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Gerhard Regenthal

Ganzheitliche Corporate Identity

Gerhard Regenthal

Ganzheitliche Corporate Identity

Profilierung von Identität und Image

2. Auflage

Gerhard Regenthal Ganzheitliche Corporate Identity Profilierung von Identität und Image 2. Auflage

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

1. Auflage 2003

2. Auflage 2009

Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

Lektorat: Stefanie A. Winter

Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de

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Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier. Printed in the Netherlands

ISBN 978-3-8349-0611-3

b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier. Printed in the Netherlands ISBN 978-3-8349-0611-3

Vorwort zur 2. Auflage

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Vorwort zur 2. Auflage

„Habe Mut, deine Identität zu leben.“

„Das Große ist nicht, dies oder das zu sein, sondern man selbst zu sein.“

[Sören Kierkegaard]

Die Schnelllebigkeit, Komplexität und die wachsenden Anforderungen des privaten und beruflichen Lebens führen zu Unsicherheiten und starken Belastungen: „Wie soll ich das alles nur schaffen?“ Immer mehr Bürokratismus einerseits und Luxus und pure Imagebil- dung anderseits verstärken das egoistische, wettbewerbsmäßige Streben und Denken. Die

starke Fremdbestimmung nimmt zu und auch die monetären Bedingtheiten verschärfen sich –

es geht um das Überleben und nicht mehr um Werte. Warum das alles? Wer sind wir eigent-

lich? Wohin wollen wir? Haben wir nach Kant Mut, uns unseres Verstandes zu bedienen und

unseren Weg zur Identität zu finden. Gerade in diesen schwierigen Zeiten der permanenten Veränderungen ist eine Renaissance der Corporate Identity entstanden, die diese Fragen nach der Identität aufnimmt und mit ganzheitlichen CI-Methoden bearbeitet. CI ist für Personen, Organisationen und Unternehmen nicht mehr Luxus, sondern dringende Notwendigkeit, um

im Wettbewerb durch Markenbildung mit nachhaltig erfolgreichen Strategien und Konzepten

ihre besondere Identität zu finden und sich zu profilieren.

CI ist zu einem ganzheitlichen Prozess der Identitätsfindung geworden, der zur starken Posi-

tionierung und zu einem unverwechselbaren Profil verhilft. Wichtig dabei ist die Vereinfa- chung, die Reduktion auf das Wesentliche – verbunden mit klaren Strukturen, effizienten Strategien und effektiven Methoden zur Umsetzung, so dass nachhaltige Erfolge entstehen können. CI schafft somit für alle Bereiche eine besondere Klarheit und Sicherheit, die die Beteiligten überzeugt und begeistert. Die stärkste Kraft ist die Identität: zu wissen, was einem wichtig ist. Die Suche nach Erfolgsstrategien hat nur zu mehr Verunsicherung geführt. Es bleibt die Erkenntnis, dass das klare Beantworten der Leitfragen der einzige richtige Weg ist. Offene, nicht geklärte Fragen sind die größten Hemmnisse. Frustrationen, Unsicherheiten, Probleme und Konflikte stören die Zusammenarbeit und schaffen zusätzliche Belastungen. Die Diskussion und Festlegung des Leitbilds mit Grundsätzen, Werten und Richtlinien dienen einer besseren Orientierung, klaren Bewusstmachung und Motivation und schaffen damit einen ruhenden Pol und eine gemeinsame Basis. Der identitätsstiftende Prozess ist dabei wichtiger als das eigentliche Ergebnis. Das Leitbild ist Basis für alle Entscheidungen und hat Wirkungen nach innen und außen. Die Implementierung des Leitbilds ist im Prozess mit

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Vorwort zur 2. Auflage

enthalten, ohne Implementierung ist das Leitbild wirkungslos. Das Leitbild ist die Vision des Unternehmens, das Selbstverständnis und die Verfassung – es wird zu einer Marke. Es erhöht die Identifikation der Mitarbeiter, schärft das Profil im Wettbewerb und schafft einen verbind- lichen Handlungsrahmen zur besseren Vernetzung und Koordination aller Maßnahmen – was letztlich zur Qualitäts- und Leistungsverbesserung führt. Ein gutes Leitbild ist Orientierungs- hilfe für das tägliche Handeln und wird selbstverantwortlich am Arbeitsplatz im Alltag gelebt.

Die neue Auflage lässt die Grundlagen dieses Buches unverändert und bestätigt somit die erfolgreichen Umsetzungsmethoden. Neu kommen drei Kapitel hinzu, die in konkreten CI- Prozessen entwickelt wurden und zur sinnvollen Konkretion dienen:

1. Gesundheit braucht Nähe – Leitbildentwicklungsprozess im Klinikum Solingen zur regi- onalen Markenbildung (www.klinikumsolingen.de).

2. Mit Sicherheit – mehr Freude am Bauen – ein Beispiel für eine klare CI-Struktur des Bauunternehmens Krieger + Schramm (www.krieger-schramm.de)

3. Corporate Identity für Personen: CI-Selbstmanagementkonzept zur Orientierung, Stär- kung und als Coaching

Bei allen drei Beispielen geht es letztlich um das klare Bewusstsein und die Zufriedenheit der Beteiligten. Die identitätsstiftenden Prozesse mit ihren unterschiedlichen Strategien und Strukturen geben den Lesern Orientierung und Anhaltspunkte für erfolgreiches Handeln. Sie zeigen aktuelle Möglichkeiten auf, wie man CI entdecken, entwickeln und erleben kann. Vielleicht sind es Anregungen, die Mut machen, sich selbst auf die Suche zu machen – denn erst dann werden Sie CI wirklich erfahren.

Braunschweig, im Dezember 2008

Gerhard Regenthal Corporate Identity-Akademie Braunschweig

Vorwort zur 1. Auflage

Ein neues Corporate-Identity-Buch?!

„Eigentlich lernen wir nur von Büchern, die wir nicht beurteilen können.“

[Johann Wolfgang von Goethe]

Meine langjährige Arbeit als CI-Unternehmensberater und Weiterentwickler der ganzheitli- chen CI-Theorie habe ich in mein neues Buch einfließen lassen, um dieses aktuelle und zent- rale Thema der Identitätsfindung in einer Zeit der permanenten Veränderung in allen Berei- chen praxisorientiert darzustellen. Als Weiterentwicklung meiner anderen Bücher und Veröffentlichungen ist dieses Buch für Unternehmen, Organisationen und auch für Personen – also für eine breite Zielgruppe gedacht. Über die Einzeldarstellungen einzelner CI-Ansätze hinaus braucht der Markt eine umfassende ganzheitliche Präsentation der Theorie und Praxis der CI. Praktische Beispiele und konkrete Anleitungen sollen in diesem Buch CI effektiv erfahrbar machen und für einen nachhaltigen Erfolg sorgen. CI in dieser neuen Dimension ist nicht mehr nur Design und Imagebildung, sondern verbindet alle Einzelmaßnahmen im Rah- men eines CI-Gesamtkonzepts: CI sorgt für die Implementierung der geplanten Ausrichtung, verstärkt die Identitätsbildung, macht die Unternehmenskultur bewusst und erlebbar und sichert die Profilierung im Wettbewerb.

Das CI-Praxis-Buch umfasst alle drei CI-Säulen – Behavior, Communication und Design. Erfahrene CI-Praktiker unterstützen in Fallbeispielen, Erfahrungsberichten und Praxistipps meine grundlegenden Aussagen und helfen so, ein breites und professionelles Leistungs- spektrum anzubieten:

Claus Duncker und Jürgen Hertlein, Deutsche Blindenstudienanstalt e. V., Am Schlag 8, 35001 Marburg, www.blista.de

W. Otto Geberzahn, Mörikestraße 16, 73525 Schwäbisch Gmünd, geberzahn@t-online.de, www.wog-consulting.de.

Henning Horn PR, Solitudestraße 49/3, 71638 Ludwigsburg, hh@henninghorn.info, www.henninghorn.de.

Sven Hübner, Holsteiner Weide 2, 30938 Burgwedel, www.pestalozzi-stiftung.de.

Kay-Uwe Rohn, Im Fischerkamp 42, 38118 Braunschweig, identitaetunddesign@web.de.

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Vorwort zur 1. Auflage

Ein gutes Image und eine starke Identität – das sind wesentliche Voraussetzungen für den Unternehmenserfolg. Wie gelingt es Unternehmen, beides zu schaffen? Durch einen ganzheit- lichen CI-Prozess, der alle Einzelmaßnahmen integrativ umfasst. Dabei sind Engagement und Motivation aller Beteiligten gefragt. Ein einheitliches Erscheinungsbild allein – Corporate Design – genügt nicht. Auch Corporate Behavior und Corporate Communication – also die Verhaltensweisen aller Beteiligten sowie die gesamte externe und interne Kommunikation – müssen im Einklang stehen, damit ein profiliertes Image entsteht. CI ist nicht mehr nur das einheitliche Design, sondern die Entwicklung Ihrer ganz spezifischen Identität, die, richtig implementiert, am Arbeitsplatz im Alltag sichtbar wird. CI ist nicht nur Luxus oder Kosme- tik, sondern zwingend notwendig, um konsequente Kundenorientierung, hohe Produktqualität und eine erfolgreiche Profilierung des Unternehmens nachhaltig zu erreichen. Integrative Corporate Identity gibt direkte Praxishilfen für Management, Marketing und Design – von der Mitarbeiterführung und Teamentwicklung, über das Marketing und die Öffentlichkeitsar- beit bis hin zum Corporate Design.

Corporate-Identity-Beratungen müssen drei Ansätze ganzheitlich miteinander verbinden, damit die Unternehmen den unterschiedlichen Anforderungen gerecht werden können. Die Erwartungen und Ansprüche werden dabei noch erhöht, weil die Geschäftsleitungen und Mitarbeiter unter zusätzlichem Handlungsdruck stehen. Alle wollen Veränderungen – alle bringen ihre Erwartungen ein und wollen im CI-Prozess ihre Interessen vertreten sehen – alle wollen eine Veränderung als Verbesserung für sich selbst.

Corporate-Identity-Berater müssen daraus

1. einen gemeinsamen Veränderungsprozess machen, durch CI-Strategien und Selbstgestal- tungsmethoden eine große Akzeptanz und Motivation schaffen, eine Aufbruchstimmung, die trotz aller schlechten Bedingungen alle Beteiligten zusammenbringt in einen gemein- samen Entwicklungsprozess.

2. gemeinsam Konzepte und Strategien entwickeln, also für gute Ergebnisse sorgen, die von der Mehrheit getragen und gelebt werden und die die Profilierung nach innen und außen verbessern. Hier sind auch konkrete Verbesserungen für alle Beteiligten und den Alltag gefragt, damit die Motivation nicht nachlässt und das Unternehmen den neuen Anforde- rungen entsprechen kann.

3. die spezifische Identität des Unternehmens gemeinsam herausarbeiten, die die Verände- rungsprozesse und die Ergebnisse miteinander verbindet, den Prozess in Gang hält und damit den eigentlichen Erfolg prägt. Nur eine Organisation mit einer gemeinsam entwi- ckelten spezifischen Identität ist ein gutes Unternehmen, damit alle Einzelmaßnahmen ganzheitlich miteinander verbunden sind und von den Beteiligten auch konsequent und glaubwürdig ernst genommen werden. Ohne die Identifikation des Einzelnen sind CI- Programme nur aufgesetzt, Worthülsen und Zwangsmaßnahmen und schaffen keine un- ternehmerisch sinnvollen Erfolgsaspekte. Isolierte Einzelmaßnahmen ohne Identität sind blinder Aktionismus, der alle Beteiligten nur frustriert und mit viel Aufwand wenig er- reicht. Ziel ist also die Entwicklung der unternehmerischen Identität.

Vorwort zur 1. Auflage

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Bei diesem Entwicklungsprozess geht es nicht darum, alles völlig neu zu machen. Erprobte Denk- und Arbeitsweisen, vorhandene Projekte und die bisherige Unternehmenskultur, die zwar nicht allen direkt bewusst war, aber doch eine gewisse Basis für die Identität darstellt, alle Stärken gilt es bewusst und damit gestaltbar zu machen. Diese gemeinsame Bewusstma- chung schafft Transparenz und Klarheit, Selbstbewusstsein und Sicherheit, schafft ein profi- liertes Selbstverständnis und ein gutes Image. Stärken stärken und Schwächen abbauen! Es ist also notwendig, Defizite und Schwächen aufzuzeigen und sie abzubauen, Innovationen und neue Anforderungen aufzunehmen und aufbauend auf die bisherige Kultur weiter zu entwickeln. Dadurch können die Professionalisierung, die Qualität und die Leistungsfähig- keit, die Zusammenarbeit und die Identität gestärkt und die Außenwirkung, das Image ver- bessert werden: Profilierung des Unternehmens nach innen und außen!

Eine integrative Corporate Identity kann diese unterschiedlichen Ansätze ganzheitlich mitein- ander verbinden und mit CI-Methoden diesen Entwicklungs- und Profilierungsprozess strate- gisch und effizient anleiten, begleiten und steuern. Die CI-Management-methoden sind ganz einfache und erprobte Denkweisen, die in den Unternehmen z. T. ansatzweise schon vorhan- den sind, die aber als schlüssiges Gesamtkonzept die Veränderung der Organisationen eher ermöglicht und das sehr ergebnis- und doch auch prozessorientiert, zwar konsensorientiert und identitätsstiftend, doch auch die Freiheit des Einzelnen achtend. So kann eine glaubwür- dige Selbstgestaltung für alle Beteiligten ganz konkrete und gute Ergebnisse und Erfolge schaffen. Und gerade diese Erfolge sind notwendige Bestätigungen und Anerkennungen für die Beteiligten: Schaffen Sie eine integrative Identität!

Dieses Buch kann nichts verändern. Es kann nur helfen, es selbst zu tun: In Ihnen die Motiva- tion freisetzen, sich auf den Weg zu machen und Ihnen dabei die entsprechenden Grundlagen, Strategien und Methoden anbieten und Sie dabei unterstützen und fördern. Verändern können nur Sie selbst etwas. Es beginnt mit Ihrer Einstellung und Denkweise und mit einem ersten Schritt, um selbst zu handeln und eigene Erfahrungen zu bekommen.

Für die Schnell-Leser können die Abbildungen und Praxistipps einen ersten Überblick geben. Sie sind für die praktische Umsetzung, zur Anleitung für Strategien, Methoden und Maßnah- men und auch als Foliensätze für Referenten und Multiplikatoren mit entsprechenden Nut- zungsrechten vom Autor zu erhalten.

Braunschweig, im Dezember 2002

Gerhard Regenthal Corporate Identity-Akademie Braunschweig

Inhaltsverzeichnis

Vorwort zur 2. Auflage

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Vorwort zur 1. Auflage

7

Wie macht man Corporate Identity?

13

Was ist ein integratives CI-Management?

13

Wie entwickelt man ein CI-Konzept?

39

Was bedeutet CI als ganzheitliche Denkweise?

63

Attraktivität: der Schlüssel zum Erfolg?

86

Wie sorgt man für das richtige und motivierte Verhalten?

99

Corporate-Behavior-Konzeption

99

Neues Denken in neuen Strukturen

126

Gemeinsame Veränderungen

138

Wie baut man die Kommunikation und das Marketing auf?

143

Corporate-Communication-Konzeption

143

CI-Marketing für ein erfolgreiches Verkaufen

156

Positionierung im Markt: Corporate Branding

164

12

Inhaltsverzeichnis

Wie gestaltet man das Erscheinungsbild?

171

Corporate-Design-Konzeption

172

Von der CI zum Corporate Design

182

Was kann man von anderen lernen?

191

Gesundheit braucht Nähe:

Leitbildentwicklungsprozess im Klinikum Solingen zur regionalen Markenbildung

191

Klare CI-Strukturen beim Bauen:

Mit Sicherheit – mehr Freude am Bauen. Ein Beispiel für eine klare CI-Struktur

201

Wie kann man den Identitätsprozess in Gang halten?

207

Zukunftsgestaltung

207

Veränderungsmanagement:

Von der Unmöglichkeit einer glaubhaften Veränderung, ohne sich selbst zu

214

Identität ist keine Uniform

243

Wie kann man CI für Personen einsetzen?

255

Probleme bei der Umsetzung des Selbstmanagements

273

Literaturverzeichnis

283

Der Autor

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Wie macht man Corporate Identity?

„1000 Meilen beginnen mit dem ersten Schritt!“

[Koreanisches Sprichwort]

Was ist ein integratives CI-Management?

Corporate-Identity-Ansätze

Corporate Identity beginnt mit Fragen

In dem Moment, wo Sie sich bewusst werden, dass Sie Anlässe, Probleme oder Defizite haben, dass Sie besser oder anders werden wollen, dass Sie sich verändern wollen und müs- sen, dass Sie dazu einen wirklich nachhaltigen Prozess brauchen und nicht wieder nur eindi- mensionale oberflächliche Ansätze und Versuche zur Kompensation, die nicht gelebt werden und keine Wirkung haben – dann, wenn Sie zu diesen Fragen entsprechende Antworten su- chen, machen Sie schon CI. Eine CI hat jeder und immer – ob er will oder nicht! So wie Sie sich täglich organisieren, verhalten, leben und arbeiten – Sie haben dadurch eine spezifische Kultur entwickelt. In dem Moment, wo Sie bewusst an die Fragen und die Antworten heran- gehen, entwickeln Sie eine integrative Corporate Identity, die die einzelnen Elemente und Prozesse ganzheitlich miteinander vernetzt und verbindet und so bewusst die Verbesserung der Kultur entwickelt (Abb. 1).

Wie man CI macht, ist CI

Ob Sie nun gemeinsam einen glaubwürdigen CI-Prozess in Ihrer Organisation haben, oder ob Sie nur eine Agentur beauftragen, mal schnell einen schicken Image-Flyer mit grundlegenden Aussagen von Ihrem Unternehmen zu machen – es ist Ihre CI! Ob Sie als Führungskraft authentisch und vorbildlich eine CI mit leben, oder ob Sie Ihre Mitarbeiter CI allein machen lassen oder letztlich doch lieber alles selbst bestimmen und festlegen – alles ist CI! Selbst wenn Sie sagen, „Wir brauchen keine CI!“ zeigt das Ihre CI deutlich auf.

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Wie macht man Corporate Identity?

14 Wie macht man Corporate Identity? Quelle: ©Regenthal Abbildung 1: 10 Schritte zur integrativen Corporate Identity

Quelle: ©Regenthal

Abbildung 1:

10 Schritte zur integrativen Corporate Identity

CI kann man nur handelnd und persönlich erleben

Was bringt uns CI? Brauchen wir CI wirklich? Wie geht das eigentlich? Passt das überhaupt zu unserer speziellen Situation? Eine Identität kann nicht vorbereitet werden, sie muss prakti- ziert und erlebt werden, damit sich ihre Wirkungen entfalten können. Corporate Identity funktioniert nicht theoretisch, sondern in kleinen, konkreten und konsequenten Schritten. Gehen Sie los und finden Sie Ihre Identität, erleben und erfahren Sie den Nutzen und die Wirkungen. Ihre Bedenken, Fragen und Unsicherheiten klären sich automatisch, wenn Sie

Was ist ein integratives CI-Management?

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erste eigene Erfahrungen durch das Ausprobieren bekommen. Es hilft also nicht, durch Reden weiterzukommen. Durch das Probehandeln bekommen Sie eigene Erfahrungen! Sie können Ihren Kurs ja jederzeit selbst neu bestimmen und neu entscheiden – aber machen Sie sich auf den Weg – gehen Sie los in eine Richtung, die Sie selbst bestimmen: Ihre Vision!

Eine integrative Corporate Identity ist entscheidend anders.

Was unterscheidet diesen ganzheitlichen Ansatz von anderen und macht ihn zu etwas Beson- derem, und warum brauchen gerade wir jetzt für uns diese CI-Strategie? Eine integrative Corporate Identity ist entscheidend anders und nachhaltig erfolgreich durch

1. die Methoden, die Ihnen Handwerkszeug und Orientierung sind und Ihnen helfen, selbst mit zu arbeiten und die Schritte selbst zu bestimmen. Sie dienen dazu, effektiv und effi- zient voran zu kommen und gleichzeitig auch dazu, Ihnen die Ergebnisse und Erfolge bewusst zu machen. Durch die CI-Methoden erhalten Sie einen großen Handlungsspiel- raum, den Sie für Ihre eigene Identität kreativ nutzen und ausfüllen können. „Man kann einen Menschen nichts lehren, sondern ihm nur helfen, es in sich selbst zu entdecken.“ hat Galileo Galilei schon festgestellt. Man kann Ihre Identität nicht gestalten, Sie können sie nur selbst in sich entdecken, entfalten und dann erleben – die Methoden sind Ihr Handwerkszeug dazu.

2. die verstärkenden Multiplikatoren im CI-Team und den CI-Berater. Sie sorgen für den motivierenden Anschub, die Strategie, die Methoden, die Begleitung und Unterstützung während des Entwicklungsprozesses und auch für das Controlling. Gerade bei schwieri- gen Entwicklungs- und Veränderungsprozessen ist man als Beteiligter zu sehr behaftet, als dass man das allein machen könnte. Eine professionelle Beratung und Begleitung sorgt für eine notwenige Stringenz. „Einen kritischen Freund an der Seite, kommt man immer schneller vom Fleck,“ hat J. Wolfgang von Goethe schon erkannt. Bei einem CI- Prozess, in dem möglichst viele beteiligt werden und viele Probleme und Widerstände an die Oberfläche kommen, braucht man einen besonders starken Freund und Motor.

3. den gemeinsamen Prozess der Erarbeitung, Entwicklung, Implementierung und Konsoli- dierung. Eine gute Corporate Identity braucht einen glaubwürdigen Prozess – der braucht ein starkes CI-Team – und die brauchen effektive Strategien und effiziente Methoden. Durch einen CI-Prozess werden Ihre spezifische Identität, Zusammenarbeit, Qualität der Arbeitsleistung, Motivation und auch Ihr Profil und Ihr Image besser. Der Prozess sorgt für die Vernetzung (corporate) aller Ebenen, Abteilungen, Prozesse und Ansätze. Eine in- tegrierende Strategie verbindet die unterschiedlichste Theorien und bisherigen Elemente miteinander und schafft so die synergetische Gesamtwirkung für den Erfolg. Der Prozess und die entwickelte Identität sorgen dann auch gemeinsam für die Nachhaltigkeit, dass die erarbeiteten Grundlagen und Richtlinien auch wirklich gelebt werden und am Leben bleiben. Erst diese Implementierung durch identitätsstiftende CI-Prozesse schafft es, dass CI-Grundsätze am Arbeitsplatz im Alltag freiwillig umgesetzt werden und dadurch wirk- lich Profile und Marken aufgebaut werden und letztlich dadurch nachhaltige Erfolge erar- beitet werden können. „Gute Arbeit kann man nur dann leisten, wenn man sich total mit seiner Idee und deren Umsetzung identifiziert“ hat Robert Bosch schon erkannt.

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Wie macht man Corporate Identity?

CI schafft eine integrative Identität

Das „weiche“, emotionale Vorgehen sorgt für entscheidende, konkrete und „knallharte“ Er- folge mit Nachhaltigkeit und Profilbildung. Das unterscheidet eine integrative CI von ande- ren Ansätzen! Dabei ist die Identität der zentrale Kristallisationspunkt, der dieses Mehr an Leistung und Wirkung freisetzt. Die Identität ist das eigentliche „Zauberwort“, das auch in der Zukunft einen immer größeren Wert spielen wird. Eine integrative Identität schafft

1. ein klares Bewusstsein – durch reflektierende Fragen und Antworten

2. einen starken Willen – durch effektive Methoden und klare Entscheidungen

3. notwendigen Mut – durch strategische Orientierung und konsequentes Handeln in kleinen Schritten

4. ein gutes Wohlgefühl – durch Selbstverantwortung und eigene Emotionen

5. ein motivierendes Bewusstsein – durch erste Erfolge und eine echte Identität.

