XXV Simpep Art 1174

A ORIENTAÇÃO EXPLOITER COMO SUPORTE
PARA A ORIENTAÇÃO EXPLORER: EFICÁCIA DO

MOTOR DE DESEMPENHO EM EMPRESA DO
SETOR DE MODA MASCULINA NO BRASIL
VITOR PEDROZO VASCONCELLOS - vitorpedrozovasconcellos@id.uff.br
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF
EMMANUEL PAIVA DE ANDRADE - emmanueluff@gmail.com

CYRO RODRIGUES BARRETTO - cyrobarretto@gmail.com

ELISABETH FLÁVIA ROBERTA OLIVEIRA DA MOTTA - efromotta@gmail.com

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ - UNESA
MARCELLO DE MIRANDA BORIO - marcelloborio@gmail.com

Área: 8 - GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Sub-Área: 8.1 - GESTÃO DA INOVAÇÃO
Resumo: AS ORGANIZAÇÕES QUE BUSCAM ELEVAR SEUS NÍVEIS DE

PERFORMANCE NO MERCADO INCIDEM EM UM PARADOXO NA SUA BUSCA POR
COMPETITIVIDADE AO TENTAREM CONCILIAR DUAS LÓGICAS
ORGANIZACIONAIS DIFICILMENTE COMPATÍVEIS, QUE OPERAM SEGUNDO
DESENHOS E PERSPPECTIVAS DIFERENTES, COMO SÃO A ORIENTAÇÃO
EXPLOITER E A ORIENTAÇÃO EXPLORER. SENDO DIFICILMENTE COMPATÍVEIS,
ESSAS DUAS LÓGICAS, NO ENTANTO, DEPENDEM UMA DA OUTRA PARA
GARANTIREM PERENIDADE DA SUA OPERAÇÃO EM MERCADOS CADA VEZ MAIS
COMPETITIVOS. ESSE PARADOXO É O QUE FOI CHAMADO POR CHRISTENSEN
(2001) DE O DILEMA DA INOVAÇÃO. A PRESENTE PESQUISA VAI INVESTIGAR A
EXISTÊNCIA DE CARACTERÍSTICAS EXPLOITER NA COMPOSIÇÃO DA LÓGICA DE
PRODUÇÃO DE UMA EMPRESA DO SETOR DE MODA MASCULINA NO BRASIL, A
FIM DE POSICIONA-LA NA DINÂMICA DOS FLUXOS DE INOVAÇÃO DE O´REILLY
E TUSHMAN (2017). O MÉTODO UTILIZADO FOI O ESTUDO DE CASO E A COLETA
DE DADOS UTILIZOU MÚLTIPLAS FONTES DE EVIDÊNCIAS QUE INCLUÍRAM
ENTREVISTAS SEMIESTRUTURADAS COM 6 GESTORES DE DIFERENTES ÁREAS
DA ORGANIZAÇÃO ALIADAS À OBSERVAÇÃO EM CAMPO E AO LEVANTAMENTO
DE DOCUMENTOS ORGANIZACIONAIS. OS RESULTADOS MOSTRARAM QUE A
PRESENÇA DE FATORES TÉCNICOS E PROCESSUAIS, EXPLOITER, PORTANTO,
NÃO APENAS SÃO FUNDAMENTAIS PARA A EFICÁCIA DO MOTOR DE
DESEMPENHO DE GOVINDARAJAN E TRIMBLE (2010) MAS, SOBRETUDO, SÃO
COMPATÍVEIS COM A ESTRATÉGIA INOVADORA DA ORGANIZAÇÃO
XXV SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Inovação E Sustentabilidade Na Gestão De Processos De Negócios
Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de novembro de 2018
Palavras-chaves: ORIENTAÇÃO EXPLOITER; ORIENTAÇÃO EXPLORER;

