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Proyectos de Inversión

Outsourcing – Reemplazo – Ampliación – Abandono - Internalización

Carrera: Ingeniería Civil


Curso: Desarrollo de Proyecto inmobiliarios
1er Semestre 2019

Profesor: Gerardo Ureta C.


Ingeniero Industrial, U. Mayor | Magister en Construcción, PUC
Doctorando en Ciencias de la Ingeniería Civil, PUC
g.uretacampos1@uandresbello.edu
Son los proyectos relacionados a dejar de
hacer lo que no es nuestro Core Business
▪ Core Business: Es nuestro principal
proceso, nuestro Know How.
1.- PROYECTOS DE Lo que sabemos hacer mejor que nadie!
OUTSOURCING
▪ Outsourcing: Todo servicio que realiza
una empresa tercera especialista en el
tema.
▪ ¿Por qué se realiza?

FOCO!

1.- PROYECTOS DE ▪ Algunas oportunidades no tenemos tiempo para


OUTSOURCING ocuparse de todos los temas de la empresa.

▪ No contamos con los recursos apropiados


▪ No contamos con personal calificado para realizar la
labor.
¿Por qué se realiza?
▪ Porque existen costos ocultos en la contratación de MO.
Se debe considerar costo empresa y no sueldo bruto en
las evaluaciones.
1.- PROYECTOS DE
▪ No es un fenómeno coyuntural o una moda, es una
OUTSOURCING estrategia inherente a la estructura de las
organizaciones.
¿Para que sirve?
Sirve para apalancar los recursos de la organización al:

1. Desarrollar pocas, muy bien seleccionadas,


competencias claves (CORE COMPETENCES) de
importancia para los clientes y que permitan a la
1.- PROYECTOS DE organización sobresalir.

OUTSOURCING 2. Enfocar la gerencia y la inversión en estas


competencias claves.
3. Tercerizar las actividades no necesarias o sin
capacidades que sólo incrementan los costos laborales.
Ventajas del Outsourcing
▪ Reducción de personal estable en la organización.
▪ El costo puede ser el mismo, pero se pasa de costo fijo
a variable.

1.- PROYECTOS DE ▪ Se tienen más prestaciones de servicios, mayor rapidez


y de mejor calidad.
OUTSOURCING
▪ Se evitan elevadas inversiones periódicas que
devienen de activos obsolescentes por la complejidad
tecnológica y/o su acelerado cambio.
Ventajas del Outsourcing
▪ Reducción de personal estable en la organización.
▪ El costo puede ser el mismo, pero se pasa de costo fijo
a variable; es más fácil de controlar.
▪ Se tienen más prestaciones de servicios, mayor rapidez
1.- PROYECTOS DE y de mejor calidad.

OUTSOURCING ▪ Se evitan elevadas inversiones periódicas que


devienen de activos obsolescentes por la complejidad
tecnológica y/o su acelerado cambio.

▪ Libera recursos internos


▪ Garantía de servicio.
Riesgos del Outsourcing
1.- Pérdida de habilidades críticas o el desarrollo de las
equivocadas.

2.- Pérdida de habilidades interfuncionales.


1.- PROYECTOS DE
3.- Pérdida de control sobre proveedores.
OUTSOURCING
4.- Tercerizar las actividades no necesarias o sin
capacidades.
Matriz de Evaluación

1.- PROYECTOS DE
OUTSOURCING
La decisión de tercerizar implica un proceso analítico de
cuatro etapas sucesivas:
▪ 1.Etapa 1: Identificar las actividades distintivas de la
empresa.
1.- PROYECTOS DE ▪ 2.Etapa 2: Evaluar el resto de actividades de la cadena
OUTSOURCING de valor.
▪ 3.Etapa 3. Comparación de costos entre “hacer y
comprar”.
▪ 4.Etapa 4: Análisis de la relación con el proveedor.
1.- PROYECTOS DE
OUTSOURCING
▪ “Para pasar de “fabricar” a “adquirir se necesita

una clara estrategia y una evaluación objetiva de

los puntos fuertes, las debilidades y las metas de

la empresa”
1.- PROYECTOS DE
OUTSOURCING
Son los proyectos que plantean la
sustitución de equipos, tecnología,
infraestructura o procesos por otros
2.- PROYECTOS de mayor Tecnología, mayor/menor
DE REEMPLAZO Capacidad o por Competitividad
en el mercado o por Obsolescencia.
¿Por qué se plantean este tipo de proyectos?
▪ 1.- Por capacidad insuficiente.
▪ 2.- Incremento en los costos de operación.
▪ 3.- Incremento en los gastos de
mantenimiento.
2.- PROYECTOS ▪ 4.- Incremento de horas detenidas por
DE REEMPLAZO mantenimientos correctivos no planificados.
▪ 5.- Por diferencias tecnológicas que permitan
ahorrar costos e incrementar productividad.
▪ 6.- Por productos innovadores lanzados al
mercado que no se pueden producir con la
tecnología actual.
Tipos de opciones de reemplazo
▪ 1.- Opción de sustitución de activos sin
cambios en el nivel de operación – es decir
no hay ingresos adicionales. El factor costo
de operación es el que vuelve más relevante
la decisión.

