UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE

AREQUIPA
FACULDAD DE PSICOLOGIA, RELACIONES
INDUSTRIALES Y CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN

TEMA: Relaciones públicas y crisis

CURSO: Fundamentos de las Relaciones Públicas
DOCENTE: Dra. Vanessa Oviedo Medrano
INTEGRANTES:
- ALMIRON RODRIGUEZ, Jose Alberto
- ALVARADO LOPEZ, Sujeys Yoselyn
- CCUITO VARGAS, Luis Alberto
- COPARI SONCCO, Milagros Juana
- LAURA APAZA, Luis Alonso
- MACHACA RAMIREZ , Luzvy Nayeli
- MAMANI GUTIERREZ, Antony Rossel
- QUINCHO SUCASARA, Jaime
Andrés

SEGUNDO “B”
AREQUIPA-PERU
2018

1
ÍNDICE
INTRODUCCION ................................................................................................................................... 3
1.1 RELACIONES PÚBLICAS Y CRISIS .................................................................................................... 4
1.1.1 CARACTERISTICAS DE UNA CRISIS .......................................................................................... 6
1.2 TIPOLOGIAS DE LA CRISIS .............................................................................................................. 7
1.3 ETAPAS DE LAS CRISIS ................................................................................................................. 11
1.4 PREPARACION DE UN PLAN DE CRISIS ........................................................................................ 13
1.4.1 ANALIZAR LOS POSIBLES PROBLEMAS ................................................................................. 13
1.4.2 PLANIFICACIÓN .................................................................................................................... 13
1.4.3 ADECUACIÓN DEL PERSONAL............................................................................................... 14
1.4.4 REALIZACIÓN DE PRUEBAS ................................................................................................... 14
1.5 LAS TECNOLOGÍAS DE LA COMUNICACIÓN EN LAS CRISIS .......................................................... 14
1.5.1 EL THEÓS TECNOLÓGICO...................................................................................................... 16
1.5.2 MÁS ALLÁ DEL RECEPTOR .................................................................................................... 17
1.5.3 COMUNICACIÓN TRADICIONAL VERSUS COMUNICACIÓN DIGITAL EN LAS
ORGANIZACIONES ......................................................................................................................... 17
1.5.4 PROCESO DE COMUNICACIÓN SEGÚN SHANNON Y WEAVER ............................................. 19
CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 22
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 23

2
INTRODUCCION

En el presente trabajo de investigación daremos a conocer características y puntos

importantes de una crisis organizacional , ya que en la que se especifica como se
origina una crisis en la empresa en la cual es vital la intervención de la agencia o
departamento de Relaciones Publicas ya que para solucionar esta crisis es
importante la relación que se tiene con los medios de comunicación para mantener
a la opinión publica tranquila y que la empresa no pierda prestigio ni tenga una mala
reputación.

3
1.1 RELACIONES PÚBLICAS Y CRISIS

Las marcas siempre están en búsqueda de una buena imagen.

¿Cómo se hace esto? Se crea a lo largo del tiempo por medio de las asociaciones
que las personas hacen, es decir, que depende de lo que los consumidores digan y
piensen de ti, van creando un valor de marca. Pero, ¿Realmente las marcas se
preocupan por crear una buena imagen? ¿Hacen realmente lo necesario para
lograrlo?
Veremos que hasta las grandes marcas pueden tener grandes tropiezos.
¿Cuánto puede costar a una marca una mala publicación?
Una crisis de identidad, como varios publicistas o personas del medio la conocen, o
simplemente “mala imagen”, puede provocar que una empresa o marca disminuya
sus ventas. Dependiendo de lo que haya pasado, puede ir desde un 10% hasta un
50% de tus ventas.
Hay casos en que las empresas o alguna marca no se han podido recuperar de
estas crisis o no han sabido manejarlas.
Por lo que sus ventas tampoco se recuperaron, ¿quieres evitar una de estas crisis?
Cuando hablamos de cuánto puede costar, no hablamos únicamente del dinero,
sino también de:
 La imagen de la marca
 Reacción de las personas
 Poder de los medios
 Extensión por redes sociales.
1“Un caso reciente es H&M, en donde en su página web mostraba a un niño
afroamericano modelando un suéter cuyo grabado decía “coolest monkey in the
jungle” que por su traducción al inglés sería algo como “el mono más buena onda
de la jungla”.
Este hecho desató muchísimas críticas y se culpó de racista a dicha imagen.
Las reacciones y comentarios de las celebridades sobre tu marca, son importantes.
Si una marca hace una mala campaña, comunica algún mensaje que a la celebridad

