Definição de planeamento e controlo de gestão  É um conjunto de instrumentos que

motivem os responsáveis descentralizados a atingirem os objetivos estratégicos da empresa,

privilegiando a ação e a tomada de decisão em tempo útil e favorecendo a delegação de
autoridade e responsabilização.

4 etapas do planeamento  1. Planear (definir objetivos; estabelecer planos de ação;

determinar orçamentos); 2. Organizar (departamentalizar; precisar as relações de autoridade;
definir tarefas); 3. Dirigir (formar; comunicar; motivar); 4. Controlar (medir os resultados
atuais; comparar os resultados com os padrões; tomar as medidas corretivas)

Importância do plano e orçamento  1. Dá a orientação; 2. Definição dos objetivos

globais e por área de atividade; 3. Descentralização e participação no desenvolvimento da
empresa conforme a estratégia delineada; 4. Permite a coordenação do trabalho; 5.
Identificação das áreas para melhoramento do desempenho; 6. Reduz desperdícios e
redundâncias.

Princípios do controlo de gestão  1. Os objetivos da empresa são de ordem diversa pelo

que os instrumentos de controlo de gestão não se referem apenas à dimensão financeira; 2.
Descentralização das decisões e a delegação da autoridade são condições do exercício do
controlo de gestão; 3. O controlo de gestão organiza a convergência de interesses entre cada
divisão ou sector e a empresa no seu todo. Concordância com a estratégia global; 4. Os
instrumentos de controlo de gestão são concebidos com vista à ação e não apenas à
documentação ou burocracia; 5. O horizonte do controlo de gestão é fundamentalmente o
futuro e não apenas o passado; 6. O controlo de gestão atua muito mais sobre os homens do
que sobre os números. Atua em cima de procedimentos. Base comportamental; 7. O sistema
de sanções e recompensas é parte integrante do controlo de gestão. Conduz a um sistema de
incentivos. 8. Os atores de primeira linha no controlo de gestão são muito mais os
responsáveis operacionais do que os controladores de gestão.

Processo de controlo de gestão  Passos iniciais: fixar objetivos/planear ações; Passos

intermédios: acompanhar os resultados; Passo final: avaliação dos desempenhos em função
dos objetivos traçados.

Processo de planeamento  Planeamento Estratégico (genérico e sintético, longo prazo,

macroorientado: aborda a empresa como uma totalidade); Planeamento Tático (menos
genérico e mais detalhado, médio prazo, aborda cada unidade de trabalho separadamente);
Planeamento Operacional (detalhado e analítico, curto prazo, microorientado: aborda cada
tarefa separadamente)

Processo do planeamento Estratégico  1. Informação (análise SWOT); 2. Formulação

de alternativas estratégicas (para solucionar problemas/aproveitar oportunidades); 3.
Avaliação das alternativas (análises e estudo das consequências de cada uma das
alternativas); 4. Decisão (escolha de alternativas ou continuidade da estratégia atual)

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Utilidade do plano estratégico  1. Analisar e gerir a mudança; 2. Traçar as vias de
desenvolvimento de forma coerente; 3. Melhorar os resultados da empresa; 4. Permitir a
integração da empresa; 5. Servir de instrumento de aprendizagem.

Condições de eficácia do planeamento estratégico  1. Vontade e empenho da direção

geral; 2. Maturidade dos responsáveis operacionais em termos de gestão; 3. Dimensão da
empresa; 4. Natureza do negócio

Benefícios do planeamento estratégico  1. Agiliza decisões; Melhora comunicação; 2.

Aumenta a capacidade de gestão para tomar decisões; 3. Promove uma consciência coletiva;
4. Proporciona uma visão de conjunto; 5. Maior delegação; 6. Direção única para todos; 7.
Orienta programas de qualidade; 8. Melhora o relacionamento da organização com o seu
ambiente interno e externo.

