Constructora ICE S.A. de C.V.
   
   

Administración de 
empresas constructoras 
Planeación, organización, dirección, y control 
Ernesto Felipe Ángeles Hernández 

2008
Índice 
Página 

Introducción ................................................................................................................................ 3 

Desarrollo ................................................................................................................................... 5 

Planeación ...................................................................................................................... 5 

Organización ................................................................................................................. 6 

Dirección  ..................................................................................................................... 11 

Control  ......................................................................................................................... 15 

Conclusión  .................................................................................................................................. 18 

Bibliografía  ............................................................................................................................ 20 

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Introducción 
Una administración eficiente fundamentalmente, es la forma correcta de hacer las cosas 
con el fin de alcanzar mejores resultados para la organización. 

La administración se aplica a todo tipo de empresa sin importar el tamaño de la misma o 
actividad a la cual se dedique. 

El  éxito  de  una  organización  depende  directamente  e  indirectamente  de  su  buena 
administración  que  dentro  de  la  misma  se  efectúe,  ya  que  de  ésta  depende  el  gran 
aumento que pueda obtener en su productividad. 

Dentro  de  la  pequeña  empresa,  la  única  posibilidad  de  competir  y  de  sobrevivir  es 
aplicando una buena administración. 

La  administración  ofrece  una  serie  de  elementos  que  ayudan  a  iniciar  y  mantener  en 
operación un organismo social, con la administración siempre habrá una manera de hacer 
las cosas. 

La  administración  está  conformada  de  diferentes  actividades  vitales  que  realiza  un 
administrador, las cuales forman un proceso único, el proceso administrativo. 

El  proceso  administrativo  es  el  acto  por  medio  del  cual  se  lleva  a  cabo  la  función  de 
administrar  y  se  debe  aplicar  a  cualquier  organización,  es  decir:  para  conducir  con  éxito 
una  empresa  la  administración  debe  definir  sus  objetivos,  hacer  planes  y  organizar  un 
sistema  de  procedimientos  para  realizarlos,  delegar  responsabilidades,  establecer 
métodos  apropiados  y  normas  de  operación,  asumir  una  actitud  científica  y  evaluar  los 
resultados. 

La  planeación  es  el  proceso  de  determinar  objetivos  y  definir  la  mejor  manera  de 
alcanzarlo. Se ocupa de los medios que es como se debe hacer, y de los fines qué es lo que 
se tienen que hacer. 

La organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran 
una empresa con el propósito inmediato de obtener el máximo aprovechamiento posible 
de  los  elementos  materiales,  técnicos  y  humanos,  en  la  realización  de  los  fines  que  la 
propia empresa persigue. 

La dirección, de acuerdo a Hampton, posee dos significados por lo menos. La primera se 
refiere  a  la  amplia  gama  de  actividades  mediante  los  cuales  los  gerentes  establecen  el 
carácter y el tono de su organización. Entre ellas figuran articular y ejemplificar los valores 

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y estilos propios de la empresa. El segundo significado de dirección denota el proceso de 
influjo  interpersonal  en  virtud  del  cual  los  gerentes  se  comunican  con  sus  subalternos 
respecto  a  la  ejecución  del  trabajo.  Se  facilita  el  trabajo  cuando  se  intercambia 
información a cerca de problemas técnicos, de coordinación y de motivación. 

El control puede definirse como el proceso de monitoreo de las actividades para asegurar 
que se cumplan como fue planeado y de corrección de cualquier desviación significativa. 

Todos  los  administradores  deben  participar  en  la  función  de  control,  aún  cuando  sus 
unidades  se  desempeñen  conforme  a  lo  planeado,  porque  no  sabrán  que  lo  hace  hasta 
que  hayan  evaluado  qué  actividades  han  hecho  y  comparado  el  desempeño  real  con  el 
estándar deseado. El criterio básico que un administrador pueda usar para determinar si 
tiene un sistema efectivo de control es el grado en que éste asegura que las actividades se 
complementan de manera que lleven al logro de las metas de su unidad. 

