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DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL
PROYECTO
es el proceso de desarrollar un documento que autoriza
formalmente la existencia de un proyecto y confiere al
director de proyecto la autoridad para asignar los
recursos de la organización a las actividades del
proyecto.
PMI= Project Management Institute: Organización
Internacional sin fines de lucro dedicada a contribuir con
el avance de la práctica, ciencia y profesión de
administración de proyectos
 Fundada en 1969 - Pensilvania-USA
 Presencia en más de 172 países.
 Alrededor de 500,000 miembros
 250 «Capítulos» en todos los países.
PMBOK: Project Management Body of Knowledge:
Reconocido como buenas prácticas y estándar en la
gestión de proyectos
La Guía PMBOK®
 Referencia Fundamental para el PMI y sus
certificaciones.
 Plantea la aplicación de herramientas y técnicas
 Vocabulario y lenguaje común.
 Conocimientos específicos para la gestión de un
proyecto
¿Qué es un proyecto?
Es un esfuerzo que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único; tiene la
característica de ser naturalmente temporal ya que tiene
un inicio y un final establecidos
¿Qué es la Dirección de Proyectos?
Es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto
para satisfacer los requisitos del proyecto
Proyectos y Planificación Estratégica
 Los proyectos gestionados efectivamente, son el
medio para cumplir con el plan estratégico de una
organización.
 Los proyectos se autorizan como resultado de
ciertas consideraciones estratégicas, por ejemplo
1. oportunidad estratégica
2. necesidad comercial
3. adelantos tecnológicos
4. requisitos legales
5. solicitud del cliente
6. demanda de mercado
RELACIÓN ENTRE LA DIRECCIÓN DE
PORTAFOLIO, PROGRAMAS, PROYECTOS Y
DIRECCIÓN ORGANIZACIÓN de PROYECTOS
1. Dirección de Portafolios, Programas y
Proyectos:
 Están alineados o conducidos por estrategias de
organización
 Se diferencian en la forma en que cada uno
contribuye a la consecución de los objetivos
estratégicos
2. Dirección Organizacional de Proyectos (OPM)
Es un marco que vincula los principios y prácticas de la
Dirección de Portfolios, Programas y Proyectos, para la
ejecución de las estrategias.
RELACIÓN ENTRE PROYECTOS, PROGRAMAS Y
PORTAFOLIOS.
1. Programa
Conjunto de proyectos que tienen una temática en
común por lo que pueden utilizarse recursos en conjunto
2. Portafolio
 Conjunto de programas y proyectos que pertenecen
a una organización.
 Los proyectos pueden tener diferente temática.
 Puede incluir otros portafolios.
EL VALOR DEL NEGOCIO
se define como valor total de la empresa la suma total
de todos los elementos tangibles y intangibles.
¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE UN
DIRECTOR DE PROYECTOS?
Rol del Director de Proyectos
 Conocimiento
 Desempeño
 Habilidades Interpersonales
 Actitud
La prueba del líder es la capacidad de reconocer un
problema antes de que se convierta en una
emergencia”. John Maxwell
GOBIERNO DE PROYECTO
Es una función de supervisión que está alineado con el
modelo de gobierno de la organización. Abarca el ciclo
de vida del proyecto. Involucra a los interesados, así
como las políticas documentadas, procedimientos y
normas; responsabilidades, y autoridades.
Estructura organizacional y su influencia en los
proyectos
Tipos de estructura:
1. Funcional: Recursos en función de las actividades
diarias
2. Orientada a proyectos: Recursos en función de las
actividades de los proyectos
3. Matricial: Mezcla de ambas
EQUIPO DE PROYECTO
El equipo del proyecto incluye al director del proyecto y
al grupo de individuos que actúan juntos en la
realización de los trabajos del proyecto para lograr sus
objetivos, algunos a tiempo completo, otros a tiempo
parcial.
1. Personal de la dirección del proyecto
2. El personal del proyecto
3. Expertos del apoyo
4. Usuario o representantes de los clientes
5. Vendedores
6. Miembros asociados de negocios
7. Socios de negocios
ÉXITO DEL PROYECTO
Completar el proyecto dentro de los límites de alcance,
tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo, aprobados
entre los directores del proyecto y la alta dirección, para
garantizar la consecución de los beneficios del proyecto
que se llevó a cabo
 2
PROCESO:
Conjunto de acciones y actividades relacionadas entre
sí que se realizan para crear un producto resultado o
servicio predefinido.
Entradas herramientas salidas
DOS CATEGORIAS
A. Procesos de la Dirección de proyectos:
 Aseguran que el proyecto avance de manera
eficaz a lo largo de su ciclo de vida.
B. Procesos Orientados al producto:
 Especifican y generan el producto del proyecto.
 Interactúa con el ciclo de vida del proyecto
PROCESOS Y GRUPO DE PROCESOS DE LA
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Procesos de la Dirección de proyectos
Aseguran que el proyecto avance de manera eficaz a lo
largo de su ciclo de vida.
Grupo de Proceso
Conjunto de procesos agrupados bajo un mismo fin con
dependencias bien definidas.
El PMI define sus procesos basados en 5 grupos de
procesos.
GRUPO DE PROCESOS DE INICIO, PLANIFICACIÓN,
EJECUCIÓN, MONITOREO Y CONTROL, Y CIERRE
10 AREAS DE CONOCIMIENTO
1.Integración 2. alcance 3. tiempo 4costo 5. calidad
6. RRHH 7. comunicaciones 8. riesgos 9. adquisiciones
10. interesados
5 GRUPOS DE PROCESOS
Procesos de seguimiento y control  procesos de
inclinación=> procesos de planificación procesos de
cierre =>procesos de ejecución
GRUPO DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
5 Categorías
1. Grupo de Procesos de Inicio:
 Procesos realizados para definir un nuevo proyecto
o nueva fase de un proyecto existente al obtener la
autorización para iniciar el proyecto o fase.
