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UNIVERSIDAD

CATOLICA SANTA
MARIA

ESCUELA PROFESIONAL
DE ADMINISTRACION DE
EMPRESAS

VIII SEMESTRE

GERENCIA ESTRATEGICA

SECCION “A”

ARTIKA DOCENTE:

Sinoé Bahamondes
Garcia

ELABORADO POR:

Velardo Poblete Paulo

Llerena Ascarza Luis


Plan Estratégico de Artika
Ramirez Lovon Katherine

Meza Mendoza Brigithe

Sanchez Huerta Kattia

Ticona Ochochoque
Conery

Cruz Llayque Jose


TABLA DE CONTENIDOS

CAPITULO I: SITUACION GENERAL DEL SECTOR HELADERIA EN PERÚ 4

1.1 SITUACIÓN GENERAL 4


1.2 MARCO TEÓRICO 4
1.3 OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATÉGICO 5
1.4 PLAN ESTRATÉGICO ¿POR QUÉ LO HACEMOS? 5
1.5 PASOS 6
1.6 CONCEPTOS BÁSICOS 9
1.7 MISIÓN 9
1.8 VISIÓN 9
1.9 VALORES 10
1.10 ANÁLISIS DEL ENTORNO PESTE 11
1.11 EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS 12
1.12 LAS 5 FUERZAS DE PORTER 13
1.13 ¿QUÉ SON LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO? 14
1.14 ¿QUE DIFERENCIA A UN OBJETIVO DE LARGO PLAZO DE OTRO TIPO DE OBJETIVOS? 14
1.15 ¿CÓMO ALCANZAR EL ÉXITO CON LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO? 14
1.16 ¿QUÉ ES LA MFODA? 15
1.17 ¿QUÉ ES LA MPEYEA? 16
1.18 ¿QUÉ ES LA MATRIZ BCG? 17
1.19 ¿QUÉ ES LA MATRIZ IE? 18
1.20 ¿QUÉ ES LA MATRIZ GE? 18
1.21 ¿QUÉ ES LA MATRIZ DE? 19
1.22 ¿QUÉ ES LA MATRIZ MCPE? 19
1.23 CONCLUSIONES 20

CAPITULO II: VISIÓN, MISIÓN VALORES Y CODIGOS DE ETICA ARTIKA 21

2.1 RESEÑA HISTÓRICA 21


2.2 MISIÓN 22
2.3 VISIÓN 22
2.4 VALORES 23
2.5 POLÍTICA Y CÓDIGOS DE ÉTICA 23
2.6 OBJETIVOS DE CALIDAD 23

CAPITULO III: EVALUACIÓN EXTERNA 24

3.1 ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS 24


3.1.1 CONDICIONES DE LA DEMANDA 24
3.1.2 ESTRATEGIA Y RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS 25
3.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO PESTE 25
3.2.1 FUERZAS POLÍTICAS GUBERNAMENTALES Y LEGALES (P) 25
3.2.2 FUERZAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS (E) 27
3.2.3 FUERZAS SOCIALES, CULTURALES Y DEMOGRÁFICAS (S) 28
3.2.4 FUERZAS TECNOLÓGICAS Y CIENTÍFICAS (T) 28
3.2.5 FUERZAS ECOLÓGICAS Y AMBIENTALES (E) 29
3.3 EL SECTOR DE HELADERÍA Y SUS COMPETIDORES (PORTER) 29
3.3.1 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES 29
3.3.2 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES 30
3.3.3 AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS 30
3.3.4 AMENAZA DE LOS ENTRANTES 31
3.3.5 RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES 31
3.4 MATRIZ EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) 35
3.5 MATRIZ DE PERFIL REFERENCIAL (MPR) 37

CAPITULO IV: EVALUACIÓN INTERNA 38

4.1. ANALISIS INTERNO AMOFHIT 38


4.1.1. ADMINISTRACION Y GERENCIA 38
4.1.2. MARKETING Y VENTAS 41
4.1.3. OPERACIONES Y LOGISTICA 45
4.1.4. FINANZAS Y CONTABILIDAD 49
4.1.5. RECURSOS HUMANOS 49
4.1.6. SISTEMAS DE INFORMACION Y COMUNICACIONES 51
4.1.7. TECNOLOGIA E INVESTIGACION Y DESARROLLO 52
4.2. MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI) 56

5. CAPITULO V : EL PROCESO ESTRATEGICO 58

5.1. MATRIZ FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS (MFODA) 58


5.2. MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (MPEYEA) 60
5.3. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (MBCG) 62
5.4. MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE) 64
5.5. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (MGE) 64
5.6. MATRIZ DECISIÓN ESTRATÉGICA (MDE) 65
5.7. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (MCPE) 66

6. ANEXO: ENTREVISTA ARTIKA 74


CAPITULO I: SITUACION GENERAL DEL SECTOR HELADERIA EN PERÚ

1.1 Situación General

El helado tiene un origen indefinido, pues se le atribuye a los chinos el ser los
creadores de este grandioso postre, pero existen otras teorías que
desmienten este hecho, es así que hasta ahora se desconoce al verdadero
creador de este producto.

Por otro lado la demanda de este producto es influenciado por muchos


factores, tal es el caso del clima, pues como todos saben el helado en nuestro
país es un producto estacional, el cual se da en temporadas de primavera y
verano, mientras que en temporadas de otoño e invierno la demanda de este
producto baja a consecuencia que los peruanos no estamos acostumbrados a
consumir este producto en esas temporadas, pero esto no significa que la
demanda baje sustancialmente por estas fechas.

En el caso de la oferta existen diversas empresas que la industrializan, tal es el


caso de la empresa Nestle con la marca de helados D’onofrio, esta es una de
las marcas de helados más reconocidas en nuestro país, además de ser la
primera empresa que inicio en el Perú la poderosa industria de helados,
posteriormente fueron apareciendo otras marcas tales como Artika, Aruba,
Bembos que incursiono en esta mediante su presencia en centros comerciales
entre otras.

El nivel de consumo per cápita del Perú es de 2 litros de helado, mientras que
en otros países latinoamericanos, están en torno a los 5 litros de helados, esto
nos hace pensar que el consumo de los otros países latinoamericanos está
asociado no tan solo a la costumbre sino también al poder adquisitivo con el
cual el Perú no cuenta.

1.2 Marco Teórico


Un Plan Estratégico es el documento más importante que debe redactar la
empresa. En él se explica hacia dónde se quiere ir y lo más importante cómo se
llegará. Debe ser una herramienta creada por los directivos que utilizarán para
esta tarea la información brindada por diferentes Departamentos o áreas de la
organización. Hay que tener en claro de que cualquier Plan Estratégico, a
medida que se va implementando, necesita de ciertos ajustes, por lo que debe
estar sometido a revisiones constantes, fundamentalmente de manos del grupo
que lo creó.

1.3 Objetivos del plan Estratégico

Trazar un mapa de la organización, que nos señale los pasos para alcanzar

nuestra visión.

Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas,


verificación y resultados)

1.4 Plan Estratégico ¿Por qué lo hacemos?

 Para afirmar la organización: Fomentar la vinculación entre los “órganos de


decisión” (E.D.) y los distintos grupos de trabajo. Buscar el compromiso de
todos.

 Para descubrir lo mejor de la organización: El objetivo es hacer participar a las
personas en la valoración de las cosas que hacemos mejor, ayudándonos a
identificar los problemas y oportunidades.

 Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el día a día de
nuestra empresa, nos absorben tanto que no nos dejan ver más allá de
mañana. Este proceso nos va a “obligar” a hacer una “pausa necesaria” para
que nos examinemos como organización y siverdaderamente tenemos un
futuro que construir.
1.5 Pasos

1. Comience por contratar un coordinador. Este debería ser un profesional con


importante experiencia en coordinar este tipo de tareas, -por ejemplo un Consultor - y
que no tenga ningún interés personal en la estructura final del Plan. De esta manera:
experiencia y neutralidad sumarán múltiples beneficios en la tarea de redacción del
documento.

2. Programe esta actividad fuera de su ambiente laboral. Lo ideal es retirarse un


fin de semana con todo el grupo encargado de planificar el futuro de la empresa y
trabajar con la mayor comodidad, fuera del ambiente de trabajo y de las
interrupciones diarias.

3. Arme "EL" Equipo de Planificación de su empresa. Elegir los miembros no es tarea


fácil, pero recuerde que los integrantes del grupo deben contar con toda la
información. Siempre es bueno que alguien permanezca como respaldo en la oficina
mientras se desarrolla el outsider por si llegara a faltar algún material o dato
importante. Esto suele ocurrir ya que de alguna manera se necesita un cúmulo
importante de información para poder planificar y tomar decisiones con solvencia.

4. Obtenga los aportes de otros integrantes de su empresa, aunque estos no


participen directamente en la confección del Plan. Es importante envolver en este
proyecto no sólo a los integrantes del grupo, sino también a los demás recursos
humanos de la empresa, especialmente si cuentan con gente a cargo y con poder
de decisión. Cada dato que ellos aporten beneficiará el contenido del Plan y los
comprometerá a la vez en el momento de su implementación.
5. Comience por declarar la Misión. Toda empresa debe tener su enunciado de

Misión, en el cual se des- criba qué es lo que hace la organización y quiénes son sus
clientes. ¿Por qué existe la empresa? ¿En qué sector comercial se desenvuelve? ¿Qué
produce, qué servicios ofrece? ¿Qué mercados atiende? ¿Qué es lo que requieren los
clientes de la empresa y de sus directores o ejecutivos? ¿De qué manera logramos
reducir la ansiedad, los riesgos, los costos y fracasos e incrementar el placer, la
seguridad, la satisfacción, la rentabilidad y el éxito de los clientes? Tenga en cuenta
que la declaración de la Misión de su empresa debe ser muy breve y simple, pero
debe reflejar todos estos puntos tan importantes.

6. Formule la declaración de su Visión empresarial especificando qué quiere para el


futuro. ¿Cómo quiere que sea considerada su empresa? ¿Qué sueños espera poder
realizar? ¿Cómo quiere ser reconocido en el mercado? ¿Qué posición proyecta
ocupar en su mercado? ¿Qué estándares de calidad piensa alcanzar?

7. Agregue a la declaración de la Visión empresarial sus valores y convicciones. Las


aspiraciones proponen los resultados deseados; los valores y las convicciones
establecen cómo hará la organización para alcanzarlos.

8. Lleve a cabo una evaluación de las políticas existentes en relación a su mercado


potencial. ¿Cuáles son las principales tendencias (políticas, económicas,
tecnológicas, religiosas, sociales, intelectuales, artísticas) que afectan a su negocio?
¿Qué tendencias representan una amenaza para su organización? ¿Cuáles de esas
tendencias constituyen una oportunidad?

9. Desarrolle un análisis FODA de su empresa, en el que quede muy claro cuáles son
sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. ¿Qué es lo que la empresa
hace excepcionalmente bien? ¿Qué es lo que no hace tan bien? ¿Cuáles son los
puntos fuertes y las competencias particulares en las que se destaca? ¿Cuáles son,
claramente, sus puntos débiles y sus falencias? ¿Cuenta con alguna ventaja
competitiva especial en el mercado?
10. Defina los objetivos de su empresa en el corto plazo. Teniendo en cuenta los
resultados de la evaluación externa e interna ¿cómo trabajará el próximo año? Piense
en objetivos que den respuesta a la necesidad de cambio, que aprovechen las
oportunidades externas y mejoren su organización.

11. Determine los Objetivos a largo plazo. ¿Qué debería hacer de aquí a tres años? ¿Y
en cinco años? Una vez que tenga este punto y el anterior definidos en su totalidad
haga un listado por orden de importancia para luego definir los planes de acción.

12. Haga un análisis de los factores que inciden sobre cada Objetivo. ¡No suprima este
paso! Si usted no ha logrado determinado objetivo, con seguridad hay razones que
no se lo han permitido. ¿Cuáles son estas fuerzas, los factores o actitudes que
actúan en forma negativa en el logro de ese objetivo específico? Descúbralas para
eliminarlas. ¿Cuáles son las fuerzas, factores o actitudes que favorecen el logro de
ese objetivo? Busque la manera de potenciar esas fuerzas positivas.

