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eBook
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Índice
Contenido
Índice .................................................................................................................. 3
Contenido ........................................................................................................... 5
Introducción ........................................................................................................ 6
Staff Editorial ...................................................................................................... 8
Autor ............................................................................................................... 8
Corrección y diseño ........................................................................................ 8
Customer Lifetime Value (CLTV) ........................................................................ 9
Por qué y para que calcular matemáticamente el CLTV ................................. 9
Resultado de una encuesta del CLTV ............................................................ 9
Basta de mentiras. ........................................................................................... 10
Empecemos por reconocer la verdad. .............................................................. 10
Para qué es útil centrarse en el cliente ......................................................... 12
Lo que no se mide no le importa a la alta dirección ......................................... 12
Por qué no todos los clientes son iguales ........................................................ 13
Cómo diferenciar el 80% del 20%................................................................. 14
¿Es útil segmentar por categorías de clientes (CLTV)? ............................... 14
Piensa ahora en ti y en tu organización ........................................................ 15
¿Los clientes son un activo importante? .......................................................... 16
5 categorías de segmentación de clientes (CLTV) ........................................... 16
El termómetro de los clientes ........................................................................... 18
Gerentes y clientes: diferentes idiomas ............................................................ 18
Un caso real que te sorprenderá ...................................................................... 19
Qué sostiene el cálculo del CLTV .................................................................... 20
Causa y efecto en el CLTV............................................................................... 21
Aumentar el tiempo y monto de compra del cliente.......................................... 22
Qué es valor para el cliente .............................................................................. 24
La curva del ciclo de vida del cliente ................................................................ 24
El circulo sistémico del CLTV en la organización ............................................. 25
Qué es el CLTV (Customer Lifetime Value) ..................................................... 26
Qué significa neto ......................................................................................... 26
Diferencia entre CLTV y ROI (Return of Investiment) ................................... 27
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Conexión a los beneficios financieros de la empresa en el valor futuro del
ciclo de vida del cliente ................................................................................ 27
Para qué sirve el CLTV .................................................................................... 27
¿En cuánto tiempo debe calcularse la vida activa de un cliente? ................ 28
La importancia de aplicar la tasa de descuento ............................................ 28
Fórmula del CLTV ............................................................................................ 29
La fórmula del CLTV contiene 11 variables .................................................. 29
Ejemplo del desarrollo de la fórmula ............................................................. 31
CAC o CLTV: Diferencias ................................................................................. 32
El caso Starbucks............................................................................................. 33
El caso Barcelona F.C. ..................................................................................... 36
Cuál es la utilidad del Barcelona F.C. al conocer el CLTV ........................... 37
Para pensar ...................................................................................................... 37
Contacto con el Club Tablero de Comando ..................................................... 39
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Contenido
En este eBook encontrarás respuestas a:
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Introducción
Permíteme introducirte en la lectura del eBook con una pregunta:
¿Consideras que es fácil calcular el valor futuro de cada uno de tus clientes o
alumnos durante todo el relacionamiento de su ciclo de vida?
Porque para conocer en profundidad a los clientes y saber cuál es el valor que
aportará cada uno de ellos es necesario:
- Conocimiento
- Tecnología
- Esfuerzo
1. Conocimiento
2. Tecnología
3. Esfuerzo
- Leer el eBook
- Analizar el contenido
- Estudiar el conocimiento que comparto
- Practicar todo ese conocimiento utilizando el software adecuado
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Si quieres continuar conversando conmigo:
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Staff Editorial
Autor
Mario Héctor Vogel
Capacitador y formador, director académico en foros internacionales y
creador de herramientas de gestión con base matemática, es el
fundador y director del Club Tablero de Comando.
Corrección y diseño
Débora J. Gater
Periodista, consultora y docente, especialista en Comunicación
Institucional, Periodismo Digital y Comunicación 2.0, se desempeña como
responsable de contenidos en el Club Tablero de Comando.
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Customer Lifetime Value (CLTV)
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Las respuestas recibidas, me permitieron ver que:
Basta de mentiras.
Empecemos por reconocer la verdad.
En algunas organizaciones, cuando entrevisto a sus directores y gerentes, me
afirman que todos sus clientes son valiosos.
Algunos provocan más quejas y dificultades que otros (generalmente son los
que menos valor futuro aportan).
Tanto directores como gerentes me afirman que lo más importante que tienen
en su organización son sus clientes. Y juran que ese es su activo más
importante.
Sin embargo, cuando les pregunto cuál es el CLTV, la mayoría responde que
no lo sabe ni sabe cómo calcularlo.
¿Será que no están tan centrados en sus clientes como creen estarlo?
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Centrarse en el cliente no es una declaración filosófica. Es imposible lograrlo a
través de un memo o dando una orden verbal a los colaboradores.
