SECTOR

TRANSPORTE:
COMITÉ DE AUTOS
DE LA PROVINCIA DE
CHEPÉN
 Misión

Brindar un servicio de calidad y excelencia reconocida por todos los

ciudadanos de la provincia de Chepén, mejorando su infraestructura,

regulaciones y seguridad para una economía globalizada y competitiva.

Visión

Para el año 2025 seremos una red de servicio de conectividad, entre las

organizaciones e instituciones, que permita el desarrollo de toda la población,

interrelacionando a los distritos vecinos e incrementando en nivel de transporte

de esta ciudad.

Valores

 Trato personal

 Puntualidad

 Compromiso

 Honestidad

 Calidad de servicio

 Responsabilidad social
 Análisis FODA
Fortalezas
 Ubicación estratégica del
paradero.
 Personal con experiencia en
transporte.
 Unidades propias.
 Formalidad del negocio con
todos los documentos en
regla.
 Constante reuniones con los
trabajadores.
Oportunidades
 Crecimiento de la población de
la provincia de Chepén.
 Moneda nacional estable.
 Aumento de demanda de
pasajes en días festivos.
 Capacitaciones y evaluaciones
a los trabajadores en aspectos
médicos.
 Formación de profesionales en
Transporte.
Debilidades
 Autos de transporte en mal
estado.
 Uso limitado de tecnología
modernas en la gestión del
sector.
 Deficiente aplicación y
cumplimiento de las normas
de tránsito.
 Falta de promoción de los
servicios.
 Mala calidad de atencion
Amenazas
 Incremento de accidentes
viales.
 Déficit infraestructura de
transporte.
 Huelgas y bloqueos de
carreteras
 Elevado nivel de informalidad
de operadores del servicio de
transporte interprovincial.
 Nuevos competidores de
transporte interprovincial con
precios más bajos
(informales).
 Aumento del precio del
combustible.
 Estrategias Internas y Externas
 Penetración de mercado: el sector transporte invertirá en publicidad
donde se resaltara la calidad y eficiencia del servicio brindado para atraer
a nuevos consumidores.
 Desarrollo del mercado: El sector transporte buscara expandirse en otros
lugares buscando la alternativa de nuevas rutas, con la finalidad de hacer
un menor recorrido y por ende llegar más rápido al lugar deseado.
 Desarrollo del producto: el sector transporte busca incrementar las ventas
en los mercados actuales comprando más autos para poder transportar a
las personas en un menor margen de tiempo.
 Integración vertical hacia atrás: EL sector transporte requiere de
repuestos o mantenimiento, y puede adquirirlo de un proveedor de
suministros.
 Diversificación concéntrica: AL agregar parrillas a los techos de los autos,
para que puedan cargas sus compras que realicen los pasajeros y así
estén cómodos en el momento de trasladarse.
 Diversificación horizontal: Al realizar venta de agua mineral en el
transcurso del viaje para aquellos pasajeros que requieran de dicho
insumo.
 Alianza estratégica: El sector transporte buscara aliarse con un taller
mecánico ya que esto sería muy beneficioso para ambas partes.
 CUADRO DE MATRIZ EFE

OPORTUNIDADES PESO PUNTAJE TOTAL

1. Conocimiento de 0.20 3 0.60
la población a la
provincia
2. Aumento de la 4 0.64
demanda de pasajes 0.16
en días festivos
3. Capacitaciones y 0.08 2 0.16
evaluaciones a los
trabajadores
4. Moneda Nacional 0.06 1 0.06
estable
OPORTUNIDADES 1.46
Subtotal
AMENAZAS PESO PUNTAJE TOTAL
1. Incremento de 0.05 3 0.15
accidentes viales.
2. Déficit de la 0.10 2 0.20
infraestructura de
transporte.
3. aumento de la 0.12 3 0.36
contaminación
ambiental
4. Huelgas y 0.09 2 0.18
bloqueos de la
carretera
5. Aumento del 0.10 2 0.20
precio del
combustible
6. Desastres 0.01 2 0.02
naturales
7. Nuevos
competidores 0.03 1 0.03
informales con
precios bajos
AMENAZAS 1.14
Subtotal
TOTAL 1.00 2.60

La Matriz de Evaluación Interna (EFI) nos muestra que tiene una calificación de 2.60 por
encima del promedio, las oportunidades están siendo aprovechadas adecuadamente y las
amenazas están siendo atendidas como se debe.

