INGENIERÍA INDUSTRIAL

Trabajo de invetigacion 3ra unidad

GRADO Y GRUPO:
4 “D”

PRESENTA:
 Sierra Brigada Jorge Alberto

Estudio del trabajo II
DOCENTE:
RODOLFO ENRIQUE GODINEZ VITE
POZA RICA DE HGO, VER.
INTRODUCCION
 1.-SISTEMAS DE PRODUCCION
1.2- ¿Cuáles son las principales características de cada uno de los sistemas de
producción industrial?

Las principales características de los cuatro sistemas de producción

industrial que son comunes a todos ellos son las siguientes:

 Producción por trabajo: a esta modalidad productiva también se la conoce

como producción bajo pedido. Consiste en concentrar todos los esfuerzos en
elaborar un solo producto cada vez. El resultado es diferente en cada ocasión, por
lo que se trata de un concepto asociado a un uso intensivo en mano de obra. Los
productos pueden hacerse a mano o mediante una combinación de métodos
manuales y mecánicos. Antes de aceptar este tipo de producción es necesario
seguir unos pasos que servirán tanto para presentar el presupuesto como para
establecer un guión de trabajo.

 Lista de materiales y maquinarias necesarias para realizar el pedido.

 Un esquema que explique todos los pasos que se deben seguir.
 Plan con secuencia cronológica abordando, en profundidad, todos los puntos
a desarrollar, su tiempo y todo lo necesario para llevarlo a cabo.

 Producción por lotes: se definen así a los sistemas de producción

industrial mediante los que se crea una pequeña cantidad de productos
idénticos y limitada. Esta modalidad productiva también puede ser
intensiva en mano de obra, aunque generalmente no lo es tanto como la
opción anterior ya que se introduce el concepto de las plantillas o modelos,
que contribuyen a agilizar la producción, reduciendo también el factor de
personalización que existía en la producción por trabajo. Los lotes de
producto se pueden hacer con la frecuencia necesaria y las máquinas
pueden también sustituirse por otras fácilmente cuando es necesario producir
un lote de un producto diferente. Este tipo de organizaciones puede aportar
grandes beneficios, pero, es el tipo de producción que más dificultades
encuentra a la hora de organizar el funcionamiento del departamento de
producción.

 Producción en masa: es la que se ocupa de la producción de cientos de

productos idénticos, por lo general en una línea de producción. Esta opción,
a menudo implica el montaje de un número indeterminado de componentes
individuales, piezas que pueden ser compradas a otras empresas.
Generalmente, cuando se trata de este tipo de sistemas de producción
industrial existen tareas automatizadas, lo que permite dar salida a un
volumen de productos más elevado, utilizando menos trabajadores.
  Producción de flujo continuo: es cuando se realizan muchos miles de
productos idénticos. La diferencia entre ésta y la producción en masa es que,
en este caso, la línea de producción se mantiene en funcionamiento 24 horas
al día, siete días a la semana. De esta forma se consigue maximizar la
producción y eliminar los costes adicionales de iniciar y detener el proceso
productivo. De las cuatro opciones industriales, ésta es la que cuenta con
procesos más altamente automatizados y la que requiere de menos
trabajadores. Además, la automatización consigue productos con menos
fallos, haciendo que el proceso productivo sea mucho más efectivo y
eficiente. Para poder entrar a formar parte de este tipo de producción, se
deben dar una serie de consideraciones previas:

o Demanda sustancialmente alta. Debe existir una buena demanda

previa para poder dar cabida a todo el trabajo de producción. Además,
ésta debe ser constante, ya que una demanda intermitente originaría
grandes costes de almacenaje en los periodos en los que la demanda
bajara.
o Producto normalizado. El producto no debe sufrir modificaciones
para que este tipo de producción se lleve a cabo.
o Las operaciones deben estar bien definidas. Es necesario saber en
qué consiste cada etapa de la producción, los pasos y materiales a
seguir y cualquier tema que influya en la producción de tal manera que
todo se tenga preparado.

