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INICIO
LEANROOTS es una guía online básica sobre Lean Manufacturing (Producción Ajustada,
Manufactura Esbelta, TPS)
La misión de LEANROOTS es divulgar los aspectos fundamentales del Lean

Manufacturing, ofreciendo interpretaciones gráficas simples, tratando de desmitificar la
supuesta complejidad de los conceptos del TPS.
Se pretende de esta forma animar a cualquier persona con inquietud en la mejora de
procesos a aproximarse a esta filosofía, siendo en su aplicación continua donde
encontrará la verdadera complejidad, profundizará en el aprendizaje y disfrutará con sus
avances.
Lean Manufacturing Extensive Approach and Research On Other TPS (Toyota Production
System) Scopes
Leanroots no es la explicación del Lean Manufacturing.

Leanroots está compuesto de retales de aprendizajes y experiencias particulares que
pretenden despertar como mínimo la curiosidad de todo aquel que quiera aprender.
Esas experiencias también nos han mostrado que el verdadero aprendizaje se consigue a
través de la práctica. El Lean Manuacturing promueve una visión crítica e inconformista
de los procesos de la que cada uno debe sacar sus propias conclusiones. Todo es
mejorable, Leanroots también.
FILOSOFIA:
KM.0. POR DÓNDE EMPEZAR
Hay 7 factores críticos para avanzar con seguridad:

1. Voluntad “Siempre es posible mejorar” es una verdad absoluta.
Debemos partir asumiendo que esto es así, que es posible mejorar, y que en esa mejora
alcanzaremos resultados ventajosos para todos. (Exceptuando nuestra competencia en
caso de que exista)
Si estamos anclados en:
“Siempre lo hemos hecho así…”
“Más vale malo conocido…”
entonces mejor no seguir adelante.
Como habitualmente sí existe competencia y tiene nuestras mismas inquietudes resulta
que la mejora no es una alternativa a la inactividad, sino una alternativa a la decadencia.
Es decir, sólo hay dos caminos: mejorar o empeorar.
Así que debemos concluir: “Sólo es posible mejorar si se vive en continua mejora”
Pero no nos agobiemos, esta frase encierra simplemente una actitud, una forma
alternativa de vivir nuestro trabajo de manera más satisfactoria.
Ahora nos encontramos con el ánimo de emprender la marcha, pero no lo intentemos sin
antes saber:
1. cuál es nuestro punto de partida (origen)
2. a dónde queremos ir (cuál es nuestra visión de futuro)
2. Origen
¿Cuál es nuestro punto de partida?
“Conócete a ti mismo” decían nuestros más lejanos antepasados, esto es: exploremos
nuestra realidad interior, destapemos nuestros mayores defectos, nuestro miedo,
inseguridad, ignorancia…Una vez que salen a la luz se presenta la oportunidad de
mejorar.
El caso de las organizaciones no es muy distinto de las personas, están llenos de
defectos ocultos, a veces deliberadamente ignorados y otras veces completamente
desconocidos.
Una buena forma de conocer mejor cuál es la situación de partida es aplicar el Trazado de
la Cadena de Valor (Value Stream Mapping).
3. Visión
¿A dónde queremos ir?
Existe un concepto ideal de organización que funciona según los principios del Lean
Manufacturing, que opera JIT. Es importante empezar entendiendo sus ventajas y ver de
qué forma se ajusta a nuestro objetivo.
En cualquier caso, como se trata de un viaje por etapas, esta mirada al futuro será preciso
llevarla a cabo con cierta frecuencia.
La herramienta para definir la organización que queremos llegar a ser es la misma que
usamos para conocer nuestro punto de partida, sólo que en este caso se suele denominar
Diseño del Cadena de Valor (Value Stream Design).
4. Trayecto
Observemos ahora de manera conjunta nuestra situación de partida y nuestro destino
ideal, aquello que los diferencia son nuestras acciones necesarias, que tendrán asociadas
unos objetivos concretos. Ya tenemos por tanto la información básica para elaborar
nuestro plan de viaje, nuestra planificación.
Durante el trayecto debemos asegurar que vamos por el camino que nos hemos marcado,
la forma de hacerlo es mediante los indicadores.
Tengamos en cuenta en cualquier caso que las organizaciones y su entorno viven en
constante cambio. Esto es como tratar de alcanzar el polo norte; nos encontramos sobre
bloques de hielo a la deriva, por lo que tendremos que revisar el trayecto con cierta
frecuencia para asegurar que vamos por el camino correcto. Una recomendación puede
ser dedicar todos los años un tiempo suficiente al análisis de la situación actual, redefinir
la visión y crear una planificación general con carácter anual.
5. Compromiso
En este trayecto no basta con la colaboración; pueden ser necesarias decisiones que
sacrifiquen los resultados a corto plazo, y eso puede doler, pero podemos confiar que el
proceso adecuado dará a la larga los resultados adecuados.
El compromiso más importante es el de quienes toman las decisiones, el compromiso de
los máximos responsables.
6. Formación
Mejorar es cambiar, y nada cambia si no cambian las personas. Es preciso formar a todo
el personal y darles la oportunidad de participar y vivir experiencias asociadas al Lean
Manufacturing que les proporcionen una forma alternativa de ver las cosas.
7. Acción
Meditemos nuestras acciones con tranquilidad. Evitemos las huidas hacia adelante.
Reconozcamos en cada momento cuál es nuestra situación. Pero una vez decidamos qué
hacer actuemos inmediatamente y con seguridad. La acción nos dará además información
que jamás veríamos en el análisis, así que si sabemos que una acción nos ayudará a
mejorar, aunque no sea perfecta, llevémosla a cabo sin dudar.
Algunas ideas elementales sobre el trayecto:

No hay un trayecto “estándar”, pero 5S suele ser un comienzo acertado. Es una
herramienta sencilla. Su implantación es fundamental para tener éxito en otras acciones
de mejora. Supone un cambio de hábitos y da lugar a mejoras visibles para todos.
Hay quien dice que si se consigue implantar 5S con éxito, es posible tener éxito con
cualquier otra disciplina del Lean Manufacturing.
Y hay también quien no se complica la vida y no va más allá del 5S (o del TPM en otros
casos); esto es absolutamente respetable.
Respetemos un orden en la eliminación de “desperdicio”:
1. MURA (falta de uniformidad)
2. MURI (sobrecarga)
3. MUDA (inútil, despilfarro)
Pretendemos reducir los inventarios al mínimo indispensable, así que procuremos no
necesitarlos aumentando la fiabilidad de nuestros medios de producción; TPM puede
ayudar.
Procuremos un Trabajo Estandarizado.
Creemos flujos continuos (en la medida de lo posible, acoplando operaciones).
Trabajemos en Pull (Tracción).
Promovamos la mejora continua.
Todo esto encierra un largo camino de pequeños éxitos y continuo aprendizaje
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Una lectura del objetivo principal del Lean Manufacturing sería:

Reducir al mínimo indispensable el tiempo que transcurre desde que se conoce la
necesidad del cliente hasta que se cobra por haberla satisfecho.
Tres aspectos a tener en cuenta:
Calidad (la que cubre las expectativas del cliente)

Coste (Mínimo, tomando como referencia a la competencia)
Servicio (el que requiere el cliente, en el plazo convenido)
Actualmente el cliente pide productos “a

medida”, la oferta es tan grande que ya no se
conforma con cualquier cosa. Es por esto que
las grandes series de producción son cada
vez menos frecuentes y hay que estar
preparados para fabricar rápidamente pedidos
de bajo volumen.
Enfoque tradicional de Fabricar grandes lotes

según previsión de la demanda de cliente à
llenar los almacenes à enviar según demanda
del cliente à cliente satisfecho
Ventajas: confiamos en nuestras

elevadas existencias para enviar al
cliente cuando lo requiera, podemos
aplicar la teoría del “lote económico”
Inconvenientes: riesgo de
obsolescencia, más dificultad para
detectar defectos, más espacio
necesario, mayor coste de inventarios,
no apropiado para el suministro de
pequeños lotes.
Enfoque de satisfacción al cliente del Lean Manufacturing:
Fabricar pequeños lotes según demanda del cliente à almacenar lo estrictamente

necesario à enviar a cliente en cantidad y plazo justo (JIT) à cliente satisfecho
(Esta segunda alternativa implica plazos de reacción muy cortos, es decir: cambios
rápidos de referencia en máquinas, flujo continuo, eliminación de esperas y colaboración
de los proveedores)
Ventajas: los defectos se detectan más fácilmente, se necesita menos espacio,

menor coste de inventarios, apropiado para el suministro de pequeños lotes
Inconvenientes: carecemos de un colchón de material que nos proteja de los fallos
del proceso (si algo bloquea el proceso –incluyendo los proveedores-, se pone en
riesgo el plazo de entrega), necesitamos que los cambios de referencia sean
rápidos (no podemos depender del “lote económico”)
Reducir los plazos de entrega al mínimo significa dedicar el tiempo sólo a aquello que es
necesario para avanzar en el proceso. No se trata por tanto de hacer las cosas de forma
muy diferente, sino más bien de dejar de hacer aquello que no aporta nada. En definitiva,
se trata eliminar el despilfarro.
En resumen: el Lean Manufacturing pretende alcanzar la satisfacción del cliente

mediante la eliminación del despilfarro, que lleva a reducir al mínimo los plazos de
entrega, reduciendo al tiempo los costes y mejorando la calidad.
LOS 14 PRINCIPIOS DEL TOYOTA WAY
Al hablar del “Toyota Way” (“a la manera de Toyota”), nos referimos a una serie de
principios de gestión que caracterizan a esta compañía japonesa. El TPS (Toyota
Production System) es parte del “Toyota Way”.
J.Liker en su libro “Las claves del éxito de Toyota” (titulado “The Toyota Way” en inglés)
explica de forma amena cada uno de ellos, con ejemplos basados en sus múltiples
experiencias en la compañía.
Los 14 principios se agrupan en cuatro secciones:
1. Filosofía a largo plazo

2. El proceso correcto dará lugar a los resultados correctos
3. Añade valor a tu organización mediante el desarrollo de las personas
4. Aprendizaje, resolución de problemas y Mejora Continua.
Es sistema en definitiva facilita a los trabajadores la mejora continua de su trabajo. Al

tiempo que es lo que espera de ellos.
Esto es muy importante. El TPS (Toyota Production System) funciona porque la gente lo
hace funcionar, respetando los estándares y contribuyendo continuamente a las mejoras.
El sistema de gestión que describe el “Toyota Way” provee de los medios para facilitar
esta labor. Ambos factores unidos son la clave del éxito de Toyota.
SECCIÓN 1 Filosofía a Largo Plazo
Sección 1 / Principio 1
“Basa tus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a costa de
resultados financieros a corto plazo”
Esto bien podría haber sido influenciado por el concepto de “constancia en el propósito”
de W.Edwards Deming.
Según Deming, la “constancia en el propósito” para la mejora de productos y servicios es
la actitud principal para lograr ser competitivos en el negocio.
Es necesario establecer metas claras, comunes y ser consecuentes en el trabajo para

dirigir nuestros esfuerzos a conseguirlas, aun a costa de beneficios a corto plazo, ya que
los resultados posteriores compensarán con creces el esfuerzo.
SECCIÓN 2 El proceso correcto dará lugar a los resultados correctos
“Crea procesos de flujo continuo para hacer que los problemas se hagan
evidentes”
Identifica y elimina los Despilfarros de los procesos:
En este apartado nos referimos a lo conocido en japonés como MUDA (lo inútil)
1- Sobreproducción (sobrepasar la demanda del cliente, ya sea en forma de volumen de

producción de ritmo de fabricación)
2- Defectos (averías, chatarras, reprocesos…)
3- Transportes (transporte de productos, cargas, descargas…)
4- Esperas (de material, de documentación, de personal…)
5- Operaciones innecesarias (por útiles o instrucciones inapropiadas, por exceder lo
requerido o simplemente para cubrir los tiempos de espera)
6- Movimientos innecesarios (búsquedas, distancias, falta de ergonomía…)
7- Existencias (el stock, en cualquiera de sus formas, es desperdicio)
8- Creatividad desaprovechada (potencial de las personas que no se llega a
aprovechar: conocimientos, ideas, experiencia…)
Lo que finalmente se pretende es hacer que el flujo sea transparente, de modo que los
problemas se hagan evidentes y sea más fácil conseguir el hábito de la mejora continua
de los procesos por parte del personal.
“Aplica PULL (tracción) para evitar la sobreproducción”
La sobreproducción (producir aquello que no demanda el cliente) es el peor de los

despilfarros, ya que es causa de todos los demás.
El principio de Tracción (PULL en inglés) es uno de los principios del JIT (Just In Time),
que a su vez es uno de los pilares del TPS (Toyota Production System).
Al trabajar según el principio de tracción o “flujo tirado” se produce sólo según la demanda
del cliente, que en cada operación es representado por el “proceso siguiente”. Si el
proceso siguiente no demanda nuestros productos, no estamos autorizados a producir.
Esto obliga a establecer sistemas de comunicación entre operaciones que no son
necesarios en la fabricación tradicional por “empuje” (fabricamos sin saber si lo que
producimos es necesario, simplemente lo “empujamos” al proceso siguiente, que lo
procesará a su vez si saber si es necesario en la etapa posterior).
La forma más sencilla de establecer estos sistemas de comunicación que posibilitan la
tracción es mediante Kanban.
“Nivela la carga de trabajo (Heijunka). Trabaja como la tortuga, no como la liebre.”
No basta con eliminar los Despilfarros conocidos como “MUDA” (lo inútil). De nada sirve si
no atendemos también a las otras dos categorías de Despilfarro:
MURA – “falta de uniformidad”
MURI – “sobrecarga”
En la fábula de Esopo, la tortuga vence a la liebre en la carrera. Vence la constancia y

perseverancia al esfuerzo intenso pero inconstante.
En la fabricación tradicional, se trabaja como corre la liebre: Grandes esfuerzos para
procesar grandes lotes. Parar y volver a empezar.
En el Lean Manufacturing se trabaja como camina la tortuga: Pequeños lotes son
procesados en una secuencia que permite mantener un ritmo constante. Esta
secuenciación permite una nivelación de la carga de trabajo que en el TPS (Toyota
Production System) recibe el nombre de Heijunka. Con eso se consigue la uniformidad
que elimina el “MURA” y elimina las inconveniencias de la sobrecarga “MURI”.
Estos tres principios del Toyota Way, que hacen referencia a los principios de Flujo,
Tracción y Cadencia del Lean Manufacturing, constituyen el JIT (Just In Time).
“Forja una cultura de parar para resolver problemas, para conseguir resultados de
calidad a la primera”
La calidad es directamente uno de los aspectos críticos para la satisfacción del cliente.
Se debe proveer a los procesos de sistemas que detecten los errores, de forma que las
instalaciones se paren si es preciso para resolver el problema antes que permitir que éste
se propague (JIDOKA).
El principio de Cero Defectos corresponde en el TPS (Toyota Production System) al pilar
“JIDOKA”.
JIT y JIDOKA son los dos pilares del TPS.
“El trabajo estandarizado es la base para la mejora continua y la implicación del

personal”
Para asegurar el Flujo y la Tracción es preciso contar con métodos claros que sean
respetados.
Los estándares son el medio de asegurar las mejoras.
Se debe dar la oportunidad al personal de participar con su conocimiento y experiencia en
la creación de nuevos estándares que sustenten sus propuestas de mejora.
“Utiliza controles visuales de modo que los problemas sean evidentes”
Los controles visuales son sistemas simples que permiten al personal conocer de un
vistazo si las condiciones en las que se trabaja corresponden o no al estándar.
Para ello son útiles herramientas tales como Andon, Kamishibai, OPL (One Point Lesson),
el Informe A3, etc.
“Utiliza tecnología fiable y contrastada que dé servicio a las personas y procesos”
Las nuevas tecnologías pueden llegar a ser complejas, difíciles de estandarizar y poco
fiables. Esto puede ocasionar interrupciones en los procesos que pongan en peligro el
Flujo.
El Toyota Way no está en contra de las nuevas tecnologías, pero aboga por lo simple y
seguro. Sólo cuando está suficientemente probado que una nueva tecnología dará
servicio a las personas y los procesos, entonces debe ser inmediatamente implantada
para sacarle el máximo partido.
SECCIÓN 3 Añade valor a tu organización mediante del desarrollo de las personas
“Desarrolla a líderes que comprendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía y la

enseñen a los demás”
Es mejor desarrollar a personas de la organización que traerlos de fuera, ya que la

experiencia y el conocimiento profundo del trabajo que desarrollan son muy valiosos
dentro de la misma. Estos “líderes” deben tener un comportamiento ejemplar que inspire
al resto.
“Desarrolla a personas excepcionales y equipos que sigan la filosofía de la

empresa”
La “filosofía de la empresa” debe fomentar una cultura fuerte y estable. Debe ser conocida
y compartida por todos.
Mientras que la mayoría de las empresas tienen como Visión ser los mejores, marcar
tendencias…, Toyota tiene como objetivo contribuir al desarrollo de la sociedad, tener un
crecimiento estable, en armonía con el medio ambiente y las comunidades locales en las
que desarrolla su actividad, y avanzar junto a sus socios.
Existe incluso un “código de conducta” que indica qué comportamiento espera de sus
empleados. Toyota espera de sus empleados esfuerzos para mejorar y que trabajen
eficazmente en equipo.
Para trabajar eficazmente en equipo:
Toyota exige un comportamiento ejemplar, esto lleva a la confianza mutua, esto a la
comunicación eficaz y esto al trabajo en equipo efectivo.
Cuando un empleado de Toyota tiene que trabajar en equipo con un proveedor esperará
que la comunicación sea eficaz, que pueda confiar en él, pero esto se va al traste sin un
comportamiento ejemplar.
“Respeta a tus socios y proveedores, rétalos a mejorar y ayúdalos”
Este principio puede haberlo vivido cualquiera que sea o haya sido proveedor de Toyota.
La compañía se asegura proveedores excepcionales ayudándoles a mejorar, de modo
que acaban viviendo la misma filosofía de gestión y hablando el mismo idioma.
Para Toyota sus proveedores son una extensión de su negocio. Son fundamentales para
sostener su modelo de gestión.
SECCIÓN 4 Aprendizaje, Resolución de Problemas y Mejora Continua
“Ve y observa por ti mismo para entender profundamente la situación”

Ve allá donde está el problema para entenderlo, localizar la causa raíz y resolverlo. Esto
es más efectivo que confiar en bases de datos u opiniones de otros.
Hablemos con datos.
El TPS (Toyota Production System) aboga por los procesos transparentes, y propone
formas para facilitar la interpretación de cada situación.
Para este principio, en el entorno del TPS y el Lean Manufacturing se utiliza el término
“genchi genbutsu”, que viene a significar “el lugar donde ocurren las cosas”. Al inglés
suele traducirse como “go and see” (acude y observa).
“Toma decisiones despacio y por consenso, considerando con cuidado todas las
opciones; después, implementa la decisión con rapidez”
El principio habla por sí mismo. Para tener éxito y ahorrar esfuerzos en las acciones, es
preciso saber bien de antemano qué es lo que se va a hacer. Una vez tomada la decisión,
se debe actuar con diligencia, pues no habrá más que discutir. Si se deben volver a
replantear las decisiones, será otro acto de “nemawashi” (tomar los acuerdos necesarios)
en el que todas las personas afectadas deberán intervenir para aportar sus ideas, de
modo que todas las alternativas posibles se consideren.
“Conviértete en una organización de aprendizaje mediante la reflexión (hansei) y la

mejora continua (kaizen)”
El primer paso es contar con procesos estables en los que el Despilfarro ha sido
minimizado. Contamos también con personal formado. Veamos ahora de forma
sistemática cuáles son las oportunidades de mejora existentes en los procesos.
Mantengamos una actitud de Mejora Continua mediante una reflexión sistemática (o
mirada crítica) sobre los procesos.
Mediante el hansei mantenemos el kaizen:

Mediante la reflexión crítica sobre los procesos mantenemos la mejora continua.
DESPERDICIO O DESPILFARRO
En el diccionario encontraremos que “desperdiciar” es:

- emplear excesivamente lo que se posee
- gastar o emplear mal algo
- desaprovechar, dejar pasar una oportunidad
En resumen, cuando identificamos desperdicio en nuestros procesos tenemos motivos para

celebrarlo, ya que se nos presenta una oportunidad para mejorar.
En el ámbito del TPS, Taiichi Ohno definió 3 tipos de desperdicio:
MURA – “falto de uniformidad”

MURI – “sobrecargado”
MUDA – “inútil”
MURA – “falto de uniformidad”
En los procesos tradicionales se trabaja con grandes lotes en operaciones desacopladas. Los
productos pasan según una planificación prefijada que trata de gestionar varios procesos a la
vez.
Trabajar sin atender a las verdaderas necesidades del proceso siguiente (el proceso siguiente
siempre está más cerca del cliente) y sin un ajuste previo (que amortigüe las variaciones de
demanda) provoca situaciones de exceso de capacidad y de sobrecarga (falta de capacidad).
- La sobrecarga provoca tensión, errores, sobrecostes, etc.
- El exceso de capacidad frecuentemente se ignora, de modo que se produce aquello que no
se demanda, con el consiguiente coste de inventarios, riesgo de obsolescencia o
sencillamente de no vender lo producido.
El Lean Manufacturing no es amigo de la falta de uniformidad (MURA), ésta provoca
sobrecargas (MURI) y de ahí surgen todo tipo de operaciones que no aportan valor (MUDA).
Lo fundamental para evitar la falta de uniformidad (MURA) es procurar un ajuste interno de la
demanda del cliente de modo que la demanda del cliente pueda considerarse constante
durante determinados períodos para los cuales habremos adaptado nuestros medios.
MURI – “sobrecargado”
Cualquier operación que no se realiza según el mejor “saber hacer” es una operación que
presenta sobrecarga (MURI).
Se detecta la presencia de sobrecarga (MURI) en los casos en los que distintas personas
realizan la misma operación de distinta forma. También cuando las condiciones ergonómicas
son mejorables (afectando a la seguridad o productividad). O cuando la capacidad de
producción no puede cubrir la demanda.
MUDA – “inútil”
MUDA (“inútil” o “desperdicio”) es todo aquello que consume recursos y no aporta valor para
el cliente.
Partimos del cliente. ¿Sabemos lo que quiere? ¿Sabemos en qué consiste nuestra aportación
para satisfacerle?
Es importante saberlo dado que subsistimos gracias a esa aportación por la que finalmente
paga el cliente.
Esa aportación por la que el cliente está dispuesto a pagar es valor añadido, TODO LO
DEMÁS ES DESPERDICIO.
Puede ser muy chocante esta afirmación si reparamos en que operaciones como los controles
de calidad, el mantenimiento de las máquinas, el orden y la limpieza…son sin ninguna duda
“Desperdicio”.
Está claro por tanto que hay desperdicios que no pueden eliminarse fácilmente, los
necesitamos para apoyar otras operaciones que sí añaden valor.
Distinguiremos por tanto:
• Desperdicios reducibles (no pueden eliminarse en las condiciones actuales)

• Desperdicios eliminables (pueden eliminarse sin perjuicio de las operaciones que
añaden valor)
Todos los desperdicios seráncomo poco reducibles.
Taiichi Ohno definió 7 tipos de desperdicio (MUDA). Posteriormente en Toyota ha añadido uno
más.
1. Sobreproducción (sobrepasar
la demanda del cliente, ya sea
en forma de volumen de
producción de ritmo de
fabricación)
2. Defectos (averías, chatarras,
reprocesos…)
3. Transportes (transporte de
productos, cargas, descargas…)
4. Esperas (el material espera, la
documentación espera, el
personal espera…)
5. Operaciones innecesarias (por
útiles o instrucciones
inapropiadas, por exceder lo
requerido o simplemente para
cubrir los tiempos de espera)
6. Movimientos innecesarios
(búsquedas, distancias, falta de
ergonomía…)
7. Existencias (el stock, en
cualquiera de sus formas, es
desperdicio)
8. Creatividad desaprovechada
(potencial de las personas que
no se llega a aprovechar:
conocimientos, ideas,
experiencia…)
¿Cómo eliminar cada uno de los 7+1 despilfarros?
1- Sobreproducción
Para evitar sobreproducir: Pull: fabriquemos y suministremos sólo lo que demanda el proceso
siguiente. Aprovechemos herramientas como kanban y heijunka. No demos oportunidad a
acumular sin medida: reduzcamos los espacios para almacenaje. Realicemos una nivelación
de la demanda y un balanceado de los medios de producción que evite los cuellos de botella.
2- Defectos
Para evitar los defectos apliquemos los “5 porqués” y actuemos sobre su causa raíz.
Formemos a las personas para que conozca las consecuencias de los defectos. Hagamos un
hábito de la prevención, detección, información inmediata al origen del defecto y corrección.
1. No aceptemos defectos
2. No generemos defectos
3. No entreguemos defectos
Reduzcamos los tamaños de lotes mediante Pull.