13. Desarrolle Planes de Acción para el logro de cada uno de los objetivos fijados.
Para cada objetivo específico; ¿cuáles serán las medidas que reducirán los aspectos
negativos y maximizarán los positivos en el análisis hecho en el punto anterior?
¿Quién, dentro de su equipo, aceptará la responsabilidad de asegurar la
implementación de cada una de esas medidas? ¿Cuándo y dónde serán
implementadas? ¿Qué recursos se necesitarán?

14. Redacte un memo con la asignación de responsabilidades.

Registre cada medida propuesta, por orden cronológico, en un

documento a distribuir a cada uno de los colaboradores involucrados en

el proceso. A través de reuniones semanales, controle el progreso que se


va produciendo en las tareas que debían iniciase la semana anterior y

revise las que deberán implementarse en la semana próxima tomando las

Medidas correctivas que hicieran falta.

Una vez que el Plan esté definido y comience a ser aplicado en su empresa tenga

en cuenta que será muy importante auditarlo al cabo de algunos meses junto

con el Consultor que trabajó en su confección. Se deben controlar los logros

1.6 Conceptos Básicos

1.7 Misión

Refiere a un motivo o una razón de ser por parte de una organización, una empresa o
una institución. Este motivo se enfoca en el presente, es decir, es la actividad que
justifica lo que el grupo o el individuo está haciendo en un momento dado. Por
ejemplo: “Su misión como funcionario es administrar correctamente los recursos
estatales”. O bien “La misión de la compañía es mejorar la calidad de los automóviles”.

La misión de una empresa depende de la actividad que la organización realice, así


como del entorno en el que se encuentra y de los recursos de los que dispone. Si se
trata de una empresa, la misión dependerá del tipo de negocio del que se trate, de las
necesidades de la población en ese momento dado y la situación del mercado.

1.8 Visión

La visión de una empresa se refiere a una imagen que la organización plantea a largo
plazo sobre cómo espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo que espera que
ocurra. La visión debe ser realista pero puede ser ambiciosa, su función es guiar y
motivar al grupo para continuar con el trabajo. Por ejemplo: “su visión como
funcionario es encontrar una manera novedosa y eficiente de administrar los recursos
estatales”. O bien: “La visión de la compañía es convertirse en la productora de
automóviles de mejor calidad del mercado local”.
La visión depende de la situación presente, de las posibilidades materiales presentes y
futuras tal y como las perciba la organización, de los eventos inesperados que puedan
ocurrir y de la propia misión que ya se haya plateado.

Ambos conceptos (misión y visión) juegan un papel importante como aspectos


psicológicos y organizativos en cualquier estrategia a largo plazo, sea esta empresarial,
política, personal, etc.

Una vez que se tiene un objetivo determinado, ambos conceptos permiten situarse en
el presente (misión) y proyectarse hacia el futuro (visión) desde el plano racional, ya
que permite vincular medios y fines, y también desde el emocional, ya que permite
inspirar e incentivar a actuar incluso en situaciones desfavorables.

Ambos deben formularse conjuntamente, ya que es importante que


sean coherentes entre sí, y que prevean las situaciones que pueden ocurrir dentro del
plazo propuesto. No debe olvidarse que ambas son parte de una estrategia, y sirven al
propósito de realizar un mismo objetivo.

1.9 Valores

Son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en función de


realizarnos como personas. Son creencias fundamentales que nos ayudan a preferir,
apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de otro.
También son fuente de satisfacción y plenitud.

Nos proporcionan una pauta para formular metas y propósitos, personales o


colectivos. Reflejan nuestros intereses, sentimientos y convicciones más importantes.

Los valores se refieren a necesidades humanas y representan ideales, sueños y


aspiraciones, con una importancia independiente de las circunstancias. Por ejemplo,
aunque seamos injustos la justicia sigue teniendo valor. Lo mismo ocurre con el
bienestar o la felicidad.

Los valores valen por sí mismos. Son importantes por lo que son, lo que significan, y lo
que representan, y no por lo que se opine de ellos.

Valores, actitudes y conductas están estrechamente relacionados. Cuando hablamos


de actitud nos referimos a la disposición de actuar en cualquier momento, de acuerdo
con nuestras creencias, sentimientos y valores.
Los valores se traducen en pensamientos, conceptos o ideas, pero lo que más
apreciamos es el comportamiento, lo que hacen las personas. Una persona valiosa es
alguien que vive de acuerdo con los valores en los que cree. Ella vale lo que valen sus
valores y la manera cómo los vive.

Pero los valores también son la base para vivir en comunidad y relacionarnos con las
demás personas. Permiten regular nuestra conducta para el bienestar colectivo y una
convivencia armoniosa.

Quizás por esta razón tenemos la tendencia a relacionarlos según reglas y normas de
comportamiento, pero en realidad son decisiones. Es decir, decidimos actuar de una
manera y no de otra con base en lo que es importante para nosotros como valor.
Decidimos creer en eso y estimarlo de manera especial.

Al llegar a una organización con valores ya definidos, de manera implícita asumimos


aceptarlos y ponerlos en práctica. Es lo que los demás miembros de la organización
esperan de nosotros.

En una organización los valores son el marco del comportamiento que deben tener sus
integrantes, y dependen de la naturaleza de la organización (su razón de ser); del
propósito para el cual fue creada (sus objetivos); y de su proyección en el futuro (su
visión). Para ello, deberían inspirar las actitudes y acciones necesarias para lograr sus
objetivos.

Es decir, los valores organizacionales se deben reflejar especialmente en los detalles de


lo que hace diariamente la mayoría de los integrantes de la organización, más que en
sus enunciados generales.

Si esto no ocurre, la organización debe revisar la manera de trabajar sus valores.

1.10 Análisis del Entorno PESTE

Identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este
análisis se realiza antes de llevar a cabo el DAFO o FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas), que presenta la empresa en el marco de la planificación
estratégica. El término proviene de las siglas inglesas para "Político, Económico, Social
y Tecnológico". También se usa las variantes PESTEL o PESTLE, incluyendo los aspectos
"Legales" y "Ecológicos".

Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un


mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa.
Los factores se clasifican en cuatro bloques:
* Político - legales: Factores relacionados con la regulación legislativa de un gobierno.
Ejemplo: Legislación antimonopólico, Leyes de protección del medio ambiente y a la
salud, Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior, Regulación sobre el
empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental.
* Económicos: Factores de índole económica que afectan al mercado en su conjunto (a
unos sectores más que a otros). De entre ellos, podemos mencionar: ciclo económico,
Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa
de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel
de desarrollo.
* Socio-culturales: Configuración de los integrantes del mercado y su influencia en el
entorno. Véase variables como la evolución demográfica, Distribución de la renta,
Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo,
Patrones culturales y la Religión.
* Tecnológicos: Estado de desarrollo tecnológico y sus aportes en la actividad
empresarial. Depende de su estado la cifra en gasto público en investigación,
Preocupación gubernamental y de industria por la tecnología, Grado de obsolescencia,
Madurez de las tecnologías convencionales, Desarrollo de nuevos productos,
Velocidad de transmisión de la tecnología.

1.11 Evaluación de Factores Externos

La matriz de evaluación de factores externos (MEFE) resume y evalúa la información


política, gubernamental, y legal (P); económica y financiera (E), social, cultural, y
demográfica (S); tecnológica (T); y, ecológica y ambiental (E) y calcula los resultados a
través de las oportunidades y amenazas identificadas en el entorno.
La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos y es muy parecida a la que
vimos anteriormente para MEFI.
Se debe hacer también una auditoría, en este caso externa, para identificar las
amenazas y oportunidades del sector en que se encuentre nuestra empresa.

1. Haz una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el
proceso de la auditoría externa.

Selecciona un total de entre 10 y 20 factores, incluyendo


tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su sector (recuerda
que, en este caso, hablamos de factores externos, por lo que sí nos interesa
compararnos con otras empresas de nuestro sector).
En esta lista, primero anota las oportunidades y después las amenazas. Trata de ser lo
más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la
medida de lo posible.

2. Asigna un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy
importante).
El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en el
sector de la empresa.

Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez,
pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras.
Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que
tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un
consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigna una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el


éxito:
El objetivo es indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo
con eficacia al factor crítico de éxito, es decir, qué está haciendo la empresa sobre ese
factor.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa, mientras que
los pesos del paso 2 se basan en el sector de la empresa.

4. Multiplica el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada (Paso 2xPaso 3, como en MEFI ;-)).

5. Suma las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el
total ponderado de la empresa.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas críticas incluidas en
la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y
el total ponderado más bajo posible es 1.0.
El valor del promedio ponderado es 2.5 (igual que en MEFI, son primas-hermanas :)).
Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de
manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su sector.
Dicho de otra manera, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia
las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas.
Por el contrario, un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la
empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

1.12 Las 5 Fuerzas de Porter

El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el


ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979.
Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una
industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la
respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y
rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación
a oportunidades de inversión y rentabilidad.
Porter se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con
fuerzas que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro entorno.
Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una organización, y
afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia vertical: Amenaza de
productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y
la rivalidad entre competidores, y también comprende 2 fuerzas de competencia
horizontal: El poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación de
los clientes.

1.13 ¿Qué son los Objetivos a Largo Plazo?

Para la mayoría de la gente, un objetivo a largo plazo, por lo general, implica una
enorme compra equivalente a unos cuantos años de salario completo. Un ejemplo
clásico, una vivienda.

Estos objetivos suelen tener un plazo de 10 años o más y para muchas personas el
tamaño del objetivo lo hace demasiado grande para comprenderlo con todo detalle y
no lo planifica lo suficiente.

1.14 ¿Que diferencia a un Objetivo de Largo Plazo de otro Tipo de Objetivos?

Las metas a largo plazo suelen ser objetivos que implican grandes decisiones en tu
vida, por ejemplo:

 La vivienda donde vas a vivir durante muchos años.


 La elección de jubilarte antes o tener una mejor jubilación.

Estas decisiones en general tienen un impacto financiero fuerte en un plazo de tiempo


muy largo.

1.15 ¿Cómo alcanzar el éxito con los Objetivos a Largo Plazo?

 Empezar
 Definir la meta
 Divídela en objetivos a medio y corto plazo
 Invertir el dinero

1.16 ¿Qué es la MFODA?

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación


actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de
esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar
decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos


análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de
conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación
estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son
dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros
sufren modificaciones mínimas.

La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de


estudio del cual se trate y en qué contexto lo estamos analizando.

En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de


empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del
análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y
selección de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma
en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el
contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA.
Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro
variables por separado y determinar qué elementos corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría
aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino
también proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA
y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas
son externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos
internos.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite
tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,


que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten
obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.

A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener


en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y
las amenazas.

1.17 ¿Qué es la MPEYEA?

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra


a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su
marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la
matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja
competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de
la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes
de la de la posición estratégica de la organización.

1.18 ¿Qué es la Matriz BCG?

Es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por el Boston


Consulting Group en la década de 1970 y publicada1 por el presidente de la citada
consultora, Bruce D. Henderson, en 1973. Se trata de una herramienta de análisis
estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa. Sin embargo
por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una herramienta
muy vinculada a dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para
distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio.

Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone
una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene
representado por una figura o icono.

El método utiliza una matriz de 2 x 2 para agrupar distintos tipos de negocios que una
empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el
mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio se situarán
en uno de los cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico. Tales cuadrantes
son:

ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda


potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y
la UEN (Unidad estratégica de negocio) se convierta en Vaca.

INTERROGANTE. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que evaluar


la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una Estrella o en
un Perro.

VACA. Bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de


negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas Estrellas.

PERRO. No hay crecimiento y la participación de mercado es baja. Áreas de negocio


con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea
posible. Generalmente son negocios o productos que se encuentran en su última etapa
de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa, también se
dice que hace parte del marketing.
1.19 ¿Qué es la Matriz IE?

La matriz Interna Externa representa una herramienta para evaluar a una organización,
tomando en cuenta sus Factores Internos (Fortalezas y Debilidades) y sus Factores
Externos (Oportunidades y Amenazas), cuantificando un índice que se puede graficar y
ubicar en uno de los 9 cuadrantes de dicha matriz.

Se llevan a cabo las Auditorías Internas y Externas, a fin de recabar los Factores claves
del éxito, internos y externos.