 Alcance inicial, Interesados y Recursos ($)
comprometidos.
2. Grupo de Procesos de Planificación:
Procesos requeridos para establecer el alcance del
esfuerzo del proyecto, definir/redefinir los objetivos.
Se desarrolla el Plan para la Dirección del Proyecto y
los documentos que se utilizarán en su ciclo de vida
3. Grupo de Procesos de Ejecución:
Procesos realizados para completar el trabajo definido
en el Plan para la dirección del proyecto a fin de
satisfacer las especificaciones del mismo.
4. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control:
Procesos requeridos para rastrear, revisar y regular el
progreso y el desempeño del proyecto, para identificar
áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar
los cambios correspondientes.
5. Grupo de Procesos de Cierre
Procesos realizados para finalizar todas las actividades
a través de todos los grupos de Procesos, a fin de cerrar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.
ÉTICA
Puntos Básicos:
 Como profesionales de la dirección de proyectos,
nos comprometemos a actuar de manera correcta y
honorable.
 Tomamos decisiones y medidas basándonos en lo
que mejor conviene a los intereses de la sociedad,
la seguridad pública y el medio ambiente.
 Cumplimos los compromisos que asumimos:
hacemos lo que decimos que vamos a hacer.
 Escuchamos los puntos de vista de los demás y
procuramos comprenderlos.
 Respetamos los derechos de propiedad de los
demás
 No nos involucramos en comportamientos
deshonestos para beneficio personal.
semana 3------unidad4
GESTIÓN DE INTERESADOS
 Incluye los procesos necesarios para identificar a
los actores que pueden afectar o ser afectados por
el proyecto.
 Permite analizar expectativas de los interesados
y su impacto en el proyecto para desarrollar estrategias
de gestión.
 Se centra en la comunicación continua con los
interesados.
Gráfico para Identificar interesados
Acta de constitución
Documentos de las adquisiciones
Factores ambientales identificar a los interesados
Activos de los procesos===>registro de interesados=
planificar la gestión de los interesados
PLAN DE GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
 Información a distribuir entre los interesados,
incluido el lenguaje, formato contenido y nivel de
detalle.
 Motivo para la distribución de dicha información y e
impacto esperado en la participación de los
interesados.
 Plazo y la frecuencia para la distribución de la
información necesaria a los interesados.
 Método para actualizar y refinar el plan de gestión
de los interesados a medida que avanza y se
desarrolla el proyecto
ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
Actividades:
 Involucrar a los interesados en las etapas
adecuadas al proyecto para obtener o confirmar su
compromiso continuo con el éxito del mismo.
 Gestionar las expectativas de los interesados
mediante negociación y comunicación para
asegurar que se alcancen los objetivos del proyecto.
 Abordar posibles inquietudes que aún no
representan incidentes y anticipar futuros problemas
que puedan plantear los interesados.
 Aclarar y resolver los incidentes que han sido
identificados.
ENTRADAS –SALIDAS
Registro de Interesados
Registro de Incidentes
Solicitudes de Cambio
HERRAMIENTAS
Análisis de Interesados
1. Matriz de poder / Interés
2. Matriz de Poder/ Influencia
3. Modelo de influencia/impacto
4. Modelo de prominencia
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GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS
Describe cómo los requisitos individuales cumplen con
Gestión del Alcance las necesidades de negocio del proyecto.
 Incluye todos los procesos para garantizar que el Principales componentes:
proyecto incluya TODO el trabajo requerido y • Requerimientos funcionales y no funcionales.
ÚNICAMENTE el trabajo requerido, para • Requerimientos de calidad.
completarlo con éxito. • Requerimientos de soporte y capacitación.
• Niveles de servicio, desempeño, seguridad, cumplimiento.
 El objetivo principal es definir y controlar qué se • Criterios de aceptación.
incluye y qué NO se incluye en el proyecto. • Supuestos, dependencias y restricciones.
• Impacto en otras área o entidades externas
ALCANCE DEL PRODUCTO: Las características y MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUISITOS
funciones que describen un producto, servicio y/o Vincula los requisitos del producto desde su origen
resultado hasta los entregables que los satisfacen.
ALCANCE DEL PROYECTO: Es el trabajo realizado Se puede trazar requisitos con relación a los
para entregar un producto, servicio o resultado con las siguientes aspectos:
funciones y características especificadas • Necesidades, oportunidades, metas y objetivos
• Objetivos del proyecto.
PLANIFICACION • Entregables (EDT)
planificar la gestión de alcancerecopilar • Diseño del producto.
requisitosdefinir el alcancecrear la EDT(WBS) • Desarrollo del producto.
SEGUIMIENTO Y CONTROL • Escenarios de prueba.