 
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Desarrollo 
Planeación 

Visión 

Ser reconocidos en el mercado como una empresa líder de construcción, tomando como 
fortaleza  al  personal  altamente  calificado,  con  la  filosofía  de  competir  con  los  altos 
estándares  de  calidad  y  con  altas  normas  de  ética  y  moral  contribuyendo  así  con  el 
crecimiento del personal. 

Estar  consiente  que  la  empresa  constructora  no  es  la  única,  pero  que  si  se  tiene  el 
compromiso de ser una empresa reconocida por su capacidad, calidad y cumplimiento. 

Misión 

El  profesionalismo  como  filosofía  en  todas  y  cada  una  de  sus  tareas,  para  generar  el 
crecimiento económico‐social de la empresa. 

Capacitación para cada uno de los empleados, entendida como la única forma de alcanzar 
la excelencia en el trabajo profesional y respaldar nuestras acciones en los valores éticos y 
morales que norman a la empresa. 

Principios 

9 Ser la mejor alternativa para los clientes. 
9 Hacer de los recursos humanos, nuestro mayor valor. 
9 Conseguir que los clientes y proveedores, vean a la empresa como un aliado en la 
protección de sus intereses. 
9 Compromiso con la conservación del medio ambiente. 
9 Contribuir con el desarrollo de México. 
9 Cumplir rigurosamente con el objetivo final, definido con el slogan: 
“CAPACIDAD, CALIDAD Y CUMPLIMIENTO” 

Valores 

Interno 
• Ética e integridad  Los  recursos  humanos  reflejan  altos  valores 
morales  en  todas  sus  acciones,  lo  cual  brinda 
seguridad y confianza al cliente. 
• Lealtad  La  lealtad  se  da  al  cliente,  al  trabajo,  a  la 
empresa  y  a  la  familia.  Hablar  con  la  verdad  y 
dar siempre lo mejor. 
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 • Entusiasmo  Es  el  valor  más  importante;  mientras  este 
exista,  cualquier  cosa,  por  más  difícil  que 
parezca, es posible. 
• Seguridad  Porque  se  piensa  y  se  quiere  al  cliente,  la 
seguridad es un valor intrínseco en cada una de 
las operaciones de la empresa. 
Externo 
• Calidad  La diferencia entre empresas se estable de una 
manera  sensible  por  su  calidad,  esto  hace 
especial a la empresa. 
• Trabajo en equipo  Apoyándose se podrá aprender unos de otros y 
trasladar  este  conocimiento  al  trabajo,  para 
beneficio del cliente y la empresa. 
• Innovación  El  mundo  cambia,  no  hay  nada  estático, 
estando en obligación de mantenerse al filo de 
estos cambios. 
• Disciplina  El  orden  y  la  disciplina  permiten  llevar 
proyectos  ordenados,  lo  cual  facilitará  el 
trabajo y mejorará los resultados. 
• Orientación al cliente  La opinión y referencias que da el cliente de la 
empresa son la mayor fuente de proyectos.  
 

Políticas de calidad 

Con  los  clientes.  Se  está  pendiente  de  la  satisfacción  del  cliente,  entregando  productos 
que cumplan con los estándares de calidad acordados. 

Con  los  trabajadores.  Se  realizarán  los  trabajos  con  personal  calificado,  proporcionando 
un ambiente laboral grato y seguro. Buscando una relación justa y recíproca que incentive 
el desarrollo personal y profesional de los trabajadores y la continuidad de la empresa. 

Con  los  proveedores.  Se  sabe,  que  mantener  una  relación  respetuosa,  cercana  y 
profesional  con  los  proveedores,  comprometiéndose  en  el  éxito  de  cada  proyecto,  hará 
crecer a la empresa. 

Con el mejoramiento continuo. Implementar y mantener un sistema de gestión de calidad 
basado en la mejora continua, en la eficiencia de todos los procesos de la empresa. 

Organización 

Dentro de la empresa se cuenta con un organigrama, ya que por medio de este se conoce 
como se encuentra estructurada. 

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Los  organigramas  revelan  las  anomalías  de  las  líneas  de  mando;  evitando  conflictos  por 
competencia  y  autoridad;  muestran  el  equilibrio  de  la  organización  y  el  lugar  de  los 
diferentes servicios. 