Dabei ist diese Identität nicht die Identität, die man vielleicht umgangssprachlich erwartet. Diese integrative Identität beinhaltet nicht nur eine motivierende und emotionale Ausrich- tung, sondern sie ist eine vernunftgeleitete Leitgröße zur Verbesserung realer Arbeitssituatio- nen, zur klaren Erfolgsstrategie, zur Nutzenmaximierung und zur Profilierung. Identität ist eine notwendige Größe, um das eigentliche „Kapital“ – die Ressourcen in den Menschen selbst frei setzen zu können. Das erfordert nicht nur eine „neue“ Strategie, sondern eine ver- netzende und eine wirklich glaubwürdige. Wenn Sie sich darauf einlassen, offen, vertrauens- voll und gemeinsam diesen CI-Prozess zu starten, werden Sie diese Wirkungen selbst kennen lernen. Die starke Identität soll nicht per Zufall bei einzelnen Mitarbeitern Wirkung zeigen, sondern soll bewusst als Zielgröße bei allen und für die ganze Organisation angegangen werden. Wichtig ist, dass deutlich wird, dass eine „Nicht-Identität“ oder eine gegensätzliche oder nicht abgestimmte Identität entscheidende negative Wirkungen hat, die man sich nicht mehr erlauben kann.

CI geht in zehn Schritten

Identität muss dabei vorgelebt werden – sie kann nicht einfach von oben her und sogar von schlechten Vorbildern eingefordert werden. CI beginnt also in der oberen Leitungsetage. Das Management muss sich über Notwendigkeiten, Nutzen und Chancen einig werden und bereit sein, den CI-Prozess zu beginnen. Für diese Entscheidung sind nicht Gutachten und endlose Vorgespräche sinnvoll, sondern ein CI-Führungskräfte-Workshop, in dem die Entscheider sich selbst ein Bild von CI und der CI-Strategie und den CI-Methoden machen können und dann viel besser und sicherer entscheiden können. Die eigene Identitätsentwicklung kann man nicht vermittelt bekommen, sondern nur selbst erleben. Beginnen sollte der Weg zu einer integrativen Corporate Identity mit der Akzeptanzschaffung – erst für den Vorstand und die Geschäftsleitung – dann für die möglichen Beteiligten, um aus diesem Kreis der Mitarbeiter dann auch „Mitstreiter“ zu bekommen (Abb. 1). Eine Akzeptanzschaffung entwickelt sich hauptsächlich über Methoden und die damit verbundenen eigenen Erfahrungen. Machen Sie sich die Notwendigkeiten, den Nutzen, die Chancen deutlich und nehmen Sie die Ernst ge- meinten Einwände auf – viele werden sich im Prozess selbst viel schneller selbst klären.

Was ist ein integratives CI-Management?

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Als nächster wichtiger Schritt kommt dann die Bildung eines CI-Teams. Es ist der Motor für einen guten CI-Prozess und sollte entsprechende Aufgaben, Ziele, Kompetenzen und Arbeits- regeln haben. Die AMC-Strategie ist der Fahrplan für das CI-Team, das die einzelnen Schritte mit CI-Methoden angehen kann. Am Anfang steht eine Ist-Soll-Analyse, dann folgt das He- rangehen an erste Ziele, Probleme und Veränderungen. Das gemeinsame, effektive und auf- einander abgestimmte Vorgehen schafft erste klare Identitätselemente und konkrete Erfolge. Als Basis und Verfassung für die Ausrichtung aller Maßnahmen nach innen und außen wird gemeinsam ein Leitbild diskutiert, formuliert und implementiert. Bei der Ist-Analyse und dem Leitbild wird die bis dahin unsichtbare, aber vorhandene Identitätskultur sichtbar und gestaltbar gemacht und durch die Visionen, strategischen Ziele und Markenprofilierungen ergänzt. Die Corporate Identity wird jetzt bewusst, vernetzt und integriert und somit zur synergetischen Wirkung gebracht. Jetzt ist die Identität nicht mehr zufällig da und vielleicht auch gut, sondern sie ist als integrative Identität jetzt eine strategische Unternehmensstrategie zur Ausrichtung und Orientierung aller Maßnahmen, um eine nachhaltige und erfolgreiche Profilbildung als entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu garantieren. Wenn Sie es verstehen, diesen CI-Prozess in Gang zu halten und in alle Teilbereiche herunterzubrechen (Corporate Behavior, Corporate Communication, Corporate Design) und bis in die Arbeitsplatzsituation im Alltag glaubhaft zu leben, haben Sie für die anderen zusätzlichen Prozesse und Innovatio- nen eine gute Grundlage, auf die Sie aufbauen können und so insgesamt für die Zukunft eine präventive und solide Unternehmensstrategie. Das bringt Ruhe, Sicherheit, Motivation, Stär- ke, Einsparungen, Stärkenpotentiale, Markenbildung, Image und einen entscheidenden Vor- sprung und Vorteil im Vergleich zu anderen. Ihre Identität bringt Ihnen Erfolg!

Nutzen und Notwendigkeit von CI

Der wirkliche Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg lässt sich häufig darauf zurück- führen, wie gut das Unternehmen es versteht, die Energie- und Talentreserven seiner Mitar- beiter zu nutzen. Thomas Watson

Ein gutes Image und eine starke Identität – das sind wesentliche Voraussetzungen für den Unternehmenserfolg. Wie gelingt es Unternehmen, beides zu schaffen? Durch einen ganzheit- lichen CI-Prozess, der alle Einzelmaßnahmen umfasst. Dabei sind Engagement und Motiva- tion aller Beteiligten gefragt. Ein einheitliches Erscheinungsbild allein – Corporate Design – genügt nicht. Auch Corporate Behavior und Corporate Communication – also die Verhal- tensweisen aller Beteiligten sowie die gesamte externe und interne Kommunikation – müssen im Einklang stehen, damit ein profiliertes Image entsteht. CI ist mehr als nur das einheitliche Design, es ist die Entwicklung Ihrer ganz spezifischen Identität, die, richtig implementiert, am Arbeitsplatz im Alltag sichtbar wird. CI ist nicht Luxus oder Kosmetik, sondern zwingend notwendig, um konsequente Kundenorientierung, hohe Produktqualität und eine erfolgreiche Profilierung des Unternehmens im Wettbewerb nachhaltig zu erreichen.

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Wie macht man Corporate Identity?

Machen Sie aus Ihren Mitarbeitern Botschafter Ihres Unternehmens

Haben Sie eine gute Corporate Identity? Wie können Sie Ihre Identität und Ihr Image sichtbar und damit gestaltbar machen? Wie können Sie Ihre Profilierung im Wettbewerb als Marken- positionierung (Corporate Branding) und Ihre Entwicklungs- und Veränderungsprozesse erfolgreich steuern? Wissen Sie, wo Ihre Stärken und Schwächen liegen? Sind die Mitbewer- ber besser? Erst im bewussten Vergleich zeigt sich, wo der eigentliche Handlungsbedarf liegt und Ihre Besonderheit und Alleinstellung! Können Ihre Mitarbeiter Antworten auf diese unterschiedlichen Fragen geben?

Wer sind wir eigentlich? Welches Selbstverständnis haben wir?

Wo stehen wir? Welche Stärken und Schwächen haben wir? Was müssen wir tun?

Was ist das Besondere, was uns profiliert und was man nur bei uns findet und nicht von einem anderen bekommen kann?

Welche Vision und welche Ziele haben wir, und wie können wir diese effizient erreichen?

Können wir unsere spezifische Identität in zwei Sätzen reduziert zusammenfassen?

Welches Image wollen wir haben, und wie wollen wir es prägnant gestalten?

Alle Menschen, Organisationen und Unternehmen gestalten sich jeden Tag durch das, was sie tun oder nicht tun – bewusst oder unbewusst. Corporate Identity hilft, seine Identität und sein Image bewusst zu entwickeln und profiliert zu gestalten. Die Verhaltensweisen aller Beteilig- ten „Corporate Behavior“, die gesamte Kommunikation „Corporate Communication“ und das Erscheinungsbild eines Unternehmens „Corporate Design“ müssen dabei ganzheitlich aufein- ander abgestimmt werden, damit sich die Einzelwirkungen aller Maßnahmen nach innen und außen nicht behindern oder gar auslöschen und die Schwerpunkte der Unternehmenskultur zur Profilierung deutlich gemacht werden.

Allgemeiner Nutzen eines CI – Prozesses:

eine effektive Zusammenarbeit zwischen Geschäftsleitung, Führungskräften, Abteilun- gen, Teams, Mitarbeitern, Kooperationspartnern und Kunden; eine gute Qualität der Dienstleistung, der Unternehmensorganisation, der Unterneh- menskooperation, der Kundenkontakte; eine starke Identität aller Beteiligten: Geschäftsleitung, Führungskräfte, Mitarbeiter, Kooperationspartner und Kunden; den Nutzen für das Unternehmen auch zum Nutzen für die Mitarbeiter zu machen; Entwicklung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses – lernende Organisation.

Spezifischer Nutzen eines CI – Prozesses:

eine unerlässliche Ergänzung zum QM – Prozess durch die Entwicklung von Leitbil- dern und Verhaltensgrundsätzen als Unternehmensbasis; Entwicklung von Konzepten, Strategien und Richtlinien zur effektiven Umsetzung; eine sinnvolle Verknüpfung aller laufenden Prozesse – Synergieeffekte;

Was ist ein integratives CI-Management?

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Abstimmung aller Einzelwirkungen auf die profilbildende Gesamtwirkung;

verbesserte Kommunikationsstrukturen – weniger Konflikte und Störungen; mehr Motivation durch eine größere Identifikation mit dem Unternehmen;

mehr Transparenz bezüglich der Unternehmensziele und der Abläufe in den verschie-

denen Abteilungen; ein profiliertes Image des Unternehmens und damit Wettbewerbsvorteile am enger werdenden Markt, Positionierung im Markt, mehr Umsatz – mehr Erfolg.

Leistungen durch CI:

Analyse der Stärken und Schwächen, Aufbruchstimmung, Motivation; Einsetzung und Beratung eines CI –Teams, Kompetenzentwicklung; gemeinsame Zieldefinition und Aufbau eines CI-Prozesses; Unterstützung bei der Planung und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen; Entwicklung von Leitbildern, Verhaltensgrundsätzen und Teamregeln; Controlling und Nachbesserung, Prozess in Gang halten; spezifische Identität entwickeln, festigen und nachhaltig implementieren; profiliertes Image aufbauen und erfolgreich präsentieren.

Identität entwickeln, festigen und nachhaltig implementieren; profiliertes Image aufbauen und erfolgreich präsentieren.
Identität entwickeln, festigen und nachhaltig implementieren; profiliertes Image aufbauen und erfolgreich präsentieren.
Identität entwickeln, festigen und nachhaltig implementieren; profiliertes Image aufbauen und erfolgreich präsentieren.
Identität entwickeln, festigen und nachhaltig implementieren; profiliertes Image aufbauen und erfolgreich präsentieren.
Identität entwickeln, festigen und nachhaltig implementieren; profiliertes Image aufbauen und erfolgreich präsentieren.
Identität entwickeln, festigen und nachhaltig implementieren; profiliertes Image aufbauen und erfolgreich präsentieren.
Identität entwickeln, festigen und nachhaltig implementieren; profiliertes Image aufbauen und erfolgreich präsentieren.

Diese Aufzählung kann und soll nur ein Anhalt sein und muss spezifisch ergänzt werden.

Akzeptanzbildung

„In allen Dingen hängt der Erfolg von der Vorbereitung ab.“

[Konfuzius]

„Wie überzeugt man Mitarbeiter von CI? Wie geht man mit seinen Widerständen und Bedenken um? Was setzt schließlich einen CI-Prozess in Gang?“

„CI kostet viel Zeit, Geld, Mut und Aufwand. Lohnt sich das überhaupt? Wie lange dauert so ein Prozess?“

„Warum müssen wir eigentlich einen ganzheitlichen Identitäts-Prozess durchziehen, und was bringt uns CI schließlich?“

„Eigentlich brauchen wir CI doch nicht, da wir gut sind – und machen wir das nicht schon lange?”

„Kann man CI auf unsere spezielle Situation in unserem Unternehmen überhaupt übertra- gen? Was in anderen Branchen läuft, ist doch nicht übertragbar!”

„Welchen Nutzen haben wir von CI, und was bringt mir das?”

„Warum gerade CI – was ist das Besondere von CI im Vergleich zu anderen Strategien und Theorien?”

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Wie macht man Corporate Identity?

Gerade am Anfang des CI-Prozesses ist die Beantwortung dieser und ähnlicher Fragen sehr wichtig und entscheidend für den Erfolg. Wie stark fühlen Sie sich in der Lage, mit den un- terschiedlichen Erwartungen aller Beteiligten umzugehen? Nur ein gut verlaufender Prozess kann gute Ergebnisse schaffen, die dann von der Mehrheit getragen und gelebt werden. Die Prozessqualität entscheidet über die Ergebnisqualität! Versuchen Sie also nicht, zu schnell ergebnisorientiert vorzugehen und die aufkommenden Erwartungshaltungen und Fragen beiseite zu schieben. Fehlende Antworten im Anfangsstadium eines CI-Prozesses werden zu Problemen führen. Hüten Sie sich davor, glatt klingende Worthülsen auszuteilen, anstatt eine ehrliche Auseinandersetzung zu suchen (bei der auch Fragen offen bleiben können)!

Bei der Akzeptanzbildung werden unterschiedliche Positionen deutlich:

1. Pauschale Ablehnung, um möglichst nichts zu verändern (persönliche Diskussion)

Wir sind gut, wir haben das nicht nötig!

Killerphrasen, um sich nicht auseinandersetzen zu müssen;

Frustrationen durch hohe Belastungen und bisher falsch gelaufene Prozesse.

2. Unsicherheiten, die durch Argumente zu klären sind (Sachdiskussionen, Einwandbehandlungen)

Warum müssen wir das machen?

Welchen Nutzen bringt uns das?

Kritische Einwände gegen Methoden, Vorgehensweisen und Maßnahmen;

3. Veränderungsbereitschaft, um die Unternehmenssituation aktiv zu gestalten (gemeinsam Handeln)

Handlungsorientierter Ansatz: handelnd lernen, gemeinsam Erfahrungen sammeln;

Permanente Veränderungsprozesse als Motor;

Krisen und Innovationen als Ansätze zur Weiterentwicklung.

Alle suchen nach einem sicheren Konzept zur Unternehmensentwicklung. Die Notwendigkeit und der Druck zur Veränderung scheinen für alle Beteiligten innerhalb und außerhalb des Unternehmens deutlich genug zu sein, um möglichst schnelle und erfolgreiche Patentrezepte zu suchen und zu fordern. Allzu leicht und schnell geht man planerisch in eine Sackgasse, wenn man allein den ersten Schritt zu schnell oder auch gar nicht macht. Häufig werden Fluchtpunkte des Denkens sichtbar, Visionen und Träume, die nicht realisierbar sind. Ande- rerseits steht dem Zuviel an Planung ein Zuviel von Aktionen gegenüber. Planungsweltmeis- ter und auch Aktivisten verändern beide letztlich nichts, wenn der erste Schritt in diesen Veränderungsprozess nicht der richtige ist. In diesem Wissen wird die Angst immer größer, dass dieser erste Schritt auf dem Weg zur richtigen Unternehmensentwicklung vielleicht doch der falsche Schritt sein könnte! Hinzu kommen persönliche Ängste und Widerstände: Was bringt die Veränderung des Unternehmens für mich und für meine Abteilung? Ich bin ohnehin gestresst und belastet und soll jetzt sogar noch mehr arbeiten und das für eine Idee, die ich gar nicht verstehe. Muss ich mich selbst verändern? Welche Vorteile und welchen Nutzen bringt CI überhaupt? Ist diese Managementmethode überhaupt auf uns zu übertragen?

Was ist ein integratives CI-Management?

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Die Hälfte aller Entscheidungen, die Manager treffen, sind falsch. Eine amerikanische Studie stellte bei ihren Untersuchungen drei grundlegende Fehler bei Managern fest (Braunschwei- ger Zeitung vom 17.08.02; www.osu.edu/index.php):

1. Steht eine Entscheidung an, wird häufig die nächstbeste Lösung gewählt, um nicht als ineffizient zu gelten und die Entscheidung schnell vom Tisch zu haben. Das vervierfacht das Risiko für einen Misserfolg.

2. Zur Umsetzung und Absicherung falscher Lösungen werden für Gutachten viel Zeit und Geld ausgegeben – keine selbstverantwortlichen Entscheidungen.

3. Die Wahl der falschen Taktik – Beteiligung von Mitarbeitern ist zu zeit- und kostenauf- wendig und zu schwierig – führt dazu, dass 50 Prozent aller Entscheidungen auch nach zwei Jahren noch nicht umgesetzt waren.

Die Managementfehler kosten Unsummen und bringen Misserfolge. Wird eine Entscheidung von Mitarbeitern getragen, führt sie in 80 Prozent der Fälle zum Erfolg. Ein klarer Beweis für die Notwendigkeit von integrativen CI-Prozessen!

Oder lässt man lieber alles beim Alten und verändert doch nichts – so schlecht sind wir aber nicht, dass wir das nötig hätten! Man bewegt und verändert also nichts, die Verkrustungen werden verstärkt, und damit macht man den größten Fehler! Man tut nichts! Dale Carnegie fragt in solchen Situationen: Was kann schlimmstenfalls passieren? Schreiben Sie die „schlimmsten Folgen“ auf und fragen sich dann, ob diese wirklich so entscheidend sind!? Bei der Raumfahrt war der erste Schritt auf den Mond ein kleiner, aber ein großer für die Menschheit! Machen Sie den ersten Schritt im Rahmen eines ganzheitlichen Veränderungs- prozesses, als lernende Organisation. Dann kann der erste Schritt eigentlich nur richtig sein, egal wie er in welche Richtung gemacht wird. Wenn Sie die Erfahrungen des ersten Schrittes haben und entsprechend gemeinsam verarbeiten, sind Sie auf dem erfolgreichen Weg, weil Sie sich auf den Weg gemacht haben. Corporate Identity ist eine Denkweise, gibt Ihnen Me- thoden und Anleitungen zur Selbstgestaltung, um die einzelnen Schritte strategisch und kon- zeptionell miteinander zu verbinden und so die Unternehmensentwicklung zu beginnen:

Machen Sie sich auf den Weg! Der Weg ist das Ziel!

Alle unterschiedlichen Positionen zu berücksichtigen und daraus einen gemeinsamen Prozess zu machen, ist damit die vorrangige Aufgabe. Schaffen Sie die Motivation, zumindest einen Versuch zu starten, indem Sie gemeinsam ein einfaches Ziel mit kleinen Schritten angehen (Abb. 2). Erst die daraus gewonnenen Erfahrungen zeigen, ob der Prozess weitergehen soll. Lernen Sie aus Ihren positiven Ergebnissen, aber auch aus Ihren Fehlern. Vermeiden Sie zu hohe Erwartungen und gehen Sie Schritt für Schritt voran. Verlieren Sie das angestrebte globale Ziel, Ihre Vision aber nicht aus den Augen, wenn Sie die einzelnen Phasen auswerten und daraus Schlussfolgerungen für die nächsten ziehen. Menschen, die nichts verändern wollen, weil es ihnen an Risikobereitschaft fehlt, äußern entsprechende Killerphrasen. Damit setzen sie sich aber nicht ernsthaft mit der Sache auseinander (Killerphrasen nicht ernsthaft aufnehmen!)

Das ist unmöglich! Das geht nie!

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Wie macht man Corporate Identity?

Müssen wir das machen? Wer sagt das? Wo steht das?

Dafür haben wir keine Zeit! Das kostet Geld, das wir nicht haben!

Das sollten erst einmal die anderen machen!

In der Theorie klingt das gut, scheitert aber in der Praxis.

Bei uns ist das anders und viel schwieriger.

Das haben wir schon probiert – ohne Erfolg.

Das bedeutet doch nur zusätzliche Arbeit, die nichts bringt.

Aber:

„Wo kämen wir hin, wenn alle sagten, wo kämen wir hin, und niemand ginge, um einmal zu schauen, wohin man käme, wenn man ginge.“

[Pestalozzi]

um einmal zu schauen, wohin man käme, wenn man ginge.“ [Pestalozzi] Quelle: ©Regenthal Abbildung 2: Akzeptanzbildung

Quelle: ©Regenthal

Was ist ein integratives CI-Management?

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Einwandbehandlung

Einwand – Einspruch? Hinderungsgrund? Vorwand? Eine feste Wand? Wie kann man die Wand durchbrechen?

1. Akzeptanz schaffen und aktiv zuhören:

Ernst nehmen, Interesse zeigen;

ruhige und geduldige Körpersprache;

ausreden lassen;

herausfiltern der Hauptargumente;

Denkpause suchen, nachfragen.

2. Strategie nach Art des Einwandes entscheiden:

Killerphrase, Ausrede, Vorwand: nicht akzeptieren, herausstellen;

emotionaler Einwand: emotional reagieren, persönliches Verständnis;

rationaler Einwand: sachlich, überzeugend, akzeptieren;

Einwand durch Dritte: direkt nachfragen, stehen lassen;

Geltungseinwand: großzügig, mit Humor.

3. Eingehen auf Einwand und entkräften:

mit Selbstbewusstsein, kämpfen, Recht geben;

Beispiele, Referenzen, neueste Informationen,

Gegenfragen, nachfragen, Ebenen wechseln;

Gegenargumente, Nutzen und Vorteile aufzeigen,

Ja-Aber-Methode, Minimal-Methode, Sandwich-Methode.

4. Weiteres Vorgehen entscheiden:

Positionen klären;

Ziele festlegen;

Konsensfindung;

Alternativen aufzeigen;

Wer macht was wann?

5. Abschluss schaffen:

Ich-Botschaften senden; Stärke zeigen, Erfolge und Fehler ansprechen; Entscheidungen erfragen, festhalten; Perspektiven aufzeigen, weiteres Vorgehen, Abschluss.

und Fehler ansprechen; Entscheidungen erfragen, festhalten; Perspektiven aufzeigen, weiteres Vorgehen, Abschluss.
und Fehler ansprechen; Entscheidungen erfragen, festhalten; Perspektiven aufzeigen, weiteres Vorgehen, Abschluss.
und Fehler ansprechen; Entscheidungen erfragen, festhalten; Perspektiven aufzeigen, weiteres Vorgehen, Abschluss.

Ein nicht entkräfteter Einwand, den Sie stehen lassen können und nicht krampfhaft abwehren wollen, bringt mehr Wirkung und ist authentischer. Sprechen Sie das ruhig offen an: „Ein gutes Argument – da kann ich nichts zu sagen!“ Und lächeln Sie dabei!

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Wie macht man Corporate Identity?

Notwendigkeiten und Nutzen als Veränderungsmotivation.

Verkrustete Unternehmensstrukturen, Anforderungen von außen und die Unzufriedenheit von innen sind eine sich ergänzende Konstellation, die die Notwendigkeit zur Veränderung brin- gen. Überfällige Reformen und Innovationen haben durch den Sparzwang eine Verstärkung erfahren. Durch die wirtschaftliche Krise angestoßen können endlich verkrustete Strukturen aufgebrochen und neue Anforderungen gestellt werden. Gleichzeitig eröffnet sich ein Weg, die innere Unzufriedenheit anzugehen. Zeigen Sie ganz deutlich die Notwendigkeiten zu einem Veränderungsprozess mit klarer Zielsetzung auf – Sie werden ca. ein Drittel der Betei- ligten überzeugen – das zweite Drittel eher durch Aufzeigen der Nutzen – und den Rest durch Handeln in kleinen Schritten!