1
(Stellato, 2016)

4
no le parece, éste podría reaccionar negativamente, lo que se vería reflejado en tu
marca también.
Los consumidores, ponen en práctica muchos valores, que en la mayoría toman
fuerza y adaptan de figuras a las que admiran, siendo estos últimos una gran
influencia en la opinión pública.
Algunos famosos como el cantante The Weeknd, en el caso H&M, expresaron
haberse sentido avergonzados y conmocionados con el mensaje que, intencionado
o no, la marca estaba transmitiendo por medio de su página web.” (Moreno, 2018)
Con el telón de fondo de la situación económica y las secuelas de la reciente huelga
general, conviene detenerse en la comunicación de crisis, un valor seguro para
gestionar circunstancias, en principios excepcionales pero, cada día más
frecuentes.
En este sentido me gustaría compartir un decálogo elaborado por la consultora
Burson-Marsteller y recogido por César Alonso Peña en su blog.
2“De forma muy breve, los principios básicos que han de respetarse en cualquier
situación de crisis pasan por:
 No especular. Ceñirse a la información y no aventurar hipótesis. Atajar
cualquier rumor o información errónea.
 Facilitar toda la información disponible en todo momento. Establecer un
contacto permanente a los medios de comunicación para conocer la opinión
y la versión oficial de la empresa en todo momento.
 No mentir. Nunca, bajo ningún concepto.
 Empatía. Ponerse siempre en la situación del afectado, dar la cara y prestarle
todo el apoyo posible.
 Establecer, si es posible, un canal directo de comunicación con los afectados
para trasladarles información pero, sobre todo, para recoger y gestionar las
demandas que formulen.
 Coordinación con las autoridades, organismos… implicados en la crisis.
 No eludir responsabilidades ni señalar culpables.

2
(Castillo, 2010)

5
  Una vez superada, evaluar la gestión realizada para continuar el aprendizaje
cara al futuro.
 A partir del punto anterior, plantear una estrategia que permita a la empresa
recuperar la confianza de sus públicos y minimizar el impacto de la crisis
sobre su imagen.” (Meco, s.f.)

1.1.1 CARACTERISTICAS DE UNA CRISIS

Una crisis e caracteriza por ser una situación de urgencia donde todos los miembros
de un determinada organización social se confrontan ante una amenaza común. en
si estas dañan significativamente a una organización a través del efecto negativo
producido sobre sus respectivos trabajadoras y trabajadores, sus productos o
servicios, su situación financiera o su reputación

Cabe mencionar, una crisis organizativa es una situación en la que está presente
una amenaza para el funcionamiento de la entidad u organización. Esta amenaza o
fuente de dificultades puede derivarse de causas externas y causas, o ambas

No obstante, en la literatura sobre gestión empresarial se encuentran un gran

número de estudios que dan especial relevancia a dos tipos específicos de crisis
relacionadas con causas externas. Por una parte, los estudios enfocados en
analizar el efecto de crisis vinculadas con el ámbito de la macroeconomía, tales
como el efecto de la recesión económica, la baja del empleo, la inflación, entre otros.
Por otra lado, estudios y manuales, especialmente en EEUU, enfocados a examinar
el efecto producido por las crisis derivadas de desastres naturales o acciones de
terrorismo

Las crisis constituyen situaciones negativas para la empresa que necesitan llevar a
cabo alguna acción enfocada al restablecimiento de la rutina o de la situación
positiva que se desea. Con respecto a esto, se entiende que una crisis establece
una fase de desorden en el desarrollo aparentemente normal de un sistema,
además es un periodo meramente transitorio.

6
Cabe mencionar, que la conceptualización de una crisis tiene a su vez cierto sentido
de temporalidad, refiriéndose como una situación atípica y temporal que va
precedida y seguida por una vuelta a la estabilidad.

No obstante, las crisis se entienden como un fenómeno transitorio, donde las formas
normales de funcionamiento no se dan y donde está más justificado que en
circunstancias normales el establecimiento o utilidad de políticas y acciones que en
otras situaciones se considerarían fuera de lo común.

