El Dilema del Ingeniero UC

Los potenciales personajes que uno podría protagonizar & las limitaciones del sistema

I. Introducción

“Ingeniería para un nuevo mundo”. Así suena el slogan de la Escuela de

Ingeniería UC cuyas banderas principales son la innovación, el emprendimiento, la inter
disciplina, los majors y minor…entre otros. Hoy pertenecemos a una institución
propositiva, que está constantemente desafiando límites con el más legítimo de los
objetivos: formar profesionales íntegros y expertos para que el día de mañana pongan sus
herramientas al servicio de una nación que tanto los necesita. Ese es el espíritu de la
Ingeniería. O al menos es la primera capa que envuelve este macro proyecto que es
Ingeniería 2030 y pretende posicionar a la Escuela entre las mejores del mundo.

Vengo a contarte mi visión, mi experiencia y mi historia. Soy una alumna

apasionada por la carrera. Lo que me mueve es adquirir herramientas de análisis y
optimización para interpretar eficientemente el mundo real y así poder contribuir a la
sociedad y el país. En resumen, soy una alumna del Major de Investigación Operativa,
hecha y derecha. Sin embargo, hay algo que nunca ha dejado de hacerme ruido en mis
tres años (y casi medio) que llevo en esta institución: las personas. Más bien la
importancia de las personas en la gestión de los proyectos. La ineludible influencia de los
recursos humanos y los fenómenos relacionales en la factibilidad para sacar adelante lo
que sea, y cuando digo lo que sea me refiero a literalmente lo que sea.

Desde que entré no he dejado de analizar ciertas carencias en el ámbito de los

recursos humanos: desde las dinámicas en el grupo de Desafíos de la Ingeniería, hasta el
sentimiento de histeria colectiva que consumía las horas antes de las pruebas de Cálculo.
Todo lo anterior inundó mi cerebro en reiterados períodos, y sólo pude interpretarlo como
una “sed” por saber más de las personas y entender un poco de la sociología empresarial.
Básicamente, era una pieza que faltaba en mi formación a nivel de estudiante, o bien en
mis metas cognitivas personales.

¿Qué es lo que hice? Mejor tarde que nunca y empujada por una habilidad de las
que justamente quería aprender más: tome una decisión. Tomé una decisión en varios
aspectos la verdad, y el primero fue salir del esquema y tomar un ramo ícono de
Sociología. Era como el Optimización de los Industriales. Lo más chistoso, es que me
bajó un susto tremendo de engancharme demasiado con esa carrera y terminar por
cambiarme, o vivir frustrada en Ingeniería para siempre. Para más remate, tomé dos
ramos del Major, entre ellos Organización y Comportamiento de la Empresa (OyCE); y

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uno de Programación. Comprenderán que hay una inconsistencia entre mi afán por las
personas y el interés en los computadores, esa es otra larga historia.

La primera semana de clases me decepcioné un poco. En el ramo de Sociología la

mayoría de los alumnos eran de primer año, el audio no era muy bueno y la sala quedaba
muy lejos (créanme, influye muchísimo). Paralelamente, en mis primeras tres clases de
OyCE quedé anonadada. Era como si me hubiesen concedido un regalo del cielo. Mi
anhelado ramo sobre las características humanas en el mundo de los proyectos, el
liderazgo y el trabajo en equipo. Estaba aquí, frente a mis ojos y con mis
contemporáneos, un profesor realmente destacado y en la sala B11. Excelente.
Claramente, lo primero que hice fue botar el ramo de Sociología y “camisetearme” aún
más con mi carrera y mi Major.

Cómo explicar que las mismas premisas y teorías que se estudiaban en la sala de
clases de OyCE, regían el funcionamiento y la metodología del mismo curso. El nivel de
aterrizaje y realidad de los fenómenos que se estudian es sustancialmente mayor que
cualquier otro ramo que haya tenido hasta ahora. No hay modelo estocástico que se
acerque a la realidad como lo hacen los tópicos de OyCE. Jamás había visto un ramo que
busque aislar lo más posible las motivaciones extrínsecas de los alumnos; como las notas
por ejemplo. Si bien son de alguna u otra forma el único regularizador de las métricas en
una casa de estudios, a veces contaminan objetivos realmente importantes como el
aprendizaje intrínseco.

A mi juicio, esta Escuela está sujeta a un desafío muy grande año a año. El formar
profesionales científicos pero con habilidades de liderazgo, comunicación efectiva y
vocación de servicio. Creí que estábamos más lejos hasta que pasé por este ramo. Al
menos en mi caso me tocó aprovecharlo y disfrutarlo de sobremanera, y me voy con un
aporte único de la formación ingenieril de la UC. En particular, me tocó estar en el
Centro de Alumnos este 2017; en donde los desafíos son los de una organización robusta,
compleja y dependiente en un 100% de la gestión de recursos humanos.