Para elaborar la Matriz de Factor Interno se determinan los Factores Internos del Éxito.
Se le da una ponderación a cada Factor Interno, de acuerdo a la importancia que
representa para el éxito de la organización (y la suma de las ponderaciones debe ser 1,
para normalizarlos).
Se le da una calificación a cada Factor Interno, de acuerdo a cómo se percibe en los
momentos actuales, en una escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es bueno.
Se multiplica la ponderación por la calificación, para obtener el índice de Factor Interno.
Para elaborar la Matriz de Factor Externo se determinan los Factores Externos del Éxito.
Se le da una ponderación a cada Factor Externo, de acuerdo a la importancia que
representa para el éxito de la organización (y la suma de las ponderaciones debe ser 1,
para normalizarlos).
Se le da una calificación a cada Factor Externo, de acuerdo a cómo se percibe en los
momentos actuales, en una escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es bueno.
Se multiplica la ponderación por la calificación, para obtener el índice de Factor Externo.
Los índices obtenidos en las matrices anteriores, se grafican en la Matriz Interna
Externa, la cual consta de 9 cuadrantes.

1.20 ¿Qué es la Matriz GE?

Esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes, que muestra si en la organización se


necesitan estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de
la matriz PEEA son: Fortaleza financiera (FF), ventaja competitiva (VC), estabilidad
ambiental (EA), y fortaleza de la industria (FI). Las dos dimensiones internas, FF y VC,
así como las dos externas, FI y EA, se pueden considerar como las determinantes de la
posición estratégica global de una organización.

Hay numerosas variables que podrían abarcar cada una de las dimensiones
representadas en los ejes de la matriz PEEA, de acuerdo con la organización a que ella
refiera. La matriz PEEA debe adaptarse a la organización particular que estudia y
basarse preferiblemente en información real.

El vector direccional asociado con cada perfil sugiere el tipo de estrategia a seguir.
Cuando se localiza el vector direccional de una firma en el cuadrante agresivo de la
matriz, significa que está en excelente posición de utilizar las fortalezas internas con el
objeto de: aprovechar las oportunidades externas; vencer las debilidades internas y
eludir las amenazas externas. Por tanto la penetración en el mercado, el desarrollo del
mercado, el desarrollo de productos, la integración hacia delante, la integración hacia
atrás, la integración horizontal, la diversificación del conglomerado, la diversificación
concéntrica, la diversificación horizontal, o una combinación de ellas puede ser
factible, teniendo en cuenta las circunstancias específicas que afronte la empresa.

El vector direccional puede apuntar hacia el cuadrante conservador o cuadrante


superior izquierdo de la matriz, lo cual implica permanecer dentro de las habilidades
básicas de la firma, sin tomar riesgos excesivos. Las estrategias conservadoras con
frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo de productos y
diversificación concéntrica.

Tercero, el vector direccional puede estar ubicado en el cuadrante inferior izquierdo de


la matriz PEEA, lo cual sugiere que las estrategias defensivas son las más apropiadas. La
firma debería tratar de mejorar las debilidades internas y de evitar las amenazas
externas. Las estrategias tipo defensivo incluyen reducción desposeimiento,
liquidación y diversificación concéntrica.

Finalmente el vector direccional puede señalar el cuadrante inferior derecho de la


matriz PEEA, indicando estrategias de tipo competitivo que incluye integración
horizontal, hacia delante y hacia atrás, penetración en el mercado, desarrollo del
mercado, desarrollo del producto y asociación.

1.21 ¿Qué es la Matriz DE?

La matriz de decisiones es un instrumento de apoyo al proceso de elaboración y


selección de las estrategias que sirve para evaluar y priorizar una lista de opciones
estratégicas.

1.22 ¿Qué es la Matriz MCPE?

Las quince estrategias obtenidas de la MD pasan por un análisis objetivo utilizando la

Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Esta matriz utiliza las

fortalezas y debilidades internas halladas en la MEFI y las oportunidades y amenazas

externas expuestas en la MEFE. Estos insumos o factores de éxito son emparejados con

las quince estrategias seleccionadas por la MD con el fin de determinar el atractivo

relativo de las ocho estrategias basado en el grado que puedan usarse para alcanzar
los objetivos estratégicos mediante los factores de éxito clave. Según el análisis

generado por la MCPE, la estrategia de formar personal calificado para asegurar la

gestión de la infraestructura tecnológica de datos y comunicaciones es la más

atractiva, porque es la que más aprovecha las oportunidades externas. La estrategia de

deshacerse de productos no competitivos es la menos atractiva porque es la estrategia

que menos minimiza las amenazas y tampoco protege las debilidades de la industria.

1.23 Conclusiones

El Perú no tiene un público heladero, en general, se ignora que el helado artesanal es


un producto nutritivo que realmente puede reemplazar a una comida. El helado debe
dejar de ser visto como un postre, porque es un alimento y eso no está difundido.

Por ejemplo la cantidad de heladerías artesanales no es igual a la de los restaurantes


criollos y así es difícil que la gente conozca sus bondades.

Lo que hay mucho en el Perú es el helado industrial, que está hecho de grasa,
colorante y saborizante, es un producto de negocio que tiene esta lógica: una persona
invierte unos dos o tres millones de dólares en una planta industrial, y lo que buscará
es recuperar su inversión a corto plazo con algo que no es saludable.
CAPITULO II: VISIÓN, MISIÓN VALORES Y CODIGOS DE ETICA ARTIKA

2.1 Reseña Histórica

Helados Artika es una empresa rica en sabor, tradición y tecnología, lo viene


demostrando ya desde hace más de 10 años, nacimos en Arequipa, pero
tenemos hoy el gran reto de llegar a todos los hogares y paladares del Perú,
esto nos inspira a dedicarnos a lo que consideramos la mejor profesión del
mundo y que con cariño llamamos “La ingeniería del Helado”.

El compromiso de nuestra empresa es el de llevar adelante este proyecto: el


de estar presente en vuestros hogares con una gran variedad de helados de
las más originales formas y deliciosos sabores.

En Artika estamos seguros que nuestro sabor y calidad marcan la diferencia,


esto lo logramos con un equilibrio perfecto entre tradición y tecnología,
tradición al recuperar en nuestros helados sabores propios del Perú como la
lúcuma, la chirimoya, el sauco, sumado a los tradicionales chocolate, vainilla,
fresa y tecnología porque utilizamos en su elaboración la más moderna
maquinaria que brinda a nuestro producto la calidad y la textura de un helado
que se merece su exigente paladar; por cierto, consientes de ser una leal
competencia, nuestros productos son elaborados bajo normas estrictas de
higiene y salubridad en resguardo de la salud y su familia.

Si bien la empresa de la familia Mejía se creó en la ciudad de Quillabamba,


Cusco en la década de los ochenta, fue en Arequipa donde nació formalmente
la marca Artika. Con el paso del tiempo, los helados se hacían cada vez más
conocidos y así como se consolidaba la marca, la familia también crecía.

Entonces, los hermanos Mejía decidieron abrir más fábricas, cada uno con su
propia razón social, pero manteniendo el nombre de Artika en distintas
ciudades del Perú. Uno se fue a Piura, otro se quedó en Cusco, otro a
Arequipa y uno a Lima. Cada empresa se encargó de su propia distribución y
producción, pero como empresas independientes.

Pero es el Lima donde funciona Inversiones Artika SAC, que es la empresa que
más creció. La fórmula que creemos que funcionó es la buena calidad de
nuestros productos a precios económicos, también es importante la amplia
variedad de tipos y sabores de nuestro helados que hacen uso de insumos
peruanos. Originalmente teníamos cerca de 25 sabores, de los cuales nos
quedamos solo con los que más aceptación han tenido por parte de nuestro
público”, explica Carlos Mejía, jefe de ventas de Inversiones Artika S.A.C.
Sin embargo, no todo ha ido cuesta arriba para la marca. Hace unos meses se
conoció el cierre de una fábrica de Artika por insalubridad.
Fue el caso de la empresa de Piura (una razón social distinta a la de Lima), nos
comunicaron los responsables de la planta que carecían de algunos registros
sanitarios y tenía vencidas sus licencias. Les dijeron que en un plazo
establecido, subsanadas las observaciones, podría reabrir su planta, indica
Mejía a Publimetro.
Ante este hecho, que afectó a toda la marca, se pusieron como objetivo
proteger Artika.
“Se acordó con los dueños de la empresa en Piura que ya no será una planta
independiente ni producirá sus productos, será una distribuidora de nuestra
empresa, Inversiones ArtikaSAC. Actualmente estamos en conversaciones con
el resto de las plantas de la región para unificarlas en una sola en salvaguarda
de nuestra marca”, dice el vocero.

Pese a las críticas, hubo un gran número de seguidores de Artika que salió en
defensa de la marca en redes sociales. Para Carlos Mejía esto se debe a que la
empresa siempre ha apostado a estar cerca de nuestros consumidores,
nuestro públicos llegan a nosotros a través de nuestros productos y por el
boca a boca, por recomendaciones directas, probaron nuestro nuestros
helados y desde entonces mantienen una fuerte relación con nosotros. Ellos
saben cuánto nos esforzamos por ofrecer la mejor calidad en nuestros
productos.

2.2 Misión

Somos una empresa dedicada a la elaboración de helado natural, con el fin de


ofrecer un producto de excelente calidad que le brinde al cliente agradable
sabor al paladar, confianza y satisfacción con la gran variedad de sabores que
manejamos en nuestra organización.

2.3 Visión

Nuestra empresa ARTIKA tiene proyectado para el año 2019 crecer, distribuir
y darse a conocer en las diferentes ciudades de nuestro país con los mejores
productos, incrementando el mejoramiento continuo de empleados y
satisfacción total del consumidor hacia nuestro producto con un excelente
equipo de trabajo comprometido a brindar calidad y servicio, obteniendo de
esta forma en poco tiempo la certificación correspondiente.
2.4 Valores

- RESPONSABILIDAD: Asumir y emplear con responsabilidad cada una de las


labores necesarias para el avance de nuestra empresa.
- COMPROMISO: Aceptar con sencillez aquello que se nos encomiende,
buscando siempre superarlo de la mejor manera.
- RESPETO: Tratar a la gente con educación y amabilidad, ver a nuestros clientes
aliados dispuestos a caminar juntos.
- UNIÓN: Trabajar en equipo y comunicarnos respetuosamente para alcanzar
metas comunes.
- EXCELENCIA EN EL SERVICIO: Brindar el mejor servicio y atención a nuestros
clientes. Garantizando a nuestros consumidores la rapidez y la seguridad del
buen servicio que ellos esperan recibir.

2.5 Política y códigos de ética

Nuestra política de calidad tiene como fin la satisfacción de nuestros clientes,


elaborando y comercializando deliciosos helados naturales en todos los
sabores y cumpliendo con las mejores prácticas de manufactura; así mismo
con los mejores estándares de calidad. Además comprometiendo a toda la
compañía en el mejoramiento permanente y garantizando una buena relación
con nuestros clientes.

2.6 Objetivos de calidad

- Incrementar la satisfaciendo a nuestros clientes.


- Lograr ser reconocidos y posicionados en el mercado.
- Garantizar el bienestar de todos los empleados.
- Capacitar adecuadamente todo el personal de la empresa.
- Analizar y mejorar un estándar para cada proceso que se ejecute.
CAPITULO III: EVALUACIÓN EXTERNA

3.1 Análisis Competitivo del País

Es importante por la constante interrelación en ambos sentidos que existe


entre las empresas y las condiciones del país en que se desarrollan,
entendiéndose estas condiciones como el entorno macro que le afecta
directamente a través de la política fiscal, las finanzas públicas, el sistema
jurídico, el marco social e institucional. Esta relación entre las empresas y el
Estado potencia o limita la productividad, entendida como la generación de
bienes y servicios con el menor consumo de recursos humanos, materiales y
tecnológicos.

Porter señalo que la competitividad de una nación depende de la capacidad


de su industria para innovar y mejorar, y que las diferencias de una nación en
valores, cultura estructuras económicas, instituciones, e historia, contribuyen
todas ellas al éxito competitivo.