Die Krise als notwendige Chance zur Erneuerung und Veränderung!?

Der Nutzen der Corporate-Identity-Strategie ist, dass die Veränderungen gemeinsam bewusst gestaltet werden. Veränderungen laufen permanent und sind unvermeidbar – aber sie sind nicht bewusst gestaltet und bringen Unruhe und Ängste mit sich. Unsicherheiten (Ich weiß nicht, was auf mich zukommt!) und das Risiko von Verlusten (von Gewohntem, Macht, Posi-

) schaffen in Zeiten gesättigter Konsumption natürlich

eher Gegner als Befürworter. Was die Menschen davon abhält, sich auf einen bewussten Veränderungsprozess einzulassen, wird als Zeteophobia bezeichnet: Es ist die Angst davor auszuwählen; Angst davor, dass die Entscheidung einfach zu groß und weitreichend ist. Man- che sehen sich als Opfer von Veränderungen und andere arbeiten in ihren Trampelpfaden noch härter, um möglichst nichts verändern zu müssen. Auch die, die am Anfang die Verände- rung noch begrüßten und dann abspringen, wenn ernsthafte Veränderungen Fuß fassen und sie persönlich angehen – sie alle reden mehr über die Veränderungen und die möglichen Ablehnungen und Gefahren, als dass sie die Veränderungen als Anlass nehmen zu lernen und als Chance zur Verbesserung sehen. Zumindest könnte man es ja mal ausprobieren und dann über diese eigenen Erfahrungen viel besser eine begründete Einschätzung abgeben. Aus Un- tersuchungen wissen wir, dass viele Mitarbeiter und Führungskräfte ihre Kräfte in dem Enga- gement um die Rechtfertigung, nichts zu tun, und die Ablehnung von Maßnahmen vergeuden und nicht zum Arbeiten kommen (dabei ihre Kompetenzen nicht ausschöpfen und ihre eigent- lichen Aufgaben nicht angehen). Hier existiert noch viel Raum für Veränderungen und Ent- wicklungsmöglichkeiten!

tionen, Erfahrungen, Sicherheiten

Da Veränderungsprozesse in Unternehmen nur erfolgreich sind, wenn sie akzeptiert und glaubwürdig und konsequent umgesetzt werden, müssen sie so gemeinsam (Abb. 3) ent- wickelt werden, dass sie eine Identifikation des Einzelnen ermöglichen. Somit ist die Identi- tätsbildung die entscheidende Erfolgsbasis. Der besondere Vorteil und Nutzen von CI in Veränderungsprozessen ist die Schaffung einer Identitätsbasis für alle Maßnahmen nach innen und außen, sodass diese Aktionen und Verhaltensweisen der Beteiligten nicht aufge- setzt, sondern ein Teil von ihnen selbst sind und damit eine persönliche Bindung und eine besondere profilierende Wirkung haben.

Was ist ein integratives CI-Management?

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Was ist ein integratives CI-Management? 25 Quelle: ©Regenthal Abbildung 3: Gesamtnutzen durch Corporate Identity Das

Quelle: ©Regenthal

Abbildung 3:

Gesamtnutzen durch Corporate Identity

Das direkte persönliche Ansprechen bringt eine starke Bewusstmachung und Motivation. CI schafft eine große Akzeptanz bei den Beteiligten, weil sie an diesem Entwicklungsprozess beteiligt sind (Prozessorientierung) und konkret mitgestalten können (Selbstge-staltung). Durch das strategische und konzeptionelle Vorgehen herrscht Transparenz und Orientierungs- sicherheit (gemeinsame Ziele) und bringt auch erste Veränderungen und vorzeigbare Erfolge (Ergebnisorientierung). Nutzen und Notwendigkeiten für das Unternehmen und die einzelnen Mitarbeiter werden deutlich und schließen sich nicht aus, sondern ergänzen sich sogar. Die Konsequenz, Verbindlichkeit und Glaubwürdigkeit halten den gemeinsamen Veränderungs-

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Wie macht man Corporate Identity?

prozess auch in schwierigen Zeiten und längerfristig in Gang. CI legt Wert auf die selbstver- antwortliche Gestaltung durch einfache, effektive und effiziente Methoden. So können die eigenen Interessen und Vorstellungen aller Beteiligten aufgenommen, kreativ ausgestaltet und zusammengefasst werden. Methoden sind dann die Motivationsbasis für den Entwicklungs- prozess: Sie setzen ihn und halten ihn in Gang.

Für jeden einzelnen Beteiligten und nicht nur für die Organisation macht es Sinn und bringt es Nutzen, wenn der Weg von der Ziellosigkeit, vom Aktionismus und weg von dem Gegen- einanderarbeiten hin zur Qualitätsverbesserung durch ganzheitliche Identitäts-Prozesse einge- schlagen wird. Nur wenn beide Seiten Nutzen aus diesem Veränderungsprozess ziehen kön- nen, werden die Ergebnisse langfristig getragen und gelebt. Die Interdependenzen in den Wirkungen schaffen Entlastungs- und Synergieeffekte (Abb. 4). Die vorhandenen Ressourcen werden richtig und sinnvoll eingesetzt und genutzt. Durch solche ganzheitlichen, strategi- schen Vorgehensweisen führen konkrete Erfolge zu profilierten Wirkungen. Die Organisati- onsentwicklung ist damit immer auch Personalentwicklung als Bewusstseinsbildung, Kompe- tenzerweiterung und Identitätsbildung. Verbinden Sie also den Veränderungsdruck, die glaubwürdige Einwandbehandlung und die starke Perspektivenbildung miteinander, schaffen Sie eine Akzeptanz und Motivation, den Prozess in Gang zu bringen.

Sie eine Akzeptanz und Motivation, den Prozess in Gang zu bringen. Quelle: ©Regenthal Abbildung 4: Die

Quelle: ©Regenthal

Was ist ein integratives CI-Management?

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Zur Ausgangslage für CI-Entwicklungen

Überall finden wir Beispiele für die intensive Suche nach der eigenen Identität, der Persön- lichkeit, nach Stil, Image oder Kultur. Bei einzelnen Menschen (Auszubildende wie auch Führungskräfte), bei Regionen und Ländern, bei Unternehmen und Organisationen. Wir fin- den eine ausgeprägte Suche einerseits nach Gemeinsamkeit und Konsens, andererseits nach Individualität und persönlicher Abgrenzung. Corporate Identity schafft ein ganzheitliches Rahmenkonzept als bewusste Grundlage für die Gesamtheit, ein Wir-Gefühl, und dadurch auch eine persönliche Positionsbestimmung und einen Freiraum. Selbständigkeit und Ge- meinsamkeit sind keine Gegensätzlichkeiten, die sich ausschließen, es sind Pole, die in einer Wechselbeziehung zueinander stehen.

„Unsere Bestimmung ist, die Gegensätze richtig zu erkennen, erstens nämlich als Gegensätze, dann aber als Pole einer Einheit.“

[Hermann Hesse]

Besonders Unternehmen und Organisationen suchen eine Führungs- und Organisationsstruk- tur, die diese Einzelzielsetzungen und Einzelmaßnahmen miteinander verbindet, sodass sie nicht gegeneinander, sondern miteinander in die gleiche Richtung wirken (Abb. 5).

Produktion, Handel und Verkehr und Dienstleistungen mit ihren Produkten und Arbeitswei- sen sind real vorhanden. Die Identitäten und Images als die Bilder und Eindrücke, die mit diesen Organisationen verbunden sind, sind unsichtbar, aber bei der Bewertung viel entschei- dender als die fassbaren Größen.

„Das Wesentliche ist für das Auge unsichtbar.“

[Antoine de Saint-Exupéry]

Das Verhalten der Menschen wird durch ihre Emotionen bestimmt. Die Menschen entschei- den sich nicht nach dem, wie es ist, sondern nach dem, wie sie meinen, dass es sei. Dieser entscheidende Satz zeigt die Bedeutung der Idee der Corporate Identity auf: Sie ist die Sicht- barmachung des Unsichtbaren!

Auf der Suche nach Verbesserung, nach noch mehr Erfolg sind die bisherigen Management- methoden – als die harten Führungsstrategien – nicht mehr ausreichend. In unserem heutigen Entwicklungsstadium von Wirtschaft und Gesellschaft sind die weichen Führungsmethoden viel erfolgreicher. Gesucht wird der einzelne Mitarbeiter als Mensch, der sich hineinversetzt in seine Arbeitswelt, sich engagiert und selbständig mitdenkt. Das bedeutet: Spitzenleistun- gen durch Identität und Image!

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Wie macht man Corporate Identity?

28 Wie macht man Corporate Identity? Quelle: ©Regenthal Abbildung 5: Unternehmenserfolg Der Erfolg beim Verkaufen und

Quelle: ©Regenthal

Abbildung 5:

Unternehmenserfolg

Der Erfolg beim Verkaufen und auch beim Anbieten von Dienstleistungen wird in erster Linie durch die Persönlichkeit entschieden. Das Profil der Unternehmenspersönlichkeit und auch das der Mitarbeiterpersönlichkeiten stehen in einer Wechselbeziehung zueinander: Beide bedingen einander und sollten nicht gegeneinander wirken. In ihrer Gesamtwirkung sind sie noch besser, wenn sie aufeinander abgestimmt sind.

Wenn sich die Produkte und Sachangebote immer mehr gleichen und der Trend zu einem immer anspruchsvolleren Niveau geht, sind qualifizierte und motivierte Mitarbeiter gefragt, denn sie entscheiden über den Erfolg des Unternehmens bzw. der Organisation. Bieten Sie Ihren Mitarbeitern eine entsprechende Basis für ihre Erwartungen, Bedürfnisse und Werte und auch eine entsprechende Führung, damit sie sich mit ihrer Organisation identifizieren können. Die Abstimmung der guten Innen- und Außenwirkung schafft Synergieeffekte. Die harmonische Abstimmung und Interdependenz von Identität und Image nach innen und außen

Was ist ein integratives CI-Management?

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erfordert ein ganzheitliches Konzept für alle Einzelmaßnahmen der Organisation in Bezug auf das gesamte Verhalten, das Design und die Kommunikation (Abb. 6). CI lässt sich defi- nieren als die möglichst große Übereinstimmung von Selbstbild (Identität), Fremdbild (Image) und Arbeitsweisen (Arbeit). Das schafft die Vernetzung und einheitliche Ausrichtung aller Maßnahmen nach innen und außen. Das zeigt auch auf, dass für alle CI-Ansätze die Identität letztlich die entscheidende Grundlage ist.

die Identität letztlich die entscheidende Grundlage ist. Quelle: ©Regenthal Abbildung 6: Corporate Identity als

Quelle: ©Regenthal

Abbildung 6:

Corporate Identity als Selbstbild, Fremdbild und Arbeitsweisen

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Wie macht man Corporate Identity?

Eine ganzheitliche Corporate-Identity-Konzeption für Unternehmen und Organisationen umfasst:

1. die Gesamtheit und Abstimmung aller Denk-, Verhaltens-, Arbeits- und Kommunikations- weisen,

2. ein homogenes Erscheinungsbild nach innen und außen,

3. strategische Führungssysteme, Grundsätze und Leitlinien,

4. eine Stärkung der Mitarbeiter-Identifikation und -Motivation,

5. eine aktive Gestaltung der Organisationskultur und des Betriebsklimas,

6. eine Verbesserung der Arbeits- und Produktqualität,

7. eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit, der Bekanntheit, der Profilierung und des Images.

Ausgangspunkt vieler Überlegungen ist die Frage, ob CI auch in Krisenzeiten helfen kann. In Krisenzeiten geht es um die Nutzung aller Ressourcen. Neue Konzepte sind dabei häufig Fluchtpunkte des Denkens, auch Angst ist ein schlechter Berater. Nicht das Verunsichern und Demotivieren bringt uns aus der Krise heraus, sondern das strategische und konzeptionelle Zusammenfassen bewährter und neuer Maßnahmen. Zukunft braucht Herkunft! Kann Corpo- rate Identity in der Krise helfen? CI befindet sich selbst in einer Krise, da dieser Begriff zu designlastig und überstrapaziert ist. Der alte CI-Begriff ist out, helfen kann nur eine ganzheit- liche Corporate Identity nach innen und außen, die erst den entscheidenden und langfristigen Unternehmenserfolg bringt. Entlassungen, Einsparungen, Qualitätsverbesserungen, Optimie- rung der Arbeitsabläufe, Kundenzufriedenheit, Fehlerabstellung und Mehrarbeit, all das sind die aktuellen Heilmittel, um aus der Wirtschaftskrise herauszukommen.

Der Corporate-Identity-Gedanke bleibt auf der Strecke, dafür haben die Unternehmen jetzt kein Geld mehr. Alles, was weder direkt notwendig ist noch Geld bringt, wird radikal gestri- chen. Weiterbildung, Personalentwicklung, Ausbildung und auch Elemente des Gesamter- scheinungsbildes (Architektur, Ausstattung, Corporate Design) und der Corporate Communi- cation (für Mitarbeiter, Kunden und Kooperationspartner) werden in der Krise als überflüssig angesehen und damit abgesetzt.

Dieses radikale Umschwenken auf „Kochrezepte“ zeigt, dass CI als eine Alibifunktion und patriarchischer Gönnerfaktor verstanden wurde – ohne Ernsthaftigkeit und ganzheitliches Verständnis über den eigentlichen Nutzen von echter Corporate Identity.

Für die Unternehmen gilt es, in den nächsten Jahren eine Bekanntheit, einen guten Ruf und eine führende Position im Markt, im Umfeld und in der Gesellschaft aufzubauen und abzusi- chern. Dazu sind der Aufbau eines einheitlichen Erscheinungsbildes und eine kontinuierliche Fortentwicklung notwendig. Das Gesamterscheinungsbild und das einzelner Teile sollen nach innen und außen eindeutig, klar und unverwechselbar sein. Wesentliche Voraussetzung für das Gelingen dieser Aufgaben ist als Grundlage die gezielte, professionelle Selbstdarstellung. Diese umfasst die drei Bereiche der CI Corporate Behavior, Corporate Communication und Corporate Design (Abb. 7):

Was ist ein integratives CI-Management?

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Was ist ein integratives CI-Management? 31 Quelle: ©Regenthal Abbildung 7: Bereiche einer ganzheitlichen Corporate

Quelle: ©Regenthal

Abbildung 7:

Bereiche einer ganzheitlichen Corporate Identity

Das Unternehmensverhalten (Corporate Behavior) wird geprägt durch die Entwicklung der Organisation und der Unternehmenskultur. Die gelebten Werte und Normen werden bewusst gemacht und mit den Leitbildern zusammen als Grundlagen für das gesamte Verhalten der Organisation nach innen und außen formuliert. Regeln und Grundsätze für die Zusammenar- beit, den Führungsstil und die Arbeitsabläufe sowie das Verhalten nach außen (in Bezug auf Kooperationspartner und Kunden) sind wie eine Art Verfassung (Codex) für die Organisation (so wenig Richtlinien wie nötig, soviel Freiräume wie möglich!). Grundlage ist ein strategi- sches Organisationskonzept: die Unternehmensphilosophie/die Unternehmensgrundsätze/das Unternehmensleitbild.

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Wie macht man Corporate Identity?

Die Unternehmenskommunikation (Corporate Communication) ist die strategisch orientierte Kommunikation nach innen und außen mit dem Ziel, die Einstellungen der Öffentlichkeit und der Mitarbeiter gegenüber der Organisation/dem Unternehmens zu beeinflussen und zu ver- ändern. Mittel dazu sind Public Relations (PR), Marketing, Werbung, Mitarbeiterinformation und Öffentlichkeitsarbeit (Werbung als Kommunikation auf die Organisation bezogen – ist keine Produkt-, sondern Imagewerbung!). Die Markenbildung steht dabei zentral im Mittel- punkt.

Die Unternehmensgestalt (Corporate Design) ist das durch organisationsspezifische Leitlinien und Richtlinien (Manual) geformte visuelle Erscheinungsbild nach innen und außen – von der Architektur und allen Präsentationsweisen (Drucksachen, Ausstellungen, Messen, Pro- duktfamilien usw.). Das Corporate-Design-Management hat als Ausgang ein Wort-Bild- Zeichen und legt dann Richtlinien für alle Publikationen und Erscheinungsweisen fest. Grundlage ist ein Design-Konzept. Die Corporate-Design-Elemente und Maßnahmen insge- samt vermitteln den Eindruck eines spezifischen Stils und eines einheitlichen Erscheinungs- bildes.

Das Corporate Image als ganzheitliches Unternehmensbild ist das Ergebnis der CI-Wirkungen auf die Mitarbeiter, die Zielgruppen und die Öffentlichkeit. Durch die Identität ist eine Vor- stellung/ein Bild von der Organisation entstanden. Dieses Image umfasst vier Aspekte:

1. Prestige der Organisation,

2. Vergleichbarkeit mit Konkurrenten,

3. Vorstellbarkeit,

4. Bekanntheit.

Die einzelnen Corporate-Identity-Elemente tragen die Identitätsbildung nach innen, verbin- den die einzelnen Unternehmensbereiche und alle Maßnahmen miteinander und sind die Kommunikation nach außen. Sie fördern und unterstützen alle Einzelbereiche in ihren Wir- kungen und verstärken die Gesamtwirkung. Im Rahmen eines ganzheitlichen Identitätspro- zesses müssen die drei Bereiche der CI so aufeinander abgestimmt sein, dass sie sich in ihren Wirkungen nicht gegenseitig behindern. Die drei Bereiche der CI stützen als Säulen das Dach der Corporate Identity.

Bei dem Aufbau einer Corporate Identity sind alle Unternehmensbereiche beteiligt und wer- den durch einen Corporate-Identity-Team oder -Berater zentral koordiniert. Der Auf-bau einer Projektgruppe oder besser eines CI-Teams entwickelt den CI-Prozess, moderiert, steuert und kontrolliert ihn. Corporate Identity gemeinsam entwickeln ist ja Corporate Identity! Wenn die Profilierung von allen Beteiligten getragen werden soll, muss damit begonnen werden, dass das Produkt des Unternehmens genau operationalisiert wird, damit es sich von anderen unterscheidet und die Qualität permanent verbessert werden kann (Markenbildung). Das daraus zu entwickelnde Programm erfordert die ganzheitliche Unterstützung aller Berei- che und aller Mitarbeiter und wird so zu einem gemeinsamen Prozess. Wenn dieser wichtige Zwischenschritt fehlt, ist die Promotion nach außen nur kurzfristig gut und wirkt leicht auf- gesetzt.

Was ist ein integratives CI-Management?

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Unternehmen haben schon immer eine mehr oder weniger intensive Öffentlichkeitsarbeit betrieben; aber Corporate Identity ist eben mehr als nur Öffentlichkeitsarbeit:

Es geht um die Verbesserung der Innen- und Außenstrukturen sowie um die Verbindung aller Einzelmaßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit zu einer einheitlichen Identität des Unterneh- mens, entsprechend der spezifischen Unternehmensgrundsätze. Nur so kann ein gutes Image (Unternehmensbild) aufgebaut werden, mit dem ein Unternehmen auf den überfüllten Ange- botsmärkten (Konkurrenz) und bei vergleichbarer technischer Qualität und z. T. ähnlichem Design noch bestehen kann. Das gute Mercedes-Image ist ein Beispiel dafür und zeigt auch, dass damit sogar Schwächen und Übergangsschwierigkeiten eines Produkts überbrückt wer- den können:

Ein Unternehmen verkauft nicht nur ein Produkt, sondern auch seinen Namen und sein Image, mit dem die Käufer sich identifizieren, herausheben und persönlich auszeichnen kön- nen! Ein fehlendes oder schlechtes Image oder eine nur kurzfristige Bekanntheit hemmen den Erfolg eines Unternehmens. Die Corporate-Identity-Konzeption wird damit zur Überlebens- frage des Unternehmens, zur langfristigen Sicherung des Unternehmens.

Aufbau einer CI-Konzeption

Ausgangspunkt zum Aufbau eines stringenten Konzeptes zur Verbesserung der Unterneh- menskultur von innen und außen ist die Entscheidung für ein CI-Konzept, das von der Lei- tung des Unternehmens/der Organisation vorbereitet, angeregt und unterstützt wird. Der grundsätzliche Beschluss sollte von allen beteiligten Abteilungen mitgetragen werden, damit eine breite Basis für die Durchführung der einzelnen CI-Maßnahmen vorhanden ist (auch, um alle Beteiligten/Mitarbeiter anzusprechen und zu motivieren). Unterstützung kann sich die Unternehmensleitung suchen:

durch eine eingehende Beratung. Helfen können dabei externe CI-Berater/Referenten, Fortbildungsveranstaltungen und entsprechende Veröffentlichungen und Beispiele.

durch einen Beauftragten/Verantwortlichen für Öffentlichkeitsarbeit/Marketing, der in Absprache mit der Unternehmensleitung die zu fällenden Entscheidungen vorbereitet und für die weiteren CI-Schritte verantwortlich ist.

Das Ablaufschema zum Aufbau einer CI-Konzeption zeigt die verschiedenen Phasen der Vorgehensweise:

1. Festlegung der Beteiligten/Personen/Abteilungen und deren Verantwortlichkeit und Inte- ressen.

2. Entscheidung, ob eine CI-Konzeption umfassend oder nur teilweise durchgeführt werden soll, und wenn ja, welche CI-Maßnahmen mit welcher Präferenz zu ergreifen sind.

3. Durchführen der CI-Maßnahmen und allmählicher Aufbau eines CI-Konzeptes.

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Wie macht man Corporate Identity?

5. Ausbau und Ergänzung der CI-Konzeption.

6. Konsequente Anwendung und Überprüfung des CI-Konzeptes nach innen und außen bei allen möglichen Gelegenheiten.

Ein vollständiges CI-Konzept lässt sich anschaulich mit einem Bauwerk vergleichen, das abschnittweise erstellt wird. Zuerst müssen die Grundlagen erarbeitet werden, die grundsätz- lichen Fragen zu den einzelnen Planungsbereichen. Diese einzelnen Problemanalysen führen zu Grundregeln und grundsätzlichen Aspekten, die für das Unternehmen wichtig sind und in den Richtlinien der CI-Konzeption zusammengefasst werden als eine Art Fundamentplatte für das CI-Bauwerk. Alle Maßnahmen in dem Unternehmen müssen diese Richtlinien der CI- Konzeption berücksichtigen und anwenden, um die Wirkungen aller Maßnahmen im Unter- nehmen zu einer einheitlichen und effektiven Imagebildung zusammenzufassen zu können.

Die Konkretisierung des Konzeptes entspricht dem darauf errichteten Rohbau (CI- Grundkonzeption). Die Ausbaustufen der CI-Konzeption sind in dieser Analogie der Ausbau und die Einrichtung eines Wohngebäudes, während die Ergänzungen des CI-Konzeptes mög- liche An- und Umbauten darstellen. Das Bild eines Hauses als Vorschlag für eine Architektur eines vollständigen CI-Konzeptes verdeutlicht dieses strukturelle Vorgehen, ohne dass die einzelnen Maßnahmen eines Unternehmens weniger erfolgreich und zum Teil sogar wider- sprüchlich sein könnten.

Bevor die einzelnen Ansätze für die Grundlagen der CI-Konzeption erarbeitet werden, sollen Grundregeln angesprochen werden, die bei der Durchführung nützlich sind:

Regel 1:

Die Unternehmensleitung muss deutlich machen, dass sie ganz hinter den CI-Maßnahmen steht.

