Rayport, J. y Sviokla, J . (septiembre,1996).
Aprovechar la cadena de
valor virtual. Harvard Deusto Business Review (74) pp. 6-16. (AR21212)
TOMADO DE: HARVAR D DEUSTO BUSINESS REVI EW. Set./Oct. - Nº 74.
Aprovechar la cadena
de valor virtual
La competencia mundial se centra hoy en
dos mundos: uno físico y otro virtual. Los
directivos deben estar atentos a cómo sus
empresas crean valor en ambos terrenos.
el mercado electrónico o marketspace y el
mercado flsico o marketplace.
Sin embargo, los procesos para la creación
de valor no son los mismos en los dos
mundos. La gestión de dos procesos
interrelacionados que añaden valor en los
dos campos mutuamente dependientes
plantea nuevos retos conceptuales y
tácticos.
En este articulo Jeffrey F. Rayport y John
J. Sviokla ofrecen un marco a los directivos
para manejar la información como una
fuente de valor en sr misma.
Jeffrey F. Rayport es profesor auxiliar en el
Service Management lnterest Group de
Harvard Business School en Boston,
Massachusetts.
John J. Sviokla es profesor auxiliar en
Harvard Business School.
6 crean valor, tanto en el mundo real
Hnrvnrd DEUSTU Business Review
Mat erial didactico r e producido e n ESAN para uso exclusivo en clase.
JEFFREY F. RAYPORT y
JOHN J. SVIOKLA
oy en día, todas las empresas
H compiten en dos mundos: un
mundo real de recursos que los direc-
tivos pueden ver y tocar, y un mundo
virtual formado por infor mación. Este
último ha dado origen al mundo del
comercio electrónico, un nuevo lugar
de creación de valor. Hemos denomi-
nado este nuevo mundo de la infor-
mación mercado electrónico (markets-
pace), para distinguirlo de l mundo
real del mercado físico ( marketplace).
Unos cuantos ejemplos ilustran esta
diferencia. Cuando los consumidores
utilizan los contestadores automáticos
para almacenar sus mensajes telefóni-
cos, están usando objetos fabricados y
vendidos en el mundo real, p ero
cuando adquieren servicios de contes-
tación electrónica en sus compañías
telefónicas locales, están utilizando el
mercado electrónico, un campo vir-
tual en el que los productos y servi-
cios adoptan la forma de información
digital y se pueden prestar a través de
canales basados en la información.
Los bancos prestan a los clientes servi-
cios en el mercado físico en las ofici-
nas y sucursales y también servicios
electrónicos on-line en el mercado
electrónico; las compañías aéreas ven-
den los billetes a los pasajeros tanto
en la versión "física" como en la "elec-
trónica" del mercado; y los estableci-
mientos de comida rápida cogen los
pedidos en el mostrador del restau-
rante y, cada vez más, a través de pan-
tallas táctiles conectadas a los ordena-
dores.
Los ejecutivos deben prestar aten-
ción al modo en q ue sus empresas
6381
como en el virtual. Sin embargo, los
procesos para la creación de valor no
son los mismos en los dos mundos. Co-
nociendo las diferencias y las relaciones
existentes entre los procesos que ai'ia-
den valor en el mundo real y los que lo
hacen en el mundo de la i1úormación,
los altos directivos pueden ver con más
claridad y detalle los problemas esu-até-
gicos a los que se enfrentan sus empre-
sas. La gestión de dos procesos interre-
lacionados que añaden valor en los dos
campos mutuamente dependien tes
plantea nuevos retos conceptuales y tác-
ticos. Aquéllos que sepan cómo domi-
nar ambos retos, podrán crear y obte-
ner valor de la manera más eficaz y
efectiva.
Profesores de universidad, asesores
y directivos han descrito prolijamente
los procesos de creación de valor en el
mundo real, refiriéndose muchas veces
a las fases de estos procesos como esla-
bones en una "cadena de valor". La ca-
dena de valor es un modelo que descri-
be una serie de actividades que añaden
valor, y que ponen en relación la di-
mensión de oferta de la empresa (ma-
terias primas, logística hacia el interior
y procesos de producción) y su dimen-
sión de demanda (logística hacia el ex-
terior, márketing y ventas). Mediante
el análisis de las fases de la cadena de
valor, los directivos han conseguido re-
diseñar sus proceso internos y exter-
nos para mejorar su eficacia y eficien-
cia.
El modelo de la cadena de valor
considera que la información es un
elemento de apoyo del proceso que
añade valor, no una fuente de valor
en sí misma. Por ejemplo, los direc ti-
vos suelen utilizar la información
que obtienen sobre las existencias, la
producción o la logística como ayuda
para la vigi lancia o control de esos
procesos, pero rara vez emplean esa
misma información para crear valor
nuevo para el cli ente. Sin embargo,
recientemente, Federal Express Cor-
poration hizo precisamente eso, al
hacer posible que los clientes siguie-
se n la pista de sus envíos mediante el
Web-site que la empresa tiene en In-
ternet. Ahora, los clientes pueden lo-
calizar un envío que se encuentra en
tránsito conectándose on-line al Web-
sile de FedEx e introduciendo el nú-
mero del albarán. Una vez que se ha
entregado el envío, pueden incluso
identificar el nombre de la persona
que firmó al recibirlo. Aunque Fe-
dEx proporciona gratuitamente este
servicio, ha creado valor añadido pa-
ra el cliente - y de este modo ha au-
mentado su fidelidad- en un merca-
do en el que ex iste una competencia
feroz.
Para crear valor co n la informa-
ción, los directivos deben examinar
e l mercado e lectrónico. Aunque la
cadena de valor del mercado electró-
nico puede parecer igual que la del
mercado físi co -los compradores y
vendedores pueden efectuar transfe-
rencias en las redes e lectrónicas,
exactamente igual que podrían in-
tercambiar dinero c ontante y
so nante- los procesos que añaden
valor que deben utilizar las empresas
para convertir la información e n
bruto en nuevos productos y servi-
cios del mercado electrónico son ex-
clus ivos del mundo de la informa-
ción. En otras palabras, las fases que
añaden valor son virtuales, en tanto
que se realizan a través de y con in-
formac ión. La creación de valor en
cualquiera de las fases de una cade-
na de valor virtual supone una se-
cuencia de cinco actividades: recogi-
da, organización, selección, síntesis y
distribución d e la información. Lo
mismo que uno toma las materias
primas y las refina para convertirlas
en algo útil - como ocurre en la se-
cuencia de tareas que intervienen en
e l montaje de un automóvil en una
línea de producción- así también los
directivos hoy en día recogen la in-
formación en bruto y le añaden va-
lor a través de estas fases.