Validad el alcance ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Controlar el alcance Documenta el alcance en su totalidad, incluyendo el
LÍNEA BASE DEL ALCANCE alcance del proyecto y del producto. Describe de
Enunciado del alcanceEDTdiccionario de la EDT manera detallada los entregables del proyecto y el
trabajo necesario para crear esos entregables
PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE Principales componentes:
Principales componentes: •Descripción del alcance del producto
•Descripción de cómo se gestionará el alcance del •Criterios de aceptación
proyecto. •Entregable
•Responsables de aprobación formal de los entregables •Exclusiones del proyecto
del proyecto. •Restricciones
•Descripción de cómo se gestionarán los cambios al •Supuestos
alcance y las aprobaciones a los mismos. EDT (ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO)
•Definición de cambios que pueden ser aprobados sin Descomposición jerárquica del alcance total del trabajo
revisiones. a realizar por el equipo del proyecto para cumplir con los
•Planes que son afectados al haber cambios en el objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos
alcance. Características:
•Cada nivel descendente de la EDT representa una definición
PLAN DE GESTIÓN DELOS REQUISITOS cada vez más detallada del trabajo del proyecto
Principales componentes: .•A los entregables de último nivel se les llama paquetes de
•Descripción de cómo serán gestionados los trabajo.
requerimientos del proyecto. •Debe ser posible asignar un responsable a cada paquete de
•Descripción del procedimiento de control de cambios trabajo sin que existan ambigüedades.
de requisitos. ¿por qué no utilizar solo una lista en lugar del EDT?
•Priorización de requisitos.  Visualmente, el EDT permite revisar todo el trabajo del
proyecto y recordarlo con mayor facilidad
•Métricas del producto.
 La lista no permite visualizar el desglose el trabajo del
•Estructura de trazabilidad proyecto en piezas suficientemente pequeñas para
cuantificar el esfuerzo
RECOPILAR LOS REQUISITOS  El ordenamiento jerárquico del EDT, permite ver las
Entradas relaciones entre entregables
1. Plan de gestión de alcance  El EDT garantiza que ningún paquete de trabajo se olvide
2. Plan de gestión de los requisitos  El EDT se crea con la participación del equipo y los
3. Acta de constitución interesados
4. Pla n de gestión de los interesados Diccionario de la EDT
5. Registro de interesados Documento que proporciona información detallada sobre los
Herramientas entregables, actividades y programación de cada uno de los
•Entrevistas componentes de la EDT
Principales componentes:
•Talleres facilitados
•Identificador de código de cuenta.
•Cuestionarios y encuestas •Descripción del trabajo.
•Observaciones •Supuestos y restricciones.
•Prototipos •Organización responsable.
•Estudios comparativos •Hitos del cronograma.
•Diagramas de contexto •Actividades asociadas al cronograma.
•Análisis de documentos •Recursos necesarios.
Salidas •Estimaciones de costos.
1. Documentación de requisitos •Requisitos de calidad.
•Criterios de aceptación.
2. Matriz de trazabilidad de requisitos
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GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO Herramientas
•Incluye todos los procesos requeridos para gestionar la  Juicio de expertos
terminación del proyecto dentro del plazo establecido.  Análisis de alternativas
•El objetivo principal es definir y controlar la duración de  Datos publicados de estimaciones
cada actividad y los recursos necesarios para llevarla a cabo.  Estimación ascendente
 Software de gestión de proyectos
Planificar la Gestión del Cronograma Salidas
Entradas
 Recursos requeridos para las actividades
 Plan de dirección del proyecto
 Estructura de desglose de recursos
 Acta de constitución
 Actualizaciones a los documentos del proyecto
 Factores ambientales
 Activos de procesos de la organización ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Herramientas Entada
 Juicio de expertos  Plan de gestión del cronograma
 Técnicas analísticas  Recursos requeridos para las actividades
 Reuniones  Factores ambientales
Salidas  Activos de procesos de la organización
 Plan de gestión del programa  Atributos de las actividades
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
 Registro de riesgos
Entradas
 Calendarios de recursos
 Plan de gestión de cronograma
 Estructura de desglose de recursos
 Línea base del alcance Herramientas
 Factores ambientales
 Juicio de expertos
 Activos de procesos de la organización
 Estimación análoga
herramientas
 Estimación paramétrica
 descomposición
 Estimación por tres valores
 planificación graduación
 Técnicas grupales de toma de decisiones
 juicio de expertos
 Análisis de reserva
salidas
Salidas
 lista de actividades
 Estimación de la duración de las actividades
 atributo de las actividades
 Actualizaciones a los documentos del proyecto
 lista de hitos
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
RUTA CRITICA
Entradas
Holgura libre: Tiempo que se puede demorar una
 Plan de gestión del cronograma actividad sin retrasar la fecha más temprana de inicio de
 Enunciado del alcance su sucesora.
 Factores ambientales Holgura del proyecto: Tiempo que se puede demorar
 Activos de procesos de la organización el proyecto sin retrasar la fecha externa de finalización.
 Lista de actividades Holgura Total: Tiempo que se puede demorar una
 Atributos de las actividades actividad sin cambiar la duración del proyecto.
