Universidad Santiago de Cali

Dpto. I.O.P.
Curso: Gestión de la Calidad
Profesor : Jairo Arboleda Zúñiga , M Sc.

Taller 01- Filosofías, Gestión de Calidad y Q.F. D. (Casa de la Calidad)

1-) Desarrollar cada uno de los siguientes puntos:

• En sus palabras, como define la “Calidad“ ? Dar 3 ejemplos especificos
• Cuál es la diferencia entre Control, Aseguramiento y Gestión de Calidad? Dar
ejemplos especificos
• Que es la “Espiral de la Calidad”? como se contextualiza en una empresa?
• Según la lectura realizada, Explique en sus palabras y de forma especifica : el
aporte realizado al desarrollo de la Calidad por los siguientes autores :
• Walter Shewart
• Edward Deming
• Philip B. Crosby
• Joseph M. Juran
• Genichi Taguchi

2-) Desarrollar cada uno de los siguientes puntos:

• Cuáles son los Principios de Gestión de Calidad? Como los ejemplariza en una
organización?
• Explique en sus palabras, las sgtes. definiciones importantes :
• Enfoque de Procesos
• Mapa de Procesos
• Politica de Calidad
• Liderazgo para la calidad
• Cuál es el aporte de la Función de Despliegue de Calidad –QFD. ? Qué garantiza?
Dar ejemplo específico

3-) Agrupamiento de las necesidades del cliente – Q.F.D.

La siguiente tabla lista las necesidades del cliente, tal y como fueron determinadas a
través de un grupo de enfoque conducido por una aerolínea:

Necesidades de los clientes de aerolíneas

 Alimentos de calidad
 Capacidad para solucionar problemas
y para contestar preguntas durante el
vuelo
 Procedimientos eficientes de abordaje
 Personal de acceso cortés y eficiente
Acceso telefónico durante el vuelo
 Buena variedad de programación
audiovisual

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 Apariencia interior llamativa  Asistentes de vuelo con conocimientos
de programas y políticas de la aerolínea
 Asientos bien conservados  Explicación correcta de tarifas y
programas
 Llamadas de reservación atendidas  Proceso eficiente de selección de
con prontitud asientos
 Comunicación oportuna y precisa de la  Maletero cortés y eficiente
información antes de abordaje
 Buena selección de revistas y  Comunicación oportuna y precisa de
periódicos información sobre el vuelo (durante el
vuelo)
 Personal de vuelo eficiente y atento  Registro de equipaje conveniente
 Buena selección de bebidas  Entrega oportuna de equipaje
 Sanitarios limpios  Asientos confortables con espacio para
las piernas
 Procedimientos eficientes para la  Ayuda a pasajeros con necesidades
adquisición de boletos y durante la especiales
espera
 Transporte terrestre conveniente  Personal cortés en mostrador de boletos
 Personal de reservación cortés  Estacionamiento conveniente cerca de
la terminal
 Sistema audiovisual de buena calidad  Capacidad para solucionar problemas
de recuperación de equipaje
 Cantidad suficiente de alimentos  Capacidad de los representantes de
reservaciones para responder preguntas
 Revista interesante durante el vuelo

Desarrolle un diagrama de afinidad y clasifique estas necesidades en las categorías

apropiadas.

4-) Matriz de diseño – Q.F.D.

Llene la matriz parcial de la casa de la calidad que aparece abajo para un

destornillador. ¿De qué manera le daría usted prioridad a la voz del cliente?
Precio

Puntas intercambiables

Mango de hule

Prioridad
Vástago de acero

Mango de plástico
Capacidad de trinquete

Fácil de usar
No se oxida

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Duradero
Cómodo
Versátil
Económico

● = Relación muy fuerte

○ = Relación fuerte
∆ = Relación débil.

5-) Estudio de caso – Aseguramiento de calidad

Calidad en Countrywide: Un caso de administración del cambio y aseguramiento de

calidad.