ADAPTACIÓN A UN MUNDO
VIRTUAL
El análisis de Geffen Records, una
unidad de la división de música de
MCA, sirve para ilustrar el uso de la
información con el fin de crear valor.
El producto tradicional de un impor-
tante sello discográfico como Geffen reemplazando potencialmente el pa-
es un paquete de música previamen- pel desempeñado por los sellos dis-
te grabada introducida en una cinta cográficos. La tecnología actual hace
magnetofónica o en un disco com- posible que los músicos graben y edi-
pacto. El producto es el punto final ten por su cuenta material a un coste
de un conjun to de procesos que aña- muy reducido, y que lo distribuyan y
den valor y que tienen lugar en e l promocionen en redes como World
mundo real. Entre estos procesos se Wide Web o servicios comerciales on-
e ncuentran e l descubrimiento de line. Asimismo, pueden poner a prue-
nuevos músicos, su selección en fun- ba las reacciones de los consumido-
ción de sus posibilidades de comer- res ante su músi ca, crear una
cialización, la grabación de su traba- audiencia para sus grabaciones, y dis-
jo en un esLUdio, la edición y tribuir sus productos, todo ello en el
elección de su música, la creación de mercado electrónico.
los másters, la producción de los dis- Aquí la cuestión está clara: llevar
cos compactos o las cintas, y final- la música al mercado pued e conse-
mente e l empaquetado, la promo- guirse en ocasiones de manera más
ción y la distribución de los rápida, mejor y más barata en e l
productos. mercado e lectrónico. De aquí que
En el mercado electrónico están Geffen tenga planteado todo un re-
apareciendo cada vez más competi- to. La empresa tiene un Web-site dedi-
dores del negocio de Geffen. Estos cado a las bandas del sello y lo utiliza
recién lle gados para distribuir
son viables debido
Los ejecutivos deben prestar
mu estras digitales
atención al modo en que sus
a las nuevas condi-.
empresas crean valor, tanto en de audio y vídeo y
ciones económicas pro po r c io nar in-
el mundo real como en el
qu e rigen los ne- formación sobre
mundo virtual
gocios en el mun- las giras de los gru-
do de la información. Por ejemplo, pos. La página Web se ha convertido
grupos como Internet Underground en la sala de exposiciones de Geffen
Music Archive (lUMA) están colo- en el mercado electró nico y e n un
cando en la red grabaciones digitales potencial nuevo canal minorista.
de audio de a rtistas desco n ocidos, También es una réplica de informa- 7
Aprovechar la cadena de valor virtual
 ción de un a actividad que, tradicio-
nalmente , h a te nido lugar en el
mundo real: una fase en una cadena
de valor virtual que es una réplica
de una fase en una cadena de valor
real.
Además de ulilizar su propia página
Web, Geffen puede buscar nuevos ta-
lentos en el site de lUMA, en lugar de
El modelo de la cadena de valor
considera que la información es
un elemento de apoyo del
proceso que añade valor, no
una fuente de valor en sí misma
hacerlo mediame audiciones de ban-
das en un estudio, o editar y modificar
la música en un ordenador en lugar de
grabar una y ou·a vez con la banda pa-
ra conseguir una versión adecuada pa-
ra el máster. Cada actividad es una fase
de una cadena de valor virtual que tie-
ne lugar a u·avés de y con información,
y es una réplica ele una fase del mundo
real.
No obsta nte, para aprovec har
realmente al máximo la cadena de
valor virtual, los directivos podrían
ir más allá y aplicar las fases genéri-
cas que ailade n valor del mercado
electróni co a la información que la
empresa recoge en cada un a ele las
fases de la cade na real, creando de
este modo nuevo va lo r para los
clientes. Por ej emplo, podrían utili-
zar la información digital consegui-
da durante las sesiones de ensayo.de
la banda para invitar a los seguido-
res a acudir a los ensayos a través de
Internet. Asimismo, podría permi tir
que los seguidores del grupo escu-
charan cómo ed itan el material los
ingenieros o qu e descargaran elec-
trónicamente e ntrevistas con miem-
bros de la banda antes de que sean
publicadas o distribuidas de forma
más amplia . En la cadena ele valor
8 real, la información recogida en el
llarva rd D[USTU Business l{oviow
estudio o durante la edició n tiene Hemos obser vado que las empre-
valor en cuanto que permite a Gef- sas adoptan los procesos de informa-
fe n producir y vender los discos ción que ailaden valor en tres fases.
co mpactos de forma más eficaz; en En la primera fase, visibilidad, las
el mundo virtual, es una po te ncial empresas consiguen una capacidad
fue nte de nuevos ingresos. Además, de ''ver" las actividades reales de for-
esa información presenta oportuni- ma más eficaz mediante la informa-
dades para el desarrollo de nuevas ción. En esta fase, los directivos utili-
relaciones con los clientes a un cos- zan siste mas d e tecno logía de la
te muy reducido ; por eje mplo, es inform ació n de gran escala para
posible que un cliente que no está coordinar las actividades en sus cade-
interesado en un nuevo disco com- nas de valor reales y en el proceso
pacto de los Rolling Stones, no obs- ponen los cimientos para una cadena
tante , pague por se ntarse en un a de valor virtual. En la segunda fase,
tertulia con ellos en la Voodoo Lounge la capacidad de replicar, las empresas
de Internet. sustituyen las actividades reales por
Al igual que la mayoría de las em- actividades virtu a les; em pi ezan a
presas, Geffen debe estar presente crear una cadena de valor paralela
en el espacio físico y en el electróni- en el mercado electrónico. Finalmen-
co. Los directivos de las empresas te, las empresas utilizan la informa-
han de seguir supervisando la cade- ción para crear nuevas r elaciones
na de valor real -la elaboració n y con los clientes. En esta tercera fase ,
venta de los discos compactos- pero los directivos recurren al fluj o de in-
también deben crear y aprovechar la formación de su cadena de valor vir-
cadena de valor virtual. Hemos anali- tual con el fin de proporcionar a los
zado los resultados de em presas de clientes valor de nuevas maneras. En
diversos sectores que están tratando realidad, aplican las actividades gené-
de realizar su actividad en el espacio ricas que añaden valor a su cadena
físi co y en el espacio electrónico, y de valo r virtual y, de ese modo, ex-
he mos descubier- pl otan lo que de-
to que las empre- A medida que las empresas se nominamos la ma-
sas qu e es tán ga- introducen en el mundo de la triz de valor.