Herramientas
 Método de diagramación de procedencia(PDM) CONTROLAR EL CRONOGRAMA
 Determinación de las dependencias Entrada
 Adelantos y retrasos  Plan para la dirección del proyecto
Salida  Cronograma del proyecto
 Diagrama de red del cronograma del proyecto  Datos de desempeño del trabajo
 Actualizaciones a los documentos del proyecto  Activos de los procesos de la organización
 Datos del cronograma
DEPENDENCIAS  Calendarios del proyecto
las actividades tienen interrelaciones basadas en sus Herramientas
dependencias. estas son 4:  Revisiones del desempeño
Inicio –Final A no puede iniciar hasta que B finalice.  Software de gestión de proyectos
Final-Final A no puede finalizar hasta que B finalice.  Técnicas de optimización de recursos
Final-Inicio A no puede finalizar hasta que B inicie  Adelantos y retrasos
Inicio-Inicio A no puede iniciar hasta que B inicie
 Comprensión del cronograma
 Herramienta de programación
ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
Salidas
Entradas
 Información de desempeño del trabajo
 Plan de gestión del cronograma
 Pronóstico del cronograma
 Calendarios de recursos
 Solicitudes de cambio
 Factores ambientales
 Actualizaciones al plan para la dirección del
 Activos de procesos de la organización
proyecto
 Lista de actividades
 Actualizaciones a los documentos del proyecto
 Atributos de las actividades
 Actualizaciones a los activos de los procesos de
 Registro de riesgos
la organización
 Estimación de costos de las actividades
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GESTIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO
Se ocupa principalmente del costo de los recursos
necesarios para completar el cronograma:
Costo de uso=Mantenimiento=SoporteProducto
Plan de Gestión de Costos
Provee una guía de cómo los costos del proyecto serán:
 Planificado
 Estructurado
 Estimado preparado
 Controlado
Incluye
 Nivel de precisión
 Unidades de medida
 Umbrales de control
 Reglas de valor ganado
 Procedimientos de control de cambios
 Formatos de informe
 Descripciones de proceso (de los tres procesos)
 Métodos para documentar los costos
ESTIMAR LOS COSTOS
Consiste en desarrollar una aproximación de los
recursos monetarios necesarios para completar las
actividades del proyecto.
Las estimaciones deben refinarse conforme avanza el
proyecto
¿Cómo hacer las estimaciones?
1.juicio de expertos (Expert Judgment)
Puro o Delphi.
2.estimación por analogía (Analogous Estimating)
Usa los costos reales de un proyecto previo similar
como la base para la nueva estimación.
3.estimación paramétrica (Parametric Estimating)
Utiliza una relación estadística entre los datos históricos
y otras variables para calcular una estimación de costos
para un recurso de la actividad del cronograma.
4.estimación por tres valores (Three-Point Estimate)
 Utilizada cuando existe un grado de incertidumbre
alto en la estimación de los costos de la actividad.
 Basado en tres estimados: Más Probable (CM),
Optimista (CO) y Pesimista (CP)
estimación ascendente (Bottom-up Estimating)
Consiste en estimar el costo de los paquetes de trabajo
individuales o actividades del cronograma con el nivel
más bajo de detalle
software de estimación de costos para la gestión de
proyectos (project management estimatingsoftware)
 MS Project, Primavera.
análisis de propuestas para licitaciones (vendor bid
analysis)
 En los casos en que los proyectos se otorgan
mediante procesos competitivos (licitaciones),
se puede solicitar al equipo de proyecto que
realice las estimaciones de los costos para cada
entregable y obtener un costo que sustente el
costo total final del proyecto.
técnicas grupales de toma de decisiones
 Empleadas por los miembros del equipo e
interesados que tienen responsabilidad con los
gastos del proyecto para tener una estimación
real de las actividades del proyecto
 Ejemplos: Lluvia de Ideas, técnica de Delphi
CONTROLAR LOS COSTOS
Proceso por el cual se monitorea la situación del
proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y
gestionar cambios a la línea base de costos.
¿Qué Implica?
 Registrar gastos reales
 Revisar los cambios a través del proceso de control
integrado de cambios
VALOR GANADO
TÍPICAS PREGUNTAS EN LOS PROYECTOS
 ¿Cuándo se va terminar el proyecto?
 ¿Cuánto dinero hemos gastado en el proyecto hasta
el momento?
 ¿Cuánto va a costarnos finalmente este proyecto?
 ¿Estamos dentro del cronograma aprobado?
 ¿Estamos dentro del presupuesto aprobado?
 ¿Cuánto más hay que gastar?
 ¿Cuánto trabajo hemos realizado?
¿QUIÉNES HACEN ESTAS PREGUNTAS?
 La Alta Gerencia
 El Cliente
 El Gerente General
 El Jefe de Proyecto
 Los subalternos
Variación del Costo
Positivo  costo menor al presupuestado
Negativo  presupuesto excedido
Variación del tiempo
Positivo  menor tiempo al planificado
Negativo  tiempo excedido
Índice de rendimiento de costo
>1 costo real menor al presupuestado
< 1  presupuesto excedido
Índice de rendimiento de cronograma
>1  tiempo empleado menor al planificado
< 1  retrasos con respecto a la planificación
SEMANA 8
GESTIÓN DE LA CALIDAD del proyecto
 Incluye los procesos y actividades de la
organización ejecutora que establecen las políticas
de calidad, los objetivos y las responsabilidades de
la calidad para que el proyecto satisfaga las
necesidades para las que fue acometido.
 La gestión de la calidad trabaja para asegurar que
se alcancen y se validen los requisitos del proyecto,
incluidos los del producto
Gestión de la Calidad
Gestión de la calidad del proyecto:
Aplicable a todos los tipos de proyecto, independiente
de la naturaleza del producto
Gestión de la calidad del producto:
Medidas y técnicas específicas por cada tipo de
producto que satisfacen los requerimientos del cliente.
¿Cuánto cuesta la calidad de un Proyecto?
Costos de Conformidad
Costos por prevención 14.9%
Costos de evaluación 30%
Costos Internos y Externos por fallas
Costos internos 45%
Costos externos 11%
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PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
 Proceso de identificar los requisitos y/o estándares
de calidad para el proyecto y sus entregables, así
como de documentar cómo el proyecto demostrará
el cumplimiento con los mismos.