Por lo tanto se encuentra externamente fuerte, sin embargo, debería mejorar este promedio
para cumplir con los objetivos.
 CUADRO DE MATRIZ EFI

FORTALEZAS PESO CALIFICACIÓN TOTAL

1. Choferes
experimentados que 0.09 3 0.27
conocen las rutas y las
calles.
2. Formalidad del
negocio con toda la 0.16 3 0.48
documentación
3. Ubicación
estratégica del 0.07 3 0.21
paradero
4. Unidades propias 0.16 3 0.48
5. Constantes
reuniones con los 0.07 3 0.21
trabajadores
6. Respetan el orden 0.07 3 0.21
de salida de los autos
Subtotal Fortalezas 1.86
DEBILIDADES PESO PUNTAJE TOTAL
1. Pocas unidades por 0.10 2 0.20
lo que no cubre la
demanda
2. Autos en malas 0.09 2 0.18
condiciones
3. Deficiente aplicación 0.04 1 0.04
de las normas de
tránsito
4. Mala calidad de 0.05 2 0.10
atención
5. Falta de promoción 0.10 1 0.06
en los servicios
Subtotal DEBILIDADES 0.58
TOTAL 1.00 2.44

La matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) nos muestra que El

comité de autos de Chepén perteneciente al sector de transporte tiene una
calificación de 2.44 por debajo del promedio, lo cual significa que se encuentra
internamente débil, es decir las fortalezas no están debidamente siendo
explotadas y las debilidades no están haciendo atendidas.
Por lo tanto se deben tomar acciones rápidas sobre estas fortalezas y
debilidades.
 MATRIZ PEYEA

FF
CONSERVADORA AGRESIVA
Penetración de mercado Penetración de mercado

Desarrollo del mercado Desarrollo del mercado

Desarrollo del producto Desarrollo del producto

Integración vertical hacia atrás

VC FI
DEFENSIVA COMPETITIVA
Penetración de mercado
Desarrollo del mercado
Desarrollo del producto
Integración vertical hacia atrás

EE

Puntaje de Matriz PEYEA

Mejor Puntaje Peor Puntaje
FF y FI +6 +1
EE y VC -1 -6

Posición Estratégica Posición Estratégica

Interna Externa
Fuerza Valoración Estabilidad Valoración
Financiera de Entorno
(FF) (EE)
Capital de 5 Crecimiento -1
Trabajo de la
economía
Liquidez 4 Crecimiento -3
del sector
Rentabilidad 5 Decisiones del -5
cliente
Riesgo 1
involucrado al
negocio
Promedio 3.75 Promedio -2.7 1.05
Ventajas Valoración Fuerza de la Valoración
Competitivas Industria (FI)
(VC)
Calidad de -1 Crecimiento 5
atención en el mercado
 Participación -4 Estabilidad 5
en el mercado financiera
Puntualidad -1 Utilización de 4
los recursos
Mantenimiento -3
cada 3 meses
Promedio -2.25 Promedio 4.7 2.45

Gráfica de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones

(PEYEA)

FF y

CONSERVADORA AGRESIVA

VC FI x

DEFENSIVA COMPETITIVA

EE

Este resultado nos muestra una estrategia agresiva, por lo tanto podemos determinar
que los comités de autos son financieramente sólidos.

Alcanzan varias ventajas competitivas dentro de la industria de mucha demanda en su

servicio.

El cuadrante agresivo nos indica que:

Aprovechen las oportunidades externas

Superar las debilidades internas
Evitar amenazas externas

Por lo tanto se emprenden las estrategias de: Penetración de mercados, Desarrollo de

producto, Desarrollo de mercado, Integración vertical hacia atrás.
 MATRIZ INTERNA EXTERNA

EFI=2.48
EFE= 2.78

PUNTAJES TOTALES PONDERADO DE EFI

Fuerte Promedio Débil

4 3 2 1
Puntajes Totales Ponderados EFE

Alto

3
Medio

(2.48; 2.78)
2
Bajo

LEYENDA

Crecer y construir

Conservar y mantener

Cosechar y desinversión

Podemos observar que la matriz interna externa (IE).Se basa en dos dimensiones, los
puntajes totales de la matriz EFI que se ubica en el eje X .Y los puntajes totales de la
matriz EFE que se ubican en el eje Y.
El modelo de estrategias a seguir del sector de transportes del comité de chepen está
en el cuadrante posicionado a medio reflejado de color amarillo lo cual indica que la
organización puede conservar y mantener y estos señalan las estrategias de mercado
y producto. Es así que aplica las estrategias de penetración de mercado y desarrollo del
producto.
 MATRIZ BCG