1.2 TIPOLOGIAS DE LA CRISIS

3En general se puede señalar que todo plan de crisis debe contener las actividades
principales a seguir antes, durante y después de finalizada la crisis. En este sentido,
el documento debe recoger cada una de las supuestas crisis a las que por su tipo
de actividad puede verse inmersa la organización y analizar los recursos humanos
y económicos con los que se cuenta y prever además las respuestas a cuatro
apartados fundamentales según nuestro criterio:
 Definir el objetivo que hay que lograr en cada caso.
 Elaborar el mensaje que habrá que emitir en consecuencia.
 Definir las audiencias y los canales de comunicación oportunos.
Preparar un plan de actuación. En este plan de actuación es menester no olvidar
algunas reglas básicas como son: Contar con la máxima información sobre la
empresa. Identificar todos los aspectos positivos con los que cuenta la empresa. Y
definir aspectos menores pero importantes en cada caso de crisis.
En esta última etapa descrita, el plan de actuación debe de recoger también una
serie de relacionadas con situaciones que pueden generar una situación concreta
según el tipo de empresa. Y las actividades son básicamente las siguientes:
 Actividades encaminadas a descubrir señales que puedan ser motivo de
alarma dentro de la empresa o escenarios que se puedan dar en cada tipo
de crisis.

3
(Comunicación)

7
  Identificar los procesos, políticas, públicos y expertos que puedan participar
en la empresa en caso de producirse la crisis.
 Diseñar cada una de las áreas y sus respectivas responsabilidades.
 Determinar el presupuesto necesario para llevar a cabo las tareas de
simulación y puesta a punto del plan.
Este plan de crisis tiene que poseer además tres normas fundamentales para que
se convierta en eficaz.
 La primera es que todo plan debe ser comprobado y ensayado”. Para ello es
importante poseer un esquema operativo que evite la improvisación ante sus
públicos. Un ejemplo que ilustra esta situación lo hemos recogido en la
Institución del Liceo Francés de Madrid, donde el primer día de cada nuevo
curso se les explica al alumnado el significado de cada uno de los toques de
la campana. Uno de esos toques es el de alarma y se efectúa una prueba
durante todos los trimestres del curso. Cuando es emitido su sonido los casi
cuatro mil alumnos del colegio se presentan a toda velocidad en el campo de
rugby (una de las zonas más seguras) del colegio. Ante esta situación de
prevención no cabe duda que si algún día sucede algo imprevisto sus efectos
se habrán aminorado al máximo.
 La segunda norma del Plan de Crisis es la de “actualizarlo periódicamente”.
La situación ideal sería actualizarlo con carácter trimestral con el objetivo de
tener al día todos los apartados; especialmente el de la lista de prensa, ante
los frecuentes cambios de los periodistas. Pero esta es una medida muy
lejana aún para las escasas empresas que poseen su plan de crisis. Un
ejemplo a seguir lo tenemos en la compañía Iberia; una de las pocas
empresas españolas que dispone de este manual y lo actualiza anualmente.
 Otro aspecto importante a la hora de elaborar el Plan de Crisis es “la
incidencia del coste económico”. En este sentido hay que recordar que en la
empresa sucede como en la vida real, cuando las cosas funcionan en lo
último que se piensa es en que hay que destinar un presupuesto para el Plan
de Crisis. Y por otro lado, en épocas de “vacas flacas” cuando los beneficios

8
 empresariales decrecen, la planificación de la crisis sigue siendo un
candidato perfecto a ser eliminado del presupuesto.
4A pesar de lo apuntado el problema de esta situación radica en que la dirección
siempre preocupada por el coste de las cosas son reacios a dedicar una gran
cantidad de recursos al desarrollo de un plan para algo cuyo alcance y dimensión
son desconocidos, como en el caso de cualquier desastre. Y ello es debido a que el
Plan de Crisis precisa de cometidos logísticos y operativos que requieren de un alto
coste económico.
Para evitar por lo tanto esta situación nuestra propuesta según se desprende de la
investigación seguida consiste en concienciar a la empresa de la efectividad del
mismo atendiendo a dos puntos principalmente a lo largo del proceso de
planificación:
 Mantener los costes al mínimo mediante una planificación que conlleve
acciones adecuadas en relación coste-efectividad.
 Mantener al mínimo las acciones del Plan de Crisis.
En cualquier caso, la empresa debe tratar de obtener una solución que le permita
contar con una serie de medidas preventivas en caso de que se produzca una
situación de crisis. Y como medida principal a tener en cuenta es la de la
responsabilidad social de la organización; por encima de cualquier objetivo
económico. De tal forma que la protección de las propiedades y activos de la
empresa quede subordinada a la protección de los trabajadores, de sus clientes y
de la propia comunidad en la que reside.
Este trabajo de prevención ante la crisis requiere de una gran elaboración y
preparación de la información adecuada. Pero es indudable según se ha
experimentado en empresas que actualmente lo poseen y lo han ejecutado que
permite:
 Poner en marcha inmediatamente un servicio “ad hoc” como la mejor fuente
de información. Esto significa comenzar a ganar la batalla de la anticipación
disponiendo de una serie de documentos principales.