  CONSEJO 
ADMINISTRATIVO

  DIRECTOR GENERAL

 
DIVISION DE 
  SERVICIOS JURIDICOS 
Y TRAMITES

DIRECCION DE 
DIRECCION DE  DIRECCION DE  ORGANO INTERNO 
DIRECCION DE OBRAS PLANEACION Y 
PROYECTOS ADMINISTRACION DE CONTROL
PROGRAMACION

DIVISION DE  DIVISION DE  DIVISION DE  DIVISION DE QUEJAS, 

DIRECCION DE OBRAS 
PROYECTOS  PROGRAMACION Y  FINANZAS Y  RENUNCIAS Y 
ZONA I
ARQUITECTONICOS CONTROL CONTABILIDAD RESPONSABILIDADES

DIVISION DE 
DIVISION DE   
DIRECCION DE OBRAS  DIVISION DE  RECURSOS 
PROYECTO DE 
ZONA II PRESUPUESTO HUMANOS Y 
INGENIERIA
SERVICIOS  

DIRECCION DE OBRAS 
DIVISION DE  DIVISON DE   
PROYECTO DE  CONTRATACION Y 
ZONA III
INSTALACIONES ADQUISICIONES
 

Figura 1. Organigrama de la empresa 

Una  de  las  mayores  exigencias  que  toda  empresa  debe  cubrir,  es  la  de  contar  con  un 
Manual  de  Organización,  con  el  objetivo  de  establecer  claramente  la  estructura  de  la 
organización. 

En  páginas  posteriores,  se  presenta  la  propuesta  de  un  Manual  de  organización  para  la 
empresa,  recordando  que  su  implementación  depende  del  consejo  administrativo  de  la 
empresa. 

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La presentación de este manual de organización cumple diversos objetivos, uno  de ellos 
es  mostrar  en  forma  clara  y  precisa  como  se  encuentra  estructurada  la  organización,  la 
cual se hará a través del organigrama de la empresa, en que también se puede observar la 
jerarquía que tiene cada puesto, el grado de autoridad y las relaciones que guarda con los 
demás. 

Puesto:   Consejo Administrativo  Reporta a:  ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 

Área:  Dirección  Le reportan:  Director General 
Funciones: 
9 Estudia  los  proyectos  de  inversión  o  expansión  presentados  por  el  Director  General,  y 
decide sobre su implementación. 
9 Toma  las  decisiones  pertinentes,  en  cuanto  a  la  planeación,  organización,  integración, 
dirección y control de las funciones de la empresa. 
9 Decide la implementación de objetivos y políticas generales. 
9 Delega  autoridad  y  responsabilidad  al  Director  General  para  que  sea  el  representante 
directo de la empresa y vigile que cumpla los objetivos. 
9 Celebra  juntas  periódicas  con  el  Director  General,  así  como  con  los  Gerentes  de  los 
departamentos, para conocer la situación que priva en la empresa, los alcances logrados y 
los problemas surgidos. 
 
Puesto:   Director General  Reporta a:  Consejo Administrativo 
Área:  Gerencial  Le reportan:  Director  de  obras,  Director  de 
proyectos,  Director  de  planeación  y 
programación,  Director  de 
administración, Director de control 
Funciones: 
Planeación: 
9 Elabora los objetivos generales de la empresa, y los revisa periódicamente para evaluar los 
resultados alcanzados. 
9 En  combinación  con  los  Gerentes  Departamentales,  elabora  y  revisa  constantemente  los 
objetivos para cada área. 
Organización: 
9 Define y limita el grado de autoridad del personal a su cargo. 
9 Elabora y actualiza el organigrama de la empresa. 
9 Elabora una descripción y análisis de las Gerencias a su cargo. 
9 Asigna funciones y responsabilidades a las distintas Gerencias. 
Integración: 
9 Selecciona y controla al personal a su cargo. 
9 Autoriza nuevas contrataciones de personal. 
9 Aprueba  a  los  Gerentes  Departamentales,  los  exámenes  que  aplicarán  al  personal  de 
nuevo ingreso. 
9 Vigila que se den a conocer los objetivos y políticas al personal del nuevo ingreso. 
Dirección 
9 Coordina todos los Departamentos para que la empresa funcione adecuadamente 
9 Celebra juntas periódicas con los Gerentes de los Departamentos para conocer los logros 
alcanzados. 
9 Supervisa el trabajo de todos los empleados y notifica a los Gerentes las fallas observadas. 