Centrarse en el cliente es una estrategia que requiere una acción desde la alta
dirección para sincronizar los procesos con la estrategia.
Repito: no todos los clientes son iguales. Algunos aportan más valor futuro que
otros y son los que poseen la clave de la rentabilidad a largo plazo.
Siguen con el viejo modelo propuesto por Henry Ford, quien afirmaba que el
negocio se centraba en el producto (un auto negro).
Para centrarse en él, es el mismo cliente quien debe abrir y cerrar la cadena
de valor.
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Para que sea el cliente quien abra la cadena, es vital centrarse en sus
necesidades y requerimientos. Caso contrario, la organización continuará
centrada en sus productos, precios y calidad.
Y fue el quien me explicó que, cuando la alta dirección acepta no medir algo,
automáticamente está enviando un mensaje a todos los colaboradores:
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Por qué no todos los clientes son iguales
En páginas anteriores afirmé que no es cierto que todos los clientes sean
igualmente valiosos, tal como hoy expresan algunos directores y gerentes.
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¿Ves aplicables estos 7 pasos al CLTV?
Yo los veo, para mí en la actualidad, son tan aplicables como el Dr. Jurán los
definió en 1941.
¿Tú consideras que para una organización sería lo mismo perder un cliente del
segmento D (el que agrupa a los clientes que aportan el menor valor) que uno
del segmento A (Clientes VIP, los que aportan más valor)?
¿Crees que resultaría fácil recuperar esos clientes VIP perdidos o conseguir
sus gemelos o sustitutos?
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En mi experiencia como consultor, he visto a un gerente angustiarse al
descubrir cuál era el valor matemático de los últimos cien compradores que su
empresa perdió mientras él se estaba ocupando de “temas más importantes”.
Es que un cliente VIP forma parte del segmento de clientes que más beneficios
aportan a la organización. Por lo tanto, merece la pena saber quiénes son.
Si piensas como yo, tal vez pienses en un presupuesto diferencial para este
segmento VIP. Esta es una tarea pendiente en numerosas organizaciones que
continúan tratando a todos los clientes por igual.
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¿Los clientes son un activo importante?
Sí y no.
Ya te comenté que hay direcciones que afirman una y otra vez que sus
clientes, alumnos o usuarios son vitales para la sostenibilidad de la
organización, pero en la práctica no lo demuestran.
Por eso, permíteme inducirte a pensar que “Entre el dicho y el hecho existe un
gran trecho”.
Ellos creen que conocen a sus clientes, pero no es real. La mayoría de sus
gerentes desconocen la información vital para el desarrollo y crecimiento de
sus propios clientes, aunque siguen afirmando que son su mayor activo. Tanto
el Plan Estratégico como el modelo de negocio y su ejecución contradicen la
retórica.
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2. Clientes Plata
Los Plata se diferencia de los Oro porque no llegan a ser tan fans
y no se preocupan por recomendar a la empresa ni sus productos
como hacen los Oro.
3. Clientes Bronce
4. Clientes Regulares
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5. Clientes No rentables
Los puntos comunes entre ellos se alejan cada vez más porque estos gerentes
tratan a sus clientes solo como un número en su base de datos mientras que
los clientes quieren ser tratados como personas.
Los gerentes que dicen que saben muy bien lo que quieren sus clientes son
quienes deciden qué inversiones van a realizar para conseguir y satisfacerlos.
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Y los clientes pocas o ninguna de las veces se entusiasman con el resultado de
esas inversiones.
Estas son algunas de las respuestas de los últimos 5 focus groups en los que
participé:
Luego les pregunte cuál es la compra promedio anual que realiza cada cliente.
Me respondieron que la compra promedio por cliente oscilaba en unos 40 mil
dólares con un beneficio para la empresa del 10%.
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El Director General me comentó que este era el primer curso in company que
ellos recibían en los últimos 5 años. Le pregunte por qué y me respondió que él
consideraba que la capacitación es un gasto. Que, ellos no tienen tiempo para
parar y capacitarse porque “hay demasiado trabajo”.
Creo que, si ellos no tienen tiempo para parar y capacitarse, tampoco tienen
tiempo para medir lo vital. Por ejemplo, que están perdiendo 12 millones de
dólares por año.
Otro sostén importante está dado por la lealtad futura y otro por las
oportunidades de ventas adicionales que presenta cada cliente.
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Causa y efecto en el CLTV
- La satisfacción
- La lealtad
- El tiempo de vida en que el cliente hará negocios con la organización
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Aumentar el tiempo y monto de compra
del cliente
Esto es posible. Pero, para ello, debes tener en claro que todos los clientes
viajan en un ascensor imaginario.
Son los que entran a tu organización en forma física o por teléfono o por e-mail
o por tu sitio web y terminan realizando su primera compra.