Apliquemos Autocontrol y Trabajo Estandarizado.
3- Transportes
Para reducir los transportes reduzcamos distancias (cambio de la distribución en planta).

Acoplemos operaciones siempre que sea posible.
Evitemos obstáculos: apliquemos 5S.
4- Esperas
Para reducir las esperas evitemos los cuellos de botella realizando un balanceado de los
medios.
Evitemos las paradas no planificadas por
1. interferencias o averías: Apliquemos 5S, SMED y TPM.

2. falta de material: trabajemos en Pull
5- Operaciones innecesarias
Para evitar operaciones innecesarias aseguremos que se trabaja según las mejores prácticas:
Trabajo Estandarizado
Aseguremos que sólo se hace aquello que es necesario: Pull
6- Movimientos innecesarios
Para evitar movimientos innecesarios procuremos que todo está a mano y eliminemos las
búsquedas:
5S
Apliquemos Trabajo Estandarizado
7- Existencias
Para evitar la acumulación de existencias, debemos evitar necesitarlas: apliquemos Pull.

Limitemos los espacios para almacenaje.
(Reduciendo existencias aparecen problemas que antes quedaban cubiertos por la
disponibilidad de material)
8- Creatividad desaprovechada
Infrautilizar a las personas es un gran despilfarro. La forma de evitarlo es mediante el respeto.

Respetar a las personas es apreciar sus aportaciones y mostrar ese aprecio con nuestro
apoyo para hacer realidad las buenas ideas.
Esto es una actividad del día a día, si bien hay herramientas que la apoyan como:
1. el Sistema de Sugerencias
2. el Autocontrol
3. el TPM
Frecuentemente se habla de desperdicio refiriéndose exclusivamente a MUDA, si bien es

importante tener en cuenta que MURA y MURI dan lugar a MUDA, por lo que no hagamos
esfuerzos inútiles eliminado MUDA sin atender a los otros dos tipos de desperdicios
fundamentales.
PRINCIPIOS:
JIT
JIT es “Just In Time” (Justo a Tiempo o JAT).
“Justo a tiempo” se refiere un bien o servicio que debe ser suministrado al cliente:
1. aquello que se requiere (qué)

2. en el momento que se necesita (cuándo)
3. en la cantidad requerida (cuánto)
4. con la calidad requerida (cómo)
5. en el lugar requerido (dónde)
6.
Pongamos un ejemplo inocente pero efectivo:

Supongamos que pedimos un café en la barra de un bar. Desde nuestro punto de vista (el
del cliente) no esperamos otra cosa que un servicio JIT:
1. no aceptaremos otra bebida que no sea la que hemos pedido (QUÉ)

2. no aceptaremos una espera mucho mayor que lo que tarda la cafetera en hacerlo
(CUÁNDO)
3. no aceptaremos dos ni tres, no estaremos dispuesto a pagar más que uno ni
tendremos previsto llevarnos cafés que nos hayan puesto de más (no los
necesitamos) (CUÁNTO)
4. no lo aceptaremos frío, de mal sabor o servido en una jarra de cerveza (CÓMO)
5. no admitiremos tener que desplazarnos para conseguirlo. Se sobreentiende que el
lugar de la barra en el que lo pedimos es el punto de entrega (DÓNDE)
Esto que es tan simple en un bar, puede ser extremadamente complejo en un proceso
productivo, en el cual conviven múltiples productos con plazos de entrega que pueden ser
relativamente largos y dependientes de la reacción de los proveedores.
Hay dos observaciones importantes al respecto:
1. La fábrica JIT se alimenta de proveedores JIT (para fabricar JIT necesitamos

disponer de las materias primas justo a tiempo)
(Atención a la lectura inversa: si la tendencia en nuestros clientes es el JIT, pronto sólo

aceptarán suministradores JIT.)
1. El JIT no es la meta. La meta no existe. El JIT es una categoría que indica un alto
nivel de progreso en el Lean Manufacturing; pero para conseguirlo se debe asumir
que siempre es posible mejorar. Es imposible parar y no caer; siempre hay que
mejorar.
El JIT es lo más alejado que existe de la fabricación tradicional por lotes, lo cual suponía:
• fabricar independientemente de si se necesita

• fabricar en la cantidad que marca la disponibilidad de materia prima o lo que
corresponde al “lote económico”
Otros usos del término JIT:
El JIT es además la expresión de un estado ideal de la producción ajustada, al cual se

llega mediante la aplicación continua de la filosofía y principios del Lean Manufacturing.
También puede encontrarse el concepto JIT como sinónimo de TPS, lo cual no es del todo
incorrecto. Taiichi Ohno, uno de los principales creadores del TPS, dijo: “Todo lo que
estamos haciendo es observar qué ocurre desde el momento en el que el cliente nos hace
un pedido hasta que cobramos por él. Y estamos reduciendo ese tiempo mediante la
eliminación de actividades que no añaden valor.”
PRINCIPIO DE FLUJO
El Principio de Flujo es
una de las ideas
fundamentales que rige
el Lean Manufacturing.
En su forma ideal las
unidades de material
avanzan
progresivamente de
operación en
operación, adquiriendo
valor sin esperas ni
defectos.
El tamaño de los lotes marca la diferencia. Parece que la tendencia a trabajar por lotes
es inherente al ser humano; podemos comprobarlo en tareas sencillas del día a día.
Por ejemplo, si vamos ha hacer un zumo de naranja normalmente tomamos un “lote” de
naranjas (ya sean 2, 8…), las cortamos por la mitad (procesamos el lote completo), y las
exprimimos todas. Si nos quedamos cortos cogemos más naranjas; si nos hemos pasado
guardamos lo que sobra.
Todos podemos sobrevivir felizmente haciendo zumos de naranja por lotes, pero veamos
cual sería el proceso respetando el Principio de Flujo:
Tomamos 1 naranja, la cortamos, la exprimimos y volcamos el zumo sobre el recipiente.
Tomamos 1 naranja, la cortamos, la exprimimos…
Y así hasta completar el volumen de zumo necesario.
Inconvenientes de esta forma alternativa de preparar el desayuno:
- Antes transportábamos el lote de naranjas de una sola vez, ahora hay que ir a buscar
una por una.
- Antes cogíamos el cuchillo y no lo soltábamos hasta terminar el lote; ahora hay cogerlo y
soltarlo que hacerlo tantas veces como repitamos el proceso.
- Requiere que las operaciones se realicen con la misma cadencia. Supongamos que
alguien nos ayuda y queremos trabajar en flujo de una pieza; si cortamos la naranja más
rápido de lo que nuestro ayudante puede exprimirlas nos obligará a esperar, lo cual es
desperdicio (MUDA) y tendremos la tentación de seguir cortando más naranjas generando
stocks y sobreproducción, es decir, más desperdicio (MUDA). Por otra parte nuestro
ayudante se encontrará sobrecargado (MURI), lo cual también debemos evitar.
Ventajas del flujo de una pieza:
- Ahorro de espacio: trabajando por lotes necesitamos espacio para “almacenar”

temporalmente el lote completo a la entrada y salida de cada operación; trabajando en
flujo de una pieza necesitamos espacio para una sola unidad.
- Facilita el control de los volúmenes de producción: siguiendo el ejemplo del lote de

naranjas, una vez procesado, puede ocurrir que nos hayamos quedad cortos (cogemos
un nuevo lote); o que nos hayamos pasado (guardamos lo que nos sobre). En el caso del
flujo de una pieza será muy fácil ver en qué momento debemos parar, procesando
exactamente lo justo.
- Prevención de defectos: si al procesar el producto detectamos un defecto, lo corregimos

allá donde se produjo, será tarde para 1 producto irremediablemente defectuoso pero no
nos encontraremos con todo un lote echado a perder (¿hemos metido la pata partiendo 1
pomelo o un lote completo de ellos?)
- Facilita la organización: Pongamos que el exprimidor es semiautomático, es decir,

posicionamos la media naranja y él mismo la exprime. Si trabajamos por lotes tendremos
que esperar a que acabe antes de meter la siguiente mitad (no tendremos otra cosa que
hacer); mientras que trabajando en flujo de una pieza podemos continuar cogiendo y
cortando la siguiente naranja, reduciéndose así el tiempo total necesario para el trabajo.
¿Compensan las ventajas a los inconvenientes? Debemos decir que no siempre.

En este simple ejemplo, puede que el continuo ir y venir del lugar donde se encuentran
las naranjas y el continuo coger y soltar el cuchillo sea para cualquiera una molestia
injustificada. Digamos que para que esto funcione son necesarios algunos cambios en
nuestro entorno. Se precisa cierta preparación de la distribución de nuestros medios,
almacenes y sistemas de manipulación, para que esta forma de trabajar sea ventajosa.
En caso contrario el desperdicio en forma de transportes y manipulaciones puede exceder
cualquier otra ventaja.
Para establecer un flujo eficiente hay que procurar la alineación, acoplamiento y
balanceado de las operaciones.
PRINCIPIO DE CADENCIA (TAKT)
Cadencia
(Del it. cadenza).
1. f. Repetición de fenómenos que se
suceden regularmente.
2. f. Serie de sonidos o movimientos
que se suceden de un modo regular o
medido.
Un proceso debe funcionar como un

reloj. En su representación ideal, los
productos pasan de una operación a
otra de forma acompasada, de modo
que todas las operaciones tienen la
misma duración, y ese ritmo de
producción es el que marca el cliente.
Sólo así se puede garantizar entregar
JIT.
Debemos partir de la demanda del cliente, que normalmente será irregular.
Si fabricásemos exactamente según la demanda del cliente, la fabricación no sería

regular ni mucho menos repetitiva. Nuestra capacidad sería insuficiente en algunos
momentos; mientras que en otros nos sobraría. Sabido esto, ya tradicionalmente se
realiza una planificación de la producción que trata de prever los picos de la demanda,
pero el Lean Manufacturing va más allá; no sólo debemos prever esa falta de capacidad
sino que conseguir simular una demanda constante en el tiempo. Tratamos así de
identificar un “ritmo del cliente” que nos permita asegurar suministrarle en todo momento,
y que nos sirva de referencia para adaptar nuestro “ritmo de fabricación”.
Ese “ritmo de cliente” es conocido en la jerga del Lean Manufacturing como “takt time”.
En la práctica, ajustar todas las operaciones al mismo ritmo no es tarea nada fácil.
Requiere combinar operaciones, dividirlas…Pero la cosa se complica aún más si tenemos
en cuenta que esa “demanda estable del cliente” que hemos creado artificialmente, puede
ser distinta en distintos períodos del año, por lo que necesitamos además flexibilidad para
adaptar los medios de producción. Una vez más, no hay ninguna fórmula estándar para
resolver este problema, pero sí podemos encontrar buenos ejemplos de cómo
conseguirlo, como es el caso de la línea “chaku-chaku”.
PRINCIPIO DE TRACCIÓN (PULL)
El Principio de Tracción (o Pull) es una de las

ideas fundamentales que rige el Lean
Manufacturing. Nos recuerda que el producto,
en su recorrido por el proceso debe fabricarse y
moverse sólo si el proceso siguiente lo
demanda. De esta forma el cliente final marca la
necesidad al proceso de expediciones, éste al
de control final de calidad, éste al proceso de
fabricación…y así hasta la adquisición de
materia prima.
Esto tiene algunas implicaciones muy drásticas:
1. si el proceso siguiente no demanda material, el proceso anterior se para.
Esto debe ser tajantemente respetado.
Esto puede ser duro para la concepción occidental de los procesos productivos. El
Dr.Shingo, creador del SMED, decía sorprenderse de ver como en los Estados Unidos se
consideraba aceptable que un operario estuviera parado observando como una máquina
funcionaba, lo importante es que la máquina no se parase; mientras que en Japón era
perfectamente admisible que una máquina estuviese parada, pero inaceptable que un
operario no estuviera ocupado.
2. No se acumula material.
Si alguna operación bloquea el proceso (por ejemplo, por avería) no se puede suministrar
al cliente a tiempo.
Está claro que habrá una gran dependencia de la fiabilidad de los medios de producción,
pero sí que se consideran ciertos niveles de stocks intermedios que habrá que tratar de
reducir con la aplicación de SMED y el incremento del OEE.
La “herramienta estrella” para el Principio de Flujo es el Kanban, que posibilita una
comunicación simple y fluida entre cliente y proveedor, evitando la sobreproducción.
JIDOKA:
JIDOKA
Jidoka es una palabra japonesa que en el entorno del TPS (Toyota Production System) se
viene traduciendo como “automatización con un toque humano”.
Es por tanto un automatismo con capacidad para reaccionar, generalmente parando la
instalación ante la aparición de un defecto.
El objetivo que hay detrás de esto es “fabricar bien a la primera”. Se lleva el control del
defecto hasta la propia causa raíz, para evitar a toda costa que se propague.
Jidoka es importante en la historia del

TPS. Fue introducido por Kiichiro
Toyoda (fundador de Toyota) en los
telares de su empresa familiar (Toyoda
Loom Works) al idear un dispositivo
para parar automáticamente la
lanzadera del telar si se rompía un
hilo.
Jidoka da capacidad a las máquinas de reaccionar en lugar del operario. Esto quiere decir
que el operario no necesita estar pendiente de las máquinas para asegurar que están
funcionando correctamente. Un operario puede atender así varias máquinas: la
productividad aumenta. Pero en este caso es conveniente contar con algún sistema que
permita a un operario comprobar de un vistazo si todo está funcionando como debe, esta
es la función del “Andon”.
Otros conceptos asociados a “Jidoka”:
1. Originalmente se traducía directamente del japonés como “automatismo”.

Posteriormente se concretó el concepto refiriéndolo a la capacidad de la máquina
de “tomar la decisión” que un operario tomaría al detectar el defecto.
2. Se puede encontrar asociado también a las acciones posteriores a la parada de la
instalación, es decir: Jidoka = (detección + parada) + (analizar causas + eliminar
causa raiz)
3. Puede asociarse al diseño de instalaciones, de modo que sea “a prueba de
errores” y pueda liberar al personal de operaciones son valor añadido.
Los dispositivos jidoka pueden ser similares a los poka-yoke. Se pueden utilizar sensores
de contacto, de posición, de presión…pero si en el caso del poka-yoke existía una
relación directa con las operaciones del operario, en este caso no es así. Jidoka implica
no solo la detección de la anomalía sino también la reacción automática por parte de la
máquina, ya sea con la parada de la instalación o con la subsanación directa del
problema.
EL CONCEPTO “AUTONOMATION”
Se llama “Autonomation” a la característica de la máquina que provoca el efecto “Jidoka”.

Es decir, es el mecanismo en sí que le da “el toque humano” a la máquina.
La máquina será quien “esté pendiente” de la posible aparición de anomalías y provocará
la parada cuando se produzca.
Una “anomalía” puede ser tanto un problema de calidad, una avería inminente o un riesgo
de sobreproducción.
“Autonomation” no resuelve el problema (lo cual sería alcanzar el nivel más alto de la
automatización), pero obliga al personal a concentrar sus esfuerzos en un problema
concreto.
PRINCIPIO DE CERO-DEFECTOS
Ante la aparición de un defecto se debe reaccionar de

inmediato. Por una parte habrá que subsanarlo de
inmediato. Por otra parte habrá que tomar medidas
para que no pueda volver a ocurrir. Pero lo que de
ningún modo puede hacerse es dejarlo pasar para
resolverlo posteriormente.
El principio de Cero-Defectos nos dice que:
1. no debemos aceptar un defecto

2. no debemos entregar un defecto
3. no debemos producir un defecto
4. todo defecto detectado debe resolverse de inmediato
En el caso de producirse un defecto, ¿qué hay que hacer?

Ante todo reaccionar evitando su propagación: STOP
Atacar a las causas: resolverlo directamente o en su caso informar al proceso que lo
produjo.
Esto es imprescindible en un flujo continuo, y en ocasiones da al operario la potestad para
parar una línea completa de producción para evitar la propagación del defecto.
Lo más importante es no producir

el defecto.
¿Qué puede producir un defecto?

Cualquiera de las 5Ms:
1. Hombre (Man)
2. Máquina
3. Materiales
4. Método
5. Medio
Adicionalmente, debemos tener en cuenta:
Para prevenir los defectos producidos por el hombre:
1. debe estar formado (conocer los estándares)

2. debe ser disciplinado (cumplir los estándares)
3. debe ser polivalente
Para prevenir los defectos producidos por la máquina:

1. debe funcionar correctamente (TPM)
2. debe tener un “toque humano” para detectar por sí misma un defecto (Jidoka /
Autonomation)
3. debe facilitar al hombre la prevención de defectos (Poka-Yoke)
Para prevenir los defectos en los materiales:
1. implicar a los proveedores
Para prevenir los defectos ocasionados por los métodos:
1. procurar una visualización clara

2. facilitar la aportación del operario a la mejora de los métodos
3. realizar un continuo seguimiento y mejora de los mismos
Para prevenir los defectos ocasionados por el medio:
1. Podemos encontrarnos con causas tan dispares para la aparición de defectos

como: vibraciones producidas por un tren cercano, temperatura del aire de una
corriente de aire…
La periodicidad con la que ocurren los problemas nos pueden dar una pista sobre una
posible causa en la categoría “Medio”.
Si se trata del tren, ocurrirá más o menos siempre a la misma hora.
Si se trata de la temperatura de una corriente de aire, ocurrirá con más o menos
frecuencia según sea invierno o verano.
Si actuamos sobre variables que nada tienen que ver con la causa del problema podemos
encontrarnos con la creación de un nuevo problema, esto es, una nueva desviación y por
tanto un defecto aun mayor.
El Lean Manufacturing dice que debemos preguntarnos 5 veces por qué (no engañarnos
con lo que a primera vista parece la causa del problema), llegar a la causa raíz, definir
una solución y ejecutarla rápidamente, aun si no lo resuelve al 100%. (Los 5 porques / 5-
WHY)
HERRAMIENTAS
PARA EMPEZAR :
5S
A continuación se dan unas nociones imprescindibles sobre la metodología 5S.
A modo de anexo se adjuntan unos videos explicativos de las 5S de Euskalit, que son
una excelente herramienta didáctica.
Más información sobre Eusakalit (Fundación Vasca para la Excelencia):

http://www.euskalit.net/
¿para qué sirve?
Transforma físicamente un área de trabajo para una mayor comodidad, eficiencia y

seguridad.
(pero además contribuye al cambio de hábitos de las personas para mantener la

situación mejorada)
¿Cómo funciona?
Sigue 5 pasos:
SEPARAR
ORDENAR
LIMPIAR
ESTANDARIZAR
SOSTENER
Etapas de cada paso de 5S:
1º Entender qué se pretende conseguir (formar al personal y asegurar que saben qué
hacer y por qué)
2º Identificar necesidades (en el área)
3º Preparar los medios necesarios
4º Ejecutar las acciones correspondientes (las personas del área son quienes deben
finalmente decidir y actuar)
5º Documentar (situación previa, situación posterior, acciones pendientes
6º Seguir (posteriormente, realizar seguimiento de las acciones pendientes)
1- SEPARAR (en japonés: Seiri)
Acción: Retirar del área todo lo innecesario

Consigna: “si no sabes si lo necesitas, no lo necesitas”
Primero definimos para qué funciones existe el área (almacenar, mecanizar, ensamblar,
procesar documentación, enseñar, cocinar…). La transformación del área debe contribuir
a facilitar su función.
Separamos elementos innecesarios y necesarios (incluida documentación)
Los elementos innecesarios saldrán del área con destino: basura, chatarra, reciclables u
otras áreas donde sean necesarios (lo que no pueda trasladarse de inmediato se etiqueta
para ser procesado posteriormente)
No tires indiscriminadamente a la basura, si hay duda pregunta y si se puede recicla.
Los elementos necesarios permanecerán en el área clasificados según su frecuencia de
uso. Es momento también para reparar o sustituir lo que esté en mal estado (si no puede
hacerse de inmediato se etiqueta para ser reparado o sustituido posteriormente)
Finalizaremos esta fase con:
1. El área despejada de elementos innecesarios

2. Elementos necesarios clasificados según frecuencia de uso
Y en algunos casos quedarán tareas que no puedan hacerse de inmediato:
• Lista de elementos innecesarios pendientes de comprobar, trasladar,

reciclar…
• Lista de elementos necesarios pendientes de reparar o sustituir
2- ORDENAR (en japonés: Seriton)
Acción: Colocar cada cosa en el lugar donde se necesita

Consigna: “Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio”
Ahora debemos considerar en qué lugar utilizamos esos elementos necesarios.