Countrywide Credit Industries, Inc., es una compañía diversificada de servicios financieros,

cotizada en la bolsa de valores, que se especializa en préstamos hipotecarios sobre casas
unifamiliares. Sus ingresos netos en el año fiscal de 2014 alcanzaron un total de más de
505 millones de dólares (937 millones) con utilidades netas para el año fiscal de 2014 de
más de 140 millones (171 millones), es decir, más de 133% de las utilidades del año
fiscal de 2013 (las proyecciones de 2015 aparecen entre paréntesis). Countrywide Credit
Industries está integrada por seis compañías subsidiarias que operan en forma
independiente. Countrywide Agency, Inc., es un agente de seguros afiliado que ofrece
seguros de vida, sobre propiedades, accidentes e hipotecas a los propietarios de casas.
Countrywide Securities Corporation comercializa valores respaldados por hipotecas, sobre
todo a pequeños inversionistas y corredores. Countrywide Servicing Exchange es un
corredor de derechos de servicios y cartera de préstamos. Countrywide Asset. Management
Corporation administra a Countrywide Mortgage Investment, un consorcio de inversiones de
bienes raíces no afiliado. Countrywide Partnership, Inc., administra parques para casas
rodantes en Texas y Florida. La última de las subsidiarias es Countrywide Funding
Corporation, que participa en la línea principal de negocios de Countrywide: la creación de
préstamos hipotecarios residenciales.

Countrywide Funding Corporation es la subsidiaria de banca hipotecaria y principal unidad

operadora de Countrywide Credit Industries. El único negocio de la compañía consiste en
crear y dar servicio a préstamos hipotecarios residenciales. Debido a la situación
económica en Estados Unidos y las bajas tasas de interés, el crecimiento reciente de
Countrywide se atribuye al aumento en la demanda para refinanciar préstamos residenciales.
Como resultado, la compañía se ha convertido en el mayor banquero hipotecario del mundo.

La compañía se estableció por primera vez en 1979, mediante una asociación entre dos
personas: David Loe, presidente, y Angelo Mozilo, vicepresidente. Ambos tuvieron la visión de
crear una compañía que prosperaría "con el ofrecimiento del sueño estadounidense". Su
éxito continuo en la industria de la banca hipotecaria creó una compañía de 3,700
empleados que aún crece.

Countrywide es famosa por su capacidad de emplear gente muy trabajadora, dedicada a

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ayudar a que la compañía obtenga éxito gracias al logro de sus metas financieras.
Countrywide logró una cifra sin antecedentes de 32.4 mil millones de dólares en
préstamos hipotecarios residenciales durante el año fiscal de 2003. Los préstamos
hipotecarios residenciales se originan de diversas fuentes en toda la nación, lo que protege a
la compañía contra recesiones en cualquier región y sector del mercado específicos. Las
operaciones de la compañía se dividen en cuatro líneas de negocios:

1. La división mayorista adquiere préstamos a través de relaciones con corredores

hipotecarios.
2. La división al detalle adquiere préstamos mediante asociaciones con agencias de bienes
raíces y compradores de casas.
3. La división del consumidor adquiere préstamos por medio de conexiones directas con
compradores y propietarios de casas por vía del correo directo, teléfono y anuncios.
4. La división corresponsal adquiere préstamos a través de asociaciones de ahorros y
préstamos, bancos comerciales, uniones de crédito y otros banqueros hipotecarios.

Después de adquirir préstamos mediante uno de esos métodos, la compañía los reúne
en valores respaldados por hipotecas y los vende a los inversionistas del mercado
secundario. Estos préstamos están garantizados por agencias gubernamentales, como
Fannie Mae, Freddie Mac y Ginnie Mae y otros inversionistas, debido a su integridad y
validez "sin recurso" (sin riesgo de crédito para Countrywide Funding Corporation).
Después de vender estos préstamos, Countrywide se reserva el derecho de co ntinuar
dándo servicio a los mismos hasta su vencimiento, y cobra al inversionista por este
servicio. El servicio de estos préstamos consiste del procesamiento y la administración
de los pagos por el préstamo hipotecario durante la vida del préstamo. Por lo tanto, dar
servicio al préstamo brinda una corriente continua de ingresos que es anticíclica al
negocio original de préstamos de Countrywide. Después de que se venden los
préstamos en el mercado secundario, el ciclo comienza de nuevo.

