UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

FACULTAD DE ENFERMERÍA

“ADMINISTRACIÓN”

TEMA: “CAPACITACIÓN”

DOCENTE:

Mg. María Belén Núñez Vásquez

PRESENTADO POR:

Arana Alfaro, Yenny Mercedes

Barrientos Andia, Karry Kemerly
Begazo Beltran, Victoria Alejandra
Benavente Arapa, Brigitte Ivonne
Bernedo Tito, Lizbeth Karina
Caceres Bautista, Ivette Lucia
Cusi Bedregal, Lorena Vanessa
Díaz Pilco, Gina Josefina
Fernandez Romero, Vianca Madelayne
Flores Mendoza, Candy Fabiola
Flores Sanga, Verónica Lizbeth
Gallegos Laura, Angela María

AREQUIPA – PERÚ

2013
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………….…...04
OBJETIVOS…………………………………………………………………..........05
MARCO CONCEPTUAL
1. ANTECEDENTES…………………………………………………………..07
2. DEFINICIONES……………………………………………………………..08
3. OBSOLESCENCIA E IGNORANCIA……………………………………..09
4. OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN……….…………………………..10
5. BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN..…………………………………10
6. IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN………………………………...12
7. TIPOS DE CAPACITACIÓN……………………………………………….14
8. DONDE APLICAR LA CAPACITACIÓN………………………………….15
9. EL PROCESO DE CAPACITACIÓN……………………………………..16
MARCO PROCEDIMENTAL
1. INTRODUCCIÓN……………………………………………………………26
2. OBJETIVOS…………………………………………………………………27
3. GRUPO OBJETIVO………………………………………………………...27
4. CONTENIDOS A DESARROLLAR……………………………………….27
5. MÉTODO DE ENSEÑANZA………………………………………………28
6. RECURSOS…………………………………………………………………28
6.1. RECURSOS HUMANOS……………………………………………..28
6.2. RECURSOS MATERIALES O DE INFRAESTRUCTURA…………30
6.3. RECURSOS ECONÓMICOS ………………………………………..31
7. EVALUACIÓN…………………………………………………………….…34
8. RESULTADOS ESPERADOS…………………………………………....34
9. CUESTIONARIO DE CAPACITACIÓN……………………………….…..35
10. FORMATO DE EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN………….…...38
TEORÍA DE CAPACITACIÓN
1. INTRODUCCIÓN………………………………………………………….…42
2. CALIDAD EN EL TRATO DEL USUARIO.…………………………….…44
2
 3. SEMINARIOS TALLERES……………………………………………..…..71

ANEXOS……………………………………………………………………………..87
WEBGRAFÍA………………………………………………………………………..97

3
 INTRODUCCIÓN

El factor humano es el principal recurso de una empresa y su influencia es

decisiva en el desarrollo, progreso y éxito de la misma. El hombre es y continuará
siendo el activo más valioso de una organización

Por lo cual es muy importante promover la adaptación o aclimataje de los recién

contratados a la cultura de la organización y la capacitación necesaria para
realizar su trabajo de acuerdo con los objetivos de la organización, sin embargo es
posible que el personal actual no posea todas las habilidades necesarias, requiere
adecuarse a nuevas exigencias del proceso o quizás posea hábitos negativos que
sea preciso cambiar. La capacitación mejora los niveles de desempeño y es
considerada como un factor de competitividad en el mercado actual.

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en

recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal
de toda organización. Una organización que aprende a aprender es aquella que
transfiere conocimientos a sus miembros, que construye un capital que no sólo se
refleja en las cuentas de resultados de la empresa sino también en el potencial de
sus miembros.

4
 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

- Promover el desarrollo integral del personal del Centro de Salud 15 de

Agosto en términos de habilidades, conocimientos y actitudes, como
consecuencia lograr un mayor desarrollo de la organización, fortaleciendo
el conocimiento técnico necesario para el mejor desempeño de las
actividades laborales en el desarrollo de sus cargos actuales.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

- Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del

cargo.
- Aumentar la motivación del personal o hacerlos más receptivos a las
técnicas de supervisión y gerencia.
- Lograr que se perfeccione el desempeño del Personal de Salud en sus
puestos tanto actuales como futuros.

5
 MARCO
CONCEPTUAL

6
 CAPACITACIÓN

1. ANTECEDENTES

- SEGÚN GRADOS: Es la acción tendiente a desarrollar los conocimientos,

habilidades y actitudes del trabajador con el propósito de prepararlo para
que se desempeñe correctamente en un puesto específico de trabajo.

- SEGÚN SIMÓN DOLAN: Nos dice que consiste en un conjunto de

actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente o futuro,
aumentando su capacidad a través de la mejora de sus conocimientos,
habilidades y actitudes

- SEGÚN DESSLER GARY: La capacitación consiste en proporcionar a los

empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para
desempeñar su trabajo. La capacitación, por tanto, podría implicar mostrar
a un operador de máquina cómo funciona su equipo, a un nuevo vendedor
cómo vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor
cómo entrevistar y evaluar a los empleados.

- SEGÚN FLIPO: Explica que la capacitación es el acto de aumentar el

conocimiento y la pericia de un empleado para el desempeño de un
determinado puesto de trabajo.

- SEGÚN Mc GEHEE: La capacitación significa educación especializada.

Comprende todas las actividades que van desde adquirir una habilidad
motora hasta proporcionar conocimientos técnicos desarrollar habilidades
administrativas y actitudes ante problema sociales.

7
2. DEFINICIÓN

Es un proceso educativo a corto plazo aplicado de manera sistemática y

organizada de una empresa u organización que busca modificar, mejorar y ampliar
los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias del personal nuevo o
actual en función a objetivos definidos.
Del concepto anterior se puede deducir que función educativa adquiere, y
adquirirá mayor importancia en nuestro medio.
El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al
trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización y proporcionar a los
empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su
trabajo habiendo previamente descubierto las necesidades reales de la empresa.
La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una
persona debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente.

8
Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones, prácticamente
ya no existen puestos de trabajo estáticos. Cada persona debe estar preparada
para ocupar las funciones que requiera la empresa.
El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y también sobre la forma
de llevar a cabo las tareas.
Una de las principales responsabilidades de la supervisión es adelantarse a los
cambios previendo demandas futuras de capacitación, y hacerlo según las
aptitudes y el potencial de cada persona.

3. OBSOLESCENCIA E IGNORANCIA

- OBSOLESCENCIA: Cabe decir que aunque guarda gran similitud con la

ignorancia, se trata de fenómenos diferentes. Creemos necesario señalar
que la obsolescencia la situación que resulta de poseer un conocimiento
atrasado, inservible, un conocimiento que estrictamente no puede
orientarse hacia productivos resultados. El no estar actualizado es tan
dañino como permanecer en la ignorancia. Se dice que el hombre duplica
los avances que realizo, que un profesionista cualquiera, al año o dos años
de haberse graduado, ya no está totalmente al día. Todo esto implica un
constante y sistemático apego al estudio formal, en principio, y también a la
lectura y estudio informal y, en general, a cualquier forma educativa. Aquel
que no quiera permanecer obsoleto, tiene necesariamente que ser amigo
de la educación.

- IGNORANCIA: Falta total o parcial de conocimiento sobre cualquier

aspecto o tema, que mantiene al hombre en una ceguera triste e
infrahumana, que lo aleja de toda ubicación en el ámbito social y en el
campo en que se desarrolla dicha persona. Los resultados de la persona
son aceptados unánimemente como funestos: frustración enfermedad
alineación y lo que es más trágico una paulatina y creciente deformación de

9
 la naturaleza humana. Ser ignorante es estar ciego; en cierto grado
equivalente a “no ser integralmente hombre”.
El momento actual que es de cambios constantes y de adelantos, sobre
todo en el aspecto tecnológico, necesita más todavía de la función
educativa. Por un lado para mantener al día a la persona y, por otro,
verdaderamente importante, para señalarle una escala de valores que le
permita tener una sana concepción del mundo, de su trabajo y desde luego
de sí mismo.

4. OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN

Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios
de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño
individual.
Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere
retroalimentación sobre el programa y los participantes.
Los principales objetivos de la capacitación son:
- Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de
la organización.
- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en
sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales la
persona puede ser considerada.
- Cambiar la actitud de las personas, comportamiento con el propósito de
mejorar las relaciones interpersonales entre todos los miembros de la
empresa para crear un clima más satisfactorio entre los empleados,
aumentar su motivación.

5. BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN

La capacitación permite evitar la obsolescencia de los conocimientos del personal,

que ocurre generalmente entre los empleados más antiguos si no han sido re-
entrenados.
10
También permite adaptarse a los rápidos cambios sociales, como la situación de
las mujeres que trabajan, el aumento de la población con títulos universitarios, la
mayor esperanza de vida, los continuos cambios de productos y servicios, el
avance de la informática en todas las áreas, y las crecientes y diversas demandas
del mercado. Disminuye la tasa de rotación de personal, y permite entrenar
sustitutos que puedan ocupar nuevas funciones rápida y eficazmente.

5.1. BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN PARA LAS ORGANIZACIONES

Entre los beneficios que tiene la empresa con la capacitación se pueden enumerar
los siguientes:

- Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.

- Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
- Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
- Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
- Crea mejor imagen.
- Mejora la relación jefes-subordinados.
- Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
- Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
- Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
- Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
- Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
- Ayuda a mantener bajos los costos.
- Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

5.2. BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN PARA LOS TRABAJADORES

- Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.

- Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
- Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.

11
 - Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
- Permite el logro de metas individuales.
- Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

5.3. BENEFICIOS EN RELACIONES HUMANAS, RELACIONES INTERNAS Y

EXTERNAS

- Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

- Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
- Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
- Hace viables las políticas de la organización.
- Alienta la cohesión de grupos.
- Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
- Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

6. IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN

- PRODUCTIVIDAD:

Las actividades de capacitación no solo deberían aplicarse a los empleados

nuevos sino también a los trabajadores con experiencia. Ya que capacitar a
los empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades
que requieren para lograr un desempeño óptimo. Las organizaciones en
general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la
preparación necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las
mejores condiciones a sus tareas.

- CALIDAD:

Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e

implantados, también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la
fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores están mejor informados acerca
de los deberes y responsabilidades de sus trabajos, cuando tienen los

12
 conocimientos y habilidades labores necesarios, son menos propensos a
cometer errores costosos en el trabajo.

- PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS:

Las necesidades futuras de personal dependerán en gran medida de la

capacitación y desarrollo del empleado.

- SALUD Y SEGURIDAD:

Una adecuada capacitación ayuda a prevenir accidentes industriales, mien-

tras que en un ambiente laboral seguro puede conducir actividades más
estables por parte del empleado.

- DIMENSIÓN PSICOLÓGICA:

La capacitación genera un cambio de actitud, tanto para sus relaciones per-

sonales como laborales, además, mejora su grado de motivación, de
seguridad en sí mismo, el nivel de autoestima, etc.

- DESARROLLO PERSONAL:

No todos los beneficios de capacitación se reflejan en la misma empresa.

En el ámbito personal los empleados también se benefician de los
programas de desarrollo administrativo, les dan a los participantes una
gama más amplia de conocimientos, mayor sensación de competencia y un
sentido de conciencia; un repertorio más grande de habilidades y otras
consideraciones son indicativos del mayor desarrollo personal.

- PREVENCIÓN DE LA OBSOLESCENCIA:

La capacitación continua es necesaria para mantener actualizados a los

trabajadores de los avances en sus campos laborales respectivos, en este
sentido la obsolescencia puede controlarse mediante una atención

13
 constante al pronóstico de las necesidades de recursos humanos, el control
de cambios tecnológicos y la adaptación de los individuos a las
oportunidades, así como los riesgos del cambio tecnológico.

- SUPERVIVENCIA:

La capacitación bien administrada, influye en la eficiencia de las

organizaciones, la preocupación fundamental de cualquier empresario es el
crecimiento y la consolidación de su negocio o, por lo menos su
supervivencia.

7. TIPOS DE CAPACITACIÓN

La capacitación se suele dividir en tres grandes grupos:

- CAPACITACIÓN PARA EL TRABAJO:

Va dirigida al trabajador que va a desempeñar una nueva actividad, ya sea

por ser de reciente ingreso o por haber sido promovido o reubicado dentro
de la misma empresa.

Se divide a su vez en:

Capacitación de preingreso. Se hace con fines de selección y busca

brindar al nuevo personal los conocimientos, habilidades o destrezas que
necesita para el desempeño de su puesto.

Capacitación de inducción. Es una serie de actividades que ayudan a

integrar al candidato a su puesto, a su grupo, a su jefe y a la empresa, en
general.

- CAPACITACIÓN PROMOCIONAL:

Busca otorgar al trabajador la oportunidad de alcanzar puestos de mayor

nivel jerárquico. Capacitación y adiestramiento promocional a plazas
escalonarías, que comprende la enseñanza sobre procedimientos técnicos
e instrumentales necesarios, así como los procedimientos, métodos y
sistemas de trabajo en nuevas categorías a desempeñar.
14
 - CAPACITACIÓN EN EL TRABAJO:

Es una serie de acciones encaminadas a desarrollar actividades y mejorar

actitudes en los trabajadores. Se busca lograr la realización individual, al
mismo tiempo que los objetivos de la empresa. Busca el crecimiento
integral de la persona y la expansión total de sus aptitudes y habilidades,
todo esto con una visión de largo plazo. El desarrollo incluye la
capacitación, pero busca principalmente la formación integral del individuo,
la expresión total de su persona.

8. DONDE APLICAR LA CAPACITACIÓN

Los campos de aplicación de la capacitación son muchos, pero en general entran

en una de las cuatro áreas siguientes:

- INDUCCIÓN:

Es la información que se brinda a los empleados recién ingresados.

Generalmente lo hacen los supervisores del ingresante. El departamento de
RRHH establece por escrito las pautas, de modo de que la acción sea
uniforme y planificada.

- ENTRENAMIENTO:

Se aplica al personal operativo. En general se da en el mismo puesto de

trabajo. La capacitación se hace necesaria cuando hay novedades que
afectan tareas o funciones, o cuando se hace necesario elevar el nivel
general de conocimientos del personal operativo. Las instrucciones para
cada puesto de trabajo deberían ser puestas por escrito.

15
 - FORMACIÓN BÁSICA:

Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura personal

especialmente preparado, con un conocimiento general de toda la
organización. Se toma en general profesionales jóvenes, que reciben
instrucción completa sobre la empresa, y luego reciben destino. Son los
"oficiales" del futuro.

- DESARROLLO DE JEFES:

Suele ser lo más difícil, porque se trata de desarrollar mas bien actitudes
que conocimientos y habilidades concretas. En todas las demás acciones
de capacitación, es necesario el compromiso de la gerencia. Aquí, es
primordial el compromiso de la gerencia general, y de los máximos niveles
de la organización. El estilo gerencial de una empresa se logra no solo
trabajando en común, sino sobre todo con reflexión común sobre los
problemas de la gerencia. Deberían difundirse temas como la
administración del tiempo, conducción de reuniones, análisis y toma de
decisiones, y otros.