Los reubicamos según frecuencia de uso y limitaciones en su manipulación:
• Para alta frecuencia de uso: cinturón portaherramientas, estante, cajón,

gancho…(al alcance de la mano con mínimo esfuerzo)
• Para baja frecuencia de uso: armario, cajón alejado… (donde menos
estorbe)
Creamos un vínculo entre el elemento
y su ubicación. Normalmente
identificando su ubicación mediante
rotulado, etiquetas, fotos, siluetas,
colores, números, referencias, etc.
A veces este vínculo se consigue

identificando el propio elemento.
Elementos ajenos al trabajo (botella de agua, bocadillo…) no son por ello innecesarios,
pero no pueden estar en cualquier lado, requieren una ubicación.
El área con todos sus elementos necesarios ubicados en el lugar que claramente les
corresponde, que es donde es más fácil encontrarlos y manejarlos.
3- LIMPIAR (en japonés: Seiso)
Acción: Limpiar y eliminar las fuentes de suciedad

Consigna: “la mejor limpieza es no ensuciar” (corrijamos aquello que ensucia)
Realizando una limpieza integral descubrimos el verdadero estado de nuestros medios, y

podemos actuar previendo futuros problemas:
Aparte de limpiar en profundidad se van corrigiendo:
1. Fuentes de suciedad (fugas, grietas, etc.)

2. Averías
3. Equipos defectuosos
(En caso de no poder corregirlas se identifican (etiqueta) y registran para resolverlas lo

antes posible)
El nivel de limpieza a exigir en
adelante será aquel que no esconda
los problemas y garantice seguridad.
Para esto se provee al área de los
medios necesarios.

El área limpia.
Fuentes de suciedad, averías y
equipos defectuosos corregidos o
identificados para se corregidos (si no
puede hacerse de inmediato)
Definido el nivel de limpieza exigible,
así como con qué frecuencia o en qué
circunstancias se limpia, quién y con
qué medios.
4- ESTANDARIZAR (en japonés: Seiketsu)
Acción: Crear formas de reconocer si el estado del puesto de trabajo es el adecuado.

Consigna: “Reconocer de un vistazo lo incorrecto y cómo corregirlo”
Para reconocer de un vistazo lo

incorrecto creamos medios para
controlar visualmente:
1. si tenemos todo lo que

necesitamos y en la cantidad
justa (identificación de cantidad
mínima y máxima, cajones
transparentes…)
2. si las máquinas funcionan
dentro de las condiciones
óptimas (marcas en medidores,
niveles…)
Para corregir lo incorrecto creamos sistemas o instrucciones para:
• devolver las cosas a su sitio y reponer lo que necesitamos.

• devolver las máquinas a sus condiciones óptimas.
Cuantas menos instrucciones sean

necesarias mejor.
Cuanto más simple y cerca del punto
de acción mejor.
5- SOSTENER (en japonés: Shitsuke)
Acción: Cambiar los hábitos de orden y limpieza realizando un seguimiento de lo

conseguido, corrigiendo y no conformándonos.
Consigna: “Respetar el orden y la limpieza es respetar a los demás usuarios”
Definir un indicador del nivel 5S conseguido. Por ejemplo:

Máxima puntuación en SEPARAR: No hay ningún elemento innecesario en el área. Si un
elemento necesario es defectuoso se repara o sustituye de inmediato.
Máxima puntuación en ORDENAR: Está claro cuál es el sitio de cada cosa y cada cosa
está en su sitio.
Máxima puntuación en LIMPIAR: El área está en el nivel de limpieza exigido. Está claro
quién limpia qué, cuándo y con qué medios y además se respeta.
Máxima puntuación en ESTANDARIZAR: Las cantidades y condiciones de
funcionamiento están claras y se respetan.
Máxima puntuación en SOSTENER: Se realiza un seguimiento de lo conseguido y existe
una actitud de seguir mejorando.
Por ejemplo, si la mínima puntuación en cada uno es 0 y la máxima 1, la puntuación total
sería la suma:
Máxima puntuación 5S: 5 puntos
Nuestro objetivo puede ser menor de 5.

Nuestro objetivo debe ser factible y permitirnos alcanzar el nivel de comodidad, eficiencia
y seguridad que perseguimos.
Cualquier desviación del objetivo debe ser corregida de inmediato.
Inicialmente es preciso comprobar el nivel 5S alcanzado con mucha frecuencia (al menos
semanalmente)
Una vez se vayan afianzando los nuevos hábitos será menos necesario el control y
podremos reducir la frecuencia.
Si no aplicamos el paso SOSTENER, los resultados no se sostendrán y con el tiempo

volveremos a la situación de partida (habremos perdido el tiempo)
Si el paso SOSTENER se aplica correctamente, será difícil imaginar que la situación
inicial realmente existió.
PARA ANALIZAR:
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
El Análisis de la Cadena de Valor o Value Stream Mapping (Trazado de la Cadena de

Valor) es una herramienta fundamental en el análisis de los procesos de cualquier
organización.
El Flujo del Valor y el Flujo de Información se despliegan visualmente en el análisis,

haciendo evidente la correlación entre ambos.
Los símbolos utilizados son muy simples y constituyen un lenguaje común para interpretar
con facilidad cuáles son las operaciones, sus características, los transportes y la
transferencia de información.
La ventaja principal de esta

herramienta es que, de un
modo simple, permite
obtener una visión global de
los procesos mediante la
integración de diversas
visiones sesgadas.
Esta visión global nos

permite identificar
oportunidades de mejora y
priorizar acciones, ya que
también es fácil ver cuál es
el impacto que dichas
acciones tienen sobre el
proceso.
El ámbito de aplicación puede ser un proceso completo incluyendo clientes y proveedores

o un grupo de procesos.
Para aprovechar todo el potencial del Análisis de la Cadena de Valor es importante el

trazado del “Diseño de la Cadena de Valor”, que es la representación del proceso según
sus condiciones ideales de acuerdo con los principios del Lean Manufacturing.
Confrontando la “situación actual” y la “situación ideal” podemos identificar cuáles son
sus diferencias fundamentales y definir nuestra estrategia de transformación.
Pasos para el Análisis de la Cadena de Valor:
Primero debemos seleccionar el producto (o familia de productos) sobre los que

trabajar; por ejemplo, valiéndonos de un diagrama de Pareto.
Seguidamente hay que representar el estado actual siguiendo los pasos:
1- Trazar entidades físicas
• Cliente.
• Proveedores (de materia prima y de operaciones exteriores)
• Operaciones.
Ubicación del material (en la cantidad que sea).
No representamos “lo que debería ser” sino lo que vemos que está ocurriendo. De este
modo puede que tengamos que considerar almacenes intermedios con los que no
contábamos. Si existen entonces pertenecen a la Cadena de Valor y deben quedar
representados.
En general tenderemos:
• Almacenes (Aprovisionamientos, Expediciones, Stocks de seguridad…)

• Puntos de almancenamiento intermedio (WIP “Work in Process” o “Material en
Proceso”; Material en espera…)
2- Trazar el flujo de material
Recoger información directamente de la planta

Comenzar por el final (expedición de producto terminado) y finalizar en el principio
(recepción de materia prima).
Anotar detalles de buenas prácticas y necesidad de mejorar.

Recopilar la información significativa de los procesos.
Registrar existencias de material a la entrada y salida de las entidades físicas (material
acumulado a la entrada y salida de máquinas, en almacenes intermedios, etc.)
Recoger datos por uno mismo, según lo que se ve y preguntar a las personas que operan
los procesos. Evitar en lo posible recurrir a bases de datos, MRPs o ERPs.
Como vemos, al final la representación gráfica será como una “foto” del proceso. Los
datos pueden ser distintos si los recogemos en otro momento, pero las conclusiones a las
que llegaremos no variarán significativamente.
3-Trazar el flujo de información
Recoger información directamente de la planta

Comenzar por el final (expedición de producto terminado) y finalizar en el principio
(recepción de materia prima).
Anotar detalles de buenas prácticas y necesidad de mejorar.
Recopilar los detalles que consideremos más relevantes.
Recoger datos por uno mismo, según lo que se ve y preguntar a las personas que operan
los procesos. Evitar en lo posible recurrir a bases de datos, MRPs o ERPs.
4- Dibujar la escala de tiempos
Calcular los plazos de entrega (throughput time).

Partimos del momento en el que la materia prima entra en el almacén.
Normalmente, el primer plazo de entrega a considerar es el correspondiente a la espera
del material en el almacén (esto no añade valor).
El segundo plazo de entrega sería el correspondiente a la espera del material en su
almacenamiento provisional junto a la primera operación (esto tampoco añade valor).
El tercer plazo de entrega podría ser el tiempo que tarda una pieza en ser procesada en
esa primera operación (esto por lo general sí debería añadir valor).
¿Cómo calcular los plazos de entrega asociados a las esperas del material?
El plazo de entrega de una pieza almacenada es el tiempo que debe permanecer

almacenada hasta que sea requerida para avanzar en el flujo.
El ritmo del cliente (takt time) no sólo nos indica cuál es el ritmo que como mínimo deben
respetar los procesos para garantizar el suministro al cliente; también nos dice cuál es el
ritmo medio al que se va a sacar material de cualquiera de los puntos de almacenamiento.
Si por ejemplo el ritmo del cliente es de 25 segundos por pieza y queremos saber cuál es
el plazo de entrega de una pieza que pertenece a un stock de 1.000 piezas almacenadas,
debemos entender que el proceso se va a comportar como si cada 25 segundos:
1. entra una nueva pieza y

2. sale una pieza almacenada
Esto supone que cada pieza que se almacena debe esperar: 25 s/pieza x 1.000 piezas =
25.000 s = aprox.7 horas
El plazo de entrega correspondiente a ese almacenamiento es de 7 horas.
¿Cómo calcular los plazos de entrega asociados a las operaciones?
El plazo de entrega asociado a una operación es el tiempo que transcurre desde que
comienza la operación hasta que finaliza. En ocasiones este tiempo coincide con el
tiempo de ciclo de la máquina, pero ojo, no siempre es así.
Si la operación añade valor debemos contabilizar su plazo de entrega en un nivel distinto
al resto, para poder posteriormente evaluar en qué medida el tiempo disponible se invierte
en Valor Añadido y en qué medida a Despilfarro.
Otros plazos de entrega.
Los plazos de entrega asociados a las esperas por almacenaje suelen ser relativamente
largos, por lo que a menudo podemos despreciar otros despilfarros mucho más pequeños
en comparación. De no ser así, especialmente si vemos potencial de mejora en ellos,
debemos calcular esos otros plazos de entrega e incluirlos en el análisis.
El plazo de entrega total es la suma de los sucesivos plazos de entrega.

Es útil conocerlo para obtener el indicador de rotaciones de inventario asociado al
producto objeto del análisis, siendo su relación la siguiente:
Rotaciones de inventario = nº de días de trabajo por año / plazo de entrega
Recordando la célebre frase de Taiichi Ohno, (uno de los principales creadores del TPS):
“Todo lo que estamos haciendo es observar qué ocurre desde el momento en el que el
cliente nos hace un pedido hasta que cobramos por él. Y estamos reduciendo ese tiempo
mediante la eliminación de actividades que no añaden valor.”
Toda acción que consiga reducir con seguridad el plazo de entrega será una acción de
mejora.
Ahora es el momento de sacar conclusiones para dedicar nuestros esfuerzos a aquellas

acciones que realmente tienen un impacto sobre el proceso global y, mejor aun, confrontar
este análisis con la situación ideal descrita en el “Diseño de la Cadena de Valor”.
Parte de esta ficha está basada en un libro de lectura muy recomendable:

“Learning to see”
(Mike Rother, John Shook)
DISEÑO DE LA CADENA DE VALOR
Para aprovechar todo el potencial del “Análisis de la Cadena de Valor” es importante el

trazado del “Diseño de la Cadena de Valor”, que es la representación del proceso según sus
condiciones ideales de acuerdo con los principios del Lean Manufacturing.
Confrontando la “situación actual” y la “situación ideal” podemos identificar cuáles son sus
diferencias fundamentales y definir nuestra estrategia de transformación.
Pasos para el Diseño de la

Cadena de Valor:
1. Descripción del estado

futuro ideal a largo plazo
2. Descripción de situación
alcanzable a medio plazo
(OBJETIVOS)
3. Plan de implementación
(ACCIONES)
1- Descripción del estado futuro ideal a largo plazo
Debemos preguntarnos:
¿De qué forma los principios del Lean Manufacturing pueden en nuestro caso apoyar al
cumplimiento de las expectativas del cliente?
¿Cuál es nuestra posición respecto al Principio de Cero Defectos / Flujo / Tracción /

Cadencia?
Hay que tener en cuenta que la implantación de estos principios no debe hacerse de forma
desordenada, ya que unos se apoyan sobre otros.
Cada caso es único, pero una forma coherente de llevar a cabo las mejoras es enfocar los
esfuerzos sucesivamente en Cero Defectos (conseguir fiabilidad), Flujo, Tracción y
Cadencia. Siempre asegurando lo conseguido mediante una estandarización efectiva.
Finalmente, también nos preguntaremos cómo debe fluir la información en la Cadena de

Valor.
Sobre el Principio de Cero Defectos
Oportunidades de mejora:
En el Análisis de la Cadena de Valor podremos encontrar operaciones de control de calidad

(no añaden valor), en ocasiones hasta duplicadas; instrucciones poco claras; flujos de
información ineficientes para reaccionar en caso de defectos; bajos OEE causados por
reprocesos o chatarras, etc.
Acciones:
Las acciones deben ir enfocadas a:
1. Prevenir (no dejar que los defectos tengan lugar)

2. Detectar (reconocer los defectos de inmediato)
3. Informar (el proceso que lo generó debe conocerlo de inmediato)
4. Eliminar (corregir los defectos de inmediato y para siempre)
Las herramientas asociadas al Principio de Cero-Defectos, empezando por las 5S, son
numerosas
Sobre el Principio de Flujo
En el Análisis de la Cadena de Valor tendremos indicados oportunidades de mejora como

medios de producción con bajo OEE, tiempos de cambio largos (oportunidades de aplicación
de SMED), layouts inadecuados, etc.
Acciones:
Para conseguir plazos de entrega cortos e inventario mínimo el material debe fluir.
La implantación del principio de flujo puede llevarse a cabo mediante la aplicación de
“automatización de bajo coste” (por ejemplo transporte por gravedad mediante rampas),
mediante la organización del puesto de trabajo (por ejemplo chaku-chaku) o, si las máquinas
no pueden acoplarse entre sí, mediante carriles FIFO (First-In First-Out / lo primero que
entra es lo primero que sale)
Sobre el Principio de Tracción
Los stocks elevados y la falta de comunicación entre procesos indican funcionamiento en

“empuje” (PUSH) en lugar del en “tracción” (PULL)
Acciones:
Si los procesos no pueden ser conectados directamente, el inventario entre ellos puede
organizarse mediante sistemas PULL.
Mediante el uso de sistemas PULL se consigue un inventario ordenado y un control de la
producción en función del inventario (“lo que se extrae debe ser repuesto”).
Para contar con un inventario mínimo es necesario que el tiempo de reposición sea corto.
Esto requiere un aprovisionamiento estable tanto interno (alto OEE) como externo (alta
flexibilidad de proveedores).
Un sistema PULL no requiere necesariamente KANBAN, pero sí implica que existirán

medios por los que los procesos estarán comunicados para fabricar o transportar aquello
que se demanda y para evitar la sobreproducción.
Sobre el Principio de Cadencia
Grandes desequilibrios entre ritmos de cliente y ritmos de producción evidencian

oportunidades de mejora según el Principio de Cadencia.
Acciones:
Si no hay un “ritmo” concreto de la demanda, la demanda del cliente debe nivelarse para
estimar la cadencia y minimizar las variaciones de volumen.
Los medios deben producir a una cadencia cercana a la del cliente para evitar la
sobreproducción. Esto implica que puede haber distintas cadencias para distintos productos.
Los equipos deben producir al ritmo del cliente en pequeños lotes con inventario mínimo
independientemente de cual sea el tiempo de ciclo mínimo al que puedan funcionar.
El diseño del proceso debe ser tan flexible como sea posible para adaptarlo fácilmente al
cambio del ritmo de cliente.
Una posibilidad podría ser la aplicación del concepto de proceso chaku-chaku (que permite
el ajuste de cadencia mediante la variación del número de operarios)
¿Cómo debe fluir la información en el flujo de valor?
Debe haber un único punto en la cadena de valor controlado por la Planificación de la

Producción. Las órdenes de fabricación se generan sólo en ese punto. De ahí hasta el
origen el control de la producción se lleva a cabo mediante PULL.
Una opción es el uso del sistema Heijunka, según el cual se ordenan tarjetas KANBAN
según la secuencia de necesidad. Esto crea un mix de producción nivelada con lotes
pequeños.
El material debe fluir por el proceso siguiendo el criterio FIFO
Otra opción es la instalación de un “supermercado” de producto terminado que controle el

proceso anterior. En este caso hay que prestar especial atención a los niveles del
supermercado, de modo que absorba las posibles variaciones de demanda.
Otras opciones son posibles en función del cliente, variación de la demanda, frecuencia de
expediciones, etc.
2- Descripción de situación alcanzable a medio plazo (OBJETIVOS)
Tras identificar lo puntos fuertes y puntos débiles de la cadena de valor y haber definido la
“situación futura” a la que se pretende llegar, se debe enumerar en hoja aparte cuál es el
Plan de Objetivos de Mejora para los siguientes 12 meses (para avanzar hacia la “situación
futura” definida)
Este Plan de Objetivos de Mejora puede ser utilizado directamente para comprobar los
avances. Una opción es situar la “situación actual” junto a la “situación futura” e ir marcando
con igual color en ambos diagramas las acciones que se han llevado a cabo. De esta forma
el progreso se puede visualizar fácilmente el progreso.
3- Plan de implementación
(ACCIONES)
Las acciones necesarias (talleres

y proyectos) se definen mediante
la comparación de la “situación
actual” y “situación futura” en los
puntos definidos en el Plan de
Objetivos de Mejora
El período a considerar debe ser
de aprox.12 meses. Pasado este
periodo, debe volverse a realizar
el análisis de la cadena de valor.
De igual forma debe redefinirse la
“situación futura” (si bien
coherente con la anterior) y debe
revisarse el Plan de Objetivos de
Mejora.
Generalmente las acciones deben
iniciarse en el proceso que regula
los demás (pace setter process), y
debe continuarse aguas arriba.
El impacto de las mejoras puede
medirse con algunos indicadores
sencillos tales como plazo de
entrega o inventario.
5-WHY (LOS 5 PORQUÉS)
Los 5 porqués (5-Why) es una herramienta de análisis que trata de encontrar la causa
raíz de un problema.
Ante la aparición de un problema debemos encontrar respuesta a dos preguntas:
¿Cuál es la causa raíz del problema? (base la para CORRECCIÓN)
¿Cuál es la causa por la que no nos hemos anticipado a él? (base para la
PREVENCIÓN)
Partimos del síntoma del problema (paro espontáneo de una máquina, aparición de un
defecto de fabricación, queja de un cliente…), y nos preguntamos ¿por qué?
sucesivamente hasta que la causa raíz se vuelva evidente.
El número de preguntas no tiene porqué ser necesariamente cinco, pueden ser más o
menos. Lo importante es no dejarse engañar por lo que en principio parece la solución al
problema ni tampoco preguntarse indefinidamente el porqué hasta llegar a la “parálisis
por el análisis”. Una solución al 60% hoy es mejor que una solución al 100% que nunca
llega. Utilícese por tanto con sentido común.
A continuación se muestra el proceso a seguir, acompañado por un ejemplo atribuido a

Taiichi Ohno:
Definir el problema
Para tener éxito en la investigación es fundamental definir el problema de forma clara y
concisa. Cualquier error en la definición será arrastrado sucesivamente dando lugar a
conclusiones erróneas.
- El robot se ha parado espontáneamente.
El primer porqué generalmente es obvio, no requiere investigación. Por eso debe ser
también muy claro y conciso.
1. ¿Por qué se ha parado espontáneamente el robot?

2. Porque un fusible se ha fundido.
Es el punto en el que acotamos la causa en un área concreta (técnica, medioambiental,

humana…) Puede ser que encontremos varias causas posibles. No es preciso que nos
decantemos ahora por ninguna, podemos seguirlas todas mientras nos parezcan
posibles.
En un análisis indisciplinado acabaríamos probablemente aquí, pero ¿realemente la

causa raiz se ha vuelto evidente? Generalemente necesitemos un análisis más profundo
y especializado. Esto puede suponer una demora en la respuesta, para analizar el
proceso, experimentar o en definitiva, adquirir un conocimiento superior del área en el
que consideramos que se encuentra la causa raíz.
En el caso del robot está claro que, aunque tengamos que cambiar el fusible, sería un
error conformarnos con ello.
• ¿Por qué se ha fundido el fusible?

• Porque el circuito ha sufrido una sobreintensidad de corriente.
________________________________________________________________
• ¿Por qué ha sufrido el circuito una sobreintensidad de corriente?

• Porque los rodamientos se han bloqueado.
________________________________________________________________
• ¿Por qué se han bloqueado los rodamientos?

• Porque les faltaba lubricación.
________________________________________________________________
• ¿Por qué faltaba lubricación a los rodamientos?

• Porque la bomba no hace circular suficiente aceite lubricante.
________________________________________________________________
• ¿Por qué la bomba no hace circular suficiente aceite lubricante?

• Porque la aspiración de la bomba está obstruida con virutas de mecanizados.
________________________________________________________________
• ¿Por qué la aspiración de la bomba está obstruida con virutas de mecanizados?

• Porque no tiene un filtro que la proteja.
Llegamos a la causa raíz: Falta de filtro en la bomba de lubricación.
Solución: Colocación de filtro y cambio de fusible.
Vemos que tenemos 7 preguntas que formuladas de otra forma se podrían convertir en 5
o incluso 4.
También puede ser que considerásemos oportuno preguntarnos por qué aparecen
virutas de mecanizados en la entrada de la bomba. Está en nuestras manos.
Para asegurarnos en cualquier momento de que el proceso que hemos seguido es

correcto, tendríamos que ser capaces de leer las respuestas en sentido inverso
obteniendo conclusiones coherentes:
La bomba no tenía filtro, por lo que su entrada se obstruyó con virutas de mecanizado,
esto provocó que se bombease poco aceite, de modo que a los rodamientos les faltó
lubricación y se bloquearon, esto a su vez provocó una sobreintensidad de corriente que
fundió el fusible provocando la parada del robot.
Esta comprobación de “lectura inversa” puede realizarse en cualquier momento del

análisis para asegurar que se está realizado correctamente.
La fuerza de los 5 porqués está simplemente en la disciplina que impone para analizar
un problema y encontrar una solución efectiva.
La debilidad que tiene es que aporta relativamente poco, el análisis queda en manos del
usuario y 5 porqués pueden ser tanto excesivos como insuficientes.
DIAGRAMA YAMAZUMI
Yamazumi es una palabra japonesa que significa “apilar”.