Para mantener su ventaja competitiva, Countrywide no emplea agentes de ventas de

préstamos a comisión; en lugar de ello opta por programas de publicidad y promociones
de costos-beneficio. También, en las oficinas de las sucursales al detalle de
Countrywide hay gerentes que son aseguradores experimentados, con la autoridad para
procesar, suscribir y proveer de fondos a préstamos hasta un millón de dólares en forma
local en lugar de tener que acudir a una ubicación lejana, centralizada. Este esfuerzo,
junto con la avanzada tecnología de computación en las sucursales de Countrywide,
permite a una oficina local suscribir y ofrecer fondos de préstamos en menos de 30 días,
con lo que se mantienen bajos los costos de operación. La eficiencia y la efectividad
han sido factores que contribuyen a la productividad de la compañía. El uso de un
departamento de aseguramiento de la calidad se identificó como una mejor forma de
lograr estas metas durante un periodo de rápido crecimiento.

Evolución departamental

El departamento de aseguramiento de la calidad (AC) se estableció hace unos cinco

años, cuando Stan Kurland, director administrativo principal y funcionario de
operaciones, contempló un nuevo concepto al visitar el First National Bank of Chicago
(FNBC). Lo que aprendió en esta visita fue la manera de fusionar la filosofía de la
mejora continua con los métodos de la administración de la calidad total (TQM) y las
mediciones del desempeño para lograr los objetivos organizacionales estratégicos.
Regresó a las oficinas centrales de la compañía en Pasadena, California, para buscar

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una persona que desarrollara y mantuviera este tipo de proceso en Countrywide. Se
creó el departamento de aseguramiento de la calidad y durante cer ca de dos años el
departamento participó en el análisis estadístico y la creación de los manuales para la
compañía.

Kurland no quedó satisfecho con la dirección estratégica inicial del departamento. Como
resultado de ello, en un intento por cambiarlo, contrató a Leland Louie, un nuevo vice-
presidente director de aseguramiento de la calidad. Louie estableció una dirección
diferente para el departamento, más apegada a los objetivos que Stan Kurland imaginó
en un principio. Uno de los principales objetivos del departamento de Aseguramiento de
la Calidad fue poner en práctica mediciones del desempeño en toda la compañía,
educar y apoyar la idea de la mejora continua y del movimiento de calidad glo bal. Estos
objetivos se lograron mediante un enfoque de "participación activa", a través del cual el
equipo de aseguramiento de la calidad trabaja en forma directa con el personal de línea
en otros departamentos.

Desde su creación, el departamento aseguramiento de la calidad ha participado en dos

importantes cambios organizacionales. En su origen, el departamento era parte de la
división de operaciones, dirigida por Scott Anderson, primer vicepresidente de
operaciones. En marzo de 2012, el departamento se puso bajo el control de Jeffrey
Speakes, vicepresidente ejecutivo de planeación estratégica y financiera. Louie quedó
satisfecho con este cambio organizacional, porque aumentó la visibilidad del
departamento ante la alta dirección. Sabía que para que el esfuerzo de calidad tuviera
éxito hacía falta un profundo compromiso de parte de la alta dirección. Hasta es e
momento, el respaldo de la dirección no era muy evidente dentro de la compañía, en
especial para los departamentos que habían participado en las actividades de
aseguramiento de la calidad. El departamento de aseguramiento de la calidad participó
en diciembre de 2012 en otro cambio organizacional. En esta ocasión el departamento
se colocó bajo la dirección de Carlos García, director administrativo y director general,
con la supervisión adicional de Andrew Hopping, primer vicepresidente de proyectos
especiales. Este cambio preocupó algo a Louie y a todo el equipo del de partamento AC.
En lugar de eliminar un nivel adicional de administración, como había hecho el cambio
anterior, se añadió otro. Bajo la dirección de García, se pidió a Hopping que trabajar a
de manera estrecha con Dawn Duran, asesor principal de aseguramiento de la calidad,
en vez de hacerlo en forma directa con Louie. Hopping colaboró muy de cerca con
Duran en lo relacionado con la dirección estratégica del departamento, con lo que se
enemistó no sólo con Louie, sino con la mayor parte de quienes trabajaban en el
departamento de aseguramiento de la calidad. Esta situación continuó du rante varios
meses después de la reorganización.