 El beneficio clave de este proceso es que
proporciona guía y dirección sobre cómo se
gestionará y validará la calidad a lo largo del
proyecto.
Herramientas
•Análisis costo - beneficio
• Costo de la calidad
• Siete herramientas básicas de la calidad
• Estudios comparativos
• Diseño de experimentos
• Muestreo estadístico
• Otras herramientas de planificación de la calidad
• Reuniones
Siete herramientas básicas de calidad
1. Diagrama de causa efecto
2. Diagrama de flujo
3. Hojas de verificación
4. Diagrama de Pareto
5. Histogramas
6. Diagrama de control
7. Diagramas de dispersión
REALIZAR EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
 Es el proceso de auditar los requisitos de calidad y
los resultados obtenidos a partir de las medidas de
control de calidad, a fin de garantizar que se utilicen
los estándares de calidad y las definiciones
operativas adecuadas.
 El beneficio clave es que facilita la mejora de los
procesos de calidad.
Herramientas
1-Herramientas de gestión y control de la calidad
Diagrama de afinidad, gráficas de programación de
decisiones de proceso, dígrafos de interrelaciones,
diagramas de árbol, matrices de priorización, diagramas
de red de la actividad y diagramas matriciales
2-Auditorías de calidad
Su objetivo es determinar si las actividades del proyecto
cumplen con las políticas, los procesos y los
procedimientos de la organización y del proyecto
3-Análisis de procesos
Sigue los pasos descritos en el plan de mejora del
proceso para determinar las mejoras necesarias
CONTROLAR LA CALIDAD
Proceso de monitorear y gestionar los resultados de la
ejecución de las actividades de calidad, a fin de evaluar
el desempeño y recomendar los cambios necesarios.
Los beneficios clave de este proceso son:
1. Validar que los entregables cumplen con los
requisitos de los interesados clave.
2. Identificar causas de una calidad deficiente e
implementar acciones para eliminarlas.
Herramientas
1-Siete herramientas básicas de calidad
Diagrama causa y efecto, diagrama de flujo, hoja de
verificación, diagrama de pareto, histograma, diagrama
de control y diagrama de dispersión.
2-Muestreo estadístico
Consiste en seleccionar una parte de la población de
interés para su inspección.
3-Inspeccion
Consiste en el examen del producto de un trabajo para
determinar si cumple con los estándares documentados.
4-Revisión de solicitudes de cambio aprobadas
Todas la solicitudes de cambio aprobadas deben
revisarse para verificar que se implementaron tal como
fueron aprobadas
SEMANA 09
GESTIÓN DE RECURSO HUMANOS DEL PROYECTO
Gestión de los Recursos Humanos
• La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
incluye los procesos que organizan y gestionan al
equipo de proyecto.
• El equipo de proyecto está compuesto por aquellos
que tienen asignados roles y responsabilidades para
completar el proyecto
1-Planificar la Gestión de Recursos Humanos
Identificar y documentar los roles, responsabilidades, y
relaciones de reporte del proyecto, así como crear el
Plan de Gestión de Personal
2-Adquirir el equipo de Proyecto
Confirmar la disponibilidad de los recursos humanos y
conseguir el equipo necesario para completar las
actividades del Proyecto
3-Desarrollar el equipo de Proyecto
Mejorar las competencias, la interacción entre los
miembros del equipo y el ambiente general del equipo
para lograr un mejor desempeño del proyecto
4-Dirigir el equipo de Proyecto
Realizar el seguimiento del desempeño de los miembros
del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver
problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el
desempeño del proyecto
Planificar la Gestión Recursos Humanos
• Proceso por el cual se determina responsabilidades,
relaciones de reporte y se crea el Plan de gestión de
Personal.
• El beneficio clave de este proceso es que establece
los roles y responsabilidades del proyecto, los
organigramas del proyecto y el plan para la
administración de personal, el cual incluye el
cronograma para la adquisición y liberación del personal
Plan de Gestión de los recursos humanos:
Roles y responsabilidades asignados a los
interesados Organigramas del Proyecto
Plan de gestión del personal
1. Adquisición de personal
2. Horarios (puede ser bosquejado como histogramas)
3. Criterios de Liberación
4. Necesidades de formación
5. Reconocimiento y recompensas
6. Cumplimiento
7. Seguridad
Asignación del personal del proyecto
• Se considera que el proyecto está dotado de personal,
cuando se han asignado las personas apropiadas para
trabajar en él.
• Esta asignación se debe acompañar de la debida
difusión y ubicación de sus miembros con un buen
proceso de inducción.
 7
Teoría de la organización
información y técnicas de cómo se comportan las
personas Los equipos y las unidades de organización
1. comunicación efectiva
2. trabajo en equipo
3. empowermet
4. liderazgo
Asignación previa
Basada en el posible conocimiento y experiencia
conjunta de los miembros en otro proyecto o en
asignaciones previas, ello es fundamental si se depende
de la experiencia de los asignados.
Negociación
Las negociaciones en ocasiones se tienen que negociar:
 Gerentes funcionales, en plazos y personas
 Otros equipos de dirección, para asignación de
recursos escasos
Adquisición
Cuando la organización ejecutante carece del personal
necesaria, se pueden adquirir fuentes externas
contratando consultores individuales o subcontratistas.
Equipos virtuales
Son grupos de personas con un objetivo común que
cumplen con sus roles gracias a una planificada
comunicación virtual, utilizando herramientas como el
correo electrónico, video conferencia, etc.