3.1.1 Condiciones de la Demanda

El mercado nacional de helados tiene una característica muy importante que


es la de ser muy estacional: no es común ver o escuchar a un heladero u
observar a alguien tomando un helado durante tiempo de invierno, es aquí en
donde salen a relucir los diferentes factores tanto de la demanda como oferta
de helados.

Factores que influyen en la demanda

 El clima
 El ingreso del consumidor
 El precio del bien
 Preferencias o gustos.
 Precios de los bienes relacionados
 El factor más importante que influye en la demanda de helados entre los
demás factores sería sin lugar a duda el clima, pues depende mucho de este
factor si consumen o no helados.
3.1.2 Estrategia y Rivalidad entre las empresas

El mercado peruano de helados tiene un enorme potencial decrecimiento, así


mismo se sabe que es un producto estacional, por lo que su mayor consumo
se da entre los meses de Diciembre a Abril.
En cuanto al liderazgo; D'Onofrio (NESTLÉ) participa con 65% del mercado,
Artika con 12%, Sarcletti 8% y con un 15% otras empresas. Entre las empresas
que cuentan con la misma línea de productores, tenemos a: 4D, Sarcletti,
Donofrio, Laritza.

3.2 Análisis del Entorno PESTE

3.2.1 Fuerzas Políticas gubernamentales y legales (P)

El gobierno participa en la fomentación de la economía regional, dejando este


rol al libre mercado que con base en las ventajas competitivas y
potencialidades de la región desarrollan actividades económicas productivas
atrayendo flujos de capital e innovación

El estado facilita y vigila la libre competencia, combate toda práctica que la


límite y el abuso de posiciones dominantes o monopolios, esto fomenta una
competencia libre para que cualquier empresa o persona natural pueda entrar
en el mercado sin ser saturada por empresas mucho más grandes.

Derechos del consumidor:

 Derecho a obtener productos con calidad e idoneidad: Derecho a obtener en

el mercado, de los productores y distribuidores, bienes y servicios que reúnan

unos requisitos mínimos de calidad e idoneidad para satisfacer sus

necesidades.

 Derecho a ser informado: derecho a obtener información veraz, suficiente,

precisa, oportuna e idónea respecto de los productos y/o servicios que se

ofrezcan o se pongan en circulación, sobre los riesgos que puedan derivarse


de su consumo o utilización, los mecanismos de protección de sus derechos y

las formas de ejercerlos.

 Derecho a reclamar: derecho a acudir directamente al productor, proveedor o

prestador de un servicio y obtener reparación integral, oportuna y adecuada

de todos los daños sufridos, así como a obtener acceso a las autoridades

judiciales o administrativas para el mismo propósito.

 Derecho a obtener protección al firmar un contrato. Derecho a ser protegido

de las cláusulas abusivas en los contratos de adhesión.

 Derecho de elección. Derecho a decidir libremente los bienes y servicios que

requieran.

 Derecho a la participación: proteger sus derechos e intereses organizándose,

eligiendo a sus representantes, participando y buscando ser oídos por quienes

cumplan funciones públicas en el estudio de las decisiones legales y

administrativas que les conciernen, y obtener respuestas a sus observaciones.

 Derecho de representación para reclamar: los consumidores y usuarios tienen

derecho a que sus organizaciones y voceros autorizados por ellos los

representen para obtener solución a sus reclamos y denuncias.

 Derecho a informar: los consumidores, sus organizaciones y las autoridades

públicas tendrán acceso a los medios masivos de comunicación, para

informar, divulgar y educar sobre el ejercicio de los derechos de los

consumidores.

 Derecho a la educación: los ciudadanos tienen derecho a recibir información y

capacitación sobre consumo, derechos de los consumidores, formas de hacer

efectivos sus derechos y demás materias relacionadas.


 Derecho a la protección contra los riesgos que puedan afectar su salud o

seguridad.

 Derecho a tener pronta respuesta en las actuaciones administrativas. Derecho

a obtener protección de sus derechos mediante procedimientos eficaces.

Reglamento sobre la competencia, el estado va a facilitar y vigilar la libre


competencia de tal manera que no haya límites ni abusos de posiciones
dominantes

Leyes de protección al consumidor, la presente Ley tiene por objeto la


defensa, protección y salvaguarda de los derechos e intereses de los
consumidores y usuarios, su organización, educación, información y
orientación así como establecer los ilícitos administrativos y penales y los
procedimientos para el resarcimiento de los daños sufridos por causa de los
proveedores de bienes y servicios y para la aplicación de las sanciones a
quienes violenten los derechos de los consumidores y usuarios.

3.2.2 Fuerzas Económicas y Financieras (E)

El precio de las frutas normalmente se mantiene y solo aumenta cuando hay


eventos imprevistos, como paso hace un par de meses con los fenómenos
naturales producidos en el norte, estos desastres hacen que la estabilidad
económica caiga, haciendo a su vez que el precio de las frutas se eleve debido
a las consecuencias producidas por los mismos.

El PBI en el país ha aumentado por lo cual hay más dinero para invertir en las
empresas.

Los patrones de consumo varían de acuerdo a la estacionalidad, tal es el caso


del clima, pues como todos saben el helado en nuestro país es un producto
estacional, el cual se da en temporadas de primavera y verano, mientras que
en temporadas de otoño e invierno la demanda de este producto baja a
consecuencia que los peruanos no estamos acostumbrados a consumir este
producto en esas temporadas, pero esto no significa que la demanda baje
sustancialmente por estas fechas.
La actividad económica local viene en crecimiento, por lo que hay más dinero
y flujo de efectivo, por consiguiente hay más dinero para invertir en las
empresas.

El crecimiento del sector heladería ha aumentado, básicamente no significa


que haya más empresas competidoras, sino se trata que el consumo per
capita de helado por persona viene en aumento en los últimos años, con lo
que se toma como una gran oportunidad de generar más utilidades para la
empresa.

3.2.3 Fuerzas Sociales, culturales y demográficas (S)

Los patrones de consumo varían de acuerdo a la estacionalidad, tal es el caso


del clima, pues como todos saben el helado en nuestro país es un producto
estacional, el cual se da en temporadas de primavera y verano, mientras que
en temporadas de otoño e invierno la demanda de este producto baja a
consecuencia que los peruanos no estamos acostumbrados a consumir este
producto en esas temporadas, pero esto no significa que la demanda baje
sustancialmente por estas fechas.

Los consumidores son cada vez más exigentes y esto es algo sumamente
normal, ya que esperan lo mejor por el precio que están pagando, Buscan
calidad y buen precio, esto adjunto a una buena calidad en la atención.

La mayoría de personas han probado por lo menos una vez estos productos,
esto debido al gran variedad de gustos de consumo en las personas y
teniendo en cuenta el inigualable sabor del helado.

El consumo de helados tanto en Arequipa como a nivel nacional ha


aumentado, el nivel de consumo per cápita del Perú es de 2 litros de helado
actualmente y sube cada año, aunque lo haga a menor escala comparado con
otros países de Latinoamérica.

3.2.4 Fuerzas Tecnológicas y Científicas (T)

La adquisición de nueva maquinaria trae un mejor desempeño para la


producción, esto debido a que una mejor tecnología conlleva a agilizar los
procesos.
La automatización en los procesos es más rápida hoy en día debido a los
avances tecnológicos, ya que con forme van avanzando los años el hombre
no tiene que tocar nada en el sistema porque ya está todo automatizado
excepto la programación para nuevos cambios en los productos. Eso también
implica que el trabajo esté correctamente hecho.

El uso de alta tecnología en maquinaria para la elaboración de helados es


limitado, ya que no todas las empresas cuentan con el presupuesto y el capital
necesario para invertir en maquinaria de ultima tecnología, con esto se crea
un brecha entre las empresas que poseen este tipo de maquinaria y las que
no, teniendo así una ventaja competitiva y limitando la entrada para posibles
nuevas empresas.

3.2.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)

Los desastres naturales causados en el norte limitan y perjudican al negocio,


como paso hace un par de meses con los fenómenos naturales producidos,
estos desastres hacen que la estabilidad económica caiga, haciendo a su vez
que el precio de las frutas se eleve debido a las consecuencias producidas por
los mismos, además de perjudicar en general a la economía, limitando así
toda actividad de compra en estas zonas.

Evaluación del impacto ambiental para afianzar el desarrollo sostenible en la


industria.

3.3 El Sector de Heladería y sus competidores (PORTER)

3.3.1 Poder de Negociación de los proveedores

 Existen productos que no tienen sustitutos como la leche, sin embargo


existen varios productos de leche, pero cuyo estándar de calidad hay
que cuidar.
 La empresa busca integrarse hacia atrás con el propósito de asegurar la
calidad de los insumos y materia prima.
 Podemos afirmar que el poder de negociación de los proveedores es
bajo
 El proveedor vende productos diferenciados.

3.3.2 Poder de Negociación de los consumidores

 El poder de negociación de los consumidores es bajo y dependerá del


tipo de producto, siendo algunos más sensibles al precio que otros.
 La mayoría de los productos son elásticos al ser productos estándar y de
consumo masivo, un ejemplo serían los helados de varios sabores es
compartido por varias empresas, que luchan por conseguir más
consumidores y ante un aumento del precio el consumidor migra hacia
otra marca probablemente de la competencia.
 Los consumidores obtienen ganancias bajas o limitado por sus
presupuestos de compras.
 Los consumidores industriales tienden a ser más sensibles a precios.
 Los compradores se enfrentan a los cambios bruscos de los costos de
los helados.
 Los compradores no se encuentran agrupados.
 Los volúmenes de compra son pequeños.
 Los compradores no encuentran a su disposición una gran cantidad de
marcas.

3.3.3 Amenaza de los sustitutos

 Como productos sustitos se pueden mencionar a las cremoladas,


raspadillas, jugos frozen, entre otros, que si bien son todos conocidos en
el mercado y son de consumo popular en la mayoría de las partes del
sector, estos productos no poseen marcas cuyo posicionamiento sea
una amenaza para Artika.

3.3.4 Amenaza de los entrantes

 Economías de Escala, tanto Artika como D’onofrio que son las empresas
fabricantes de helados más grandes en el sector, han realizado gran
inversión en tecnología y en instalaciones para lograr grandes
volúmenes de producción lo que hace que cualquiera que desee
ingresar al sector tenga que realizar inversiones de ese nivel.
 Lealtad a la marca, existe un fuerte posicionamiento de la marca Artika
en el mercado.
 Costos de cambiar para los clientes, si bien el consumidor en la
actualidad es mucho más propenso a experimentar debido a su poder
adquisitivo y a la variedad de productos existentes en el mercado,
pensamos que tratándose de helados con marcas muy arraigadas como
el caso de Artika no habría un particular cambio.

Creemos que la amenaza de entrada de nuevos competidores es baja


debido a los factores mencionados anteriormente.

3.3.5 Rivalidad de los competidores

El mercado peruano de helados tiene un enorme potencial decrecimiento, así


mismo se sabe que es un producto estacional, por lo que su mayor consumo
se da entre los meses de Diciembre a Abril.
En cuanto al liderazgo; D'Onofrio (NESTLÉ) participa con 65% del mercado,
Artika con 12%, Sarcletti 8% y con un 15% otras empresas. Entre las empresas
que cuentan con la misma línea de productores, tenemos a: 4D, Sarcletti,
Donofrio, Laritza.

Análisis de intensidad de los competidores.

 DONOFRIO

D'Onofrio es una marca y empresa peruana fundada por el italiano Pedro


D'Onofrio que está ligada a la venta de helados así como de panetón,
chocolates, etc. D'Onofrio tiene una trayectoria muy larga en Perú.
Actualmente, pertenece a Nestlé Perú. D'Onofrio está dirigido a un
mercado amplio y es consumido por gente de todas las edades.

