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Chris Argyris: teorías de la acción,

aprendizaje de doble bucle y el
aprendizaje organizacional

El trabajo de Chris Argyris (1923) ha influido en el

pensamiento acerca de la
relación de las personas y organizaciones, el aprendizaje
organizacional y la investigación-acción. Aquí se examinan
algunos aspectos clave de su pensamiento.

contenido: Introducción | vida | teorías de la acción: teoría en uso y teoría expuesta | De bucle único y doble circuito de aprendizaje | modelo I y II modelo | Aprendizaje
organizacional | conclusión | Bibliografía y referencias | campo de golf | citar

Chris Argyris ha hecho una contribución significativa al desarrollo de nuestra apreciación de

aprendizaje de la organización, y, casi de pasada, profundizado nuestra comprensión del aprendizaje
experimental. En esta página se examina la importancia de los modelos que desarrolló con Donald
Schön de un solo lazo y el aprendizaje de doble circuito, y cómo se traducen en contraste modelos de
sistemas de aprendizaje organizacional.

Vida

Chris Argyris nació en Newark, Nueva Jersey el 16 de julio, 1923 y

creció en Irvington, Nueva Jersey. Durante la Segunda Guerra
Mundial se unió al cuerpo de la señal en el Ejército de los Estados
Unidos llegando a ser un Subteniente (Elkjaer 2000). Él fue a la
universidad en Clark, donde entró en contacto con

Kurt Lewin ( Lewin había comenzado el Centro de Investigación para la

Dinámica de Grupos en el MIT). Se graduó con un título en Psicología
(1947). Luego pasó a ganar una
MA en Psicología y Economía de la Universidad de Kansas (1949), y un Ph.D. Comportamiento
Organizacional en la Universidad de Cornell (que fue supervisada por William F. Whyte) en 1951. En
una distinguida carrera de Chris Argyris ha sido un miembro de la facultad en la Universidad de Yale
(1951-1971), donde se desempeñó como profesor de la playa de la Ciencia Administrativa y Presidente
del departamento; y el profesor James Conant Bryant de Educación y Comportamiento Organizacional
en la Universidad de Harvard (1971). Argyris En la actualidad es director de la Compañía monitor en
Cambridge, Massachusetts. las primeras investigaciones Chris Argyris' exploró el impacto de las
estructuras formales de organización, sistemas de control y gestión de los individuos (y cómo
respondieron y adaptarse a ellos). Esta investigación dio lugar a los libros

Personalidad y Organización ( 1957) y La integración del individuo y la organización ( 1964). Luego cambió su
enfoque al cambio organizacional, en particular, explorar el comportamiento de los ejecutivos de alto nivel en
las organizaciones ( Competencia interpersonal y eficacia de organización, 1962; Organización e Innovación, 1965).
A partir de ahí se trasladó a una investigación especialmente fructífero en el papel del científico social ya que
tanto el investigador y actor ( Teoría y método de intervención, 1970; Las contradicciones internas de la
investigación rigurosa, 1980 y Acción Ciencia, 1985 - Robert Putnam y Diana McLain Smith). Gran parte del
interés en esta página se encuentra con su cuarta área importante de investigación y teoría - en una parte
significativa emprendida con Donald Schön - en torno al aprendizaje individual y organizacional. Aquí el interés
se centra en la medida en que el razonamiento humano, no sólo el comportamiento, puede convertirse en la
base para el diagnóstico y la acción ( Teoría en la práctica, 1974; Aprendizaje organizacional, 1978; Aprendizaje
organizacional II, 1996 - todos con Donald Schön ). También ha desarrollado esta forma de pensar en La
superación de las defensas de organización

(1990), Conocimiento para la acción ( 1993).

Así como la escritura y la investigación, Chris Argyris ha sido un influyente profesor. Así es
como Peter Senge ( 1990: 182-3) habla de su propia experiencia de Argyris como maestro.

