AKUNTANSI KEPRILAKUAN

RPS 4

ASPEK KEPERILAKUAN PADA AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

KELOMPOK 4

NAMA ANGGOTA KELOMPOK:

1. Ni Wayan Sudiarti (1607531044)

2. Nyimas Shafira Ramadhanty (1607531075)
3. Putu Mas Diarsi Untari (1607531076)
4. Dewa Ayu Sri Adnya Dewi (1607531104)

PROGRAM REGULER
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2019
1. Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap
pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif
mungkin dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggungjawab menjalankan
operasi tersebut. Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk
memastikanbahwa individu-individu pada seluruh tingkat di perusahaan telah
memberikan kontribusi yangmemuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara
menyeluruh.

2. Akuntansi Pertanggungjawaban versus Akuntansi Konvensional

Akuntansi pertanggungjawaban berbeda dengan akuntansi konvensionaldalam hal
cara operasi direncanakan dan cara data akuntansi diklasifikasikan serta
diakumulasikan.Dalam akuntansi konvensional, data diklasifikasikan berdasarkan
hakikat atau fungsi dan tidak digambarkan sebagai individu-individu yang bertanggung
jawab atas terjadinya dan pengendalian terhadap data tersebut. Oleh karena itu, data
akuntansi konvensional mempunyai nilai terbatas bagi manajer dalam memantau
efisiensi dari aktivitas harian mereka.
Sedangkan akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi dari informasi
akuntansi dengan cara menetapkan suatu kerangka kerja untuk perencanaan, akuntansi
data, dan pelaporan yang sesuai dengan struktur organisasi dan hierarki
pertanggungjawaban dari suatu perusahaan.

3. Jaringan Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh biaya
dapat dikendalikan dan bahwa masalahnya hanya terletak pada penetapan titik
pengendaliannya.Untuk tujuan ini, struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke dalam
suatu jaringan pusat-pusat pertanggungjawaban secara individual atau, sebagaimana
didefinisikan oleh National Association of Accountants, ke dalam unit-unit
organisasional yang terlibat dalam pelaksanaan suatu fungsi tunggal atau sekelompok
fungsi yang saling terkait satu sama lain, yang memiliki seorang kepala yang
bertanggung jawab untuk aktivitas dari unit tersebut.

4. Jenis – Jenis Pusat Pertanggungjawaban

Pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility center) individu berfungsi sebagai
kerangkakerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen.
Pusatpertanggungjawaban dikelompokan ke dalam empat kategori, yang masing-masing
mecerminkanrentang dan diskresi atas pendapatan dan/atau biaya serta lingkup
pengendalian dari manajeryang bertanggungjawab, yaitu:
1) Pusat Pendapatan
Manajer di pusat pendapatan hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran
langsung. Kinerja mereka akan diukur dalam hal tercapainya target penjualan.
Manajer pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan
dan menerima umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja untuk memperoleh
manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif.

1
 2) Pusat Biaya
Manajer yang bertanggung jawab atas pusat biaya memiliki diskresi dan kendali
hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk
melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Hasil kinerja dilaporkan secara
periodik kepada manajer dalam bentuk laporan yang membandingkan biaya aktual
yang terjadi dengan biaya yang dianggarkan.
3) Pusat Biaya Teknik/Pusat Biaya Standar
Pusat biaya teknik (pusat biaya standar) merupakan pusat biaya yang sebagian besar
biayanya memiliki hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan. Manajer
pusat biaya teknik ini akan diukur efisiensi dan efektivitasnya. Efisiensi diukur
dengan membandingkan antara biaya standar dengan biaya yang sesungguhnya
terjadi.
4) Pusat Biaya Kebijakan
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak
mempunyai hubungan yang erat dengan output yang dihasilkan. Adapun output pusat
biaya kebijakan tidak dapat diukur dengan satuan nilai moneter
5) Pusat Laba
Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali, baik atas pendapatan
maupun biaya. Karena tambahan wibawa terkait dengan posisi manajer pusat laba,
banyak perusahaan menciptakan pusat laba artifisial untuk segmen manufaktur atau
jasa. Hal ini meningkatkan harga diri manajer segmen tersebut dan meningkatkan
motivasi mereka.
6) Pusat Investasi
Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aset serta
pengendalian atas pendapatan dan biaya. Kriteria yang digunakan dalam mengukur
kinerja mereka dan menentukan penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalian
atas aset (return on assets-ROA), rasio perputaran, dan laba residual.