Planeamento Estratégico vs Controlo de Gestão (operacional)  1. O planeamento

estratégico é um processo sistemático e é orientado essencialmente para o exterior
procurando adaptar a empresa ao seu meio envolvente a longo prazo. A sua função é dar
liberdade de ação. 2. O controlo de gestão é um processo não sistemático que procura
coordenação e o empenhamento dos responsáveis operacionais para alcançarem os objetivos
definidos a curto prazo. A função é dar segurança no caminho que a empresa está a percorrer.

Planeamento Operacional  Tem como missão: 1. Elaborar planos de ações para melhorar
o funcionamento das atividades atuais e também, que ponham em prática as estratégias
definidas no processo de planeamento estratégico; 2. Quantificar os custos e os proveitos daí
resultantes assegurando-se da coerência do plano global (coerência vertical e horizontal).
Para cada centro de responsabilidade deve conter: 1. Objetivos acordados entre o responsável
do centro e o superior hierárquico; 2. Os planos de ação para implementar a estratégia, os
resultados esperados, o calendário das realizações e o responsável em causa; 3. A previsão
das necessidades de recursos (equipamentos, pessoal e financeiros); 4. A previsão dos
proveitos e custos no horizonte temporal do plano; 5. Análise da proposta de plano.

Fases de desenvolvimento do controlo de gestão  Controlo de gestão retrospetivo: 1ª

Fase (Contabilidade geral operacional; Procedimentos administrativos e circuitos de
informação; Tableau de bord financeiro e global); 2ª Fase (Contabilidade Analítica; Centros
de responsabilidade; Tableau de bord informativo); Controlo de gestão prospetivo: 3ª fase
(ORÇAMENTOS: por centros de responsabilidade; por mês ou por trimestre. TABLEAU
DE BORD: sinais de alerta); 4ª fase (Plano estratégico a longo prazo pouco formalizado);
Controlo de gestão integrado: 5ª fase (Plano operacional a médio prazo; Integração do
orçamento com o 1º ano do plano); 6ª Fase (Concordância no tempo da elaboração dos
planos e do orçamento); 7ª fase (Acompanhamento previsional integrado).

Instrumentos do controlo de gestão  Plano Operacional; Orçamento; Controlo

Orçamental; Tableau do Bord ou BSC.

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Ciclo Orçamental: 1ª Fase: Objetivos  2ª Fase: Planos de Ação  3ª Fase: Orçamentos
;  1ª Fase: Consequências  2ª Fase: Meios possíveis  3ª Fase: Capacidade
financeira

Objetivos do ciclo orçamental  1. Conceber e escolher planos de ação pertinentes,

tornando a afetação de recursos eficiente; 2. Avaliar e evolução da empresa em relação aos
objetivos, servindo para controlo de desempenho corrente e como sinal de alerta para os
gestores.

Obstáculos ao processo orçamental  1. Calendário; 2. Os formulários orçamentais; 3.

Ausência de uma correta definição de objetivos e planos de ação; 4. Não poderão incluir
detalhes excessivos; 5. Ausência de diálogo orçamental; 6. Orçamentos cortados “às cegas”;
7. Criação de “almofadas orçamentais”

Sequência orçamental  1. Orçamento de exploração; 2. Orçamento de investimento; 3.

Orçamento de tesouraria e financeiro.

Controlo Orçamental  Instrumento de acompanhamento; Não é um fim per si;

Vantagens: 1. Estabelecimento de objetivos atingíveis e planos de ação exequíveis; 2.
Acompanhamento periódico da atividade; 3. Conceção das ações corretivas. Características:
1. Rapidez; 2. Equidade; 3. Decomposição por causas; 4. Reprevisão anual; 5. Explicação
dos desvios (porquê? onde? quem?); 6. Ações corretivas.

Fases do processo orçamental  1. Comunicação formal dos objetivos e pressupostos

gerais; 2. Identificação do fator limitador; 3. Preparação do orçamento do fator limitador; 4.
Preparação inicial dos diferentes orçamentos setoriais; 5. Integração e coordenação dos
vários orçamentos; 6. Negociação dos orçamentos; 7. Aprovação final dos orçamentos; 8.
Análise dos desvios e eventual revisão.

