ANTECEDENTES

1.1. Edad Media-Revolución Industrial

Con la aparición de los primeros gremios artesanales en la Edad Media,
observamos los primeros ejemplos de lo que actualmente denominamos calidad.
En este periodo, los artesanos, en quienes se identificaba tanto el trabajo
directivo como el manual, elaboraban en pequeños talleres una cantidad
reducida de producto destinada a un mercado local o de tipo urbano, donde
existía una estrecha relación con los consumidores, lo que les permitía elaborar
un producto que se ajustaba todo lo posible a los requisitos exigidos por los
mismos.
A partir del siglo XVII se produce la separación entre la ciudad y el mundo rural,
y el desarrollo del comercio internacional, proceso que fue provocando que los
artesanos se concentrasen en las ciudades. De esta forma, adquirió gran
importancia la figura del mercader que compraba la producción a los artesanos
para posteriormente comercializarla, permitiendo a éstos dedicarse
exclusivamente a su tarea productiva. Esta relación fue intensificándose hasta
llegar a la concentración de los artesanos que guardaban relación con un
determinado comerciante en un solo local, consiguiendo las ventajas de la
producción a mayor escala, la división del trabajo y la especialización. Durante
esta fase, anterior a la producción en masa, la calidad se basaba en la habilidad
y reputación de los artesanos.

1.2. Revolución Industrial - finales siglo XIX

Con la Revolución Industrial, los artesanos siguieron caminos diferentes.
Algunos de ellos continuaron como hasta entonces, otros se transformaron en
empresarios, mientras el resto se convirtió en operario de las nuevas fábricas.
Asimismo, desde finales del s. XVIII a finales del s. XIX se produce la
incorporación de la máquina a los talleres donde se concentraban los nuevos
operarios (antiguos artesanos), produciéndose una reestructuración interna en
las fábricas como forma de adaptarse a los requerimientos de las nuevas
tecnologías y a los mayores volúmenes de producción.
Durante toda esta etapa, los productos manufacturados elaborados tanto por los
que seguían como artesanos como por los operarios de las fábricas, se
ajustaban a los gustos de la época, de manera que el comprador diseñaba y
especificaba los requisitos, esto es, definía la calidad del producto para que el
artesano u operario con sus habilidades, lo fabricara. De esta forma, existía una
estrecha comunicación entre el fabricante del producto y el cliente, que permitía
que el artículo fabricado cumpliese de forma completa los deseos del comprador.
Por consiguiente, la calidad continuaba dependiendo y era cuidada
individualmente por el artesano u operario.

1.3 Administración científica - II Guerra Mundial

A finales del siglo XIX, en los Estados Unidos desaparece totalmente esa
comunicabilidad que existía entre fabricante y cliente y se inicia un proceso de
división y estandarización de las condiciones y métodos de trabajo. Aparece la
visión de Frederick Winslow Taylor, implicando la separación entre la
planificación y la ejecución del trabajo con la finalidad de aumentar la
productividad. Este trascendental cambio provocó inicialmente un perjuicio en la
calidad del producto o servicio.
Asimismo, con la producción en serie, siguiendo los principios clásicos de
organización científica del trabajo de Taylor, era fácil que se produjera un error
humano, que se olvidara colocar una pieza, o se entregara un artículo
defectuoso. De esta forma, surgieron los primeros problemas relacionados con
la calidad en la industria. Como solución, se adoptó la creación de la función de
inspección en la fábrica, encargando ésta a una persona responsable de
determinar qué productos eran buenos y cuáles malos, eliminando a medida que
este periodo iba avanzando la preocupación o responsabilidad de los operarios
por la calidad y traspasándolo al inspector.
No obstante, en ese momento la calidad no era realmente un problema a
considerar pues los mercados estaban poco bastecidos, por lo que absorbían
con avidez la mayor parte de los productos que se les ofrecían. Así, la calidad
en el ámbito de la empresa sólo comienza a estudiarse a principios del siglo XX,
relacionándolo con el término inspección, concepción que ha ido evolucionando
hasta llegar a entenderlo como prevención.