“Diagrama Yamazumi” en el Lean Manufacturing se refiere a un diagrama de columnas
apiladas que representa las formas en que se reparte el tiempo o la capacidad de los
medios productivos entre producción y problemas. Entendiendo como problema toda
parada no planificada de los medios de producción.
Es muy útil para entender rápidamente en que situación se encuentran los medios de
producción y cuáles son sus problemas principales.
Estos son los pasos a seguir para crearlo:
1- Obtener Tiempo planificado de producción
Debemos partir del tiempo planificado para producción (el tiempo total disponible menos
el tiempo de paradas planificadas).
No podemos esperar que nuestros medios produzcan más de lo que corresponde al
tiempo planificado de producción.
Por ejemplo:
8 horas/día – 15 minutos de descanso – 15 minutos de orden y limpieza = 7,5 horas
Tiempo planificado de producción: 7,5 horas
2- Obtener Tiempo de ciclo
Registramos cuál es el Tiempo de Ciclo al que debe funcionar la máquina.
Debemos distinguir entre:
1. Tiempo planificado de producción

2. Tiempo teóricamente necesario para la producción
Supongamos que el Tiempo de Ciclo es de 10 segundos y que nuestro objetivo de

producción es de 2.500 piezas. ¿Cuánto tiempo necesitamos teóricamente para hacer
esas 2.500 piezas?
2.500 piezas x 10s = 25.000 s = 6,9 horas
Sin embargo el tiempo planificado para la producción es de 7,5 horas, luego en este
caso tenemos un “colchón” de (7,5 – 6,9) 0,6 horas
1. Tiempo planificado de producción: 7,5 horas

2. Tiempo teóricamente necesario para la producción: 6,9 horas
3- Obtener Tiempo de Pérdidas
Debemos ahora registrar las paradas no planificadas (pérdidas).

Hay al menos 8 pérdidas a considerar:
1. Averías (largas y normalmente infrecuentes paradas no planificadas)

2. Incidencias (“microparadas”, breves y frecuentes paradas no planificadas)
3. Preparaciones, cambios de herramienta y ajustes (frecuentemente se planifican,
pero no añaden valor y debemos considerarlas como pérdidas)
4. Tiempos de ciclo excesivos (“lentitud” de los medios de producción)
5. Defectos (chatarras y reprocesos)
6. Puesta en marcha (bajos rendimientos asociados a la puesta en marcha)
7. Falta de materia prima (no está asociada directamente a la máquina, pero las pa-
radas por esta causa, si no están planificadas, deben tenerse en cuenta)
8. Falta de personal (incluimos absentismo, formación, etc.)
9. Otros…
En nuestro ejemplo, como vemos contamos con un “colchón” de 7,5 – 6,9 = 0,6 horas
Podemos adelantar que si las pérdidas acumuladas superan esas 0,6 horas, no
estaremos en condiciones de fabricar lo esperado.
4- Trazar el diagrama
En primer lugar, dado

el tiempo total dispo-
nible, deducimos el
tiempo planificado
para producción.
En nuestro ejemplo:
Tiempo total disponi-
ble: 8 h
Tiempo planificado:
7,5 h
En nuestro ejemplo:
Tiempo planificado:
7,5 h
Tiempo teórico de
producción: 6,9 h
La primera columna
del gráfico corres-
ponderá al tiempo
teóricamente necesa-
rio para fabricar lo
planificado (por
ejemplo, 2.500 pie-
zas) con un TC de-
terminado (por ejem-
plo, 10 s/pieza).
Seguidamente vamos apilando las sucesivas pérdidas según sus valores prome-
dios por turno. Es decir, puede que vengamos teniendo unas 2 averías por semna
de una duración de 2 horas cada una, esto en nuestro estudio supone:
Tiempo planificado por semana: 7,5 horas/día x 5 días/semana = 37,5 ho-
ras/semana
Tiempo de avería por semana: 4 horas/semana
Tiempo de avería por hora: 4 / 37,5 = 0,11 h
Tiempo de avería por turno: 0,11 x 7,5 = 0,8 horas
Es decir, tener 2 ave-
rías por semana de 2
horas cada una es
equivalente a tener
0,8 horas de avería
cada día. Este es el
valor que va al dia-
grama.
Procediendo de igual
forma con el resto
obtenemos:
CONCLUSIONES
En este ejemplo vemos que el tiempo real necesario para fabricar lo planificado
excede el tiempo con el que contamos. Esto significa que tenemos un problema
para cubrir la demanda.
Este problema se puede abordar de 3 formas diferentes:
1- Añadiendo recur-
sos
Añadiendo turnos,
haciendo horas ex-
tras, trabajando en
fin de semana, utili-
zando medios adi-
cionales, subcontra-
tando…
2- Aumentando la
velocidad
“Fabricando más de-

prisa”, es decir, redu-
ciendo el tiempo de
ciclo, de modo que el
tiempo teórico de
fabricación se redu-
ce.
Es evidente que de
esa forma no esta-
mos actuando sobre
la causa raíz del pro-
blema, de hecho co-
rremos el riesgo de
sobrecargar los re-
cursos, que es una
forma de despilfarro
(MURI), y que a la
larga se traduciría en
más pérdidas (más
averías, más inci-
dencias…)
3- Reduciendo las
pérdidas
Aquí es donde el
diagrama Yamazumi
es verdaderamente
útil.
Se actúa sobre las
pérdidas en función
de su:
1. Impacto sobre
el objetivo
2. Complejidad
3. Coste
En nuestro ejemplo,
a primera vista pare-
ce tener sentido tra-
tar enfocar los es-
fuerzos a la reduc-
ción del tiempo de
avería (TPM) y de
preparaciones
(SMED).
El Diagrama Yama-
zumi permite además
ver cuál sería el obje-
tivo de reducción que
tendríamos que mar-
carnos para poder
cubrir lo planificado.
Otras formas de representar el Diagrama Yamazumi.
¿Cómo indicar que el tiempo de pérdidas es muy variable?
Dividamos simplemente las pérdidas entre:
o continuas
o ocasionales
¿Cómo traducir el tiempo a piezas?
Es muy visual pasar el tiempo a piezas en el diagrama. Para ello tenemos simple-
mente que dividir cada tiempo por el Tiempo de Ciclo (segundos/pieza).
El Diagrama Yamazumi es también útil para identificar las pérdidas que nos ale-
jan de los objetivos de eficiencia de los medios de producción (OEE).
DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO (ISHIKAWA)
Kaoru Ishikawa fue un ingeniero japonés que destacó entre otras cosas por la creación de
los “Círculos de Calidad” y el “Diagrama causa-efecto” que lleva su nombre.
Por tanto nos referimos a lo mismo al hablar de:
• Diagrama Ishikawa
• Diagrama causa-efecto
• Diagrama de espina de pescado
Esta herramienta sirve para

obtener una visión global de las
posibles causas de un problema.
Partimos del problema y vamos
ramificando sus posibles causas.
En un primer paso enumeramos
las posibles categorías de causas,
que pueden ser las
tradicionalmente incluidas en las
5Ms o pueden ser otras:
Hombre (Man)
Máquina
Materiales
Medio (Entorno)
Método (Proceso)
Organización
Control
Etc.
De esas categorías van saliendo las posibles causas principales y secundarias,

continuando la ramificación hasta llegar a la causa raíz, apoyándonos en otras
herramientas como los 5 porqués (5-Why), Brainstorming u otros.
Esta representación es útil en los casos en que un problema pueda tener varias posibles
causas complejas, y se requiera una visión global clara para poder tomar las decisiones
oportunas para su resolución.
PARA RESOLVER:
CICLO PDCA (DEMING)

El estadounidense W. Edwards Deming fue una de las figuras más influyentes en la recu-
peración económica de Japón tras la II Guerra Mundial. El Lean Manufacturing recoge en
gran parte sus enseñanzas, si bien su nombre aparece comúnmente asociado a esta he-
rramienta de resolución de problemas que adaptó de W.Shewart.
Un ciclo es un “conjunto de una serie de fenómenos u operaciones que se repiten orde-

nadamente”.
Luego el ciclo PDCA:
1. mantiene un orden
2. se repite continuamente
El Ciclo PDCA o Ciclo de Deming es un proceso que debe seguirse ordenadamente:
1. PLAN (Planificar)
2. DO (Hacer)
3. CHECK (Comprobar)
4. ACT (Actuar)
PLAN
Planificar.
El cliclo de Deming es una técnica para poner en marcha soluciones, por lo que el análisis
de las causas del problema debe haberse realizado con anterioridad.
Tenemos por tanto:
1. Definición precisa del problema

2. Causa/s identificadas
- Fijamos un objetivo.
- Definimos un Plan de Acción para resolver el problema.

El Plan de Acción de be incluir ámbito de aplicación, recursos, etc.
- Definicmos expectativas de la ejecución del plan.
DO
Hacer.
En esta etapa se lleva a cabo lo planificado.
Cualquier error realizado en la etapa anterior se arrastra a esta
CHECK
Comprobar.
Comparamos lo obtenido con las expectativas de la planificación y sacamos conclusiones.
ACT
Actuar.
Actuamos en consecuencia con las conclusiones, aplicando la solución o realimentando la
planificación.
En la mejora de procesos de fabricación, el ciclo PDCA podría concretarse a:

EL INFORME A3 DE TOYOTA
El “Informe A3”:
 Es un informe, es decir, sirve para transmitir información que puede condicionar

las actuaciones de sus destinatarios (para tomar decisiones, llevar a cabo accio-
nes, etc.)
 una hoja de papel tamaño DIN A3. Es decir, un espacio manejable pero limita-
do para expresarse.
Normalmente habrá que tener las cosas muy claras para poder ser tan preciso como para
contarlo todo en un formato A3. Luego por una parte previene ambigüedades y por otra
reduce el esfuerzo de los demás para entenderlo.
El Informe A3 es sin embargo mucho más que un informe, ya que obliga a seguir una dis-
ciplina concreta que lleva a abordar los problemas de una forma muy ordenada y eficaz.
El formato se divide en varios cuadros que deben rellenarse en un orden concreto traba-
jando sobre cada uno de ellos.
Podemos encontrar diferente número de cuadros pero se deben recoger los siguientes
puntos esenciales:
1- Definición del problema
Definición clara y concisa del problema.

Utilizar en la medida de lo posible datos cuantitativos.
Detallar lo que sea necesario para hacer el problema comprensible.
2- Situación actual
El problema se produce en el ámbito de un proceso. En este punto se debe describir ese

proceso tomando datos reales.
Utilizar esquemas y diagramas (pareto, flujogramas…)
Utilizar en la medida de lo posible datos cuantitativos.
Resaltar el problema dentro del proceso.
3- Análisis de las causas
Mostrar gráficamente análisis y conclusiones: 5-porqués, Ishikawa…
4- Situación objetivo
Representar gráficamente cuál sería la situación ideal, incluyendo los mismos indicadores
que en la “situación actual”.
5- Plan de Acción
Tenemos una descripción esencial del problema, tenemos identificadas las causas y te-
nemos los objetivos; ahora definimos las acciones indicando quién hace qué, cómo,
cuándo…
6 - Seguimiento
El Informe A3 también ha de servir para poder ver en todo momento en qué situación es-
tán las acciones definidas. Pero además muestra de forma clara qué se pretende conse-
guir con esas acciones.
7- Resultados
El cierre del informe nos debe mostrar qué se consiguió, de modo que podamos:
1. Tener un registro sencillo pero fiable de toda la resolución del problema.
Podamos extender las conclusiones a otros problemas.

Algunas advertencias para realizarlo eficazmente:
El Informe A3 debe empezar a aprovecharse desde su inicio, ya que cada apartado es la

base de los siguientes.
No caer en la tentación de reducir el tamaño de letra o gráficos para encajar más informa-
ción.
Si no hay espacio suficiente, analizar qué es verdaderamente importante y dejar sólo lo
imprescindible.
Los primeros pasos son fundamentales. Es vital tener claro cuál es el problema. El proce-
so debe observarse personalmente y contar con la colaboración de todos los implicados
en él. El análisis por su parte puede llevar tiempo y esfuerzo a realizar en equipo.
No se debe definir la situación objetivo sin contar con el análisis de las causas, como
tampoco se deben definir acciones sin contar con la situación objetivo. Cada paso se basa
en los anteriores y debe ser completado de forma ordenada.
EASY KAIZEN
Bajo el nombre de:
“Easy-Kaizen”
“Quick & Easy Kaizen”
“Easy-to-do”
se encuentra una misma metodología de resolución de problemas que trata de poner a
disposición de cualquier trabajador las herramientas y el apoyo necesario para realizar
pequeñas mejoras en el ámbito de sus procesos.
Se entiende que cuando un empleado detecta un problema, detecta una oportunidad de

mejora, lo cual es muy positivo para la compañía, que pone a su disposición herramientas
y ayuda para resolverlo.
Los pasos a seguir son los siguientes:
1- Identificar el problema
2- Advertir sobre el problema
Aplicar el ciclo PDCA (con el apoyo del responsable directo):
3- Plan
Describir el problema
Evaluar efecto
Localizar la causa raíz (5 porqués, Ishikawa…)
Definir posibles soluciones
Definir objetivo
4- Do
Ejecutar la solución
SISTEMA DE SUGERENCIAS
El despilfarro (MUDA) que se conoce como “creatividad desaprovechada” se refiere a la

infrautilización de las personas.
La forma de evitarlo es mediante el respeto, en el sentido de apreciar sus aportaciones y
mostrar ese aprecio con el apoyo necesario para hacer realidad las buenas ideas.
Los sistemas de sugerencias pretenden fomentar y dar curso a esas ideas, aprovechando
así todo el potencial del personal y aumentando su motivación.
Un sistema de sugerencias debe incluir:
1. Organización (responsables, equipos de evaluación…)

2. Objetivos
3. Compromiso de los máximos responsables (garantía de apoyo)
4. Definición de sugerencia
5. Diseño de hoja de sugerencias
6. Proceso de presentación de sugerencias
7. Proceso de presentación y ejecución de sugerencias
8. Proceso de implantación de sugerencias
9. Sistema de comunicación (tablones, correos…)
10. Reconocimientos
11. Plan de lanzamiento
Asimismo hay algunos factores clave para el éxito, que detallamos más adelante.
1. Organización
El sistema debe tener una cabeza visible que realice un seguimiento continuo y sea capaz
de resolver conflictos. El “coordinador del sistema de sugerencias” debe contar con el
apoyo de la Dirección y tener recursos suficientes (especialmente tiempo) para la tarea.
En ocasiones se crea un “comité de sugerencias” que se encarga de la gestión del siste-

ma. Esto puede funcionar siempre y cuando su funcionamiento sea disciplinado y el sis-
tema de sugerencias sea claramente responsabilidad de los miembros del equipo.
2. Objetivos
El objetivo general debe ser mejorar la competitividad de la compañía aprovechando el

conocimiento y la implicación de todos sus empleados.
Debemos no obstante contar con objetivos cuantitativos, para lo cual se deben considerar
indicadores tales como:
- Número de ideas por empleado y año

- Grado de implantación de las ideas (sug.implantadas/sug.registradas)%
- Ahorro anual generado por las ideas implantadas
3. Compromiso de los máximos responsables (garantía de apoyo)
Los máximos responsables de la organización deben jugar un papel importante en la defi-

nición del sistema, de modo que se más fácil contar con ellos a la hora de asegurar su
cumplimiento.
Por otra parte, también deben estar implicados en los reconocimientos.
4. Definición de sugerencia
Puede haber varias definiciones posibles, si bien ésta debe evitar que quejas o propues-
tas faltas de creatividad se traten como ideas creativas, ya que esto puede desanimar a
aquellos que usan el sistema con propiedad y puede animar a otros a abusar de él.
Un ejemplo de definición de sugerencia podría ser:
 “Idea creativa claramente descrita que tiene como objetivo mejorar las condiciones
actuales, que supone una ventaja económica y que no forma parte de las funciones
del puesto de su autor.”
En otros idiomas, se tiende a utilizar el concepto de “idea” en lugar de “sugerencia”. En

español, la palabra “sugerencia” se asocia con facilidad a este tipo de sistemas, por lo
cual puede ser oportuna, aunque tiene el inconveniente de describir de manera insuficien-
te qué se espera del sugerente, que realmente es una idea.
Entre los posibles temas sobre los que puede tratar una sugerencia tenemos:
 Reducción de Inventarios en planta (WIP)

 Reducción de Inventarios en almacén
 Mejora de Diseño
 Mejora Distribución en planta
 Compras
 Reducción de Chatarras
 Reducción o simplificación de Reprocesos
 Modificaciones de programa de máquinas
 Modificaciones mecánicas de máquinas
 Modificaciones del método de trabajo / preparaciones
 Reducción de tiempos de ciclo
 Ahorro de energía
 Incremento de Productividad
 Reducción de transportes o desplazamientos
 Simplificación de manipulación de útiles o piezas
 Mejora de uso de herramientas
 Visualización
 Eliminación de tiempos de espera
 Mejora de Orden y Limpieza
 TPM
 Mantenimiento preventivo
 Calidad
 Simplificación de procesos administrativos
 Eliminación de reprocesos y documentación duplicada
 Identificación y comunicación de riesgos / Ergonomía
 Medio Ambiente
 Mejora de herramientas
5. Diseño de la hoja de sugerencias
Una hoja de sugerencias debe invitar a escribir sobre ella. Debe ser simple.
A veces, el afán por recabar datos que permitan un registro eficiente hace que haya que
rellenar innumerables datos; el límite depende de nosotros.
En primer lugar, es posible que nos convenga distinguir entre:
o Datos a rellenar por el sugerente

o Datos a rellenar por el responsable directo
o Datos a rellenar por los administradores del sistema (coordinador del siste-
ma, Recursos Humanos, etc.)
¿Qué puede llegar a incluir una Hoja de Sugerencias?
Enumeramos a continuación posibles apartados a rellenar por el sugerente.

Advirtiendo que muchos de ellos serían innecesarios, y en algunos casos hasta poco con-
venientes según dónde y cómo se apliquen.
1- Nombre del autor

(Necesario para la implantación y reconocimiento)
IMPRESCINDIBLE. Una sugerencia no debe ser anónima.
2- Código de identificación del autor

(Facilita el reconocimiento)
3- Descripción del puesto del autor / turno / categoría / mano de obra directa-indirecta /
Departamento
(Necesario conocer el área para saber si es una propuesta sobre su área o sobre un área
ajena)
4- Dirección privada del autor

(Normalmente ya está disponible en el Departamento de Personal caso de ser necesaria)
5- Firma del autor declarando que la idea es propiedad de la empresa

(No siempre es necesario)
6- Título o Resumen de la sugerencia

(La descripción debe bastar)
7 - Descripción de la situación actual o problema

IMPRESCINDIBLE
8- Descripción de la idea o solución

IMPRESCINDIBLE
9- Área implicada
10- Producto implicado
11- Acciones y Responsables asociados

(Simplificaría la canalización de la sugerencia conocer a qué área corresponde decidir
sobre la implantación y coordinarla)
12- Fecha
Enumeramos a continuación posibles apartados a rellenar por el responsable directo.
1- Nombre del responsable directo

(El responsable directo debe filtrar la sugerencia para hacer las correcciones oportunas en
el caso de que no se trate realmente de una sugerencia o no esté suficientemente clara)
2- Recomendaciones/Comentarios del responsable directo
Posibles apartados a rellenar por el coordinador del sistema.
1- Codificación de la sugerencia
2- Clasificación de la sugerencia (reducción de inventario, mejora de ergonomía, modifi-

cación técnica…)
3- Decisión sobre implementación
4- Posible extensión a otras áreas, etc.

Lo más conveniente es procurar que sea lo más simple posible. Tamaño A4. Fotocopia-
ble. Y con posibilidad de aprovechar el reverso.
6. Proceso de presentación y ejecución de sugerencias
En principio parece lógico que el proceso sea canalización à ejecución à seguimiento y

evaluación à premio, pero también puede haber otros procesos.
En el sistema de Toyota no hay una presentación de sugerencias para su ejecución, sino

para su evaluación.
El TPS sostiene que todo trabajador debe tener autonomía para idear y ejecutar sus pro-
pias mejoras, y que si necesita ayuda para realizar cualquiera de sus funciones (incluidas
las mejoras) puede confiar en que la tendrá.
Extendido a las sugerencias, cuando el trabajador de Toyota realiza una mejora que él
mismo ha ideado, no está sino cumpliendo con su trabajo; no espera a que la idea sea
canalizada y si lo precisa recibe apoyo inmediato de su responsable directo. Cuando la
sugerencia finalmente se canaliza ya está ejecutada, y lo único que queda es documen-
tarla y evaluar posibles reconocimientos.
En la práctica no muchas organizaciones son suficientemente ágiles como para llevar a

cabo este tipo de mejora; el apoyo y la motivación del personal no es tan eficiente y se
requiere asegurarlo mediante procesos más complejos.
7. Proceso de evaluación de sugerencias.
En la mayoría de los casos habrá un reconocimiento directo por cada sugerencia aporta-
da. Este reconocimiento suele venir dado en forma de dinero o regalos.
Cuando la sugerencia tiene un impacto económico es relativamente fácil de evaluar:
1. se selecciona un indicador que se haya visto afectado exclusivamente por la ejecu-

ción de la idea
2. se registra su valor antes y después de la ejecución
3. se cuantifica económicamente el ahorro asociado a la variación del indicador
Cuando no es posible evaluar económicamente el impacto de la sugerencia, habrá que

definir criterios cualitativos a valorar; como puede ser la seguridad, el medio ambiente, la
ergonomía, etc. Habrá entonces que ponderarlos y asignar una puntuación.
8. Sistema de comunicación (tablones, correos…)
Hay muchas formas de llevar a cabo la comunicación. Dependerá de las características

de nuestra organización. En cualquier caso no se debe perder de vista cubrir los siguien-
tes campos:
1. Definición de Sugerencia
2. Enumeración de áreas que se pueden mejorar (productividad, energía, métodos…)
con ejemplos.
3. Formatos de sugerencias a disposición de todo el personal.
4. Ejemplos de sugerencias sencillas rellenadas.
5. Ejemplos de sugerencias implantadas con imágenes ANTES/DESPUÉS
6. Descripción del proceso a seguir.
7. Datos sobre el seguimiento de sugerencias recibidas.
8. Objetivos.
9. Indicadores (y su evolución)
10. Noticias
9. Reconocimientos
La forma de determinar el reconocimiento variará según sea la evaluación de la sugeren-

cia:
1. cuantitativa (se premia con un porcentaje del ahorro que puede estar entre el 3% y
el 6% con determinados límites)
2. cualitativa (se obtiene una puntuación que puede tendrá asociado el reconocimien-
to correspondiente)
En ocasiones se recurre a sistemas que supongan un reconocimiento público a los mejo-

res sugerentes, aprovechando acontecimientos en la organización que reúnan al grueso
de la plantilla.
Hay en cualquier caso un factor higiénico fundamental para motivar al personal en la pre-
sentación de sugerencias y es contar con el apoyo necesario para hacerlas realidad. Ha-
brá personas para las que ver su idea puesta en práctica sea el reconocimiento más im-
portante.
10. Lanzamiento
El lanzamiento de un sistema de sugerencias en muchos casos viene caracterizado por la

siguiente curva:
Durante la fase de lanzamiento tendremos:
1. Clara implicación de la dirección