INOVAÇÃO; MODA MASCULINA
THE EXPLOITER ORIENTATION AS SUPPORT

FOR THE EXPLORER ORIENTATION:
THE EFFECTIVENESS OF
PERFORMANCE ENGINE IN A MEN’S
FASHION COMPANY AT BRAZIL
Abstract: ORGANIZATIONS THAT SEEK TO RAISE THEIR PERFORMANCE LEVELS
PLACE A PARADOX IN THEIR QUEST FOR COMPETITIVENESS BY TRYING TO
RECONCILE TWO DIFFICULTLY COMPATIBLE ORGANIZATIONAL LOGICS THAT
OPERATE ACCORDING TO DIFFERENT DESIGNS AND PERSPECTIVEES, SUCH AS
EXPLOITER ORIENTATION AND EXPLORER ORIENTATION. HOWEVER THESE
TWO LOGICS ARE DIFFICULT TO MATCH, ONE DEPENDS ON ANOTHER TO
ENSURE THE CONTINUITY OF THEIR OPERATION IN INCREASINGLY
COMPETITIVE MARKETS. THIS PARADOX IS WHAT CHRISTENSEN (2001) CALLED
THE INNOVATION DILEMMA. THE PRESENT RESEARCH WILL INVESTIGATE THE
EXISTENCE OF EXPLOITER CHARACTERISTICS IN THE COMPOSITION OF THE
PRODUCTION LOGIC OF A COMPANY OF THE MEN´S FASHION SECTOR IN
BRAZIL, IN ORDER TO POSITION IT IN THE DYNAMICS OF O´REILLY AND
TUSHMAN (2017)’S FLOWS OF INNOVATION. THE METHOD USED WAS THE CASE
STUDY AND THE DATA COLLECTION HAS USED MULTIPLE SOURCES OF
EVIDENCE THAT INCLUDED SEMI-STRUCTURED INTERVIEWS WITH 6
MANAGERS FROM DIFFERENT AREAS OF THE ORGANIZATION ALLIED TO
OBSERVATIONS AND A SURVEY OF ORGANIZATIONAL DOCUMENTS. THE
RESULTS SHOWED THAT THE PRESENCE OF TECHNICAL AND PROCEDURAL
FACTORS, BOTH EXPLOITER, ARE NOT ONLY FUNDAMENTAL TO THE
EFFECTIVENESS OF THE PERFORMANCE ENGINE OF GOVINDARAJAN AND
TRIMBLE (2010) BUT, ABOVE ALL, ARE COMPATIBLE WITH THE ORGANIZATION´S
INNOVATIVE STRATEGY.
Keyword: EXPLOITER ORIENTATION, EXPLORER ORIENTATION, INNOVATION,

MEN’S FASHION
2
1. Introdução
Um dos desafios mais importantes das empresas nas duas primeiras décadas do Século
XXI tem sido encontrar um modo de alinhamento possível entre, por um lado, a necessidade
de ser eficiente naquilo que se faz, aperfeiçoando seu modus operandi e seus produtos em
sintonia com o desejo do cliente, executando com eficiência e eficácia aquilo que
Govindarajan e Trimble (2010) denominaram de motor de desempenho e, por outro lado, a
capacidade de enxergar os desafios disruptivos postos no seu horizonte de planejamento, cuja
percepção e resposta pode significar a sobrevivência da empresa em um ambiente onde, cada
vez mais, a única certeza é a incerteza (NONAKA, 2008).
Já não é mais suficiente apenas concentrar esforços na cadeia produtiva que tem
interação com o cliente, criando rotinas e processos estruturados que suportem o core
business da empresa. Segundo Nonaka (2008), a vantagem competitiva duradoura, cada vez
mais, é o conhecimento, capaz de orientar a estratégia da empresa para além dos seus
negócios atuais. Mas quando se fala em conhecimento, está se falando em ao menos duas
orientações gerais que desde March (1991) têm sido chamadas de orientação explorer e
orientação exploiter.
Cada abordagem possui suas particularidades e orientação estratégica específica mas
ambas são necessárias para a sobrevivência equilibrada da organização em um mundo de
competição exacerbada. A orientação explorer, preparando a organização para a inovação
disruptiva, que pode ser, dependendo da circunstância, a diferença entre sobreviver durante
uma crise de paradigma ou desaparecer e a orientação exploiter, responsável, no final das
contas, por fazer rodar com eficiência o motor de desempenho da organização, produzindo o
lucro capaz de sustentar a vida da empresa, inclusive de manter investimentos para a própria
inovação (MARCH, 1991; GOVINDARAJAN e TRIMBLE, 2010; O´REILLY e
TUSHMAN, 2017).
Sem perder de vista a necessidade de se construir o alinhamento entre as duas
abordagens, o que constitui a chamada empresa ambidestra, o presente trabalho centrará o seu
foco sobre a dimensão exploiter, colocando em destaque a entrega de resultados através do
motor de desempenho de uma empresa do setor de vestuário masculino do Brasil, avaliando a
contribuição das características da orientação exploiter para o desenvolvimento dos produtos
por ela comercializados, desde a concepção das peças no início da cadeia de produção até que
as mesmas estejam disponíveis nos canais de venda da companhia. Esta análise é elaborada à
3
luz do fluxo de inovação pautado em suas competências organizacionais e no mercado atuante

