EVIDENCIA 2 SEGUIMIENTO A LA GESTION DE TALENTO HUMANO

FASE DE EVALUACION

SENA

13 DE ABRIL DE 2019

BOGOTA D.C
 Actividad de aprendizaje 14 Evidencia 2: Seguimiento a la gestión del
talento humano

Las empresas deben realizar un seguimiento continuo a la gestión del talento

humano y esto se ha convertido cada vez más en una práctica frecuente, más allá
de que sea una metodología de medición de resultados, lo interesante es que las
personas buscan llegar a concretar los objetivos que la empresa les asigna y con
esto, colaborar al beneficio global de toda la organización trabajando en equipo,
generándole a la empresa una importante ventaja competitiva.

Por lo anterior, para el desarrollo de esta evidencia es importante que conozca y

analice previamente el material de formación denominado Evaluación del
proceso de negociación internacional, adicionalmente tenga en cuenta la
Evidencia 2: Informe “Análisis de cargos Colfrutik” que se encuentra
ubicada en la actividad de aprendizaje 9, donde se planteaba un estudio de caso
de la empresa Colfrutik; retome los tres (3) cargos a los cuales se les realizó el
análisis y para ellos, a través de un documento establezca lo siguiente:

1. Áreas de rendimiento del recurso humano y las características

actitudinales a las cuales se les hará el seguimiento.

La competencia, aun siendo una variable de naturaleza cualitativa, puede ser

medida en términos cuantitativos, mediante opciones diferentes a los tesis
psicométricos. A tal efecto, se han desarrollado algunos esquemas de medición,
con intervalos adecuados a su naturaleza, fundamentados unos en perfiles
descriptivos o sub conjuntos reacciónales definidos sobre la base de conductas
observables, y otros en indicadores de dominio de la competencia, o ítems referidos
a conductas observables individualizadas o específicas.
En el enfoque gerencial, la competencia se percibe como una variable continua, a
diferencia del enfoque educativo, el cual considera a la competencia como una
variable discreta y de carácter binario. Se le considera continua porque puede
asumir diversos valores dentro de una estructura de niveles de dominio, que van
desde un nivel mínimo al nivel máximo o de maestría, en función de las exigencias
de los cargos o roles.

La competencia se expresa en términos del desempeño óptimo de roles, vinculando

éstos a la estructura de cargos de una empresa u organización. Se hace referencia
a las competencias como atributos personales, que soportan el desempeño superior,
y se conectan con las exigencias del proceso de trabajo o de los cargos, expresadas
en términos de ejecución de tareas, de aporte de valor, de la solución de problemas
y de la generación de mejoras.
La competencia es la condición necesaria para el desempeño exitoso de un rol. En
este sentido, se entiende un cargo como un conjunto integrado de roles, tales como
los de planificador, negociador, comunicador, líder, entre otros. El rol de planificador
exige competencias como: pensamiento estratégico, sentido de los negocios y
pensamiento analítico. El rol de diseñador exige competencias tales como
pensamiento creativo, pensamiento sistémico, entre otras.

La competencia es un concepto teórico, un constructo: se refiere a aspectos

intangibles de la realidad; no hay referencias directas para señalar la existencia de
la competencia; sólo puede hacerse referencia a la misma por vía indirecta, a través
de resultados, evidencias o conductas observables vinculadas al desempeño
idóneo, el cual constituye la premisa de validez del concepto.
Algunos autores se refieren al enfoque psicológico de las competencias con el
calificativo de conductista, por fundamentarse en el análisis de las conductas
observables. No es acertada esta calificación, debido a que con el vocablo
conductista se cae en el error de vincular al modelo de competencias con las
formulaciones teóricas del conductismo, como escuela o teoría psicológica,
sustentada en la obra de autores prestigiosos como Pavlov, Watson y Skinner, entre
otros, que concibe la conducta como función del ambiente. La más famosa de las
teorías conductistas es la del condicionamiento operante, de Skinner, con su tesis
del refuerzo positivo y negativo. Lejos de inspirarse en una concepción conductista,
el enfoque de las competencias es más bien de corte cognitivista o constructivista,
siguiendo rastros metodológicos de Brunner (estructuras de aprendizaje), de
Ausubel (aprendizaje significativo), de Vigotsky (factor de mediación o tutoría) o
de Bandura (aprendizaje social).

2. Comportamientos específicos que pueden ayudar o crear dificultad

para alcanzar los objetivos de este seguimiento.

Métodos estructurados de análisis del puesto de trabajo8El análisis estructurado

del puesto de trabajo recibe su denominación por la forma y el procedimiento o
sistema establecido para recolectarlos datos. Un criterio para describir las técnicas
estructuradas es distinguiendo entre aquellas que se centran en aspectos del
puesto de trabajo (centradas en el puesto de trabajo) y las que se centran en
aspectos del sujeto (centradas en la persona), a continuación se describen algunas
de las técnicas existentes.

Objetivos de la Planificación Estratégica

1. Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida de lo

posible, no imitable y mantenible respecto a los demás competidores.
 2. Adaptación al medio ambiente
3. Identificación de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos.
4. Utilización optima de los recursos.
5. Lograr que la gestión estratégica abandone la rigidez de los planes
corporativos y una mayor flexibilidad: La preparación y adaptación al cambio
deben ser considerados como un elemento clave en unos entornos cada vez
más difíciles, turbulentos y cambiantes.
6. La planificación estratégica se diferencia de la simple planificación: Eleva el
nivel en el cual se formuló, pasando de una planificación departamental
realizada por los empleados, a una planificación que involucra a los directivos
y el Top Managament, en el diseño y formulación de la estrategia genérica o
de la organización.
7. Consecución de metas.
8. Agregación de valor a la empresa.