La variedad de helados
D'Onofrio cuenta con una gran variedad de helados con diferentes sabores.
Esta empresa cuenta con más de 20 helados de diferentes presentaciones y
para todos los gustos. Estos helados se venden en varios establecimientos,
bodegas de D'Onofrio y carretillas de la misma empresa.
Algunos helados que produce se llaman:
 Sándwich
 Princesa
 Sandwich-ito
 Bombones
 Alaska
 Morochas
 Frio Rico
 Copa K-bana
 Sublime
 Jet
 B.B.
 Sin Parar
 Sublime
 Huracán
 Pela Pop
 Turbo
 Donito
 Peziduri
 Nesquik

 ARUBA

Helados Aruba inició así su exitoso camino en la ¨ciudad blanca¨ como un


producto alternativo elaborado de manera más compleja y dirigido a un
público exigente.
Sin duda el enfoque puesto al producto fue acertado ya que con los años su
distribución se ha extendido por todo el país.
Hoy en día Aruba tiene fábricas en Chiclayo, Cusco, Trujillo, Arequipa,
Tarapoto, Iquitos y dentro de ese contexto de expansión hace doce años
también llegaron a Lima con la operación más grande que tienen en el país.
Su gerente comenta que han adquirido una planta industrial bastante
moderna en Tacna, la cual esperan poner en funcionamiento a inicios del año
entrante, introduciendo con sus productos empaquetados.
Helados Aruba marca la diferencia especializándose en el producto
servido. ¨Es algo así como una tienda de heladería, donde uno puede pedir
las diferentes variedades de producto´. Ahora está complementando esto con
la línea de helados empaquetados, que tanto les han solicitado.
Su mejor publicidad
A pesar de las limitaciones que tiene la empresa para hacer publicidad masiva
a gran escala, para su directivo la mejor publicidad es tener un coche muy
bien presentado, es decir, un triciclo con su sombrilla, un heladero bien
uniformado, cumpliendo con las normas más exigentes de higiene y también
una variedad de productos de calidad para ofrecer.
¨Cada detalle es una publicidad bastante elocuente y por ello contamos con la
preferencia del público consumidor¨.
Luis Alberto Gonzales mira el futuro con vientos auspiciosos. Por ello estima
que en un futuro esperan posicionarse como líderes o como segundos en la
preferencia del público peruano. Todo un reto a asumir. Y como muestra de
ello recientemente recibieron el Premio Empresa Peruana del Año 2011 en su
rubro.
Imagen 57: Helado ARUBA

Fuente: Internet.

HELADOS ARUBA.- Todo tipo de público, vende su marca enfatizando en la


producción de helados artesanales. Tienen una gran variedad de productos y
una posición en la mente del consumidor B+, A.

HELADOS DONOFRIO.- Todo tipo de público pero en su variedad de productos


tiende a ser más enfocado a los niños. En sus heladerías se enfoca en los niños
mediante formas y variedad en sus productos.

HELADERIA SARCLETTI.- Del mismo modo se enfoca a todo tipo de público


variando en sus sabores y opciones de productos desde los más pequeños
hasta los más grandes.

Intensidad de Rivalidad entre competidores Mediana


Para determinar el grado de Intensidad de Rivalidad entre Competidores es
importante que evaluemos algunos puntos clave
 Mercado, El Mercado de los Helados se encuentra en Crecimiento por
lo que las Empresas buscan tener una mayor participación de estos
nuevos mercados.
 Estructura competitiva, La industria de helados está consolidada, esto
quiere decir que las compañías son ínter pendientes entre sí, porque
una acción o movimiento competitivo de una de ellos fluyen
directamente en la participación de sus rivales en el mercado.

3.4 MATRIZ EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

El uso de esta matriz permite analizar las oportunidades y amenazas que


rodean al sector heladería con base en factores políticos, económicos,
sociales, tecnológicos y demográficos como menciona el análisis PESTE. Este
se utiliza para poder identificar el nivel de respuesta que tiene el sector ante
las oportunidades y amenazas detalladas.
Oportunidades Evaluación
% Evaluación
Factores críticos
ponderación 1a4 Valor
1 Precio económico en el mercado. 11.00% 4.0 0.44
El clima en la ciudad (cálido) ayuda al
0.30
2 consumo de los helados. 10.00% 3.0
3 Crecimiento económico de la población. 10.00% 4.0 0.40
Los clientes están en busca de productos
0.18
4 innovadores. 6.00% 3.0
5 Crecimiento del mercado de helados. 12.00% 4.0 0.48
Más probabilidad de incursionar en
0.21
6 provincias. 7.00% 3.0
Fortalezas 56.00% 2.01

Amenazas Evaluación
% Evaluación
Factores críticos
ponderación 1a4 Valor
1 Producto estacional 7.00% 2.0 0.14
2 Cambio en los gustos de los consumidores 8.00% 2.0 0.16
3 Competencia con grandes empresas 9.00% 1.0 0.09
El empleo de mucha mayor publicidad por
0.08
4 parte de la competencia 8.00% 1.0
5 Guerra sucia publicitaria 5.00% 2.0 0.10
Falta de conocimiento de la variedad de
6 productos de la empresa 7.00% 2.0 0.14
Total 100.00% 2.72

Los valores asignados de evaluación van de acuerdo a este criterio:

1: Gran Amenaza

2: Pequeña Amenaza

3: Pequeña Oportunidad

4: Gran Oportunidad
3.5 MATRIZ DE PERFIL REFERENCIAL (MPR)

MATRIZ DE PERFIL DE REFERENCIA


EVALUACION
FACTORES CLAVES DE ÉXITO % PONDERACION EVALUACION 1-4 VALOR
1 Precio económico en el mercado 25% 4 1
2 Crecimiento económico de la población 20% 3 0.6
3 Crecimiento del mercado de helados 15% 4 0.6
Los clientes están en búsqueda de productos
4 innovadores 10% 3 0.3
5 Competencia con grandes empresas 16% 4 0.64
6 Cambio en los gustos de consumidores 7% 3 0.21
7 Falta de conocimiento de la empresa 7% 3 0.21
TOTAL 100% 3.56
CAPITULO IV: EVALUACIÓN INTERNA

4.1. ANALISIS INTERNO AMOFHIT

4.1.1. ADMINISTRACION Y GERENCIA

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN

1 Subordinación de intereses particulares, a los intereses generales de la


empresa: por encima de los intereses de los empleados están los intereses de
la empresa.

2 Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir


órdenes de un superior.

3 Unidad de Dirección: un solo jefe y un solo plan para todo grupo de


actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para
lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de
mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.
4 Centralización: es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la
jerarquía.

5 Jerarquía: la cadena de jefes que va desde la máxima autoridad a los niveles


más inferiores y a la raíz de todas las comunicaciones que van a parar a la
máxima autoridad.

6 División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a
desarrollar y al personal en su trabajo.

7 Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar órdenes y esperar


obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.

8 Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la


obediencia y la dedicación un correcto comportamiento.

9 Remuneración personal: se debe tener una satisfacción justa y garantizada


para los empleados

10 Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal

11 Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el


momento preciso.

12 Estabilidad y duración del personal en un cargo: hay que darle una


estabilidad al personal

13 Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y


poder asegurar el éxito de éste

14 Espíritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la empresa con


gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización y
control.

¿Se desarrolla un proceso de planeamiento formal?

Si, al inicio se plantearon objetivos que tenían que alcanzar.


¿Se tienen una visión, misión, y objetivos estratégicos establecidos?

Si, se han planteado metas y objetivos claros de acuerdo a las políticas


establecidas por la empresa.

¿Se desarrollan pronósticos? ¿De ventas, producción, financieros u otros?

Si, se evaluaron métodos de series de tiempo para determinar los pronósticos


de demanda para la compañía en un horizonte de tiempo de 12 meses
(anual).

¿Se monitorea el entorno, la competencia, la demanda?

Si, Artika es consciente de quienes son los principales competidores en el


sector, asimismo sabe los factores determinantes a la hora de comprar el
producto y los factores que permiten ello.

¿Se revisa la estructura de la organización frecuentemente?

Si, cada cierto tiempo entran nuevos proveedores o vendedores.

¿El diseño organizacional es el adecuado?

Si, está distribuido equitativamente con el personal adecuado y calificado para


el puesto, asimismo se cuenta con directores en ventas, compras, marketing,
planta y economía.

¿La especificación de las labores es clara y conocida por todos?

Si, porque cada trabajador cumple su labor y sus actividades. Además se


procura fomentar un buen clima laboral, lo que hace que se fomente en cada
área y así en cada una de ellas.

¿La moral y motivación de los trabajadores es alta?

Si, dentro de la empresa tienen incentivos y esto ayuda que los trabajadores se
esfuercen más.

¿El ambiente de trabajo y clima organizacional es bueno?

Si, como hay una buena motivación y apoyo a los trabajadores, esto ayuda que en
el ambiente de trabajo no sea pesado ni problemático y por el contrario, crea un
buen clima laboral entre todos los trabajadores.

¿Las comunicaciones son efectivas?

No un ejemplo directo se ve en que no considera que la forma de atención


que brinda actualmente sus trabajadores (vendedores de helados) sea un
factor que influya en su nivel de ventas. Esta situación se ve reflejada en el
hecho de que al contratarlos como personal de ventas, no se les da una
capacitación de cómo vender los productos, cómo tratar al cliente.
Simplemente les dan el producto y se desentienden del resto, dejando al
trabajador que venda a su criterio.

¿Las relaciones laborales son productivas?

Si, es una ayuda extra a la empresa porque no se trabaja en un entorno


negativo, sino se trabaja en equipo, generalmente pasa más en el área de
producción, muy por el contrario a la situación de los vendedores.

¿Existen líneas de carrera para los funcionarios y empleados?

Para los funcionarios si pero para los trabajadores de la heladería o


vendedores no porque los puestos son siempre los mismos.

¿Las medidas de seguridad e higiene industrial se cumplen?

Si, las normas de higiene y calidad son las adecuadas para el debido
funcionamiento ya sea en la planta y a la hora de

¿Los controles financieros, comerciales, de inventarios, de calidad y de costos son


eficientes?

Si, ya que se lleva un inventario cada cierre de semana, son un poco más
estrictos en este punto por la variedad de productos que venden.

¿Los gerentes han probado su capacidad gerencial y liderazgo?

Si, ya que tratan en su mayoría de apoyar e incentivar a cada una de las áreas
de la empresa.

4.1.2. MARKETING Y VENTAS

Tiene como producto principal el helado del cual analizaremos las estrategias
de acuerdo a los siguientes aspectos:
Marca

La marca es un nombre o una señal cuya cualidad es identificar el producto de


un vendedor o grupo de vendedores para diferenciarlos de sus rivales.

La empresa ARTIKA tiene en su nombre una gran identificación con el


producto y sus colores son muy llamativos como son el color rojo y blanco los
cuales sirven de estimulante su gran cantidad de rojo indica un gran nivel de
energía percibido y su contraste con el blanco significa unidad, su lema “un
helado para todos” nos indica que podemos acceder fácilmente a él ya sea
por el precio y por el lugar donde lo podamos adquirir.

Incluiremos en una nueva estrategia de marca el incluir en esta un diseño


alusivo a una época especial del año para que sea más versátil es decir por
ejemplo incluir en el logo diseños navideños para la época de diciembre.

Diseño
Artika tiene dos tipos de modalidades de venta de helados en primer lugar
tiene los helados que se venden en carrito o en tiendas del país los helados de
paleta; así mismo tiene los helado que se venden en la heladería ya sean en
barquillos o en copa.

Helados en paleta: Presenta la paleta simple, paleta en forma de cilindro, paleta


con forma de tornillo y los helados de vasito.

Heladería: Presenta helados en forma sencilla que son los servidos en barquillo
los cuales pueden ser los clásicos conos o canastillas, pero también ofrece
helados en copa los cuales pueden ser en copa simple o también aplicando el
arte de decoración en el helado dándoles diferentes formas que hacen más
atractivo el producto.

El diseño juega un papel importante ya que ayuda a catar de mejor manera el


producto en este caso la forma en la que se presenta influencia en su facilidad
para comerlo o según la apreciación que tiene el cliente sobre él. Por lo cual
actualmente ARTIKA está lanzando helados ya no con una forma tan clásica si
no por el contrario debería de tener formas un poco más atractivas así como
incluir el helado con galleta en forma de un sándwich.

Empaque

El empaque es un aspecto importante porque es el objeto o material mediante


el cual se guardara el producto así mismo atrae la atención del cliente.

Actualmente ARTIKA tiene empaques simples que son las bolsas transparentes
de plástico en los helados más económicos es decir en los de 0.70 céntimos
pero en resto de sus helados ya presenta empaques de aluminio los cuales
tiene mejores diseño.
Lo recomendable seria cambiarle el empaque a los helados económicos por
uno mejor que sea considerado más higiénico por el consumidor pero esto
podría elevar el costo del producto, entonces también se puede optar por
cambiar el empaque por un plástico biodegradable y difundir la utilización de
este para que el consumidor se sienta comprometido con el medio ambiente.