Regel 2:

An den Ausformulierungen der CI-Richtlinien müssen alle Bereiche des Unternehmens beteiligt sein.

Regel 3:

Über den Fortschritt der CI-Maßnahmen muss kontinuierlich berichtet werden, denn Cor- porate Identity darf nicht zur Geheimniskrämerei werden.

Regel 4:

Alle Beteiligten/Mitarbeiter müssen sensibilisiert werden für die CI-Maßnahmen, weil ein so geschaffenes Problembewusstsein die Innenstruktur des Unternehmens verbessert und die Realisierung der CI-Maßnahmen beschleunigt.

Regel 5:

Eine CI-Konzeption muss bei allen Aktionen des Unternehmens Anwendung finden, um so die Wirkung zu verstärken.

Was ist ein integratives CI-Management?

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Im Rahmen der CI-Vorgehensweise werden zur Durchführung von CI-Maßnahmen einzelne Schritte notwendig:

1. Problemanalyse: Erfassung der Ist-Situation des Unternehmens,

2. Briefing: grundsätzliche Aufgabenstellung hinsichtlich der Zielsetzungen, Soll-Situation,

3. Entwurf: Erarbeitung der CI-Maßnahmen bzw. deren Zusammenstellung und Reihenfolge,

4. Präsentation: Vorlage und Bekanntmachung der entwickelten Vorschläge,

5. Genehmigung: Verabschiedung der Vorschläge,

6. Realisation: Anwendung, Durchführung, Ergänzung, Kontrolle.

Die Ist-Analyse, die die Bereiche Unternehmensgeschichte, Unternehmensgrundsätze, Unter- nehmenskultur, Produkte, Arbeitsweisen, Kommunikation, Unternehmensverhalten, Corpora- te Design und Unternehmenskommunikation umfasst, muss dann der angestrebten Soll- Situation, dem erwünschten Unternehmensimage in allen seinen Teilaspekten, gegenüberge- stellt werden. Die sich ergebende Lücke wird definiert und durch planmäßige Aktivitäten der Unternehmen oder Organisationen in definierten Zeiträumen geschlossen.

Der Projektablauf wird durch die folgenden Schritte gekennzeichnet:

Akzeptanzschaffung, Problemdefinition und Ausgangslage,

Situationsbestimmung und Ist-Analyse gemäß CI-Strategie,

Aufzeigen der Stärken, Schwächen, Defizite und Formulierung der Aufgabenstellungen,

Zielsetzungen für CI-Prozess und Soll-Analyse,

Festlegung von Corporate-Identity-Verantwortlichen und Bestimmung eines CI-Teams mit Arbeitsaufgaben,

Einbindung des CI-Teams in die Unternehmensorganisation entsprechend dem der Corpo- rate Identity eingeräumten Stellenwert,

Entwicklung eines Projektplanes für Gesamtmaßnahmen und Detailmaßnahmen mit Zeit und Kostenplanung, Aufstellung der Ressourcen,

Verabschiedung des Projektplanes und detaillierte Aufgabenstellung durch die Unterneh- mensleitung,

Festlegung von Kontrollpunkten/Zwischencontrolling,

Erarbeitung, Verabschiedung und Durchführung von Projektlösungen mit Ergebniskontrollen,

regelmäßige zusammenfassende Informationen des CI-Teams über Projektergebnisse und weitere Projekte,

Kontrolle der Veränderung der Unternehmensidentität und des Unternehmensimages auf Grund durchgeführter CI-Maßnahmen.

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Wie macht man Corporate Identity?

Für Organisationen, die durch und mit einer ganzheitlichen CI noch besser und erfolgreicher werden wollen, schlage ich folgende Vorgehensweise vor:

Die 6 Erfolgs-Phasen des GIP

Grundbausteine und Phasen der Vorgehensweisen zum Aufbau eines ganzheitlichen Identi- täts-Prozesses in Unternehmen und Organisationen (die 6 Erfolgs- Es):

1. Erwartungen: Vorgespräche, Workshops, gemeinsame Vorgehensweise entwickeln.

2. Einführungen: Führungskräfte-Schulungen zur Information über den CI-Ansatz, Motiva- tions-Basis, gemeinsame Entwicklung, Erarbeitung und Eintrainieren von Zielen und Richtlinien.

3. Entwicklung: Bildung eines Corporate-Identity-Teams zur Beteiligung der Mitarbeiterin- nen und Mitarbeiter (alle Organisationsebenen und Abteilungen sowie auch Bereiche der Öffentlichkeitsarbeit), zur integrativen Erarbeitung von Organisationskonzeptionen, Pro- jektgruppen, Projektmanagement-Konzepten und zur CI-Moderation. Ist-Analyse zum Herausfinden der Stärken und Schwächen der Organisation, ihrer Arbeitsweisen und Wir- kungen. Soll-Analyse als gemeinsame Zielfindung (Visionen, Leitbilder, Zielsetzungen, Organisationsgrundsätze). Entwicklung eines Corporate-Identity-Konzeptes zur Abstim- mung aller Einzelmaßnahmen: gemeinsame Entwicklung der Organisationsziele, Füh- rungsgrundsätze und Organisationsrichtlinien, Ergebnisse werden zu Erfolgen: von der Entwicklung zum Erleben – vom Inhaltsaspekt zum Beziehungsaspekt.

4. Erfolge: Gemeinsame Entwicklung einer Führungs- und Organisationsstruktur (Organi- sationsstrukturen, Richtlinien, Entscheidungsräume schaffen): Organisationsgrundsätze, - ziele, -strukturen, CI-, Design- und Communication-Richtlinien, Führungsgrundsätze, Projektgruppen, Team- und Personalentwicklung, Maßnahmen und Projekte zur Verbesse- rung der Identität, des Wir-Gefühls, der Mitarbeitermotivation, des Images, des Designs, der PR, der Öffentlichkeitsarbeit und des Marketings, Bewusstmachung, Sensibilisierung und Training der neuen Führungs- und Organisationsstrukturen für Führungskräfte und Mitarbeiter.

5. Erfahrungen: Controlling. Controlling der Maßnahmen und Konzepte, Nachbesserungs- Möglichkeiten, Analysen und neue Zielsetzungen und Perspektiven durch das Corporate- Identity-Team.

6. Erleben: Entwickelte CI-Ergebnisse müssen entsprechend den Richtlinien und Freiräu- men umgesetzt und in der Arbeit gelebt werden, damit die Wirkungen sichtbar werden. Alle Maßnahmen nach innen und außen werden CI-orientiert aufeinander abgestimmt.

Erwartungen Entwickeln und Erleben!

Was ist ein integratives CI-Management?

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Schaffen Sie Vertrauen nach innen und außen

Wenn CI wirklich glaubwürdig und ernsthaft entwickelt werden soll, dann sind Offenheit und Klarheit gute Voraussetzungen für den gemeinsamen CI-Prozess. Die einzelnen Bausteine und Stationen des Aufbaus einer ganzheitlichen CI müssen auf diese Vertrauensbasis ausge- richtet sein. Die Führungskräfte können ihre Mitarbeiter nicht zu besserer Qualität, Leis- tungssteigerung, Identifikation und Motivation zwingen, sie können nur helfen, unterstützen und vormachen, sodass sie es selbst erkennen, wollen und engagiert machen. Alle aufge- zwungenen Top-down-Anordnungen, die nicht akzeptiert werden, werden auch nicht ernst- haft in die Praxis umgesetzt. Führungskräfte haben deswegen als zentrale Aufgabe die Schaf- fung von Akzeptanz und Vertrauen: Durch Formen, Führen und Wirken wird eine Identität geschaffen, die als Unternehmensidentität auch wichtige imagebildende Wirkungen hat.

Vorrangig für die Identitätsbildung ist also das Miteinanderumgehen (Corporate Behavior und Corporate Culture), und das macht ein Unternehmen erfolgreich. Verschiedene Untersuchun- gen in den USA und in Europa haben schon 1986 gezeigt, was Thomas Watson, Gründer von IBM, so ausgedrückt hat: „Der wirkliche Unterschied zwischen Erfolg und Nichterfolg eines Unternehmens lässt sich häufig darauf zurückführen, wie gut das Unternehmen es versteht, die Energie- und Talentreserven seiner Mitarbeiter zu nutzen. Was tut das Unternehmen, damit diese Menschen zu einer gemeinsamen Sache finden? Ich bin überzeugt, dass jedes Unternehmen, um zu überleben und erfolgreich zu sein, einen soliden Bestand an Grundüber- zeugungen braucht, von denen es sich bei allen Entscheidungen und Maßnahmen leiten lässt.” (zit. nach Waterman, R. H.: Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Landsberg am Lech 1986, S. 322)

CI als ganzheitlicher Identitätsprozess

Aufbruchstimmung: Jetzt gemeinsam Unternehmen neu denken und gestalten!

Unternehmen sind auf der Suche nach ihrer spezifischen Identität. Gefragt sind professionelle Wege, um einerseits die wirtschaftliche und gesellschaftliche Stellung zu stärken und ande- rerseits das einzelne Unternehmen in seiner Unternehmenskultur, seiner Profilbildung nach innen und außen und damit in seinem Erfolg zu unterstützen.

Dieser ganzheitliche Identitäts-Prozess (GIP) kann nur erfolgreich sein, wenn die Mitarbeiter selbst mit erprobten und interdisziplinären Vorgehensweisen daran mitarbeiten – motiviert, konsequent und ihren eigenen Nutzen sehend. Die ganzheitliche Corporate Identity stellt die Grundlagen und Methoden für den GIP der Unternehmen und entwickelt mit allen Beteiligten ihre spezifische Identität und verbessert damit gleichzeitig das Image und die Arbeitsweise des Unternehmens.

Unternehmensentwicklung umfasst somit nicht nur eine Organisationsentwicklung zur Ver- besserung der Unternehmensstruktur oder eine Designentwicklung für das Erscheinungsbild des Unternehmens nach außen, sondern ist insbesondere eine Personalentwicklung. Nur eine ganzheitliche Verbindung der unterschiedlichen Maßnahmen schafft Synergieeffekte, um

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Wie macht man Corporate Identity?

damit den vielfältigen Erwartungen zu entsprechen. CI ist hierbei eine erprobte und erfolgrei- che Managementmethode, die den Unternehmen hilft, ihre eigene spezifische Entwicklung in die Hand zu nehmen: Selbstgestaltung der Unternehmen durch eine ganzheitliche Corporate Identity.

Grundlage für den CI-Prozess ist die AMC-Regel: Ist- und Soll- Analysen, strategisch und konzeptionell ausgerichtete Maßnahmen, die durch Projekt-Management und Team- Entwicklung verstärkende Synergie-Effekte schaffen, und ein Selbst-Controlling. Die Verhal- tensweisen aller Beteiligten (Corporate Behavior), die gesamte Kommunikation (Corporate Communication) und das Erscheinungsbild der Unternehmen (Corporate Design) müssen ganzheitlich aufeinander abgestimmt werden, damit sich die Einzelwirkungen nicht behin- dern und die Schwerpunkte der Unternehmenskultur deutlich gemacht werden. Alle Maß- nahmen der Unternehmen nach innen und außen werden auf die Unternehmensgrundsätze ausgerichtet. Dieses Unternehmensprofil als Selbstdarstellung ist wie eine Unternehmensphi- losophie – eine Art Verfassung als Basis für die Unternehmensentwicklung.

Um ein Unternehmen erfolgreich organisieren, profilieren und präsentieren zu können, sind eine starke Identität und ein gutes Image notwendig und dazu bedarf es eines Ganzheitlichen Identitätsprozesses (GIP). Ziele des GIP sind:

eine effektive Zusammenarbeit zwischen Geschäftsleitung, Führungskräften, Abteilungen, Teams, Mitarbeitern, Kooperationspartnern, Kunden,

eine gute Qualität der Produkte, der Arbeitsleistung, der Projekte, der Unternehmensorga- nisation, der Unternehmenskooperation, der Kundenkontakte,

eine starke Identität aller Beteiligten: Geschäftsleitung, Führungskräfte, Mitarbeiter, Ko- operationspartner, Kunden,

ein profiliertes Image der Unternehmen.

Durch eine bewusste und strategische Selbstgestaltung und Selbstdarstellung sowie eine harmonische und konzeptionelle Verbindung aller Maßnahmen des Verhaltens, der Kommu- nikation und des Erscheinungsbildes nach innen und außen soll eine möglichst große Über- einstimmung von Selbstbild, Fremdbild und Arbeitsweisen erreicht werden. Aufgabe des GIP ist es, diese Einzelidentifikationen im Rahmen eines ganzheitlichen Prozesses gemeinsam mit allen Beteiligten aufzubauen, zu entwickeln und zu einer einheitlichen Identität zusammenzu- fassen. Dabei ist der GIP in einer lernenden Organisation nie abgeschlossen, sondern eine permanente Veränderung, um flexibel veränderte Bedingungen, Innovationen, Verbesserun- gen und andere Zielsetzungen aufnehmen und ganzheitlich integrieren zu können.

Ein Ganzheitlicher Identitätsprozess (GIP) umfasst folgende Aspekte:

Ganzheitlicher

nach innen und außen; identitäts- und imagebildend,

interdisziplinär und integrativ,

hierarchie- und abteilungsübergreifend,

Wie entwickelt man ein CI-Konzept?

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konsens- und problemorientiert,

polarisiert und einheitlich,

mit Kopf, Herz und Hand; denkend, emotional und handelnd.

Identitäts-

Visionen, Leitbilder, Unternehmensgrundsätze, Vorgehensweisen, Methoden, Konzepte, Selbstgestaltung, Beteiligung, Kooperation, Miteinander, Motivation und Vertrauen, Selbstbewusstsein und Wir-Gefühl, Identität nach innen und außen leben.

Miteinander, Motivation und Vertrauen, Selbstbewusstsein und Wir-Gefühl, Identität nach innen und außen leben.
Miteinander, Motivation und Vertrauen, Selbstbewusstsein und Wir-Gefühl, Identität nach innen und außen leben.
Miteinander, Motivation und Vertrauen, Selbstbewusstsein und Wir-Gefühl, Identität nach innen und außen leben.
Miteinander, Motivation und Vertrauen, Selbstbewusstsein und Wir-Gefühl, Identität nach innen und außen leben.
Miteinander, Motivation und Vertrauen, Selbstbewusstsein und Wir-Gefühl, Identität nach innen und außen leben.

Prozess

Bereitschaft zur Veränderung und Beratung, induktiv und deduktiv, Betroffene beteiligen; ich und im Team, Phasen, Entwicklungen, permanente Veränderungen, Stärken, Fehler, Verbesserungen und Innovationen integrieren, Selbst-Controlling und lernende Organisation.

Stärken, Fehler, Verbesserungen und Innovationen integrieren, Selbst-Controlling und lernende Organisation.
Stärken, Fehler, Verbesserungen und Innovationen integrieren, Selbst-Controlling und lernende Organisation.
Stärken, Fehler, Verbesserungen und Innovationen integrieren, Selbst-Controlling und lernende Organisation.
Stärken, Fehler, Verbesserungen und Innovationen integrieren, Selbst-Controlling und lernende Organisation.
Stärken, Fehler, Verbesserungen und Innovationen integrieren, Selbst-Controlling und lernende Organisation.

Bestimmen Sie selbst Ihre Identität und gestalten Sie Ihr Image bewusst. Überlassen Sie es nicht dem Zufall!

Wie entwickelt man ein CI-Konzept?

„Visionen brauchen Fahrpläne.“

[Ernst Bloch]

Vorgehensweise zum Aufbau eines integrativen CI-Konzeptes

Wie kann man eine ganzheitliche Corporate Identity aufbauen und entwickeln? Diese ent- scheidende Frage kann durch die eingangs erwähnte AMC-Strategie (Abb. 8) (Analy- sen/Maßnahmen/Controlling) verdeutlicht werden. Es gibt dabei aber keine Patentlösung, sondern nur viele unterschiedliche Ansätze und Möglichkeiten, die entsprechend der Situati- on, den Anlässen und spezifischen Unternehmenskultur und der Ziele ausgewählt und selbst entwickelt werden müssen. Der Identitätsentwicklungs- und Veränderungsprozess braucht jeweils individuelle und spezifische Vorgehensweisen.

40

Wie macht man Corporate Identity?

Ausgangspunkt zum Aufbau eines stringenten Konzeptes zur Verbesserung der Qualität des Unternehmens von innen nach außen ist die Entscheidung für ein CI-Konzept, die von der Unternehmensleitung und einer Vorbereitungsgruppe vorbereitet wird. Der grundsätzliche Beschluss muss von der Gesamtleitung kommen, damit eine breite Basis für die Durchfüh- rung der einzelnen CI-Maßnahmen vorhanden ist und auch, um alle Beteiligten anzusprechen und zu motivieren. Für größere Unternehmen kann sich die Leitung Unterstützung suchen:

durch eine eingehende Beratung als Anregung und Unterstützung. Helfen können externe Berater und Referenten sowie erste Fortbildungsveranstaltungen,

durch CI-Führungskräfte-Workshops (als „Schnupperkurse“),

durch einen Beauftragten für Öffentlichkeitsarbeit, Marketing oder Personalentwicklung, der in Absprache mit der Unternehmensleitung die zu fällenden Entscheidungen vorberei- tet und bei den weiteren CI-Schritten mit dabei ist.

Nach der AMC-Strategie ist das Controlling nicht das Ende, sondern eine Zwischenpositions- bestimmung. Unwegsamkeiten, Fehler und auch neuere Entwicklungen verhindern, dass das Ziel direkt zu erreichen ist. Erst der Ist-Soll-Vergleich zeigt, ob wir etwas verändert haben und am Ziel sind. Meistens müssen wir aber noch nachbessern und ergänzen und uns dann auch fragen, ob unsere Zielsetzung noch stimmt. Im Rahmen der permanenten Veränderung werden die anderen oder auch neue Ziele angegangen. Der Prozess geht weiter.

Das CI-Team

Das zu bildende CI-Team bekommt von der Geschäftsleitung (möglichst schriftlich, damit bei den ersten Schwierigkeiten eine gute Arbeitsgrundlage vorliegt) als Steuerungs- und Koordi- nationsgruppe die Aufgabe, den CI-Prozess zu managen. Nach einem CI-Führungskräfte- Workshop und/oder nach ersten Führungskräfteschulungen zur allgemeinen Information über den CI-Prozess, zur Motivation und ersten gemeinsamen Strategieentwicklung (Vorgehens- weise und erste Konzeptentwicklungen) kann nicht mit allen Mitarbeitern zusammen weiter- gearbeitet werden. Eine ausgewählte Arbeitsgruppe – das CI-Team – kann zusammen mit einem professionellen CI-Berater den CI-Prozess effektiv planen, steuern und gestalten. Die Zusammensetzung, die Aufgabenstellung und die Arbeitsweise sollten das CI-Team sehr bald zu einem vorbildlichen Team werden lassen.

Das CI-Team:

1. ist beratendes Organ der Geschäftsführung mit festem Auftrag und Aufgaben.

2. ist verantwortlich für die Entwicklung der CI nach innen und außen – in Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung.

3. ist Ansprechpartner, Koordinator, Motivator und Controlling-Instanz für alle CI-Maß- nahmen.

Wie entwickelt man ein CI-Konzept?

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4. muss sich organisieren, koordinieren und eine Teamleitung festlegen. Die Teamgröße umfasst fünf bis zwölf Teilnehmer.

5. setzt sich aus freiwilligen Mitarbeitern aus den verschiedenen Abteilungen, Gruppen und Positionen und aus der Geschäftsleitung zusammen.

6. trifft sich regelmäßig, mindestens einmal im Monat, nach Bedarf häufiger.

7. die CI-Teammitglieder haben eine Informationspflicht und Multiplikatorfunktion inner- halb ihrer Abteilung. Sie verpflichten sich zur zuverlässigen Teilnahme und Mitarbeit und stellen bei Abwesenheit einen Vertreter (Tandemlösungen).

8. hat folgende Aufgaben: Entwicklung von Unternehmensgrundsätzen, CI-Konzeptionen, Ableitung von entsprechenden Richtlinien und Zielen für die einzelnen Arbeitsplätze und sorgt für entsprechende Schulung, Umsetzung und Controlling.

9. wird am Anfang durch eine kontinuierliche und längerfristige CI-Beratung und -Schulung unterstützt, um Probleme, Widerstände und Konflikte zu lösen, auszutragen und daraus gemeinsam zu lernen und Erfahrungen festzuhalten (Regeln, Richtlinien).

Der Aufbau eines CI-Teams kann auch in Phasen geschehen, um den CI-Prozess besser vor- zubereiten und erste Erfahrungen zu sammeln. Dadurch wird die Bewusstseinsbildung aller Beteiligten verstärkt und eine größere Tragfähigkeit und Basis für den CI-Prozess geschaffen, was letztlich die Identitätsbildung verbessert.

Aufbau eines CI-Teams in Phasen:

1. Vorphase: Anlässe aufnehmen, persönliche Vorbereitungen treffen, Vorgespräche führen, Partner suchen, Vertrauen schaffen, sich identifizieren, mögliche Widerstände/Probleme besprechen, CI-Beratung/Workshop durchführen, Vorbereitungsgruppe bilden.

2. Phase: Analysen (Ist/Sollanalysen) durchführen, Unternehmensgrundsätze finden, Ziele/ Visionen beschreiben, mögliche Maßnahmen/Projekte planen, Maßnahmenkonzepte ent- wickeln, CI-Teamzusammensetzung vorbereiten, durch Controlling erste Ergebnisse schaffen.

3. Phase: Gesamtorganisation ansprechen und informieren, Entscheidungen über CI-Pro- zesse und -Elemente herbeiführen.

4. Phase: CI-Team etablieren, Unternehmensgrundsätze und -leitbilder erarbeiten, Ziele, Regeln und Grundsätze ableiten, Strategien und Konzepte entwickeln, Projektmanage- ment umsetzen, Führungskräfteschulungen durchführen, Bereichs-Teams entwickeln, CI- Maßnahmen realisieren, Personalentwicklung fördern, CI nach innen und außen tragen, CI-Konzepte kontrollieren und fortentwickeln.

5. Phase: Konsolidieren und implementieren der erarbeiteten CI-Grundlagen und CI- Richtlinien an den Arbeitsplätzen im Alltag. Corporate Identity vorleben, zum Leben bringen, am Leben erhalten und weiterleben. Die Unternehmenskultur pflegen und als wichtigen Prozess in Gang halten

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Wie macht man Corporate Identity?

Die AMC-Strategie

Der CI-Prozess beginnt mit wichtigen Initiativen und Vorbildern aus der Leitungsebene, die

die

CI-Idee und den Veränderungswunsch in die Organisation hineinträgt (top-down-process).

CI

muss glaubwürdig von den Führungskräften mitgetragen werden, darf aber auch nicht an

Einzelpersonen hängen bleiben. Deshalb ist es in der Vorphase wichtig, eine Vorbereitungs-

gruppe (CI-Team) zu schaffen, die die Multiplikation und den Anschub viel besser beginnen und erfolgreicher durchführen kann (bottom-up-process).

Der eigentliche Planungsprozess beginnt mit einer Bestandsaufnahme (Ist-Analyse), die die bisherige Entwicklung der Organisation bewusst macht und nach Stärken und Schwächen analysiert (ohne Schuldzuweisung). Diese Ist-Analyse umfasst die Bereiche Organisations- entwicklung, Personal- und Designentwicklung, also das gesamte Verhalten, die Kommunika- tion und das Erscheinungsbild sowie das eigentliche Produkt. Diese Ist-Situation muss dann der angestrebten Soll-Situation gegenübergestellt werden.

