KIYOSHI SUZAKI

Kiyoshi Suzaki es un reconocido experto en Lean Manufacturing, Dirección y Desarrollo de las

organizaciones que, en su trayectoria de más de treinta años como consultor, ha asesorado a más
de trescientas empresas de 40 países. Ingeniero y MBA por la Universidad de Stanford. Ha
desarrollado su carrera en Toshiba- Japón, Boston Consulting Group y como consultor
independiente. Autor de numerosos artículos y de los libros “The New Manufacturing Challenge”,
“The New Shop Floor Management” y “Results from the heart”. Se le considera el “padre” del
concepto de minicompañías, en la que cada persona es considerada el “presidente” de su área de
responsabilidad.

APORTES

Lean Manufacturing: eliminar toda fuente de desperdicio en la empresa

Suzaki explicó el concepto de Lean Manufacturing, cuya filosofía consiste en no permitir “ningún
tipo de desperdicio”, es decir, aprovechando los recursos, y, sobre todo, contando con la “total
aportación del potencial humano de la empresa”. Concretamente, el consultor se refirió a las siete
fuentes de desperdicio que pueden darse en la empresa:

1.- Sobreproducción.
2.- Tiempos de espera.
3.- Desperdicio en transporte.
4.- Desperdicio en procesos.
5.- Productos de más en el inventario.
6.- Pérdidas en movimientos innecesarios.
7.- Productos defectuosos.

OCTAVO TIPO DE DESPILFARRO

Kiyosi Susaki definió un octavo tipo de despilfarro, el más grande y oneroso de todos, es
complementario a los siete de Taiichi Ohno y es la no utilización de la inteligencia, imaginación y
creatividad de todas la personas de la organización.

Los siete tipos de despilfarro:

GESTIÓN VISUAL

Una de los principales aportes de este autor es su teoría sobre la gestión visual, que destaca la
importancia de la disponibilidad de la información necesaria para cada persona en su puesto de
trabajo.

¿QUÉ ES GESTIÓN VISUAL?

“Es un sistema donde la información necesaria para la gestión operativa está presente allí donde
trabajan las personas”

La gestión visual es una herramienta de Lean Manufacturing que ayuda con la estandarización de
procesos y políticas, mediante distintos medios de comunicación atractivos a la vista y simples de
entender.

Es la mejor manera de homologar actividades y mantener enterados a todos los involucrados de los
avances, así como las actualizaciones que existan. La clave está en saber comunicar la información
en pocas palabras y hacer anuncios llamativos y fáciles de entender.

En la actualidad, recibimos mucha información de manera visual, no solo porque es más rápida de
comunicar, sino que crea un impacto directo en las personas, esta es la particularidad de la Gestión
visual, comunicar información fácil y clara.

Cuando se agrega un complemento de gestión visual, con imágenes claras e indicaciones precisas
se evitan re-trabajos, desperdicios, además se acelera el proceso de aprendizaje y los tiempos de
operación. Evita tener que revisar los manuales o preguntar a otros operarios que no estén del todo
enterados.

OBJETIVOS DE LA GESTIÓN VISUAL

La gestión visual tiene como objetivo fundamental simplificar la comunicación, separando lo

importante de lo que no lo es, es decir, los focos que requieren más atención del resto. Esto se
puede conseguir de distintas maneras, basándose la gestión visual en el aspecto gráfico, usando
códigos de colores, dibujos significativos y otras técnicas de diseño que son fácilmente asimiladas
por las personas.

La gestión visual está enfocada a guiar a las personas a una toma de decisiones correcta, por
ejemplo: señalamientos de advertencia, peligro, precaución, etc. Sin embargo hay situaciones
específicas que este tipo de comunicación visual es vital para evitar errores en los procesos
operativos.

Un ejemplo muy claro de esto es: En una línea de producción existen 5 máquinas que necesitan ser
calibradas en rangos y formas distintas. Si bien un operario experto conocerá de memoria estos
datos, los auxiliares o nuevos operarios no, es por eso que debe existir un señalamiento o aviso
sobre las especificaciones que deben emplearse para cada tipo de máquina.