Los últimos meses han sido sin duda los más intensos de mi vida. Llegan a ser
innumerables las actividades, los proyectos, los comités, consejos y otras tantas
responsabilidades que implica mi cargo en esta institución. Y presiones, muchas
presiones. Estar en el Centro de Alumnos en una carrera tan grande como Ingeniería es
una experiencia inimaginable e imposible de dimensionar hasta vivirla. Se trata de un
grupo de alumnos que sueña con sacar adelante más proyectos que teoremas de cálculo I,
II y III juntos en un período de tiempo de no más de 8 meses. Es una verdadera locura.

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 La relevancia de lo anterior es, ni mas ni menos, que el corazón de este ensayo.
Esa locura, del día a día en la directiva del Centro de Alumnos. Se conoce como la
famosa “máquina”, y es literalmente una máquina imparable, con todas sus letras. Los
grandes rivales de esta máquina, a su vez, son siempre los mismos. Creo poder resumirlos
en dos principales: las magnitudes de los desafíos y el tiempo como único elemento que
el ser humano no ha podido ni podrá manipular nunca. Pero como somos un grupo de
ingenieros e ingenieras, como no nos íbamos a creer súper poderosos y capaces hasta de
desafiar al tiempo.

Hoy me encuentro a mitad de camino en este desafío, han pasado muchas cosas y
el aprendizaje ha sido infinito. Después de un semestre, el más largo y concentrado,
puedo decir con toda seguridad que las más valiosas herramientas con las que uno
dispone como representante para enfrentar a estos dos grandes rivales están en las
personas. Y estas herramientas son de las que más nos hacen falta a los Ingenieros.

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II. La Academia

Pensemos en el espíritu de la Ingeniería mencionado en el primer párrafo de este

ensayo. ¿No estaremos en lo correcto al identificar una desalineación de objetivos con el
enfoque real de nuestra formación? Yo me pregunto, ¿qué es la innovación sin ciencias
de la gestión? ¿Qué es la inter disciplina sin un fuerte manejo en habilidades blandas? Me
gusta creer que proporcionar una formación más “blanda” es un desafío cuya complejidad
crece a medida que crece el n de alumnos. Así, justifico sus deficiencias hoy debido a la
masividad que tenemos en la Escuela. Sin embargo no es suficiente, o al menos requiere
de un análisis actual de la situación en mayor profundidad.

Por un lado, hay actividades extra académicas que juegan un papel de núcleos de
formación interpersonal y de desarrollo de un “currículum” más cualitativo. Me refiero a
proyectos sociales e iniciativas estudiantiles, por ejemplo. El Centro de Alumnos es una
verdadera práctica profesional en este ámbito.

Por otro lado, hay ramos que buscan generar este tipo de competencias. A
menudo, suelo clasificarlos por las siguientes tres características según lo que dice el
alumnado. La primera, ser ramos “cacho” por la cantidad de papers que hay que leer. La
segunda, el ramo “fácil” ya que si uno se esfuerza lo mínimo en cosa de semanas ya
estará pasando. Y la que más me molesta es la tercera, cuando se caracterizan estos ramos
como “inútiles” o que “no sirven para nada”. Los alumnos están a años luz de darse
cuenta lo aplicables y valiosas que pueden llegar a ser las herramientas que proporcionan
este tipo de ramos en nuestro día a día. Para que hablar de cuán indispensables serán
estos tópicos a la hora de enfrentarnos al mundo laboral. Solo me queda decir que es
lamentable. Es lamentable que sean pocos los que logran captar la importancia de
desarrollar habilidades blandas y estudiar las ciencias de la gestión para nuestra
desempeño en el futuro.

Con el impulso de la descripción anterior aprovecho de compartir mi Teoría Nº1:

sobre clasificación de los ramos. Para mi, existen tres agrupaciones principales de los
ramos en Ingeniería. La categoría A es donde caen los ramos base que son objetivamente
complejos. Presentan un desafío intelectual para el promedio de los alumnos y son
echables; las clases suelen ser entretenidas y útiles dependiendo del profesor, pero nunca
indispensables. Por ejemplo: los Cálculos, Probabilidades y Estadística, Materiales, entre
otros. Luego está la categoría B, donde caen ramos más específicos que poseen un desafío
novedoso para el general de los alumnos. El éxito al pasar por estos ramos depende
exclusivamente de si te gustan o no los contenidos o el área. En otras palabras, si es lo
tuyo o no, sumado por su puesto a un mínimo de responsabilidad. La tercera y última es
la categoría C que describí arriba. Organización y Comportamiento en la Empresa es uno

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de estos ramos, por ejemplo. Aquí lo bueno es que cientos de alumnos lo cursan cada
semestre. Lo malo, es que solo unos pocos logran aprovecharlo de verdad.