Condições de eficácia do controlo orçamental  1. Continuidade do controlo; 2. Rapidez

na obtenção dos resultados; 3. Registo de informações ao nível dos centros de
responsabilidade; 4. Coerência: plano orçamental e analítico.

Limitações ao controlo orçamental  Como instrumento de informação: 1. Ênfase em

gestão retrospetiva; 2. Atrasos na disponibilização de informação; 3. Adequação na estrutura
de informação contabilística. Como instrumento de avaliação de desempenho: 1. Variáveis
não geríveis pelo gestor; 2. Ênfase: curto prazo; 3. Visão excessivamente contabilística; 4.
Foco em objetivos com tradução financeira; 5. Possibilidade de manipulação dos desvios.

Limitações na análise de desvios  1. Informação muito financeira (como minimizá-los:

conceção do tableau do bord de gestão); 2. Desvios divulgados com atraso (como minimizá-
los: melhoria dos sistemas contabilísticos; seleção de causas mais relevantes; utilização de
preços standard); 3. Dificuldades na avaliação de desempenho (como minimizá-los: seleção
das causas face ao poder de decisão; sistemas baseados no custeio direto; escolha de
indicadores complementares); 4. Desvios apresentados apenas em termos globais (como
minimizá-los: decomposição por causas ou fatores perturbadores; analisar o segmento e o

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responsável); 5. Dependência da contabilidade (como minimizá-lo: sistema independente da
contabilidade).

Desvio de volume  Mede a diferença entre as realizações e as previsões provocadas pela

alteração na quantidade global do elemento orçamental analisado.

Desvio mix  Traduz o impacto resultante da não observância da composição estimada para
o elemento orçamental em análise.

Desvio de eficiência  Visa quantificar o impacto nos resultados decorrentes da utilização

dos fatores produtivos ou dos recursos.

Desvio de preço  Permite identificar o impacto nos resultados resultante da variação do

preço unitário da rubrica orçamental em análise.

Tableaux de Bord (TDB)  Características e objetivos: 1. Assegurar uma síntese das

atividades e dos resultados; 2. Instrumento de ação (sintético, rápido e frequente mas com
possibilidade de desagregação); 3. Facilita a comunicação e o diálogo; 4. Instrumento
personalizado por gestor; 5. Contém dados, alguns obtidos por estimativas; 6. Contém
indicadores diversificados de natureza financeira e não financeira; 7. Visa a quantificação
de objetivos e a medição de performance. Principais funções: 1. Reduzir a incerteza; 2.
Estabilizar a informação; 3. Contribuir para um melhor controlo dos riscos; 4. Facilitar a
comunicação; 5. Dinamizar a reflexão. Utilizações: 1. Instrumento de comparação (previsões
vs realizações); 2. Instrumentos de diálogo (ligações entre níveis hierárquicos); 3. Ajuda e
estimula a tomada de decisão (exige tomada de decisão).

Tableaux de bord vs Sistemas de Informação  Tableaux de bord: 1. Selecionam um

número ilimitado de dados importantes; 2. Privilegiam a rapidez de obtenção das
informações; 3. Indicadores diversificados; 4. Visam proporcionar informações para ação a
muito curto prazo; 5. Visam proporcionar informações para utilizadores internos; 6. Tratam
de maneira específica a realização dos objetivos de cada centro de responsabilidade.
Sistemas de Informação: 1. Visam uma certa exaustividade de recolha e tratamento de dados;
2. Privilegiam a exatidão das informações pondo em causa a celeridade na sua
disponibilização; 3. Têm uma linguagem de base essencialmente financeira; 4. Informações
para o conhecimento da situação e ações menos imediatas; 5. Informações internas e externas
com preocupação de carácter legal de fiscal; 6. Abordagem de uma maneira mais geral e
global as performances da empresa.