Die AMC-Strategie ist eine in der Praxis bewährte grundlegende Vorgehens- und Arbeitswei-

se, ein allgemeiner Leitfaden, eine Denkweise, um CI sichtbar, erleb- und umsetzbar zu ma-

chen. Dieses strategische und konzeptionelle Vorgehen ist auch zum Teil aus anderen Berei-

chen bekannt und wird in einzelnen Projekten eingesetzt, kann also an Bekanntem anknüpfen, um Unbekanntes konkreter gestalten zu können. CI als nicht direkt fassbare Grö-

ße muss ganz praktisch und verständlich werden, damit sie gelebt und gestaltet werden kann.

Diese Vorgehensweise ist für einen CI-Prozess die grundlegende Vorgehens- und Arbeitswei-

se, ein allgemeiner Leitfaden, leicht zu handhaben und vielseitig einsetzbar. Sie ist eine in der

Praxis bewährte Methode für ein effizientes und effektives Selbstmanagement, denn nicht immer kann ein Berater den zu entwickelnden CI-Prozess langfristig begleiten. Dabei ist das

Ergebnis genauso wichtig wie der Prozess: Ein guter Prozess bringt gute Ergebnisse!

Die AMC-Strategie eignet sich auch zur Persönlichkeitsentwicklung einzelner Personen, für

Projektmanagement und für Veränderungsprozesse in Organisationen und Unternehmen. Sie hilft, strategisch und konzeptionell voranzugehen, kann an Bekanntem anknüpfen und Unbe- kanntes konkreter gestalten. Man kann die AMC-Strategie als eine Art groben Fahrplan anse- hen, der hilft, alle Maßnahmen ganzheitlich und integrativ aufeinander abzustimmen, sodass

die Visionen und Zielsetzungen erfolgreich umgesetzt werden können.

A steht für Analysen, Ist- und Sollanalysen.

M steht für Maßnahmen, Methoden und Maßnahmenkonzepte.

C steht für Controlling, Selbstcontrolling und evtl. Nachbesserungen und Innovationen.

Zunächst wird mit Hilfe einer Ist-Analyse eine Bestandsaufnahme vorgenommen, die ver- deutlicht, welche Stärken und Schwächen im Augenblick vorliegen, also gewissermaßen eine Standortbestimmung oder Basisfestlegung. Darauf abgestimmt zeigt eine Soll-Analyse die gewünschten Leitbilder, die Unternehmensgrundsätze und/oder auch die Visionen auf. Die sich zwischen Ist- und Soll-Situation ergebende Lücke hat einen starken Aufforderungscha- rakter und sorgt für einen Motivationsschub aller Beteiligten. Aus den sichtbar gewordenen

Wie entwickelt man ein CI-Konzept?

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Diskrepanzen zwischen Soll- und Ist-Zustand (Veränderungsmotivation) leiten sich die Maß- nahmen ab, strategisch beziehen sie sich auf die Soll-Analysen, konzeptionell gehen sie von den Stärken (Stärken fördern) und Schwächen (Schwächen abbauen) im Rahmen eines Maß- nahmenkonzepts aus. CI setzt also Schwerpunkte und verstärkt die Wirkungen. Aktionisti- sche, isolierte und ineffektive Einzel- und Zufallsaktionen werden weitgehend ausgeschlos- sen. Die Maßnahmen sind aufeinander abgestimmt und bilden Synergieeffekte (vgl. Abb. 8).

abgestimmt und bilden Synergieeffekte (vgl. Abb. 8). Quelle: ©Regenthal Abbildung 8: Die AMC-Strategie Nach

Quelle: ©Regenthal

Abbildung 8:

Die AMC-Strategie

Nach Abschluss der Maßnahmen kommt schließlich ein Zeitpunkt, an dem man die Ergebnis- se einer Bewertung unterziehen oder allgemein ein Fazit ziehen möchte. Eine solche Form des Controllings (Selbst-Controlling, Evaluation) bei dem dann festgestellt werden kann, „unser Ziel ist erreicht“ oder „doch so weit wie möglich erreicht“, findet unter den Beteilig-

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Wie macht man Corporate Identity?

ten des CI-Prozesses im Unternehmen statt und nicht durch eine übergeordnete Instanz oder Außenkontrolle. Hier wird etwas gemeinsam gut abgeschlossen, denn auch wenn das Ziel nur teilweise oder mit Schwierigkeiten erreicht werden konnte, so ist doch eine gründliche Nach- bereitung die beste Vorbereitung für den nächsten Durchgang, bei dem entweder nachgebes- sert oder eine andere Maßnahme ergriffen wird. Die Arbeit des CI-Teams nach der AMC- Strategie wird durch konkrete und einfache Selbstgestaltungsmethoden bei jedem einzelnen Schritt unterstützt. So ist der CI-Fahr-plan sehr effektiv und effizient, transparent und moti- vierend, strukturiert und Halt gebend. Durch die einzelnen Module und den flexiblen Aufbau gibt die AMC-Strategie klare Orientierung, Anleitung, Sicherheit und gleichzeitig viele Hand- lungsfreiräume zur Selbstgestaltung.

Die Spinnenanalyse (Ist- und Soll-Analysen)

Die Spinnenanalyse (Ist- und Soll-Analysen) Quelle: ©Regenthal Abbildung 9: Haben Sie eine gute

Quelle: ©Regenthal

Wie entwickelt man ein CI-Konzept?

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Nach der allgemeinen Akzeptanzbildung und dem Aufbau eines CI-Teams ist ausgehend von der AMC-Strategie die erste entscheidende Maßnahme die Bestandsaufnahme. Spüren Sie Ihre eigenen Kriterien auf, formulieren Sie gemeinsam Ihre Vorstellungen und Ihr Denken über Ihre Organisation! Das Strukturmodell zur Spinnenanalyse ist ein hilfreiches Instrument, mit dem man sich einen guten Überblick über die gegenwärtige Situation, aber auch über die gewünschten Ziele verschaffen kann (Abb. 9). Durch die Beschränkung auf acht Kriterien bleibt man auf das Wesentliche konzentriert. Ca. sechs Kriterien sollten nach innen gerichtet sein und über die Identitätsbildung Auskunft geben, während ca. zwei Kriterien nach außen gerichtet das Image beschreiben. Faktoren wie die Personal- und Produktsituation, das Image oder das Betriebsklima sind einige Anhaltspunkte.

das Image oder das Betriebsklima sind einige Anhaltspunkte. Quelle: ©Regenthal Abbildung 10: Corporate Identity Check:

Quelle: ©Regenthal

Abbildung 10:

Corporate Identity Check: Gesamt-Ist-Analyse

Für die Formulierung der einzelnen Kriterien ist es sehr wichtig, sie ausdrücklich positiv und konkret zu formulieren, also z. B. „gute und vertrauensvolle Zusammenarbeit der Abteilun- gen“ und nicht „fehlende Kooperationsbereitschaft“ (Abb. 10).

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Wie macht man Corporate Identity?

Die acht ausgewählten Komponenten und Kriterien werden mit den Noten 1 – 6 bewertet (1 = trifft voll zu/außen; 6 = trifft nicht zu/innen). Dies erfolgt entweder durch die Einschätzung der Mitarbeiter oder durch eine direkt angelegte Zielgruppenbefragung (Kunden).

Das Gebilde der Spinnenanalyse zeichnet nun die Ist-Situation der Unternehmung nach, und je größer das Gebilde ist, desto stärker sind Identität und Image ausgeprägt. Sollte dieser erste Schritt einer Ist-Bestimmung als zu allgemein empfunden werden, kann man sich mit Unter- spinnen weiterhelfen. Wenn z. B. bei der Bewertung des Arbeitsklimas keine Übereinstim- mung gefunden werden kann, sollten wieder acht Kriterien für das Arbeitsklima zusammen- gestellt werden, um mit Hilfe dieser Unterspinne das Problem genauer zu beleuchten. Nach diesem Beispiel können je nach Bedarf alle acht Einzelkriterien intensiver analysiert werden. Das schafft Klarheit für den ersten Schritt zur Veränderung, der dann durch die Kraftfeldana- lyse begonnen wird (Entwicklung eines Aktionsplans mit konkreten Maßnahmen).

Außerdem bietet sich auch die interessante Möglichkeit, dieselben Kriterien von unterschied- lichen Gruppen bewerten zu lassen. Es ist sicherlich nützlich oder auch manchmal wichtig zu erfahren, in wieweit sich die Mitarbeiterspinne von einer Kundenspinne oder auch einer Spinne von Kooperationspartnern wie z. B. anderen Unternehmen unterscheidet (Selbst- und Fremdbildvergleiche).

Die Erstanalyse, die zunächst den Ist-Zustand des Unternehmens darstellt, ist also nicht un- bedingt die letzte und einzige Analyse, sondern sie zeigt auch gleichzeitig auf, an welchen Punkten noch einmal genauer hingeschaut und nachgefragt werden muss, oder wo noch ein- mal etwas neu durchdacht werden sollte. Dazu kann u. a. das CI-Team, die Steuerungsgruppe, Anregungen bieten.

Vorgehensweise bei der Spinnenanalyse:

1. Kriterien finden (8 – max. 10) für die Hauptspinne (Grundsätze/Visionen),

2. Kriterien nach realistischer Vision ausrichten – positive Statements/Thesen / einfache Ich- und Wir-Aussagen,

3. Kriterien bewusst machen/besprechen / diskutieren (Identitätsstiftung),

4. Ist-Analyse durch Benotung der Kriterien – Ist-Zustand (Kriterien mit Noten 1 -6 bewer- ten, ev. Durchschnittswert berechnen, ev. Streuung beachten) (Grob-Analyse),

5. Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzung vergleichen,

6. Stärken-Schwächen-Profil durch + und – verdeutlichen,

7. Unterspinnen nach Bedarf erstellen (Fein-Analysen),

8. für die Arbeitsschwerpunkte in der Hauptspinne jeweils pro Kriterium entsprechend 8 verfeinerte Unterpunkte finden (8 x 8 = 64 Gesamt-Kriterien für den Entwicklungs- oder Veränderungsprozess),

9. genauere Ursachen/Fehler/Gründe herausfinden,

Wie entwickelt man ein CI-Konzept?

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11. Ziele mit konkreten Anzeigern/Messgrößen und Terminen festlegen (Prioritäten/Reihen- folge als Vorgehensweise/Strategie planen),

12. Klarheit und Motivation als Unterstützung zur Zielerreichung,

13. Controlling durchführen (nach der in den Zielen festgelegten Zeit) (Controlling),

14. Soll-Ist-Vergleich als Selbst-Controlling/Reflexion, um Ergebnisse/Erfolge bewusst zu machen und weiter entwickeln zu können,

15. Nachbesserung/Innovationen und neue Zielsetzungen/Lernerfahrungen als Fortschritt und zur Motivation festhalten/Prozess in Gang halten.

Untrennbar von der Ist-Analyse baut sich die Soll-Analyse auf, denn die Kriterien der Ist- Spinne stellen ja die Denkweisen und Vorstellungen des jeweiligen Unternehmens dar und zeichnen das nach, was in Bezug auf das spezifische Image und die eigene Identität als wich- tig erachtet wird. Somit ist die Ist-Analyse auch gleichzeitig eine Soll-Analyse. Durch eine einfache Punktbewertung (jeder Teilnehmer setzt einen Punkt) kann die Mehrheit der Mitar- beiterschaft gemeinsam den ersten Schritt als erstes Ziel festlegen. Bei der Auswahl der Ziel- setzung sollten besonders zwei Leitfragen vorher deutlich gemacht werden, um möglichst große Synergieeffekte zu haben und auch, um einzelne Elemente besser miteinander vernet- zen zu können:

Welche Zielsetzung schafft gute und schnelle Lernerfolge, um am Anfang einen großen Motivationsschub zu bekommen?

Welche Zielsetzung hat einen großen Synergieeffekt für alle anderen Bereiche – kann andere mögliche Ziele mit aufnehmen und verbinden?

Damit sollen nicht die größten Schwierigkeiten gleich am Anfang angegangen werden – die Gefahr des Scheitern und der Frustration wäre zu groß. Als ersten Ansatz also einen leichten Start wählen, damit der erste Erfolg motiviert, weiter zu machen. Entscheidend dabei kann auch die Auswahl für einen Schwachpunkt oder für eine Stärke sein. Es muss als erste Ziel- setzung nicht die Behebung einer Schwäche sein – es kann auch mit der Ausbau einer Stärke begonnen werden. Eine Zielsetzung, die eine große Auswirkung auf andere Bereiche hat, sollte bei der Auswahl und der Prioritätenliste besonders berücksichtigt werden, um damit einen großen Schritt voran zu kommen. Legen Sie eine so gewichtete Reihenfolge fest, dann haben Sie eine klare Strategie und können mit der Umsetzung beginnen.

Die Spinne der Ist-Analyse als Bestandsaufnahme zeigt deutlich die Stärken und Schwächen des Unternehmens auf, die Soll-Spinne setzt die angestrebte Situation dagegen, und aus den Unterschieden können Ziele abgeleitet werden, klare Zielvorstellungen, deren Erreichen nach einem bestimmten Zeitraum durch eine entsprechende erneute Spinnenanalyse abgefragt werden kann. Diese Zielbestimmung kann aber auch zahlenmäßig festgelegt werden, z. B. eine Verbesserung innerhalb eines Kriteriums um mindestens 1,5 im Laufe eines Jahres. Damit bietet die Spinnenanalyse gleichzeitig ein Mittel zum Selbstcontrolling. Legt man am Ende des festgelegten Zeitraums die neu erstellte Spinne über die der Ausgangssituation, wird deutlich sichtbar, ob die ergriffenen Maßnahmen zu einer erfahrbaren und erlebbaren Ände- rung geführt haben.

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Wie macht man Corporate Identity?

Der große Nutzen der Spinnenanalyse liegt darin, dass klare Zielsetzungen für die einzelnen Kriterien festgelegt werden können, so z. B. „Das Leistungsangebot ist vielseitig“, oder „Wir haben eine gute Zusammenarbeit“. Erst in Verbindung mit diesen gemeinsam formulierten Zielen, können auch nachvollziehbare, individuelle Maßnahmenkonzepte mit konkreten Maßnahmen aufgestellt werden. Durch die ganzheitliche Verbindung von Ist- und Soll- Analysen und die aufeinander aufbauenden Methoden wird die ganzheitliche Denkweise deutlich, die einerseits zu guten Prozessen und Ergebnissen und andererseits zu besseren Kompetenzen bei den Beteiligten führt (Methodenkompetenzen) und letztlich zur Identitäts- bildung.

An vielen Unternehmen wird das Erstellen von Vergleichsspinnen deutlich machen, dass Kunden und Mitarbeiter, aber auch einzelne Kollegen sowie Gruppen und auch die Ge- schäftsleitung das Image und die Erfahrung des Alltagslebens unterschiedlich bewerten. Selbstbild und Fremdbild sollten aber eine möglichst große Übereinstimmung haben, daher ergeben sich hier neue, wichtige Ziele mit entsprechenden Maßnahmen. Der nun anlaufende Prozess einer ganzheitlichen Identitätsbildung, der von allen Beteiligten mitgestaltet und - getragen wird, führt in seiner Konsequenz zu einer starken Profilierung des Unternehmens.

In der Zusammenfassung hat die Methode zur Ist-Analyse im Rahmen des ganzheitlichen Ansatzes mehrere Funktionen gleichzeitig:

Bestandsaufnahme/Ist-Analyse der Stärken und Schwächen,

Sichtbarmachung der Unternehmenskultur durch gemeinsame Kriterienfindung,

Verstärkung von Motivation und Aufbruchstimmung durch Beteiligung und Befragung sowie gemeinsame Weiterarbeit,

Entwicklung des Selbstbildes (Mitarbeiterspinne) und Vergleich mit dem Fremdbild (Kun- den- und Kooperationsspinne),

gemeinsame Zielfindung durch den Vergleich des Selbst- und Fremdbildes und durch die Einschätzung der Stärken und Schwächen. Von der Ist- zur Soll-Analyse,

direkte Weiterentwicklung von der Ist- zur Soll- Analyse durch die Verbindung mit der Kraftfeldanalyse zum Treffen entsprechender Maßnahmen,

Visualisierung und Konkretisierung der ganzheitlich mitverändernden Wirkung durch den ersten Schritt der Veränderung in der Spinne (Synergieeffekte/Vernetzungen),

effektive und effiziente Methode zur Prozesssteuerung (Bewusstmachung, Arbeitsmetho- de, Präsentation, Prozess- und Ergebnisorientierung),

Verdeutlichung individueller, unterschiedlicher und konsensbildender Aspekte sowie Überleitung in eine Konsensbildung und einen Qualitätsprozess durch die gemeinsame Entwicklung und strukturierte Diskussion über die Spinne,

Wiederaufnahme der Spinne nach ein bis drei Jahren im Ist-Soll-Vergleich als Control- lingmethode im Sinne eines Selbstcontrollings und Wiedereinsatz zur neuen Zielfindung.

Wie entwickelt man ein CI-Konzept?

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Die Kraftfeldanalyse

Ist die Planungsphase nach der AMC-Strategie mit Ist- und Soll-Analysen weitgehend abge- schlossen, tritt der CI-Prozess in eine besonders sensible Phase ein. Der Übergang zur prakti- schen Umsetzung, das In-Gang-Setzen konkreter Maßnahmen ist für viele sehr schwierig. Im Zusammenhang mit den ersten Schritten in die Veränderung tauchen plötzlich Ängste und damit verbundene Widerstände auf, und häufig stellt sich eine große Unsicherheit ein, ob die ausgewählten und gewünschten Maßnahmen wirklich die angemessenen und richtigen sind. Es wird auch um den Verlust von Machtbefugnissen gefürchtet oder um den Verzicht auf liebgewonnene Gewohnheiten. Althergebrachte Privilegien müssen unter Umständen. in Frage gestellt und überdacht werden. Veränderungen bringen immer Unruhe und Verunsiche- rung!

Veränderungen bringen immer Unruhe und Verunsiche- rung! Quelle: ©Regenthal Abbildung 11: Die Kraftfeldanalyse

Quelle: ©Regenthal

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Wie macht man Corporate Identity?

Um in dieser Phase von den Analysen zu den Maßnahmen sachlich weiter vorangehen zu können, ist die Kraftfeldanalyse nach dem Prinzip der Polarisierung eine sehr sensible Mög- lichkeit, beispielsweise im CI-Team, aber auch allein, die Auswirkungen der geplanten Maß- nahmen besser einzuschätzen. Mit jeweils nur drei Maßnahmen zur Erreichung eines konkre- ten Ziels und jeweils drei Problemen, Konflikten, Verstärkern und Lösungsansätzen kann schließlich ein Aktionsplan oder eine Strategie für das weitere Vorgehen erarbeitet werden (Abb. 11). In dieser Phase (von der Theorie zur Praxis, von A zu M) ist die Kraftfeldanalyse eine sehr erfolgreiche Möglichkeit, um im CI-Team und/oder mit Projektgruppen konkret voran zu kommen.

Die Kraftfeldanalyse hat folgenden Nutzen:

angeleiteter Übergang zur praktischen Umsetzung (ganzheitliche Vorgehensweise),

Berücksichtigung der möglichen Widerstände, Konflikte oder Probleme (Problemorientierung),

Schaffung von Verstärkern und Multiplikatoren (Synergieeffekte),

abgestimmte Vorgehensweise (effizientes Vorgehen, Output-Orientierung, Projektmanagement),

abgesicherte Aktionen (Erfolgsorientierung).

Das effektive Vorgehen beginnt mit einer konkreten Zielsetzung, möglichst mit Zeit- und Maßangabe, möglichst in Form eines Minimalzieles, z. B. „Ich treibe jeden Tag mindestens zehn Minuten Sport“ und nicht „Ich halte mich fit durch Sport“. Das Ziel sollte also nicht zu theoretisch und nicht zu vage formuliert sein. Leiten Sie es doch von Ihrer Vision ab: Will ich ein gesunder Mensch werden und bleiben, dann muss ich Sport treiben, gesund essen und stressfrei arbeiten. Konkretisiert hieße das für eine Maßnahme: Wenn ich Sport treiben will, dann mache ich das mindestens zehn Minuten jeden Tag. So überfordere ich mich nicht mit etwas, das ich dann doch nicht tue. Das Ziel kann dann täglich mit einer beliebigen Sportart erfüllt werden, z. B. zehn Minuten spazieren gehen oder den ganzen Tag Ski laufen. Leiten Sie das Ziel direkt aus der Ist-Analyse ab und formulieren Sie es und die daraus folgende Maßnahme konkret. Mit dem Soll-Ist-Vergleich im Selbstcontrolling kann später das Errei- chen des Ziels überprüft werden (Abb. 12).

Wie entwickelt man ein CI-Konzept?

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Wie entwickelt man ein CI-Konzept? 51 Quelle: ©Regenthal Abbildung 12: Ziele gegen Stress Wie müssen Ziele

Quelle: ©Regenthal

Abbildung 12:

Ziele gegen Stress

Wie müssen Ziele formuliert werden? Wie müssen Ziele sein?

1. Anforderungen:

positiv formuliert, erreichbar, realistisch, umsetzbar, glaubwürdig, identitätsstiftend.

2. Ausrichtungen:

auf Visionen ausgerichtet,

werteorientiert, auf Grundsätze ausgerichtet,

Stärken/Schwächen – orientiert,

nach Prioritäten geordnet,

aufeinander abgestimmt.

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Wie macht man Corporate Identity?

3. Struktur:

verständlich, konkret,

eindeutig,

einfach, reduziert,

transparent, möglichst schriftlich.

4. Umsetzung:

veränderbar,

flexibel,

terminiert, zeitlich festgelegt,

verantwortlich, verbindlich,

in kleinen Schritten.

5. Controlling:

überprüfbar, messbar (Messgrößen),

vergleichbar, Soll-Ist-Vergleich,

reflektierbar, Erfahrungen sammeln,

motivierend, selbstbewusster machend, stärkend,

neue Ziele entwickelnd, Perspektiven aufzeigend.

Ziele und Konsequenzen

„Nimm dir eine Minute Zeit: Schau dir deine Ziele an. Sieh zu, ob dein Verhalten deinen Zielen entspricht.“

„Wenn das Leben keine Vision hat, nach der man strebt, nach der man sich sehnt, die man verwirklichen möchte, dann gibt es auch kein Motiv sich anzustrengen.“

[Erich Fromm]

aber

„Vom Ziel haben viele Menschen einen Begriff, nur möchten sie es gerne schlendernd auf irrgänglichen Promenaden erreichen.“

[Johann Wolfgang von Goethe]

Wollen Sie also Ihr Ziel wirklich erreichen und dafür Ihr Verhalten konsequent danach aus- richten – oder ist die Zielerreichung gar nicht Ihre Absicht, sondern der Weg dahin viel wich- tiger? Ziele setzen unser Verhalten in Gang. Konsequenzen halten unser Verhalten in Gang. Es geht um die Motivation (lat. movere – bewegen) – um die Zielorientierung, die man wach halten will. Ohne die Zielgrößen, die wir als Erfolge und bestätigende Ergebnisse brauchen,

Wie entwickelt man ein CI-Konzept?

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wird die Zielsetzung schwächer. Müssen wir also nicht alle Kräfte auf unser Ziel konzentrieren? Hinzu kommt, dass wir uns auch authentischer und glaubwürdiger fühlen und anderen gegen- über präsentieren, wenn wir unsere Ziele auch erreichen – dass, was wir sagen auch machen.

Klare Ziele geben uns Orientierung, Sicherheit und Motivation! Ideen, die zu vage bleiben und nicht genau als Ziele formuliert und mit einer Strategie versehen werden, bleiben Träu- me, die nicht realisiert werden!