Cabe preguntarse: ¿cómo vamos a culpar a los alumnos si se acostumbran por

semestres a la matemática dura con la única motivación de pasar? Varios se deben llevar
una sorpresa en OyCE cuando escuchan sobre teorías para optimizar el comportamiento
de las personas. Pocos son los que logran darse cuenta de la validez de estos ramos y
muchos menos los que los aprovechan. Esto nos deja, sin ánimos de seguir lamentando,
pero a tantos alumnos ciegos frente a lo que mañana se convertirá en la herramienta más
potente y escasa en el mundo laboral.

Esta es la historia del vaivén de experiencias de un semestre que me ha hecho

analizar con mayor precisión los fenómenos que vive el alumno promedio en la Escuela
de Ingeniería. Y a la vez se trata de como en el ramo OyCE aprendí muchas teorías sobre
las dinámicas interpersonales que se viven en las organizaciones y en la vida diaria. En
resumen, esto es solo una en más de 4000 historias sobre el dilema del Ingeniero UC.

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III. Del dicho al hecho: Cuestionar el status quo

Pasaron los años, avanzó el reloj, vencí mis meses de alumna apática y me
embarqué en un nuevo viaje. Todo comenzó el 2016 cuando por casualidad me postulé
para ser delegada. Fue un pequeño pero gran salto porque marcó el momento en que dejé
de ser espectadora y empecé a ser “protagonista de mi propia historia”. Tal como el
slogan de mi posterior campaña para el Centro de Alumnos. Y seguramente, de muchos
slogans más. En fin, hubo un momento en que decidí ir más allá de la sala de clases y
salir de la zona de confort. Si bien es algo vocacional, no me cabe duda que se necesitan
incentivos. Un empujón. Cuestionar el status quo es una actitud que se potencia, se
genera y hasta se enseña. Estoy convencida que un ramo como OyCE dictado en primer o
segundo año y enfocado en la participación estudiantil podría generar grandes resultados.
De hecho, un caso práctico que fue aplicado en alumnos de Ingeniería de la PUCV
(Valparaíso de Chile) estudió los efectos de un curso de ética obligatorio y logró sacar
fuertes conclusiones sobre el impacto de ramos que van más allá de lo racional. Según
Álvarez, Jiménez & Pascual (2016), “la implementación de este curso ha permitido
comprometernos con la superación de la creencia de que la actividad de los ingenieros se
rige únicamente por criterios de racionalidad instrumental”. Son prácticas enseñables. Es
posible a través de la docencia derribar el paradigma sobre las carencias de los ingenieros
y realmente impactar en la formación transpersonal de los alumnos.

Estuve tan convencida de premisas como estas que hoy me encuentro en plena
cancha de juego para hacer algo al respecto. Cómo dirían algunos, hoy estoy “donde las
papas queman” y donde el análisis es diametralmente distinto. Entonces, recapitulando:
mis primeros dos años de carrera fui una alumna completamente pasiva, en tercer año
tuve mi primer acercamiento y fui delegada; y en septiembre de ese mismo año me sumé
a un proyecto de Centro de Alumnos para el 2017. Y aquí estoy, en pleno caos.

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IV. El Centro de Alumnos

Todo comenzó en la época de elecciones. La época de las campañas que tanto

reproché en mis años anteriores, al igual que todo lo relacionado con la política
universitaria. Sin embargo, esto era distinto. Yo lo veía distinto, éramos un equipo
distinto. Un equipo innovador y disruptivo y esa era nuestra gran herramienta junto con
las ganas de realmente lograr un cambio en la Escuela.

Así es, lograr un cambio. ¿Pero cómo? Según Ricardo Wurgaft (2017) son cuatro
los factores decisivos para lograr un cambio. El compromiso, la no comodidad, la no
competitividad, y el cuestionamiento del status quo. Los teníamos todos resueltos. La
convicción y el potencial que teníamos como equipo nos superaba. Sin saber lo que venía
por delante, me sentí más que preparada con un equipo tan fuerte a mi lado. Logramos
derribar las barreras, y lo que parecía imposible en un momento se cumplió y nos
convertimos en el Centro de Alumnos para el año siguiente.