1.4. II Guerra Mundial - Década de los setenta

Finalizada la II Guerra Mundial, la calidad siguió dos caminos diferentes. Por un
lado, Occidente continuaba con el enfoque basado en la inspección. Por otro,
debemos destacar a Japón que comenzó una batalla particular por la calidad con
un enfoque totalmente diferente al occidental como veremos a continuación. A
partir de 1950, mientras en Japón se empezaba a aplicar el control de calidad
con una amplia difusión de los métodos estadísticos, en Occidente su aplicación
era más limitada. La menor importancia que le daban las empresas occidentales
se debía a que la calidad no era considerada como un problema, puesto que se
enfrentaban a un mercado de demanda donde sus productos se vendían con
facilidad.
Hasta este momento, el control de calidad tenía un límite ya que se centraba
principalmente en la planta productiva. Sin embargo, las lecciones del Dr. Juran
sobre el arte del quality management y el significado de la calidad ampliaron el
enfoque más allá de la simple inspección de productos.
Estas premisas básicas fueron escuchadas en Japón, pero no en EE.UU., por lo
que la calidad empezó a ser una preocupación principalmente de la
administración de las empresas japonesas. De esta forma, se abrieron las
puertas para el establecimiento del control total de calidad en Japón tal como
lo conocemos hoy en Occidente ampliando así la visión de la calidad, centrada
hasta ese momento en el producto.
De esta manera Japón, durante la década de los 50 comprendió que para no
vender productos defectuosos era necesario producir artículos correctos desde
el principio. Por consiguiente, pese a que el control de calidad se inició con la
idea de hacer hincapié en la inspección, pronto se pasó a la prevención como
forma de controlar los factores del proceso que ocasionaban productos
defectuosos.
Las empresas japonesas entendieron que se necesitaba un programa-de control
de calidad cuya aplicación fuera más amplia que la considerada hasta el
momento. Por mucho que se esforzase el departamento de producción, sería
imposible resolver los problemas de confiabilidad, seguridad y economía del
producto si el diseño era defectuoso o los materiales eran mediocres. Por lo
tanto, para desarrollar un producto de calidad era preciso que todas las
divisiones de la empresa y todos sus empleados participaran en el control de la
calidad. Esto significaba que quienes intervenían en la planificación, diseño e
investigación de nuevos productos, así como quienes estaban en la división de
fabricación y en las divisiones de contabilidad y personal entre otras, tenían que
participar sin excepción.
Por otro lado, Occidente, que todavía no se enfrentaba a una competencia fuerte,
seguía considerando la inspección como sinónimo de calidad. La industria
occidental, desde la II Guerra Mundial hasta los años setenta se había
concentrado en proporcionar de la manera más rápida posible la tecnología y el
volumen creciente de productos y servicios que una economía en continuo
desarrollo exigía. Se usaban de forma intensiva las técnicas de control de calidad
basadas en la inspección del producto final para determinar su idoneidad, por lo
que la eliminación o re trabajo del producto defectuoso eran la práctica habitual.
Las ineficiencias y el coste extra que este proceder ocasionaba era simplemente
repercutido al cliente, lo que no representaba un grave problema mientras la
economía siguiese creciendo.
La consecuencia de estas evoluciones dispares fue que en Japón se requerían
menos horas y era más barata la fabricación de productos exactamente iguales
que en los países occidentales.