2. Campaña de promoción
3. Todo el personal volcado con el sistema
4. Las ideas latentes salen a la luz
Seguidamente, en el peor de los casos puede ocurrir:
1. que los responsables de la implantación/evaluación no acaben de ver en el sistema

de sugerencias una obligación ni una ventaja para su propio trabajo
2. que el número de sugerencias exceda las expectativas y los recursos originalmente
asignados sean insuficientes
3. que los sugerentes no vean cubiertas sus expectativas de apoyo
Para prevenirlo tendremos que manejar dos curvas:
o curvas de sugerencias recibidas

o curvas de sugerencias ejecutadas
De ahí obtendríamos una tercera curva, que sería la de “sugerencias pendientes de im-
plantación”, que debería ser más o menos constante.
El mantenimiento del sistema de sugerencias consume recursos, pero hecho simple sus
beneficios pueden compensar con creces los esfuerzos.
Factores clave para el éxito
1- Implicación del personal
Especialmente al inicio se debe poner cuidado en llevar a cabo rápidamente la implanta-

ción de las ideas para generar confianza en el sistema.
2- Organización eficiente
3- Comunicación y formación de los responsables
Antes del lanzamiento, las personas con personal a su cargo deben conocer como funcio-
na y despejar posibles dudas para facilitar su intervención
4- Duración del programa
En algunos casos ésta puede ser limitada para evaluar la respuesta y la capacidad de los
recursos asignados
5- Remarcar el interés por obtener ideas sencillas
Es mejor obtener muchas ideas sencillas (de bajo impacto) que pocas ideas complicadas.
La mejora debe ser continua en pequeños pasos
6- Divulgar las sugerencias implantadas
7- Evaluar e implantar con rapidez
8- Participación del sugerente en la implantación
9- Recompensar económicamente las propuestas aceptadas
10- Empezar con experiencias piloto
11- Definir con claridad los objetivos que se persiguen con el programa
12- Sistema de selección de ideas transparente, facilitar la interacción con los evaluado-
res
En el caso en que una idea no cumpla con los requisitos de la definición o no sea viable,
deben comunicarse las causas al sugerente personalmente y de forma muy clara
13- Sistema para presentar una sugerencia simple y claro
14- Usar indicadores medibles para identificar el éxito de las propuestas implantadas
15- Cultura empresarial que estimule la creatividad y la participación

PARA EL FLUJO:
ONE PIECE FLOW (FLUJO DE UNA PIEZA)
One-piece-flow es “flujo de una pieza”.
El concepto de “flujo de una pieza” implica que una única pieza pasa de operación en
operación en lugar de ser el lote de piezas el que se desplace.
En la práctica puede ser inviable reducir el tamaño de los lotes a una pieza (por ejemplo,
en tortillería), pero habrá que determinar cuál es el mínimo que hace factible su implanta-
ción.
Fabricación por lotes (producción desacoplada):
 falta de transparencia
 problemas ocultos por el stock
 defectos descubiertos tarde (afectando a grandes volúmenes)
 esperas
 falta de comunicación entre puestos
 falta de enfoque al cliente interno
 plazos de entrega largos
Fabricación en flujo de una pieza (producción acoplada):

 el proceso se vuelve transparente
 operaciones y procesos acoplados (incremento de productividad)
 gran reducción del stock
 mayor dependencia de la eficiencia de los equipos
 mayor flexibilidad requerida
 cadencia equilibrada
 plazos de entrega cortos
 lo defectos se detectan de inmediato
Para poder trabajar eficientemente en flujo de una pieza es necesario realizar antes una
serie de acciones:
 Minimizar los tiempos de cambio (SMED) (la teoría del lote económico deja de te-
ner valor)
 Maximizar la eficiencia de los equipos (OEE) (ya no habrá stock que esconda los
problemas)
 Equilibrar la cadencia de los medios de producción (todos trabajan al mismo ritmo)
 Minimizar los transportes y desplazamientos (mediante el acoplamiento de los me-
dios de producción)
El efecto del flujo de una pieza sobre la prevención de defectos se muestra en la imagen
adjunta.
Como vemos, la fabricación por lotes puede provocar haber fabricado muchas piezas de-
fectuosas antes de darnos cuenta del error.
Por otra parte, en el flujo de una pieza no sólo se detecta inmediatamente el error, sino
que al haberse acoplado y mejorado la comunicación entre puestos, la solución se aplica
de manera más rápida y eficiente.
CHAKU-CHAKU (LÍNEA FLEXIBLE EN U)
“Chaku” es un término japonés que quiere decir

“carga”, por lo que chaku-chaku viene a significar
carga-carga, en el sentido de cargar y descargar
piezas en un proceso productivo.
Chaku-chaku es un concepto de célula de

fabricación en el que los equipos se disponen
ordenadamente en forma de “U” y el operario va
sucesivamente descargando y cargando cada uno
de ellos moviendo las piezas a lo largo de toda la
línea.
Para hacer funcionar una línea chaku-
chaku es preciso tener en cuenta que:
• El operario debe ser

polivalente (capaz de
hacer funcionar distintos
tipos de máquinas)
• Al ser flujo continuo,
cualquier paro en una
máquina provoca un paro
de toda la línea
• Las máquinas deben ser
semiautomáticas (aunque
es posible intercalar
operaciones manuales)
• las operaciones deben
tener una duración
aproximada igual o menor
al tiempo que el operario
(u operarios) tarda en
hacer un recorrido
completo.
En una línea chaku-chaku no tiene sentido utilizar máquinas sofisticadas para fabricar a
gran rapidez, ya que el tiempo de ciclo será relativamente largo, y las esperas por parte
de las máquinas no aportan valor. Es por esto por lo que se considera que este tipo de
líneas requieren inversiones relativamente bajas.
Ventajas de la línea chaku-chaku:
1. se elimina el stock intermedio à plazos de entrega cortos

2. mejora la calidad (detección inmediata de defectos)
3. alta productividad (máximo aprovechamiento del personal)
4. mínima necesidad de espacio
5. Mayor flexibilidad (se puede diseñar para aumentar o reducir la velocidad
simplemente variando el número de operarios que la manejan)
Inconvenientes:
1. Requiere gran polivalencia por parte del operario

2. Requiere alto OEE (eficiencia de los equipos de producción)
Requiere tiempos de cambio cortos (el tamaño del lote es igual a 1)

SMED (REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE CAMBIO)
¿Qué es el SMED?
SMED: Single-Minute Exchange of Die

Exchange of Die: “cambio de prensa”
Single-Minute: “1 dígito de minutos”, es decir, menos de 10 minutos.
SMED reduce drásticamente los tiempos de cambio en los medios de producción,

haciendo al tiempo que la preparación sea más simple, segura y fiable.
Conceptos a tener en cuenta:
Tiempo de cambio: tiempo desde que se fabrica la última pieza del producto
saliente hasta la primera pieza OK del producto entrante. Por tanto, durante el
tiempo de cambio la máquina está parada.
Preparación: operaciones necesarias para el cambio. Toda preparación es
desperdicio (MUDA), ya que no aporta valor para el cliente.
Preparación interna: operaciones de la preparación que sólo pueden realizarse con
máquina parada.
Preparación externa: operaciones de la preparación que pueden realizarse con la
máquina en marcha
¿Para qué sirve el SMED?

El tiempo de cambio es improductivo, cuanto más corto mejor.
Aumentar la fiabilidad del cambio reduce el riesgo de defectos y averías.
La reducción del tiempo de cambio puede aprovecharse de dos maneras:
• Para incrementar OEE y Productividad (mantenemos frecuencia de cambio y
tamaño de lotes)
• Para reducir el stock en proceso (incrementamos la frecuencia de cambio y
reducimos el tamaño de lotes)
Desde el punto de vista del Lean Manufacturing siempre nos interesará reducir el stock.
Respecto al incremento del OEE y Productividad, su importancia será tanto mayor
cuanto más justa sea nuestra capacidad para satisfacer la demanda del cliente.
¿Cómo funciona el SMED?
En 1969 el Dr.Shigeo Shingo definió los fundamentos del SMED reduciendo el tiempo de
cambio de una prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos, de ahí lo de “menos de
10 minutos”.
No necesariamente debemos aspirar a reducir cualquier tiempo de cambio a meno de 10
minutos, aunque sí debe ser un objetivo ambicioso que nos haga replantearnos el
proceso de raíz.
Hay diversas formas de aplicar SMED, si bien en esencia pasa por las siguientes fases:
1º Fijar un objetivo
2º Observar la preparación e identificar necesidades
4º Documentar la situación inicial
5º Analizar la situación inicial
6º Concretar contramedidas
7º Implantar contramedidas
8º Documentar la situación mejorada
9º Analizar la situación mejorada
10º Documentar nuevas instrucciones de preparación y formar al personal
11º Realizar seguimiento
1º Fijar un objetivo
La reducción del tiempo de cambio no es el fin en sí, sino el medio para conseguir algo.
¿Qué queremos conseguir?
¿Cuánto hay que reducir el tiempo de cambio para conseguirlo?
En cualquier caso el objetivo debe ser ambicioso para eliminar ideas preconcebidas y
conseguir una mejora radical.
Objetivo típico es pasar de horas a minutos permitiendo la fabricación de pequeños lotes
de diversos productos con stocks intermedios reducidos.
Reducir el tiempo de cambio puede:
Incrementar el OEE
Incrementar la Productividad
Mejorar la Calidad
Mejorar la Seguridad
Mejorar la Motivación
Simplificar las instrucciones de la preparación
2º Observar la preparación e identificar necesidades
Conocer el producto.
Conocer la operación.
Conocer la máquina.
Conocer la distribución en planta (layout)
Conocer las instrucciones de la preparación.
Obtener datos históricos de los tiempos de preparación (estos datos serán sólo útiles si la
situación en la que se tomaron es comparable a la actual)
Observar la preparación.
Frecuentemente la preparación no se hace como indican las instrucciones, pero no
pretendamos cambiar nada en este punto. La situación inicial es la preparación real, no la
que debería ser según las instrucciones.
Crear un equipo, formarlo y dotarle de medios.
El equipo:
• Persona/s con experiencia en la preparación
• Persona/s con capacidad para hacer modificaciones técnicas
• Persona/s con capacidad para hacer modificaciones organizativas
Y en función de la necesidad:
- Persona/s con conocimientos de Diseño, Compras, Calidad, Seguridad, etc.
Los medios:
• Video. Lo más recomendable en la toma de datos es la grabación de la preparación
en video. Normalmente el nivel de detalle necesario en la observación no exige
usar más que una cámara de fotos digital en modo video, tarjeta/s con memoria
suficiente y baterías de recambio.
• Calculadora.
• Plano de la distribución en planta en tamaño manejable.
• Lugar de reunión con ordenador, proyector y teléfono.
Se debe informar a todos los implicados de qué se va a hacer en su área y cuando.
Se debe predisponer a los mandos para obtener todo el apoyo necesario.
4º Documentar la situación inicial
Grabar en video. Es recomendable no parar la grabación aunque haya paradas
prolongadas por descansos o ausencia del personal, así será más sencillo documentar los
resultados.
• Inicio de grabación: tras fin de fabricación de última pieza de producto
saliente
• Final de grabación hasta inicio de fabricación de primera pieza OK (si la
máquina no extrae una pieza OK, seguimos dentro de la preparación)(en
otros casos, la comprobación de la calidad de la primera pieza fabricada
puede ser la última operación de la preparación)
Anotar o comentar directamente durante la grabación del video las observaciones sobre:
• qué ocurre
• problemas
• (soluciones) (Está bien comentar soluciones, pero dedicar mucho tiempo a esto
cuando el análisis aun no ha finalizado puede ser una pérdida de tiempo)
Realizar el Diagrama Spaghetti:
Una persona estará encargada de ir trazando sobre plano TODO el recorrido del operario
durante la preparación.
El aspecto final del diagrama es frecuentemente el de un plato de spaghetti.
Se podrá medir la distancia total recorrida y se extraerán conclusiones que permitirán
reducirla.
5º Analizar la situación inicial
Ver el video en grupo e ir creando una tabla (Excel) con los datos:
1. Operación
2. Momento de finalización
3. Duración
4. Clasificación Interna / Externa
5. Contramedida
6. Notas
1. Operación
Describir la operación
(La descripción correcta de un problema contiene gran parte de la solución)
2. Momento de finalización
Obtenerlo del video
3. Duración
Calcularlo a mano o mediante fórmula en Excel
4. Clasificación Interna / Externa
Interna: necesariamente con máquina parada
Externa: puede realizarse con máquina en marcha (se seguirá realizando si es necesaria,
pero no dentro del tiempo de cambio)
En medios manuales o semiautomáticos, externalizar operaciones frecuentemente implica
necesitar personal adicional, ya que tienen lugar dos actividades simultáneas:
• Ejecutar la preparación externa
• Operar la máquina
Debemos considerar preparación externa:
• Transporte de material.
• Acopio de útiles y herramientas.
• Precalentamiento de moldes
• otros…
5. Contramedida
¿Qué podemos hacer con esa operación?
• Eliminarla (porque es realmente innecesaria o podemos hacerla innecesaria ¹, o
bien porque es externa o podemos hacerla externa ²)
• Reducirla
• Combinarla con otra
• Reordenarla (realizarla en otro momento)
¹ por ejemplo, modificamos un elemento de la máquina haciéndolo válido para distintos
productos, eliminamos la necesidad de cambiarlo. También podemos eliminar: búsquedas,
esperas, desplazamientos innecesarios, etc.
² por ejemplo, operaciones realizadas en el tiempo de cambio que podrían haberse hecho
mucho antes, cuando la máquina seguía en marcha.
6. Notas
Observaciones necesarias para interpretar los datos.
Al finalizar esta fase tendremos:
Video de la preparación.
Diagrama Spaghetti con la distancia recorrida calculada.
Documentada la descripción de las operaciones.
Lista de operaciones pueden convertirse en externas.
Lista de operaciones que pueden eliminarse, reducirse, combinarse o reordenarse.
6º Concretar contramedidas
Se toman los datos del análisis y se definen acciones concretas sobre las operaciones.
Esta fase puede requerir la participación de personal especializado o con autoridad que
exceda a la del equipo (debe preverse en la medida de lo posible)
Típico error es enzarzarse en una interminable discusión de posibles soluciones.
Marcamos el final de la definición de soluciones y pasamos a la acción. De hecho la
acción nos dará respuestas que en una sala de reuniones no obtendremos jamás.
7º Implantar contramedidas
Definir es definir, ejecutar es ejecutar.
El ejercicio debe continuar, por lo que las contramedidas deben implementarse en muy
corto plazo.
En caso de que haya contramedidas que no puedan implantarse antes de seguir a
delante, habrá que simularlas de algún modo para evaluar su efecto sobre el conjunto de
la preparación.
Al finalizar esta fase tendremos:
Contramedidas implantadas
Simulaciones o medidas provisionales sobre contramedidas que no han podido
implantarse
8º Documentar la situación mejorada
Se procede aquí de manera idéntica al paso 4, con especial atención al efecto de las
contramedidas.
9º Analizar la situación mejorada
Comparamos mejoras conseguidas y expectativas.
En la medida en que dispongamos de recursos podremos volver a:
concretar contramedidas à implantar contramedidas à documentar la situación mejorada
à analizar la situación mejorada…pero cuidado, llegará un momento en que los resultados
no compensen el esfuerzo, y por ello debemos seguir el principio de: “más vale una
solución parcial hoy, que una solución total que nunca llega”
10º Documentar nuevas instrucciones de preparación y formar al personal
No sólo queremos que la preparación sea rápida y fiable, sino que también “la pueda
hacer cualquiera”. No debemos quedar a expensas de la destreza de los operarios.
Las instrucciones y ayudas visuales de la preparación deben:
• ser gráficas
• asociar los útiles, herramientas de la preparación a cada producto entrante (de
modo que sepamos qué necesitamos antes de empezar)
• asociar los parámetros de la preparación a cada producto entrante (indicadores,
niveles, valores numéricos, etc.)
11º Realizar seguimiento
Registrar los tiempos de cambio.
Normalmente no cabe esperar mejoras drásticas inmediatas. Es normal que aparezcan
problemas que nos desvíen del objetivo en los primeros cambios.
Habrá que mantener el seguimiento en la medida que la estabilización de resultados lo
requiera, y por supuesto actuar inmediatamente sobre la causa de las desviaciones.
Saquemos provecho a la nueva situación: reduzcamos el tamaño de los lotes. Con
tiempos de preparación suficientemente bajos no estaremos a expensas de la teoría del
“lote económico”.
Mientras lo necesitemos, no dudemos en volver a aplicar SMED en el mismo área, si bien
tras la estabilización de la situación anterior.
En resumen, el secreto del SMED radica en:
• Asegurar que sólo paramos la máquina para la preparación interna.
• Convertir preparación interna en externa.
• Simplificar al máximo la preparación interna.
PARA LA CADENCIA:
NIVELADO DE LA DEMANDA
El nivelado de la demanda en el ámbito del Lean Manufacturing se refiere al

sostenimiento del nivel de la producción en determinados períodos de tiempo.
Partimos de la demanda de cliente, que por lo general es muy variable y difícil de prever.
Respecto a la estimación de la demanda del cliente, es conveniente implicar al
departamento de Ventas / Marketing para no tener que depender exclusivamente de datos
históricos, que cada vez muestran menor fiabilidad.
En cualquier caso es necesario partir de una previsión de la demanda:
Dado que en Lean Manufacturing se pretende ajustar los medios a la demanda del cliente,
ante una demanda irregular podremos ajustarnos en la medida en que los medios de
producción sean flexibles:
• para adaptarse a distintos ritmos de fabricación (por ejemplo, mediante variación

del número de operarios en línea chaku-chaku)
• para compensar las variaciones de la demanda con distintas secuencias de

fabricación de productos (Heijunka)
En la práctica es necesario trabajar asumiendo que la demanda es constante durante

determinados períodos de tiempo, de forma que las líneas de producción se ajusten a un
supuesto ritmo de demanda de cliente que será por tanto constante en el período de
tiempo considerado.
En este ejemplo consideraremos que hay 4 niveles de demanda de cliente sostenibles en
períodos de entre 2 y 5 meses. En cada uno de esos períodos podríamos considerar la
demanda de cliente constante, que se traduce en un “ritmo de cliente” (takt time)
constante que tomamos como referencia para el balanceo de las líneas de producción.
Está claro que dicha aproximación debe ser continuamente revisada, y que por otra parte
supone (estrictamente) sobreproducir en cierta medida.
En cualquier caso, llevar a cabo este tipo de estudios es positivo, ya que permite anticipar
variaciones importantes en la demanda, facilitando el ajuste de los recursos.
Una forma de adaptarse a esas variaciones de la demanda es la aplicación del nivelado

de la producción Heijunka, que aprovecha las posibilidades de las combinaciones de
productos en líneas de fabricación para compensar las variaciones en la demanda.
NIVELADO MULTIPRODUCTO (HEIJUNKA BOX)
Heijunka es una palabra japonesa que quiere decir “nivelación”.
“Nivelar”
1. Poner un plano en la posición horizontal justa.
El casillero Heijunka es una herramienta que ayuda a mantener la horizontalidad en la

producción, absorbiendo las desviaciones por las variaciones de la demanda.
El sistema Heijunka no varía la producción según la demanda del cliente, sino que se
basa en ella para ajustar los volúmenes y secuencias de productos a fabricar para
conseguir una producción que evite los despilfarros:
1. MURA (falta de uniformidad)

2. MURI (sobrecarga, uso inadecuado de los recursos)
En una producción tradicional por grandes lotes la caga de los medios de producción
vendrá condicionada por la demanda:
Inconvenientes de la producción tradicional por grandes lotes:
1. al manejar grandes lotes hay necesidades de espacio, riesgo de obsolescencia y

falta de calidad
2. no hay equilibrio en el uso de los recursos
3. falta de capacidad de reacción, dado que los periodos de fabricación son
relativamente largos
Con la nivelación de la producción (Heijunka) se compensan las variaciones en la

demanda mediante variaciones en las combinaciones de productos a fabricar, de modo
que la carga de los medios de producción permanezca más o menos constante.
Ventajas de la producción nivelada:
1. se manejan lotes reducidos (espacios reducidos, mejora de la calidad)

2. uso de los recursos equilibrado
3. alta capacidad de reacción (alta capacidad de adaptarse a variaciones repentinas
de la demanda)
El inconveniente que tendrá la producción nivelada es que “hay que estar preparado para
ello”, ya que implica la necesidad de realizar cambios rápidos de referencia (SMED), gran
flexibilidad en los medios de producción y polivalencia por parte del personal para poder
fabricar distintas referencias.
La herramienta que permite planificar la producción en el corto plazo es el casillero

Heijunka (“Heijunka box”).
Diseño del casillero Heijunka:
Aunque puede adoptar distintas configuraciones al final debe ser sencillo identificar qué
productos deben fabricarse en qué intervalo de tiempo.
Normalmente habrá una línea de tiempo que se dividirá en intervalos de producción (por
ejemplo, 15 minutos, 1 hora…)
En cada uno de esos intervalos cabrá la posibilidad de fabricar una determinada
combinación de productos (por ejemplo, 4 del P1 y 2 del P4; o 5 del P3 y 0 del resto; o…)
Lo importante es que la carga de trabajo que supone pueda ser absorbida en ese
intervalo de tiempo.
En la medida de lo posible se debe tratar siempre de reducir al mínimo el tamaño de los
lotes para ganar en flexibilidad y reducir stocks.
PARA LA TRACCION:
KANBAN
KANBAN es una palabra japonesa que significa entre otras cosas “poster” o “señal”.
Generalmente se asocia a una tarjeta que se utiliza como señal de comunicación entre
puestos de trabajo que advierte de una necesidad de fabricación o transporte.
Según el Principio de Tracción (PULL) del Lean Manufacturing, toda fabricación o entrega
de productos debe ajustarse a la demanda del proceso siguiente (demanda del cliente, ya
sea interno o externo).
Una manera sencilla y eficaz de transmitir las necesidades del “proceso siguiente” es
mediante KANBAN.
Hay situaciones cotidianas en las que llevamos a cabo operaciones según criterios de
tracción (PULL) o empuje (PUSH):
1. Llenar el depósito del coche cada vez que pasamos por una gasolinera es PUSH
(llevamos a cabo la operación independientemente de la necesidad real)
1. Llenar el depósito del coche cuando el indicador esté en un determinado punto (por
ejemplo, inicio de reserva), es PULL (llevamos a cabo la operación cuando
realmente existe la necesidad)
En la fabricación tradicional con procesos y

operaciones desacopladas no existe
comunicación entre procesos; o si la hay no
se utiliza para ajustar la fabricación o las
entregas a la demanda del “proceso
siguiente”. Cuando lo fabricado es
“empujado” (PUSH) al proceso siguiente, lo
importante es obtener el máximo
rendimiento de los medios de producción
independientemente de si se necesita
En la producción en tracción (PULL) cada
proceso “tira” del anterior y produce o
entrega según le indique el siguiente.
Partimos de la demanda del cliente
(previamente nivelada) y se establecen
señales que hacen que los productos vayan
avanzando según las necesidades reales.
Si no un proceso no tiene demanda, no

fabrica.
En el funcionamiento habitual del KANBAN,

la señal (en forma de tarjeta KANBAN por
ejemplo) es transmitida desde el proceso
siguiente (cliente) al proceso anterior
(proveedor). Este KANBAN autoriza u obliga
a fabricar o entregar, de modo que la
consecuencia es el transporte o puesta a
disposición del cliente el material requerido
acompañado del KANBAN.
Características del KANBAN.
1. Un KANBAN tiene asociado un lote de un tipo concreto de productos, es decir:
Se le asocia un producto concreto (mediante texto, imagen, código de barras…)

Se le asocia una cantidad concreta (“vale por 100 piezas”)
1. puede añadir otra información de utilidad, como puede ser la identificación de los
procesos que relaciona (origen-final), el tipo de embalaje del producto, la ubicación
del material en el área de almacenamiento, etc.
Tipos de KANBAN (según uso)
1. KANBAN de fabricación (autoriza a fabricar)
2. KANBAN de transporte (autoriza a entregar)
Tipos de KANBAN (por diseño)

1. Tarjeta KANBAN
Es el más extendido.
Ventaja: muy sencillas y versátiles

Inconveniente: se pierden
2. KANBAN contenedor
En este caso el contenedor vacío es la señal.