Luego vino el cambio de mando. ¿Y ahora qué? Pensamos todos. Habían sido
meses de esfuerzo, insomnio, cansancio y de dejar nuestros ramos absolutamente en
segundo plano. Ahí estábamos, teníamos claro que se nos venían meses mucho más duros
que los que recién habían pasado. Estábamos tranquilos y contentos pero a la vez muy
conscientes de la responsabilidad que pasaba a estar en nuestras manos. El sentimiento
era distinto, ahora teníamos el poder. No pude evitar acordarme de este exacto momento
cuando vino Ricardo Wurgaft y nos habló sobre el poder al momento de innovar. Me hizo
reflexionar mucho. Nosotros no queríamos poder. Queríamos hacer cambios y queríamos
innovar, y para lograrlo teníamos que llegar a alcanzar el poder. Las organizaciones
estudiantiles tal como las empresas, son jerárquicas; y la innovación sin poder es como el
“pájaro en la jaula imaginaria”. No puedes innovar sin tener el visto bueno. No me cabe
duda que el desarrollo del país en alguna parte se ve afectado por lo que dice Wurgaft.
Solo el 20% de los trabajadores están en condiciones de modificar su entorno, innovan y
tienen poder. Sin embargo, el 80% no están en condiciones, no innovan, y no tienen
poder.

¿Y yo? Yo quería crear una nueva estructura organizacional en la Escuela y

levantar iniciativas estudiantiles en cada especialidad. Quería cambiar esa corriente
donde el foco está en pasar los ramos y no en estudiar con sentido. Quería unir todo lo
anterior y hacer una campaña sobre la integridad académica de cada alumno, para
avanzar hacia una Escuela en donde la ética sea intachable. Quería hacerlo todo. Al
menos con mi equipo nos dimos el tiempo de aterrizar los proyectos para no chocar con
cemento a medida que avanzara el tiempo.

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 Mis primeros pasos a seguir se relacionan mucho con el Principio del pájaro en
mano (Sarasvathy, 2009). Como me creía una emprendedora experta, recurrí a mi libreta
de tips y encontré unos de un taller de OyCE del semestre pasado al que me infiltré
legalmente. No era primera vez que escuchaba a Tomás Recart pero si que me quedó
grabado el mensaje que entregó sobre el puntapié inicial de Enseña Chile, la verdadera
pieza clave para el éxito del emprendimiento.

El mensaje fue el siguiente. Frente al gran y complejo problema de la educación

en Chile, se detuvieron a estudiar por qué las personas y las organizaciones no lograban
encontrar una solución, fallando una y otra vez en los intentos. Se cuestionaron las bases
y se cuestionaron el problema. No encontraron una solución, sino que entendieron que lo
que estaba fallando era el planteamiento del problema y no las soluciones. O sea, estaban
resolviendo el problema incorrecto. Lo que explicó Tomás fue que buscaban responder el
¿qué vamos a hacer con la educación en Chile? Cuando realmente se trataba de ¿quiénes
iban a hacer algo con la educación en Chile? Y luego de ello, seguramente, vendrían las
metodologías y líneas de acción para hacerlo, tal como se describe en ¿Are you solving
the right problem? Jamás olvidé ese razonamiento. Y así fue como le encontré sentido al
proyecto de Centro de Alumnos que fuimos construyendo, donde nuestra propuesta de
valor se basaba en las personas.

Así comenzó mi propio emprendimiento. Para mi grata sorpresa, en clases me di

cuenta de que había utilizado un pensamiento divergente y la filosofía bricolage entre las
estrategias de acción y etapas de planificación del proyecto.

El pensamiento divergente viene del análisis del fenómeno de difusión de

responsabilidad causado por la masividad en nuestra Escuela. Nuestro objetivo era la
participación, y lo cognitivamente “a la mano” diría que mientras más grande el n de
alumnos, más participación debería existir. Sin embargo, sucedía justamente lo contrario,
y no era algo únicamente de esta Escuela. Un estudio detectó el fenómeno a nivel
empresarial donde el tamaño de las plantas no coincidió con una mayor presencia del
personal en las prácticas de recursos humanos de alta implicación (de Cerio & Moriones,
2002).

La filosofía bricolage, por su parte, la pude relacionar con mi bandera de lucha

más fuerte que es la academia. La academia, a mis ojos, es el recurso más potente para
crear sentido de pertenencia en Ingeniería. Básicamente es el maestro chasquilla, al
combinar los recursos ya existentes que son nuestros ramos, de maneras no corrientes e
innovadoras, podremos resolver problemas existentes (Baker & Nelson, 2005).