nando din ero e n información para llevar a cabo A medida que
e l ám bito de la las fases que añaden valor, las empresas se in-
información apro- aumentan las posibilidades de troduce n e n e l
vechan satisfacto- un crecimiento de categoría mundo de la infor-
ri amente am bas mación para llevar
cadenas de valor. En lugar de gestio- a cabo las fases que ailaden valor, au-
nar una sola serie de procesos que mentan las posibilidades de un creci-
añaden valor, gestionan realmente miento de categoría. Cada una de las
dos. La lógica económica de ambas tres fases representa una buena opor-
cade n as es diferente: lo s conoci- tunidad para los directivos.
mientos convencio nales de las eco-
nomías de escala y de alcance no se VISIBILIDAD
aplican en la cadena de valor virtual
(CVV) d e la mi sma fo rma que se Durante los últimos treinta ailos,
aplican en la cadena de valor real muchas empresas han inve rtido e n
(CVR). Además, las dos cadenas se sistemas de tecnología que permitie-
deben gestionar de manera diferen- ran a los directivos coordinar, medir,
te, aunque también con cierta coor- y, en ocasiones, controlar los proce-
dinación. sos empresariales. La información
recogida por estos sistemas sobre las
fases de la cadena de valor ha ayuda-
do a los directivos a planificar, pon er
en práctica y evaluar los resultados
co n más prec isión y rapid ez. En
otras palabras, la tecnología de la in-
formación ha permitido a los directi-
vos observar sus ac tividades d e for-
ma más eficaz a través del mundo de
la información. Durante los últimos
aúos, los direc tivos han logrado te-
ner acceso a la información genera-
da en el curso de las actividades de
explotación tradi cionales, y esa in-
formación les ha ayudado a conside-
rar sus cadenas de valor físicas como
un sistema integrado, y no como un
conjunto de actividades inde pen-
dientes aunque relacionadas. De este
modo, pueden conseguir una nueva
percepción de la gestión d e la cade-
na de valor como un todo, en lugar
de como un cong lom erado d e par-
tes.
Empresas como FcdEx, Wal-Mart,
y Frito-Lay han transformado este ti-
po de visibi lidad en ventaja competi-
tiva. La satisfactoria utilizació n de sis-
temas de información de categoría
mundial en cada una de estas empre-
sas es ahora algo sabid o por todos,
pero reflexione sobre un ejemplo -
Frito-Lay- desd e la pe rspectiva del
mercado electró nico. El éxito de Fri-
to con su ampliamente divulgada ini-
ciativa de "revolución de la informa-
ción" sirve como eje mplo ilustrativo
de los primeros pasos que han de dar
las empresas si desean crear y des-
pués aprovechar sus cadenas d e valor
virtualc::s.
Tras la fabricación y distribución
de los diversos aperitivos de la marca
Frito subyace un eficaz sistema de in-
formación que permite a los directi-
vos visualizar la práctica totalidad de
los elementos de la cad ena de valor
de la empresa como parte de un to-
do integrado. Se trata de un sistema
nervioso central dentro de la empre-
sa que integra las funciones de már-
keting, ventas, fabricación, logística,
y finanzas; asimismo, proporciona a
los directivos información sobre los
proveedores, los clientes, y los com-
petidores.
Los empleados de Frito en las ca-
lles r ecogen informaci ón sobre las
ventas de los productos diariamente,
establecimiento a establec imie nto ,
por todo el país, y la envían electró-
nicamente a la empresa. Los emplea-
dos también recogen información so-
bre las ventas y promociones d e los
productos de la competencia o sobre
nuevos productos lanzados al merca-
do por competidores en zonas con-
cretas. Combinando estos datos de la
calle con la información sobre cada
una de las fases de la cadena de valor,
Jos directivos de Frito pueden proce-
der mejor a la determinación de las
cantidades de suministro interno de
materias primas, a la asignación de la
actividad de la empresa en la capaci-
dad de producción disponible, y a la
planificación del recorrido de los ca-
mion es para la cobertura más eficaz
de las zonas de mercado . La capaci-
dad de la empresa de dirigirse a los
modelos locales de demanda con la
correcta promoción de ventas signifi-
ca que p uede optimizar constan te-
mente el margen a la vista del riesgo
d e existe ncias. Resumiendo , Frito
puede uti lizar la información para
FIGURA 1
Creación de la cadena de valor virtual
Cuando las empresas integran la información que obtienen durante las fases de la cadena de
valor -desde la logística hacia el interior y la producción hasta las ventas y el márketing-
construyen la base de información de la empresa. Esta información integrada ofrece a los
directivos la capacidad de "ver" su cadena de valor de principio a fin.
observar y reaccionar ante las activi-
dades a lo largo de su cad ena de va-
lor real. La empresa pone en práctica
medidas en el mercado físico al mis-
Se trata de un sistema nervioso
central dentro de la empresa
que integra las funciones de
márketing, ventas, fabricación ,
logística y finanzas
mo tiempo que conu-ola y coordina
esas medidas en el mercado electró-
nico.
CAPACIDAD DE REPLICAR
Una vez que las empresas han or-
gan izado la infraestr uctura necesaria
para la visibilidad, pued en hacer algo
más que limitarse a controlar las fa-
ses que al1aden valor. Pueden empe-
zar por gestionar las operaciones o
incluso por poner en práctica fases
que ailadan valor en el mercado e lec-
trónico, mejor, co n más rapid ez y
más ,fl exibilidad y a un coste infe rior.
En otras palabras, los directivos pue-
den empezar por preguntarse ¿qu é
estan1os haciendo ahora real mente, y
qué podemos hacer con más eficacia
y eficiencia en el mercado electróni-
co? ¿Qu é fases que al1aden valor que
Cadena de valor virtual
9
Aprovechar la cadena de valor v irtual
 actualmente se realizan en la cadena
de valor real se podrían trasladar al
mundo "replicante" de la cadena de
valor virtual? Cuando las empresas
trasladan actividades del mercado
físico al electrónico , empiezan a cre-
ar una cadena de valor virtual que es
Los empleados de Frito en las
calles recogen información
sobre las ventas de los
productos diariamente,
establecimiento a
establecimiento, por todo el
país, y la envían
electrónicamente a la empresa
similar pero mejor que la cadena de
valor real.