4
(Ramirez, 2016)

9
  Controlar la orientación de las informaciones que van a entrar en circulación.
La agilidad para controlar la información de las primeras veinticuatro horas
suele ser de vital importancia, sobre todo en lo que se refiere a inducir ciertas
posiciones de los medios de comunicación que puedan determinar la postura
frente al conflicto.
 Dar prueba del sentido de la responsabilidad. Una responsabilidad que en
nuestro criterio va más allá de lo puramente físico porque en esta situación
es importante controlar la información que se da y como se proporciona. Un
consejo en estos casos que comparten muchos profesionales, es
proporcionar una comunicación mínima, discreta y transparente.
5Pauchan y Mitroff (1992) advierten que en las empresas americanas son cuatro las
categorías principales sobre las que la compañía toma mayores medidas de
prevención:
 Actividades cuyas finalidades consistan en comprobar si la empresa toma las
medidas oportunas en la utilización de materiales peligrosos, sistemas
legales o financieros o si se adapta en materia de seguridad a la legislación
vigente.
 Modificación o estructuración interna destinadas a la seguridad de los
productos e instalaciones.
 Formación a los empleados y directivos de la organización a que sepan cómo
enfrentarse emocionalmente ante una situación de crisis.
 Comunicarse con sus públicos externos para obtener información certera
acerca del entorno.
MONITORIZACIÓN DE CRISIS POR SU NATURALEZA:
 Objetivas
 Subjetivas
 Técnicas
 Políticas
 Endógenas

5
(Stellato, 2016)

10
  Exógenas
POR LA DURACION:
 Fase preliminar
 Fase aguda
 Fase crónica
 Fase postraumática

1.3 ETAPAS DE LAS CRISIS

Para cualquier caso de crisis, es necesario revisar los pasos que sean los más
adecuados a la hora de responder ante este. Ya sea en cualquier pequeña o gran
empresa. Por tanto, se podría categorizar las crisis en las siguientes
manifestaciones a tratar:

Detección de señales.

Sondear, escuchar y examinar de forma permanente y con los medios internos y

externos con que cuenta la empresa; para indagar la dinámica del ambiente laboral;
y ubicar posibles focos emergentes de problemas entre funcionarios, beneficiarios,
usuarios, aportantes y medios masivos de comunicación.

Preparación y prevención.

Implementar campañas en la Institución que formen, informen, alerten y prevengan

a los funcionarios y colaboradores de la compañía; para que puedan hacer todo lo
posible en impedir el aumento de la crisis y estar preparados con la llegada de estas,
para que sean en cualquier instancia organizacional.

Gestión (Comunicación).

Con la llegada de la crisis, se requiere manejarla de manera cautelosa con

herramientas comunicativas que permitan difundir, interpretar y tratar tanto el
problema presentado como el Plan de Respuesta para aminorarlo. En ese orden de

11
ideas, los medios como las estrategias comunicativas, operarán el asunto para no
afectar los intereses ni la credibilidad de la marca de la empresa.

Contención o control.

De surgir la crisis en dependencias específicas del organismo, se tratará en lo

posible de evitar que afecte otras instancias de la organización; tratando la
emergencia exclusivamente con los sectores responsables, sin excluir a los demás.
Se les puede hacer partícipe en un tono informativo y ejemplificado de lo que
acontece con el inconveniente, para que estén alertas de lo que pueda ocurrir en
sus áreas.

Recuperación.

Aplicar programas de reanudación de la actividad laboral en las nuevas

circunstancias resueltas, sin descuidar el seguimiento que se le aplique a los
resultados obtenidos luego de la emergencia. Esta actividad debe incluir balances
y sondeos alrededor de lo ocurrido.

Aprendizaje.

Implementar pruebas simulacro para medir las lecciones aprendidas de las

experiencias vividas durante el proceso crítico de la empresa; para establecer los
niveles de respuestas que se tendrían para futuras crisis internas y externas.