da companhia.
2. O difícil equilíbrio entre interior e exterior na dinâmica da inovação
A gestão de recursos e competências é quase uma idiossincrasia de cada organização,

que a executa com base em perspectivas e visão de mundo particulares, priorizando, ora os
processos internos ora a dinâmica da inovação. March (1991) denomina essas duas
orientações de explorer, quando baseadas em projetos de descoberta a curto prazo e
conhecimento tácito, ou exploiter, quando fundamentada na otimização de procedimentos e
crescimento a partir de rotinas pré-determinadas (GILSING, 2002). Apesar de haver
incompatibilidade entre as duas lógicas, a dependência que uma exerce sobre a outra garante
longevidade às organizações em ambientes competitivos e gera um paradoxo denominado por
Christensen (2001) de dilema da inovação. Neste contexto, surge uma terceira perspectiva que
aponta para a possibilidade e a conveniência de fazer convergir as duas orientações anteriores
e que recebe o nome de ambidestria (GUPTA, SMITH e SHALLEY, 2006).
A perspectiva exploiter, chamada por Govindarajan e Trimble (2010) de motor de

desempenho, opera com conhecimento predominantemente explícito, buscando excelência no
padrão de execução de atividades (O’REILLY III e TUSHMAN, 2017). O que se busca nesse
caso é o estabelecimento de comunicação mais fluida e agregação acelerada de valor ao
produto final. Além disso, segundo Vasconcellos et al. (2018), há diversos fatores que
influenciam na gestão do conhecimento, como tempo de mercado da organização, orientação
estratégica e perfil da liderança, o que faz com que, ainda dentro do universo de empresas que
adotem características exploiters, sejam identificadas variações de modelos de gestão
inclusive entre os seus próprios departamentos.
Lichtenthaler (2008) afirma que a habilidade de uma empresa em manter, compartilhar