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 Mi emprendimiento se basó también en principios estratégicos que asegurarían el
funcionamiento correcto de los proyectos en el tiempo. El principio número uno era no
dejar, por ningún motivo, de romper los esquemas. Teníamos la motivación, la experticia
y las habilidades de pensamiento divergentes para ser creativos; por lo que no podíamos
descuidarlas. El principio número dos consistía en respetar tomar el consejo de J.C. De la
Llera sobre el bien escaso en la realización de actividades. Si algo no era un bien escaso,
significaba que no era bueno, que no valía la pena realizarlo. El tercer principio y el más
importante de todos consistía en las personas. El arte que significa el movimiento del
alumnado apático era algo que teníamos que entender muy bien porque no existe ni
existirá un algoritmo para lograrlo. Generar “arrastre” no se obtiene de una receta o de
pasos a seguir, se trata más bien de un juego de integraciones como base fundamental
(Porter, 1996). Mi clave fue contar siempre con un sólido plan maestro y una propuesta
de valor consistente con las líneas de acción y actividades de mis proyectos. Sin embargo
no puedo negar, que mi herramienta más fuerte estaba en la empatía. Me imagino cuánto
me hubiese servido conocer los Principios de persuasión de Cialdini con anterioridad.

Sin embargo, el concepto que más me hace sentido en el ámbito de la acción y el

movimiento de alumnos es la motivación intrínseca. Esta especie de motor interno
asociado a un desafío externo que provoca pasión en una persona. La motivación por si
sola se define como el “conjunto de factores internos o externos que determinan en parte
las acciones de una persona” (RAE, 2014). En uno de mis primero ensayos analíticos, me
las di de filósofa y desarrollé una teoría sobre las dos clases de motivación: la motivación
intrínseca y la motivación auxiliar. De la definición de la RAE rescato cuando se afirma
que los factores pueden ser externos o internos y no ambos juntos. Luego, dichos factores
determinan en parte las acciones de una persona. Entonces, cabe preguntarse en qué
consiste la otra parte que determina el accionar de una persona. Se trata del pensamiento
racional. Si no es por motivación será por deber. Y un deber es análogo a una “tarea” que
para los más obedientes es comúnmente asociada a una presión por cumplirse, y en la
práctica a una acción impuesta y no necesariamente genuina. Por lo menos ese es mi caso
y justamente es algo que me afectó en OyCE. Más de una vez se me pasó el cuestionario
para corregir ensayos. El dolor académico es indescriptible. Este escenario de frentón
implica motivación auxiliar. Si tuviéramos que encajarnos en una de las dos
motivaciones caigo en piloto automático en la motivación intrínseca, lo que me juega en
contra cuando me enfrento a este tipo de situaciones.

Si entendemos la motivación intrínseca como la causa de factores internos; y la

auxiliar de factores externos, la definición de la RAE implica consistencia por separado.
O sea, no hay consistencia de manera conjunta, si cada una por si sola. Es así como
felizmente pude concluir que el razonamiento se potencia por la motivación, siempre y
cuando estemos en presencia de motivación intrínseca. Estaba lista para partir el año.

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V. El transcurso de los hechos

Marzo fue un éxito. Los alumnos estaban motivados, mi equipo creció

notablemente y el alcance de mi proyecto favorito estaba cada día más grande. Como
directiva, estábamos en la dualidad perfecta: había gente que estaba explorando y gente
que está explotando. Fue fascinante cuando el profesor de OyCE introdujo el concepto de
la ambidiestría como capacidad dinámica de las organizaciones. Me hizo mucho sentido,
fue una de las primeras dificultades que enfrentamos como equipo y no fue para nada
fácil llevar a la práctica estas dos cualidades de forma simultánea. Lo bueno, es que las
perseverancia estaba y las ganas sobraban.

Lo estábamos haciendo excelente, en medio de la máquina imparable la energía

siguió intacta. Sin embargo, no todo podía ser color de rosas. Nos cayó la primera teja el
último lunes de marzo cuando eran las 1:30 de la mañana y seguíamos en reunión
semanal de directiva. Por tercera vez consecutiva la sesión se alargaba por más de 6
horas. Sabíamos que estaba mal. Muy mal. Ni las reuniones del presidente de Estados
Unidos duraban 6 horas. Algo teníamos que hacer. ¿Pero qué?

Primero que nada, “rallamos la cancha” y eliminamos el absurdo acuerdo

autoimpuesto de no usar computadores en la reunión. La comunicación era fundamental.
Cada semana era otro huracán de información, actividades, problemas que resolver,
proyectos en los que avanzar, personas con las que hablar, posturas que defender y para
que hablar de los ramos. Para proteger la motivación adquirimos la práctica que se
describe en el estudio titulado The power of small wins. Era fundamental nutrir nuestras
energías y motivaciones a través de cada logro, por más pequeño que fuese.