1.5. Década de los ochenta y noventa

Esta divergencia alcanza su grado máximo a mediados de los años setenta
cuando Occidente empieza a darse cuenta del liderazgo que iba consiguiendo
Japón, propio no de un milagro, sino de la construcción paso a paso de una
cultura de calidad frente a la estadounidense basada en la productividad.
Junto a esto, la crisis del petróleo alertó tanto de la necesidad del ahorro de
energía como de la necesidad de asegurar la calidad del producto para reducir
el desperdicio y así los costes. De esta manera, la competencia comienza a ser
cada vez más fuerte, los mercados se globalizan y la industria occidental, y
particularmente la estadounidense, comienza a perder el liderazgo en sectores
donde durante décadas había disfrutado de una posición ventajosa (móviles,
acero, semiconductores, ordenadores, etc.). En mercados que comienzan a
estar saturados el hecho de simplemente ofrecer un producto o servicio ya no
garantiza el éxito. Ante consumidores cada vez más informados y con una oferta
variada la calidad se convierte en un factor crítico.
La prevención, en vez de la inspección, es el enfoque que se utiliza ahora como
se hiciera anteriormente en Japón. La calidad pasa a ser un requisito necesario
para la competitividad de la empresa. Así, los años ochenta y noventa son testigo
del importante logro conseguido durante décadas por los japoneses, de quienes
se trata de importar soluciones.
Esta reflexión señala la importancia que vuelve a adquirir la comunicabilidad
entre empresa y cliente, disminuyendo de este modo el distanciamiento que ha
existido durante buena parte del siglo XX. segun Juan José Tarí Guilló.
A comienzos de siglo, Frederick W. Taylor (1856-1915), desarrolló una serie de
métodos destinados a aumentar la eficiencia en la producción, en los que se
consideraba a los trabajadores poco más que como máquinas con manos. Esta
forma de gestión, conocida como Taylorismo, ha estado vigente durante gran
parte de este siglo, y aunque está muy alejada de las ideas actuales sobre
calidad, fue una primera aproximación a la mejora del proceso productivo.

En 1931, Walter E. Shewart (1891-1967), saca a la luz su trabajo Economic

Control of Quality of Manufactured Products, precursor de la aplicación de la
estadística a la calidad. Este trabajo es aprovechado por otros estudiosos de la
época como base de ulteriores desarrollos en el mundo de la gestión de la
calidad. Además, se da la coincidencia de que el ejército de los Estados Unidos
decide aplicar muchas de sus ideas para la fabricación en serie de maquinaria
de guerra.

A partir de finales de los años 70, la industria occidental se da cuenta de la

desventaja que sufre respecto a los productores japoneses, y empieza a imitar
sus filosofías de gestión, sobre todo a raíz de un cambio de actitud de los
consumidores, que cada vez se decantan más por productos de elevada calidad
a precio competitivo. Es paradójico pensar que estas ideas partieran de
científicos americanos, pero que su industria se mostrara reticente a aplicarlas.
Es a partir de estos años cuando se empieza a hablar de aseguramiento de la
calidad en las empresas, y cuando surgen las primeras normas que regulan la
gestión de la calidad. En la actualidad, y una vez que parece que la industria
occidental ha conseguido reducir en gran medida la desventaja respecto a la
japonesa, surgen nuevos modelos o paradigmas relacionados con la gestión de
la calidad. Las normas ISO 9000 son de obligado cumplimiento en un gran
número de sectores industriales, y aparecen nuevos modelos de gestión como
el de Excelencia Empresarial de la EFQM o el Baldrige de los Estados Unidos.
El cliente es consciente de que la calidad es un importante factor diferenciador,
y cada vez exige más a los fabricantes. JAIME NEBRERA HERRERA

2. DEFINICIÓN DE CALIDAD

El concepto de calidad ha evolucionado a lo largo de los años y dado lugar a que

tanto lo referente a su función como a su ámbito y objeto de control hayan variado
hasta nuestros días, cuando la calidad se configura como una modelo de gestión
y un estilo de dirección implantado en las empresas líderes. El objetivo
fundamental de la calidad, como filosofía empresarial, es satisfacer las
necesidades del consumidor, aunque éste es un concepto controvertido, Las
necesidades pueden estudiarse según diversos puntos de vista -de la teoría
económica, del marketing, de la psicología y de la economía de la salud-, no
siempre coincidentes. Desde todos ellos se han aportado contribuciones al
conocimiento de las necesidades que deben considerarse al planificar los
recursos sanitarios. (Ruiz C., López J., 2004, p.17)

El estudio de la calidad y de su gestión precisa del conocimiento y normalización

de unos conceptos generales -definidos en su mayor parte en la norma ISO
(International Organization for Standartizacition) 8402, las normas españolas
UNE (Asociación Española de Normalización) 66.001-88 y 66.900-89 y las
normas europeas EN (Comité Europeo de Normalización) 29000- aplicables a
cualquier tipo de empresa, cualquiera que sea su tamaño y actividad. SEGÚN
Joseph Moses Juran.