12
1.4 PREPARACION DE UN PLAN DE CRISIS

1.4.1 ANALIZAR LOS POSIBLES PROBLEMAS

Con el fin de empezar a trabajar en posibles situaciones de crisis que puedan afectar
la organización, ésta debe conocer sus riesgos basándose en la actividad a la que
se dedique y los riesgos que puedan venir de la mano con ésta. Por ejemplo, si la
actividad de la organización es la movilidad dentro de Colombia, un posible riesgo
puede ser un deslizamiento de tierra en alguna de las carreteras por las que presta
el servicio la empresa.
Cada crisis afecta a un público específico diferente, pero esto no significa que
indirectamente el otro público no se vea también afectado. La crisis abarca tanto al
público interno como al externo.

1.4.2 PLANIFICACIÓN
Debe tenerse en cuenta que ninguna crisis será parecida o igual a la anterior, y
mucho menos será igual al plan que hemos diseñado. Se debe iniciar una serie de
acciones dirigidas a los distintos públicos con los cuales se ha relacionado la
organización; informándoles sobre las acciones que se llevarán a cabo.
 Plantear los problemas o daños que puede generar la crisis en todos los
ámbitos de la organización. Se debe hacer una evaluación global de la crisis.
 Plantear el cuándo, de qué manera y cómo nos afectará directa e
indirectamente la situación.
 Desarrollar un plan de actuación con posibles soluciones, que cubra todos
los sectores de la organización que pueden verse afectados. Establecer las
estrategias que se llevarán a cabo con la opinión pública.
 El comité de crisis a partir de una lluvia de ideas, analizará las soluciones y
emitirá sus puntos de vista u observaciones pertinentes.
 Se escogerán las mejores ideas para desarrollar las soluciones y que la
empresa pueda salir rápido de los apuros para generar confianza con sus
públicos.

13
1.4.3 ADECUACIÓN DEL PERSONAL

6Nos dice el autor que “el buen manual es aquel que establece una perfecta
coordinación con todos los mensajes que se emitan para que no se ofrezcan
posiciones divergentes. Es muy importante centralizar la información en un reducido
número de personas, que serán las que llevarán el peso de las propuestas”.
El gabinete de crisis debe ser un grupo de personas capacitadas capaces de
abarcar todos los ámbitos de la organización implicados en la crisis. Estas personas
tienen la función de actuar de una manera rápida y segura.

De esta manera, un posible gabinete de crisis podría estar conformado por: el

Consejero Delegado o Director General, profesional de la comunicación,
representante jurídico, persona creativa capaz de generar ideas.

1.4.4 REALIZACIÓN DE PRUEBAS

El autor aconseja la realización de simulacros de crisis dentro de la organización

para así comprobar los posibles fallos. El simulacro nos permite ver los puntos
débiles, informar a los colaboradores y nos brinda la posibilidad de identificar nuevos
líderes.

1.5 LAS TECNOLOGÍAS DE LA COMUNICACIÓN EN LAS CRISIS

El número de “nativos digitales” integrados en las empresas es cada vez más

elevado y con ellos la concepción del trabajo cambia y la realidad tiende a
transformarse rápidamente. Sin embargo, la comunicación tradicional es asimétrica
a esa nueva realidad. Una realidad que tendrá una vida más corta y que cambia a
una velocidad vertiginosa. El desafío está en generar sintonía con la transformación.
¿Cuánto tiempo de dedicación es suficiente para el trabajo? Es una pregunta a la

6
(Garitza, 2013)

14
que frecuentemente las organizaciones intentan responder, ya que el concepto de
tiempo está intrínsecamente relacionado con el ritmo de producción y la durabilidad
de los artefactos fabricados. En las industrias, la maximización del tiempo siempre
fue una obsesión, una búsqueda incesante por el “sentido de urgencia”. Según
Bauman (2007), este “progreso” que fue una manifestación de optimismo y una
promesa de felicidad, se alejó hacia el polo opuesto. Ahora presagia la crisis y la
tensión.

Adaptarse al mundo tecnológico supone alcanzar un elevado estatus corporativo.