Conceção do Sistema Tableau de Bord  Erros de conceção: 1. Lançamento de um

projeto que permita entregar mais informação aos gestores; 2. Forma de investigação
utilizada para estabelecer as informações a introduzir nos tableau de bord. Metodologia deve
ser: 1. Simples; 2. Exaustiva 3. Garantia de utilidade e coerência. A metodologia desenvolve-
se em 5 fases: 1. Definição do organograma de gestão (identificar os centros de
responsabilidade e as suas relações; identificação da natureza das áreas de responsabilidade
e funções desempenhadas; resultado desta fase: esquema piramidal da estrutura do conjunto
TB – Direção Geral (1º Desempenho global; 2º Atividades próprias; 3º Atividades

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delegadas) – Hierarquia Intermédia (1º Prestação de contas; 2º Atividades próprias; 3º
Atividades delegadas) – Responsáveis Operacionais (1º Prestação de contas; 2º Atividades
próprias); 2. Determinação dos objetivos e das variáveis chave de ação (Identificar
objetivos mais importantes e em número limitado; Identificar meios de maior eficácia sobre
os quais o gestor tem poder de decisão; Fonte de informação (Grelha objetivos/variáveis-
chave de ação – Grelha variáveis-chave de ação por centros de responsabilidade - Objetivo:
identificar os responsáveis que atuam sobre as variáveis-chave de ação); (Discussão das
variáveis-chave de ação que permitam atingir os objetivos); 3. Escolha dos indicadores
(Elaboração de proposta para valorizar de modo significativo cada objetivo e variáveis-
chave); (Tipo de indicadores: indicadores de objetivos que expressam o nível de realização
dos resultados quer em termos absolutos quer em termos relativos; indicadores de meios que
expressam o nível de utilização dos nossos meios e recursos; indicadores convergentes que
respeitam a objetivos de um determinado centro de responsabilidade; indicadores do meio
que expressam informações sobre o ambiente externo à empresa que condicionam o sucesso
dos objetivos); (Necessidade de discussão participativa); 4. Recolha das informações (É
necessário que haja acesso a informações para valorizar indicadores propostos; Poderá não
ser possível devido a prazos escolhidos e periodicidade desejada; Em tais casos recomenda-
se procurar informações de substituição, financiar a elaboração ou aquisição das informações
necessárias, renunciar e escolher outro indicador); 5. Apresentação e os aspetos práticos
(Apresentação em prazos muito breves de modo a permitir decisões corretivas, para tal é útil
seguir as seguintes regras: a precisão tem de ser suficiente; a simplicidade é preferível à
acumulação de dados; medidas de desempenho: indicadores físicos + indicadores
financeiros; desempenho histórico e futuro – realizado no ano em curso, realizado no ano
anterior, previsão para o período em análise, reprevisão).

Balanced Scorecard (BSC)  É um instrumento de gestão que fornece aos gestores uma
visão global e integrada do desempenho organizacional sob 4 perspetivas: 1. Financeira (no
topo) Fatores críticos: Rendibilidade; Crescimento; Criação de valor. Indicadores: RCI
(rendibilidade do capital investido); Volume de Negócios; EVA (Economic Value Added)
Metas/Medidas correspondentes: Sobrevivência/Cash-Flow; Sucesso/Crescimento
trimestral das vendas e resultado operacional por ação; Prosperidade/Aumentos de quota de
mercado e rendibilidade dos ativos; 2. Clientes (a meio)  Fatores críticos: Rendibilidade;
Satisfação; Retenção; Fidelização. Indicadores: EVA (Economic Value Added/Cliente);
Tempos de entrega; Quota de mercado; Crescimento volume de negócios de clientes atuais.
Metas/Medidas correspondentes: Novos produtos/% de venda nos produtos mais caros;
Fornecimento atempado/% de entregas pontuais; Fornecimento preferencial/Quota nas
compras dos clientes a fornecer chave; Aliança com clientes/Nº de projetos conjuntos de
engenharia cooperativa; Nº de projetos conjuntos de engenharia cooperativa/Benchmark de
processos em termos de melhores práticas; 3. Processos (a meio)  Fatores críticos:
Organização; Racionalização; Eficiência e eficácia. Indicadores: Prazos de execução; Custo
unitário do produto; Conformidades; Produtividade. Metas/Medidas correspondentes:
Competência tecnológica/Composição e atualidade de tecnologia e equipamentos;
Excelência na produção/Tempo de produção, Custo direto unitário, Taxas de conversão;
Produtividade no design/Eficiência de engenharia, outras eficiências; Introdução de novos