Los dir ect ivos de Ford Motor
Company se dedicaron a esta tarea
durante la pasada década, en la que
la empresa adoptó de forma enérgi-
ca tecnologías de videoconferencia y
CAD/CAM. Cuando Ford desarrolló
su "coche mundial" (el Mondeo, co-
mercializado en Estados Unidos con
el nombre de Con tour sedán), la
compañía automovilística trasladó
un elemento esencial de su cadena
de valor real -el desarrollo de pro-
FIGURA 2
Aprovechar la cadena de valor virtual
[)[)[)[)
Con una base de información integrada en la organización, las empresas pueden empezar a
realizar las actividades que añaden valor de forma más eficaz y efectiva a través de y con esa
información. En otras palabras, esas actividades basadas en la información son una réplica de
las fases de la cadena de valor real. Cuando las empresas trasladan varias actividades que
añaden valor del mercado físico al mercado electrónico, aprovechan una cadena de valor
virtttr~l
10
Hurvard OI::USTU Business l{<:>view
duetos- al mercado electrónico.
Ford trató de crear un coche que in-
corporase sus mejores capacidades
de ingeniería, diseño y márketing de
todo el mundo, a la vez que hacía
realidad la visión de un único diseño
de coche que fuese capaz de atraer
al mismo tiempo a todos los merca-
dos mundiales importantes. Para
aprovechar al máximo sus considera-
bles inversiones en sistemas de tec-
nología que hacían posible el acceso
al mercado electrónico, Ford reunió
el talento directivo de todo el mun-
do en el mercado electrónico. En Ju-
gar de crear equipos nacionales de
producto o convocar complicadas
cumbres de diseño, Ford organizó
un equipo de trabajo virtual para
que desarrollase el vehículo. De este
modo, consiguió la mejor capacidad
y la más amplia visión que podía reu-
nir.
Al trasladar el desarrollo de pro-
ductos del mercado fisico al merca-
do elec trónico, los directivos de
Ford consiguieron algo más que
realizar las tareas, que tradicional-
mente se habían llevado a cabo me-
diante acciones reales, en un mun-
do definido por la información. En
el mundo virtual, el equipo de dise-
ño pudo superar las limitaciones de
Cadena de valor real
Cadena de valor virtual ....
tiempo y espacio que caracterizan la
gestión en el mundo real. Constru-
yeron y probaron prototipos en un
entorno de simulación informática
y compartieron los disei'íos y los da-
tos con sus colegas en una red in-
formática, durante veinticuatro ho-
ras al día, por todo el mundo. En el
mundo virtual de la información ,
crearon unas especificaciones mun-
diales comunes para la fabricación,
integraron centralmente los siste-
mas de componentes, e incluso in-
corporaron a los proveedores al
proceso de diseño. De este modo ,
Ford realizó las fases esenciales que
añaden valor no en una CVR, sino
en una CVV; en otras palabras, en
un mundo que era una réplica de
las realidades de gestión tradiciona-
les.
Con esta completa representación
basada en la información del produc-
to, todos. los miembros del equipo
podían contemplar el proyecto de
forma integral en el mundo "repli-
cante". El obj etivo: un coche mun-
dial atractivo para el mundo entero.
La <;adena de valor virtual hizo posi-
ble un proceso mucho más integra-
do. El reto de márketing de conse-.
guir que los clientes adquieran el
Mondeo continúa.
Los directivos de la Boeing Com-
pany llevaron su aprovechamiento
del mundo "replicante" un paso más
allá. Hace algunos ai'íos, rediseñaron
la caja del motor para un nuevo mo-
d elo de avión 737. Anteriormente,
Boeing y otros fabricantes de aviones
diseñaban los armazones de las aero-
naves mediante el desarrollo de pro-
totipos reales, que ponían a prueba
en túneles de viento para medir la
circulación de aire sobre sus contor-
nos, repitiendo después el proceso
mediante múltip les iterac iones.
Cuando Boeing abordó la cuestión
de cómo crear un nuevo motor que
mejorase el rendimiento de su actual
diseño del arniazón del 737, no se
dirigió a los túneles de viento, sino a
un entorno sintético, un mundo "rc-
plican te" hecho de información. Los
ingenieros de Boeing desar rollaron
el prototipo como un produc to vir-
tual que incorporaba las leyes de la
fisica y las ciencias de los materiales
necesarias y que permiúa a la empre-
sa poner a prueba un modelo de si-
mulación informática en un túnel de
viento virtual. Como consecuencia,
los ingenieros pudieron probar mu-
chos más di eños a unos costes espec-
tacularmeme más bajos y con mucha
mayor rapidez. El resultado fue una
caja para el motor con forma de lá-
grima que dc;jó atónito al mundo ae-
roespacial. ¿Por qué? Porque sola-
mente un proceso que puede poner
a prueba un número sin fin de posi-
bilidades diferentes con un aumento
del coste prácticamente nulo por ca-
da prototipo sintético podía dar ori-
gen a un concepto de producto que
se saliese de los límites de la forma
de pensar convencional. Trasladando
eleme ntos de la CVR - l+D, diseño de
productos, elaboración de proto ti-
pos, y pruebas del producto- al mun-
do "replicante" de la CVV, Boeing lo-
gró con éxito destruir el paradigma
dominante de diseño de motor y rea-
lizó un producto que superó con fa-
cilidad a los productos de la compe-
tencia, una proeza que habría
resultado imposible en veinte años
de pruebas en túneles de viento.
Todos los directivos saben que la
competitividad hoy e n día depende
de que se consigan unos resultados
superiores para los clientes y a la vez
se incurra en unos costes menores
en l+D y producción. Tradicional-
mente, las empresas han conseguido
más por menos aprovechando enor-
mes economías de escala en la pro-
ducción y fijando su atención en el
aumen to de los niveles de calidad.
Fabricantes japoneses de vehículos,
como Toyota, han seguido con éxito
esta estrategia, realizando productos
no table me nte difere nciados al me- los años ochenta, ha desarrollado un
nor coste posible. Cuando las econo- nuevo canal para atender a los clien-
mías de escala no son de aplicación, tes en Internet. El sile WWW de DEC
como ocurre en las empresas del sec- permite a los clientes potenciales uti-
tor servicios, los directivos que bus- lizar un ordenador personal para po-
can unos mejores resultados a un nerse en contacto con los represen-
menor coste pueden utilizar el mun-
do replicante, en el cual los princi-
pios económicos son completamente En lugar de crear equipos
distintos. En la CVV, las empresas nacionales de producto o
pueden encontrar sistemas a un cos- convocar complicadas cumbres
te espectacularmente reducido para de diseño, Ford organizó un
la obtención de unos resultados de equipo de trabajo virtual para
extraord in ario valor para los clien- que desarrollase el veh ículo
tes.