Posición de la participación mercado relativa en industria

Tasa decrecimiento de las ventas en la industria

Alta Media Baja

1.0 0.5 0.0
Alta ESTRELLA SIGNO DE INTERROGACIÓN
+20 Ciudad de Dios
Pacasmayo Pueblo Nuevo
Pacanguilla

Medio VACA PERRO

0
Guadalupe Mariscal La Mar
Huabal
Baja
-20

 El paradero de Pacasmayo pertenece al cuadrante de estrella porque

tiene alta participación del mercado y alta tasa de crecimiento de la
industria y constituye las mejores oportunidades de largo plazo para
crecimiento y rentabilidad.
 Los paraderos de Ciudad de Dios, Pueblo Nuevo, Pacanguilla
pertenecen al cuadrante de signo de interrogación porque tienen baja
participación relativa del mercado y las necesidades de efectivo son
altas.
 El paradero de Guadalupe pertenece al cuadrante de Vacas Lecheras
porque tiene alta participación relativa del mercado y genera exceso
de liquidez para sus necesidades.
 Los paraderos de Mariscal La Mar y Huabal pertenecen al cuadrante
de perro porque tienen una baja participación relativa del mercado y
tanto su posición interna como externa es débil.
 MATRIZ DE DECISION ESTRATEGICA (MDE)

Matriz de Decisión Estratégica del sector transporte para el comité de autos de la

provincia de Chepén.

ESTRATEGIAS FODA PEYEA MIE MGE TOTAL

Penetración de mercado X X X X 4

Integración vertical hacia atrás X X X 3

Desarrollo de mercado X X 2

Diversificación concéntrica X X 2

Desarrollo del producto X X X X 4

Diversificación horizontal X 1

Alianza estratégica X 1

Esta matriz nos muestra las 7 estrategias obtenidas, la estrategia 1 y 5 retienen por 4
veces, la estrategia 2 retienen por 3 veces, mientras que la estrategia 3 y 4 retienen 2
veces. Por ultimo 6 y 7 solo 1 vez.
 Matriz de Gran Estrategia (MGE)

Crecimiento Rápido
de Mercado
Cuadrante I
Penetración de mercado
Desarrollo del mercado
Desarrollo del producto
Integración vertical hacia atrás
Posición Diversificación Concéntrica Posición
Competitiva Competitiva
Débil Sólida

Crecimiento Lento
de Mercado

Se posiciona en el cuadrante I, ya que posee una posición estratégica excelente,

considerando la Penetración en el Mercado y el Desarrollo del Producto como
estrategias adecuadas, la diversificación concéntrica que reduce los riesgos; por eso se
encuentra en una posición competitiva fuerte y en crecimiento rápido en el mercado.
 MATRIZ DE RUMELT (MR)

ESTRATEGIA CONSISTENCIA CONSONANCIA FACTIBILIDAD VENTAJA SE ACEPTA

Penetración de
mercado SI SI SI SI SI

Integración
vertical hacia
atrás SI SI SI SI SI

Diversificación
concéntrica SI SI SI SI SI

Desarrollo del
producto SI SI SI SI SI

Diversificación
horizontal SI SI SI SI SI

Alianza
estratégica SI SI SI SI SI
 ESTRATEGIAS

atrás

Alianza
mercado
mercado

producto

horizontal

estratégica
Integración

concéntrica
vertical hacia

Desarrollo de

Desarrollo del

Diversificación
Diversificación
Penetración de

P
P
P
P

N
N
N
Impacto en el derecho de la vida
Impacto en el derecho a la

P
P
P
P

N
N
N
propiedad

P
P
P

N
N
N
N
Impacto en el derecho al libre
pensamiento
Impacto en el derecho a la

P
P
P
P
P

N
N
privacidad
DERECHOS

Impacto en el derecho a la

P
P
P
P

N
N
N
libertad de conciencia

P
P

N
N
N
N
N
Impacto en el derecho de hablar
libremente

P
P
P

N
N
N
N
Impacto en el derecho al debido

J
J
J
J
J
J
proceso

N
Impacto en la distribución
MATRIZ DE ÉTICA (ME)

J
J
J
N
N
N
Impacto en la administración
JUSTICIA

J
J
J

Normas de compensación

N E
E
E
E

N N
N
N N N
Fines y resultados estratégicos
smo

E
E
E

N
N
N
N

Medios estratégicos empleado

Utilitari

SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
Se acepta
 MATRIZ DE INTERESES ORGANIZCIONALES (MIO)

Visión: Para el año 2025 seremos una red de servicio de conectividad, entre

las organizaciones e instituciones, que permita el desarrollo de toda la

población, interrelacionando a los distritos vecinos e incrementando en nivel de

transporte de esta ciudad.