Pasaron cinco días y me fui de viaje. Fue un respiro, reflexioné bastante sobre el
Centro de Alumnos y mi proyecto personal en él. Me di cuenta que también habían otras
cosas en mi cabeza que daban vueltas, otras convicciones y otras aspiraciones. Todo
marzo, en cambio, fue completamente monotemático y enfocado en el Centro de
Alumnos. Pero estaba tranquila, estaba feliz. Creía que así tenía que ser y así quería que
fuera, para que pudiéramos lograr nuestras metas. Con la misma convicción de siempre,
pisé Santiago y me fui directo de vuelta a la realidad, sin imaginar lo que me esperaba.

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VI. Tiempos de Crisis

Los primeros días fueron caóticos. Pude sentir como el miedo y el entorno
cultural se habían apoderado de nuestra capacidad creativa. Los ánimos estaban frágiles,
y el ambiente constantemente tenso. La mirada de mis compañeros en su mayoría fue de
emoción y tranquilidad al verme, luchando contra el sueño y contra un desahogo que en
cualquier minuto iba a explotar. Me preocupé harto y pensé “chuta, ¿de qué me perdí?”

Luego de la reunión semanal me di cuenta que en menos de un mes habíamos

perdido el foco. Nos había ganado el miedo que impide compartir las ideas y teníamos
que salir de ese círculo. Teníamos que aprender a racionalizar el temor. Siempre defendí
la premisa de que todas las ideas nuevas están sujetas a una cuota de duda e
incertidumbre, por lo tanto no podíamos esperar siempre aprobación unánime. Pero
nosotros éramos agentes de cambio y no íbamos a perder el vuelo. Al menos no todavía.

Entendí que no hay nada más fuerte que la cultura. Y que no bastaba con la
intención, las habilidades blandas o la empatía. Las personas suelen ver amenazas donde
puede una haber oportunidad, ya que la sociedad valora más el no perder que el ganar
(Leatherbee, 2014). Necesitábamos técnicas. Técnicas para legitimar cosas nuevas;
técnicas como basarse en el testimonio de una persona importante y siempre hacer énfasis
en la base de nuestro proyecto: construir sobre lo construido o aportar una idea distinta y
sostenible en el tiempo.

Este caos termino con el mejor antídoto: la Jornada “¿Por qué?”. El por qué era
el título, así que se pueden imaginar de qué se trató la jornada. Dedicamos un fin de
semana completo a hacer una retrospección sobre el por qué de estar acá. Por qué
hacemos lo que hacemos y por qué decidimos en primera instancia embarcarnos en este
viaje. Volvimos a pensar en la campaña, en la energía que teníamos y en cómo hicimos lo
imposible para transmitir un mensaje solo porque nos hacía sentido.

Fue un éxito. No sabría como describir en palabras el impacto que tuvo ese fin de
semana en la directiva. Si puedo decir que nos preparó para lo que vino después. Lo que
vino después fue brutal, fue mi prueba de fuego. Jamás había vivido una situación de
choque entre mis habilidades, mis prioridades y mis convicciones similar.

Ser líder, ser alumno y ejecutar; son tres cosas que hoy considero incompatibles.
Alguna vez hablamos en clases sobre good leaders, to great leaders y creo que lo
descrito alude al equilibrio más difícil de alcanzar en una posición de liderazgo. Priorizar
la organización por sobre tus intereses y a la vez alinear tus objetivos personales y
organizacionales, definitivamente no son tareas fáciles.

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 El liderazgo para mí es lograr que otros hagan lo que tu crees mejor, pero a través
de contagiar a esa persona con tus convicciones para se mueva bajo su propia motivación.
Un líder del Centro de Alumnos sin duda tiene que querer los objetivos organizacionales
por sobre su gloria, pero no por sobre sus objetivos personales. Si no se cumple lo último
pasamos a ser masoquistas. Es difícil encontrar el balance. Es lejos lo más difícil, llegó
un punto a principios de junio en que una de mis partners me obligó a preguntármelo.
¿Hasta qué punto yo voy a sacrificar mi vida personal y mis ramos por este proyecto?

Me di cuenta que si cruzaba el límite en cuanto a entrega y carga iba a terminar

devastada. Me tocó organizar una semana de actividades que fue un éxito en todos los
ámbitos de interés. Superó las expectativas. Me sentí realizada, liberada y tranquila
cuando terminó pero no puedo negar que lo pasé pésimo. Asumí más liderazgos de los
humanamente posibles y en mi deficiencia para delegar fue una verdadera locura.
Posteriormente, identifiqué el efecto que tuvo en mi persona el haber asumido más
responsabilidades de las que me correspondían; este fue en la autoeficacia. Siempre he
tenido bastante autoeficacia, lo que he utilizado de manera favorable en varios aspectos
de mi vida. Creerse el cuento. Es tan importante. Las personas que tienen alta
autoeficacia son más audaces, más persistentes y en consecuencia, les va mejor y no
necesariamente por tener habilidades de otro mundo. Concluí que el estrés puede crear en
una persona barreras de capacidades autoimpuestas, y en consecuencia una baja
considerable en su autoeficacia.