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Puesto:   División de servicios jurídicos y  Reporta a:  Director General 
trámites 
Área:  Jurídica  Le reportan:  ‐‐‐‐‐‐‐‐ 
Funciones: 
9 Representa  legalmente  a  la  empresa  en  asuntos  judiciales  y  administrativos,  ante  toda 
clase de autoridades y particulares, y brindar la asesoría correspondiente. 
9 Atender  las  consultas  que  se  realicen,  por  parte  del  personal  de  la  empresa,  para  la 
interpretación y aplicación de la legislación aplicable a la empresa. 
9 Atender las demás funciones que se le confieran, conforme a su competencia. 
Puesto:   Dirección obras  Reporta a:  Director General 
Área:  Gerencial  Le reportan:  Dirección  de  obras  zona  I,  zona  II  y 
zona III 
Funciones: 
9 Dirigir  la  ejecución  de  los  trabajos  de  construcción,  verificando  que  se  realicen  de 
conformidad con la normativa vigente. 
9 Supervisar  la  realización  de  las  obras  de  construcción,  de  acuerdo  con  la  normatividad 
aplicable. 
9 Controlar que las obras se realicen con la calidad, tiempo y de acuerdo con las actividades 
de trabajo, especificaciones, presupuestos y contratos correspondientes. 
9 Informar a las áreas normativas y de control del avance físico‐financiero de las obras. 
9 Atender las demás funciones que se le confieran, conforme a su competencia. 
Puesto:   Dirección de proyectos  Reporta a:  Director General 
Área:  Gerencial  Le reportan:  División  proyectos  arquitectónicos, 
División  de  proyecto  de  ingeniería  y 
División proyecto de instalaciones. 
Funciones: 
9 Dirigir  y  coordinar  la  formulación  de  proyectos,  de  acuerdo  con  la  reglamentación  de 
construcciones  vigente  en  la  entidad  donde  se  ejecute  la  obra,  y  a  la  normativa  federal 
relativa a servicios relacionados con las obras públicas. 
9 Dirigir  el  diseño  de  instalaciones  eléctricas,  sanitarias,  hidráulicas,  datos  e  instalaciones 
especiales;  así  como  de  los  estudios  de  mecánica  de  suelos  e  ingeniería  estructural,  y 
otros, que requieran los proyectos en desarrollo. 
9 Dirigir  las  modificaciones  de  los  proyectos  y  verificar  que  se  actualicen  los  planos  que 
manifiesten dichos cambios. 
9 Aprobar los catálogos de conceptos de los proyectos ejecutivos. 
9 Controlar los estudios y proyectos, y autorizar su distribución a las áreas que lo soliciten. 
9 Atender las demás funciones que se le confieran, conforme a su competencia. 
Puesto:   Dirección  de  planeación  y  Reporta a:  Director General 
programación 
Área:  Gerencial  Le reportan:  División  de  programación  y  control, 
División de presupuesto 
Funciones: 
9 Planear, programar, presupuestar y coordinar las acciones necesarias para la actualización 
del modelo de desarrollo y conservación de la infraestructura de la empresa. 
9 Dirigir la formulación de programas de inversión a corto, mediano y largo plazo. 
9 Controlar  la  determinación  de  los  precios  unitarios,  para  conceptos  de  trabajo 
extraordinarios. 
9 Dirigir el análisis de presupuestos. 