INTENSIDAD DEL INTERÉS

INTERÉS ORGANIZACIONAL VITAL IMPORTANTE PERIFÉRICO
Ser reconocidos por nuestro
excelente servicio y buena X
atención al cliente.
Filosofía orientada al
X
compromiso, calidad y eficiencia.
Contar con personal calificado y
X
capacitado.
Innovar constantemente para
X
mejorar nuestro servicio.

La Matriz MIO está elaborada en base a la Visión y los objetivos estratégicos

de la Empresa, tomando en cuenta las metas y estrategias del Sector
Transporte a largo Plazo.
 MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (MCPE)

Penetración Integración Desarrollo de Diversificación Desarrollo Diversificación Alianza

de mercado vertical hacia mercado concéntrica del producto horizontal estratégica
atrás
FACTORES CLAVES PESO PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
DE EXITO
OPORTUNIDADES
1 Conocimiento de la 0.20 4 0.80 3 0.60 3 0.60 4 0.80 4 0.80 3 0.60 4 0.80
población a la
provincia

2 Aumento de la 0.16 3 0.48 4 0.64 2 0.32 4 0.64 4 0.64 3 0.48 3 0.48

demanda de pasajes
en días festivos
3 Capacitaciones y 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 4 0.32
evaluaciones a los
trabajadores
4 Moneda Nacional 0.06 3 0.18 2 0.12 4 0.24 3 0.18 4 0.24 4 0.24 3 0.18
estable
AMENAZAS
1 Incremento de 0.05 1 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 3 0.15 2 0.10 2 0.10
accidentes viales.
2 Déficit de la 0.10 2 0.20 1 0.10 1 0.10 2 0.20 2 0.20 1 0.10 1 0.10
infraestructura de
transporte.
3 Aumento de la 0.12 1 0.12 3 0.36 3 0.36 1 0.12 3 0.36 2 0.24 1 0.12
contaminación
ambiental
4 Huelgas y bloqueos 0.09 1 0.09 2 0.18 1 0.09 1 0.09 1 0.09 2 0.18 2 0.18
de la carretera
5 Aumento del precio 0.10 3 0.30 2 0.20 1 0.10 1 0.10 2 0.20 2 0.20 1 0.10
del combustible
6 Desastres naturales 0.01 1 0.01 1 0.01 2 0.02 1 0.10 1 0.10 2 0.02 2 0.02
7 Nuevos 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 1 0.03 1 0.03 2 0.06 1 0.03
competidores
informales con
precios bajos
FORTALEZAS
1 Choferes 0.09 2 0.18 3 0.27 1 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27
experimentados que
conocen las rutas y las
calles.
2 Formalidad del negocio 0.16 3 0.48 2 0.12 2 0.32 2 0.32 4 0.64 3 0.48 4 0.64
con toda la
documentación
3 Ubicación estratégica 0.07 4 0.28 3 0.21 2 0.14 3 0.21 2 0.14 4 0.28 2 0.14
del paradero
4 Unidades propias 0.16 4 0.64 4 0.64 4 0.64 2 0.32 2 0.32 4 0.64 2 0.32
5 Constantes reuniones 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 2 0.14 3 0.21 4 0.28 3 0.21
con los trabajadores
6 Respetan el orden de 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 3 0.21 1 0.07 3 0.21 3 0.21
salida de los autos
DEBILIDADES
1 Pocas unidades por lo 0.10 3 0.30 2 0.20 4 0.40 3 0.30 3 0.30 2 0.20 4 0.40
que no cubre la
demanda
2 Autos en malas 0.09 2 0.18 3 0.27 4 0.36 2 0.18 2 0.18 3 0.27 2 0.18
condiciones
3 Deficiente aplicación 0.04 1 0.04 2 0.08 3 0.12 4 0.16 2 0.08 2 0.08 3 0.12
de las normas de
tránsito
4 Mala calidad de 0.05 2 0.10 1 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.10
atención
5 Falta de promoción en 0.10 2 0.20 3 0.30 1 0.10 2 0.20 2 0.20 2 0.20 3 0.30
los servicios
TOTAL 2 5.36 5.1 4.85 5.06 5.61 5.52 5.32
MATRIZ DE ESTRATEGIAS VERSUS OBJETIVOS A LARGO PLAZO (MEOLP)
 Visión
Para el año 2025 seremos una red de servicios de conectividad, entre las organizaciones e instituciones, que permita el desarrollo de toda la población,
interrelacionando a los distritos vecinos e incrementando el nivel de transporte de esta ciudad.
Intereses Organizacionales OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 OLP6