En este enlace podremos ver los índices de producción industrial en

España industrial del Instituto Nacional de Estadística (INE). Los datos de agosto
de 2017 nos indican que los bienes de consumo (1,5) seguidos por los bienes de
equipo (2) son las actividades de las ramas industriales con más peso. En este
índice quedaría excluida la construcción.

1.3-Tipos de procesos productivos

Estos tipos de procesos productivos deben responder a requerimientos
relacionados con tres variables:
1. Coste.
2. Plazo.
3. Calidad.
Las operaciones y procesos, deben alinearse con los recursos disponibles
(humanos, de maquinaria y equipos y relativos a infraestructuras) para que las
actividades alcancen un equilibrio óptimo. Lograrlo dependerá de la capacidad de
control y de la eficiencia en la gestión, que permitan que, desde una buena
planificación, se logren objetivos en condiciones de sostenibilidad y máxima
productividad.
2.- DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.
La misión del diseñador es encontrar la mejor ordenación de las áreas de trabajo y
del equipo en aras a conseguir la máxima economía en el trabajo al mismo tiempo
que la mayor seguridad y satisacción de los trabajadores.”
La distribución en planta implica la ordenación de espacios necesarios para
movimiento de material, almacenamiento, equipos o líneas de producción, equipos
industriales, administración, servicios para el personal, etc.
Los objetivos de la distribución en planta son:
1. Integración de todos los factores que afecten la distribución.
2. Movimiento de material según distancias mínimas.
3. Circulación del trabajo a través de la planta.
4. Utilización “efectiva” de todo el espacio.
5. Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.
6. Flexibilidad en la ordenación para facilitar reajustes o ampliaciones.
Principios básicos de la distribución en planta. (Trueba Jainaga, J.I.)
1.Principio de la satisfacción y de la seguridad.
A igualdad de condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga el
trabajo más satisfactorio y seguro para los trabajadores.
2. Principio de la integración de conjunto.
La mejor distribución es la que integra a los hombres, materiales, maquinaria,
actividades auxiliares y cualquier otro factor, de modo que resulte el compromiso
mejor entre todas estas partes.
3. Principio de la mínima distancia recorrida.
A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la
distancia a recorrer por el material sea la menor posible.
4. Principio de la circulación o flujo de materiales.
En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las áreas de
trabajo de modo que cada operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia
en que se transformen, tratan o montan los materiales. -2-
5. Principio del espacio cúbico.
La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible,
tanto en horizontal como en vertical.
6. Principio de la flexibilidad.
A igualdad de condiciones será siempre más efectiva la distribución que pueda ser
ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.
Tipos de distribución en planta.
Distribución por posición fija.
El material permanece en situación fija y son los hombres y la maquinaria los que
confluyen hacia él.
A.- Proceso de trabajo: Todos los puestos de trabajo se instalan con carácter
provisional y junto al elemento principal o conjunto que se fabrica o monta.
B.- Material en curso de fabricación: El material se lleva al lugar de montaje ó
fabricación.
C.- Versatilidad: Tienen amplia versatilidad, se adaptan con facilidad a cualquier
variación.
D.- Continuidad de funcionamiento: No son estables ni los tiempos concedidos ni
las cargas de trabajo. Pueden influir incluso las condiciones climatológicas.
E.- Incentivo: Depende del trabajo individual del trabajador.
F.- Cualificación de la mano de obra: Los equipos suelen ser muy convencionales,
incluso aunque se emplee una máquina en concreto no suele ser muy
especializada, por lo que no ha de ser muy cualificada.
Ejemplo: Montajes de calderas, en edificios, barcos. torres de tendido eléctrico y. en
general, montajes a pie de obra.
3.-ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN
Entre el consumidor o usuario final y el fabricante o prestador de servicios
normalmente hay uno o más intermediarios que le agregan valor a la transacción de
intercambio.
Existen dos formas de analizar las actividades mediante las cuales se hacen llegar
bienes y servicios al mercado. La primera toma el enfoque de empuje y atracción
como base para entender las relaciones verticales entre los miembros del canal de
distribución. La segunda, toma el enfoque de procesos como base para entender
las relaciones horizontales entre ellos.
Conceptualmente, se puede definir un canal de distribución como el conjunto de
intermediarios relacionados entre sí que cubren la distancia entre proveedor y
cliente, añadiendo valor a la transacción en términos de lugar, tiempo y posesión.
Esta visión tradicional encaja perfectamente en el enfoque de ‘empuje’ que visualiza
la distribución como una manera de llevar productos y servicios desde el lugar
donde se generan hasta el lugar donde el cliente o usuario final puede adquirirlos.
El enfoque se centra en estas actividades, pero sin perder de vista aquellas que
sirven de ‘atracción’ de clientes, como la publicidad o la promoción de ventas. La
idea básica es que la participación de mercado de una empresa resulta del balance
que logre para hacer coincidir clientes y satisfactores en el punto de venta.
La importancia de usar el término tradicional Canal de Distribución radica en que
permite darnos cuenta de que a través de ese canal sucede un flujo en dos sentidos
de bienes físicos, servicios, dinero, títulos de propiedad, información, promoción y
riesgo.
4.-TIPOS DE OBJETIVOS
Tomar decisiones de una manera sistemática significa que aplicamos el enfoque de
sistemas. Un sistema no solo nos dice qué hacer, sino que hacer primero. El primer
paso para llegar a una decisión y resolver un problema en forma sistemática
consiste en definir nuestros objetivos. La planeación, supone algo de predicción de
lo que probablemente acontezca si falta una interacción planeada, a una predicción
de esta naturaleza se le puede llamar proyección de referencia. Al resolver
problemas por objetivos, tratamos el resultado deseado (la solución) como el logro
del objetivo por lo tanto si no hay objetivo no hay problema. Existen muchos tipos
de objetivos y pueden clasificarse en numerosas formas: Los objetivos en general
pueden clasificarse como:
1) Económicos
2) Sociales
3) Filantrópicos
Las líneas que diferencian un tipo de otro se vuelven completamente borrosas en
ciertos casos, es decir normalmente se considera a la obtención de utilidades como
un objetivo económico pero, ¿queda totalmente incluido en un objetivo filantrópico?,
los objetivos sociales incluyen providencias para el bienestar de los empleados pero
el mejoramiento de las relaciones internacionales bien puede ser considerado
también como un objetivo social, los objetivos filantrópicos tienen relación con el
establecimiento de fundaciones para investigaciones científica o para hospitales
para investigaciones mentales.
Así mismo podemos tener objetivos relacionados a los gerentes de empresas, por
ejemplo:
 Elaborar productos deseados por los compradores.
 Conservar la salud de los empleados.
 Descubrir datos y relaciones científicas que pueden servir para mejorar el
producto.
Y tendremos también objetivos que se relaciones al individuo estos generalmente
se refieren a las satisfacciones económicas, psicológicas y sociales.
Conjuntando estos aspectos se distinguen entre estos objetivos operacionales y de
desarrollo los siguientes:
• La unidad del esfuerzo es el objetivo.
• Al resolver problemas por objetivos, tratamos el resultado deseado ( la
solución) como el logro del objetivo. Por lo tanto sino hay objetivo no hay
problema.
• Los objetivos deben fijarse con buenos criterios, para posteriormente ser
utilizados como una guía a seguir.
• Los objetivos comprenden criterios para juzgar resultados: iniciando con los
insumos, continuando con los procesos y llegando a los resultados.
 • Los objetivos son los resultados de resultados esperados.
• Los objetivos se definen antes de aportarse los insumos