NUEVAS RELACIONES CON tantes comerciales, buscar productos
LOS CLIENTES y servicios, examinar las especifica-
ciones de los equipos de DEC, y acce-
No obstante, a la larga, las em- der realmente a un aparato de DEC
presas deben hacer algo más que para hacer un "viaje de prueba". De
crear va lor en el espacio electróni- la misma forma, Oracle Corporation,
co: también tie nen que extraer va- un fabricante de software de base de
lor de é l. Por lo general, pueden datos, ahora distribuye un nuevo pro-
co nseguirlo creando relaciones con ducto en Internet además de hacerlo
los clientes basadas en el espacio a través de los canales físicos. Estas
electrónico. empresas se están in corporando a la
Una vez que las empresas se han próspera clasificación de firmas de
aficionado a la gestión de sus activi- alta ~ecnología en el sector entre em-
dades que ú1aden valor mediante las presas que se han convertido en co-
cadenas de valor paralelas, ya están mercializadoras de Intern e t; en el
preparadas para desarrollar estas grupo hay que incluir a CE Plastics,
nuevas relaciones. En el mundo de la Sun Microsystems y Silicon Graphics,
alta tecnología, son numerosos los que utilizan la Web para crear y man-
ejemplos de creación de relaciones tener relaciones con clientes selec-
con los clien tes en la CVV. Hoy e n cionados.
día, miles de empresas han creado si- Otras empresas consideran que su
les WWW para anunciar sus produc- reto consiste en gestionar todas las
tos o para obtener comen tarios de relaciones individuales con sus clien-
sus clientes. Algu- tes, tanto en el
nas empresas han Cuando las econom ías de mercado físico co-
ido más allá y han escala no son de aplicación, los mo en el electróni-
automatizado real- directivos que buscan unos co. Aquéllos que
mente la relación mejores resultados a un menor tengan éxito, ten-
con el cliente, coste pueden utilizar el mundo drán la oportuni-
identificando y sa- replicante dad de reinventar
tisfaciendo de este la proposición de
modo los deseos de los clientes a un valor esencial de una empresa, inclu-
coste más reducido . Digital Equip- so de todo un sector. Un ejemplo
ment Corporation, que se está resta- extraordinario de éxito en este senti-
bleciendo de su declive de finales de do es United Services Automobile 11
Aprovechar la cadena de valor virtual
 Association, que realmente ha apro-
vechado al máximo sus oportunida-
des de entregar va lor a sus cl ien tes
tanto en el espacio físico como en el
electró nico y que, de este modo, se
ha convertido en un competidor de
categoría internacional.
USAA comenzó como una com-
pañía de seg uros. A lo largo d el
tiempo, ha utilizado sus sistemas de
A la larga las empresas deben
hacer algo más que crear valor
en el espacio electrónico:
también tienen que extraer
valor de él
informac ión -instalados con el fin
de automatizar su actividad princi-
pal, la venta de seguros y e l
reaseguro- para obte ner una gran
cantid ad de información de sus
cli entes, tanto individualmente co-
mo en g rupos. USAA integró la in-
formac ión sobre los clientes y la dis-
tribuyó por toda la empresa, de
manera que los e mpleados estén
preparados para ofrecer productos,
servicios o consejos en el momento
en el que un cli e nte se ponga e n
contacto con la compañía. Una vez
que realizó esta inversión en visibili-
dad , USAA descubrió que, entre
otras cosas, podía preparar perfiles
de riesgo y adaptar las pólizas a cada
cliente en la CW. Analizando la in-
formación co nseguida en su CVV,
los dire ctivos de USAA crear on lí-
neas de negocio dirigidas a las nece-
sidades de clientes concretos, como
por ejemplo un seguro para los pro-
pietarios de barcos.
Sin embargo, USAA también utili-
zó su creciente ex periencia con la
información para crear nuevo valor
para los clientes e n aspectos que te-
nían poca o nula relación con el se-
guro. Por ejemplo, la compaii.ía fue
12 un paso más allá respecto a los pro-
l lurvurd I)J::USTU llusirm~s l{eview
pietarios de barcos: diseñó paquetes
de financiación para la adquisición
de barcos. De hecho, ahora USAA
ofrece una amplia variedad de pro-
ductos fin ancieros y de servicios de
compra de todo tipo de productos,
desde joyas hasta coches. Además,
cuando un cliente llama para recla-
mar una indemnización por robo, la
compal'íía puede ofrecerse a enviar-
le un cheque o a reemplazar el obje-
to robado (muchos clientes eligen
esta última opción, puesto que supo-
ne menos trabajo y les soluciona el
problema).
Gracias a la combinación de las es-
tadísticas de demanda y de los ratios
de probabilidad de siniesu·os, USAA
se ha convertido en un excelente
comprador para su fiel base de clien-
tes, ya que consigue descuentos en
los precios por las compras de gran-
des volúmenes y traslada parte de ese
ahorro al cliente.
Actualmente, USAA es uno de los
principales comercializadores direc-
tos del país, y envía productos tangi-
bles por su CVR siguiendo las indica-
ciones de las ca p acidades de
detección de su CVV. USAA no fabri-
ca realmente nada. Se trata de un in-
termediario de confianza entre la de-
manda que detecta y la oferta que
facili ta.
Aunque la "línea de producto" de
USAA es ecléctica, representa una
progresión lógica y
rentable de nuevos
Aquéllos que tengan éxito,
proyectos de nego-
tendrán la oportunidad de
reinventar la proposición de
cio, que están res-
valor esencial de una empresa,
paldados por la in-
incluso de todo un sector
formac ió n so b re
los clientes obtenida en la cadena de
valor virtual de la empresa (la gestión
de esa información se ha convertido
en la activid ad esencial de USAA).
Mediante una integración más inteli-
gente de la información recogida en
la CVV y median te una CVR que en-
trega los productos y servic ios,
USAA crea nuevo va lor para los
cli entes ate ndi e n do un conjunto
más amplio de necesidades.
