MATRIZ BCG

Matriz BCG o la matriz de crecimiento participación es una metodología gráfica que

se emplea en el análisis de la cartera de negocios de una empresa y fue
desarrollada por el Boston Consulting Group en la década de los 70’s y fue
publicada por el presidente de dicha empresa, Bruce D. Henderson, en el año de
1973. Esta herramienta consiste en realizar un análisis estratégico del portafolio de
la compañía en base a dos factores, la tasa de crecimiento de mercado y la
participación de mercado. Debido a la cercana relación que tiene con el mundo
del marketing, tiende a considerarse que está exclusivamente relacionada con el
marketing estratégico. Su propósito es ayudar en la toma de decisiones sobre los
distintos enfoques dirigidos a los diferentes tipos de negocios o sus Unidades
Estratégicas (UEN), dicho de otro modo, nos dice en que empresas o áreas
debemos invertir, dejar de hacerlo o simplemente desistir del negocio.
Descripción de la matriz BCG
La matriz está compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez
poseen diferentes estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta
simbolizado por una caricatura.
La metodología utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los
diferentes tipos de negocio que una compañía en particular tiene. En el eje vertical
de la matriz se define el crecimiento que se tiene en el mercado mientras que en el
eje horizontal se presenta la cuota de mercado. Por lo tanto, las unidades de
negocio deberán situarse en uno de estos cuadrantes en función a su importancia
de su valor estratégico.
Dichos cuadrantes son los siguientes:
Estrella
Las “estrellas” operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de
mercado. Las estrellas son esencialmente generadores de efectivo (con cierta
inversión). Son las unidades primarias en las que la empresa debe invertir su dinero,
ya que se espera que lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja positivos).
Sin embargo, no todas las estrellas se convierten en los flujos de efectivo. Esto es
especialmente cierto en las industrias que cambian rápidamente, donde los nuevos
productos innovadores pronto pueden ser desplazado por los nuevos avances
tecnológicos, por lo que una estrella en lugar de convertirse en una fuente de
ingresos, se convierte en un perro.
Interrogante
Los “signos de interrogación” son las UEN que requieren una consideración mucho
más acuciosa. Ellos tienen reducida cuota de mercado y están mercados de rápido
crecimiento que consumen gran cantidad de dinero en efectivo. Se puede incurrir
en pérdidas. Tiene potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en
una estrella, que luego se convertiría en fuente de ingresos. Los signos de
interrogación no siempre tienen éxito e incluso después de gran cantidad de
inversiones que luchan para ganar cuota de mercado finalmente pueden llegar a
ser perros. Por lo tanto, requieren mucha consideración para decidir si vale la pena
invertir o no.

Vaca
Las “vacas” son los productos o UEN más rentables y deben ser «ordeñadas» para
proporcionar tanto dinero como sea posible. El dinero obtenido de las «vacas» se
debiese invertir en las estrellas para apoyar su crecimiento. De acuerdo con la
matriz de crecimiento-participación, las sociedades no deben invertir en fuentes de
efectivo para inducir el crecimiento, sólo deben apoyarlos para mantener su cuota
de mercado actual. Una vez más, esto no es siempre es así. Las vacas se dan
generalmente en grandes corporaciones o unidades de negocios que son capaces
de innovar en nuevos productos o procesos, que pueden convertirse en
nuevas estrellas. Si no habría apoyo para las vacas de efectivo, no serían capaces
de tales innovaciones.
Perro
El cuadrante de “perros” tiene baja cuota de mercado en comparación con los
competidores y operan en un mercado de crecimiento lento. En general, no vale la
pena invertir en ellos, ya que generan rendimientos bajos o bien perdidos. Pero esto
no es tan categórico. Algunos “perros” pueden ser rentables para el largo plazo, o
pueden proporcionar sinergias con otras marcas o unidades de negocios o como
defensa o contrataque ante movimientos de la competencia. Por lo tanto, siempre
es importante llevar a cabo un análisis más profundo de cada UEN para asegurarse
de que vale la pena invertir o no.
Beneficios de la matriz BCG:
 Fácil de realizar
 Ayuda a comprender las posiciones estratégicas de la cartera de negocios
 Es un buen punto de partida para un análisis posterior más exhaustivo
 Matriz PEYEA
La Matriz PEYEA es otra herramienta para definir estrategias. La cual está formada
por un marco de cuatro cuadrantes y nos indica si una estrategia es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización
dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas
financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad
del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro
determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.
Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada
una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La matriz
PEYEA, como la FODA, se debe preparar para la organización particular que se
esté considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en información a
base de datos. La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción
(PEYEA), tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas
para una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y
externa.
Diagrama de la Matriz PEYEA.
Las posiciones estratégicas básicas de esta matriz son:
 Posición agresiva.
 Posición competitiva.
 Posición conservadora.
 Posición defensiva.
Pasos para preparar una matriz PEYEA.
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la
ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria
(FI).
2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor)
–6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados
a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables
incluidas en la dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente
de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar
las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto
de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para
la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA.

Significado del vector direccional en los cuadrantes de la Matriz PEYEA.
El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante
superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las
competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Las
estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetración en el
mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificación
concéntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o
cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe
concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas.
Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversión, liquidación y
diversificación concéntrica. Por último, el vector direccional puede estar situado en
la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica
estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integración hacia
atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo del
mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
 ANALISIS FODA

Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la técnica FODA,

sin duda se constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar estrategias
adecuadas en las decisiones adoptada por el gerente o jefe administrativo.

FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas.

-Es el análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son

internas de la organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor
facilidad),

-De variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el

contexto y la mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y
actuar a nuestra conveniencia).

En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de análisis

estratégico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto
controlables, tales como fortaleza y debilidades, además de factores externos a la
misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas.

Para una mejor comprensión de dicha herramienta estratégica, se definen las siglas
de la siguiente manera.

 Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de

la competencia
 Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
 Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y
que están disponibles para todas las empresas, que se convertirán en
oportunidades de mercado para la empresa cuando ésta las identifique y las
aproveche en función de sus fortalezas.
 Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institución y
que pueden llegar a ser negativos para la misma.

El análisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y

Debilidades que están relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos,
técnicos, financieros, tecnológicos, etcétera) y Oportunidades y Amenazas que se
refieren al entorno externo (Microambiente: Proveedores, competidores, los canales
de distribución, los consumidores) (Macroambiente: economía, ecología,
demografía, etcétera) de la empresa.
La importancia en la realización de este análisis, consiste en poder determinar de
forma objetiva, en que aspectos la empresa o institución tiene ventajas respecto de
su competencia y en qué aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva

Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades.

Ninguna empresa o institución tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus
áreas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas
externas, así como un enunciado claro de la misión, son las bases para establecer
objetivos y estrategias.

Con el FODA se podrá detectar:

 Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que ha
adquirido su empresa; aquello en lo que tiene una posición más consistente
que la competencia.
 Las Oportunidades en el entorno: variables que están a la vista de todos
pero que, si no son reconocidas a tiempo, significan la pérdida de una ventaja
competitiva.
 Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se encuentra
en una posición desfavorable respecto de sus competidores.
 Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la
supervivencia de su empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden
esquivarse o ser convertidas en oportunidades.