Für die Findung der Maßnahmen, Widerstände und Verstärker, eignet sich sehr gut die Meta- plan-Methode bzw. Karten-Abfrage oder auch das Mind-Mapping als eine Art schriftliches Brainstorming. Dabei sollten die einzelnen Punkte nicht zu sehr ausdiskutiert werden, son- dern einfach in eine Reihenfolge gebracht werden. Die drei als am wichtigsten erachteten Maßnahmen werden auf diese Weise festgehalten. Sollte bei der Wertigkeit der Maßnahmen nicht gleich Einigkeit erzielt werden, kann die Rangfolge durch eine einfache Punktbewer- tung (jeder Teilnehmer bekommt drei Bewertungspunkte) ermittelt werden. Beschränken Sie sich im weiteren Vorgehen bei der Kraftfeldanalyse von Schritt 1 bis 4 immer auf die ersten drei Maßnahmen, damit Sie sich nicht verzetteln (weniger ist oft mehr).

Die nicht gewählten Maßnahmen sollte man nicht weglegen, man kann sich später darauf beziehen. Aktionen, die in allen vier Schritten immer wieder auftauchen, werden dadurch bestätigt, andere Aktionen ergänzt oder verändert. Neue Ideen werden erst durch diese Strate- gieentwicklung gefunden. Zum Abschluss sofort verbindliche Zuständigkeiten, Zeiten sowie Arbeitsmittel und Methoden dazuordnen und somit direkt in das Projektmanagement und in das Controlling übergehen.

Widerstände gegen den CI-Prozess werden mit der Kraftfeldanalyse ganzheitlich aufgenom- men und integriert (wenn es keine Killerphrasen sind), um daraus zu lernen und möglichst viele an dieser wichtigen Diskussion und am CI-Prozess zu beteiligen.

Widerstände gegen CI

Innerhalb eines CI-Prozesses kommt es häufig zu Widerständen. Diese sollten als verständli- che Ängste vor den anstehenden Veränderungen, aber auch als Möglichkeit zur intensiven Reflexion der Maßnahmen gewertet werden. Die manchmal heftigen Widerstände gegen CI müssen im Einzelnen ernst genommen werden. Mögliche Reaktionen zeigen die folgenden Beispiele.

Bei persönlichen Ängsten muss deutlich gemacht werden, dass die jeweilige Person Beteilig- ter ist und bestimmt, mindestens aber mit bestimmt, was geschieht. Besonders groß sind die Ängste vor Kompetenz- und Machtverlust. CI nimmt aber weder Macht noch Kompetenz, sondern hilft, Kompetenzen für wirklich Wesentliches einzusetzen und Macht durch verbes- sertes Ansehen und Glaubwürdigkeit einer Person zu stärken. Beunruhigend wird auch die Angst vor dem Neuen, vor zusätzlicher Arbeit und Zeitaufwand empfunden. Wer aber auf- hört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein, und die Konzentration auf wesentliche Arbeitsaufgaben und der Abbau von Doppelarbeit bringen Zeitersparnis als Synergieeffekt.

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Wie macht man Corporate Identity?

Ablehnende Argumente lauten häufig auch: „Das machen wir sowieso schon.” Hier kann auf bereits Vorhandenem aufgebaut werden. Oder: „Wir wollen keine Experimente“, „Wir brau- chen konkrete Erfolge”, „Das bringt doch nichts” und „Das klingt in der Theorie gut, schei- tert aber in der Praxis”. Veränderungen in komplexen Systemen führen zu Ergebnissen, die niemals hundertprozentig vorhersagbar sind. Der Wettbewerbsdruck zwingt aber zur Innova- tion und damit zu Veränderungen. Dazu gehören Mut und Risikobereitschaft. Entsprechende Schulungen der Führungskräfte und Mitarbeiter und die Arbeit des CI-Teams sichern den Nutzen und das konkrete Umsetzen der neuen Ideen in die Praxis. Wichtig beim CI-Prozess ist auch, dass die Lösungen nicht wie häufig befürchtet, die des Beraters sind, sondern von innen selbst entwickelt wurden und den Berater, der den Prozess initiiert hat, schließlich überflüssig machen.

Beispiele für den induktiven Aufbau zeigen, wie sensibel man problem- und projektorientiert anfangen kann, um eine Akzeptanz zu schaffen (Abb. 13). Dadurch, dass man vorhandene Projekte, Anlässe und Maßnahmen aufnimmt, eine Bewusstseinsbildung fördert und wesent- liche Ergebnisse und CI-Elemente herausstellt (Wie werden Konflikte gelöst? Was ist uns dabei wichtig? Nach welchen Regeln wird entschieden?), kann eine Prozessbegleitung die eigentlichen Visionen, Ziele und Werte verdeutlichen. Ziel dieser induktiven Vorgehensweise (als Alternative zur deduktiven AMC-Strategie) ist die Hinführung auf die Notwendigkeit und den direkten Nutzen für einen CI-Prozess. Das dann zu bildende CI-Team kontrolliert, steuert und verbindet ja später auch die einzelnen Maßnahmen und macht daraus einen Prozess der lernenden Organisation. Durch die induktive Vorgehensweise bekommt man schon vorher exemplarische Erfahrungen und weiß, wie CI-Prozesse später ablaufen könnten. Dabei be- steht die Möglichkeit, vorher schon einzelne Analysemethoden auszuprobieren und einige Konzeptentwicklungen einzusetzen. Dieser handlungsorientierte Ansatz der CI-Prozessent- wicklung hilft, die Entscheidung für CI durch eine gemeinsame Erprobung zu erleichtern und vermindert die Risikofrage, Ängste und die Abwehrhaltungen. Die Widerstände gegen CI und auch ungeklärte Fragen werden in den CI-Prozess ganzheitlich eingebunden und durch vor- sichtige Erprobungen überwunden. Viele Unternehmen testen CI durch diese Vorgehenswei- sen in Form von Projektbegleitung, Schulung und CI-Workshop, bevor sie längerfristige und grundlegende Entscheidungen für CI fällen. Insofern ist das konkrete selbst Ausprobieren und eigene Erfahrungen sammeln ein bewährter CI-Einstieg – er schafft die beste Motivation, nämlich die eigene Identität!

Wie entwickelt man ein CI-Konzept?

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Wie entwickelt man ein CI-Konzept? 55 Quelle: ©Regenthal Abbildung 13: CI-Prozess in 10 Schritten

Quelle: ©Regenthal

Abbildung 13:

CI-Prozess in 10 Schritten

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Wie macht man Corporate Identity?

Die Raster-Analyse

„Wer im Leben kein Ziel hat, der verläuft sich.“

[Abraham Lincoln]

Alle Verhaltens- und Arbeitsweisen, die Art, wie miteinander umgegangen und kommuniziert wird, die Arbeitszufriedenheit sowie das Wohlgefühl der dort arbeitenden Menschen sind Teile der spezifischen Unternehmenskultur. Dazu gehört auch der besondere Führungsstil, der in diesem Unternehmen „gepflegt“ wird. Die Eigenschaften, Verhaltensweisen und Zustände beziehen sich auf das individuelle Wertesystem und die Tradition, in der sich das jeweilige Unternehmen entwickelt und etabliert hat. Diese unausgesprochenen Regeln, Überzeugungen und Besonderheiten machen den besonderen Charakter, die individuelle Persönlichkeit, das einzigartige Profil, also die spezifische Identität und das Image des Unternehmens aus. In einer Unternehmenskultur spiegeln sich alle identitäts- und imagebildenden Maßnahmen und Elemente eines Unternehmens wider, und sie ist die Basis allen Handelns der damit verbun- denen Personen und Organisationen. Daher sollte die Unternehmenskultur nicht zufällig oder unbewusst das Geschehen nach innen und außen steuern, sondern Ausgangspunkt für ein Gesamtkonzept sein. Im weiteren Vorgehen nach der AMC-Strategie geht es jetzt um die Umsetzung der Aktionspläne und Projekte, die durch die Kraftfeld-Analyse erarbeitet wur- den, und dazu bracht es eine einheitliche Grundlage und Ausrichtung, damit nicht isolierte Einzelaktionen, sondern vernetzte Gesamtkonzepte entstehen.

Diese grundsätzlichen Statements der Unternehmensgrundsätze in Bezug auf:

1. Eigenschaften (Erscheinungsweisen, Einheitlichkeit, Qualitätsorientierung),

2. Motive (Richtung, Sinn, Verantwortung, Ziele),

3. Tätigkeiten (Denken, Gestalten, Kommunizieren, Produzieren) und

4. Zustände (Grenzen, Bewusstsein, Identität, Image, Partner, Symbole).

haben Einfluss auf alles, was in dem Unternehmen als wichtig erachtet wird. Dieses Soll-Bild gibt allen nicht nur eine klare Orientierung und Vorstellung davon, wohin das Unternehmen gehen wird und welches Image es nach außen trägt, sondern sie legt auch die Grundzüge fest für das konkrete Verhalten, für alle Maßnahmen und Projekte und die Kommunikation nach innen und außen.

Um die eigene Unternehmenskultur bewusst zu gestalten, ist es notwendig, die bisherigen „Gepflogenheiten“ zu analysieren, um daraus neue Leitideen und Grundsätze abzuleiten. Häufig erweisen sich die neuen Unternehmensgrundsätze als identisch mit den bisherigen, oft unausgesprochenen oder ausdrücklich formulierten, oder sie enthalten große Teile der bishe- rigen Unternehmensphilosophie mit neuen Akzentuierungen. Allein die prägnante Formulie- rung der Leitideen bringt schon Orientierung, ein gestärktes Selbstverständnis und ein Be- wusstsein der eigenen Kultur.

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Die durch den Ist-Soll-Vergleich der Spinnenanalyse entstandene Motivation führt dazu, sich mit den Stärken der Unternehmenskultur zu identifizieren und an den Schwächen verbessernd zu arbeiten. Schreiben Sie daher zunächst eine Unternehmensverfassung und leiten Sie dann Ihre Ziele und Maßnahmenkonzeptionen davon ab! Formulieren Sie erst einmal einfache, klare Thesen, die im weiteren Verlauf des CI-Prozesses dann modifiziert und transformiert werden können.

Die zehn Leitfragen können Ihnen bei der Formulierung der „Unternehmensverfassung“ helfen:

1. Wer bin ich? Wer sind wir? Wer wollen wir eigentlich sein?

Frage nach dem Selbstverständnis, der Organisationsform, nach Zuordnungen, Aussage im Überblick – als „Zusammenfassung“.

2. Was machen wir? Was bieten wir an?

Frage nach den Dienstleistungen, Angeboten, Produkten, Leistungsspektrum, Gruppierungen.

3. Für wen arbeiten wir? Wen wollen wir ansprechen?

Frage nach den Zielgruppen, Kunden, Kooperationspartnern, Einzugsgebieten, gesellschaftli- cher Verantwortung.

4. Warum machen wir das? Welche Ziele haben wir?

Frage nach den Motiven, Zielsetzungen, Verantwortungen und Grundwerten.

5. Wie wollen wir arbeiten?

Frage nach den Arbeitsgrundsätzen, Arbeitsverhalten, Arbeitsmitteln und -methoden, Eigen- schaften/Kompetenzen und Erscheinungsbild.

6. Welche spezifische Profilierung haben wir?

Frage nach Besonderheiten, Abgrenzungen, Entwicklungen, Positionierungen, Markenbil- dung.

7. Welche Verbindung zum Namen gibt es?

Frage nach Fach- und Leitbegriffen, Leitsprüche, Personen, speziellen Arbeitsweisen.

8. Welche Visionen haben wir?

Frage nach Wunschbildern, Vorstellungen, Verantwortungen, Aufgaben.

9. Haben wir einen Slogan, einen Leitspruch?

Frage nach Schlagworten, Werbesprüchen, Leitsprüchen, Slogans.

10. Können wir diese Grundsätze praktisch leben?

Frage

Worthülsen).

nach

Glaubwürdigkeit,

Konsequenzen,

Selbstdisziplin,

Umsetzungspflicht

(keine

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Wie macht man Corporate Identity?

Haben Sie nun die für Ihr Unternehmen wichtigen Grundsätze für das Leitbild zusammenge- stellt, überprüfen Sie Ihre Aussagen auf folgende Kriterien:

Wahrheit (ernst nehmen, keine Unterschiede zwischen Sagen und Tun),

Vollständigkeit (alle Bereiche ansprechen),

Konsensfähigkeit (ein Kompromiss als Minimalkonsens),

Verständlichkeit (für möglichst alle Zielgruppen),

Erinnerbarkeit (langfristige Lerneffekte),

Umsetzungsfähigkeit (ist dieses auch in die Praxis umzusetzen?).

Sehr wichtig – sowohl bei der anfänglichen, wie auch bei der weiteren Arbeit an der Formu- lierung der für das Unternehmensleitbild erforderlichen Grundsätze – sind folgende Punkte:

Passen Sie die Unternehmensgrundsätze den inneren und äußeren Veränderungen und Innovationen im Markt an.

Formulieren Sie aktiv, positiv, einfach und verständlich.

Reduzieren Sie (maximal eine DIN A 4-Seite).

Formulieren Sie möglichst weniger als zehn Sätze zum Selbstverständnis („Wir Erläuterungen, die durch die Raster-Analyse gefunden werden.

Ordnen Sie Absätze, verdeutlichen Sie Steigerung/Struktur durch Absätze und Aufzählungen.

Fassen Sie zusammen (evtl. Überschriften, Slogans, Leitsprüche, Bereiche).

Denken Sie an die praktischen Umsetzungsmöglichkeiten (Raster-Analyse).

Geben Sie Einleitungen, Vorworte, Erläuterungen, Leitsprüche, Slogans, Bilder, Visionen als verbindende Klammer, Ergänzung und Abrundung dazu und geben Sie alles letztlich auch in ein entsprechendes Corporate Design.

Denken Sie ganzheitlich (nach innen und außen).

Unterscheiden Sie die Unternehmensgrundsätze von den Unternehmenszielen, Unterneh- mensstrategien, Unternehmensprogrammen, Konzepten und den einzelnen Maßnahmen.

Beteiligen Sie die Betroffenen und testen Sie ihre Ergebnisse (das ist schon CI!).

Die Rasteranalyse als wichtiger strategischer Schritt hilft bei der Konkretisierung des unter- nehmerischen Leitbildes und der Unternehmensgrundsätze und sorgt für einen Übergang von den theoretischen Überlegungen zur Praxis. Sie verhindert, dass nur mit Worthülsen gearbeitet wird und schafft gleichzeitig die Erläuterungen zu den einzelnen Thesen/Leitsätzen (Abb. 14).

“) mit

Wie entwickelt man ein CI-Konzept?

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Wie entwickelt man ein CI-Konzept? 59 Quelle: ©Regenthal Abbildung 14: Rasteranalyse Das Schema der Rasteranalyse

Quelle: ©Regenthal

Abbildung 14:

Rasteranalyse

Das Schema der Rasteranalyse besteht aus vier senkrechten Spalten und ca. sechs bis acht waagerechten Zeilen (Raster). In der linken Spalte werden die durch die Leitfragen formulier- ten, gewünschten Grundsätze als „Antworten“/kurze Wir-Thesen aufgezählt, die man später evtl. auch nach Wertigkeit und Reihenfolge ordnen kann. Nun können sie durch Negation

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Wie macht man Corporate Identity?

„überprüft“ werden: „Was wollen wir nicht (mehr) machen?“ Die Möglichkeit, zunächst in der 2. Spalte zu notieren, was nicht mehr oder überhaupt nie gemacht werden soll als nicht gewünschte Verhaltensweisen, ist ein „hilfreicher Trick“, um zu einem positiv formulierten Grundsatz für Spalte eins, drei und vier zu kommen. Es ist viel leichter zu sagen, was nicht sein soll, als das was sein soll. So kommen die Beteiligten schneller zum Erarbeiten und Formulieren. Zwischen dem, was sein soll, und dem, was auf keinen Fall mehr sein soll, lassen sich in der 3. Spalte die Maßnahmen, Konzepte, Verhaltensweisen und Projekte fest- halten (Umsetzung im Unternehmen), jeweils auf den einzelnen Grundsatz abgestimmt. Die- ses Überleiten der theoretischen Aussagen in Maßnahmen, die mit konkreten Elementen auszufüllen sind, sollte gemeinsam vorgenommen werden, denn sie sind nur dann wirksam und werden nur dann identifizierend angenommen, wenn sie von allen Betroffenen diskutiert und mitentwickelt worden sind.

Als sehr wichtig und nützlich erweist sich auch die 4. Spalte „Bemerkungen“, denn hier können mögliche besondere Methoden, aber auch Hindernisse und Schwierigkeiten genannt und festgehalten werden. Sie ist sozusagen eine Erinnerungsstütze und Vorbereitung auf mögliche Probleme. Wirkungsvoller ist die konkrete Umsetzung für den Einzelnen am Ar- beitsplatz im Alltag hier ganz konkret zu formulieren, damit die Umsetzung gleich mit ange- dacht und später auch überprüft werden kann. Bei der Verabschiedung des Leitbildes sollten nicht allein die kurzen Leitsätze, sondern auch die Erläuterungen aus der 3. Spalte und die Umsetzung aus Spalte 4 mit dazu genommen werden, damit nicht nur unglaubwürdige Wort- hülsen beschlossen werden. Für die Erarbeitung von Teilkonzepten/Abteilungskonzepten können durch die weitere Ableitung nach der Raster-Analyse entsprechende und vernetzte Konzepte und Strategien geschaffen werden.

Damit die Unternehmensgrundsätze im Denken und Handeln überhaupt präsent sein können, sollten niemals mehr als zehn zusammengestellt werden, möglichst sollten es deutlich weni- ger sein. Drei oder vier prägnante Leitsätze, vielleicht umspannt von einer Art Slogan, lassen sich leichter merken und abrufen als detaillierte und ausgefeilte Anspruchserklärungen und dann auch besser in eine Markenbildung überleiten.

Vergleicht man Leitbilder und Unternehmensgrundsätze verschiedener Organisationen und Unternehmen, wird deutlich, dass bestimmte Leitideen von allen Unternehmen als wichtig erachtet werden, so z. B. die Kundenzufriedenheit, ein positives Arbeitsklima, eine effiziente und effektive Zusammenarbeit und die Top-Qualität der Arbeitsleistung und Produkte. Entwi- ckeln Sie Ihre eigene Unternehmenskultur – als Impulse und auch zur Verfeinerung und Überarbeitung können Sie aber auch auf verschiedene Beispiele aus unterschiedlichen Berei- chen und Branchen zurückgreifen. Vergleichen Sie dazu im Anhang die Unternehmensbei- spiele. Leitsätze werden häufig als „Wir-Formulierungen“ aufgestellt, was den Wunsch nach einem Wir-Gefühl zeigt, nach einer starken Identifizierung mit der Gruppe, der Abteilung, dem Produkt und/oder dem Unternehmen, in dem man arbeitet. Sie verdeutlichen das Selbst- bild.

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Wie entwickelt man ein CI-Konzept? 61 Quelle: ©Regenthal Abbildung 15: Visionen verwirklichen Aus der langfristigen

Quelle: ©Regenthal

Abbildung 15:

Visionen verwirklichen

Aus der langfristigen Corporate-Identity-Beratung lässt sich feststellen, dass es sehr schwer ist, die einzelnen Ebenen der Konkretisierung bei Unternehmenskonzepten zu unterscheiden. Leitbilder und Unternehmensgrundsätze sind sehr allgemeine Aussagen grundsätzlicher Art – vergleichbar mit einer Verfassung (Abb. 15). Sie fassen auf einer Metaebene die konkreteren Aussagen als Unternehmensprogramme, Unternehmenskonzepte oder Unternehmensstrate- gien und -ziele zusammen. Aus dieser Theorieebene lassen sich dann sehr leicht und schlüs- sig praxisorientierte Führungsgrundsätze, Verhaltensgrundsätze oder Teamregeln ableiten und ganz praktische Umsetzungskonzepte entwickeln – bis hin zum Personalbeurteilungs- und Zielvereinbarungsgespräch und Konfliktmanagement. Die einzelnen Aktionen und Projekte in dem Unternehmen lassen sich so besser koordinieren und integrieren. Die Wirkungen

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Wie macht man Corporate Identity?

dieser strategisch und konzeptionell entwickelten, geplanten und vorhandenen Maßnahmen sind durch Synergieeffekte besser nach innen zur besseren Motivation und nach außen zur besseren Öffentlichkeitsarbeit. Also werden damit die Leistungsfähigkeit der Zusammenar- beit, die Qualität der Maßnahmen und die Nachhaltigkeit erhöht und die Identität und das Image verbessert.

Diese deduktive Vorgehensweise des Transformierens, des „Runterbrechens” oder „Kleinar- beitens” schafft einen guten Übergang von der Theorie zur Praxis und umgekehrt. Das Ent- wickeln von Leitbildern und Grundsätzen ist erst der Beginn. Was zur konsequenten Glaub- würdigkeit dazugehört, ist ein Selbstcontrolling. Das CI-Team muss daraus einen kontinu- ierlichen Veränderungs- und Überprüfungsprozess machen mit einem strategischen und operativen Controlling. Letztlich sollten ja alle Maßnahmen nach innen und außen auf diese Grundlagen hin ausgerichtet sein. Ohne diesen Anspruch wären es doch nur leere Worthül- sen! Bei der Entwicklung der Unternehmensgrundsätze sind die wesentlichen Orientierungen der individuellen Unternehmenskultur sichtbar, die gewünschten Soll-Werte des Unterneh- mens formulierbar geworden. Durch die bewusste Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter ist nicht nur Transparenz erreicht worden, sondern das gemeinsame Festlegen der Leitideen führt auch zu einer Stärkung der Motivation und des Wir-Gefühls und sorgt somit dafür, dass diese Grundlagen und Konzepte auch wirklich gelebt werden. Eine anschließende Schulung und ein aufwendiges Event können also entfallen. Dies ist direkt gelebte Unternehmenskultur und gleichzeitig die Grundlage für die Kommunikation und die Selbstdarstellung nach außen. Erst ein guter ganzheitlicher Identitäts-Prozess schafft auch gute Ergebnisse! Die Leitbild- entwicklung durch Corporate Identity kann in strategischen Phasen verlaufen, die ganzheit- lich miteinander verbunden sind. Dieser Prozess entwickelt sich mit allen gemeinsam und schafft somit nicht nur gute Ergebnisse und Formulierungen, sondern gleichzeitig auch die gute Umsetzung und Identifikation. Es geht also nicht nur um gute Formulierungen, sondern mehr um entsprechende Entwicklungsprozesse. Für die konkrete Planung können Sie in Abb. 1 direkt dazuschreiben, wer für die einzelnen Schritte zuständig und verantwortlich ist – z. B. CI-Team oder Geschäftsleitung – und bis wann diese Schritte fertig sein sollten, damit sich ein konsequentes Vorgehen als Projektmanagement entwickelt, das kontrolliert werden kann!

Praxistipp für einen integrativen CI-Prozess

Ein integrativer CI-Prozess braucht:

1. einen konkreten Anlass, um die Notwendigkeit und den Nutzen klar zu machen oder den CI-Prozess in bereits bestehende Prozess zu integrieren,

2. eine professionelle CI-Beratung, Begleitung und Betreuung, um den CI-Prozess so zu entwickeln, dass er gut läuft und nachhaltig in Gang bleibt,

3. eine Akzeptanzbildung und Motivationsschaffung als Prozessanschub,

Was bedeutet CI als ganzheitliche Denkweise?