• Los objetivos determinan que actividades y procesos se emplearán y que
insumos serán necesarios.
• Los Objetivos se deben contrastar con los valores de los individuos.
Objetivos operacionales y de desarrollo
Los objetivos a corto plazo se refieren a aspectos que tienden a ser más
cuantitativos o específicos, relativos a la operación, siendo la intención de estos
la de mejorar o corregir situaciones actuales. Los objetivos a largo plazo son más
cualitativos o generales, se relacionan con aspectos de desarrollo, como
establecer el rumbo proyección, etc.
Objetivos estilísticos.
Contienen las descripciones cualitativas de lo que podrán alcanzar y la forma en
que se desea alcanzarlo.
Objetivos de rendimiento.
Son los que describen cualitativa como cuantitativamente el progreso de la
empresa.
Objetivos regulares o de rutina.
Los enunciados de objetivos necesarios en toda empresa son definiciones de los
requerimientos regulares y comunes, precisos para la supervivencia de la firma,
abarcados muchas veces en las descripciones de los trabajos, estos objetivos
rutinarios pueden definirse aún más, indicándose los requisitos normales para
mantener la estabilidad de la organización. Tales declaraciones debido a su falta de
precisión son inadecuadas para propósitos administrativos, pero se pueden
considerar como objetivos.
Objetivos de adquisición o retención.
Un ejemplo de estos objetivos es la certificación ISO 9000 versión 2000 ya que para
lograr esta certificación es necesario cumplir una serie de disposiciones y normas
lo que sería un objetivo de adquisición y una vez obtenida se necesita seguir
cumpliendo con disposiciones para continuar con la certificación esto sería un
objetivo de retención.
Objetivos de solución de problemas. Además de los deberes rutinarios tenemos
aquellos que a menudo están a cargo de grupos de personal superior, Ingenieros
industriales, contadores de costos, planificadores de producción y diseñadores de
sistemas encuentran la mayor parte de sus objetivos en el campo de la solución de
problemas. Los problemas pueden surgir por la tendencia natural de las cosas a
empeorar sino se interviene. Los Los objetivos de esta categoría exigen habilidades
gerenciales y racionales más elevadas que los objetivos comunes, su
mantenimiento puede tratar de resolver problemas como estos:
• Descubrir las causas de trabajos deficientes
 • Reducir la contaminación de productos
• Disminución de ventas
• Un retroceso en la participación en el mercado
• Un empeoramiento del espíritu de organización
Objetivos de innovación y mejora.
El orden más elevado de objetivos son los que hacen que sucedan cosas. Adoptar
decisiones acerca de tales objetivos es algo muy distinto a tomar decisiones
tendientes a resolver problemas. La categoría de los objetivos de innovación
empieza con la suposición de que ni siquiera el cumplimiento perfecto de los
objetivos comunes es bastante bueno. supone que la solución de problemas no es
más que un paso necesario para conservar este nivel normal de los objetivos. Los
objetivos deben de compararse mediante métodos de medición El simple hecho de
tener un objetivo no conduce a decisiones sanas. El objetivo ha de enunciarse en
términos que permitan medir los resultados, cuando se han hecho todos los
esfuerzos, una vez aplicada la lógica, la medición de los resultados esperados es el
único medio de especificar un camino seguro hacia la realización de la decisión. La
categoría de los objetivos de innovación empieza con la suposición de que ni
siquiera el cumplimiento perfecto de los objetivos comunes es bastante bueno.
Supone que la solución de problemas no es más que un paso necesario para
conservar este nivel normal de los objetivos.
4.-BALANCEO DE LÍNEA.
El balance o balanceo de línea es una de las herramientas más importantes para el
control de la producción, dado que de una línea de fabricación equilibrada depende
la optimización de ciertas variables que afectan la productividad de un proceso,
variables tales como los son los inventarios de producto en proceso, los tiempos de
fabricación y las entregas parciales de producción.