Análisis de decisión multicriterio
Criterios de selección del personal disponible a
considerar:
• Capacidad
• Disponibilidad
• Experiencia
• Actitud
• Costo
• Factores internacionales
Habilidades interpersonales
Las habilidades interpersonales o habilidades “blandas”
son de importancia para el desarrollo del equipo. Se
disminuyen problemas y se incrementa la cooperación.
Formación
La formación incluye a todas las actividades diseñadas
para mejorar las competencias de los miembros del
equipo.
Actividades de formación de equipos
Es necesario vivenciar la sinergia del trabajo en equipo
para ir asumiéndolo como un hábito, aunque se trabaje
de manera remota.
Proceso de Motivación:
Necesidadinsatisfechatensiónestimulocomportam
iento de búsquedanecesidad satisefcha
Primeras Teorías sobre la Motivación:
1-Teoría de la jerarquía de necesidades (Maslow)
2-Teoría “X” y Teoría “Y” (Mc Gregor)
3-Teoría de la Motivación – Higiene (Hertzberg)
Teoría De La Jerarquía De Necesidades (Maslow)
“Dentro de todo ser humano existe una jerarquía de
cinco tipos de necesidades”
Según Maslow:
- A medida que se satisface una necesidad, el siguiente
nivel se vuelve dominante
- Una necesidad inferior debe quedar suficientemente
satisfecha, antes de que la siguiente actúe como
motivadora
- La persona puede desplazarse hacia abajo, si siente
amenazada una necesidad de “nivel inferior”
Pirámide=
1. autorrealización 2. Estima 3. Sociales 4.
Seguridad 5. Fisiológicas
Teoría “X” “Y”(Mc Gregor)
McGregor dijo que había dos formas de percepción de
los directores:
1. Teoría X: Básicamente de forma negativa
2. Teoría Y: Esencialmente positivo
Teoría de la Motivación – Higiene (Hertzberg)
Según las investigaciones de Hertzberg, los factores
que promueven la satisfacción son independientes y
distintos de los que producen insatisfacción
Reglas básicas
Regulan y predicen el comportamiento aceptable
por parte del equipo de proyecto, se asume un
compromiso con principios y valores compartidos.
Reubicación
En lo posible tratar de juntar físicamente a los miembros
del equipo para facilitar su integración y trabajo en
equipo
Beneficios:
 Mejor comunicación
 Resolución de problemas en menor tiempo
 Reducción de conflictos
Imposibilitan la reubicación:
 Ubicación actual de organizaciones funcionales
 Restricciones de espacio (espacio, costo)
 Recursos compartidos entre múltiples proyectos
 Restricciones geográficas
Reconocimiento y recompensas
 Se da para estimular el comportamiento deseable,
de manera correlacionada con las evaluaciones de
rendimiento. Se debe tener en cuenta las
diferencias culturales
 Ejemplos: cartas de agradecimiento, bonos,
almuerzos, comidas, reuniones Los miembros del
equipo frecuentemente trabajan mejor cuando
sienten que son apreciados
Herramientas de rendimiento del personal
Entre las herramientas de rendimiento del personal
tenemos:
 Encuestas de actitud.
 Mediciones de rendimiento especificas.
 Entrevistas.
 Pruebas de habilidad.
 Grupos de opinión.
Gestión de Conflictos
Para buscar las relaciones laborales positivas entre
trabajadores miembros del equipo y también entre los
demás interactuantes, para reducir y/o solucionar
preventivamente los focos de conflictos
Categorías Conflictos más comunes
• Cronogramas: incertidumbre en tareas y
requerimientos
• Prioridades: incompatibilidad en metas
• Recursos: asignación de personal
• Opciones técnicas: incluye compromisos por
rendimiento
• Procedimientos administrativos: cómo va a ser
administrado el proyecto
• Costos
• Personalidad: desacuerdos (muchos creen que esta es
la razón principal)
 8
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES del proyecto
Es el área de conocimientos que emplea los procesos
requeridos para asegurar una rápida y apropiada
1. comunicación:
2. generación recolección
3. distribución
4. almacenamiento
5. recuperación
6. disposición final
7. de la información del proyecto
dimensiones de la comunicación (vertical,
horizontal)
patrocinado alta dirección gerente del proyecto
miembros del equipo clientes o usuarios gerentes
funcionales, otros gerentes de proyectos
Dimensiones de la Comunicación:
Interna, externa, formal, informal, vertical, horizontal,
oral, escrita, oficial , no oficial, verbal , no verbal
habilidades para la comunicación:
1. Escuchar activa y efectivamente
2. Preguntar para asegurar que se entiende
3. Educar al equipo para que se conozca y así actúe
más efectivamente
4. Búsqueda de datos para confirmar o identificar
información
5. Definir y gestionar las expectativas
6. Persuadir a personas u organizaciones para realizar
acciones
7. Motivar para alentar
8. Resumir, recapitular y definir próximos pasos
Tecnología de la Información:
Factores que afectan la selección:
 Urgencia de la información
 Disponibilidad de la tecnología
 Facilidad de uso
 Ambiente del Proyecto
 Confidencialidad de la Información
Métodos de Comunicación
Comunicación Interactiva.- Entre dos o más partes,
realizando intercambio multi direccional de
información.
Comunicación “Push”.- Enviada a aquellos que
necesitan conocer la información. Asegura que la
información se ha enviado pero que ha sido
entendida o recibida por la audiencia. Incluye:
Cartas, Memos, reportes, e-mail, correo de voz,
Comunicación “Pull”.- Usado para grandes
cantidades de información o audiencias muy
numerosas
SEMANA 11
GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO
Planificar la Gestión de los riesgos
Proceso de definir cómo realizar las actividades de
gestión de riesgos de un proyecto
Identificar los riesgos
Proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al
proyecto y documentar sus características.