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produtos/Índice de cumprimento das introduções planeadas; 4.
Aprendizagem/Desenvolvimento (na base) Fatores críticos: Inovação; Satisfação;
Qualificação; Tecnologia. Indicadores: Nº de novas ideias; Índice de satisfação do pessoal;
Nº de horas de formação; Investimento em TI por trabalhador. Metas/Medidas
correspondentes: Valor empresa, Capacidade para produzir resultados no futuro, Renovação
e Crescimento/Melhoria contínua. Relação das 4 perspetivas: Selecionando o EVA
(Economic Value Added) como indicador de objetivo da empresa na perspetiva financeira.
Para que este objetivo seja alcançado necessitamos que os clientes apresentem um bom
índice de satisfação para com o produto e serviço da empresa. Contudo para que se
mantenham um elevado índice de satisfação, torna-se necessário, por exemplo, um
cumprimento dos prazos de execução (processos). No entanto, para que este cumprimento
de prazos seja uma realidade temos que assegurar o uso de determinada tecnologia e um
grupo de colaboradores com adequada qualificação (aprendizagem/desenvolvimento).
Características como instrumento de gestão estratégica: 1. Ligar os indicadores de
performance à estratégia; 2. Proporcionar aos gestores uma visão alargada e integrada do
desempenho; 3. Ligar o controlo operacional à visão e à estratégia; 4. Clarificar as relações
de causa-efeito em que se acredita; 5. Focalizar a atenção dos gestores no que é mais crítico.
4 Processos de gestão estratégica a partir do BSC: 1. Clarificação e tradução da visão e
estratégia; 2. Comunicação e alinhamento estratégico; 3. Planeamento e afetação de
recursos; 4. Feedback e aprendizagem estratégica.

Tableau de Bord vs Balanced Score Card  1. Enquanto o TDB é mais vocacionado para
o aspeto meramente operacional, o BSC encontra-se intimamente ligado e dependente da
estratégia formulada. 2. O TDB, na sua origem, nasceu da necessidade de monitorização dos
elementos críticos da esfera técnico-produtiva. O BSC, pelo contrário, criado por professores
de gestão da Universidade de Harvard, com fortes tradições no estudo e divulgação da
estratégia, reflete este último tipo de preocupações. 3. O BSC surgiu rapidamente associado
a sistemas de informação de software, desenvolvidos para apoio à decisão dos gestores, o
que contribuiu para uma rápida divulgação desta ferramenta de gestão. Pelo contrário, o TDB
foi divulgado ao longo duma época em que os sistemas e informação computadorizados eram
raros, não beneficiando portanto, da mesma forma, do impulso gerado pelas novas
tecnologias da informação. 4. No TDB os objetivos são estabelecidos pelos gestores de forma
livre, o que aumenta a subjetividade na sua determinação, enquanto no BSC (ferramenta mais
«ready-to-use»), estes são enquadrados nas quatro perspetivas já referidas, assumindo
relações de causa-efeito entre as mesmas, o que facilita a conceção e identificação dos
objetivos. 5. O TDB baseia-se no conceito variável-chave (ação concreta a empreender que
condicionará os resultados). O BSC usa outro conceito, o do fator crítico (elemento que
condiciona a realização dos objetivos). 6. O TDB considera indicadores mais abrangentes
(definindo indicadores de objetivos, de meios, de convergência e do meio). O BSC distingue
dois tipos de indicadores, os de resultados e os de processo (indutores dos resultados). 7. O
TDB estabelece-se a partir da definição dos objetivos e planos de ação, que por sua vez darão
origem aos indicadores de desempenho. No BSC, a partir da estratégia definem-se os
objetivos e os fatores críticos para, a partir dos mesmos, se identificarem os planos de ação.

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8. O TDB revela-se um produto operacional, por oposição ao BSC, com uma imagem de
produto de marketing, mais propício à divulgação e uso no meio académico e empresarial.