Precios Competitivos

Helados ARTIKA ofrece diferentes tipos de helados al mercado con precios


accesibles y para todos los niveles socioeconómicos.

Tenemos desde S/:0.50 los de hielo, S/.0.80 de crema, S/1.50 el supay, etc.

La empresa trata de cubrir la mayor cantidad de mercado, no lo cubre en un


100% pues no todos los puntos de venta de Arequipa cuentan con
refrigeradoras.

Para llegar a más lugares, se cuenta con un carro distribuidor que recorre los
diferentes distritos de Arequipa para dejar helados en diferentes puntos de
venta: Tiendas, Heladerías, universidades, etc.

Por otra parte también ofrece sus productos a otros departamentos como
Puno, Tacna.

Su producción es variada, pues depende del clima, una variable que nadie
puede controlar.

Actualmente, cuenta con un turno de 8 horas en el que se labora, en el caso


que las ventas o pedidos aumenten, se suele pedir a los trabajadores que
trabajen horas extras para poder cubrir la demanda.

Helados Artika no considera que la forma de atención que brinda actualmente


sus trabajadores (vendedores de helados) sea un factor que influya en su nivel
de ventas. Esta situación se ve reflejada en el hecho de que al contratarlos
como personal de ventas, no se les da una capacitación de cómo vender los
productos, cómo tratar al cliente. Simplemente les dan el producto y se
desentienden del resto, dejando al trabajador que venda a su criterio.

4.1.3. OPERACIONES Y LOGISTICA

Logística Integrada: Conjunto de Herramientas y técnicas utilizadas para


organizar la estructura de una empresa de un determinado servicio, la
logística integrada tiene como fin alcanzar la mayor eficacia en la cadena de
distribución poniendo los productos en el lugar deseado y en el momento
justo.

La compra de materia prima como insumos nacionales, son todos


almacenados en grandes cámaras dentro de la misma fábrica. Dentro de la
recepción del material se verifica que la cantidad comprada es la correcta
mediante métodos de control de inventarios, para así estar acorde con la
cantidad necesitada para el periodo. Antes que se acepte la materia prima,
expertos hacen un análisis a la materia prima proveniente para verificar si
está dentro de los estándares permitidos, Artika aplica calidad total desde la
entrada del producto hasta la salida del producto.

Una vez que el producto está hecho, es almacenado en cuartos refrigerantes,


donde existen controles de temperatura exhaustivos para que no haya
pérdidas de producto terminado.

La empresa obtiene sus principales insumos de sus proveedores.

Principales insumos en la producción:

 Leche entera
 Crema de leche
 Manteca
 Azúcar
 Leche en polvo
 Estabilizador
 Frutas
Los Insumos necesarios para la elaboración de helados como: grasa, sólidos
lácteos, azúcar, emulsionantes, entre otros; llegan a la empresa y son
recibidos en Recepción de Materia Prima, ahí esperan para luego ser
sometidos a una Selección y un Control, es aquí donde se desinfectan las
envolturas, bolsas, empaques, además se hace el control donde se verifica si
la se encuentra la cantidad exacta, mediante el pesaje.

Ya concluida la revisión necesaria pasa a la Zona de Mezclado donde llegan los


insumos ya registrados y desinfectados, para ser mezclados con Agua en la
Cocina previa pasteurización, y homogenizado, a continuación si el helado es
de sabor a fruta, se añade la pulpa de fruta, terminado este proceso pasa al
proceso de Enfriamiento y maduración, para después pasar por la
mantecación, terminado esto se vacían en recipientes limpios y desinfectados,
y se transportan en carritos hacia la Zona de la elaboración misma de las
paletas para que el operario no sufra quemaduras, y tenga un transporte más
fácil.

En la zona de elaboración de paletas, se espera a que la mezclas se enfríe para


que luego dos operarios vacíen el contenido en la Maquina chupetera, ya
están introducidos los moldes con los Palitos, cuando ya están listos, se realiza
en desmolde en una mesa de 80 cm de altura donde se realiza también el
embolsado por tres operarios , a medida que van embolsando las paletas
deben ir llenando una canasta que tiene aproximadamente 350 paletas,
después esta es llevada hacia la cámara que se encuentra a temperatura bajo
cero, en este lugar se realiza el congelado , después se almacenan y
finalmente se distribuyen.
4.1.4. FINANZAS Y CONTABILIDAD

 Alquileres: Pago de alquileres como oficinas, centros de producción,


centros de distribución, almacenes, etc.
 Mantenimiento de maquinaria: Mantenimientos programados a la
maquinaria para no sufrir de improvistos con tiempos de producción y
mantener la calidad.
 Licencias: Renovación de licencias necesarias para cumplir con las
normas que el estado nos pide.
 Remuneraciones: Pago de planillas y comisiones si es que hubiese.
 Publicidad: Gastos en publicidad, los cuales aumentan en temporada
debido a que nuestros productos son estacionales.
 Insumos: La materia prima necesaria para la producción de helado,
estos costos son variables y dependerán del volumen de producción.

4.1.5. RECURSOS HUMANOS

Artika recluta y selecciona a personas aptas y competentes, su sistema de


reclutamiento y selección es dado mediante políticas establecidas. La
capacitación de Artika y el desarrollo es parte fundamental para poder
retener a su mejor personal, así mismo para poder mantener un buen clima
laboral.

CAPACITACION E IMPLEMENTACION AL TRABAJADOR:

Cada trabajador debe de recibir una capacitación adecuada en cuanto a las


actividades que deberá desarrollar en su puesto de trabajo para un óptimo
desarrollo en el mismo.

El trabajador será instruido la forma en que realizara su trabajo en las


condiciones en las cuales lo hará y de los diferentes implementos a utilizar
como la forma adecuada para su utilización.

Brindar información sobres los diferentes riesgos que cuenta el puesto de


trabajo como también las medidas preventivas para la realización del mismo.
El desarrollo de las actividades deben ser realizadas en total normalidad sin
presentación de molestias o movimientos innecesarios que causen daños al
trabajador a largo plazo.

Al tener identificados bien los puestos de trabajo, que los trabajadores ganen
lo que deben de acuerdo a las funciones que estos desempeñen hará que se
sientan más motivados y tengan mayor compromiso con la empresa Artika.

La empresa Artika cuenta con un recurso humano identificado con los


objetivos de la empresa comprometidos con ofrecer productos de alta
calidad; los trabajadores por o general están satisfechos con el ambiente
organizacional lo cual permite una mejor productividad y desempeño en las
funciones. El talento humano de la empresa es una de las mayores fortalezas.

El personal cuenta con una jornada laboral de 8 horas p día de lunes a


domingo.

Una de las fortalezas de la empresa son las relaciones personales que imparte
con el cliente interno y externo, lo cual ha permitido mantenerse en el
mercado. No existe un programa establecido para el reclutamiento y selección
de personal.

CULTURA ORGANIZACIONAL:
4.1.6. SISTEMAS DE INFORMACION Y COMUNICACIONES

¿Se cuenta con un sistema de información gerencial?

Si, utilizan sistemas de tal forma que la información llega a manos de los
gerentes mediante informes administrativos y estadísticas de rutina.

¿Está todo el personal familiarizado con el uso de los sistemas de información y


comunicaciones?

No, ya que en la mayoría de casos en cada área siempre existen personas que
son ajenas al uso de los mismos, por ejemplo los vendedores desconocen de
la manera de uso de un sistema.

¿Los sistemas de seguridad son eficientes?

Si, ya que el uso que se les da justifican su compra.

¿Son el sistema y la data actualizados permanentemente?

No se le da una actualización frecuente, más bien se le da una renovación al


sistema cuando la persona encargada ve por conveniente renovar el sistema,
esto quiere decir cuando presenta fallas o cuando de cierta manera su
funcionalidad se vuelve obsoleta.

¿Son los sistemas de información y comunicaciones amigables?

Si, ya que tienen una interfaz más sencilla de utilizar para el personal.

¿Se actualizan estos sistemas frecuentemente?

No, una vez instalado el sistema el sistema, se le da un uso constante ya que


darles una constante actualización conlleva a un mayor gasto.

¿Se cuenta con una constante capacitación al personal de la organización en los


nuevos aspectos de información y comunicaciones?

Ya que la interfaz es sencilla de usar para la persona que ocupe el sistema, no


se preocupa en darle una capacitación constante.
¿Se hace conocer al personal sobre las ventajas e incremento de la productividad
que se puede conseguir con el uso de los sistemas de información y
comunicaciones?

No, es algo más centralizado ya que información de este tipo solo la manejan
los jefes de cada área que no creen por conveniente informar a todo el
personal.

¿La gerencia y los funcionarios de informática y comunicaciones cuentan con la


experiencia necesaria?

Si, ya que para este aspecto se determinó en contratar a una persona que
tengan una determinada experiencia en el uso de sistemas informáticos.

¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de información y


comunicaciones?

No, solo se le enseña a usar un sistema cuando este es nuevo, pero no se


tiene una capacitación constante.

¿Se maneja un presupuesto de información y comunicaciones?


No, en este aspecto solo se procura darle un determinado monto para el
gasto de comprar determinados sistemas.

4.1.7. TECNOLOGIA E INVESTIGACION Y DESARROLLO

Maquinaria

LA MANTECADORA

DESCRIPCIÓN

 Estructura externa en acero macizo


 Rápido ciclo de mantecación
 Capacidad: 8 lts por ciclo
 Ciclos programables. Medidas: 49 x 70 x 110 cm

Voltaje : 400v

60Hz- 3
BATIDORA

DESCRIPCIÓN:

 Corriente 110 V
 Medidas: 54 x 42 cms y de altura 76 cms
 Peso 102 kg
 Capacidad 20 litros

CHUPETERA

DESCRPCIÓN:

 Chupeteras de fabricación en moldes


 Desde 200 chup/hora hasta 400 chup/ hora
 220 v
 Cuba de acero inoxidable
 Motor 2hp

PALETERA

DESCRIPCIÓN

 Acero inoxidable calibre 118 tipo 304


 Compresor de 1.5HP
 Capacidad 12 litros
Recomendaciones generales de las instalaciones:

Mejoramiento de los procesos para la optimización en tiempos de producción


y un grato lugar de trabajo.

Mejor disposición de las instalaciones de trabajo así como de los implementos


para un mejor desarrollo del trabajo y así evitar accidentes y pérdidas de
tiempo por el desplazamiento de los trabajadores de un área respectiva a otra
para la elaboración de las paletas y otras presentaciones de los helados.

- Reorganizar la forma de realizar el trabajo: modificar la secuencia de acciones


que realiza el trabajador para optimizar la realización de la tarea ahorrando
movimientos innecesarios y evitando posturas forzadas.

- Mejoramiento de las instalaciones en cuanto a la iluminación mediante la


utilización y aprovechamiento de la luz natural y la adecuada de la luz artificial
así de las instalaciones eléctricas.
4.2. MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

Esta matriz se construye identificando los factores determinantes de las fortalezas y


debilidades donde se asignan pesos que están en función a la importancia relativa del
desarrollo del sector de heladería. La evaluación va del 1 al 4 siendo:

1 Gran Amenaza

2 Pequeña Amenaza

3 Pequeña Oportunidad

4 Gran Oportunidad

Los valores menores a 2,5 son un indicativo de que las organizaciones son débiles
internamente, por otro lado, si son superiores entonces tienen una posición interna
fuerte. La MEFI presenta 5 fortalezas y 4 debilidades. El valor obtenido de la
ponderación es de 2,83, lo que supone que el entorno de Artika es de regular a
bueno, por lo que podría aprovechar y mejorar algunas debilidades para mejorar y
fortalecerse.