En cualquiera de los casos, debe planificarse adecuadamente tanto la

secuencia como el contenido de las actividades, de modo de obtener un
máximo alineamiento

9. EL PROCESO DE CAPACITACIÓN

Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales

de la organización, es importante desarrollar programas que no pierdan de vista
las metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe guardar una
coherencia interna dentro de la organización.

16
A fin de tener programas de capacitación eficaces y que tengan un impacto
máximo en el desempeño individual y organizacional, se recomienda usar este
enfoque sistemático con una progresión de las siguientes fases:
- Evaluación de necesidades de capacitación
- Diseño del programa de capacitación
- Implementación del programa de capacitación
- Evaluación de los resultados de la capacitación

9.1. EVALUACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Detectar las necesidades de capacitación permite que la empresa no corra el

riesgo de equivocarse al ofrecer una capacitación inadecuada, lo cual redundaría
en gastos innecesarios. La actividad de capacitación debe estar fuertemente
alineada con los intereses del negocio para ser justificada.

La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de

línea y una función de staff, corresponde al administrador de línea la
responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la carencia de
capacitación.

9.1.1. PROBLEMAS QUE AMERITAN CAPACITACIÓN

Según Castañeda, 1998, le competen todas las decisiones referidas a la

capacitación, bien sea que utilice o no los servicios de asesoría prestados por
especialistas en capacitación.

17
9.1.2. TÉCNICAS

- OBSERVACIÓN:

Consiste en observar la conducta en el trabajo para compararla con el

patrón esperado y de esta manera, detectar las deficiencias que te indican
la necesidad de capacitar.

18
- CUESTIONARIOS:

Es una forma impresa que contiene una lista de preguntas específicas

dirigidas a reunir información sobre conocimientos, habilidades, opiniones
acerca de aspectos del trabajo que desempeña la persona, o la empresa.

- SOLICITUD DE SUPERVISORES Y GERENTES:

Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los

propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar
entrenamiento para su personal.

- ENTREVISTAS CON SUPERVISORES Y GERENTES:

Contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles

problemas solucionables mediante entrenamiento, por lo general se
descubren en las entrevistas con los responsables de diversos sectores.

- REUNIONES ÍNTER DEPARTAMENTALES:

Discusiones ínter departamentales acerca de asuntos concernientes a

objetivos empresariales, problemas operacionales, planes para
determinados objetivos y otros asuntos administrativos.

- EXAMEN DE EMPLEADOS:

Prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan

determinadas funciones o tareas.

19
 - MODIFICACIÓN DE TRABAJO:

Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina

de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en
los nuevos métodos y procesos de trabajo.

9.2. DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Consiste en la elección y prescripción de los medios de capacitación para sanar

las necesidades percibidas.

Para elaborar un programa de capacitación se tienen que responder las

preguntas:

- ¿QUÉ debe enseñarse?

- ¿QUIÉN debe aprender?
- ¿CUÁNDO debe enseñarse?
- ¿DÓNDE debe enseñarse?
- ¿CÓMO debe enseñarse?
- ¿QUIÉN debe enseñar?

Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al
descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no
sean violentos ya que esto podría ocasionar una desadaptación en el entrenado y
un cambio de actitud hacia la capacitación.

Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos en

cuatro cuestiones relacionadas:

- Objetivos de capacitación
- Deseo y motivación de la persona
- Principios de aprendizaje
- Características de los instructivos

20
A. OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN:

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la

determinación de objetivos de capacitación y estos se refieren a los resultados
deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaración de los objetivos
de capacitación constituye una base sólida para seleccionar los métodos y
materiales y para elegir los medios para determinar si el programa tendrá éxito.

B. DESEO Y MOTIVACIÓN DE LA PERSONA:

Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las
personas que lo recibirán. La buena disposición, que se refiere a los factores de
madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. La
otra es la motivación, para que se tenga un aprendizaje óptimo los participantes
deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, así como
conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación. Las siguientes
seis estrategias pueden ser esenciales:

- Utilizar el refuerzo positivo

- Eliminar amenazas y castigos
- Ser flexible
- Hacer que los participantes establezcan metas personales
- Diseñar una instrucción interesante
- Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje
- Principios de aprendizaje

C. LOS PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE:

Constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de
manera más efectiva. Mientras más utilicen estos principios en el aprendizaje, más
probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. El éxito o fracaso de

21
un programa de capacitación, suele relacionarse con dichos principios. Algunos de
estos principios son: participación, repetición, retroalimentación, etc.

D. CARACTERÍSTICAS DE LOS INSTRUCTORES:

El éxito de cualquier actividad de capacitación dependerá en gran parte de las

habilidades de enseñanza y características personales de los instructores. Estos
responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel
jerárquico, experto o especializado en determinada actividad o trabajo y que
transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben ser
líderes, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el
alumno o colaborador un vivo deseo de superación personal, líderes que sepan
señalar el camino que ha de seguirse.
Las características esenciales y deseables que debe tener todo instructor son:
conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas,
sinceridad, sentido del humor, interés, motivación por la función, entusiasmo,
capacidades didácticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras.

9.3. IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

La capacitación presupone el binomio instructor/aprendiz. Los aprendices son las

personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa y que necesita
aprender o mejorar los conocimientos que tienen sobre alguna actividad o trabajo.
Los instructores son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico, expertos
o especialistas en determinada actividad o trabajo y que transmiten sus
conocimientos de manera organizada a los aprendices.

También presupone una relación de instrucción/aprendizaje. La instrucción es la

enseñanza organizada de cierta tarea o actividad y el aprendizaje es la
incorporación al comportamiento del individuo de aquello que fue instruido.

La ejecución del programa de capacitación, dependerá principalmente de los

siguientes factores:

22
 - Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la
organización. La decisión de establecer determinados programas de
entrenamiento debe depender de la necesidad de preparar determinados
empleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles.

- La calidad del material del entrenamiento presentado. El material de

enseñanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la
ejecución del entrenamiento.

- La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa. El entrenamiento

debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y
funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo
y de entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea, además de
implicar un costo que debe ser considerado como una inversión que
capitalizará dividendos a mediano y corto plazo y no como un gasto
superficial.

- La calidad y preparación de los instructores. El éxito de la ejecución

dependerá del interés, del esfuerzo y del entrenamiento de los instructores.
Es muy importante el criterio de selección de los instructores, los cuales
deberán reunir ciertas cualidades personales, tales como facilidad para las
relaciones humanas, motivación por la función, raciocinio, capacidades
didácticas, exposición fácil, además del conocimiento de la especialidad.

- La calidad de los aprendices. Este aspecto influye de manera sustancial en

los resultados del programa de entrenamiento. Los mejores resultados se
obtienen con una selección adecuada de los aprendices, en función de la
forma y del contenido del programa y de los objetivos del entrenamiento.

9.4. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA CAPACITACIÓN

La Evaluación es un proceso que debe realizarse en distintos momentos, desde el

inicio de un Programa de Capacitación, durante y al finalizar dicho programa. Es
un proceso sistemático para valorar la efectividad y/o la eficiencia de los esfuerzos

23
de la capacitación. Los datos que se obtienen son útiles para la toma de
decisiones y se pueden realizar tres diferentes tipos de evaluación:

- Evaluación de los procesos: La cual examina los procedimientos y las

tareas implicadas en la ejecución de un programa o de una intervención.

- Evaluación de los impactos: Es más cabal y se centra en los resultados

de largo alcance del Programa o en los cambios o mejoras al estado de la
actividad.

- Evaluación de los resultados: Se usa para obtener datos descriptivos en

un proyecto o programa y para documentar los resultados a corto plazo.

24
 MARCO
PROCEDIMENTAL

25
 INTRODUCCIÓN

El curso trata los conceptos esenciales para entregar una atención de excelencia
en la que los usuarios se sientan acogidos, entendidos y ayudados en aquellos
aspectos en los que requieran apoyo u orientación. Además, se entrega a los y las
participantes herramientas para responder con calidad a la alta demanda en los
servicios que trabajan, respondiendo así de manera eficiente y oportuna a los
estándares actuales de calidad.

26
1. OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL:

- Aumentar conocimientos internalizar aspectos principales sobre la calidad

de atención al usuario como herramienta fundamental para el desarrollo
institucional.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

- Reforzar los conocimientos de calidad de atención al usuario en el equipo

de salud.
- Potenciar herramientas de comunicación y escucha activa, asertividad,
empatía y manejo de situaciones especiales para el logro de una atención
con calidad.
- Conocer la importancia de la calidad de atención al usuario en el equipo de
salud.

2. GRUPO OBJETIVO

- Médicos
- Enfermeras
- Técnicos de enfermería
- Técnicos de laboratorio
- Personal de farmacia
- Personal administrativo

3. CONTENIDOS A DESARROLLAR

- Definición de usuario, paciente y cliente.

- Tipos de usuario, escucha activa y comunicación
- Calidad en el trato, factores determinantes.
- Orientación entre la planificación y la cultura organizacional

27
 - Asertividad, empatía, situaciones especiales, quejas, conflictos y la
comunicación y escucha activa.

4. MÉTODO DE ENSEÑANZA

SEMINARIO TALLER: “Calidad en la atención del usuario”

- Taller de Asertividad
- Taller de Comunicación y escucha activa
- Taller de Empatía
- Taller de Manejo de situaciones especiales(quejas, conflictos)

MODALIDAD DE DICTADO:
La capacitación es de carácter presencial, teniendo en cuenta:

- Carga horaria del seminario taller: Se dictara durante 2 a 3 horas

- Hora de inicio y finalización: Según cronograma

5. RECURSOS

5.1. RECURSOS HUMANOS

- Ponentes
- Personal de salud de la Micro Red 15 de Agosto
- Alumnas de enfermería

A. PONENTES:

FECHA HORA METODO DE PONENTES TEMA

ENSEÑANZA
11:00 – EXPOSICIÓN Dr. Yenny Inauguración
11:30 Arana
23/05/13
11:30 – Dr. Candy Definición de
12:30 Flores usuario, cliente y
paciente

12:30 – 1:10 RECESO

28
 1:10 – 3:00 EXPOSICIÓN Lic. Ivette Tipos de usuario,
Cáceres escucha activa y
23/05/13
comunicación.

11:00 – 1:30 EXPOSICIÓN Mg. Victoria Calidad en el trato y

Begazo los determinantes
24/05/13 1:30 – 2:00 RECESO
2:00 – 4:00 EXPOSICIÓN Lic. Angela Orientación en la
Gallegos organización y la
cultura
organizacional
11:00 – 2:00 EXPOSICIÓN Dr, Vianka Situaciones
Fernandez especiales: quejas
conflictos y los
25/05/13 medios de
comunicación
2:00 – 3:00 RECESO
3:00 -5: 00 TALLER Ps. Veronica Empatía, manejo de
Flores situaciones y
conflictos
11:00 – 2:00 TALLER Ps. Gina Díaz Asertividad,
26/05/13 comunicación y
escucha activa
2:00 – 3:00 RECESO
3:00 – 5:00 EVALUATIVO Cuestionario

B. COMITÉ ORGANIZADOR:

- Alumnas del grupo de administración de la Facultad de enfermería de la

UNSA.

29
C. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

- COMITÉ ORGANIZADOR
Arana Alfaro Yenny
Flores Sanga Veronica

- COMISIÓN RECEPCIÓN DE LOS INVITADOS Y BIENVENIDA

Barrientos Andia Karry
Bernedo Tito Lizbeth

- COMISIÓN AMBIENTACIÓN DE LOCAL

Begazo Beltran Victoria
Fernandez Romero Vianca
Flores Mendoza Candy

- COMISIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE EQUIPO MULTIMEDIA

Benavente Arapa Brigitte
Gallegos Laura Angela

- COMISIÓN DE LOS BOCADITOS

Díaz Pilco Gina
Cusi Bedregal Lorena
Cáceres Bautista Ivette

5.2. RECURSOS MATERIALES O DE INFRAESTRUCTURA

A. MEDIOS EDUCATIVOS:
- Equipo multimedia
- CD

30
B. RECURSOS MATERIALES:

- Tarjeta de invitación
- Impresión de afiches
- Trifoliados
- Certificados
- Papel lustre
- Papelotes sabana
- Goma
- Cartulina
- Cinta de embalaje
- Grapas
- Plumones
- Lápiz
- Tijera
- Borrador

C. SEDE:

La capacitación se llevara a cabo en el Centro de Salud 15 de Agosto

5.3. RECURSOS ECONÓMICOS

A. COSTO: Ingreso libre

B. FINANCIAMIENTO:

El seminario taller será financiado por los estudiantes del 4º año de enfermería de
la Universidad Nacional de San Agustín que realizan sus prácticas del curso de
administración.

31
C. PRESUPUESTO:

C.1. PRESUPUESTO PARA LA DIFUSIÓN:

MATERIALES COSTO CANTIDAD COSTO FINANCIAMIENTO

UNITARIO TOTAL
Tarjetas de
invitación 0.30 50 15.00 Alumnos
Papel bond
para los 0.10 50 5.00 Alumnos
afiches y
trifoliados
Impresión de
los 0.50 50 25.00 Alumnos
certificados.
Total S/. 45.00 ( por día)

C.2. PRESUPUESTO PARA LA AMBIENTACIÓN DEL AULA E IMPLEMENTOS

DE ACTUACIÓN:

MATERIALES COSTO CANTIDAD COSTO FINANCIAMIENTO

UNITARIO TOTAL
Papel lustre 0.40 5 2.00 Alumnos
Papel sabana 0.40 4 1.60 Alumnos
Cartulina 0.50 2 1.00 Alumnos
Cinta de 0.50 1 0.50 Alumnos
embalaje
Grapas 1.00 1 1.00 Alumnos
Lápiz 0.50 1 0.50 Alumnos
Plumones 1.50 1 1.50 Alumnos
Borrador 0.50 1 0.50 Alumnos
Tijera 1.00 1 1.00 Alumnos
Total S/. 10.60 ( por día)

32
C.3. PRESUPUESTO PARA EL REFRIGERIO:

MATERIALES CANTIDAD PRECIO FINANCIAMIENTO

Bocaditos 50 unidades 15.00 Alumnos
Gaseosa 3 unidades de 3 15.00 Alumnos
litros
Vasos 100 unidades (1 3.00 Alumnos
paquete)
Servilletas 100 unidades (1 1.00 Alumnos
paquete)

Total S/. 34.00 ( por día )

C.4. PRESUPUESTO PARA LA INSCRIPCIÓN Y CERTIFICACIÓN:

MATERIALES COSITO CANTIDAD COSTO FINANCIAMIENTO

UNITARIO TOTAL
Cartulina 0.50 40 20.00 Alumnos
Internet 0.80 3 horas 2.40 Alumnos
Pasajes 0.70 4 2.80 Alumnos
Ficha de 0.10 5 0.50 Alumnos
asistencia
Total S/. 25.70 ( por día )

C.5. PRESUPUESTO TOTAL

PRESUPUESTO PARA: COSTO (Por cuatro días)

Difusión 45.00
Ambientación y actuación 42.40
Refrigerio 136.00
Inscripción y certificación 104.40
Total 327.80

33
6. EVALUACIÓN

Formas de evaluación:
A. El curso de capacitación se realizará con un promedio de 18hrs del cual los
participantes obtendrán un certificado que tendrá una validez de 1 crédito.
B. El desempeño de los participantes del curso será evaluado en función de los
siguientes criterios complementarios:
- Asistencia al curso de capacitación en un 75% para la certificación.
- Aprobar el cuestionario con una nota aprobatoria de 14 puntos.
- Participación activa en las sesiones.
- Realización de actividades individuales si es necesario.
- Participación activa en las discusiones de grupo.
- Realización de ejercicios y desarrollo de talleres de aplicación grupal.