Construção de um mapa estratégico: Missão  Visão  Estratégia  Fatores Críticos

de Sucesso  Mapa Estratégico  Indicadores e Balanced Scorecard  Metas e iniciativas
estratégicas.
No ponto de partida é fundamental definir a missão, a visão e a estratégia para se determinar
soluções concretas para a sua implementação. Para isso é necessário identificar fatores
críticos de sucesso para se criar um ponto de referência comum para gerir a atividade e
avaliar a performance com a finalidade de criar uma proposta de valor para a satisfação dos
clientes-alvo. Exemplo: Proposta de valor com “soluções à medida”; “Preço baixo”;
“Inovação do produto”.

Centros de Responsabilidade  Um centro de responsabilidade existe para atingir um

conjunto de objetivos próprios que contribuam para a realização dos objetivos globais da
organização. Assim, constitui um centro de responsabilidade toda a unidade da empresa que:
1. Disponha de um chefe; 2. Com objetivos próprios; 3. Com poder de decisão. Bases de
uma estrutura por Centros de Responsabilidade: 1. Gestão por objetivos  obriga à
negociação pelos responsáveis hierárquicos de um conjunto de objetivos e planos de
atividades para o curto ou médio prazo criando a necessidade de: Definir objetivos; Definir
planos de ação; Identificar resultados para cada centro de responsabilidade; Estabelecer
plano de incentivos; 2. Estruturas descentralizadas  A descentralização deriva de
delegação de autoridade decorrente de uma estrutura piramidal, assim como das atividades
e funções. Visa diagnosticar com clareza o desempenho através de metas por segmento de
atividade e centros de responsabilidade; 3. Responsabilização e delegação de autoridade
 A responsabilização corresponde em assumir o compromisso na realização de
determinadas metas e objetivos. Deverão ser criados instrumentos capazes de refletir o
cumprimento/incumprimento das responsabilidades de cada centro.

A definição de Centros de Responsabilidade deverá responder aos seguintes objetivos:

1. Precisar os objetivos parcelares; 2. Responsabilizar os dirigentes; 3. Motivar os
responsáveis; 4. Construir uma base de remunerações e avaliação.

Tipos de Centros de Responsabilidade  Os centros diferem quanto à capacidade de

medição dos inputs/outputs e quanto à responsabilidade atribuída ao gestor: 1. Centros de
Custos  O responsável tem poder de decisão sobre meios (mão-de-obra; matérias;
serviços; impostos) que se traduzem em custo. Objetivo: Avaliação do desempenho e
avaliação para os objetivos globais; Tipologia: Centros Administrativos, Centros de I&D,
Centros de Marketing; Centros de Proveitos  É um centro em que é possível medir a sua
atividade em volume de negócios sendo atribuído ao responsável um determinado orçamento
de despesa de modo a alcançar determinados objetivos de vendas. Poder/Responsabilidade
do gestor está em fixar preços ou quantidades vendidas e mix de vendas; Centros de Custos
Discricionários  Quando não é possível definir o produto da atividade em unidades
homogéneas de produção. É difícil relacionar os inputs com os outputs do centro na medida
em que para realizar aqueles proveitos a empresa comporta custos de outros centros

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nomeadamente custos de produção. 2. Centros de Resultados  Aqueles em que o
responsável tem poder de decisão sobre os meios que se traduzem em custos e proveitos;
Critérios de definição de centros de resultados: o gestor do centro deve ter poder de decisão
sobre os custos e proveitos desse centro; Existência de outros centros interessados no seu
output; A sua criação não vai originar disfunções na organização; O resultado é uma boa
medida para avaliação do desempenho do gestor; Relação custo-benefício; Existência de um
mercado para bens e serviços; Vantagens: possibilidade de desenvolvimento de capacidade
de gestão; maior motivação e empenho; maior proximidade entre decisor e o executor;
Desvantagens: disfuncionalidade; agravamento dos custos de serviços centrais e o
desenvolvimento de circuitos de informação entre os vários centros. Tipologia: Estrutura
adequada à convergência de objetivos e à motivação dos responsáveis: Descentralização
funcional; Divisão do produto; Descentralização por área geográfica; Descentralização por
projeto; Descentralização por atividade. 3. Centros de Investimento  O responsável tem
poder de decisão sobre meios que se traduzem não só em termos de custos e rendimentos
mas também em ativos e passivos; O objetivo traduz-se por resultados ponderados por ativos
e passivos gerados.

