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DESARROLLO

Los ejecutivos que usan el Balanced Scorecard no tienen que apoyarse en mediciones
financieras de corto plazo como los únicos indicadores del desempeño de la compañía. El
Balanced Scorecard les permite introducir cuatro nuevos procesos de gestión que,
separadamente y en combinación, contribuyen a vincular los objetivos estratégicos a largo
plazo con las acciones de corto plazo (vea el recuadro “Gestionar la estrategia: cuatro
procesos”.

 El primero de los nuevos procesos – traducir la visión._ ayuda a los empresarios en


traducir sus metas en objetivos medibles aptos para alcanzar la misión y visión de una
organización
 El segundo proceso –comunicar y vincular.- ayuda a los empresarios,adminitradores a
comunicar de una forma eficente las estrategias abajo o arriba de la empresa y a
vincularla con con los objetivos individuales y de departamentales
 El tercer proceso –planificación de negocios–permite integran los planes de negocio en
el ámbito financiero

El autor menciona que la utilización del Balanced Scorecard en esta parte es fundamental ya
que es utilizado como base para la asignación de recursos y fijación de prioridades

 El cuarto proceso –feedback y aprendizaje .- da a las empresas un aprendizaje


estrategio es decir enfoca en el cumplimiento de los diferentes departamentos con las
metas financiera propuestas

No obstante el autor también menciona que con la presencia del Blanced scorecard dentro de
la organización una empresa puede evaluar o supervisar resultados a cortos plazo desde tres
perspectivas adicionales :

 Clientes
 Procesos internos
 Aprendizaje y crecimiento
 Evaluar la estrategia a la luz del desempeño creciente

Traducir la visión

El autor menciona un ejmplo en donde la empresa quería un personal altamente capacitados


con alta calidad para que al momento de atender a los clientes sobrepasen sus expectativas de
atención satisfaciendo asi sus necesidades el problema venia cuado la empresa no sabia como
materializar o medir ese objetivo u¿o estrategia , el grupo formado por dos competidores
pensó haber llegado a un acuerdo donde la estrategia global de la organización era “Entregar
un servicio superior a los clientes objetivo”.

A pesar que los 25 ejecutivos tenia proyección hacia una misma meta no todos coincidían en la
misma estragia , por lo que nace la ayuda del Balanced Scorecard que obligó a los altos
ejecutivos del banco a llegar a un consenso y luego traducir su visión en términos que tuvieran
sentido para las personas que la ejecutarían.

Comunicar y vincular

El Balanced Scorecard indica a cada persona lo que la organización intenta lograr tanto para los
accionistas como para los clientes. Pero para alinear los desempeños individuales de los
empleados con la estrategia global, los usuarios del Scorecard generalmente se abocan a tres
actividades:

 comunicar y educar
 establecer metas
 vincular las recompensas con los indicadores de desempeño

Dentro de estas estrategias es necesario involucrar a los diferente departamentos porque


nadie mas que ellos saben sobre las necesidades que tiene cada uno para cumplir con los
objetivos propuestos , satisfacción del cliente pero sobre todo la presupuestación fiannciera

Comunicar y educar

Dentro de este análisis se puede decir que al imimplementar una estrategia se debe comenzar
por capacitar al material humano que va a ponerla en practica dentro de una organización

El Balanced Scorecard, como representación de la estrategia de las unidades de negocios,


debería ser también comunicada hacia arriba en la organización: a la sede corporativa y al
consejo de administración para obtener más presicion al momento de detreminar indicadore
medibles

Establecer metas

Las metas, es el elemento básico para toda empresa, y al definirlas podremos determinar
finalmente los objetivos a cumplir para cada una de ellas.

En otras palabras, las metas serían el destino y los objetivos, los diferentes caminos a tomar
para llegar al mismo. Por supuesto, al definir dichos objetivos se debe ser muy conciente del
factor tiempo para lograrlos, y es por esto que se habla siempre de 3 tipos de objetivos: a
corto, mediano y largo plazo.

Vincular las recompensas a los indicadores de desempeño

El autor menciona como ejemplo a Una empresa que hemos estudiado adopta una posición
intermedia. Basa las bonificaciones para los ejecutivos de las unidades de negocios en dos
criterios de igual ponderación: su logro de un objetivo financiero –valor económico agregado–
durante un período de tres años, y una evaluación subjetiva de su desempeño según
indicadores extraídos de las perspectivas del cliente, de procesos internos de negocios y de
aprendizaje y crecimiento del Balanced Scorecard. No está en duda que el Balanced Scorecard
tiene un papel que desempeñar en la determinación de los incentivos de compensación.

Planificación de negocios

El problema está en que la mayoría de las organizaciones tienen procedimientos y unidades


organizacionales separadas para la planificación estratégica y para la asignación de recursos y
la elaboración de presupuestos. Para formular sus planes estratégicos, los altos ejecutivos
organizan un retiro anual y se dedican durante varios días a activas discusiones, facilitadas por
ejecutivos de planificación y desarrollo o por consultores externos

Una vez que se define la estrategia y se identifican sus impulsores, el Balanced Scorecard insta
a los ejecutivos a concentrarse en mejorar o reestructurar aquellos procesos más críticos para
el éxito estratégico de la organización. Así es como el Balanced Scorecard vincula y alinea más
claramente acción con estrategia.

El paso final para vincular estrategia y acciones es establecer metas específicas de corto plazo,
o hitos, para las mediciones del Balanced Scorecard. Los hitos son expresiones tangibles de las
creencias de los ejecutivos acerca de cuándo y hasta qué punto sus programas actuales
afectarán esas mediciones

Feedback y aprendizaje

Al hacer referencia sobre este relevante punto podemos destacar que La mayoría de las
empresas opera hoy en un entorno turbulento con estrategias complejas que, si bien fueron
válidas al momento de ser lanzadas, pueden perder su validez a medida que cambian las
condiciones de negocios
Hacia un nuevo sistema de gestión estratégica

Sin un Balanced Scorecard, la mayoría de las organizaciones son incapaces de lograr una
consistencia similar de visión y acción mientras intentan cambiar de rumbo e introducir nuevas
estrategias y procesos. El Balanced Scorecard entrega un marco para gestionar la
implementación de la estrategia, a la vez de permitir que la propia estrategia evolucione en
respuesta a cambios en los entornos competitivo, tecnológico y de mercado de la empresa

Las empresas están utilizado el Balanced Scorecard para clarificar y actualizar la estrategia,
comunicar la estrategia a toda la empresa, alinear las metas de las unidades e individuales con
la estrategia, vincular los objetivos estratégicos a metas de largo plazo y presupuestos anuales,
identificar y alinear iniciativas estratégicas, y realizar evaluaciones periódicas del desempeño
para aprender acerca de la estrategia y mejorarla.