A pesar de haber leído muchos de sus escritos, no estaba preparado para lo que aprendí
cuando vi por primera vez Chris Argyris practicar su enfoque en un taller informal ...
Ostensiblemente una presentación académica de los métodos de Argyris, se convirtió
rápidamente en una poderosa demostración de lo que la acción llaman especialistas en la
ciencia 'reflexión en la acción' .... En cuestión de minutos, vi el nivel de alerta y 'presentness'
de todo el grupo se levantan diez muescas - gracias no tanto a su carisma personal de
Argyris, pero a su práctica hábil de sacar ... generalizaciones. A medida que la tarde
avanzaba, todos fueron llevados a ver (a veces por primera vez que en nuestras vidas)
patrones sutiles de razonamiento que subyace en nuestro comportamiento; y cómo esos
patrones nos llevó continuamente en problemas. Nunca había tenido una demostración tan
dramático de los propios modelos mentales en acción ... Pero aún más interesante, se hizo
evidente que, con una formación adecuada, podría llegar a ser mucho más consciente de
mis modelos mentales y la forma en que opera. Esto fue emocionante.

La capacidad, se ha demostrado aquí, para participar con los demás, para hacer conexiones con la
general y lo particular, y para explorar las orientaciones y valores básicos es justo lo que Argyris habla de la
hora de explorar los tipos de comportamientos y creencias que son necesarias para que las organizaciones
son para aprender y desarrollarse.

Teorías de la acción: la teoría en uso y teoría expuesta

Nuestro punto de partida es Argyris y (1974) el argumento de que las personas tienen Schön mapas mentales
con respecto a cómo actuar en situaciones. Se trata de la forma de planificar, ejecutar y evaluar sus acciones.
Además, afirman que se trata de estos mapas que guían las acciones de las personas en lugar de las teorías
que defienden explícitamente. Lo que es más, menos personas son conscientes de los mapas o teorías que no
utilizan (Argyris, 1980). Una forma de darle sentido a esto es decir que no se divide entre la teoría y la acción.
Sin embargo, Argyris y Schön sugieren que dos teorías de la acción estan involucrados. La noción de una teoría
de la acción puede ser visto como que crecen fuera de la investigación anterior por Chris Argyris en las
relaciones entre individuos y organizaciones (Argyris 1957, 1962, 1964). Una teoría de la acción es primero una
teoría: 'sus propiedades más generales son propiedades que todas las teorías de Acciones, y los criterios más
generales que se aplican a la misma - como generalidad, centralidad y simplicidad - son criterios aplicados a
todas las teorías' (Argyris y Schön 1974: 4). La distinción que se hace entre las dos teorías opuestas de la
acción está entre las teorías que están implícitas en lo que hacemos como profesionales y directivos, y aquellos
en los que nosotros llamamos para hablar de nuestras acciones a los demás. El primero puede ser descrito
como teorías-en-uso. Ellos gobiernan el comportamiento real y tienden a ser estructuras tácitas. Su relación con
la acción 'es como la relación de la gramática en uso de la palabra; que contienen suposiciones acerca de uno
mismo, los demás y el medio ambiente - estos supuestos constituyen un microcosmos de la ciencia en la vida
cotidiana'(Argyris y Schön, 1974: 30). Las palabras que usamos para transmitir lo que, hagamos o lo que les
gustaría a otros a pensar que sí, entonces podemos ser llamados

propugnada teoría.

Cuando se le pregunta a alguien cómo se comportaría en determinadas

circunstancias, la respuesta que da es por lo general la teoría expuesta de acción para
esa situación. Esta es la teoría de la acción a la que da la lealtad, y que, a petición, se
comunica a los demás. Sin embargo, la teoría de que en realidad gobierna sus
acciones es esta teoría en uso. (Argyris y Schön 1974: 6-7)