LA MATRIZ DE VALOR
Las nuevas relaciones que las em-
presas como USAA están desarro-
llando con sus clientes surgen de
una matriz de oportunidades de va-
lor. Cada fase de la cade na de valor
virtual - como una réplica de la cade-
na de valor r eal- perm ite muchas
nuevas selecciones del fh0o de infor-
mación , y cada se lecc ió n podría
constituir un nuevo producto o ser-
vicio. Si los directivos desean aprove-
char cualqu iera de estas oportunida-
des, necesitan instaurar procesos
que reúnan la información, la orga-
nicen para el cliente, seleccionen Jo
que merece la pena, lo empaque ten
(o sinteticen), y lo d istribuyan; las
cinco fases que añaden valor exclusi-
vas del mundo de la información. En
la práctica, estas fases que añaden va-
lor, junto con la cadena de valor vir-
tual, conforman una matriz de valor
que permite a las empresas identifi-
car Jos deseos de los clientes de for-
ma más eficaz y satisfacerlos con más
eficacia. Por ejemplo, cuando un fa-
bricante de vehículos es cap az de
trasladar sus actividades de I+D de la
CVR a la CVV, se abre la posibilidad
que la empresa aproveche la matriz
para lograr la participación de los
clientes en el pro-
ceso de desarrollo
de nuevos produc-
tos , au n cua n do
es tos cli entes es-
tén repartidos por
todo el mundo. La empresa podría ·
re unir, organizar, seleccionar, sinte-
tizar y distribuir información de
diseño obte nida de su proceso de
I+D para crear una simulación infor-
mática destinada a los clie ntes, qu e
podrían entonces inLroducirse en el
espacio de diseño virtual y propor-
cionar información, lo cual a su vez
 se utilizaría para añadi r valor en la
evolución del diselio del vehículo.
Además, la in formación se puede
convertir en nuevos productos deriva-
dos: los diseños de producto digita l-
mente obtenidos se pueden convertir
en la base ele soflware multimedia para
ordenadores personales o televisores,
como el juego de conducción La m-
borghini, un paquete de soflware que
está en estos momentos en el merca-
do.
Al tiempo que la información utili-
zada en estos p roductos resulta útil
para los procesos reales y sirve para la
obtención de un producto final tangi-
ble -un vehícu lo, un disco compacto,
una póliza de seguros- también es la
materia prima para nuevos tipos de
valor.
El sector de los periódicos es o tro
ejemplo de cómo se pueden trasla-
dar los procesos del espacio físico al
espacio electrónico. Los directivos
pueden ap licar las cin co fases que
añaden valor a cada eslabó n ele la ca-
dena ele va lor virtu al para ve r una
matriz de oportu nidades de creación
de valor. Por ejemplo, a partir d e la
información utilizada para apoyar la
redacción y la edición, los periódicos
podrían ofrecer a lo. lectores paque-
tes de información co n archivos de
sonido de las elllrevistas ele los perio-
distas, imágenes de sus cuadernos de
notas, fotografías que no se introd u-
jeron en el periódico, e incluso co-
mentarios de los editores sobre los
primeros borradores de las no ticias.
La matriz de valor orienta a los direc-
tivos cuando reflexionan sobre la ma-
nera de estab lecer los procesos nece-
sarios para aprovechar las nu evas
oportunidades.
Med iante una conside ración au-
daz de la in tcgración del espacio físi-
co y el electrónico, los directivos pue-
den crear valiosos ac tivos d igita les
que, a su vez, pueden modificar las
dinámicas co mpetitivas de los secto-
res. Piénsese en lmage Technology
l nternational (recientemente adqui- res, y de ahí hacia arriba. En el mun-
rida po r MCl Communicalions Cor- do del código digital, la imagen (obte-
poration ) , una empresa que se ha in- nida en una cámara digital) cuesta la
tr od u cido e n e l m e rcado d e la mitad, como mucho, d ebido a la ma-
image n co n un s istema com pl e ta- yor productividad del fotógrafo, la eli-
mente digital para la obtención, or- minación del procesamiento químico,
gan ización, selección, manip ulación la mejor calidad de la imagen, y las
y di stribu ció n de ventajas de almace-
Cada fase de la cadena de valor n a mi e nto y mani-
imágen es fotográ-
virtual permite muchas nuevas
fica . puJación.
selecciones del flujo de
Utilizando el có- En segundo lu-
información, y cada selección
digo d igital como gar, lmage Techno-
permite constituir un nuevo
materia prima, en logy puede m ani-
producto o servicio
1uga r d e los pro- p ul a r y re utilizar
ductos quí micos que se usan en la fo- una imagen digital de muy d iversas
tografía t radi cion a l, Image pue d e formas que le p ermiten a la empresa
ofrecer un mayor valor a sus clientes comunicarse con sus cl ie ntes tanto
en diversos sentidos. En primer lugar, en el mercado físico como en el elec-
la empresa ofrece unos ser vicios de trónico. Por ejemplo, utilizan do u n
pre-impresión de menor coste. El cos- software esp ecialmente dise úa do, la
te de una fotografía industrial de gran empresa pued e incorporar una ima-
calidad para un catálogo oscila entre ge n a una película d e acetato o a una
cie nto cin cue nta y doscientos cin- prensa digital; ambas se utilizan en la
cuenta dólares, o más, cuando se ob- impresión d e folletos promocionales.
tiene en película fotográfica. El rendi- La misma imagen se p uede llevar a
mi e nto d e un a fo to qu e utiliza una fotocopiadora con el objetivo de
productos químicos es limitado: los crear copias en blanco y negro o en
costes adi cionales gen erados po r el color d e la misma imagen para la dis-
uso de la imagen obtenida para el ca- tr ib ución de p rospectos q ue anun-
tálogo en o tro pro ducto - como por cien u na oferta . I mage puede
ejemplo un folle to de seg uimiento- manipul ar u n a fo t ografía di g ita l
son, como mínimo, de quin ce dóla- (que la empresa pued e organizar en
FIGURA3
Matriz de valor: crear relaciones
Reunir
.........
Cadena de valor real
Oraani7ar
J
Matriz de
Selecc1onar valor
:>1meuzar
Distribuir ......
~
Nu VOS Nu vos Nu VOS Cadena de val or virtual
mer ados mer ados mer ados
Las empresas crean nuevos mercados y nuevas relaciones con los mercados existentes
mediante la aplicación de cinco fases genéricas del mundo de la información que añaden valor a
cada una de las actividades de la cadena de valor. Crean una matriz de valor. .
13
Aprovechar la cadena de valor virtual
 una base de datos con otros datos re-
levantes, como por ejemplo el precio
del objeto fotografiado y un texto
que lo describa) de tal manera que
los clientes puedan utilizarla en catá-
logos en CD-ROM, vídeos, o servicios
Los periódicos podrían ofrecer
a los lectores archivos de
sonido de las entrevistas de los
periodistas, fotografías que no
se introdujeron en el periódico,
etc.
on-line. Resumiendo, aprovechando
una cadena de valor virtual, la empre-
sa puede obtener una imagen con
más eficacia y transformarla de mane-
ra que se pueda utilizar en diferentes
procesos reales -desde la estampación
de color a la fotocopiadora o al
vídeo- y procesos virtuales. Image
puede crear un activo que tiene una
enormes economías de escala y de al-
cance.