Incluso, el grupo adaptado tiende a sentirse mejor y así propagar el castigo moral
establecido. Es más, los que no saben cómo utilizar las nuevas tecnologías son
considerados como personas lentas y débiles que deberían ser excluidas del
entorno laboral. Por lo que, en muchos casos, las tecnologías y las malas
interpretaciones en la comunicación pueden traer consigo divisiones, la gestación
de un entorno excluyente y tensiones dentro de determinados contextos. Los
mecanismos creados para fomentar la transición tecnológica en el mundo laboral
forman la fascinación y el asombro. Por un lado, se encuentra el conjunto de
deslumbramientos, la presión global para la innovación, el riesgo de “extinción” y la
sobreestimación de la persona que responde a las necesidades de un equipo más
rápido y menos dependiente de la intervención humana. El premio está garantizado
por bonos corporativos y el periódico organizacional estará alabando a los
“ganadores” y proponiendo la seguridad del empleo. En entornos obsoletos que
buscan un repaso rápido, la imposición sólo promueve el miedo, y el miedo no es
propicio para la asimilación de nuevos conceptos. En estos ambientes, la difusión
de la información se convierte en un instrumento de control y la cultura está formada
por una secuencia de comandos que buscan la disciplina. Así, la misma tecnología
que libera del trabajo degradante también puede aislar las relaciones humanas
como una adición o renovación a la sociedad del espectáculo de Guy Debord
(1997). Ricos o pobres, todos están sujetos a la obsesión permanente del mundo
fugaz; nosotros somos absorbidos por lo efímero

15
1.5.1 EL THEÓS TECNOLÓGICO

Computadores, softwares, robots, dispositivos de comunicación móviles y la web,

entre otros, cambian la escena organizacional. La tecnología desarrolla un conjunto
de acciones que integran los diferentes departamentos de la empresa. Sin embargo,
estas definiciones no representan la estandarización corporativa contemporánea,
pues no todas las empresas están alineadas tecnológicamente.

En los años 90 hubo una aceleración de los cambios organizacionales

proporcionados por los avances tecnológicos. Época en la se reemplazan los
equipos considerados obsoletos. Los ejecutivos de las grandes empresas,
especialmente de las multinacionales, se quedaban ansiosos por ocupar un espacio
global cada vez más competitivo e invertían masivamente en nuevas tecnologías.
El proceso de globalización, tal como añade Filgueiras-Jorge (2008), se caracteriza
por la fuerza de las empresas transnacionales y por el aumento de la producción de
conocimiento e información. Sin embargo, las prácticas de flexibilidad se centran
más en las fuerzas que manejan a las personas.

7En América Latina, numerosas empresas de todos los sectores tienen en su

entorno recursos humanos cognitivamente poco preparados para la absorción
tecnológica. Eso ocurre porque los conocimientos apoyados por políticas públicas
educacionales están muy lejos de los requeridos en las organizaciones. Los factores
relacionados con los cambios tecnológicos también van más allá de la empresa.
Como un sistema abierto que se conecta con el medio ambiente e interfieren en la
sociedad, ellos se configuran en una nueva exclusión en los diferentes contextos.
No hay homogeneidad ni mapas, y las sociedades con brechas tecnológicas tienen
un desequilibrio tecnológico y cognitivo más amplio. Las nuevas tecnologías son
cada vez más importantes y se integran en la mayoría de los sectores económicos
y de las actividades diarias del hombre, es más, la mayoría no concibe su vida sin
ellas y mucho menos lo harán los nativos digitales. Incluso, se llega a sentir pánico

7
(Meco, s.f.)

16
o ansiedad si nos falla el computador, Smartphone, Tablet o la conexión a Internet.
Por tanto, se ha generado una relación de dependencia con las nuevas tecnologías.

1.5.2 MÁS ALLÁ DEL RECEPTOR

La comunicación organizacional abarca las representaciones verbales y no

verbales. Están todas las informaciones que transitan en todos los canales
corporativos. El modelo constituido por una fuente, codificador, mensaje, canal,
decodificador y receptor no es suficiente para proveer las estrategias en los
ambientes de tecnologías de punta. La comunicación compartimentada no es
adecuada a la híper velocidad. Una organización disonante mantiene estándares
inconsistentes con las tecnologías contemporáneas. ¿Qué comunicación
proponemos? La comunicación debe generar la integración, concebir el conjunto de
signos inseridos en las nuevas tecnologías. Aunque eso pueda representar la
especificad de la comunicación, en ninguno momento eso fue efectivamente
divulgado en las empresas. Si el control es una característica de la organización, el
rol de la comunicación se tornaría asimétrico, pues la clareza de todas las cosas
podría transformar a los empleados en críticos más profundos de los sistemas en
los que están inseridos. Por eso, la comunicación organizacional tradicional tiende
en ser muy similar a la acción de los denominados “relaciones públicas”, algo como:
decimos la verdad, pero la verdad que nos interesa a nosotros. Esa conducta no es
compatible con la realidad tecnológica actual, puesto que hoy día hacer el recorte
informacional se transforma en un comportamiento ingenuo ante la velocidad en las
redes sociales y la crítica abierta en internet.