El objetivo fundamental de un balanceo de línea corresponde a igualar los tiempos

de trabajo en todas las estaciones del proceso.

Establecer una línea de producción balanceada requiere de una juiciosa

consecución de datos, aplicación teórica, movimiento de recursos e incluso
inversiones económicas. Por ende, vale la pena considerar una serie de condiciones
que limitan el alcance de un balanceo de línea, dado que no todo proceso justifica
la aplicación de un estudio del equilibrio de los tiempos entre estaciones. Tales
condiciones son:

Cantidad: El volumen o cantidad de la producción debe ser suficiente para cubrir la

preparación de una línea. Es decir, que debe considerarse el costo de preparación
de la línea y el ahorro que ella tendría aplicado al volumen proyectado de la
producción (teniendo en cuenta la duración que tendrá el proceso).

Continuidad: Deben tomarse medidas de gestión que permitan asegurar un

aprovisionamiento continuo de materiales, insumos, piezas y sub-ensambles. Así
como coordinar la estrategia de mantenimiento que minimice las fallas en los
equipos involucrados en el proceso.

Equilibrio: Se deben asignar operaciones a cada operador por igual en cuestión de

tiempo, esto adquiere decir que no se le dará a un operador mas
tiempo productivo que otro. Que son los tiempos estándar, en los cuales se tomaran
para el balanceo.

Hay tres tipos de balanceo de línea; el tradicional, el de peso posicional y el

heurístico, a continuación, se explica brevemente cada uno

 Tradicional, se balancea dependiéndose del tiempo de la estación más

tardada, la cual marcará el tiempo mayor de tiempo de ciclo por estación.
 Peso posicional, se saca el tiempo posicional de cada operación y se
acomodan en orden descendiente de modo que las de mayor tiempo sean
las estaciones que se atiendan primero en el reparto de operaciones.
 Heurístico, se realiza dependiendo de la cantidad de operadores o de
estaciones que se tengan para hacer el balance de esa línea.
Estos tres tipos de métodos de balanceo de línea, los cuales se basan en el
diagrama PERT.

El método Tradicional, el cual consiste en balancear o crear estaciones de trabajo

en base a la operación o actividad más tardada, sin que ninguna otra estación
rebase el tiempo de dicha actividad. +

Pasos:

1. Realizar el diagrama PERT.

2. Tomar la actividad más tarda.

3. Agrupar las actividades de acuerdo al tiempo de ciclo (en este caso loa
actividad más tarda).

Método Heurístico, este método consiste en trabajar con las condiciones con las
que se cuentan, es decir, con el número de operadores disponibles. Es este caso
se determina el tiempo de ciclo de acuerdo a la división de la sumatoria de todo el
tiempo estándar de las operaciones entre el número de operadores. En este método
si se pude rebasar el tiempo máximo del tiempo del ciclo.

Pasos:

1. Realizar el diagrama PERT.

2. Determinar el tiempo de ciclo, el máximo y el mínimo.

3. Agrupar las actividades de acuerdo a los rangos del tiempo de ciclo.

Método de Peso Posicional, cosiste en hacer una relación entre los tiempos de las
actividades secuenciales de acuerdo a su tiempo y al diagrama PERT, el tiempo de
ciclo de este método se determina mediante la siguiente relación, Tiempo de ciclo:
(Tiempo disponible) /(Producción). En este método no se puede rebasar el tiempo
de ciclo.

El peso de las actividades de obtiene de la sumatoria de las actividades

secuenciales, por ejemplo, en la siguiente tabla. (De acuerdo a la Figura 1.0)
 Actividad Peso
posicional
A A+B+C+F+G+J+K= 45+11+9+12+121+8+9= 106
B B+C+F+G+J+K= 11+9+12+12+8+9= 61
C C+F+G+J+K= 9+12+12+8+9= 50
D D+E+H+I+J+K= 50+15+12+12+8+9= 106
E E+H+I+J+K= 15+12+12+8+9= 56
F F+J+K= 12+8+9= 29
G G+J+K= 12+8+9= 29
H H+J+K= 12+8+9= 29
I I+J+K= 12+8+9= 29
J J+K= 8+9= 17
K K= 9= 9

Como un buen dato es útil reacomodar las actividades por su peso posicional.