9  
 
 9 Atender las demás funciones que se confieran, conforme a su competencia. 
Puesto:   Dirección de administración  Reporta a:  Director General 
Área:  Gerencial  Le reportan:  División  de  finanzas  y  contabilidad, 
División  de  recursos  humanos  y 
humanidad, División de contratación 
y adquisiciones. 
Funciones: 
9 Dirigir, coordinar y controlar las actividades relativas a la aplicación de los recursos, para el 
desarrollo de las actividades de la empresa. 
9 Analizar y autorizar los estados financiero, para proponer las acciones conducentes para el 
mejor  aprovechamiento  de  los  recursos  humanos  y  financieros,  e  informar  sobre  la 
situación financiera de la empresa. 
9 Dirigir  la  capacitación  del  personal  de  la  empresa  para  contar  con  el  capital  de  trabajo 
calificado. 
9 Dirigir  la  elaboración  de  los  estados  financieros  de  la  empresa,  para  proporcionar  al 
consejo administrativo, la información sobre sus actividades financieras. 
9 Vigilar  el cumplimiento de los requisitos legales y administrativos, para la contratación de 
personal que ingresa a la empresa. 
9 Dirigir el diseño, desarrollo y actualización del catálogo de proveedores. 
9 Coordinar las modificaciones a los tabuladores de sueldo que así lo requieran. 
9 Planear el desarrollo organizacional de la empresa. 
9 Atender las demás funciones que se le confieran, conforme a su competencia. 
Puesto:   Órgano interno de control  Reporta a:  Director General 
Área:  Gerencial  Le reportan:  División  de  quejas,  denuncias  y 
responsabilidades 
Funciones: 
9 Verificar y dar seguimiento a los compromisos establecidos en los programas de trabajo, 
promover el mejoramiento de la gestión de la empresa, coadyuvando a la elevación de sus 
niveles de eficiencia, eficacia y productividad. 
9 Implantar  los  mecanismos  y  controles  preventivos  dirigidos  a  reducir  los  riesgos  de 
corrupción y transparentar las funciones operativas. 
9 Recibir  quejas  y  denuncias  por  incumplimiento  de  las  obligaciones  de  los  Gerentes 
Departamentales y darles seguimiento. 
9 Investigar  y  fincar  las  responsabilidades  a  que  hubiere  lugar  e  imponer  las  sanciones 
aplicables en los términos de la normatividad vigente. 
9 Llevar  a  cabo  programas  específicos,  tendientes  a  verificar  el  cumplimiento  de  las 
obligaciones a cago de los Gerentes Departamentales. 
9 Realizar  por  sí,  o  en  coordinación  con  la  dirección  administrativa,  las  auditorías  o 
revisiones que se requieran, con el propósito de verificar la eficacia, economía y eficiencia 
de las operaciones, la confiabilidad de la información financiera y operacional, así como el 
debido cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas aplicables. 
9 Vigilar la aplicación oportuna de las medidas correctivas y recomendaciones, derivadas de 
las auditorías o revisiones practicadas. 
9 Atender las demás funciones que se le confieran, conforme a su competencia. 
 

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Dirección 

Dirección estratégica 

Las  compañías  de  hoy  en  día  se  enfrentan  más  que  nunca  al  reto  de  asimilar  fuertes  y 
continuos  cambios,  no  sólo  del  entorno,  sino  también  sociales,  medios  tecnológicos, 
nuevas  regularizaciones  y  legislaciones,  recursos  de  capital...  Es  necesario,  pues,  tomar 
decisiones  dentro  del  ámbito  empresarial  para  poder  adaptarse  a  este  cambiante  y 
complejo  mundo.  Este  proceso  recibe  la  denominación  de  dirección  estratégica,  que 
podemos  definirla  como  el  arte  y  la  ciencia  de  poner  en  práctica  y  desarrollar  todos  los 
potenciales  de  una  empresa,  que  le  aseguren  una  supervivencia  a  largo  plazo  y  a  ser 
posible beneficiosa. 

El  márketing  estratégico  nos  sirve  para  que  la  empresa  pueda  aprovechar  todas  las 
oportunidades  que  le  ofrece  el  entorno,  superando  las  amenazas  del  mismo,  haciendo 
frente  a  los  retos  constantes  que  se  le  presentan.  Se  le  pide  que  tome  decisiones  en  el 
presente pero teniendo en cuenta cómo pueden afectar nuestras acciones al futuro de la 
empresa,  contemplando  los  cambios  que  se  prevé  que  surjan  en  el  entorno  y 
aprovechando  al  máximo  los  recursos  internos  de  los  que  dispone  y  que  han  de 
representar una ventaja competitiva clave con respecto a la competencia. 