7. RESULTADOS ESPERADOS

Al término del curso los participantes:

- El equipo de salud habrá reforzado sus conocimientos, sobre calidad de

atención al usuario.
- Dispondrá de suficientes elementos conceptuales y prácticos para la buena
atención del usuario.
- Tendrán un perfil profesional integrado de aspectos fundamentales sobre la
calidad de atención al usuario.

34
 CUESTIONARIO DE CAPACITACIÓN

1. MARQUE (V) SI ES VERDADERO Y (F) SI ES FALSO, SEGÚN

CORRESPONDA A USUARIO, PACIENTE Y CLIENTE

a) En Salud se le cambia el nombre de cliente por el de usuario ( ) V

b) El personal médico y de enfermería son usuarios ( ) V
c) Si queremos distinguirnos por la calidad de los servicios que brindamos
debemos de poner en primer lugar al usuario aunque no siempre tenga la
razón.( ) V
d) El usuario no depende de nosotros, nosotros dependemos de él. ( ) V

2. RELACIONE:

a) Usuario Interno a ( ) Personal de administración

b) Usuario Externo b( ) Pacientes, público
b( ) Comunidad
b( ) Enfermera

3. QUE ACCIÓN SEGUIR FRENTE A CADA CLIENTE: (RELACIONAR)

a) Cliente sumiso d( )Ante todo tenga paciencia,

b) Cliente agresivo
c) Cliente abusivo
d) Cliente quejumbroso
dispóngase para escuchar y no deje
notar su mal genio.
c( )Permanezca tranquilo, utilice
datos exactos para respaldar su
respuesta a la queja del cliente.
a( )Pedirle insistentemente
información específica que le permita
expresar lo que siente y observar su
comportamiento gestual.
b( )Dejarlo que se exprese
libremente, aceptar lo que dice sin
darle necesariamente la razón si no la
tiene y luego decirle lo que se piensa
en relación con la queja y las posibles
soluciones a esta.

35
4. ES UN ELEMENTO QUE VA INEVITABLEMENTE ASOCIADO AL
COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS, CON LA FORMA EN QUE LAS
DECIMOS Y LA MANERA CON LA QUE ACTUAMOS, ESTE CONCEPTO
PERTENECE A:

a) Empatía b) Capacidad de escucha c) Comunicación d) Asertividad

5. LAS NORMAS DE LOS SERVICIOS SON:

MARQUE (V) SI ES VERDADERO Y (F) SI ES FALSO.

a) Posibles ( ) V
b) Claros ( ) V
c) Complejos ( ) F
d) Breves ( ) V

6. MARQUE LA ALTERNATIVA CORRECTA SOBRE LOS FACTORES PARA

QUE SE BRINDE UNA ATENCIÓN DE CALIDAD AL USUARIO

I. Accesibilidad al servicio
II. Comprensión del sistema administrativo
III. Capacidad de respuesta flexible y rápida

a) I y II b) I y III c) II y III d) I, II y III

7. MARQUE (V) SI ES VERDADERO Y (F) SI ES FALSO, SEGÚN

CORRESPONDA A EMPATIA:

a) Empatía es la capacidad de ponerse en el lugar del otro, lo que siente o

incluso lo que está pensando. ( ) V
b) Se puede ser más empático observando con más detalle a los demás
mientras habla con ellos. ( ) V
c) Para desarrollar una buena empatía hay que tener sentimientos de
compasión para con el otro. ( ) F
d) Cuando una persona esta principalmente centrada en sí misma, en
satisfacer sus deseos y en su propia comodidad tiene una alta empatía.
( ) F
8. ¿QUÉ HACER CUANDO RECIBE UNA QUEJA POR PARTE DE LOS
USUARIOS?

a. Se hace una confrontación cuando se recibe la queja.

b. Se escucha y se busca una solución satisfactoria.
c. No es importante la forma en que se le trata.
d. Siempre se toma la queja como mala.

9. ANTE UNA CONDUCTA AGRESIVA DE UN CLIENTE HAY QUE:

a. Ser directo y defender lo que es justo

b. Saber decir que no pero sin herir a los demás
c. Controlar las emociones y reacciones
d. Escuchar activamente al otro.
e. Todas las anteriores

10. “UNA SERIE DE PATRONES DE CONDUCTA, CONCEPTOS, VALORES,

CEREMONIAS Y RITUALES QUE OCURREN AL INTERIOR DE UNA
ORGANIZACIÓN Y REPRESENTA SU PARTE EMOCIONAL E
INTANGIBLE.” ES UNA DEFINICIÓN DE:

a. Sistema administrativo
b. Cultura organizacional
c. Planeamiento estratégico

37
 FORMATO DE EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

EVALUACIÓN FINAL DE LA CAPACITACIÓN

CURSO: ________________________________ LUGAR: __________________

A. ASPECTOS EDUCATIVOS

1. Evaluando cada uno de los siguientes aspectos del programa de

capacitación marque con una X la calificación que a su consideración
merecen los siguientes ítems:

MUY NO
EXCELENTE BIEN SATISF.
BIEN SATISF.

Logro de los
objetivos del 5 4 3 2 1
programa

Logro de mis
objetivos 5 4 3 2 1
personales

Relevancia del
contenido para la
5 4 3 2 1
capacitación que se
ofreció

Efectividad de las
técnicas y
5 4 3 2 1
metodología de la
capacitación

38
Organización del
5 4 3 2 1
programa

Utilidad del material

5 4 3 2 1
del programa

Efectividad verbal
5 4 3 2 1
del capacitador

Capacidad de
transmisión del 5 4 3 2 1
conocimiento

Seguridad y manejo
5 4 3 2 1
del auditorio

Preparación del
5 4 3 2 1
tema

2. En cuanto al tiempo de duración de la capacitación, éste fue:

- Muy largo ( )
- Muy corto ( )
- Adecuado ( )

3. ¿Por favor indique de los temas vistos, cuál es más relevante y por qué?

________________________________________________________________
4. ¿Por favor indique de los temas vistos cual es menos relevante y por qué?

__________________________________________________________________
______________________________________________________________

39
5. ¿En qué temas le hubiera gustado utilizar más tiempo (profundizar)?
________________________________________________________________

6. ¿Qué aspectos adicionales le hubiera gustado incluir en el programa?

________________________________________________________________

B. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS Y LOGÍSTICOS

Evaluar cada uno de los siguientes aspectos del programa encerrando en un

círculo un número de la escala siguiente:

MUY NO
EXCELENTE BIEN SATISF.
BIEN SATISF.

Utilización del
5 4 3 2 1
tiempo

Uso de medidas
5 4 3 2 1
didácticas

Salón de clases 5 4 3 2 1

Utilización de
5 4 3 2 1
apoyos visuales

SUGERENCIAS Y COMENTARIOS:

…………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………….

40
TEORÍA DE LA
CAPACITACIÓN

41
 INTRODUCCIÓN

El concepto de calidad, aplicado a los Servicios de Salud, se ha incorporado en

nuestro país en los últimos años. Esto no implica que históricamente los Servicios
de Salud no hayan buscado permanentemente la excelencia. No se trata
exclusivamente de poseer calidad técnica o intrínseca, sino de producir actos de
calidad y que esta sea percibida por el usuario.
En el Sector Salud se utilizan habitualmente cuatro palabras con las que se
pretende enmarcar el accionar sanitario. Estas son: Equidad, Efectividad, Eficacia
y Eficiencia. Cuando la prestación de servicios se realizan con equidad, esto es
dar más a quién más necesita garantizando la accesibilidad, con eficacia, esto es
con metodologías y tecnologías adecuadas, con efectividad, esto es alcanzando
cobertura e impacto adecuados, y con eficiencia, esto es con rendimiento y costos
acordes, podemos decir sin duda que esto constituye Calidad de los Servicios de
Salud.
El aggiornamiento antes mencionado tiene por un lado la posibilidad de revitalizar
viejos conceptos siempre vigentes, pero ha fortalecido dos elementos que no
siempre han sido tenidos en cuenta. El primero de ellos es la importancia del
desarrollo de los procesos y fundamentalmente tener en cuenta en los servicios la
satisfacción y la opinión del paciente o usuario o como se define hoy día el cliente.
En síntesis pensar más que es lo que la gente necesita y no lo que nosotros le
ofrecemos. En otras palabras pensar más en la demanda que en la oferta de
servicios.
Existen algunas consideraciones importantes respecto del término calidad que
vale la pena tener en cuenta. En primer lugar calidad no es sinónimo de lujo o de
complejidad, sino que por el contrario la calidad debe ser la misma en todos los
niveles de atención. En segundo lugar no constituye un término absoluto sino que
es un proceso de mejoramiento continuo. En tercer lugar es una cualidad
objetivable y mensurable. Por último no depende de un grupo de personas sino
que involucra a toda la organización.

42
El desafío es poder evaluar este proceso en su conjunto en cada establecimiento
de modo tal que pueda ser objetivado y comparado, que permita conformar
estándares y elaborar procesos correctivos para producir mejoras continuas.
Para estos fines es imprescindible introducir la cultura de la evaluación
institucional, desarrollando procesos evaluativos y normativos de consenso,
pautas y estándares mínimos para las acciones y procedimientos en salud, así
como para la organización y funcionamiento de los servicios y establecimientos
asistenciales. Se hace necesario entonces, fortalecer institucionalmente sistemas
y estructuras gubernamentales para la evaluación, promoción y resguardo de la
calidad de atención, de forma de inducir al sector transformaciones en ese sentido
como un proceso continuo, permanente y uniforme para todos los subsectores del
sector salud y en forma consensuada con las jurisdicciones provinciales y
municipales.

43
 CALIDAD EN EL TRATO DEL USUARIO

I. ANTECEDENTES BIBLIOGRAFICOS

Guillermo Ballenato, Prieto (2008), comenta que la calidad surge de una

especial combinación de orgullo y de humildad. Es una mescla de iniciativa,
creatividad, motivación, valor, decisión, ética, aprendizaje, inteligencia y pasión. Es
una excelente inversión, y una actitud ante la vida que nos hará ser cada vez
mejores y avanzar en la construcción de una sociedad también mejor.

Gómez Bravo, Luis (2004), hace referencia que a lo largo de la historia han
existido líderes que aplicaban soluciones que hoy podrían ser perfectamente
aceptadas. Sin embargo la complejidad del mundo actual ha llevado a expertos en
las ramas más diversas a definir teorías, técnicas, métodos o conceptos que
puedan llevar al éxito a la Gestión Empresarial. Las empresas tienen la imperiosa
necesidad de obtener una producción cada vez mayor y con una eficiencia
relevante como vía de solución a su situación actual y a la inserción en el mercado
internacional, para lo cual se requiere de un alto grado de competitividad, lo que
exige la implantación de un Proceso de mejoramiento continuo. Cada palabra en
este término tiene un mensaje específico. "Proceso" implica una secuencia
relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo un conjunto de ideas;
"Mejoramiento" significa que este conjunto de acciones incremente los resultados
de rentabilidad de la empresa, basándose en variables que son apreciadas por el
mercado (calidad, servicio, etc.) y que den una ventaja diferencial a la empresa en
relación a sus competidores; "Continuo" implica que dado el medio ambiente de
competencia en donde los competidores hacen movimientos para ganar una
posición en el mercado, la generación de ventajas debe ser algo constante.

Imbrogno, Irene (2008), el servicio al usuario o cliente es el conjunto de

actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el
cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso

44
correcto del mismo. El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing.
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener
uno. Por lo que las compañías han optado por poner por escrito la actuación de la
empresa.

II. USUARIO, PACIENTE Y CLIENTE

El concepto de paciente proviene de la función curativa de la salud pública y

denota al enfermo a la persona que va a recibir tratamiento, el que tiene la
paciencia de esperar. Con el advenimiento de la teoría de sistemas y del concepto
de proceso se considera como cliente o consumidor a la persona que utiliza o se
beneficia del resultado de cada etapa o del proceso.
Sin embargo este término
dentro del área de la salud
pública causa cierta
alergia por que se vincula
mucho con el consumismo
y el mercado, por lo que
prefiere cambiar el nombre
de cliente por el de
usuario. El usuario de un
servicio de laboratorio no
solo es el paciente, sino el
personal médico y de
enfermería, que trasladara
o utilizaran la respuesta
para su toma de decisiones; en una actividad de saneamiento se beneficia al
grupo familiar, al fabricante de la letrina y se apoya al personal médico y de
enfermería, etc. Y surge así también el concepto de usuario interno, para significar

45
al personal de salud que utiliza el producto de cada etapa del proceso que se esté
estudiando.
El usuario es una persona con necesidades y preocupaciones cuya emoción está
muy afectada especialmente si va por servicios curativos y seguramente no
siempre tiene la razón pero siempre tiene que estar en primer lugar si queremos
distinguir por calidad en los servicios que brindamos. De autor desconocido y
recopilado por Ann Larders en 1988 se contestó a la pregunta quién es el cliente la
cual transcribimos aplicado a salud.

1. CLIENTES INTERNOS
- Administración
- Personal
- Autoridades de la organización mayor
- Voluntarios

2. CLIENTES EXTERNOS
- Usuarios
- No usuarios
- Proveedores
- Comunidad en general

3. ENTRE OTROS TIPOS DE CLIENTE TENEMOS:

3.1. CLIENTE SUMISO: Tímido, reticente y opuesto a quejarse. (Sabemos que

está molesto, pero no se queja). La acción a seguir es: pedirle insistentemente
información específica que le permita expresar lo que siente y observar su
comportamiento gestual.

3.2. CLIENTE AGRESIVO: Se queja fácilmente y en voz alta. La acción a seguir

es: dejarlo que se exprese libremente, aceptar lo que dice sin darle
necesariamente la razón si no la tiene y luego decirle lo que se piensa en relación
con la queja y las posibles soluciones a esta. Recuerde al cliente no le interesa de

46
quién es la culpa o que fue lo que paso, le interesa que se le solucionen su
problema.

3.3. CLIENTE MANIRROTO: Esperan lo mejor y están dispuestos a pagar por

ello. La acción a seguir: Escucharle respetuosa y activamente, preguntar para
determinar la causa de su queja y reaccionar rápidamente para arreglar la
situación. Muchas veces el cliente puede estar exigiendo valores agregados que la
institución no contempla, esfuércese por hacer algo más que mejore el servicio y
disminuya la ansiedad del usuario.