Calidad es conjunto de características que satisfagan las necesidades o

servicios al consumidor. Las razones externas que es necesario la calidad es por
la globalización, clientes exigentes y competitividad.

Como se logra: satisfaciendo las necesidades de los clientes con el apoyo

incondicional de la dirección, con la participación y colaboración de todos,
mejorando e innovando e forma continua, con la formación permanente. Según
Laurentino Salvador. José M.

Existen diversas razones objetivas que justifican este interés por la calidad y que
hacen pensar que las empresas competitivas son aquellas que comparten,
fundamentalmente, estos tres objetivos:

1. Buscar de forma activa la satisfacción del cliente, priorizando en sus objetivos

la satisfacción de sus necesidades y expectativas (haciéndose eco de nuevas
especificaciones para satisfacerlos)

2. Orientar la cultura de la organización dirigiendo los esfuerzos hacia la mejora

continua e introduciendo métodos de trabajo que lo faciliten

3. Motivar a sus empleados para que sean capaces de producir productos o

servicios de alta calidad.

2.1 MEJORA CONTINUA: Consiste en la búsqueda de mejores métodos de

trabajo y procesos organizativos a partir de una constante revisión de los mismos
con objeto de realizarlos cada vez mejor. Las mejoras se conciben de forma
continua (sin fin) y con carácter incremental: la realización de un proceso va
aumentando ya que, a medida que se lleva a cabo, los resultados se examinan
y se incorporan las modificaciones oportunas para la mejora. según juran.

2.2. METODOLOGÍAS DE MEJORA: Consiste en experiencias, estrategias y

herramientas que permiten obtener mejoras en el área de interés. según juran.

2.3. MODELO EFQM: El modelo de la EFQM consiste en una herramienta para

la gestión de la calidad, considerándola como la satisfacción de las necesidades
y expectativas de sus clientes, de su personal, y de las demás entidades
implicadas. Su objetivo es orientar la organización hacia el cliente.

2.4. CARTAS DE SERVICIO: Una Carta de Servicio es un documento que

informa al cliente de qué hacemos, cómo, cuándo, dónde y a qué nos
comprometemos fruto de nuestra reflexión sobre lo que somos capaces de
hacer. Es, por tanto, un documento de carácter informativo, que se dirige a
nuestros distintos clientes (ya sean internos o externos) y en el que describimos
sucintamente cuáles son nuestras funciones, cómo nos hemos organizado para
prestar el mejor servicio posible y qué pueden esperar de nosotros (compromisos
de calidad).

3. CALIDAD TOTAL

Es el componente más importante de una organización son las personas. solo a

partir de la inteligencia, de la voluntad, y de la iniciativa de las personas las tareas
son hechas en funciones de las mejoras continuas de calidad.es por eso que la
forma de trabajo que impera en una organización es el trabajo en equipo, para
encarar y resolver los problemas que van presentándose, así las personas que
conforman un equipo de trabajo se sienten apoyadas unas a otras y es la
organización todo un equipo de trabajo no solamente un sector o individuales.

“La calidad total, es una filosofía de gestión que supone el involucramiento de

todos los miembros de la organización en la búsqueda constante de
autosuperación y perfeccionamiento continuo” (CHIAVENATO, 2002: 690)

El término Calidad Total (CT), se utiliza para describir el proceso de lograr que
los principios de calidad constituyan parte de los objetivos estratégicos de una
organización, aplicándolos a todas las operaciones junto con el mejoramiento
continuo, y enfocando las necesidades del cliente para fabricar cosas bien
hechas la primera vez.

Es importante entender la Calidad Total, más allá de aparecer como concepto

completo y evolucionado de otras acepciones más básicas de la palabra Calidad;
implica una filosofía de trabajo, e incluso de vida y un camino hacia la excelencia.
En este sentido, la Calidad Total, gestión por Calidad o gestión por Calidad Total,
es un nuevo paradigma o modelo de gestión que persigue centrar la estrategia
de la empresa en dar al cliente lo que necesita y cuando lo necesita, con un
precio competitivo y de la manera más eficiente posible.