5. Korelasi dengan Struktur Organisasi

1) Struktur Vertikal
Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi utama.
Tanggung jawab secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan keuangan
diberikan kepada wakil direktur yang mendelegasikan tanggung jawab mereka ke
struktur di bawahnya sesuai dengan hierarki. Namun, tanggung jawab akhir untuk
setiap fungsi tetap berada di tangan mereka.
2) Struktur Horizontal
Jika maksudnya untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan investasi kepada
beberapa direktur, maka struktur horizontal untuk pendelegasian tanggung jawab
adalah paling sesuai. Struktur tersebut dapat dibagi berdasarkan produk atau area
geografis. Setiap wakil direktur mengendalikan suatu pusat laba atau investasi
daripada pusat pendapatan atau pusat biaya fungsional. Mereka bertanggung jawab
atas produksi, penjualan, dan pendanaan, atau dengan kata lain atas seluruh bidang
fungsional dalam area atau kelompok produknya.

2
 3) Pemilihan Struktur
Tidak satu pun ada struktur yang lebih superior. Efisiensi penggunaannya bergantung
pada berbagai faktor lingkungan. Pada perusahaan kecil, presiden direktur mungkin
memilih untuk tetap mengendalikan seluruh aktivitas dan hanya mendelegasikan
wewenang dan tanggung jawab secara parsial berdasarkan fungsi. Perusahaan yang
menghasilkan dan menjual beberapa produk yang sangat terdiferensiasi mungkin
menggunakan struktur horizontal. Perusahaan yang menghasilkan beraneka ragam
produk di setiap pabriknya juga dapat menggunakan struktur horizontal. Jenis
struktur yang dipilih akan memengaruhi jaringan pusat pertanggungjawaban, yang
pada gilirannya berfungsi sebagai suatu kerangka bagi arus data dan kebutuhan
pelaporan.

6. Menetapkan Pertanggungjawaban
Setelah memilih jenis dari struktur organisasi, maka tugas penting berikutnya adalah
menggambarkan pertanggungjawaban.
Kebanyakan orang menerima tanggung jawab dan tantangan yang terkandung di
dalamnya. Bertanggung jawab terhadap sesuatu membuat seseorang merasa kompeten
dan penting. Hal tersebut mengimplikasikan wewenang pengambilan keputusan dan
dapat memotivasi mereka untuk memperbaiki kinerjanya. Tanggung jawab adalah
pemenuhan dari suatu pekerjaan. Tanpa hal tersebut, moral akan menderita.
Penggambaran akhir dari pertanggungjawaban seharusnya seumbang dan diterima
oleh semua pihak yang terlibat. Jika dilakukan secara memadai, maka hal tersebut
seharusnya bersifat superior secara motivasional dibandingkan dengan praktik-praktik
umum yang menganggap manajer bertanggung jawab atas hal-hal yang tidak dapat
mereka ubah.

7. Perencanaan, Akumulasi Data, dan Pelaporan Berdasarkan Pusat

Pertanggungjawaban
1) Anggaran Pertanggungjawaban
Karakteristik dari anggaran pertahggungjawaban adalah bahwa manajer pusat
pertanggungjawaban dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan dan
biaya yang dapat mereka kendalikan.
Proses penyusunan anggaran akan paling efektif jika dimulai dari tingkat
organisasi atau tingkat jaringan paling bawah untuk mana anggaran disusun dan
kemudian diteruskan ke tingkat yang lebih tinggi melalui suatu rantai komando yang
berbentuk seperti piramida.
2) Akumulasi Data
Untuk memfasilitasi perbandingan periodik dengan berbagai perencanaan anggaran,
akumulasi pos-pos laba dan beban aktual haruslah mengikuti pola jaringan
pertanggungjawaban. Hal ini membutuhkan klasifikasi tiga dimensi terhadap biaya
dan pendapatan selama proses akumulasi data.
3) Pelaporan Pertanggungjawaban
Produk akhir dari hasil sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah laporan
pertanggungjawaban atau laporan kinerja secara periodik. Laporan-laporan ini

3
 merupakan media lewat dimana biaya-biaya dikendalikan, efisiensi manajerial
diukur, pencapaian tujuan dinilai.
Kontribusi utama dari akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa akuntansi
pertanggungjawaban memungkinkan manajemen untuk mengendalikan biaya dan
efisiensi melalui pembebanan tanggung jawab untuk biaya tersebut kepada
orang¬orang yang melaksanakan berbagai tugas.

8. Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban

Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan didasarkan
pada beberapa asumsi yang berkenaan dengan operasi dan perilaku manusia, meliputi:
1) Manajemen berdasarkan perkecualian (MBE) adalah mencukupi untuk
mengendalikan operasi secara efektif.
2) Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilkan anggaran, biaya standar,
tujuan organisasi, dan rencana praktis untuk mencapainya yang disetujui bersama.
3) Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierarki
organisasi.
4) Para manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan akuntabilitas
yang dibebankan kepada mereka melalui hierarki organisasi.
5) Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja sama dan bukan persaingan.

Manajemen Berdasarkan Perkecualian

Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk mengelola dan
mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer sebaiknya
mengonsentrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang di mana hasil aktual
menyimpang secara substansial dari tujuan yang dianggarkan atau standar. Para
pendukung pendekatan ini mengklaim bahwa pendekatan ini menghasilkan penggunaan
waktu manajemen yang langka secara paling efisien, berkonsentrasi pada perbaikan
inefisiensi, dan mendorong tindakan yang diinginkan.

Manajemen Berdasarkan Tujuan

Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi manajemen berdasarkan tujuan atau
manajemen berdasarkan pengendalian diri. Hal ini merupakan suatu pendekatan
manajemen yang didesain untuk mengatasi berbagai respons manusia yang disfungsional
yang dipicu oleh usaha untuk mengendalikan operasi menggunakan dominansi.

9. Kesesuaian antara Jaringan Pertanggungjawaban dan Struktur Organisasi

Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan bahwa pengendalian organisasional
ditingkatkan dengan penciptaan jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dengan
struktur organisasi formal.

Penerimaan Tanggung Jawan

Elemen yang paling penting dalam keberhasilan suatu sistem akuntansi
pertanggungjawaban adalah penerimaan para manajer pusat pertanggungjawaban atas

4
 tanggung jawab yang diberikan sebagai suatu yang seimbang dan kereleaan mereka
untuk dimintai pertanggungjawaban.
Kerelaan untuk menerima tanggung jawab bergantung pada bagaimana mereka
memandang diskresi dan pengendalian mereka atas sumber daya manusia dan fisik yang
diperlukan untuk melaksanakan tugas yang telah ditetapkan. Mereka akan bereaksi ke
arah yang semakin menguntungkan jika budaya organisasi memberikan kepada mereka
kebebasan untuk melakukan kewajiban mereka dengan cara mereka sendiri sepanjang
mereka memperoleh hasil yang dikehendaki. Untuk mendorong penerimaan terhadap
tanggung jawab, budaya organisasi seharusnya juga mengizinkan mereka untuk kadang
kala gagal tanpa rasa takut akan menerima hukuman yang segera. Para manajer
seharusnya selalu merasa bebas untuk mengungkapkan pandangan mereka tanpa takut
ditertawakan.

10. Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama

Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasional dengan
menunjukkan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan gambaran
keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama. Akuntansi
pertanggungjawaban juga meningkatkan kesetiaan pada perusahaan, harga diri, dan rasa
penting dengan mengizinkan orang untuk memformulasi tujuannya sendiri dan membuat
keputusannya sendiri dalam kerangka kerja delegasi pertanggungjawaban. Mereka akan
memandang segmen mereka dan diri mereka sendiri sebagai bagian yang penting dari
perusahaan secara keseluruhan dan akan lebih rela untuk berjuang mencapai tujuan.
Mereka akan menerima pelaporan kinerja sebagai suatu alat yang bermanfaat untuk
melakukan koreksi atas tindakan. Semangat kerja sama mereka akan meningkat karena
mereka yakin bahwa mereka bekerja untuk mencapai tujuan bersama. Mereka akan
merasa bahwa mereka merupakan bagian yang vital dari organisasi dan bahwa kegagalan
mereka dapat secara serius memengaruhi masa depan organisasi. Mereka akan
menghubungkan kegagalan mereka dengan ancaman terhadap terpenuhinya tujuan
maupun aspirasi pribadi mereka.

5
 DAFTAR PUSTAKA

Lubis, A.I. (2010). Akuntansi Keperilakuan Edisi 2. Jakarta: Salemba Empat.

Lubis, A.I. (2017). Akuntansi Keperilakuan Edisi 3. Jakarta: Salemba Empat.