Realizar el análisis cualitativo de riesgos
Proceso de priorizar riesgos para análisis o acción
posterior, evaluando y combinando la probabilidad de
ocurrencia e impacto de dichos riesgos.
Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
Proceso de analizar numéricamente el efecto de los
riesgos identificados sobre los objetivos generales del
proyecto
Planificar la respuesta a los riesgos
Proceso de desarrollar opciones y acciones para
mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto
Controlar los riesgos
Proceso de implementar los planes de respuesta a los
riesgos, dar seguimiento a los riesgos identificados,
monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos
riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión
de los riesgos a través del proyecto.
¿QUÉ ES UN RIESGO?
Riesgo: es un evento o condición incierta que, de
producirse, tiene un efecto + o – en los objetivos del
proyecto.
Asociado a la existencia de: INCERTIDUMBRE
Categorías:
Tolerancia al riesgo: Grado, cantidad o volumen de
riesgo que podrá resistir una organización
Apetito de riesgo: Grado de incertidumbre que una
entidad está dispuesta a aceptar, con miras a una
recompensa.
Umbral de riesgo: Medida del nivel de incertidumbre o
el nivel de impacto en el que el interesado pueda tener
particular interés.
ESTRATEGIAS PARA RIESGOS NEGATIVOS
Estrategias para amenazas
1. Evitar
2. Trasferir
3. mitigar
4. Aceptar
Estrategias para oportunidades
1. Explorar
2. Compartir mejorar
3. Aceptar
SEMANA 12
GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO
Planificar la Gestión de las adquisiciones
Proceso de documentar las decisiones de adquisiciones
del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los
proveedores potenciales.
Efectuar las adquisiciones
Proceso de obtener respuestas de los proveedores,
seleccionarlos y adjudicarles un contrato.
Controlar las adquisiciones
Proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones,
monitorear la ejecución de los contratos y efectuar
cambios y correcciones según corresponda
Cerrar las adquisiciones
Proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto.
Centralizado versus descentralizado”
Compra centralizada
Una persona funcional tiene la autoridad para adquirir y
asigna un comprador para apoyar el proyecto
Ventajas
 Mayor habilidad para contratación
 Un departamento de contratación proveerá a sus
empleados con capacitación mejora continua y
lecciones aprendidas compartidas
 Las prácticas de la compañía están estandarizadas
Desventajas
 Un administrador de contratos puede trabajar en
muchos proyectos
 Puede ser más difícil obtener ayuda sobre el
proceso de contratación cuando es requerido
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Compra descentralizada
El gerente de le proyecto tiene la autoridad para adquirir
directamente de otra compañía
Ventajas
 fácil acceso a los conocimientos de contratación
porque los expertos son parte del equipo
 Mayor lealtad hacia el proyecto
 Más enfocado en la experiencia de contratación
Desventajas
 No home para los administradores de contrato
después de que el proyecto es concluido
 Difícil mantener un alto nivel de conocimiento de
contratación en la compañía
 poca estandarización de las prácticas de
contratación de un proyecto a otro
 Tendencia a tener un aflata de línea de carrera en la
profesión de contratación
Activos de Proceso de la Organización (APO)
Tipos de contrato
1. Contrato de precio fijo
 Contrato de precio fijo cerrado(FFP)
 mas honorarios con incentivos (FPIF)
 con ajuste económico de precio (FP-EPA)
2. Contrato de costos rembolsables
 costo más honorarios fijos (CPFF)
 Costo más honorario con incentivos (CPIF)
 Costo más honorario por cumplimiento de
objetivos (CPAF)
3. Contrato por tiempo y materiales
 Costo hibrido en el que generalmente se paga
por hora o por ítem
CERRAR LAS ADQUISICIONES
Auditorias adquisiciones
Busca identificar fallas y acciones que ayudar a un
mejor administrador de futuros contratos
Negociación en las adquisiciones
 Negociación directa
 Mediadores o árbitros
 Litigación
Causas y Flujo de las Cancelaciones/Reclamos
Finalización Anticipada
Escenario 1
 Por una causa o algo predeterminado
 Normalmente debido a que el proveedor no
satisface el requerimiento u obligación establecido
del contrato
 Es posible que no se recupere los gastos incurridos
o sea responsable de daños ocasionados al cliente
 Acciones menores o triviales no serán motivo de
terminación del contrato
Escenario 2
 Por conveniencia (derechos de reserva del cliente)
 Eliminación de la necesidad
 Mejoras tecnológicas cambios en presupuesto
 El cliente generalmente cubre los costos y
honorarios incluidos
Reclamos(CLAIMS)
Negociación de ambas partes (deseable) mediación /
arbitraje Y litigación (el último recurso)
SEMANA 13
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
Plan para la dirección de proyectos
Los Planes secundarios incluyen:
 Plan de Gestión del alcance
 Plan de Gestión de requisitos
 Plan de Gestión del cronograma
 Plan de Gestión de Costos
 Plan de Gestión de Calidad
 Plan de mejoras del proceso
 Plan de Gestión de Recursos Humanos
 Plan de Gestión de las Comunicaciones
 Plan de Gestión de Riesgos
 Plan de Gestión de las Adquisiciones
 Plan de Gestión de los Interesados
Las líneas base del proyecto incluye:
 Línea base del alcance
 Línea base del cronograma
 Línea base de costos
Pronósticos del Cronograma
Documentos derivados del progreso realizado con
respecto a la línea base del cronograma y del tiempo
calculado estimado para la conclusión (ETC). Se
expresa en términos de variación del cronograma (SV) e
índice de desempeño del cronograma(SPI).