3.4. CLIENTE ABUSIVO: Estos ponen en tela de juicio las garantías de los
productos e inventan tratamientos equívocos por parte de los empleados.
Acción a seguir: permanezca tranquilo, utilice datos exactos para respaldar su
respuesta a la queja del cliente.

3.5. CLIENTE QUEJUMBROSO CRÓNICO: nunca está satisfecho, siempre hay

algo malo en el producto o servicio que ha recibido.
Acción a seguir: ante todo tenga paciencia, dispóngase para escuchar y no deje
notar su mal genio. Evalué si en algo tiene la razón y canalice los sentimientos del
cliente hacia las ventajas o aspectos favorables del servicio. La utilización de
valores agregados en este caso disminuye la molestia de nuestro cliente.

III. ASERTIVIDAD

La asertividad es la capacidad de autoafirmar los propios derechos, sin dejarse

manipular ni manipular a los demás. Los comportamientos asertivos suponen
un saber defender las propias necesidades frente a las exigencias de los demás
sin llegar a utilizar comportamientos agresivos o violentos.
La asertividad es el punto medio entre los comportamientos inhibidos propios de
las personas tímidas o inseguras y los comportamientos violentos propios de las
personas agresivas y egoístas.

47
1. TIPOS DE COMUNICACIÓN

- Pasividad: Las personas que evitan mostrar sus sentimientos o

pensamientos por temor a ser rechazados o a ofender a otras personas.
- Agresividad: Opuesto a la pasividad, se caracteriza por la sobrevaloración
de las opiniones y sentimientos personales.
- Asertividad: Abierto a las opiniones ajenas, dándoles la misma importancia
que a las propias. Parte del respeto hacia los demás y hacia uno mismo,
planteando con seguridad y confianza lo que se quiere, aceptando que la
postura de los demás no tiene por qué coincidir con la propia y evitando los
conflictos de forma directa, abierta y honesta.

2. NO HAY ASERTIVIDAD SIN CONFIANZA Y AUTOESTIMA

La confianza y la autoestima son los factores más predominantes en la

asertividad, es decir si no hay confianza o autoestima no puede haber asertividad,
puesto que para demostrar nuestros derechos a través de la conducta asertiva se
necesita la confianza en nuestras propias creencias, habilidades y metas; así
como respetarnos a nosotros mismo y creer que somos capaces de hacer lo que
nos proponemos.

La confianza a su vez depende de nuestra formación social desde muy pequeños,

se nos enseña a creer en algo, y se nos inculcan nuestros ideales y creencias, si
desde la infancia aprendemos a confiar en nosotros, la asertividad se irá
reforzando con el tiempo, así como la autoestima

Algo muy importante es saber aceptar los fracasos, crear una mentalidad asertiva
es algo útil para reponerse de las perdidas y no perder la confianza sino mas bien
aumentarla, ya que la conducta asertiva nos dice que tenemos el derecho a
equivocarnos y a su vez a reponernos de los fracasos, al tener una mente abierta
ante las aversiones reforzamos no solo la autoestima sino que la confianza con lo
cual volvemos a creer en nosotros mismos.

48
Se debe inculcar gradual y sistemáticamente la confianza, la autoestima y la
conducta asertiva en cada aspecto, no pasar nunca sobre nadie ni dejar que
pasen sobre uno, decir sí o no cuando se desee sin ser afectado por los demás,
pensar claro y con fe en nuestro propio ser, respetando las ideas de los otros, pero
siempre anteponiendo la convicción que de la mejor solución basada en el mutuo
respeto de las partes.

3. CAUSAS DE LA FALTA DE ASERTIVIDAD

La falta de asertividad es parte de la decadencia o debilidad de las características

básicas del carácter, pero también la falta de un ideal o meta, generan pérdida de
autoestima y asertividad.

Muchos son los factores que afectan la falta de asertividad, pero los más
importantes son:

- Falta de carácter
- No tener metas ni objetivos
- Falta de confianza en nuestras habilidades
- Depender siempre de otros
- No tener fuerza para expresar nuestros derechos
- No aceptar que nos podemos equivocar
- Falta de creencias e ideologías
- Poca astucia para afrontar los retos.
- Ajustar nuestro carácter al de los demás, solo para ser aceptados

4. ETAPAS DEL ENTRENAMIENTO ASERTIVO

PRIMERA: Identificar los estilos básicos de la conducta interpersonal:

Estilo agresivo, pasivo y agresivo: La función de esta etapa es distinguir
entre cada uno de los estilos, reconociendo la mejor forma de actuar de acorde
con el estilo asertivo. Nos ayudará también a reconocer nuestros errores en
este ámbito.

49
SEGUNDA: Identificar las situaciones en las cuales queremos ser más
asertivos: Se trata de identificar en qué situaciones fallamos, y cómo
deberíamos actuar en un futuro. Se analiza el grado en que nuestra respuesta a
las situaciones problemáticas puede hacer que el resultado sea positivo o
negativo.
TERCERA: Describir las situaciones problemáticas: Se trata de analizar las
situaciones en términos de quién, cuando, qué y cómo interviene en esa
escena, identificando nuestros pensamientos negativos y el objetivo que
queremos conseguir.
CUARTA: Escribir un guión para el cambio de nuestra conducta: Es un
plan escrito para afrontar la conducta de forma asertiva. Aquí se intenta poner
por escrito las situaciones problema y clarificar lo que queremos conseguir. El
entrenador moldea junto al paciente el guión para que este sea expresado de
forma específica.
QUINTA: Desarrollo de lenguaje corporal adecuado: Se dan una serie de
pautas de comportamiento en cuanto a lenguaje no verbal (la mirada, el tono de
voz, la postura, etc.), y se dan las oportunas indicaciones para que la persona
ensaye ante un espejo.
SEXTA: Aprender a identificar y evitar las manipulaciones de los demás:
Las demás personas utilizan estratagemas para manipularle, haciéndole sentir
culpable, evadiéndose de la conversación o victimizándose. Se dan una serie
de técnicas para resistirnos al influjo de los demás.

5. ALGUNAS ESTRATEGIAS PARA HACER MÁS EFICACES LAS

RESPUESTAS ASERTIVAS

- Tener un buen concepto de sí mismo: Mucha gente no es asertiva

porque carece de autoestima. Es importante recordarse a sí mismo que se
es tan importante como los demás y tomar en serio las propias
necesidades.

50
- Planificar los mensajes: Conseguir que todos los hechos y puntos estén
aclarados con antelación, confeccionando notas de referencia si la situación
lo permite. Esto ahorra tiempo, produce confianza y puede disminuir la
intimidación por parte de los demás.

- Ser educado: Enfadarse provoca confusión en uno mismo y hace que los
demás vean al individuo débil, histérico y con una baja credibilidad. Hay que
recordar que se deben tomar en consideración los puntos de vista de los
demás y comunicarles que se entiende su punto de vista. Negar o ser
testarudo no suele funcionar a largo plazo. Es mejor guardar la calma y
educada, pero firmemente, exponer la opinión propia.

- Guardar las disculpas para cuando sean necesarias: No se debe pedir

excusas, a menos que sea necesario hacerlo. Si se reservan las disculpas
para cuando sean apropiadas, no se disminuirá ni su valor ni el propio, y los
demás tomarán al individuo en serio para otros asuntos.

- No arrinconar a los demás: El hecho de hacer esto habitualmente

provocará cólera y resentimiento, lo cual siempre dificulta las relaciones. Si
uno se quiere asegurar la cooperación de los demás, siempre se les debe
proporcionar, cuando sea posible, una salida (con suerte, la salida que uno
desea) y se deben esbozar las consecuencias constructivas de tal
alternativa para los demás y para uno mismo.

- Nunca recurrir a las amenazas: Si se responde a cualquier injusticia con

fuertes amenazas, la credibilidad y la cooperación que se pretenden
desaparecerán. Una afirmación tranquila de los pasos que se está
dispuesto a seguir es mucho más eficaz. También si se afirma que se
seguirán una serie de pasos, hay que asegurarse de hacerlo, para que así
las respuestas de uno sean tomadas en serio en el futuro.

- Aceptar la derrota cuando sea necesario: La aserción comporta

comprensión cuando las acciones subsiguientes no son constructivas,

51
 aceptando la derrota con elegancia, en buenos términos con el otro. Los
malos sentimientos saldrán más tarde. Si se le ve aceptar situaciones
cortésmente tras una discusión, la gente le respetará más. A nadie le gusta
ser un mal perdedor.

6. DERECHOS DE LA ASERTIVIDAD

- El derecho a ser tratado con respeto y dignidad

- El derecho a tener y expresar los propios sentimientos y opiniones

- El derecho ha ser escuchado y tomado en serio.

- El derecho a juzgar mis necesidades, establecer Mis prioridades y tomar

mis propias decisiones.

- El derecho a decir no sin sentir culpa.

- El derecho a pedir lo que quiero , dándome cuenta de que también mi

interlocutor tiene derecho a decir NO

- EL derecho a cambiar

- El derecho a cometer errores.

- El derecho a pedir información y ser informado.

- El derecho a obtener aquello por lo que pagué.

- El derecho a decidir no ser asertivo.

- El derecho a ser independientes.

- El derecho a decidir qué hacer con mis propiedades, cuerpo, tiempo, etc.,
mientras no se violen los derechos de otras personas.

- El derecho a tener éxito.

- El derecho a gozar y disfrutar.

- El derecho a mi descanso, aislamiento, siendo asertivo

- El derecho a superarme, aun superando a los demás.

52
IV. LA COMUNICACIÓN Y LA CAPACIDAD DE ESCUCHA

La comunicación es un elemento que va inevitablemente asociado al

comportamiento de las personas. Comunicamos no sólo con nuestras palabras,
sino también con la forma en que las decimos y con la manera en que actuamos
es imposible no comunicarse.
Esta cuestión cobra una máxima importancia en las instituciones sanitarias, ya que
las personas que acuden a ellas lo hacen porque tienen un problema de salud que
no pueden resolver por sí mismas y depositan su confianza en otras personas
para que lo hagan por ellas.
En este contexto, todas nuestras acciones se convierten en mensajes para los
usuarios. No siempre somos conscientes de que estamos emitiendo estos
mensajes y mucho menos de lo que puedan estar interpretando los usuarios. Sin
embargo, tienen un enorme valor para ellos.
Por ejemplo, cuando respondemos a una pregunta con una palabra técnica que el
usuario no comprende, su interpretación puede realizarse en el sentido siguiente:
"no desea que me entere de lo que ocurre..."; "no le debe importar mucho mi caso,
ya que ni siquiera se ha molestado en intentar que comprenda la respuesta que
me ha dado...".
Todos los profesionales debemos adoptar estrategias de comunicación apropiadas
distintas, en función de las características de los usuarios, de forma que
consigamos adaptarnos continuamente a sus requerimientos y necesidades de
información.

V. LA EMPATÍA

La empatía es una destreza básica de la comunicación interpersonal, ella permite

un entendimiento sólido entre dos personas, en consecuencia, la empatía es
fundamental para comprender en profundidad el mensaje del otro y así establecer
un dialogo. Esta habilidad de inferir los pensamientos y sentimientos de otros,
genera sentimientos de simpatía, comprensión y ternura.

53
1. TIPOS DE EMPATÍA

a) Empatía cognitiva: Constituye una comprensión del estado interno de otra

persona.

b) Empatía emocional: Involucra una relación emocional por parte del individuo
que observa las experiencias de otros y se coloca en el lugar del mismo.

2. LA FALTA DE EMPATÍA

La falta de empatía puede verse a menudo al observar las reacciones de los

demás. Cuando una persona está principalmente centrada en sí misma, en
satisfacer sus deseos y en su propia comodidad, no se preocupa por lo que los
demás puedan estar sintiendo y no tiene una respuesta empática ante ellos. El
único modo de hacer que el mundo sea cada vez más empático y no al revés,
consiste en que cada persona se esfuerce por ser más empática, prestando más
atención a los demás, a sus emociones, a lo que pueden estar sintiendo o
pensando, o cómo les afecta lo que dices o haces.

3. ¿CÓMO SE DESARROLLA LA EMPATÍA?

La empatía se da en todas las personas en mayor o menor grado.

La capacidad para la empatía empieza a desarrollarse en la infancia.

Los padres son los que cubren las necesidades afectivas de los hijos y los que les
enseñan, no solo a expresar los propios sentimientos, sino también, a descubrir y
comprender los de los demás.

Si los padres no saben mostrar afecto y comprender lo que sienten y necesitan

sus hijos, estos no aprenderán a expresar emociones propias y por consiguiente,
no sabrán interpretar y sentir las ajenas.

De ahí la importancia de una buena comunicación emocional en la familia desde el

principio.

En definitiva, cuando las necesidades afectivas y emocionales han estado

cubiertas desde los primeros años de vida.

54
4. OBSTÁCULOS QUE DIFICULTAN LA EMPATÍA

Tendencia a quitarle importancia a lo que le preocupa al otro e intentar ridiculizar

sus sentimientos; escuchar con prejuicios y dejar que nuestras ideas y creencias
influyan a la hora de interpretar lo que les ocurre; juzgar; ponerse como
ejemplo por haber pasado por las mismas experiencias; intentar animar sin más,
con frases como "ánimo en esta vida todo se supera"; dar la razón y seguir la
corriente. Todo esto, lo único que hace es bloquear la comunicación e impedir que
se produzca una buena relación empática.

Las personas que están excesivamente pendientes de sí mismas tienen más

dificultades para pensar en los demás y ponerse en su lugar.

Por lo tanto, para el desarrollo de la empatía tendríamos que ser capaces de salir
de nosotros mismos e intentar entrar en el mundo del otro.

5. ESTRATEGIAS PARA DESARROLLAR LA EMPATÍA

En cuanto a las actitudes que se deben tener para desarrollar la

empatía destacan:

a) Escuchar con la mente abierta y sin prejuicios: Prestar atención y mostrar

interés por lo que nos están contando, ya que no es suficiente con saber lo que el
otro siente, sino que tenemos que demostrárselo; no interrumpir mientras nos
están hablando y evitar convertirnos en un experto que se dedica a dar consejos
en lugar de intentar sentir lo que el otro siente.

b) Habilidad de descubrir, reconocer y recompensar las cualidades y logros

de los demás: Esto va a contribuir, no solamente a fomentar sus capacidades,
sino que descubrirán también, nuestra preocupación e interés por ellos.

55
6. ¿CÓMO EXPRESAR LA EMPATÍA?

- Hacer preguntas abiertas. Preguntas que ayudan a continuar la

conversación y le hacen ver a la otra persona que estamos interesados por
lo que nos está contando.
- Avanzar lentamente en el diálogo, de esta forma estamos ayudando a la
otra persona a que tome perspectiva de lo que le ocurre, dejamos que los
pensamientos y sentimientos vayan al unísono y nos da tiempo de asimilar
y reflexionar sobre el tema.
- Saber que los estamos entendiendo y sintiendo lo que ellos nos quieren
transmitir.
- Procurar no herir con nuestros comentarios.
- Ser respetuoso con los sentimientos y pensamientos de la otra persona y
aceptar abiertamente lo que nos está contando.
- Ser tolerantes y tener paciencia con los que nos rodean y con nosotros
mismos.