Hacer esta distinción nos permite hacer preguntas sobre el grado en que se ajusta el comportamiento
abrazaron la teoría; y si se convierten en sentimientos internos expresados ​en acciones. En otras palabras,
¿existe congruencia entre los dos? Argyris (1980) hace que el caso de que los resultados de eficacia de la
congruencia entre el desarrollo de la teoría-en-uso y abrazaron la teoría. Por ejemplo, en la explicación de
nuestras acciones a un colega que podemos llamar a alguna pieza conveniente de la teoría. Podríamos
explicar nuestra repentina prisa fuera de la oficina a los demás, o incluso a nosotros mismos en algún nivel,
diciendo que una 'crisis' había surgido con uno de 'nuestros' clientes. La teoría-en-uso puede ser muy
diferente. Es posible que hayamos convertido en aburrido y cansado por el trabajo de papel o reunión y
sentía que un viaje rápido a una situación aparentemente difícil traería alivio. Un papel clave de reflexión , podríamos
argumentar, es revelar la teoría-en-uso
y para explorar la naturaleza del 'ajuste'. Gran parte de la actividad de supervisión, en el que se centra en
los pensamientos, sentimientos y acciones del practicante, se refiere a la distancia entre la teoría y la
abrazó la teoría-en-uso o en llevar la tarde a la superficie. Este golfo no es algo malo. Si se pone
demasiado amplia a continuación, hay una clara dificultad. Pero siempre los dos permanecen conectados
entonces la brecha crea una dinámica de reflexión y de diálogo. Para apreciar plenamente la
teoría-en-uso se requiere un modelo de los procesos involucrados. Con este fin Argyris y Schön (1974)
inicialmente mirado a tres elementos:

Consejo de variables: aquellas dimensiones que la gente está tratando de mantener dentro de límites

aceptables. es probable que el impacto de una serie de variables tales ninguna acción - así cualquier

situación puede desencadenar una solución de compromiso entre las variables que gobiernan.

estrategias de acción: los movimientos y planes utilizados por las personas para mantener sus
valores de gobierno dentro del rango aceptable.

Consecuencias: lo que ocurre como resultado de una acción. Estos pueden ser tanto a lo
previsto - los actores creen que dará lugar - e involuntaria. Además esas consecuencias
pueden ser para el mismo, y / o para los demás. (Anderson 1997)

Donde las consecuencias de la estrategia usada son lo que la persona quiere, entonces el uso teoría-en-se
confirma. Esto se debe a que existe una coincidencia entre la intención y el resultado. Puede haber un
desajuste entre la intención y el resultado. En otras palabras, las consecuencias pueden ser no
intencionados. También pueden no coincidir, o trabajar en contra, los valores rectores de la persona. Argyris
y Schön sugieren dos respuestas a esta falta de coincidencia, y estos son puede verse en la noción de
aprendizaje individual y de doble circuito.

Solo bucle y doble circuito de aprendizaje

Para Argyris y Schön ( 1978: 2) El aprendizaje implica la detección y corrección de error. Cuando algo
va mal, se sugiere, un puerto de escala inicial para muchas personas es buscar otra estrategia que
va a abordar y trabajar dentro de las variables que gobiernan. En otras palabras, dado elegidos o
metas, valores, planes y normas hacen operativos en lugar de en tela de juicio. Según Argyris y
Schön (1974), esto es el aprendizaje de un solo lazo. Una respuesta a la pregunta alternativa es a
gobernar variables de sí mismos, para someterlas a un análisis crítico. Esta ellos describen como aprendizaje
de doble bucle.

Este aprendizaje puede entonces conducir a una alteración en las variables de gobierno y, por lo tanto, un cambio
en la forma en que se enmarcan las estrategias y consecuencias.
Por lo tanto, cuando vinieron a explorar la naturaleza del aprendizaje organizacional. Esta es la forma Argyris
y Schön (1978: 2-3) describieron el proceso en el contexto de aprendizaje de la organización:

Cuando detecta el error y corrige los permisos de la organización para llevar a cabo sus políticas
actuales o lograr sus objetivos presenta, entonces ese proceso de errores y corrección bucle
único aprendizaje. el aprendizaje de bucle único es como un termostato que aprende cuando es
demasiado caliente o demasiado frío y el calor se vuelve encendido o apagado. El termostato
puede realizar esta tarea, ya que puede recibir información (la temperatura de la habitación) y
tomar medidas correctivas. Doble circuito

el aprendizaje se produce cuando se detecta el error y se corrige de manera que implican la

modificación de subyacentes normas, políticas y objetivos de una organización.