Importancia de la Planificación Estratégica

Definiendo la misión de las empresas en términos específicos, le es más básico

imprimirles dirección y propósitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios
ambientales.

Entre los aspectos que hacen importante la Planificación Estratégica se encuentran:

 Aceleración del cambio tecnológico.

 La creciente complejidad de la actividad gerencial.
 Creciente complejidad del ambiente externo.
 Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.

Gerencia Estratégica y Planificación Estratégica

Gerencia Estratégica es un proceso donde la organización planifica con claridad lo

que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a
través de la incorporación de mucha creatividad e innovación, respondiendo
rápidamente, con opciones flexibles a los problemas que impactan la empresa, todo
con el fin de tener éxito crear el futuro y agregar valor.

La gerencia estratégica tiene dos pilares fundamentales: la planificación estratégica

(lo previsible), asociado con el control gerencial y la respuesta estratégica (lo
inesperado), tal como se expone en la figura siguiente:
Existen claras diferencias ente planificación estratégica y gerencia estratégica:

Control y Gestión

Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIÓN, y después ver de que
forma se puede CONTROLAR ESA GESTIÓN.

Gestión es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente

cumpla su propósito formal, de acuerdo a su misión en el contexto y bajo la guía de
una planificación de sus esfuerzos. Gestión comprende el proceso de técnicas,
conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solución de tareas eficientemente.
La Gestión Empresarial, es un término utilizado para describir el conjunto de técnicas
y la experiencia de la organización en procesos como planificación, dirección y
control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa.

Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana, del
ser humano, conscientemente o no.

Es una función que se realiza mediante parámetros establecidos con anterioridad, y

el sistema de control es el fruto de la planificación y, por tanto, apunta al futuro. El
control se refiere a la utilización de registros e informes para comparar lo logrado
con lo programado.

3. Información requerida de cada funcionario, dependiendo del cargo.

VENDEDOR

1 Atiende adecuadamente al cliente. Su trato al cliente se corresponde con las

normas básicas de cortesía y buen trato. Escucha atentamente y orienta al cliente
con respecto a su requerimiento de información.

2 Interpreta y canaliza el requerimiento del cliente, hacia su satisfacción. Establece

relaciones armónicas con el cliente y comprende su requerimiento y sus prioridades.
Orienta al cliente sobre la forma adecuada de encaminar la satisfacción de su
requerimiento. Mantiene seguimiento a la solicitud del cliente, hasta el cierre de la
misma.

3 Provee soluciones al cliente. Actúa en función de la satisfacción del requerimiento

del cliente, o la solución de su problema. Informa al cliente con claridad, sinceridad
y honestidad. Se compromete personalmente con la solución del problema o la
satisfacción del requerimiento. Mantiene seguimiento, hasta la satisfacción total del
requerimiento.
4 Da valor agregado en la relación con el cliente. Se identifica con la necesidad del
cliente, más allá del alcance del requerimiento. Le provee orientaciones y le ofrece
productos y servicios complementarios, para mejorar sus resultados. Mantiene una
actitud de total disponibilidad con el cliente.

5 Se compromete con el cliente. Entiende la perspectiva y puntos de vista del cliente

y se compromete con sus necesidades, a quien aporta orientaciones para mejorar
sus resultados. Apoya al cliente en la búsqueda de soluciones más allá de lo que
establece, en algunos casos, su área de responsabilidad.

JEFE DE PRODUCCION

1 Domina, a nivel elemental, los aspectos teóricos, normativos, metodológicos y

operativos inherentes a esta materia. Conoce y sigue los procedimientos
establecidos para la realización de su trabajo. Maneja, a un nivel de rendimiento
aceptable, las aplicaciones computarizadas y/o recursos o herramientas de trabajo.
Logra resolver problemas de escasa complejidad. Requiere supervisión y guías
técnicas para realizar su trabajo.

2 Aporta ideas para mejorar su trabajo y resuelve problemas de complejidad

moderada inherentes a esta materia. Conoce y aplica las técnicas y métodos para
realizar su trabajo, ajustándose a las exigencias normativas y de calidad. Ofrece
sugerencias para resolver problemas y mejorar métodos y/o procedimientos. Maneja
las aplicaciones computarizadas y/o recursos o herramientas metodológicas, con
buen nivel de rendimiento. Requiere poca supervisión.

3 Demuestra solidez en el dominio de la materia. Por encima del nivel anterior, actúa
en forma autónoma hacia el cumplimiento de objetivos y metas de trabajo, sin
requerir guías técnicas específicas o supervisión. Resuelve problemas de complejidad
considerable, que implican labor de análisis, cálculos de mediana complejidad o
negociación con personas de otros equipos de trabajo. Maneja las aplicaciones
computarizadas y/o recursos o herramientas metodológicas, con alto nivel de
rendimiento.

4 Es un especialista en la materia. Por encima del nivel anterior, demuestra

capacidad para orientar o asesorar a otros en la búsqueda o desarrollo de mejoras,
en la adaptación de sistemas o esquemas metodológicos, y en la solución de
problemas complejos, que requieren análisis de alto nivel, cálculos complejos o
negociación externa.

5 Se desempeña con notoria maestría y provee soluciones integrales, en esta

materia. Por encima del nivel anterior, es capaz de generar innovaciones y actúa
hacia la búsqueda de mejoras y/o soluciones aplicables al proceso o negocio global,
o con el propósito de resolver problemas, enfrentar retos o crisis potenciales, con
sentido de anticipación.