Fortalezas Evaluación
% Evaluación
Factores críticos
ponderación 1a4 Valor
1 Bajo precio con respecto a la competencia. 16.00% 4.0 0.64
2 Expansión a las provincias. 7.00% 3.0 0.21
Helados naturales con variedad de sabores y con
0.40
3 buenos indices de calidad. 10.00% 4.0
4 Contamos con maquinaria alta en tecnología. 15.00% 4.0 0.60
Fuerte compromiso que crea la empresa en los
0.24
5 consumidores al ser de Arequipa. 8.00% 3.0
Fortalezas 56.00% 2.09

Debilidades Evaluación
% Evaluación
Factores críticos
ponderación 1a4 Valor
1 No hay una buena distribución del producto. 11.00% 2.0 0.22
2 Pocos puntos de venta móviles. 14.00% 1.0 0.14
Muy poca publicidad limita un mayor alcance a los
0.28
3 consumidores 14.00% 2.0
4 Falta de productos sustitutos 5.00% 2.0 0.10
Total 100.00% 2.83
5. CAPITULO V : EL PROCESO ESTRATEGICO

5.1. Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA)

La Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA) se crea


utilizando la Matriz de Evaluación de los Factores Externos y la Matriz de los Factores
Internos. El MFODA es una herramienta conocida que requiere la intuición y un
análisis a conciencia para generar estrategias.

Fortalezas

1 Bajo precio con respecto a la competencia.


2 Expansión a las provincias.
Helados naturales con variedad de sabores y con
3
Excelentes índices de calidad.
4 Contamos con maquinaria alta en tecnología.
5 Gran variedad de línea de productos.
6 Lanzamiento de nuevos productos.
Fuerte compromiso que crea la empresa en los
7 consumidores al ser
de Arequipa.

Oportunidades
1 Precio económico en el mercado.

El clima en la ciudad (cálido) ayuda al consumo de


2 helado.

3 Crecimiento económico de la población.


4 Crecimiento del mercado de helados.
5 Más probabilidad de incursionar en provincias.

Debilidades

1 No hay una buena distribución del producto.


2 Pocos puntos de venta móviles.

Muy poca publicidad limita un mayor alcance a los


3
consumidores.
4 Falta de productos sustitutos.

Amenazas

1 Producto estacional.
2 Cambio en los gustos de los consumidores.
3 Competencia con grandes empresas.
El empleo de mucha mayor publicidad por parte
4
de la competencia.
5 Guerra sucia publicitaria por parte de la competencia.
6 Falta de conocimiento de la variedad de productos

de la empresa.

5.2. Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)

Plantilla para la Calificación de los Factores Determinantes de la Estabilidad del


Entorno (EE)

Plantilla para la Calificación de los Factores Determinantes de la Ventaja


Competitiva (VC)

Plantilla para la Calificación de los Factores Determinantes de la Fortaleza de la


Industria (FI)
Plantilla para la Calificación de los Factores Determinantes de la Fortaleza
Financiera (FF)
5.3. Matriz Boston Consulting Group (MBCG)

CUOTA
DE
PROPORCIO VENTAS DE LA TASA DE MERCAD
PRODUCTOS VENTAS
N CARTERA COMPETENCIA VENTAS DEL VENTAS DEL CRECIMIENT O
DE SECTOR AÑO SECTOS AÑO O DEL RELATIV
NEGOCIO 2015 2016 MERCADO A
S/. S/. S/. S/.
SUPAY 130,000.00 31% 433,333.33 563,333.13 692,899.75 23.00 0.30
PALETAS DE S/. S/. S/. S/.
CREMA 200,000.00 48% 1,666,666.67 1,866,666.47 2,127,999.77 14.00 0.12
S/. S/. S/. S/.
YOGURT 67,000.00 16% 1,116,666.67 1,183,666.47 1,396,726.43 18.00 0.06
S/. S/. S/. S/.
SACCRA 15,000.00 4% 78,947.37 93,947.17 116,494.49 24.00 0.19
S/. S/. S/. S/.
AGUAJE 5,000.00 1% 38,461.54 43,461.34 48,676.70 12.00 0.13
S/. S/. S/. S/.
TOTALES 417,000.00 100% 3,334,075.57 3,751,074.57 4,382,797.14
5.4. Matriz Interna Externa (MIE)

EFE 2.72

EFI 2.83

Vemos que nos encontramos en una posición promedio, en base a los factores analizados
con anterioridad tomaremos como medida invertir en publicidad para que de esta manera,
penetrar con una mayor fuerza en el mercado de tal manera que nuestros productos se
hagan mucho más conocidos.

5.5. Matriz de la Gran Estrategia (MGE)

Artika se ubica en el cuadrante IV, esto quiere decir que tiene una posición competitiva
fuerte, pero un crecimiento lento del mercado.
Rápido Crecimiento del Mercado

II I

Posición
Posición
Competitiva
Competitiva Fuerte
Débil

III IV

Lento Crecimiento del Mercado

5.6. Matriz Decisión Estratégica (MDE)

Estrategias FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL


Debido al mayor crecimiento económico del sector,
1 aumentar ligeramente el precio de los productos, pero aun x 1
conservando una menor diferencia que la competencia.

Aprovechar el compromiso de los Arequipeños con la marca,


2 para de esta manera tener una mayor presencia.
x x x x 4

Buscar puntos de distribución donde se vendan nuestros


productos, como por ejemplo tiendas locales (Abarrotes),
3 centros comerciales, con el objetivo de tener más facilidades
x x x x 4
de compra para los consumidores.
Hacer una inversión en publicidad para llegar a tener un
4 mayor alcance, dando a conocer la gran variedad de x x x x x 5
productos de la empresa.
5.7. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)

Fundamentación de calificaciones de Atractivo para la estrategia: “Hacer una inversión


en publicidad para llegar a tener un mayor alcance, dando a conocer la gran variedad
de productos de la empresa y sus buenos precios”, siendo el rango para las
calificaciones de atractivos el siguiente:

1= No Atractivo

2= Algo Atractivo

3= Razonablemente Atractivo

4= Altamente Atractivo

Precio Económico en el Mercado: Atractivo de 4 porque publicitar un producto o línea


de productos económicos en el mercado y además de buena calidad es altamente
atractivo.

El clima en la ciudad (cálido) ayuda al consumo de los helados: Atractivo de 2 porque


como ya sabemos el helado para algunas personas es un producto estacional.

Crecimiento económico de la población: Atractivo de 2 ya que no necesariamente el


uso de invertir en publicidad se relaciona con crecimientos económicos.

Los clientes están en busca de productos innovadores: Atractivo de 2 ya que no


necesariamente todos los consumidores están en busca de algo natural y que sea
nutritivo.

Crecimiento del mercado de helados: Atractivo de 2 ya que puede ser algo llamativo
por la variedad de productos que existan en el mercado, con la posibilidad de saturar
la oferta.

Más probabilidad de incursionar en provincias: Atractivo de 2 que no necesariamente


puede tener gran acogida en los nuevos lugares a los que se quiera atacar, ya sea por
desconocimiento de la marca, estacionalidad o cualquier otro factor.

Producto Estacional: Atractivo de 1 ya que publicitar nuestros productos en fechas


donde la demanda no es habitual seria perder dinero y tiempo.

Cambio en los gustos de los consumidores: Atractivo de 2, debido a la gran diversidad y


cambios en los gustos de los consumidores, se pueden tomar como muy variables.
Competencia con grandes empresas: Atractivo de 3, ya que esto nos permitirá no
perderle pisada a los competidores, teniendo en cuenta que Artika tiene un segmento
de clientes bastante amplio, el uso de usar publicidad contra publicidad permite a la
empresa no quedarse atrás.

El empleo de mucha mayor publicidad por parte de la competencia: Atractivo de 1, ya


que la diferencia actual en cuanto a poder publicitario está bastante diferenciada en la
actualidad, debido a que Artika aún no ha comenzado a utilizarla y los competidores
más importantes llevan años practicándola y sacándole grandes beneficios.

Guerra sucia publicitaria: Atractivo de 1 ya que al tener malos comentarios o


simplemente ser parte de guerra sucia publicitaria por parte de la competencia, lo
mejor sería no promocionar los productos, sino por el contrario comprobar con hechos
contundentes las falsas acusaciones sin promocionar los productos.

Falta de conocimiento de la variedad de productos de la empresa: Atractivo de 4 ya


que en este factor se busca maximizar el conocimiento de la gran variedad de
productos a través de la publicidad.

Bajo precio con respecto a la competencia: Atractivo de 4 ya que publicitar productos


de calidad y que sean de menor precio que la competencia es altamente atractivo.

Fuerte compromiso que crea la empresa en los consumidores al ser de Arequipa:


Atractivo de 3 ya que al crear un vínculo de la marca con el consumidor Arequipeño,
lograremos una mayor aceptación publicitando nuestros productos.

Expansión a las provincias: Atractivo de 1 ya que publicitar a otras provincias sin tener
aún el reconocimiento y conocimiento de la marca en la totalidad de la ciudad inicial
no es muy atractivo.

Helados naturales con variedad de sabores y con buenos índices de calidad: Atractivo
de 4 ya que publicitar helados de gran calidad y que además tienen un precio
económico en el mercado

Contamos con maquinaria alta en tecnología: Atractivo de 3 ya que saber que la


producción de los helados que se están publicitando cuenta con maquinaria de alta
tecnología le da un valor agregado a nuestro producto.

No hay una buena distribución del producto: Atractivo de 2 ya que al no contar con
una buena distribución en el producto, resulta algo complejo intentar promocionarnos,
por lo que primero deberemos corregir ese detalle antes.

Pocos puntos de venta móviles: Atractivo de 2 ya que al no haber muchos puntos de


venta limita la relación de hacer publicidad para los mismos productos.
Muy poca publicidad limita un mayor alcance a los consumidores: Atractivo de 3 ya
que al no tener esta, se toma por conveniente tomar la iniciativa de publicitar los
productos y lograr más alcance a los consumidores.

Falta de productos sustitutos: Atractivo de 1 ya que al no contar con producto sustito


que pueda reemplazar la leche nos limita a la hora de la producción en nuestros
productos.

Fundamentación de calificaciones de Atractivo para la estrategia: “Aprovechar el


compromiso de los Arequipeños con la marca, para de esta manera tener una mayor
presencia”, siendo el rango para las calificaciones de atractivos el siguiente:

1= No Atractivo

2= Algo Atractivo

3= Razonablemente Atractivo

4= Altamente Atractivo

Precio Económico en el Mercado: Atractivo de 3 porque el público Arequipeño conoce


la marca y sabe la calidad de la que dispone el producto es altamente atractivo.

El clima en la ciudad (cálido) ayuda al consumo de los helados: Atractivo de 4 porque


como ya sabemos el helado en Arequipa se puede comer en cualquier mes del año.

Crecimiento económico de la población: Atractivo de 2 ya que no necesariamente el


uso de invertir en publicidad se relaciona con crecimientos económicos.

Los clientes están en busca de productos innovadores: Atractivo de 2 ya que no


necesariamente todos los consumidores están en busca de algo natural y que sea
nutritivo.

Crecimiento del mercado de helados: Atractivo de 3 ya que a diferencia de otras


regiones en donde se encuentra Artika, aquí se adopta el producto como si fuera
oriundo por lo que el consumidor crea un lazo con la marca.

Más probabilidad de incursionar en provincias: Atractivo de 1 ya que los arequipeños


ven con mejores ojos predominar la marca en su propia tierra a que lo hagan en otras
regiones del país.

Producto Estacional: Atractivo de 3 porque como ya sabemos el helado en Arequipa se


puede comer en cualquier mes del año
Cambio en los gustos de los consumidores: Atractivo de 2, debido a la gran diversidad y
cambios en los gustos de los consumidores arequipeños, se pueden tomar como muy
variables.

Competencia con grandes empresas: Atractivo de 3, ya que a diferencia de otras


regiones en donde se encuentra Artika, aquí se adopta el producto como si fuera
oriundo por lo que el consumidor crea un lazo con la marca.

El empleo de mucha mayor publicidad por parte de la competencia: Atractivo de 2, ya


que la diferencia actual en cuanto a poder publicitario está bastante diferenciada en la
actualidad, debido a que Artika aún no ha comenzado a utilizarla y los competidores
más importantes llevan años practicándola y sacándole grandes beneficios, por este
hecho es que no todos los Arequipeños conocen la variedad de productos de Artika.

Guerra sucia publicitaria: Atractivo de 2 ya que los arequipeños, aunque no en su


totalidad pero si los que son fieles a la marca no creen en la falsa publicidad usada por
la competencia ya que ellos conocen la calidad de los productos que ellos mismos
consumen.