e reativar internamente seu conhecimento, a que dá o nome de capacidade transformadora, é
sustentada ao longo do tempo por meio da capacidade de acumular conhecimento e mobilizá-
lo, transformando-o em práticas acessíveis e apropriadas por todos os colaboradores. A
importância de tal abordagem, tipicamente exploiter, é ressaltada quando se leva em
consideração que a chamada “capacidade absortiva”, marca registrada da gestão do
conhecimento explorer, é insuficiente enquanto agente único de retenção do conhecimento
nas organizações a longo prazo e, consequentemente, na manutenção do desempenho de
mercado (LAURINDO, NAKANO e PEREZ, 2016). Portanto, mesmo em casos em que a
4
empresa tenha sua estratégia baseada em tomadas de decisão orientadas de forma explorer, a
dimensão exploiter se faz necessária para que as novas habilidades sejam mantidas e,
principalmente, aprimoradas futuramente.
Alcançar o equilíbrio entre as duas orientações ou, em outros termos, conseguir um
alinhamento exploiter – explorer, tem sido objeto de atenção e esforços, tanto no mundo
acadêmico quanto no mundo da gestão da produção. Nesse sentido, tem sido exaltado o papel
da liderança como agente fundamental para o alinhamento, aliada à perspectiva educadora da
organização. A perspectiva acadêmica tem insistido em que as organizações devem capturar
continuamente novas informações e conhecimentos, fora ou dentro dela própria e,
simultaneamente, catalisa-los internamente com base no know-how de todos os seus
trabalhadores (SANTOS e MIRANDA, 2013; O´REILLY e TUSHMAN, 2017).
O’Reilly III e Tushman (2017) sugerem um framework a que denominam “fluxos de
inovação” para compreender a dinâmica da inovação a partir da mobilização, ora das
competências organizacionais, ora das oportunidades de mercado, conforme a Figura 1.
Novos
Quadrante 4 Quadrante 2
Mercados
Existentes
Existentes Novas
Competências Organizacionais
FIGURA 1 - Fluxos de inovação. Fonte: O’Reilly III e Tushman (2017).
Segundo os autores, haveria, portanto, quatro categorias (quadrantes) nas quais uma
5
empresa poderia competir. No primeiro quadrante, estão casos em que a organização utiliza
competências já dominadas por seu capital intelectual para oferecer novos produtos e serviços
a mercados já existentes. No segundo quadrante, observa-se um padrão de disrupção bem
definido em função de este ser a interseção da busca por novos conhecimentos com objetivos
de descoberta de novos mercados. Já no terceiro quadrante, menos disruptivo dentre todos,
estão incluídas situações em que a empresa faz uso de novas competências para, de forma
incremental, entregar produtos e serviços diferentes para o mesmo mercado ao qual já atende.
E, por fim, a quarta dimensão trata de um cenário em que a empresa faz uso do conhecimento
já existente para atingir mercados diferentes.
Um modelo de organização dos critérios de classificação das situações de inovação
das firmas tal qual se apresenta o fluxo de inovação é uma ferramenta importante para definir
manobras estratégicas e táticas do cotidiano das companhias e, dependendo das situações
analisadas, uma mesma empresa pode transitar entre os quadrantes em diferentes momentos
de seu ciclo de vida (O’REILLY III e TUSHMAN, 2017).
3. Metodologia
A metodologia adotada foi o estudo de caso, com abordagem qualitativa e

exploratória. Segundo Yin (2001), o estudo de caso é um método adequado para as
circunstâncias em que o pesquisador não controla as condições de contorno do contexto, e que
além do mais, é contemporâneo, estando portanto sujeito à dinâmica de inputs e outputs com
o mundo real. No caso em questão, trata-se de identificar padrões de característica exploiter
em uma empresa do segmento de moda masculina reconhecidamente inovadora pelos seus
clientes e com características explorer enunciadas e anunciadas em materiais institucionais
produzidos pela sua alta gestão.
A empresa faz parte de um grupo de marcas que atua nas cinco regiões do Brasil,
possuindo, atualmente, 46 lojas próprias e 12 franquias em 15 estados, além de um canal de
comércio eletrônico. Doravante, em respeito a exigências de confidencialidade, a empresa
será denominada de Alfa e o recorte da pesquisa se dará em torno do comércio eletrônico para
o segmento de vestuário masculino.
A coleta de dados foi feita, por um lado, através de entrevistas semiestruturadas, cujo
roteiro foi elaborado com base nos insights extraídos da revisão da literatura. Foram
entrevistados 6 gestores de diferentes áreas da empresa, reconstruindo empiricamente o ciclo
de vida de um determinado produto na organização, desde a sua concepção até a sua
6
disposição final no site da empresa. Foram utilizados os conceitos da orientação exploiter e do

diagrama de fluxo de inovação apresentados em O’Reilly e Tushman (2017).
Por outro lado, foram levantadas informações do processo, por meio de observação em
campo, realizada nos setores de Estilo, Compras, Planejamento, Centro de Distribuição,
Produção de Fotos e E-commerce. Em paralelo, foram também coletados dados provenientes
de pesquisa documental empírica em mídias sociais do próprio grupo estudado e de materiais
publicados em livros. Essa orientação seguiu a sugestão de Yin (2001), no sentido de que o
estudo de caso deve ter múltiplas fontes de evidências, a fim de ampliar a sua validade interna
e externa (YIN, 2001; GRAY, 2012).
Por último, o material gerado em todas as abordagens serviu de base para produzir
uma narrativa unificada do processo em que, simultaneamente, analisasse a presença e o grau
de importância da orientação exploiter na rotina da empresa e a classificasse em um dos
quadrantes do diagrama de fluxo da inovação.
4. Resultados e discussão
A empresa estudada possui um processo de concepção de produto bem definido que