Como en la directiva somos un núcleo, la debilidad en uno de los integrantes

inevitablemente debilitaba al grupo. Después de todos haber vivido experiencias tan
fuertes a nivel personal como grupal, uno de la directiva coordinó con un ex alumno la
realización del taller de transformación cultural de Fernando Flores sobre las habilidades
que necesitábamos cultivar en nuestra organización. Lo necesitábamos, a gritos. Y a mi
me hubiese encantado realizarlo, pero di un paso al lado. No tenía el tiempo, para variar,
el famoso dilema del Ingeniero UC.

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VII. El dilema del Ingeniero UC

El tiempo. El sentido del aprendizaje, la carga académica, la exigencia de los

ramos y la calidad docente son algunos desafíos de Ingeniería UC hoy. Sin embargo, es
difícil avanzar en alguna dirección porque simplemente nadie tiene tiempo. Los
profesores no tienen tiempo, los alumnos no tienen tiempo y los representantes que
desbordan a más no poder sus tiempos. Y seguimos esperando que aparezca el autor de
algún método de Big Data o Machine Learning para encaminarse en este gran reto y
resolver el dilema del Ingeniero.

Se trata de un dilema muy complejo. Su solución seguramente implica un cambio

cultural, en la forma de enseñar y en las prioridades de ciertos organismos de la Escuela.
Ninguna de las tareas anteriores es simple, pero no pueden ser imposibles. Entre
diagnósticos y vueltas mi análisis converge en dos puntos que hay que potenciar en los
alumnos: la influencia de los pares y las habilidades y estrategias de estudio.

Por un lado, la influencia de los pares es una herramienta valiosísima que creo
que no se está aprovechando al máximo en la actualidad. La presión, inseguridades y el
potencial nivel de comparación que se da entre los pares es enorme. En el lado positivo,
se da la reciprocidad. Los comportamientos se pueden asimilar como consecuencia de la
interacción social y eso es un hecho. A pesar de que uno tenga la motivación o
determinación por algo, se neutralizarán tus esfuerzos si no se integran los patrones
culturales y sus invencibles características. La reciprocidad es algo intrínseco y propio de
la naturaleza humana, o como dice de Waal (2005), se trata de un instinto animal.

Por otro lado, los hábitos y estrategias de estudio necesitan hacer más ruido en la
formación de los alumnos. El día de mañana, el nivel de autoeficacia, autorregulación y
resiliencia serán las más preciadas herramientas para liderar y ejecutar lo que sea en el
mundo laboral. También, serán fundamentales para el trabajo en equipo. Tenemos que
aprender a elegir con quiénes vamos a ser compatibles para llevar a cabo un trabajo en
equipo exitoso. Los mejores equipos, desde mi punto de vista, se componen de quienes
comparten un mismo objetivo y una misma visión; y también es importantísimo tener
similares nivel de adhesión a la causa. El potencial sinérgico nace con una visión del
futuro grupal e individual, cuando un grupo desarrolla su propia visión del futuro, cuando
cumpla su misión, tiene una valiosísima herramienta para orientarse y lograr lo que sea
que se proponga. (Núñez, M. G. et al 2010).

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VIII. Otras teorías

Teoría Nº2: sobre el tiempo y el rendimiento académico. Esto es bastante

subjetivo en la mayoría de los ámbitos que involucra, pero si existe una verdad. El hecho
de tener más tiempo, aunque pareciera lo contrario, no implica necesariamente tener un
mejor rendimiento en los ramos. El tener menos tiempo, debido exclusivamente a la
realización de actividades de preferencia y gusto, genera a la larga un mayor rendimiento
en los ramos. Esto se debe a dos factores y se cumple solo con ramos de categoría B o C.
Primero, el tener menos tiempo te enseña a organizarte y ser más eficiente en el estudio.
Segundo, estar haciendo algo que te gusta y te apasiona será un input de energía y
motivación para dar lo mejor de ti, en todos los ámbitos posibles.

Teoría Nº3: sobre las ventajas de reprobar un ramo. Existen alumnos que
desarrollan la resiliencia y tolerancia a la frustración en la carrera. En mi caso, en el
Centro de Alumnos he aprendido a actuar frente a las adversidades como en ningún otro
ramo en Ingeniería. Sin embargo, se que tenía una capa basal ya desarrollada por la
experiencia de haber reprobado un ramo. Si bien la concentración de notas es una
variable indispensable en ciertas cartas de presentación profesional; hay habilidades tanto
más fundamentales que un promedio sobresaliente; como el de un alumno que nunca
reprobó un ramo, y simplemente no las va a tener. Hoy existen, por ejemplo, criterios de
selección para financiamiento de emprendedores como StartUp Chile, en donde la
ponderación del promedio de notas es significante y en más de un caso puede sesgar la
proceso. Mi teoría entonces, afirma que reprobar un ramo es suficiente y necesario para la
formación de un profesional centrado con habilidades de superación, tolerancia a la
frustración y resiliencia.