Existen varios enfoques para la administración de la Calidad Total,

experimentados e implementados en todo el mundo. Casi todos insisten en que
el compromiso con la calidad total se aplica a los esfuerzos de todas las personas
en la organización y a todos los aspectos de las operaciones, desde la
adquisición de los insumos y recursos hasta la manufactura de productos
acabados y servicios prestados. Ricardo López Gumucio 2005

 La Calidad Total es organizacionalmente amplia y sobrepasa todos los

departamentos funcionales.
 La Calidad Total se enfoca en la calidad de los procesos que llevan al
producto o al servicio.
 La Calidad Total es un proceso de mejoramiento continuo
 La Calidad Total requiere apoyo de la alta administración y el
involucramiento de todas las personas en la actividad, para lograr la
calidad.

 La Calidad Total se enfoca en el cliente, el usuario o el consumidor.

 La Calidad Total reside en la solución de problemas y en el empowerment

de la fuerza laboral.

 La Calidad Total implica un enfoque de equipos.

El objetivo de calidad total es lograra siempre o mejor, que un producto o servicio

se destaque de todos los demás de servicio o producto de su tipo, y por o tanto
satisfaga totalmente supere los resultados que el cliente desea.

3.1. ENFOQUE UNTEGRAL DE CALIDAD TOTAL.

 Calidad de dirección; calidad de los objetivos, directivas,

responsabilidades, información, comunicación, organización y
estrategias.
 Calidad de producto /servicios; fiabilidad, seguridad, precios, terminas de
entrega, facilidad de uso, satisfacción del cliente.
 Calidad del entorno; ambiente del trabajo, seguridad en el trabajo,
comodidades, servicio social, relaciones humanas, comedor, servicios
sanitarios, limpieza.
 Calidad de relaciones sociales; utilización del personal, contribución las
iniciativas culturales, control de posibles contaminantes.
4.GESTION DE CALIDAD

La complejidad ha sido además atizada con los procesos de reforma de todos

los modelos existentes, entre ellos las normas ISO 9000:2000. No es, pues,
extraño que autores como Conti (1999) se pregunten si tanta actividad refleja las
necesidades de los usuarios, o bien denuncia simplemente la competencia entre
modelos de gestión para captar adeptos. Consecuentemente, no se dispone de
una definición cabal y comúnmente aceptada de lo que se entiende por Gestión
de la Calidad, utilizándose una variedad de etiquetas o denominaciones para el
mismo concepto (Xu, 1999).

Aclarar el concepto es importante, porque una conceptualización parcial suele

conducir a la percepción incompleta por los directivos de los principios, prácticas
y técnicas que forman cada enfoque de Gestión de la Calidad. Las definiciones
que la literatura ofrece sobre Gestión de la Calidad, así como los instrumentos
que se han elaborado para su operativización y medida, presentan deficiencias
importantes: (Cole, 1993; Schaffer y Thomson, 1992)

1. Se olvida que la Gestión de la Calidad es un concepto complejo y abstracto

(Fayas, 1995: 177), esto es, un constructo inobservable, en absoluto fácil de
conceptuar y medir si no es a través de otras variables directamente observables,
aunque sólo sea a través de percepciones.

2. En segundo lugar, muchas definiciones adoptan una conceptualización

parcial de la Gestión de la Calidad. Sigue existiendo una importante
incertidumbre sobre cómo poner en práctica los enfoques de Gestión de la
Calidad, sin que se conozcan con seguridad los principios, las prácticas y las
técnicas para su desarrollo óptimo (Flynn, Schroeder y Sakakibara, 1995;
Greene, 1993).

Cada autor selecciona los elementos que considera importantes, omitiendo

frecuentemente otros que también definen el contenido de un enfoque de
Gestión de la Calidad actualmente. Casi todos los instrumentos de medida
previos parten de un concepto de Gestión de la Calidad centrado en las prácticas
y las técnicas. Con este proceder se olvidan partes importantes de las
dimensiones organizativa, cultural y estratégica del enfoque. Este modo de medir
el constructo no permitiría valorar adecuadamente el hecho de que una empresa
esté adoptando parte de las prácticas y técnicas asociadas con la Gestión de la
Calidad, sin estar comprometida con sus principios. Este problema suele ser
especialmente palmario cuando la definición se deriva de las aportaciones de
gurús en calidad como Deming o Juran. Por otro lado, las iniciativas de calidad
implantadas por las organizaciones son fragmentadas y poco sistemáticas. Un
concepto teórico amplio de Gestión de la Calidad debe partir de su naturaleza
multidimensional (Camisón, 1998b: 486).