Actividad Peso Tiempo

posicional
A 106 45
D 106 50
B 61 11
E 56 15
C 50 9
F 29 12
G 29 12
H 29 12
I 29 12
J 17 8
K 9 9

Pasos:

1. Realizar diagrama PERT.

2. Determinar el tiempo de ciclo.

3. Determinar el peso de las actividades

4. Reacomodar en una tabla las actividades por su peso (para poder realizar más
rápido el balanceo).
5. Agrupar las actividades por su peso posicional, se rebasar el tiempo de ciclo.

Eficiencia de la Línea.

La eficiencia de la línea se determina por la siguiente relación.

6.-DESCRIPCIÓN Y APLICACIÓN DE MÉTODOS PARA EL
BALANCEO DE LÍNEAS DE PRODUCCIÓN: PESO
POSICIONAL, KILDBRIGE & WESTER Y DE ACUERDO A
UN VOLUMEN DE PRODUCCIÓN.
6.1.-Método de peso posicional o de Helgenson y Birnie

Este método consiste en asignar el peso posicional de cada una de las tareas, así
como la suma de su tiempo más aquellas que la siguen. Las tareas son asignadas
de acuerdo a su peso posicional, cuidando no rebasar el tiempo de ciclo ni violar las
precedencias. Consiste en intentar que todas las estaciones de trabajo tengan
aproximadamente la misma carga de trabajo con el objetivo de minimizar los
tiempos inactivos.

El proceso de balanceo de líneas se sigue los siguientes pasos:

1.- Descomposición de las tareas: Se descompone el trabajo en tareas

independientes o elementos de trabajo y se determina para cada tarea o elemento
el tiempo necesario para llevarla a cabo y las actividades que deben precederla, o
sea , las que deben haberse realizado anteriormente, Todo eso se recoge en un
grafo o diagrama de precedencias , en el que se representan mediante círculos en
el que cada tarea individual y se utilizan flechas para indicar el orden de ejecución.

2.- Determinación de la capacidad de la línea y cálculo del tiempo de ciclo: La

capacidad de la línea es la producción deseada por unidad de tiempo. Y el tiempo
de ciclo de una línea es el tiempo máximo de permanencia del producto en cada
estación de trabajo, vendrá dado lo síguete formula

Tc(minutos/unidad) = 60 (Minutos/Hora) / Q (Unidades/Hora)

3.- Número mínimo teórico de estaciones de trabajo necesarias: Se calcula

mediante la expresión: N=Sumatoria del tiempo de ejecución total requerido / TC .
Donde N es el número mínimo de estaciones necesarias y la sumatoria de ti es el
tiempo de ejecución total requerido para elaborar una unidad de producto. Si el
resultado no da un número entero se ajustará por exceso.

4.- Asignación de las tareas a las estaciones de trabajo: Se trata de agrupar las
tareas a las diferentes estaciones de trabajo de forma que se minimice el tiempo
improductivo. Para cada tarea pueda ser asignada a una estación de trabajo, se
deben cumplir determinadas condiciones:

 No debe haber estado asignada a ninguna estación

 Todas las tareas precedentes deben haberse asignado a esta u otra estación
precia
  La suma de los tiempos de ejecución de todas las tareas asignadas a la
misma estación no puede superar el tiempo de ciclo
 De todas las tareas que cumplan las restricciones anteriores, se selecciona
la que se crea más conveniente

5.- Calculo del tiempo improductivo: Su multiplicamos el número de estaciones de

trabajo utilizadas por el tiempo de ciclo encontraremos el tiempo total realmente
utilizado para obtener una unidad de producto, incluyendo tiempo productivo e
improductivo. si a este tiempo le restamos el tiempo teórico necesario para fabricar
un producto(ti) Obtenemos el tiempo ocioso o improductivo de cada ciclo.

6.- Calculo de la eficiencia: El balanceo perfecto se conseguirá si la suma del

tiempo de ejecución de las tareas fuera igual al número de estaciones multiplicado
por el tiempo de ciclo, pero en la práctica no se suele conseguir este ideal y existe
un cierto tiempo improductivo que es el calculado en el apartado anterior. Este
hecho nos llevaría a que no consigamos la eficiencia máxima.