7. ¿QUÉ SE NECESITA PARA PRACTICAR LA EMPATÍA?

- Escuchar atentamente.
- Compenetrarnos con el mensaje
- Tratar de captar correctamente los significados
- Ser tolerante y respetuoso de la persona
- No emitir juicios negativos

8. EMPATÍA EN LAS RELACIONES

a) Personales: Muestra que entiendes a la otra persona y que te interesa

entenderlo. Esto crea un clima de confianza, la persona puede abrirse mucho
mas, tú podrás obtener mayor información y tomar dediciones más certeras
con respecto a esa persona.
b) Familiares: la empatía en la relación con los padres en hijos de familias
nucleares, influye en gran manera en el rendimiento escolar de los hijos.
56
c) Sociales: Las relaciones que establecemos con las personas que nos rodean
se ven caracterizadas por determinados matices de nuestro comportamiento.
d) Académicas: Es importante, conocer las causas frente a un caso de fracaso
escolar, ya que no sólo la institución educativa o metodología de estudio son
las causas de estos casos, sino también hay que tener en cuenta un ámbito
que quizás sea el más importante y que muchas veces se deja de lado al
estudiar situaciones en la que los estudiantes presentan deserción escolar,
este ámbito al que me refiero es la familia.
e) Laborales: Una de las aptitudes más valoradas en las empresas actuales es la
empatía, como capacidad de interpretar los sentimientos ajenos. Gracias a
esta habilidad emocional se pueden manejar y tratar de modo adecuado las
emociones y sentimientos de la gente con la que nos relacionamos en el
mundo laboral.

9. LA EMPATÍA EN LA CONFORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

La empatía a la hora de armar o conformar un equipo de trabajo, es necesario

tener esta aptitud para que este equipo funcione de la mejor manera, si los
integrantes de dicho equipo no tienen esta aptitud no funcionara este mismo ya
que sus integrantes no se la llevaran muy bien.

10. EMPATÍA EN LA ELECCIÓN DE UN LÍDER

La empatía a la hora de elegir un líder es necesaria ya que un buen líder debe

comprender y escuchar a las personas que están a su cargo, tiene que
comprender y ayudar a comprender cuando tengamos problemas y tal vez
ayudarnos a resolverlos de la mejor manera posible.

VI. CALIDAD DE LOS SERVICIOS DEL USUARIO

Se define como el grado en que se cumplen las normas en relación con el mejor
conocimiento sanitario existente, en cada momento, de acuerdo con los principios
y prácticas generalmente aceptados. (Myers y Slee).

57
Este mejor conocimiento sanitario existente en cada momento debe plasmarse en
normas, que luego deberán ser adaptadas a las realidades y circunstancias
locales.
Decimos también que es el grado en el cual los servicios de salud para los
individuos y poblaciones mejoran la posibilidad de lograr resultados deseados en
salud y son congruentes con los conocimientos profesionales actuales.
Otra forma posible de definir la calidad es como el grado en que el servicio
prestado se aproxima al prototipo, entendiendo por tal, el modelo óptimo de
asistencia que debería prestarse a tal paciente.
Este concepto de calidad exige la definición previa de las características del
modelo de atención o servicio prestado (normas), en función de poder determinar
el grado de aproximación al ideal u óptimo que, a su vez, definirá el grado de
calidad alcanzado.
Definimos las normas como pautas de actuación, reglas a las que se deben
ajustar las acciones.
Virgil Slee, con agudeza, remarca el sentido real de la formulación y adopción de
normas a través de la suma de consensos, ya que la tesitura de pretender
establecerlas suele ser considerada algo presuntuosa y torna difícilmente
aceptables sus prescripciones.
Esta tarea de normatizar la atención médica consiste sencillamente en llegar a un
acuerdo acerca de la conducta y eficacia que se espera encontrar en el cuerpo
médico institucional.
Las normas que se elaboran deben ser:
- Posibles.
- Claras.
- Formuladas por escrito, en forma breve y sencilla.
- Accesibles.
- Difundidas al cuerpo profesional.
- Elaboradas a nivel local, pautando las situaciones comunes.
- Consensuadas.

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 - Flexibles, sujetas a un dinámico proceso de revisión que permita su
actualización

VII. FACTORES DETERMINANTES

A partir de las aportaciones de la literatura, se pueden plantear cuáles son los

factores más importantes que influyen sobre la calidad de la prestación en los
servicios públicos. De acuerdo con las diversas investigaciones sobre la calidad
del servicio, "los clientes no perciben la calidad como un concepto de una sola
dimensión; es decir, las valoraciones de los clientes acerca de la calidad se basan
en la percepción de múltiples factores" (Zeithml y Bitner, 2002).

- LA ACCESIBILIDAD AL SERVICIO: Los lugares, los horarios, los tiempos

de espera o el hecho de ser accesible a través de los sistemas de
comunicación (modernos o clásicos) componen este factor (López y Gadea,
1995). Así, se deben tener en cuenta el acceso físico (situación de las
oficinas), el material (instalaciones para los minusválidos u oficinas de
atención al público que permitan un fácil diálogo), el temporal (horas de
apertura adaptadas a los horarios laborales de la población), el cognoscitivo
(instrucciones, formularios o comunicaciones fácilmente comprensibles) y el
acceso con un mínimo coste económico.
- EL NIVEL DE COMUNICACIÓN: La administración debe utilizar un
lenguaje adaptado a las necesidades de su cliente en la prestación de los
servicios públicos: el ciudadano. Por consiguiente, es adecuada la
simplificación en la comunicación con los ciudadanos, tanto en lo referente
al lenguaje (en cuanto al código con el que se produce la comunicación)
como de los procedimiento aplicables a cada caso (Chías, 1995). Ahora
bien, dado que el lenguaje interno de la administración está sujeto a ciertos
requisitos jurídicos, su simplificación no puede ser total. De este modo, la
comunicación tiene que ajustarse a las necesidades de los ciudadanos, así
como al contexto de las políticas que pretenden aplicarse.

59
- LA COMPRENSIÓN DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO: La complejidad y
variedad de las tareas administrativas hacen que, en muchas ocasiones,
sea difícil para el usuario comprender el funcionamiento de la
administración. Para solucionar este aspecto, y sobre todo para poder llevar
a la práctica las estrategias que permitan una mayor satisfacción del
ciudadano, se plantea la actuación sobre los procedimientos (haciéndolos
más sencillos), sobre la información (mejorando la calidad y la cantidad si
es necesario) o reorganizando los procesos. Es importante que el
ciudadano sepa quién está encargado de sus problemas, esto es, que
conozca al responsable de su expediente, a la persona a la que ha de
dirigirse para obtener una prestación o para quejarse (López y Gadea,
1995). La capacidad relativa de los ciudadanos para asimilar la información
administrativa tiene una gran influencia sobre la equidad y la igualdad de
trato (Epstein, 1991).
- CAPACIDAD DE RESPUESTA FLEXIBLE Y RÁPIDA: Los ciudadanos
piden a la administración que satisfaga sus necesidades reales, concretas y
particulares. Con todo, la concepción de los servicios como resultado de la
negociación con los grupos de interés o basándose en las necesidades de
los responsables políticos impide, en muchos casos, el conocimiento directo
de las necesidades del ciudadano. De este modo, hay que evitar olvidar la
voz del ciudadano en el momento en que se adoptan las decisiones que le
afectan. Los procesos administrativos deben ser suficientemente flexibles
como para adaptar su contenido a las variaciones entre las demandas
particulares de los ciudadanos (Zeithaml, 1992) y, a su vez, rápidos y con el
mínimo coste.
- RECEPTIVIDAD DEL SERVICIO: La sensación de receptividad de la
prestación aumenta para el ciudadano si este puede participar activamente
en los procesos de definición del servicio (Epstein, 1991). Esta relación
directa que parece existir entre los deseos del ciudadano y los resultados
de aquellos sobre la definición del servicio, desde el punto de vista del

60
 ciudadano, le produce una sensación de responsabilidad en las gestiones y
le permite velar porque la administración satisfaga sus demandas.
- COMPETENCIA DEL PERSONAL QUE PRESTA EL SERVICIO: La
capacitación técnica de los recursos humanos al servicio de la
administración es un factor fundamental para transmitir al ciudadano una
prestación de calidad (Villoria, 1996).
- CORTESÍA Y AMABILIDAD DEL PERSONAL: La labor del personal de
contacto con el ciudadano es fundamental, pues es el que ofrece de forma
directa la prestación (Eiglier y Langeard, 1987). La importancia se multiplica
cuando se habla de servicios o administraciones públicas en donde, por su
tamaño o desempeño, aquellos se basan en el contacto directo entre el
personal y el ciudadano. El trato humano con el usuario del servicio es un
factor clave en la estrategia de calidad.
- CREDIBILIDAD EN LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO: La credibilidad en
el ámbito de la actuación pública se consigue a través del respeto a una
serie de principios, el trato igualitario, o la equidad o profesionalidad en la
gestión de los asuntos públicos. El indicador válido para evaluar este factor
es el grado de confianza que inspiran, por un lado, los empleados de
contacto y, por otro, la imagen de la organización administrativa (Meunier,
1993). La imagen sirve como filtro para establecer las diferencias entre las
expectativas y las percepciones haciendo si, por ejemplo, se tiene una
buena imagen que los errores influyan en menor medida sobre las
percepciones.
- FORMALIDAD Y RESPONSABILIDAD DEL SERVICIO: No tratar de
traicionar las promesas o esperanzas de los ciudadanos ayuda a la
generación de una percepción más favorable de la calidad del servicio y,
sobre todo, en el caso de los servicios públicos. El servicio debe prestarse
con consistencia y precisión, evitando arbitrariedades y responsabilizando
al personal de objetivos concretos de actuación. El concepto de
responsabilidad es muy valorado por el ciudadano, acostumbrado en

61
 muchas ocasiones a no identificar a la persona encargada de la tramitación
del expediente que le concierne (Pérez Iñigo y Moro, 1992).
- SEGURIDAD EN LA PRESTACIÓN Y CALIDAD DE LOS ASPECTOS
TANGIBLES: La prestación del servicio debe estar exenta de peligros o
riesgos innecesarios para el ciudadano. Aquí desempeñan un papel
relevante los criterios de ergonomía y de adaptación a personas
discapacitadas de las instalaciones administrativas (Senllé, 1996). En esta
misma dirección, hay que intentar que, en la medida de lo posible, los
aspectos tangibles como el mobiliario o los materiales utilizados en el
servicio proyecten la calidad del mismo.
- Los factores descritos constituyen la piedra angular para la evaluación de la
calidad del usuario del servicio. A partir de ellos, y de su análisis
estadístico, se construirá la escala de medición de la calidad, con base en
los aspectos técnicos, funcionales y generales que se van a utilizar para los
pequeños gobiernos locales.

VIII. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

En general, las organizaciones tienden a preocuparse, al menos así lo expresan,

por generar vías para propiciar la participación de los colaboradores en los planes
de desarrollo.

Sin embargo, en pocos lugares la planificación es realmente participativa y

democrática, ya que es ejercida como un proceso técnico en donde la
participación social es considerada como un mero procedimiento formal.

Muchas veces, las consultas con los trabajadores solo tienen el papel de legitimar
las decisiones tomadas con anterioridad. Esta afirmación no desmerita los
esfuerzos que varias organizaciones han hecho para propiciar la participación,
pero no han sido suficientes, ya que para lograr una verdadera participación es
necesario cambios radicales en estructura y superestructura. Aquí es donde entra
la cultura.

62
Es necesario revisar el concepto de cultura organizacional, ya que muchos de
dichos problemas pueden ser vistos desde la óptica cultural.

La cultura organizacional puede ser definida como:

- “Una serie de patrones de conducta, conceptos, valores, ceremonias y

rituales que ocurren al interior de una organización y representa su parte
emocional e intangible.” (Cunninghan)
- “Lo que mantiene unida al ser, un sistema de significados colectivos que
define los aspectos que ésta considera centrales. La cultura organizacional
genera entre los miembros de la organización un sentimiento de identidad y
permanencia que permite el trabajo en conjunto al darles a conocer cuáles
son los códigos de conductas válidas y cuáles no.” (Kreitner y Kinicki)

En la actualidad es imposible concebir a la sociedad apartada de las

organizaciones, ya que estas se han convertido en la forma más eficiente y
racional de agrupamiento social.

Es así que el estudio de la cultura es fundamental para el entendimiento de las

organizaciones con la finalidad de crear sistemas administrativos integrales en
donde se puedan definir estrategias de desarrollo acordes a la realidad cultural.

Se puede analizar desde esta perspectiva cultural la problemática que la

planificación estratégica ha arrastrado en sus intentos de puesta en marcha.

Existen una variedad de circunstancias que inhiben la participación de la gente en

la planificación estratégica:

- El doble discurso de la planificación estratégica que le resta efectividad y

propicia la participación social al margen de planificación. Algunos
funcionarios y colaboradores saben que la planificación es un rito periódico
que, cuando es preciso se modifica o simplemente se ignora. La
planificación se convierte en un aspecto algo intrascendente, ya que los

63
 colaboradores sienten que al no participar no están obligadas a cumplir con
los lineamientos establecidos por los instrumentos de planificación, mucho
menos cuando no ha habido trabajo conjunto en su elaboración ni tampoco
consenso social, elemento clave para que pueda existir un compromiso
social en la organización.
- Existen prácticas distorsionadas de dirección organizacional que impactan
sobre la planificación estratégica. En algunas organizaciones prevalecen
vicios relacionados con la marcada preferencia de los directivos por la
participación social a través de formas clientelares, esto es, basadas en la
incondicionalidad “personal.”
- El excesivo centralismo jerárquico y modelos predominantes de ordena y
mando y de autoritarismo. Este excluye la participación democrática, no
sólo de los colaboradores, sino también de otros actores sociales externos.
- Ausencia de estudios teóricos y prácticos sobre cómo propiciar y manejar la
participación social en el contexto de la planificación estratégica. Con estos
puntos cualquiera se puede dar cuenta que los esfuerzos de lograr una
planificación estratégica exitosa han estado bañados de problemas
culturales que prevalecen y que detienen los procesos modernizadores.

Las condiciones necesarias para la participación en la planificación estratégica

dependen fundamentalmente de la creación de un sistema organizacional acorde
a la realidad cultural que propicie el relacionamiento y la articulación entre los
actores sociales.

IX. CÓMO MANEJAR LAS QUEJAS Y RECLAMOS

Cuando un cliente plantea un conflicto, es importante la forma en que se lo trata.

Eso puede fortalecer la relación con el cliente, o darle el impulso final para que
decida cambiar de empresa. Lo importante es evitar la confrontación (ya que no
importa quién tiene razón), escucharlo y buscar una solución satisfactoria, tanto
para él como para la empresa. Así, se logrará retenerlo.