3. Además, muchas definiciones presentan deficiencias en su operativización.

Aunque algunos trabajos definen el constructo multidimensionalmente, luego lo
operativizan con una única dimensión o como un constructo multidimensional
indeterminado. Una definición multidimensional rigurosa exige explicar las
relaciones que vinculan el concepto de Gestión de la Calidad y sus dimensiones
(Law, Wonk y Mobley, 1998).

4.1. ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: CLASIFICACIÓN Y

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS

Las clasificaciones de los enfoques para la Gestión de la Calidad son

mayoritariamente de naturaleza discreta, y pretenden distinguir perspectivas
netamente diferenciadas

1. Concepto de calidad. El concepto de calidad subyacente a la inspección

es la calidad de conformidad con unas especificaciones. El desarrollo es
enriquece el concepto de calidad, despejando la idea de que la
conformidad debe mantenerse en el tiempo (uniformidad) antes de
poderse mejorar. amplían dicho concepto, uniendo la calidad de diseño y
la calidad de conformidad, a fin de garantizar la aptitud para el uso y la
minimización de la variabilidad. La literatura sobre Gestión de la Calidad
del servicio aporta el concepto de calidad de servicio como una nueva
dimensión de la calidad total del producto; y junto con el enfoque humano,
completan las visiones anteriores insistiendo en la importancia de la
satisfacción de las expectativas (de los clientes y de los empleados,
respectivamente

2. Centro de atención. Cada uno de los enfoques puede definirse por su

preocupación por un aspecto diferente. El eje de la inspección y producto final
y los procesos, respectivamente. centra su atención en lograr la aptitud para
el uso del producto mediante el diseño, la planificación y el control del sistema
de calidad, y desarrollando procedimientos para planificar, controlar y mejorar
la calidad.

3. Naturaleza. Los focos de atención de cada enfoque explican ya la

naturaleza de sus modelos, con un alcance bien distinto. Los dos primeros
enfoques son aproximaciones tácticas, que centran su interés en la
producción, si bien asume un talante estadístico por su fuerte uso de
herramientas de este tipo. implica a todos los procesos directos de
producción, analizados desde un enfoque sistémico. exhibe una naturaleza
global, pues agrega el tratamiento de los procesos indirectos y de apoyo, la
coordinación con los proveedores y la Gestión de la Calidad por toda la
corporación. El enfoque centrado en la calidad del servicio manifiesta un perfil
comercial, por girar alrededor del servicio al cliente.

4. Ámbito. Hasta el desarrollo del enfoque de Gestión de la Calidad del

servicio, el ámbito de la calidad sigue siendo interno. Los enfoques de
inspección se centran en el control operativo de la calidad de la producción.
El centra su trabajo en el ámbito interno de la empresa, enfoque humano
sigue girando sobre las personas dentro de la organización. La dimensión
externa es plenamente incorporada por el enfoque de Gestión de la Calidad
del servicio, aunque su extracción de implicaciones para la dirección se ciñe
al área comercial. trasciende las fronteras de la organización para
extenderse al sistema de valor completo y a otros grupos de interés externos
claves para la empresa. Este enfoque, sin descuidar los problemas internos,
extiende la función de calidad al entorno buscando su sentido para mejorar
la satisfacción de los grupos de interés externos, colaborar con la dirección
estratégica en la respuesta a los retos que el entorno plantea y perfeccionar
las relaciones dentro del sistema de valor. Sitkin, Sutcliffe y Schroeder,
1994).