Pronósticos de costos
Documentos que se expresa en términos de variación
del costo ( CV) e índice de desempeño de costo (CPI).
Expresa posibles escenarios basados en los
rendimientos actuales de costos para el proyecto.
ENTREGABLES
Producto resultado o capacidad de prestar un servicio,
único y verificable que debe producirse para terminar un
proceso una fase o un proyecto.
Componentes tangibles que se generan para cumplir los
objetivos del proyecto y que pueden incluir elementos
del plan para la dirección del proyecto
Fases/grupos de procesos
1. Inicio
2. Planificación
3. Ejecución
4. Control
5. cierre
Entregables Aceptados
Documentos que cuenten con las especificaciones
aprobadas del producto, recibos de entrega y
documentos de desempeño del trabajo- Se pueden
incluir también entregables intermedios o parciales en
los casos de proyectos de varias fases o de proyectos
cancelados.
SOLICITUDES DE CAMBIO APROBADAS
ACCIÓN PREVENTIVA: Se anticipa a la causa y
pretende eliminar antes de que aparezca.
Disminuye el riesgo
ACCIÓN CORRECTORA: Se lleva a cabo para eliminar
la causa de un problema. Ataca dicha causa
REPARACIÓN DE DEFECTOS: Identificación del
defecto con la recomendación de reparar el defecto o
reemplazar el componente
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Cambios validados  Análisis de árbol de fallos ( FTA )
Son los resultantes del proceso de realizar el Control  Análisis de reservas
Integrado de Cambios, requieren una validación para  Análisis de tendencias
asegurar que el cambio en cuestión fue correctamente  Gestión del valor ganado
implementado. Un cambio validado proporciona los  Análisis de variación
datos necesarios para confirmar que el cambio se llevó
a cabo de manera adecuada.
Registro de Cambios Sistema de Información para la Dirección de
Se utiliza para documentar los cambios que se realizan Proyectos (PMIS)
durante el proyecto. Herramientas que permiten lo siguiente:
Las solicitudes de cambio rechazadas deben también  Definir un cronograma
incluirse en el registro de cambios.  Sistema de autorización de trabajos
Transferencia del Producto, servicio o Resultado
 Sistema de Gestión de la Configuración
Final
 Sistema de Recopilación de la Información
Transferencia del producto, servicio o resultado final
para el que se autorizó el proyecto.  Sistema de Distribución de la información
Actualizaciones a los activos de los procesos de la  Interfaces a otros sistemas automáticos en línea
Organización La automatización de la recopilación y el informe de los
Los activos de los procesos de la organización que se indicadores clave de desempeño ( KPIS) pueden formar
actualizan como resultado del proceso Cerrar el parte de este sistema
Proyecto o Fase.
Archivos del proyecto: Desarrollar el Acta de constitución (recordando…)
Documentación resultante de las actividades del
proyecto, por ejemplo el Plan, alcance, costo, Entradas
cronograma. 1. Enunciado del Trabajo de Proyecto.
Documentos de cierre del proyecto o fase 2. Caso de Negocio.
Documentación que consiste en la documentación 3. Acuerdos.
formal que indica la terminación del proyecto o fase y la 4. Factores Ambientales de la Empresa (FAE).
transferencia de los entregables completos del proyecto 5. Activos de Procesos de la Organización (APO).
o fase a terceros. Herramientas y Técnicas
Información Histórica 1. Juicio de Expertos.
Se transfiere a la base de conocimientos de lecciones 2. Técnicas de Facilitación.
aprendidas para su uso posterior en otros proyectos. Salidas
1. Acta de Constitución del Proyecto.
Juicio de Expertos
Herramienta que se aplica para todos los detalles Desarrollar el Plan para la Dirección de Proyectos
técnicas y de gestión a lo largo del proceso. El grupo o Entradas
individuo debe poseer algún conocimiento o formación 1. Acta de Constitución del Proyecto.
especializada. 2. Salidas de otros procesos.
¿Dónde encontrar a los “Expertos”? 3. FAE.
 Otras unidades dentro de la organización 4. APO.
Herramientas y Técnicas
 Asociaciones profesionales
1. Juicio de Expertos.
 Grupos industriales
2. Técnicas de Facilitación.
 Expertos en la Materia Salidas
 PMO 1. Plan para la Dirección del Proyecto.
 Consultores
 Interesados Cerrar Proyecto o Fase
Entradas
Técnicas de Facilitación 1. Plan para la Dirección del Proyecto
Reuniones que permiten ayudar a los miembros del 2. Entregables Aceptados
proyecto para llegar acuerdos y soluciones. 3. Activos de los Procesos de la Organización
 Tormenta de ideas Herramientas y Técnicas
 Resolución de conflictos 1. Juicio de Expertos
 Solución de problemas 2. Técnicas Analíticas
 Gestión de reuniones 3. Reuniones
Salidas
Técnicas Analíticas 1. Transferencia del Producto, Servicio o Resultado
Herramientas empleadas para pronosticar resultados Final
potenciales sobre la base de posibles variaciones en las 2. Actualizaciones a los activos de los procesos de la
variables del proyecto : organización
 Análisis de regresión
 Métodos de clasificación
 Análisis Causal
 Análisis de causa raíz
 Método de pronóstico
 Análisis de modos de fallo y efectos (FMEA)