UNIVERSIDAD FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y

EMPRESARIALES
PROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS CARLOS ALBERTO DUQUE GALLEGO
MODELOS DE PERT-CPM

Se han resuelto con éxito diversos problemas industriales, y administrativos

con la ayuda de modelos y técnicas cuantitativas los cuales se conocen como
redes. Estos problemas incluyen la construcción de una presa; la determinación
de la ruta de transporte más económica o más corta entre dos lugares; la
construcción de un avión; la planeación, programación y control de la
construcción de armas militares; la determinación política de flujo máximo y de
expansión optima para un sistema de gasoductos; el implante de un nuevo
sistema de computación; y el diseño, introducción y comercialización de un
producto nuevo. Aquí centraremos el estudio en problemas que pueden
clasificarse como administración de proyectos.

PERT: Program Evaluations and Review Technique. (Técnica de revisión

y evaluación de programas)
CPM: Critical Path Method (Metodo de la ruta critica).

Veremos en forma específica como se utiliza el PERT para determinar:

1.- Fecha general esperada de terminación de un proyecto.

2.- Fechas necesarias de inicio o término de tareas especificas que
conforman un proyecto.
3.- Identificar las tareas críticas.

Veremos en forma especifica como se utiliza el CPM para

 Determinar la forma en que puede reducirse el tiempo general de

terminación de un proyecto.

ASPECTOS GENERALES PERT

PERT se desarrollo en la década de 1950 y se utilizó en forma amplia en la

administración de proyectos militares de investigación y desarrollo.
Su primera aplicación importante fue en el proyecto de los misiles Polaris para
la U.S. Navy.
El PERT fue desarrollado específicamente por el Departamento de la Defensa
de los Estados Unidos de Norteamérica para dar apoyo a la planeación,
programación y control de una gran cantidad de trabajos (actividades)
asociados con el proyecto.
PERT también se ha implementado y utilizado en la industria de la
construcción, empresas industriales, instalaciones de activos fijos, el diseño de
plantas, la planeación y la administración de programas de investigación y
desarrollo, etc.
Una característica principal del PERT es que puede manejar las incertidumbres
que existen en los pronósticos de tiempos para determinar diversas tareas.

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ASPECTOS GENERALES CPM

CPM fue desarrollado independientemente de PERT, pero está

estrechamente relacionado con éste, se refiere básicamente a los intercambios
entre el costo de un proyecto y su fecha de terminación.
Se aboca a la reducción del tiempo necesario parta concluir una tarea o
actividad, utilizando más trabajadores y/o recursos, lo cual, en la mayoría de
los casos significa mayores costos.
Con CPM, se supone que el tiempo necesario para concluir las diversas
actividades del proyecto se conoce con certidumbre, al igual que la cantidad de
recursos que se utilizan.

Al principio ambas técnicas se utilizan en forma independiente, pero, en

la actualidad, ha desaparecido en gran medida la distinción de uso entre PERT
y CPM. La mayoría de las versiones computarizadas de las técnicas incluyen
opciones para manejar incertidumbres en los tiempos de las actividades, así
como también análisis de intercambios de tiempos y costos. Además gran parte
de la literatura actual se refiere a la técnica en forma colectiva como
PERT/CPM.

TERMINOLOGIA PERT/CPM

Definición de actividades y relación de procedencia

La primera parte del proceso PERT/CPM consiste en identificar todas las

tareas o actividades asociadas con el proyecto y sus interrelaciones. Veamos
un ejemplo, un proyecto de un ajuste general de un motor.

Código de Descripción de la actividad Predecesores

actividad inmediatos
A Sacar y desarmar motor ------
B Limpiar y pintar la base A
C Rebobinar la armadura A
D Reemplazar anillos A
Ensamblar e instalar el motor en la
E base B, C, D.

Para el ejemplo se requieren de 5 actividades; es evidente que el número de

actividades variará según el tipo de proyecto.
En cualquier caso, el punto clave es tener, en esta etapa de planeación, una
lista precisa y exhaustiva de actividades (y las relaciones correctas de
precedencia entre ellas).
Además cabe destacar en el ejemplo anterior se tiene una columna de
“Predecesores inmediatos”. Para cada actividad determinada, deben
terminarse todas las precedentes inmediatas antes que poder comenzar esa
actividad. En el ejemplo, las actividades B, C y D no pueden comenzar sino
hasta que la actividad A se haya terminado.

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Estructura de red.

Una vez que se ha elaborado una lista completa y precisa de actividades y de

sus predecesoras, es posible ilustrar en forma grafica sus relaciones. Antes del
desarrollo de PERT se utilizaban diagramas de barras que fueron diseñados
por H.L. Gantt, y a los que con frecuencia se denominaba grafica o carta Gantt.

Ejemplo
A

D
ACTIVIDADES
E
F

1 2 3 4 5 6 7 8 9

TIEMPO (SEMANAS)

Características

 Conceptualmente correcta
 Poco clara la relación de precedencia (ejemplo ¿las actividades E y F
dependen de B o D? ¿la actividad D depende de que se termine A y C,
sólo A, solo C o ninguna de ellas?

Diagrama de red

Ejemplo

LIMPIAR 3
Y PINTAR FICTICIA
BASE
B

A C E
1 2 5 6
SACAR REBOBINAR LA ENSAMBLAR
Y ARMADURA E INSTALAR
D
DESARMAR EL MOTOR
EL MOTOR FICTICIA EN LA BASE
4

Reemplazar
los anillos

Características

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La red consta de diversos círculos (1 al 6) e interconectadotes por flechas (A,

B, C, D y E). En terminología de redes, los círculos se denominan nodos, y las
flechas que los conectan se denominan ramas o arcos. En una red particular
como la PERT/CPM, las flechas o ramas representan actividades y los
círculos o nodos se denominan eventos. Las actividades implican tiempo y por
lo general consumen recursos como mano de obra, material o dinero. Los
eventos no consumen ni tiempo ni recursos sino que, mas bien, sirven como
“puntos de referencia del proyecto y representan los puntos lógicos de
conexión para asociar las diversas actividades.
Si realizamos una comparación de la matriz de Gantt y la red, vemos
claramente que en esta última las precedencias están representadas
apropiadamente.