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5. eine möglichst große Beteiligung aller Bereiche und Hierarchien,

6. eine ganzheitliche Strategie als Fahrplan mit entsprechenden CI-Methoden, um eine Visi- on gemeinsam anzugehen – mit Ist- und Soll-Analysen, Leitbildentwicklung und gemein- samen Veränderungen,

7. ein handelndes Vorgehen in kleinen Schritten – risikobereit und Erfahrungen sammelnd und ein glaubwürdiges Angehen der Probleme, Widerstände und Konflikte, um diese Hürden für den Prozess zu beseitigen/um daraus zu lernen,

8. eine mit dem Leitbild vernetzte und strategische Konzeptentwicklung für alle Bereiche mit entsprechenden Grundsätzen und Richtlinien,

9. gemeinsame Veränderungen, Verbesserungen und Erfolge, die bewusst gemacht und kommuniziert werden müssen,

10. ein kontinuierliches Controlling als Soll-Ist-Vergleich und zur Verstärkung und Innovati- on des CI-Prozesses.

Was bedeutet CI als ganzheitliche Denkweise?

CI als ganzheitliche Denkweise für die Zukunft

„Der Verstand vermag nichts anzuschauen und die Sinne nichts zu denken. Nur daraus, dass sie sich vereinigen, kann Erkenntnis entspringen.“

[Kant, Kritik der reinen Vernunft]

Corporate Identity ist eine ganzheitliche und integrative Denkweise, die alle Einzelmaßnah- men miteinander konzeptionell vernetzt, strategisch im Rahmen des Ganzen aufeinander abstimmt und identitätsstiftend, nachhaltig und profilbildend ausrichtet. Durch die Vernet- zung und die strategische und identitätsbildende Ausrichtung werden Klarheit, Orientierungs- sicherheit und Verbindlichkeit geschaffen. Die anzustrebenden Werte und Ziele werden so wirklich glaubwürdig gelebt und Entwicklungsprozesse, Synergieeffekte und Erfolge auch langfristig geschaffen. Die integrierende Verbindung von Kopf, Herz und Hand (Pestalozzi) – von abstraktem Denken, bestimmenden Gefühlen und konkreten Handlungen – und die Be- teiligung der Einzelbereiche und der Betroffenen sorgen für eine umfassende Basis und Mo- tivation zum Leben der gemeinsamen Werte und Visionen und bringen diese zum Leben und zur Wirksamkeit.

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Wie macht man Corporate Identity?

Die Vorstellung von der Ganzheitlichkeit eines Systems meint insbesondere die Verflochten- heit der einzelnen Teile und Bereiche sowie die darin auftretenden Wechselwirkungen. In der Struktur eines solchen Ganzen können Maßnahmen in isolierten Bereichen auch gleichzeitig unbeabsichtigte oder unvorhergesehene Wirkungen in anderen oder auch in allen Bereichen verursachen. Kausales oder eindimensionales Denken ist für den ganzheitlichen Ansatz nur unzulänglich, denn die einfache Addition der Einzelbereiche macht nicht die Wirkung des Ganzen aus. Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Ein Teil des Ganzen verdeutlicht in sich selbst die Ganzheitlichkeit (Totalität), d. h. dass jedes Element für sich auch die Wir- kung der Gesamtheit in sich selbst trägt. Diese starke Prozesshaftigkeit in den Abläufen eines Systems macht auch den Abschied von der Planbarkeit der Zukunft im Sinne von Berechen- barkeit notwendig. Die Wirklichkeit ist eine fließende, und wir können keine sicheren Aussagen über die Zukunft machen. Viele Unternehmen und Organisationen haben in ihren Planungs- abteilungen Hochrechnungen aufgestellt, die verglichen mit den tatsächlichen Ergebnissen und Erfordernissen schon schnell nichts mehr zu tun hatten. Arbeiten auf der Grundlage eines ganzheitlichen Ansatzes heißt immer, risikobereit, flexibel und offen zu sein, weil die realen Abläufe in einem System sowie deren direkte Auswirkungen durchaus eine andere Wendung einnehmen können. Die Veränderung der Denkweise geht vom mechanistischen zum ganz- heitlichen Denken: Weg vom Glauben an die Planung – hin zum Leben mit Unsicherheiten und komplexen Systemen mit wechselseitigen Abhängigkeiten und Vernetzungen. Wider- sprüche und Konflikte sind Chancen für die gemeinsame Entwicklung. Der Manager ist auch nicht mehr der Machertyp, sondern mehr ein Entwickler, Moderator und Coach. Es geht um permanente Veränderung und lebenslanges Lernen – Leben mit seinen Höhen und Tiefen – Visionen und Wünsche verwirklichen – Neues entdecken und neugierig bleiben

„Welches ist die nächste Tür? Öffne sie und schaue was dahinter ist!“

Ganzheitliche Integration:

entsteht durch die Verbindung von natur- und geisteswissenschaftlichen, induktiven und deduktiven und rationalen und emotionalen Denkansätzen,

basiert nicht auf einem mechanistischen Menschenbild, sondern sieht Menschen/Organisa- tionen als lebendige Körper,

verbindet innere und äußere Prozesse miteinander – Bewusstseins-, Persönlichkeits- und Identitätsprozesse mit Ergebniss-, Strategie- und Imageprozessen,

schafft die Aufhebung von unterschiedlichen Polen und Gegensätzen – die Verzahnung von Theorie und Praxis im Rahmen einer Einheit,

sorgt für die aufeinander abgestimmte Gesamtwirkung der einzelnen Maßnahmen, Projek- te und Bereiche,

arbeitet mit Wechselwirkungen und Synergieeffekten und nicht aktionistisch – das Ganze ist mehr als die Summe aller Teile,

weiß um die Unplanbarkeit und Unvorhersagbarkeit von Entwicklungen und Prozessen und stellt sich auf Risiken, Probleme, Konflikte, Widerstände und Lösungen ein,

Was bedeutet CI als ganzheitliche Denkweise?

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geht aus von der Selbstverantwortung des Einzelnen und der Mitverantwortung für das Ganze – fordert eigenverantwortliches Denken und Handeln und ein Miteinander glei- chermaßen,

legt Wert auf Nachhaltigkeit und längerfristige Erfolge – legt Wert auf das Wie und das Was – das Bewusstsein ist wichtig und die Ergebnisse,

ist strategisch, zielorientiert und konzeptionell ausgerichtet, flexibel und teilnehmerorien- tiert, werteorientiert und offen und auch identitätsstiftend und imagebildend.

Die Ganzheitlichkeit ist unabdingbar mit der glaubwürdigen Umsetzung verbunden – Theorie und Praxis sind eine interdependente Einheit, die man nicht trennen kann. Die zehn Thesen zur Glaubwürdigkeit von CI können dafür einen Rahmen und eine Orientierung aufzeigen.

Corporate Identity ist nicht glaubwürdig, nachhaltig und erfolgreich, wenn:

nur Design gemacht wird und nicht Kommunikation und Verhalten nach innen und außen damit verbunden sind,

die Geschäftleitung/Organisationsleitung nicht vorbildlich mitmacht und sich selbst nicht verändert und verbessert,

die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei dem Prozess der Entwicklung der CI nicht betei- ligt werden können,

CI als Geheimniskrämerei gehandhabt wird, also nicht offen, vertrauensvoll und kritisch entwickelt wird,

die gemeinsam entwickelten Grundsätze nicht für alle und in allen Bereichen entsprechend umgesetzt werden,

sie nicht ganzheitlich von innen nach außen entwickelt, aufgebaut und professionell be- gleitet wird,

sie nicht eintrainiert und implementiert und somit zur allgemeinen Denkweise der Ge- samtorganisation wird,

sie nur als Auftrag von oben angewiesen und nicht am Arbeitsplatz täglich von allen gelebt wird,

sie nur als Imagebildung gesehen wird und nicht auch identitätsbildend nach innen,

wir sie als ein Projekt sehen und nicht kontinuierlich und konsequent als Prozess in Gang halten.

Man kann Strukturen nicht mit jenen Denkmustern ändern, die zu diesen Strukturen geführt haben. CI beginnt im Kopf. Die Strukturprobleme und Herausforderungen für die Zukunft erfordern innovative Denkstrategien. Corporate Identity, als eine ganzheitliche Denkweise, schafft gemeinsame Veränderungsprozesse, nachhaltige Erfolge und ein Umdenken in diese Richtung. CI ist eine Denkweise, die die bisherigen Einzelansätze in ihren guten Grundlagen integriert zu einem neuen Denkansatz: Corporate und Identität.

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Wie macht man Corporate Identity?

„Den Zustand der Erfolglosigkeit überwindet man nicht dadurch, dass man das Erfolglose intensiviert.“

[Watzlawick]

Ohne wirkliche Identität ist noch nie etwas Großes geschaffen worden. Gute Strukturen ent- wickeln und effektive Arbeit leisten kann man nur dann, wenn man sich damit identifiziert. Nachhaltige Erfolge und ein profiliertes Image sind nur mit einer glaubwürdigen Identität möglich. Visionen und Wünsche können nur mit einer klaren und begeisternden Identität realisiert werden. Eine gute Zukunft braucht gute Identitäten.

„Zukunft hat viele Namen: Für die Schwachen ist sie das Unerreichbare, für die Furchtsamen das Unbekannte, für die Tapferen ist sie die Chance.“

[Victor Hugo]

Zwei Grundlagen sind zur bewussten Gestaltung der Zukunft notwendig:

1. klare Visionen (als motivierende Zielgrößen),

2. persönliche Kompetenzen (zur Erreichung der Visionen).

Lernschritte in die Zukunft – Zukunftsgestaltung durch Lernkompetenzen:

Selbstverantwortung: Selbstdisziplin, Selbstgestaltung, Selbstbewusstsein,

Offenheit: Neugierde, Entdeckungsgeist, offen für Alternativen, Bereitschaft für Neuerun- gen,

Risikobereitschaft: Umgang mit Unsicherheiten, Umgang mit Risiken, Mut, Umgang mit Ängsten,

Flexibilität: bereichsübergreifendes Denken, zeitliches Umstellen, Umdenken,

Konfliktfähigkeit: Umgang mit Widerständen, Problemlösungsstrategien und Streitkultur,

Handlungsfähigkeit: Entscheidungsfähigkeit, ausprobieren, Stressbewältigung,

Konzentrationsfähigkeit: Wesentliches, Prioritätensetzung, Bündelungen, Vernetzungen, Stringenz, Konsequenz,

Reflexionsfähigkeit: Selbstcontrolling, Umgang mit Fehlern, Kritikfähigkeit, Abstand, in Frage stellen,

Lernfähigkeit: Veränderungsbereitschaft, Lernmethoden, Lerndisziplin,

Identitätsfähigkeit: Begeisterung, Motivation, Identifizierung mit der Aufgabe, Glaubwür- digkeit, Authentizität.

Was bedeutet CI als ganzheitliche Denkweise?

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„Denn die Dinge, die wir erst lernen müssen,bevor wir sie tun, lernen wir beim Tun.“

[Aristoteles]

Eindimensionale Führungs- und Gestaltungsstrategien bringen in komplexen Systemen nicht die gewünschten Erfolge. Einzelmaßnahmen verlaufen oft im Sande oder behindern sich gegenseitig in ihren Wirkungen. In Systemen mit komplexen Vernetzungen wie z. B. in gro- ßen Wirtschaftsbetrieben, Verwaltungen aber auch im Non-Profit-Bereich sind ganzheitliche Arbeitsweisen notwendig. Es geht also nicht um Personalentwicklung (PE). Organisations- entwicklung (OE), Designentwicklung oder andere Managementmethoden allein, die isoliert angewandt werden, sondern um die Verbindung dieser einzelnen Ansätze zu einer ganzheitli- chen Denk- und Arbeitsweise. Durch die Vernetzung aller Einzelentwicklungen sollen Syner- gieeffekte entstehen, die eine starke Identität und damit ein entsprechend glaubwürdiges Image formen. CI wird zu einem ganzheitlichen Identitäts-Prozess. Corporate Identity, als eine im interdisziplinären Raum entstandene Managementmethode, hat sich als modernes Marketing, als effektive Management-Strategie schon jahrelang bewährt. Ein klares Unter- nehmensprofil auf der Basis eines CI-Konzeptes wird heute nicht nur von großen Unterneh- men als Erfolgsfaktor anerkannt und angestrebt, sondern auch und gerade in mittelständi- schen Unternehmen, im Dienstleistungsbereich sowie in Non-Profit-Organisationen hat es als ganzheitliches Führungskonzept an Bedeutung gewonnen. Es sich bereits umfassend bewährt und wird als ein geeignetes und professionelles Instrument zur Entwicklung von Marken und zur bewussten Profilbildung eingesetzt.

Unternehmenskultur oder Unkultur?

Alle Unternehmen haben eine Kultur – ob sie wollen oder nicht! Die meisten haben sich ihre Kultur nicht bewusst gemacht, geschweige denn bewusst gestaltet und somit als einen Er- folgsfaktor eingesetzt.

Nach der Gründung eines Unternehmens entwickelt sich automatisch eine Kultur des „Mit- einander-Umgehens“ heraus: „Wir machen das jetzt so! Das ist uns wichtig!“ Alle Maßnah- men dieser Organisation, also das Verhalten, die Kommunikation und das Erscheinungsbild bestimmen letztlich die sich entwickelnde Kultur, die damit auch die Basis für das gesamte

Geschehen ist. Damit sich diese Organisationsstrukturen nicht negativ verfestigen („verkrus- tete Strukturen“) und zu einer Unkultur entwickeln, müssen diese Kulturelemente in zeitli- chen Abständen überprüft werden – in Form einer Zwischenbilanz, Spiegelung, Revision, eines Controlling und/oder eines Ist-Soll-Vergleichs nach der AMC-Strategie. Wenn diese Unkultur sich selbst überlassen und nicht gestaltet wird, verhindert sie Innovationen, Verän- derungen, Prozesse, Qualitätsverbesserungen und schafft nur Gruppenbildungen, nutzlose

und sinnlose Diskussionen, Frustrationen, Jobdenken, Demotivation und

Damit können

auch weder gute Unternehmenskonzepte und -entwicklungsprozesse gemacht werden, noch gute Arbeit und Arbeitsqualität, die bei den hohen Kundenerwartungen und im harten Ver- drängungswettbewerb bestehen können. Ein gutes Unternehmen braucht also eine gut entwi-

ckelte Unternehmenskultur!

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Wie macht man Corporate Identity?

Die Bewusstmachung der Unternehmenskultur

Der Weg zur Entwicklung einer Unternehmenskultur beginnt:

1. mit der Bewusstmachung, geht

2. über die bewusste Gestaltung bis

3. hin zum Selbstcontrolling.

Damit unterliegt die Unternehmenskultur einer permanenten Veränderung (lernende Organi- sation), wird immer wieder überprüft und weiterentwickelt, werden alte Elemente und neue Elemente und Anforderungen gemeinsam reflektiert und festgehalten. Der häufigste Einwand heißt: „Wir haben eine Unternehmenskultur, die wir alle kennen, und die muss nicht schrift- lich formuliert werden.“ „Wozu brauchen wir das überhaupt?“ Viele haben auch Ängste vor festen Richtlinien und Grundlagen, die sie in ihrer Freiheit einengen und ihre Arbeitsqualität deutlich aufzeigen. Wie leicht schleichen sich hier Unkulturen und Subkulturen ein, die die Gesamtentwicklung stören!

Durch die Spinnen-Analyse (als eine Ist-Analyse zur Stärken-/Schwächenanalyse) und das gemeinsame Finden der acht Kriterien und der jeweiligen Indikatoren der einzelnen Unter- spinnen (8 x 8 = 64 Kriterien) machen die Mitarbeiter ihre Kultur sichtbar und gestaltbar. Auch schon in kleinen Organisationen ist dieser Bewusstseinsprozess notwendig und sinn- voll, weil endlich alle die gleichen Informationen haben, auf die sie sich berufen können, und damit ein Veränderungsprozess beginnt. Mit dem Prinzip der Schriftlichkeit kommt auch die Konsequenz und Glaubwürdigkeit dazu. Durch die Bewertung der einzelnen Indikatoren (Selbst- und Fremdeinschätzung) werden Stärken und Schwächen der Kultur sichtbar und als Zielsetzungen aktiv umsetzbar. Eine intensive und konsequente Diskussion mit allen Beteilig- ten verbessert die Unternehmenskultur, die Prozessgestaltung und damit auch die Ergebnisse in Form von Konzepten, Handlungen und Wirkungen. Durch das konsequente Vorgehen nach der AMC-Strategie sind dann auch die nächsten Schritte vorprogrammiert, sodass eine klare Orientierung und effektive Umsetzung direkt folgt.

Die Kultur enthält Normen, Verhaltensregeln, Symbole und Rituale, die den einzelnen Mit- gliedern Orientierung, Sicherheit und Gemeinschaftsgefühl geben. Kulturen sind einerseits Ergebnisse von Handlungen aller Beteiligten, andererseits gleichzeitig auch Bedingungsele- mente für künftige Handlungen und Verhaltensmuster. Ausgangspunkt sind explizite und implizite Ideen, Interessen und Werte, die sich durch das Geschehen herauskristallisiert ha- ben. Welche unternehmerischen und fachlichen Vorstellungen haben sich durchgesetzt und sind damit bestimmend geworden? Welche „erkenntnisleitenden Interessen“ (Habermas) haben die Mitglieder in der Kultur? Welche Subkulturen sind tragend für die Gesamtkultur und welche kontraproduktiv? Wie muss eine Unternehmenskultur entwickelt sein, damit sie für die Qualität des Unternehmens und zum Wohle der Beteiligten ist?

Was bedeutet CI als ganzheitliche Denkweise?

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Die Gestaltung der Unternehmenskultur

Keine Kultur, so bezeugt die Kultursoziologie, konnte je alle Individualität durch eine Stan- dardisierung erdrücken. Sonst hätte es keine Innovationen und Weiterentwicklungen geben können, um auf veränderte Erwartungen und Bedingungen zu reagieren. Insofern werden entwickelte Unternehmenskulturen auch nicht die Freiheit des Einzelnen behindern, sondern eher fördern und unterstützen. Entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens ist aber die bewusste Ausrichtung der Kultur: Kulturen können hemmend oder fördernd sein. Kulturen, die versuchen, möglichst wenige Veränderungen zuzulassen, sind eher traditionell und wollen die alten Werte und Strukturen bewahren. Damit aber diese Normen und Verhaltensmuster aktuell und bewusst sind und auch täglich umgesetzt werden, müssen sie angewandt und damit in ihrem Gebrauch hinterfragt werden. Diese Reflexion gehört zu einer guten Kultur dazu. Zur Ruhe gehört auch Unruhe! Kulturen sind dann erfolgreich, wenn sie eine kreative Unruhe haben, mit größerer Selbstverantwortlichkeit und ihrem Glauben an die freien Kräfte des Geistes, der Mitarbeiter und des Marktes. Dazu gehören auch das Ausprobieren, die eige- nen Erfahrungen und das Risiko. Das positive Umgehen mit Fehlern und Misserfolgen als lernende Organisation ist typisch für eine starke und profilierte Kultur. Verhaltensorientierun- gen also nicht anweisen, sondern gemeinsam entwickeln!

„Ideale sind wie Sterne: Man kann sie nicht erreichen, man kann sich aber nach ihnen orientieren.“

[Carl Schurz]

Unternehmen haben immer eine Kultur, und sollten diese profiliert und bewusst gemeinsam weiterentwickeln mit einem motivierenden Arbeitsklima, einer spezifischen Wertewelt und einer effektiven und effizienten Organisationsstruktur. Informelle Gruppen und die Selbstän- digkeit des Einzelnen müssten entsprechend integriert werden, um daraus einen gemeinsamen Prozess der bewussten Unternehmensentwicklung zu machen. Dieses Miteinander von unter- nehmerischen, ökonomischen und humanen Zielvorstellungen und den Erwartungen aller Beteiligten nach dem Prinzip der Selbstverantwortung zu verbinden, ist Aufgabe der Unter- nehmenskultur. Eine Kultur ist nur dann stabil, innovationsfähig, profiliert und tragfähig, wenn sie eine ausgleichende Balance schafft zwischen den unterschiedlichen Anforderungen von mitarbeiterorientierten- und leitungsorientierten und organisations- und gesellschaftsspe- zifischen Elementen und sie nicht als Pole versteht, die einander ausschließen, sondern sie integrieren kann zu einer starken spezifischen Identität. Eine Kultur hat man, man muss sie aber pflegen, damit sie nicht negative Wirkung zeigt!

Bei der Gestaltung der Unternehmenskultur durch CI werden durch die ganzheitliche Verbin- dung der unterschiedlichen Einzelelemente die Wirkung und die Zusammenwirkung erhöht:

Gestaltung der Umgangsformen, Führungsstile und Verhaltensweisen als Corporate- Behavior-Konzeption des Unternehmens,

Gestaltung der internen und externen Kommunikation, der Anlässe und Traditionen als Corporate-Communication-Konzeption des Unternehmens,

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Wie macht man Corporate Identity?

Gestaltung der Zeichen, Symbole und des Erscheinungsbildes als Corporate-Design- Konzeption des Unternehmens,

Gestaltung der Werte und Normen, Denkweisen und Leitbilder als Unternehmensgrund- sätze oder Unternehmensleitbilder.

Ein Teil des Ganzen verdeutlicht in sich selbst die Ganzheitlichkeit (Totalität), d. h., dass jedes Element für sich auch die Wirkungen der Gesamtheit in sich selbst trägt. So können auch einzelne Maßnahmen und Projekte eines Unternehmens die Unternehmenskultur sicht- bar und erlebbar machen. Jede nicht so gestaltete Aktion würde die Kultur nicht aufbauen und unterstützen, sondern eher zerstören und die Beteiligten verunsichern: Unkultur! Die notwen- dige Abstimmung aller Einzelmaßnahmen schafft damit aber eine Profilierung mit weniger Aufwand, synergetische Wechselbeziehungen und eine starke Identität mit dem Unterneh- men. Alle darauf aufbauenden Maßnahmen haben damit eine größere Wirkung.

Thesen zur Unternehmenskultur

In einer Untersuchung von 288 Unternehmen analysierte das Institut der deutschen Wirtschaft (IW) 1990 Funktion und Wirkung von Unternehmenskultur nach innen und außen. Sie mach- te deutlich, dass die Zielsetzung der Unternehmenskultur der motivierte und leistungsbewuss- te Mitarbeiter und eine Profilierung des Unternehmens als Wettbewerbsvorteil war. Die fol- genden sieben Thesen (aus: Hüchtermann, Leuske: Wettbewerbsfaktor Unternehmenskultur, Köln 1991, S.45 f.) fassen die Ergebnisse auch heute noch aktuell zusammen:

1. Unternehmenskultur ist das Zusammenspiel von Normen, Werten, Arbeits- und Hand- lungsleitlinien, aus dem wichtige Impulse für die Entwicklung innerbetrieblicher Organi- sationsstrukturen erwachsen. Sie trägt dazu bei, Konsens zu schaffen zwischen den Not- wendigkeiten wirtschaftlichen Handelns und den Bedürfnissen, Interessen und Erwartungen von Mitarbeitern.

2. Eine der wichtigsten Funktionen von Unternehmenskultur besteht in der Entwicklung und Ausgestaltung von effektiven Kommunikationsstrukturen, Personalentwicklungs- und Motivationskonzepten, um das Engagement, die Selbständigkeit und Selbstverantwort- lichkeit etc. (so genannte Schlüsselqualifikationen) von Mitarbeitern zu fördern. Hierin und in der stärkeren Berücksichtigung von neuen Führungskonzepten, die demokratisch- kooperative Stile betonen, werden die zukünftigen Entwicklungslinien von Kulturkonzep- ten liegen.