vai desde sua criação com a equipe responsável pela determinação de drivers como estampas,
matérias-primas e cortes dos tecidos até a subida do item no site da marca. Para cada uma das
etapas descritas foram identificadas características de exploration e exploitation, bem como
indícios que sinalizassem a utilização das capacidades relativa, transformadora ou absortiva
da companhia. Isso permitiu classificar Alfa em um dos quadrantes do fluxo de inovação
posteriormente.
4.1 Equipe de estilo
A maioria dos produtos que sobem para a plataforma de comércio eletrônico de Alfa
tem sua origem a partir do desenvolvimento de uma coleção de itens que ocorre duas vezes
por ano para as marcas de moda masculina dentro e fora do Brasil. Para tal, existe um
conjunto de profissionais que busca referências nacionais e internacionais de materiais com
base em um propósito sobre o qual se deseja abordar na coleção vigente. O propósito pode ser
um assunto em voga para o público-alvo da marca ou para clientes de novos mercados, um
tema que surge a partir da comunicação de players que são influentes no segmento, um
assunto que se dá por meio de experiências anteriores presenciadas pelos estilistas da
companhia ou um combinado desses fatores. Nesta etapa, é possível notar fortes indícios de
7
capacidade absortiva em função das inovações às quais a marca precisa se propor a fazer, o
que caracteriza essas ações como sendo de orientação explorer.
Destaca-se que o modelo de concepção de coleção apresentado tem sua origem na

repetição da prática para o segmento masculino adulto, principal público atingido pelo
portfólio da empresa Alfa. Entretanto, com o tempo, esta e as etapas subsequentes passaram a
estender-se também para novas frentes recentes de atuação de outras marcas do grupo que
atingem os públicos infantil e feminino no Brasil.
4.2 Equipe de compras
A partir da definição do grupo de produtos que será sugerido para fazer parte da
coleção vigente, a etapa seguinte consiste no registro das especificidades de cada item em
fichas técnicas nas quais constam informações como, por exemplo, matérias-primas, cor do
produto e composição da vestimenta. Este momento é insumo para que ocorra a negociação
com fornecedores e estes produzam peças piloto para posterior aprovação. Os mostruários que
chegam são cadastrados pela equipe de compras na plataforma de visualização unificada de
produtos de toda a companhia. Aqui, nota-se, portanto, que o processo passa a adquirir traços
de orientação exploiter uma vez que há a necessidade de documentar informações singulares
de cada produto, explicitar o conhecimento em questão e é preciso que exista um padrão de
excelência nas atividades.
4.3 Equipe de planejamento
Com as peças de mostruário para aprovação em mãos, é organizada uma exposição

para definição de produtos em que sócios e profissionais das áreas comerciais de todos os
canais de venda indicam quais são as principais apostas para a coleção a ser lançada. Nesta
etapa, ocorre a separação de quais produtos serão comercializados e quais serão
desconsiderados a partir de então. Os critérios utilizados são, principalmente, similaridade
com itens que tiveram boa performance no passado, aspectos estéticos das peças e relação
com o que o segmento de moda masculina tem trabalhado dentro e fora do país. Entretanto,
mesmo com esses parâmetros, a avaliação tem caráter predominantemente subjetivo, o que
sugere, aqui, orientação explorer.
Em um segundo momento, faz parte do escopo da equipe de planejamento definir a
tabela de vendas para cada canal da empresa Alfa com os produtos selecionados durante as
reuniões de definição de apostas. Varejo, lojas franqueadas, atacado e e-commerce passam a
8
ter, portanto, a informação de qual quantidade de cada produto da coleção fará parte de seus
respectivos portfólios. Posteriormente, o fluxo retorna à equipe de compras para que as
confecções sejam demandadas aos fornecedores. Neste recorte, nota-se necessidade de
utilização de capacidades transformadora e relativa e, novamente, a importância de haver
meios de comunicação internos para organizar o conhecimento existente, indício de perfil
exploiter do setor. Planilhas automatizadas e o sistema de visualização unificado de produtos
garantem que a comunicação não seja prejudicada.
4.4 Equipe do centro de distribuição
Quando os produtos chegam dos fornecedores para o centro de distribuição, são