La entrega de un contenedor vacío con
capacidad para 350 piezas e identificado con
el producto X, puede establecerse como la
señal para fabricar o entregar 350 piezas del
producto X.
3. KANBAN de ubicación
Se establecen señales en la ubicación del material que indican la necesidad de cubrir el

hueco.
4. KANBAN disparador
El KANBAN disparador utiliza una señal a la que se llega progresivamente que autoriza (u
obliga) a fabricar o entregar.
(Sería el ejemplo de utilizar la luz de reserva del vehículo como señal de autorización u
obligación para repostar)
5. KANBAN electrónico
Se trata de un KANBAN impreso, que se genera según las necesidades registradas en un

sistema informático.
Observaciones para el buen funcionamiento del KANBAN

(Especialmente referido a las tarjetas KANBAN)
1. Las tarjetas KANBAN se utilizan para solicitar material al proceso anterior
2. Las tarjetas KANBAN no deben desecharse ni perderse
3. Cada tarjeta KANBAN tiene asociado una determinada cantidad de un material

concreto
4. Cada ubicación de material está diseñado de acuerdo con la frecuencia con la que
se necesita cada contenedor y de acuerdo con el tiempo necesario para su
reposición. De modo que cada vez, sólo se debe retirar una unidad de embalaje.
5. Las tarjetas KANBAN sólo deben manejarse dentro del circuito de

aprovisionamiento y en los momentos indicados para ello
6. Periódicamente se deberá comprobar el número de tarjetas KANBAN disponibles

en el sistema
7. En caso de encontrarse alguna tarjeta KANBAN fuera de su lugar, deteriorada o se

detecte su falta debe ser comunicado a una determinada persona responsable de
su reposición
8. Al retirar por primera vez un contenedor de su ubicación (o al abrirla y comenzar su

uso), su tarjeta KANBAN debe retirarse y dejarse en su buzón correspondiente.
9. Sólo se debe comenzar el uso de un nuevo contenedor cuando el anterior ha sido

agotado por completo (para evitar mezclas de lotes y asegurar el FIFO)
10. Al finalizar una orden, el material puede volver a colocarse en el lugar de

donde se retiró (es por esto por lo que para cada componente, sí hay N tarjetas
KANBAN debe haber N+1 huecos para sus cajas).
ESTANTERÍAS DINÁMICAS (FIFO)
FIFO son las siglas en inglés “First-In-First-Out”, literalmente: “Primero-Dentro-Primero-

Fuera”, es decir: “lo primero que entra es lo primero que sale”.
A la hora de utilizar un almacén, y hasta en la despensa de casa, tiene sentido utilizar el

sistema FIFO, de modo que el material que más tiempo lleve almacenado sea el siguiente
en salir, previniendo así posibles problemas de obsolescencia.
Una “estantería dinámica” es una estantería en la que se facilita el desplazamiento del

material aprovechando la gravedad y sistemas que favorezcan el deslizamiento (como por
ejemplo rodillos o mesas de bolas).
El FIFO se garantiza gracias a que el material se distribuye en fila, de modo que no se

puede retirar más que una caja (aquella que más tiempo lleva en la estantería), y
cualquier nueva caja que se introduzca será la última en utilizarse.
Este sistema admite fácilmente la implantación de un sistema de tracción (PULL)

mediante KANBAN.
El material iría dispuesto en las estanterías con sus respectivas tarjetas KANBAN:
Al retirarse un contenedor, se genera la necesidad de reponer uno nuevo en la estantería,
por lo que se separan contenedor y KANBAN y se deposita éste en el buzón previsto a tal
efecto:
En la estantería puede montarse una balda con inclinación inversa al resto, para devolver
los embalajes vacíos. Esta balda podría estar en la parte superior, aprovechando que son
más ligeras.
Por su parte, los KANBAN depositados en el buzón deben ser retirados por personal de
Logística o por quien se estime conveniente, dado que son una señal que autoriza a
reponer el correspondiente contenedor en la estantería. De esta forma se cierra el ciclo.
A estas estanterías dinámicas se les llama también “supermercados” (“supermarket” en
inglés).
Parece ser que cuando Taiichi Ohno (uno de los creadores del TPS) visitó por primera vez
los Estados Unidos en los años 50 quedó sorprendido al ver los supermercados
americanos (por lo visto aun no habían llegado al Japón), y adaptó el sistema de
reposición que observó en ellos, según el cual tal como se hace hoy día los productos son
repuestos en las estanterías según el consumo real del cliente.
Ventajas del “supermercado”:
El supermercado hace que el inventario existente sea transparente.

Hay un sitio para cada cosa y cada cosa está en su sitio.
Fácil identificación de los lugares que corresponden a cada referencia.
El stock máximo puede limitarse fácilmente.
Es posible definir un stock mínimo.
Existe posibilidad de control por parte del proceso anterior siguiendo la máxima: “lo
que ha salido del supermercado debe ser repuesto”.
Normas para el buen funcionamiento del “supermercado”:
Al retirar por primera vez un contenedor del supermercado (o al abrirla y comenzar

su uso), su tarjeta KANBAN debe retirarse y dejarse en el buzón que está adosado
a la estantería
Sólo se debe comenzar el uso de un nuevo contenedor cuando el anterior ha sido
agotado por completo (para evitar mezclas de lotes y asegurar el FIFO)
Al agotar el contenido de un contenedor, éste debe dejarse en el estante superior
del supermercado para ser retirado en el siguiente aprovisionamiento circular
Al agotar el contenido de una caja de cartón debe dejarse en el lugar indicado para
su reciclaje
Al finalizar una orden, el material puede volver a colocarse en la estantería en el
lugar de donde se retiró (es por esto por lo que para cada componente, sí hay N
tarjetas KANBAN debe haber N+1 huecos para sus cajas).
Dimensionamiento del supermercado:
Las dimensiones del supoermercado dependerán de:
• frecuencia de retirada de contenedores para el consumo

• plazo de reposición
La idea es que deben haber un límite mínimo (el que asegure disponibilidad de material
en todo momento) y un límite máximo (para evitar reponer sin medida).
El límite máximo puede quedar definido por alguno de los siguientes sistemas:
• Introducción de KANBAN (si no hay KANBAN no hay reposición posible, no hace

falta más).
• espacio disponible (si no hay donde poner el contenedor no hay reposición posible)
• marca de nivel máximo.
Capacidad para el producto en la estantería dinámica (o supermercado) =
Consumo (unidades/hora) x plazo de reposición (horas) + margen de seguridad

(unidades)
MILK ROUND
En los países anglosajones “milkround” tiene dos acepciones:
1. La ruta del lechero.

2. Ronda de reclutamiento de empleo que se realiza en las universidades.
Nos quedamos con la primera:

En los hogares se consume leche en botellas de vidrio.
Según se consume la leche se van vaciando las botellas y al final del día las botellas
vacías se dejan en la puerta de la casa.
El lechero, siguiendo su ruta matutina, va sustituyendo en cada puerta las botellas vacías
por botellas llenas. Y en cada casa se inicia el consumo de estas nuevas botellas,
cerrando así el ciclo diario.
En las fábricas y transportes de mercancías se tiende a trabajar de esta forma, pero no

siempre ha sido así.
Tradicionalmente, cuando surge una necesidad de transporte en un punto, se movilizan
recursos logísticos para satisfacer esa necesidad. Es como si el lechero actuara como un
repartidor de pizza; se le comunica la necesidad de sustituir las botellas de leche en una
casa concreta y acude en exclusiva a ese lugar.
Es evidente que el despilfarro asociado a esta forma de trabajar es enorme, ya que se

realizarán muchos desplazamientos sin aprovechar la capacidad de carga de los medios
de transporte.
La idea de adoptar la “ruta del lechero” es sencilla:

- se definen cuáles son los puntos de carga y descarga. (Por ejemplo: almacén, proveedor
1, proveedor 2, proveedor 3, cliente 1, cliente 2. O en interno: almacén, línea 1, línea 2…)
- se definen rutas concretas para recorrer sucesivamente esos puntos con cierta
periodicidad. (Por ejemplo: almacén à proveedor 3 à cliente 1 à proveedor 2 à …à
almacén. Cada 8 horas)
- se definen sistemas sencillos de saber cuál es la carga y la descarga necesaria en cada

punto en cada momento (Por ejemplo mediante kanban. En el caso de la “ruta del
lechero” podemos decir que la botella de leche actúa como “kanban contenedor”; una
botella vacía en la puerta de la casa es la señal al proveedor sobre las necesidades del
cliente. No es necesario decir más.)
En el contexto del Lean Manufacturing, se entiendo por milkround (también puede

econtrarse cono milk-run) a la ruta logística que minimiza el número de desplazamientos y
va recogiendo y entregando pequeños lotes en función de las necesidades reales del
cliente.
Para ello hay que resolver dos problemas:
1. Hay que saber qué transportar

2. Hay que saber cuándo transportarlo
3. Hay que tener medios para transportarlo
Para saber qué y cuándo transportar hay que prepararse previamente. El uso de kanban
puede simplificar esta tarea, pero hay que tener en cuenta que habrá una frecuencia
máxima de aprovisionamiento común para todos (idealmente sería una frecuencia única:
la de la demanda del cliente. “Takt time”).
Dicho de otro modo: nadie puede esperar que el lechero suministre dos veces al día. Será
cada mañana. Eso sí, podemos libremente establecer que nos suministre cada dos días;
el lechero simplemente pasaría de largo cada mañana que no viera la señal que evidencia
nuestra necesidad.
En la “logística externa” el problema no es tanto los medios como ser capaz de fijar una
determinada frecuencia de aprovisionamiento con clientes y proveedores.
En la “logística interna”, la frecuencia de aprovisionamiento dependerá del éxito de

nuestras medidas para implantar el principio de cadencia, según el cual los medios de
producción trabajan de forma acompasada teniendo como referencia el ritmo de la
demanda del cliente (takt time).
En cuanto a los medios de transporte en la

“logística interna” cada vez más se popularizan
los “trenes logísticos” o “aprovisionamientos
circulares”, que son vehículos eléctricos de
guiado automático (o con conductor), que
arrastran sucesivos vagones adaptados para
transportar los materiales de uso en la fábrica,
circulando con seguridad por los pasillos de la
misma.
El “tren” debe circular con absoluta puntualidad y proceder más o menos de la siguiente
forma:
Estación de entrada y salida (generalmente situada en el almacén):
1. Descargar producto terminado y contenedores vacíos

2. Cargar necesidades (según se haya registrado previamente o según los kanbans
que se han ido recogiendo). Se cargará: materia prima, componentes, embalajes
de producto terminado, herramientas, etc.
3. Inicio de trayecto a la hora prefijada.
En cada parada:
1. Descargar la materia prima, componentes, embalajes, herramientas que se

necesiten en el punto de parada.
2. Cargar el producto terminado, contenedores vacíos, etc.
3. Recoger los kanbans de transporte (que evidencian la necesidad de material en
ese punto)
Estación de entrada y salida (generalmente situada en el almacén): Se cierra el ciclo.
Objetivos del milk-round interno:
1. Reducir el despilfarro asociado al transporte materia prima y producto terminado.

2. Eliminar el despilfarro correspondiente a los recorridos en vacío
3. Eliminar el despilfarro correspondiente a las búsquedas de material
4. Eliminar el despilfarro correspondiente a las esperas por falta de material
5. Concentrar las acciones del operario en operaciones de valor añadido (no en
búsquedas, recorridos, transportes y esperas)
6. Promover el principio de tracción (PULL)
7. Simplificar las preparaciones, dado que habrá siempre la mínima cantidad de
material necesaria para iniciar la fabricación
PARA CERO DEFECTOS:
5S
A modo de anexo se adjuntan unos videos explicativos de las 5S de Euskalit, que son una
excelente herramienta didáctica.

¿para qué sirve?

seguridad.
(pero además contribuye al cambio de hábitos de las personas para mantener la situación
mejorada)
¿Cómo funciona?
Sigue 5 pasos:
SEPARAR
ORDENAR
LIMPIAR
ESTANDARIZAR
SOSTENER
hacer y por qué)
5º Documentar (situación previa, situación posterior, acciones pendientes)


• Lista de elementos innecesarios pendientes de comprobar, trasladar,

reciclar…
• Lista de elementos necesarios pendientes de reparar o sustituir


• Para alta frecuencia de uso: cinturón portaherramientas, estante, cajón,

• Para baja frecuencia de uso: armario, cajón alejado… (donde menos
estorbe)



2. Averías

antes posible)
medios necesarios.

El área limpia.
qué medios.


transparentes…)
niveles…)
• devolver las cosas a su sitio y reponer lo que necesitamos.

• devolver las máquinas a sus condiciones óptimas.

necesarias mejor.
de acción mejor.


está en su sitio.
Máxima puntuación en ESTANDARIZAR: Las cantidades y condiciones de funcionamiento
están claras y se respetan.
sería la suma:

semanalmente)

POKA YOKE
Poka-yoke es un término japonés que viene a significar:
Poka: Error no intencionado, equivocación…

Yoke: Evitar (yokeru)
Es decir, “evitar equivocaciones”.

Un dispositivo poka-yoke ayuda a evitar equivocaciones (prevenir errores). Podríamos
decir que la traducción más fiel de Poka-Yoke sería “a prueba de errores”.
Originalmente Shigeo Shingo (uno de los creadores del TPS) lo bautizó como baka-yoke,
que vendría a ser “a prueba de tontos”, pero cambió el nombre a poka-yoke para evitar
susceptibilidades.
En cualquier caso, esto nos aporta un dato más: un poka-yoke es un dispositivo “a prueba
de errores” que impide la generación de defectos o hace muy fácil su detección.
Este era el objetivo de Shigeo Shingo, crear sistemas simples de asegurar la calidad en el
origen, evitando posibles causas de error tales como:
• intercambios
• olvidos
• sustituciones
• interpretaciones erróneas
• etc.
Un ejemplo cotidiano de poka-yoke es el de las

tarjetas de memoria: tarjetas telefónicas, SD, etc.
En este tipo de tarjetas se ha estandarizado una

geometría concreta que es aprovechada por los
espacios donde debe ser insertada, de modo que no
sea posible colocarla incorrectamente.
En el caso de las tarjetas telefónicas
hay un chaflán que permite vincular
la tarjeta con su posición correcta en
el teléfono.
En el caso de las tarjetas de

memoria (por ejemplo, las SD), con
su perfil se da un paso más para un
mayor aseguramiento de un uso
correcto:
Los Poka-Yokes no son indispensables para evitar los errores, pero sí reducen (o
eliminan) el riesgo de que éstos ocurran.
Dicho de otro modo, la ausencia de poka-yokes en estos simples dispositivos inundaría
de llamadas los servicios de atención al cliente de telefonía móvil o fabricantes de tarjetas
de memoria.
Si pasamos ahora a las operaciones de fabricación, en las que puede haber mecanizados
o ensamblajes a veces simples pero muy repetitivos, el riesgo de cometer errores puede
ser muy alto independientemente de la complejidad de las operaciones. Los poka-yokes
ayudan a minimizar ese riesgo con medidas generalmente sencillas.
El poka-yoke puede diseñarse para controlar los errores o para advertir sobre ellos.
1- Función de control:
Sería el caso de las tarjetas. Se ha diseñado el poka-yoke para impedir que el error se
consume.
2- Función de advertencia:
En este caso el error puede llegar a producirse, pero el dispositivo reacciona cuando va a
tener lugar para advertir al operario del riesgo. Por ejemplo, mediante barreras
fotoeléctricas, sensores de presión, etc.
Características técnicas del poka-yoke
Como en el ejemplo de las tarjetas, será mejor cuanto más simple, pero existe una gran
cantidad de sensores y medidores que pueden apoyar a sus funciones, como son el caso
de:
• sensores de proximidad
• sensores de movimiento
• visión artificial
• testigos de nivel de líquidos
• barreras fotoeléctricas
• termómetros
• medidores de presión
• contadores
• detectores de vibración
Ventajas del Poka-Yoke:
• Se minimiza el riesgo de cometer errores y generar defectos.

• El operario puede centrarse en operaciones que añaden valor, en lugar de dedicar
esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o a la subsanación de
los mismos.
• Implantar un poka-yoke supone mejorar la calidad actuando sobre la fuente del
defecto, en lugar de sobre controles posteriores.
• Se caracterizan por ser simples y económicos.
El poka-yoke tiene como misión apoyar al trabajador en sus funciones. En el caso en que
el dispositivo forme parte del funcionamiento de una máquina, es decir, que sea la
máquina la que reaccione o se sirva del dispositivo antierror, estaremos hablando de otro
concepto similar: “jidoka” (automatización “con un toque humano”).
ANDON
“Andon” es una palabra japonesa utilizada para referirse a los farolillos o lámparas
forrados de papel que todos asociamos al folclore japonés. El Andon tiene la característica
de emitir luz y por tanto resaltar un texto, diseño, imagen…
En el TPS (Toyota Production System), el Andon es un dispositivo que de forma visual

advierte de una anomalía.
El modo más simple sería una señal luminosa que resalta un texto o un color con un
significado predefinido (avería, necesidad de ayuda, desviación del objetivo…)
Hay muchos tipos distintos de Andon, si bien todos deben tener una serie de
características en común:
• Permiten conocer con facilidad si las condiciones de funcionamiento de los equipos

son o no las óptimas. (Y en algunos casos nos da información también sobre el tipo
de anomalía)
• Es una señal destinada a desencadenar una reacción inmediata para la corrección

de anomalías.
Atención a este segundo punto.

Un error frecuente en la implantación del Andon suele ser dejarlo en una mera señal de
anomalía.
Si no se define qué debe hacer quién en el caso de la aparición de la señal, la
implantación no habrá alcanzado todo su potencial.
El Andon es la herramienta que advierte de que el flujo está en peligro. Si se toma en
serio nos ayudará a mantener el flujo y nos beneficiaremos de ello. Si no, perderá su
significado y será poco menos que inútil.
Por tanto, primero debemos preguntarnos si consideramos importante y estamos

preparados para reaccionar ante las desviaciones de los objetivos establecidos, de modo
que el Andon sea una ayuda a una forma de trabajar previamente establecida.
Debemos tener en cuenta que el Andon es una señal. No nos garantiza que el problema
vaya a resolverse. No asegura que la anomalía no propague defectos en el proceso. Todo
depende de la reacción del personal ante la advertencia.
Forma de proceder ante la señal del Andon:
• Resolución inmediata.
En algunos casos el Andon da información suficiente para que el operario resuelva el

problema sin necesidad de advertir a otras personas integradas en el proceso.
• Solicitud de ayuda en marcha.
Frecuentemente el Andon advierte de una desviación que puede indicar la probable

aparición de un problema mayor. En tal caso no suele ser imprescindible la parada de los
equipos, pero sí requiere una reacción inmediata para evitar que el problema vaya a
mayores.
• Solicitud de ayuda en paro.
Existen líneas preparadas para que el operario pare la máquina o incluso una línea de
producción completa en el caso de que el Andon advierta de un problema que se ha
propagado o se va a propagar inmediatamente a otras partes del proceso.
En tal caso, “tirar de la cuerda” (como la parada de emergencia de los trenes antiguos) o
apretar el botón de paro es algo incuestionable.
En algunas fábricas se aplica el concepto “Stop-Call-Wait” (Para-Avisa-Espera) y se repite
hasta la saciedad para convencer al personal de la necesidad asegurar la calidad del
producto en la propia fuente del problema.
Factores clave para el éxito:
• el Andon debe ser simple y fácil de entender (no se requiere alta tecnología)
• se debe dejar claro qué se pretende conseguir, lo cual nos dirá cuáles son los
indicadores sobre los que se hará el seguimiento continuo que disparará las
alarmas.
• En función de la importancia de las operaciones o los productos, puede que existan

Andons distintos con reacciones distintas. No todos los problemas tienen la misma
importancia ni requieren por tanto la misma movilización de recursos.
• Es preciso definir con claridad el procedimiento a seguir: la “cadena de ayuda” que

puede hacer intervenir sucesivamente a distintas personas en el problema en unos
plazos definidos para reducir al mínimo el tiempo de reacción.
Si la resolución de las anomalías requieren acciones a medio-largo plazo, éstas deben

quedar bien definidas y el estado de resolución debe estar a la vista.
TPM
TPM es “Total Productive Maintenance”, traducido literalmente “Mantenimiento Productivo

Total”.
Mantenimiento – Porque tiene como objetivo el buen funcionamiento sostenido de los

equipos.
Productivo – Porque persigue la alta productividad a través de la disponibilidad de los
equipos (alto OEE)
Total – Porque implica a todo el personal, no sólo a Mantenimiento.
Objetivos
El objetivo general del TPM es aumentar el OEE (Eficiencia global de los medios de
producción), especialmente mediante la eliminación de averías (y el sostenimiento de las
condiciones mejoradas)
Objetivos asociados:
• Reducción de los costes de mantenimiento

• Incremento de la productividad
• MTBF (Mean Time Between Faliures) (Frecuencia de averías)
• MTTR (Mean Time to Repair) (Capacidad de reacción ante averías)
• Reducción de Reprocesos
• Reducción de Chatarras
• Mejora de la Motivación del personal
Participantes en el desarrollo del TPM:
• Dirección (como promotor del proyecto)

• Producción (como parte activa y
responsable de la fiabilidad de los
equipos)
• Ingeniería (como responsable de la
estandarización)
• Mantenimiento (en sus tareas
adicionales de formar al personal y ser
formado para adquirir nuevas
competencias)
Preparación de la implantación de TPM.
Implantar el TPM implica generalmente un cambio de mentalidad en la organización.