64
Se pueden clasificar a las empresas en dos tipos, en función de cómo toman y
tratan las quejas:

1. AQUELLAS PARA CUALES LAS QUEJAS SON UNA MALDICIÓN:

El cliente quejoso (los que suelen quejarse son, generalmente, siempre los
mismos) es el molesto, que hay que sacarse de encima lo más rápido posible. En
este tipo de empresas, cuando el personal de contacto lo ve acercarse, intenta
escapar antes de que llegue, toma rápidamente el teléfono y habla mirando la
pared, o se zambulle en el monitor de la computadora. Todo con el fin de ver si se
dirige hacia otra persona para ser atendido.

2. AQUELLAS PARA LAS CUALES LAS QUEJAS SON UNA BENDICIÓN:

En este caso, el personal tiene claro que quien viene a quejarse es un cliente, que,
como vitalicio, está gravemente herido. Por lo tanto, su recuperación requiere otro
cuidado, porque un buen tratamiento solo ya no alcanza.

Para estas últimas empresas, la queja es una bendición porque ven en ella dos
ventajas. La primera es que ayuda a mejorar: el cliente está diciendo lo que no le
gusta o le molesta de la empresa, y le da la oportunidad de solucionarlo para que
no suceda lo mismo con otros clientes. Sin embargo, en lugar de escucharlo y
analizar sus sugerencias, la mayoría de las empresas hacen oídos sordos a sus
reclamos y siguen tropezando con la misma piedra.

Por lo tanto, lo primero que se debe hacer es identificar cuáles son las principales
quejas que se repiten, analizar sus causas e intentar al menos dos caminos:

- Desarrollar acciones preventivas: Una vez que ya se conocen las

causas, se atacan para que no vuelvan a suceder, o para reducir la
cantidad de veces que se manifiestan.

65
 - Diseñar una manual para el tratamiento de las principales quejas: Esto
implica formar al personal para que cuando los reclamos aparezcan no
improvisen para ver qué hacen.

La segunda gran ventaja para los que ven la queja como una bendición es que se
trata de la última posibilidad de hacer algo para retener a ese cliente, antes de que
se vaya a la competencia. Muchas veces se le resta importancia a las quejas y no
se actúa en consecuencia, porque parecen ser pocas en función de la masa crítica
de clientes de la compañía. Sin embargo, hay estudios que muestran que la
mayoría de los clientes insatisfechos (salvo en situaciones de monopolio o de altas
barreras de salida) no se quejan. O lo hacen a su manera: se van directamente a
la competencia. Los estudios más optimistas muestran que alrededor del diez por
ciento de los insatisfechos se quejan, mientras que el resto se va en silencio.

3. LA PUNTA DE UN ICEBERG

La queja no es mala y sería preferible que los clientes se quejen más antes de
cambiar de compañía, para tener la posibilidad de intentar retenerlos. La queja es
como la punta de un iceberg y la incógnita es cuántos clientes insatisfechos habrá
bajo el agua, que no se ven pero que están ahí, y que abandonarán pronto la
empresa si no se hace algo para evitarlo.

Anteriormente se dijo que el punto de partida es intentar reducir los motivos

(causas) que traen aparejadas las quejas (síntomas). Muchas de éstas vienen por
productos, servicios, circuitos, procesos o sistemas defectuosos; pero una gran
cantidad también llega por malos entendidos e información vaga, difusa y poco
concreta. Por lo tanto, para estos últimos motivos, una comunicación clara,
transparente y sin letra chica debería trabajarse a través de la publicidad, los
folletos y el personal de contacto.

Por ejemplo, en una óptica si se le dice al cliente “vamos a hacer lo posible para
tenerle listo el anteojo el jueves”, este entenderá que para el jueves estará listo, ya
que en general uno escucha lo que quiere oir, y precisamente a partir de eso

66
juzgará posteriormente el servicio. Pero cuando el jueves se acerque para retirar
el producto y no esté, comenzará la discusión con el personal de contacto: éste,
con sus mejores argumentos, intentará demostrarle al cliente que está
equivocado, que no se le dijo que estaría listo para el jueves sino que iba a
hacerse lo posible.

Sin embargo, en cualquier empresa o negocio el rol del personal de contacto no es

discutir con el cliente para ver quién tiene razón, sino retenerlo y ver si se le puede
vender algo más. Y por eso, debe estar entrenado. Primero para evitar malos
entendidos y conflictos. Y en segundo lugar, para que una vez que el conflicto se
desencadena sepa cómo tratarlo, así como también a los clientes difíciles,
problemáticos o agresivos. A veces, el cliente llega como un toro enfurecido, y en
este caso el objetivo del personal de atención es lograr que se vaya tranquilo, feliz
de seguir siendo cliente de la empresa, inclusive hasta con un producto nuevo que
no tenía antes de entrar.

4. LA CURVA ASCENDENTE DE LA IRA

Ante la conducta agresiva de un cliente, el personal de contacto puede reaccionar

con distintos tipos de conductas: -Agresiva (contraatacándolo), o -Asertiva
(controla su reacción y puede defender sus intereses y decir “no” sin herir al otro).

En el caso del contraataque, el cliente levanta la voz y el que lo atiende piensa “a

mí no me va a gritar, quién se cree que es, yo lo voy a poner en su lugar”. Luego,
le dice: “señor, baje la voz y sea más respetuoso porque yo lo estoy tratando bien
y así no lo voy a atender” Esto es echar leña al fuego, como querer apagar un
incendio con alcohol: el cliente levantará aún más la voz, inclusive tal vez
golpeando el escritorio, y el personal seguirá la discusión para ver quién gana.
Llega un momento en que no importa ya cuál era el problema y el que atiende
olvida que su tarea era hacerse cargo de la situación, resolver la queja y retener al
cliente.

67
La mayoría de los problemas y las quejas nacen de un conflicto, que a su vez es
una situación en la cual dos o más partes están, o al menos sienten que están, en
contraposición. Muchos problemas comienzan con un conflicto y en función del
tratamiento que se le dé terminará o no con una conducta agresiva por parte del
cliente. Lo que sucede finalmente es resultado de lo que hace la empresa, ya que
el manejo del conflicto puede terminar robusteciendo la relación de las partes o
destruirla.

Dependiendo del tratamiento que se les dé a los clientes, se los verá o no gritando
y haciendo escándalo, si van subiendo por la curva de la ira y no se los puede
detener a tiempo. A partir del conflicto, esa curva va creciendo y pasa por los
siguientes niveles: - molesto, - enojado, - indignado, - colérico, - iracundo, -
violento. Estos son sucesivos niveles de enojo, más profundos y de pérdida del
control racional. Entonces cuando el cliente llega a la cúspide de la curva de la ira,
la cuestión es pensar qué habrá hecho la empresa para que esté así.

5. UNA CONDUCTA ASERTIVA

Para evitar las conductas agresivas, lo importante es la conducta asertiva por

parte del personal de contacto, cuyas características son: - Ser directo y defender
lo que es justo y corresponde, - Saber decir no, pero sin herir ni ofender, -
Controlar las emociones y reacciones, - Escuchar activamente al otro.

Si cada vez que un cliente se queja hay que bonificarlo o hacer excepciones para
que no se vaya, se aumenta la tasa de retención pero se baja la rentabilidad por
cliente, que es un objetivo prioritario de la empresa. Por lo tanto, hay que entrenar
al personal de contacto para que no sea prioritariamente obsequioso en su estilo
de negociación, pero que tampoco esquive el problema.

En cualquiera de los niveles de la curva de la ira, gobiernan los estados

emocionales y no los racionales, por lo que es imposible llegar a un acuerdo justo
y lógico con un cliente que está enceguecido. La primera tarea del personal es,
entonces, bajar al cliente de esa curva para hacerlo entrar en un estado de

68
racionalidad, donde se pueda llegar a un acuerdo. Y para lograrlo, en un principio
hay que dejar que el cliente se desahogue sin interrupciones, mostrando interés y
preocupación. Entonces, recién después de que el cliente se calla, ya tranquilo,
puede empezar a escuchar al personal de contacto.

6. EVITAR LA CONFRONTACIÓN

El cliente, molesto por el conflicto, va a la empresa a discutir y a pelear para

defender su posición. Espera encontrarse con alguien del otro lado con quien
confrontar, alguien que se escude en las normas, que no use el sentido común y
que sea indiferente con su problema. Por eso, si en cambio trata con alguien
preocupado por él y por solucionar su problema, quedará desconcertado y
desubicado.

Un cliente se acerca a la compañía telefónica para quejarse porque en su factura

aparecen llamados de larga distancia que no realizó, lo que aumenta en forma
considerable lo que paga habitualmente. Además, eso le genera un problema con
el banco, ya que la factura se la debitan directamente de su cuenta y no tiene
fondos suficientes. Y, para colmo, llega a la sucursal luego de haber intentado
comunicarse reiteradas veces por teléfono, sin que nadie le diera una respuesta
satisfactoria.

En ese caso, lo ideal sería que cuando finalmente alguien lo atiende le diga: “Buen
día, yo estoy aquí para ayudarlo. Mi tarea es analizar con usted la situación y ver
que no pague un peso más de lo que corresponde. Por favor, cuénteme qué
sucedió”. En ese punto, se deja al cliente hablar hasta que se desahoga,
mostrando interés, tomando notas, haciéndole preguntas y resumiendo lo que
dice. Si no se lo interrumpe, llegará un momento en que se calmará.

Todavía no se solucionó nada, pero el primer paso, que era bajarlo de la curva de
la ira ya se cumplió. A partir de ese punto, lo que sigue es demostrarle pesar por lo
sucedido (“lo comprendo y lamento mucho lo que sucedió”), que no es lo mismo

69
que darle la razón. Y luego, obviamente, habrá que buscar la forma de darle una
solución inmediata.

En general, es útil alcanzar con el cliente una solución en la que ambas partes
sientan que ganaron algo. Si la discusión termina en “gana la empresa, pierde él”,
probablemente se habrá ganado una batalla pero al final se perderá la guerra,
porque el objetivo era retenerlo y hacer de él un cliente vitalicio. En cambio, si el
conflicto se soluciona con el razonamiento “pierde la empresa, y gana el cliente”,
porque solamente se le bonificó lo que él quería, se atenta contra la rentabilidad.

Por eso, es tan importante el manejo que hace el personal de las situaciones
conflictivas, que debe tener criterio comercial para analizar en cada caso qué es lo
más conveniente, evaluar las normas como lo haría un gerente y luego tomar la
mejor decisión.
Las soluciones a los problemas con los clientes generalmente están en el presente
y en el futuro. Pero a veces, en el manejo de los conflictos, sólo se habla del
pasado y se discute con ellos sin escucharlos, tratando de demostrar quién tiene
razón. El personal de contacto debe dirigir la conversación hacia delante, para ver
cómo soluciona el problema con el fin de retener al cliente, pero de manera
rentable, es decir sin regalarle nada que no sea indispensable.

70
 SEMINARIOS TALLERES

TALLER DE ASERTIVIDAD

I. DATOS INFORMATIVOS:

- Participantes : Ponente
Personal de salud de la Micro Red 15 de Agosto
Alumnas de enfermería
- Lugar : Centro de Salud 15 de Agosto
- Tema : Asertividad
- Técnica educativa : Seminario taller
- Fecha : 26 de Mayo del 2013
- Hora : 11:00 am
- Duración : 1:30 horas

II. OBJETIVOS:

1. Objetivo general:

- Aumentar conocimientos, internalizar aspectos principales sobre Asertividad

como herramienta fundamental para el desarrollo institucional.

2. Objetivos específicos

- Reforzar los conocimientos sobre tipos de comunicación, etapas,

estrategias y derechos de la Asertividad para el éxito personal y profesional
en el equipo de salud.
- Cultivar la confianza y autoestima para lograr ser asertivos.
- Concientizar sobre las causas de la falta de Asertividad en la atención al
usuario en el equipo de salud.

71
 - Fomentar en el equipo de salud un comportamiento asertivo.

III. ACTIVIDADES:

1. Saludo y presentación:

Muy buenos días señoras y señores presentes en el Centro de salud 15 de

Agosto, somos estudiantes de la Facultad de Enfermería de la UNSA,
actualmente cursando el 4º año de dicha carrera; en esta oportunidad vengo a
realizarle un seminario taller, EL cual les brindará información muy importante
para mejorar y reforzar sus conocimientos sobre la Asertividad.

2. Elaboración de reglas de comportamiento durante el desarrollo de la

sesión educativa:

Toda idea que no haya sido bien entendida se le será explicada terminado el
seminario taller.

3. Motivación:

Se le mostrará al Personal de Salud una video y seguidamente el seminario

presentado con diapositivas y se le explicará todo lo relacionado con
Asertividad.

4. Contenido:

Descrito en teoría

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5. Refuerzo:

Se reforzará con un trifoliado que contendrá información referente al seminario

taller de Asertividad.

6. Evaluación de proceso:

Según cuestionario y formato de evaluación de capacitación.

IV. EJERCICIOS DE SITUACIONES PARA USAR LA ASERTIVIDAD EN EL

TRABAJO:

1. Un compañero de trabajo le da constantemente su trabajo para que Ud. Lo

haga. Usted decide terminar con esta situación. Su compañero acaba de pedirle
que haga algo de su trabajo. Usted le contesta:

- Estoy bastante ocupado. Pero si no consigues hacerlo, te puedo ayudar.

CONDUCTA PASIVA.
- Olvídalo. Casi no queda tiempo para hacerlo. Me tratas como a un esclavo.
Eres un desconsiderado. CONDUCTA AGRESIVA.
- No, Pepe/Ana. No voy a hacer nada más de tu trabajo. Estoy cansado de
hacer, además de mi trabajo, el tuyo. CONDUCTA ASERTIVA.

Se pueden usar cualquiera de las técnicas para decir "no ", como la del disco
rayado, o el banco de niebla.

2. Al conseguir un nuevo empleo, se desea conocer a los compañeros de trabajo,

y para lograr se puede:

- Esperar a que ellos se presenten. CONDUCTA PASIVA.

- Mostrar indiferencia y hacerse el duro. CONDUCTA AGRESIVA.
- Presentarse con educación y entablar una conversación con cada uno.
CONDUCTA ASERTIVA.

73
3. Uno cree que merece un aumento o promoción y desea pedírselo al jefe, para
lograrlo se puede:

- Exigir sin tacto, y tratar de forzar a que den el aumento. CONDUCTA

AGRESIVA
- Exponer de manera respetuosa las razones por las cuales se cree
merecedor del aumento o promoción, si a la primera no se obtienen los
resultados deseados, intentarlo de nuevo siempre manteniendo la calma.
CONDUCTA ASERTIVA.

“La asertividad es como una flor que hay que regar todos los días”
Exige y al mismo tiempo presupone, respeto hacia uno mismo y hacia los
demás, significa por tanto consideración y una apuesta clara por las
relaciones de calidad.

V. RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES:

Recursos humanos:
- Ponente: Psicóloga Gina Josefina Díaz Pilco y alumnas de enfermería,

Recursos materiales:
- Equipo multimedia y Cd.
- Tarjeta de invitación
- Impresión de afiches
- Trifoliados
- Certificados
- Papel lustre
- Papelotes sabana
- Goma
- Cartulina
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- Cinta de embalaje
- Grapas
- Plumones
- Lápiz
- Tijera
- Borrador

75
 TALLER DE EMPATÍA

I. DATOS INFORMATIVOS:

- Participantes : Ponente
Personal de salud de la Micro Red 15 de Agosto
Alumnas de enfermería
- Lugar : Centro de Salud 15 de Agosto
- Tema : Empatía
- Técnica educativa : Seminario taller
- Fecha : 25 de Mayo del 2013
- Hora : 3:00 pm
- Duración : 1:00 hora

II. OBJETIVOS:

1. Objetivo general:

- Aumentar conocimientos, internalizar aspectos principales sobre Empatía

como herramienta fundamental para el desarrollo institucional.

2. Objetivos específicos

- Reforzar los conocimientos sobre tipos, obstáculos y estrategias de la

empatía para el éxito personal y profesional en el equipo de salud.
- Concientizar sobre el desarrollo de la empatía en la atención al usuario en
el equipo de salud.
- Enseñar cómo expresar la empatía para una mejor interrelación laboral.
- Fomentar en el equipo de salud un comportamiento empático.

76
III. ACTIVIDADES:

1. Saludo y presentación:

Muy buenos días señoras y señores presentes en el Centro de salud 15 de

Agosto, somos estudiantes de la Facultad de Enfermería de la UNSA,
actualmente cursando el 4º año de dicha carrera; en esta oportunidad vengo a
realizarle un seminario taller, el cual les brindará información muy importante
para mejorar y reforzar sus conocimientos sobre la Empatía.

2. Elaboración de reglas de comportamiento durante el desarrollo de la

sesión educativa:

Toda idea que no haya sido bien entendida se le será explicada terminado el
seminario taller.

3. Motivación:

Se le mostrará al Personal de Salud una video y seguidamente el seminario

presentado con diapositivas y se le explicará todo lo relacionado con Empatía.

4. Contenido:

Descrito en teoría

5. Refuerzo:

Se reforzará con un trifoliado que contendrá información referente al seminario

taller de Empatía.

77
6. Evaluación de proceso:

Según cuestionario y formato de evaluación de capacitación.

IV. EJERCICIOS PRÁCTICOS Y DINÁMICOS PARA DESARROLLAR EMPATÍA

a) Emociones (comunicación, mensaje)

Se eligen voluntarios para sentarse en una silla, luego se les vendan los ojos
asegurándose que no vean, la persona sentada en la silla debe decir cómo se
siente con cada contacto físico y que le están intentando transmitir y quien cree
que es la el que ha hecho contacto con él, se repite el ejercicio pero sin los ojos
tapados.

b) Mímicas (emociones, sentimientos)

Representar mediante mímicas sentimientos y emociones las cuáles deben captar

y nombrar los observadores.

c) Empatía (el ciego y su guía)

Se ubican en parejas, uno de ellos representará al ciego con los ojos vendados y
el otro será el guía el pondrá las manos sobre el invidente y lo guiará a través de
leves presiones en táctiles y lo va guiando en su marcha evitando los obstáculos
que se le presenten en el camino. Luego se invertirán los papeles.

d) Dramatización (empatía)

Vamos a dramatizar una situación de una usuaria que viene de la comuna de alto
hospicio a buscar un certificado de ampliación de cesantía para su

78
correspondiente pago, pero no trae su carnet de identidad (exigencia del servicio)
y además llega en un momento que la oficina se encuentra en reunión de trabajo.

e) Dramatización (empatía)

Vamos a dramatizar una escena en que un usuario de seguro cesantía que

desconocía que en el mes de septiembre y octubre del año 2009 tenia ampliación
de este seguro, por lo que solicita al servicio recuperar esos pagos que fueron
rechazados debido a que él se encontraba en Santiago en estos momentos él los
necesita debido a que su vivienda fue afectada por el reciente terremoto.

f) Ejercicio (Comunicación)

Una pareja conversan de un tema en especial improvisado, el Emisor mira a los

ojos, mientras que el receptor mira al suelo, comienza a realizar labores
administrativas, se mira en el espejo y contesta el celular que está llamando.

g) Liderazgo (Confianza, Seguridad)

Vamos a formar una fila de 8 personas, se deben amarran todos de un pie,

vendarse los ojos excepto el que al último el cuál será el guía que a través de
códigos o señales no verbales, los llevará por el camino correcto evitando los
obstáculos que se presenten.

h) Asertividad (despedir a un funcionario)

Se ubican 2 personas, una es el empleador que debe informarle al trabajador que

es despedido, luego se cambian roles, los roles deben ser entre la jefatura y un
subalterno.

79
i) Autoestima (análisis interno)

Nombrar todas las cualidades que nos gusta de nosotros mismos, “me gusta mi
pelo, soy capaz de amar, soy bueno en las matemáticas, sé ahorrar por poco que
sea, conduzco bien, cuido las plantas con cariño, acepto mis debilidades, disfruto
la compañía de mis amigos, me gusta estudiar, disfruto lo que hago a diario en mi
trabajo”
j) Ejercicios prácticos de relajación

Pensar en un lugar en donde nos guste, que nos sintamos cómodos, que exista
silencio, escuchar al perro que ladra, escuchar la música que nos gusta, sentir los
latidos de nuestro corazón, todas las pulsaciones de nuestro cuerpo.

k) Autoestima (Roles Playing)

Los participantes se ubicaran en círculo, a cada uno elegirá por turno una imagen
de un animal que estarán impresos en una pizarra, luego al reverso de este papel
colocarán tres cualidades positivas de porque se identifican con esta especie.

l) Motivación

Vamos a escribir una carta a un compañero y le diremos todas sus cualidades

positivas y fortalezas que nosotros percibimos de él.
Realizar un Collage de nuestra vida de todo lo bueno que nos ha ocurrido desde
que nacemos hasta nuestros tiempos actuales.

m) Negociación (filmes cinematográficos)

Se mostrará un filme de una película en donde exista violencia humana laboral

Reflexionar en el caso, en relación al dialogo la comunicación y que mecanismo
utilizaríamos para llegar a una resolución de conflictos (negociación ganar-ganar)

80
n) Autocontrol (controlar nuestras emociones) ejercicios

- Pensar que persona nos resulta desagradable o molesta deliberadamente

ir a visitarle y regalarle algo.
- Pensar un día sin criticar sin emitir ni una palabra negativa hacia nadie.
- Si nos cuesta hablar en público forzarnos a hacerlo

V. RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES:

Recursos humanos:
- Ponente: Psicóloga Veronica Flores y alumnas de enfermería,

Recursos materiales:
- Equipo multimedia y Cd.
- Tarjeta de invitación
- Impresión de afiches
- Trifoliados
- Certificados
- Papel lustre
- Papelotes sabana
- Goma
- Cartulina
- Cinta de embalaje
- Grapas
- Plumones
- Lápiz
- Tijera
- Borrador

81
 TALLER DE MANEJO DE SITUACIONES Y CONFLICTOS

I. DATOS INFORMATIVOS:

- Participantes : Ponente
Personal de salud de la Micro Red 15 de Agosto
Alumnas de enfermería
- Lugar : Centro de Salud 15 de Agosto
- Tema : Manejo de situaciones y conflictos
- Técnica educativa : Seminario taller
- Fecha : 25 de Mayo del 2013
- Hora : 4:00 pm
- Duración : 1:00 horas

II. OBJETIVOS:

1. Objetivo general:

- El participante manejará las diversas situaciones de diferencia, negociación

y conflicto de una manera eficaz y constructiva, logrando acuerdos de
mutuo beneficio y un ambiente positivo de trabajo.

2. Objetivos específicos

- Reforzar los conocimientos sobre tipos de afrontamiento, y

comportamientos adecuados frente a una situación conflictiva para el éxito
personal y profesional en el equipo de salud.
- Fomentar en el equipo de salud un buen afrontamiento de situaciones
conflictivas.

III. ACTIVIDADES:

1. Saludo y presentación:

Muy buenos días señoras y señores presentes en el Centro de salud 15 de

Agosto, somos estudiantes de la Facultad de Enfermería de la UNSA,
actualmente cursando el 4º año de dicha carrera; en esta oportunidad vengo a
realizarle un seminario taller, EL cual les brindará información muy importante
para mejorar y reforzar sus conocimientos sobre el Manejo de situaciones y
conflictos.

82
2. Elaboración de reglas de comportamiento durante el desarrollo de la
sesión educativa:

Toda idea que no haya sido bien entendida se le será explicada terminado el
seminario taller.

3. Motivación:

Se le mostrará al Personal de Salud una video y seguidamente el seminario

presentado con diapositivas y se le explicará todo lo relacionado con Manejo de
situaciones y conflictos.

4. Contenido:

Descrito en teoría.

5. Refuerzo:

Se reforzará con un trifoliado que contendrá información referente al seminario

taller de Manejo de situaciones y conflictos.

6. Evaluación de proceso:

Según cuestionario y formato de evaluación de capacitación.

IV. EJERCICIOS PRÁCTICOS Y DINÁMICOS PARA MANEJAR SITUACIONES

Y CONFLICTOS

LAS ORACIONES DEL YO

La técnica que te da poder.

Tú nunca me escuchas porque tú siempre estás en el teléfono, TÚ.
No detestar cuando te culpan o te acusan por algo. Cuántas veces no ha sido: tú
siempre, tú nunca, tú deberías, tú mejor que, tú no, tú no deberías. Todos estos
mensajes tienen algo en común, el TÚ. Quiéralo o no, los mensajes de tú
aumentan el nivel de confrontación.
Para evitar problemas y mandar de manera más efectiva su mensaje utilice
oraciones de YO. Estas le dejan saber a quién escucha, cómo usted se siente, lo
que usted quiere y además mantienen la atención de la conversación en el
problema y no en la otra persona.
83
Estas oraciones le dan las habilidades necesarias para luchar por sus derechos
sin llegar a la violencia.

¿Cómo se hacen? Las cuatro partes de las oraciones de YO.

1. Utilice el nombre de la otra persona: Esto significa que usted le da

importancia y la respeta.

2. Diga cómo se siente: Trabaje los sentimientos antes de ponerle atención a los
problemas.

3. Identifique el problema: Sea específico. Nunca asuma que la otra persona

sabe lo que a usted le molesta.

4. Dígale a la otra persona lo que usted quiere: Usted está ofreciendo una
solución.

¿QUE HACE CUANDO OTRA PERSONA ESTA ALTERADA CON USTED?

1. Use el sentido común

Considere qué tan importante es la relación entre ustedes, cuál es el problema y

las emociones que están en juego. Utilice todos estos factores para evaluar la
situación.

2. Dese cuenta que la otra persona puede que no este actuando o rabeando
racionalmente

Cuando las personas están bravas, la mayoría de las veces hacen y dicen cosas
que verdaderamente no sienten o piensan. Escuche a la otra persona pero no se
deje enredar entre los insultos. Recuerde: Ataque el problema, no a la persona.

3. Déjele saber a la otra persona que usted está interesada

Dele la seguridad a la otra persona que para usted el problema es importante y

quiere resolverlo. Pregúntele a la persona cuándo sería un buen momento.

4. Escoja un buen lugar para hablar

El mejor lugar para hablar con alguien que está bravo es un lugar tranquilo,
privado y abierto. Evite lugares con mucha gente y situaciones donde haya
muchas personas alrededor ya que estas pueden empeorar la situación.

5. No discuta

Quién tiene la razón no es importante. Calmar a la persona y resolver el problema

si lo es.
84
6. Preste atención al comportamiento de la otra persona

Si le da la impresión de que puede estar en peligro, prepárese para salir rápido.

7. Observe su propia conducta

Esté seguro de que usted no está mandando señales amenazantes. No se

acerque demasiado.

8. Preste atención a su tono de voz

Hable pausadamente y en un tono calculado. Use palabras reconfortantes y

tranquilizantes.

9. Trate a los otros de la misma manera que le gustaría que lo trataran a

usted

No sea arrogante o condescendiente. Su actitud es uno de los factores más

importantes para resolver exitosamente el conflicto.

10. Comprométase a resolver el problema de manera justa

Aunque a veces nos vemos tentados a1 dejarlo todo y no resolver, es mucho más
efectivo trabajar el problema hasta que se resuelva.

V. RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES:

Recursos humanos:
- Ponente: Psicóloga Veronica Flores y alumnas de enfermería,

Recursos materiales:
- Equipo multimedia y Cd.
- Tarjeta de invitación
- Impresión de afiches
- Trifoliados
- Certificados
- Papel lustre
- Papelotes sabana
- Goma
- Cartulina
85
- Cinta de embalaje
- Grapas
- Plumones
- Lápiz
- Tijera
- Borrador

86
ANEXOS
 INSTRUMENTO DE EVALUACIÒN DE SATISFACCIÒN DEL USUARIO

Para identificar la calidad de los servicios de la calidad del centro de salud 15 de

agosto le solicitamos responder honestamente responder a las siguientes
preguntas:

I. DATOS GENERALES:
 Edad _______________
o 18 – 30…. 47.8%
o 31-50… 41.7%
o 51 A MAS …10.5%
 Sexo:
o M … 30.4 %
o F … 69.6%
 Grado de instrucción:
1. Analfabeto … 3.5%
2. Primaria completa… 8.7%
3. Secundaria completa … 59.1%
4. Superior…28.7%
 Procedencia: __________________
o PAUCARPATA … 94.8%
o J. B. Y RIVERO… 0.9%
o CHIGUATA ... 1.7%
o MARIANO MELGAR … 1.7%
o CERRO COLORADO…0.9%

Cuanto tiempo demora usted en llegar al centro de salud

 ( ) < 10min … 43.5%
 ( ) / 10-20min… 42.6%
 ( ) > 20min…13.91%

88
¿Por qué profesional ha sido atendido?
1 Médico ( ) …. 60.9%
2 Enfermera ( )… 11.3%
3 Obstetriz ( )… 14.9%
4 Nutricionista ( )…1.7%
5 Odontólogo ( )…10.4%
6 Psicólogo ( )…0.9%

¿Qué medio utiliza para llenar al centro de salud?