Este proceso se puede representar con bastante facilidad mediante una simple modificación de nuestra representación
inicial de la teoría-en-uso.

el aprendizaje de bucle único parece estar presente cuando los objetivos, valores, marcos y, en gran
medida, se toman las estrategias por sentado. El énfasis está en 'técnicas y técnicas de fabricación más
eficiente' (Usher y Bryant: 1989: 87) La reflexión se dirige hacia la fabricación de la estrategia más
eficaz. El aprendizaje de doble bucle, por el contrario, 'implica cuestionar el papel del encuadre y
sistemas que subyacen a los objetivos y estrategias de aprendizaje reales' ( op. cit.). En muchos
aspectos, la distinción en el trabajo aquí es el utilizado por

Aristóteles , al explorar técnico y práctico pensamiento. El primero implica siguientes rutinas y algún
tipo de plan preestablecido - y es menos riesgoso tanto para el individuo y la organización, y ofrece un
mayor control. Este último es más creativa y reflexiva, y consiste en consideración las nociones del
bien. Reflexión aquí es más fundamental: los supuestos básicos detrás de las ideas o políticas se
enfrentan ... hipótesis se prueban públicamente ... son procesos disconfirmable no busca (Argyris,
1982: 103-4). El foco de gran parte de la investigación de intervenciones Chris Argyris' ha sido explorar
cómo las organizaciones pueden aumentar su capacidad de aprendizaje de doble bucle. Sostiene que
el aprendizaje de doble bucle es necesaria si los profesionales y organizaciones han de tomar
decisiones informadas en que cambian rápidamente y, a menudo inciertos contextos (Argyris, 1974;
1982; 1990). Como Edmondson y Moingeon (1999: 160) lo dijo:

La teoría subyacente, apoyado por años de investigación empírica, es que los procesos de
razonamiento empleadas por los individuos en las organizaciones inhiben el intercambio de
información relevante en formas que hacen de doble circuito de aprendizaje difícil - y todos
menos
 imposible en situaciones en las que hay mucho en juego. Esto crea un dilema ya que
estas son las situaciones muy organizativas en las que más se necesita aprendizaje de
doble bucle.

El siguiente paso que Argyris y Schön toman es la creación de dos modelos que describen características de
teorías-en-uso que o bien inhiben o potencian el aprendizaje de bucle doble. La creencia es que todas las
personas que utilizan una teoría-en-uso común en situaciones problemáticas. Esto se describe como el Modelo
I - y se puede decir para inhibir el aprendizaje de doble bucle. Modelo II es donde los valores rigen asociados
con las teorías-en-uso mejorar el aprendizaje de doble bucle.

Modelo I y Modelo II

Argyris ha afirmado que casi todos los participantes en sus estudios operados desde
teorías-en-uso o valores consistentes con el modelo I (Argyris et al 1985:. 89). Se trata de 'hacer
inferencias sobre el comportamiento de otra persona sin comprobar si son válidos y defendiendo
los propios puntos de vista de manera abstracta sin explicar o ilustrar uno de razonamiento'
(Edmondson y Moingeon 1999: 161). Las teorías-en-uso están conformadas por una disposición
implícita a ganar (y para evitar la vergüenza). La estrategia de acción principal mira hacia el
control unilateral del medio ambiente y la tarea más la protección unilateral de uno mismo y los
demás. Como tal Modelo I conduce a las rutinas defensivas a menudo profundamente arraigados
(Argyris, 1990; 1993) - y estos pueden operar a nivel individual, grupal y organizacional. La
exposición de las acciones, pensamientos y sentimientos pueden hacer que las personas sean
vulnerables a la reacción de los demás. Sin embargo, la afirmación de que el Modelo I es
predominantemente defensivo tiene una consecuencia adicional:

Actuando a la defensiva se puede ver como se aleja de algo, por lo general algo de verdad
acerca de nosotros mismos. Si nuestras acciones son impulsadas por alejarse de algo,
entonces nuestras acciones son controlados y definidos por lo que es nosotros estamos
alejando de, no por nosotros y lo que nos gustaría estar moviéndose hacia. Por lo tanto
nuestro potencial para el crecimiento y el aprendizaje se ve seriamente afectada. Si mi
comportamiento está impulsado por mi no querer ser visto como incompetente, esto puede
conducir a mí ocultar cosas de mí mismo y otros, con el fin de evitar sentimientos de
incompetencia. Por ejemplo, si mi comportamiento está impulsado por querer estar evaluación
competente, honesta de mi comportamiento por mí y los demás serían bien recibidos y útil.
(Anderson 1997)

Es sólo mediante el interrogatorio y el cambio de los valores que rigen, según este argumento, es
posible producir nuevas estrategias de acción que pueden abordar las circunstancias cambiantes.
Modelo I características teoría-en-uso