6.2-Método de Kibridge & Wester

Este método se enmarca dentro de Planeación y control de la producción, más

puntualmente en el Balanceo de Líneas, cuyo problema fundamental responde
a:

 División del trabajo en operaciones o tareas

 Asignación de las tareas a estaciones u operarios
 Cumplir con las restricciones del proceso.

Está conformado por 3 objetivos los cuales son:

 Determinar el número de operarios

 Minimizar ocio
 Distribuir de forma equitativa las cargas de trabajo

Estrategia basada en la estación:

- Se mira las tareas que se pueden asignar por sus relaciones de precedencia
- Por orden de prioridad se mira a la primera que pueda entrar en la estación
- Si ninguna puede entrar en la estación actual, se crea una nueva estación

• Estrategia basada en la tarea:

- Se mira las tareas que se pueden asignar por sus relaciones de precedencia.
- Se asigna la más prioritaria a la estación que más temprana o una nueva
7.- TIEMPO ESTÁNDAR O TIEMPO TIPO

La etapa del cálculo del tiempo estándar marca el inicio del trabajo de oficina en
el estudio de tiempos, aunque es muy probable que el especialista en medio del
análisis considere necesario apoyarse nuevamente en la observación de las
operaciones. Esta fase no requiere un gran dominio aritmético, por lo que consiste
en cálculos comunes y corrientes que puede efectuar el analista en muy poco
tiempo, un ayudante o una hoja de cálculo.
Requiere eso sí, de una gran capacidad de análisis de consistencia de los datos
obtenidos en la fase de observación, y un evidente conocimiento de las medidas a
tomar dependiendo de la situación que se presente.

APLICACIÓN DEL TIEMPO ESTÁNDAR

Los tiempos estándar o tiempos tipo de fabricación o prestación, son la base para
una serie de aplicaciones a nivel industrial y de servicio, aplicaciones sin las cuales
las organizaciones difícilmente subsisten y entre ellas tenemos:

 Determinación del costo de mano de obra

 Determinación del costo total de producción

 Determinación del precio de venta.

 Realización de programas y presupuestos de producción.
 Determinación de plazos de entrega.
 Implementación de controles de mano de obra.
 Balanceo de línea.
 Implementación de programas de incentivos.
CÁLCULOS DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

Una vez fijado el tiempo estándar la aritmética a utilizar en sus aplicaciones es

sumamente elemental, sin embargo, el resultado de sus cálculos es de
trascendental importancia. Por ejemplo, supongamos que mediante el análisis del
punto de equilibrio determinamos que la cantidad de equilibrio (utilidad = 0) es
equivalente a 1500 unidades mensuales, y mediante el cálculo de capacidad de
producción, tomando como base el tiempo estándar determinamos que nuestra
capacidad equivale a 1200 unidades mensuales, en éste caso estamos frente a
condiciones inviables de producción.

Tal como lo mencionamos, el cálculo de la capacidad de producción es sencillo y

consiste en una regla de tres, tal como lo observaremos en el siguiente ejemplo:

Tomando como base un tiempo estándar = 1,25 minutos / unidad, determinaremos

la cantidad de unidades que se pueden producir por día.

1 unidad = 1,25 minutos

X unidades = 60 minutos (1 hora)

Luego, sí tenemos en cuenta que en nuestro ejemplo cada turno trabaja 8 horas y
que en un día laboral la compañía trabaja en 3 turnos, nuestros cálculos de
capacidad de producción diaria serían los siguientes:
8.-IMPORTANCIA DE HOLGURAS.
En las técnicas de programación que se basan en el modelo del camino crítico
existen cinco tipos de holguras: Holgura total, Holgura libre, Holgura independiente
Holgura de seguridad y Holgura de interferencia.
 Holgura total