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4to. piso: Clientes
Son aquellos clientes fieles que perciben que tu organización ha superado sus
expectativas. Por ello, hablan a sus familiares, amigos y colegas acerca de la
empresa, de sus productos y de sus servicios.
Creo firmemente que, si un director o gerente leyera este apartado, tal vez
pierda el miedo generalizado a invertir para conseguir transformar a los
sospechosos en compradores y luego en clientes.
¿Que no es posible? ¡Claro que no! Sin metodología y sin inversión, no lo es.
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Qué es valor para el cliente
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Sigue con su fidelización y finaliza cuando el cliente abandona la organización
y ya no vuelve a comprar en ella.
La curva del ciclo de vida se expresa en un eje horizontal que mide el tiempo
mientras y un eje vertical que mide el valor del cliente en cada momento del
tiempo.
Y este círculo sistémico del CLTV se cierra al apreciarse los resultados de las
acciones de marketing.
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Qué es el CLTV (Customer Lifetime
Value)
El CLTV es el valor actual de los beneficios netos que aportará en el futuro
un cliente en su relación con una organización durante todo su ciclo de vida.
El CLTV se puede definir como "una medida del beneficio agregado que aporta
un cliente a una empresa durante el tiempo total que el efectúa compras en la
misma".
Puede construir así una visión de valor futuro del ciclo de vida del cliente a
través de diferentes segmentos de clientes.
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Diferencia entre CLTV y ROI (Return of
Investiment)
El ROI analiza el pasado de la organización desde el presente en base a los
resultados de sus acciones de compra de cada cliente. No analiza el valor
futuro de la inversión.
Esto no le quita mérito. Es que, simplemente, no lo hace.
Todo esto permite ver las compras actuales y futuras de cada cliente para
diseñar estrategias (cross selling, entre ellas).
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Y es absolutamente útil para:
Esta tasa es importante para el CLTV porque convierte los flujos de caja futuros
(es decir, las ganancias de ingresos) en dinero de hoy para la firma.
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Fórmula del CLTV
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Ejemplo del desarrollo de la fórmula
El cliente “k” realiza una compra inicial y continúa durante 3 períodos:
Paso 1:
Paso 2:
Paso 3:
Paso 4:
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CAC o CLTV: Diferencias
El CAC consiste en dividir todos los gastos invertidos para adquirir (gastos de
comercialización) por el número de clientes adquiridos en el período en que se
realizó ese gasto.
Una empresa que vende productos alimenticios orgánicos gastó el mes anterior
$10000 en publicidad y logró conseguir 1000 clientes. En este caso, su CAC
fue de $10.
La fórmula del cálculo del CAC no prevé otra alternativa más que imputar el
costo a la primera compra. El CLTV (valor de vida del cliente) es el que viene a
resolver esta situación.
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Fuente: https://blog.kissmetrics.com/how-to-calculate-lifetime-value
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El caso Barcelona F.C.
En Barcelona, España, este club de fútbol forma y entrena a adolescentes de
12 a 13 años. Los padres deben abonar, para ello, un valor mensual de 200
dólares.
Para calcular el valor que aportará cada cliente (alumno), debemos conocer el
margen bruto. Para ello, hay que restar de los ingresos todos los costos de
producción y servicios.
En este caso, el club paga sueldos a los profesores y empleados, tiene costos
de instalaciones deportivas, etc. Por lo tanto, obtiene finalmente una utilidad
bruta o margen bruto del 80%.
Es decir que cada alumno promedio aportará al club una ganancia de 4.800
dólares durante sus 3 años de formación y entrenamiento.
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Cuál es la utilidad del Barcelona F.C. al conocer el
CLTV
Al poder conocer el CLTV (Customer Lifetime Value o Valor Futuro que
aportará cada cliente en su ciclo de vida) el club está en condiciones de saber
con precisión cuál es el monto de dinero que puede invertir sin riesgos en
publicidad y promoción para conquistar a los padres, que son –en definitiva-
quienes van a inscribir a sus hijos en la escuela de formación.
Y si el club logra que los padres inscriban a sus hijos en este programa,
aumentará la fidelidad de cada familia. Con esto, podrá pensar en nuevos
productos o servicios familiares para aumentar los ingresos de la institución y
su utilidad.
Para pensar
¿Tú conoces realmente bien el CLTV de los clientes de tu organización?
Ahora que ya has conocido la fórmula para medir el CLTV, espero que este
eBook te haya resultado útil para actualizar tus conocimientos.
Por otro lado, te comento que ya estoy trabajando en la edición de otro eBook
que se centrará en aprender a maximizar el CLTV, ampliar las posibilidades
que puede aportar el cálculo del valor del cliente. Lo estoy haciendo en
colaboración con el economista Ronaldo Piccorelli, de Brasil.
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Contacto con el Club Tablero de
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