Los valores rectores de Modelo I son:

Lograr el propósito que el actor lo define de victorias, no

pierden los sentimientos negativos Suprimir hincapié en la

racionalidad

Las estrategias principales son:

ambiente de control y tareas Proteger unilateralmente mismo y los

demás de manera unilateral

Por lo general, operacionalizado por:

atribuciones no ilustrado y evaluaciones por ejemplo. "Usted parece desmotivado"

Abogando cursos de acción que desalientan la investigación, por ejemplo. "No vamos a hablar

sobre el pasado, eso es más". El tratamiento de puntos de vista queridos como hacer obviamente

correcta atribuciones encubiertas y evaluaciones cara de ahorro de movimientos tales como dejar

hechos potencialmente embarazosos no declarado

Las consecuencias incluyen:

relaciones defensivas bajo la

libertad de elección

reducción de la producción de información válida Poco

pruebas públicas de ideas

Tomado de Argyris, Putnam y McLain Smith (1985, p. 89)

Chris Argyris parece mover a la gente a partir de un modelo I a una orientación Modelo II y la práctica - que fomenta
el aprendizaje de doble bucle. Se sugiere que la mayoría de la gente, cuando se le preguntó, lo hará adoptar Modelo
II. Como Anderson (1997) ha comentado, Argyris ofrece ninguna razón por la mayoría de las personas adoptan el
Modelo II. Además, tenemos que tener en cuenta que la gran mayoría de la investigación en torno a los modelos ha
sido llevada a cabo por Argyris o sus asociados.

Los aspectos relevantes de Modelo II incluyen la posibilidad de recurrir a datos de buena calidad y para
hacer inferencias. Se ve para incluir las opiniones y experiencias de los participantes en lugar de tratar de
imponer una visión de la situación. Teorías deben explicitarse y probados, las posiciones deben ser
razonadas y abierto a la exploración por otros. En otras palabras, el modelo II puede ser visto como dialógica -
y es más probable que se encuentran en la configuración y las organizaciones que se parecen a liderazgo
compartido . Se ve a:

Hacer hincapié en los objetivos comunes e influencia mutua. Fomentar la comunicación abierta,

y para probar públicamente supuestos y creencias.

Combinar la defensa con la investigación (Argyris y Schön, 1996; Bolman y reparto

1997: 147-8). Podemos ver en la tabla de abajo.

Modelo II características

Los valores rectores de Modelo II incluyen:

información válida la elección

informada y libre de compromiso

interno

Las estrategias incluyen:

compartir el control

Participación en el diseño y la ejecución de la acción

Operacionalizado por:

Reconocimiento y evaluación ilustran con datos relativamente directamente

observables superficias vista en conflicto

 pruebas públicas alentador de las evaluaciones

Las consecuencias deben incluir:

relaciones mínimamente defensivas alta

libertad de elección

Aumento de la probabilidad de aprendizaje de doble bucle

Tomado de Anderson 1997

Como Edmondson y Moingeon (1999: 162) comentario, empleando el Modelo II en las interacciones
interpersonales difíciles 'requiere una profunda atención y habilidad para los seres humanos
socializados en un mundo Modelo I'. Si bien no se les pide a ceder el control por completo, sí tienen
que compartir ese control.

Aprendizaje organizacional

Chris Argyris y Donald Schön sugiera que cada miembro de una organización construye su propia
representación o imagen de la teoría-en-uso de la totalidad (1978: 16). La imagen es siempre
incompleto - y la gente, por lo tanto, están trabajando continuamente para añadir piezas y para
obtener una visión de conjunto. Necesita saber su lugar en la organización, se argumenta.