 ( ) transporte público …34.8%
 ( ) a pie … 63.5%
 ( ) particular…1.7%
Ocupación:
 Desocupado ( )… 6.96 %
 Empleado ( ) … 13.04%
 Estudiante ( ) … 15.65%
 Ama de casa ( ) … 37.39%
 Independiente ( ) … 26.1%
 Otros ( ) … 0.9%
Número de veces que viene al establecimiento: Pertenece al SIS:
 1-5 VECES …58.3% Si ( )…45.2%
 6-10 VECES … 22.6 % No ( )…54.8%
 10 A MAS VECES…19.1 %

II. CALIDAD
1. ¿Considera usted que la atención brindada por el personal de salud es?
( ) Buena…44.3% ( ) Regular…55.7% ( ) Mala
2. ¿La atención recibida por parte del personal de salud fue personalizada e
individualizada?
( ) Siempre…56.5% ( ) A veces…43.5% ( ) Nunca

89
3. ¿Sabe cuál es el horario de atención en el centro de salud, le parece
adecuado?
( ) Si…60.9% ( ) No…39.1%
4. ¿El tiempo que toma el profesional de salud en atenderlo considera que es
suficiente?
( ) Prolongado…17.4% ( ) Adecuado…61.7% ( ) Breve…20.9%
5. ¿La información que recibe por el profesional satisface sus interrogantes?
( ) Si…68.7% ( ) No…4.3% ( ) A veces…27%
6. ¿El personal de salud por el que fue atendido le inspira confianza?
( ) Si…70.4% ( ) No…7% ( ) A veces…22.6%
7. ¿Considera usted que el momento de su atención respetaron su privacidad?
( ) Si…68.7% ( ) No…10.4% ( ) A veces…20.9%
8. ¿El trato que usted recibe por el personal de admisión, caja o farmacia es
cordial y amable?
( ) Si…43.5% ( ) No…10.4% ( ) A veces…46.1%
10. Considera usted que el tiempo que espero para su consultorio fue:
( ) Prolongado…49.6% ( ) Prudente…40.9% ( ) Corto…9.6%
11. ¿Tuvo alguna interrupción en el proceso de atención?
( ) Si 44.3% ¿Cuál? ( ) Fallas del cliente: No tuvo resultados de

exámenes…1.7%

( ) Falla del personal: Interrupción…41.7%

( ) Fallas del servicio: equipos, material en mal

estado…0.9%

( ) No…55.7%

12. ¿Cómo percibe las relaciones interpersonales del personal de salud?

( ) Buena: Comunicación coordinación y ayuda mutua. …61.7%

( ) Regular: Se comunica lo necesario y tiene coordinación

adecuada….37.4%

( ) Mala: No se comunica, no se ayudan ni coordina…0.9%

90
13. ¿La información que recibe por el personal de farmacia, admisión o caja
satisface sus interrogantes?

( ) Si…52.2% ( ) No…12.2% ( ) A veces… 35.6%

14. ¿Considera usted que existe participación de todos los profesionales para la
solución de las necesidades en salud?

( ) Si…49.6% ( ) No…26.1% ( ) A veces…24.3%

15. ¿Cuando se le ha presentado alguna dificulta es el momento de su atención
fue solucionada inmediatamente?
( ) Si…49.6% ( ) No…20% ( ) A veces…30.4%
16. ¿Usted hace uso del buzón de sugerencias?
( ) Si…7.8% ( ) No…91.3% ( ) A veces…0.9%
17. ¿Los precios de la consulta son cómodos?
( ) Si…92.2 ( ) No…6.1% ( ) A veces…1.7%
18. ¿Los precios de acuerdo a los diferentes consultorios y exámenes de
laboratorio son cómodos?
( ) Si…89.6% ( ) No…8.7% ( ) A veces…1.7%
III. INSUMOS
19. ¿Encuentra todos los medicamentos que provee su seguro?
( ) Si…22.6% ( ) No…57.4% ( ) A veces…20%
20. ¿Encuentra todos los medicamentos que necesita en farmacia?
( ) Si…15.7% ( ) No…45.2% ( ) A veces…39.1%
21. ¿Considera usted que las tarifas o costos de los diferentes servicios son? (si
tiene SIS no contestar)
Farmacia :( ) Elevado…17.4% ( ) Justo…67.8% ( ) Mínimo…7% ( ) No
opina…7.8%

Laboratorio :( ) Elevado…3.5% ( ) Justo…84.3% ( ) Mínimo…5.2% ( ) No

opina…7.8%

Tópico :( ) Elevado…6% ( ) Justo…76.5% ( ) Mínimo…4.3% ( ) No

opina…12.2%

91
22. ¿Al realizarse exámenes en el laboratorio se presento alguna dificultad por
falta de material?
( ) Si…8.7% ( ) No…80% ( ) A veces…11.3%
23. ¿Al recibir atención en un consultorio se le ha presentado alguna dificultad por
falta de material?
( ) Si…16.5% ( ) No…70.4% ( ) A veces…13.1%
24. ¿Los medicamentos que usted adquiere en farmacia está en buen estado?
( ) Si…89.6% ( ) No…2.6% ( ) A veces…7.8%
25. ¿Considera usted que el material y equipo con el que fue atendido es?
( ) Moderno en buen estado…16.5%
( ) Antiguo y en buen estado…80.9%
( ) Antiguo y deteriorado…2.6%
26. ¿El centro de salud cuenta con depósitos para la eliminación de desechos?
( ) Si…76.5% ( ) No…23.5%
IV. INFRAESTRUCTURA
27. ¿Considera Usted Con El Centro De Salud se encuentra en una zona de fácil
acceso?
( ) Si…93.9% ( ) No…6.1%
28. ¿La infraestructura del centro de salud le parece acogedora?
( ) Si…76.5% ( ) No…23.5%
29. ¿La infraestructura del centro de salud le parece amplia?
( ) Si…23.5% ( ) No…76.5%
30. El C.S. cuenta con un plano de distribución de los diferentes ambientes para
fácil ubicación
( ) Si…67% ( ) No… 33%
31. ¿La distribución de los consultorios en el centro de salud le parece adecuada?
( ) Si…75.6% ( ) No…24.4
32. Los servicios higiénicos son:
Suficientes: Si ( )…23.5% No ( )…76.5% Limpios: Si ( )…58.3% No (
)…41.7%

92
33. ¿Ha observado si el C.S. cuenta con señalización para casos de emergencia y
para los consultorios?
( ) Si…84.3% ( ) No…15.7%
34. El establecimiento de salud cuenta con bancas para su comodidad en el
tiempo de espera:
( ) Si…66.1% ( ) No…26.1% ( ) A veces…7.8%
35. ¿Considera usted que el personal de salud conoce su campo clínico?
( ) Si…78.3% ( ) No…0.9% ( ) A veces…20.8%
36. ¿Cuándo espera su consulta recibe charlas educativas?
( ) Si…18.3% ( ) No…70.4% ( ) A veces…11.3%
37. ¿Lee los periódicos murales afiches del centro de salud?
( ) Si…64.3% ( ) No…16.5% ( ) A veces…19.1%
38. ¿Recibió usted durante la atención la educación sanitaria sobre su problema
de salud u otros?
( ) Si recibió y aclaró todas sus dudas…40%
( ) Si recibió y no aclaró todas sus dudas…27.8%
( ) No recibió información…32.2%
39. ¿El personal de salud le informa de los distintos programas que realiza el
establecimiento de salud?
( ) Si…46.1% ( ) No…35.6% ( ) A veces…18.3%
40. ¿El establecimiento de salud realiza campañas de salud?
( ) Si…64.3% ( ) No…20.9% ( ) A veces…14.8%
41. ¿Las escaleras cuentan con barandas para su seguridad?
( ) Si…88.7% ( ) No…11.3%
42. ¿El acceso para las personas con discapacidad es adecuado?
( ) Si…33% ( ) No…67%

93
 USUARIO, PACIENTE Y CLIENTE CAUSAS DE LA FALTA DE ASERTIVIDAD
- Falta de carácter
- No tener metas ni objetivos
Paciente: Proviene de la función curativa de la - Falta de confianza en nuestras habilidades
salud pública y denota al enfermo a la persona
- Depender siempre de otros
que va a recibir tratamiento, el que tiene la
- No tener fuerza para expresar nuestros
paciencia de esperar.
derechos
El usuario: No solo es el paciente, sino el
- No aceptar que nos podemos equivocar
personal médico y de enfermería, que trasladara
o utilizaran la respuesta para su toma de - Falta de creencias e ideologías
- Poca astucia para afrontar los retos.
decisiones.
CLIENTES INTERNOS - Ajustar nuestro carácter al de los demás, solo
- Administración para ser aceptados
- Personal
- Autoridades de la organización mayor
- Voluntarios
CLIENTES EXTERNOS
- Usuarios
- No usuarios
- Proveedores
- Comunidad en general ETAPAS DEL ENTRENAMIENTO ASERTIVO
1. Identificar los estilos básicos de la conducta
interpersonal: Estilo agresivo, pasivo y agresivo.
2. Identificar las situaciones en las cuales
queremos ser más asertivos.
3. Describir las situaciones problemáticas.
4. Escribir un guión para el cambio de nuestra
conducta.
OTROS TIPOS DE CLIENTE 5. Desarrollo de lenguaje corporal adecuado.
- Sumiso 6. Aprender a identificar y evitar las
- Agresivo manipulaciones de los demás.
- Manirroto DERECHOS DE LA ASERTIVIDAD
- Abusivo - El derecho a ser tratado con respeto y
- Quejumbroso crónico dignidad
- El derecho a tener y expresar los propios
ASERTIVIDAD sentimientos y opiniones
- El derecho ha ser escuchado y tomado en
serio.
La asertividad es la capacidad de autoafirmar - El derecho a juzgar mis necesidades,
los propios derechos, sin dejarse manipular ni establecer Mis prioridades y tomar mis propias
manipular a los demás. decisiones.
La asertividad es el punto medio entre los
- El derecho a decir no sin sentir culpa.
comportamientos inhibidos propios de las
- El derecho a pedir lo que quiero , dándome
personas tímidas o inseguras y los
cuenta de que también mi interlocutor tiene
comportamientos violentos propios de las
derecho a decir NO
personas agresivas y egoístas.
- EL derecho a cambiar
- El derecho a cometer errores.
- El derecho a pedir información y ser
informado.
- El derecho a obtener aquello por lo que pagué.
- El derecho a decidir no ser asertivo.
- El derecho a ser independientes.
- El derecho a decidir qué hacer con mis
propiedades, cuerpo, tiempo, etc., mientras no
se violen los derechos de otras personas.
- El derecho a tener éxito.
- El derecho a gozar y disfrutar.
- El derecho a mi descanso, aislamiento, siendo
asertivo
- El derecho a superarme, aun superando a los
demás.
LA COMUNICACIÓN Y LA CAPACIDAD DE
ESCUCHA
La comunicación es un elemento que va
inevitablemente asociado al comportamiento de
las personas. Comunicamos no sólo con
nuestras palabras, sino también con la forma en
que las decimos y con la manera en que
actuamos es imposible no comunicarse.
Esta cuestión cobra una máxima importancia en
las instituciones sanitarias, ya que las personas
que acuden a ellas lo hacen porque tienen un
problema de salud que no pueden resolver por
sí mismas y depositan su confianza en otras
personas para que lo hagan por ellas.
Todos los profesionales debemos adoptar
estrategias de comunicación apropiadas
distintas, en función de las características de los
usuarios, de forma que consigamos adaptarnos
continuamente a sus requerimientos y
necesidades de información.
EMPATÍA
La empatía es una destreza básica de la
comunicación interpersonal, ella permite un
entendimiento sólido entre dos personas, en
consecuencia, la empatía es fundamental para
comprender en profundidad el mensaje del otro
y así establecer un dialogo.
Esta habilidad de inferir los pensamientos y
sentimientos de otros, genera sentimientos de
simpatía, comprensión y ternura.
LA FALTA DE EMPATÍA
La falta de empatía puede verse a menudo al
observar las reacciones de los demás. Cuando
una persona está principalmente centrada en sí
misma, en satisfacer sus deseos y en su propia
comodidad, no se preocupa por lo que los
demás puedan estar sintiendo y no tiene una
respuesta empática ante ellos. El único modo de
hacer que el mundo sea cada vez más empático
y no al revés, consiste en que cada persona se
esfuerce por ser más empática, prestando más
atención a los demás, a sus emociones, a lo
que pueden estar sintiendo o pensando, o cómo
les afecta lo que dices o haces.
ESTRATEGIAS PARA DESARROLLAR LA
EMPATÍA
- Escuchar con la mente abierta y sin prejuicios
- Habilidad de descubrir, reconocer y
recompensar las cualidades y logros de los
demás
CÓMO MANEJAR LAS QUEJAS Y
RECLAMOS
Cuando un cliente plantea un conflicto, es
importante la forma en que se lo trata. Eso
puede fortalecer la relación con el cliente, o
darle el impulso final para que decida cambiar
de empresa. Lo importante es evitar la
confrontación (ya que no importa quién tiene
razón), escucharlo y buscar una solución
satisfactoria, tanto para él como para la
empresa. Así, se logrará retenerlo.
Se debe identificar cuáles son las principales
quejas que se repiten, analizar sus causas e
intentar al menos dos caminos:
- Desarrollar acciones preventivas: Una vez
que ya se conocen las causas, se atacan para
que no vuelvan a suceder, o para reducir la
cantidad de veces que se manifiestan.
- Diseñar una manual para el tratamiento de
las principales quejas: Esto implica formar al
personal para que cuando los reclamos
aparezcan no improvisen para ver qué hacen.
CALIDAD DE LOS SERVICIOS DEL USUARIO
Se define como el grado en que se cumplen las
normas en relación con el mejor conocimiento FACULTAD DE ENFERMERÍA
sanitario existente, en cada momento, de ADMINISTRACIÓN
acuerdo con los principios y prácticas
generalmente aceptados.
Las normas que se elaboran deben ser:
- Posibles.
- Claras.
- Formuladas por escrito, en forma breve y
sencilla.
- Accesibles.
- Difundidas al cuerpo profesional.
- Elaboradas a nivel local, pautando las
situaciones comunes.
- Consensuadas. “CURSO DE CAPACITACIÓN EN CALIDAD
- Flexibles, sujetas a un dinámico proceso de DE ATENCIÓN”
revisión que permita su actualización
FACTORES DETERMINANTES
- La accesibilidad al servicio
- El nivel de comunicación
- La comprensión del sistema administrativo
- Capacidad de respuesta flexible y rápida
- Receptividad del servicio
- Competencia del personal que presta el
servicio
- Cortesía y amabilidad del personal
- Credibilidad en la prestación del servicio
- Formalidad y responsabilidad del servicio
- Seguridad en la prestación y calidad de los
aspectos tangibles PERÚ-AREQUIPA
2013
95
 CURSO DE CAPACITACION EN CALIDAD DE ATENCION
“CAMINO HACIA LA EXCELENCIA”

CERTIFICADO
LA FACULTAD DE ENFERMERIA DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN OTORGA EL
PRESENTE A:

………………………………………………………………………………………………………………………………………

POR HABER PARTICIPADO COMO:

ASISTENTE

EN EL CURSO DE CAPACITACIÓN EN CALIDAD DE ATENCIÓN, REALIZADO LOS DÍAS 24, 25 Y 26 DE MAYO DEL
PRESENTE AÑO, APROBADO CON RESOLUCIÓN DE CANAL N°0025-2013 FE-UNSA
CRÉDITOS ACADÉMICOS: 1
AREQUIPA 26 DE MAYO DEL 2013

….………………………… ….………………………… ….…………………………

DR. YENNY ARANA ALFARO
PRESIDENTA DE LA COMISION
ORGANIZADORA DEL CONGRESO
DR. VERONICA FLORES SANGA
DIRECTORA DE LA UNIDAD DE
AUTOEVALUACION Y ACREDITACION
VIANCA FERNADEZ ROMERO
DECANA DE LA FACULTAD DE
ENFERMERIA