Es la duración empleada por muchos administradores para identificar aquellas

tareas que deben observar con más cuidado con objeto de que el proyecto avance
a tiempo. La Holgura total nos indica el tiempo que puede retrasarse la ejecución de
una actividad sin afectar el plazo de ejecución de un contrato. Este tipo se calcula
descontando al tiempo de finalización más tardío del evento final, el tiempo de
comienzo más temprano del evento inicial y la duración de la actividad, se define
algebraicamente como sigue:

Holgura total de la tarea i = TLi – ICi – ti

Nota: toda tarea cuya holgura total es igual a cero es una tarea crítica y que se
encuentra, por lo tanto, en la ruta crítica.
Existen otras medidas de holguras además de la holgura total. Una medida útil se
conoce como:
 Holgura libre

Esta medida supone que todas las tareas deben comenzar con su tipo de inicio más
próximo. Para definir la holgura libre, se definirá un valor ICi min, donde:
ICi min= mínimo inicio cercano de todas las tareas sucesoras inmediatas de la tarea
i. Entonces, la holgura libre (HLi) puede definirse como:

Holgura libre i = (ICi min - ICi) – ti = ICi min – TCi

La holgura libre es una medida útil por varias razones. Primero, muchos
administradores sienten aversión al riesgo y quieren iniciar todas las tareas en sus
tiempos de inicio más próximos posibles. La holgura libre es entonces una buena
medida de la importancia de las tareas no críticas. Segundo, la holgura libre puede
ser útil algunas veces para determinar qué tanto se puede reducir o “acelerar” una
tarea antes de modificar la ruta crítica.

Holgura de seguridad.
Esta medida supone que todas las tareas inician en sus tiempos de inicio más
lejanos y se define como:
 Holgura de seguridad i = (ICi min - ICi) – ti = ICi min – TCi

Donde

LFi máx. = máxima terminación lejana de todas las tareas predecesoras inmediatas
de la tarea i.
 Holgura Independiente

Note que las otras tres medidas de holgura son medidas que dependen de la ruta;
esto es, modificar la duración de una tarea afectará las medidas de holgura de las
otras tareas. Sin embargo, en algunos casos la duración de una tarea se puede
modificar sin afectar las otras tareas del proyecto. Esta información puede ser útil
para un administrador de proyectos, que deben considerar estos efectos de
interacción. El tiempo que puede aumentarse la duración de una tarea sin afectar la
duración de otras se conoce como holgura independiente y se define como sigue:

Holgura independiente i = máx. [0, (ICi min, - TLi máx. – ti)]

LA definición de holgura independiente requiere que el valor sea no negativo; como

el valor (ICi min, - TLi máx. – ti) puede ser negativo, se define HIi igual a cero de
manera arbitraria.
 Holgura de interferencia

Es la diferencia entre holgura total y holgura libre de una actividad. Si existe este
tipo de holguras en una actividad indica que la realización de la misma dentro de
este intervalo no altera la duración del proyecto, pero consume las holguras de las
actividades subsiguientes. Si se consume toda la holgura de interferencia, las
actividades siguientes en la cadena se convertirán en criticas y si se consume más
tiempo, la duración del proyecto se incrementará.

Holgura de interferencia = HT - HL
 Holgura negativa

Se utiliza este término, cuando un proyecto es incapaz de ejecutarse según lo

planificado, porque una o varias actividades no pueden realizarse con la duración
asignada, extendiendo el tiempo de las holguras y aumentando el tiempo de
ejecución del proyecto. Una medida para reconducir la ejecución del proyecto al
tiempo original es reducir las duraciones de las actividades.
Conclusiones
Bibliografía
aime Humberto Martínez Martínez. “Lecturas selectas de administración “ed. ECASA.

Harold Koontz “Elementos de la Administración “ed. Mcgraw-Hill

Ackoff, Rusell “Un concepto de planeación de empresas “Editorial Limusa 1990

Coss Boo, Raúl “Análisis y Evaluación de Proyectos de Inversión “Editorial Limusa 1993

Osoris, Ricalde M. “planeación de la empresa” Editorial Limusa 1998

Revista Ingenieria Investigacion Y Tecnologia Vol. I No. 3 abril - junio 2000