El  análisis  DAFO  es  la  herramienta  estratégica  por  excelencia,  ya  que  es  muy  utilizada, 
aunque  a  veces  de  forma  intuitiva  y  sin  conocer  su  nombre  técnico.  El  beneficio  que  se 
obtiene con su aplicación es conocer la situación real en que se encuentra la empresa, así 
como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.  

El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO:  

9 D: debilidades.  
9 A: amenazas.  
9 F: fortalezas.  
9 O: oportunidades. 

Las  debilidades  y  fortalezas  pertenecen  al  ámbito  interno  de  la  empresa,  al  realizar  el 
análisis de los recursos y capacidades; este análisis debe considerar una gran diversidad de 
factores  relativos  a  aspectos  de  producción,  márketing,  financiación,  generales  de 
organización...  

Las  amenazas  y  oportunidades  pertenecen  siempre  al  entorno  externo  de  la  empresa, 
debiendo  ésta  superarlas  o  aprovecharlas,  anticipándose  a  las  mismas.  Aquí  entra  en 
juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.  

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 9 Debilidades: también llamadas puntos débiles. Son aspectos que limitan o reducen 
la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una 
amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.  
9 Fortalezas:  también  llamadas  puntos  fuertes.  Son  capacidades,  recursos, 
posiciones  alcanzadas  y,  consecuentemente,  ventajas  competitivas  que  deben  y 
pueden servir para explotar oportunidades.  
9 Amenazas:  se  define  como  toda  fuerza  del  entorno  que  puede  impedir  la 
implantación  de  una  estrategia,  o  bien  reducir  su  efectividad,  o  incrementar  los 
riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien 
reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.  
9 Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para 
la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la 
misma o aumentar la cifra de sus negocios 

 
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DAFO: Constructora ICE S.A. de C.V.  Fecha de realización: Mayo 2008 
Objetivo:  Ganancia 
Producto:  Construcción  obras  de  infraestructura  en 
vivienda. 
   
Situación externa:  Mercado,  competencia,  coyuntura,  situación 
económica, social y política…. 
   
Oportunidades  Amenazas 
Cambios en los mercados.  Escepticismo y desconfianza de los clientes. 
Apoyo de los medios de comunicación.  La improvisación está muy arraigada en el país. 
Nuevo mercado: construcción viviendas de  Caída de las empresas. 
calidad en tiempo. 
Mejor preparación y formación de  Dificultad empresarial de adaptación rápida a 
profesionales.  los cambios. 
La construcción de vivienda tiene suficiente  La falta de ambición sana. 
demanda en el país. 
   
Situación interna:  Productos,  canales  de  distribución,  clientes, 
organización, imagen, publicidad, promoción… 
   
Fortalezas  Debilidades 
Gran potencial y ganas en los equipos  Desconocimiento general de la utilidad como 
profesionales.  herramienta estratégica. 
Generador de beneficios tangibles.  Falta de buenos profesionales generalistas. 
Disciplina de la empresa muy flexible.  Estudios universitarios recientes. 
Poder de fidelización.  Falta de cultura de márketing. 
Crea valor.  Los resultados no se ven a corto plazo. 
 

Gráfico 1. Cuadrante de trabajo 

Aplicar  las  denominadas  Veintidós  leyes  inmutables  del  márketing,  que  fueron  escritas 
por JACK TROUT y Al RIES y publicadas por MCGRAW‐HILL:  

1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor. 
2. Ley  de  la  categoría.  Si  usted  no  puede  ser  el  primero  en  una  categoría,  cree  una 
nueva en la que pueda serlo. 
3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta. 
4. Ley  de  la  percepción.  El  márketing  no  es  una  batalla  de  productos,  sino  de 
percepciones. 
5. Ley del enfoque. El principio más poderoso en márketing es poseer una palabra en 
la mente de los clientes. 
6. Ley  de  la  exclusividad.  Dos  empresas  no  pueden  poseer  la  misma  palabra  en  la 
mente de los clientes. 
13  
 