recebidos e inspecionados por lotes. Com o aval da equipe responsável pelo controle de
qualidade, os itens são destinados aos seus respectivos canais de venda por um software de
gestão de estoque de acordo com o que foi definido previamente pela equipe de planejamento.
Essa definição envolve apenas uma quantidade suficiente de peças por tamanho para suprir
minimamente a demanda do canal em questão. A maior parte do estoque é armazenado em
uma central para que, automaticamente, haja reposição dos produtos à medida em que vão
esgotando nas lojas e no e-commerce. A distribuição é calculada por um algoritmo
desenvolvido pela equipe de tecnologia da informação.
A prática de gestão de estoque adotada pela empresa Alfa em seu CD exige integração
entre sistemas e planilhas automatizadas, além de garantirem que o fluxo de comunicação seja
intenso e veloz. As informações de estoque são atualizadas duas vezes ao dia para que o
acompanhamento seja realizado considerando todos os detalhes e para que ações cabíveis
possam ser tomadas em até 24 horas. Novamente, é possível perceber que o processo depende
de fatores técnicos e processuais que fazem parte do universo da exploitation e para os quais é
utilizada a capacidade transformadora, visto que existe necessidade de se manter e
compartilhar internamente o conhecimento.
4.5 Equipe de e-commerce
O comércio eletrônico de Alfa tem sua primeira intervenção no processo a partir do

momento em que a informação de que os produtos foram cadastrados para alimentarem este
canal chega à equipe responsável pela sua ativação no site, o que ocorre através de uma
planilha automatizada que tem integração com o estoque do centro de distribuição. Em
sequência, ocorre o cadastro de atributos do produto que ainda estão pendentes, os quais são
9
peso médio para cálculo do frete pelas transportadoras e categoria e subcategoria do item.
Estes dois últimos são referentes, respectivamente, ao número da coleção da qual a
mercadoria faz parte e à parte do corpo que aquela peça veste – a saber: camiseta, casaco,
bermuda, calça e outros. Esta etapa necessita de padronização de preenchimento e
alinhamento com o cadastro desses mesmos atributos para produtos de coleções anteriores
para que não haja divergência de informações. Um script que atua no banco de dados de
produtos gera esses atributos para cada peça. Aqui, é possível identificar que essas rotinas
pré-determinadas conferem orientação exploiter ao recorte analisado.
Em paralelo, por ser uma empresa que, como exposto anteriormente, comunica-se com
seu público alvo por meio de coleções de produtos, existe uma estratégia de campanha sendo
desenvolvida e os itens que estarão no site para serem comercializados precisam estar no
padrão de fotos que esta variável inerente ao segmento de moda masculina determina. Para
tal, dois formatos de fotografia são solicitados à equipe de fotos, sendo eles um formato de
campanha, para compor os principais banners de comunicação, e um de exposição produto,
com foco no layout das vitrines do site. Toda a subjetividade da qual dispõe a equipe
responsável por pensar a campanha e o conhecimento tácito inerente a esse tipo de expertise
são determinantes para caracterizar esta etapa como sendo parcialmente explorer. Além disso,
para orientar a equipe de produção de fotos na etapa subsequente, a equipe de criação de arte
do e-commerce busca referências externas para ilustrar a mensagem que se deseja passar com
a campanha da coleção a ser vendida, o que faz com que seja trabalhada a capacidade
absortiva deste braço da organização.
4.6 Equipe de produção de fotos
Por fim, após cadastrados todos os atributos e tendo como única pendência apenas
gerar as imagens a serem utilizadas, a equipe de fotos da empresa Alfa solicita o recolhimento
de um item em estoque no centro de distribuição de cada produto e leva, em lotes, todos para
um estúdio de fotografia. Lá, os profissionais responsáveis adotam direcionamentos diferentes
para fotos com formatos de campanha e de produto. As fotos de campanha - realizadas com
base no briefing de referências proposto pela equipe de criação de arte do e-commerce -
podem apresentar diferentes interpretações por parte da quem produzirá as fotografias. Já no
que diz respeito às fotos de produto – que irão para as vitrines do site – há um padrão de
número de imagens e de posicionamento do modelo a ser fotografado que precisam ser
seguidos para todos os produtos. Nota-se, aqui, a utilização da capacidade transformadora
10
através da manutenção e do compartilhamento interno do conhecimento sobre esse tipo de