Por ejemplo, piense en uno de los
mercados verticales en los que compi-
te Image: el sector del utillaje, el sec-
tor que fabrica, distribuye y vende
productos de ferretería. Cualquier
empresa del sector puede utilizar la
tecnología pre-producción de Image
para publicar las imágenes y datos de
sus productos de forma más económi-
ca. Un establecimiento local de pro-
ductos de ferretería puede recurrir a
la base de datos de Image de mar-
tillos, destornilladores, y otros pro-
ductos para elaborar un folleto a la
manera convencional, con fotos, ilus-
traciones a media tinta, y superposi-
ciones, o a la manera digital, utilizan-
do el soflware de procesamiento de
imágenes de Image. Un gran distri-
buidor que desee crear un gran catá-
logo de líneas de producto puede ha-
cerlo más barato, más rápido y con
más flexibilidad utilizando los servi-
14 cios y productos basados en la infor-
llurvurd DEUSTO llu~inoss ltuviow
mación de Image. Mientras que antes
el proceso de creación de un catálogo
requería decenas de miles de fotogra-
fías y meses de trabajo de montaje,
Image puede crear una base de datos
de imágenes y texto para un cliente
mucho más rápidamente. Los catálo-
gos subsiguientes, extraídos del mis-
mo activo digital, se pueden preparar
para su publicación en cuestión de
días, aun cuando el distribuidor retire
varios artículos de la lista y modifique
el precio de algunos otros o añada un
amplio surtido de martillos con la em-
puñadura de diferentes colores. Ima-
ge puede manipular el tamaño de las
imágenes, volver a combinar su or-
den, y cambiar el texto o los colores
mucho más fácilmente en el espacio
electrónico que en el físico.
En el proceso de colaborar con las
empresas del sector del utillaje para
que puedan reducir el coste de la co-
municación con sus clientes, Image
está acumulando una enorme base
de datos de fotografías que propor-
cionarán una posición dominante en
el sector. Si la base de datos de Image
puede contener una foto industrial
de prácticamente todas las piezas de
ferretería que existen, ¿por qué iba
una empresa que participe en el ca-
nal de ferretería -fabricante, distri-
buidor o minorista- recurrir a otro
proveedor o hacer una fotografía
que ya está a su
disposición en for- Mediante una consideración
mato material y audaz de la integración del
electrónico? (apli- espacio físico y el electrónico,
cando el mismo ra- los directivos pueden crear
zonamiento, Bill valiosos activos digitales
Cates y otros pio-
neros del comercio electrónico están
adquiriendo los derechos electróni-
cos de obras de arte y muchos otros
objetos).
A cualquiera que observe las acti-
vidades de Image estrictamente co-
mo un proceso basado en la informa-
ción paralelo al tradicional proceso
químico , la cadena de valor de la
empresa simplemente le parece mu-
cho más eficaz que las cadenas de va-
lor reales de otras empresas. Sin em-
bargo, si se tiene en cuenta de qué
forma se añade el valor en el mundo
de la información, hay que concluir
que Image realmente ha reinventado
el modelo empresarial para la obten-
ción y exposición de las imágenes.
Para crear y procesar una fotografía,
Image reúne información (halla los
objetos y toma las fotografías); orga-
niza la información (crea la base de
datos de fotografías); selecciona la
información (elige imágenes de la
base de datos) ; sintetiza la informa-
ción (procesa las imágenes para los
diferentes medios de comunicación);
y distribuye la información (imprime
las imágenes para las plataformas
adecuadas). Image no realiza y pro-
cesa el equivalente digital de la pelí-
cula fotográfica y los productos auxi-
liares. Multiplica e l valor d e sus
activos digitales utilizando muchos
formatos, desde papel continuo has-
ta catálogos y vídeos. Es decir, pen-
sando en términos de cadena de va-
lor virtual y cadena de valor real, los
directivos de la empresa analizan mu-
chas más oportunidades de crear y
extraer valor que si estuviesen con-
templando la empresa únicamente
desde el punto de vista de una cade-
na de valor real tradicional. Conside-
rar una empresa
en términos de su
matriz de va lor
puede permitir a
los direc tivos ir
más all á del cam-
bio de las reglas
del juego: puede permitirles reinven-
tar el sector.
Esta mentalidad se está extendien-
do por todo el mundo a medida que
se descubren las nuevas maneras de
crear y extraer valor en el espacio
electrónico. Por ejemplo, China In-
ternet Company, respaldada por la
Xinhua News Agency, tiene planes
para desarrollar una red de sites de
Internet para cuarenta ciudades in-
dustriales de China. En esta red ha-
brá documemos multimedia que des-
criban una amplia variedad de
productos, desde juguetes hasta toa-
llas, pasando por piezas de automóvi-
les. China Intern e t Company tam-
bién ofrecerá un exhaustivo catálogo
con las leyes chinas relativas al co-
mercio y a la exportación, un servi-
cio de traducción y noticias. Como
los chinos no disponen de una ade-
cuada infraestructura física para la
información sobre las exportaciones,
confían en crear una plataforma vir-
tual primero. Esta nueva infraestruc-
tura de información se podría con-
vertir fácilmente en la base de un
nuevo conjunto de infraestructura
para las transacciones y las comunica-
ciones dentro y fuera de China. Des-
pués de todo, a diferencia de las em-
presas qu e se introducen en el
mercado físico, China Internet Com-
pany tendrá alcance m undial desde
el mismo momento en que se ponga
on-line.
CONSECUENCIAS PARA LOS
DIRECTIVOS
Lo que significa todo esto para
los directivos es que deben cenlrar
su atención conscientemente en los
principios básicos que orientan la
creación y exu·acción de valor en las
dos cadenas de valor, separadamen-
te y de forma combinada. Estos dos
procesos d e ai'iadir valor son funda-
mentalmente diferentes . La cadena
d e valor real está compuesta por
una secuencia lineal de actividades
con puntos de e ntrada y salida defi-
nidos; en el caso de Geffen, va des-
de la localización de las nuevas ban-
das hasta la producción y
dislribución de los discos compactos
de la música de un grupo. Por el
con u·ario, la cadena de valor virtual
no es lineal: una matriz de posibles
entradas y salidas a las que se puede de su sector. Por ejemplo, cuando
acceder y que se pueden distribuir a Image Technology reúna y organice
través de una amplia variedad de ca- un millón de imágenes de artículos
nales. USAA puede satisfacer las ne- de ferretería, tendrá el activo digital
cesidades de los clientes, cualquiera dominante de ese sector. A las em-
que sea e l lugar y el modo en que presas que utilizan los procesos quí-
éstas se manifiesten. Image puede micos tradicionales les resultará muy
proporcionar imágenes y datos en difícil competir con Image, porque
una amplia varie- el coste variable de
A diferencia de las empresas la creación de va-
dad de plataformas
que se introducen en el
y mediante una lor utilizando acti-
mercado ffsico, China Internet
amplia variedad de vos digitales es ce-
Company tendrá alcance
infraesu·ucturas de ro o casi cero. Por
mundial desde el mismo
distribución. China lo tanto, a los pro-
momento en que se ponga
Internet Company veedores de pro-
on-line
puede desempeñar ductos o servicios
similares funciones para toda una que deban fuar el precio en función
economía nacional en vías de expan- de un modelo tradicional de costes
sión. variables - basado en el consumo de
¿Có mo podemos descifrar esta los materiales esenciales- les costará
nueva esfera de actividad, el espacio mucho competir con empresas que,
de información que permite la crea- aprovechando sus cadenas de valor
ción de una cadena de valor virtual y virtual, puede n ruar los precios agre-
el aprovechamiento de la matriz de sivamente y seguir obteniendo un
valor? Para tener éxito en este nuevo margen.