 7. Ley  de  la  escalera.  La  estrategia  que  hay  que  utilizar  depende  directamente  del 
peldaño que se ocupe en la escalera. 
8. Ley  de  la  dualidad.  A  la  larga,  cada  mercado  se  convierte  en  una  carrera  de  dos 
participantes. 
9. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia está determinada por el 
líder. 
10. Ley de la división. Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos 
o más. 
11. Ley de la perspectiva. Los efectos del márketing son visibles a largo plazo. 
12. Ley de la extensión de línea. Existe una presión irresistible para extender el valor 
de la marca. 
13. Ley  del  sacrificio.  Se  debe  renunciar  necesariamente  a  una  cosa  para  conseguir 
otra. 
14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo. 
15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le concederá 
a cambio algo positivo. 
16. Ley  de  la  singularidad.  En  cada  situación,  únicamente  una  jugada  producirá 
resultados sustanciales. 
17. Ley de lo imprescindible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted 
no podrá predecir el futuro. 
18. Ley del éxito. El éxito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso. 
19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado. 
20. Ley  del  bombo.  A  menudo,  la  situación  presenta  una  forma  diferente  a  como  se 
publica en la prensa. 
21. Ley de la aceleración. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades, 
sino sobre tendencias. 
22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegará del suelo.  

14  
 
Control 

Control estratégico 

El control estratégico supone verificar que los resultados obtenidos están de acuerdo con 
la  misión  y  los  objetivos  previamente  planteados.  Si  no  es  así,  deben  establecerse  los 
mecanismos apropiados para corregir las deficiencias producidas. 

El control no es asimilable a una simple sucesión lineal de exámenes, sino que constituye 
un encadenamiento: 

9 Cíclico 
9 Jerárquico 
9 Iterativo 
9 De operaciones complejas 

En  consecuencia,  el  proceso  no  aparece  cerrado,  es  continuo,  para  ser  más  exacto, 
desarrollándose  al  ritmo  de  los  períodos  de  control  adaptados  a  las  necesidades  de  la 
empresa. (Véase Figura 2). 

Así,  por  ejemplo,  en  algunas  empresas  los  objetivos  son  verificados  y  eventualmente 
corregidos cada dieciocho meses; mientras que se evalúa la estrategia todos los años, los 
programas y los planes son revisados cada seis meses. Cuando el entorno es más estable, 
el  período  que  separa  la  revisión  estratégica  será  mayor;  por  el  contrario,  cuando  el 
entorno es turbulento, la duración entre los períodos de revisión es menor. 

Para Ansoff y Sullivan (1993), la incertidumbre creciente conlleva sorpresas estratégicas y 
estas  obligan  a  buscar  mecanismos  de  respuesta.  El  problema  consiste,  pues,  en  primer 
lugar  en  detectar  las  señales  más  o  menos  fuertes,  anunciadores  de  las  sorpresas 
estratégicas. 

15  
 
 

 
ESTUDIO DEL ENTORNO 

 
SÍ 
  DIAGNOSTICO INTERNO Y  ¿CONVIENE  FORMULACION DE NUEVOS 
EXTERNO DE LA SITUACION  MODIFICAR LOS  OBJETIVOS 
ACTUAL  OBJETIVOS? 
 

 
NO 

 
SÍ 
¿DEBEN REVISARSE  INVESTIVAR UNA NUEVA 
  LAS ESTRATEGIAS?  ESTRATEGIA 

   

  NO 

 
SÍ 

  ¿HACE FALTA 
ELABORACION DE NUEVOS 
ADAPTAR LOS 
PLANES, PROGRAMAS Y 
PLANES, PROGRAMAS 
PRESUPUESTOS 
  Y PRESUPUESTOS? 