Una organización es como un organismo cada una de cuyas células contiene una parcial,

imagen en particular, el cambio de si sí misma en relación a la totalidad. Y como tal organismo,

la práctica de la organización proviene de esas mismas imágenes. La organización es un

artefacto de formas individuales de representación de la organización. Por lo tanto, nuestra

investigación sobre el aprendizaje organizacional no debe preocuparse con entidades estáticas

llamadas organizaciones, pero con un proceso activo de la organización que es, en el fondo, una

empresa cognitiva. Los miembros individuales se dedican continuamente en el intento de

conocer la organización, ya conocen a sí mismos en el contexto de la organización. Al mismo

tiempo, sus continuos esfuerzos a conocer y poner a prueba sus conocimientos representan el

objeto de su investigación. La organización es la investigación reflexiva .... [Miembros] requieren

referencias externas. Tiene que haber representaciones públicas de la teoría-en-uso que los

individuos pueden hacer referencia organizativa. Esta es la función de los mapas de

organización. Estas son las descripciones comunes de la organización que

 los individuos construyen conjuntamente y utilizan para guiar su propia investigación.

teoría-en-uso organizacional, construida continuamente a través de consulta individual, se

codifica en imágenes privadas y públicas en los mapas. Estos son los medios de aprendizaje

de la organización. (Argyris y Schön 1978: 16-17)

Con este conjunto de movimientos podemos ver como Chris Argyris y Donald Schön conectan el mundo
individual del trabajador y profesional con el mundo de la organización. Su atención se centra mucho más en
gran medida de las interacciones y las defensas que en los sistemas y estructuras individuales y grupales
(podríamos contrastar su posición con la de Peter Senge 1990, por ejemplo). Al observar la forma en que las
personas construyen conjuntamente mapas entonces es posible hablar de aprendizaje organizacional (que
implica la detección y corrección de errores) y la teoría-en-uso de la organización. Para el aprendizaje
organizacional que se produzca, invenciones, descubrimientos, 'agentes' de aprendizaje, y las evaluaciones
deben ser incrustado en la memoria de la organización'(Argyris y Schön, 1978: 19). Si no está codificada en
las imágenes que tienen los individuos, y los mapas se construyen con los demás, a continuación, 'el
individuo ha aprendido, pero la organización no lo han hecho' ( op. cit.).

En este esquema de organización de aprendizaje de bucle único se caracteriza como cuando, 'miembros de
la organización responden a cambios en el entorno interno y externo de la organización mediante la
detección de errores que luego correcta a fin de mantener las características centrales de la teoría-en-uso '( ibídem.:
18). El aprendizaje de doble bucle se convierte en:

... ese tipo de consulta organizativa que resolver normas de la organización incompatibles
mediante el establecimiento de nuevas prioridades y ponderaciones de las normas, o mediante
la reestructuración de las propias normas, junto con las estrategias y supuestos asociados.
(Argyris y Schön 1978: 18)

El siguiente paso consiste en argumentar que las personas que utilizan el Modelo I crean sistemas de aprendizaje
de organización I (OI). Estos se caracterizan por 'defensiva, profecías autocumplidas, auto-alimentando los
procesos, y la escalada de error' (Argyris 1982: 8). sistemas de OI implican una red de circuitos de
retroalimentación que 'hacen suposiciones de organización y rutinas de comportamiento auto-potencia - inhibición
de ‘detección y corrección de errores’ y dando lugar a la desconfianza, la actitud defensiva y la profecía
autocumplida' (Edmondson y Moingeon 1999: 161). En otras palabras, si los individuos en una organización hacen
uso de Modelo I el aprendizaje de la propia organización puede empezar a funcionar de manera que actúan en
contra de sus intereses a largo plazo. De hecho, en un sentido muy real sistemas pueden comenzar a funcionar
mal. Como Argyris y Schön (1996: 28) lo ponen, 'Las acciones que tomamos para promover el aprendizaje de
organización productiva en realidad inhiben el aprendizaje más profundo'. El reto es, entonces, para crear un
fenómeno raro

- un sistema de aprendizaje organizacional II (O-II).

Aquí llegamos al foco de esfuerzo de organización - la formulación e implementación de una

estrategia de intervención. Esto, según Argyris y Schön (1978: 220-1) implica la
'intervencionista' en el movimiento a través de seis
fases de trabajo:

Fase 1 Mapeando el problema ya que los clientes ven. Esto incluye los
factores y relaciones que definen el problema, y ​la relación con los
sistemas de vida de la organización.

Fase 2 La internalización del mapa por los clientes. A través de la investigación y

el enfrentamiento a los intervencionistas trabajan con los clientes para
desarrollar un mapa para que los clientes pueden aceptar la responsabilidad.
Sin embargo, también ha de ser global.