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IX. Conclusiones

Luego de teorizar, son muchos los aprendizajes y las experiencias que me llevo de
este primer semestre. Como alumna aprendí que la innovación es la colaboración de
ideas. La innovación no es más que un conjunto de nuevas metodologías que resuelven
problemáticas conocidas de forma estratégica, para lo que sin duda es fundamental
contar con una motivación intrínseca asociada. También aprendí que para seleccionar a
buenos profesionales para trabajar en el sector público, la clave es que tengan vocación,
pasión y competencia. (Tomás Recart, 2017)

La pasión. Mi visión de un desafío apasionante es aquel que posee un combustible

ilimitado para llevarse a cabo. Por ende, cuando hay pasión, tenemos más seguridad de
que la persona se va a entregar por completo por lograr un objetivo. En cambio, hay
desafíos que se transforman en tareas pendientes y carecen de pasión y afecto. Además, el
afecto se asocia al instinto, y las herramientas instintivas son fundamentales en la gestión.
Con una motivación auxiliar los límites del razonamiento son tajantes y se pierden las
redes de afecto. La motivación intrínseca, por el otro lado, logra un balance en el
razonamiento del ser humano bajo tres fundamentos: la madurez y el compromiso, la
convicción, y el entendimiento profundo del fenómeno en cuestión.

Estar en el Centro de Alumnos es uno de los desafíos más grandes que me ha

tocado enfrentar. Lo cómico es que al re leer mi ensayo noté que había escrito todo en
tiempo pasado o condicional, como si fuese a introducir un final no feliz. Todo lo
contrario. Hoy me encuentro a mitad de camino y estoy orgullosa de lo que hemos
logrado, y muy agradecida de haber contado con interminables tips de OyCE que fui
relacionando en mi día a día, lo que hizo mi aprendizaje mucho más completo. La
cantidad de cosas que estamos aprendiendo son millones, la cantidad de discusiones, los
desafíos de convivencia y las lecciones son incontables.

Para finalizar, me quedo con la conclusión de que el dilema del Ingeniero UC no

se solucionará con incentivos repetitivos y motivaciones auxiliares. El día que
entendamos que la estrategia para un desafío como este es mucho más compleja, y
requiere una colaboración de ideas, una inteligencia estratégica y enfocada, y una serie de
otras prácticas que al parecer hoy nos superan. Se lograrán cambios solo cuando se
genere entendimiento en los alumnos sobre el valor que está fuera de la sala de clases, lo
que implica un cambio cultural. En otras palabras, cuando el alumnado desarrolle una
motivación genuina y verdaderamente intrínseca, su raciocinio será gatillado hacia la
acción propuesta y estaremos frente a una evolución.

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X. Referencias Bibliográficas

[1] de Cerio, J. M. D., & Moriones, A. B. (2002). Las prácticas de recursos humanos de
alto compromiso: un estudio de los factores que influyen sobre su adopción en la
industria española. Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa, (12),
227-246.

[2] Aguado, I. A., Rojas, P. J., & Concha, J. P. (2016, October). La enseñanza de ética en
ingeniería desde la complementariedad entre ética de la justicia y ética del
cuidado: un caso práctico. In Association for Moral Education Conference
Proceedings (Vol. 41, Nº.1)

[3] Núñez, M. G., de Pelekais, C., & Salom, J. (2010). Responsabilidad social
universitaria en la gestión ética para la toma de decisión
compartida. Multiciencias, 10, 68-74.

[4] Majluf, N. (2011). Los desafíos de la gestión: de lo formal a lo sutil. El Mercurio-

Aguilar.

[5] De Waal, F. B. (2005). How animals do business. Scientific American, 292(4), 72-
79.

[6] Rotter, J. B. (1982). Social learning theory. Expectations and actions: Expectancy-
value models in psychology, 241-260.

[7] Asosiación de Academias de la Lengua Española (ASALE). (2014). Diccionario de la

Lengua Española. 2014, de Real Academia Española. Sitio web:
http://dle.rae.es/?id=Pw7w4I0

Autor: Antonia Rodríguez Landeta | Nº Alumno: 14637952

Organización y Comportamiento de la Empresa | Profesor: Michael Leatherbee
Lunes, 26 de junio de 2017

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