2.- PROYECTOS ▪ 2.- Sustitución de activos con cambios en


DE REEMPLAZO los niveles de producción, ventas o
ingresos– es decir debido a la mejora
tecnológica se pueden reducir los recortes
de producción, reducir los gramajes, entregar
un producto mejor acabado que permita
cobrar mas en el precio o vender recortes,
entre otros. Se deben meter todas las
variables al análisis.
▪ 3.- Necesidad imprescindible de la sustitución de un
activo con o sin cambio en el nivel de operación – es
2.- PROYECTOS decir cuando se tiene que cambiar si o si la máquina
porque ya esta muy deteriorada o porque fabrica
DE REEMPLAZO productos obsoletos. En este caso no se evalúa la
situación sin proyecto; solo se evalúa cual es la mejor
alternativa.
Cuando se hagan las comparaciones:
▪ Considerar siempre una opción de “Upgrade”
▪ No necesariamente los equipos tienen una misma vida
2.- PROYECTOS útil.
DE REEMPLAZO ▪ Si la maquinaria se vende, hay que retirarla de los
activos de compañía, por lo que el balance contable se
reduce.
▪ Opciones:
▪ Por sustitución de activos
▪ Por complemento de activos

3. PROYECTOS DE
▪ Efectos:
AMPLIACIÓN
▪ Economías de escala
▪ Des economías de escala
▪ Capital de Trabajo
▪ Se trata de reducir o eliminar la producción de
determinados bienes, debido a que ocurren
cambios en el entorno que hacen estudiar que
es lo mas conveniente para el accionista.

▪ “Puede pasar que esa línea fue muy rentable,

4.- PROYECTOS pero ahora por diferentes razones ya no lo es.”

DE ABANDONO ▪ Se evalúa de similar manera que los proyectos


de ampliación pero de manera opuesta; es
decir los de ampliación se evalúa adicionar
equipos (efecto positivo) y en los de abandono
se evalúa reducir equipos (efecto negativo).
▪ No se trata de cerrar una empresa o
declararla en bancarrota; sino evaluar si
la empresa se vuelve mas rentable sin esa
unidad de producción.
4.- PROYECTOS ▪ Para cerrar una empresa, se tienen que
DE ABANDONO
evaluar mucho mas aspectos que solo el
económico (social, tributario, clientes,
consumidores, proveedores, etc.)
▪ Lo difícil es determinar cual será el valor
de las inversiones que dejaremos (precio
de mercado).

▪ El precio de mercado es muy distinto al


valor libros de la contabilidad y también

4.- PROYECTOS podría ser distinto al valor de tasación

DE ABANDONO por los equipos individuales.

▪ No solo hay que evaluar lo relacionado


con la línea de producción que se
abandonará; sino también la relación que
tenga con toda la empresa.
▪ Las economías de escala pueden verse
afectados;

▪ En el análisis se deberá incluir las


4.- PROYECTOS pérdidas en precio por escalas de
DE ABANDONO
compra menores lo cual puede afectar
otras líneas de producción.
▪ Se trata de proyectos inversos a los de
Outsourcing, es decir traer a nuestro flujo,
procesos que están has ahora
externalizados.
5.- PROYECTOS DE
▪ Todas las ventajas que estudiamos en el
INTERNALIZACIÓN
outsourcing son las desventajas del de
internalización.
3 opciones para incrementar la
productividad de la MO y de los recursos:

▪ Reducir los costos de funcionamiento


mediante la disminución de los recursos
existentes, manteniendo el nivel de
operación.

5.- PROYECTOS DE ▪ Aumentar el nivel de actividad


INTERNALIZACIÓN disminuyendo las capacidades ociosas
sin incrementar los recursos existentes.

▪ Aumentar el nivel de actividad por sobre


un aumento de costos para cambiar
favorablemente la relación.
Lo que se busca con un proyecto de
internalización es generar mayor
productividad del proceso general o de todo el
sistema.

Existen varias formas para incrementar


productividad:

▪ Mejorar el sistema de incentivos a la


5.- PROYECTOS DE
producción
INTERNALIZACIÓN
▪ Mejorar el servicio logístico a producción.

▪ Reducción de recortes/desperdicios.

▪ Reingenierías

▪…
▪ El costo de los
desperdicios/rechazos/fallas, llamado
costo de “no-calidad” ocasionado por los
procesos tercerizados puede generar
pérdidas a la empresa y no ser

5.- PROYECTOS DE declaradas o asignadas de una manera


INTERNALIZACIÓN correcta.

▪ Por esta razón , es que se evalúa el


internalizar esos procesos que generan
“no-calidades” que sean críticos.
▪ Cuando se decide evaluar un proyecto de
internalización se debe considerar la
inversión inicial tanto en maquinaria,
infraestructura y capacitación.

5.- PROYECTOS DE ▪ También hay que considerar aumento de


INTERNALIZACIÓN carga laboral para las áreas de staff
(RRHH, contabilidad, compras,
mantenimiento, etc.)
▪ Si se realiza un proyecto de
internalización es muy probable que el
nivel de ingresos no aumentará; es por
eso que en las evaluaciones no será
necesario considerarlo!

5.- PROYECTOS DE ▪ Los proyectos de internalización pueden


INTERNALIZACIÓN ser consecuencia de una estrategia
global de integración vertical ya sea a
proveedores como para clientes o
distribuidores.
▪ Si se realiza un proyecto de
internalización es muy probable que el
nivel de ingresos no aumentará; es por
eso que en las evaluaciones no será
necesario considerarlo!

5.- PROYECTOS DE ▪ Los proyectos de internalización pueden


INTERNALIZACIÓN ser consecuencia de una estrategia
global de integración vertical ya sea a
proveedores como para clientes o
distribuidores.
▪ Con esto, se generan economías de
escala al momento de comprar insumos.
Hay que evaluar bien que es lo que se
5.- PROYECTOS DE decidirá al momento de integrar
INTERNALIZACIÓN verticalmente un proveedor/distribuidor,
qué se hará con el resto de sus clientes.
▪ Con esto, se generan economías de
escala al momento de comprar insumos.
Hay que evaluar bien que es lo que se
5.- PROYECTOS DE decidirá al momento de integrar
INTERNALIZACIÓN verticalmente un proveedor/distribuidor,
qué se hará con el resto de sus clientes.