 Otorgar información clara

 Capacidad para reaccionar de forma rápida ante los problemas
 Estandarizar métodos de trabajo
 Medir avances y mejoras de la operación
  Garantizar que se cumplan las políticas de procesos
 Informar los datos más relevantes de cada proceso
 Mantener actualizado a todo el personal de las nuevas metodologías y estrategias
 Homologar las prioridades del proceso operativo
 Detectar desviaciones de los procesos
 Brindar información de utilidad mediante tablas y gráficos comparativos
 Incrementar y mejorar la comunicación entre distintas áreas
 Análisis de resultados
 Consejos de seguridad
 Monitoreo al control de calidad
 Seguimiento de resultados en la producción

IMPLEMENTACIÓN DE GESTIÓN VISUAL

Lo primero será determinarla información que queremos hacer llegar, posteriormente la ubicación
adecuada para que esté visible y fácil de detectar cada dato informativo. Para esto vamos a
apoyarnos de otras herramientas del Lean Manufacturing para detectar las áreas de oportunidad.

La información básica que se debe dar a conocer es:

 Consejos de seguridad
 Indicadores de resultados
 Tablas comparativas de productividad y calidad
 Resultados, semanales, diarios y mensuales
 Objetivos estandarizados por área y generales
 Acciones preventivas y correctivas
 Señalamientos de ubicación
 Avisos

Para crear los visuales de información puedes utilizar como base tablas de control de calidad que se
usan normalmente en las empresas, sin embargo tendrás que adaptarlas a tu operación, distintas
áreas y procesos.

Estas son algunas de las tablas de control de procesos más usadas:

CONTROL DE OPERACIONES

Son empleadas para monitorear el flujo de operaciones, tiempos de operación y roles de

actividades. Se pueden colocar entre cada línea de operación donde cada operario tenga acceso a
ellas.

Este tipo de registro permite detectar los cuellos de botella o fallas en los procesos. También te
permiten llevar un control de los avances, medir la productividad planteada contra los resultados
reales.
 INDICADORES DIARIOS, SEMANALES O MENSUALES

Cada empresa decide la programación de dichos resultados, lo relevante aquí es medir la

productividad e implementar medidas para mejorar los procesos. Dichos indicadores deben ser
fáciles de interpretar. El método más usado es por medio de un semáforo.

Rojo: significará que no se han obtenido los resultados

Amarrillo: que ha quedado por debajo de los niveles de calidad establecidos

Verde: cumple con las especificaciones

Ejemplo:

También puedes emplear diagramas estadísticos

CONSEJOS DE SEGURIDAD Y PREVENCIÓN DE ACCIDENTES

Diseñar estos visuales de información es más sencillo, te puedes ayudar de colores para resaltar la
importancia de la información que contienen, suelen tener letras e imágenes. Lo importante en este
caso es colocarlos en los sitios adecuados y que sean muy fáciles de interpretar.
Con esto se busca reducir los errores de producción y accidente laborales. Con lo cual no solo se
debe mostrar una acción preventiva, sino qué hacer en caso de accidentes.

Ejemplos:

INDICADORES DE NIVELES DE INVENTARIO

Primordial para no tener líneas de producción detenidas por no detectar a tiempo la falta de
materiales.

Ejemplo:

CONSEJOS DE LIMPIEZA Y ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE TRABAJO

También aplica para indicar información básica para darle un correcto uso a las herramientas de
trabajo y saber calibrarlos.