entorno económico, los directivos
deben comprender las diferencias 1 Nuevas economías de escala
que existen entre la creación y ex- La cadena de valor virtual redefi-
tracción de valor en el mercado físi- n e las economías de escala, permi-
co y en el electrónico; deben gestio- tiendo que pequeñas empresas consi-
nar ambos espacios de forma eficaz y gan unos reducidos costes unitarios
coordinada. Más concretamente, los para productos y servicios en merca-
directivos de una empresa han d e dos dominados por las grandes em-
adoptar un conjunto actualizado de presas. El servicio de correos esta-
principios orientadores, dado que en dounidense, que considera el
el m ercado electrónico muchos d e mundo según un paradigma indus-
los axiomas económicos que han ser- trial, nunca podrá permitirse el lujo
vido de orientación a los directivos ya de construir una oficina de correos
no son de aplicación. Nosotros aquí en todos y cada uno de los hogares
proponernos cinco nuevos princi- del país. Sin e mbargo , eso precisa-
pi os. menLe es lo que ha hecho FedEx en
el mercado electrónico, permitiendo
1 La ley de los activos digitales que las personas que tienen acceso a
Los ac tivos digitales, a diferencia Internet realicen un seguimiento de
de los físicos, no se agotan con su sus envíos a u·avés del site d e la em-
consumo. Las empresas que crean presa en el World Wide Web (los
valor con activos digitales pueden clientes también pueden solicitar a
volver a recurrir a ellos a lo largo de FedEx un software que les permite no
un número potencialmente infinito sólo realizar un seguimiento de sus
de transacciones, modificando por paqu etes, sino también ver en cual-
lo tatllo las dinámicas competitivas quier momento el completo historial 15
Aprovechar la cadena de valor virtual
 de sus transacciones con FedEx) . Las
nuevas economías de escala permi-
ten que FedEx ofrezca lo que, de he-
cho, son mini-escaparates para cada
uno de los clientes, ya sea un solo
cliente o mi llones de usuarios los
q ue solicitan el servicio en un mo-
mento dado.
1 Nuevas economías de alcance
En el mercado electrónico, las em-
presas pueden redefinir las econo-
mías de alcan ce aprov(';chanclo un
único conjunto de activos digitales
para proporcion;¡r valor en múltiples
y dispares mercados. USAA domina
el mercado de los seguros para altos
cargos del ejército con una participa-
ción en el segmento del 97%, por-
centaje que se debe a la utilización
del márketing directo. Actualmente,
mediante las nuevas relaciones con
los clientes, que han sido posibles
gracias a sus activos digitales (la in-
formación que USAA ha recogido so-
bre sus clientes), la empresa está am-
p liando su alcance. Uti lizando su
cadena de valor virtual , USAA puede
coordinar varios mercados y ofrecer
una línea más amplia de productos y
servicios de gran calidad.
1 Reducción del coste de las transac-
ciones
Los costes de las transacciones en
la CVV son menores que sus equiva-
le ntes en la CVR, y siguen d escen-
diendo de forma espectacular, ya que
la capacidad de procesamiento por
16
llarvard DEUSTU Business He view
unidad de coste en los microprocesa- tes, en lugar de limitarse a fabricar y
dores se duplica cada dieciocho me- vender productos y servicios (véase
ses. En los años sesenta, costaba "Managing by Wire", de Stephan H.
aproximadamente un dólar conser- Haeckel y Richard L. olan, HBR de
var la información sobre un cliente. septiembre-octubre de 1993) . USAA
Actualmente, cuesta menos de un percibe una demanda en su base de
centavo por clien te. Los menores clien tes y desp ués conecta esta de-
costes de las transacciones permiten manda a una fu ente de suministro.
a las empresas controlar y hacer un En el mundo actual de exceso de ca-
seguim iento de una información pacidad, en el que lo que escasea es
que, hace sólo unos cuantos años, ha- la demanda y no la oferta, los directi-
bría sido muy cos- vos deben buscar
tosa de obtener y
Los directivos deben centrar su cada vez más estra-
procesar. Por ejem-
atención en los principios tegias orientadas a
básicos que orientan la creación
plo , los menores la demanda.
y extracción de valor en las dos
costes de las tran- Los altos directi-
cadenas de valor,
sacciones permitie- vos tienen que eva-
separadamente y de forma
ron que Frito con- combinada luar sus e mpresas
trolase su cadena -sus puntos fuertes
de valor, desde los envíos de maíz y sus debilidades, sus oportunidades y
hasta las existencias en los estableci- sus riesgos- conforme a las cadenas de
mientos. valor de ambos mundos, real y virtual.
Hoy en día, los acontecimientos ocu-
1 Volver a equilibrar la oferta y la de- rridos en cualquiera de ellos pueden
manda construir o destruir una empresa.
Si los unimos, estos cuatro axio-
mas se combinan para crear un quin-
to: el mundo de la empresa exige ca-
da vez más un cambio de
mentalidad, de estar orientada hacia • Aprovechar la cadena de V>1lor
la oferta a estarlo hacia la demanda. virwal•. © 1Y!Jfi, by Thc Prcsidcul
Como las empresas reúnen, organi- and Fellows of Harvard Coll cge.
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tos fabricados en el mercado físico, Oc la Lrad ucció n, © 1996, by Thc
tienen la oportunidad de "percibir y Presidclll and Fdlows of Ha1V<1rd
responder" a los deseos de los clien- Coll ege. Referc ucia u• 0555.