padronização de imagens. Após a equipe de fotografia enviar as versões finais das fotos para
os responsáveis pelo comércio eletrônico, os produtos estarão disponíveis para venda online.
Para esta etapa, em linhas gerais, é possível constatar que existe uma orientação ambidestra
bem definida com base em cada um dos formatos de fotos a serem trabalhados.
Resumindo, sob a ótica do recorte de atividades analisadas e do número de
características exploiters, explorers e ambidestras encontrado em cada uma de suas etapas, é
possível perceber que predomina orientação exploiter no principal processo da cadeia
produtiva da empresa Alfa, pesando principalmente os fatores observados em setores como o
de compras, o de planejamento, o centro de distribuição e o e-commerce. Das 8 etapas em que
aprofundou-se o estudo distribuído entre as 6 equipes que participam ativamente do fluxo de
atividades, 4 apresentaram orientação exploitation e alto grau de utilização de capacidade
transformadora e relativa, 3 indicaram orientação explorer e registros de capacidade absortiva
e apenas 1 demonstrou ambidestria.
Apesar de, originalmente, a empresa possuir traços de natureza inovadora quando
avaliado o contexto macro de sua atuação no mercado, o estudo aqui desenvolvido mostra o
papel da orientação exploiter no suporte para que os novos produtos e estratégias cheguem ao
mercado de forma eficiente, sendo, portanto, imprescindível para o sucesso da organização,
permitindo que o fio condutor do core business da companhia tenha nela seu principal apoio
(VASCONCELLOS et al., 2018).
O papel das competências existentes na companhia no que diz respeito à descrição das
operações de departamentos como o de planejamento, o de compras e o centro de distribuição
e as variações de associação que podem ser feitas dentro dos nichos do segmento de moda
masculina proporcionadas principalmente pelas diferentes fontes as quais a equipe de estilo
busca no início do processo e, mais além, na propagação do método empregado pela empresa
Alfa para marcas que atingem os públicos infantil e feminino, permitiram que a organização
fosse alocada no quadrante 4 do fluxo de inovação.
11
Novos
Alfa
Mercados
Existentes
Existentes Novas
Competências Organizacionais
FIGURA 2 - Classificação de Alfa de acordo com o fluxo de inovação.
5. Conclusão
O presente estudo teve como objetivo avaliar a presença e a importância de fatores