3. Die aktive Auseinandersetzung mit Unternehmenskultur wird vornehmlich von dem Mo- tiv getragen, Mitarbeitern Identifikationsmöglichkeiten mit dem Betrieb zu bieten und nachvollziehbare Handlungsleitsätze vorzugeben. Ebenso ist Unternehmenskultur ein Kommunikationsinstrument zur Identitätsbildung in der Öffentlichkeit und zur Reflexion der gesellschaftspolitischen Verantwortung des Unternehmens.

4. Unternehmenskultur ist instrumentell. Sie trägt dazu bei, auf technologische Entwicklun- gen, Änderungen am Markt und Veränderungen gesellschaftlicher Werte schneller reagie- ren und die Unternehmensstrategie darauf einstellen zu können. Dieses Innovationspoten- tial von Unternehmenskultur wird auf lange Sicht ein wichtiger Wettbewerbsfaktor sein.

Was bedeutet CI als ganzheitliche Denkweise?

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5. Die sich in vielen Bereichen auf Grund technologischer Entwicklungen abzeichnenden Veränderungen in der Arbeitsorganisation führen zu neuen Anforderungen an Mitarbeiter. Neue Qualifikationsprofile verlangen ein entsprechendes Umfeld, in dem sie gedeihen können. Unternehmenskultur reguliert diesen notwendigen Abstimmungsprozess.

6. Der Mitarbeiter der Zukunft wird nicht mehr allein mit materiellen Gratifikationen zu- frieden zu stellen sein. Vielmehr werden von den zukünftigen Nachwuchskräften immate- rielle Aspekte wie Führungsstile, Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen, Kom- petenzverteilungen, Hierarchien etc. zunehmend als Auswahlkriterien bei der Arbeitsplatzwahl zu Grunde gelegt. Ein konsequent strukturiertes Kulturkonzept wird sich bei der Rekrutierung von qualifiziertem Nachwuchs als Wettbewerbsvorteil erwei- sen.

7. Unternehmenskultur muss, wenn sie effektiv sein soll, mehr als ein auf Papier gebrachtes Konzept sein. Die Inhalte von Unternehmenskultur müssen auf allen Hierarchieebenen akzeptiert und besonders von Führungskräften vorgelebt werden. Das Kulturkonzept ist dynamisch zu gestalten, indem seine Inhalte jederzeit überprüft und modifiziert werden können. Kontinuität und Wandel müssen auch hier in einem ausgewogenen Verhältnis stehen.

Einflussfaktoren und mögliche Schwerpunkte zur Gestaltung der Unternehmenskultur

Wir sind kundenorientiert, messen der Innovation und Kreativität einen hohen Stellenwert bei und erbringen unsere Leistung so, wie wir sie auch von unserem Partner erwarten. Wir sind uns bewusst, dass der Erfolg des Unternehmens vom Erfolg der Mitarbeiter abhängt und bemühen uns in unserer Arbeit um ein optimales Verhältnis von Kosten und Nutzen. Die Erfüllung dieser fünf Leitgedanken ist an bestimmte Voraussetzungen geknüpft. Die nachfol- gende Liste zeigt Impulse zur Gestaltung der Unternehmenskultur auf:

Kundenorientierung:

Verständnis für die Bedürfnisse des internen oder externen Kunden, Verständnis für das Geschehen, die Zusammenhänge und die Mechanismen des Marktes, Verständnis für das Geschehen, die Zusammenhänge und die Mechanismen im eigenen Unternehmen, Verantwortungsgefühl,

Fähigkeit, seine Leistung verkaufen zu können, richtiges Abwägen von Aktion und Reaktion,

hohe Qualität des Angebotes in Hardware, Software, Service und der Fähigkeit unserer

Mitarbeiter, Bereitschaft, kundengerechte Leistungen und Lösungen zu erbringen,

Fairness und Ehrlichkeit als Voraussetzung zur Partnerschaft,

Kontinuität der Beziehungen,

Bereitschaft, auf Anliegen der Partner einzugehen.

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Wie macht man Corporate Identity?

Innovation/Kreativität:

Risikobereitschaft, Mut zur Veränderung und zum unkonventionellen Denken, Reden und Handeln, permanentes Infragestellen, Intuition,

Aufgeschlossenheit gegenüber Neuem und Bereitschaft, fremde Ideen aufzunehmen und umzusetzen, Eigen- und Gruppeninitiative zeigen und fördern, bereit und fähig sein, im Team zu arbeiten, Freiräume für Kreativität schaffen, den Willen zur ständigen Verbesserung haben, Mut zur Unvollkommenheit, zum Fehler, zur Lücke haben, neue Ideen zuerst auf Verwirklichungschancen prüfen statt auf Ablehnungsgründe, problemorientiert nicht bereichsorientiert denken.

Ideen eine Chance geben, aus vorgegebenen Denkschemata ausbrechen und flexibel sein,

Leistungsorientierung:

Bekenntnis zur eigenen und zur Gruppenleistung, Förderung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, inneres Engagement des Mitarbeiters, klare Ausrichtung auf Ziele, hohe Arbeitsqualität, Anerkennung der Leistung durch Belohnung und Beförderung.

klare Ausrichtung auf Ziele, hohe Arbeitsqualität, Anerkennung der Leistung durch Belohnung und Beförderung.
klare Ausrichtung auf Ziele, hohe Arbeitsqualität, Anerkennung der Leistung durch Belohnung und Beförderung.
klare Ausrichtung auf Ziele, hohe Arbeitsqualität, Anerkennung der Leistung durch Belohnung und Beförderung.
klare Ausrichtung auf Ziele, hohe Arbeitsqualität, Anerkennung der Leistung durch Belohnung und Beförderung.
klare Ausrichtung auf Ziele, hohe Arbeitsqualität, Anerkennung der Leistung durch Belohnung und Beförderung.

Mitarbeitererfolg:

Integration des Mitarbeiters und Identifikation mit dem Unternehmen,

offene Informations- und Kommunikationswege,

Förderung und Motivation des Mitarbeiters,

Arbeitsklima auf der Basis von Vertrauen, Partnerschaft und Fairness,

dem Mitarbeiter Möglichkeit zur Selbstverwirklichung geben,

Freiräume schaffen, Verantwortung und Kompetenz delegieren,

Gruppen- und Teamgeist fördern.

Kosten-/Nutzendenken:

wirtschaftlich und unternehmerisch denken und handeln, Eigeninitiative für die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit entwickeln, wirkungsvolles Zeit- und Ressourcen-Management, Fähigkeit, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden, Verantwortung für verursachte Kosten übernehmen, bedürfnisgerechte Organisationsformen aufbauen.

zu unterscheiden, Verantwortung für verursachte Kosten übernehmen, bedürfnisgerechte Organisationsformen aufbauen.
zu unterscheiden, Verantwortung für verursachte Kosten übernehmen, bedürfnisgerechte Organisationsformen aufbauen.
zu unterscheiden, Verantwortung für verursachte Kosten übernehmen, bedürfnisgerechte Organisationsformen aufbauen.
zu unterscheiden, Verantwortung für verursachte Kosten übernehmen, bedürfnisgerechte Organisationsformen aufbauen.
zu unterscheiden, Verantwortung für verursachte Kosten übernehmen, bedürfnisgerechte Organisationsformen aufbauen.

Was bedeutet CI als ganzheitliche Denkweise?

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Bei der bewussten Gestaltung der Unternehmenskultur durch die Formulierung der Unter- nehmensgrundsätze schaffen Sie ein profiliertes Selbstverständnis. Die Aussagen sind also als erstes nach innen gerichtet, für die Mitarbeiter, aber natürlich auch nach außen, für die Kun- den, Kooperationspartner und für die allgemeine Öffentlichkeit. Die sehr unterschiedliche Präsentation verlangt also auch unterschiedliche Aussagen nach innen und außen. Versuchen Sie deshalb einfache, klare Thesen zu formulieren, die Sie in der weiteren Entwicklung des CI-Prozesses dann genauer ableiten und transformieren können. Schreiben Sie erst die Ver- fassung als allgemeine Grundlage, und entwickeln Sie dann die Ziele und die Konzepte!

Das Selbst-Controlling der Unternehmenskultur

Als lernende Organisation braucht das Unternehmen eine permanente Veränderung. Grundla- ge eines solchen Controlling-Prozesses ist ein Menschenbild vom kritischen, rational han- delnden Menschen mit Selbstverantwortung. Als Methode zum Controlling bietet sich die schon bekannte Spinnenanalyse an, die direkt auf den Soll-Ist-Vergleich eingeht und die Diskrepanz oder die Übereinstimmung aufzeigen kann. Entscheidend ist aber, wie die Men- schen selbst damit umgehen.

Kants kategorischer Imperativ „Handle so, dass die Maxime deines Willens jederzeit zugleich als Prinzip einer allgemeinen Gesetzgebung gelten könne“, zeigt die allgemeine sittliche Verantwortung, aber auch die persönliche Einbindung. Jeder Mensch muss sich also der Auswirkungen und Folgen seines Verhaltens bewusst werden und dabei sein Ziel der freien Selbstbestimmung auch immer als Freiheit des Anderen verstehen (Rosa Luxemburg). In seinem Buch „Das Prinzip Verantwortung“ hat Hans Jonas 1985 den „verantwortungsethi- schen Imperativ“ formuliert: „Handle so, dass die Folgen deines Tuns mit einem künftigen menschenwürdigen Dasein vereinbar sind, d. h. mit dem Anspruch der Menschheit auf unbe- schränkte Zeit zu überleben.“ „Das Prinzip Selbstverantwortung“ hat 1995 Reinhard Spren- ger in die Diskussion eingebracht. Für eine Veränderung unserer Denkweisen müssen hieraus konkrete Orientierungsgrößen abgeleitet werden können. Entsprechend dem ganzheitlichen Denkansatz der Corporate Identity können hier praktische Umsetzungsaspekte vorgestellt werden. Ein Imperativ für Selbstverantwortung im Rahmen eines ganzheitlichen Denkens könnte ausformuliert heißen: Handle so, dass du für dein Handeln selbst verantwortlich bist und dich damit identifizieren kannst, dabei die Selbstbestimmung der Anderen respektierst, sodass die Maxime deines Verhaltens allgemeine gesellschaftliche Grundlage sein könnte und die Folgen mit einem künftigen menschenwürdigen Dasein vereinbar sind. Handle so für dich selbst, dass auch andere sich selbst entwickeln können und so ein echtes Miteinander möglich ist. Dazu gehört nicht nur das Tun, sondern auch das, was man nicht tut.

„Wir sind nicht nur verantwortlich für das, was wir tun, sondern auch für das, was wir nicht tun.“

[Jean Baptiste Molière]

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Wie macht man Corporate Identity?

Nicht mehr nach Ausreden und schlechten Bedingungen suchen, sondern selbst aktiv sein Leben gestalten und verantworten. Andere sind nicht unsere Bestimmungsgrößen, sondern eher Vorbilder und Orientierungsgrößen, letztlich sind nur wir selbst verantwortlich. Wenn du eine hilfreiche Hand suchst, suche sie am Ende deines Armes! Um glaubwürdige Verbesse- rungen zu erreichen, gelten folgende Grundsätze:

1. Jeder Mensch ist für sein Denken, Empfinden und Handeln bei Entwicklungsprozessen selbst verantwortlich (Selbstverantwortung).

2. Erfolgreiche Veränderungen erfordern die aktive Beteiligung der Betroffenen (Selbstgestaltung).

3. Nur durch die Entfaltung der Potenziale und Kompetenzen der einzelnen Beteiligten und eine starke Identitätsbildung werden glaubwürdige Verbesserungen ermöglicht und kon- kret gelebt (Selbstbewusstsein).

„Man kann das Pferd zum Wasser führen, aber man kann es nicht zum Trinken zwingen. Das Trinken ist seine Sache. Aber selbst wenn Ihr Pferd durstig ist, kann es nicht trinken, solange Sie es nicht zum Wasser führen. Das Hinführen ist Ihre Sache.“

[Gregory Bateson, 1982]

Das Umdenken zielt ab auf den selbständig handelnden und selbstverantwortlichen Mitarbei- ter, denn nur der kann letztlich für den Erfolg sorgen. Nicht Anweisungen und Kontrolle bringen Erfolg, sondern der kommt nur von den motivierten und sich identifizierenden Mit- arbeitern selbst. Die Mitarbeiter müssen ihre eigenen Antworten, Lösungen und Arbeitserfol- ge suchen und finden. Dazu brauchen sie klare Orientierungs- und Entscheidungsräume mit gemeinsam vereinbarten Zielen und dann die Freiheit und Selbstverantwortung (Zielverein- barungsgespräche). Mitarbeiter und Führungskräfte kommen zu einer intensiven Kommuni- kation und so zu mehr Transparenz, Ernsthaftigkeit und Glaubwürdigkeit. Die neue Arbeits- kultur schafft mehr Motivation, Mitdenken, Flexibilität, Risikobereitschaft und mehr Wohlbefinden für Führungskräfte, Mitarbeiter und Zielgruppen.

Aber wo sind die Menschen dafür? Diese Veränderungen durch die Organisationsentwicklun- gen funktionieren nur durch gleichzeitige integrative Personalentwicklungen. Es ist ein wech- selseitiger und gemeinsamer Lernprozess im Rahmen eines ganzheitlichen Identitätsprozes- ses. Nur durch Ausprobieren, Erfahrungen sammeln, Konfliktmanagement, Schulung und Coaching können wir diese neue Denkweise schrittweise lernen und leben. Für die Selbstver- antwortung sind vier Grundelemente notwendige Basis:

1. Handlungsfähigkeit Für die Selbstverantwortung muss ein ergebnisorientiertes, strategisches und konsequen- tes Verhalten die Ergebnisse bringen. Der Zustand der Selbstverantwortung bringt nur dann Erfolg, wenn er sich in der Praxis bewährt und Verbesserungen schafft. Dazu gehö- ren Selbstdisziplin und Mut zum Machen!

Was bedeutet CI als ganzheitliche Denkweise?

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2. Konfliktfähigkeit Die selbstverantwortliche Strategie kann die Ergebnisse nicht genau vorher festlegen. Es bleibt also immer ein Restrisiko: Ein glaubwürdiger Entwicklungsprozess ist letztlich be- stimmt durch Fehler, Probleme, Krisen und Unzulänglichkeiten, die vorher nicht konkret vorher bestimmbar sind. Menschliches Verhalten bleibt nur unzulänglich und muss ler- nen, mit diesen Unzulänglichkeiten und der Endlichkeit fertig zu werden und daraus Kon- sequenzen zu ziehen. Nicht keine Probleme zu haben ist das Ziel, sondern mit den Prob- lemen umzugehen, ist der richtige Weg.

3. Emotionsfähigkeit Alles Verhalten hat Folgen und Auswirkungen. Diese Auswirkungen auf die Gefühle wahrzunehmen und damit bewusster umzugehen, ist notwendig für die Selbstverantwor- tung. Stress und Belastungen sind emotionale Faktoren, die aufgearbeitet werden müssen, damit sie nicht als Störungen die Erfolge be- und verhindern. Aber auch die positiven Emotionen wie das Wohlgefühl sind notwendig als Motivatoren und Verstärker.

4. Reflexionsfähigkeit Eine ganzheitliche Selbstverantwortung umfasst Kopf, Herz und Hand. Herz als die Emo- tionsfähigkeit, Hand als die Handlungsfähigkeit und Kopf als die Reflexionsfähigkeit. Um über die anderen notwendigen Elemente nachdenken und sie gestalten zu können, ist es wichtig, sich über die Wirkungen bewusst zu werden: Die Werte mit dem Wollen und den Wirkungen zu vergleichen. Die Fähigkeit zur Reflexion schafft die Möglichkeit, sich auf einer Metaebene alle Elemente und Einflussfaktoren bewusst zu machen. Nur diese Bewusstmachung schafft bewusste Veränderungen, die nicht nur zufällige Verbesserungen sind und die dem Imperativ der Selbstverantwortlichkeit entsprechen können.

Alle vier Grundelemente der Selbstverantwortung sind ganzheitlich miteinander verbunden. Ein Element allein kann keine Selbstverantwortung entwickeln und ermöglichen. Nur die interdependente Verbindung aller Grundlagen kann ein Umdenken zu mehr Selbstverantwor- tung bewirken und damit eine Verbesserung der Kultur. Erst die Entwicklung der Unterneh- menskultur durch die bewusste Gestaltung der Selbstverantwortung kann das Unternehmen für die Zukunft profilieren. Sonst wird es keine Veränderungen geben, sondern nur die übli- chen Reformen, die aber nichts verbessern. Unternehmen werden sich nicht verändern, wenn sich nicht der Einzelne ändert.

Glaubwürdigkeit

Am Ideal gemessen versagt die Wirklichkeit. Aber was wäre das für eine traurige Wirklich- keit, wenn sie aufhören würde, sich nach dem Ideal zu orientieren und nach der Wirklichkeit zu fragen? Richard v. Weizsäcker

Für Manager und Top-Führungskräfte zählen zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren Entschei- dungsfreude, Risiko und Konfliktbereitschaft und Durchsetzungsvermögen. Nach diesen Persönlichkeitsfaktoren werden sie ausgesucht, in Positionen eingesetzt und nach entspre-

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Wie macht man Corporate Identity?

chender Wirksamkeit dieser Kompetenzen als erfolgreich angesehen. Was immer an konkre- ten Handlungen hinter diesen Schlagworten stehen mag, wer derartige Kompetenzen vorwei- sen kann, hat gute Chancen, in eine ausgesuchte Position zu gelangen.

Aber gerade in schwierigen Zeiten und höheren Führungspositionen sind nicht nur sachliche Handhabungstechniken gefragt, sondern Vorbilder und Menschen, die auch emotionale Stärke haben: Wie können Sie ein Miteinander aufbauen, denn es sind nur gemeinsame Entwick- lungsprozesse wirklich längerfristig gut? Wie können Sie Vertrauen aufbauen, damit Verände- rungen auch wirklich zu Verbesserungen werden? Wie glaubwürdig sind Sie, sodass man Ihnen trauen kann? Welche Werte und Interessen vertreten Sie, und setzen Sie ihre Werte und Grundsätze auch wirklich um?

Sich seines Glaubens würdig verhalten

Nur wenige Menschen sind ihres Glaubens würdig. Viele Manager entscheiden und handeln, haben aber keine Grundbasis, auf die sie sich beziehen: Welche Werte, Grundsätze und Leit- bilder haben sie, welcher Glaube ist ihnen wichtig? Meistens sind es eher egoistische unre- flektierte „Besserwissereien“ oder auch nur Machtpositionen, die durchgesetzt werden müs- sen – entschieden und ausgerichtet nach persönlichen Vorteilen und Sachthemen. Aber was ist das für eine Welt, was für eine Kultur, die nur nach Macht entscheidet und keine höherwerti- gen Leitbilder hat? Entscheiden um der Entscheidung willen? Selbst Kindern wird deutlich, dass sie nicht alles machen können, sondern sich ausrichten müssen nach Zielen und Werten und ihr Handeln entsprechend reflektieren. Eine Wertleere führt zur Unsicherheit und Orien- tierungslosigkeit, zum Aktionismus und mechanistischem Denken, zur Unglaubwürdigkeit und Erfolglosigkeit. Für den Erfolg brauchen sie Glaubwürdigkeit und Werte.

Führungskräfte werden dafür bezahlt, Werte zu schaffen, die nachhaltig in der Arbeit umge- setzt werden und dann den Erfolg bringen (Wertschöpfung). Damit ist die Glaubwürdigkeit kein persönlicher Luxus oder keine individuelle Note, sondern ist notwendige Grundlage für unser Zusammenleben und unser Zusammenarbeiten.

Glaubwürdigkeit als Übereinstimmung von Werten, Wirkungen und Verhaltensweisen

Glaubwürdigkeit beginnt mit der Bewusstmachung der Werte! Was ist Ihnen wichtig, woran glauben Sie wirklich? Diese Auseinandersetzung bringt Klarheit, Sicherheit, Motivation und ein starkes Selbstverständnis. Wird eine solche Form der Identität nicht nur in der Arbeit, sondern auch im täglichen Leben konsequent in entsprechenden Verhaltensweisen gelebt, entsteht ein Erscheinungsbild, ein Image, das in seinen Wirkungen mit Glaubwürdigkeit überzeugt. Sich nur Werte zu geben, die nicht gleichzeitig Grundlage allen Handelns werden, nützt nichts. Erst eine Wertekultur, die täglich mit Konsequenz und Selbstdisziplin erlebbar und sichtbar gemacht wird, lässt Glaubwürdigkeit entstehen. Den Glauben an seine Werte würdig bewusst zu gestalten und zu leben – für sich und für andere – das ist Glaubwürdigkeit. Allerdings liegt es in der Natur des Menschen, Fehler zu machen, falsche Entscheidungen zu treffen, sich zu irren. Kein Mensch wird es schaffen, sich immer hundertprozentig seiner Werte entsprechend zu verhalten. Daher wird der Umgang mit den Unzulänglichkeiten zur

Was bedeutet CI als ganzheitliche Denkweise?

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entscheidenden Frage: Wie gehe ich mit Fehlern um, wie vertrete ich Unzulänglichkeiten? Hier entscheidet nicht nur die sachliche Auseinandersetzung, sondern auch die emotionale Kompetenz. Die Glaubwürdigkeit fordert uns permanent heraus und wird wohl niemals dem Ideal entsprechen, aber sie bleibt immer eine Orientierungsgröße für unser Leben. Daran zu arbeiten und es immer wieder glaubwürdig zu versuchen und nicht nachzulassen, dem Ideal nahe zu kommen, ist Sinnerfüllung: Der Glaube wird zur Würde!

Unglaubwürdigkeit – Glaubwürdigkeit

Stellen wir der Glaubwürdigkeit einmal die Unglaubwürdigkeit gegenüber: Sie beschreibt die Beziehungslosigkeit zu Werten, ein Verhalten, das sich Werten gegenüber verschließt oder Werte nur scheinheilig vortäuscht. Welchen hohen Wert die Glaubwürdigkeit aber einnimmt, zeigt der Extremfall, wenn – im Namen des Volkes – die Glaubwürdigkeit mit Hilfe eines Eides erzwungen werden muss. Unglaubwürdigkeit ist also nicht nur moralisch verwerflich, sondern auch als Grundlage unserer Gesellschaft nicht akzeptierbar. Um so mehr wundert es, wenn gerade Führungskräfte aus Wirtschaft, Gesellschaft und Politik nicht glaubwürdig sind und nicht daran gemessen werden!

Warum und wann sind die Menschen unglaubwürdig? Ist das unglaubwürdige Leben leichter, schöner, besser? Wird Unglaubwürdigkeit durch den harten Wettbewerb, die hohen Anforde- rungen und die schwierigen oder unlösbaren Probleme notwendig? Dass sich Unglaubwür- digkeit entwickeln kann, liegt doch nur an jedem Einzelnen. Gestatten wir uns öfter große oder kleine Unglaubwürdigkeiten? Gestehen wir sie auch anderen zu, oder fordern wir Glaubwürdigkeit ein? Wenn Sie sich für Ihren Glauben und Ihre Werte einsetzen, werden Sie glaubwürdiger. Wenn Sie die Glaubwürdigkeit bei anderen direkt ansprechen und danach entscheiden, wird sie mehr und wichtiger werden. Glaubwürdigkeit verlangt Glaubwürdig- keit! Glaubwürdigkeit bringt Glauben und Würde, Stärke, Hoffnung und gibt dem Leben

Sinn! Glaubwürdigkeit schafft Identität – eine ganzheitliche Identität für das Selbstverständ-

nis (nach innen) und das Fremdbild (nach außen) – Corporate Identity im besten Sinne!