Elaboración de la red

(Observando la tabla en que se listan las actividades y sus relaciones de

precedencia, y el diagrama de red podemos inferir que su elaboración es
bastante simple.

No existe procedimiento secreto para elaborar con éxito una red adecuada; sin
embargo, existen diversas reglas que deben tomarse en cuenta, al igual que
algunas “sugerencias” que pueden facilitar la tarea de elaborar la red.

1.- Antes de que pueda comenzar una actividad, todas las actividades
precedentes deben haber terminado.
2.- Las flechas indican sólo precedencia lógica; ni su longitud ni su dirección
tienen significado.
3.- Cada flecha (actividad) debe comenzar y terminar en un nodo de evento.
4.- Ningún par de nodos de la red puede estar directamente conectado por
más de una flecha.
5.- Cuando se enumeran los nodos es aconsejable, y en particular en una
red grande, utilizar múltiplos de 10 para que sea fácil incorporar
cualquier cambio o adicionen futuros.
6.- Todas las flechas de la red deben estar dirigidas, mas o menos, de
izquierda a derecha.
7.- La clasificación de las actividades no debe ser más detallado que lo que
se requiere para representar un plan de acción lógico y claramente
definido.

Uno de lo errores comunes que se cometen en la lógica de las redes es

colocar las actividades en la red con base en algún sentido del tiempo.

Ejemplo

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CODIGO ACTIVIDAD PREDECESORA

A Examinar facturas -------------
B Poner dirección sobre A
C Elaborar cheque A
D Poner estampilla A
E Insertar cheque sobre C
F Poner sobre en el correo B,D,E

ELABORAR MODELO LINEAL Y EL PERT/CPM

Actividades ficticias

Si observamos el diagrama anterior tenemos dos actividades ficticias, las

cuales se representan por flechas punteadas, estas consumen cero tiempo y
cero recursos. Se utilizan las actividades ficticias para mostrar relaciones
correctas entre actividades y/o para evitar tener que conectar en forma directa
dos nodos a través de más de una flecha.

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LIMPIAR Y PINTAR LA BASE
B

A REBOBINAR LA ARMADURA E
1 2 3 4
C
SACAR Y ENSAMBLAR E
DESARMAR MOTOR INSTALAR EL
MOTOR EN LA
D
BASE
REEMPLAZAR LOS ANILLOS

ANALISIS DE UNA RED PERT/CPM

Sharp Company.

Tiempo esperado
Código de Descripción de la Predecesores para terminar
actividad actividad inmediatos (semanas)
A Diseñar producto --- 6
B Diseñar el --- 2
envase
C Ordenar y recibir
los materiales A 3
para el producto
D Ordenar y recibir
los materiales B 3
para el envase
E Fabricar el C 4
producto
F Fabricar el D 3
envase
G Envasar el E 6
producto
H Prueba de
mercado del F 4
producto
I Prueba de
mercado del G, H 1
envase
J Entregar a los I 2
distribuidores

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ELABORAR MODELO PERT/CPM

Cálculos básicos de la programación

Una vez elaborada la red PERT/CPM, puede concentrarse la atención en

determinar la fecha esperada de terminación para el proyecto y el programa de
actividades.

Importancia de conocer la fecha de término

 Competencia entre varias empresas

 Si se opera en base a incentivos por fecha de término.

Si sumamos todos los tiempos esperados de las actividades de la tabla,

se tiene 34 semanas como duración del proyecto.

Ruta critica

Se calcula la duración del proyecto determinando la ruta crítica (camino crítico)

para la red.
Toda red tiene dos o más rutas, una o más de las cuales serán críticas.

Analicemos el caso de la Sharp Company

Las actividades A, C, E, G, I y J forman una ruta que conecta los nodos 1, 2, 3,

4, 8, 9 y 10 de la red.
Las actividades B, D, F, H, I y J, forman una ruta que conecta los nodos 1, 5, 6,
7, 8, 9 y 10 de la red.

Puesto que la terminación de un proyecto requiere que se terminen todas las

rutas de la red, la duración de la ruta más larga de la red es la ruta critica.

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Para el caso de la Sharp Company. DETERMINE CUAL ES LA RUTA

CRITICA

Si se demora cualquier actividad sobre la ruta critica, se demora el proyecto

completo. Por lo tanto, las actividades que se encuentran sobre la ruta critica,
se les llama actividades críticas.

¿Cómo reducir el tiempo total del proyecto? en este caso son 22 semanas.

Se deben reducir la duración de una o más de las actividades críticas.

Veamos en forma general, para cualquier red:

(1) Identificar todas las rutas de la red.

(2) Calcular la duración de cada una de ellas.
(3) Elegir la ruta más larga (critica).

Este procedimiento es muy poco eficiente de analizar una red.

Otro método más eficiente es calcular límites de tiempo para cada actividad
tiempos:

1.- Próximos de iniciación

2.- Lejanos de iniciación
3.- Próximos de terminación
4.- Lejanos de terminación

y a partir de estos datos calcular la ruta crítica.

 Los límites de los tiempos próximos de iniciación y próximos de

terminación se pueden calcular haciendo una revisión hacia adelante de
la red.
 Los limites de los tiempos lejanos de iniciación y de terminación se
determinan utilizando una revisión hacia atrás en la red.