técnicos e processuais na garantia de eficácia do motor de desempenho da empresa estudada.
Mostrou também que tais fatores não somente são compatíveis com a performance inovadora
da organização, de natureza explorer, mas são mesmo condição para a existência de
capacidade absortiva compatível com uma organização que se quer inovadora em perspectiva
disruptiva. O ambiente competitivo em que opera Alfa e o elevado nível de exigência de seus
clientes não permitiriam combinação diferente, sob pena de comprometer a sua
competitividade.
Em que pese a limitação da pesquisa ao recorte destacado, é possível concluir que o
conhecimento explícito que permeia todas as fases do processo de concepção de produtos e a
utilização de planilhas automatizadas, software de gestão de estoque e script de integração
contendo informações dos itens comercializados são críticos para adoção de uma performance
de inovação disruptiva. Sugere-se que estudos futuros poderiam adotar dois caminhos
complementares: o primeiro cuida de avaliar a relação entre exploitation do conhecimento
com as capacidades relativa e transformadora e alta performance em outras empresas do
12
mesmo setor de Alfa e o segundo trataria de inverter esse foco, porém ainda sob a perspectiva
da realidade da empresa, investindo esforços em avaliar a demanda por inovação e
exploration do conhecimento que existe no ambiente externo à organização que se dá por
meio do elevado grau de exigência de seus clientes.
Referências
CHRISTENSEN, C. M. O dilema da inovação. São Paulo: Makron Books, 2001.
GOVINDARAJAN, Vijay; TRIMBLE, Chris. O outro lado da inovação: a execução como fator crítico de
sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
GRAY, David E. Pesquisa no mundo real. Porto Alegre: Penso, 2012.
GUPTA, A. K., SMITH, K. G., & SHALLEY, C. E. The interplay between exploration and exploitation
Academy of Management Journal, vol.49, n.2, pp. 693-706, 2006.
LICHTENTHALER, Ulrich. Relative capacity: retaining knowledge outside a firm's boundaries. Journal of
Technology Management, v.25, p.200-212, 2008.
MARCH, James G. Exploration and exploitation in organizational learning. Organizational Science, vol. 2, n. 1,
pp. 71-87, 1991
O´REILLY III, Charles A.; TUSHMAN, Michael L. Liderança e disrupção: como resolver o dilema do inovador.
São Paulo: HSM, 2017.
NONAKA, Ikujiro. A Empresa Criadora de Conhecimento. In: TAKEUCHI, Hirotaka; NONAKA, Ikujiro.
Gestão do Conhecimento. Porto Alegre, Bookman, 2008.
PEREZ, Julia Taunay; LAURINDI, Fernando José Barbin; NAKANO, Davi Noboru; Abordagens estratégicas
para a gestão do conhecimento em contexto de inovação aberta. João Pessoa, PB: XXXVI ENEGEP, 2016.
SANTOS, Fernando Ribeiro dos; MIRANDA, Laura Melo Barros Bona. Exploration e exploitation em
instituições de ensino superior. Bauru, SP: XX SIMPEP, 2013
VASCONCELLOS, V. P.; ANDRADE, E. P.; MOTTA, E.R.F.O.; CÂNDIDO, J.C.; COUTINHO, I. V. O
equilíbrio entre exploration e exploitation como chave para o alinhamento competitivo: o caso de uma empresa
do setor de moda masculina no Brasil. Maceio, AL: XXXVIII ENEGEP, 2018.
YIN, R. K. Estudo de caso: Planejamento e Métodos. 2ª edição, Porto Alegre: Bookman, 2001.
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Área: 8 - GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Resumo: AS ORGANIZAÇÕES QUE BUSCAM ELEVAR SEUS NÍVEIS DE

Palavras-chaves: ORIENTAÇÃO EXPLOITER; ORIENTAÇÃO EXPLORER;

THE EXPLOITER ORIENTATION AS SUPPORT

Keyword: EXPLOITER ORIENTATION, EXPLORER ORIENTATION, INNOVATION,

luz do fluxo de inovação pautado em suas competências organizacionais e no mercado atuante

2. O difícil equilíbrio entre interior e exterior na dinâmica da inovação

A gestão de recursos e competências é quase uma idiossincrasia de cada organização,

A perspectiva exploiter, chamada por Govindarajan e Trimble (2010) de motor de

Lichtenthaler (2008) afirma que a habilidade de uma empresa em manter, compartilhar

FIGURA 1 - Fluxos de inovação. Fonte: O’Reilly III e Tushman (2017).

A metodologia adotada foi o estudo de caso, com abordagem qualitativa e

disposição final no site da empresa. Foram utilizados os conceitos da orientação exploiter e do

A empresa estudada possui um processo de concepção de produto bem definido que

4.1 Equipe de estilo

Destaca-se que o modelo de concepção de coleção apresentado tem sua origem na

4.2 Equipe de compras

4.3 Equipe de planejamento

Com as peças de mostruário para aprovação em mãos, é organizada uma exposição

4.4 Equipe do centro de distribuição

Quando os produtos chegam dos fornecedores para o centro de distribuição, são

4.5 Equipe de e-commerce

O comércio eletrônico de Alfa tem sua primeira intervenção no processo a partir do

4.6 Equipe de produção de fotos

através da manutenção e do compartilhamento interno do conhecimento sobre esse tipo de

FIGURA 2 - Classificação de Alfa de acordo com o fluxo de inovação.

O presente estudo teve como objetivo avaliar a presença e a importância de fatores

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