5. Orientación. identifica como el salto básico a efectuar por las empresas,

la transformación de una cultura de «detección» en una cultura de
«prevención». Pero existe un segundo momento de ruptura cuando se pasa
de una orientación al control a una orientación al aprendizaje (Existen, pues,
 enfoques preocupados por la detección de errores, frente a enfoques más
preventivos, enfilados a la prevención de errores, hasta culminar en
enfoques proactivos, que añaden la anticipación a la prevención. La
inspección son enfoques de control de calidad, y por ello de naturaleza
reactiva; el carácter pasivo es más acentuado aún en la inspección, pues
utilizar la información extraída de los procesos para identificar y corregir
áreas de mejora. Las empresas que adoptan un enfoque reactivo o de control
entienden que la calidad (o la falta de ella) es un problema a solucionar y no
desarrollan planes en este ámbito, sino que utilizan únicamente técnicas
operativas para su control de forma aislada, esporádica y no planificada. Los
objetivos perseguidos para atacar los problemas de calidad son la mejora de
la organización y gestión de los procesos, así como la coordinación entre los
departamentos que participan en el flujo del producto desde su diseño hasta
la entrega al cliente.

6. Motivación. La razón de ser de la inspección y es la preocupación por los

costes que acarrean los productos defectuosos y la ineficiencia en los
procesos. es impulsado externamente por la necesidad de cumplir
regulaciones o por la exigencia por los clientes de un certificado que acredite
la calidad del producto. Los motores de los enfoques humano y de servicio
son el compromiso, ya sea con los miembros de la organización o con los
clientes respectivamente, en pos de ganar su implicación y fidelidad.

7. Objetivos. El fin único de la inspección es la detección de errores, para

descartar los productos defectuosos, para actuar sobre ellos. La perspectiva
sistémica pretende ante todo coordinar los procesos y organizar los
procedimientos, para asegurar la calidad. La orientación preventiva implícita
hacia fines de prevención, que se suman a la búsqueda de la optimización de
productos y procesos anticipando los problemas. Los enfoques humanos y de
Gestión de la Calidad del servicio están circunscritos a los propósitos de
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y de los empleados.
A su vez, tiene como meta esencial la mejora de la competitividad.

8. Visión. La visión que la Gestión de la Calidad tiene, se puede resumir en

el lema «hacer las cosas bien a la primera». La búsqueda de la conformidad
con unas especificaciones implica minimizar los costes de no calidad
 producidos por fallos, siendo el camino seguido la estandarización de unas
normas formalizadas en un sistema documentado que todos deben seguir
para evitar los errores. Se trata, pues, de maximizar la eficiencia de la
empresa. El dar un paso más allá, estableciendo como visión «introducir la
mejora continua en los procesos y en los productos a través de las personas
y del trabajo en equipo». Sigue siendo un enfoque centrado en optimizar la
eficiencia, pero la senda incluye, además de la formalización y la
estandarización de procesos, la movilización de las personas para que,
trabajando en equipo (dada la visión horizontal por procesos que impregna la
cadena proveedor-cliente), aporten sugerencias de mejora de la calidad.

9. Actitud ante el cambio. Un especial relieve se concede al estudio de la

actitud ante el cambio y de la importancia del aprendizaje, distinguiendo entre
el carácter estático común a la inspección, el enfoque dinámico de mejora
continua, el enfoque dinámico hacia la innovación tanto radical como
incremental que se desprende de la perspectiva de Gestión de la Calidad del
servicio, y el énfasis en el aprendizaje. La mejora de los estándares viene ahora
impulsada por el objetivo estratégico, no sólo de responder a los cambios en
los gustos y necesidades de los consumidores, sino de anticiparlos
proporcionando calidad latente o sorpresiva. El enfoque humano ha aportado a
esta última actitud la importancia del proceso de cambio organizativo y cultural.

10. Personas clave. Las aproximaciones a la Gestión de la Calidad también

pueden diferenciarse según de qué niveles de la dirección sea responsabilidad.
Los enfoques de inspección se centran en el control operativo de la calidad,
que atañe básicamente a la supervisión del consumo de recursos, un trabajo
que es competencia de la dirección de operaciones.