  NO 

Figura 2. Control estratégico 

16  
 
  EVALUACION DEL GRADO DE 
CONOCIMIENTO DE LAS AMENAZAS Y 
 
OPORTUNIDADES 

 
ANALISIS DE LAS AMENAZAS Y 
 
OPORTUNIDADES 
 

  IDENTIFICACION DE LAS RESPUESTAS 
POSIBLES 
 

 
ELECCION E IMPLANTACION DE LAS 
 
RESPUESTAS 

 
IMPLANTACION DE UN SISTEMA 
  UNIFICADO DE GESTION DE SORPRESAS 

Figura 3. Sorpresas estratégicas 

17  
 
Conclusión 
La  herramienta  más  adecuada  que  se  posee  para  presentar  la  estructura  formal  de  una 
empresa, es el Manual de Organización. Ya que de su contenido, se muestra de manera 
comprensiva  a  todos  los  niveles  jerárquicos  de  la  organización,  de  que  manera  se 
encuentra conformada la empresa, señalando los puestos que existen, su nivel jerárquico, 
su  grado  de  autoridad,  sus  funciones  y  responsabilidades  específicas,  así  como  las 
relaciones de las dependencias. 

El plan de márketing proporciona una visión clara del objetivo final y de lo que se quiere 
conseguir  en  el  camino  hacia  la  meta,  a  la  vez,  informa  con  detalle  de  la  situación  y 
posicionamiento en la que nos encontramos, marcándonos las etapas que se han de cubrir 
para  su  consecución.  Tiene  la  ventaja  añadida  de  que  la  recopilación  y  elaboración  de 
datos necesarios para realizar este plan permite calcular cuánto se va a tardar en cubrir 
cada etapa, dándonos así una idea clara del tiempo que debemos emplear para ello, qué 
personal  debemos  destinar  para  alcanzar  la  consecución  de  los  objetivos  y  de  qué 
recursos económicos debemos disponer. 

Sin  un  plan  de  márketing  nunca  sabremos  cómo  hemos  alcanzado  los  resultados  de 
nuestra empresa, y por tanto, estaremos expuestos a las convulsiones del mercado. 

Toda empresa ha de ser consciente de las grandes ventajas que supone la trayectoria de 
la  empresa  el  someter  su  actividad  a  la  disciplina  profesional  de  un  plan  de  márketing. 
Principalmente destaca:  

9 A través del plan de márketing se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos 
y un análisis real de la situación, no dejando nada a la suposición. 
9 Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemático, ajustado a 
los  principios  de  márketing  por  lo  que  se  reducen  los  posibles  riesgos 
empresariales. 
9 Obliga  a  realizar  por escrito  un  programa  de acción  coherente  con  las  directrices 
fijadas  por  la  Dirección  General.  De  este  modo,  se  evitan  las  lagunas  y  distintas 
interpretaciones que se pueden dar en las actuaciones comerciales. 
9 Al haber fijado objetivos y metas concretas, se dispone de métodos científicos de 
evaluación de la fuerza de producción. 
9 Puesto que el plan de márketing se actualiza anualmente, la empresa contará con 
histórico  inestimable,  este  hecho  garantiza  una  misma  línea  de  actuación  y 
pensamiento  de  un  año  para  otro,  adaptándola  a  los  cambios  que  se  vayan 
produciendo en el mercado. 

18  
 
 9 De  esta  manera,  y  siguiendo  un  proceso  coherente  interno,  se  realiza  una 
expansión  controlada  de  la  empresa.  La  información  que  se  obtiene  es 
debidamente tratada y aprovechada en beneficio de la proyección de la empresa. 
9 Se presupuestan las diferentes partidas para llevar a buen término el plan, por lo 
que no se deben producir desfases económicos. 
9 Se  establecen  mecanismos  de  control  y  de  seguimiento,  con  lo  que  evitaremos 
desviaciones difíciles de corregir en el tiempo. 

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Bibliografía 
Nombre del autor o autores:  Suarez Salazar Carlos

Numero de la edición:  3ª Edición

Título del libro:  Administración de empresas constructoras 

Numero del volumen:  Volumen 1

Lugar de publicación:  México D. F.

Año de publicación:  2001

Página web:  http://www.marketing‐xxi.com

Página web:  http://www.opciones.cubaweb.cu/camaracomercio/ag
osto‐1‐08‐04/temas_direccion.html 

Página web:  www.scribd.com

Página web:  http://books.google.com.mx

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