Falta de conocimiento de la variedad de productos de la empresa: Atractivo de 2 ya


que no todos los Arequipeños consumen Artika en su preferencia y esto a su vez
porque desconocen de la totalidad de sus líneas de productos.

Bajo precio con respecto a la competencia: Atractivo de 4 ya que publicitar productos


de calidad y que sean de menor precio que la competencia es altamente atractivo, mas
tomando en cuenta que estamos en Arequipa.

Fuerte compromiso que crea la empresa en los consumidores al ser de Arequipa:


Atractivo de 4 ya que al crear un vínculo de la marca con el consumidor Arequipeño,
lograremos una mayor aceptación con el pueblo Arequipeño y existiendo la posibilidad
que nuestro producto se haga más conocido por medio de marketing de boca a boca..

Expansión a las provincias: Atractivo de 2 ya que publicitar a otras provincias sin tener
aún el reconocimiento y conocimiento de la marca en la totalidad de la ciudad
arequipeña no es muy atractivo.

Helados naturales con variedad de sabores y con buenos índices de calidad: Atractivo
de 3 ya que si bien el pueblo arequipeño conoce de la calidad de los productos de la
empresa, hay muchos que desconocen de sus productos.

Contamos con maquinaria alta en tecnología: Atractivo de 2 ya que saber que en el


pueblo de Arequipa al saber que es un helado artesanal no le dan tanta importancia a
la maquinaria.
No hay una buena distribución del producto: Atractivo de 2 ya que al no contar con
una buena distribución en el producto, resulta algo complejo llegar a la mente de la
mayoría de clientes arequipeños que aún desconocen del producto.

Pocos puntos de venta móviles: Atractivo de 2 ya que al no haber muchos puntos de


venta limita la relación del cliente con la empresa y su compra final.

Muy poca publicidad limita un mayor alcance a los consumidores: Atractivo de 2 ya


que al no tener esta, no alcanzan la totalidad de clientela en la ciudad.

Falta de productos sustitutos: Atractivo de 3 ya que es muy complejo que no puedan


ser abastecidos de leche, para esto tendría que pasar una catástrofe limitando así la
demanda de leche.

Fundamentación de calificaciones de Atractivo para la estrategia: “Buscar puntos de


distribución donde se vendan nuestros productos, como por ejemplo tiendas locales
(Abarrotes), centros comerciales, con el objetivo de tener más facilidades de compra
para los consumidores.”, siendo el rango para las calificaciones de atractivos el
siguiente:

1= No Atractivo

2= Algo Atractivo

3= Razonablemente Atractivo

4= Altamente Atractivo

Precio Económico en el Mercado: Atractivo de 4 porque entrar al mercado a través de


las tiendas con productos económicos y de gran calidad nos presenta una oportunidad
de que nuestros productos se consuman más rápido.

El clima en la ciudad (cálido) ayuda al consumo de los helados: Atractivo de porque el


consumo de helado puede variar por región de acuerdo a su estacionalidad, pero esto
no limita de que en muchas regiones se pueda comer helado todo el año.

Crecimiento económico de la población: Atractivo de 3 ya al poder insertarnos en más


tiendas y supermercados tenemos la posibilidad de que la gente nos elija por alguno
de nuestros factores principales.

Los clientes están en busca de productos innovadores: Atractivo de 2 ya que no


necesariamente todos los consumidores consumen helado, o por lo general sus
patrones de consumo varian.
Crecimiento del mercado de helados: Atractivo de 2 ya que nos permitirá tener un
mayor alcance para los consumidores.

Más probabilidad de incursionar en provincias: Atractivo de 2 ya que atacar varias


regiones nos abre el camino a ser más conocidos a nivel nacional.

Producto Estacional: Atractivo de 2 porque como ya sabemos no en todas las regiones


hay el mismo clima y esto varía el consumo de helado por región.

Cambio en los gustos de los consumidores: Atractivo de 2, debido a la gran diversidad y


cambios en los gustos de los consumidores, se pueden tomar como muy variables.

Competencia con grandes empresas: Atractivo de 2, ya que al incursionarnos de


manera nueva en muchos establecimientos encontraremos un consumo muy ajustado
por parte de los consumidores.

El empleo de mucha mayor publicidad por parte de la competencia: Atractivo de 2, ya


que la diferencia actual en cuanto a poder publicitario está bastante diferenciada en la
actualidad, debido a que Artika aún no ha comenzado a utilizarla y los competidores
más importantes llevan años practicándola y sacándole grandes beneficios.

Guerra sucia publicitaria: Atractivo de 1 ya que al Artika al no tener un conocimiento


expansivo en todas las regiones, no presumen de publicidad para poder anteponer
este tipo de complicaciones por parte de la competencia.

Falta de conocimiento de la variedad de productos de la empresa: Atractivo de 2 ya


que no todos consumen Artika y esto a su vez porque desconocen de la totalidad de
sus líneas de productos.

Bajo precio con respecto a la competencia: Atractivo de 4 ya que publicitar productos


de calidad y que sean de menor precio que la competencia es altamente atractivo.

Fuerte compromiso que crea la empresa en los consumidores al ser de Arequipa:


Atractivo de 4 ya les permite tener más puntos de venta en donde adquirir sus
productos.

Expansión a las provincias: Atractivo de 3 ya que nos permite ganar más terreno en el
mercado.

Helados naturales con variedad de sabores y con buenos índices de calidad: Atractivo
de 4 ya que si bien son productos económicos esto no los hace ser menos que la
competencia, por el contrario, se sabe de su gran calidad y su particular precio.

Contamos con maquinaria alta en tecnología: Atractivo de 3 ya que el consumidor cada


vez es más exigente, por lo que pedirá con el avance del tiempo más estándares de
calidad y tecnología.
No hay una buena distribución del producto: Atractivo de 2 ya que al no contar con
una buena distribución en el producto, resulta algo complejo llegar a la mente de la
mayoría de clientes que aún desconocen del producto.

Pocos puntos de venta móviles: Atractivo de 3 ya que al no tener fuerza en este punto,
nos motiva a implantarnos más sobre este aspecto y alcanzar a más personas, de esta
manera haremos que el nombre de la marca crezca.

Muy poca publicidad limita un mayor alcance a los consumidores: Atractivo de 2 ya


que al no tener esta, probablemente limite el conocer de la gente sobre nuestros
productos.

Falta de productos sustitutos: Atractivo de 3 ya que es muy complejo que no puedan


ser abastecidos de leche, para esto tendría que pasar una catástrofe limitando así la
demanda de leche.

Buscar puntos de distribución


Hacer una inversión en Aprovechar el donde se vendan nuestros
publicidad para llegar a tener compromiso de los productos, como por ejemplo
un mayor alcance, dando a Arequipeños con la tiendas locales (Abarrotes),
conocer la gran variedad de marca, para de esta centros comerciales, con el
productos de la empresa y sus manera tener una objetivo de tener mas
buenos precios. mayor presencia. facilidades de compra para los
consumidores.
1 2 3

Factores Clave PESO PA TPA PA TPA PA TPA

Oportunidades

Precio económico en el mercado. 0.11 4 0.44 3 0.33 4 0.44

El clima en la ciudad (cálido) ayuda al consumo


4 0.4 3 0.3
de los helados. 0.10 2 0.2

Crecimiento económico de la población. 0.10 2 0.2 2 0.2 3 0.3

Los clientes están en busca de productos


2 0.12 2 0.12
innovadores. 0.06 2 0.12

Crecimiento del mercado de helados. 0.12 2 0.24 3 0.36 2 0.24

Más probabilidad de incursionar en provincias. 0.07 2 0.14 1 0.07 2 0.14

Amenazas

Producto estacional 0.07 1 0.07 3 0.21 2 0.14

Cambio en los gustos de los consumidores 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16

Competencia con grandes empresas 0.09 3 0.27 3 0.27 2 0.18

El empleo de mucha mayor publicidad por parte


2 0.16 2 0.16
de la competencia 0.08 1 0.08

Guerra sucia publicitaria 0.05 1 0.05 2 0.1 1 0.05

Falta de conocimiento de la variedad de


2 0.14 2 0.14
productos de la empresa 0.07 4 0.28

Fortalezas

Bajo precio con respecto a la competencia 0.16 4 0.64 4 0.64 4 0.64

Fuerte compromiso que crea la empresa en los


4 0.28 3 0.21
consumidores al ser de Arequipa 0.07 3 0.21

Expansión a las provincias. 0.10 1 0.1 2 0.2 3 0.3

Helados naturales con variedad de sabores y


3 0.45 4 0.6
con buenos indices de calidad. 0.15 4 0.6

Contamos con maquinaria alta en tecnología. 0.08 3 0.24 2 0.16 3 0.24

Debilidades

No hay una buena distribución del producto. 0.11 2 0.22 2 0.22 2 0.22

Pocos puntos de venta móviles. 0.14 2 0.28 2 0.28 3 0.42


Muy poca publicidad limita un mayor alcance a
2 0.28 2 0.28
los consumidores 0.14 3 0.42

Falta de productos sustitutos 0.05 1 0.05 3 0.15 3 0.15

2 5.01 5.18 5.43

6. ANEXO: ENTREVISTA ARTIKA

Don Juan, podría contarnos un poco de la historia...


Los cuatro hermanos Mejía, Francisco, Yolanda, Pedro y José comienzan a producir
helados de forma artesanal, empezaron como jugando, era el postre de la familia, y se
dieron cuenta que les gustaba también a los vecinos, así que decidieron venderlos en
los pueblos donde había ferias. Todo empezó en Quillabamba, Cusco.

Muchos pensaban que Artika había nacido en Arequipa…


Bueno, luego de Quillabamba fuimos a Andahuaylas y luego pasamos a Arequipa,
donde acogieron a este helado como suyo.

¿Y cómo así deciden venir a la capital?


La idea era seguir creciendo, primero nos fuimos a Huancayo y después a Lima.

¿Cómo los recibieron en Lima?

Llegamos en pleno fenómeno de ‘El Niño’, fue entre el 97 o 98, estábamos en La


Victoria, muy cerca a ‘Gamarra’ y la gente nos venía a comprar bastante, fue todo un
éxito, porque nuestros helados se vendían a ‘una china’(50 céntimos). Del Cusco
pasamos a Arequipa, iniciamos con el nombre de ‘Alaska’, pero tuvimos ciertas
dificultades porque no se podía comercializar con este nombre. Una empresa que
tenía el logo de Alaska nos inició un juicio y se decidió ponerle Artika y ese es el motivo
por lo que el arequipeño lo conoce como su helado.

¿Con cuánto capital se iniciaron?

Trajimos una máquina, diez vendedores y un carrito para movilizarnos, eso fue todo
con lo que llegamos.

¿Qué dificultades tuvieron al inicio?

No tuvimos mayores problemas, empezamos con poco personal y escasa maquinaria.


La mayor dificultad fue el alquiler del local, que nos costaba entre tres a cuatro mil
dólares.

¿De dónde vienen los insumos?

Todo se consigue en Perú, solo las galletas son importadas.


¿Cómo es el control de calidad?

Contamos con un departamento de calidad que se preocupa de ver las fallas, se


verifican los procedimientos de la elaboración y tenemos un pequeño laboratorio de
análisis. Además, Digesa (Dirección General de Salud Ambiental) realiza visitas
inopinadas a la fábrica.

¿Cómo se promociona la marca?

Desde un principio fue de boca en boca, nunca hemos hecho publicidad.

¿A dónde llegan sus helados?

A todos los distritos del Cono Norte, Sur, y algunas provincias, también abastecemos
con ciertos productos al Cusco y Arequipa.

¿Qué productos se venden más?

Los helados de hielo salen mucho, el aguaje es un ‘boom’ para Lima, también las
paletas de lúcuma.

¿Cuántas personas trabajan aquí?

70 personas.

¿Cuáles son sus metas?

Cubrir el mercado por completo. Hemos invertido en grandes maquinarias y tres mil
congeladoras en tiendas, fuera de los carritos.

¿Qué consejo le daría a los emprendedores?


Deben persistir en lo que tienen proyectado, no desmayar, continuar con su objetivo y
hacer las cosas bien desde un principio. Mantener la calidad de sus productos es vital
para seguir creciendo.