Fase 3 Probar el modelo. Esto implica mirar lo que '' predicciones

comprobables se pueden derivar del mapa - y mirando a la práctica y la
historia para ver si las predicciones se levantan. Si no lo hacen, el
mapa tiene que ser modificado.

fase 4 Inventar soluciones al problema y simular a explorar su

posible impacto.

fase 5 Producir la intervención.

fase 6 Estudiar el impacto. Esto permite la corrección de errores, así como la

generación de conocimiento para futuros diseños. Si las cosas funcionan
bien en las condiciones especificadas por el modelo, a continuación, el
mapa no se desconfirmada.

Mediante la ejecución a través de esta secuencia y atendiendo a criterios clave sugeridas por el modelo II, se
argumenta, el desarrollo organizacional es posible. El proceso implica buscar la máxima participación de los
clientes, reduciendo al mínimo los riesgos de la participación franca, a partir de donde la gente quiere
empezar (a menudo con problemas instrumentales), y el diseño de métodos para que valoren la racionalidad
y honestidad.

Conclusión

¿Cómo vamos a evaluar estos modelos y la argumentación? En primer lugar, podemos decir que si bien ha habido
una creciente base de investigación en relación con los modelos y estrategia de intervención, que es aún limitada - y
las personas que simpatizan con el enfoque han llevado a cabo en gran medida la misma. Sin embargo, como Peter
Senge experiencia (contado de nuevo en la parte superior de la página) demuestra, el proceso y el enfoque en

la reflexión en la acción sí parece dar sus frutos en términos de conexión de la gente

con el ejercicio y su disposición a explorar cuestiones personales y organizacionales.

En segundo lugar, se supone que la 'buena' aprendizaje 'se lleva a cabo en un clima de apertura, donde el
comportamiento político se reduce al mínimo' (Easterby-Smith y Araujo, 1999: 13). Esta es una suposición que
puede ser cuestionado. Se podría argumentar que las organizaciones son inherentemente política - y que es
importante reconocer esto. Las organizaciones pueden ser vistas como coaliciones de varios individuos y
grupos de interés. 'Objetivos de organización, estructura y políticas emergen de un proceso continuo de
negociación y la negociación entre los principales grupos de interés' Bolman y hacer frente 1997: 175). Por lo
tanto, tal vez tenemos que desarrollar la teoría que se ve a la naturaleza política de las estructuras, el
conocimiento y la información. Aquí podríamos mirar de manera rentable a la teoría de juegos, la contribución
de las instituciones partidistas y políticos (Beem 1999) y una exploración de cómo los administradores pueden
hacer explícita, y trabajar con los procesos políticos, Coopey (1998). Tal vez el objetivo debe ser 'para
incorporar la política en el aprendizaje organizacional, en lugar de erradicarla' (Easterby-Smith y Araujo, 1999:
13).

En tercer lugar, y esto podría ser mi perjuicio, creo que tenemos que ser desconfiados de los modelos
bipolares como Modelo I y Modelo II. Tienden a establecer una 'o la otra' orientación. Son útiles como
dispositivos de enseñanza o sensibilizantes, alertando a aspectos diferentes e importantes de la vida de la
organización, pero el área entre los modelos (y más allá de ellos) bien podrían producir alternativas
interesantes. En cuarto lugar, la estrategia intervencionista se pone en escena o será progresivamente - y
esto trae consigo algunos problemas. ¿Por qué deberían funcionar las cosas en este orden. De manera
significativa, esto pone de relieve una tensión entre la orientación de Argyris y Schön la de (1983). Schön en
su obra posterior de la reflexión en la acción se basa en su herencia pragmático (y especialmente el trabajo
de Dewey) y presenta la elaboración de la teoría-en-acción y la expresión del arte profesional de una manera
mucho menos lineal. Más que haber fases, se podría argumentar que la intervención de este tipo implica una
serie de elementos o dimensiones de trabajo a la vez.