Tradicionalmente las funciones de “Producción” y “Mantenimiento” están desligadas.
Sólo en caso de incidencias muy sencillas y personal con experiencia cabe esperar una
intervención propia de Mantenimiento realizada por personal ajeno a Mantenimiento. Aún
así el límite entre Mantenimiento y Producción puede no estar del todo claro en estos
casos, y puede dar lugar a conflictos.
Para conseguir el cambio de mentalidad que supone el TPM es importante partir de:
1. un conocimiento suficiente de la metodología del TPM

2. una experiencia que ayude a afianzar la nueva forma de proceder
Puede ser conveniente trabajar previamente en la implantación de las 5S (lo cual en sí

implica también formación y estandarización). Esto tendrá dos ventajas importantes para
el TPM:
• Se lleva a cabo una limpieza integral de los equipos con la intención de

sacar los problemas a la superficie.
• Se definen estándares de orden y limpieza. Y además se pone en marcha
un plan de auditorías que pretende identificar y corregir desviaciones del
estándar.
Existen estadísticas, como las
proporcionadas por la VDMA
(Asociación Alemana de
Fabricantes de Maquinaria) en
2001, que señalan la suciedad
como causa origen principal de
las averías:
1. Suciedad (40%) – filtros

sucios en motores
eléctricos y bombas
hidráulicas, virutas de
mecanizado, etc.
2. Fallos humanos (33%) –
falta de formación, falta de
motivación, instrucciones
inadecuadas, etc.
Desgaste/Rotura de herramientas
(25%)
Estos datos reafirman la conveniencia de implantar las 5S. Si bien es conveniente
contemplar las 5S no como un fin en sí, sino como una base sólida para la implantación
posterior de otros sistemas que pueden contribuir a un cambio profundo de la
organización.
En cualquier caso, si se tiene éxito con las 5S hay mucho ganado con respecto al TPM.
El TPM implica la participación de TODOS, pero no a todos le cambia la vida como al

operario. En niveles avanzados del TPM, el operario se vuelve responsable de la
disponibilidad de los medios de producción. Esto quiere decir que se espera de él:
- que realice operaciones básicas de mantenimiento preventivo
- que sea capaz de resolver averías sencillas en los equipos (mantenimiento correctivo
básico)
- que lleve a cabo una continua inspección de los equipos para predecir futuros
problemas (apoyo al mantenimiento predictivo)
Se espera por tanto que el operario lleve a cabo funciones adicionales a las propias de la
producción. Esto tiene sentido por la habilidad que le confiere el contacto continuo con las
máquinas; y por otra parte porque realmente “es capaz de hacerlo”:
Podemos considerar que, en la mayoría de los casos, más de la mitad de las operaciones
que habitualmente realiza el personal de Mantenimiento puede realizarlas el propio
operario. Algunas de ellas sin ni siquiera formación adicional, otras requieren formación y
a veces también herramientas específicas.
Luego el papel de Mantenimiento es importante a la hora de definir qué tipo de
operaciones son trasladables al personal de Producción y en qué condiciones. Finalizado
esto, ¿qué cabe esperar del Departamento de Mantenimiento? ¿Es prescindible? No. La
idea es aprovechar la capacidad extra obtenida para especializar al personal de
Mantenimiento, de modo que se pueda reducir la dependencia de personal exterior. Es
decir, de modo que haya un mayor conocimiento interno de los equipos.
Las etapas del TPM pueden variar según se desglosen o agrupen. En cualquier caso
deben pasar por las siguientes fases:
1ª: Limpieza integral de los equipos.

Al igual que en las 5S, esta limpieza integral pretende
sobre todo sacar los problemas a la superficie, de
modo que puedan resolverse.
La idea es dejar los equipos en condiciones óptimas de
funcionamiento. Posteriormente se trabajará en cómo
mantener las mejoras conseguidas.
2ª: Medidas preventivas para el sostenimiento de

las condiciones de limpieza.
Esta etapa vendría a coincidir con la conclusión de las
5S: Sostener.
A partir de este momento, y hasta el final, la
colaboración de los supervisores o líderes de equipo es
fundamental.
3ª: Estandarización.
Se definen cuáles van a ser las tareas básicas de
mantenimiento a realizar periódicamente. También se
inicia un registro continuo de desviaciones.
4ª: Asunción de responsabilidad del operario sobre

la disponibilidad de sus equipos.
Formación del personal para las actividades de
automantenimiento, inspección y mantenimiento
correctivo limitado. El operario asume la
responsabilidad sobre la disponibilidad de sus equipos.
5ª: Automantenimiento.
Implantación completa del automantenimiento,
inspección y mantenimiento correctivo limitado.
¿Qué cabe esperar del TPM?

El TPM implementado con éxito conlleva importantes beneficios en forma de incremento
de productividad y reducción de costes de mantenimiento. Si bien a corto plazo implica:
• Formación
• Tiempo (las primeras fases del TPM implican paros prolongados para la
intervención conjunta de Producción y Mantenimiento)
• Medios (Herramientas, estándares…) para las nuevas competencias del personal

de Producción.
• Compromiso de la Dirección.
• Definir objetivos medibles a revisar con determinada frecuencia.
• Definir “coordinadores TPM” que velen por su correcta implementación.
• Asegurar que los registros continuos de incidencias tienen respuesta en un

continuo apoyo al personal. Sólo así cobran sentido.
Puede no se clave pero sí muy conveniente comenzar la andadura con talleres piloto
(áreas no excesivamente complejas y en las que el impacto sea significativo).
Algunas herramientas:
Identificación de niveles de TPM alcanzados.
Tiene sentido identificar el nivel de TPM alcanzado en las instalaciones para poder hacer
un fácil control visual del alcance que el TPM está teniendo en las instalaciones.
Esto implica aplicar también un sistema de evaluación (o auditoría) que nos ayude a
reconocer el nivel de TPM alcanzado.
Las “tarjetas TPM”
Existen diversos tipos de “tarjetas TPM”.

Se utilizan para identificar las anomalías directamente en la máquina. Otras tarjetas tienen
copias que pasan a Mantenimiento y/o al Coordinador del Programa TPM para coordinar
las reparaciones.
Existen diferentes metodologías y modelos para la implantación del TPM.

El TPM abarca indicadores y herramientas importantes tales como el OEE, ciclo PDCA,
SMED, 5S, 5-WHY…que pueden hacerlo muy complejo.
No es posible proveer información suficiente en una ficha para acometer la implantación
del TPM, pero sí para tener una idea inicial que anime a dar un siguiente paso.
Bibliografía recomendada:
Introduction to TPM: Total Productive Maintenance (Seiichi Nakajima)

Productivity Press (October 1988)
ISBN-10: 0915299232
INDICADORES
PRODUCCION:
OEE
OEE significa:
en inglés: Overall Equipment Effectiveness

en español: Eficiencia Global de los Medios de Producción
OEE es el cociente entre:

El número de piezas OK fabricadas y
el número de piezas que se podrían haber fabricado en el tiempo planificado para
producción.
Tener un OEE de, por ejemplo, el 65%, significa que de cada 100 piezas buenas que la
máquina podría haber producido, sólo ha producido 65. Las causas pueden ser varias,
pero pueden agruparse en 7 grandes pérdidas:
1. Averías
2. Falta de materiales
3. Preparaciones de máquinas (cambios de referencia)
4. Bajo rendimiento tras puesta en marcha de la máquina
5. Interferencias o Microparadas
6. Velocidad reducida (Tiempo de Ciclo bajo)
7. Chatarras y Reprocesos
Las 4 primeras pérdidas suponen paradas no planificadas. Hacen que la máquina no esté
disponible. Afectan a la Disponibilidad real de la máquina.
La 5ª y la 6ª no son paradas en sí. Se refieren al mantenimiento del ritmo de producción.

Nos dan la Eficiencia.
La 7ª se refiere a producción inútil, porque es chatarra o porque necesita ser reprocesada.

Nos dará el coeficiente de Calidad.
La ventaja del OEE frente a otros ratios es que mide, en un único indicador, todos los
parámetros fundamentales en la producción industrial:
• Disponibilidad
• Eficiencia
• Calidad
El OEE es el producto de los tres coeficientes:
OEE = Disponibilidad x Eficiencia x Calidad
La forma de calcular cada uno de ellos es sencilla:

DISPONIBILIDAD
EFICIENCIA
La Producción Teórica en el Tiempo Operativo es: Tiempo Operativo / Tiempo de Ciclo.
CALIDAD
Gráficamente en conjunto tendríamos:
El cálculo puede hacerse tanto en tiempo como en piezas. Tan sólo hay tener en cuenta
cuál es la equivalencia, que viene dada por el Tiempo de Ciclo (normalmente en
segundos/ pieza).
El valor del OEE permite hacer una clasificación de máquinas o líneas de producción y
compararlas con otras similares.
Un OEE del 85% se suele tener por buen resultado.

Un OEE inferior al 60% se suele tener por muy mal resultado.
En la práctica todo depende del tipo de proceso. Es una herramienta útil para identificar
oportunidades de mejora, evaluar los progresos de nuestros medios y compararlos con
otros similares. La comparación con procesos distintos no genera más que confusión.
Hay que tener en cuenta que el OEE y la Productividad no siempre van de la mano.
En ocasiones puede interesarnos reducir la mano de obra en una línea de producción aun
a costa de arriesgarnos a incrementar las paradas no planificadas. Es decir, bajando OEE.
O a veces podemos conseguir un OEE excelente en una línea a costa de un incremento
de los recursos que atienden las paradas no planificadas o las variaciones del Tiempo de
Ciclo. Es decir, bajando la Productividad.
Lo importante es saber con el OEE cuáles son las debilidades de nuestros medios para
mejorarlos al menos hasta donde lo necesitamos para ajustar nuestros procesos a la
demanda del cliente.
En el caso en que tengamos paradas no planificadas por:
1. falta de materiales
2. incremento de la frecuencia de preparaciones
nos encontraremos con factores ajenos a las máquinas que afectan al resultado del OEE.
Es por esto que es importante indagar en el porqué de las variaciones del OEE antes de
tomas medidas correctoras
TEEP
TEEP significa:
 en inglés: Total Effective Equipment Performance

 en español: Rendimiento Efectivo Total de los Equipos
TEEP es el cociente entre:

El número de piezas OK fabricadas y
el número de piezas que se podrían haber fabricado en el tiempo total de calendario.
El TEEP nos da una idea del aprovechamiento de los medios de producción; y está también condi-
cionado por la eficiencia de los mismos (OEE).
Una máquina con una gran eficiencia de producción tendrá un alto OEE, pero si hacemos muy poco
uso de ella esto se evidenciará por un bajo TEEP.
Si desglosamos el OEE, tenemos:

Por lo tanto, el TEEP desglosado quedaría:
TEEP (%) = Disponibilidad x Eficiencia x Calidad x Aprove-

chamiento
Posibles interpretaciones alternativas del TEEP difieren en el concepto de “tiempo total de calenda-
rio”, considerando por ejemplo 5 días por semana en lugar de 7.
Lo importante es tener en cuenta estas consideraciones a la hora de interpretar los datos y establecer
comparaciones.
PRODUCTIVIDAD
En el entorno del Lean Manufacturing el indicador “Productividad” suele medirse

en resultado (piezas, volumen…) / recurso (tiempo, energía, personas…)
Por ejemplo:
 piezas / hora
 piezas / operario y hora
 litros / hora
 documentos (procesados) / hora
 metros (de cable, por ejemplo) / turno
 piezas / kWh
Dependerá de las características del proceso.
Con la Productividad se mide la eficiencia de producción. Frecuentemente se usa para

medir el rendimiento del personal, pero se debe tener en cuidado al interpretarlo y tener
en cuenta todos los factores que entran en juego.
En este ejemplo vemos enfrentadas dos curvas de producción. La roja es la curva objeti-
vo. La azul se ha obtenido uniendo las producciones reales de cada 10 minutos.
La Productividad viene dada por la pendiente de la curva.
Como vemos en el caso en el que la curva “Real” es paralela a la “Objetivo”, la productivi-

dad es igual a la esperada, o lo que es lo mismo, la “Eficiencia de Producción” es del
100%.
Los tramos en los que la pendiente de la curva “Real” es mayor que la “Objetivo” mues-
tran una productividad alta, mayor que la esperada. Mientras que los tramos en los que la
pendiente de la curva “Real” es pequeña, la productividad es baja.
En este segundo ejemplo vemos que si bien el proceso es capaz (existen tramos en los
que las curvas son paralelas = 100% de eficiencia), el objetivo de producción no se alcan-
za por producirse frecuentes paradas y algunos tramos de baja eficiencia (baja pendien-
te).
DE CALIDAD:
TASA DE DEFECTOS (PPM)
PPM significa “Piezas (o Partes) Por Millón”.

En el entorno del Lean Manufacturing y Seis Sigma más concretamente quiere decir
“defectos por millón de oportunidades”.
La Calidad es uno de los tres aspectos a considerar para la Satisfacción del Cliente:
1. Calidad
2. Precio
3. Servicio
Por tanto es importante tener un indicador que nos ayude a evaluar nuestra situación y
nuestras mejoras. El indicador principal comúnmente utilizado es el de la tasa de
defectos, medido en defectos por millón de oportunidades.
A la hora de evaluar la Calidad mediante el indicador de PPMs habrá que tener en cuenta
que:
- sólo procesos y productos similares son comparables,
- hay que distinguir defectos detectados en interno de defectos detectados por cliente
(mucho más costosos)
- mediante la evaluación de la calidad (control en interno), puede conseguirse una
reducción de PPMs en cliente, pero aumentan los PPMs en interno.
- Mediante la prevención puede conseguirse una reducción global de PPMs y una mejora
sostenida de la Calidad.
CAPACIDAD DEL PROCESO (CP – CPK – CPM – CPKM)
Cp
Cp quiere decir “Capacidad del Proceso” (Process Capability)
La “capacidad” a la que nos referimos es la que tiene el proceso para producir piezas de
acuerdo con las especificaciones, es decir, dentro de los límites de tolerancia estableci-
dos.
Para evaluar la capacidad de un proceso es necesario contar con suficientes muestras,

por lo que el cálculo del Cp se encuadra dentro de un estudio estadístico.
Terminología:
Cp Capacidad del proceso

LST límite superior de la tolerancia
LIT límite inferior de la tolerancia
σ desviación típica (sigma)
Un proceso se considera “capaz” si Cp ≥ 1,33
Ahora bien, la media
(μ), no entra en juego
en el Cp. Por lo que lo
que podríamos tener un
Cp muy alto gracias a
valores muy centrados
(pequeña desviación
típica) pero muy des-
plazados de lo que se
requiere según especi-
ficación:
Para evitar este problema debemos incluir en el cálculo de la capacidad el valor medio de
los resultados del proceso:
μ media
Para ello consideramos el indicador Cpk.
Cpk
Con el Cpk conseguimos evaluar no sólo si la capacidad es acorde con las tolerancias
sino si la media “natural” del proceso se encuentra o no centrada.
Cpm
Consideremos ahora que nuestra media objetivo no es la media de las especificaciones,
es decir, no es (LST-LIT)/2. En tal caso necesitamos un nuevo indicador que nos de la
capacidad del proceso con respecto al objetivo “T”, que nos marquemos:
Cpkm
Del mismo modo, con respecto al Cpk tendríamos:
DE LOGISTICA:
ROTACIONES DE INVENTARIO
El indicador de Rotaciones de Inventario mide (aproximadamente) en qué medida se

renueva el inventario de la compañía para cubrir sus ventas. Rotaciones de inventario
bajas son por lo general indeseables.
En inglés se conoce como: “Stockturn rate”
Se calcula como:
Rotaciones de Inventario = Ventas Anuales (“lo que sale”) / Inventario medio disponible
(“lo que tenemos de forma permanente”)
Las unidades a manejar deben ser comparables (piezas, volumen, coste…)
Por ejemplo:
Ventas anuales: 3.000.000€

Inventario medio disponible = (Inventario al comienzo del año + Inventario al final del año)
/ 2 = 500.000€
Rotaciones de Inventario = 3.000.000€ / 500.000€ = 6
Esto generalmente significaría que el inventario se habría renovado 6 veces durante el
año.
Cuantas más veces se renueve el inventario, menos necesitamos para unas mismas
ventas.
Para calcular el “Inventario medio disponible” debemos recurrir a la forma más simple que
sea suficientemente fiable.
La forma más sencilla es:
Inventario medio disponible = (Inventario al comienzo del año + Inventario al final del año)
/2
Pero también puede ser:
Inventario medio disponible = Promedio (Inventarios medios mensuales)

O incluso diario si disponemos de herramientas de gestión que lo permitan.
Está claro que no se puede vivir sin inventario. Es necesario para que los procesos
funcionen y también como medida de seguridad ante problemas de producción o
aprovisionamiento.
Pero también debe estar claro que disponer de los
inventarios no sale gratis. Los inventarios tienen
asociados diversos costes:
1. compra
2. intereses
3. seguros
4. gestión de aprovisionamientos
5. control de calidad
6. superficie de almacenamiento
7. transportes
8. obsolescencia
9. etc.
Sin embargo los inventarios no aportan nada al cliente.

No añaden valor. Por lo que son puro despilfarro y deben
ser reducidos (o eliminados donde sea posible).
Si el Indicador de Rotaciones de Inventario es bajo puede que:
1. estemos comprando lo que no necesitamos

2. no llevemos un control adecuado de los inventarios
3. no estamos alcanzando los objetivos de venta
4. necesitemos reducir precios en productos con riesgo de obsolescencia
5. nuestro proceso requiera altos niveles de almacenamiento intermedio
Si el Indicador de Rotaciones de Inventario es alto puede que:
1. estemos preparados para adaptarnos con rapidez a cambios bruscos de la

demanda
2. nuestros costes por obsolescencia sean muy bajos o inexistentes
3. los márgenes de venta sean los previstos (mercancía siempre fresca)
¿Cómo aumentar las rotaciones de inventario?
Actuando sobre el despilfarro “Inventarios”.
Tenemos baja rotación de inventario porque tenemos muchas existencias.

¿Por qué tenemos tantas
existencias?
Por varios motivos:
1. averías
2. cambios en la demanda
3. fallos de calidad
4. preparaciones largas
(obligan a manejar
grandes lotes)
5. baja eficiencia de
producción
6. fallos en
aprovisionamientos
etc.
Reducir drásticamente las existencias tiene ventajas e inconvenientes:
Ventajas:
• los problemas salen a la superficie, conocemos su verdadera dimensión y es más

fácil hacerles frente.
• Obtenemos directamente un ahorro
Inconvenientes:
• Perdemos el “colchón” que supone contar con las existencias. Los problemas ya no
se pueden cubrir con existencias, hay que resolverlos.
EFICIENCIA DE SUMINISTRO
La Eficiencia de Suministro evalúa en qué medida se cubren las expectativas del cliente
en lo que se refiere a los envíos.
El cliente podemos ser nosotros mismos. Entonces hablamos de:

Eficiencia de Suministro de Proveedores
(En inglés: Delivery Performance from Suppliers)
O bien podemos referirnos a un cliente externo. Entonces hablamos de:

Eficiencia de Suministro a Cliente
(En inglés: Delivery Performance to Customer)
La forma más sencilla de calcularlo es:
Eficiencia de suministro = 1 – (nº suministros acordes con las expectativas del cliente / nº
total de suministros)
El valor máximo es 1, que interpretamos con que el 100% de los suministros se han
realizado de acuerdo con las expectativas del cliente. Este será generalmente el objetivo.
FUNDAMENTOS
ESTANDARIZACION:
ESTANDARES
Uno de los fundamentos del Lean Manufacturing es la Estandarización.
El “Estándar” es una referencia que nos indica cual es “la mejor forma conocida de
realizar un trabajo”(aquella que proporciona la máxima seguridad y eficiencia).
Puede venir en forma de procedimiento, norma, regla, instrucciones…en definitiva es algo

en lo que podemos (y de hecho debemos) fijarnos.
Entendemos que si los procesos siguen el estándar los resultados serán los mejores que
se pueden obtener.
Cualquier mejora en el proceso implicará una actualización del estándar. Y para sostener
esa mejora habrá que respetar el nuevo estándar. Por eso podemos decir que sin
estandarización no hay mejora posible.
GESTION VISUAL
Gestión Visual
Uno de los fundamentos del Lean Manufacturing es la Estandarización.
El “Estándar” es una referencia que nos indica cual es “la mejor forma conocida de
realizar un trabajo”(aquella que proporciona la máxima seguridad y eficiencia).
Puede venir en forma de procedimiento,

norma, regla, instrucciones…en definitiva es
algo en lo que podemos (y de hecho
debemos) fijarnos.
Entendemos que si los procesos siguen el
estándar los resultados serán los mejores
que se pueden obtener.
Cualquier mejora en el proceso implicará

una actualización del estándar. Y para
sostener esa mejora habrá que respetar el
nuevo estándar. Por eso podemos decir que
sin estandarización no hay mejora posible.
La Gestión Visual (“Visual Management” en inglés) es una herramienta del Lean

Manufacturing que hace evidente las desviaciones del estándar.
Tiene dos objetivos fundamentales:
1. Dar a conocer el estándar vigente en cada momento.
2. Facilitar la supervisión del cumplimiento del estándar.
Si tenemos una desviación del estándar, tenemos un problema.

Para detectar los problemas debemos hacer que las desviaciones del estándar se hagan
evidentes, de forma que podamos reaccionar directamente en el lugar en el que se
producen.
¿Gestión Visual quiere decir tomar decisiones sobre lo que vemos?
Sí. Pero implica también crear las condiciones para que lo que vemos nos de información
clara y suficiente.
Al fin y al cabo, es en general a través de la vista como recibimos la mayor parte de la
información que condiciona nuestras acciones.
Es obvio que si debemos actuar para corregir desviaciones sobre un estándar, lo ideal
sería saberlo justo en el lugar donde se produce el problema, de modo que podamos
reaccionar con rapidez. Esto en la práctica no siempre es posible, y necesitamos recurrir
a bases de datos, históricos, comparativas o llegamos a ver las consecuencias del
problema pero no el problema en sí.
CONDICIONES DE PARTIDA
Tradicionalmente nos encontramos que:
1. no vemos claramente cuál es el estándar que debemos seguir
2. los problemas se detectan por sus consecuencias (cuando ya es demasiado tarde)
3. disponemos de toneladas de información (gran parte inútil)
4. ante la aparición de un problema no está claro cómo corregirlo
5. ante la aparición de varios problemas no está claro cuál es la prioridad
CONDICIONES OBJETIVO
Con la Gestión visual se pretende que:
1. el estándar sea claro y esté a la vista
2. las desviaciones del estándar (= problema) sean evidentes
3. podamos reaccionar con rapidez ante los problemas
4. sepamos qué medidas correctivas llevar a cabo para resolver los problemas
5. conozcamos de antemano las prioridades
6. la información disponible es la necesaria, no más; es la misma para todos y está a

la vista en “el lugar donde ocurren las cosas” (en la terminología japonesa del TPS:
“genba”)
7. El trabajo se desarrolle con la máxima seguridad y eficiencia
INFORMACIÓN MANEJADA EN LA GESTIÓN VISUAL

En primer lugar debemos preguntarnos qué necesitamos saber para asegurar que los
procesos funcionan según lo establecido en los estándares. Sólo así evitaremos manejar
información irrelevante.
Como ejemplo, la información puede ser:
1. Estándar (Instrucciones de trabajo visuales, OPL (one-point-lesson / Instrucciones

básicas, Procedimientos…)
2. Indicadores de producción horaria (o bien diaria, semanal…) frente al objetivo.
3. Indicadores de nivel de inventarios (piezas, volumen…) frente a los límites

mínimo/máximo establecidos
4. Andon
5. Observaciones a tener en cuenta en siguientes turnos de trabajo
6. Estado de acciones en curso (sobre problemas detectados con anterioridad)
7. Matriz de polivalencia (capacitación del personal para realizar los trabajos propios
del puesto)
8. Indicadores de orden y limpieza
9. Indicadores de calidad (ppm -defectos por millón de piezas-, chatarras,

reprocesos) frente a objetivos
Medidas a tomar en el caso de desviaciones (personas de contacto, “cadena de ayuda”,

teléfonos de apoyo, etc.)
Una herramienta muy eficaz es el
seguimiento periódico de la gestión.
En él se van anotando el valor del indicador
con una periodicidad determinada. Por
ejemplo:
 número de piezas fabricadas durante

la última hora
 número de piezas defectuosas

durante la última media hora
 número de órdenes procesadas

durante las últimas dos horas
La Gestión Visual en definitiva pretende reducir el Despilfarro.
La Sobreproducción.
Mediante un seguimiento visual de lo producido frente a lo planificado. Mediante Andon.
Mediante una limitación visual del stock producido. Mediante una comunicación eficaz
entre turnos de trabajo.
Los Stocks.
Haciendo visible su estado frente al objetivo.
Las Esperas.
Mediante una fabricación acorde con la demanda del cliente, controlada por Andon.
Los Defectos.
Mediante un control transparente de lo que ocurre, por qué ocurre y qué se va a hacer al
respecto.
Factores clave para el éxito.
- Los objetivos de la organización deben ser concretos y comprensibles para todos.
- La información sobre los procesos debe estar al alcance de todos. Nada se esconde.
- 5S es un buen punto de partida.