Centros de Investimentos vs Centros de Resultados  Centro de investimento - principal

vantagem: Responsabilização do gestor pelos ativos; pressão para melhores decisões em
termo de investimento e desinvestimento em ativos, negociação de prazos e condições de
pagamento, negociação de prazos e condições de recebimento.

Critérios Financeiros de Avaliação de Resultados  (A definição de centros de

responsabilidade não é um fim per si); (Meio para adequação da estrutura à estratégia da
organização); (Importante definir: como vai ser medida a atividade, informação atempada,
impacto das decisões sobre a realização dos objetivos).

Razões da escolha de critérios financeiros  1. Traduzem o desempenho em termos de

resultado. É um reflexo da forma como o gestor utiliza os meios de que dispõe para atingir
os seus objetivos; 2. Unidade de medida comum, comparável; 3. Construído com base em
técnicas contabilísticas. Elementos financeiros tipicamente utilizados na avaliação: Nível
(montante de resultado); Eficácia (grau de realização de objetivos); Eficiência (meios
utilizados para a obtenção de resultados)

Características dos critérios financeiros  1. Simplicidade (Facilmente compreendido

pelo respetivo gestor); 2. Objetividade (Apropriado para avaliar as realizações); 3.
Convergência (De cada centros com os objetivos globais); 4. Coerência (Refletir com rigor
a natureza de qualquer decisão); 5. Controlabilidade (Parâmetros sobre os quais o
responsável pode agir); 6. Integridade (Conter todos os elementos num raio de atuação); 7.
Equidade (Ser justo e não provocar distorções na avaliação).

Avaliação de um centro de custo  Nível desempenho = custo realizado – custo estimado

Avaliação de um centro de resultados  Resultado = Proveitos – Custos (diretos +

indiretos); Margem Bruta = Proveitos – Custos Variáveis; Margem Contribuição = Proveitos
Diretos – Custos Diretos

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Avaliação de um centro de investimentos  Os critérios têm a ver com: 1. Tipos de ativos
que podem ser utilizados; 2. Critérios de avaliação tendo em atenção os resultados gerados
e os ativos utilizados; 3. Formas e critérios de valorização dos ativos afetos. 𝑅𝑂𝐼 =
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜
; Resultado Residual = Margem Contribuição – Custo
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜 𝑜𝑢 𝐴𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐸𝑐𝑜𝑛ó𝑚𝑖𝑐𝑜
Financeiro dos Ativos. Vantagens de cada critério: ROI (Único nº reflete a situação do
centro; Grau de realização de lucros; Compara com rapidez e facilidade); Resultado
Residual (Expressa a contribuição de cada centro para o resultado; Evita comparabilidades
relativas; Permite maior objetividade nos sistemas de incentivos; Possibilidade a
manipulação das decisões dos responsáveis pela utilização de diferentes taxas de custo de
capital; Melhora a convergência dos objetivos; Define remuneração dos ativos económicos
de cada centro). Inconvenientes para cada critério: ROI (O valor relativo não é adequado
para o nível de centros; Esquece valores absolutos ou margens de contribuição; Põe em causa
a convergência de objetivos; Pode levar a decisões contrárias ao interessa da empresa; Pode
gerar conflitos entre os vários centros); Resultado Residual (Limita a comparabilidade de
resultados; Não é seletivo entre investimentos alternativos.

Preços de Transferência Interna  É um instrumento para valorizar os fluxos reais de

bens ou serviços entre centros de responsabilidade. Pressupostos para a fixação de PTIs: 1.
Existe um produto ou serviço muito bem identificado e apto a ser fornecido; 2. Existe
mercado para esse produto; 3. Condições de mercado; 4. Liberdades de escolha no
aprovisionamento; 5. O comportamento do gestor é afetado pelo nível de preços
estabelecido. Situações de restrição na compra e venda: Mercados limitados (dependência
de uma das partes do volume interno de transações; Excesso ou falta de capacidade da
indústria); Falta de preços concorrenciais (preços publicados; preços de leilão; o comprador
compra no exterior; o vendedor vende no exterior).