Evolución administrativa

David Loeb, presidente del consejo, tiene aproximadamente 60 años y ha mantenido un

perfil bajo, detrás del escenario, en Countrywide. Loeb ha participado en las tareas poco
llamativas de obtener fondos y proteger la exposición de la tasa de intere ses. Pocas
veces se le ve en las oficinas centrales de Pasadena, y en lugar opta por trabajar en
casa. Hace poco se corrió el rumor de que Loeb se retiraría pronto. Angelo Mozilo, por
el contrario, había mantenido un perfil alto gracias a que se encargaba de las
operaciones diarias de las oficinas centrales. Un informe estratégico de operaciones de
H. E Ahmanson describió a Mozilo como un director activo, dedicado por completo a la
empresa, un perfeccionista interesado en las utilidades y una persona a la que le

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agradaba correr riesgos. Tiene una actitud dictatorial respecto a las horas de trabajo, lo
que da como resultado que la mayoría de los empleados trabajen jornadas largas y se
ha sabido de casos en los que se despidió a empleados la primera vez que cometieron
un error. Sin embargo, Mozilo es el probable candidato para convertirse en presidente,
lo cual dejaría vacante su posición actual de vicepresidente y director ge neral. Al
parecer, Stan Kurland ocuparía ese puesto, pero los acontecimientos recientes
cambiaron la certeza de que así sea.

En el área de producción, la tremenda cantidad de préstamos le ha dado a Gerald

Baker, director administrativo de producción y de divisiones de respaldo, una fuerte
posición para hacer campaña a fin de obtener el puesto de director general. Este
importante cambio organizacional en Countrywide afectaría a toda la compañía y ya ha
tenido repercusión sobre Louie y el departamento de aseguramiento de la calidad.
Kurland ha participado promoviendo los cambios ocurridos en el departamento de
aseguramiento de la calidad y hace poco le asignó un proyecto de reducción de costos.
En un esfuerzo por mantener la estabilidad de su departamento, Louie ha trabajado
mucho con su equipo para lograr resultados precisos. Desde el inicio del proyecto de
reducción de costos, el equipo de aseguramiento de la calidad identificó varias áreas
donde podrían reducirse los costos y presentó sus recomendaciones a Kurland y
García. Sin embargo, en apariencia pocos casos de implementación real surgieron de
sus estudios.

Antes de ser asignado a este proyecto, Hamid Nouri, director del departamento de
servicios de información a la administración, se entrevistó con Mozilo respecto al
esfuerzo de calidad y la importancia de tener un fuerte apoyo de la alta dirección. Mozilo
reiteró su interés por asegurarse de que se mantuviera el esfuerzo de calidad en
Countrywide y expresó este punto de vista a Kurland y otros directores administrativos.
En la actualidad, el departamento de aseguramiento de la calidad aún sufre cambios
organizacionales muy a disgusto de sus empleados y gerentes. Existe la sensación de
que tal departamento ha disgustado a muchas de las unidades operacionales a las que
han "consultado" bajo la supervisión de Louie. Esta sensación persiste, aunque la
participación de aseguramiento de la calidad por lo general dio como resultado algunos
cambios positivos y mayor productividad. Ante toda esta agitación, Louie se pregunta
cuál será el próximo paso a seguir.

Preguntas
1. ¿Cuál era el problema principal que preocupaba al departamento de aseguramiento de la
calidad?
2. ¿Qué pudo haber hecho Leland Louie para evitar que ocurriera esta situación, y de esa
forma proteger a su personal y su propio puesto?
3. ¿Algunos sucesos específicos o la situación financiera actual ayudan a crear los cambios
que ocurrieron en el departamento de aseguramiento de la calidad?
Fuente: Adaptado de un caso lo preparado por Ramon Haynes y Aimee Manansala, del
Programa de administración de ingeniería de California Polytechnic State University, San
Luis Obispo, Califomia. Se editó para la 8a. edición de Organizational Behavior.