1.5.3 COMUNICACIÓN TRADICIONAL VERSUS COMUNICACIÓN DIGITAL EN

LAS ORGANIZACIONES

Es indiscutible que la comunicación en las organizaciones es una pieza clave para

lograr el éxito empresarial, pues tanto gerentes como directores ven el acto
comunicativo como algo esencial para lograr los objetivos de la empresa, para el
buen funcionamiento de esta y para tejer una adecuada estructura de sus redes
comunicativas a través de un buen sistema de información. Martínez y Nosnik

17
conciben la comunicación como “un proceso por medio del cual una persona se
pone en contacto con otra a través de un mensaje, y espera que esta última dé una
respuesta, sea una opinión, actitud o conducta”

Martínez y Nosnik (1988) señalan que la comunicación pretende establecer

contacto con otros mediante “ideas, hechos, pensamientos y conductas, buscando
una reacción al comunicado que se ha enviado, para cerrar así el círculo”. Por lo
tanto, el proceso comunicativo va acompañado de un objetivo previo que es la
intención comunicativa del acto de habla que, generalmente, suele ser: modificar,
reforzar, enseñar y/o persuadir al receptor del mensaje. Antonio Lucas Marín
sostiene que la comunicación “es el medio que permite orientar las conductas
individuales y establecer relaciones interpersonales funcionales que ayuden a
trabajar juntos para alcanzar una meta”. (Lucas, 1997, p. 94). Es más, señala que
los procesos comunicativos favorecen a los miembros de las empresas, ya que les
permite compartir sus experiencias críticas e implementar la información, instando
al personal de la empresa a alcanzar tanto sus metas individuales como las de la
organización. (Lucas, 1997, p. 95). Además, destaca que la comunicación permite
a los empleados adaptarse a las empresas y ayuda a la organización a integrarse
en su propio entorno y en el contexto social. El aprendizaje se basa en la
comunicación y el conocimiento generado a través del diálogo e interacción entre
empleados y entre directivos-empleados. Todo esto, son procesos de comunicación
organizacional que permiten compartir pensamientos, experiencias e ideas. Las
organizaciones se ven obligadas a adaptar los modelos de comunicación
corporativa tradicionales a los nuevos modelos de comunicación teñidos por el
impacto de la revolución tecnológica, que implican nuevos medios de comunicación
y nuevos patrones comunicativos. El Proceso de comunicación según Shannon y
Weaver ya incluye un modelo comunicativo protagonizado por la retroalimentación
(feedback) entre los interlocutores, de modo que pasamos de una comunicación
unilateral a una comunicación bilateral y multilateral, retroalimentando el mensaje y
la comunicación. En la siguiente figura se muestra un esquema del modelo de
comunicación de Shannon y Weaver, donde el transmisor transforma el mensaje en
una señal que es enviada por el canal de comunicación hacia el receptor. En este

18
modelo se invierten los papeles, pues el receptor pasará a ser emisor y el emisor
se convierte en receptor, de manera que el receptor cambia la señal transmitida en
el mensaje y envía dicho mensaje.

Su destinatario. Sin embargo, en este proceso comunicativo es muy probable que

al transmitir el mensaje el receptor - ahora convertido en emisor - agregue sus
aportaciones o información nueva, alterando, así, el mensaje original, algo que
puede o no ser realizado de forma deliberada por la fuente de información. A esto
se suma las interferencias generadas por el ruido sobre el mensaje que distorsionan
la comunicación. Todo esto influirá tanto en el proceso comunicativo como en la
cantidad y calidad de la información transmitida, lo que a su vez influye en la
generación de conocimiento, en el desempeño del trabajo en la empresa y en el
logro hacia el éxito. El tipo de relación comunicativa entre los interlocutores (jefe
empleado, empleado-jefe y empleado-empleado) hará que la organización camine
hacia el éxito o el fracaso.

1.5.4 PROCESO DE COMUNICACIÓN SEGÚN SHANNON Y WEAVER

Los componentes del proceso comunicativo de Shannon y Weaver tienen una

ubicación y función en el sistema de comunicación (Figura 1). La fuente de
información es un componente de naturaleza humana o mecánica que determina el
tipo de mensaje que será transmitido y el grado de complejidad de este. El canal es

19
un medio generalmente físico que transporta o transmite las señales en el espacio.
El receptor se puede concebir como un recurso técnico que decodifica y transmite
el mensaje, además de transformar las señales concebidas por la fuente de
información y recibidas a través del emisor. El emisor codifica y transmite el mensaje
a través de un código y un canal. El ruido es aquello que distorsiona la información,
dificultando la transmisión del mensaje y la comunicación. El destino o destinatario
es el componente final del proceso comunicativo al que está dirigido el mensaje y
es un elemento decisivo para la comunicación (Shannon & Weaver, 1963).