Características dos PTIs  1. Simplicidade; 2. Equidade (deve conter todos os elementos

da venda ou prestação interna; Deve ser previamente conhecido); 3. Estratégia; 4.
Autonomia

Objetivos dos PTIs  1. Motivar os gestores a tomarem decisões; 2. Proporcionar

informação correta; 3. Constituir um instrumento estratégico; 4. Promover o autocontrolo

Métodos de fixação dos PTIs  Tipos de decisão a tomar: 1. Escolher entre a prestação
interna ou a aquisição no exterior do produto; 2. Determinar o PTI.

PTIs baseados em custos  1. Preço Custo Real – Definição do preço em função dos
custos efetivamente suportados; Limitações: Não avalia corretamente o prestador de
serviços; Não é justo para o utilizador; Não são conhecidas as regras do jogo; Não motiva o
prestador; Desmotiva o utilizador. 2. Preços Custo Padrão – Custos pré-determinados;
Devem permanecer estáveis durante algum período de tempo por períodos pré-fixados
estabelecendo-se as condições de revisão periódica; O prestador suporta as suas
ineficiências; O utilizador é motivado a utilizar prestações internas; O utilizador não é
afetado pelo nível de atividade nem pelo desempenho do prestador. Limitações: Não
proporciona em termo previsionais uma margem de lucro para o prestador; A falibilidade da

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própria previsão; Custos pré-determinados com recurso permanente à análise de custos
históricos. 3. Preço Custo Padrão com Margem – Vantagem: Cria um espírito mais
empresarial; Dificuldade em quantificar a margem de forma adequada; Não poderá ser
aplicado a todas as situações; Inconvenientes: os mesmos do custo padrão. 4. Preço Partição
da Margem – Vantagem: Cria um espírito mais empresarial; Inconvenientes: Dificuldades
administrativo-contabilísticas; Não motivação para a racionalidade das despesas comerciais;
Contrariar o princípio da equidade.

PTIs baseados em Preços de Mercado  Vantagens: O fornecedor pratica um que lhe

interessa e o cliente está disposto a pagá-lo; É possível comparar a rendibilidade do centro
com a de entidades externas; A margem de contribuição é mais significativa. Inconvenientes:
Não existir liberdade de escolha de mercados aos gestores descentralizados; Interesses
financeiros; Estrutura de custos; Condições do próprio mercado.

Preços Negociados  Forma de minorar as desvantagens e os limites impostos pela

utilização dos custos ou do preço de mercado como base para fixar PTIs. Limitações:
Tomada de decisões sub-ótima; Conflitos entre divisões; A medida de rendibilidade pode
depender da experiência dos gestores para negociar.

Processo de fixação dos PTI  1ª Fase: Identificar fluxos de produtos entre centros de
responsabilidade e verificar se existe interesse em quantificá-las do ponto de vista financeiro;
2ª fase: Determinar os PTI para os fluxos selecionados.

Preços internos e avaliação do desempenho  Envolvimento dos gestores operacionais

permite melhoria da capacidade de gerir resultados, possibilita o cálculo de preços mais
adequados, um espírito mais empresarial e desenvolvimento de técnicas de gestão. Papel dos
órgão staff: Definição de regras, princípios e procedimentos a utilizar suficientemente
especificadas, que não comprometam os objetivos estratégicos da empresa e que não
comprometam a equidade na avaliação.

A atribuição de preços a serviços centrais  Principais dificuldades: Identificação dos

fluxos e determinação do seu valor. Divididos em 3 categorias: Centro de responsabilidade
sem qualquer controlo pelos centros operacionais; Centros sobre os quais o responsável
operacional pode exercer algum controlo; Centros cujo serviço o gestor operacional pode ou
não recorrer.

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