1
Excelente servicio
Aumentar el
Aumentar y Modernizar todos los
2 Aumento de los Incrementar las Desarrollar una porcentaje de Aumentar, el 10% Desarrollar una
vehículos
autos de 30 ganancias en un cultura clientes en el último fuerte alianza
3 Incrementar la Rentabilidad unidades a 60 28% hacia el año Organizacional frecuentes periodo al 15% de con nuestro
unidades en un 2023 fuerte para el año pasando el 46% las ganancias al proveedores
plazo de 6 años 2023 actual, a 85% año 2023.
4 Desarrollo Competitivo en el sector dentro de los 5
años siguientes.
5 Ganar más posicionamiento

6 Lugar fijo de Atención

ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS

FO1 Penetración de mercado X X X x X

FA2 Integración vertical hacia atrás X x X X x X

FO3 Diversificación concéntrica X X x X

FO4 Desarrollo del producto x X X x X

FO5 Diversificación horizontal X X X X

FO6 Alianza estratégica X X x x X
MATRIZ DE ESTRATEGIAS RETENIDAS Y DE CONTINGENCIA
(MERC)

ESTRATEGIAS RETENIDAS
Penetración de mercado
Integración vertical hacia atrás
Diversificación concéntrica
Desarrollo del producto
Diversificación horizontal
Alianza estratégica
ESTRATEGIAS DE CONTINGENCIA
Desarrollo del mercado
 Conclusiones

 El análisis situacional actual (FODA) del sector trasporte de la

provincia de Chepén , permitió observar el estado que se
encuentra el FODA detectando así las posibles amenazas y
oportunidades en el que podría enfrentarse el comité de autos
para utilizar estrategias que ayude evitarlas ; del mismo modo
identificamos las fortalezas y debilidades en la que este se
sitúa
 La medición de las estrategias permitió definir los indicadores
y las potencialidades que se esperan en cada unos de los
objetivos estratégicos, teniendo en cuanta que los indicadores
de procesos están vinculados a las líneas y actividades
estratégicas propuestas en los planes estratégicos y los
indicadores de objetivos del cumplimiento de las metas de la
organización.
 El diseño de planeación estratégica logro que tanto la
gerencia como el personal administrativo y operativo
conocieran el estado actual del comité de autos de la cuidad
de Chepén ampliando la visión y misión de la empresa.
 El comité de autos de la ciudad de Chepén con la planeación
estratégica lograra visualizar su futuro, anticipar los cambios,
estar seguro frente a la competencia, ampliar sus ingresos,
tomar decisiones, crear herramientas de trabajo, cumplir los
objetivos, lineamientos y políticas e incursionar en nuevos
proyectos.
 El comité de autos de Chepén desea obtener una posición
favorable en el futuro si desea obtener una posición favorable
en el futuro debe focalizar sus esfuerzos en las directrices
estratégicas definidas las cuales corresponden al liderar el
mercado nacional, contar con personal competente, satisfacer
al cliente, cumplir con los requisitos legales y ambientales,
mejorar continuamente los procesos, ser una empresa segura
y confiable.
 RECOMENDACIONES

 Debido a la situación actual del sector transporte del comité

de autos de la provincia de Chepén, deberá implementar la
planeación estratégica con el objetivo de ser una empresa
competente ene le mercado , que cuente con las herramientas
para ampliar su negocio y que sea capaz de asumir y
enfrentar los cambios de la normatividad .
 Para conocer la potencialidad alcanzada de los objetivos
estratégicos y de procesos establecidos, se recomienda
emplear los indicadores determinados siendo estos el método
de medición definido en el diseño de la planeación.