Ejemplo:

INDICADORES DE PÉRDIDAS Y DESPILFARROS

Saber lo que estamos haciendo mal no ayudará a evitar que siga pasando, pero también hay que
reconocer el esfuerzo y los avances que se lleguen a alcanzar, con el fin de motivar al personal.
Ejemplo:

Los tableros de gestión visual, son los más eficaces para extender la comunicación, por ejemplo,
podemos usar formato prediseñado publicado en un tablero de gestión visual, así todos sabrán
cómo rellenarlo y cuál es la información más relevante

CÓMO LOGRAR UNA GESTIÓN VISUAL DE ÉXITO

 La información debe ser clara y concisa

 Debe estar a la vista de cualquiera
 Mostrar actividades preventivas y correctivas
 Aclarar dudas
 Brindar información de utilidad
 Llevar un registro de los resultados obtenidos gracias a dichos visuales de información
 Orientar a todo el personal a trabajar bajo un mismo esquema
 Crear visuales llamativos
 Mantener actualizada la información

MINICOMPAÑÍAS

Un aporte más moderno de este autor es la “minicompañia”. Se trata de organizar cada una de las
áreas de trabajo de trabajo “homogéneas” como si fuera una “mini empresa”, con sus proveedores
y clientes, objetos a cumplir, indicadores, planes de trabajo, reuniones, etc. Toda esta información
está disponible y a la vista para todos los componentes de la mini empresa.

El modelo de minicompañia constituye una de las principales aportaciones a la gestión de las

organizaciones, para promover la implicación de la personas en la mejora. Susaki se rebela frente a
la idea de considerar que la empresa es solo cuestión de números y que el trabajo es solo un medio
de ganarse la vida, en vez de un medio para expresar lo que somos y lo que podemos ser. A través
del nuevo paradigma denominado “minicompañia, pretende contribuir al cambio de tales actitudes
y al mismo tiempo contribuir a mejorar las organizaciones.

La minicompañia es una forma de articular cualquier unidad de una organización, donde cada
persona es considerada el ‘presidente’ de su área de responsabilidad. En consecuencia, cada
persona tiene clientes a quienes aportar valor mediante la entrega de un servicio, así como
proveedores y ‘banqueros’ –sus jefes-, de quienes recibe orientación y recursos. Este concepto
puede ser aplicado en cualquier área o función, tanto a nivel de empleados como de directivos. El
propósito de este planteamiento de gestión es permitir que cada uno de nosotros demostremos
iniciativa y utilicemos plenamente nuestro talento al realizar el trabajo. De manera que el que tenga
el problema, entendido como una oportunidad para la mejora, debiera ser quien tome la iniciativa
para resolverlo. Por eso, insiste Suzaki que la gestión autónoma es un concepto inseparable al de
minicompañia. Implica que cada uno clarifica la misión o razón de su trabajo, define los objetivos y
desarrolla planes de acción para su logro, estableciendo indicadores para medir la evolución y
compartir el progreso. La mayor barrera suele ser precisamente, la dificultad para asumir el
compromiso con la gestión de uno mismo.

Los principios de minicompañia se aplican a un entorno de oficina o servicios que al de fabricación.

En todo lo que hacemos estamos orientados a los clientes, hay aspectos de calidad, coste y entrega
que debemos mejorar continuamente, encontramos procesos que aportan valor con sus entradas y
salidas y nos coordinamos con otras personas para el logro de los resultados conjunto. Por eso, la
minicompañia es una forma natural y básica de gestión, opuesta a realizar el trabajo de forma
mecánica y sin encontrarle un sentido.

Este modelo de minicompañía permite:

 Promover el espíritu de equipo.

 Desarrollar la orientación al cliente externo e interno.
 Favorecer la cooperación entre áreas.
 Canalizar la participación.
 Acelerar la resolución de problemas.
 Desarrollar la visión directiva de los mandos medios.
 Enlazar la actividad diaria con la dirección global de la empresa.
 Construir y acelerar el aprendizaje colectivo.
 Aprovechar el conocimiento y la experiencia de las personas.
 Practicar el control y mejora en la gestión diaria.
 Hacer el puesto de trabajo comprensible para todos.
 Mejorar el clima y la motivación.

En conclusión, Suzaki nos invita a desarrollar la idea de minicompañia como modelo de gestión
estrechamente entrelazado a la necesidad de realización de cada persona y como fundamento
sólido para orquestar la contribución de las personas al progreso de la organización. Y nos recuerda
que debemos usar la mente para clarificar y abordar los retos a los que nos enfrentamos en el
trabajo diario.