El poder de las tecnologías parece indiscutible, por lo que el reto principal al que se
enfrenta el director de una empresa es adaptarse lo más rápido posible a los
cambios culturales y sociales de forma adecuada para responder a las nuevas
demandas que van surgiendo. Es más, el desarrollo tecnológico y la información se
erigen como nueva moneda de cambio, como un nuevo producto y servicio potencial
que implica cambios sustanciales en las relaciones sociales, en el comportamiento,
en las formas de comunicación y en las estructuras sociales, económicas, políticas
y culturales. En este contexto, se hace imprescindible que las empresas identifiquen
el momento adecuado para cambiar sus procesos de información en el caso de que
se quede desactualizado y obsoleto su sistema de información.

8Para lograr los cambios y mejoras esperadas por la empresa, el proceso de

comunicación empelado ha de ser efectivo. La tendencia es que los sistemas de
información y comunicación de las empresas caminen hacia la creación del
conocimiento organizacional o, al menos, hacia la corrección de los errores del
sistema para adaptarse a los nuevos modelos y lograr mayor eficacia. En la
actualidad, disponer de la información oportuna permite a la empresa tomar
decisiones informadas y más adecuadas. Esto otorga gran relevancia a las nuevas
tecnologías, las cuales permiten conseguir y procesar mucha más información que
los medios tradicionales. Es por eso que las empresas invierten en tecnologías y
telecomunicaciones, puesto que lo ven como un instrumento para gestionar sus
empresas y lograr el éxito, viendo a estas tecnologías como algo imprescindible

8
(Ramirez, 2016)

20
para su desarrollo en la empresa. Los nuevos procesos comunicacionales implican
nuevos flujos en los sistemas de información organizacionales, además de cambios
en las actitudes y conductas de los recursos humanos de la empresa, puesto que el
trabajo individual y grupal en las empresas influye decisivamente en dicho proceso
y en el éxito o fracaso de la empresa. Pues dichos aprendizajes y conocimientos
pueden ser unificados para el lograr mayor eficacia en la comunicación interna y
externa a la empresa. Es más, los conocimientos adquiridos tanto dentro como fuera
de la empresa, influyen decisivamente en la toma de decisiones de cada individuo
y de la empresa, lo que a su vez influirá en la toma de decisiones sobre la gestión
de la empresa.

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CONCLUSIONES

 PRIMERA: Toda agrupación empresarial está a la deriva de enfermarse de

cualquier riesgo, sin embargo el riesgo tiene que ser visto como una
oportunidad para mejorar o re-ciliar dicha agrupación empresarial.
 SEGUNDA: Cabe mencionar, que es muy importante saber las
características de una crisis, debido a que gracias a dichos conocimientos
uno puede saber prevenir y afrontar debidamente cundo se presente una
determinada situación de crisis en la organización del cual formemos parte.
 TERCERO: Una organización bien establecida y que tendrá una gran
trayectoria en el mercado será la que mejor sepa manejar una crisis, y que
mejor que esta esté al pendiente de cualquier surgimiento de nuevas crisis,
para esto también hay que establecer un presupuesto que será invertido para
la solución de estos.
 CUARTO: El acto de realizar un análisis y preparar un plan de crisis, apoyan
a la empresa u organización a prevenir crisis posibles a futuro para el mejor
manejo de estos y así evitar el posible daño que se pueda efectuar después
de los hechos.
 QUINTA: Las empresas buscan la continuidad rediseñándose
tecnológicamente. El ser humano, aún es identificado como un recurso en el
mismo nivel de importancia de las finanzas o el equipo de producción, que
también se ha rediseñado. Asimismo, el impacto tecnológico se extrapola
incluso hasta los clientes de las empresas, en los que también se observan
cambios de conducta, cambios en sus exigencias y cambios en la forma de
relacionarse con las empresas, marcados por el uso de las tecnologías. Todo
esto surte efecto en las funciones de marketing y comerciales en las cuales
también sufren transformaciones radicales.

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BIBLIOGRAFÍA
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