Dicho esto, la teoría de la teoría-en-acción, el poder educativo de los modelos, y la conceptualización

de aprendizaje de la organización han sido, y siguen siendo, importantes contribuciones a nuestra
apreciación de los procesos en las organizaciones. La noción de 'aprendizaje de doble bucle' sí nos
ayudará a abordar algunos de los aspectos más da por sentado que se da de las organizaciones y
experiencias. Nos proporciona una manera de nombrar un fenómeno (y problemas), y una posible
forma de 'aprender nuestra salida' (Finger y Asún

2000). Argyris y Schön han hecho una contribución significativa a la teoría del aprendizaje pragmático
(siguiendo en la línea de Dewey 1933; Lewin 1948, 1951; y Kolb 1984). En primer lugar, mediante la
introducción del término 'teoría' o 'teoría en acción', 'que proporcionan la función de conceptualización
abstracta (ver aprendizaje experimental ) 'Más estructura y más coherencia' (Finger y Asún 2000: 45).
Resumen conceptualización 'se convierte en algo que se pueda analizar y trabajar desde' ( op. cit.). En
segundo lugar, a través de la noción de 'aprendizaje en acción' Argyris y Schön reelaborar el ciclo de
aprendizaje experimental.

A diferencia de Dewey, del ciclo de aprendizaje de Kolb, donde uno tenía Lewin o,
 por así decirlo, a cometer un error y reflexionar sobre ella - es decir, aprender por ensayo y error -
que ahora es posible gracias a Argyris y Schön conceptualización, para aprender simplemente refleja
de manera crítica de la teoría-en-acción. En otras palabras, ya no es necesario pasar por todo el
círculo de aprendizaje con el fin de desarrollar la teoría más. Es suficiente para reajustar la teoría a
través de aprendizaje de doble bucle. (Finger y Asún 2000: 45-6) Este es un desarrollo muy
significativo y tiene importantes implicaciones para los educadores. En el aprendizaje experimental modelo
de Kolb (1984) el educador es en esencia una facilitador del ciclo de aprendizaje de una persona.
Para esta función se puede añadir el de maestro, entrenador o mentor, la persona que 'ayuda a las
personas (gerentes, profesionales, trabajadores) para reflexionar sobre sus teorías en acción' (Finger
y Asún 2000: 46). Es un hecho significativo - pero ha pasado desapercibido en la educación de adultos
y campos de aprendizaje permanente. Este es el resultado, en parte, de la lectura en lugar de miras
por profesionales y académicos dentro de esa área, y debido a Argyris y Schön no tuvieron en cuenta,
en un grado significativo, la arena directamente (Argyris del siguió centrándose en la organización y
gestión, y Schön en pensamiento profesional).

Bibliografía y referencias

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profesional, San Francisco: Jossey-Bass. declaración histórica de 'doble bucle'
aprendizaje' y la distinción entre teoría expuesta y la teoría-en-acción.

Argyris, C., y Schön, D. (1978) El aprendizaje organizacional: Una teoría de la perspectiva de la acción, Lectura,

Massachusetts: Addison Wesley. Argyris, C., Putnam, R., y McLain Smith, D (1985) Ciencia acción, conceptos,

métodos y habilidades para la investigación y la intervención, San Francisco: Jossey-Bass. [Todo el libro está

disponible para su descarga desde: Diseño Acción:

http://www.actiondesign.com/action_science/index.htm ].

Argyris, C. (1993) Conocimiento para la acción. Una guía para superar los obstáculos para el cambio
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referencias

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Campo de golf

Una entrevista con Chris Argyris - incluye la discusión de las organizaciones II Modelo I y
modelo. (desde Lideres fuertes)

Red de Ciencia acción - incluye un esbozo de ciencia de la acción (y el modelo I y el modelo II) y una
bibliografía detallada de los trabajos de Argyris'.

Chris Argyris - útil, corta biografía por Bente Elkjaer

Chris Argyris - breve biografía de la Harvard Business Review.

La buena comunicación que bloquea el aprendizaje - artículo de Argyris para Harvard Business Review,
1994

Teoría de la motivación -artículo revisar preocupación Argyris' con el aumento de la competencia

interpersonal.

Chris Argyris - Página del Monitor Group (donde Argyris es un director) con enlaces a algunas de
sus publicaciones.

Cómo citar este artículo: Smith, MK (2001) Chris Argyris: teorías de la acción, aprendizaje de doble bucle
y el aprendizaje organizacional ', la enciclopedia de la educación informal, www.infed.org/thinkers/argyris.htm.
Última actualización: 28 Enero de 2005

© Mark K. Smith 2001

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