CONTROL DE CALIDAD

La calidad se convirtió en una revolución en los años 60 en Japón, Estados

Unidos, Alemania, Francia e Inglaterra. De 1960 a 1970 emergió la calidad como
estrategia competitiva en las empresas, Phillip B. Crosby en Octubre de 1961
lanza su concepto “cero defectos” y a partir de 1970 surge el concepto “norma
de calidad” globalizándose a todos los países industriales del mundo. La carrera
espacial mostró que los fallos provenían casi exclusivamente de los errores
humanos, Martin Marrieta responsabiliza al operario de la calidad de las
operaciones en las que interviene, e insta al operario a tomar la máxima “hacerlo
bien a la primera y siempre” ITT adopta este lema y estos conceptos con unos
resultados positivos. En 1976, una filial de ITT en Francia; la Abal Filial Grand
Trust ITT, impulsa su programa de cero defectos llamado ZD y dirigido por los
investigadores Borel y Perigerd, con gran éxito siendo el origen de otros
programas de iguales características produciéndose su popularización mundial.
Como consecuencia de la crisis del petróleo a partir de 1975, se impulsa la
calidad y la competitividad ya que existe un nueva competencia en los mercados
mundiales proveniente del Pacífico, (Corea, Taiwán, Singapur y Hong Kong)
desplazando Japón a Estados Unidos como primer productor mundial de
automóviles, los japoneses haciendo uso de la estrategia de Círculos de Control
de Calidad y Total Quality Control se convierten en los amos de la tecnología y
de la calidad de los últimos años del siglo XX. En los años 90 se incrementó la
calidad y la productividad, los países que aplicaron las normas de calidad y
sistemas de certificación como la ISO 9000 son los que se han incorporado en
una mejor posición al siglo XXI. Solo las naciones que tengan la mejor calidad
podrán ofertar en el mercado mundial totalmente globalizado demostrando a
través de la certificación que los productos fabricados en un determinado país
pueden entrar en el mercado globalizado y cumplir con los estándares
internacionales. A partir del año 2000, la ISO 9000 es la que regula los sistemas
de comercio mundial en occidente y la calidad es la razón fundamental que
permite a las empresas sobrevivir en este mundo competitivo. Según Philip B.

ISO 9000 Añadiendo a lo que acabamos de citar, definiremos ISO 9000 como un
conjunto de normas sobre calidad y gestión de la calidad, que han sido
implantadas por la ISO (Organización Internacional de Normalización), que está
formada por los organismos de normalización de prácticamente todos los países
del mundo. Estas normas, están enfocadas a cualquier sistema de producción
de bienes o servicios, ya sea: un banco, un fabricante de coches, una empresa
agropecuaria, etc. En la actualidad, la familia de la norma ISO 9000, se compone
de tres normas, más otra (9001:2015), que hasta el momento es un borrador.
Por lo tanto, se compone de:
 9000:2005: “Sistemas de gestión de la calidad. Principios y vocabulario”.

 9001:2008: “Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos”.

 9004:2009: “Gestión para el éxito sostenido de una organización. Enfoque de

gestión de la calidad”. La norma 9001:2015 antes citada, entrará en vigor en
septiembre de 2015 y todo contenido de su borrador puede verse alterado o
modificado hasta su publicación.

CONTROL DE LA CALIDAD Y SUS TIPOS

Según la National Symposium on Reability and Quality de 1959: “Garantía de

calidad es una denominación amplia que abarca tanto el control de calidad como
la ingeniería de control de calidad”

ASPECTOS GENERALES DE LA CALIDAD

garantía de calidad es más amplio que la propia definición y comprende todos

los métodos encaminados a garantizar la calidad. La palabra calidad nos trasmite
la satisfacción de un producto bien acabado y nos denota que se han superado
adecuadamente todas las etapas intermedias de su fabricación. Los diferentes
departamentos de ingeniería, proyecto, producción, compras, personal, deben
llevar a cabo las tareas encaminadas a la realización del producto que nos
demanda el consumidor hasta acabar el proceso en el inspector de calidad que
prueba y evalúa el producto que será presentado al consumidor que determinará
las modificaciones que considere necesario hasta hacerlo satisfactorio.

El control de calidad es el conjunto de técnicas y procedimientos del que se sirve

la dirección para la obtención de un producto de la calidad deseada, a su vez es
una inversión que debe producir rendimientos adecuados y en el cual deben
estar involucrados todos los miembros de una empresa. Ed. McGraw-Hill,
Colombia, 2002.