Es conveniente comenzar con una base sólida para la Gestión Visual. Esta base puede
ser proporcionada por las 5S.
El sostenimiento de las 5S por un lado conlleva una Gestión Visual del orden y la
limpieza. Por otra parte, es un buen comienzo para ir asumiendo la disciplina del respeto
al estándar.
- Uso de técnicas para la resolución de problemas.

Hacer las desviaciones (problemas) visibles sólo es útil si desencadena la corrección.
Para ello es conveniente contar con herramientas de análisis y solución de problemas; y
un hábito en el personal para hacer de la resolución de problemas parte del día a día.
- El taller es nuestro puesto de trabajo.

Allí donde están los procesos están los problemas y las oportunidades de mejora. Se
debe seguir el principio “genchi genbutsu” (ve y observa por ti mismo). Con la Gestión
Visual tendremos en el mismo sitio:
 el lugar donde ha ocurrido el problema
 el lugar donde se implantará la solución
 el estándar a la vista
 la desviación (el problema hecho evidente)
 posibles medidas correctoras
 estado de acciones similares
 las personas que mejor conocen el proceso (es posible trabajar directamente en
equipo)
 información adicional asociada al proceso
- Está claro que en estas condiciones las oficinas y salas aisladas como lugar de reunión
pierden protagonismo.
- La tecnología es un apoyo, no un fin.

No confiemos ciegamente en complejos sistemas de gestión. Creemos formas simples de
gestionar y preguntémonos después como puede la tecnología simplificarlo reduciendo el
despilfarro inherente en nuestro sistema de gestión.
KAMISHIBAI
Kamishibai es una palabra japonesa que quiere decir: “teatro de papel”. Tales teatros son
una tradición originada en Japón en el siglo XII.
El intérprete del kamishibai (gaito kamishibaiya) utiliza un pequeño escenario de madera
en el que va introduciendo y retirando láminas con texto e imágenes al tiempo que narra
ante el público las sucesivas etapas de la historia que representan.
Estas historias se contaban normalmente en sucesivas representaciones, como
correspondería actualmente a los capítulos de una serie de televisión.
En el entorno del TPS (Toyota Production System) el kamishibai es un tablón que sirve de
guía para realizar auditorías en los procesos (orden y limpieza, trabajo estandarizado,
calidad, etc.)
El tablón contiene unas tarjetas indicando el lugar y los detalles de cada auditoría.
Según se van haciendo estas auditorías, en el tablón va quedando reflejado el resultado y
las posibles acciones pendientes.
Las tarjetas pueden cogerse de forma aleatoria o seguir una secuencia predeterminada.
En primer lugar debemos saber qué necesitamos controlar. Definiremos por tanto una
serie de puntos a revisar que pueden ser distintos según área y producto del proceso. La
guía a utilizar durante la auditoría puede ser la propia tarjeta del kamishibai.
E incluso podemos utilizar las tarjetas para indicar en el tablón si el resultado de la

auditoría ha sido correcto o no.
Ventajas
El kamishibai permite organizar tanto los controles como las acciones resultantes de
manera muy sencilla y visual.
La información queda a la vista en el área de trabajo: todos pueden conocer en cada
momento el estado de las acciones asociadas a los controles.
Es un escenario vivo, como el del kamishibai tradicional japonés.
Inconvenientes
Hay que tener en cuenta que el hecho de realizar auditorías aleatorias tiene el objeto de
evitar que las personas que trabajan en esos procesos sepan de antemano cuando van a
ser controladas (tratando de asegurar así que la situación sea representativa del estado
habitual del área). Esto implica cierta desconfianza, lo cual no es bueno.
Lo ideal es hacer el control lo más sencillo posible, de modo que pueda llevarse a cabo
con una alta periodicidad (por ejemplo, a diario). Y a ser posible deberían ser las propias
personas que trabajan en los procesos los que lleven a cabo el control.
Por otra parte recordemos que todo tipo de control es Despilfarro (no aporta valor al
cliente), por lo que si no puede ser eliminado debe ser en lo posible reducido.
5S
A modo de anexo se adjuntan unos videos explicativos de las 5S de Euskalit, que son una
excelente herramienta didáctica.

¿para qué sirve?

seguridad.
(pero además contribuye al cambio de hábitos de las personas para mantener la situación
mejorada)
¿Cómo funciona?
Sigue 5 pasos:
SEPARAR
ORDENAR
LIMPIAR
ESTANDARIZAR
SOSTENER
hacer y por qué)
5º Documentar (situación previa, situación posterior, acciones pendientes)



 Lista de elementos innecesarios pendientes de comprobar, trasladar,

reciclar…
 Lista de elementos necesarios pendientes de reparar o sustituir


 Para alta frecuencia de uso: cinturón portaherramientas, estante, cajón,

 Para baja frecuencia de uso: armario, cajón alejado… (donde menos

estorbe)




2. Averías

antes posible)
medios necesarios.

El área limpia.
qué medios.



transparentes…)

niveles…)
 devolver las cosas a su sitio y reponer lo que necesitamos.
 devolver las máquinas a sus condiciones óptimas.

necesarias mejor.
de acción mejor.


está en su sitio.
Máxima puntuación en ESTANDARIZAR: Las cantidades y condiciones de
funcionamiento están claras y se respetan.
sería la suma:

semanalmente)

TPM
TPM es “Total Productive Maintenance”, traducido literalmente “Mantenimiento Productivo

Total”.
Mantenimiento – Porque tiene como objetivo el buen funcionamiento sostenido de los

equipos.
Productivo – Porque persigue la alta productividad a través de la disponibilidad de los
equipos (alto OEE)
Total – Porque implica a todo el personal, no sólo a Mantenimiento.
Objetivos
El objetivo general del TPM es aumentar el OEE (Eficiencia global de los medios de
producción), especialmente mediante la eliminación de averías (y el sostenimiento de las
condiciones mejoradas)
Objetivos asociados:
 Reducción de los costes de mantenimiento
 Incremento de la productividad
 MTBF (Mean Time Between Faliures) (Frecuencia de averías)

 MTTR (Mean Time to Repair) (Capacidad de reacción ante averías)
 Reducción de Reprocesos
 Reducción de Chatarras
 Mejora de la Motivación del personal
Participantes en el desarrollo del TPM:
 Dirección (como promotor del

proyecto)
 Producción (como parte activa y

responsable de la fiabilidad de los
equipos)
 Ingeniería (como responsable de

la estandarización)
 Mantenimiento (en sus tareas

adicionales de formar al personal y
ser formado para adquirir nuevas
competencias)
Preparación de la implantación de TPM.
Implantar el TPM implica generalmente un cambio de mentalidad en la organización.

Tradicionalmente las funciones de “Producción” y “Mantenimiento” están desligadas.
Sólo en caso de incidencias muy sencillas y personal con experiencia cabe esperar una
intervención propia de Mantenimiento realizada por personal ajeno a Mantenimiento. Aún
así el límite entre Mantenimiento y Producción puede no estar del todo claro en estos
casos, y puede dar lugar a conflictos.
Para conseguir el cambio de mentalidad que supone el TPM es importante partir de:
1. un conocimiento suficiente de la metodología del TPM
2. una experiencia que ayude a afianzar la nueva forma de proceder
Puede ser conveniente trabajar previamente en la implantación de las 5S (lo cual en sí

implica también formación y estandarización). Esto tendrá dos ventajas importantes para
el TPM:
 Se lleva a cabo una limpieza integral de los equipos con la intención de

sacar los problemas a la superficie.
 Se definen estándares de orden y limpieza. Y además se pone en marcha un

plan de auditorías que pretende identificar y corregir desviaciones del
estándar.
Existen estadísticas, como las

proporcionadas por la VDMA (Asociación
Alemana de Fabricantes de Maquinaria)
en 2001, que señalan la suciedad como
causa origen principal de las averías:
1. Suciedad (40%) – filtros sucios en

motores eléctricos y bombas
hidráulicas, virutas de
mecanizado, etc.
2. Fallos humanos (33%) – falta de

formación, falta de motivación,
instrucciones inadecuadas, etc.
Desgaste/Rotura de herramientas (25%)
Estos datos reafirman la conveniencia de implantar las 5S. Si bien es conveniente

contemplar las 5S no como un fin en sí, sino como una base sólida para la implantación
posterior de otros sistemas que pueden contribuir a un cambio profundo de la
organización.
En cualquier caso, si se tiene éxito con las 5S hay mucho ganado con respecto al TPM.
El TPM implica la participación de TODOS, pero no a todos le cambia la vida como al

operario. En niveles avanzados del TPM, el operario se vuelve responsable de la
disponibilidad de los medios de producción. Esto quiere decir que se espera de él:
- que realice operaciones básicas de mantenimiento preventivo
- que sea capaz de resolver averías sencillas en los equipos (mantenimiento correctivo
básico)
- que lleve a cabo una continua inspección de los equipos para predecir futuros problemas
(apoyo al mantenimiento predictivo)
Se espera por tanto que el operario lleve a cabo funciones adicionales a las propias de la
producción. Esto tiene sentido por la habilidad que le confiere el contacto continuo con las
máquinas; y por otra parte por que realmente “es capaz de hacerlo”:
Podemos considerar que, en la mayoría de los casos, más de la mitad de las operaciones
que habitualmente realiza el personal de Mantenimiento puede realizarlas el propio
operario. Algunas de ellas sin ni siquiera formación adicional, otras requieren formación y
a veces también herramientas específicas.
Luego el papel de Mantenimiento es importante a la hora de definir qué tipo de

operaciones son trasladables al personal de Producción y en qué condiciones. Finalizado
esto, ¿qué cabe esperar del Departamento de Mantenimiento? ¿Es prescindible? No. La
idea es aprovechar la capacidad extra obtenida para especializar al personal de
Mantenimiento, de modo que se pueda reducir la dependencia de personal exterior. Es
decir, de modo que haya un mayor conocimiento interno de los equipos.
Las etapas del TPM pueden variar según se desglosen o agrupen. En cualquier caso
deben pasar por las siguientes fases:
1ª: Limpieza integral de los equipos.
Al igual que en las 5S, esta limpieza integral
pretende sobre todo sacar los problemas a la
superficie, de modo que puedan resolverse.
La idea es dejar los equipos en condiciones
óptimas de funcionamiento. Posteriormente se
trabajará en cómo mantener las mejoras
conseguidas.
2ª: Medidas preventivas para el

sostenimiento de las condiciones de
limpieza.
Esta etapa vendría a coincidir con la conclusión
de las 5S: Sostener.
A partir de este momento, y hasta el final, la
colaboración de los supervisores o líderes de
equipo es fundamental.
3ª: Estandarización.
Se definen cuáles van a ser las tareas básicas
de mantenimiento a realizar periódicamente.
También se inicia un registro continuo de
desviaciones.
4ª: Asunción de responsabilidad del operario

sobre la disponibilidad de sus equipos.
Formación del personal para las actividades de
automantenimiento, inspección y mantenimiento
correctivo limitado. El operario asume la
responsabilidad sobre la disponibilidad de sus
equipos.
5ª: Automantenimiento.
Implantación completa del automantenimiento,
inspección y mantenimiento correctivo limitado.
¿Qué cabe esperar del TPM?

El TPM implementado con éxito conlleva importantes beneficios en forma de incremento
de productividad y reducción de costes de mantenimiento. Si bien a corto plazo implica:
 Formación
 Tiempo (las primeras fases del TPM implican paros prolongados para la
intervención conjunta de Producción y Mantenimiento)
 Medios (Herramientas, estándares…) para las nuevas competencias del personal

de Producción.
 Compromiso de la Dirección.
 Definir objetivos medibles a revisar con determinada frecuencia.
 Definir “coordinadores TPM” que velen por su correcta implementación.
 Asegurar que los registros continuos de incidencias tienen respuesta en un

continuo apoyo al personal. Sólo así cobran sentido.
Puede no se clave pero sí muy conveniente comenzar la andadura con talleres piloto
(áreas no excesivamente complejas y en las que el impacto sea significativo).
Algunas herramientas:
Identificación de niveles de TPM alcanzados.
Tiene sentido identificar el nivel de TPM alcanzado en las instalaciones para poder hacer
un fácil control visual del alcance que el TPM está teniendo en las instalaciones.
Esto implica aplicar también un sistema de evaluación (o auditoría) que nos ayude a
reconocer el nivel de TPM alcanzado.
Las “tarjetas TPM”
Existen diversos tipos de “tarjetas TPM”.

Se utilizan para identificar las anomalías directamente en la máquina. Otras tarjetas tienen
copias que pasan a Mantenimiento y/o al Coordinador del Programa TPM para coordinar
las reparaciones.
Existen diferentes metodologías y modelos para la implantación del TPM.

El TPM abarca indicadores y herramientas importantes tales como el OEE, ciclo PDCA,
SMED, 5S, 5-WHY…que pueden hacerlo muy complejo.
No es posible proveer información suficiente en una ficha para acometer la implantación
del TPM, pero sí para tener una idea inicial que anime a dar un siguiente paso.
Bibliografía recomendada:
Introduction to TPM: Total Productive Maintenance (Seiichi Nakajima)

Productivity Press (October 1988)
ISBN-10: 0915299232
MEJORA CONTINUA
1. Significado
Mejorar (según el diccionario de la RAE):

- Adelantar, acrecentar algo, haciéndolo pasar a un estado mejor.
- Ponerse en lugar o grado ventajoso respecto del que antes se tenía.
Continuo, nua.
- Que dura, obra, se hace o se extiende sin interrupción.
- Dicho de dos o más cosas: Que tienen unión entre sí.
- Constante y perseverante en alguna acción.
La Mejora en el ámbito del Lean Manufacturing tiene el sentido de:
1. Mejorar la calidad (sin perder de vista las expectativas del Cliente)
2. Reducir los costes
3. Mejorar el servicio al cliente
4. Corregir y prevenir deficiencias de los procesos y productos
Con dos requisitos indispensables:

1. Mantener la seguridad
2. Proteger el medio ambiente
2. Pequeñas mejoras y grandes innovaciones
La mejora tradicionalmente no se hace en pequeños pasos continuos, ya que esto

requiere una actitud que no muchas organizaciones poseen. Esta actitud es la de hacer
de la mejora continua parte del día a día del trabajo de cada uno.
Se dice que Toyota se jacta de no ser una empresa dedicada a fabricar automóviles, sino
de ser una empresa dedicada a crear mejores formas de fabricar automóviles.
Es evidente que la fabricación y posterior venta de automóviles es su principal fuente de
ingresos. Pero, ¿habrían conseguido llegar tan lejos sin su filosofía de mejora continua?
Probablemente no.
Esto es por tanto lo que promueve el Lean Manufacturing, que todas las personas de la
organización vayan cambiando el sistema dando pequeños pasos que unidos supongan
grandes avances.
Estas pequeñas mejoras se caracterizan

por ser:
 Generales (se dan en cualquier

ámbito de la organización)
 No costosas (pequeñas inversiones

o frecuentemente sin inversión)
 No necesariamente de gran
repercusión (si algo debe ser
mejorado y nos supone un pequeño
esfuerzo, ¿por qué vamos a
plantearnos si ganamos mucho o
poco con ello? Simplemente
hagámoslo)
 Corta implantación
 Sin riesgo (en caso de error es fácil

volver a la situación anterior)
La mejora tradicional supone grandes
esfuerzos puntuales. Esfuerzos de tiempo,
dinero y demás recursos. Son grandes
innovaciones con las que se confía en
mejorar al menos lo suficiente para
compensar la inversión. Se caracterizan
por ser:
 específicas
 costosas
 de gran impacto
 Larga implantación
 Arriesgadas (en caso de error son

difícilmente reversibles)
En cualquier caso existen mejoras necesarias que no se pueden alcanzar a base de

pequeñas acciones aisladas. La innovación es necesaria en ocasiones. La forma más
razonable de llevar a cabo las mejoras es combinando adecuadamente pequeñas mejoras
e innovación.
Cada acción de mejora debe seguir el ciclo PDCA de Deming:
 Planificar (Plan)
 Hacer (Do)
 Comprobar (Check)
 Actuar (Act) (Consolidar el proceso modificado)
Y una vez completado el ciclo, la nueva situación debe asegurarse mediante

estandarización.
El nuevo estándar refleja el proceso mejorado y la nueva forma de proceder.
3. Mejora Continua en la norma ISO 9001
La norma ISO 9001:2000 introduce el ciclo PDCA (Rueda de Deming) para la Mejora
Continua.
También la caracteriza:
 Enfoque a la satisfacción del cliente
 Mejora de Procesos
 Revisión por la Dirección
 Prevención de No-Conformidades (No-Calidad)
Se debe identificar en qué se sustenta el Sistema de la Gestión de la Calidad (SGC):
 Descripción
 Alcance
 Medición
 Evaluación
 Mejora
Para que una organización pueda certificarse según la ISO 9001, entre otras cosas debe
definir de qué manera tiene organizada la Mejora Continua de forma que se lleven a cabo
acciones de mejora con regularidad.
Ejecución y resultados deben ser documentados, de modo que queden probados los
esfuerzos de la organización para resolver y prevenir defectos en todas sus áreas.

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INICIO

La misión de LEANROOTS es divulgar los aspectos fundamentales del Lean

Leanroots no es la explicación del Lean Manufacturing.

KM.0. POR DÓNDE EMPEZAR

Hay 7 factores críticos para avanzar con seguridad:

Algunas ideas elementales sobre el trayecto:

Una lectura del objetivo principal del Lean Manufacturing sería:

Tres aspectos a tener en cuenta:

Calidad (la que cubre las expectativas del cliente)

Actualmente el cliente pide productos “a

Enfoque tradicional de Fabricar grandes lotes

Ventajas: confiamos en nuestras

Enfoque de satisfacción al cliente del Lean Manufacturing:

Fabricar pequeños lotes según demanda del cliente à almacenar lo estrictamente

Ventajas: los defectos se detectan más fácilmente, se necesita menos espacio,

En resumen: el Lean Manufacturing pretende alcanzar la satisfacción del cliente

Los 14 principios se agrupan en cuatro secciones:

1. Filosofía a largo plazo

Es sistema en definitiva facilita a los trabajadores la mejora continua de su trabajo. Al

Es necesario establecer metas claras, comunes y ser consecuentes en el trabajo para

SECCIÓN 2 El proceso correcto dará lugar a los resultados correctos

Identifica y elimina los Despilfarros de los procesos:

1- Sobreproducción (sobrepasar la demanda del cliente, ya sea en forma de volumen de

“Aplica PULL (tracción) para evitar la sobreproducción”

La sobreproducción (producir aquello que no demanda el cliente) es el peor de los

“Nivela la carga de trabajo (Heijunka). Trabaja como la tortuga, no como la liebre.”

En la fábula de Esopo, la tortuga vence a la liebre en la carrera. Vence la constancia y

JIT y JIDOKA son los dos pilares del TPS.

“El trabajo estandarizado es la base para la mejora continua y la implicación del

“Utiliza controles visuales de modo que los problemas sean evidentes”

“Utiliza tecnología fiable y contrastada que dé servicio a las personas y procesos”

SECCIÓN 3 Añade valor a tu organización mediante del desarrollo de las personas

“Desarrolla a líderes que comprendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía y la

Es mejor desarrollar a personas de la organización que traerlos de fuera, ya que la

“Desarrolla a personas excepcionales y equipos que sigan la filosofía de la

“Respeta a tus socios y proveedores, rétalos a mejorar y ayúdalos”

SECCIÓN 4 Aprendizaje, Resolución de Problemas y Mejora Continua

“Ve y observa por ti mismo para entender profundamente la situación”

“Conviértete en una organización de aprendizaje mediante la reflexión (hansei) y la

Mediante el hansei mantenemos el kaizen:

En el diccionario encontraremos que “desperdiciar” es:

En resumen, cuando identificamos desperdicio en nuestros procesos tenemos motivos para

En el ámbito del TPS, Taiichi Ohno definió 3 tipos de desperdicio:

MURA – “falto de uniformidad”

MURA – “falto de uniformidad”

Distinguiremos por tanto:

• Desperdicios reducibles (no pueden eliminarse en las condiciones actuales)

Todos los desperdicios seráncomo poco reducibles.

Reduzcamos los tamaños de lotes mediante Pull.

Para reducir los transportes reduzcamos distancias (cambio de la distribución en planta).

1. interferencias o averías: Apliquemos 5S, SMED y TPM.

Para evitar la acumulación de existencias, debemos evitar necesitarlas: apliquemos Pull.

Infrautilizar a las personas es un gran despilfarro. La forma de evitarlo es mediante el respeto.

Frecuentemente se habla de desperdicio refiriéndose exclusivamente a MUDA, si bien es

JIT es “Just In Time” (Justo a Tiempo o JAT).

1. aquello que se requiere (qué)

Pongamos un ejemplo inocente pero efectivo:

1. no aceptaremos otra bebida que no sea la que hemos pedido (QUÉ)

Hay dos observaciones importantes al respecto:

1. La fábrica JIT se alimenta de proveedores JIT (para fabricar JIT necesitamos

(Atención a la lectura inversa: si la tendencia en nuestros clientes es el JIT, pronto sólo

• fabricar independientemente de si se necesita

Otros usos del término JIT: