DirecciA3n Estrata (C) Gica de La Produccia3 - Simonassi, Luis Enrique (Author) PDF

DIRECCION ESTRATEGICA DE LA PRODUCCION
UN MARCO CONCEPTUAL
A NIVEL MICROECONOMICO
Y VARIAS TECNICAS PARA
LA GESTION DE LA MEJORA PRODUCTIVA
LUIS SIMONASSI
ALFREDO LEITER
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Simonassi - Leiter
A todos nuestros seres amados,

que nos motivan, y
muy especialmente,
a nuestros hijos,
que nos nutren de esperanza.
“Dirección estratégica de la producción: un marco conceptual a nivel macroeconómico y
varias técnicas para la mejora de la gestión productiva”
© Marzo 2003, Nueva Librería
Luis Simonassi, Alfredo Leiter.
ISBN 978-987-1104-07-9
CONTENIDO BREVE
Prólogo.
Acerca de los Autores.
Indice de Temas.
Indice de Recuadros.
Indice de Figuras.
Indice de Tablas.
Introducción: Producción, Estrategia y Educación.
Primera Parte: La Estrategia.
Capítulo 1: Negocio de la Producción.

Capítulo 2: Competitividad.
Capítulo 3: Estrategia Competitiva.
Segunda Parte: La Producción.
Capítulo 4: Creación de la Producción.

Capítulo 5: Procesos de Producción.
Capítulo 6: Flujo de la Producción.
Capítulo 7: Logística de la Producción.
Capítulo 8: Consistencia de la Producción.
Tercera Parte: El Planeamiento.
Capítulo 9: Pronósticos y Estimaciones.

Capítulo 10: Proyectos de Mejora.
Capítulo 11: Planeamiento Empresarial.
Epílogo: Producción de Clase Mundial.
Bibliografía.
Sitios de Internet.
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PROLOGO
El objetivo de esta obra es tratar la dirección estratégica de la producción presentando conceptos

y técnicas necesarios para definir qué, cómo, cuánto, cuándo y dónde producir, y todo lo atinente
a las políticas de producción de bienes y/o servicios. Los autores de esta obra, entendemos que
la dirección de la producción ha sufrido en los últimos años importantes modificaciones en su
concepción. Los modelos que sirvieron en el pasado han quedado hoy como casos particulares
dentro de contextos más complejos, más cambiantes, más severos. Competir en el mercado
global exige sintonía con una producción de "clase mundial".
Actualmente, la producción es el resultado del planeamiento de toda la empresa. Entendemos

que el planeamiento estratégico tradicional ha evolucionado hacia la dirección estratégica, como
proceso dinámico para adoptar las decisiones relacionadas con las políticas de la empresa y su
futuro. Ya no se limita al mecanismo formal de elaboración de planes, sino que cuenta por
encima la actitud de toda la organización en una permanente readaptación. Dirección estratégica
significa una continua captación de las oportunidades y las amenazas del mercado, evaluación de
las fortalezas y las debilidades de la empresa, adaptación y cambio de rumbo con flexibilidad
cuando se requiera, y cálculo de los beneficios netos que puedan resultar de cada acción. Así,
aparece como imprescindible convivir con los tonos grises, los conflictos y las paradojas. Y, a la
vez, cuidar un eje central necesario para generar estabilidad (valores, organización, etc.) y
apertura (comunicación, cooperación, confianza, creatividad, etc.).
Lo anterior implica una continua interacción entre una dirección estratégica difundida en toda la
organización y una gestión coherente, con un sistema de valores empresariales y un clima laboral
apropiados, que lo sustenten. Así, actualmente se trata de desarrollar una cultura corporativa
estratégica, para que la organización: reconozca los cambios y la incertidumbre como situación
normal, experimente y accione en condiciones de riesgo, acepte nuevos conceptos y técnicas de
gestión, decida en forma dinámica, mejore continuamente la base de información disponible para
ello, administre los conflictos y los cambios, acumule beneficios potenciales más que resultados
inmediatos, enfatice el potencial de cambio, valore la importancia del aprendizaje y acepte el
contexto multicultural. Por todo ello, dirigimos esta obra tanto a los estudiantes de carreras de
ingeniería y administración, de cursos de extensión, o de posgrados de especialización; como así
también a quienes, trabajando en empresas productoras de bienes y/o servicios, requieran
ampliar o profundizar sus conocimientos del tema.
Con frecuencia, la dirección de la producción de bienes y la de servicios ofrecen aspectos

coincidentes, y también paralelismos. Por ello, en esta obra, las hemos tratado en forma
generalmente indiferenciada, en una secuencia que estimamos facilitará la comprensión de los
lectores. En la primera parte, llamada La Estrategia, describimos nociones del Negocio de la
Producción, la Competitividad y la Estrategia Competitiva. En la siguiente, denominada La
Producción, exponemos temas relacionados con la Creación de la misma, los Procesos, el Flujo,
la Logística y la Consistencia de la Producción. Por último, en El Planeamiento, desarrollamos
cuestiones vinculadas con los Pronósticos y Estimaciones, los Proyectos de Mejora y el
Planeamiento Empresarial. Si bien hemos considerado a cada parte como una unidad en sí
misma, aconsejamos a los lectores leer la totalidad para alcanzar una comprensión global.
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Así, presentamos los múltiples y diversos componentes que permiten dirigir estratégicamente la
producción, incluyendo los conceptos y las técnicas que probaron su utilidad en el pasado, y
también aquellos más actuales. Además, hemos considerado la calidad de tal gestión, la
responsabilidad que conlleva y la conciencia ética en la asignación de recursos, con perspectivas
de largo plazo. Fundamentalmente, hemos orientado nuestro aporte hacia la conformación de un
marco conceptual coherente, capaz de interpretar los grandes cambios a través de una mirada
integradora de fenómenos diversos (culturales, sociopolíticos, tecnológicos, económicos, etc.),
que tienen como exclusivo centro a los seres humanos. Esto último, no implica que
consideremos necesario contar con una teoría única de la dirección estratégica de la producción,
ni que ello sea deseable "per se". Sino sólo que reconocemos que el aprendizaje de los múltiples
y diversos fenómenos ligados al accionar empresarial está hoy limitado en buena medida por la
falta de integración entre las distintas disciplinas.
Es así que ponemos nuestra mayor atención en las concepciones de la realidad y dedicamos un
grado menor de detalle para las técnicas. No es que hayamos considerado inútil tratar a fondo
las técnicas, pero estimamos aún más importante enfocar la atención en su aplicación, de manera
consistente y coordinada, al servicio de los seres humanos. Es claro que la formación necesaria
para dirigir estratégicamente la producción no es sólo puramente técnica, y debe comprender
algunas cuestiones morales inevitables; por ejemplo, sentidos de equidad y de cohesión social.
Al respecto, el consultor estadounidense Russell Lincoln Ackoff, autor del libro "Recreating the
Corporation", ha señalado: "La competencia de una persona para llevar a cabo la
administración de sus asuntos o los de su sociedad, depende más de su comprensión y actitud
frente al mundo que de su conocimiento en ciencia y tecnología." Además, decididamente, hay
técnicas que no armonizan entre sí, ni ajustan su mecánica dentro de un marco conceptual
conducente a sistemas de producción más rentables, sustentables en el tiempo. Así, presentamos
las técnicas seleccionadas en correspondencia con determinados temas, si bien el lector no debe
interpretarlo como restricción al campo de aplicación de las mismas. Muchas de las técnicas
aludidas ya han sido, y siguen siendo, tratadas por diversas publicaciones específicas. No
obstante, hemos advertido que frecuentemente sólo presentan aspectos parciales, sin comprender
integralmente las cuestiones concernientes a la dirección estratégica de la producción.
A continuación de la mayor parte de los temas tratados, agregamos breves descripciones de casos
particulares o disquisiciones relacionadas, en recuadros. Ambos -temas y recuadros- tienen
limitaciones y se complementan. Para el desarrollo de los primeros, hemos considerado las
tradicionales vertientes norteamericanas y europeas, a la vez que los conceptos y las técnicas
japonesas más recientemente difundidas en todo el mundo. Complementariamente, hemos
escogido los casos por su representatividad, principalmente latinoamericanos; provenientes de
diversas fuentes que tratan información institucional, vertida en folletos y/o publicaciones de
libre acceso, en general. Además, intercalamos numerosas figuras y tablas de apoyo. A lo largo
del texto, citamos a algunos de los autores consultados, con mención de sus respectivas obras
específicas; al final, incluimos una lista de toda la bibliografía utilizada y otra de los sitios de
internet relacionados.
Los autores, deliberadamente abundamos en la formulación de numerosos interrogantes, no tanto

para aportar respuestas preconcebidas, sino para facilitar a los lectores encontrar las preguntas
correctas. Inclusive muchas del campo filosófico, con frecuencia olvidadas por el vertiginoso
progreso de la ciencia y la tecnología. Son una invitación a pensar, a sumar interrogantes y a
ensayar nuevas respuestas; son hoy -estimamos- un ejercicio imprescindible, en época de crisis,
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de profundos cambios y de muchos fracasos. Además, resaltamos con "negrita" ciertas palabras
claves, generalmente nombres de conceptos o de técnicas, y subrayamos algunas frases
remarcables, descriptivas de aquellos. En letra "itálica" transcribimos algunas valiosas citas
textuales. Entre corchetes, incluimos muchas palabras técnicas en idioma extranjero, [inglés] y
[[japonés]], junto a su acepción en español. También, transcribimos algunas valiosas citas
textuales en letra "itálica".
Por último, queremos agradecer a todos nuestros profesores, colegas, clientes y alumnos, quienes
con sus inquietudes y aportes enriquecieron esta posibilidad. En particular, a "The Association
for Overseas Technical Scholarship", AOTS, de Japón; y a "The Latin American Japan
Consulting Network", LAJACONET; que nos facilitaron una parte importante de la información.
Obviamente, el resultado final es de nuestra absoluta responsabilidad. No obstante, damos por
descontado su perfectibilidad y, guiados por una actitud de permanente mejora, desde ahora
agradecemos a los lectores toda discusión que puedan originar a partir de esta obra.
Luis Simonassi
Alfredo Leiter
Buenos Aires, Argentina

Marzo de 2003
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ACERCA DE LOS AUTORES
Luis Enrique Simonassi es argentino, graduado en Ingeniería

Mecánica, en la Universidad Nacional de La Plata en 1969.
A partir de entonces, ha agregado una continua actualización
profesional, incluyendo perfeccionamientos en EE.UU. de
América, Francia y Japón. Por veinte años estuvo vinculado
a la compañía Du Pont, donde adquirió y consolidó su
experiencia en la gestión de los factores de la producción.
Desde 1993 actúa como titular del servicio de consultoría
Co.Gestión Productiva, con base en Buenos Aires, orientado
al apoyo de PyMEs en sus necesidades de desarrollar la
calidad y la eficiencia, con la atención puesta en los
resultados de productividad y el crecimiento sustentable.
También ejerce docencia en la Universidad Argentina John
F. Kennedy, integra el Consejo de Dirección de AOTS
Argentina y coordina LAJACONET en su país.
Alfredo Leiter es argentino, egresado en 1982 de la

Universidad de Buenos Aires como Ingeniero Industrial,
habiendo estudiando luego en Japón. Construyó su
experiencia en la dirección de manufactura de diferentes
empresas, siendo en la actualidad consultor en gestión
empresarial y facilitador de procesos de mejora. Asesoró y
colaboró en más de cuarenta empresas manufactureras y de
servicios. Ha brindado conferencias, investigado y escrito
numerosos artículos de aplicación sobre su especialidad.
Profesor Adjunto Regular, Cátedra de Organización Industrial
II, Facultad de Ingeniería, UBA. Profesor Asociado del
Management Executive Program de UADE Senior, y del
MBA, de la UCS. Director Ejecutivo de AOTS Argentina,
Co-Fundador de LAJACONET y Presidente de Kitai Quality
Facilitators.
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INDICE DE TEMAS

I. ¿Es acaso la producción de bienes y servicios una
cuestión importante para la vida y el porvenir de la
sociedad humana?
II. ¿Es la mejora productiva un capítulo olvidado de la
estrategia empresarial?
III. ¿Es la educación un aspecto significativo para la mejora
productiva?

1.1. Sistemas.
1.1.1. Sistemas Empresariales.
1.1.2. Modelización.
1.2. Procesos Empresariales.
1.2.1. Medidas de Evaluación.
1.2.2. Dinámica de los Procesos.
1.2.3. Control de los Procesos.
1.3. Propósito de la Producción.
1.3.1. Carácter del Productor.
1.4. Condición Económica del Negocio.
1.4.1. Valor Económico Agregado.
1.4.2. Modelo Productivo.
1.5. Propósito Empresarial.
1.5.1. Naturaleza de las Organizaciones.
1.5.2. Políticas Corporativas y Estrategia Competitiva.
2.1. Mercados.
2.1.1. Adecuación Recíproca.
2.2. Poder Competitivo.
2.2.1. Factores Claves del Exito.
2.2.2. Procesos Empresariales Claves.
2.3. Principios de la Competitividad.
2.3.1. Escala.
2.3.2. Experiencia.
2.3.3. Especialización.
2.3.4. Sinergia.
2.3.5. Progreso Tecnológico.
2.3.6. Estandarización.
2.3.7. Simplificación.
2.3.8. Relación con el Medio Externo.
2.4. Conocimiento.
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3.1. Segmentación.
3.2. Diferenciación.
3.2.1. Foco e Impacto.
3.3. Dimensiones Estratégicas.
3.4. Opciones Estratégicas.
3.4.1 Area de Oportunidad.
3.4.2. Superioridad Relativa.
3.4.3. Iniciativa Provocativa.
3.4.4. Grados de Libertad.
3.5. Formulación de Iniciativas Estratégicas.
3.5.1. Proceso Analítico.
3.5.2. Proceso Creativo.
3.6. Planeamiento Estratégico.
3.6.1. Sentido del Todo.
3.6.2. Sentido de la Armonía.
3.6.3. Sentido de los Límites.

4.1. Evolución.
4.2. Innovación.
4.2.1. Ciclo de Vida.
4.2.2. Investigación.
4.2.3. Desarrollo.
4.2.4. Descubrimientos e Inventos.
4.3. Línea de Productos+Servicios.
4.3.1. Extensión de la Línea de Productos+Servicios.
4.4. Calidad.
4.4.1. ¿Qué Calidad Intrínseca Quiere el Cliente?
4.4.2. ¿Qué Calidad de Entrega Quiere el Cliente?
4.4.3. Gestión de la Calidad Total.
4.5. Productividad.
4.5.1. Análisis Comparativo.
4.5.2. Gestión de la Productividad Total.
4.5.3. ¿Conceptos Modernos?
4.6. Tecnología de Producción.
4.6.1. Evaluación de Alternativas de Corto Plazo.
4.7. Desarrollo Sustentable.

5.1. Tipos de Procesos.
5.1.1. Continuidad del Flujo.
5.2. Estudio de Procesos.
5.3. Integración del Proceso.
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5.3.1. ¿Hacer o Comprar Hecho?

5.4. Capacidad de Producción.
5.4.1. ¿Defecto o Exceso de Capacidad Instalada?
5.4.2. ¿Pequeñas o Grandes Expansiones?
5.4.3. Mantenimiento de la Capacidad Instalada.
5.5. Localización de las Operaciones.
5.5.1. ¿Centralizar o Descentralizar las Operaciones?
5.6. Organización de las Operaciones.
5.6.1. Distribución de Planta.
5.6.2. Lugar de Trabajo.
5.7. Normalización de las Operaciones.
5.7.1. Estudio del Trabajo Humano.
5.7.2. Orden y Limpieza.
5.8. Automatización de las Operaciones.
5.8.1. Empleo y Tecnología.

6.1. Inventarios.
6.1.1. Significación y Criticidad.
6.2. Orden de Pedido.
6.2.1. Tamaño del Pedido.
6.2.2. Momento del Pedido.
6.2.3. Anticipación Comercial.
6.3. Adicional de Seguridad.
6.3.1. Efecto de Amplificación.
6.4. Producción Justo a Tiempo.
6.4.1. Ecualización de la Frecuencia.
6.4.2. Sincronización del Ritmo.
6.4.3. Condiciones Previas.
6.5. Nuevos Paradigmas de la Producción.
6.6. Programación de la Producción.
6.6.1. Maestro de Producción.
6.6.2. Carga de Máquinas.
6.6.3. Requerimientos de Materiales.

7.1. Canal de Comercialización.
7.1.1. ¿Directo o Indirecto?
7.2. Función Logística.
7.3. Sistema de Distribución Física.
7.3.1. Almacenaje.
7.3.2. Movimiento de Materiales.
7.3.3. Transporte.
7.3.4. Información.
7.4. Sistema de Abastecimiento.
7.5. Integración de la Logística Externa.

8.1. Variación.
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8.1.1. Causas de la Variación.

8.1.2. Verificación.
8.2. Control de la Variación.
8.3. Probabilidad e Inferencia Estadística.
8.3.1. Población y Estratificación.
8.3.2. Muestreo y Medición.
8.3.3. Hechos y datos.
8.4. Imagen Puntual de la Variación.
8.4.1. Análisis comparativo.
8.4.2. Distribución Normal de Probabilidades.
8.4.3. Otras Distribuciones.
8.5. Aptitud del Proceso.
8.6. Imagen Extendida de la Variación.
8.6.1. Control por Variables Continuas.
8.6.2. Control por Variables Discretas.
8.7. Estado de Control Estadístico.
8.7.1. Eliminación de Causas Especiales.
8.8. Mejora Sistémica.

9.1. Anticipación al Cambio.
9.1.1. Estudio de Mercados.
9.1.2. Monitoreo.
9.2. Predicción de Corto y Medio Plazo.
9.3. Técnicas Cuantitativas.
9.3.1. Modelo de Series Temporales.
9.3.2. Modelo Explicativo.
9.3.3. Modelo Econométrico.
9.3.4. Elección del Modelo.
9.4. Técnicas Cualitativas.
9.4.1. Algunas Técnicas Auxiliares.
9.5. Predicción de Largo Plazo.

10.1. Rueda del Progreso.
10.1.1. Rutina y Mejora.
10.2. Proyectos de Inversión.
10.2.1. Relevancia del Anteproyecto.
10.2.2. Toma de Decisiones.
10.3. Definición Preliminar y Alternativas Básicas.
10.4. Factibilidad Técnica.
10.5. Viabilidad Económica.
10.5.1. Análisis de Rentabilidad.
10.5.2. Análisis de Sensibilidad.
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10.5.3. Análisis de Riesgo.

10.6. Programación de la Ejecución.
10.6.1. Camino Crítico.
10.6.2. ¿Qué Plazo de Ejecución?
10.7. Verificación y Ajuste de la Ejecución.

11.1. Proceso de Planeamiento.
11.2. Planeamiento Corporativo.
11.2.1. Sentido de las Proporciones.
11.2.2. Sentido de la Oportunidad.
11.2.3. Cambio Continuo.
11.3. Gestión por Políticas.
11.3.1. Desdoblamiento de las Políticas.
11.3.2. Integración de las Políticas.
11.3.3. Concentración de la Acción Directiva
11.3.4. ¿Gestión por Políticas o por Objetivos?
11.4. Declaración de la Filosofía Básica.
11.4.1. Misión: Razón de la Existencia.
11.4.2. Valores Empresariales Compartidos: Cómo Actuar.
11.4.3. Visión: Origen del Futuro.
11.5. Formulación del Plan Anual.
11.5.1. Despliegue de la Misión.
11.5.2. Despliegue de la Visión.
11.5.3. Negociación de Metas y Métodos.
11.5.4. Planillas de Planeamiento.
11.6. Revisión Periódica.
11.7. Responsabilidad de la Dirección.
Epílogo: Producción de Clase Mundial.

I. Adaptación al Medio.
II. La Unica Certeza es la Incertidumbre.
III. Cambios en el Paradigma Predominante.
IV. Atributos de la Dirección.
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INDICE DE RECUADROS

- Alcance de la productividad.
- Identidad latinoamericana.
- Importancia del lenguaje común.

- La física y los sistemas.
- Empresarialidad.
- ¿Para qué sirve la matemática?
- Empleabilidad.
- Procesos funcionales.
- Impresión de una revista.
- ¿Aprieta mucho quien abarca poco?
- Tipos de costos.
- Menor cantidad, mayor valor económico agregado.
- Incentivos a la productividad.
- Calidad de vida laboral.
- ¿Autogestión?
- Políticas sociales.
- ¿Economía de mercado o capitalismo salvaje?
- Respeto al prójimo.
- Comercio internacional.
- Sobre gustos...
- Claves para la calidad.
- Cultura y personalidad.
- Una estrategia para crecer.
- Autoevaluación.
- Especialización y diversificación.
- Del canto coral al adhesivo reciclable.
- La fuente ideal de energía.
- ¿Qué hizo ISO por la calidad?
- Simplificar, ahorrar y proteger.
- Empresas metanacionales.
- Actitud hacia el conocimiento.

- Mucho en poco.
- Las marcas más valoradas en el mundo.
- Dos productos+servicios, un mercado.
- Diversificar para reducir el riesgo.
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- Desde el jardín.
- Una alianza estratégica.
- La atracción de lo nuevo.
- Otro canal de comercialización.
- ¿Qué es la inteligencia?
- Una combinación particular.
- Diagnóstico de competitividad.
- Cuentos tradicionales.
- ¿Urge posicionarse en internet?
- Buenos anfitriones.
- Siete puntos para una convivencia diez puntos.
- Una posibilidad con límites.

- Una estrategia para competir.
- ¿Cobre, vidrio o plástico?
- ¿Qué pasó con el oficio de barbero?
- Una investigación empírica.
- Almacenes informáticos.
- Diseño universal.
- Satisfacción del cliente.
- Más conceptos para la mejora de competitividad.
- Un sistema de aseguramiento de la calidad.
- Compromisos con la calidad.
- Terminología de la productividad.
- Producto+servicio equivalente.
- Círculos de Mejora.
- Código de Hammurabi.
- Una derivación de la tecnología aeroespacial.
- La tecnología en auxilio de la entrega.
- ¿Qué hizo ISO por el medio ambiente?

- Molienda de trigo.
- Fabricación de "film master".
- Armado de asientos.
- Agricultura con industrialización.
- Integración horizontal.
- ¿Por qué falla una máquina?
- Aglomeración sectorial.
- Atractivos para una localización.
- Edificios que enferman.
- Desarrollo del teletrabajo.
- Una causa de malentendidos.
- Fábula.
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- ¿Cuánto automatizar?
- ¿Ciencia o ficción?

- La importancia de 1¼ segundo.
- Producción "a pedido".
- Utilización del "kanban".
- Producción JIT fuera de Japón.
- Programación en una terminal automotriz.
- Programación en una industria alimenticia.
- ¿Cuánta cantidad de cada artículo?
- Coordinación de los recursos.
- Explosión de la estructura de materiales.

- Desafíos de los supermercados.
- La logística como actividad principal.
- Langostas de mar que vuelan.
- Polo logístico.
- Almacén automatizado.
- Plan de transporte regional.
- Código de barras.
- Incorporación de proveedores.
- Sobre caprichos y oportunidades.

- ¿Qué causa la variación?
- Aproximación y azar.
- Peras con manzanas.
- Verificación de recepción.
- El "masomenismo".
- Construcción de histogramas.
- Ensayo de una partida.
- Aptitud de un proceso administrativo.
- Control de un proceso químico.
- Calidad seis sigmas.

- Algunos supuestos acerca del futuro.
- Cambio de "reglas de juego".
- Sobrecarga de información.
- Catástrofes: ni tan inesperadas, ni tan inevitables.
- Entre la teoría y la realidad.
- ¿Aumenta el aprovechamiento con la superficie?
- Proyecto de investigación.
- Información básica para la construcción de modelos.
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- Aprovechamiento del tiempo.

- El futuro que se espera.

- Nuevas empresas en economías emergentes.
- Un modelo para aumentar la competitividad argentina.
- Pequeños emprendimientos.
- Tópicos de la factibilidad.
- Crédito para inversión.
- Presentación de proyectos.
- Riesgos laborales.
- La malicia de las cosas.

- Compromiso de superación.
- ¿Qué conforma una empresa?
- El origen de la excelencia.
- Declaración de dos políticas específicas.
- ¿En qué centrar la atención?
- Orientación de la gestión.
- La innovación como filosofía.
- Ser la mejor empresa.
- Responsabilidad y compromiso.
- Una visión internacional.
- Pasos para implantar la gestión por políticas.
- Entregas rápidas y fiables.
- Construcción del liderazgo.
- Actividad en cascada.
- Implantación de la mejora.
Epilogo: Producción de Clase Mundial.

- ¿Qué está haciendo? ¿Cómo lo hace? ¿Cuál es el resultado?
- Excelencia en las operaciones.
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INDICE DE FIGURAS

1.a Un Sistema y su Entorno.
1.b Recursos y Factores.
1.c Principio de Causa y Efecto.
1.d Capacitación Laboral.
1.e Cadena de Producción y Servicio.
1.f Flujo de Objetos.
1.g Control de Procesos.
1.h Dominio del Negocio.
1.i Generación de Valor Económico.
1.j Cascada Benéfica.
2.a Triángulo Estratégico.
2.b Criterios de Selección del Cliente.
2.c Economías de Escala.
2.d Efectos del Aumento de Escala.
2.e Aprendizaje y Experiencia.
2.f Beneficios de la Experiencia.
2.g Efectos de la Especialización.
2.h Impactos de la Sinergia.
2.i Desarrollo de Tecnología.
2.j Tipos de Mejora.
2.k Influencias del Progreso Tecnológico.
2.l Contribuciones de la Estandarización.
2.m Consecuencias de la Simplificación.
2.n Implicancias de la Relación con el Medio.

3.a Lo Importante y lo Trivial.
3.b Diferenciación Relativa.
3.c Impacto y Costo.
3.d Segmentos, Factores, Procesos y Tiempo.
3.e ¿Qué Dirección Tomar?
3.f Motor de la Innovación.
3.g Indicador Beneficio/Costo.
3.h Proceso de Planeamiento Estratégico.
3.i Conflictos Interfuncionales.
3.j Costeo Cruzado.
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4.a Proceso de Innovación.
4.b Dinámica del Negocio.
4.c Orientación al Cliente.
4.d Creación de la Calidad.
4.e Requisitos del Cliente.
4.f La Voz del Cliente.
4.g Despliegue de la Calidad.
4.h Nivel de Calidad.
4.i Comparación Cuantitativa.
4.j Volumen Mínimo.
4.k Análisis de Punto de Indiferencia.

5.a Grado de Intermitencia.
5.b Secuencia de Acciones.
5.c Fronteras del Proceso.
5.d Diferencias Estructurales.
5.e ¿Cuánta Capacidad Instalar?
5.f Criterios de Capacidad Relativa.
5.g Criterios de Expansión.
5.h Nivel de Mantenimiento.
5.i Vida Util Económica.
5.j Emplazamiento de la Planta.
5.k Ordenamiento por Proceso.
5.l Ordenamiento por Producto+Servicio.
5.m Relaciones entre Sectores.
5.n ¿Qué Estandarizar? ¿Para qué?

6.a Tiempo de Entrega versus Inventario.
6.b Lote Económico.
6.c Punto de Pedido.
6.d Riesgo de Inexistencia.
6.e "Kanban".
6.f De Empujar, a Jalar.
6.g Entre el Planeamiento y el Control.
6.h Resolución Gráfica.
6.i Mezcla Optima.
6.j De Carga Planeada, a Terminada.
6.k Tablero de Programación.
6.l Operaciones en el Tiempo.
6.m Despiece del Producto+Servicio.

7.a De la Fábrica al Cliente.
7.b Condiciones del Sistema.
7.c Tarifa, Rapidez y Fiabilidad.
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7.d Planeamiento de los Requerimientos.

8.a Variación del Proceso.
8.b ¿Bueno o Malo?
8.c Control del Proceso.
8.d Método Científico.
8.e De Estadísticas a Parámetros.
8.f Datos para la Acción.
8.g Relevamiento de Datos.
8.h Distribución de Frecuencias.
8.i Formas Típicas de Histogramas.
8.j Otros Histogramas Sesgados.
8.k Límites Especificados.
8.l Poblaciones Diferentes.
8.m Curva Normal.
8.n Indices de Aptitud Ajustados.
8.ñ Evolución de los Resultados.
8.o Tipos de Cartas de Control.
8.p Corrida de Promedios y Rangos.
8.q Puntos Aberrantes.
8.r Desajustes del Proceso.
8.s Estructura de un Problema.
8.t Resolución de Problemas.
8.u Organización de la Información.
8.v Proceso Estable y Apto.
8.w Mejora del Proceso.

9.a Técnicas Clásicas de Predicción.
9.b Patrones de Comportamiento.
9.c Relación Funcional.
9.d Correlación Simple.
9.e Variables Interdependientes.
9.f Selección de Temas Afines.
9.g Causas Relacionadas.
9.h Arbol de Medios.

10.a Ciclo PDCA.
10.b Competencias según Nivel.
10.c Estudio de Proyectos.
10.d Evaluación de Alternativas.
10.e Corriente de Fondos.
10.f ¿Qué Pasa Si...?
10.g Medida del Riesgo.
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10.h Criterios de Inversión.

10.i Red de Actividades.
10.j Flechas y Nodos.
10.k Hipótesis de Contingencias.
10.l Solución de Compromiso.

11.a Dinámica del Planeamiento.
11.b Autotransformación.
11.c Desarrollo del "Hoshin Kanri".
11.d Rutina y Mejora.
11.e Equilibrio del Plan Corporativo.
11.f Atención en lo Importante.
11.g Proceso de Planeamiento Corporativo.
11.h Planeamiento de la Rutina.
11.i Planeamiento de la Mejora.
11.j Comunicación de Doble Mano.
xxii
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INDICE DE TABLAS

1.a Tipos de Modelos.
1.b Aumento del Valor Económico Agregado Neto.
2.a Funcionalidades Claves.

3.a Pensamiento Amplio.
3.b Ordenamiento por Prioridades.

4.a Tipos de Productos+Servicios.
4.b Relaciones Cruzadas.
4.c Pilares de la Calidad Total.
4.d Comparación Cualitativa.

5.a ¿Cuánta Integración?
5.b Criterios Relevantes de Decisión.
5.c Tipos de Localización.
5.d Tipos de Organización.

6.a ¿Tener o No Tener Inventario?
6.b Marcha de Cálculo.

7.a Canal de Comercialización.
7.b Canal Indirecto.
7.c Consolidación de Inventarios.
7.d Tipos de Contenedores.
7.e Medios de Transporte.
7.f Centralización Física de la Logística.

8.a Causas Comunes y Especiales.
8.b Constantes para Cartas de Control.
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9.a Criterios de Predicción.

11.a Oportunidad de las Políticas.
xxiv
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INTRODUCCION
PRODUCCION, ESTRATEGIA Y EDUCACION
"Lo importante no sólo es el conocimiento, sino la actitud mental para usarlo."

Hitoshi Kume
I. ¿Es acaso la producción de bienes y servicios una cuestión importante para la vida y el
porvenir de la sociedad humana?
En un sentido amplio, la función de producción consiste en convertir recursos varios en bienes

y/o servicios comercializables. Cuanto mayor sea el monto producido -de bienes y/o servicios
comercializables por una sociedad- tanto más elevado resulta su nivel de vida promedio. Al
aumentar el nivel de vida de la sociedad (por incremento de su poder adquisitivo real), también
es posible mejorar su educación y su idoneidad o competencia (pericia, talento, habilidad, etc.),
lo que a su vez puede repercutir sobre posteriores desarrollos tecnológicos y productivos en
general. Como tantos otros fenómenos económicos, se conoce que ello ocurre en el largo plazo.
Sin embargo, en el corto plazo pueden darse distorsiones, y es probable que se transfieran
algunas dificultades de una parte de la sociedad a otra.
Aunque obvio, vale remarcar la importancia social de la cuestión: el aumento del producido por
la sociedad contribuye a su progreso general. Y sólo es posible aumentar lo producido a través
del empleo de una mayor cantidad de recursos y/o del mejor aprovechamiento de los mismos. El
origen del crecimiento económico lo constituyen básicamente éstas dos fuentes. Esto es básico y
permanente para cualquier país, independientemente del sistema económico con que se gobierne.
Ambas alternativas benefician a la sociedad. No obstante, dado que la cantidad de cualquier
recurso es siempre finita o limitada, interesa especialmente la segunda; es decir, aumentar la
productividad, o resultado del cociente entre lo producido y todos los recursos empleados.
En un determinado período, a igualdad de condiciones, el incremento de la productividad en las

empresas productoras posibilita aumentar sus ganancias (utilidades). Y ello les permite
satisfacer mejor a todos los agentes económicos que interactúan propiciando su buena marcha, a
la vez que acumular un mayor capital financiero para sustentar su propio desarrollo. Cuando una
empresa productora incrementa su productividad y puede bajar el costo -y, por ende, el precio-
de los bienes y/o servicios ofrecidos; entonces, se benefician los usuarios -dado que les aumenta
el excedente a su favor, o sea, su poder adquisitivo real- juntamente con una mejora de la
posición competitiva de la empresa, que le permite aumentar la venta y, consecuentemente, la
ganancia. En cambio, cuando cae la productividad de una empresa, en términos relativos a otras
que producen lo mismo, empeora su posición competitiva: si transfiere el mayor costo resultante
al precio, entonces pierde venta; o, si absorbe tal aumento, disminuye su ganancia. En cualquier
alternativa, sufre retraso en la formación de capital financiero, quedando atrapada en una suerte
de círculo vicioso de la baja productividad.
De la misma manera, la mayor productividad de un país permite bajar el costo de sus

exportaciones y así mejorar su posición en el comercio internacional. Además, al utilizar menos
para producir lo mismo, se contribuye a la conservación de los recursos escasos (por ejemplo,
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Simonassi - Leiter
energía, tierra, trabajo humano). Por otro lado, en el largo plazo, se ha demostrado que una
mayor productividad también ha implicado el incremento de las remuneraciones reales y no
necesariamente desempleo (en todo caso, ha permitido dedicar menos tiempo al trabajo humano,
en promedio, y aumentar la calidad de vida). En síntesis, ha implicado el aumento de consumo
promedio de bienes y servicios, el aumento del tiempo promedio de recreación (tiempo no
dedicado al trabajo humano) y la mejora de condiciones físicas del trabajo humano. El conocido
especialista estadounidense en estrategia competitiva Michael Porter, lo ha sintetizado: "La
productividad, no las exportaciones ni los recursos naturales, es la condición que impulsa la
prosperidad de cualquier nación o país."
Es por todo ello que se habla mucho de productividad, aunque lamentablemente pocas veces se
observen esfuerzos más o menos serios para aumentarla. En un mismo sector de producción, con
máquinas y equipamiento comparables, es posible observar empresas con niveles de
productividad notablemente distintos, lo cual pone de manifiesto que las causas de tal disparidad
no provienen sólo del exterior de las mismas (como lo son, por ejemplo, influencias sindicales o
recesión económica o crisis de gobierno). En la medida que no enfrenten sus debilidades
relativas, es muy posible que -en el futuro- esas empresas pierdan competitividad, aumenten sus
costos relativos, disminuyan sus ganancias y las remuneraciones relativas que puedan pagar.
Alcance de la productividad.
La productividad es uno de los más importantes indicadores de evaluación para el largo plazo, no
sólo del éxito de organizaciones o individuos, sino también para el desarrollo nacional y
regional, en el ámbito socioeconómico. Existen numerosas entidades, nacionales y
supranacionales, creadas con el objeto de promover el aumento de la productividad; ejemplos de
ellas son el Productivity Center of United Kingdom y la European Productivity Agency, en
Europa; el Japan Productivity Center y la Asian Productivity Organization, en Asia, o el
American Institute of Industrial Engineering, en EE.UU. de América. En todos los casos, sus
principios rectores son semejantes: el aumento de la productividad incrementa el empleo, en el
largo plazo; es imprescindible la cooperación entre entidades empresariales y laborales; y, los
beneficios resultantes deben ser equitativamente distribuidos entre las empresas, los trabajadores
y los consumidores.
Ya en 1959, la EPA difundía la siguiente declaración: "Por sobre todas las cosas, productividad
es un estado del pensamiento. Es una convicción por la cual se puede hacer mejor hoy lo que se
hizo ayer, y que mañana se podrá hacer mejor que hoy. Por último, es una firme convicción en
el progreso de la humanidad."
II. ¿Es la mejora productiva un capítulo olvidado de la estrategia empresarial?
En las empresas industriales, por ejemplo, la producción involucra el 75% de la inversión, el

80% del personal y el 85% de los gastos, en promedio. No obstante, con demasiada frecuencia,
la gente de producción se dedica casi con exclusividad a la gestión de la rutina, en el día a día.
Mientras tanto, se conoce que el éxito de una empresa arranca en su estrategia (definición de
cómo alcanzar en el futuro una mejor posición competitiva, con acciones de mejora decididas en
2
Simonassi - Leiter
el presente). Y esa concepción estratégica parece ser más una cuestión de visión a largo plazo y
no tanto de pensamiento oportuno a corto plazo.
Durante la década del 60 del pasado siglo, muchas empresas occidentales de primer nivel,
especialmente de los EE.UU. de América, comenzaron a actuar como si estuviera resuelto "el
problema de la producción", orientando toda su atención a cuestiones como mercadotecnia
[marketing] o finanzas. Parecían entender a la producción como una rutina sin demasiado
impacto estratégico, y que por lo tanto tampoco requería demasiada atención y compromiso de
los directores. Todavía hoy, se suelen plantear ciertos antagonismos conceptuales donde más
bien debe haber complementariedad. Por ejemplo, un "gurú" estadounidense en mercadotecnia,
recientemente de paso por Buenos Aires, ha dicho: "El paradigma industrial cede ante el
paradigma del valor para el cliente." Y agregó: "Este es un concepto que empezamos a analizar
cuando estudiamos el cambio del paradigma industrial, donde fabricamos cosas, al paradigma
de valor para el cliente, donde comenzamos a competir sobre la base del valor." Dicha
afirmación, cuanto menos, es confusa. Más ciertamente, parece que nunca, en ningún lugar, para
nadie, ha sido económicamente viable producir cosas sin valor económico para los clientes.
Desde la década del 80 del pasado siglo, la industria occidental vio disputada su participación en
el mercado globalizado por competidores no tradicionales, primero japoneses y luego de otros
países del sudeste asiático. Inicialmente, esos nuevos competidores no contaron con superior
mercadotecnia, ni mayores recursos financieros. Se basaron en una mayor competencia para
producir, para proveer una combinación de bajo costo con mejor calidad de lo producido (pocos
defectos, rápida entrega y gran respuesta ante las necesidades de los clientes). En particular,
previamente a ello, la productividad del Japón había crecido a un ritmo superior a cualquier otro
país del mundo. Ese hecho les permitió ofrecer a otros países sus manufacturas, de relativamente
menor costo y mayor calidad, con llamativo éxito. Y así demostraron que el enfoque productivo
podía constituir una poderosa ventaja competitiva (y qué peligroso era pensar que "el problema
de la producción" estaba resuelto).
Los especialistas japoneses consultados aseguran que dicha cuestión no ha sido aún resuelta para
siempre, sino que -en la actualidad como en aquel entonces- la dirección de la producción es
permanentemente confrontada con una gran variedad de posibilidades. Señalan que no hay un
único modelo japonés de producción, y que no todas las empresas exitosas adoptaron la misma
estrategia. Como común denominador las empresas japonesas exitosas sólo exhiben una
permanente evolución de sus estrategias, buscando siempre una mayor competitividad, y un
denodado esfuerzo para concebir y operar los procesos de producción como sistemas, coherentes
e integrados. El profesor japonés Takeshi Kawase, de la Keio University, relata que "Las
soluciones definitivas a las cuestiones fundamentales de la producción se mantienen tan elusivas
como siempre." Basa su afirmación en que la información y el conocimiento generados en
sistemas de manufactura de pocos productos y grandes cantidades, no aplican bien a los
requisitos actuales, con un gran abanico de pocas cantidades de artículos diversos, cada vez con
un ciclo de vida menor. En su opinión, las variables cambian tan rápidamente que ni siquiera es
posible mantener actualizado un sistema de programación y control de la producción. Sin
embargo, cuanto mayor es el conocimiento de los procesos y de las variables involucradas, tanto
más probable es el logro de tal coherencia e integración. La dirección de la producción es un
campo de estudio y experimentación, no una disciplina acabada, y por eso debe apoyarse en otras
disciplinas (tales como psicología, sociología, etc.).
3
Simonassi - Leiter
Si bien, en todo el mundo, la dirección de la producción es confrontada permanentemente con

una variedad de opciones estratégicas; aún hoy, los paquetes de "estrategias listas para usar" no
se encuentran en los supermercados. La dirección de la producción es continuamente desafiada a
crear nuevos bienes y servicios, modificar los procesos de producción y la gestión de todo ello.
De tales innovaciones surgen las competencias que se traducen en la ganancia de las empresas,
determinada por el precio y el volumen de lo producido, y el gasto para producir y vender. Bajo
tales incentivos surgen nuevos negocios y nuevos empleos, que a la vez reordenan las respectivas
industrias, con cambios de sus niveles de producción y, también, desaparición de los negocios
anticuados (con el correspondiente desempleo). De dicha manera, se ponen en movimiento
mecanismos multiplicadores de otras innovaciones, que redundan en mayores niveles de
producción y explican el progreso económico en el largo plazo.
A veces, en circunstancias desesperantes, la angustia puede estrechar el campo de atención de los

directivos empresariales y, entonces, es posible que busquen remedios que curen todos los males:
las llamadas panaceas. Así, prosperan variedad de acrónimos que recrean, en muchos casos,
conceptos y técnicas ya existentes, bajo nuevos nombres. Pero, es conocido que no hay fórmulas
mágicas para obtener ese éxito instantáneo, y tampoco existen las soluciones universales que
proporcionen una combinación justa, para resolver situaciones de distinta complejidad en
contextos diversos. Muchos empresarios que, como único proyecto, sólo copiaron las recetas
inventadas por otros, fracasaron notoriamente. Y ni hablar de aquellos que ni siquiera supieron
copiar bien. Vale decir, más estrictamente, que tampoco sirve la receta "hay que hacer lo que
hacen los exitosos".
Identidad latinoamericana.
Los países que conforman Latinoamérica tienen fuertes diferencias en la extensión de sus
territorios, en el tamaño y la tasa de crecimiento de su población, en sus niveles de ingreso "per
cápita" y en la dimensión y perfil productivo de sus economías (Brasil es el país de mayor
población, dimensión territorial y económica, y su parque industrial es el más desarrollado y
articulado de la Región). También es desigual la distribución del ingreso, y muchos países
latinoamericanos se encuentran en los extremos del mundo (el 20% de la población que más
gana percibe ingresos decenas de veces superiores a los del 20% de menores recursos). La
composición étnica de la población también presenta diferencias significativas entre países (en
México, Perú y Bolivia, es importante la presencia de amerindios; en Brasil; de africanos; en
Argentina y Chile, de blancos europeos). La educación primaria es generalmente gratuita y
obligatoria en toda la Región; no obstante, existen fuertes diferencias en las proporciones de
población que accede a estudios terciarios. El peso del empleo en el sector primario es distinto
en cada país (por ejemplo, es elevado en Perú y reducido en Argentina, el país más urbano de la
Región). En fin, es evidente que estos países no constituyen un grupo homogéneo. No obstante,
a pesar de ello, comparten un número considerable de características comunes.
¿Hay una comunidad latinoamericana? ¿Qué es lo que la une? Entre otras cosas, existe una
vecindad y una sensación de vulnerabilidad común, frente a las amenazas del resto del mundo,
especialmente del más desarrollado económicamente. De igual manera, también existe una
sensación de oportunidades compartidas ("juntos somos más"), y por ello se ha creado el
Mercosur, a la vez que ya se proyecta su ampliación a toda Latinoamérica. No obstante, algunos
dicen que la comunidad latinoamericana es nada más que una ficción. Otros creen que se trata
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Simonassi - Leiter
de un concepto demasiado elástico como para tener un significado real. Y otros, más cáusticos,
aseguran que se trata de un mero argumento de conveniencia, que sólo debe ser utilizado en
casos de emergencia o, peor aún, cuando se necesita una excusa para la inacción. Lo cierto es
que, durante buena parte del siglo XX, la política de ésta y otras regiones estuvo basada en la
división y en la confrontación, marcada por innumerables falsos antagonismos (Norte contra Sur,
Atlántico contra Pacífico, trabajo contra capital, laicos contra religiosos, estatistas contra
liberales, etc.). Todos egoístamente, buscando el poder de unos a expensas de la exclusión de
otros. Ahora, en este nuevo siglo, los latinoamericanos tal vez puedan hacer mejor las cosas,
más generosamente, y retomar el pensamiento integrador del Libertador don José de San Martín,
al dar por agotada su experiencia militar: "Sin unión jamás habrá paz". Los intereses y las ideas
siempre van a chocar; pero, también es posible mejorar los antecedentes del pasado. La
comunidad latinoamericana continúa siendo algo en formación. Ya son muchos los hilos de
cooperación que se afirmaron con el transcurso de los años; ahora, es necesario unirlos para crear
una fuerte tela de comunidad.
En el pasado, para desarrollar la industria nativa, la mayoría de los gobiernos latinoamericanos

creó grandes monopolios de propiedad estatal, y adoptó desmesuradas medidas proteccionistas,
tales como severas restricciones de las importaciones y elevadas barreras aduaneras. La ausencia
de competencia internacional dio como resultado cierta autocomplacencia, que desembocó en
grandes ineficacias e ineficiencias de todo tipo. Felizmente, buena parte de ellas ya se han
identificado y se han tomado medidas correctoras. Un estudio reciente realizado por la Comisión
Económica para América Latina de las Naciones Unidas, CEPAL, da cuenta de la gran
importancia que tienen actualmente las pequeñas y medianas empresas, como actores
económicos de la Región (en términos de su contribución al empleo y a la producción). En todos
los países de la misma, y desde la última década del siglo pasado, las PyMEs enfrentan idénticos
desafíos competitivos, resultantes de: la apertura comercial, la desregulación económica, la
orientación a los mercados locales, y los bajos niveles de productividad (marcadamente
inferiores a los de las grandes empresas). Si bien se carece de datos sobre la creación y la
desaparición de empresas, se presume que la creación neta de empresas en la Región es baja. La
promoción de la creación de nuevas empresas es entonces imprescindible, para propender al
desarrollo económico (Brasil es quizá el país en el cual dicho interés se ha manifestado más
claramente, primero a través de la instalación de "incubadoras de empresas", y desde hace muy
poco a través del Programa Brasil Emprendedor).
Hoy, en toda la Región, la posibilidad de poner en marcha nuevas empresas parece más
favorable para quienes poseen una tradición empresarial familiar, o altos niveles de activos en
círculos próximos. En gruesos rasgos, se sabe que los nuevos empresarios tienen elevado nivel
de educación (predominantemente graduados o posgraduados universitarios), y han sido criados
en hogares de clase media y media alta. En su mayoría, han sido previamente empleados;
prevaleciendo aquellos con antecedentes laborales en grandes empresas que, además, han pasado
por PyMEs de sectores similares o vinculados a la nueva empresa. Han formado equipos de
socios con especializaciones y habilidades complementarias, y han usado sus ahorros
particulares. Su motivación inicial se ha vinculado con los deseos de realización personal, de
mejora de los ingresos y de puesta en práctica de los conocimientos adquiridos.
III. ¿Es la educación un aspecto significativo para la mejora productiva?
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Simonassi - Leiter
Aunque el éxito instantáneo no sea posible, muchos proyectos de mejora profunda fracasan por
falta de un apoyo sostenido, al no brindar resultados concluyentes al cabo de un corto período de
tiempo. Muchos años de inflación descontrolada en Argentina han dejado una gruesa marca
cultural, que arrasó con la convicción de que la calidad y la eficiencia en la producción puedan
ser deseables. Dicha creación de dinero (fenómeno monetario) fue muy distinta al correcto
aprovechamiento de los recursos. Provocó lamentables distorsiones en el comportamiento
empresarial, tales como: A) expectativas de más inflación, B) recursos destinados a la
especulación (en lugar de la producción), y C) excluyente búsqueda de rentabilidad en el corto
plazo (desinterés en el largo plazo). Con esa idiosincrasia parece difícil encarar los cambios
profundos y de envergadura conducentes al aumento de la productividad (fenómeno económico),
cuya concreción requiere necesariamente tiempo, a veces, muchos años. Todo exige tiempo;
cualquier acontecimiento requiere preparación.
Las urgencias económicas de buena parte de la sociedad argentina han llevado a poner
reiteradamente la atención sobre inmediatas redistribuciones de la riqueza existente (lo que ya
hay). Tanto para la mayoría de la sociedad, como para los administradores del Estado elegidos
por el voto popular, los frutos del corto plazo están allí, al alcance de la mano, y son seguros.
Mientras que el desarrollo económico, con énfasis en la inversión, lleva tiempo; además, la
riqueza futura (lo que aún no hay) queda lejos y es incierta. No obstante, para distribuir mayores
frutos en la sociedad, primero es necesario producirlos. En Latinoamérica, como en buena parte
del resto del mundo, es imperativo eliminar la pobreza y la iniquidad social. Fundamentalmente,
ello se logra con trabajo humano bien organizado, bien realizado y bien retribuido.
El economista francés Benjamín Coriat ha dicho "La economía de un país es competitiva cuando
es capaz, a través de sus exportaciones, de pagar las importaciones necesarias para asegurar su
desarrollo, el cual debe estar acompañado por un aumento del nivel de vida." En tanto una
región o un país produzca principalmente para su mercado interno, y sólo exporte marginalmente
materias primas o bienes de bajo valor económico agregado o añadido, puede ver severamente
limitado su desarrollo económico. Por caso, durante la última década del pasado siglo, el monto
de las importaciones efectuadas por Argentina creció bastante más que el de sus exportaciones,
planteándole un verdadero desafío para el futuro, consistente en desarrollar fuertemente sus
exportaciones, a la vez que sustituir las importaciones por producción local. Más ampliamente,
es un verdadero desafío para toda Latinoamérica.
Cuanto más produce competitivamente un país, tanto más puede ganar e invertir. Lo que hace
que crezca la economía de un país es que sus empresas produzcan más, y competitivamente. La
ampliación de los mercados -interno y externo- es un punto de arranque del aumento de la
riqueza de los países. Al contrario, la contracción de la economía de un país, provoca caída del
nivel de actividad y, consecuentemente, del nivel de vida de la sociedad; sobrevienen entonces la
destrucción de riqueza y la pérdida de fuentes de trabajo, el deterioro de la educación y la salud,
lo que a su vez repercute sobre el posterior desarrollo económico, en general. Por ello, en
Latinoamérica, hoy parece imprescindible fortalecer todo lo relativo a la producción y su
competitividad, recreando una mayor conciencia al respecto, que conduzca a una adecuada
asignación y mejor manejo de los recursos. La cuestión no es tanto contar con los recursos, sino
utilizarlos correctamente.
Es necesario reconocer la importancia de ciertos aspectos macroeconómicos que contribuyen al

crecimiento de la productividad, o lo obstaculizan, tales como las políticas económicas y sociales
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Simonassi - Leiter
del estado, que definen en gran medida la utilización de la renta nacional. A su vez, influyen en
el entorno sociopolítico, cultural, educativo e incentivador del trabajo. Además, el crecimiento
de la productividad del sector público es sumamente importante en sí mismo, debido a que le
permite a los gobiernos prestar más servicios con los mismos recursos o proporcionar los
mismos servicios a un costo inferior. Con todo, el lugar donde se genera la productividad es en
cada unidad productora, sea pública o privada. Allí es donde los diversos recursos disponibles se
reúnen para producir bienes y servicios. Y, de allí es que la competitividad de un país, o de una
región, se manifiesta más que nada a través de la competitividad de cada una de sus unidades
productoras.
Ahora bien, para que las unidades productoras puedan ser competitivas, es necesario que estén
conformadas por personas competitivas. Y en ese sentido, la educación para el desarrollo
humano parece constituir la mayor oportunidad de mejora. Los animales simplemente nacen; los
seres humanos, además, se hacen. Se hacen a través de la educación, del aprendizaje. Educación
en serio. La herencia genética de cada ser humano obviamente cuenta, pero la educación que
sobre ella se aplica (proveniente de la familia y la sociedad, las escuelas y los medios de
comunicación) es la que decide su destino. Cada ser humano es lo que aprende a ser, y aprende
lo que se le enseña. El médico argentino Guillermo Jaim Etcheverry, rector de la Universidad de
Buenos Aires, UBA, ha destacado públicamente: "En nuestro país, la escuela se está
convirtiendo en una guardería ilustrada, cada día más guardería y menos ilustrada, donde
padres e hijos dicen que se aburren, como si fueran a buscar la diversión que ofrece un teatro,
un cine o un videojuego. Hoy se llama animadores culturales a los docentes, y ésta es una idea
traída del mundo del espectáculo." También ha advertido sobre el peligro de limitar la
educación a lo estrictamente útil, descuidando la formación humana que le confiere sentido a la
utilidad; en sus palabras: "Se comete un grave error al restringir la educación al conocimiento
de computación e idioma inglés, por ejemplo."
Por cultura se entiende todo lo que los seres humanos aprenden, que se plasma en patrones "de
conducta" (se refieren a la estructura social y su organización) y patrones "para la conducta"
(fenómenos mentales regulares que rigen las decisiones). Es decir, la cultura expresa la suma
total de conocimientos, actitudes y patrones habituales de conducta, o comportamiento, que
utilizan y transmiten los miembros de una sociedad. Por caso, puede promover u obstaculizar la
productividad. Es así que los chinos son conocidos por su fe en el trabajo duro, su espíritu
emprendedor y su propensión al ahorro; o los japoneses son famosos por su talento para buscar,
aceptar, asimilar y adaptarse a las circunstancias cambiantes, por su espíritu de equipo y por su
disciplina. En todos los casos, es conveniente estudiar y comprender las actitudes sociales.
En Latinoamérica, una verdadera valla al aumento de la productividad parece estar precisamente

en algunos rasgos culturales y en las mentes de sus habitantes. Por ello, gran parte de la mejora
se debe canalizar a través de la labor educativa. Tal el caso de la muletilla "más o menos", que
atraviesa culturalmente a casi toda la región. No sólo se repite popularmente por costumbre, sino
también como excusa para justificar incumplimiento, ignorancia y, por qué no, dejadez. En un
mundo en que la calidad de aquello que se fabrica o la puntualidad de la entrega son
componentes del prestigio, el "más o menos" es una negación de la posibilidad de lograr
exportaciones exitosas. Decididamente, el trabajo sistemático no es una característica de estas
tierras. Si sus habitantes no modifican algunos aspectos de su idiosincrasia y desarrollan
patrones de adecuado comportamiento para cada acción y para cada caso, es muy probable que
continúen conformando una sociedad inmadura, aunque con muchas ansias de ser moderna.
7
Simonassi - Leiter
En tal sentido, la educación continua parece ser una práctica conducente hacia el éxito: sólo con
fuertes y sostenidos programas de educación extendidos a todas las organizaciones, y a la
sociedad en general, parece posible identificar las políticas comunes para desarrollar sistemas de
producción exitosos y conjugar el trabajo necesario para su logro. También es menester
compartir un lenguaje común que permita allanar las dificultades que muchas veces resultan de
la incomprensión. Por sobre todo, un lenguaje que diga algo; es decir, que transmita contenidos
que conduzcan a la acción. Y es fundamental que los empresarios se comprometan en este
esfuerzo. Son quienes primero deben hacer suyo tal lenguaje, irradiándolo hacia el resto de la
sociedad. Si no se comprometen, si sólo hacen declaraciones vacías de significado, y luego de
formales anuncios todo sigue igual, rápidamente la sociedad percibe su falta de compromiso, y
todo el trabajo tiende a desvanecerse. Más aún, cualquier nuevo intento debe luego vencer los
"anticuerpos" generados por los fracasos del pasado.
Pareciera también que existe una suerte de inferioridad asumida, por parte de muchos directores
de pequeñas y medianas empresas, PyMEs, [small and medium enterprises, SMEs], que suponen
que la menor disponibilidad de recursos financieros y de información les impiden adoptar
tecnologías de gestión exitosas, con el prejuicio de que han sido concebidas para las grandes
organizaciones. Y nada parece ser más equivocado. Se conoce que las estrategias de desarrollo
empresarial no varían de acuerdo con el tamaño de las organizaciones, sino con relación a la
complejidad de las mismas. En tal sentido, el dirigente empresarial argentino Rafael Kohanoff
ha expresado: "En el proceso de acompañar a las PyMEs para superar las dificultades y hacer
negocios, hay muchas cosas que podemos realizar. La responsabilidad es de toda la sociedad."
Eso sí, para conseguir y sostener la excelencia en las actividades empresariales, se requiere una
concepción filosófica que considere a las personas como su único origen. También se requiere
de una visión global y totalizadora. En las empresas, por ejemplo, no es posible alcanzar una
sustancial ventaja competitiva a través de la sola implantación y uso de la tecnología dura;
además, es necesario instalar procesos de mejora productiva, integrales y continuos, que
alcancen a la tecnología blanda o de gestión, y más que nada a las personas. El capital humano
es por mucho el factor más complejo, y su acrecentamiento implica una educación continua. El
desarrollo de las empresas no es sólo cuestión de oportunidades del contexto, disponibilidad
financiera, o voluntad de sus directores. También está muy influido por la idoneidad y el grado
de participación e involucramiento de todos sus integrantes, en la toma de decisiones y en el
planeamiento empresarial.
Importancia del lenguaje común.
Una anécdota refiere que la zona de México conocida como Península de Yucatán debe su
nombre a que cuando los conquistadores españoles le preguntaron a un indígena cómo se
llamaba ese lugar, les respondió: "Yucatán". Lo que los españoles no supieron fue que les estaba
contestando: "No soy de aquí". Así, paradójicamente, buena parte de la incomunicación entre las
personas proviene de sus intentos de comunicación, donde el lenguaje tiene un lugar esencial.
Uno de los mayores problemas que enfrentan los seres humanos es la falta de comunicación, la
ineptitud para comprender a otras personas, culturas o épocas. Y dicho problema deriva, en gran
parte, de usar las mismas palabras para designar cosas distintas.
¿Cómo contribuir a un tronco común de información y conocimientos que reúna pacíficamente,

poco a poco, a todos los seres humanos? ¿Qué tiene más importancia, el saber o las creencias?
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Simonassi - Leiter
Por un lado, existe el saber, el gran relato universal de las ciencias duras; es homogéneo, y está
conformado por elementos de la matemática, la física, la química, la biología, la antropología, la
agronomía, la medicina, la ingeniería, etc. Por el otro, existe el mosaico heterogéneo de las
creencias, de las culturas humanas, que está conformado por distintas lenguas, religiones,
tradiciones, costumbres, etc. En el medio, existen las ciencias blandas o sociales, que aún no
permiten, por ejemplo, anticipar el destino de los seres humanos, y menos que éstos actúen sobre
aquél. Creer no es saber. Creer, así como pensar, es un acto psíquico; corresponde al interior de
cada ser humano, es íntimo. Cada uno puede captar de modo diferente, porque tiene su propio
mundo interior. Es así que, en dicho campo y en el mejor de los casos, los seres humanos apenas
comparten afirmaciones generales. Pensar es revisar, justamente, la educación recibida (de los
padres, los maestros, la sociedad) y todo aquello que habita dentro de cada uno como creencias.
La rutina de repensar y reevaluar las contradicciones -es decir, de reeducación- puede ser el más
saludable de todos los hábitos humanos.
¿Qué es lo que integra un país o una región? ¿Qué es lo que une a sus habitantes? Para algunos
es la fe común. Para otros la defensa de ciertos ideales comunes, como un sentido de destino
compartido. Algunas comunidades son homogéneas. Otras, multiculturales. Algunas son tan
pequeñas como un pueblo, otras tan grandes como un continente. Todavía hoy, las personas
están principalmente constituidas de su cultura (estructura familiar y económica, prácticas
religiosas, conductas ceremoniales, rituales simbólicos, etc.). Las ciencias dicen muy poco sobre
el sufrimiento de las personas, o de su felicidad, y mucho menos del sentido de la existencia.
Sólo las culturas y las lenguas tratan esas cosas. Hoy se entiende que el mundo es para cada ser
humano lo que éste decide decir acerca de aquel. Decir es significar. La realidad humana es
ante todo una realidad lingüística.
Cada época entroniza algunas palabras, aunque no necesariamente representen las ideas que
tienen vigencia, aquellas en las que realmente viven las personas de esa época. La moda se suele
aplicar a las palabras lo mismo que a la vestimenta. Amor, solidaridad, democracia, igualdad,
libertad, tolerancia, trabajo, honestidad, seguridad y justicia son algunas de las que más se
repiten en este tiempo. Según el profesor Yoshio Kondo, de la Universidad de Kyoto, en Japón:
"En las próximas décadas, al tiempo que avance la globalización, hablaremos más y más acerca
de nuestras coincidencias. Y, en ningún momento, deberíamos olvidar 'la calidad', en general,
ya que es una preocupación común de la sociedad toda. Una de las mayores ventajas se
encontrará en el uso compartido del lenguaje de la calidad."
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PRIMERA PARTE
LA ESTRATEGIA
CAPITULO 1: NEGOCIO DE LA PRODUCCION
CAPITULO 2: COMPETITIVIDAD
CAPITULO 3: ESTRATEGIA COMPETITIVA
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CAPITULO 1
NEGOCIO DE LA PRODUCCION
"Muchos piensan que los conceptos de la dirección de la producción y de la gestión de la

calidad son obvios. Creo que están en lo correcto."
Kaoru Ishikawa
1.1. Sistemas.
Ante un universo de cosas o fenómenos, es posible aislar conjuntos complejos de componentes

relacionados o dependientes entre sí, que sirven a propósitos o finalidades comunes. Se llama
sistema a cualquier entidad física o virtual constituida por un conjunto de componentes
interrelacionados, enlazados entre sí funcionalmente mediante reglas, para contribuir a cierto
propósito. Un sistema incluido en otro se define como subsistema, sistema interior o sistema de
nivel de inclusión inferior respecto de aquél. Y viceversa, un sistema que incluye a otro se
define como metasistema, entorno o contexto, sistema exterior o sistema de nivel de inclusión
superior respecto de aquél. Por ejemplo, el Sistema Solar está incluido en la Vía Láctea
(metasistema) y, a su vez, incluye al planeta Júpiter (subsistema). La elección del nivel de
referencia es arbitraria. Si se imagina cualquier sistema como una cebolla, es posible observar
cada capa tanto a nivel macro como en detalle, y al nivel próximo y/o al más distante de cada
interfaz o frontera entre capas.
En general, los sistemas poseen una estructura donde se manifiesta el orden de los subsistemas
componentes y se identifican las respectivas jerarquías. De allí, es posible definir los sistemas
por niveles de propósitos, y comúnmente se dice que un sistema es de nivel inferior a aquél que
le fija los requerimientos. Tal como los movimientos de Júpiter están condicionados por los del
Sistema Solar, y los de éste, a su vez, por los de la Vía Láctea. Además, es posible desplegar
cualquier propósito de un sistema de nivel superior en los propósitos de los subsistemas de nivel
inferior componentes del primero.
Se denominan sistemas naturales a aquellos derivados de la Naturaleza (por ejemplo, el planeta

Tierra, conformado por minerales, vegetales y animales). Particularmente, se llaman sistemas
sociales a aquellos en los cuales los seres humanos son sus componentes (la familia, un grupo de
amigos). En cambio, se denominan sistemas artificiales a aquellos construidos por los seres
humanos, siempre y cuando éstos últimos no sean parte de su funcionamiento, aunque puedan
ser sus iniciadores (por ejemplo, un reloj, un receptor de radio o un ventilador).
Los sistemas pueden ser cerrados o abiertos, respecto del intercambio de energía con el medio
externo que los rodea. Los sistemas cerrados son sólo abstracciones ideales, de utilidad para el
estudio teórico, por ejemplo, de fenómenos físico químicos. Todos los sistemas reales son
sistemas abiertos; es decir, interactúan con el medio externo que los rodea, en mayor o menor
grado (concepto proveniente de la biología, sumamente útil para describir las interacciones de
organismos vivos con su entorno). Mientras que los primeros tienen sólo componentes propios,
denominados variables internas, en éstos últimos también existen otros componentes
integrando el entorno, o variables externas. Cuando un sistema puede interactuar de alguna
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manera con el medio externo, dichas variables externas afectan necesariamente su desempeño,
aunque no sea posible dominarlas (modificarlas a voluntad) o controlarlas. De hecho, los
sistemas sociales son abiertos, y se pueden concebir relacionados dinámica e integralmente con
sus respectivos entornos, pudiendo cada uno recibir varias entradas [inputs] y convertirlas de
manera diversa, dando como resultado ciertas salidas [outputs].
Particularmente, se sabe que los ecosistemas naturales abiertos existen como tejidos o redes de
componentes interrelacionados, multidireccionales y no lineales. Están en constante
movimiento, tienen ciclos y se autorregulan mediante retroalimentación. Esa retroalimentación
crea aprendizaje. El buen funcionamiento depende de la cooperación y la asociación entre sus
componentes. Para sobrevivir deben responder a los cambios del entorno. Cuanta más
diversidad y flexibilidad hay dentro de dichos sistemas, más posibilidades tienen de sobrevivir a
cambios externos importantes del medio ambiente.
Se denomina pensamiento sistémico al que busca entender cualquier cosa o fenómeno como un
sistema. Fenómeno alude a manifestación de algo, a lo que aparece y se deja observar (a lo
cognoscible). En la práctica, se trata de pensar en la totalidad de los componentes del sistema en
consideración y en las interacciones entre ellos, y encontrar los grados de libertad disponibles
para jugar con todo lo que se pueda. De poco vale que un componente funcione óptimamente si
los demás componentes del sistema no lo hacen de similar manera. Aunque pueda ser necesario
analizar la contribución de cada componente, normalmente importa la optimización de todo el
sistema (no de manera parcial, considerando sólo alguno de sus componentes). Históricamente,
la ciencia ha avanzado infiriendo leyes generales a partir de experiencias particulares (camino
inductivo). No obstante, cuando se trata de mejorar los resultados en sistemas complejos,
también es necesario ir de lo general a lo particular (camino deductivo).
La física y los sistemas.
Para que un sistema físico produzca resultados, debe permanentemente recibir alguna energía
positiva (recursos). De lo contrario, tiende a disminuir su producido, a desarticularse y a
desaparecer. Según el segundo principio de la termodinámica, en toda transformación de estado
de un sistema físico cerrado (ideal) aumenta irreversiblemente el grado de desorden, denominado
entropía o energía negativa. Ahora bien, al tratar con sistemas físicos abiertos (reales), también
se debe considerar el intercambio de energía con el medio circundante. Entonces, la variación
total de energía puede resultar positiva. Y de tal manera, es posible vencer el "pesimismo" de la
tendencia al desorden, interactuando con dicho medio.
1.1.1. Sistemas Empresariales.
Las empresas se comportan como sistemas sociales abiertos, denominados sistemas

empresariales, donde interactúan gente, cosas y dinero, para alcanzar ciertos propósitos. La
modalidad a través de la cual se concretan los propósitos -de cada sistema empresarial- se define
mediante políticas y objetivos. Un propósito, así como una política [policy] o un objetivo
[target], expresa un rumbo a seguir entre muchas posibilidades. El término propósito se utiliza
comúnmente para manifestar lo esencial; la palabra política es usual con relación al medio y el
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Simonassi - Leiter
largo plazos, mientras que objetivo lo es en el corto plazo. Cualquiera sea la denominación
empleada, cada rumbo elegido se debe cuantificar con una meta [goal]; es decir, se lo debe
traducir en algún resultado mensurable, tal como cantidad (volumen), calidad (característica,
propiedad), tiempo (velocidad, frecuencia, plazo) y/o costo (dinero).
A la vez, los sistemas empresariales son componentes integrantes de metasistemas denominados

entornos empresariales o mercados, donde se realizan habitualmente transacciones comerciales:
vendedores y compradores intercambian mercancías o mercaderías por dinero. Los sistemas
empresariales, albergados en los mercados, tienen algunos nexos inmediatos con los mismos
(mercados locales o domésticos) y otros más distantes (mercados regionales o internacionales).
En general, la interdependencia entre los sistemas empresariales y sus entornos tiene
consecuencias trascendentes para los primeros, ya que se deben adaptar a los cambios de los
segundos y, a la vez, tratar de influirlos. Los mercados siempre restringen o condicionan (por
ejemplo, limitan la oferta de recursos, acotan la demanda de mercaderías), e influyen de alguna
manera sobre los resultados de los sistemas empresariales.
El sistema empresarial se puede ver como un ente mediador con su entorno, entre los mercados
de demanda (adonde vende lo producido) y el de oferta (adonde compra los recursos necesarios
para producir). Además, actúa en el mismo entorno con otros sistemas similares, compitiendo
por obtener proveedores y clientes, de manera interrelacionada. Dentro y fuera de cualquier
sistema empresarial, existen componentes interesados que propician su buena marcha y, en
contraposición, otros que la quieren impedir (inhibir, paralizar). Entre los primeros se pueden
considerar: A) usuarios o consumidores de lo producido, B) propietarios o accionistas de la
empresa (detentores del activo), C) empleados y operarios (incluidos los sindicatos), y D)
terceros (proveedores, contratistas) y sociedad en general (instituciones públicas y de gobierno).
A mayor armonía de los intereses de dichos componentes, tanto menor conflicto. Dentro de los
segundos se pueden citar, entre otros, a competidores y fuerzas sociales con intereses opuestos,
y/o perjudicadas por el accionar de la empresa. En la Figura 1.a se representa gráficamente un
sistema empresarial y su entorno, donde el núcleo central representa un subsistema de
producción.
Figura 1.a - Un Sistema y su Entorno.
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En particular, los denominados sistemas de producción tienen la función de producir (hacer,

generar, originar) ciertos resultados, denominados productos. Se trata de sistemas empresariales
de transformación y traslación de objetos, físicos y/o virtuales. El cambio de forma puede ser
del orden material (por ejemplo, fabricación de golosinas) o inmaterial (elaboración de
contenidos periodísticos) y, también, el cambio de ubicación puede ser del orden físico
(distribución de las golosinas por camión) o virtual (distribución de las noticias por correo
electrónico).
En cualquier sistema de producción entran recursos o entradas, provenientes del exterior del
sistema, y también salen productos o salidas al exterior del sistema. En la analogía
termodinámica, la función de producir se puede definir como tomar energía del medio externo,
transformarla y devolverla al mismo. También involucra una adaptación a dicho medio, que si
resulta exitosa redunda en una mejora de las entradas; es decir, si las salidas coinciden con las
necesidades del medio y son bien recibidas, es posible establecer un círculo virtuoso.
Se llaman recursos a todo lo que necesita un sistema para funcionar y lograr su propósito;
mientras que se denominan factores a aquellos recursos que hacen algo, que interactúan para
producir las salidas del sistema Comúnmente, los factores de la producción son: A)
mano+mente de obra, que brinda el trabajo humano, físico y mental, tanto operativo como
directivo, para hacer funcionar el sistema; B) materias primas a convertir en productos, junto
con insumos (que se utilizan pero no se incorporan a lo producido) y partes (que se incorporan a
lo producido sin modificación alguna); la energía es un importante insumo, que comprende
electricidad, calor (vapor, agua caliente) y frío requeridos para la producción; C) máquinas y
equipamiento necesarios para transformar las materias primas en los productos, y/o trasladar
éstos al lugar de entrega, incluyendo instalaciones y edificios requeridos por el sistema, así como
herramientas, dispositivos y aparatos; y D) métodos de acción y estándares necesarios para
hacer funcionar el sistema. Ver la Figura 1.b. La tecnología es información y conocimiento, y
generalmente está incluida en los mencionados factores; por ejemplo, puede ser parte de las
habilidades de la mano+mente de obra o del diseño de las máquinas y el equipamiento. El
dinero permite contar con dichos factores.
Figura 1.b - Recursos y Factores.
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La necesidad de contemplar tanto los aspectos sociales como técnicos involucrados en la

producción ha caracterizado lo que se conoce como sistemas sociotécnicos abiertos. El
británico Peter Vaill, ha definido: "Sistema sociotécnico abierto es cualquier ente en que las
personas combinan coordinadamente su trabajo, cooperativamente, utilizando máquinas y
equipamiento, para alcanzar cierto propósito." Cualquier actividad industrial se ajusta a dicha
definición, e igualmente se puede decir de las clases que se dictan en una escuela, de los
programas que se emiten por un canal de televisión, de las intervenciones quirúrgicas que se
realizan en un hospital, de los conciertos que se brindan en un teatro, o de los juegos que se
ofrecen en un parque de diversiones. Todos ellos pueden ser estudiados sistémicamente, con el
fin de comprenderlos y perfeccionarlos. Todos ellos requieren de acciones cooperativas, tienen
su propia tecnología y sus propias políticas u objetivos. Es decir, el concepto descripto es
aplicable a la industria manufacturera y, también, a bancos, hospitales, restaurantes, comercios
minoristas, explotaciones mineras, servicios de alumbrado y limpieza, compañías exportadoras o
de construcción, establecimientos agropecuarios, etc.
Empresarialidad.
Las nuevas empresas son vitales en el desarrollo económico y social de los países, convirtiendo
ideas en oportunidades económicas, rejuveneciendo el tejido productivo y generando empleos.
Un reciente estudio, realizado por la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico,
señala que existe una relación positiva entre las tasas de nacimiento de empresas de los países de
la OCDE durante el período 1988-96 y las de crecimiento económico entre los años 1989-99. Es
así que la capacidad para crear pequeñas y medianas empresas -denominada empresarialidad
[entrepreneurship]- suscita hoy una gran atención en todo el mundo. El impacto de esta
poderosa fuente de crecimiento está asociado al ingreso de nuevas empresas de distinto tipo: las
que introducen innovaciones al mercado y desplazan el espacio de negocios, las que asignan
recursos a la explotación de dichas innovaciones y, por último, las que realizan en forma más
productiva las actividades preexistentes. Una adecuada combinación de estos tipos de PyMEs
facilita que la economía evolucione en permanente crecimiento. La creación de nuevas empresas
abarca desde la motivación y la gestación de las ideas del negocio, hasta la puesta en marcha de
los respectivos proyectos empresariales y la operación inicial de los mismos (típicamente, se
consideran cruciales para la supervivencia de una empresa sus primeros tres años de vida).
¿Cuáles son los aspectos contextuales que promueven la entrada y el afianzamiento de las nuevas
empresas en los mercados? ¿Cómo influye el contexto cercano de los emprendedores? ¿Cuáles
son las motivaciones que llevan a las personas a querer ser empresarios? ¿Dónde adquieren las
motivaciones y las competencias para ser empresarios? Para estudiar la empresarialidad se
requieren miradas amplias e interdisciplinarias, ya que existen múltiples aspectos que influyen en
el comportamiento de los empresarios potenciales; desde la motivación misma para ser
empresarios hasta el acceso a contactos que les ayudan a resolver los problemas de la gestión
durante los primeros años de vida de las nuevas empresas. La adquisición de las competencias
necesarias para ser empresario es un proceso de naturaleza social. Por ello, es relevante conocer
cómo los distintos ámbitos -la familia, el sistema educativo, la empresa- contribuyen a forjar la
vocación y las actitudes de los emprendedores. Según parece, la experiencia laboral previa tiene
un papel fundamental como "incubadora" de la motivación y de las competencias empresariales,
y formadora de las redes de contactos personales. Las empresas existentes constituyen las
principales "escuelas de empresarios". Más limitadamente, se destacan los aportes de las
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universidades, impartiendo los conocimientos técnicos especializados (necesarios para el éxito

de las nuevas empresas, pero no suficientes para su creación), y de las familias, desarrollando la
predisposición al trabajo intenso.
¿Cuáles son las fuentes principales de oportunidades de negocio? ¿Cómo identifican los
emprendedores esas oportunidades? ¿Qué planeamiento realizan en la fase previa al lanzamiento
de sus proyectos empresariales? ¿Cómo toman las decisiones de lanzamiento de sus proyectos
empresariales? ¿Cuáles son los mayores problemas que enfrentan en los primeros años de
operación de los mismos? ¿Cómo los enfrentan? Principalmente, las redes de contactos
personales facilitan la captación de oportunidades de negocio, el acceso a los recursos (tales
como información, tecnología e instalaciones prestadas) y el apoyo para enfrentar los desafíos de
la gestión durante los primeros años de vida de la empresa. Las redes de contactos de los más
dinámicos se distinguen por la mayor presencia de personas del "mundo de los negocios"
(relaciones comerciales, empresarios PyMEs, directores de grandes compañías). En general, las
nuevas empresas cuando se inician son pequeñas; sin embargo, las más dinámicas se distinguen
de las restantes porque desde muy temprano alcanzan un mayor tamaño relativo. Las exigencias
de estructuración asociadas al crecimiento (por ejemplo, conseguir nuevos clientes, identificar
proveedores confiables, contratar operadores calificados), y la participación en mercados con
mayor presencia de empresas grandes, plantean los mayores desafíos de la gestión.
Según hoy se entiende, los empresarios deben ser valorados socialmente como "capital humano
estratégico". La promoción de la empresarialidad debe ser asumida como inversión social y
requiere compromisos de largo plazo. De hecho, el ciclo de maduración de cualquier proyecto
empresarial -desde la motivación inicial hasta que se crea la empresa- lleva tiempo. Para
promover la empresarialidad es importante alentar la adquisición de experiencias laborales
relevantes, el desarrollo de redes de contactos (sociales, comerciales e institucionales) y la
formación de equipos de emprendedores [entrepreneurs]. Ampliar la base de emprendedores
dinámicos de una sociedad es al menos tan importante como contar con carreteras o con puentes.
1.1.2. Modelización.
Se entiende por modelización a la creación y uso de representaciones o modelos. En general, se

recurre a la modelización de cosas y fenómenos, físicos y/o virtuales, para facilitar el
pensamiento sistémico. Los modelos pueden ofrecer representaciones en pequeña escala y/o
simplificada de realidades más complejas, siendo útiles como ayuda para pensar, experimentar,
explicar, predecir y/o controlar sistemas de todo tipo. Así, resulta posible experimentar con los
modelos y no con las respectivas realidades, lo que permite estudiar el funcionamiento de éstas
siempre que aquellos las representen adecuadamente. Los modelos pueden ser de distintos tipos
según la función, la naturaleza, la relación temporal o el grado de certeza involucrado. Ver la
Tabla 1.a. Por ejemplo, cuando se adopta como modelo una planilla de cálculo para preparar un
cuadro de origen y aplicación de fondos, se trata de un modelo predictivo, abstracto, estático y
determinístico. Se pueden utilizar como modelos de simulación y/o como modelos de
optimización; los primeros tienen sentido probabilístico y los segundos carácter normativo.
Cada día se utilizan más modelos matemáticos, no sólo en las ciencias físicas y naturales sino
también en las ciencias sociales y del comportamiento. Esto ha dado lugar, precisamente, a la
teoría de la medición que trata del uso de los números en las cosas y los fenómenos.
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Simonassi - Leiter
Tabla 1.a - Tipos de Modelos.
Mediante la modelización de un sistema es posible representar la interrelación entre los

componentes del mismo, suponiendo que forman parte de fenómenos regidos por el principio de
causa y efecto, mediante ecuaciones matemáticas que relacionan variables entre sí, como
representaciones válidas del funcionamiento conjunto. Por ejemplo, para utilizarlo como modelo
de optimización; en cuyo caso, la solución consiste en definir las magnitudes numéricas de las
variables desconocidas que optimizan el desempeño deseado, de manera que todas las relaciones
sean satisfechas respetando las restricciones. En cualquier caso, para modelizar un sistema es
necesario definirlo claramente. Algunas veces, las salidas pueden ser los productos que egresan
diariamente de una fábrica y, otras veces, las mercaderías que llegan a los comercios minoristas
desde los almacenes regionales de la empresa. Eventualmente, puede ser necesario incluir
mecanismos de autocontrol (homeostáticos), para impedir la "explosión" del modelo; por
ejemplo, de la misma manera que algo o alguien actúa cuando se acumula excesivo inventario en
un almacén o la cantidad de pasajeros supera la capacidad de un vuelo.
Comúnmente, en un modelo sistémico se definen:

x Propósitos (políticas y/u objetivos, con sus metas).
x Entradas (recursos).
x Salidas (resultados o productos).
x Variables internas y externas (controlables y no controlables).
x Procesos.
x Responsabilidades sobre los procesos.
x Medio externo o entorno (condiciones o restricciones).
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Simonassi - Leiter
¿Para qué sirve la matemática?.
Matemática y lógica son lo mismo. Sólo en la matemática y en la lógica se obtienen verdades

absolutas; certezas, ya que operan con proposiciones analíticas. En todo lo demás no hay
verdades absolutas; sino, en el mejor de los casos, ciertas aproximaciones o verdades relativas.
Son las verdades de la ciencia, obtenidas de los datos disponibles, por inferencia, deducción o
inducción. Dicen algo de algo que ocurre en el mundo, y trazan sobre ello teorías y leyes. Y,
también, las relativas a la vida, a la especie humana, al amor, a la esperanza, a la piedad, a la
democracia, a la educación, a los ideales. Muchas incorporadas como verdades indudables, en
virtud de la repetición. Aunque, sólo son verdades relativas, al servicio de gustos, deseos,
formulaciones subjetivas de un tiempo, de una sociedad, de una civilización.
Cuando se aprende a contar, se aprende el orden de los números; es decir, qué número está antes
o después. Así también se desarrolla la capacidad de comparación, necesaria para resolver
cualquier problema, aunque no sea matemático. Para elegir una solución siempre hay que
ponderar las distintas alternativas, darles un peso, y eso también es matemática. Los cálculos
estimulan ambos hemisferios cerebrales, favoreciendo tanto la capacidad de análisis (regida por
el izquierdo) como la creatividad (dominada por el derecho). Por otro lado, la matemática
genera una metodología de estudio que sirve para todas las materias. En suma, el aprendizaje de
la matemática contribuye a desarrollar el lenguaje, la comunicación, el juicio particular, el
sentido común y el razonamiento lógico. E incluso, su estudio metódico puede cambiar la
personalidad del aprendiente, y desarrollar conductas más eficientes. Por ejemplo, facilita la
comprensión de conceptos abstractos (sin perjuicio de otros inevitables esfuerzos que requiere la
lectura de estudio, para aprender, tales como la reflexión, la necesidad de releer, y el
cuestionamiento crítico del texto).
¿Qué significa comprender un concepto o una técnica? La comprensión implica adquirir la

capacidad de usarlo o usarla, incluso en contextos diferentes, con flexibilidad. El aprendiente
debe demostrar de qué manera asimila lo estudiado, vinculándolo con otras disciplinas. Por
ejemplo, las funciones matemáticas hacen a la esencia de todo lo relacionado con modelos en
cualquier disciplina (como física, bioquímica, biología, estadística, computación, economía,
etc.); o las ecuaciones matemáticas, que están presentes en innumerables contextos.
1.2. Procesos Empresariales.
¿Qué resultados se quieren alcanzar? ¿Qué metas se fijaron? En general, los sistemas
empresariales deben alcanzar o lograr determinados resultados. Esos resultados deben responder
a ciertas políticas u objetivos, con sus correspondientes metas prefijadas. De allí, lo que
realmente importa de un sistema empresarial es conocer cómo se originan sus resultados, ver qué
pasos sigue para obtenerlos, y estudiar la manera de lograrlos consistentemente (una y otra vez,
siempre). El concepto de proceso empresarial es sumamente útil para facilitar el estudio de las
acciones que se realizan dentro de los sistemas empresariales. Proceso implica un cambio hacia
adelante, lo contrario a retroceso. Se define como la interacción de un conjunto de factores que
intervienen en la obtención de cierta salida, llamada resultado. Como se dijo, cada factor o
recurso es algo que hace algo, que produce algo. Los procesos empresariales se refieren a las
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Simonassi - Leiter
diversas acciones en juego para producir los resultados. Usualmente, son operados por
operadores (individuos o equipos de trabajo humano) que realizan tareas. Los operadores le
dan vida al sistema empresarial, hacen que los procesos empresariales funcionen. Además, cada
proceso empresarial tiene a alguien a quien se considera responsable de su desempeño, con
autoridad para comprometer los recursos necesarios para que funcione. Responder por el
desempeño de los procesos empresariales permite perseguir políticas y/u objetivos específicos,
con metas específicas.
¿En qué consiste un proceso empresarial? ¿En qué consiste un proceso de producción?
Cualquier proceso empresarial se puede ver como una secuencia de acciones, lógicamente
interrelacionadas. La mayor parte de esos procesos son repetitivos o rutinarios, cosas que se
hacen una y otra vez. Así, por ejemplo, la mercadería ofrecida por una empresa suele ser el
resultado de un largo proceso rutinario; también la ganancia o el clima laboral sostenidos son
resultados de procesos rutinarios. En las empresas hay algunos procesos que convierten recursos
varios en repetidos resultados tangibles o físicos (por ejemplo, línea de montaje de automóviles,
o cocina de un restaurante). También, hay otros procesos que producen repetidos resultados
intangibles o virtuales (capacitación, o atención de los comensales en un restaurante). Todos
ellos funcionan como procesos de producción.
¿Qué funciones están involucradas en el proceso? ¿Con qué otros procesos se interconecta? En
realidad, hay procesos altamente complejos, que pueden involucrar a miles de personas, diverso
equipamiento y extensas normativas, como por ejemplo elegir al presidente de un país. También
existen procesos muy sencillos, tal como recontar los votos de un determinado distrito. A su vez,
este último puede ser una etapa en el proceso global de elección general. Para identificar y
entender mejor a los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen los estadios inicial y
final; por ejemplo, proceso de concepto a prototipo, en lugar de proceso de desarrollo de nuevo
producto; de comprador potencial a orden de pedido, en lugar de venta.
¿Qué acciones se incluyen en el proceso? ¿Cuáles son las entradas al proceso? ¿Cuáles son las
salidas del proceso? En las empresas existen muchos procesos, como un laberinto de múltiples y
diversas acciones, con interconexiones y secuencias. Habitualmente, coexisten unos procesos
que fluyen en dirección vertical con otros que lo hacen de manera horizontal, respecto a la
estructura de la organización. Los primeros fluyen a lo largo de las líneas funcionales del
organigrama (las entradas generan salidas dentro del mismo departamento) y suelen ser muy
simples. La mayoría de las veces, son subprocesos de los segundos, los cuales fluyen de manera
interfuncional, a través de varias funciones del organigrama. Estos últimos conforman procesos
globales, que interconectan las acciones llevadas a cabo en cada departamento, y requieren
permanente ajuste y coordinación. Por ello, es necesario establecer los niveles jerárquicos y
definir las fronteras de cada proceso (o sea, dónde comienza y dónde termina). Las fronteras
enmarcan los procesos y, a la vez, permiten determinar con claridad sus entradas y salidas. La
selección de fronteras permite identificar qué acciones se realizan, quiénes se involucran y cuáles
tareas se hacen dentro de los procesos.
¿Desde qué lugar conceptual se diseña un proceso? ¿Por qué se elige una determinada forma de
hacer las cosas o técnica? ¿Cuáles son las competencias del proceso más importantes? En los
procesos, como en las acciones de todo tipo, generalmente concurren reglas (explícitas o no,
formales o no) que los organizan y coordinan, posibilitando un hacer. Los métodos de acción
(procedimientos operacionales, instrucciones de trabajo, normas, etc.) definen formal y
explícitamente cómo se debe actuar para alcanzar determinados resultados consistentemente
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Simonassi - Leiter
(regularmente), y cómo se han de medir los mismos (medir es asignar números a las cosas de
acuerdo con ciertas reglas). A la vez, describen las diversas interacciones (remitiendo a
funciones internas, a tiempo y espacio, y a relaciones con otros procesos), y fomentan
comportamientos concretos, para desarrollar competencias (idoneidades, aptitudes) de manera
selectiva. Si cada vez que se recurre a un proceso empresarial rutinario, éste se realizara en
forma distinta, los resultados serían impredecibles. La definición de tales rutinas mediante
métodos de acción constituye un requerimiento básico para poder controlar el desempeño de los
procesos.
¿Cómo considerar al conjunto de causas que devienen en la obtención de un cierto resultado? En

cualquier proceso es fundamental conocer las causas de sus resultados. La omisión de cualquiera
de ellas puede originar resultados inesperados. En la Figura 1.c se representan los antecedentes y
los consecuentes de un proceso por medio del diagrama de causa y efecto. También se lo
conoce como diagrama espina de pescado [fish bone diagram], por su forma de esqueleto de
pescado que suele tomar; o diagrama de Ishikawa, en reconocimiento al profesor japonés que lo
utilizó por primera vez, para resumir las opiniones de un grupo de discípulos sobre las posibles
causas de un problema. Es una técnica gráfica, simple y efectiva, para visualizar los múltiples
factores que pueden interactuar en fenómenos complejos. Permite analizar de manera sistémica
las relaciones entre un determinado efecto (resultado o producto) y los diversos factores causales
que lo pueden originar. Por lo habitual, el efecto se coloca en el lado derecho del diagrama, y las
causas primarias o inmediatas se ubican a la izquierda; a su vez, estas últimas se agrupan en
categorías de similar significación y se representan por sendas flechas oblicuas (que inciden
lateralmente, de izquierda a derecha, sobre una flecha horizontal que da idea del proceso). Sobre
cada una de tales líneas de confluencia, se trazan otras menores representativas de las causas de
segundo orden o secundarias. A continuación, es posible representar las causas terciarias, y así
sucesivamente, hasta llegar a las causas de fondo o de raíz.
Figura 1.c - Principio de Causa y Efecto.
22
Simonassi - Leiter
Particularmente, al considerar los procesos de producción, es usual una variante denominada

diagrama 5 Ms (cinco emes), puesto que casi todos los productos resultan de una combinación
de cinco factores o causales primarios: A) mano+mente de obra; B) materias primas, insumos y
partes; C) máquinas y equipamiento; D) métodos de acción y estándares; y E) medio externo.
Dicha interacción de factores se repite en cualquier sistema de producción, y se puede
representar por sendas flechas oblicuas. Con ello, antes que significar compartimentos o
jerarquías, se trata de integrar y ver complementariedad, donde cada factor coexiste e interactúa
con los otros. Por ejemplo, las causas secundarias derivadas de la materia prima suelen
comprender su tipo y especificación; la competencia suele ser una causa secundaria de quienes
aportan la mano+mente de obra; lo mismo que el mantenimiento suele serlo de las máquinas y
equipamiento.
Figura 1.d - Capacitación Laboral.
Empleabilidad.
¿Cómo ser empleable? Obviamente, es necesario contar con alguna profesión y, además, con los
conocimientos y las habilidades suficientes, para lograr resultados satisfactorios en el ejercicio
de la misma. La incorporación de nuevos conocimientos y habilidades en las tareas cotidianas
de los trabajadores, uniendo la teoría con la práctica, se conoce como capacitación laboral.
Conforma un aspecto fundamental ligado al concepto de empleabilidad, puesto que los mercados
demandan trabajadores altamente capacitados. El filósofo y educador Miguel Herrera Figueroa,
fundador de la Universidad Argentina John F.Kennedy, en su libro "Filosofía de los Valores" ha
señalado: "Obtusamente hoy, los más desamparados por los métodos educativos son los adultos,
a quienes debe la universidad recuperar al seno de sus aulas, para actualizarlos, para quitarles
la peligrosidad de un ejercicio profesional desactualizado por la vertiginosidad del ritmo de los
tiempos actuales en el mundo científico, en las artes y, sobre todo, en las técnicas que cada
docena de años abandonan por obsoletos, instrumentos superados."
23
Simonassi - Leiter
Un diagrama de causa y efecto puede servir como base para el estudio del proceso de
capacitación del adulto. Permite ver gráficamente cada factor interviniente en el proceso. La
concepción sistémica resulta ineludible para comprender cabalmente el funcionamiento del
proceso, y facilitar el diagnóstico de los posibles problemas o mal funcionamientos derivados.
En la Figura 1.d se representan las principales causas que concurren al logro de una exitosa
capacitación laboral. Los factores mostrados -serie no exhaustiva- están interrelacionados,
formando un todo.
El resultado o producto se denomina "persona con valor agregado", más idónea o competente en
cuanto a características y/o propiedades verificables. El factor materia prima se denomina
"participante", e incluye los atributos más relevantes de los estudiantes que han elegido
voluntariamente aprender, con el propósito de incrementar sus competencias y obtener resultados
en su ámbito de actuación. El factor medio externo o entorno se denomina "empresa", y agrupa
los aspectos sobresalientes de la institución donde se desarrolla el proceso de capacitación, tanto
aquellos propios de su seno como los provenientes del medio externo influyente (aspectos
legales o reglamentarios). El factor mano+mente de obra se denomina "facilitador", y aglutina
las competencias básicas del docente responsable de operar el proceso, siguiendo directivas
(autoimpuestas y/o externas). El factor máquinas y equipamiento se denomina "taller", e incluye
los puntos remarcables de las instalaciones donde se realiza el proceso de capacitación y del
restante equipamiento físico necesario. Por último, el factor métodos de acción y estándares se
denomina "proyecto educativo", y constituye un factor muy importante para lograr el producto
en cuestión.
¿Quién produce la capacitación? ¿La empresa? ¿El proyecto educativo? ¿El facilitador? ¿El
participante? Sin dudas, es bastante difícil predecir el efecto sobre el resultado de algún factor
antes citado en particular. El participante tiene un papel fundamental; su vocación, su voluntad,
su crianza, su mundo, lo hacen elegir -aceptar o rechazar- el aprendizaje de aquello que el
facilitador le transmite. Enseñar significa ayudar a aprender. Aprender es internalizar; el
aprendizaje se verifica todo en el participante. No obstante, en la realidad, cada uno de los
factores descriptos interactúa con los demás, tratándose de un proceso sumamente complejo. Por
ello, la mayoría de los problemas de capacitación también son complejos, lo que no obsta para
que en la práctica cotidiana se deban solucionar. Claro que, frecuentemente, parece no bastar el
sentido común ni la simplificación extrema, y las decisiones poco acertadas se manifiestan -de
manera inevitable- como baja calidad y falta de excelencia de la capacitación.
1.2.1. Medidas de Evaluación.
¿Quiénes son los clientes del proceso? ¿Cómo es posible identificarlos? ¿Qué esperan ellos del
proceso en cuestión? ¿Cómo utilizan los clientes lo producido por el proceso? ¿Qué
consecuencias tiene para los clientes finales recibir una mercadería distinta a la esperada? Se
denomina cliente a quien consume y/o usa el producto, a quien el proceso le provee lo
producido. Por lo general, el cliente es otro proceso que recibe lo producido del proceso previo,
directa o indirectamente. Es el que sigue en la cadena de producción y servicio, y en cuya
satisfacción hay que pensar cuando se hace un producto. Puede estar dentro de la estructura de
la organización y se denomina cliente interno, o fuera de ésta y se llama cliente externo, o de
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Simonassi - Leiter
las dos maneras. El producto intermedio o semielaborado debe satisfacer al cliente interno, para
no afectar al producto terminado o mercadería que llega al cliente final. Lo que es producto, al
ser pago, adquiere la índole de mercadería (significa que tiene cierto precio, o valor económico
de cambio o transacción).
¿Quiénes son los proveedores del proceso? ¿Recibe el proceso a los recursos en el mejor
formato? Así como los procesos proveen productos a sus clientes; a su vez, los procesos tienen
proveedores de recursos que, igualmente, son otros procesos, internos o externos. Además,
puede haber varios proveedores del mismo recurso. Se colige que para optimizar los procesos es
necesario incluir clientes y proveedores, tanto internos como externos; es decir, toda la cadena de
servicio. Ver la Figura 1.e. El consultor mexicano Mauricio Rodríguez Martínez, coautor del
libro "El Nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs", ha señalado al respecto: "Si en una
empresa jugamos el doble papel de clientes internos severos y de proveedores humildes de los
clientes externos, entonces podemos encontrar fácilmente mejores formas de hacer las cosas."
Figura 1.e - Cadena de Producción y Servicio.
Idealmente, los proveedores deben entregar productos que cumplan o sobrepasen los requisitos
de sus clientes. Y los clientes deben especificar sus requisitos o expectativas; es decir, aquello
que requieren o esperan del producto para satisfacer sus necesidades y deseos. Pero, no siempre
tales expectativas resultan explícitas, y es menester detectar cuáles son. Es necesario preguntar a
los clientes qué características y propiedades del producto o del servicio son importantes para
ellos, y volcarlo a una especificación estándar, formal y explícitamente. Dichos estándares
definen los resultados que se deben obtener para satisfacer a los clientes, o metas del desempeño
de los procesos.
25
Simonassi - Leiter
¿Cómo se están haciendo las cosas? ¿Por qué medir? Contar con medidas de evaluación de los
resultados de los procesos, constituye un requerimiento básico para saber cómo se están
haciendo las cosas. La medición de los resultados permite expresar, comparativamente,
cantidades o magnitudes de los mismos. Es decir, atribuir números a las características y las
propiedades de los objetos, en virtud de leyes que gobiernan esas características y propiedades.
En general, existen diferentes tipos de mediciones:
x Fundamentales. Son aquellas mediciones para las cuales es posible establecer alguna unidad
natural específica, con representación extensiva. El instrumento para medir posee la misma
cualidad que aquello que se quiere medir. El Sistema Internacional de Unidades, revisado en
1990, define sólo siete: metro (longitud), kilogramo (peso), segundo (tiempo), Ampere
(electricidad), grado Kelvin (temperatura), candela (luz), y mol (peso atómico).
x Derivadas. Se obtienen empíricamente, de forma indirecta, mediante relaciones entre
medidas extensivas. Por ejemplo, la densidad se mide en kg/m3, la velocidad en m/seg, la
luminancia en cd/m2.
x Vinculadas. Según una determinada teoría o criterio, que vincula cosas observables con
conceptos, cuando no es posible medir directamente estos últimos. Así, se miden variables
relacionadas que sólo tienen significado operacional. Por ejemplo, grado de aprendizaje
mediante los errores cometidos, marcha de una empresa mediante sus ganancias, calidad de
vida de los habitantes de un país mediante su producto bruto interno, etc.
Sólo la medición de los resultados de los procesos rutinarios a lo largo del tiempo ofrece una
representación concreta de la marcha de los mismos, o sea, de su desempeño [performance]. La
medición ayuda a explorar o monitorear la evolución del desempeño de los procesos rutinarios,
en el sentido con que se llevan a cabo, detectar las desviaciones respecto a lo esperado e
identificar las oportunidades de mejora. Los proverbios "Lo que se mide es lo que luego se
hace" y "Sólo es posible mejorar lo que antes se mide" parecen muy ciertos. Con frecuencia, se
suele tropezar con dificultades inherentes a la medición (falta de datos, alteraciones debidas al
instrumento utilizado, etc.), pero es necesario remarcar que sin datos fidedignos y confiables es
imposible considerar tema alguno con suficiente seriedad.
¿En qué lugar medir? ¿En qué momento medir? A lo largo del proceso, un punto de medición
es tanto más relevante que otro cuando brinda mayor información acerca de los resultados del
proceso en cuestión. Es conveniente que esté ubicado tan próximo a la acción como sea posible,
inmediatamente a continuación de lo que sucede. De manera que el operador que realiza la tarea
reciba información directa, tal que pueda evaluar muy rápidamente el efecto de su accionar. Es
decir, en general, es conveniente medir tan pronto como finalice cada acción. Como mínimo, es
imprescindible hacerlo en cada instancia de cambio de manos del objeto en proceso. Así, la
medición durante el proceso, paso a paso, del objeto en vías de transformación y/o traslación,
importa más que la medición del producto terminado.
¿Qué medir? ¿Quién debe medir? En general, es conveniente elegir varias medidas de
evaluación de los resultados del proceso, complementarias y distintas, con la finalidad de
contrapesarlas. Así, se puede evitar la optimización de un aspecto a expensas de otro (por
ejemplo, aumentar la cantidad producida a expensas de reducir la calidad de lo producido). Las
medidas de evaluación de los resultados se deben seleccionar con el propósito de lograr una
mayor comprensión de los procesos y, también, para alcanzar el desempeño deseado de los
mismos. Además, deben ser de fácil obtención, y factibles de representar gráficamente. Quien
sea que realice la medición, debe recibir entrenamiento para medir e interpretar las medidas de
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Simonassi - Leiter
evaluación. Si bien lo más común es emplear tales medidas para reflejar el desempeño de los
procesos, son igualmente útiles para proyectar tendencias. Se suelen expresar como magnitudes
absolutas o en términos relativos, en forma de porcentajes. Con frecuencia, se prefieren las
medidas en forma de índices [ratios] o indicadores de evaluación, relacionando las magnitudes
de dos o más variables.
¿Cuáles son las medidas y/o los indicadores de evaluación aconsejados? Siempre que se
consideran sistemas o modelos de sistemas con alguna medida de valor, es necesario incluir los
criterios de evaluación o valoración de sus resultados. Errores en su elección pueden llevar a
conclusiones equivocadas. Contar con medidas o indicadores de evaluación apropiados implica
la posibilidad de conocer mejor los procesos, realizar comparaciones y tener mayor información
para planear, generar alternativas y analizar oportunidades de mejora. Para su selección son
usuales los siguientes conceptos:
x Eficacia [efficacy] = resultado real ÷ resultado esperado. Concepto que discierne el grado
hasta el cual un resultado logrado, de determinado sistema o proceso, satisface la meta
planeada o resultado esperado. Por ejemplo, si un sistema de preparación de comidas frescas
se ha planeado para preparar mil quinientos platos diariamente, el sistema es 100% eficaz
cuando puede alcanzar esa meta, y 50% eficaz si sólo puede producir setecientos cincuenta
platos por día. Las medidas de evaluación de la eficacia también relacionan resultados
(salidas) entre sí, tales como: cantidad de venta real relativa a cantidad de venta esperada,
cantidad de producción realizada relativa a cantidad de producción planeada.
x Satisfacción [satisfaction] = resultado real ÷ resultado esperado por el cliente. Concepto que
discierne el grado hasta el cual un resultado logrado -entregado al cliente por determinado
sistema o proceso en cierto tiempo- satisface lo esperado. O sea, es un sinónimo de la calidad
de lo producido. Tiene impacto sobre el cliente, ya que expresa cuánto éste cuenta, al recibir
el producto. Las medidas de evaluación de la satisfacción relacionan resultados (salidas)
entre sí, tal como: aspecto real relativo al aspecto esperado, puntualidad de la entrega relativa
a lo prometido; precio real relativo al precio esperado.
x Eficiencia [efficiency] = recurso esperado ÷ recurso real. Concepto que permite evaluar el
grado de aprovechamiento de un recurso utilizado (versus lo planeado). Por ejemplo, si
acorde con cierta fórmula de diseño, se requiere un kilogramo de reactivo químico para
producir una unidad, pero en realidad el sistema en cuestión debe usar dos kilogramos para
producir esa unidad, se dice que es el 50% eficiente. En otras palabras, la eficiencia discierne
el grado hasta el cual se minimiza el uso de los recursos en determinado sistema o proceso.
Las medidas de evaluación de la eficiencia relacionan recursos (entradas) entre sí, tales como:
cantidad de horas reales relativas a cantidad de horas esperadas, cantidad de Kwatt-h
utilizados relativos a cantidad de Kwatt-h planeados.
x Flexibilidad [flexibility]. Este concepto juzga con qué rapidez y facilidad se puede adaptar
determinado sistema o proceso para producir distintos flujos y/o entregar diversos productos.
Es decir, determina su competencia de reconfiguración dinámica (golpe de timón) para
aprovechar las oportunidades externas emergentes. Las medidas de evaluación de la
flexibilidad pueden ser, por ejemplo: porcentaje de pedidos especiales atendidos, tiempo
promedio para procesar un pedido especial, velocidad de cambio de producto o atención de
clientes con requerimientos fuera de lo común.
¿Recibe el proceso más recursos de los que necesita? ¿Cuáles son los recursos que más afectan
los resultados? ¿Cuáles son los cambios de las entradas al sistema que producen mayores
variaciones relativas de las salidas? Cuando las metas se definen para satisfacer las expectativas
del cliente, entonces la eficacia es un sinónimo de la calidad del resultado. Si, además, la
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Simonassi - Leiter
obtención de dicho resultado se conjuga con la eficiencia, coincide con el concepto de

productividad [productivity]. Constituye un claro indicador de evaluación económica, ya que
mide la manera en que los recursos se convierten en satisfactores aceptables de las expectativas
de los clientes. Un sistema o un proceso es altamente productivo sólo cuando es altamente
eficiente y, además, su destinatario recibe lo que espera (o sea, cuando el producto está de
acuerdo con las expectativas del cliente, usuario o consumidor). Si parte de lo producido
estuviera fuera de lo planeado o esperado, significa que es desperdicio (algunas veces, se puede
recuperar mediante retrabajo, y otras veces ni siquiera eso).
¿Qué políticas u objetivos se quieren desarrollar? ¿Qué metas se han fijado? La satisfacción, la
eficacia, la eficiencia, la flexibilidad, la calidad y la productividad se generan colectivamente,
entre todos los componentes del sistema. Dichos conceptos no son mutuamente excluyentes,
sino complementarios, y conviene usarlos en conjunto. Son dinámicos (no estáticos) y
sistémicos. La observación simultánea de un conjunto de medidas de evaluación permite sacar
mejores conclusiones, sobre los resultados y la marcha del proceso que los produce. Además, las
medidas de evaluación descriptas sirven para realizar análisis de sensibilidad (toda vez que un
mismo cambio puede provocar efectos distintos en casos distintos) y análisis comparativo entre
distintos sistemas y/o procesos, con el propósito de detectar cambios del desempeño a lo largo
del tiempo.
En la práctica, es aconsejable evaluar los resultados de cada proceso de cierta importancia con
alguna medida de la calidad. Como se dijo, las medidas de evaluación de la calidad de los
procesos miden el grado de acierto con que sus resultados satisfacen las expectativas de los
clientes; tienen que ver con los requisitos de los respectivos clientes, y las características y/o las
propiedades a medir provienen de su percepción. Además, es aconsejable evaluar tales procesos
con un par de medidas de evaluación de la eficiencia, como mínimo. Una dada por el indicador
beneficio/costo o la cantidad producida por unidad de recursos (por ejemplo, solicitudes de
compra procesadas por cada hora hombre), y otra que considere el tiempo de procesamiento
(horas para procesar una solicitud de compra). Por último, también es aconsejable evaluar cada
proceso con alguna medida de evaluación de la flexibilidad (porcentaje de pedidos especiales
procesados por mes), que refleje cuán bien puede reaccionar frente a los requisitos específicos de
los clientes o a un entorno cambiante. La flexibilidad es difícil de medir, pero no se debe pasar
por alto (los clientes recuerdan a los proveedores que se salen del proceso prescrito para
brindarles ayuda cuando ellos se la solicitan); un proceso altamente flexible se debe poder
modificar fácilmente, con el fin de lograr niveles apropiados de eficacia y eficiencia en todo
momento.
Procesos funcionales.
Algunos procesos típicos de las diversas funciones de una organización son:

Compras. Estudio del mercado de oferta, selección de proveedores, licitaciones, adjudicación
de pedidos, contratos, lotes y oportunidades de compra, activación de pedidos, quejas a
proveedores, pronósticos de compra, importaciones.
Contabilidad y Finanzas. Facturación, pagos y cobranzas, créditos y préstamos, registros
contables, recepción y archivo de comprobantes, manejo de caja, bancos, seguros, impuestos,
control de activos, estimación y control de costos, contabilidad de gestión, presupuestos.
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Simonassi - Leiter
Ingeniería Industrial. Distribución en planta, definición de las tareas, técnicas de fabricación,

tiempos de procesamiento y de ciclo, balanceo de líneas, carga de máquinas, ergonomía de las
estaciones de trabajo, asignación de tareas.
Fabricación. Preparación de la materia prima, puesta en marcha de máquinas, conversión,
montaje, acabado, envasado, inspección de los productos, retrabajos, programación y control
de la fabricación.
Ingeniería de Planta. Verificación de máquinas y equipamiento, mantenimiento correctivo y/o
preventivo, servicios (aire comprimido, calefacción, vapor, etc.), procedimientos de
mantenimiento, almacenaje de repuestos.
Logística. Almacenaje, movimiento de materiales, transporte, embalaje, programación y
control de las entregas, inventarios de seguridad, control de inventarios.
Mercadeo. Segmentación del mercado, preferencias de los clientes; estudio de los principales
competidores; especificación de los productos; fijación de los precios, descuentos y
bonificaciones; promoción y publicidad; investigación y desarrollo de nuevos productos;
alternativas de distribución; patentes y licencias; nuevas tecnologías.
Recursos Humanos. Estudio del mercado laboral, selección e incorporación de personal,
liquidación de sueldos y beneficios, evaluación del desempeño, planes de carrera,
capacitación y entrenamiento, programa de sugerencias, seguridad e higiene industrial,
relaciones laborales, comedor, beneficios al personal, protección y vigilancia, relaciones con
la comunidad vecina.
Recursos Informáticos. Bases de datos, propias y externas; datos estadísticos y tendencias;
evaluación a nivel de servicio; definición de la arquitectura de la red; mantenimiento de los
sistemas.
Ventas. Distribución comercial, decoración de los locales de venta, exhibición de los
productos, atención al público, reposición de mercadería, toma de pedidos, quejas de clientes,
servicio de posventa, pronósticos de venta, exportaciones.
Asuntos Legales. Atención de demandas del personal, clientes, proveedores y/o vecinos;
pruebas periciales; contratos; constitución societaria; rúbricas; aplicación de leyes, decretos y
normativas del Estado; representación institucional.
Dirección y Planeamiento. Definición de políticas, objetivos y metas, planes de largo plazo,
estructura de organización, medición y evaluación de resultados, control de gestión.
1.2.2. Dinámica de los Procesos.
¿Cuál es el caudal producido, o la intensidad del proceso de producción? Cualquier proceso de

producción es fundamentalmente un proceso rutinario, que se puede ver como una sucesión o un
flujo de objetos, físicos y/o virtuales, en transformación y/o traslación. Los objetos fluyen
desde el inicio hacia el final del proceso, con una cierta dinámica. El ritmo o velocidad de
repetición del proceso es una medida importante del desempeño de cualquier sistema de
producción. Se expresa como el lapso entre la salida de dos objetos consecutivos, llamado
tiempo de ciclo [cycle time].
¿Entran los recursos externos en el lugar y el momento adecuados del proceso? También, las
entradas y las salidas están vinculadas en el tiempo por la dinámica del proceso. Para
comprender dicha dinámica es necesario reparar en la secuencia entrada, proceso, salida y
retroalimentación. La misma comienza por una acción externa al sistema, o entrada, que
29
Simonassi - Leiter
modifica uno o varios de los componentes del sistema. Esa modificación da inicio a un proceso
interno al sistema, donde intervienen los restantes componentes. Luego de un cierto lapso
denominado tiempo de procesamiento [lead time], el proceso concluye en una acción de uno o
varios de sus componentes sobre el medio externo al sistema, o salida, que modifica tal medio
externo. La información acerca de la salida, llevada a la entrada para ajustar el proceso, se
denomina retroalimentación [feedback]. Puede ser positiva o negativa, según refuerce o
amortigüe el efecto.
Así, por ejemplo, la producción de una oficina administrativa se puede ver en función de las
personas entrevistadas, la correspondencia atendida, los formularios cubiertos, los expedientes
procesados, las páginas tipeadas, las solicitudes tramitadas, las transacciones realizadas, etc. El
tiempo dedicado a cada actividad se puede medir directamente con cronógrafos. El flujo de
objetos en transformación y/o traslación, se puede graficar en un diagrama de bloques, como se
representa en la Figura 1.f. Permite visualizar tales entradas, etapas del proceso, y salidas
mediante sendos bloques unidos secuencialmente mediante flechas.
Figura 1.f - Flujo de Objetos.
Impresión de una revista.
El proceso de impresión indirecta [offset] de una revista semanal se compone de las siguientes
etapas:
Entrada de materias primas: recepción de papeles, planchas presensibilizadas y tintas.
Entrada de originales de contenidos: recepción en soporte magnético, junto con la
especificación de los requisitos, provenientes de la editorial.
Control de calidad de materias primas: medición de gramaje y humedad del papel, etc.
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Simonassi - Leiter
Control de calidad de originales: inspección y clasificación.

Fotografiado: separación de colores, retoque y preparación de las películas.
Copiado de planchas presensibilizadas de impresión: insolación de los conjuntos película y
plancha presensibilizada (al finalizar, las superficies de las planchas tienen calcos de las
imágenes que estaban en las películas).
Armado de cilindros: montaje de las planchas sobre los cilindros portaplanchas, y de éstos en
la máquina impresora.
Impresión indirecta: desde bateas con rodillos, transferencia de agua y tinta a las planchas,
montadas en cilindros portaplanchas; y de dichas planchas pasa al caucho de los rodillos
intermediarios, en la primera etapa, y de estos últimos al papel en la segunda.
Encuadernado: traslado y compaginación de los pliegos impresos.
Salida de revistas: expedición, empaque y carga en camiones, de acuerdo con los recorridos
previstos.
El proceso descripto se resume en el diagrama de bloques representado en la figura antes citada.
1.2.3. Control de los Procesos.
Una cierta uniformidad de los resultados a lo largo del tiempo, o consistencia del desempeño, es
un requisito fundamental en los procesos rutinarios. Sería caótico si cada vez que se recurre a un
proceso rutinario, los resultados fueran muy distintos. Entre otros cometidos, los métodos de
acción y los estándares deben apuntar a la repetibilidad de las acciones y, consecuentemente, de
sus resultados.
Realmente, al recoger datos de los resultados a lo largo del tiempo, de cualquier proceso, se
vuelve obvio que éstos varían. En rigor, no existen dos resultados idénticos aunque provengan
del mismo proceso. Durante la marcha de los procesos siempre surgen desviaciones respecto a
lo planeado, ocasionadas por alteraciones de los factores causales. Cada uno de los factores que
interactúa en los procesos tiene y aporta su propia variabilidad en el tiempo, y la dispersión de
los resultados proviene de la suma de todas esas variaciones concurrentes (por ejemplo,
variaciones o cambios en la materia prima, en las máquinas, en el medio externo y/o en el estado
psicofísico de los operadores). Las causas de desviación respecto a lo planeado o esperado -que
pueden afectar cualquier proceso- son ilimitadas, por eso los resultados son dispersos. No
obstante, es dable observar que los datos sucesivos de una misma característica o propiedad
generalmente tienen cierta dispersión limitada, alrededor de determinada magnitud o tendencia
central. Es decir, los resultados tienden a agruparse siguiendo un patrón natural consistente, con
una probabilidad predecible.
Por lo anterior, a causa de la variación presente en todos los procesos, las medidas de evaluación
de los resultados se deben expresar en términos de tendencia central y dispersión. Ver la Figura
1.g. Aunque, tal medición sin una efectiva retroalimentación tampoco es demasiado útil; no
basta con monitorear el desempeño, sin habilitar la posibilidad de superación. Para controlar el
desempeño de los procesos rutinarios, es imprescindible dominar las desviaciones respecto a los
resultados planeados o esperados. Y ello es tanto más posible cuanto menos abierto al medio
externo sea el sistema. En todos los casos, la esencia del control de procesos reside en realizar
31
Simonassi - Leiter
una retroalimentación efectiva, con acciones de ajuste ante cualquier desviación (variación,
apartamiento) excesiva.
Figura 1.g - Control de Procesos.
¿Reciben los proveedores alguna retroalimentación de su desempeño versus lo esperado por el

cliente? ¿Cómo proporciona el cliente retroalimentación? El proceso cliente debe proporcionar
al proceso proveedor, y el proceso proveedor debe solicitar al proceso cliente, retroalimentación
en tiempo y forma. La falta de la misma puede significar la pérdida del control. Mucho más aún
en el caso de los clientes internos, que no pagan por el producto, ni tienen la opción de acudir a
otros proveedores. Y, de igual manera, los proveedores internos, quienes tampoco tienen otra
forma de obtener datos de su desempeño que no sea por la devolución que les hagan sus clientes
internos, como ocurre necesariamente en el seno de cualquier empresa.
Para asegurar la uniformidad de los resultados, a lo largo de la marcha del proceso, es necesario
contar con sistemas de control de los procesos. Sistemas que combinen mediciones de
evaluación del desempeño de los procesos, a lo largo del tiempo, con estándares o metas a
satisfacer, y aseguren una efectiva retroalimentación, con acciones de ajuste ante eventuales
desviaciones respecto a lo esperado. Es decir, basados en la medición y evaluación del
desempeño de los procesos en forma periódica y secuencial durante su marcha, y toma de
acciones de ajuste cada vez que alguna desviación excede lo esperado.
1.3. Propósito de la Producción.
Durante milenios, los seres humanos produjeron casi exclusivamente lo indispensable para
satisfacer sus necesidades básicas: alimentos, vestidos, utensilios, etc. Lo producido era
entonces propiedad de quien trabajaba para conseguirlo, quien podía o no compartirlo con su
entorno inmediato. Paulatinamente, los pueblos crecieron y comenzaron a identificar funciones:
quienes gobernaban, quienes cultivaban la tierra, quienes construían, quienes enseñaban. Los
artesanos (por ejemplo, especializados en amasar el pan o forjar el hierro) tuvieron la habilidad
para intercambiar lo producido por su trabajo, en sus comunidades. Los bienes y los servicios
producidos comenzaron a ser comercializados; primero por trueque, y mucho más tarde con
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Simonassi - Leiter
moneda. Siglos de diferenciación de las tareas y evolución de aquellas necesidades primitivas

originaron una multiplicidad de bienes y servicios producidos por unos, y usados o consumidos
por otros. Hoy se consumen más bienes y servicios que en cualquier época pasada. La
diversidad de la oferta pretende satisfacer necesidades y deseos crecientes de los usuarios, con
requerimientos cada vez mayores. Claramente, el propósito de la producción de bienes y
servicios es satisfacer las necesidades y los deseos de los usuarios.
Así ya sea lo producido un bien o un servicio, el efecto que proporciona al usuario da una mejor
idea de su propósito que cualquier otra consideración (por ejemplo, un reloj permite medir el
tiempo, un lápiz permite dibujar trazos). Cada vez más, crece la importancia relativa de muchos
aspectos intangibles, reconocidos por los usuarios, tales como la cortesía de atención, la
confianza en la marca, o el prestigio de posesión. Es decir, la singularidad de lo producido se
define por el servicio que le presta al usuario. Los productores producen productos, pero los
clientes usan o consumen servicios. El propósito de la producción no está en lo que se produce,
sino que se relaciona con las necesidades y los deseos que buscan satisfacer los clientes. Lo
producido es sólo un medio para satisfacer sus necesidades y deseos. Visto así, adquiere mucho
sentido pensar en adelante en la entidad producto+servicio.
Definir el propósito de lo que específicamente produce una empresa productora es el punto de

arranque para ver con claridad lo que hace, y así separar lo que es y lo que no es parte de su
negocio. La separación tradicional entre bienes y servicios es insuficiente para definir el
propósito de la producción. En todo caso, es más apropiado discriminar los productos+servicios
entre físicos o virtuales (que tienen virtud para producir un efecto), almacenables o no,
perecederos o no, durables o no, etc. Por ejemplo, algunos productos+servicios se pueden
producir en puntos muy distantes del lugar de uso o consumo (una planta industrial de golosinas
se puede ubicar a miles de kilómetros de los consumidores); en cambio, la producción de otros
requiere la presencia de los usuarios (así funciona un club deportivo o una peluquería).
También, es posible producir algunos con antelación al uso, mientras que la producción de otros
debe ser simultánea al mismo.
1.3.1. Carácter del Productor.
¿Qué negocios quiere hacer una empresa? Esta respuesta importa sobremanera, aún más que la
elección de cómo operar (estrategia competitiva). En la Figura 1.h se describe el concepto
conocido como alcance o dominio del negocio, representado gráficamente por una celda
tridimensional:
x Línea de productos+servicios. La empresa define la gama de su oferta. Por ejemplo, puede
elegir extenderla agregando modelos (ampliación del negocio) y/o entrar en nuevas líneas de
producto+servicio (diversificación del negocio).
x Segmento de mercado abarcado. La empresa define la zona geográfica de su actuación y
selecciona el grupo de clientes finales, usuarios o consumidores, cuyas expectativas ofrece
satisfacer mediante sus productos+servicios terminados.
x Grado de integración vertical del proceso principal del negocio. La empresa define qué
tramos del proceso principal abarca. Por ejemplo, puede elegir agregar -o no- etapas
adicionales, inmediato precedentes o inmediato sucesivas a las existentes (en las cuales la
previa es materia prima para la subsiguiente).
Figura 1.h - Dominio del Negocio
33
Simonassi - Leiter
El dominio del negocio define el carácter de cualquier empresa productora. Todo cambio del
mismo implica modificaciones: en las necesidades de recursos, y en los clientes y los
competidores a tratar. El dominio del negocio y la cantidad de recursos asignables, en conjunto,
son las cuestiones que más influyen en las posibilidades de crecimiento y rentabilidad de un
negocio. Las empresas con recursos más limitados están forzadas a estrechar el dominio de sus
negocios y, por ejemplo, restringir sus líneas de producto+servicio a los segmentos de mercado
de menor competitividad (compañías especializadas en un producto+servicio o en un mercado).
En cambio, las empresas muy grandes pueden contar con más recursos, para ampliar sus líneas
de producto+servicio y, también, para diversificar sus negocios (compañías con varias líneas
distintas de producto+servicio y mercados). Por caso, una de las razones que explicaría el
crecimiento del grupo argentino Techint durante los últimos años habría sido su concentración en
los negocios que más conocía, evitando una excesiva diversificación.
Por lo general, cada disciplina desarrolla un sistema de conceptos propios de su campo. Las
definiciones explican los contenidos de los conceptos y, además, los delimitan a lo esencial. Cuanto
mayor desarrollo alcanza una disciplina, tanto mejor puede definir sus conceptos, de manera más
precisa y unívoca. En dicho sentido, valga aclarar, la dirección de la producción aún no tiene un
nivel totalmente acabado; por cuanto, los conceptos relacionados frecuentemente son definidos de
manera diferente por diversas escuelas de gestión empresarial.
¿Aprieta mucho quien abarca poco?
Comenzando este siglo, la facturación anual de la Organización Techint -perteneciente al grupo

argentino del mismo nombre- alcanzaba US$ 700 millones. La mitad, en el campo de la
ingeniería y la construcción. El resto, a través de otras compañías del grupo. En 50 años de
vida, manejó contratos por US$ 12.000 millones, construyó 42.000 km de tuberías, 5.000 km de
caminos, 12.000 km de líneas de alta tensión y realizó movimientos de tierra equivalentes a 250
millones de metros cúbicos. Entre sus grandes proyectos en carpeta se cuentan: puente Buenos
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Simonassi - Leiter
Aires-Colonia, puente Rosario-Victoria, gasoducto a Montevideo, gasoducto al norte de Chile

(Tocopilla) y la Ciudad Judicial en Buenos Aires. A partir de la apertura de la economía
argentina, la apuesta del grupo ha consistido en descubrir al cliente final masivo, a través de la
incursión en compañías de servicios públicos privatizadas.
Su estructura de organización consiste en seis unidades de negocio. Cada una tiene al frente un
responsable sobre la promoción, la presupuestación, la ejecución de la obra, el contacto con el
cliente y el resultado económico. Dichas unidades son: obras industriales, obras civiles, minería
y siderurgia, tendido de conductos [piping], ingeniería y servicios urbanos.
1.4. Condición Económica del Negocio.
El negocio de la producción se puede describir como una actividad socioeconómica cíclica, en la

que cada ciclo consiste en hacer productos+servicios para satisfacer las expectativas de los
clientes, con un valor económico tal que exceda al de los recursos utilizados y deje un cierto
beneficio económico o ganancia. El concepto de negocio se relaciona con la transacción
comercial interesada, donde se satisface alguna necesidad y/o deseo a cambio de cierta ganancia.
Mientras que la función de producción consiste en la creación de productos+servicios,
utilizando combinaciones técnicamente factibles para convertir recursos varios en mayor valor
económico, de acuerdo con el costo relativo de mercado de esos recursos. Como se aprecia, el
concepto de producción está íntimamente ligado al de valor económico; se puede afirmar que la
esencia del negocio de la producción se encuentra en los procesos que agregan valor económico.
Y, según se dijo, no se ciñe sólo a la industria, sino que abarca también las actividades
clásicamente llamadas primarias y terciarias (por ejemplo, se ejecutan operaciones de producción
en minas, granjas, hospitales, supermercados, oficinas y universidades).
Como cualquier otro, el negocio de la producción debe dejar ganancia para que sea viable,
económicamente. La ganancia es una condición indispensable para asegurar el cumplimiento del
propósito empresarial básico (algo así como respirar es un requisito para poder vivir). Provee los
fondos necesarios para investigar y desarrollar innovaciones, mejorar la tecnología de la
empresa, renovar las máquinas, desarrollar al personal y a los proveedores, distribuir utilidades a
los accionistas, retribuir a los empleados y operarios por su trabajo, pagar por los demás recursos
que utiliza, pagar impuestos, etc.
En general:
ganancia bruta = cantidad u {precio – costo}
En mercados competitivos más o menos libres, el precio de transacción comercial de los

productos+servicios resulta del juego de las fuerzas de oferta y demanda. Se conoce como
precio de mercado, o de equilibrio entre la oferta y la demanda. Es el monto de dinero que el
cliente está dispuesto a pagar a cambio del valor económico percibido en los productos+servicios
que adquiere; especialmente, cuando la oferta abunda o la demanda escasea, en términos
globales. La palabra ingreso se emplea para denominar la entrada de dinero que proviene de la
venta de cierta cantidad de producto+servicio. Tras deducirle el costo conexo, determina la
ganancia bruta (antes de impuestos, o sea, sin considerar impuestos al activo y a la ganancia).
Por lo común, sólo se tiene en cuenta el ingreso proveniente del uso del activo de la empresa
afectado a la producción; es decir, procedente de la venta de productos+servicios, y todo otro
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Simonassi - Leiter
ingreso extraordinario (como ser la venta total o parcial del activo). La materia prima es
corrientemente dada por la Naturaleza, y todo el costo de un producto+servicio es aquel sumado
a la materia prima inicial, desde su extracción hasta que toma la forma y la ubicación de
producto+servicio terminado.
Vale aquí distinguir entre el concepto gasto [expense], que se relaciona con un egreso real de
fondos (de dinero y medios de pago, de caja) durante un cierto plazo, y el concepto costo [cost]
que se refiere a los fondos necesarios para producir y/o comercializar algo. Así, por ejemplo, se
dice que el alquiler semestral de un galpón o el sueldo mensual de un empleado, constituyen
gastos en el momento en que se pagan, a la vez que son costos cuando esos recursos se utilizan.
Recién se considera costo cuando el recurso se pone en juego, con un determinado objetivo.
Para el análisis financiero se considera tanto el ingreso como el egreso de fondos, mientras que
para el análisis económico, es necesario tomar en cuenta los montos que explican el resultado.
Normalmente, se consideran todos los recursos utilizados, incluyendo las posibles regalías en
función de lo producido, así como las tasas y los impuestos que gravan el negocio (por ejemplo,
impuestos de sellos e ingresos brutos). En particular, el gasto de inversión, en activos fijo y
circulante, se convierte en costo de inversión aplicando los conceptos de amortización e intereses
sobre el capital financiero en juego. La erogación real para la adquisición de un activo se
produce puntualmente en el momento de su adquisición, mientras que su vida útil permite
considerar el prorrateo de dicho gasto en el tiempo, denominado costo de amortización. Y el
costo por intereses es equivalente al costo de inmovilización del capital financiero (el interés
pagado del endeudamiento con terceros, o el lucro cesante por no haber colocado el dinero
propio en el mercado).
Tipos de costos.
A la palabra costo, se le suelen agregar diversos adjetivos, tales como:

Directo, es el costo imputable a la producción de un determinado producto+servicio (por
ejemplo, materias primas empleadas, mano+mente de obra utilizada).
Indirecto, es el costo común a la producción de múltiples productos+servicios dentro de un
mismo sistema de producción (personal de administración, transporte).
Teórico, es el costo determinado según una determinada hipótesis de funcionamiento del
sistema (cálculo realizado "a priori" del costo de producción de cierto producto+servicio).
Real, es el costo que surge de la contabilidad de los gastos realmente efectuados durante un
período histórico de funcionamiento (cómputo del costo incurrido en la producción de cierto
producto+servicio, realizado "a posteriori").
Fijo, es el costo de todos los componentes del sistema que permanecen inalterables cualquiera
sea el volumen producido y vendido (amortizaciones, sueldos).
Variable, es el costo de los recursos cuya magnitud depende de las cantidades producidas
(materia prima, fuerza motriz).
Total, es el costo de todos los recursos puestos en juego para lograr una cierta cantidad de
producción; sumatoria de los costos fijo y variable, o bien los costos directo e indirecto.
Unitario, es el costo resultante de dividir el costo total por la cantidad de producto+servicio, o
sea, es el costo por unidad producida.
De operación, es el costo asociado a la utilización (explotación) del sistema; descartando la
inversión y los derivados de las acciones no atinentes al propósito del mismo.
36
Simonassi - Leiter
De inversión, es el costo de las amortizaciones y de los intereses del capital financiero en

juego para constituir la inversión.
Anual, es el costo incurrido durante el período de un año; sumatoria del costo total en un
período anual.
Medio, es el costo promedio de una serie de sucesivos períodos de funcionamiento del
sistema.
Marginal, es el costo que resulta del cociente entre el incremento del costo total y el
incremento del volumen producido que le dio lugar.
Diferencial, es el costo que se expresa en términos comparativos respecto a cierta alternativa
tomada como base (cuánto más cuesta fabricar en una planta con respecto a otra).
Incremental, es el costo estrictamente atribuible a cierto proceso; es decir, aquel que se podría
evitar si se interrumpe (por embalaje y transporte).
Actualizado, es el costo expresado en tiempo presente (tomando en cuenta el precio de los
recursos a la fecha).
De oportunidad, es el costo comparativo con aplicaciones alternativas del capital financiero
(brecha entre el rendimiento de la inversión propuesta y el actual).
Hundido, es el costo no sujeto al efecto de nuevas decisiones, ya que se ha incurrido en él con
anterioridad (un proceso innecesario pero ya realizado en un semielaborado).
Evitado, es el costo no incurrido.
Social, es el costo derivado de afectar los intereses de las personas en la sociedad (reducción
del empleo, contaminación ambiental)
1.4.1. Valor Económico Agregado.
La discusión sobre el concepto de valor económico se remonta a fines del siglo XVIII, cuando se
enunció la teoría del valor trabajo. La mayoría de los economistas clásicos sostuvo que el
valor económico de un producto+servicio resultaba de la suma de las cantidades pagadas por
todos los recursos utilizados en su producción (remuneración del personal, costo de las materias
primas, amortización de las máquinas, regalías por la tecnología, etc.). Y, tal vez, dicha
afirmación fue correcta en épocas en que la demanda superaba a la oferta, en términos globales,
y el precio de los productos+servicios era fijado por los productores. De alguna manera, la
escasez relativa gobierna el valor económico.
Con posterioridad, ha surgido una medida más subjetiva del valor económico, más ligada a las
preferencias de las personas que a la producción. Primero, sirvió de base para desarrollar la
teoría del valor utilidad y, luego, la teoría de la demanda (sobre la base de la anterior). En
mercados competitivos más o menos libres, el constante ajuste entre la demanda y la oferta
gobierna la escasez relativa de un producto+servicio en el corto plazo, y el precio de mercado en
el largo plazo, que tiende a cubrir apenas el costo de dicho producto+servicio. Los
investigadores argentinos Marcelo F. Celani, Omar O. Chisari y Silvia García, autores del libro
"Empresas y Creación de Valor", han remarcado: "La demanda y la oferta son siempre los
canales por cuyo conducto operan los factores últimos del mercado, tales como el costo o el
precio: cualquier cosa que regule el valor económico lo hace por vía de sus efectos sobre la
demanda y la oferta."
37
Simonassi - Leiter
Hoy, se acepta que el precio de un producto+servicio resulta de cuánto está dispuesto a pagar el
cliente por él. Esta "valuación" que hace el destinatario del producto+servicio, usuario o
consumidor, es la manifestación en el mercado de sus preferencias y de sus posibilidades, y
queda reflejada en su demanda individual real. Entonces, se entiende que el valor económico de
un producto+servicio es aquél que percibe el usuario o consumidor del mismo, y se relaciona con
la utilidad que tiene para el cliente, o aptitud para satisfacer sus necesidades y deseos. Dichas
expectativas pueden ser del orden físico o virtual, de tipo tecnológico, contractual, temporal,
fisiológico, ético, cultural, económico, etc.
¿Tiene que coincidir la valuación del cliente con el precio del producto+servicio en el mercado?
La valuación que hace el cliente no necesariamente tiene que coincidir con el precio de mercado.
Es más, es de esperar que en muchos casos no coincidan, por cuanto el precio de mercado no
refleja las preferencias ni las posibilidades de algún cliente en particular. Ahora bien, en la
medida en que el valor económico percibido por los clientes potenciales sea superior al precio
del producto+servicio en el mercado, es de esperar una corriente demandante. En otras palabras,
los clientes están dispuestos a pagar hasta cierto precio por un producto+servicio, en tanto y en
cuanto aprecien que su valuación lo iguala o, mejor aún, cuando lo supera y deja algún excedente
a su favor. La diferencia entre el monto que está dispuesto a pagar y lo realmente pagado se
denomina excedente del cliente.
Las particularidades de cada sistema de producción hacen a sus respectivos productos+servicios

más o menos elegibles por los clientes, y más o menos costosos. Cada sistema de producción
trata de maximizar el valor económico de sus salidas y minimizar el valor económico de sus
entradas, considerando tanto las cantidades físicas como los precios relativos. Con la finalidad
de satisfacer la condición de viabilidad económica, la salida de su proceso global debe tener un
valor económico mayor que el costo de todos los recursos utilizados. Cada subproceso o etapa
implica un costo, y en cada subproceso o etapa el costo se acumula. Visto así, la condición de
viabilidad económica de cualquier empresa se satisface con la creación de valor económico
agregado neto total. En los libros de contabilidad, ello se debe reflejar esencialmente por un
incremento teórico del valor económico de todo lo vendido sobre y por encima del costo total
acumulado (que se ha agregado a lo largo de cada subproceso). Dicho incremento es equivalente
al de ganancia bruta. Se expresa como la diferencia entre el ingreso total por venta y el costo
total correspondiente a tal ingreso. La verdadera creación de valor económico surge luego de un
balance de lo actuado en un período determinado, y por ende el concepto de valor económico
agregado es "posproducción"; es decir, no sólo está ligado al costo, sin también al resultado de la
venta.
El proceso de creación de valor económico tiene aspectos que son comunes a todas las empresas,
aunque cada una se distinga de las demás por el contexto en el que realiza sus operaciones. En
general, los procesos empresariales también se pueden ver como cadenas de valor económico y,
en ese caso, cada etapa de cada proceso debería agregar valor económico neto a la precedente.
Esto es teórico, en lo que se refiere tanto al precio (que depende de lo que el cliente está
dispuesto a pagar) como al costo (que depende del tipo de proceso y de la metodología contable
utilizada). La percepción de valor económico por parte del cliente es independiente del costo en
que se incurre para ofrecer lo producido. Desde el punto de vista del cliente, sólo agregan o
añaden valor económico aquellas acciones para hacer el producto+servicio y ponerlo a su
disposición (únicas por las que está dispuesto a pagar). A su vez, las acciones que agregan valor
económico se pueden subdividir en dos tipos: primarias y de apoyo. Las acciones primarias son
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Simonassi - Leiter
aquellas directamente implicadas con la elaboración del producto+servicio, su venta y

transferencia al usuario o consumidor, como así también el servicio posventa. Las acciones de
apoyo sostienen a las primarias, proporcionando materias primas, insumos y partes, máquinas y
equipamiento, mano+mente de obra, métodos de acción, etc.
¿Es posible eliminar todas las acciones que no agregan valor económico para el cliente? ¿Acaso
algunas son "males necesarios"? Siempre es un buen ejercicio recorrer las cadenas de valor
económico, a partir de las expectativas de sus clientes. El concepto de cadena, lo mismo que el
de proceso, resalta la complementariedad de las relaciones interempresa e intraempresa. Todo
trabajo o acción sin valor económico para los clientes es una lamentable pérdida de esfuerzo y de
dinero. En general, las salidas deben tener un valor económico mayor que el valor económico de
los recursos utilizados, sin omitir el valor económico negativo de las salidas secundarias no
deseadas, a efectos de que lo producido tenga un valor económico mayor que su costo, con
relación al mercado. En la Figura 1.i se representa una cadena de valor económico, donde las
salidas primarias incluyen los subproductos, además de los productos+servicios propiamente
dichos; es decir, todo lo que genera ingreso. Las salidas secundarias se producen junto con las
primarias, según sea la tecnología utilizada, pero no generan ingreso (por ejemplo, se trata de
humo, ruido, vibraciones y/o desperdicios).
Figura 1.i - Generación de Valor Económico.
Una empresa puede aumentar la cantidad total de valor económico agregado neto en forma
unitaria; es decir, aumentando el valor económico agregado neto por unidad. Ya sea, reduciendo
el costo unitario del producto+servicio (por ejemplo, subir la eficiencia de los recursos
empleados implica gastar mejor). O bien, subiendo el precio unitario (mejorar la calidad implica
elevar el valor económico percibido por el cliente, lo que permite subir el precio). Ambos
propenden al aumento de la productividad, y pueden generar mayor valor económico agregado
neto o ganancia bruta. Ver la primera columna de la Tabla 1.b.
39
Simonassi - Leiter
Tabla 1.b - Aumento del Valor Económico Agregado Neto.
Otra alternativa usual para aumentar el valor económico agregado neto total consiste en extender
el dominio del negocio. Ver la columna central de la misma Tabla. Implica desarrollar nuevos
mercados (por ejemplo, abrir una nueva sucursal, exportar); crear nuevos modelos y ofrecer
nuevas soluciones para futuros clientes (nuevo modelo de automóvil, pago de facturas de
servicios por débito automático); y ampliar el grado de integración vertical del proceso (producir
ciertos recursos en lugar de comprar hecho).
Una tercera posibilidad consiste en aumentar la cantidad de unidades de producto+servicio en la

celda existente de negocio, sin extender el dominio del negocio en ninguna de las tres
dimensiones que lo caracterizan. Ver la tercera columna de la Tabla citada. Implica aumentar la
demanda total o el volumen del mercado existente (por ejemplo, cambiar la costumbre de
utilización, crear nuevas necesidades); también, incrementar la participación en el mercado
[market share] (ganar terreno a expensas de algún competidor).
En suma, se puede crear valor económico agregado neto total siguiendo estrategias competitivas
acertadas, realizando estudios de mercado que identifiquen apropiadamente la demanda y,
también, organizando el sistema empresarial de manera que mejore su funcionamiento global.
La estrategia competitiva se relaciona fundamentalmente con la búsqueda de ventajas
competitivas, de posiciones ventajosas de la empresa frente a los demás competidores. La
mercadotecnia permite dimensionar el mercado de demanda, y conocer el juicio que sobre los
productos+servicios terminados de la empresa hace el cliente final. La organización del sistema
empresarial enfatiza sobre los procesos intraempresa, su interrelación e integración, y también
sobre los procesos interempresas y las relaciones con los agentes externos.
40
Simonassi - Leiter
Menor cantidad; mayor valor económico agregado.
En muchos países, la mayor rentabilidad y el más rápido desarrollo de las compañías

siderúrgicas ya no es sinónimo de plantas enormes, con más de 5.000 operarios que producen
acero estándar en gran escala. Por el contrario, la tendencia se orienta hacia la producción de
especialidades destinadas a determinados usos: aceros resistentes a la corrosión (galvanizados o
electrogalvanizados) para automóviles, camiones y artefactos para el hogar; acero pulverizado
que puede ser compactado y fraguado para la fabricación de componentes extralivianos,
utilizados en cigüeñales y otras piezas de alta resistencia para motores de combustión interna;
aleaciones que contienen acero mezclado con silicio, níquel o cobalto, para turbinas y discos
compresores, selladores y otros componentes de alta temperatura para aviones. Por ejemplo, la
compañía Mc Donnell Douglas compra hélices para sus helicópteros fabricadas con diecisiete
materiales combinados.
1.4.2. Modelo Productivo.
¿Cuál es, entonces, el modelo de sistema de producción que optimiza la cadena de valor
económico? Como se dijo, los sistemas de producción deben maximizar el valor económico de
sus salidas y minimizar el de sus entradas. Es decir, buscan maximizar la productividad, ya que
se trata del concepto donde convergen los conocimientos y los intereses humanos, la tecnología,
la gestión y el entorno socio empresarial.. Aumentar la productividad es producir más con
menos recursos, o producir más con iguales recursos, o producir lo mismo con menos recursos.
Significa que el valor económico de lo que se produce crece en el tiempo, relativamente más que
el valor económico de los recursos que entran en el proceso de producción; o sea, que aumenta el
valor económico agregado neto. Aumentar la productividad significa hacer las cosas mejor.
Implica incluir el concepto de calidad del producto+servicio y, además, extenderlo a todos los
procesos empresariales. De tal manera, lo que antes se desechaba como desperdicio pasa a ser
bueno, con lo que se ocupan menos recursos para hacer la misma cantidad de producción. Ver la
Figura 1.j.
41
Simonassi - Leiter
Figura 1.j - Cascada Benéfica.
Con frecuencia, cuando se habla de aumentar la productividad, se tiende a pensar en el aumento

de aprovechamiento de la mano+mente de obra directamente afectada a la producción, a
consecuencia de un esfuerzo más duro. No obstante, es necesario entender el concepto de
productividad de un modo mucho más amplio, puesto que también se puede aumentar
invirtiendo en nuevas máquinas y equipamiento (por ejemplo, para reducir el tiempo de
procesamiento y el costo de operación), cambiando el diseño y/o las especificaciones del
producto+servicio, reprogramando la secuencia de acciones, coordinando mejor los equipos de
trabajo humano (forma en que sus miembros interactúan y se comunican recíprocamente) y/o
reorganizando el mantenimiento de las máquinas (para reducir las paradas imprevistas).
También, capacitando a los operadores (para reducir los errores), simplificando los métodos de
acción y/o rediseñando las estaciones de trabajo (para mejorar las condiciones de trabajo, medio
ambientales, de higiene y seguridad laboral), cambiando la calidad de las materias primas,
contando con mejor información para la toma de decisiones, etc. La supresión de divisiones
entre la investigación, la mercadotecnia y la venta es otra fuente importante de productividad.
En suma, la esencia del aumento de la productividad reside en trabajar de manera más
inteligente, no más dura. La productividad es mucho más que la sola productividad del factor
mano+mente de obra, y tiene en cuenta la productividad del capital finanaciero o de otros
recursos caros y escasos, como la energía y las materias primas, junto con una mayor
preocupación por el desempleo y la calidad de vida laboral.
¿Cuál de dichas posibilidades es más relevante en cada caso? ¿Qué hacer primero? La
productividad se debe examinar desde el punto de vista económico y social. Se entiende que
existe un fuerte vínculo entre la satisfacción de todos los componentes interactuantes y la
productividad. En una empresa, se puede mejorar gracias a la participación de los trabajadores:
en las decisiones de planeamiento, en la puesta en marcha de los nuevos procesos y en los
beneficios de la productividad. Usualmente, los sistemas de producción son complejos y la
42
Simonassi - Leiter
productividad resulta de la interacción de múltiples factores, que tanto pueden aumentarla como
disminuirla, algunos en pequeña proporción y otros considerablemente. Cada día es más
evidente que muchos sistemas de producción incurren en despilfarros de una magnitud que la
sociedad ya no se puede permitir. Los conceptos de calidad y eficiencia se han extendido fuera
de su ámbito clásico en la fábrica, para alcanzar todas las facetas del accionar empresarial, y
humano en general. Hay un enorme potencial para aumentar los resultados económicos (y, a la
vez, sociales) de las organizaciones; por ejemplo, repensar los procesos, agilizar los sistemas,
reducir los inventarios y el activo circulante en general, reducir la utilización de recursos por
unidad producida, y los tiempos de procesamiento.
En rigor, todo lo que no es estrictamente necesario para la elaboración y distribución de un

producto+servicio es pérdida económica. Cualquier cosa que exceda la cantidad mínima de
máquinas y equipamiento, materias primas, insumos y partes, mano+mente de obra, energía y
demás recursos que no sean absolutamente esenciales para producir, es pérdida económica. Por
ejemplo, en un proceso de fabricación de objetos físicos, sólo agregan valor económico las
acciones que transforman físicamente la materia prima (arrancar viruta, ensamblar, tratar
térmicamente, mezclar, fundir, soldar, tejer, esterilizar, moldear, pulir, pintar, empaquetar, etc.),
hasta alcanzar la forma requerida y siempre que se hagan bien. No obstante, en la práctica, es
común observar una innumerable cantidad de acciones que por su naturaleza sólo suman costo
pero no agregan valor económico (mover, almacenar, transvasar, inspeccionar, rechazar, lavar,
desengrasar, esperar, cargar y descargar, y -por supuesto- todo trabajo mal hecho o fuera de
tiempo). Se trata de irracionalidades, inconsistencias y desperdicios, que suelen ocupar la mayor
parte del tiempo de procesamiento.
Claramente, un camino para aumentar la ganancia bruta es reducir las pérdidas de tiempo durante
el procesamiento (tiempo ocioso, de espera de materiales, de preparación de máquinas, etc.). Es
decir, reducir tanto como sea posible el tiempo de procesamiento global de producción,
considerando innecesario todo aquel que no sea estrictamente requerido para crear y entregar el
producto+servicio. La productividad también se puede definir como el cociente entre los
resultados y el tiempo que lleva conseguirlos. Cuanto menos tiempo lleva lograr un resultado
deseado, tanto más productivo es el sistema. El tiempo de procesamiento es así una medida de
evaluación del desempeño muy fuerte, que evidencia la productividad de los procesos.
Incentivos a la productividad.
Al fin de la Segunda Guerra Mundial, y como consecuencia de la misma, Japón se encontraba

materialmente devastado. Sus principales problemas eran: bajo producto bruto interno "per
cápita", pobres facilidades de producción y tecnología, falta de recursos naturales y de
intercambio comercial con el extranjero, y mala relación entre las empresas y las organizaciones
sindicales. En 1955 se estableció el Japan Productivity Center, con el objeto de facilitar un
crecimiento autosostenido de la economía. En 1960, la productividad laboral de la industria
japonesa era el 20% de la estadounidense. A principios de la década del 90, alcanzaba el 70% en
términos relativos. Pero, desde entonces, tal brecha dejó de achicarse y, más recientemente, ha
empezado a agrandarse. Probablemente, la principal causa de ello se deba a que mientras Japón
atravesó en estos últimos años una depresión económica, tras el fracaso de su inflada economía
burbuja, EE.UU. de América siguió disfrutando de un largo auge económico. No obstante, el
profesor japonés Nagaoka Sadao, de la Hitotsubashi University, ha sostenido: "Para el retraso
de nuestra productividad, la principal solución pasa por aumentar la competencia".
43
Simonassi - Leiter
Realmente, además de una prolongada escasez de demanda, hubo otras importantes razones
detrás del menor crecimiento de la productividad laboral japonesa:
Cambios en la estructura industrial. Respecto al total de la economía japonesa, descendió la
proporción de industrias con elevado crecimiento de la productividad (principalmente
manufactureras); en contrapartida, aumentó la de otras con menor crecimiento relativo
(construcción, medicina, educación e industrias reguladas).
Rigidez de las estructuras empresariales. Las leyes japonesas no siempre han permitido llevar
a cabo reformas corporativas para abordar eficazmente los cambios del entorno empresarial.
Por ejemplo, dan por hecho el crecimiento de las empresas y el empleo de por vida, lo que les
dificulta llevar a cabo estrategias de selección y de concentración.
Descenso de la velocidad de innovación. Todavía carecen de competitividad a nivel mundial
en los sectores industriales más relacionados con la ciencia, tal como la biotecnología. No
son suficientemente efectivos para realizar investigación y desarrollo avanzados; los vínculos
entre las universidades y la industria son débiles.
La inversión pública japonesa no hizo aumentar la rentabilidad de la inversión privada, ni
favoreció el aprovechamiento de nuevas oportunidades.
Para aumentar el crecimiento industrial a largo plazo, los japoneses también necesitan aumentar
la productividad laboral. Para alcanzar dicho objetivo, actualmente están realizando:
Profundización de la competencia. Especialmente en los sectores industriales regulados
(agricultura, agua, alimentación, construcción, electricidad, gas, transporte), que hasta ahora
han estado protegidos de la competencia. En sectores como telecomunicaciones y derivados
del petróleo ya han conseguido importantes avances.
Flexibilización de las estructuras empresariales. Ya hay intentos de selección y convergencia
empresariales, a través de la creación de "holdings", de la escisión, de la fusión y de la
absorción de empresas.
Mejora del sistema universitario de investigación. Han iniciado reformas para conseguir una
mayor agilidad en cuanto a la recolocación de recursos humanos y a la financiación de
investigaciones, según prioridades cambiantes, tanto a nivel nacional como mundial.
Mayor protección de la propiedad intelectual. Incluidas las patentes, los derechos de autor y
la confidencialidad de los negocios.
1.5. Propósito Empresarial.
La finalidad o el propósito básico del quehacer empresarial es un lugar común de todas las
empresas, y se define como: continuación de la existencia de la empresa en el tiempo, creando
consistentemente valor económico, y autotransformándose en la medida necesaria para ello. La
existencia se despliega en el tiempo. Tiempo es existencia. La conformación de empresas, así
como su sustentabilidad, está íntimamente ligada a su competitividad para producir valor
económico y de hacerlo en forma perdurable. La creación de valor económico no es un proceso
universal y homogéneo, sino particular de cada empresa, acorde a los procesos de aprendizaje y
generación de competencias específicas en cada una de ellas. En tal sentido, el profesor
argentino José Luis Roces del Instituto Tecnológico de Buenos Aires, ITBA, ha destacado: "El
aprendizaje puede adoptar la forma de asimilación, cuando se basa en ajustes a corto plazo por
44
Simonassi - Leiter
vía de mecanismos de control; o bien, la forma de acomodación, cuando la regulación permite

la adapatación a mediano y largo plazo." Además, la creación de valor económico se debe
sostener en el tiempo, y ello opera como un reaseguro de perduración de las empresas en el
futuro.
¿Qué políticas y/u objetivos se quieren alcanzar? ¿Qué metas se fijaron? Como se dijo, la
modalidad a través de la cual se concreta dicho propósito empresarial básico se define mediante
las políticas y/o los objetivos a seguir, que cada empresa elige en particular. Entre las políticas
que se puede plantear una empresa para alcanzar su propósito básico, por ejemplo, cabe
mencionar la maximización de la ganancia, la maximización de la productividad, la
maximización del crecimiento, la maximización de la participación en el mercado, la
maximización de la contribución social, la búsqueda de poder y la búsqueda de calidad de vida
laboral, entre otras. Tal elección varía de acuerdo con el contexto cultural, social, económico y
tecnológico dentro del cual cada empresa opera. La cultura predominante (tradiciones,
costumbres, credos o creencias, paradigmas, utopías, etc.), o entorno dentro del cual se
desarrollan los directores de las empresas, tiene una gran importancia, puesto que les condiciona
su manera de ver la realidad, interpretarla y actuar en consecuencia. La televisión, el cine, los
diarios, las revistas, la publicidad, la información y las desviaciones de esa información,
impregnan a todas las personas de modelos de conducta, de pensamiento y de sentimiento.
Como se dijo, la generación de ganancia es una condición indispensable para la viabilidad de

cualquier empresa. Es una condición necesaria, aunque no suficiente para sostener con éxito su
accionar en el largo plazo. Además, las empresas deben resolver apropiadamente su
crecimiento, de manera acorde al del medio donde se desarrollan. Tal crecimiento corporativo
-de toda la empresa- resulta de expandir el volumen de los negocios, con proyección sobre el
futuro. Permite acceder, por ejemplo, a economías de escala que repercuten en menores costos
por unidad de producto+servicio. Otro requisito -para sostener con éxito su accionar en el largo
plazo- parece ser el de contribución social. Es decir, contribución al entorno donde las
empresas actúan, primordialmente resultante de proveer productos+servicios útiles y, además, de
proyectarse positivamente sobre la comunidad vecina (por ejemplo, industrialización de la
región, creación de nuevos empleos, desarrollo de terceros, recuperación del paisaje,
urbanización, instalación de vías de comunicación). Un cuarto requisito al mismo respecto
parece ser la calidad de vida laboral, tal que la empresa pueda atraer y retener a empleados y
operarios talentosos. La calidad de vida laboral implica que dichos trabajadores perciban
remuneraciones atractivas (incluyendo seguros, beneficios, servicios, etc.), junto a la posibilidad
de capacitarse continuamente, y aplicar satisfactoriamente su conocimiento e información
(incluyendo, por ejemplo, clima organizacional, variedad y autonomía de la tarea), y otros
efectos indirectos del empleo relacionados con la calidad de vida en general (como ser salud,
educación y esparcimiento). Hoy las empresas exitosas aspiran a ser empleadores de preferencia
[preference employers], para retener los talentos generadores de nuevos negocios.
Importa tanto lo que empleados y operarios puedan darle al trabajo, como lo que éste pueda
darles a los trabajadores. En general, el trabajo humano constituye una necesidad para la
subsistencia de las personas y, también, una fuente de desarrollo de su potencial humano. A
veces, sólo las expectativas futuras -sobre la carrera laboral de un trabajador- justifican mayores
esfuerzos en el corto plazo (por ejemplo, un profesional recién graduado puede tener baja
remuneración y alta cantidad de horas de labor, durante el período de entrenamiento en una gran
empresa, y simultáneamente experimentar una elevada satisfacción). No obstante, se puede
observar que muchas empresas están conformadas por gente que sólo hace lo imprescindible
45
Simonassi - Leiter
para no ser despedida, o sea, lo mínimo posible. Claro, también hay muchas otras constituidas
por personas dispuestas a dar lo mejor de sí para sus organizaciones. Y, según parece, las
primeras están destinadas a abandonar el mercado, mientras que las otras continuarán
compitiendo por un mejor lugar. Actualmente, en la mayoría de las empresas, es decisivo contar
con un alto grado de participación e involucración de todos sus miembros, en la toma de
decisiones y en el planeamiento, para propender al buen desempeño del proceso empresarial
global.
¿Por qué son tan importantes estas consideraciones? Porque las empresas se pueden sostener a
lo largo del tiempo sólo cuando tienen sentido económico y, además, social. Las empresas se
nutren de la sociedad y existen para ella. En tal caso, la satisfacción resultante aumenta la
motivación y el entusiasmo de todos los componentes interactuantes. También, inyecta una
mayor vitalidad a las organizaciones y refuerza su poder competitivo. En suma, se trata de
maximizar la ganancia, el crecimiento, la contribución a la sociedad y la calidad de vida laboral.
Logros balanceados en esas cuatro áreas crean verdaderos círculos virtuosos. Las empresas, al
igual que la sociedad en general, prosperan en el grado en que las relaciones que mantienen son
fructíferas, armoniosas y de beneficio recíproco.
¿Es entonces la ganancia de las empresas su propósito último? La ganancia de las empresas más
bien parece ser un medio necesario para propender a la satisfacción de las expectativas de todas
las personas interesadas en propiciar su buena marcha, que habitualmente interactúan con las
empresas (tanto directa como indirectamente). El propósito empresarial básico debe atender -lo
más equitativamente posible- los intereses de todas esas personas, para que logren niveles de
vida cada vez más altos y puedan mejorar sostenidamente su calidad de vida a lo largo del
tiempo. Y no se trata de que las personas tengan únicamente un mayor poder adquisitivo, sino
que también cuenten con tiempo libre, mejores condiciones sanitarias, mayor expectativa de
vida, menor contaminación ambiental, etc.
¿Es sustentable una empresa dentro de un marco de indiferencia al entorno? ¿Y si cada empresa
hace lo que le viene en ganas, qué tiene de malo? ¿El caos del entorno, sociopolítico o
económico, favorece la sustentabilidad empresarial? El propósito empresarial básico, y las
subsecuentes políticas a perseguir, provienen del campo de la ética (que trata las obligaciones de
conciencia de las personas) y de la ley (que define los deberes y los derechos civiles de las
personas). O sea, es una cuestión de costumbres y de valores humanos. Incumbe a la moral,
disciplina que se ocupa de lo que está bien -y lo que está mal- para los seres humanos; aquello
que sólo es apreciable por el entendimiento en la conciencia, no por los sentidos. La moral es el
"deber ser" que cada ser humano elige cumplir para sí mismo (dictada como ley de la razón), y
es la que permite las relaciones de producción y servicio entre unos seres y otros. Eso no está
predeterminado. El filósofo argentino Jaime Barylko, autor del libro "La Filosofía: Una
Invitación a Pensar", ha señalado: "La elección de su propia ley moral hace libre al ser humano,
y la libertad lo hace persona, que decide su propio destino. Así, no es un medio entre otros
medios. Es un fin en sí mismo. Cada persona es un fin en sí, y esa es su dignidad más alta, la
definición de la moral. Ser un fin y respetar al otro como fin en sí. Los medios son cosas,
objetos, útiles, instrumentos... Las personas son seres que se colocan por encima de su propia
individualidad; que eligen satisfacer sus necesidades y deseos con los otros, pero no a costa de
los otros." Valga redondear, libertad no es hacer lo que venga en ganas, salvajemente, eso es
barbarie; libertad es elegir responsablemente. El ser humano es persona cuando hace lo que
quiere dentro de los marcos de lo que debe.
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Simonassi - Leiter
Calidad de vida laboral.
¿Qué es el sulfuro de carbono? ¿Y el tolueno? ¿Dónde se utilizan? ¿Qué riesgos generan para
la salud de las personas, y qué se puede hacer para prevenirlos? El común de la gente conoce
muy poco o nada acerca de dichas sustancias químicas, ni de un sinnúmero de otros agentes de
riesgo, capaces de atacar su salud en términos generales. Menos todavía en términos específicos
del ámbito laboral. Obviamente, a todo el mundo le interesa trabajar con salud; no obstante,
muchos trabajadores no conocen los riesgos a los que están expuestos, o no son conscientes de
sus consecuencias potenciales (con frecuencia, graves). De allí que importe maximizar la
comunicación de estos temas; de manera especial, para crear conciencia acerca de la necesidad
de prevenir los riesgos laborales, para evitar que se materialicen agrediendo la salud de los
trabajadores.
El riesgo mayor es aquel que se ignora; luego, le sigue aquel que no se respeta. En cada caso
particular, es necesario proporcionar a los trabajadores una noción básica, y suficiente, sobre
aquello que les puede resultar agresivo (lesiones laborales y/o enfermedades ocupacionales o
profesionales), y cómo pueden actuar para evitar que se consumen daños. Es fácil advertir que,
para cualquier empresa que se proponga un accionar sustentable, que lo pueda sostener en el
tiempo, proteger la salud de sus trabajadores es una inversión de largo plazo.
1.5.1. Naturaleza de las Organizaciones.
¿Cómo se pueden beneficiar con la ganancia de las empresas todos sus clientes? Un profundo
respeto por el prójimo debería estar presente en todo emprendimiento humano. Dicho de otra
manera, debería existir el mayor aprecio posible por las personas, a cualquier nivel, como lo ha
sugerido el francés Hervé Sérieyx, autor del libro "El Desprecio Cero". Primariamente, el
propósito empresarial básico debe propender a la sustentabilidad de la empresa a lo largo del
tiempo, para beneficio de todas las personas interactuantes. Sólo a continuación de dicho
concepto, adquieren sentido la diversidad de técnicas disponibles y los medios materiales a
utilizar. Es decir, cuando se ponen al servicio de un desarrollo armonioso de los seres humanos.
Desde los comienzos de la humanidad, las cuestiones éticas parecen ofrecer las mayores
dificultades en su evolución. Por ejemplo, con respecto a la cuestión de la equidad social, hay
hoy diversas concepciones de justicia para resolverla (tales como distribuir con igualdad, o con
relación al trabajo o al esfuerzo, o al resultado o contribución, o a la necesidad), pero todavía
ninguno de ellos parece ser universalmente aceptable y satisfactorio.
El trabajo colectivo existió siempre. Grupos de trabajadores construyeron las pirámides, y otros
de artesanos las catedrales medievales. Actualmente, no obstante, las personas se congregan en
organizaciones más que nunca antes, para hacer frente a complejidades y problemas demasiado
vastos para las soluciones individuales. Incluso, la dirección misma de las organizaciones ha
pasado a ser un trabajo de equipo, con iniciativa y responsabilidad colectivas. También se
subdivide la autoridad para tomar decisiones. Por lo común, cuando las empresas crecen,
progresivamente dejan de pertenecer con exclusividad a sus fundadores y pasan a ser
propiedades de muchos accionistas. Al aumentar las necesidades de capital financiero, se
difunde cada vez más la propiedad de los activos de las empresas. Y los intereses de cada
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Simonassi - Leiter
individuo en esas organizaciones son motivo de menor preocupación pública que la solidez y la
continuidad de las mismas.
Hoy se reconoce que las sociedades humanas dependen de todos los miembros que las
componen, sus competencias y su voluntaria aceptación de responsabilidades (actitudes). Las
organizaciones (lo mismo que las sociedades, los países y las civilizaciones) progresan y
prosperan en proporción a su éxito para estimular a los trabajadores corrientes a realizar su mejor
esfuerzo. A realizar un trabajo humano destacable y sostenido. Y, como se sabe, pocas cosas de
la Naturaleza tienen la volatilidad de la motivación humana. Para la mayor parte de los seres
humanos, el esfuerzo máximo está asociado estrechamente con alicientes que se puedan
identificar como propulsores del interés personal. La obra culminante de cada uno es su propia
existencia como libertad creadora, en busca de la felicidad.
En general, la retribución o la recompensa económica por el trabajo humano es una condición

necesaria de toda práctica empresarial. Si bien los trabajadores difieren en sus necesidades y
deseos, tanto como en sus dimensiones o aspecto físico, el dinero ejerce una atracción a la que
generalmente todos responden. Siempre ha sido una fuente poderosa de la motivación humana,
como lo confirma el curso de la historia. El dinero se inventó con la finalidad de brindar un
medio para satisfacer ampliamente necesidades y deseos dispares. Constituye la forma más
democrática de incentivo y recompensa, puesto que se puede dividir y compartir plenamente
entre las personas. Su efecto estimulante aumenta aún más al habilitar cierta participación en la
propiedad de las empresas. En similar proporción al crecimiento de dicha participación, también
lo hace el interés personal de los miembros de las organizaciones en los ingresos y en el porvenir
de las mismas. Según parece, los trabajadores empiezan a pensar como propietarios, e
interesarse en la continuidad y el desarrollo de sus empresas, cuando el ingreso proveniente de su
participación propietaria se equipara al monto que esperan recibir como jubilación.
En las organizaciones de producción, la cuestión no sólo es si las tareas se hacen de manera

adecuada, sino también si se utilizan al máximo -o no- las aptitudes de los trabajadores. Importa
de sobremanera conseguir el máximo desarrollo del potencial humano de todos los miembros de
la organización, cualquiera que sean sus tareas. Que cada miembro tenga la posibilidad de
desplegar sus talentos al máximo, y en la forma más compatible con su personalidad.
Generalmente, el triunfo individual extiende su influencia en todas las direcciones, como un
"efecto dominó". Por ejemplo, el genio extraordinario del estadounidense Bill Gates para la
creación del sistema operativo Windows y el paquete de aplicaciones informáticas Office está
contribuyendo a la prosperidad de millones de personas en todo el mundo.
Claramente, las personas no son piezas intercambiables en las organizaciones, como ocurre con
los engranajes de una caja de velocidades. Y las organizaciones humanas no son objetos
inanimados, compuestos de ladrillos o acero, sino que son organismos vivos constituidos por
seres humanos. En cualquier plano que una determinada organización actúe, no es más que la
suma global de los talentos, las aspiraciones y las personalidades de los distintos miembros que
la integran, influidos quizás por las tradiciones y la experiencia colectiva legada por otros seres
humanos que les precedieron. Además, cualesquiera que sean las disposiciones individuales con
que la organización cuente, prevalece el promedio o la mezcla. Si se admite que los seres
humanos fundamentalmente tienen instintos decentes y honorables, es posible inferir que,
cuando se reúnen, el carácter de la organización conformada exterioriza por término medio casi
el mismo nivel moral. La dificultad más frecuente de cualquier sociedad estriba en crear un
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Simonassi - Leiter
elevado nivel de capital humano social, en el que todos sus integrantes -prescindiendo de la
magnitud de sus talentos individuales- se puedan enriquecer merced a la mutua interrelación.
Tal que los menos dotados cobren fuerzas ante la enseñanza y -sobre todo- el ejemplo de los más
competentes, y éstos últimos alcancen mejores comportamientos al elevarse el nivel medio del
sistema en donde actúan. En particular, un sistema empresarial favorable en tal sentido implica
la presencia de confianza y cooperación entre sus miembros, la ausencia de trabas que limiten el
desarrollo individual de cada miembro de la organización, la garantía de reconocimiento y el
trato equitativo para todos (trabajadores inseguros a este respecto, buscan en otro sitio las
oportunidades y las recompensas adecuadas). Las sociedades con un alto nivel de capital
humano social favorecen el desarrollo de empresas más grandes, porque el costo de la gestión
empresarial tiende a ser más pequeño que en otras sociedades.
El estadounidense Crawford H. Greenewalt, ex-directivo de la compañía Du Pont y autor del

libro "El Hombre Excepcional", ha explicado que el éxito sostenido -durante un período muy
largo- del mayor fabricante de productos químicos de los EE.UU. de América, y quizás del
mundo, se debía en gran parte al respeto de dos tesis principales: "En primer lugar, la
comprensión de que una empresa triunfa sólo en el grado en que todas las personas vinculadas
a ella puedan ser estimuladas para desarrollar al máximo sus talentos, respetando las
peculiaridades de cada una. En segundo término, el ofrecimiento de toda suerte de incentivos
para las tareas productivas, sobre todo asociando el porvenir de las personas con el de la
organización." Notablemente, dicha empresa ha crecido y prosperado desde sus inicios en 1802,
a través de diversas situaciones sociales y económicas.
¿Autogestión?
En la Argentina de 2002, en medio de una profunda crisis económica, más de un centenar de

empresas se mantienen en actividad por gestión de sus trabajadores. Se trata de productoras que
eran económicamente inviables; al menos, en los términos que habían sido originalmente
concebidas por sus dueños. Provienen de los más diversos rubros, tales como metalúrgico, metal
mecánico, químico, textil, cristalería, maquinaria agrícola, papelero, frigorífico, periodístico,
lácteo, panificación, alimentación, etc. La operación de las mismas emplea a más de 10.000
trabajadores. Así, las cooperativas de trabajo han resurgido como una opción para la continuidad
de algunas fuentes laborales; en el corto plazo; los trabajadores operan las empresas sin ser
propietarios de los bienes físicos.
Hubo variadas experiencias para crear estas cooperativas de trabajo y llevar adelante la gestión.
Algunas empresas estaban en concurso de acreedores; entonces, los trabajadores hicieron
propuestas, y acordaron con sus dueños el alquiler temporario de las facilidades de producción.
Otras empresas estaban en quiebra; los trabajadores hicieron negociaciones semejantes con los
respectivos síndicos, puesto que los propietarios habían sido desapoderados. También hubo
algunas fábricas abandonadas por sus propietarios y/o "tomadas" (propiedades usurpadas) por
sus trabajadores, que ahora están siendo autogestionadas, aunque en términos precarios de
legitimidad. Toda crisis significa algo que se rompe y, porque se rompe, engendra análisis,
reflexión. Cualquier crisis obliga a pensar nuevamente las cosas. Como excepción, puede ser
social y económicamente justificable que el Estado invierta en la rehabilitación de fuentes de
trabajo, antes que otorgar subsidios a desempleados.
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Simonassi - Leiter
En las cooperativas de trabajo, valga señalar, cada socio tiene un voto y puede discutir cuánto se
lleva de todo lo producido; ello no es un dato menor, ya que es equivalente a su participación en
la ganancia. No tiene relación de dependencia, ni los consecuentes beneficios sociales. No
obstante, al ser todos socios iguales, pueden aparecen dificultades por indiferenciación de las
remuneraciones por puesto de trabajo. Y, habitualmente, la mayor dificultad se plantea con la
dirección empresarial. Su conducción tiende a pasar a trabajadores con talento político, lo cual
no garantiza de modo alguno su motivación "entrepreneur" ni su competencia directiva. Ambas,
son cruciales para propender a la continuidad de las empresas productoras, a lo largo del tiempo.
Desde hace mucho, existen tantos tipos de cooperativas como actividades económicas puedan
imaginarse. Sin embargo, el objetivo de dichas empresas no es solamente el lucro; también
buscan mejorar la situación social e individual de sus socios. Entre la extensa variedad de
empresas comunitarias hay cooperativas de consumo, en defensa de grupos de consumidores;
cooperativas de servicios públicos (telefonía, electricidad, alumbrado, gas, agua y otros);
cooperativas que se dedican a la agricultura, la ganadería, la industria pesquera o la provisión de
insumos; también, muchas personas se juntan en torno a cooperativas para obtener
financiamiento para construir viviendas. Recientemente, la Organización Internacional del
Trabajo, OIT, ha recomendado a los países miembros el desarrollo de políticas activas para
minimizar el desempleo, promoviendo la creación de cooperativas.
1.5.2. Políticas Corporativas y Estrategia Competitiva.
La adaptación del sistema empresarial al medio externo cambiante, se logra con una continua
interpretación de la realidad y formulación de estrategias. La claridad en su definición influye
directamente en la salida del sistema empresarial. Las decisiones estratégicas implican averiguar
cuál es o debería ser la situación, y cuáles son o deberían ser los recursos. Tratan de asignar los
recursos de la empresa, donde todas las posibilidades son variables (en contraposición a la táctica
que sólo brinda respuestas a los hechos, con los medios asignados por la primera). Conciernen al
máximo nivel de dirección de la empresa.
¿Dónde desea llegar la empresa en el medio y largo plazos? ¿Qué políticas desea desarrollar la
empresa? Las políticas son una dimensión fundamental en la formulación de las estrategias, ya
que expresan aquellos lineamientos que guían la empresa. Pueden existir políticas atinentes a
tópicos diversos, tales como calidad, ventas, inventarios, medio ambiente, etc. Siempre, definen
rumbos a seguir -elegidos entre distintas opciones- y se expresan con directrices (directivas), a
las que se debe subordinar la acción. Por ejemplo, mejorar la calidad, aumentar las ventas,
disminuir los inventarios, cuidar el medio ambiente, etc. Es decir, especifican las respuestas
requeridas al sistema empresarial, y por ende orientan y encauzan el desempeño concreto del
mismo, y de las personas que lo integran, para desarrollar su potencial de manera selectiva. En
el contexto estadounidense, o más ampliamente, anglosajón, usualmente las políticas
empresariales parten desde el vértice de la estructura de organización y descienden a los niveles
inferiores mediante un proceso de planeamiento formal, que estudia el modo de llevar a cabo
esas políticas con los recursos con que se cuenta. En cambio, en el contexto japonés, las
políticas empresariales se entienden como expresiones de la voluntad de todos los miembros de
la organización, que se interpretan por los directores que ocupan la cabeza de la organización.
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Simonassi - Leiter
La superposición, la indiscriminación y los conflictos entre políticas son hechos habituales que
entorpecen la respuesta de los sistemas empresariales. Sólo cuando las empresas tienen claro
dónde quieren llegar, pueden hacer un uso adecuado de los recursos disponibles y lograr el éxito
deseado. Para cualquier empresa es imprescindible definir un conjunto coherente de políticas
corporativas, alineado con su propósito básico, a efectos de coordinar sus procesos empresariales
y diversas iniciativas estratégicas. Ese conjunto de políticas corporativas no constituye el único
determinante del desempeño de las empresas, pero es el más importante. Por de pronto, debe
procurar la máxima satisfacción de las expectativas de todas los componentes interesados
[stakeholders], que interactúan con la empresa: A) usuarios o consumidores, a través de los
productos+servicios ofrecidos, B) accionistas o propietarios [shareholders], mediante la
rentabilidad de su inversión, C) empleados y operarios, mediante la retribución de su trabajo y la
atención de su desarrollo humano, y D) terceros y sociedad en general, mediante la contribución
al desarrollo del entorno social y el cuidado del medio ambiente. El japonés Konosuke
Matsushita, fundador de la compañía National Panasonic, ha expresado: "Cuando comencé, mi
preocupación primaria era cómo ganar el sustento básico para mi familia. Al cabo de un año,
ya tenía que pensar en cinco colaboradores y, además, en sus familias. Más adelante, tenía
decenas de proveedores y de clientes, y sentía la responsabilidad por todos y cada uno de ellos."
Ahora bien, para alcanzar su propósito básico, cualquier empresa productora debe empezar por
atraer clientes (de sus productos+servicios terminados) y satisfacer sus demandas (por las que los
mismos están dispuestos a pagar, en contrapartida). A la vez, debe superar a los competidores en
el mercado. Es decir, toda empresa que aspire al éxito necesita contar con alguna estrategia
competitiva que le brinde una combinación mejor -entre los propios puntos fuertes relativos y las
expectativas de los clientes- que la ofrecida por los competidores. La finalidad de la estrategia
competitiva es permitir que una empresa obtenga ciertas ventajas sobre sus competidores, de la
mejor manera posible. Siempre implica un intento de alterar las fuerzas de una empresa en
relación con las de sus competidores.
Políticas sociales.
La responsabilidad social de las empresas está dejando de ser una cuestión de mero altruismo
para convertirse en una estrategia empresarial. Según parece, muchas empresas se están
constituyendo en motores de iniciativas sociales que, por supuesto, son bien difundidas. En
España, entre las compañías que comenzaron a tomar conciencia de su papel social se cuentan
Fabergé y Ferrovial, que impulsan políticas en favor del cuidado del medio ambiente, Caja
Madrid y La Caixa lo hacen a favor de las mujeres trabajadoras, mientras que Iberia se centra en
el voluntariado. Dentro de una larga lista de compañías, también se encuentran BBVA y
Telefónica, que destinan parte de su presupuesto a labores de mecenazgo, patrocinio,
fundaciones, programas de apoyo al voluntariado. Un director de BBVA ha definido la acción
social como una gran oportunidad para las empresas, particularmente para aquellas que no la
consideren como un mero ejercicio de relaciones públicas, sino que piensen en cómo incluirla
dentro de su gestión para crear valor económico.
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CAPITULO 2
COMPETITIVIDAD
"Si no tiene una ventaja competitiva, no compita."

Jack Welch
2.1. Mercados.
Desde una perspectiva clásica, el mercado se concibe como un metasistema atomístico, donde el
tamaño relativo de sus componentes (sistemas empresariales frente al mercado) es muy pequeño,
y donde los mismos pueden actuar más o menos libremente, persiguiendo fines individuales. En
esas condiciones, los componentes encuentran ventajoso realizar transacciones comerciales,
mediante el proceso de selección natural, conocido como libre competencia. En realidad, los
mercados pueden facilitar o dificultar (incluso, impedir) dicho proceso, y la consecuente
respuesta de los componentes; por ejemplo, con condiciones impositivas, legales o aduaneras.
Un caso extremo de apartamiento es el mercado monopólico, que se caracteriza por la presencia
de una sola empresa productora y un conjunto numeroso de clientes (por ejemplo, transporte
ferroviario). En el otro extremo se halla el mercado de competencia perfecta, caracterizado
por la presencia de numerosas empresas productoras e igualmente numerosos clientes
demandantes de productos+servicios (artículos altamente tipificados, tales como papas o agua de
mesa). Una gran cantidad de competidores impide que alguna empresa en particular tenga
influencia en el precio de mercado (oferta y demanda pueden ser casi independientes). La
participación de cada componente en dicho mercado suele ser tan pequeña que por sí sola no
puede influir de manera significativa en las alteraciones globales de la producción, y por lo tanto
en los precios de mercado. Entonces, se dice que el precio lo pone el mercado, y para cada
empresa individual el precio de mercado es una variable sobre la cual no puede influir.
Entre los extremos del monopolio y la competencia perfecta se pueden dar diversos mercados de
competencia imperfecta. Existe el mercado oligopólico, caracterizado por la presencia de un
número limitado de empresas productoras, donde cada una tiene la posibilidad de alterar
significativamente los volúmenes ofrecidos y, por lo tanto, afectar los precios de mercado (por
ejemplo, cemento, combustibles o correos). Con pocos oferentes, cada uno sabe que su volumen
de producción y precios afecta el comportamiento de los demás competidores (oferta y demanda
son interdependientes).
También existe el mercado de competencia monopolística, que se caracteriza por una cierta
diferenciación -física o virtual- entre los productos+servicios de cada uno de los oferentes del
mercado (electrodomésticos, préstamos bancarios, medicina prepaga o automóviles). La
cantidad de oferentes puede ser grande y, además, los demandantes pueden no percibir ni
apreciar por igual al producto+servicio que cada uno de ellos ofrece. En todos los casos,
obviamente se espera que cada componente del mercado actúe en interés propio, y con limitada
racionalidad; es decir, que cada uno trate de obtener lo mejor para sí de las condiciones
imperantes. Así, los productores tratan de maximizar la ganancia por la venta de sus
mercaderías, y los clientes tratan de maximizar el beneficio percibido relativo al precio pagado
por su compra.
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Simonassi - Leiter
La crisis de estabilidad e incertidumbre de la economía mundial en la década del 70 del pasado

siglo, derivada de la crisis petrolera, sentó las bases para que apareciera una concepción más
moderna del mercado. Por entonces surgió el mercado relacional, más que transaccional, en
Japón y algunos países europeos. En este nuevo tipo de mercado, los intercambios mercantiles
no se realizan entre individuos aislados, sino por medio de relaciones estables entre proveedores
y clientes. Aquí los mercados se conciben como redes de relaciones estables entre los distintos
componentes, que forman un sistema coordinado de intercambios mercantiles. Las relaciones no
son la sumatoria de los intercambios, sino que son los medios con los que se realizan esos
intercambios y, por sobre todo, son los medios a través de los cuales fluye la información, se
toman las decisiones y se elaboran las estrategias. Los mercados relacionales tienen como
condición fundamental la confianza entre los componentes. El costo necesario para constituir
relaciones de confianza entre los componentes suele operar como una importante barrera a la
entrada de otros componentes, y favorece la estabilidad en el tiempo.
¿Con qué condiciones pueden los mercados servir mejor al interés común de la sociedad? ¿La
globalización perfecciona la libre competencia? ¿Cómo evaluar el comportamiento de los
mercados según las expectativas de la sociedad? La libre competencia parece ser un
mecanismo adecuado para que cada agente económico (persona u organización) encuentre un
lugar acorde a sus posibilidades, en mercados atomizados. Cuando la libre competencia no
existe, cuando los clientes resultan cautivos de una única fuente proveedora, cuando el estímulo
por mejorar sólo surge de la inspiración de quienes lideran la organización proveedora, las
opciones disponibles pueden no satisfacer plenamente las expectativas de los clientes. Casi
siempre, dicha distorsión acarrea inestabilidad en las relaciones cliente-proveedor, y abre
oportunidades a otros productos+servicios alternativos.
¿Economía de mercado o capitalismo salvaje?
¿Control ético o escándalo tras escándalo? ¿Armonía social o guerra interna? Algo así,
metafóricamente, como una confrontación entre "la ética del capitalismo", preconizada por el
alemán Max Weber, y "el espíritu del capitalismo", representado por el estadounidense Joseph
Schumpeter. El primero bregó por el trabajo de largo aliento, el celo, la disciplina, el rigor y la
rectitud, la satisfacción de la tarea cumplida. El segundo, por la dinámica empresarial, la pasión
por la creación y el deseo de enriquecimiento, con sus acompañantes inevitables: la
especulación, el afán de lucro y la riqueza. Dichos extremos constituyen el anverso y el reverso
indisociables del capitalismo.
Desde la óptica weberiana, el mercado es orientado exclusivamente por el interés en los bienes
de cambio. Todo tiende a ser mercancía o mercadería, a cosificarse; inclusive el trabajo humano
y las relaciones interpersonales. No repara en las relaciones humanas, en obligaciones de
fraternidad ni de piedad. Sólo los intereses racionales determinan los fenómenos del mercado, y
la legalidad racional. Desde la óptica schumpeteriana, la presencia de los empresarios
innovadores -en busca de beneficios- es responsable del cambio continuo en los modos de crear
valor; es decir, nada menos que de dar dinamismo al sistema económico basado en la propiedad
privada. La introducción de nuevos productos+servicios, unos tras otros, genera el crecimiento y
la expansión de la economía que caracterizan a la sociedad capitalista.
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Simonassi - Leiter
Frente a tal espíritu del capitalismo, deben estar las inevitables burocracias de regulación y
control. Las leyes y la justicia, que no agregan valor económico, ni crean innovación, aunque
son esenciales para cuidar la ética del capitalismo, para velar por el desarrollo de los seres
humanos en todas sus posibilidades. Los excesos están en la naturaleza misma del ser humano y,
también, en la del capitalismo. Además, puede que ocurran intempestivamente. No obstante, el
control ético siempre puede alcanzarlos. Algunas veces, como una aplicación más estricta de los
mecanismos de protección de la competencia; y otras, como la distinción entre el papel de los
bancos comerciales y los de inversión, la democratización del sistema de participación
accionaria, las formas de negociación de convenios laborales, etc. Además, siempre queda el
resguardo de la justicia penal. Cada exceso termina suscitando su ajuste. Desde el punto de
vista de "la ética del capitalismo" (es decir, de la defensa de la moral), es necesario sancionar las
desviaciones severamente, evitando a ultranza la explotación de los unos por los otros. Desde el
punto de vista de "el espíritu del capitalismo" (es decir, de la creencia en el progreso económico
y la eficacia de la economía de mercado), no existe otra pedagogía que la práctica y, por lo tanto,
la búsqueda de éxitos.
Cuando los miembros de una sociedad viven sin un gobierno común, voluntariamente aceptado y
respetado por todos, con leyes y justicia que fijen efectivamente los límites del accionar de cada
uno, se hallan en anarquía. En tal situación, no es posible desarrollar actividad organizada
alguna, puesto que el futuro no está cuidado y, consiguientemente, no hay producción, ni
comercio, ni artes, ni sociedad. La solución conocida no es novedosa, aunque sí requiere una
mayoría madura, con individuos dispuestos a integrarse, a favor de la causa del bienestar general.
Consiste en moderar las ambiciones y los deseos individuales, y delegar algunas libertades
naturales a un poder común. Luego, recuperarlas a través de los deberes y los derechos civiles
que dicho poder común administra mediante las leyes y la justicia, equitativamente para todos
los miembros de la sociedad. Así, el ejercicio de comportamientos debidos, de relaciones entre
unos y otros, les permite ser verdaderamente libres, a la vez que superar la angustia de la vida
individual. El orden -social, político y económico- constituye un aspecto fundamental, que sirve
de base a todos los deberes y los derechos.
2.1.1. Adecuación Recíproca.
¿Por qué competir? La existencia significa estar, aquí y ahora. Cada ser humano debe decidir
qué hace con su estar en el mundo. Mientras tanto, en ese estar, pasa el tiempo. Ser es
temporalidad. Cada ser humano debe proyectar su existencia, lanzarla hacia adelante en el
tiempo. Debe crear su esencia, debe hacerse. La coexistencia es la existencia con otros. La
coexistencia entre semejantes conlleva las necesidades de pertenencia y de reconocimiento. Por
ejemplo, hace sólo un siglo, los estudios secundarios conferían a los egresados el prestigio
necesario para reconocerlos como expertos en diversos temas; más tarde, el grado universitario
fue un requisito para ciertas especialidades, y hoy son corrientes los estudios de posgrado para
alcanzar determinadas competencias profesionales. De esta manera, la competencia puede ser el
motor de las personas y de las organizaciones, motivándolas por igual al crecimiento y al trabajo
sostenido para mejorar su comportamiento. En general, la competencia deviene del
posicionamiento relativo de los distintos componentes dentro del ecosistema, y parece ser un
comportamiento natural en la evolución de los seres vivos sobre el planeta. El naturalista inglés
Charles Robert Darwin, en su teoría de la evolución por selección natural, ha expresado:
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Simonassi - Leiter
"Aquellos individuos que tengan alguna ventaja sobre los demás, tendrán las mayores
probabilidades de sobrevivir y de reproducir su especie." Claro, es una obligación primordial,
de todos y cada uno de los habitantes del planeta, velar por la calidad del ecosistema donde
actúan.
Por definición, la sociedad es diversidad de personas: hombres de distintos oficios, mujeres en

distintos quehaceres, algunos con títulos universitarios, otros sin títulos pero con mucho dinero,
otros que no tienen ni lo uno ni lo otro, algunos que influyen sobre miles de personas con sólo
apretar una tecla, otros que se contentan llevando a pasear un perro. Además, esas personas no
pueden vivir a solas. Ser humano es ser con otros. Ese es el mayor deseo, y también la mayor
dificultad. Las relaciones humanas definen a los seres humanos. Cada uno es de acuerdo con
cómo se maneja con los demás. Ninguno es dueño absoluto de su relación; cada uno
confecciona la relación juntamente con otros, y la hace ser. En esa vida en sociedad se
manifiesta la complejidad del ser humano en cuanto realizador de alguna función. Para ello no le
basta con querer, ni con aprender, también debe poder ejercer la función elegida. Es decir, tiene
que estar naturalmente dotado, y bien nutrido por la educación. La base de la existencia humana
son las relaciones entre los seres. Es la existencia en sus concretas relaciones de producción y
servicio, que son relaciones económicas, la que determina la conciencia (y no al revés). De ahí
brotan la moral, las ideas y el arte.
Siempre hubo economía. La fabricación de cosas, el intercambio, el consumo, la venta, el

trabajo, son fundamentales en la existencia humana. No obstante las manifiestas desigualdades o
diferencias entre seres humanos, todos son necesarios. Todos dependen de todos; todos están
vinculados por relaciones de producción y servicio. Está el que vende zapatos al por mayor,
luego el minorista, y el que los compra entregando a cambio una suma de dinero, dinero que
obtiene en calidad de médico que ejerce su profesión, y así siguiendo "ad infinitum". Todos
sirven para algo, si se quiere en un marco cosístico, utilitario, de provecho, de negocio (por más
desinteresadas que puedan ser las relaciones, o que aparenten ser). Y no es el tema el que define
dichas relaciones; sino que es el modo, la manera, la postura que se asume en la relación con los
otros. En las mismas, las cuestiones éticas siempre han estado subyacentes; tal vez, mucho más
explícitas desde que el economista escocés Adam Smith, autor del libro "La Riqueza de las
Naciones", enunciara su teoría: "Si dos personas están perfectamente informadas de las
consecuencias de su decisión y eligen voluntariamente entablar un intercambio, ello se debe a
que dicho intercambio las hace a ambas más ricas."
¿Puede el interés individual favorecer el interés de la sociedad en su conjunto? Claro que sí.
Aunque, como mínimo, implica un generalizado:
x Sentido de respeto. Ello es admitir el derecho de cualquier otro ser humano a estar como esté,
más allá de lo que pueda gustar o no. Significa aceptar que, dado el marco social en que cada
ser humano existe y los recursos psicoespirituales con que cuenta, la respuesta que produce es
siempre la mejor posible, con independencia de cuánto la misma pueda agradar o convenir a
los demás seres humanos. Además, implica reconocer que es posible expresarle al prójimo
todo tipo de desacuerdo, aunque sin imposiciones, sobre todo si se pretende que modifique
algo de sí mismo.
x Comportamiento ético. Los objetivos de las personas, y de las organizaciones de personas,
provienen del campo de la ética, o sea, del conjunto de valores y principios que regulan la
conducta y las relaciones humanas. Cada ser humano puede elegir su propia ley ética, el
"deber ser" que se da a sí mismo. Y, en tal sentido, parece imprescindible evitar toda
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Simonassi - Leiter
conducta individual que lleve a un deterioro de la calidad de vida del conjunto, agravada ante
cualquier posibilidad de ser imitada por los demás. Difícil, es cierto; pero se trata de cuidar y
sostener (para que no se caiga), entre los seres humanos, el desarrollo evolutivo de su propia
especie. Tal que permita una convivencia armoniosa, tendiente a evitar toda acción
perjudicial al bienestar general de la sociedad (que termina siendo el bienestar de cada uno).
El bien general debe estar por encima del bien individual.
¿Competitividad a cualquier costo? Hace más de un siglo que el neurólogo austríaco Sigmund
Freud ha expresado: "La rivalidad con los semejantes está en la esencia de los seres humanos."
Aunque más bien tiene que ver con los que viven en el miedo perpetuo (es decir, la amplia
mayoría), la rivalidad fraterna parece formar parte del estar en el mundo, y para eso no se
necesita tener hermanos. Por lo general, se da siempre entre pares y prójimos, y se apoya en la
fantasía de que existe "un solo lugar para los dos" (como si fuera un sube y baja). No obstante,
el concepto que dice que uno gana sólo si otro pierde parece demasiado simplista. El éxito a
largo plazo del conjunto no necesita del triunfo definitivo de unos seres a expensas de la derrota
definitiva de otros, sino de la permanente adecuación recíproca entre todos los componentes del
ecosistema.
En las relaciones interpersonales, los seres humanos continuamente emiten y reciben influencia.
En general, pueden influir de muy diversas maneras, según sus respectivos repertorios de
recursos culturales, psíquicos y espirituales, de información y conocimiento. Algunos lo hacen
de un modo respetuoso y asistencial, y otros no. Tratar a los semejantes como seres humanos
completos, que sólo en la medida en que se encuentren bien pueden convivir bien, conduce al
hecho de buscar acuerdos de adecuación recíproca que satisfagan a todos los componentes
involucrados, que reconozcan objetivos en común como realizables, deseables y necesarios.
Aquí también la educación es la clave. Educación para la tolerancia, para el pluralismo y la
pluralidad de formas de pensamiento, de sentimiento y de vida que los seres humanos pueden
ejercer.
Lo anterior implica reconocer que los seres humanos son "tripulantes de un mismo planeta",
compañeros de un mismo equipo humano de supervivencia y que, por lo tanto, cada uno se
puede sentir completamente bien sólo si el otro lo está. Esta conciencia social de ser
componentes de una unidad mayor, parece ser la base sobre la que necesariamente se debe
afirmar y motorizar el proceso de construcción de acuerdos para una sana competencia. Hay
quienes atribuyen el desarrollo vertiginoso de la economía japonesa durante la última mitad del
siglo pasado a dicha conciencia de unicidad confuciana, que ubica las acciones individuales
dentro del todo. En una relación equilibrada y satisfactoria entre componentes complementarios
de un mismo sistema, el bienestar de un componente es tan importante como el bienestar de
cualquier otro componente. Un bienestar depende del otro y se gestan en el mismo cuerpo u
organismo social. Cuanto más cooperativa y solidaria se hace esa relación, tanto mejor.
El psicólogo argentino Norberto Levy, autor de "La Naturaleza de las Emociones", ha afirmado
al respecto: "Quizá dicha relación parezca idílica y utópica, de ficción científica, pero conviene
recordar qué es lo que realizan, por ejemplo, los millones de células de cada cuerpo humano en
su continuo proceso de adecuación recíproca. Esa competencia es la que posibilita, en última
instancia, el funcionamiento del organismo como tal. La ley que rige ese proceso armonioso
trasciende la voluntad personal, y es aquello que en lo profundo constituye a los seres vivos."
Cuando los componentes del todo pueden reconocer que están impregnados por la misma energía
constitutiva básica, y que son socios complementarios en esencia, encuentran que la adecuación
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Simonassi - Leiter
recíproca, más que una relación imposible de realizar, es un modo de relación que les
corresponde por derecho natural, que necesitan y pueden encontrar, construir y disfrutar. El
maltrato entre los seres humanos no es ni más fácil ni más seguro ni más benéfico. En realidad,
parece no tener ninguna ventaja profunda y duradera, y deberse exclusivamente a la ignorancia y
los malos entendidos, acumulados en el tiempo, que generan miedo, odio y resentimiento
¿Cuál es el nivel de conciencia personal que le permite a cada ser humano percibir que es un
complemento necesario de un conjunto mayor? En esencia, los seres humanos son componentes
complementarios del mismo cuerpo social (organismo social, especie). No obstante, esta
percepción no es obvia para muchos. Según parece, cada uno alcanza el reconocimiento de ser
un componente del conjunto como consecuencia de su propio proceso de maduración y
crecimiento. Además, en alguna medida, la moral parece marchar paralela al crecimiento y
progreso económico. Las personas constantemente en peligro de inanición exhiben una
abrumadora insensibilidad hacia el cuidado de la vida humana y al sufrimiento.
Como sea, tener conciencia de ser un componente del todo parece que es un rasgo propio de la
madurez de los seres humanos y, también, es una base necesaria para el desarrollo de la especie
con cooperación y solidaridad. Por supuesto, implica concebir al semejante como un aliado
que también quiere crecer, como la fuente de donde puede provenir buena parte de las acciones
necesarias para alcanzar los objetivos comunes, en lugar de considerarlo como un lastre o, peor
aún, como un enemigo. En organizaciones con niveles jerárquicos, es crucial que los superiores
traten a los subalternos como asociados, aunque con aspiraciones y objetivos personales tan
diversos como sus rasgos físicos. La identidad de los seres humanos se puede preservar
únicamente si se reconocen y respetan sus circunstancias personales. Y sólo de esa forma
pueden los seres humanos hacer su contribución más significativa.
¿Cuál es el bien , eso que siempre es bien, que es independiente de circunstancias cambiantes?
Educar a los seres humanos para que puedan desarrollar totalmente sus potencialidades; con el
convencimiento de que felices son aquellos que viven según sus más altas potencialidades. Es
decir, educarlos en el autoconocimiento (conocimiento de sí mismo, que busca la perfección
interior) y el autocontrol (gobierno de sí mismo, que recrea la libertad duradera). Facilitar su
desarrollo autónomo, para que cada cual llegue a ser todo lo que pueda ser. Además, que esa
naturaleza, el ser de cada uno, únicamente se pueda realizar en marcos preestablecidos por otros
es algo que debe ser aceptado y considerado. Sólo a partir de ahí puede darse un auténtico
crecimiento hacia la libertad. El ruso Ivan Illich, crítico de los sistemas educativos actuales y
autor del libro "La Convivencialidad", ha escrito: "Los seres humanos sólo necesitan aprender
ciertas cosas. Deben aprender a renunciar, cosa que no se hace en la escuela, aprender a vivir
dentro de ciertos límites... La supervivencia humana depende de la idoneidad de los seres
humanos para aprender muy pronto y por sí mismos lo que no deben hacer..."
Las creencias filosófico existenciales, conscientes o inconscientes, que cada ser humano posee
acerca del sentido último de la vida y de la vida misma, tienen una influencia radical sobre sus
interpretaciones de la realidad y elecciones cotidianas. Y cuando una actitud es habitual en un
ser humano, la misma se convierte en una forma de organizar su experiencia. Por ejemplo, si
alguien cree que la vida es una eterna batalla, en la que quien gana sobrevive y quien pierde
desaparece, es seguro que vivirá en ese clima emocional de lucha continua. Desde esa
perspectiva mental, cada dificultad que lo frustre puede quedar fácilmente convertida en una
manifestación más de esa batalla y activar, por lo tanto, una respuesta orientada a identificar al
58
Simonassi - Leiter
enemigo y destruirlo. Cuando, además, se pone en juego la fantasía de que hay lugar para uno
solo, todos los semejantes se convierten en rivales (contrincantes, adversarios, antagonistas,
contrarios), y la contienda imaginaria se libra en el terreno de perseguidores y perseguidos.
¿Cuáles son las dificultades que a todos los seres humanos les beneficiaría superar? En épocas
de crisis económica y social, a muchos seres humanos les resulta difícil concebir un mundo
donde todos quepan. Cuando el espacio se achica, y los puntos de referencia y de identificación
se vuelven frágiles, muchos adoptan el camino de "sálvese quien pueda" y la rivalidad fraterna
puede llegar a generar altas dosis de violencia. Así, los seres humanos están muy expuestos a
interpretar cada dificultad que surge en el curso de una relación como una manifestación de la
voluntad adversa del rival de turno. Y no es de extrañar que ese clima emocional de incesante
batalla sea el que agote la posibilidad de cooperación y solidaridad. Urge, entonces, pasar de
relaciones de "suma cero" a otras de "ganar y ganar".
Felizmente, la relación entre los seres humanos no sólo está marcada por la rivalidad. Los
semejantes también cuentan como componentes complementarios, como objetos de deseo y de
amor (en todas sus gamas), y como modelos o ideales. Es cierto, el respeto por los otros
usualmente no se da de entrada ni de una vez para siempre. Pero, junto a lo más primario de la
rivalidad, también se dan sentimientos de amistad, identificación, empatía y solidaridad. Los
seres humanos alcanzan entonces la forma de análogos entre sí, semejantes pero no idénticos,
que se necesitan mutuamente por el hecho de estar vivos. De dicha manera, competencia y
cooperación pueden ser comportamientos complementarios, no contrapuestos, que se necesitan
mutuamente para asegurar una evolución armoniosa de la especie humana. Competir para ganar,
permite elevar el nivel de desempeño de cada componente. Y, a la vez, cooperar solidariamente
con los rezagados, permite extender el triunfo a todos los componentes (integrantes del sistema).
Respeto al prójimo.
La profunda crisis social argentina, iniciada desde fines del siglo pasado, con severas
implicancias económicas y un altísimo desempleo, puso en evidencia algunas gruesas
iniquidades sociales y agudizó el grito de los más pobres, ante la carencia de lo indispensable.
En medio de dicha situación, también han surgido gestos muy positivos, basados en la buena
voluntad individual y en el espíritu creativo frente a la crisis. Ha crecido el voluntariado en
muchas organizaciones no gubernamentales, ONGs, y han aparecido interesantes iniciativas en
organizaciones barriales y en cooperativas. Sin embargo, dichos esfuerzos individuales no
siempre se han podido traducir socialmente en forma organizada. El presbítero argentino Oscar
Ojea, cura de la parroquia Nuestra Señora del Socorro en Buenos Aires y responsable barrial de
Caritas, ha dicho: "Para trabajar en comunidad no es suficiente la voluntad de hacer; también,
es imprescindible contar con un espíritu común y la convicción de que se necesita del otro para
crecer y de que es posible construir algo juntos, articulando la tarea de cada uno en función de
un proyecto común."
El filósofo Francis Fukuyama, autor del libro "Trust", ya ha enunciado hace tiempo la relación
existente entre el nivel de capital humano social con la confianza y la cooperación entre los
componentes de una sociedad. Hoy, en la mayor parte de la sociedad argentina, que se ha
sentido estafada y desilusionada, parece haberse instalado una gran desconfianza, impidiendo el
trabajo humano en común. Cada uno ha estado velando por lo suyo, con enorme miedo por lo
que pudiera pasar. Probablemente cansados, hostilizados por todo lo que les pasaba, muchos han
59
Simonassi - Leiter
visto como una salida arremeter contra los que estaban más cerca. Y, preferentemente, si se
trataba de alguien más débil. Se ve que no quedaba ni un poquito de lugar para reflexionar
acerca de lo que pasaba, y de lo que les pasaba a los demás. Ni espacio para recibir una
sugerencia, un pedido, una queja o un reclamo. Zamarrear, gritar, humillar, insultar, denostar,
ignorar, ofender, despreciar, vejar o menoscabar, son modales impropios que se volvieron
costumbres o conductas cotidianas.
No obstante, es de esperar que la crisis ayude a corregir dicha mirada, a madurar después de la
experiencia, a reconstruir el capital humano social y renovar la esperanza compartida, con menos
falsas utopías... o con ninguna. Una realidad, tan poco racional, tan poco ética, hace reflexionar.
Se piensa cuando no se sabe qué hacer con la realidad. Desde ya, toda crisis es una oportunidad
para crecer, como personas, y como sociedad. La grandeza de las personas emerge siempre del
déficit, del fracaso, de la caída. El crecimiento también demanda: incesante diálogo, búsqueda
común y humildad para reconocer los límites. Para ello, es imprescindible rescatar los auténticos
valores humanos y mejorar profundamente las relaciones entre todas las personas, las de cada
persona con sus prójimos inmediatos o directos. Creando nuevos vínculos para rehacer el tejido
social dañado, y para reconstruir caminos de mejor convivencia y mayor justicia. Sólo así,
parece posible que la sociedad argentina evolucione armoniosamente. En contraposición,
cuando se impone la salvaje idea de ganar "a toda costa", se genera más pelea y más conflicto; es
la lucha de todos contra todos.
2.2. Poder Competitivo.
En términos muy generales, hasta mediados del siglo pasado, la demanda global de mercaderías
industriales superaba a la oferta. Esto es, el volumen producido no llegaba a satisfacer la
demanda del mercado, y los clientes adquirían productos+servicios entre relativamente pocas
opciones. Con posterioridad, la oferta comenzó a exceder la demanda, y ésta última pudo
comenzar a manifestar su poder de compra. Progresivamente, los mercados se han hecho cada
vez más selectivos. Actualmente, existen ilimitadas posibilidades de selección, inclusive de
acceso remoto. Se conoce como triángulo estratégico al conformado por clientes, empresa y
competidores. Ver la Figura 2.a. El enfoque sobre cualquiera de esos componentes en
particular conduce a la vinculación subsiguiente con los otros dos. Cada uno es una entidad
viviente, con sus propios intereses, políticas y estrategias. Obviamente, si no existiesen los
competidores, no sería necesaria una estrategia competitiva, que trate de lograr ventajas
competitivas.
60
Simonassi - Leiter
Figura 2.a - Triángulo Estratégico.
¿En qué cuestiones se basa la atracción del cliente? ¿Qué criterios emplea para seleccionar los
productos+servicios? En general, las personas actúan sobre las cosas en base a los significados
que las mismas tienen para ellos, y la atribución de significados a las cosas resulta de un proceso
continuo de interacción social, a través de símbolos (lenguaje, gestos, objetos, etc.). Así, cada
persona expresa su atracción hacia un producto+servicio por medio de su particular (subjetiva)
selección de compra, al elegir entre muchas alternativas disponibles (en mercados de más o
menos libre competencia se ofrecen muchas opciones). A la hora de decidir una compra, aplica
sus criterios de selección, considerando aquellas cuestiones relativas a sus preferencias, y
también a sus posibilidades. Ese complejo y delicado proceso de selección de compra de los
productos+servicios por parte de los clientes es la fuerza motriz de todo intercambio comercial.
Allí radica todo el secreto. En ese punto los clientes ostentan el poder absoluto, su decisión de
compra determina el éxito o el fracaso de los productos+servicios. Ese proceso de decisión
atomizado recrea los mercados permanentemente, y dirige la atención de los productores para
satisfacer la demanda de los clientes.
¿Qué productos+servicios producir y en qué cantidades? ¿A quiénes llegarán los mismos? El

poder competitivo se manifiesta como la atracción del cliente hacia un producto+servicio en
particular. Sintetiza la competencia de una empresa para superar a otras, compitiendo para
asegurarse una porción de mercado. Surge del valor económico que una empresa es capaz de
crear para sus clientes. Se trata que los productos+servicios de la empresa sean elegidos, en
lugar de los ofrecidos por los otros competidores. Por ello, cualquier empresa debe poner la
mayor atención sobre las expectativas de los clientes finales (quienes adquieren los
productos+servicios terminados que ofrece), y no sobre los demás grupos de interés. Las
expectativas de los clientes provienen de sus necesidades y deseos; además, son influidas por la
publicidad, su experiencia con otros proveedores, etc. Las empresas que demuestran genuino
interés por satisfacer las expectativas de los destinatarios de su producción, usuarios o
consumidores, también atraen a los demás componentes con los que interactúan habitualmente
61
Simonassi - Leiter
(inversionistas, fuerza laboral, proveedores, etc.), porque la ganancia llega por añadidura. Para
lograr su propósito básico, antes que nada, cualquier empresa debe construir su poder
competitivo en el negocio en que se involucra. El éxito -o el fracaso- de las empresas proviene
de cuánto poder competitivo ponen efectivamente en juego, en cada negocio en que actúan
(concepto aplicable a cada negocio de la empresa, más que a toda ella si fuera diversificada).
Comercio internacional.
En 1984, el Foro de las Empresas Europeas definió a la competitividad industrial como la

capacidad inmediata y futura y las posibilidades de los empresarios de diseñar, producir y vender
productos+servicios dentro de sus respectivos entornos, cuyas cualidades -distintas del precio-
formen un conjunto más atractivo que los de los competidores extranjeros o en los mercados
internos.
En los últimos años del pasado siglo ocurrió una rápida expansión del comercio internacional,
principalmente como resultado del progreso tecnológico en el transporte, las comunicaciones y la
informática. Con cierta reducción de las barreras al comercio entre países, y liberalización de
algunas economías cerradas, esa tendencia continúa hoy acentuándose. El desarrollo de sistemas
de producción multinacionales -donde los diversos componentes del producto+servicio pueden
provenir de distintos países y, luego, reunirse en grandes plantas de ensamblaje- es otro hecho
que contribuyó al aumento del comercio internacional.
Al presente, la fuerte competencia y el elevado costo de la mano+mente de obra en los países

más industrializados (Europa Occidental, América del Norte y Japón) hacen que sus grandes
productores dependan cada vez más del suministro de componentes procedentes de pequeños y
medianos productores de países en desarrollo. Las mismas razones también hacen que se
incremente la demanda de una amplia gama de productos+servicios de media y baja tecnología
producidos en países en desarrollo. Ahora bien, el grado de aceptación del mercado de estos
nuevos productores -provenientes de los países en desarrollo- depende principalmente de que
logren satisfacer los niveles internacionales de requisitos del cliente.
2.2.1. Factores Claves del Exito.
Los criterios de selección del cliente más conocidos son:

x Calidad intrínseca. Satisfacción que proporciona el producto+servicio, a las expectativas del
cliente sobre el mismo.
x Precio. Valor económico que el cliente está dispuesto a pagar.
x Entrega. Oportunidad y lugar donde el cliente quiere recibir el producto+servicio.
x Servicio posventa. Soporte brindado al cliente durante el uso del producto+servicio
(repuestos, mantenimiento, actualizaciones, etc.).
Aunque, no son los únicos. Puede haber muchos más, como se sugiere en la Figura 2.b. La
gama o línea de productos+servicios, junto con su calidad intrínseca, se conoce como poder
individual del mismo. En general, los criterios de selección son conceptos se pueden desplegar
(subdividir, desagregar). Por ejemplo, el concepto de calidad intrínseca del producto+servicio se
62
Simonassi - Leiter
suele desplegar en aspecto, funcionalidad, seguridad, exactitud, precisión, robustez y

durabilidad; el concepto de precio en medios de pago, condiciones, descuentos y bonificaciones;
el concepto de entrega en accesibilidad, unidad de pedido, plazo y cumplimiento; y el concepto
de servicio posventa en garantía, actualizaciones y mantenimiento. Y también es posible
considerar otros criterios, tales como novedad, experiencia previa, opinión de amistades,
reputación del local, y continuidad con la marca.
Figura 2.b - Criterios de Selección del Cliente.
Los criterios de selección utilizados por los clientes también son conocidos como factores claves
del éxito del negocio. La importancia relativa de los criterios de selección puede diferir mucho
y, además, cambiar en el tiempo, según los clientes de que se trate. Es decir, los factores claves
del éxito del negocio no son características absolutas ni propiedades estáticas, sino que sólo se
los puede manejar en relación con el cliente, y el conjunto de características y propiedades del
producto+servicio que satisface sus expectativas. Por lo tanto, primero es imprescindible
identificar tales características y propiedades del producto+servicio que requiere el cliente, y
luego satisfacerlo (hasta complacer totalmente sus necesidades y deseos). El cliente debe quedar
plenamente satisfecho para volver a usar y/o consumir el mismo producto+servicio, caso
contrario recurrirá a otro proveedor competidor.
Sobre gustos...
La carne bovina de animales criados sobre pasturas en la pampa húmeda argentina es reconocida
por sus cualidades de terneza y sabor. Tal región es considerada un reservorio de cruzas
británicas, donde los bovinos desarrollan cortes magros que se exportan y gustan en casi todo el
mundo.
En Japón, también se clasifica la carne bovina teniendo en cuenta la cantidad de grasa

intramuscular, entre otras características, pero -curiosamente- tiene mayor preferencia aquella
63
Simonassi - Leiter
con mayor cantidad de grasa acumulada. En efecto, se valoriza el "marmolado" de la carne

vacuna, con un criterio de selección completamente opuesto al usado en Argentina. El
consumidor japonés no aprecia los cortes sin grasa intramuscular, así como el argentino
descartaría consumir el mejor "kobe beef" (carne producida en la región cercana a la ciudad de
Kobe).
2.2.2. Procesos Empresariales Claves.
Como se dijo, en toda organización coexisten diversos procesos empresariales. El conjunto de

todos ellos permite el funcionamiento de la empresa. Las mencionadas características y
propiedades del producto+servicio surgen de algunos pocos procesos empresariales (relaciones
causa-efecto). Obviamente, es necesario identificar esos procesos empresariales claves. Por
ejemplo, en una empresa manufacturera es probable que se corte el césped del predio donde se
hallan sus edificios principales, pero dicho proceso difícilmente sea clave para la misma; en
cambio, para una empresa dedicada a la jardinería, el mismo proceso puede ser clave para su
imagen. Es decir, los factores claves del éxito del negocio determinan qué procesos
empresariales son claves para el éxito del negocio. Además, corrientemente, cada sector
industrial en particular tiene alguna competencia o funcionalidad clave que lo distingue,
imprescindible para el desenvolvimiento en ese sector. Ver la Tabla 2.a. Dichas funcionalidades
críticas pueden ir desde el abastecimiento de materias primas (por ejemplo, industria del
petróleo), hasta la distribución (cerveza) o el servicio posventa (ascensores).
Tabla 2.a - Funcionalidades Claves.
Para que una empresa pueda triunfar, es imprescindible que obtenga alguna ventaja decisiva
respecto a sus competidores en los procesos claves, aquellos cuya ejecución resulta esencial para
el éxito del negocio. Entonces, se puede posicionar ventajosamente frente a los demás
64
Simonassi - Leiter
competidores, aún en los restantes aspectos en que sólo alcance un nivel mediocre. Es decir, no
es una condición necesaria que sea líder en todos los procesos empresariales.
Claves para la calidad.
La compañía Xerox Argentina, ganadora en 1994 del Premio Nacional a la Calidad como
empresa grande en el sector privado, ha definido los siguientes procesos claves en cuanto a la
calidad y la satisfacción del cliente:
Movimiento e instalación de los productos+servicios.
Administración de quejas.
Soporte administrativo.
Servicio técnico.
Asistencia de ventas.
Reclamos y consultas de distribuidores.
Nivel de inventarios de materiales.
2.3. Principios de la Competitividad.
¿Cómo lograr mayor competitividad? ¿Qué conceptos y técnicas son necesarios para triunfar en
el actual entorno competitivo? Como se dijo, cualquier empresa triunfadora debe sus logros a
determinados factores claves del éxito de sus negocios, y si los pierde de vista, pone en peligro
su supervivencia. Los profesores japoneses Keinosuke Ono y Tatsuyuki Negoro, de la Keio
University y del Sanno College respectivamente, autores del libro "The Strategic Management of
Manufacturing Businesses", han identificado ocho principios de comportamiento empresarial
que motivan el aumento de poder competitivo, en mercados de más o menos libre competencia.
Encontraron que dichos principios trascienden las particularidades de cada tipo de negocio y
sector industrial, y parecen ser de aplicación universal. Por ejemplo, son aplicables a actividades
económicas tales como: comercios minoristas, hoteles, escuelas, hospitales o nuevos proyectos.
Dichos principios no tienen demasiado que ver con el entorno empresarial (mercados y otras
condiciones externas). Antes bien, tienen mucho que ver la idiosincrasia y el comportamiento
de las organizaciones, con la concepción y la operación de sus procesos empresariales. Detrás de
cada comportamiento siempre hay pautas que prestan al accionar cierta lógica, fundamentos
relativos a la cultura organizacional (en forma de prejuicios y/o creencias). En las economías
modernas, la mayoría de los recursos es utilizada dentro de las empresas, de acuerdo con
decisiones administrativas (la toma de decisiones es influida por la estructura de organización, y
la producción sólo es regulada en parte por los precios).
Cultura y personalidad.
El antropólogo Ralph Linton, autor del libro "Cultura y Personalidad", ha escrito: "Una tribu que
trata de detener una epidemia de fiebre tifoidea por medio de una cacería de brujas actúa
lógicamente de acuerdo con la creencia impuesta por su cultura, acerca de que las brujas son
las responsables de la enfermedad. Cuando nosotros tratamos de lograr el mismo fin por medio
de la vacunación, o hirviendo el agua para beber, también actuamos lógicamente basándonos en
65
Simonassi - Leiter
el conocimiento, producto cultural, de que la enfermedad es causada por ciertas bacterias. La

mayoría de los miembros de nuestra sociedad jamás ha visto un germen, pero se les ha enseñado
que existen y sin más demostración aceptan su existencia. En efecto, nuestros propios
antecesores, y no muy lejanos, habrían encontrado más lógica la hechicería que la vacunación".
Distintos pueblos actúan de forma distinta porque parten de plataformas de creencias distintas.
Es tan lógico un comportamiento como el otro, en cuanto ambos son fieles a un sistema de
pautas dadas como indudables dentro de determinado contexto social. Uno cree en la hechicería,
el otro cree en la vacunación.
2.3.1. Escala.
Se conoce como economía de -mayor- escala al menor costo por unidad, que resulta como suma
de efectos por capacidad instalada de producción y por volumen producido (capacidad utilizada
de producción). Además, hay efectos sobre la calidad y los tiempos de procesamiento, por una
mayor especialización de las operaciones, y particularmente en funciones que sólo producen
resultados significativos a partir de un cierto tamaño (por ejemplo, publicidad o investigación).
Todo aumento del indicador precio/costo implica una ventaja competitiva; el costo unitario de un
producto+servicio es una cuestión determinante de la posibilidad de ofrecer un bajo precio.
Comúnmente, la curva de evolución del costo unitario en función del volumen de producción se
parece a una hipérbola, distinta para cada empresa y situación. Para su estudio, conviene
desagregarla según:
x Mano+mente de obra. Ver la Figura 2.c, parte superior derecha. En general, la cantidad de
operadores aumenta menos que proporcionalmente respecto a la escala de producción de los
procesos (por ejemplo, tanto un camión de treinta toneladas como uno de doce, son operados
por un conductor). La tendencia se ha acentuado con el desarrollo de nuevas tecnologías.
x Materia prima, insumos y partes. Ver la Figura 2.c, parte inferior derecha. Con mayor escala
de producción aumenta la eficiencia, al mismo tiempo que baja el precio por mayor tamaño de
las compras. Además, es posible operar con un menor inventario de materias primas, insumos
y partes, en términos relativos (el inventario crece con la raíz cuadrada del volumen de
producción). Inclusive, pueden surgir beneficios adicionales por elaboración propia.
x Máquinas y equipamiento. Ver la Figura 2.c, parte izquierda. El costo unitario de
amortización disminuye al aumentar la capacidad utilizada (por mayor aprovechamiento de la
capacidad instalada). Por otro lado, el costo de inversión de las expansiones de escala suele
aumentar menos que en proporción directa respecto al tamaño de máquinas y equipamiento
(por ejemplo, una "continua" de papel de cuatro metros de ancho no cuesta tanto como el
doble que una de dos). Además, a partir de cierta escala, es posible contar con máquinas y
equipamiento para propósitos específicos, que usualmente son de mayor productividad que las
de propósito general (aumentan la eficiencia de los procesos de producción y la calidad del
producto+servicio).
x Administración general. El costo unitario por este rubro baja al aumentar la eficiencia del
personal indirecto [staff], de la publicidad y de las campañas promocionales. También surge
la posibilidad de una mayor especialización de ciertas funciones, tales como ingeniería
industrial, investigación de mercado y servicio posventa. Además, puede aumentar la
influencia sobre el entorno y la imagen de la empresa.
66
Simonassi - Leiter
Figura 2.c - Economías de Escala.
La búsqueda de economías de escala se originó en los sectores manufacturero y agropecuario, si

bien al presente, también es ampliamente aplicada en los sectores de comercialización y
servicios (por ejemplo, empresas exportadoras, bancos, comunicaciones y transporte). La
obtención de economías de escala fue un aspecto sustancial en el aumento de la productividad
total de Japón (mercados cada vez mayores permitieron un uso cada vez mayor de mejores
procesos de producción). En la Figura 2.d se sintetizan los efectos del aumento de escala, sobre
los demás principios de la competitividad y los principales factores claves del éxito del negocio.
Figura 2.d - Efectos del Aumento de Escala.
67
Simonassi - Leiter
Valga aclarar que lo anterior también alcanza un máximo, ya que pueden aparecer deseconomías
de escala. Por ejemplo, al recurrir a mayor volumen de abastecimiento (fuentes más lejanas), o
al aumentar la participación en el mercado por encima de cierto nivel (algunos clientes son de
muy difícil satisfacción), o si las máquinas de producción son exigidas por encima de su
capacidad nominal de producción (caen las eficiencias de conversión).
Una estrategia para crecer.
Quizá el antiguo Mercado Spinetto, de la Ciudad de Buenos Aires, convertido desde 1995 en
complejo comercial, sea la mejor síntesis de la vida empresaria de Alfredo Coto, un
emprendedor que se inició en el oficio de carnicero y que cuatro décadas más tarde controla un
imperio comercial, superando los US$ 1.000 millones en ventas. Cuando era niño, Coto iba con
su padre a ese mercado a comprar la carne que luego vendían en la carnicería familiar. El
empresario recuerda con orgullo aquel comienzo: "Pudimos montar carnicerías de avanzada
para la época. Comprábamos la hacienda en pie, la hacíamos faenar por cuenta de terceros,
pagábamos ese servicio permutando los cueros y los huesos y nos llevábamos la carne. Con eso
evitábamos la intermediación y bajábamos 30% los precios." En el año 2001, la empresa Coto
operaba el complejo Spinetto, con 1 maximercado, 1 patio de comidas y 80 locales comerciales.
Además, controlaba otros 2 hipermercados, 12 maximercados, 20 supermercados de proximidad,
22 carnicerías, 1 centro de distribución, 1 frigorífico y 3 establecimientos agropecuarios,
empleando a 9.000 personas. Su volumen de operación no sólo le ha permitido jugar contra
gigantes mundiales como Carrefour y Wal-Mart, también le ha otorgado a su fundador la
posibilidad de intentar nuevas alternativas comerciales y de producción.
¿Qué llevó a aquel adolescente que ayudaba a su padre en el negocio familiar a convertirse en el
empresario que controla a una de las empresas que más vende en la Argentina? En palabras de
su presidente: "Haber sido un buen observador de la evolución de las tendencias de
comercialización y especializarnos en el mercado de los alimentos frescos. Nuestro secreto fue
manejarnos controlando los costos en función del volumen." La historia de la empresa cuenta
que desde una carnicería familiar, se convirtió en abastecedor de carne para terceros, comprando
directamente en frigoríficos y acortando así el canal de comercialización. Más tarde, montó sus
propios locales, dando origen a las Carnicerías Integradas Coto, que llegaron a contar con 50
sucursales. Desde entonces, la compañía no detuvo su expansión y amplió la propuesta creando
en 1992 un nuevo formato, al que bautizó maximercado. La oferta sumó superficie de ventas e
incorporó la comercialización de artículos de panadería, pastas frescas y carnes asadas,
elaborados en las mismas sucursales. En 1994, Alfredo Coto consideró que la escala de sus
negocios ya le permitía tomar parte en la competencia que iniciaban los hipermercados. Sabía
que para poder competir debería montar superficies aún mayores y una oferta de varios artículos
adicionales (bazar, textiles, electrónica). Su estrategia respondió al rumbo que, ya por entonces,
había tomado la competencia, signada por la puja de precios. En sus palabras: "La reducción de
los márgenes de contribución se profundizará y el ingreso por boca va a caer. Hasta ahora,
nuestro poder se basó en la fuerza de ventas. Para seguir aumentándola, deberemos abrir
nuevas bocas."
68
Simonassi - Leiter
2.3.2. Experiencia.
¿La práctica engendra la virtud? ¿Es necesario adquirir buenos hábitos? ¿Somos nuestros
hábitos? Práctica, o "praxis", es la acción, la conducta, el comportamiento de las personas en
general (en el hogar, en los negocios, en la oficina, etc.). Aristóteles ya ha señalado que el
camino hacia la razón pasa previamente por la constitución de hábitos: "Obtenemos las virtudes
ejercitándolas, en primer término, como ocurre también en el caso de las artes. Las cosas que
es preciso aprender, se aprenden haciéndolas; es construyendo que los hombres se vuelven
constructores, y tocando la lira se convierten en ejecutantes de lira. Del mismo modo, nos
volvemos justos ejecutando actos justos; moderados, ejecutando actos moderados. Así pues es
muy importante que formemos buenos hábitos en nuestros jóvenes." En general, la educación
provee el conocimiento esencial, el "deber ser" que es necesario aprehender con hábitos,
mediante la pedagogía de la práctica [training]. Sobre ella, luego, cada ser humano puede ejercer
su creatividad particular. Pero, sin hábitos no hay educación, y sin educación la libertad no es
libertad.
En la actualidad, las denominadas curvas de aprendizaje se refieren principalmente al trabajo

humano manual, y representan la relación entre el volumen producido acumulado y el tiempo de
procesamiento acumulado promedio. Se ha demostrado que el tiempo de procesamiento por
unidad de producto+servicio se acorta en una misma proporción (porcentaje constante,
dependiente del tipo de proceso) cada vez que se dobla la cantidad de unidades totales producida
(volumen acumulado). La repetición de una misma acción resulta en aprendizaje para el
operador (por prueba y error, quejas de cliente, etc.), tanto en funcionalidades de producción
como en administración y ventas. Dicho aprendizaje supone una mejora -curva asintótica- en la
rapidez y la calidad de la ejecución, o sea, del costo del producto+servicio. Ver gráfico a la
izquierda en la Figura 2.e.
Figura 2.e - Aprendizaje y Experiencia

.
69
Simonassi - Leiter
Los seres humanos aprehenden el mundo circundante a través de la experiencia y los sentidos,
así captan la realidad, así se educan. Pueden no compartir las mismas experiencias, pero sí los
mismos mecanismos para aprehenderlas. Gracias a ellos es posible la comunicación entre los
seres humanos, aunque los hechos de experiencia que se incorporan a cada conciencia individual
(vivencias) sean sumamente disímiles. La teoría del efecto experiencia extiende el concepto de
las curvas de aprendizaje para mejorar la productividad de todos los procesos empresariales. Al
aumentar la experiencia, las cosas se pueden hacer más rápido y mejora la calidad del trabajo
humano (baja el costo de todo tipo de entrada). Por ejemplo, con bastante frecuencia, surge
improductividad en las tareas como resultado de distracciones, malentendidos, olvidos,
confusiones, etc. Al ganar experiencia, es posible impedir que los mismos errores se reiteren una
y otra vez, creando métodos de acción "a prueba de toda impericia" [full & fool proof methods].
Por ejemplo, usar un pico de surtidor de combustible de diámetro tal que impida introducirlo en
una boca de carga equivocada, pulsar simultáneamente una combinación de tres teclas para
apagar una computadora personal [personal computer, PC], usar un destornillador de cierto color
de mango para apretar un determinado tipo de tornillos.
En la práctica, cada empresa evoluciona siguiendo una curva distinta, ya que comúnmente posee
su propia cultura, tecnología, organización y línea de productos+servicios, y puede aprender de
desigual manera. Ver gráfico a la derecha en la Figura 2.e. La experiencia acumulada
(pendiente de la curva) puede ser distinta para cada empresa. Las empresas con alto volumen de
producción acumulan experiencia más rápidamente que otras produciendo pequeñas cantidades,
y los negocios con preponderancia de mano+mente de obra son aún más sensibles a dicho efecto.
Por ello, puede convenir acumular experiencia más rápido que los competidores; por ejemplo,
capturando inicialmente una mayor porción de mercado con una estrategia de bajo precio de
venta, aún inferior al costo (comprar mercado).
Cuando la compañía estadounidense IBM entró al mercado de las PCs, lo hizo comprando piezas
y dispositivos periféricos a fabricantes exitosos de componentes originales. A pesar de entrar
tarde al negocio, pudo lograr costos competitivos desde el arranque, usando la experiencia de
otras empresas y vendiendo grandes volúmenes (generados por la fuerza de su marca y su
competencia para vender). Por la misma época, la compañía japonesa Canon vendió piezas de
sus impresoras a empresas competidoras, y National Panasonic vendió la licencia de su sistema
de vídeo [home video system, VHS] a otros fabricantes de vídeocaseteras. Esta práctica de
cooperación con los competidores es conocida como "coopetencia" [coopetition].
El efecto experiencia no actúa "per se", sino que promueve la simplificación y la estandarización,
a la vez que facilita el progreso tecnológico. Ver la Figura 2.f. En general, se acepta que una
organización alcanza la madurez de su capital humano cuando logra combinar adecuadamente la
experiencia (saber hacer) con la voluntad (querer hacer) de la gente. Obviamente, no todos los
saberes son iguales, ni de idéntico rango. Hay saberes que son instrumentales, de aplicación
técnica en la vida. Y otros que son de posicionamiento filosófico ante la vida. Si bien éstos
últimos aparentan no tener utilidad concreta (por ejemplo, no sirven para construir edificios, ni
reportan beneficios que se puedan medir fácilmente), son los más importantes, puesto que le dan
sentido a las técnicas. Con frecuencia, la autoevaluación periódica por parte de los miembros de
la empresa facilita la gestión de la experiencia.
70
Simonassi - Leiter
Figura 2.f - Beneficios de la Experiencia.
Autoevaluación.
La autoevaluación constituye una técnica valiosa tanto para el interesado, que debe expresar sus
propios puntos fuertes y débiles, como para la organización, que de esa manera puede contar con
la opinión de cada miembro acerca de sí mismo.
La compañía Bayer Argentina practica anualmente la autoevaluación de su personal, con el

siguiente formato:
¿En cuál de sus acciones cree haber logrado este año sus mejores resultados?
¿De cuál se siente menos satisfecho y por qué?
¿Recuerda alguna contribución significativa aportada por usted durante el año?
¿Qué acciones especiales le propone a su superior para la programación de los objetivos?
¿Considera haberse perfeccionado en sus tareas durante el último año?
¿Tiene interés especial en postularse para otra función o posición en la empresa, para la cual
se considera competente? ¿Cuál o cuáles?
Si hay temas que le preocupan en forma personal y sobre los cuales desearía hablar con su
superior durante la entrevista a realizarse en los próximos días, anticípelos.
2.3.3. Especialización.
El concepto de especialización de una cosa tiene que ver con su limitación a cierto uso en
particular o ramo determinado. Las organizaciones humanas (al igual que las personas) siempre
tienen fortalezas y debilidades relativas, y pueden lograr mejores resultados potenciando sus
áreas más fuertes. En general, es posible aumentar su especialización mediante una relativa
71
Simonassi - Leiter
mayor asignación de recursos (por ejemplo, al limitar el dominio del negocio a una determinada
celda), y/o por una mayor división del trabajo (al separar las operaciones que realiza la
organización en varios componentes y asignar cada uno a distintos operadores). Ambos
conceptos conducen principalmente a mejoras de la productividad.
No obstante, vale advertir que una inapropiada aplicación del segundo concepto antes
mencionado puede empobrecer en exceso la tarea de los operadores, y resultar un efecto opuesto
al deseado. Si los procesos se ultradividen en etapas muy simples, a cargo de sendos operadores,
y éstos no reciben otra capacitación que la estrictamente necesaria para realizar esas tareas muy
simples, es claro que pueden resultar reducidas a monótonas rutinas (por ejemplo, en una línea
de montaje). En alguna medida, los efectos indeseables de la ultraespecialización se pueden
atenuar con la rotación periódica de las tareas, entre los operadores de cada equipo de trabajo
humano. Otra posibilidad consiste en agregar acciones interesantes a tareas que no lo son; por
ejemplo, combinando algunas acciones rutinarias de almacenaje con otras más variadas de
mantenimiento. Ya se sabe que una tarea es tanto más motivadora para las personas que la
realizan cuanto mayor sea: A) la variedad de contenido o polivalencia, B) la autonomía para la
toma de decisiones [empowerment], C) la identificación con el producto+servicio, y D) la
información sobre el resultado de su propia tarea o retroalimentación.
Lo anterior permite lograr un mejor entendimiento de las necesidades y las dificultades de otros,
a la vez que mejora las relaciones entre las distintas especialidades y, también, favorece la
multifuncionalidad (formación generalista). Hoy, los sistemas de producción se deben adecuar
continuamente, para satisfacer demandas cada vez más cambiantes. Y, en consecuencia, los
operadores deben ser capaces de comprender mayores tramos del proceso. Se dice que lo
comprenden cuando son capaces de explicarlo a otras personas, de manera tal que éstas lo entiendan.
En tiempos de mucho cambio, resulta muy valiosa la colaboración de aquellos especialistas que
también abarcan hacia los costados de su tarea específica, aún en los niveles jerárquicos más
bajos de una organización.
Figura 2.g - Efectos de la Especialización.
72
Simonassi - Leiter
Comúnmente, el aumento de especialización influye sobre los factores claves del éxito de una
manera indirecta, facilitando otras acciones, tales como la estandarización, la simplificación, el
progreso tecnológico, los aumentos de escala y experiencia. Excepto la mayor especialización
en un campo de negocios, que mejora directamente la imagen de la empresa ante el cliente. Ver
la Figura 2.g. Las empresas pequeñas y medianas pueden ser plenamente competitivas si se
especializan y producen en grandes escalas. En entornos de negocios muy cambiantes, puede ser
atractivo adoptar una estrategia de diversificación. Por ejemplo, agregando dominios de negocio
(diversas líneas de producto+servicio y/o mercados) para compensar eventuales malos resultados
parciales, y reducir el riesgo global. En dichas situaciones, es particularmente importante no
perder de vista la necesaria especialización que pueda requerir cada tipo de negocio para ser
exitoso.
Especialización y diversificación.
Las actividades de San Miguel Industrial, datan en Perú de 1943. A lo largo de todos estos años,
la empresa se ha caracterizado por su constante innovación. Sus plantas de tejido de lana, fibras
sintéticas, plásticos y productos químicos operan en un terreno de 13,5 hectáreas. A partir de su
tradicional especialización textil y química, se ha diversificado y multiespecializado en distintos
negocios: A) tejido plano de lana y mezcla, B) filamentos texturizados de poliéster, C) resina
poliéster, preformas para embotelladoras de bebidas y aguas gasificadas, y D) ácido sulfónico
para detergentes, sulfato de aluminio y azufres.
2.3.4. Sinergia.
El concepto de sinergia se refiere al efecto de cooperación que, por ejemplo, se genera por la
coalición de organizaciones con distintas competencias o por la extensión del dominio de
negocios en distintas dimensiones. Es decir, se genera sinergia al tratar con lo distinto (por
ejemplo, al formar equipos multidisciplinarios de trabajo humano). Este concepto proviene de la
fisiología, y expresa el efecto que ocurre al actuar dos o más músculos o nervios en combinación
(también dos o más órganos) para realizar una única función compleja. Valga aclarar que la
coalición de organizaciones similares no crea sinergia sino ventaja de escala, al igual que la
expansión del dominio del negocio en una misma dimensión.
Existen algunos comportamientos sinergizantes típicos:

x Empleo de recursos subutilizados. Se refiere tanto a facilidades de producción como a
subproductos y/o desperdicios (por ejemplo, la promoción simultánea de varios artículos para
el hogar con una misma marca, o la adquisición de máquinas y equipamiento de producción
para elaborar múltiples productos+servicios).
x Invocación del poder latente. Consiste en usar la tecnología conocida por la empresa (por
ejemplo, la compañía japonesa Kao, productora de detergentes y jabones, entró en el negocio
de disquetes usando su conocimiento de surfactantes), usar la atracción de una marca
existente o usar la información existente, para desarrollar nuevos negocios (un editor inglés de
periódicos inició el negocio de bases de datos).
x Combinación de heterogéneos. Se refiere tanto a recursos de negocio como a negocios en sí
mismo. Consiste en la combinación de diversos artículos para ensanchar la línea de
productos+servicios, adquisición de o fusión con distintos tipos de empresas -con alguna
73
Simonassi - Leiter
competencia superior- para acceder a las funcionalidades críticas para nuevos negocios o
productos+servicios. Si una empresa diversificada no aprovecha la sinergia funcional entre
sus distintos negocios (por ejemplo, asignación flexible del personal), no es otra cosa que un
conglomerado que sólo opera un conjunto de negocios distintos (administración de carteras de
inversión).
x Integración vertical de los procesos. Se refiere a la interacción mutua que resulta entre las
distintas etapas de un proceso extendido, para reforzar la relación cliente-proveedor y
promover el desarrollo tecnológico. En toda relación cliente-proveedor ambos componentes
están comprometidos, se necesitan mutuamente y tienen algo que ganar (y/o perder) de la
relación. De allí que, en muchos casos, se hable de alianzas cliente-proveedor.
Todos los comportamientos descriptos pueden producir sinergia en varias formas, y es

conveniente tenerlos en cuenta cada vez que una empresa piense en extender sus negocios. En la
Figura 2.h se resume su impacto. Vale reiterar que todo aumento del indicador precio/costo
implica una mayor productividad y brinda una ventaja competitiva, porque aquellos
competidores que relativamente tienen costos altos y/o precios bajos son los llamados a
abandonar primero, por imposibilidad de generar suficiente ganancia. Como se dijo, cuando una
empresa puede tomar decisiones que aumentan el indicador precio/costo de su
producto+servicio, pero que no impactan en el mercado global (o, al menos, no afectan el precio
de mercado), abre la puerta para aumentar el valor económico agregado neto. No obstante, se
sabe que dicha ganancia adicional sólo dura el tiempo que tardan las restantes empresas en
adaptarse o hallar similares respuestas (la tecnología es costosa y no todos acceden a ella con la
misma velocidad); puesto que, una vez que todas las empresas se acomodan, la oferta global del
sector industrial en cuestión se sitúa en una nueva posición de equilibrio, con precio de mercado
más bajo. Ello indica que el aumento de valor económico agregado neto, que en principio
mejora la ganancia de la empresa pionera, se traduce finalmente en un beneficio para la
demanda, aumentando su excedente (poder adquisitivo real de los clientes) y eliminando la
mayor ganancia desde el lado de la oferta.
Figura 2.h - Impactos de la Sinergia.
74
Simonassi - Leiter
¿Qué competencia es exclusiva de la empresa y difícil de comprender e imitar por otros? Los
especialistas estadounidenses Gary Hamel y C.K. Prahalad, autores de "Competing for the
Future", han señalado: "La búsqueda de oportunidades pasa necesariamente por prestar suma
atención a los recursos reutilizables." En particular, al conocimiento propio de la empresa: toda
vez que se aprende algo haciendo XX, luego se puede aprovechar para hacer además YY y ZZ.
Este es el concepto denominado competencia central [core competence]. Representa el
aprendizaje colectivo de la empresa; es comunicación, participación y compromiso de los
miembros de la empresa (surge de la pericia de las personas, sus talentos y habilidades para
hacer algo); mejora a medida que se la emplea y comparte (en contraposición a los activos
físicos) y contribuye de manera significativa a aumentar el indicador beneficio/costo percibido
por los clientes. Por ejemplo, la compañía japonesa Honda se inició con motores de
motocicletas, y una vez que aprendió a hacerlos bien, se pasó a los automóviles. Otro ejemplo
proviene de la compañía Seiko, cuando amplió su línea de productos+servicios agregando
anteojos y lentes plásticas, sobre la base de una tecnología desarrollada para las cubiertas
translúcidas de los relojes. Asimismo, abundan casos de tal competencia central en la manera de
ofrecer los productos+servicios a los clientes o en la comercialización. Los bancos ofrecen a sus
clientes la posibilidad de pagar cuentas varias, aprovechando los sistemas de información y de
atención a los clientes. Las universidades aprovechan su disponibilidad de docentes
especializados para ofrecer consultoría a terceros. O las empresas de TV por cable, que
aprovechan sus redes de cableado para ofrecer conexión a internet.
Del canto coral al adhesivo reciclable.
Cuando cada domingo por la mañana tenía que entonar un villancico, el pastor Art Fry debía
buscar la letra entre las muchas páginas que contenía el cuaderno de ceremonias religiosas de su
iglesia. Ello originaba demoras y fastidio de los feligreses. Como empleado de la compañía
estadounidense 3M, sabía que era posible fabricar sencillas tiras de papel adhesivo de manera de
no dañar las hojas sobre las que fueran fijadas, y que sirvieran como señaladores. En un primer
momento, los laboratorios de la compañía no prestaron demasiada atención a la idea, pero Art
Fry insistió hasta que se desarrolló el conocido Post-It. En adelante, pudo celebrar las
ceremonias sin interrupciones.
Es posible advertir que hay un hilo conductor entre las cintas adhesivas Scotch o los anotadores
Post-It, y las cintas magnéticas, las películas fotográficas o las placas radiológicas que produce la
compañía 3M: todos sus artículos tienen un sustrato y un recubrimiento.
2.3.5 Progreso Tecnológico
El término tecnología, en su sentido más amplio, incluye los conceptos y las técnicas usadas en
todos los campos de negocios. Por ejemplo, son creaciones tecnológicas: las instrucciones
acerca de saber cómo hacer [know-how] o los métodos de acción, los planos de un
producto+servicio, el dimensionamiento de una fábrica y la ubicación de las máquinas de
producción, la asistencia técnica para el desarrollo de una patente, la capacitación y el
entrenamiento de personal. Ver la Figura 2.i. El progreso tecnológico ocurre en todos los
campos del conocimiento, como por ejemplo en los polímeros conductivos, la química
supramolecular, o la astrobiología. Ello está creando una economía cada vez más intensiva en
75
Simonassi - Leiter
información y conocimiento, con repercusiones en todo, desde las ideas, los valores humanos y
las costumbres, hasta la sociopolítica en todo el mundo. Con sorprendente velocidad están
cambiando no solamente las empresas y los sectores industriales, sino también las regiones y las
naciones.
Figura 2.i - Desarrollo de Tecnología.
En particular, la tecnología de la información [information technology, IT] tiene actualmente

un papel primordial para la integración de la gestión de negocios. Más que nada, la información
acerca del cliente final utilizada en forma sistemática (metódica, con método) está permitiendo
innovar más rápidamente, organizar la distribución de otra manera y brindar más prestaciones.
Ello es válido tanto para ofrecer productos+servicios terminados a la medida de cada cliente
final, usuario o consumidor, como para dirigir las promociones o la publicidad. El comercio
electrónico [e-commerce], por ejemplo, ha comenzado a cambiar todo el accionar empresarial,
desde las finanzas hasta los medios de comunicación.
El progreso tecnológico puede ocurrir de manera gradual y continua, o ser rápido y abrupto. El
primero se conoce como mejora continua [ongoing improvement] [[kaizen]], o incremental, y
suele seguir un modelo descripto por la curva S, que relaciona el avance tecnológico con el
esfuerzo aplicado (tiempo y/o dinero). En general, implica un inicio lento, luego un crecimiento
acentuado y finalmente una meseta. El crecimiento depende de la suma de pequeñas mejoras,
cada una carente de espectacularidad. Cuando irrumpe una nueva tecnología se conoce como
innovación o mejora cuántica [breakthrough] [[kaikaku]], y rompe la continuidad de la suave
curva S (usualmente, comienza una nueva curva S, similar, en un nivel superior). Por lo común,
tales innovaciones conllevan la sustitución de los productos+servicios, y/o los procesos
obsoletos, y/o los sistemas asociados de gestión. Ver la Figura 2.j. Un progreso gradual ha sido,
por ejemplo, el reemplazo de las PCs de dieciséis bits por treinta y dos primeramente, luego por
sesenta y cuatro, ciento veintiocho y así siguiendo, cada vez con mayor capacidad de manejo de
datos. En otras ocasiones un producto+servicio puede ser reemplazado por otro totalmente
76
Simonassi - Leiter
nuevo (innovación), por ejemplo, la válvula gaseosa ha sido sustituida por el transistor, la TV de
tubo catódico por la de matriz activa de alta definición, o la cirugía convencional abierta por la
laparoscópica. Los aparatos de reproducción de audio evolucionaron desde el fonógrafo con
discos de pasta, pasando por los discos de vinilo, las cintas magnetofónicas abiertas, los
magazines, los casetes, los discos compactos [compact disks, CDs] y los discos de vídeo digital
[digital video disks, DVDs].
Figura 2.j - Tipos de Mejora.
En general, la mejora cuántica (o replanteo radical de la forma en que se hacen las cosas, o
rediseño de los procesos empresariales para cambiar drásticamente sus resultados) proviene del
accionar de los directores de la empresa, que suelen contar con una mirada panorámica de las
posibilidades. Es decir, los quiebres del "statu quo", los cambios trascendentales, las
modificaciones radicales o revolucionarias, y los desarrollos inéditos usualmente no provienen
de los operadores de los procesos rutinarios, más que nada porque no disponen del conocimiento
ni la autoridad para concebirlos. En cambio, la mejora continua o incremental de los procesos y
sus productos+servicios, generalmente está asociada a la gestión de los operadores, responsables
directos de su operación. Ya que quienes rutinariamente operan los procesos empresariales, es
obvio, también poseen la mayor idoneidad para identificar en detalle qué cosas, qué técnicas o
qué métodos de acción pueden beneficiar aquello que realizan cotidianamente. La articulación
del progreso tecnológico es la vía para aprender haciendo [learning by doing], y por donde se
expresa el cambio evolutivo hacia métodos de acción más refinados en el tiempo, que modifican
la creación de valor económico.
El concepto de mejora continua fue desarrollado por los japoneses, al extender la filosofía de
"carpe diem" (aprovechar el día) y promover la participación en la toma de decisiones de todos
los miembros de la organización. Buscando involucrar y sumar la mente de obra, y no sólo la
mano de obra. Cuando su aporte se sistematiza en toda la organización y se sostiene en el
tiempo, bajo la consigna de mejorar poco a poco, pero en todo y constantemente, se está ante la
gestión de la mejora continua, cuyo objetivo último es alcanzar un nivel superior de desempeño
77
Simonassi - Leiter
de los procesos existentes. Este concepto fue incorporado a la versión 2000 de las normas ISO
serie 9000 de sistemas de gestión de la calidad [quality management systems, QMSs], que
propugnan un modelo sistémico de gestión para lograr consistentemente mejores resultados de
los procesos de producción (salvando así una notoria carencia de la versión anterior). De la
misma manera, fue incluido en la norma COPC 2000 desarrollada por las principales empresas
de tecnología informática estadounidenses (MSN, Dell, Intel) para el aseguramiento de la
calidad, que exigen a sus proveedores.
Figura 2.k - Influencias del Progreso Tecnológico.
Resumiendo, el progreso tecnológico puede ayudar a una empresa a incrementar su

competitividad en todas las áreas, e influir directamente sobre todos los factores claves del éxito
(por ejemplo, un progreso en la tecnología de gestión financiera puede conducir a mejores
características de pago para los clientes). Ver la Figura 2.k. El progreso tecnológico de los
productos+servicios posibilita en gran manera su simplificación. Y viceversa, al simplificar
componentes, también habilita el primero. El progreso tecnológico de los procesos de
producción suele resultar de mecanizar y automatizar. Usualmente, reduce las entradas y mejora
las eficiencias, y también suele aumentar el valor económico de la salida (menor variación de las
características y las propiedades del producto+servicio); es decir, aumenta la productividad.
Cabe destacar que el progreso tecnológico tuvo una contribución sustancial en el aumento de
productividad total de Japón. Los productores de ese país adquirieron todo tipo de tecnología, a
través de patentes y acuerdos de licencia, y a ello agregaron su propia investigación y desarrollo.
Principalmente, se centraron en aplicaciones comerciales rentables, y no tanto en ciencia básica.
78
Simonassi - Leiter
La fuente ideal de energía.
Las novedosas "pilas de combustible" cuentan con capas de un catalizador de platino y un

polímero electroconductor. A través de ellas pasa hidrógeno y, debido a la reacción química
resultante con el oxígeno del aire, generan electricidad. Puesto que dichos sistemas no despiden
gases de escape y producen tan sólo mínimos niveles de dióxido de carbono, los fabricantes de
automóviles de todo el mundo están compitiendo con intensidad para convertir las pilas de
combustible en la fuente de energía ideal. La compañía canadiense Ballard Power Systems,
junto con las automotrices Daimler Chrysler y Ford Motor se han asociado con la intención de
producir automotores alimentados con pilas de combustible. También, las compañías japonesas
Nissan, Mazda y Toyota están desarrollando sus propios sistemas de pilas. En particular, la
última mencionada ha construido y probado dos prototipos, a fines de 2002: uno basado en
metanol y otro en una aleación por oclusión de hidrógeno que almacena de 5 a 10 veces más
hidrógeno que los cilindros de combustible convencionales.
2.3.6. Estandarización.
El concepto de estandarización se refiere a la creación y uso de estándares, como referencias

para comparar (por ejemplo, características y/o propiedades de productos+servicios, y/o
desempeños de procesos). Habitualmente, se definen por medidas, tales como tiempo o costo,
expresadas sendas magnitudes nominales acompañadas de sus respectivas tolerancias admisibles
(variabilidad admitida). Se originan en estudios del trabajo, tradiciones, acuerdos entre
empresas, y enunciados de tipo profesional o legal. Hay tres variantes, si bien en la práctica se
encuentran frecuentemente mezcladas:
x Formalización. Consiste en adoptar formas o símbolos o códigos comunes. Facilita manejar
la información compartida.
x Unificación. Estriba en hacer idénticos todos los elementos similares para uso común.
Permite acceder a potenciales economías de escala.
x Regulación. Se funda en establecer reglas y normas, a ser obedecidas. Permite compartir los
métodos de acción más efectivos.
En Europa, hace quinientos años, se establecieron los primeros estándares que definían las
características y las propiedades que debían tener ciertos productos+servicios artesanales, para
ser considerados "bien hechos". También, a partir de entonces, se comenzaron a crear los
métodos de acción (con el aporte de los operadores más experimentados) para operar los
procesos de producción. Unos y otros son ejemplos de regulación. Aunque, escribirlos y
comunicarlos de una cierta manera requiere de formalización. Es decir, una regulación es, al
mismo tiempo, una formalización que facilita la comunicación entre los operadores del proceso,
y también con los clientes y los proveedores del mismo. Es el caso de las normas ISO serie 9000
de sistemas de gestión de calidad, conjunto de acciones sistémicas que conforman un vehículo
para alcanzar un mejor comportamiento de la organización. Claramente, uno de los mayores
beneficios de la implantación de dicho modelo de gestión empresarial proviene de estandarizar
los procesos rutinarios directamente vinculados con la producción del producto+servicio. La
filosofía subyacente es: primero, planear formalmente (documentar y comunicar) lo que se debe
hacer y, luego, hacer y controlar lo antes planeado. En general, asegurar una determinada
79
Simonassi - Leiter
calidad al cliente es adquirir un compromiso muy serio. Se pone en juego otro factor clave de
éxito, como es la imagen de la empresa.
¿Están estandarizadas las tareas de cada estación de trabajo? ¿Existen métodos estándar, sobre
cómo se deben procesar los formularios? En general, definir estándares obliga a organizar los
pensamientos e impone la transmisión de la información en forma concisa (breve). La principal
consecuencia de la estandarización comúnmente se relaciona con su aporte a la simplificación.
También ayuda a evitar las improvisaciones, que tienden a reinventar las soluciones cada vez que
se repiten los problemas. Y ello desencadena una suerte de círculo vicioso, porque cada solución
improvisada casi siempre obliga a reconsideraciones ulteriores, que absorben más tiempo y
energía, dando lugar a nuevas improvisaciones que aumentan los riesgos futuros y conducen a
otras soluciones con nuevos problemas. Es así como se resiente la calidad; además, es
notablemente menos eficiente y más costoso que la prevención y la estandarización, y puede
reducir drásticamente la productividad. El uso planeado de los recursos tiende a asegurar su
ulterior disponibilidad, para afrontar la solución de otros problemas, y así se genera un círculo
virtuoso que tiende a difundirse en las organizaciones. Además, la estandarización contribuye a
aumentar la confianza del cliente (imagen de la empresa) y facilitar las transacciones comerciales
(comodidad de compra). Ver la Figura 2.l.
Figura 2.l - Contribuciones de la Estandarización.
En oposición a todos los beneficios señalados, cabe observar que la estandarización también
puede significar una dificultad, en caso de constituir una barrera psicológica para cambiar.
Generalmente, el principal beneficio de toda sistematización es la mayor eficiencia, pero suele
aparejar una mayor rigidez, que se puede reflejar en una mayor resistencia al cambio. Cualquier
mecanización tiende a cristalizar los sistemas, haciendo más difícil su mejora continua (más
lenta). En un extremo, una excesiva burocratización de los sistemas y de los procesos puede
llegar a obstruir la mejora continua de los mismos. Por ello, es necesario analizar
cuidadosamente cada situación.
80
Simonassi - Leiter
¿Qué hizo ISO por la calidad?
Los primeros indicios serios de normalización e implantación de procedimientos aplicados a la

calidad fueron utilizados sistemáticamente durante el auge industrial del Japón al comenzar la
segunda mitad del siglo pasado, como así también por el Reino Unido y otras naciones europeas.
Con el desarrollo de nuevas tecnologías, se comenzaron a emplear en forma sistemática normas
y procedimientos para la evaluación de proveedores de emprendimientos de alto riesgo
(principalmente, aprovechamiento de la energía nuclear y proyectos aeroespaciales). En 1978,
con el propósito de desarrollar normas técnicas que permitieran el libre intercambio comercial de
productos+servicios en el Mercado Común Europeo, se formó el Comité Técnico 176 en la
Organización Internacional de Estandarización [International Standardization Organization,
ISO], con sede en Suiza. El Instituto Argentino de Normalización, IRAM, es el representante
argentino ante dicho organismo internacional.
La evolución del antiguo concepto de verificación de la calidad, hacia el actual de gestión de la

calidad, quedó plasmada en las normas ISO serie 9000 emitidas casi diez años después, en 1987.
Las buenas prácticas fueron resumidas en una cantidad de requerimientos estandarizados,
constituyendo sistemas de gestión de la calidad. Desde entonces, dichas normas simbolizan el
consenso internacional alcanzado con el objetivo de asegurar que las empresas productoras
puedan, desde la primera vez y en forma continua, entregar sus productos+servicios cumpliendo
con los requisitos de calidad estipulados por los clientes. Ello es independientemente del rubro
de su actividad, de su tamaño, de su antigüedad o que su esfera de acción esté ubicada en el
sector público o privado. Son usadas como base de certificación independiente, o de terceras
partes, de sistemas de gestión de la calidad, en forma intensiva y extensiva en todo el mundo.
Dado que los protocolos de ISO requieren que todas sus normas sean revisadas al menos cada
cinco años a fin de confirmarlas, modificarlas o anularlas, las normas ISO serie 9000 tuvieron su
versión 1994 y, más recientemente, la 2000. La penúltima versión llegó a contener casi treinta
normas y documentos complementarios, que implicaron un "dolor de cabeza" para todos. Con el
objetivo de remediar tal proliferación normativa, la última versión introdujo importantes
cambios. Además, con el objetivo de integrar la gestión de la calidad y del medio ambiente, en
el corto plazo, surgió la nueva norma ISO 19011 de Lineamientos en Auditorías de Calidad y
Medio Ambiente.
La familia de normas ISO 9000:2000 de Sistemas de Gestión de Calidad, consiste de sólo tres
normas principales: ISO 9000 de Fundamentos y Vocabulario, ISO 9001 de Requisitos, e ISO
9004 de Guía para la Mejora del Desempeño; secundadas por un número muy reducido de
documentos de referencia (guías de normas y especificaciones técnicas). Dicha recopilación -de
las mejores prácticas sobre la calidad en muchos países- es actualmente aceptada como una
norma universal. El registro de empresas por parte de ciertos organismos competentes -como
prueba del cumplimiento de las normas- es prácticamente una condición necesaria para penetrar
en los mercados globalizados.
El Centro de Comercio Internacional UNCTAD - GATT alienta fuertemente la implantación de

estas normas, ya que así las empresas exportadoras pueden poner a punto su competitividad e
incrementar su participación en el mercado global. Ello es satisfaciendo en mayor grado las
81
Simonassi - Leiter
expectativas de los clientes finales, al ofrecer productos+servicios terminados que cumplen con
las especificaciones correspondientes (en conformidad con las disposiciones legales u otras
condiciones relativas a la salud y la seguridad, la protección del medio ambiente, y la
conservación de la energía y los materiales en general).
2.3.7. Simplificación.
El concepto de simplificación de una cosa se refiere a hacerla más sencilla, simple o pura. En
particular, los procesos empresariales suelen esconder acciones innecesarias, y la simplificación
consiste en eliminarlas. Usualmente, tiene como propósito eliminar:
x Irracionalidades. Constituidas por acciones difíciles y/o sin sentido (ilógicas).
x Inconsistencias. Conformadas por acciones irregulares o desparejas.
x Desperdicios. Provenientes de acciones inútiles o improductivas.
¿Qué es lo esencial? ¿Se puede hacer algo en cada etapa del proceso que haga más fácil la
subsiguiente? ¿Se pueden reducir los "cuellos de botella" o los "picos" de demanda? ¿Cuánto
tiempo se pierde buscando información por incorrecto manejo de la documentación? ¿Pueden
ser dos o más formularios combinados en uno solo? ¿Se puede reducir el tiempo de manejo de
un formulario desde su origen a su destino? En general, una acción compleja se puede
simplificar a través del análisis sistemático (desmenuzamiento del todo, en sus componentes), la
recombinación (por ejemplo, varios oficios se combinan en uno), y/o el reacomodamiento (se
reducen verificaciones), de sus componentes. Usualmente, resulta en una menor cantidad de
recursos para hacer lo mismo. Por caso, cuando se eliminan los sobres en cierto tipo de envíos
postales; o cuando la compañía American Airlines eligió no pintar sus aviones, ahorrando así el
costo de la pintura y, lo que es mucho más, evitando el costo de acarrear continuamente el
sobrepeso por la misma. Otro ejemplo proviene de un fabricante de autopartes que las
empaquetaba en cajas, y luego las entregaba a su cliente quien las desempaquetaba y las
colocaba sobre tarimas para trasladarlas hasta la línea de montaje (es decir, el empaquetado le
generaba un desperdicio). De hecho, el productor de autopartes pudo entregarlas tal como las
utilizaba su cliente. Otra contribución de las simplificaciones se relaciona con la reducción de
los tiempos de procesamiento, y su repercusión sobre la entrega. Por ejemplo, disminución del
tiempo perdido por detención de las máquinas de producción, ya sea por simplificación de las
reparaciones o de los preparativos (para cambio de modelo). Adicionalmente, la simplificación
puede aumentar el poder individual del producto+servicio (por ejemplo, menor consumo de
combustible en automóviles más simples y livianos). Ver la Figura 2.m.
82
Simonassi - Leiter
Figura 2.m - Consecuencias de la Simplificación.
A veces, para mejorar la productividad, se suele seguir una secuencia equivocada, que comienza
por automatizar (informatizar, robotizar, etc.) procesos complicados y redundantes, en lugar de
previamente simplificarlos. Esto último puede implicar una erogación bastante menor, y casi
siempre con mejores resultados. Además, como consecuencia de la simplificación previa, la
automatización puede ser innecesaria. Paradójicamente, muchas fábricas japonesas funcionan
sin automatismos, toda vez que han simplificado sus procesos hasta el punto de hacerlos
innecesarios. Por caso, decidir la automatización de una línea de montaje o de un proceso
administrativo, sin antes evaluar su desempeño puede constituir un despropósito. Recién tiene
sentido automatizar un proceso rutinario después de haber eliminado las improductividades
evidentes, cuestionando cada paso del mismo, y definido cada método de acción. Valga
reconocer, no obstante, que las redes locales de comunicación [local area network, LAN] junto
con la informática para automatizar oficinas [offices automation], desarrolladas en los últimos
años, han contribuido a reducir significativamente grandes montañas de papel generado en la
administración. La actual convergencia entre computadoras y telecomunicaciones, el desarrollo
de internet, del correo electrónico [e-mail] y de la información electrónica [e-publishing] está
introduciendo simplificaciones cuyas consecuencias son todavía difíciles de vislumbrar.
Como se dijo, todo aumento del indicador precio/costo, de los productos+servicios ofrecidos por
la empresa, brinda una ventaja competitiva. En mercados de más o menos libre competencia, los
precios tienden a bajar continuamente, y debido a ello resulta imperativo bajar continuamente los
costos. Para hacerlo, hay un enorme potencial de mejora en la mayoría de los procesos
empresariales de cualquier empresa. Por ejemplo, a efectos de aprovechar al máximo dicha
oportunidad, la compañía japonesa Nipondenso ha desarrollado con éxito la técnica de
ingeniería industrial total [total industrial engineering, TIE], orientada a la mejora continua o
incremental de los procesos. La mayor parte de las veces, basta con el sentido común para hacer
las cosas simples, sencillas [keep it so simple, KISS]. Por ejemplo, colocar los lotes sobre
tarimas de distintos colores, en lugar de utilizar carteles de identificación; o, iniciar la
83
Simonassi - Leiter
producción de un lote al recibir en el lugar de trabajo un determinado contenedor, en lugar de

recibir una instrucción escrita.
Simplificar, ahorrar y proteger.
El viejo proverbio que dice "la basura de unos es un tesoro para otros" ha sido recientemente
corroborado por el científico japonés Hiroyuki Hiraoka, quien ha reciclado desechos plásticos y
obtenido diminutos diamantes. En la Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kong, ha
hecho realidad el sueño de los alquimistas medievales, reconvirtiendo residuos en gemas. Los
plásticos son derivados del petróleo y se componen en su mayor parte de carbono, que es
también el componente de los diamantes puros.
No obstante dicho alentador experimento, hoy la generación de ingentes cantidades de basura

constituye un serio problema que afecta a todo el planeta. Para no complicar más el ecosistema,
limitar la sobreexplotación de materias primas y reducir la creciente contaminación medio
ambiental, es imprescindible llevar adelante -cuanto antes- una política global de reducción,
reciclado y reutilización de desperdicios, industriales y domésticos. Se espera que una
aplicación consistente de esas "tres erres" logre disminuir los actuales niveles de contaminación
medio ambiental, obviamente insostenibles en el largo plazo. A partir de la instauración del Día
Mundial de la Tierra en 1990, las campañas internacionales de los grupos ecologistas han creado
una mayor conciencia social respecto a los residuos y su recuperación. La selección en origen
(separando desechos orgánicos, latas, botellas y vidrios, papeles y cartones, plásticos, pilas, etc.)
es la etapa más difícil de dicho proceso. Cuando el costo de los materiales recuperados resulta
inferior al de los nuevos, se hace obvia la razón para reparar, reutilizar y reciclar (resulta lo
menos caro para la sociedad en su conjunto).
En general, se llaman elementos reutilizables a aquellos que vuelven "tal cual" a cumplir su
función original (por ejemplo, envases retornables), mientras que los reciclables se convierten en
otros materiales. Particularmente, muchos ven en estos últimos un gran negocio en fuerte
ascenso. Por ejemplo, la fermentación de residuos orgánicos permite obtener un "compost" para
abono regenerador de suelos. La fabricación de nuevas latas de aluminio reciclando las usadas
permite un ahorro de aproximadamente el 20% y sólo requiere el 5% de la energía necesaria. Se
aprovecha que el aluminio, al igual que el acero y otros metales, puede reciclarse total e
indefinidamente. Además, dada su durabilidad, los objetos producidos con materiales
recuperados adquieren las formas más insospechadas: desde fuselajes de aviones a "foil" para
conservar alimentos, desde hojas de afeitar a hierro redondo para la construcción de edificios.
Con respecto al vidrio y al papel, que son los materiales con mayor tradición de reciclado, cada
día se obtienen más aplicaciones (por ejemplo, asfalto con vidrio triturado, llamado "glasphalt",
para pavimentar rutas). El tratamiento de plásticos parece contar con las mayores posibilidades
de futuro, pese a que la gran variedad existente plantea dificultades para seleccionarlos, y la
enorme diversidad de componentes químicos agrega riesgos de contaminación.
84
Simonassi - Leiter
2.3.8. Relación con el Medio Externo.
El comportamiento de las organizaciones también depende de innumerables factores externos.

Lógicamente, cualquier empresa persigue el máximo aprovechamiento de las oportunidades y la
mínima exposición a las amenazas, emergentes del entorno; o sea, usar el medio externo de la
mejor manera posible. Comprender acabadamente las interrelaciones con las principales
variables externas, que más afectan a los sistemas empresariales, es crucial para la supervivencia
de éstos. Importan los comportamientos desarrollados con base en las competencias para:
x Adaptar(se). Empleando el concepto de adaptación es posible desarrollar sistemas flexibles,
fácilmente reconfigurables, para aprovechar el medio externo en beneficio de la empresa (por
ejemplo, elegir una ubicación de la planta productora, para minimizar el costo total; o
identificar una necesidad del mercado aún no satisfecha, para diversificar el negocio).
x Influir(lo). Recurriendo al concepto de influencia es posible operar sobre el entorno, en
beneficio de la empresa. Se refiere al trabajo de antesala [lobby], necesario para adecuar las
regulaciones del medio externo a la propia conveniencia (por ejemplo, emplear cámaras
empresariales o asociaciones profesionales, para cambiar la legislación de seguridad, higiene
industrial y protección ambiental); a la creación de demanda de nuevos productos+servicios
(con el apoyo de publicidad y promoción).
Hoy, más que nunca antes, la competencia de adaptación, llamada adaptabilidad o flexibilidad,
es altamente relevante para cualquier empresa. Tanto en lo referente a su estructura, como a sus
inversiones, su dirección, sus relaciones y, especialmente, su gente. Por ejemplo, la competencia
para adaptarse a los micromercados, ya que los segmentos se están tornando cada vez menores, y
la vida de éstos es cada vez más corta. Día a día, se está desmasificando la producción, y se está
pasando a mercados "nichos". Cada vez más, el competidor exitoso no es tanto el que produce
grandes cantidades destinadas a un único megamercado, ya que ningún mercado es lo
suficientemente grande como para permitírselo. Al presente, el competidor exitoso parece ser el
más rápido y flexible, que identifica pequeños segmentos de mercado y provee
productos+servicios apropiados, a la vez que adapta el sistema de producción y comercializa en
ellos, de una forma efectiva. Igualmente, se requiere la misma competencia en el diseño de
estrategias reactivas, para responder a las presiones de algún competidor (estrategias de tipo
defensiva o imitativa) o a las expectativas de los clientes finales (estrategias de respuesta o
"segundo pero mejor"). El estudio de factibilidad legal de un proyecto también se basa en el
concepto de adaptación, ya que trata de resolver las eventuales restricciones legales, dentro del
ordenamiento jurídico existente adonde se ejecutará el proyecto. O, de igual manera, el estudio
de viabilidad económica de un proyecto, que busca maximizar la magnitud del indicador
beneficio/costo teniendo en cuenta cómo la normativa vigente afecta los costos.
En cambio, toda estrategia proactiva o anticipativa se apoya en el concepto de influencia. Al

igual que la constitución de alianzas estratégicas para modificar un determinado sector (por
ejemplo, concertar entre competidores para establecer el precio de los productos+servicios o
resistir reclamos de mejora salarial, o concertar con los proveedores de materia prima para
asegurar volúmenes de entrega). No obstante, parece que las empresas tienen que moverse cada
vez con más cuidado en ese último campo, por razones éticas, ya que frecuentemente implica ir
en contra de la libre competencia y en perjuicio del mercado de consumo.
Todas las acciones hacia el medio externo de una empresa son siempre un intento para asistir a
los otros principios de la competitividad. Por su intermedio, se irradia sobre todos los factores
claves del poder competitivo. Ver la Figura 2.n. A su vez, con la retroalimentación sobre el
85
Simonassi - Leiter
mercado, proveniente de la satisfacción de los usuarios de los productos+servicios (generada en

el fortalecimiento de los factores claves del éxito de la empresa), se cierra una suerte de círculo
virtuoso.
Figura 2.n - Implicancias de la Relación con el Medio.
Valga agregar que el concepto de influencia también se aplica sistemáticamente en el seno de las
empresas, mediante la actividad conocida como "marketing" interno, para facilitar la obtención
de acuerdos o consensos entre los miembros de la organización. Por caso, es uno de los
componentes más importantes para mejorar la productividad. Las empresas que advierten la
necesidad de promover constantemente la toma de conciencia, y la comprensión del beneficio
que aporta el aumento de la productividad, han adoptado diversas técnicas de campaña
publicitaria. Muchas de ellas llevan a cabo competiciones regulares entre los equipos de mejora;
otras se sirven de concursos de lemas, rimas o logotipos, diseño de carteles, cortometrajes, etc.
Casi todas utilizan boletines de información al personal, revistas internas y distribuyen pequeños
objetos, tales como etiquetas y señaladores de libros. Ello es junto con las tradicionales
reuniones, seminarios, conferencias y presentaciones (inclusive fuera de la empresa). El
programa 3P, para la promoción de la productividad por medio de la participación, es un ejemplo
interesante lanzado por la empresa Sanyo Electronics de Singapur. Difunde internamente el
mensaje de la productividad mediante la celebración de eventos especialmente dedicados a tal fin
(jornadas de la calidad, de la eficiencia, del trabajo en equipo, del ahorro de costos, etc.);
además, organiza juegos y exposiciones sobre la productividad.
86
Simonassi - Leiter
Empresas metanacionales.
Basados en un estudio realizado para Nokia a fines del pasado siglo, los profesores Yves Doz,
José Pinto dos Santos, y Peter Williamson hallaron un nuevo tipo de empresa a la que llamaron
metanacional (el prefijo meta implica "más allá"). Así definido, lo metanacional no tiene países,
naciones o estados como dimensión fundamental. Para lo metanacional, la globalización no
significa llevar el concepto "producido en un país" a otros mercados en distintos puntos del
planeta. Más bien se trata de detectar oportunidades eficientemente en un mundo global,
aprovechar la información y el conocimiento para la innovación y luego cosechar ese valor
económico para la empresa. En Europa, ponen como ejemplo de metanacionales a las
compañías Nokia, Polygram, Business Objects, Logitech y Airbus. Además, destacan la labor de
STMicroelectronics, compañía de origen franco italiano. Uno de los atributos que observaron en
todas las empresas metanacionales estudiadas, ha sido que sus máximos directivos son
cosmopolitas: han viajado por distintos lugares del mundo y lo conocen muy bien; poseen una
red de relaciones en varios países y se sienten cómodos en varias culturas. En la mayoría de los
casos, esa característica fue desarrollada durante su carrera profesional en empresas
multinacionales; en otros casos, los directores de empresas metanacionales estudiaron en el
exterior durante algún tiempo.
2.4. Conocimiento.
Existe cierta información a la que sólo se accede por acción, por repetición o por aprendizaje
gradual. Dicho tipo de información recibe el nombre de conocimiento. Tanto más fiable cuanto
más se ha probado y aplicado. En la mayoría de los casos representa una suerte de activo
intangible "privado", no siempre revelado ni disponible en los mercados. En las organizaciones,
es altamente deseable que tal conocimiento esté principalmente recopilado y documentado,
definido y acotado, para comunicación y comprensión de todos sus miembros. Con frecuencia
las personas que poseen fracciones de ese conocimiento no escriben los conceptos y las técnicas
relevantes; por consiguiente, el soporte del conocimiento es sólo su memoria. No obstante, el
conocimiento de toda empresa de cierta envergadura no se puede reducir al conocimiento de una
sola persona, ni tampoco a un manual de procedimientos operacionales, por extenso que éste sea.
Es prácticamente imposible acceder al conocimiento completo de una empresa, y mucho menos
asumir que "lo que una empresa conoce, es conocido por todas". Además, por lo común, los
métodos de acción utilizados por empresas competidoras se guardan celosamente en secreto.
¿Dónde reside el conocimiento de la empresa? ¿Cuál es el activo más valioso de las empresas
"punto com"? En general, el conocimiento reside en la empresa como un todo; esto es en los
métodos de acción (que describen cómo llevar a cabo las acciones empresariales), y también en
sus directores y demás colaboradores. En estos tiempos, y como de alguna manera se colige de
lo antes visto, las ideas pueden ser más importantes que los recursos tangibles corrientes, para la
generación de riqueza. Es decir, el activo intangible de una empresa puede ser más importante
que los activos tangibles (fijo y circulante). A tal punto que, hoy, es erróneo enfatizar en la sola
administración de los activos tangibles, sin tener en cuenta la creciente valorización económica
del referido activo intangible. Los contadores se están replanteando la manera de reflejar todos
los activos de las empresas en sus balances, de manera de expresar más adecuadamente todo el
valor económico de las mismas (el principio de la partida doble, fue creado hace más de cinco
87
Simonassi - Leiter
siglos). Por ejemplo, el valor económico de mercado de la compañía Microsoft se estima en

unas veinticinco veces mayor que el monto reflejado por sus libros contables. La aceleración del
progreso está obligando a cambiar la concepción de activo, porque alcanzar y mantener cierta
superioridad competitiva depende cada vez más del activo intangible de las empresas, tal como
es el conocimiento y las ideas para su aplicación.
¿Cómo se relaciona el conocimiento adquirido por una empresa con el resto de los competidores,
y con el estado de conocimientos de la sociedad en general? Hoy se sabe que la riqueza de una
sociedad (país, región o zona) no reside principalmente en sus riquezas naturales, sino en la
competencia para utilizar sus recursos. Basta comparar la enorme desigualdad entre países como
Suiza o Japón -que no poseen grandes riquezas naturales, pero son altamente productivos en la
utilización de sus recursos- con otras naciones menos desarrolladas, aún cuando cuentan con
importantes riquezas naturales. Por ejemplo, Finlandia ha reconvertido su economía,
históricamente basada en la explotación de extensos bosques, a partir del desarrollo de la
telefonía celular; al presente, la compañía Nokia lidera la investigación y futuras aplicaciones del
llamado comercio móvil [m-commerce], consistente en transmisión de vídeo mediante telefonía
inalámbrica. Los avances provenientes de la función investigación y desarrollo [research and
development, R&D], tales como el conocimiento de nuevos procesos y productos+servicios,
explican en buena medida el aumento de la productividad total y el crecimiento económico
logrado recientemente por algunos países (Japón, Italia, Taiwán, Corea del Sur). Y se sabe que
el progreso económico puede generar el progreso social; asimismo, la declinación en cuanto a
generar nuevos avances, o el retardo en la aplicación de nuevos conocimientos, parecen explicar
el relativo atraso de otros países.
¿Qué puede pasar si sólo se acumula conocimiento? El conocimiento acompaña a la evolución

humana, y es acumulativo como la misma. Hoy, el conocimiento está más fácilmente accesible
para cualquier persona de lo que estuvo en cualquier época pasada. Es posible tener acceso en
tiempo real a las fuentes de información, bibliotecas remotas e, inclusive, intercambiar opiniones
con quienes generan el conocimiento. Pero, no se trata de acumularlo únicamente. El poder
competitivo proviene de la aplicación creativa y obsesiva del conocimiento. Sólo con una
apropiada gestión del conocimiento parece posible tomar las decisiones estratégicas correctas,
aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado, y brindar los productos+servicios que
esperan los clientes. A medida que aumenta la presión para mejorar la competitividad de las
empresas, el comportamiento que puede asegurar en mayor grado su futura continuidad parece
ser el acrecentamiento de su creatividad para introducir nuevos conceptos. Ciertos negocios sólo
son altamente atractivos mientras se posee la ventaja del pionero (por ejemplo, cuando la
empresa introduce nuevos productos+servicios). Y suelen dejar de serlo cada vez que los
mismos son copiados por productores con mejor desempeño competitivo.
¿Por qué algunas empresas son más innovadoras que otras? Parece que las causas no hay que
buscarlas en la tecnología, sino en el comportamiento y la idiosincrasia de la organización, que
impulsan o dificultan su viabilidad innovadora en el largo plazo. Una cuestión básica al respecto
es la competencia para aprender de toda la organización. En tiempos de cambios, la única fuente
de ventaja competitiva sustentable parece ser tal idoneidad para aprender. En situaciones de
rápido cambio, es más importante aprender a aprender que adquirir conocimientos del pasado.
El principal recurso para aprender por medio de la práctica es el problema. Es decir, estudiar los
problemas reales, constituídos por combinaciones de aspectos humanos y técnicos, mediante la
identificación, el análisis y la resolución. Muchas empresas, conducen innovaciones técnicas de
88
Simonassi - Leiter
sus máquinas y equipamiento [hardware] siguiendo rigurosos planes. Con frecuencia, logran
cambiar los procesos antiguos, pero son bastante menos efectivas a la hora de cambiar las formas
obsoletas de gestión [software]. Y, muchas veces, ni siquiera llegan a desarrollar los equipos de
trabajo humano [humanware] necesarios para sostener las nuevas técnicas.
Es vital que las organizaciones puedan aprender de la experiencia. La experiencia siempre es

pasada. Los resultados no deseados (errores o defectos, desviaciones respecto a lo esperado) se
pueden convertir en aprendizaje en ámbitos que consideren a los errores como oportunidades
para mejorar, más que para asignar culpas. Donde no se acepten a los errores como fatalidades
inevitables, porque ello conduce a una suerte de círculo vicioso, de desidia y proliferación de
más errores. Los errores se pueden convertir en conocimiento, y por ende en riqueza de las
organizaciones, sólo en presencia de ambientes aptos para ponerlos en evidencia e investigar sus
causas de fondo, proponer y probar soluciones, tanto correctivas como preventivas. Requiere
tener como política: aprender de los errores y de las experiencias.
Actitud hacia el conocimiento.
Ya en la antigua Grecia separaron el saber en dos grandes dominios: el de la "doxa" u opinión, y

el de la "episteme" o conocimiento. Muchas veces, a un mismo problema se le puede dar una
respuesta científica, filosófica o mística. Claro que la formulación de un problema científico
responde a una actitud bien diferente de la filosófica o la mística. La ciencia contesta sobre el
porqué de las cosas, pero frecuentemente ignora el para qué. Cuando alguien se pregunta sobre
el sentido de la vida, indaga acerca de la finalidad, del para qué. La respuesta a ese interrogante
no proviene de la razón pura, ni del conocimiento científico, sino de la creencia, la tradición, la
religión, la cultura. La ciencia dice lo que es, pero no lo que debe ser. Siempre hay un mundo
de valores humanos que antecede al conocimiento científico.
De todos modos, existen varias e importantes diferencias entre el conocimiento científico y la

mayoría de las opiniones. Mientras que el conocimiento científico es empírico, las opiniones son
frecuentemente intuitivas (instintivas). En cuanto a la observación, el conocimiento científico es
sistemático y controlado, mientras que las opiniones suelen ser casuales, no controladas.
Habitualmente, las definiciones científicas son claras, con especificidad operacional, mientras
que los conceptos usados en las opiniones suelen ser ambiguos. Los informes del conocimiento
científico son bastante objetivos, mientras que los demás son por definición subjetivos. En los
instrumentos científicos se cuida especialmente la exactitud y la precisión, mientras que los
medios en que se apoyan las opiniones suelen ser inexactos e imprecisos. Las mediciones
científicas deben ser válidas y confiables, mientras que las evaluaciones de las opiniones suelen
no serlo. En general, la actitud científica es crítica y escéptica. Las hipótesis científicas deben
ser comprobables, mientras que las suposiciones en las opiniones con frecuencia no lo son.
Básicamente, el conocimiento científico se caracteriza por la replicabilidad; es decir, los
resultados obtenidos por un investigador pueden ser alcanzados por cualquier otro que investigue
el mismo fenómeno. Permite programar, organizar, rutinizar. Cada cosa en su lugar, siempre la
misma e igual a sí misma. Ese es el fundamento de la ciencia.
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CAPITULO 3
ESTRATEGIA COMPETITIVA
"Los mercados cambian, los gustos cambian, de modo que las empresas y las personas que
eligen competir en esos mercados deben cambiar."
John D. Rockefeller, Jr.
3.1. Segmentación.
En mercados con mayor o menor grado de libre competencia, es muy difícil que una empresa
pueda llegar a todos los clientes con similar efectividad. Primero, es necesario definir el ámbito
o la zona geográfica de actuación (local, regional, nacional, internacional). Además, en todo
ámbito, hay clientes más fácilmente accesibles que otros. Por ello, con el propósito de enfocar la
atención de la empresa en los grupos más interesantes, luego se trata de segmentar el mercado.
Con frecuencia, tal segmentación se hace por objetivos de satisfacción de la demanda (por
ejemplo, según el grado de utilidad esperado a determinado nivel de precio). Es decir, se
agrupan o estratifican los clientes por similares expectativas a satisfacer. Lo que un segmento en
particular espera recibir puede serle extraño a otro, y por lo tanto un mismo producto+servicio
puede no satisfacer las respectivas expectativas en igual medida. Este es un concepto
fundamental: la relatividad de las características y las propiedades de un producto+servicio exige
determinar quién es el cliente.
¿A quiénes desea llegar la empresa con sus productos+servicios? ¿Se comprenden las
expectativas de los clientes finales, usuarios o consumidores de los productos+servicios? ¿Están
bien definidos sus requisitos? Satisfacer la demanda de un mercado, implica necesariamente una
búsqueda en dos dimensiones: A) identificar el segmento, tipificándolo, y B) predecir cómo se
comportará en el futuro. Los criterios de agrupamiento de los datos censales, tales como edad,
raza, sexo, profesión o tamaño de familia, no necesariamente constituyen segmentos válidos;
salvo cuando coinciden con objetivos diferenciales de los clientes. En la práctica, es bastante
común probar con diferentes conceptos de segmentación hasta encontrar separaciones efectivas
entre lo más y lo menos importante (por ejemplo, un cine es probable que segmente de acuerdo
con las edades del público, pero no un molino harinero). Por otro lado, es muy probable que
dentro de cada segmento sólo haya unos pocos clientes que tengan una importancia decisiva.
Para enfocar la atención de la empresa, ésta se debe dirigir principalmente a los más importantes
(las necesidades de los pocos clientes más importantes suelen determinar qué línea y calidad de
producto+servicio elige proveer la empresa).
¿Cuánta atención presta la empresa a los clientes menores, a expensas de la atención de los
importantes? El economista italiano Vilfredo Pareto ha enunciado el principio conocido por su
apellido o como regla 80/20, estableciendo que: "en cualquier cosa o fenómeno los elementos de
juicio decisivos son relativamente pocos, mientras que son muchos los que tienen menor
importancia". Por ejemplo, 80% de la ganancia proviene del 20% de los clientes. El diagrama
de Pareto es una técnica gráfica de estratificación en categorías de similar significación,
sumamente útil para enfocar la atención en lo más importante. Permite realizar un análisis del
conjunto y seleccionar la o las categorías más importantes en términos relativos. Es una forma
91
Simonassi - Leiter
especial del diagrama de barras verticales, que ordena las diversas categorías en forma
decreciente, por su importancia relativa según el patrón de comparación que se elija. Para su
construcción es necesario establecer un criterio de clasificación de los datos, según problemas u
oportunidades, y un patrón de comparación. Lo usual es utilizar la escala horizontal para
representar los datos agrupados por categorías de similar significación, a efectos de identificar
cuál es la categoría de mayor peso (las categorías de menor magnitud relativa se suelen agrupar
como "otros", en el extremo derecho). La escala vertical puede ser una medida de la cantidad de
datos o del costo asociado (los problemas más frecuentes no son siempre los más costosos), u
otra variable.
En la Figura 3.a se representa un ejemplo de diagrama de Pareto, de clasificación de los factores

claves del éxito de determinado producto+servicio, con base en la investigación de un segmento
de mercado. En la escala vertical se representan las cantidades de clientes (volumen o magnitud
de lo que se compara, o patrón de comparación), que eligieron según cada criterio de selección, y
en la escala horizontal se representan los distintos criterios de selección (categorías de similar
significación), como barras verticales proporcionales ordenadas por tamaño relativo. Desde la
esquina superior derecha de la barra más alta, y yendo de izquierda a derecha, hay una línea que
representa las cantidades acumuladas. El coloreado de las barras adiciona posibilidades de
distinción; con frecuencia se observan diagramas que separan las categorías utilizando distintos
colores.
Figura 3.a - Lo Importante y lo Trivial.
¿Quiénes compran el producto+servicio? ¿Quiénes toman la decisión de comprar? ¿Quiénes

otros participan en la toma de dicha decisión? ¿En qué momento se produce la decisión de
comprar? ¿Qué es lo que más pesa en ella? ¿Por qué compran los que compran? ¿Cuál es el
motivo de la compra? ¿Cuándo, cuánto y dónde compran? ¿Qué conclusiones es posible inferir
a partir de determinados datos? Antes que nada es necesario conocer acerca de la cuestión que
se investiga, y también comprender la significación de los datos. Luego, es sumamente
importante estratificarlos por igual categoría. Valga aclarar que todo supuesto comportamiento
92
Simonassi - Leiter
similar, de un grupo de clientes preseleccionados, constituye una gruesa simplificación de la

naturaleza humana. De hecho, el principio de causa-efecto no es aquí estrictamente aplicable,
aunque cada segmentación suponga que un determinado grupo de clientes (por ejemplo, varones
menores de treinta años) se comporta de una cierta manera. Más aún, en dicho campo tampoco
es válida la superposición de efectos, y por ende resulta poco predecible el comportamiento de
grupos de clientes preseleccionados por suma de condiciones (por ejemplo, varones menores de
treinta años que, además, practiquen fútbol). Sin embargo, con frecuencia esta forma de
segmentación suele ser la única posible.
¿Es posible comprar repuestos por internet? ¿Hay productos+servicios que se puedan alquilar y
usar desde una PC? ¿Es posible prescindir del almacenaje de miles de datos del fabricante de las
máquinas y el equipamiento en uso? ¿Es posible tomar capacitación a distancia? Hoy, no solo
es posible comprar repuestos; muchos proveedores de todo tipo de rubros cuentan con sitios en
internet para que los clientes puedan consultar sus catálogos y comprar por dicha vía. Hay una
gran disponibilidad de facilidades para conectar los sistemas informáticos entre empresas, de
manera de armar verdaderas cadenas de suministros. A partir de los canales de comercio
electrónico, ya sea negocio a negocio [business to business, B2B] o del tipo negocio a
consumidor [business to consumer, B2C], junto con los sistemas electrónicos de adquisición de
recursos [e-procurement], el desarrollo de los negocios por internet induce a una mayor
identificación de los clientes, creando grupos de pertenencia, o de asociatividad remota, con
expectativas compartidas. Es decir, las nuevas tecnologías están posibilitando mejorar el alcance
y el contenido de los estudios de mercado.
Mucho en poco.
Según el censo realizado en 2001 por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, INDEC, de
Argentina, un 75% de la población del país reside en provincias que, sumadas, representan sólo
un 30% de la superficie total (confirmando el principio de Pareto), según se exhibe la tabla
siguiente:
Distrito Superficie Población

km2 % habitantes %
Buenos Aires 307.571 11,0 14.214.701 38,4
Capital Federal 200 0,0 3.046.662 8,2
Catamarca 102.602 3,7 318.147 0,9
Córdoba 165.321 5,9 3.090.803 8,3
Corrientes 88.199 3,2 921.933 2,5
Chaco 99.633 3,6 951.795 2,6
Chubut 224.686 8,1 448.028 1,2
Entre Ríos 78.781 2,8 1.113.438 3,0
Formosa 72.066 2,6 504.185 1,4
Jujuy 53.219 1,9 604.002 1,6
La Pampa 143.440 5,1 306.113 0,8
La Rioja 89.680 3,2 280.198 0,8
Mendoza 148.827 5,3 1.607.618 4,3
Misiones 29.801 1,1 995.326 2,7
Neuquén 94.078 3,4 560.726 1,5
Río Negro 203.013 7,3 618.486 1,7
93
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Salta 155.488 5,6 1.067.347 2,9

San Juan 89.651 3,2 578.504 1,6
San Luis 76.748 2,7 363.345 1,0
Santa Cruz 243.943 8,8 206.897 0,6
Santa Fe 133.007 4,8 3.098.661 8,4
Santiago del Estero 136.351 4,9 725.993 2,0
Tierra del Fuego 21.571 0,7 115.538 0,3
Tucumán 22.524 0,8 1.293.349 3,5
Totales 2.780.400 100,0 37.031.802 100,0
3.2. Diferenciación.
El reconocido especialista estadounidense Michael Porter, autor del libro "Competitive

Advantage", ha enfatizado: "La estrategia competitiva tiene que ver con ser diferente. Significa
escoger de modo deliberado un conjunto distinto de posibilidades para brindar una mezcla
incomparable de valores económicos." Para ello, es absolutamente importante entender los
distintos matices de las necesidades y los deseos de los clientes. En los mercados globalizados
cada vez es más difícil evitar que los productos+servicios se conviertan en mercaderías comunes
[commodities], y resulta indispensable crear alguna diferencia con respecto a los principales
competidores. La innovación y la creatividad son fundamentales a la hora de encarar dicho
desafío.
Como se dijo, el valor económico de los productos+servicios percibido por los clientes difiere
según sus necesidades y deseos. Para las personas, los productos+servicios tienen importancia
no sólo racional (funcionalidad, utilidad, etc.), sino también emotiva (belleza, calidez, etc.). Y lo
que resulta diferencial para cierto segmento (por ejemplo, el citado grupo de varones menores de
treinta años jugadores de fútbol) puede no serlo para otro (mujeres mayores de treinta años
jugadoras de tenis). Corrientemente, las personas expresan su cultura (creencias) y personalidad
(manera de ser) a través de las respectivas elecciones de productos+servicios, tratándolos como
signos de comunicación social. El significado del comportamiento, o conducta, de los seres
humanos es complejo, no necesariamente transparente para sus semejantes. Y, muchas veces, ni
siquiera para los sujetos en particular, ya que su comportamiento no siempre obedece a lo
consciente, ni a la voluntad ni a la razón. Con frecuencia, no suele haber un auténtico proceso de
selección y toma de decisiones (por ejemplo, en las compras comunes o por impulso). También
es bastante frecuente que se asocie la marca del producto+servicio con un determinado nivel de
prestación o satisfacción, debido a experiencias anteriores o por efecto de la publicidad.
Las marcas más valoradas en el mundo.
La percepción del valor económico a partir de una determinada marca o cierto envase de
presentación de un producto+servicio puede resultar un fuerte diferenciador al momento de la
elección por parte del cliente. El valor económico de las diez marcas principales, en millones de
US$ estimados en el año 2000, ofrece una idea de ese poder:
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Simonassi - Leiter
Marlboro 44.614
Coca Cola 43.427
Mac Donald's 18.920
IBM 18.491
Disney 15.358
Kodak 13.267
Kellog's 11.409
Budweiser 11.026
Nescafé 10.527
Intel 10.499
3.2.1. Foco e Impacto.
¿Cómo diferenciar el producto+servicio propio del de los competidores? Al analizar el

fenómeno competencia en un determinado mercado, se deben individualizar los competidores
concretos, aquellos más importantes, o grupos que se comportan de forma análoga. Respecto a
un negocio en particular, la empresa se puede comparar con un determinado competidor sobre la
base de algún sistema de puntuación, asignando una cifra mayor a aquellos factores claves del
éxito (criterios de selección del cliente) donde se lo supera y viceversa; por ejemplo, con
información de encuestas a clientes existentes y/o potenciales (que pueden llegar a serlo, pero
aún no lo son). Las respectivas sumas expresan una magnitud del poder competitivo relativo.
Figura 3.b - Diferenciación Relativa.
¿Cómo comparar diversas características o propiedades en forma simultánea? La técnica gráfica

conocida como diagrama polar, o de radar, permite apreciar simultáneamente diversas medidas
de evaluación en términos relativos. Por ejemplo, en la Figura 3.b se representa una
comparación entre dos empresas, sobre la base de los cuatro factores del éxito más comunes. En
general, el diagrama polar consiste en una roseta con varios ejes concurrentes (por lo común, tres
95
Simonassi - Leiter
a ocho), sobre cuyas escalas se representan las magnitudes que alcanzan las respectivas variables
comparadas, para una determinada entidad. Los puntos representativos se unen, conformando un
polígono irregular, descriptivo de la magnitud de las variables consideradas para esa entidad.
Dicha superficie es fácilmente comparable con las obtenidas para otras entidades. Este diagrama
permite hacer comparaciones con patrones preestablecidos. Tanto se utiliza para comparar
diversas variables entre distintas entidades, en un dado momento, como de una misma entidad en
distintos momentos. Un caso particular es la representación del desempeño de una variable en el
tiempo, tomando los 360° del círculo equivalentes a un determinado período, por ejemplo,
veinticuatro horas. Entonces, la superficie resultante del trazado permite conocer el desempeño
del sistema o el proceso en consideración a lo largo del tiempo (por ejemplo, velocidades
desarrolladas por un vehículo de transporte de pasajeros).
Una empresa que pretenda atraer clientes debe sobrepasar a sus competidores en alguno(s) de los
factores claves del éxito. Esa diferenciación puede ser con respecto a cualquiera de los factores
claves, pero por lo menos debe ser en uno. Buscar una diferenciación siempre implica hacer
alguna selección. Algunas diferenciaciones suelen ser poco efectivas a la hora de conceder
competitividad y, en esos casos, conviene contar al menos con dos. Cualquier diferenciación se
apoya en la competencia para investigación y desarrollo de la empresa. Una estrategia de
diferenciación omnidireccional puede convenirle a una empresa dominante del mercado,
interesada en proteger y mantener su posición. Pero, enfocar la atención en alguna
diferenciación específica suele ser lo más efectivo. En la práctica, cada empresa tiene una cierta
cantidad limitada o escasa de recursos, y diversas competencias (fortalezas y debilidades). Con
base en ello, cada una puede elegir aquellos factores claves donde hacerse relativamente más
fuerte.
Figura 3.c - Impacto y Costo.
96
Simonassi - Leiter
La curva de impacto, o efecto percibido por los clientes, permite confirmar que una estrategia
enfocada en alguna diferenciación específica puede ser más efectiva que una estrategia
omnidireccional, para capturar una mayor atracción de los clientes. Ver la Figura 3.c. Una regla
empírica aceptada establece que: A) al menos un factor clave del éxito debería alcanzar una
magnitud suficiente en la percepción de los clientes, B) varios otros factores podrían tener una
magnitud neutra, C) conviene evitar cualquier factor con una magnitud excesiva, por cuanto
implica incurrir en costos innecesarios, y D) ningún factor debería tener una magnitud peligrosa,
en el sentido de eclipsar otros factores percibidos positivamente.
Dos productos+servicios, un mercado.
Pocas disputas comerciales han resultado tan extendidas en el tiempo como las protagonizadas
por las bebidas gasificadas. Y más las que no ofrecen reales características y propiedades
diferenciables para el cliente. Las compañías recurren a permanentes campañas de introducción
al mercado (relanzamientos). Una de las más notables jugadas consistió en la fusión de la
embotelladora venezolana de Pepsi con su eterna competidora Coca-Cola. Como consecuencia
de ello, la mencionada en primer término perdió el único mercado sudamericano en que superaba
a su principal competidora. Frente al cambio de siglo, los porcentajes de participación en el
mercado de las principales embotelladoras en Sudamérica son los siguientes:
País Coca-Cola Pepsi Otras

Argentina 57,4 36,0 6,6
Bolivia 54,4 18,3 27,3
Brasil 54,9 8,0 37,1
Chile 64,1 18,0 17,9
Colombia 43,6 11,2 45,2
Ecuador 55,5 17,4 27,1
Perú 42,1 23,5 34,4
Uruguay 67,0 30,3 2,7
Venezuela 11,6 42,0 46,4
3.3. Dimensiones Estratégicas.
En general, el comportamiento de la demanda puede variar mucho de un mercado a otro. Toda

mirada estratégica sobre el negocio requiere al menos identificar las siguientes dimensiones:
x Segmentos objetivo. ¿Están bien definidos y comprendidos los objetivos a satisfacer de los
clientes finales? ¿Se ha segmentado el mercado de manera que esas expectativas se puedan
tratar de manera particular?
x Factores claves del éxito. ¿Saben los directores quiénes son los principales competidores de
la empresa? ¿Ofrecen los principales competidores mejores alternativas?
x Procesos claves y funcionalidades críticas. ¿Está bien dotada la empresa para responder a las
expectativas de los clientes existentes y potenciales? ¿Tiene las funcionalidades suficientes?
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Simonassi - Leiter
Figura 3.d - Segmentos, Factores, Procesos y Tiempo.
¿Qué acciones pueden emprender los competidores? Las acciones de los competidores también
pueden llegar desde las mismas tres dimensiones, aunque es improbable que lleguen al mismo
tiempo. Necesariamente, la cuarta dimensión estratégica es el tiempo. Ver la Figura 3.d. El
tiempo es una cuestión esencial en toda competencia. Lo que una empresa deja de hacer, su
competidor puede estar realizándolo. Las necesidades y los deseos de los clientes evolucionan, y
para anticiparse en los negocios es necesario reconocer esos cambios. Definir el mercado y el
producto+servicio puede ser relativamente simple, la mayor dificultad casi siempre reside en
alcanzar la oportunidad, que depende más que nada de la relación con el entorno de la empresa.
Diversificar para reducir el riesgo.
Diversificar, abrir un abanico de posibilidades en diversos mercados, puede constituir una

estrategia de supervivencia con entornos poco predecibles. Aún siendo pequeñas o medianas,
muchas empresas optan por explorar y asignar recursos a distintos negocios, reduciendo así los
eventuales riesgos de concentrar sus posibilidades a un solo rubro o sector.
La empresa argentina Fegomat produce y comercializa artículos de goma, en las modalidades de:
A) compresión (pasacables, pasachapas, capuchones, amortiguadores, bujes, guardapolvos y
juntas), B) inyección (capuchones, fuelles y "silent-blocks"), C) extrusión (burletes, tubos y
juntas), D) troquelado (juntas y antirruidos de espuma expandida de cloropreno). De esa manera,
atiende principalmente a la industria automotriz (65% de sus ventas), pero también a los sectores
electrodomésticos (15%), construcción (7%), alimenticio (5%), seguridad industrial (2%), y
otros menores (6%).
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Simonassi - Leiter
3.4. Opciones Estratégicas.
En general, no es posible mejorar el desempeño de todos los procesos empresariales al mismo

tiempo, ya que las empresas sólo cuentan con recursos limitados. O sea, no es posible hacer
todo, sino que es necesario elegir. Por ello, se debe poner la mayor atención en la diferenciación,
evitando hacer las mismas cosas que los competidores, en el mismo campo de acción y al mismo
tiempo. El consultor japonés Kenichi Ohmae, autor del libro "La Mente del Estratega", ha
definido: "La finalidad de toda estrategia competitiva debe consistir en crear una situación en la
cual se pueda alcanzar una ventaja relativa, por medio de acciones que a los competidores les
sea difícil seguir o copiar." Es decir, el costo de imitación debe ser lo más alto posible para los
competidores.
Figura 3.e - ¿Qué Dirección Tomar?
Usualmente, se cuenta con cuatro opciones estratégicas: dos que surgen al considerar lo existente
o antiguo, y otras dos de hacerlo con la posibilidad creativa. Ver la Figura 3.e. Siempre se debe
escoger un rumbo a seguir, una dirección específica hacia dónde se quiera buscar el éxito.
Políticas claras y concretas normalmente constituyen el primer escalón hacia el éxito.
Desde el jardín.
La percepción de todo el entorno es un aspecto insoslayable de la pericia competitiva. Carecer

de una mirada holística, y de cohabitación en el metasistema, puede llevar a no encontrar el
camino más conveniente. El diseño de un jardín Zen responde a una figura tradicional, donde se
disponen varias rocas en grupos, rodeadas de canto rodado blanco que se rastrilla
concéntricamente a las rocas. En dos de los lados, no accesibles, el jardín está limitado por una
pared baja, y en los otros hay escalones que permiten a los visitantes sentarse y apreciar el
entorno. Según desde qué escalón y desde qué ángulo lo hagan, pueden descubrir distintas
formas. Aún desde un mismo punto, la visual cambia según la posición del sol. Y, por más que
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Simonassi - Leiter
lo intenten, los visitantes no consiguen apreciar el jardín desde los dos lados en donde no hay
escalones.
Dicha disposición permite comprender que:

Toda situación puede ser vista desde distintos ángulos, cada uno de los cuales es igualmente
válido.
Siempre hay aspectos desconocidos, pues es imposible ver una situación desde todos sus
ángulos.
Las más profundas convicciones pueden variar en el tiempo. Aún manteniendo firme la vista
en un cierto ángulo, el entorno varía, y con él, puede cambiar la percepción de la situación.
3.4.1. Area de Oportunidad.
Una primera opción consiste en identificar los factores claves del éxito del negocio, y después
realizar una inyección de recursos para mejorar el desempeño de aquellos procesos claves, con
mayor oportunidad de ganar una ventaja sobre los competidores. O sea, aumentar la
productividad de esos procesos claves, a efectos de conseguir una diferenciación efectiva de la
oferta de la empresa, respecto a la de los competidores, en uno o más factores claves del éxito.
Cuando las empresas automotrices japonesas desarrollaron técnicas de producción de sus
automóviles basadas en la reducción del tiempo de procesamiento, utilizaron procesos muy
sencillos de operar; luego, con el paso de los años, recurrieron a la informática para conseguir
niveles de desempeño de los procesos claves cada vez más altos. Los industriales japoneses de
mayor éxito, sin excepción, empezaron por un fuerte despliegue de este tipo de estrategias. A la
inversa, la mayor parte de las empresas japonesas que quedaron rezagadas, acabaron resignando
posiciones porque no lograron perfeccionar los procesos claves, de los que dependían los
factores claves del éxito.
¿Qué prestaciones se podrían adicionar a un producto+servicio? A menudo se logran triunfos

resonantes asignando los recursos a una funcionalidad crítica. Por ejemplo, un laboratorio de
especialidades medicinales que extiende su línea de productos+servicios porque cuenta con las
buenas prácticas de manufactura [good manufacturing practices, GMP] para hacerlo, o un
correo que aprovecha su extensa red de sucursales para la ofrecer artículos de oficina. Hoy, más
que nunca, las empresas deben saber qué funcionalidades críticas perfeccionar para hacer frente
al mayor desafío proveniente de una competencia ampliada por la globalización. Y si no cuenta
con esas funcionalidades, ni tiene el tiempo o los recursos suficientes para construirlas, está
obligada a buscarlas afuera. A medida que las empresas se acercan al concepto de "comprar
relaciones", adquieren importancia los contratos de co-gestión y los procesos asociados; las
negociaciones contractuales se deben enfocar en los roles y las responsabilidades tomados por
los proveedores de servicios externos [external service providers, ESP].
Se denomina alianza [alliance] estratégica a la relación entre distintas empresas que acuerdan
alinear sus estrategias competitivas, total o parcialmente. En general, este tipo de relaciones
suele durar bastante tiempo, y su alcance crecer progresivamente en el tiempo. Además, suele
ser más efectiva que la fusión [merge] para conseguir funcionalidades adicionales. Por ejemplo,
si la propuesta implica aunar dos industrias para racionalizar, quizás sea más conveniente una
fusión; pero, si la funcionalidad buscada es una competencia central del socio potencial, es
100
Simonassi - Leiter
probable que sea más apropiada una alianza (lo mismo sucede cuando la funcionalidad que se
necesita pertenece a una empresa mayor que la propia). Las fusiones suelen conllevar conflictos
que exigen claras definiciones de tareas y responsabilidades. Los directores y los colaboradores,
que originalmente pertenecían a organizaciones distintas, de repente se pueden ver envueltos en
nuevas consignas, muchas veces en contradicción con las antiguas. Por dicho motivo, y con
bastante frecuencia, es dable observar períodos de no crecimiento con posterioridad a una fusión.
En algunos otros casos, lo más conveniente puede ser la adquisición [acquisition].
Para las PyMEs insertas en mercados globalizados, la necesidad de cooperar entre sí se ha vuelto
un aspecto primordial, debido a las desventajas provenientes de su propia naturaleza (bajos
niveles de producción y falta de economías de escala, entre otras). Pasar de comportamientos
individualistas a otros colectivos puede ser un aspecto determinante para su supervivencia.
Ahora bien, las alianzas son una cuestión de relaciones, más que de transacciones. Es necesario
que los propósitos sean compartidos y que el beneficio sea mutuo. Pero ello no alcanza, la
cuestión crucial reside en las reglas de convivencia. La confianza es vital, y la transparencia
también. Por otra parte, es necesario explicar que -en dicho juego- del mismo modo que se
puede ganar una funcionalidad, se puede perder o modificar una competencia central.
Conformar una alianza puede ser el camino que alguna empresa adopte para obtener asistencia
en el paso a nuevos mercados, o compartir la carga de nuevos desarrollos, u obtener otras
ventajas competitivas. Pero, una alianza también puede obstaculizarla para moverse por sí
misma con rapidez. Además, puede fluir la competencia central de la empresa huésped hacia la
asociada. Y, una vez adoptada, esa competencia puede ayudar a la otra empresa a volcarse a
nuevos productos+servicios y mercados.
¿Cuál es la frontera entre cooperación y competencia? No obstante los peligros mencionados, en

la práctica es dable observar que las alianzas se realizan principalmente entre competidores. En
muchos negocios se puede ser socio en un área y a la vez ser competidor en otro campo, de
manera que se debe trabajar y convivir con ello. Por ejemplo, la compañía alemana de
programas informáticos SAP coopera con la compañía estadounidense Oracle en el rubro de
bases de datos, y compiten entre sí en el negocio de aplicaciones. Entre ambas han definido un
sistema compartido de negocios: cuáles son las acciones conjuntas, donde básicamente están en
una situación de ganar-ganar [win-win], y cuáles son las áreas en las que quieren competir y
ofrecer soluciones alternativas. También, las compañías de transporte aéreo Alitalia y KLM se
unieron para fortalecer la funcionalidad de compras en inversiones, y en Argentina lo hicieron
las competidoras postales OCA y TAM para ofrecer conjuntamente lo que han llamado "servicio
de noche, entrega al día siguiente".
Una alianza estratégica.
A sus ochenta años de edad, la compañía Mexicana de Aviación festeja su incorporación a la

alianza gigante Star Alliance. Comenzando este siglo, la flota de Mexicana de Aviación estaba
compuesta por 54 aeronaves, con predominio de los Boeing 727-200 y 757, y de los Airbus A-
320. La compañía ha respondido a una estrategia definida cuando planeó su incorporación a la
alianza, atendiendo las posibilidades de compartir códigos con sus socios comerciales. El
esfuerzo es importante, y el período de prueba previo le ha significado adecuar y afinar toda su
cultura corporativa, para poder satisfacer los requerimientos en materia de puntualidad,
manipulación de equipaje, reservaciones, mantenimiento de aeronaves, relaciones laborales,
101
Simonassi - Leiter
programas de viajero frecuente, operatividad en red (incluyendo la venta de pasajes en internet),

etc.
Con la incorporación de Mexicana de Aviación, la Star Alliance cuenta con una red de aerolíneas
que vuela a 815 destinos en 130 países, y una flota combinada de 2.200 aviones con 320.000
empleados.
3.4.2. Superioridad Relativa.
¿Cuáles son los puntos débiles o vulnerables de los competidores? Un segundo abordaje posible
busca aprovechar cualquier distinción en la situación competitiva, entre la empresa y sus
competidores. Es decir, consiste en sacar provecho de las debilidades de los competidores.
Obviamente, cualquier diferencia entre la propuesta de la empresa y la de sus competidores se
debe relacionar con uno o más de los tres términos que determinan la ganancia bruta: cantidad,
precio y costo. Esta alternativa, al igual que la anterior, opera como un juego de suma cero,
desde el punto de vista del mercado. En principio, se limitan a tomar clientes de otros
competidores, y no crean nuevos deseos ni amplían el mercado.
Al comparar sistemáticamente los productos+servicios de los competidores con los equivalentes

de la empresa, es posible identificar aquellas características y propiedades únicas sobre las que es
posible basar un incremento de la atracción del cliente (y, subsiguientemente, de la participación
en el mercado). La técnica japonesa conocida como ingeniería reversa permite encontrar
diversas posibilidades de acción. Consiste en investigar minuciosamente los productos+servicios
de los competidores hasta comprenderlos totalmente e identificar sus ventajas competitivas.
Inclusive, el examen cuidadoso del empaque, los métodos de entrega y las instrucciones de uso
pueden suministrar una gran cantidad de información valiosa. Es decir, consiste en analizar las
diferencias para detectar dónde se podrían lograr ventajas competitivas (por ejemplo, en costo y
precio).
La atracción de lo nuevo.
La publicidad del popular Chevrolet '36 destacaba una cualidad especialmente llamativa para la
época: aparato de radio. Proponía "Conducir y oír el programa favorito al mismo tiempo." Con
los años, esta característica atractiva pasó a ser imitada por todos los fabricantes de automóviles,
y el mercado incluyó a dicho equipamiento como algo que debía estar presente.
3.4.3. Iniciativa Provocativa.
¿Por qué seguir las reglas de otros a ciegas? Una tercera manera busca desacomodar o
desquiciar las bases del éxito, sobre las que los competidores líderes han basado sus ventajas
competitivas. Es decir, propone desafiar los supuestos aceptados que gobiernan la forma de
hacer negocios en el mercado en cuestión, con miras a cambiar sus reglas del juego. Se trata de
retar al sentido común aceptado, formulando las preguntas más difíciles en cualquier área; por
102
Simonassi - Leiter
ejemplo, cuestionar la fabricación (métodos de acción, proceso) o la distribución (red,

disponibilidad). La técnica es cuestionar los supuestos, preguntando por qué una y otra vez a los
responsables de la actual forma de hacer las cosas. Si en lugar de aceptar la primera respuesta,
se sigue preguntando cuatro o cinco veces seguidas, lo más seguro es que se llegue al fondo del
asunto, donde se encuentra lo fundamental.
¿Qué pasaría si no hubiese tal función o departamento? ¿Cuál sería el resultado si se deja de
lado el manual de procedimientos de la empresa y se confiere suficiente autoridad a los
empleados para que tomen todas las decisiones sobre la base de las necesidades de los clientes?
¿Qué pasaría si se subcontratan todos los procesos de producción? ¿Quiénes son los operadores
ideales para un dado proceso y cómo se podría conseguir que trabajen para la empresa? ¿Por qué
las lámparas fluorescentes deben ser largas y estrechas? ¿Por qué no incorporar el "flash" a la
cámara fotográfica? Para un negocio estancado, los resultados de dicho cuestionamiento pueden
ser espectaculares. El explosivo crecimiento en la demanda de camionetas todo terreno [sport
utility vehicles, SUVs] nació a partir de combinar los primitivos y rústicos camiones 4u4 con la
mayor comodidad de los automóviles familiares.
¿Cuándo y cómo surgen las ideas? Cuando en el marco de algún supuesto se abre la brecha de la
duda (en el supuesto se está, en la duda se cae). Los supuestos dan tranquilidad; las dudas,
indecisión. Algunos supuestos (preconceptos, prejuicios) actúan como velos que,
frecuentemente, impiden idear nuevos procesos y nuevos productos+servicios. Son los
paradigmas acerca de cómo se debe realizar esto o aquello, y que la mayoría de las personas
han hecho propios. Por ello, se suele decir que las nuevas ideas, los nuevos conceptos,
revolucionarios y trascendentes, vienen de personas externas al sistema, que no están
condicionadas por el pasado. El ensayista Joel Barker ha relatado cómo los suizos -líderes del
mercado de la relojería hasta los años '70 del pasado siglo- inventaron el reloj de cuarzo, pero no
lo pudieron desarrollar como "heredero" de sus predecesores. El paradigma de que los relojes
debían tener resortes y cuerda, fue lo que les impidió ver las posibilidades del cuarzo,
aprovechadas luego por los fabricantes estadounidenses y japoneses. Hoy ya están desarrollando
un nuevo reloj -utilizando la reflexión del rayo láser sobre mercurio- que permite medir
femtosegundos, o sea, 10-16 segundos.
Otro canal de comercialización.
Hace más de 60 años, observando cómo se conservaban las pinturas en sus recipientes gracias al
cierre hermético, un estadounidense de apellido Tupper diseñó envases destinados al uso
doméstico. Si bien ese nuevo concepto del producto+servicio resultó bueno, lo verdaderamente
distintivo sobrevino con la incorporación de la Sra. Brownie como vendedora. En lugar de
comercializar la mercadería por los canales clásicos, mayorista y minorista, dicha vendedora
comenzó a ofrecerla entre sus parientes y amistades. Y a su vez, cada uno de ellos, entre sus
vecinos y conocidos. Rápidamente extendió el mercado, reduciendo el costo total del sistema de
comercialización y brindando a miles de amas de casa la posibilidad de contar con un ingreso
adicional. A principios de este siglo, Tupperware factura mundialmente 1.100 millones de
dólares, y mantiene la estrategia de ventas que constituyó un desafío en su época. De hecho,
cambió las reglas, cuestionándose si la manera en que se hacían las cosas era la única posible.
103
Simonassi - Leiter
Como contracara, otro gigante de la venta domiciliaria, Avon, ha decidido abandonar luego de
casi 100 años su sistema de promoción y distribución comercial. Dicha compañía percibe,
mundialmente, dos fenómenos de este tiempo: A) cada vez menos mujeres se encuentran en su
hogar en horario laboral, y B) una creciente desconfianza a permitir el ingreso de extraños al
hogar.
3.4.4. Grados de Libertad.
Una cuarta y última opción transita sobre el concepto de grados de libertad disponibles, para
moverse respecto a algún factor clave específico, y con posibilidad de mayor éxito en el futuro.
O sea, se desarrolla sobre la competencia para inventar lo que todavía no existe ni nadie imaginó.
Siempre que sea posible, aquí la consigna es innovar y asumir riesgos.
¿Qué nuevos productos+servicios pueden surgir a partir de la combinación de internet con la

telefonía celular? La mejor manera de liderar un mercado es crearlo. Puede ser muy provechoso
explorar los grados de libertad aún no explotados, y preguntarse qué posibilidades abrigan. Las
respuestas no suelen ser tan obvias como pudiera parecer. En cualquier situación, prevaleciente
en un momento determinado, la única certeza reside en que siempre se habrá de modificar,
afectando los resultados, algunas veces lenta y otras rápidamente. La competencia de las
empresas para apreciar los cambios del entorno es crucial para su supervivencia. Y tal idoneidad
es necesaria no solamente en los directores sino en todos los integrantes de las organizaciones.
Siempre habrá aspectos nuevos a considerar, o conceptos distintos a los habituales, o bien
modificaciones del entorno exterior que trasciendan puertas adentro.
En tal sentido, puede ser estimulante una cierta aceptación de la incertidumbre, ya que al no
estar obligado a hacer lo mismo, es posible encontrar otras maneras distintas de hacerlo. En
particular, el investigador alemán Geert Hofstede, autor del libro "Culture's Consequences:
International Differences in Work Related Values", ha identificado dicho aspecto como una de
las cuatro dimensiones culturales de diferenciación entre países (junto con la distancia al poder,
la masculinidad versus la femineidad, y el individualismo versus el colectivismo). Así, en un
extremo, países como Singapur, Dinamarca o Reino Unido resultan mucho más tolerantes hacia
la incertidumbre que Grecia, Uruguay o Japón, en el otro. Donde se tiende a evitar la
incertidumbre mediante reglas muy rígidas, se inhibe la posibilidad lúdica. Con frecuencia, el
agotamiento en el trabajo sobreviene cuando la certeza empieza a ser parte del mismo. En el
juego, la gente se involucra y corre riesgos. Ello es imposible si la gente se siente prisionera de
una rutina. Aunque, muchos directores se incomodan cuando enfrentan preguntas para las cuales
no tienen una respuesta fácil.
La apertura a múltiples perspectivas apoya la práctica de rotación de los puestos de trabajo o

de cambio de carrera de los empleados. Si los cambios ocurren dentro de un campo
determinado, los beneficios de una nueva perspectiva pueden ser más valiosos que las
dificultades de tener que aprender un nuevo vocabulario técnico. Las definiciones limitadas de
competencia suelen ir de la mano con los limitados hábitos mentales. Dentro de cualquier sector,
para poder idear nuevos productos+servicios y procesos, es vital tomar distancia de los propios
hábitos mentales (por ejemplo, expresados cada vez que se dice "siempre lo hemos hecho de esta
104
Simonassi - Leiter
manera"). Existe una marcada tendencia a seguir haciendo lo mismo cada vez que algo haya
funcionado bien con anterioridad; además, ello explica que los más exitosos sean vulnerables a
los hábitos mentales rígidos.
Con frecuencia, la misma cultura corporativa que contribuye a crear un éxito actúa como barrera
ante los cambios. Lo crucial en innovación no siempre reside en la creación de ideas nuevas, a
veces sólo se trata de abandonar las antiguas. Ello no quiere decir que se deba desechar lo
realizado meramente por algo nuevo. Equivocadamente, muchas veces suele ocurrir que se
proponen nuevas opciones ignorando lo existente (que alguien, en algún momento, diseñó por
algún motivo), sin haberle prestado suficiente atención. Para cambiar algo, primero es necesario
entenderlo cabalmente. Es básico comprender la situación existente, o el punto de arranque,
antes de plantear los cambios. En la analogía médica que ha propuesto el reconocido académico
argentino Rodolfo Biasca, en sus libros "Resultados" y "¿Somos Competitivos?", primeramente
cabe preguntar si la empresa es competitiva (diagnóstico), y, en función del grado de deterioro
relativo, luego cabe proponer las alternativas de mejora (prescripción o receta). Es difícil que un
médico pueda curar a un paciente, si no dispone previamente de un diagnóstico adecuado sobre
su enfermedad. El caso de una empresa es análogo, en el sentido de que si el enunciado de sus
problemas es equivocado, también es improbable que se acierte con las soluciones correctas.
A veces, la superación de una dificultad comienza por cambiar el lugar desde donde se la mira.
El cambio de contextos genera imaginación y creatividad, y es uno de los caminos hacia la
innovación. Crear nuevas categorías y explorar múltiples perspectivas aumentan la posibilidad
de descubrir nuevos puntos de vista, respecto de cualquier cosa o fenómeno. La imaginación y
la creatividad de personas extrañas al medio son siempre estimulantes. Cuando los procesos no
son familiares, tampoco se dan por sentados, y ello estimula la atención consciente. Así como
un viajero observador de una cultura extranjera puede notar lo que los lugareños dan por sentado.
También en las empresas, la inclusión de una o dos mujeres en una organización conformada
sólo por hombres, o de un "junior" como miembro de un equipo de dirección "senior", puede
aportar ideas nuevas. Los consultores independientes pueden tener el mismo papel en las
empresas. Crear el "puesto de extraño" en una empresa, mas allá de los atributos de la persona
contratada para ocuparlo, puede hacer que se continúe prestando atención a los temas más
importantes. A efectos de estimular la atención consciente, el ambiente laboral debe facilitar el
juego con ideas, recibir bien todo tipo de preguntas, y permitir el error. Por lo general, el juego
implica una atención bastante más consciente.
¿Qué es la inteligencia?
La cuestión ha sido debatida durante siglos por filósofos, psicólogos, biólogos, físicos,
neurólogos y psiquiatras. Pero, nunca se han puesto de acuerdo en darle una respuesta definitiva.
Lo máximo que han podido consensuar es un núcleo común de atributos que supuestamente
tienen que ver con la actividad inteligente, como ser la habilidad para resolver problemas
nuevos, la lucidez, la planificación, la facilidad para adquirir nuevos conocimientos, la
abstracción y la capacidad de adaptación. La distinción que se hace comúnmente entre
"inteligente" (para los estudios y las actividades intelectuales en general) y "listo" (para los
negocios, las relaciones sociales y la vida cotidiana) refleja una postura tradicional, que asumía
que la inteligencia tenía más que ver con el ámbito académico que con el cotidiano. Sin
embargo, tal concepción ha cambiado. Es cierto que existe una inteligencia académica, pero hoy
105
Simonassi - Leiter
ya nadie discute que hay muchas otras habilidades, desde tocar música y pintar hasta jugar al
tenis o saber vender, que también son muestras de inteligencia.
El científico británico Christopher Evans ha definido: "Inteligencia es la capacidad de

reaccionar en forma rápida ante los cambios del medio, de valorar las posibles soluciones para
cada cuestión, de percibir nuevas relaciones entre los aspectos de un problema." El psicólogo
estadounidense Howard Gardner ha planteado la existencia de un amplio espectro de
inteligencias, que -con diferentes grados de desarrollo- poseen todos los seres humanos (válidas
para todas las culturas y momentos históricos). Tres de ellas (verbal, lógico matemática, y
espacial) se corresponden con la tradicional inteligencia académica; pero, además, define otras
igualmente importantes, según se lista a continuación.
Quienes la poseen en grado

Inteligencia: Se refiere a la habilidad para: predominante gustan de:
Verbal o Usar las palabras con efectividad. Leer, escribir, contar historias, jugar
lingüística. con palabras, etc.
Lógico Razonar en abstracto. Experimentar, preguntar, calcular,

matemática. resolver rompecabezas, etc.
Espacial. Percibir el mundo visual espacial. Diseñar, dibujar, esculpir, etc.
Interpersonal. Comprender a los demás, qué los Dirigir, organizar, relacionarse,

motiva, cómo piensan, cómo mediar, asistir a fiestas, etc.
trabajar con ellos.
Intrapersonal. Autocomprensión, Fijarse metas, meditar, soñar, estar

conocimiento de sí mismo. callado, planificar, etc.
Corporal Usar todo el cuerpo en la Bailar, correr, saltar, construir, tocar,

kinética. expresión de ideas y sentimientos. gesticular, practicar deporte, etc.
Naturalista. Percibir los hechos de la Cultivar plantas, criar animales, etc.

naturaleza.
Musical. Escuchar, transformar, expresar Cantar, silbar, entonar melodías,

y discernir las formas musicales. llevar el ritmo, oír, etc.
3.5. Formulación de Iniciativas Estratégicas.
Ninguna empresa puede aspirar a ingresar con éxito a un mercado, y mantenerse en él, sin una
estrategia competitiva que le permita tener una posición diferente -única y exclusiva- para su
negocio. Dicha estrategia, valga remarcar, debe ser simple y clara; obligatoriamente, necesita de
"un competidor"; además, es el futuro, es interna y externa a la vez, y no es para siempre (si bien,
suele no cambiar demasiado rápido). En la formulación de iniciativas estratégicas, sólo tiene
106
Simonassi - Leiter
sentido la minuciosidad -inclusive llevada al perfeccionismo- en la búsqueda de los factores

claves del éxito. Es una condición indispensable para poner en práctica una manera singular de
competir, tal que permita a la empresa recorrer el camino hacia la diferenciación. Para ello,
como se dijo, las ideas son esenciales. Habitualmente, las oportunidades no aparecen planteadas
con claridad, sino en función de ciertas condiciones o restricciones. Y, en general, admiten
varias opciones de iniciativas estratégicas; por lo cual primeramente se debe determinar si son
factibles y viables, y luego realizar un proceso de decisión para seleccionar las mejores. En
muchas empresas abundan las buenas ideas que nunca se concretan. Transformar las ideas en
realidades, convirtiéndolas en ventajas competitivas implica como mínimo: disposición para
asumir riesgos futuros, disciplina mental para el planeamiento a largo plazo y arduo trabajo
humano en equipos.
¿Qué implicancia tienen los ocho principios de la competitividad en el sistema de producción?

¿Cómo se reflejan en las políticas de producción? Se entiende que las personas son racionales
cuando usan ciertos medios para alcanzar ciertos fines y lograr un máximo de productividad en
ese proceso. Usan la razón como poder subjetivo, para lograr metas subjetivas. Es decir, la
razón es instrumental, utilizada por los seres humanos para conseguir productivamente algo (no
importa si bueno o malo), en favor de sus propios intereses. En general, se considera que las
empresas actúan bajo condiciones de racionalidad limitada, dado que no pueden reconocer todas
las señales del entorno. La capacidad de la mente humana para identificar y resolver problemas
complejos es pequeña, respecto al tamaño de los problemas que requieren solución, para un
comportamiento absolutamente racional en el mundo real. Además, actúan bajo incertidumbre;
si bien los precios de equilibrio de los mercados sirven como una guía amplia, no liberan
totalmente a ninguna empresa de la misma. El grado de incertidumbre está definido como la
probabilidad de ocurrencia de acontecimientos futuros que puedan afectar las condiciones de los
mercados.
Por otra parte, como se dijo, existe cierto conocimiento "privado" de cada empresa, que surge de
su propio aprendizaje y accionar, y que se supone es desconocido por otras. En particular, el
conocimiento sobre la función de producción (y, por ende, de la creación de valor económico,
genéricamente entendido), tiene origen tanto en la idiosincrasia de la empresa como en su
comportamiento empresarial, aspectos que hacen buena parte de la distinción entre las empresas
japonesas y las occidentales (especialmente anglosajonas). Por lo habitual, los cambios de los
procesos empresariales rutinarios son deliberados, no automáticos, y surgen de elecciones
pensadas; cada empresa fija sus políticas, que marcan el rumbo de sus decisiones ante los
cambios del entorno. Comúnmente, las decisiones empresariales son tomadas por múltiples
miembros de la organización, cada uno con una fracción de la información y del conocimiento,
globales. Ello abre la posibilidad de tensiones entre miembros que responden a distintos
intereses, especialmente cuando no es explícito y compartido el propósito básico de la empresa.
En el mundo empresarial no se busca la perfección. Además, no cuenta tanto el desempeño de

las empresas en términos absolutos, sino con relación al de los respectivos competidores. La
formulación de estrategias competitivas siempre tiene por finalidad diseñar una mejor inserción
futura del sistema empresa, o unidad de negocios, dentro del metasistema mercado (tal que se
anticipe al comportamiento de este último). Para ello, se requiere analizar las tendencias del
entorno a partir de los logros en el pasado (condiciones previas), identificar los factores claves
del éxito del negocio y los procesos claves con respecto a los cuales medir el desempeño futuro,
y poner énfasis en la elección de políticas que propendan al aumento de valor económico
agregado neto total. Ello es incluyendo no sólo las acciones primarias, sino también las de
107
Simonassi - Leiter
apoyo, tales como las de innovación (para crear nuevos conceptos) y las de organización (para
aprovechar los efectos de mayor escala, experiencia, sinergia, especialización, simplificación,
estandarización y progreso tecnológico).
La asignación de recursos, o medios, corrientemente se fundamenta en tres principios de

aceptación general, válidos con independencia del tipo de operación y de la escala:
x Concentración. Se refiere a enfocar los recursos en la obtención de ventajas competitivas,
considerando los factores claves del éxito del negocio (por ejemplo, combinando dominios del
negocio, mejorando procesos claves y/o funcionalidades críticas).
x Equilibrio. Relativo a evitar la asignación de recursos en una sola estrategia, balanceando los
riesgos futuros (por ejemplo, entre aquellos provenientes de los mercados de demanda y de
oferta, y/o de las cuestiones sociopolíticas).
x Cooperación. Consiste en aprovechar el beneficio sinérgico de diversas formas de coalición
de recursos (por ejemplo, asociación, alianza, fusión o adquisición de empresas).
Una combinación particular.
La intervención de Siderar de Argentina en la gestión de Sidor, de Venezuela, le ha otorgado una

fuerte presencia en el ámbito latinoamericano. Es una compañía siderúrgica integrada
verticalmente, con una producción anual de 5 millones de toneladas. Se destaca la dotación de
recursos naturales que tiene la zona en donde está instalada la planta, que se caracteriza por: A)
la riqueza de gas natural, B) el ilimitado suministro de energía eléctrica, ya que está próxima a la
Central Eléctrica El Gurí, segunda represa hidroeléctrica del mundo después de Itaipú, y C) las
cercanas minas de mineral de hierro, a pocos kilómetros de la planta.
3.5.1. Proceso Analítico.
Todo sistema empresarial tiene componentes propios o internos, tales como la línea de
productos+servicios, la red de distribución y la fuerza de ventas, la estructura jerárquica de
organización y el sistema de gestión (es decir, la forma en que los procesos empresariales se
descomponen en unidades funcionales sujetas a controles internos). Además, es influido por
otros externos, que forman parte del entorno inmediato, tales como el tamaño del mercado y el
precio de equilibrio, la cantidad y la ubicación de los principales competidores, las regulaciones
del Estado. En general, las empresas pueden transformar en alguna medida los primeros, en
función de las políticas que elijan para dirigir sus negocios, pero no pueden modificar tan
fácilmente los segundos, ni mucho menos controlarlos. Obviamente, el futuro de las empresas es
influido por muchas variables fuera de su control: la tecnología progresará, habrá cambios en las
leyes, habrá nuevos competidores, etc. No obstante ello, cuanto más se puede entender y
cuantificar la situación imperante, tanto mejor se puede predecir la situación futura. Para
formular estrategias competitivas es necesario contar con información fidedigna, con datos de la
realidad, para evitar que opiniones y anécdotas definan las situaciones.
¿Cuál es la estructura de organización deseada? ¿Qué políticas de investigación y desarrollo, y/o

de capacidad instalada de producción, y/o de calidad, y/o de inventarios le conviene seguir a la
empresa? ¿Qué política de rentabilidad se fijará la empresa? Estas preguntas son algunas de las
108
Simonassi - Leiter
que se deberían poder contestar con claridad al final del proceso de formulación y selección de
iniciativas estratégicas. Usualmente, dicho proceso se inicia con un análisis pormenorizado del
sistema empresarial y de su entorno, observando tanto hacia dentro como hacia fuera de la
empresa. Ello implica considerar la situación en que opera la empresa en el contexto, las
políticas existentes, la forma en que es administrada y su situación comercial, económica-
financiera, tecnológica, humana y jurídica. También, implica evaluar los principales procesos
empresariales (comparando los resultados históricos con las metas que se querían lograr), y
considerar las dificultades como oportunidades de mejora.
¿Cuál es la situación actual de la empresa? ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la
empresa? ¿Cuáles son las competencias centrales que ponen a la empresa en un lugar bien
diferente al de los competidores? ¿Qué debilidades de la empresa podrían ser devastadoras en el
futuro, si es que no se las mejora? ¿Qué otras competencias necesita la empresa para imponerse
a los competidores reales o en potencia? ¿Hay procesos claves más modernos y/o más
económicos y/o más fáciles de operar, que los actualmente utilizados por la empresa? ¿Cuáles
son los puntos vulnerables de los competidores? ¿Qué amenazas existen para permanecer o
crecer en el negocio, de las cuales se deba defender la empresa? De manera ordenada, es
necesario identificar: A) los componentes propios sobre los cuales la empresa esté bien basada,
apoyos o fortalezas [strengths], B) los aspectos positivos provenientes del entorno que la
empresa pueda aprovechar, u oportunidades [opportunities], C) los principales problemas
propios que se deban superar, o debilidades [weaknesses], y D) los más importantes riesgos
futuros que la empresa deba prevenir, o amenazas [threats]. Dicha técnica de análisis y
diagnóstico se conoce como estudio FODA [WOTS analysis]; también, como diagnóstico de la
presidencia. Abarca tanto lo interno como lo externo al sistema empresarial, y los aspectos que
juegan a favor y en contra del mismo. Lo que queda fuera de control de la empresa es externo,
mientras que lo que está sujeto a su control es interno. Lo que queda fuera de control de una
empresa individual puede ser controlable en niveles superiores de otras instituciones de la
sociedad (lo externo para una puede ser interno para otras).
Para formular estrategias competitivas, es necesario contar con total libertad frente a los tres
componentes del triángulo estratégico: clientes, empresa y competidores. Se requiere poder
abarcar todo el sistema empresarial propio; es decir, evaluar todos sus procesos claves y
funcionalidades críticas, y explorar todas las posibilidades de utilizar sus competencias centrales
(puntos fuertes relativos) para diferenciarse de los competidores. También se requiere estar en
posición de poder observar todo el entorno del sistema empresarial, incluyendo todas las
expectativas del mercado objetivo. Y poder contemplar a todos los competidores (investigación
y desarrollo, fuentes de aprovisionamiento, etc.), asumiendo mentalmente el papel de sus
principales estrategias para imaginar los supuestos sobre los que puedan basar sus iniciativas.
Buena parte de la información necesaria para evaluar y seleccionar los proyectos de mejora
proviene de esta etapa.
Hacia dentro de la empresa es común analizar la siguiente lista -no exhaustiva- de variables,
internas o controlables:
x Estructura. Línea de productos+servicios (complejidad, originalidad), procesos claves (grado
de integración, versatilidad), plantas productoras (ubicación, especialización), red de
proveedores de los recursos principales (materias primas, insumos y partes, energía,
servicios), red de distribución comercial y fuerza de ventas, composición de la propiedad y
asociaciones de negocios, sistema de gestión (métodos de acción; control de costos, de
calidad, de productividad, etc.).
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Simonassi - Leiter
x Recursos Disponibles. Directores y colaboradores (cantidad, competencias), capacidad

instalada de producción, tecnología (patentes, licencias), inventarios, disponibilidad financiera
(liquidez, riesgo), programas de investigación y desarrollo, bases de datos (propias, externas),
imagen y marcas.
x Clima de la Organización. Relaciones personales y comunicaciones (especialmente en el
equipo de dirección), cooperación interfuncional, relaciones laborales, moral y disposición al
cambio de los colaboradores, relaciones con la comunidad circundante.
Y hacia fuera de la empresa es corriente analizar la siguiente lista -tampoco exhaustiva- de

variables, externas o no controlables activamente:
x Mercado. Clima empresarial del rubro o del sector industrial. Conformación del mercado de
los productos+servicios (ámbito geográfico, comportamiento del consumo), segmentación
existente (grupos de clientes finales, usuarios o consumidores), participación en el mercado,
tasas de crecimiento de la demanda y la oferta, precios de mercado (tendencias, cambios),
mercados potenciales. Mercado de los recursos principales.
x Barreras Competitivas. Principales competidores (cantidad, ubicación, fortalezas), otros
competidores potenciales, oferta de productos+servicios, canales de distribución comercial
(alternativas), cambios tecnológicos.
x Aspectos Generales. Entorno sociopolítico y económico, regulaciones del Estado (relativas a
los productos+servicios, a los envases, al almacenaje, al transporte, al personal, etc.),
infraestructura, mecanismos institucionales, tradiciones y costumbres conexas.
Diagnóstico de competitividad.
Una manera de medir objetivamente la inserción competitiva de una empresa en el mercado

consiste en compararse contra modelos de excelencia de la gestión empresarial. Así, es posible
medir el desempeño relativo al modelo de cada componente del sistema, y finalmente evaluar el
grado de semejanza alcanzado por la empresa. Son modelos elegibles: el "Premio Malcolm
Baldrige", promovido en los EE.UU. de América por el National Institute for Standards &
Technology, NIST, o el "Premio Deming" instrumentado por la Japan Union of Scientists and
Engineers, JUSE, o las bases de premios nacionales a la calidad existentes en varios países.
El peso relativo de cada uno de los siete capítulos del "Premio Malcolm Baldrige" es: Liderazgo
(150 puntos), Información y Análisis (75), Planeamiento Estratégico (75), Recursos Humanos
(150), Calidad de Productos y Servicios (150), Aseguramiento de la Calidad (100), y
Satisfacción del Cliente (300). Por otra parte, el "Premio Deming" de Japón considera diez
capítulos en la evaluación: Filosofía Básica; Organización y Dirección; Educación; Recolección,
Difusión y Uso de la Información de Calidad; Análisis; Estandarización; Control; Aseguramiento
de la Calidad; Resultados; y Planeamiento. En la Argentina, el "Premio Nacional a la Calidad"
tiene como propósito: "La promoción, desarrollo y difusión de los procesos y sistemas
destinados al mejoramiento continuo de la calidad en los productos y en los servicios que se
originan en el sector empresario y en la esfera de la administración pública, a fin de apoyar la
modernización y competitividad de esas organizaciones." Consta de tres componentes a los que
respectivamente asigna cierto puntaje máximo: Liderazgo (150), Sistema de Gestión (400),
Resultados (450). A su vez, dichos componentes se descomponen en seis capítulos y éstos en
veinticinco subcapítulos.
110
Simonassi - Leiter
También hay empresas que han desarrollado e implantado su propio modelo de gestión, lo que
les permite enfatizar los aspectos singulares de su negocio. Por ejemplo, el modelo sistémico de
gestión del negocio desarrollado por la empresa Vitrocrisa, del grupo Vitro en México. Consta
de ocho capítulos, y cada una de ellos también tiene una asignación máxima de puntaje que se
mide y evalúa en forma separada (aunque cuentan con relaciones entre sí): Clientes (140),
Liderazgo (120), Personal (130), Información (70), Planificación (60), Procesos (120), Medio
Ambiente (60), Resultados (300). Y los mencionados capítulos se descomponen en veintitrés
subcapítulos ponderados.
3.5.2. Proceso Creativo.
La búsqueda de iniciativas estratégicas es una actividad parcialmente lógica y fortuita, que

depende de muchos factores (tales como el tiempo de estudio disponible, el conocimiento del
negocio o la posición de los principales competidores), pero siempre es fuertemente influida por
la imaginación e inspiración creativa de los estrategas. Por ejemplo, aumentar la productividad
del proceso de producción a través de una nueva idea de embalaje o una nueva manera de
distribución física de la mercadería. Las ideas innovadoras se pueden inducir por estudios
analíticos, sobre la base de buscar sistemáticamente insatisfacciones con lo que ya existe, e idear
soluciones consecuentes (resolver los problemas existentes).
Otra opción es crear lo que todavía no existe (en vez de mejorar lo que ya existe), identificando
nuevas posibilidades. Con frecuencia, las iniciativas estratégicas surgen de la concurrencia entre
las posibilidades del saber cómo hacer (factibilidad técnica) y las necesidades aún no satisfechas
del mercado (de donde debe surgir la viabilidad económica). Ver la Figura 3.f. Se denomina
creatividad a la pericia para combinar, sintetizar o reacomodar cosas o fenómenos sin relación
previa, de manera que la mezcla obtenida sea más provechosa que cada uno de sus integrantes
considerados individualmente. La creatividad está en la vida cotidiana, está en poder encontrar
un nuevo orden entre las cosas existentes. Cualquier cosa nueva es una mezcla de cosas
conocidas, explícitas o implícitas.
Figura 3.f - Motor de la Innovación.
111
Simonassi - Leiter
Para generar iniciativas estratégicas, al igual que alternativas de solución de problemas, con
frecuencia se recurre a la técnica de generar tormentas de ideas [brainstormings]. En sesiones o
reuniones de trabajo, entre miembros de la organización con diversas funciones, se promueve
que éstos expresen todas las ideas posibles sobre el tema en consideración, sin juicios ni
cuestionamientos "a priori". Se los estimula a crear tantas ideas como puedan, en el menor
tiempo posible. Ello resulta muy eficaz toda vez que existan diversos puntos de vista sobre el
tema en consideración, si bien requiere que haya suficiente confianza entre los miembros del
grupo para evitar "autoproscripciones". No se trata de que una sola persona intente ser creativa,
mientras los demás aguardan para criticarla; más bien, es deseable que todos hagan el esfuerzo
creativo. Se trata de conformar equipos de trabajo comprometidos con el respectivo tema a
considerar, en cuyo seno reine la armonía y el respeto mutuo, como premisa para una interacción
provechosa.
Dicha técnica es aplicable a la consideración de una vasta gama de temas, en los cuales interese
la obtención de resultados colectivos sinérgicos, antes que individuales. En la práctica, se realiza
con grupos de ocho a doce personas, siguiendo uno de dos modos posibles: A) estructurado,
cuando cada persona del grupo debe dar alguna idea conforme le toca el turno de intervenir; o B)
sin estructurar, cuando los integrantes del grupo aportan ideas tan pronto como les vienen a la
mente. De ambos modos, las reglas del juego son generalmente las mismas:
x Acordar previa y plenamente la cuestión a tratar.
x Ubicar a los participantes en semicírculo, frente a una pizarra o rotafolios.
x Escribir cada idea tal cual y en el momento que es expresada, a la vista de todos.
x Evitar estrictamente cualquier juicio acerca de las ideas, hasta finalizar la sesión.
El pensamiento racional o analítico (proveniente del hemisferio izquierdo del cerebro) es muy
efectivo para desarrollar las ideas cuando éstas ya se han producido, pero no es tan bueno para
generarlas. Para generar nuevas formas de ver las cosas, es necesario recurrir al llamado
pensamiento lateral (hemisferio derecho). El experto estadounidense Edward De Bono, autor del
libro "Pensar Bien", ha dicho: "La lógica es la herramienta usada para excavar agujeros más
grandes y profundos... Pero, si el agujero está en el lugar equivocado, no hay grado de
perfeccionamiento que lo coloque en el lugar correcto. El pensamiento vertical profundiza más
y más cavando en el mismo agujero. El pensamiento lateral consiste en escarbar en otro lugar."
Pensar bien implica no adherir incondicionalmente al esquema lineal de pensamiento; sino, más
bien, la adopción de un pensamiento amplio. Ver la Tabla 3.a.
112
Simonassi - Leiter
Tabla 3.a - Pensamiento Amplio.
Según dicho especialista, todas las personas pueden desarrollar una cierta pericia creativa si se lo
proponen deliberadamente. Una forma es aplicar la técnica de los seis sombreros de color, uno
para cada manera de observación de las situaciones: blanco (información, neutro), rojo
(sentimientos, emociones, intuición), negro (precaución, evaluación del riesgo, juicio crítico),
amarillo (valor y beneficio de las ideas), verde (crecimiento, creatividad) y azul (mirada
panorámica, serenidad y manejo del pensamiento). Se fundamenta en la posibilidad de cambiar
la posición propia por la de los otros, para observar una misma realidad desde distintos ángulos.
¿Busca la empresa nuevos proyectos de mejora, para innovar su negocio? En la búsqueda de

iniciativas estratégicas es bastante usual jugar con los opuestos (por ejemplo, orden y desorden,
seguridad y riesgo, estabilidad y cambio, certeza y ambigüedad), puesto que permite ampliar la
comprensión de la realidad. La competitividad necesaria para un entorno cada vez más severo,
sólo parece posible de lograr con mucha creatividad en todos los niveles de las organizaciones.
No obstante, no se trata sólo de deambular por caminos distintos, transitándolos sin un propósito
definido o una idea del destino al que se quiera arribar. Apelando a otra metáfora de agujeros,
también es posible que no se encuentre petróleo cavando cien hoyos de un metro de profundidad,
pero tal vez aflore insistiendo con un único pozo de cien metros, en el lugar correcto.
Cuentos tradicionales.
El psicólogo Bruno Bettelheim, notable discípulo de Freud y autor del libro "Psicoanálisis de los
Cuentos de Hadas", ha explicado las razones que impulsan a compañías como Disney a retomar
el relato de los mitos, de las grandes aventuras y epopeyas de los pueblos: en ellos se encuentran
los elementos capitales de la vida en sus expresiones paradigmáticas. También en Japón,
muchas veces, utilizan cuentos con moralejas para educar acerca de situaciones comunes en los
ámbitos empresariales. Apelan a los cuentos tradicionales en sus versiones originales, sin
arreglos ni adaptaciones, para preservar el resabio de transmisión oral que los impregna. Se sabe
113
Simonassi - Leiter
que, como un pincel, la palabra puede trazar paisajes. Así, permiten que los oyentes recreen sus
propias imágenes internas, a partir del ritmo de la palabra hablada, algo fundamental para el
desarrollo del intelecto y de la imaginación. Hoy, en contraposición con la profusión de
imágenes prefabricadas, utilizan cuentos como el siguiente.
Allá por el tercer siglo de nuestra era, un rey envió a su hijo a estudiar con un maestro. Debía
aprender a liderar a su pueblo, ya que sucedería a su padre. Cuando el príncipe llegó al templo
en donde residía el maestro, fue enviado al bosque cercano durante un año, para estudiar los
sonidos de la Naturaleza. A su regreso, el maestro le pidió que describiera todo lo que había
escuchado. Contestó: "Maestro, he podido escuchar los grillos cantando, las abejas zumbando,
los colibríes aleteando y hasta las hojas de los árboles meciéndose al viento." Cuando hubo
terminado su relato, el maestro envió nuevamente al príncipe al bosque. Este quedó perplejo.
¿Acaso no había escuchado lo suficiente? Durante largos días y noches, el príncipe trató en vano
de apreciar nuevos sonidos. Un día, sentado entre los árboles, comenzó a distinguir un susurro
que nunca antes había escuchado. Cuanto más atención prestaba, más claramente podía
percibirlo. De vuelta en el templo, el príncipe relató: "Maestro, escuchando más atentamente, he
podido apreciar los jazmines floreciendo, la música del sol templando la mañana y al césped
bebiendo el rocío." El maestro asintió.
La escucha empática es una competencia necesaria en todo director. Sólo cuando un director
aprende a sentir a sus colaboradores, a percibir sus sentimientos y a comprender todo lo que no
resulta explícito, puede aspirar a tener su confianza.
3.6. Planeamiento Estratégico.
En cada una de las dimensiones estratégicas del negocio es posible imaginar varios puntos, en
correspondencia con sendas iniciativas estratégicas que la empresa podría encarar para conseguir
ventajas competitivas. Por ejemplo, reducir el tiempo de respuesta a los pedidos de cambio de
los clientes, o reducir la falta de componentes en la etapa final de armado del producto+servicio,
o eliminar los errores en la confección de facturas. Ver la Figura 3.d. Ahora bien, como se dijo,
la descripción de esas políticas u objetivos recién toma una forma concreta cuando se definen las
metas pretendidas y, a su vez, estas últimas no se pueden alcanzar sin reparar en el costo que se
consiente. Usualmente, dicho costo se presenta bajo la forma de una función económica (de
recursos y/o medios comprometidos), que se trata de minimizar. Así pues, es posible establecer
varias políticas u objetivos, y sus respectivas metas para alcanzar, sobrepasar o no sobrepasar
(como restricciones), pero lógicamente la función económica a optimizar debe ser única. Por
ejemplo, minimizar el porcentaje de errores en la confección de facturas, sin sobrepasar una
determinada inversión fija adicional, o maximizar la magnitud del indicador beneficio/costo. Es
decir, con una sola y única función económica a optimizar.
El indicador beneficio/costo más usual de evaluación de un negocio -durante un cierto período

de tiempo- es la tasa de rentabilidad absoluta o de retorno sobre la inversión [return on
investment, ROI]. Mide cuán bien se utiliza la inversión de la empresa en la generación de
ganancia (por ejemplo, una tasa del 7% indica que se ha obtenido una ganancia de siete unidades
sobre una inversión de cien unidades, en el período considerado). Relaciona la ganancia, del
114
Simonassi - Leiter
período en consideración, y el monto de la inversión realizada para generarla, lo que es igual a la

siguiente expresión:
ROI = {ganancia y venta} u {venta y inversión}
Donde: {ganancia y venta} = margen, y {venta y inversión} = rotación del capital financiero.
Para mejorar el retorno sobre la inversión, alguno de dichos factores debe aumentar, o ambos
simultáneamente. Ver la Figura 3.g. Así, por ejemplo, para aumentar el segundo -ante un dado
nivel de venta- es necesario disminuir el numerador, compuesto por la suma de caja, más
inventario, más cuentas a cobrar, más activo fijo. Y así siguiendo, para aumentar la rotación del
inventario, es necesario reducir la existencia de materias primas, trabajos en curso y mercadería;
o, para aumentar la rotación de las cuentas a cobrar, es necesario reducir el crédito a los clientes
y/o mejorar la cobranza de la empresa.
Figura 3.g - Indicador Beneficio/Costo
Cuando se trata de seleccionar iniciativas estratégicas, establecer las prioridades y reservar

recursos, es claro que los resultados de las distintas opciones deben ser comparables entre sí,
aunque provengan de, o afecten a, distintos departamentos o funciones de la empresa. De ahí
que se deban fijar pautas corporativas de estudio de proyectos. Además, es común que distintos
proyectos tengan distintas evoluciones esperadas de los flujos de fondos a lo largo del tiempo y
distintas duraciones. Para cualquier evaluación económica, es necesario ponderar los montos de
dinero que ocurren en distintas fechas futuras, tales como inversión, costos anuales de operación
del sistema, ingresos anuales por venta, ganancias anuales. La regla es que un monto dado en
una fecha futura tiene una equivalencia menor al momento presente, denominada valor
económico actualizado, como consecuencia de la cualidad del capital financiero de generar
renta (es lo que se denomina costo del dinero).
115
Simonassi - Leiter
Tabla 3.b - Ordenamiento por Prioridades.
¿Cuál es la mejor gama de políticas de mejora? ¿Cuál es la mejor combinación de recursos? La

empresa puede que tenga muchas fortalezas y debilidades, a la vez que detecte muchas
oportunidades y amenazas, pero es muy probable que sólo unas pocas iniciativas estratégicas
sean sustanciales para proyectar su buena marcha. Comúnmente, sobre la base de un mismo
período de comparación, se estima para cada alternativa la ganancia a obtener, lo mismo que el
costo para llevarla a cabo, el plazo de ejecución y la probabilidad de éxito (riesgo futuro a
asumir). Claramente, los resultados a obtener no dependen sólo de la empresa, ya que siempre
hay otros componentes que interactúan en el mercado; debido a ello, también se estima qué
probabilidad de éxito tiene cada alternativa (por ejemplo, de ser imitada por los competidores).
El peso relativo, o impacto de cambio, de cada alternativa se puede medir con el indicador de
prioridad de Pareto, IPP. En la Tabla 3.b se exhibe un ejemplo de utilización, donde el cálculo
de las prioridades responde a la siguiente expresión:
IPP = {ganancia y costo} u {probabilidad de éxito y plazo de ejecución}
116
Simonassi - Leiter
Figura 3.h - Proceso de Planeamiento Estratégico.
¿Qué mejoras debería realizar la empresa de aquí a los próximos cinco años? Al completar el
estudio de cada alternativa o proyecto de mejora, es posible determinar la combinación y la
secuencia más ventajosa (competitiva) para la empresa. Así, por caso, todos los proyectos de
mejora -susceptibles de ser encarados por la empresa- se pueden ordenar por prioridad, en forma
decreciente, y acumular las inversiones hasta alcanzar un determinado tope de inversión global
disponible por la empresa para ese período. El plan estratégico de largo plazo de la empresa se
conforma de un conjunto de proyectos de mejora en paralelo, necesarios para concretar el futuro
de la empresa. También, se conoce como plan de negocios [business plan]. Cuantifica la visión
del futuro de la empresa. Desde el punto de vista estratégico, es imprescindible planear los
sistemas empresariales contemplando todos los aspectos de su contenido y contexto, con énfasis
en las cuestiones de largo plazo. Al solo efecto de facilitar la comprensión del proceso de
planeamiento, en la Figura 3.h se representa un esquema secuencial; aunque, vale aclarar que el
mismo es iterativo.
¿Urge posicionarse en internet?
La sociedad parece ir convergiendo hacia una suerte de aldea global, en la que cada vez habrá
más interconexión (entre clientes, proveedores, mercados, etc.). Internet ha proporcionado la
infraestructura necesaria para la globalización de las redes, ya sea de personas o de empresas, y
ha reforzado lo que ya era evidente para los empresarios: las relaciones importan. En el mundo
entero se están llevando a cabo cuantiosas iniciativas en materia de internet. En los EE.UU. de
América una gran parte del comercio ya pasa por internet, y las estimaciones más pesimistas
multiplican por decenas la cifra en que va a aumentar este tipo de comercio. Según la consultora
Forrester en ese país, el negocio electrónico llegó a US$ 43.000 millones en 1998, y la
estimación para el año 2007 es de US$ 2 trillones.
Los entusiastas de internet proponen el uso de la red global con cierto sentido de urgencia. A
menudo, recurren a expresiones del tipo: "¡Hágalo, ya! [just do it, now!]. Su competidor lo
puede estar haciendo en este mismo momento; luego, puede ser demasiado tarde." Sin embargo,
una propuesta con cierto sentido del equilibrio se puede resumir en los siguientes consejos:
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Simonassi - Leiter
Competir en el mercado globalizado de internet, aún la empresa más pequeña puede hacerlo.
Desarrollar una estrategia en internet, que refuerce la estrategia del negocio.
La tecnología no es sustituta de los principios básicos de administración.
Para atraer clientes, hay que satisfacer sus necesidades y deseos.
No es necesario exponerse, sólo se trata de buscar resultados.
Establecer relaciones duraderas.
No automatizar procesos improductivos, más bien se trata de reinventarlos.
Implantar soluciones escalables y capaces de evolucionar.
Aprender a asociarse y a compartir.
3.6.1. Sentido del Todo.
Con frecuencia, se suelen observar políticas u objetivos conflictivos entre distintas funciones o
departamentos de una empresa. De ello resulta que la magnitud del indicador beneficio/costo
total pueda ser menor que la suma de las partes, debido a las pujas que tienen lugar y las
consecuentes suboptimizaciones. En la Figura 3.i se representan algunas posiciones
contrapuestas ante ciertos objetivos corrientes, defendidas por distintos departamentos
funcionales para minimizar sus respectivos costos. Así, grandes lotes pueden implicar un menor
costo de operación del sistema de producción, pero un mayor inventario (ocupación de espacio,
activo circulante, etc.) o una menor disponibilidad de toda la gama de producto+servicio.
Figura 3.i - Conflictos Interfuncionales.
¿Cuál es el impacto sobre el ingreso por venta? ¿Cuál es el impacto sobre el costo? Los
cambios se deben analizar doblemente: tanto por su impacto sobre el costo total, como sobre el
ingreso. Si aumenta la diferencia entre el ingreso y el costo total, implica que se trata de un
aumento de la ganancia. Con mucha frecuencia, las dificultades sobrevienen por no tener en
118
Simonassi - Leiter
cuenta todos los efectos, a través de toda la empresa, que resultan de decisiones específicas. Los
expertos japoneses Shizuo Senju, Tamio Fushimi y Seiichi Fujita, autores del libro "Profitability
Analysis", han enfatizado reiteradamente sobre la necesidad de tener "sentido del todo", que no
es otra cosa que una consecuencia del concepto de sistema. Sólo una medición total permite
considerar las compensaciones de costo y/o ingreso entre los diversos subsistemas que
interactúan.
La mayoría de los procesos empresariales rutinarios atraviesa varias funciones o departamentos

de una organización (por ejemplo, agregar un almacén adicional de mercadería en la red de
distribución física, comúnmente provoca cambios en el transporte, los inventarios y las
comunicaciones). Para operar el proceso empresarial global como un sistema, es necesario
contar con una técnica apropiada de determinación de costos, o costeo; tal que permita analizar
las compensaciones [trade-offs] entre los distintos subsistemas de la empresa. Un cambio en un
subsistema puede incrementar el costo allí, pero a la vez permitir una mejora del ingreso de todo
el sistema. Es el caso de la incorporación de mantenimiento predictivo, con un costo de
inversión relativamente alto en aparatos especiales, pero habitualmente inferior al costo evitado
por paro de máquinas de producción para mantenimiento preventivo. Las técnicas clásicas de
costeo suelen no reflejar el flujo de objetos (físicos y/o virtuales), ni dar información acerca de
los procesos horizontales (efectos resultantes a lo ancho de una empresa); en particular, cuando
son utilizadas en empresas organizadas verticalmente, por funciones o departamentos.
Figura 3.j - Costeo Cruzado.
En la Figura 3.j se compara un enfoque de costeo orientado a las entradas, con base en los
departamentos funcionales y/o los centros de costos de la empresa, con otro de costeo orientado
a las salidas (por ejemplo, cantidad de producto+servicio, embarques, facturas), basado sobre los
procesos. En particular, con este último enfoque, la técnica de costeo basado en actividades
[activity based cost, ABC] posibilita considerar los conflictos antes mencionados, y optimizar los
sistemas empresariales como una totalidad. Resulta especialmente útil para el diagnóstico,
porque genera la información necesaria para tomar decisiones. Por ejemplo, un análisis de
costos por cliente permite negociar sobre una base firme no sólo el precio, sino también las
119
Simonassi - Leiter
características de la entrega (cualidades como rapidez y flexibilidad). Por esa razón, es una
técnica cada vez más utilizada, tanto para el planeamiento estratégico como para el control del
negocio.
Buenos anfitriones.
¿Cómo lograr que más de 16.000 empleados de 39 hoteles en todo el mundo persigan la
satisfacción de sus huéspedes? Cuando un pasajero toma la habitación reservada en el Hotel Ritz
Carlton de Cancún, México, puede verse gratamente soprendido al encontrarse con una
almohada hipoalergénica, igual a la que había requerido en su estadía del año anterior en Hong
Kong. Así ponen en práctica su lema: "Damas y caballeros para servir a damas y caballeros".
Todos los miembros del hotel destacan los procesos claves, sintiéndose igualmente responsables
por su consecución exitosa:
Anticipación de las necesidades de los huéspedes.
Manejo de las oportunidades.
Reservas.
Asignación de las habitaciones.
Condición de las habitaciones.
Comunicación del programa de eventos, conferencias y banquetes.
3.6.2. Sentido de la Armonía.
Hoy se sabe que no son lo mismo agrupamientos de personas que equipos de trabajo humano.
Aquellos se refieren a conjuntos de personas, dentro de ciertos departamentos o demarcaciones
de área, mientras que estos últimos comparten propósitos y lenguaje. Los resultados del trabajo
son notoriamente superiores en los equipos de trabajo humano, a partir de la alineación del
empeño individual. Algunas condiciones para desarrollar grupos de personas, y convertirlos en
equipos de trabajo humano efectivos, son: A) propósitos, políticas y/u objetivos, conocidos y
compartidos (todos deben tener interés en su logro), B) responsabilidad compartida por el
progreso del equipo de trabajo humano, para lograr el propósito común, C) comunicación
armoniosa y frecuente, D) colaboración (sumar siempre), E) disposición para el consenso, F)
reglas comunes respetadas, G) sentimiento de pertenencia (sano orgullo), H) participación activa
en la toma de decisiones, sin exclusiones, I) estímulo para los que ayudan al equipo de trabajo
humano, y J) sanción a los que transgreden las reglas.
¿Comprenden los directores que el éxito de su empresa es tarea de todos? El concepto clásico de
planeamiento estratégico, realizado por unos pocos, ha evolucionado recientemente hacia el más
moderno de dirección estratégica, que involucra a todos los miembros de la organización. Se
ha demostrado que no conviene separar a los planificadores de los hacedores, quienes convierten
los planes en realidades. Obviamente, a cualquier empresa le importa no sólo decidir qué hacer,
sino hacerlo. Y se sabe que sólo con el trabajo humano en equipos es posible una concreción en
buen término de las ideas. Cuando todos los miembros de la empresa intervienen en el proceso
de planeamiento, participando en la toma de decisiones, suelen conformar una verdadera garantía
para la implantación de los planes resultantes, ya que son ellos mismos quienes luego ejercen las
120
Simonassi - Leiter
acciones para llegar a las metas establecidas. Un temprano involucramiento (por ejemplo,
recolectando y analizando datos, o integrando equipos de trabajo humano para la resolución de
problemas) mejora su adhesión y apoyo. Así, los planes resultantes se convierten en "sus" planes
(es decir, los sienten como propios). Por el contrario, la imposición de cursos de acción
concebidos por terceros suele generar resistencia y antipatía.
¿Cómo convertir el plan estratégico en acción? Comúnmente, la gente no se interesa en los

proyectos de otros, a menos que se vea involucrada. De allí que, desde un primer momento, sea
conveniente formular la estrategia competitiva con participación en la toma de decisiones de los
colaboradores a cargo de su ejecución. Con su trabajo y su empeño -provenientes de su
motivación- determinan, en gran medida, el éxito o el fracaso de cada proyecto de mejora. Dicha
gestión participativa implica que las decisiones se tomen en el nivel jerárquico más bajo
posible de la estructura de organización (por ejemplo, los operadores de línea tomando
decisiones de compra de insumos, de control de la calidad e, incluso, de selección del personal).
En los casos en que la toma de decisiones no pueda llegar a ciertos niveles inferiores (por
ejemplo, decisiones de tipo técnico, de especialistas), igualmente implica que se discutan las
posibilidades entre todos los involucrados antes de llegar a una determinación final. En última
instancia, importa que cada miembro de la organización (individuo o equipo de trabajo humano)
asuma su compromiso, expresado en metas específicas (resultados esperados, expectativas),
claras y mensurables (como mínimo, en cuanto a cantidad, calidad, costo y tiempo). En la
práctica, suele sorprender el grado de compromiso y de lealtad que se obtiene de la gente cuando
ésta puede sentir que forma parte de la empresa.
¿Quiénes se benefician con un aumento de la productividad? ¿Cómo es posible lograr que la mayor
cantidad posible de personas participen en dicho beneficio? La estrategia competitiva elegida tiene
que ser explicable en forma comprensible para cualquier persona, y especialmente para todos los
miembros de la empresa. Algunas empresas tratan sus planes estratégicos como documentos
altamente confidenciales, tan secretos que aún los mismos integrantes de las organizaciones no
saben de qué se trata. Hay situaciones excepcionales que pueden requerir que los planes sean
secretos, pero en la mayoría de los casos los temores son infundados. Cuando las organizaciones
son adecuadamente lideradas, todos sus miembros se conducen teniendo en mente lo mejor para
aquellas.
¿Cómo hacer para que los miembros de la organización actúen responsable y creativamente para
desarrollar las políticas de la empresa? Sin un propósito empresarial, con beneficios obvios para
los clientes del sistema, particularmente los internos, se hace muy difícil motivar proactivamente
a los miembros de la organización. Las empresas, igual que las personas, están obligadas a
crecer. Y sólo hay tres maneras de encarar tal crecimiento: A) aumentar el valor económico
agregado neto por unidad (mayor productividad); B) aumentar la cantidad de unidades (mayor
participación en el mercado existente, nuevos mercados); y/o C) ampliar o diversificar la línea de
productos+servicios (nuevos modelos). Por ejemplo, en la compañía alemana Siemens -uno de
los mayores empleadores del mundo- alrededor del 70% de sus productos+servicios tienen
menos de cinco años y algunos, como teléfonos, sólo tienen dos años. A lo largo de su
trayectoria de ciento cincuenta años, ha encauzado sus esfuerzos a la plena satisfacción de sus
clientes. Actualmente, para asegurar y aumentar su competitividad, esa empresa está
desarrollando un plan estratégico cuyas políticas son maximizar la productividad, acelerar las
innovaciones ofrecidas a sus clientes y acentuar su presencia en los mercados más dinámicos.
121
Simonassi - Leiter
¿Por qué los miembros de la organización se han de comprometer con políticas para aumentar la
productividad de su empresa, si ello les puede costar su estabilidad laboral? Toda aspiración por
obtener un fuerte compromiso de los miembros de la organización, para que contribuyan
positivamente en los cambios, enfrenta a la empresa con la inevitable obligación de reciprocidad.
Cualquier empresa es, antes que nada, una organización humana, y la estrategia competitiva debe
estar en armonía con todos los componentes interesados que propician su buena marcha. Si los
objetivos de unos y otros no coinciden, puede aparecer algún grado de conflicto entre los
componentes. Dicha consideración es fundamental, ya que -en última instancia- la tendencia
natural de cualquier ser humano (u organización humana) siempre estriba en cuidar su
supervivencia, y es necesario no perder de vista ese condicionamiento de cualquier propósito
empresarial. Cuando una persona, o un grupo humano, percibe que su accionar puede devenir en
su propia contra, como mínimo se paraliza y quita su colaboración. Han ocurrido rotundos
fracasos de muchos planes de mejora de la productividad, como consecuencia de ponerlos en
marcha simultáneamente con sorpresivas reducciones de las dotaciones. En general, ello
provoca desconcierto y desánimo en quienes continúan en la organización, de los que se espera
su contribución en la implantación de los planes.
¿Cuál es la política de reparto de la ganancia obtenida por aumento de la productividad? Se sabe

que aquellos colaboradores que conocen los planes de la empresa, y que se relacionan
armoniosamente entre sí y con los directores, producen una mayor cantidad y calidad (son más
productivos), respecto a otros para quienes no se cumplan dichas condiciones. Actualmente, se
observa un uso cada vez mayor de políticas para atraer y retener al personal, brindándole una
mayor satisfacción por la tarea realizada y -al mismo tiempo- tratando de lograr una mayor
productividad. Por ejemplo, políticas de incentivos grupales (importa más el desempeño del
sistema total, por sobre lo que pueda realizar cada componente en particular) y políticas de
reconocimiento (por la autoría y la implantación de sugerencias de mejora). Paulatinamente,
aumenta la cantidad de empresas que participan a su personal de la ganancia obtenida
[gainsharing], y otras que fomentan planes para que sus miembros puedan compartir la
propiedad de la empresa (retribución parcial en acciones).
En cualquier caso, es muy importante que los logros no pasen desapercibidos. Puede ser un
reconocimiento de la dirección dicho durante una reunión, tal como "Usted ha hecho una buena
tarea", o una sustancial recompensa monetaria, según la magnitud de la contribución y el
sistema de premios establecido por la empresa. Tanto la recompensa como el reconocimiento,
con sentido de oportunidad, son fuertes motivadores para el cumplimiento de las metas
comprometidas. Resultan cruciales para reforzar el comportamiento deseado, y demuestran el
aprecio de la dirección por las tareas bien hechas. El placer de ser parte activa de los procesos
empresariales hace a la motivación de sus operadores, que de esa manera pueden encontrar -en
sus tareas- las suficientes oportunidades para el desarrollo de sus potencialidades humanas. Ello
es ante los conflictos, las fallas, las adversidades, los obstáculos y la necesidad de superarlos; el
deseo de llegar más lejos a través del pensamiento, la creatividad, la fantasía.
¿Qué es lo que hace que una persona lleve a cabo su tarea de manera abúlica, sin voluntad ni
ganas, aguardando con impaciencia la hora de salida, mientras que esa misma persona corre y se
desvive en un partido amistoso de fútbol? La motivación es el motor de todo accionar humano.
El profesor japonés Yoshio Kondo, autor del libro "Human Motivation", ha identificado una
serie de factores de motivación en el juego deportivo por equipos: A) existen políticas u
objetivos, metas y métodos de acción, definidos y claros para todos; B) cada jugador recibe
122
Simonassi - Leiter
algún entrenamiento antes del juego; C) los resultados son conocidos de inmediato, y el
consecuente reconocimiento también; D) la restricción de horario genera una tensión positiva y
estimulante; y E) si bien cada jugador tiene un puesto asignado, una vez comenzado el juego
cualquiera puede estar en cualquier lugar (en fútbol, hasta un arquero puede hacer un gol).
Con base en tales factores, se ha trazado un paralelo entre el juego deportivo por equipos y el
trabajo humano en equipos, experimentando con éxito las siguientes pautas:
x Definir los planes de acción. Con políticas, metas y métodos de acción. Comunicarlos
a los miembros del equipo de trabajo humano, antes de la realización de sus tareas.
x Capacitar y entrenar en los métodos de acción. A los miembros del equipo de trabajo
humano, antes de la realización de sus tareas.
x Comunicar los resultados alcanzados. Permanentemente; por ejemplo, el volumen
realizado de producción, mediante un tablero visible [[andon]]. Y compararlos con las
respectivas metas establecidas, tal que los miembros del equipo de trabajo humano
puedan conocer en todo momento lo que han hecho y lo que les falta hacer.
x Respetar los horarios. Tanto el de salida como, obviamente, el de entrada.
x Instruir teniendo en consideración la multifuncionalidad. Enseñar no sólo las tareas que
le son propias a cada miembro del equipo de trabajo humano, sino también las de sus
compañeros, a fin de que puedan cooperar entre ellos e intercambiar contenidos.
Siete puntos para una convivencia diez puntos.
La planta Tucumán de las Cervecerías de Cuyo y Norte Argentino, perteneciente al grupo

Quinsa, ocupa una superficie de 19.500 m2, y tiene una capacidad instalada de producción de
650.000 hectolitros al año. Cuenta con el asesoramiento de la cervecera holandesa Heineken, y
principalmente abastece a las provincias del noroeste argentino. Cuando ingresa un nuevo
colaborador, recibe un manual de inducción, detallando información general sobre la empresa y
aspectos de su tarea diaria. Entre otros temas, dicho manual propicia la práctica de una buena
convivencia, como se transcribe a continuación:
"Para trabajar en armonía, con gusto y entusiasmo, necesitamos comprendernos mutuamente.

Esa comprensión es la base de las relaciones humanas y, por supuesto, de la convivencia en el
ambiente laboral. Pasamos muchas horas en los lugares de trabajo y, con frecuencia, surgen
conflictos y tensiones. Esto es normal, pero todos somos responsables de crear y mantener un
clima de compañerismo que nos permita superarlos fácilmente. En un ambiente social amable da
gusto trabajar."
"Permítanos hacerle las siguientes recomendaciones que le facilitarán su incorporación y

adaptación a nuestro estilo de convivencia:
Usted no está solo, pertenece a un equipo de trabajo humano. Véalo y siéntalo, porque esto lo
hará sentirse apoyado, en las buenas y en las malas.
No trate de hacerlo todo solo. Coopere con sus compañeros. Lo que haga por ellos hoy,
mañana lo harán por usted.
Tenga fe en los demás. La confianza mutua entre compañeros, superiores y subordinados, es
el origen de buenas amistades y contribuye al trabajo sin tensiones.
Respete a los demás. Respete a las personas, su vida privada, su jerarquía, su tarea, y exija
que lo respeten a usted.
123
Simonassi - Leiter
Sea autocrítico. Reconozca sus defectos y errores. No se sobrestime ni haga ostentación de

sus cualidades.
Tenga dominio de usted mismo, especialmente de sus reacciones emocionales agresivas.
Sea veraz y asuma la responsabilidad de sus propios actos."
3.6.3. Sentido de los Límites.
¿Cuál sería el estado ideal del negocio? ¿Cuáles son los factores restrictivos por los que se
estima que algo no se puede hacer? ¿Qué es lo que podría modificar drásticamente el negocio,
aunque hoy parezca imposible? ¿Qué nuevas opciones se podrían abrir, si se eliminaran los
obstáculos existentes? Un aspecto muy importante en la formulación de estrategias competitivas
radica en pensar qué se puede hacer (antes que pensar en qué no se puede hacer). Pensar es
crecer en interrogantes, enriqueciendo cualquier posibilidad, tranformándola en infinitas alternativas.
Aún cuando, inicialmente, las restricciones existentes puedan parecer sin remedio, el solo hecho
de reconocerlas permite estudiar cómo se podrían superar.
Otro aspecto crucial en la formulación de estrategias competitivas consiste en sentir los límites:
A) por un lado percibir las oportunidades del futuro, con potencial receptividad del mercado; B)
por el otro percibir el triángulo estratégico (clientes-empresa-competidores), con mirada crítica;
y, por último, C) evaluar los recursos disponibles, con sentido común. Las oportunidades
siempre están en los límites: cero inventario [no stock], cero defecto, cero parada de máquinas
[no down time], cero tiempo de preparación [no set-up time], cero tiempo de respuesta [on line],
cero ausentismo, cero papelería. Algo parecido al lema de los Juegos Olímpicos: ¡Siempre más
rápido, más alto, más fuerte!
¿Qué es buscar la perfección? No hay persona alguna, ni organización humana, que pueda
alcanzar estrictamente la perfección. Pero, aún así, tiene mucho sentido buscarla, como desafío
hacia una constante superación. Precisamente, la denominada gestión de la calidad total [total
quality management, TQM] consiste en buscar la mejora en toda la empresa, implicando a todos
sus miembros, en todo momento y en toda acción. Es decir, con sentido del todo, de la armonía
y de los límites. Parafraseando al análisis matemático, no importa cuánto trabajo se realice o
cuánta mejora se introduzca, siempre queda pendiente alguna distancia adicional por recorrer
tendiendo hacia los límites de la calidad total. El profesor japonés Kaoru Ishikawa de la
University of Tokyo, reconocido como el "padre de la calidad" en su país y autor del libro
"Guide to Quality Control", ha expresado: "No existe organización alguna que haya alcanzado y
ostente la calidad total; sólo se trata de una referencia de perfección ideal, una utopía hacia la
cual tender progresivamente."
Siempre es posible mejorar un dado comportamiento o desempeño. Lo importante es saber hacia

dónde ir, en qué dirección. La calidad total ofrece ese rumbo, ya que implica tender hacia la
mayor satisfacción posible de todos los clientes (internos y externos), a saber los cuatro grandes
componentes interactuantes con el sistema empresarial:
x Usuarios o Consumidores. Mercado de uso o consumo, que espera satisfacer sus necesidades
y deseos mediante los productos+servicios ofrecidos por la empresa; por antonomasia, es el
componente destinatario de los principales esfuerzos de la misma.
124
Simonassi - Leiter
x Accionistas o Propietarios. Grupo de inversores que ha creído e invertido en la empresa, y

que espera una recompensa económica acorde al riesgo asumido.
x Empleados y Operarios. Estructura de organización que da vida a la empresa, y que espera
una retribución económica por su tarea y un campo para desarrollar su potencial humano.
x Terceros y Sociedad en general. Demás integrantes del entorno, que fundamentalmente
quieren su preservación y desarrollo.
Una posibilidad con límites.
La ciudad de Osaka, en Japón, se comenzó a preparar para albergar los Juegos Olímpicos de 2008
desde... ¡1994! Una nueva urbanización en terrenos ganados al mar previó estadios, circuitos y
hoteles destinados a constituirse en el centro de atención de los juegos deportivos mundiales catorce
años más tarde. Las limitaciones entonces existentes motorizaron un nuevo desarrollo urbano,
planificado y construido aún con la incertidumbre de las decisiones que adoptaría el Comité
Olímpico Internacional. En el año 2001, éste decidió que la sede fuera la ciudad de Beijing, en
China.
125
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SEGUNDA PARTE
LA PRODUCCION
CAPITULO 4: CREACION DE LA PRODUCCION
CAPITULO 5: PROCESOS DE PRODUCCION
CAPITULO 6: FLUJO DE LA PRODUCCION
CAPITULO 7: LOGISTICA DE LA PRODUCCION
CAPITULO 8: CONSISTENCIA DE LA PRODUCCION
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CAPITULO 4
CREACION DE LA PRODUCCION
"En momentos de crisis, sólo la imaginación es más importante que el conocimiento y la

experiencia. Si lo puedes imaginar, lo puedes lograr."
Albert Einstein
4.1. Evolución.
Durante la Revolución Industrial que tuvo lugar en Inglaterra en el siglo XVIII, la innovación
tecnológica de la maquinaria de vapor provocó un primer cambio en el paradigma de la
producción, que pasó de artesanal a fabril; los trabajadores eran supervisados en forma directa
por el propietario y retribuidos sobre la base del tiempo trabajado. Por entonces, principalmente
se adoptaban estructuras del tipo vertical, emulando las organizaciones militares más exitosas de
esa época.
Un segundo cambio se produjo más tarde, a mediados del siglo XIX, con el concepto de
componentes intercambiables (producción masiva de piezas similares). Así, fue posible, por
ejemplo, la fabricación de ruedas de carretas y mástiles de embarcaciones, como repuestos (para
reemplazar el correspondiente componente original en caso de deterioro).
Una tercera modificación de importancia ocurrió a fines del mismo siglo, con los aportes del
ingeniero estadounidense Frederick Taylor, quien estudió cómo hacer racionalmente los trabajos,
y produjo una revolución conceptual en aquel momento con el libro de su autoría "Principios de
la Administración Científica". Buscó optimizarlos, subdividiéndolos en etapas secuenciales,
combinando racional y eficientemente las máquinas y las personas. Otros aportes subsiguientes
permitieron el estudio más acabado de las funciones, las tareas, los métodos de acción y los
tiempos de trabajo. El industrial francés Henri Fayol publicó el libro "Catorce Principios de la
Administración", y el sociólogo alemán Max Weber describió el accionar de las organizaciones
con base en las relaciones de autoridad. No obstante, una consecuencia desafortunada de esa
concepción mecanicista, aplicada a ultranza, fue la falta de participación de los trabajadores en la
toma de decisiones sobre la producción. Así, valga la digresión, la dirección empresarial
occidental siguió ignorando el papel de los colaboradores como aporte esencial para la calidad y
la eficiencia, incluso después de que los estudios de Elton Mayo pusieran de manifiesto esa
valiosa cooperación. Al igual que otros aportes realizados por Dale Carnegie, Abraham Maslow
y Douglas Mc Gregor, acerca de la motivación y el trabajo humano dentro de las organizaciones,
con concepciones cada vez menos mecanicistas. Recién cuando los japoneses introdujeron la
toma de decisiones en los equipos de trabajo humano de manera sistemática, demostraron que
era muy alto el precio a pagar por seguir ignorando esa concepción.
Retomando la evolución, el cuarto cambio de paradigma en la producción, se produjo en el siglo

XX, cuando Henry Ford fabricó automóviles en líneas de montaje. Aludiendo a las ventajas de
la masividad, se le atribuye haber dicho reiteradamente: "Ninguna fábrica es suficientemente
grande como para producir dos artículos de distinto tipo."
129
Simonassi - Leiter
Después de la Segunda Guerra Mundial, se produjo un quinto cambio conceptual como

consecuencia de la atención puesta por algunas empresas japonesas en la calidad de lo
producido. Establecieron que la calidad se construye entre todos, y estimularon la participación
y el compromiso de todos los miembros de la organización. La empresa Toyota desarrolló una
notoria ventaja competitiva en el mercado de automóviles, con un apreciable aumento de la
rentabilidad en bajos volúmenes de producción, al crear nuevas técnicas de producción flexible,
producción justo a tiempo y rápida reacción.
También después de dicha guerra, a partir de la aplicación masiva de la computación y de nuevas

tecnologías de comunicación, tuvieron lugar otros cambios importantes en los paradigmas de la
producción. Se modificó la estructura jerárquica de organización de las grandes empresas, dando
lugar a conformaciones más planas y eliminando los mandos medios; y, en lo que respecta a
ingeniería, surgieron técnicas de desarrollo virtuales y de manufactura más ágil y flexible.
El más reciente cambio de paradigma se sumó a fines del siglo pasado, consistente en una
deliberada creación de innovaciones tecnológicas como alternativa de supervivencia. A partir de
allí, las empresas destinan crecientes recursos a la investigación y el desarrollo de nuevos
productos+servicios, que en el futuro han de constituir su negocio principal.
Una estrategia para competir.
El japonés Akio Morita fundó y presidió durante muchos años la compañía Sony. La visión que
lo guió durante toda su vida se reflejó en el entusiasmo que tuvo para hacer crecer a una de las
más importantes empresas dedicadas al negocio del tiempo libre. En sus palabras: "Cuando
desarrollamos un proceso o un artículo nuevo, queremos hacer algo con él. Si tan sólo vemos
un invento como algo inteligente o como un ejercicio académico, entonces ese invento reporta
pocos beneficios para todos. Creemos que es importante emplear la tecnología que tenemos
para crear cosas que la gente pueda usar."
Fundó su empresa en 1946 bajo el nombre de Tokyo Tsushin Kogyo, con sólo 20 empleados. A
partir de 1958, la denominó Sony y decidió diversificar sus negocios fuera del ámbito de la
electrónica. Entró al negocio de la música junto con la compañía CBS de los EE.UU. de
América, y posteriormente adquirió la compañía Columbia Pictures Entertainment en el mismo
país.
4.2. Innovación.
La aptitud para innovar en los productos+servicios y/o en los procesos de producción, es hoy una
competencia esencial para que las empresas puedan crecer sostenidamente. En la actualidad, la
vitalidad de una empresa se puede expresar más que nada por su potencial innovador; es decir, su
potencial para alcanzar lo que todavía no existe. Y, según parece, sólo dicha competencia puede
garantizar su continuidad a lo largo del tiempo. Inexplicablemente, muchas empresas aún siguen
atadas a rigideces incompatibles con el cúmulo de nuevas ideas que provienen de muy diversas
fuentes. La competencia de las organizaciones para innovar surge a partir de su competencia
para aprender continuamente y, de esa manera, enfocar su atención en ideas y experimentos. En
130
Simonassi - Leiter
particular, la actitud de las organizaciones frente al progreso tecnológico es fundamental; por

ejemplo, para "empujar" las tecnologías emergentes.
Las innovaciones se pueden originar en centros de investigación, fabricantes de máquinas y

equipamiento, proyectistas de instalaciones, consultores, instituciones de apoyo (bancos, cámaras
empresariales), proveedores (de materias primas, insumos y partes, energía y demás servicios),
clientes, competidores, etc. Por ejemplo, de dieciocho nuevos productos+servicios lanzados
recientemente por la compañía química Du Pont, sólo cinco de ellos provinieron de la
investigación realizada en sus propios laboratorios; mientras que los trece restantes fueron
adquiridos en diverso grado de avance a grupos de investigadores o centros científicos externos.
Figura 4.a - Proceso de Innovación.
Los procesos de innovación son complejos; es necesario estudiar permanentemente las

tecnologías emergentes, vincularlas con las existentes y con la insatisfacción de los mercados de
consumo. Las empresas deben contar con una suerte de radar para detectar las oportunidades de
investigación y desarrollo, de nuevos productos+servicios y de nuevos procesos. Ver la Figura
4.a. En general, una innovación provechosa se inicia con una nueva idea, que -esencialmente-
comprende la existencia de la tecnología necesaria para su concreción y de cierta demanda
potencial. La primera permite asegurar una factibilidad técnica de la nueva idea y la segunda
una cierta viabilidad económica. Es imprescindible satisfacer ambas condiciones.
Para propender a un crecimiento sustentable del negocio, es necesario innovar continuamente los
productos+servicios ofrecidos. No obstante dicha necesidad, la preparación de innovaciones es
una actividad esencialmente contingente o accidental (tanto puede ser, como puede no ser). La
información es costosa y suele ser incompleta; de allí que arribar a resultados positivos no es
algo totalmente predecible. Por ello, las empresas deben llevar a cabo deliberadamente
actividades de investigación y desarrollo, como estrategia de creación de valor económico. No
suele ser fácil ni obvio crear e introducir exitosamente en el mercado nuevos procesos, nuevos
productos+servicios, etc. Tampoco suele ser posible hacerlo de la noche a la mañana. La
131
Simonassi - Leiter
mayoría de las veces se requiere realizar un considerable trabajo de investigación y desarrollo,

IyD.
Metafóricamente, el trabajo de investigación y desarrollo es a una empresa productora lo mismo

que el esfuerzo de llevar a cabo la carrera universitaria es para un joven estudiante. Constituye
el motor de las acciones a mediano y largo plazo, eje alrededor del cual se perfilan y adquieren
significado las acciones y el empleo de los recursos actuales. Por ello, las empresas exitosas
interpretan dicha función como una inversión, que puede no generar ganancia en el presente,
pero que engendra la continuidad de la ganancia en el futuro (sustentabilidad). Es decir, no se
trata de inversiones de rendimiento inmediato, en la que un determinado gasto puede asegurar
cierto beneficio, pero brindan la única base sólida para proyectar el crecimiento futuro. La
industria química, por ejemplo, ha sido desde sus comienzos investigadora por excelencia y su
ritmo de crecimiento durante el siglo pasado superó apreciablemente al de la industria en
general. Hoy, análogamente, la biotecnología y las telecomunicaciones emulan esa evolución.
¿Cobre, vidrio o plástico?
Con el 40% de las reservas mundiales, el volumen de cobre producido por Chile a fines del siglo
es 4.000.000 toneladas/año. La compañía minera Disputada de Las Condes, filial de la
estadounidense Exxon Mobil, ha planeado ampliar antes de 2007 la capacidad instalada de
producción de la mina Los Bronces, ubicada en la Cordillera de los Andes. Sin embargo, el uso
del cobre en las telecomunicaciones ha sido sustituido por el vidrio, con un costo del 50% del
metal. Las redes de fibra óptica permiten una mayor velocidad de transmisión, versatilidad y
economía. Y, más recientemente, otro nuevo capítulo en las telecomunicaciones se está abriendo
a partir de las investigaciones de la compañía japonesa Asahi Glass, que ha desarrollado un
plástico en sustitución de la fibra de vidrio, con baja absorción de luz, capaz de transportar la
longitud de onda utilizada en telecomunicaciones. Si bien permite alcanzar sólo 100 metros, se
trata de distancias apropiadas para automóviles, viviendas o computadoras. Con ello, se estima
un nuevo ahorro del 70 al 80%, en comparación con el vidrio.
4.2.1. Ciclo de Vida.
El concepto de ciclo de vida es aplicable en un mercado concreto, tanto a un producto+servicio

en particular como a todo un sector (grupo de empresas productoras de artículos sustituibles
mutuamente). Un ciclo de vida típico se puede representar gráficamente con una curva S, como
se describe en la Figura 4.b. En general, se identifican las siguientes etapas a lo largo del
tiempo: A) introducción, cuando la función crítica es el desarrollo del producto+servicio; B)
crecimiento, cuando fundamentalmente importa la diferenciación del producto+servicio; C)
madurez, donde más que nada cuenta el refinamiento del proceso de producción, desde el punto
de vista de la calidad y la flexibilidad; y D) ocaso, cuando se vuelve más importante la
productividad del proceso de producción (reducción de costo ante la competencia entre muchas
empresas, por un mercado que ya no crece).
132
Simonassi - Leiter
Figura 4.b - Dinámica del Negocio.
Una curva típica del volumen de venta describe que, después de un período introductorio, crece
rápidamente hasta alcanzar la maduración (donde primero disminuye la velocidad de crecimiento
y luego se estabiliza), y ya sobre el final declina (por caída de la demanda). Una curva típica de
la ganancia resulta negativa (pérdida) durante la etapa introductoria y primer mitad del
crecimiento (debido a las inversiones necesarias para desarrollar el producto+servicio y el
proceso de producción, las campañas de publicidad para crear demanda, y la inexperiencia para
producir). Luego, dicha curva pasa gradualmente a positiva (ganancia), a medida que se reduce
el costo por efecto de la experiencia y aumenta el volumen producido, hasta que al final decae
nuevamente (adelantándose a la caída de volumen y precio). Una curva típica del flujo de
fondos o de caja [cash flow] acompaña la variación de la anterior, pero con cierto atraso debido a
las inversiones necesarias para adecuar la capacidad instalada de producción y los inventarios.
La tendencia dominante es de ciclos de vida cada vez más cortos. El diseño de un artesano en el
siglo XVI perduraba por varias generaciones, mientras que los productos+servicios durables, de
uso cotidiano, a mediados del siglo pasado se concebían para una vida de quince a veinte años
(por ejemplo, heladeras, automóviles). Hoy, ya es necesario renovar una buena parte de ellos
cada tres a cinco años (PCs y periféricos, centros musicales, teléfonos). Por otra parte, el ciclo
de vida se puede interrumpir en cualquier punto cuando sobreviene la obsolescencia del
producto+servicio, y cambian las condiciones que generaban la demanda original. La amplitud
del ciclo de vida, la desviación de cada una de sus etapas y la forma de la respectiva curva S
pueden diferir ampliamente de un producto+servicio a otro. Pero, en cualquier caso, puede
sobrevenir la obsolescencia, ya sea porque desaparecen las necesidades y los deseos que
satisface el producto+servicio, o bien porque se desarrolla alguna opción competidora más
conveniente. Para propender a un crecimiento sostenido del negocio, es necesario anticipar el
desarrollo de innovaciones, con el propósito de introducirlas al mercado en forma sucesiva, justo
antes de que cada artículo precedente deje de crecer. Ciertos negocios son altamente atractivos
mientras las empresas tienen la ventaja del pionero, al introducir nuevos productos+servicios.
En la práctica, es bastante difícil identificar qué etapa de su vida transita un dado
133
Simonassi - Leiter
producto+servicio, o todo lo larga que será alguna etapa (en particular la de maduración). El
concepto de ciclo de vida es útil para explicar la dinámica del negocio, aunque de escasa
aplicación para la predicción en particular.
¿Qué pasó con el oficio de barbero?
Desde que la compañía Gillette lanzó las hojas de afeitar, que reemplazaron a la navaja hace más
de cien años, lidera el mercado de la afeitada. Su estrategia consiste en ir creando sucesivos
nuevos productos+servicios, ofreciendo cada vez mayor comodidad y seguridad de la afeitada.
Así, en cada oportunidad, provoca la obsolescencia del sistema inmediato anterior y discontinúa
su promoción. A pesar de tener el 95% de participación en el mercado, la empresa mantiene una
política de innovación permanente, con lanzamientos cada 4 o 5 años. De esta manera, compite
contra sí misma, sabiendo que la caducidad de una idea o de un producto+servicio es cada vez
más inmediata.
4.2.2. Investigación.
Investigar significa indagar, explorar, examinar, rastrear; buscar algo por un camino sistemático,
o sea, con una metodología. Así, en lo que concierne a la competencia en un mercado, se trata
de investigar el accionar de los competidores; o respecto al estado del arte [state of the art], se
busca acceder a: revistas especializadas, sitios en internet, informes públicos, convenios con
universidades, etc. En algunos casos, sólo persigue adaptar alguna tecnología existente (por
ejemplo, copiar artículos manufacturados), y en otros casos puede tratarse de una investigación
original (por ejemplo, nuevas cruzas bovinas). La investigación es un proceso en el que se hacen
una o varias preguntas, iniciándose a continuación un camino sistemático para obtener respuestas
válidas.
¿Por qué? ¿Cómo? Cuando se quiere realizar una investigación sobre alguna cosa (fenómeno,
comportamiento, característica, hecho, proceso, alteración, síntoma, etc.), es porque en la misma
hay algo inexplicable. Es decir, hay una duda, existe una incógnita, una falta de conocimiento.
No obstante, no todos los interrogantes que surgen son abordables científicamente. Cuando no
existen métodos para observar los conceptos enunciados, y ponerlos a prueba empíricamente, se
entiende que no es posible realizar una investigación científica. Esencialmente, dicho proceso
debe reflejar una manera de llegar al conocimiento a través de un camino sistemático; es decir,
con métodos de acción.
Una pregunta puede tener una respuesta científica cuando: A) es posible proponer una hipótesis
como respuesta tentativa, y B) es posible probar empíricamente la misma con cierta probabilidad
de certeza. Esto es, sencillamente, que el investigador enuncie la duda e imagine posibles
respuestas, haciendo conjeturas acerca de las posibles causas de origen. Esas explicaciones
teóricas se denominan hipótesis, que se conjeturan provisoriamente, a modo de ensayo. La
cuestión de su verdad o falsedad queda en suspenso hasta que se pueda probar empíricamente.
La referida secuencia es la base de la investigación empírica, empleada muy exitosamente en

las ciencias duras. Su modelo es el hipotético-deductivo, y para desarrollarlo, usualmente se
134
Simonassi - Leiter
sigue un ordenamiento metodológico denominado diseño de la investigación. Este varía según:

A) el objeto de la investigación; B) el tipo de hipótesis; C) la verificación de la misma
(experimental, estadística, o una combinación de ambas); D) los sujetos participantes o unidades
de análisis; E) las variables y las relaciones a establecer entre ellas; F) la medición de esas
variables; y G) la neutralización de las variables extrañas, ajenas al interés del investigador y que
puedan interferir en la investigación. Otros aspectos que se tienen en cuenta son: el beneficio de
su realización (valor teórico, relevancia, consecuencias), el costo, y los recursos disponibles.
No todas las investigaciones son empíricas; también, existen otras investigaciones, tales como la
exploratoria, la descriptiva, la correlacional y la cualitativa. La investigación exploratoria se
efectúa cuando el objetivo es examinar una cuestión poco estudiada, relativamente desconocida,
o que no ha sido encarada antes. Se centra en descubrir fenómenos, respondiendo a preguntas
generales (por ejemplo, cómo opinan sobre algún tema los miembros de una organización), e
identificar relaciones potenciales entre variables, a efectos de propiciar una investigación más
rigurosa en el futuro. La investigación descriptiva se centra en medir con la mayor precisión
posible algún fenómeno ya conocido; busca especificar sus características y propiedades,
respondiendo a preguntas concretas (tal como un censo nacional). En ambos casos, para la
obtención de datos, son usuales: las observaciones, los cuestionarios, las escalas de actitudes, las
encuestas de opinión, y las entrevistas personales más o menos estructuradas. La investigación
correlacional tiene como propósito medir el grado de relación existente entre variables, o
correlación (por ejemplo, aquellos que adoptan más rápidamente las innovaciones poseen mayor
inteligencia que los que tardan más); busca predecir cómo se comporta una variable dependiente
conociendo el comportamiento de otras relacionadas con ella.
La investigación cualitativa merece un párrafo aparte, ya que se funda en conceptos distintos a

los de la ciencia empírica y positivista de los diseños cuantitativos. En general, se centra en la
experiencia humana y en su significado (creencias y costumbres). Se interesa por comprender
cómo las personas aprenden los significados de las cosas en instancias concretas de interacción
social, antes que comprobar relaciones entre variables; ello requiere estudiar a las personas en su
ambiente natural, no con experimentos en laboratorios. También, se interesa por describir y
analizar culturas y comunidades, para explicar sus creencias y prácticas (por qué tienen lugar
ciertas conductas de las personas y bajo qué circunstancias). Busca descubrir el conocimiento
cultural que poseen las personas en tanto son miembros de grupos o comunidades, así como las
formas en que ese conocimiento cultural es utilizado para la interacción social. Una de las
técnicas más difundidas en investigación cualitativa es la que se denomina triangulación (si bien
significa varios, no precisamente tres). Puede ser de datos (varias fuentes de datos en un
estudio), de investigadores (varios investigadores en un estudio), de teorías (múltiples
perspectivas para interpretar un único conjunto de datos), de metodologías (varios métodos para
estudiar el mismo problema), o interdisciplinaria (varias disciplinas para estudiar un problema).
En general, el objeto de la investigación surge del enunciado mismo de la duda (dos ideas
contrapuestas, por definición). Distintas preguntas requieren distintos abordajes para buscar las
respectivas respuestas. El tipo de pregunta determina en gran medida el diseño de la
investigación. Pueden ser preguntas de:
x Existencia. ¿Existe vida en otros planetas? Las respuestas a las dudas de existencia de
una cosa suelen demandar esmeradas investigaciones exploratorias.
x Descripción y clasificación. ¿Cómo es el perfil de los empresarios exitosos? Las
respuestas a las dudas acerca de cómo es una cosa suelen demandar más de una simple
135
Simonassi - Leiter
investigación descriptiva; con frecuencia, se usan encuestas que describen y clasifican

todo.
x Descripción y comparación. ¿Son más productivos los grupos satisfechos con su tarea
que los insatisfechos? Las respuestas a las dudas acerca de cuán diferente es un grupo
de otro suelen requerir investigaciones empíricas, con sumo cuidado para neutralizar las
variables extrañas.
x Composición. ¿Cuáles son los valores de las empresas centenarias? Las respuestas a
estas dudas usualmente requieren del análisis pormenorizado del todo, subdividiéndolo
en componentes.
x Relación. ¿Hay relación entre la inteligencia y el rendimiento laboral? Las respuestas a
estas dudas comúnmente requieren investigaciones correlacionales, con estudios de
regresión simple o múltiple, según la relación sea entre dos o más variables.
x Causalidad. ¿La monotonía del trabajo vuelve más improductivas a las personas? Es
decir, no sólo adjudica una relación entre variables; además, sugiere un sentido.
Mayormente, las respuestas a estas dudas requieren investigaciones experimentales; a
veces, pueden ser exploratorias.
x Comparación y causalidad. ¿Para prevenir el ausentismo de los trabajadores, es mejor
la orientación médica que la dinámica de grupos? Suelen requerir estrictas
investigaciones experimentales.
x Interacción. ¿Para reducir errores del trabajo humano, es el entrenamiento más efectivo
que los dispositivos a prueba de error, en tareas de oficina pero no en fábricas?
También suelen requerir estrictas investigaciones experimentales.
Una investigación empírica.
En una importante escuela pública, de nivel polimodal, se utilizaba una técnica clásica para la
enseñanza de idioma inglés. A la vez, la directora del área dudaba acerca de la efectividad de la
misma, en cuanto al nivel alcanzado por los alumnos al cabo de cada período.
Después de consultar a los profesores a cargo de la materia y la bibliografía existente, la

directora del área se informó acerca de una nueva técnica y pensó que si los alumnos la utilizaran
lograrían un mejor nivel de aprendizaje. Con el objeto de confirmarlo, diseñó una investigación
empírica. Planteó la siguiente hipótesis: "con la nueva técnica, los alumnos lograrán un mejor
nivel de aprendizaje que con la antigua". Y definió las siguientes variables: "aprendizaje de
idioma inglés" (dependiente); "técnica de enseñanza" (independiente); e "inteligencia de los
alumnos", "edad y sexo de los alumnos", "horarios y cantidad de horas de clase", "profesor que
dicta las clases" (extrañas).
Además, propuso operacionalizar la variable dependiente "aprendizaje de idioma inglés"

mediante pruebas de evaluación de conocimientos específicos (por las que se obtendrían
mediciones en forma de puntaje). Para evitar posibles interferencias de la variable extraña "edad
y sexo de los alumnos", propuso experimentar sólo con los alumnos varones de 15 años, puesto
que eran una cantidad apreciable. Para evitar posibles interferencias de la variable extraña
"inteligencia de los alumnos", propuso dividir dicha cantidad en dos grupos aproximadamente
iguales, de manera totalmente al azar (así, los alumnos con mucha o poca capacidad intelectual
tendrían la misma probabilidad de estar en uno u otro grupo). A uno lo denominó grupo de
control y al otro grupo experimental, según la "técnica de enseñanza" (variable independiente) a
136
Simonassi - Leiter
emplear con cada uno de ellos. Para evitar perturbaciones debidas a las variables extrañas
"horarios y cantidad de horas de clase" y "profesor que dicta las clases", propuso emplear a un
mismo profesor para los dos grupos, con un mismo horario y una misma cantidad de horas de
clase. Luego, propuso tomar sendas pruebas de evaluación, a mitad del período lectivo, y probar
la hipótesis.
Así, pudo afirmar que la nueva técnica de enseñanza del idioma inglés era superior a la antigua,
para grupos masculinos de 15 años de esa escuela. En cambio, no pudo generalizar dicha
afirmación para otros grupos de diferente edad o sexo, ni tampoco para la enseñanza de otros
idiomas. Para investigar tal posibilidad, sería necesario tomar otras muestras más amplias, con
muchos otros grupos diferentes.
4.2.3. Desarrollo.
Casi siempre, las dificultades del proceso de desarrollo de nuevos productos+servicios son muy
grandes. En promedio, sólo una de cada sesenta ideas prometedoras suele llegar al final, y cada
etapa de un desarrollo es mucho más costosa que la precedente, en tiempo y dinero. La mayor
parte de los lanzamientos de nuevos productos+servicios se discontinúa en menos de dos años,
porque los mismos no resultan exitosos. Apenas dos de cada diez nuevas pequeñas empresas
suele sobrevivir al año, porque no resultan apropiadas para el mercado. Sólo un desarrollo
cuidadoso de las innovaciones puede evitar que se malogre tanto trabajo humano. En la práctica,
el desempeño del volumen de ventas de un nuevo producto+servicio depende principalmente de
la aceptación de los clientes, usuarios o consumidores; pero, además, hay otras cuestiones
relevantes, tales como la facilidad con que pueda ser imitado, las restricciones tecnológicas, y
consideraciones de costo y economía en general. Por todo ello, para desarrollar novedades
comúnmente se recurre al trabajo multidisciplinario. Típicamente, las etapas de desarrollo de un
nuevo producto+servicio son: A) estudio de factibilidad y viabilidad de la idea, B) estudio de
aceptabilidad, C) pruebas preliminares, y D) pruebas avanzadas de uso y/o consumo.
Figura 4.c - Orientación al Cliente.
137
Simonassi - Leiter
¿Es técnicamente factible el nuevo producto+servicio? ¿Será rentable? ¿Con qué frecuencia
será comprado o usado? ¿Qué tanto le gusta a los clientes? ¿Se puede mejorar? ¿Qué
porcentaje del mercado potencial lo comprará? Es absolutamente importante que los intereses y
las opiniones de los clientes finales se incluyan desde un comienzo en el proceso de desarrollo de
nuevos productos+servicios. Ver la Figura 4.c. La técnica de evaluación del concepto [concept
test] es una base para todo lanzamiento de un nuevo producto+servicio. Ayuda a definir su
especificación básica, o sea, aquellas pocas características y propiedades diferenciadoras desde la
perspectiva del cliente elegido como blanco de mercado. Luego, en cada etapa, es igualmente
importante evaluar y ajustar a lo que el cliente quiere y desea. Debido principalmente a
incertidumbre tecnológica, con frecuencia es necesario realizar versiones preliminares o
prototipos, para evaluar el grado de ajuste del producto+servicio a los requisitos del cliente
final. La técnica de evaluación del producto+servicio [product test] tiene como propósito
comparar distintas versiones y realizar progresivos ajustes de todas las características y las
propiedades. En el barrio Akihabara de la ciudad de Tokyo, en Japón, hay innumerables locales
comerciales en donde se ofrecen novedosos artículos electrónicos producidos con la última
tecnología disponible, tales como electrodomésticos, computadoras, aparatos de audio y vídeo.
Sólo en caso de que el público allí apruebe dichos productos+servicios, las empresas productoras
japonesas pasan a comercializarlos a escala nacional primero, e internacional después.
Actualmente, la velocidad de desarrollo ha adquirido una importancia decisiva. Cuando la

cuestión no es lo que el cliente final desea hoy, sino lo que va a querer cuando el
producto+servicio llegue al mercado, la única opción parece ser acelerar los procesos de
desarrollo tanto como sea posible. Si la investigación y el desarrollo forman parte de la
producción, resulta más fácil y más rápido incluir los conocimientos provenientes del
aprendizaje "al hacer", o de su variante de "prueba y error", tan comunes en la vida cotidiana de
las empresas.
En general, si un problema en la etapa de diseño del producto+servicio cuesta una unidad en

términos relativos, componerlo en las pruebas preliminares puede costar diez unidades y durante
la etapa de fabricación cien; resolverlo con el servicio posventa mil, y si llega al reclamo y/o
devolución por parte del cliente, diez mil unidades. Lo menos costoso y más rápido es evitar que
algo se haga mal, y la opción siguiente es detectar los errores lo antes posible. Cada cambio que
se introduce con posterioridad es más costoso, y mayor el impacto negativo que produce en los
cronogramas, y también en los clientes. Cuando aparece un defecto en el momento de la prueba
realizada sobre un prototipo, se impone revisar el diseño del producto+servicio; después, hay que
fabricar una partida piloto y organizar otra prueba, lo que obviamente implica mayor costo y
tiempo para su introducción en el mercado. No obstante, si no se realiza una prueba completa
(capaz de detectar los defectos en esa etapa) y, entonces, se envía el producto+servicio
directamente al mercado, se hace mucho más costoso y lerdo corregir los defectos; además, se
anula el efecto de la publicidad y se perjudica la imagen de la empresa. Por caso, en el año 1986,
la nave espacial estadounidense Challenger explotó segundos después de su lanzamiento,
costándole la vida a sus siete tripulantes. Luego de extensas investigaciones, se determinó que la
causa fue un diminuto anillo de sello [o ring], que se había congelado, originando un derrame de
combustible sobre los motores que se inflamó y provocó una explosión desastrosa. Otro ejemplo
de falla no detectada en la etapa de diseño fue la caída del avión supersónico anglofrancés
Concorde en las cercanías de París en el año 2000. Recién después del accidente, se corrigió una
falla similar en los motores de las demás máquinas en operación. Y se encuentra en
138
Simonassi - Leiter
investigación la trágica destrucción del transbordador Columbia en 2003, al ingresar en la

atmósfera.
4.2.4. Descubrimientos e Inventos.
Generalmente, los descubrimientos y los inventos tecnológicos originan saltos abruptos en las
posibilidades de diseño, experimentación y producción de nuevos productos+servicios. Con
frecuencia, la aplicación de nuevas tecnologías descarta las anteriores, a la vez que abre un
nuevo abanico de posibles usos y/o consumos. Así sucedió con las aleaciones de titanio que
aligeran las construcciones metálicas, o las tarjetas de pago inteligentes [cash cards] que reducen
el uso de dinero en efectivo. Si bien, a veces, se puede obtener información y conocimiento en
forma prácticamente gratuita, existen distintas formas de limitar su uso. Las patentes de
invención constituyen un mecanismo -aunque imperfecto- decisivo a la hora de proteger
informaciones y conocimientos, toda vez que los mismos puedan ser apropiados unilateralmente
por otros.
Las ventajas provenientes de los inventos tecnológicos, objetos físicos y/o virtuales, suelen ser
tan deseables que los usuarios tienden a ignorar el costo que implica un uso irreflexivo de los
mismos. El psicólogo alemán Bruno Bettelheim, autor de "La Autonomía en la Sociedad de
Masas" ha dicho: "Nunca se nos ha ocurrido que podríamos vivir más y mejor sin las máquinas.
Al contrario, al usarlas juiciosamente logramos vivir una vida más libre que la que es posible
sin ellas." Con frecuencia, los usuarios no advierten sus efectos negativos hasta después de
haberlos usado durante largo tiempo. A esa altura, ya dependen tanto de ellos, que las
desventajas que acarrean parecen muy triviales para justificar el abandono o el cambio de patrón
del uso. No obstante, cuando las desventajas que acarrea el uso de cualquier objeto se combinan
con las desventajas de otros muchos objetos, se puede llegar a un cambio significativo e
indeseable en la calidad de vida de los usuarios. O sea, un efecto opuesto al buscado. Donde,
justamente, el énfasis reside en la utilización irreflexiva. Todos los objetos pueden tener un buen
o mal uso; pero se requiere del planeamiento cuidadoso para gozar del buen uso de los inventos
tecnológicos, sin tener que afrontar alguna pérdida (a veces, elevada) de la calidad de vida.
Sistematizando los datos correspondientes a cientos de descubrimientos e inventos tecnológicos

acaecidos desde 1750 en adelante, el investigador estadounidense Gerald Mensch encontró cierto
patrón temporal: se producen picos de desarrollo tecnológico cada cincuenta y cinco años,
aproximadamente. En su estudio, identificó las siguientes macroinnovaciones:
x 1770: Hilatura del algodón y la lana, máquina de tejer, aplicación del vapor.
x 1825: Refinación del acero, ferrocarriles, luz eléctrica, química del carbón.
x 1880: Fotografía, hormigón armado, automóviles.
x 1935: Televisión, aviación, fotocopiado, electrodomésticos.
x 1990: Masificación de las PCs, microprocesadores [microchips], internet.
Si bien las fechas no se corresponden con cada descubrimiento o invención, alrededor de ellas
parece que se agrupa una cantidad importante de nuevas tecnologías. Si eso es así, se puede
esperar que cerca del año 2045 ocurra el advenimiento de nuevas e insospechadas formas del
conocimiento aplicado. Por otra parte, resulta llamativa la correspondencia entre estos ciclos
tecnológicos y las alternancias de expansión y contracción global de la economía, conocidas
como ciclos de Kondratieff, que ocurren cada cuarenta y cinco años a sesenta aproximadamente.
En dichos ciclos económicos aparecen tres fases: primero una década de depresión, a
139
Simonassi - Leiter
continuación tres de innovación tecnológica (inversiones y aumento de la productividad total), y

finalmente otra década de incertidumbre con disminución del crecimiento. Se puede colegir que
las épocas de depresión económica preceden a los picos de macroinnovación tecnológica.
Almacenes informáticos.
A mediados de 2002 la compañía IBM anunció haber creado los transistores de nanotubo de más
alto desempeño, y ha demostrado que los nanotubos de carbono -moléculas en forma de tubo,
hechas de átomos de carbono y 50.000 veces más delgadas que un cabello humano- pueden
superar en desempeño a los principales prototipos de transistores de silicio. Si los "bits" que
constituyen la información digital pudieran representarse como átomos individuales, las
densidades de almacenaje informático podrían llegar a 1.000.000.000.000.000 de "bits" por
pulgada cuadrada, cerca de 50.000 veces más que la del mejor dispositivo de almacenaje
magnético a la fecha. Esto es más de 100.000 películas DVD de calidad, almacenadas en un
reloj de pulsera.
4.3. Línea de Productos+Servicios.
En general, los atributos de un sistema de producción surgen de decisiones políticas acerca del
tipo de producto+servicio, de sus características y propiedades, del proceso de fabricación y de la
red logística a utilizar, definidos en todos los casos por los niveles de cantidad, calidad, tiempo y
costo. En particular, la política de producto+servicio usualmente define la línea de
productos+servicios y la calidad intrínseca del mismo, y con ello determina su poder competitivo
individual. Contestar qué tipo de producto+servicio quiere el cliente es un paso previo
imprescindible para definir apropiadamente el sistema que debe producirlo, y constituye la base
para la toma de decisiones orientadas al cliente final.
¿Qué producto+servicio quieren los clientes finales, elegidos como mercado objetivo? ¿Qué
forma y tamaño eligen? En el pasado, con mercados altamente demandantes, primero se
producía y luego se buscaban los clientes. En cambio, cuando la oferta excede la demanda, se
parte de las necesidades y de los deseos insatisfechos de los clientes para recién después concebir
los sistemas de producción que los satisfarán. Esto es, los productores deben ponerse en el lugar
de quienes reciben el producto+servicio, y preguntarse si están satisfaciendo adecuadamente sus
requisitos implícitos y/o explícitos y, también, pensar de qué otra manera podrían agregar más
valor económico a sus productos+servicios. Casi siempre es más difícil acertar con aquello que
satisface las necesidades y los deseos de los clientes que producirlo.
En tal sentido, la investigación del comportamiento esperado de los clientes resulta fundamental
a la hora de decidir qué tipo de producto+servicio va a producir la empresa. Los errores
cometidos en dicho campo generalmente dan lugar a planes erróneos. El estudio de mercados
es una disciplina de ayuda crucial para identificar los requisitos de los clientes elegidos como
blanco de mercado. Se vale de las experiencias de trato directo con los clientes y de encuestas de
opinión. Sirve para entender el lenguaje típico y observar las conductas de los usuarios, en el
caso de productos+servicios existentes o similares. También sirve para detectar quiénes son los
140
Simonassi - Leiter
clientes y sus expectativas, cómo utilizan el producto+servicio, y descubrir los beneficios

psicológicos latentes o reconocer las motivaciones de uso o consumo [consumer insight].
El conocido experto estadounidense Philip Kotler, coautor del libro "La Nueva Competencia", ha
expresado: "Mercadotecnia no es el arte de vender lo que se produce. ¡Mercadotecnia es el arte
de saber qué producir!" Con frecuencia, muchas empresas tienden más a suponer cuáles son los
requisitos del cliente, en lugar de investigar sus verdaderas preferencias, y se suelen equivocar en
gran forma. En todos los casos, lo más importante es reconocer que cada segmento distinto de
clientes finales (y/o canal de distribución y/o región) puede requerir distintas características y
propiedades del producto+servicio. Es improbable que convenga ofrecer un mismo modelo de
producto+servicio a todo el mercado (en términos de la magnitud del indicador beneficio/costo),
ya que se desperdician recursos toda vez que se proporciona alguna característica o propiedad
que los clientes no consideran valiosa (y que por lo tanto no están dispuestos a pagar).
Diseño universal.
¿Cuál es la medida del hombre o de la mujer? Durante siglos, los diseñadores respondieron a
dicha pregunta mediante los conceptos de talla y aptitudes de una "persona media". La dificultad
fue que muchas personas quedaron fuera de dicho modelo, simplemente por tener distintas
competencias para desempeñarse en la vida cotidiana. Actualmente, se entiende que el diseño
debe resolver -de la mejor manera posible- las necesidades y los deseos derivados de las distintas
cualidades de los usuarios del producto+servicio en cuestión. La nueva tendencia es proyectar
en función de todas las personas, sin establecer distinciones por su estatura, edad, sexo o
capacidad psicofísica. Las propuestas no deben plantear obstáculos, sino que deben facilitar su
acceso. Por ello, muchos diseñadores ya han sustituido aquel viejo paradigma por el concepto de
accesibilidad, según el cual se busca brindar independencia (uso del entorno en forma autónoma)
y normalidad (ausencia de distinciones entre personas).
El llamado diseño universal tiene como finalidad desarrollar dicho concepto. Así, se conciben
las máquinas, el equipamiento y los lugares de trabajo para que puedan ser utilizados y habitados
por todas las personas. O sea, más "amigables" o "amables" con los usuarios. Para contemplar a
todas las personas, las principales condiciones a satisfacer por el diseño deben ser: A) equidad,
tal que brinde iguales condiciones de privacidad y seguridad para personas con distintas
capacidades o aptitudes; B) flexibilidad, de manera que se pueda adaptar a muchas preferencias
individuales (como ser las de los zurdos); C) simplicidad e "intuibilidad", tal que pueda ser
comprendido por usuarios que hablan distintas lenguas o tienen dispares niveles de instrucción;
D) con buena información, para que los usuarios puedan aprovecharlo plenamente; E) con
mínimas consecuencias por uso equivocado; F) con mínimos requerimientos de esfuerzo físico; y
G) con tamaño cómodo de manipular.
¿Cuáles son las barreras que el diseño universal intenta eliminar? Distintas, según el caso. Por
ejemplo, las personas con disminución visual pueden necesitar sitios bien iluminados y carteles
con colores contrastantes; los hipoacúsicos, que la información verbal sea duplicada por señales
vibratorias o gráficas; aquellos con dificultades motrices pueden requerir dimensiones de paso
que permitan su tránsito con trípode o silla de ruedas, y dispositivos que los ayuden a salvar
desniveles (como ser rampas o ascensores).
141
Simonassi - Leiter
4.3.1. Extensión de la Línea de Productos+Servicios.
¿Producto+servicio para cubrir toda la gama de prestaciones posibles o enfocado en un segmento

específico del mercado? La expectativa de "no tener barba", por ejemplo, puede ser satisfecha
con una rasuradora de hoja o una afeitadora eléctrica, entre otras alternativas; la expectativa de
"tener una dentadura limpia" puede ser satisfecha por un cepillo dental eléctrico o una crema
limpiadora para dientes, o ambos en conjunto, también entre otras alternativas. Contestar la
pregunta anterior implica tener que decidir dónde ubicar el producto+servicio, en una escala que
va desde alta prestación de servicio y alto precio hasta baja prestación y bajo precio. En la Tabla
4.a se exhibe una comparación entre una empresa con un sistema de producción orientado a
productos+servicios de bajo valor agregado [commodities], con otra con un sistema orientado a
productos+servicios especiales o innovadores [specialties].
Tabla 4.a - Tipos de Productos+Servicios.
Para un dado nivel tecnológico, aumentar el nivel de prestación de un producto+servicio (por

ejemplo, la exactitud de un reloj, o la aceleración de un automóvil, o la velocidad de una
computadora) puede tener como contrapartida un aumento de su costo. Por caso, hace un tiempo
la compañía japonesa Casio ofreció un nuevo procesador de palabra al precio de US$ 400,
pensando que el segmento de bajo precio ajustaba mejor con su estrategia competitiva y, además,
que crecería muy rápidamente. No obstante, después se vio que por ese entonces los usuarios a
que apuntaba no deseaban aparatos de bajo precio, y ocurrió que la demanda de rango intermedio
se extendió mucho más rápidamente. Dicha empresa no pudo por entonces capturar una
participación interesante en el mercado de procesadores de palabra, mientras que su connacional
Toshiba -que apuntó al rango intermedio- fue exitosa y logró una fuerte posición.
¿Cuánto se quieren satisfacer las necesidades y los deseos de cada cliente final en particular,
individualmente considerado? ¿Producto+servicio genérico o personalizado? Para definir por
completo la gama de productos+servicios, también es necesario contestar dichas preguntas. E,
igualmente, en esta elección puede haber todo tipo de posibilidades (tamaños, colores, terminaciones,
142
Simonassi - Leiter
envases, etc.). En el caso de productos+servicios de consumo masivo, un nuevo modelo se suele

lanzar bajo una especificación genérica, y a medida que aumenta la competencia en el mercado se
pasa a personalizado [customized]. Por ejemplo, con el servicio básico de telefonía actualmente se
ofrecen otros adicionales, tales como llamadas en espera, conferencias, contestador de llamadas,
identificador de número de origen de la llamada y, más recientemente, imagen de quien llama.
La tendencia va hacia una mayor individualización de la demanda [one to one marketing], y el

progreso tecnológico acompaña esa tendencia, permitiendo conseguir funcionamientos cada vez
más flexibles de los sistemas de producción, con menores costos. Hoy, muchos sistemas
modernos permiten mantener una cierta estandarización en las etapas intermedias y terminar el
producto+servicio (según los requisitos particulares de cada cliente final individual) en las
últimas etapas del proceso de producción. En este caso se trata de retrasar tanto como sea
posible la configuración definitiva del producto+servicio terminado. Así, por ejemplo, es posible
procesar materias primas en una planta y terminar el producto+servicio en otra, tal como lo hace
una compañía productora de cueros, con plantas de acabado en China para terminar "a pedido"
las piezas previamente semielaboradas en Argentina. También, es posible ofrecer una diversidad
de modelos de productos+servicios terminados mediante combinaciones de componentes (un
automóvil suele tener, en promedio, alrededor de veinte modelos distintos, combinando opciones
de tipo de combustible, equipamiento interior, color, etc.).
Satisfacción del cliente.
Cerca del 30% de la energía generada en todo el mundo se pierde en fricción. Además,
aproximadamente un 60% de los trabajos de mantenimiento correctivo se atribuyen al desgaste
de las máquinas. La compañía Klüber Lubricación Mexicana fabrica y comercializa lubricantes
y grasas especiales de alto desempeño, como filial de Klüber Lubrication München. Con
ochenta y tres personas en todo el país, tiene una capacidad instalada de producción de dos mil
toneladas anuales. Periódicamente evalúan el grado de satisfacción de los usuarios de sus
productos+servicios, en una permanente búsqueda de crear valor económico a través de
aplicaciones de la tribología (ciencia del rozamiento). Consideran los siguientes aspectos: A)
producto+servicio (desempeño, indicador beneficio/costo, competidores); B) asistencia técnica
(visitas, experiencia, soporte, llamadas telefónicas, información del producto+servicio); y C)
ventas y distribución física (cotizaciones, envío, accesibilidad, tiempo de entrega).
4.4. Calidad.
La norma ISO 8402 ha definido el término calidad como: "La totalidad de características y
propiedades de un producto+servicio relacionados con su aptitud para satisfacer las
expectativas del cliente." Las características y las propiedades aludidas pueden ser: tecnológicas
(tal como dureza), fisiológicas (comodidad), ligadas al tiempo (duración), contractuales
(garantía), éticas (cortesía), económicas (precio), etc. Las mencionadas expectativas pueden ser
satisfechas o no, según la apreciación del producto+servicio que realice cada cliente o segmento
de mercado en particular. Así es que, por ejemplo, el término calidad no significa lo mismo
aplicado a un automóvil de lujo (cuyas principales características podrían ser elevada aislación
acústica y suspensión suave) que a un utilitario (bajo consumo de combustible y gran capacidad
de carga), porque los usuarios son distintos y, por lo tanto, también lo son sus expectativas.
143
Simonassi - Leiter
La calidad de un producto+servicio sólo es manejable en relación con los clientes, usuarios o

consumidores, ya que es el conjunto de características y propiedades que satisface sus
expectativas. Dicho conjunto tiene que ver con la historia personal, educación, cultura, nivel
socioeconómico, etc., de cada cliente. Y el logro de tal estado de satisfacción implica un proceso
psicológico individual de adaptación, originado en su subjetiva y particular percepción de la
realidad. El especialista argentino Ricardo Solana, autor del libro "Producción", ha expresado:
"En las acciones realizadas por los seres humanos, es necesario distinguir los aspectos físicos
de los psicológicos y sociológicos. Si bien cada ser humano constituye una unidad y no puede
ser fraccionado en partes para estudiar su comportamiento, no es menos cierto que los aspectos
referidos merecen ser justipreciados específicamente." En suma, las expectativas son relativas al
cliente y, consecuentemente, su satisfacción también lo es.
Es sustancial comprender el concepto de percepción del cliente para lograr su satisfacción

[customer satisfaction]. La calidad no se puede medir en términos absolutos, ya que es lo que
cada cliente percibe respecto a lo que recibe. Es necesario conocer cómo cada cliente percibe el
producto+servicio, y adaptarlo a sus necesidades y deseos. Sólo las expectativas de los clientes
definen la calidad que manda. En un contexto contractual los requisitos de los clientes son
explícitos, pero otras veces están ocultos (y se deben identificar y especificar). Además, es
aconsejable tratar las especificaciones explícitas como un piso de referencia, porque pueden no
decirlo todo y pueden cambiar con el tiempo (lo que obliga a su periódica revisión). Es decir, la
calidad es un concepto relativo y, también, evolutivo (dinámico).
El profesor japonés Noriaki Kano, de la Science University of Tokyo, ha denominado calidad

que debe ser [must be quality] al conjunto de características y propiedades que se da por
descontado que un producto+servicio debe tener. Ver la Figura 4.d. Se refiere a aquellas
características y propiedades relacionadas con las expectativas comunes de los clientes. No se
trata de requisitos discutibles (superfluos, accesorios, redundantes, etc.) sino esenciales, lo que
comúnmente se entiende que debe ser un producto+servicio para que los clientes continúen
dispuestos a adquirirlo. Por ejemplo, se da por descontado u obvio que las cabinas de los
aviones son presurizadas durante el vuelo, que las bebidas cola son gasificadas o que las escuelas
primarias enseñan a leer y escribir.
Figura 4.d - Creación de la Calidad.
144
Simonassi - Leiter
Ahora bien, los clientes se expresan en cuanto a satisfacción sólo cuando son atraídos por un
producto+servicio. Si perciben características y propiedades de un producto+servicio que les
llaman la atención y entonces deciden usarlo o consumirlo, se habla de calidad atractiva
[attractive quality]. Se relaciona con los deseos de los clientes, y la búsqueda de esas
características y propiedades se conoce como creación de la calidad. La detección de
necesidades latentes (por ejemplo, todo lo que sea resolver dificultades del usuario o
consumidor) es el campo de las oportunidades para sorprender y deleitar a los clientes con
características y propiedades inesperadas (nueva función, nuevo estilo, mejor desempeño o
mayor amigabilidad). Así, por ejemplo, las compañías aéreas promueven la puntualidad o el
servicio a bordo, los productores de bebidas gaseosas realizan concursos con premios, y las
escuelas ofrecen programas extracurriculares.
¿Cómo anticipar lo que los clientes necesitarán en el futuro? ¿Cómo llegar antes que los
competidores? La calidad es necesaria en ambas dimensiones e igualmente importante. Lo que
en un momento dado es "atractivo", con el tiempo pasa a lo "que deber ser". Cualquier
característica o propiedad exclusiva de un producto+servicio atractivo, en el futuro se hace
común a los demás competidores de su clase y, por lo tanto, deja de ser lo que provoca la
elección de uso y/o consumo.
Más conceptos para la mejora de competitividad.
Las normas ISO serie 9000:2000 basan la gestión de la calidad en conceptos que pueden ser
utilizados por los directores para guiar la empresa hacia la mejora de su competitividad:
Orientación al cliente. Las empresas, cualquiera sea su tamaño y negocio, dependen de los
clientes y, por lo tanto, deben conocer sus necesidades y deseos, presentes y futuros, cumplir
con sus requisitos y, en lo posible, superar sus expectativas.
Liderazgo. La unidad de propósitos es fundamental para las empresas de cualquier tipo. Para
ello, deben crear y mantener una organización en la cual todos los componentes interactuantes
se involucren con el propósito empresarial básico, las políticas y los objetivos de la empresa.
Participación del personal. En cualquier organización, el personal -de todos los niveles- es la
esencia de la misma; y su participación en los procesos de toma de decisiones lo habilita a
desarrollar todo su potencial humano en beneficio de la misma.
Atención a los procesos. Cualquier resultado deseado se alcanza en forma más eficaz y
eficiente cuando las acciones y los recursos puestos en juego se administran como si formaran
parte de un dado proceso.
Gestión a través de sistemas. La gestión integrada de los procesos interrelacionados, como si
se tratara de un sistema, contribuye a la eficacia y la eficiencia de la organización para
desarrollar sus políticas y alcanzar sus metas.
Mejora continua. En cualquier empresa, la mejora continua -de sus productos+servicios,
procesos y sistemas- le permite lograr desempeños superiores.
Toma de decisiones basada en hechos de la realidad. Implica actuar con mayor eficacia y
eficiencia, con base en datos de la realidad e información (suficiente, exacta y precisa),
balanceados con el conocimiento y la experiencia de los integrantes de la organización.
Relaciones mutuamente benéficas con los proveedores. Cualquier empresa y sus respectivos
proveedores son interdependientes, y se pueden beneficiar mutuamente si esas relaciones
aumentan sus competencias para crear valor económico.
145
Simonassi - Leiter
4.4.1. ¿Qué Calidad Intrínseca Quiere el Cliente?
Como se dijo, la política de producto+servicio también define la calidad intrínseca del

producto+servicio, abarcando la suma de la calidad de su diseño, más la calidad de su
conformación. Es decir, define cómo se debe concretar el producto+servicio propiamente dicho.
Si todos los requisitos de los clientes son correctamente interpretados (comprendidos) y volcados
al diseño, y además la producción a escala cumple con lo especificado, es posible asegurar que la
calidad intrínseca del producto+servicio resultará la que se espera. Sin embargo, no siempre los
requisitos de los clientes son conocidos de manera exhaustiva, y ni siquiera explícita.
Decididamente, todo requisito del cliente no satisfecho debe ser apreciado como una falta de
calidad. Por otra parte, todo requisito especificado en el diseño, pero no esperado por el cliente,
es una calidad redundante. Y todo requisito realizado, pero no especificado en el diseño ni
esperado por el cliente, es una calidad desperdiciada. Ambos casos implican un derroche de
recursos y se deben eliminar, pues elevan innecesariamente el costo del producto+servicio. En la
Figura 4.e se representa un diagrama de Venn, en el cual los círculos representan gráficamente
la calidad requerida por el cliente, la calidad especificada por el diseño y la calidad realizada,
respectivamente. El área resultante de la intersección del primero y el último representa la única
calidad que realmente vale, o sea, aquella que percibe el cliente. Se llaman esfuerzos de
optimización a aquellos que tienden a centrar los tres círculos.
Figura 4.e - Requisitos del Cliente.
¿Se adecua satisfactoriamente el diseño del producto+servicio a su mercado objetivo? La

calidad de diseño del producto+servicio expresa el grado de concordancia entre los requisitos de
los clientes y la especificación definida por el diseño. Contempla cómo se especifica el conjunto
de características y propiedades descriptivas del producto+servicio; por ejemplo, en cuanto a
aspecto (consideraciones estéticas), funcionalidad (adecuación al uso), seguridad (prevención de
riesgos del usuario), robustez (mantenimiento de las características y propiedades, aún con uso
impropio), fiabilidad (digno de confianza) y durabilidad (conservación de las características y las
propiedades iniciales, a lo largo del tiempo). Tanto una pintura en base a látex para exteriores,
146
Simonassi - Leiter
como un sistema de auditoría contable ofrecido por un estudio profesional, deben adecuar sus
especificaciones a los requisitos de los clientes. Usualmente, un diseño se considera totalmente
satisfactorio cuando propone un producto+servicio resistente a la pérdida de calidad. Un diseño
correcto también debe facilitar la producción del producto+servicio, así como su utilización y
mantenimiento, tanto como sea posible.
¿Por qué compran los clientes, o es probable que compren en el futuro? La función ingeniería de
producto se ocupa de desarrollar y especificar técnicamente el producto+servicio, incluyendo el
correspondiente envase [packaging], la forma de uso y mantenimiento, y la asistencia técnica
necesaria para su puesta en marcha. En general, la principal dificultad de dicha función reside en
la traducción de los requisitos (a veces, futuras expectativas) del cliente final en características y
propiedades mensurables, de forma que se pueda especificar el producto+servicio terminado.
Ingeniería de producto elabora y mantiene la información relativa a cada uno de los elementos de
inventario, fórmulas, planos, fotos, despieces, detalles y estructuras de los productos+servicios.
Sólo al especificar cada característica y cada propiedad esperada por el usuario de determinado
producto+servicio, y el modo de verificación (prueba y ensayo), se puede conocer si el mismo es
luego hecho correctamente o no. Es fundamental identificar el conjunto de características y
propiedades descriptivas del producto+servicio, y la importancia relativa que los usuarios le
adjudican a cada una de ellas en la satisfacción de sus expectativas: aspectos físicos, rasgos
funcionales (por ejemplo, cómodo, ágil, seguro), aspectos simbólicos (moderno, clásico), etc.
Con ello es posible determinar los aspectos sobre los que se puede actuar para optimizar el
diseño, maximizar los positivos y minimizar los negativos.
El diagrama matricial permite relacionar los requisitos del cliente, por un lado, con las
características y las propiedades del producto+servicio, por el otro, en una tabla de doble entrada.
Resulta útil para esclarecer relaciones cruzadas, así como para sintetizar gran cantidad de
información de manera sistemática. En la Tabla 4.b, se exhibe un ejemplo donde se vinculan
varios modelos de automóviles con diversos requisitos de los clientes, señalando las relaciones
existentes. En general, consiste en listar posibles causas (por ejemplo, procesos, máquinas o
acciones correctivas), en filas, y posibles efectos relacionados (sectores, operadores o eficacia),
en columnas. De dicha manera, se puede conformar una matriz que permite considerar todas las
posibles relaciones. En cada intersección, se puede estudiar el grado de importancia de la
relación, señalándola mediante símbolos. Así, es posible identificar aquellas cuya ligazón o
vínculo resulta más fuerte.
147
Simonassi - Leiter
Tabla 4.b - Relaciones Cruzadas.
Más específicamente, el diagrama matricial conocido como casa de la calidad [house of quality]
permite estudiar las posibles relaciones cruzadas entre las causas y/o entre los efectos, además de
todas las posibles relaciones entre las causas (requisitos del cliente) y los efectos (características
y propiedades del producto+servicio). Obviamente, tales causas sólo se conocen cuando se sale
en su búsqueda. En la Figura 4.f se representa un ejemplo para una compañía de transporte aéreo
de pasajeros. Se trata de que cada uno de los procesos empresariales claves para ofrecer el
producto+servicio responda estrictamente a los requisitos del cliente.
Figura 4.f - La Voz del Cliente.
148
Simonassi - Leiter
La técnica de despliegue de la función calidad [quality function deployment, QFD] fue creada
con dicha concepción, por el consultor japonés Yoji Akao hacia fines de la década del 60 del
siglo pasado. En la práctica, tal despliegue se realiza en sucesivas fases, cuya cantidad guarda
relación con la complejidad del producto+servicio y de los procesos involucrados en su
producción. En la Figura 4.g, se representa un ejemplo de despliegue en cuatro fases sucesivas:
A) interpretación de los requisitos del cliente, B) definición del diseño del producto+servicio, C)
identificación de los procesos claves, y D) determinación de las tareas claves. La interpretación
es comprender lo que ocurre en el contexto.
Figura 4.g - Despliegue de la Calidad.
La identificación de las necesidades y los deseos de los usuarios de los productos+servicios es de

sustancial importancia para asignar correctamente los recursos necesarios para su producción.
Los proveedores no siempre consiguen identificar con claridad las expectativas de sus clientes.
La técnica anterior tiene como propósito asegurar que la voz del mercado se refleje en todo
esfuerzo de la organización. No obstante, siendo los ciclos de vida cada vez más cortos, la
competencia omnipresente y los mercados dinámicos, ello no es una cuestión sencilla, ni
tampoco es siempre posible en términos estrictos. Especialmente, cuando se trata de
productos+servicios que crean mercados totalmente nuevos, más que ser la respuesta a alguna
necesidad manifiesta. En tal caso, los clientes potenciales sencillamente carecen de expectativas
porque desconocen el beneficio derivado del uso y/o consumo del nuevo producto+servicio, y
tampoco se les puede preguntar si lo usarán o no. Por ejemplo, la comodidad de un ambiente
climatizado, la rapidez de un viaje aéreo o la agilidad de una comunicación telefónica no eran
expectativas en el siglo XIX.
¿Se adecua satisfactoriamente el producto+servicio elaborado a su mercado objetivo? Por otra

parte, la calidad de conformación expresa el grado de concordancia entre lo especificado por el
diseño y lo realmente realizado (producido, elaborado). En el ejemplo anterior, tanto la pintura
látex fabricada debe cumplir con una fórmula, como las auditorías realizadas deben ajustarse a
149
Simonassi - Leiter
un plan. Consiste pues en hacer los productos+servicios con una dispersión limitada de sus
características y propiedades (tolerancia admisible respecto a lo nominalmente especificado, de
unidad en unidad producida, de manera consistente respecto al diseño). Por ejemplo, los
automóviles de un mismo modelo se desempeñan de manera casi igual, aunque hayan sido
fabricados en distintos momentos, por distintas personas, con piezas de diverso origen.
En general, se acepta que un proceso tiene calidad cuando sus resultados -durante un cierto
período de tiempo- están centrados respecto a la cota nominal y tienen la menor dispersión
posible; o sea, cuando la variación de sus resultados se estrecha en torno de la meta buscada. Por
caso, para ganar en cualquier juego de "tiro al blanco", es necesario que los tiros sean válidos o
exactos (máxima coincidencia posible del centro geométrico de los disparos con el centro del
blanco) y, además, sean confiables o precisos (mínima distancia posible de separación entre los
disparos). No se logran tiros de calidad con exactitud sin precisión, ni tampoco a la inversa.
Particularmente, al reducir la variación de un proceso de fabricación, se aumenta la proporción
de producto+servicio que cumple con la tolerancia admisible especificada en el diseño. Como se
dijo, dicha mejora genera beneficios para los usuarios (por ejemplo, menos roturas, mayor vida
útil, menor necesidad de control, menor riesgo de unidades defectuosas). A la vez, baja el costo
de fabricación (porque aumenta la eficiencia de los recursos utilizados en el proceso, baja el
costo por retrabajos, simplifica o elimina el control de la calidad, disminuye la cantidad de
quejas de cliente, etc.).
Figura 4.h - Nivel de Calidad.
No basta con seleccionar productos+servicios de alta calidad para los clientes, si de ello resulta
una elevada cantidad de defectuosos; o sea, un elevado costo. Al respecto, una primera solución
de compromiso surge de tolerar la cantidad de defectuosos que minimiza dicho costo, expresado
como suma de: A) costo de fallas internas (retrabajos, descartes), más B) costo de fallas externas
(reclamos, devoluciones, reparaciones), más C) costo de inspecciones (verificaciones, ensayos),
y más D) costo de prevenciones (controles, capacitación). La suma de los dos primeros es el
costo por tener defectuosos (pérdida por defectuosos), y se denomina costo de no (hacer)
150
Simonassi - Leiter
calidad. Mientras que la suma de los dos últimos es el costo de reducir la cantidad de
defectuosos, y se conoce como costo de (hacer) calidad. Ambos tienen comportamientos
contrapuestos, respecto a la cantidad de defectuosos. El mínimo costo resultante surge de la
intersección entre tales variables, como se representa en la Figura 4.h. Ahora bien, con trabajo
de mejora es posible reducir el costo de hacer calidad, y con ello minimizar el nivel de
defectuosos. Lamentablemente, muchas empresas soslayan dicha posibilidad, en la creencia
equivocada de que hacer la calidad implica incurrir en mayor costo.
Un sistema de aseguramiento de la calidad.
La compañía Acindar es una siderúrgica argentina que produce aproximadamente un millón de

toneladas anuales de aceros al carbono, finos y especiales. La unidad de negocios # 2, situada en
Villa Constitución, Provincia de Santa Fe, incluye la fabricación de alambres. En ella, la Planta
de Talones -productora de alambre para cubiertas de automotores- ha logrado importantes
beneficios provenientes de la aplicación del sistema de aseguramiento de la calidad desarrollado
por la compañía.
Entre los objetivos perseguidos, se destacan: A) algunos de tipo mensurable, tales como la
reducción del nivel de accidentes, la reducción del inventario de materias primas y
semielaborados, la optimización del uso de materias primas, la reducción de los controles de
recepción de materiales, la reducción de los rechazos internos de materiales, y la reducción de
los reclamos de clientes; junto con B) otros no mensurables, tales como la satisfacción de los
clientes, la motivación del personal hacia la calidad, la participación del personal en el análisis y
la solución de problemas, la mejora de las comunicaciones entre todos los niveles, el uso de un
lenguaje compartido y una misma visión, el reconocimiento externo por el liderazgo en calidad,
la aplicación de técnicas de aseguramiento de la calidad en nuevos proyectos, y la justificación
de la aplicación de nuevas tecnologías.
En la misma planta, se han constituido Grupos de Mejora o Círculos de Calidad, que trabajan en
problemas propios de su área. Luego de 8 meses de trabajo, un grupo presentó el siguiente caso:
Objetivo: Mejorar el mantenimiento de baños en galvanizado de alambres.
Alcance: Revisión de la instalación de la línea # 3 de galvanizado electrolítico.
Problemas detectados: Frecuente agregado de ácido, frecuentes controles de baño, arrastre de
soluciones de un baño al siguiente.
Implicancias: Alta variabilidad del proceso, elevado requerimiento de mano+mente de
obra, alto consumo de ácidos.
Acciones tomadas: A) Se utilizaron técnicas para la mejora de la calidad (gráficos,
histogramas, diagramas de Pareto, tormenta de ideas); B) se efectuaron
pruebas piloto colocando rodillos escurridores a la entrada y la salida del
baño; y C) se ensayaron varios materiales para evaluar la resistencia.
Resultados obtenidos: Control de concentración y dosificación, baja o nula contaminación entre
baños, reducción del consumo de ácido clorhídrico en 46%.
Aplicabilidad: Extensible a todas las cubas de soluciones de la planta.
151
Simonassi - Leiter
4.4.2. ¿Qué Calidad de Entrega Quiere el Cliente?
La política de entrega desarrolla el concepto de disponibilidad del producto+servicio. Suele

estar íntimamente ligada a la política de producto+servicio. Define la entrega física del
producto+servicio, es decir, cómo debe ocurrir la misma en tiempo y forma.
¿Qué requisitos del cliente debe satisfacer la entrega? ¿Cómo se especifica la entrega del
producto+servicio? En primer lugar, se refiere a la calidad de diseño de la entrega del
producto+servicio. Son, ni más ni menos, aquellas características y propiedades de la entrega
que satisfacen las expectativas del cliente en cuanto al cumplimiento de sus pedidos. La más
común se refiere al tiempo de procesamiento del pedido o plazo de entrega [delivery lead time],
compuesto generalmente por las siguientes etapas: A) recepción del pedido, B) emisión del
pedido (corrección de errores, control de crédito, edición de documentos), C) preparación del
pedido (identificación, acondicionamiento, embalaje), y E) entrega propiamente dicha. Otras
pueden abarcar los demás aspectos de la entrega, tales como: frecuencia (fija o variable, horario),
unidad de movimiento (cantidad, embalaje), flujo inverso (retorno de defectuosos y/o
desperdicios, recuperación de envases y tarimas), comunicación sobre el estado de pedidos
pendientes y/o metodología para tratar los reclamos.
¿Cuán precisa debe ser cada entrega en la práctica? ¿Cuánta variación respecto a lo especificado
nominalmente es admisible en las sucesivas entregas? En segundo lugar, también cuenta la
calidad de realización de la entrega; por ejemplo, en lo relativo a demanda no atendida (tal como
falta de existencia, plazo de entrega), daños (manipulación, embalaje), errores (facturación,
preparación) y respuesta ante imprevistos.
4.4.3. Gestión de la Calidad Total.
Inicialmente, el desarrollo de la calidad se basó en la aplicación de un conjunto de técnicas, tales

como el diagrama de causa-efecto y la tormenta de ideas. Por entonces, la gestión de la calidad
se limitaba inspeccionar y seleccionar lo producido. Mejor calidad implicaba una selección más
rigurosa y, por ende, un mayor costo. Ver la lista no exhaustiva que se exhibe en la Tabla 4.c.
Luego, se formuló un nuevo marco conceptual de referencia, o segundo pilar del desarrollo de la
calidad. Esto es, además del uso de determinadas técnicas, la mejor calidad se comenzó a lograr
aplicando nuevos conceptos, para guiar y evaluar las acciones, tales como el cliente cuenta en
primer lugar, clientes interno y externo, mejora continua, y trabajo humano en equipos. Hay
muchos conceptos que son abstracciones de cosas concretas (por ejemplo, el cliente cuenta en
primer lugar), que se prestan a la observación sensible y tienen una relación inmediata con la
realidad. Pero, existen otros muchos conceptos que no tienen una existencia tan concreta
(trabajo humano en equipos), sobrepasan la observación empírica, y muchas veces expresan
supuestos teóricos. Estos conceptos no observables a simple vista tienen como referentes
relaciones lógicas entre conceptos (el trabajo humano en equipos se distingue por un alto grado
de relación y de comunicación entre sus integrantes, en pos de objetivos compartidos, con
efectos de sinergia y de motivación). Para poder utilizarlos, es necesario operacionalizarlos; de
tal manera, se convierten en variables que se pueden medir (por ejemplo, la cantidad de errores
humanos en alguna actividad repetitiva).
152
Simonassi - Leiter
Tabla 4.c - Pilares de la Calidad Total.
Por último, se desarrollaron algunos vehículos, construidos con técnicas y conceptos

compatibles entre sí, dando lugar al tercer pilar del desarrollo de la calidad. Se trata de modelos
sistémicos de gestión para facilitar el logro de mejores niveles de desempeño del sistema
empresarial, tales como: el Premio Nacional a la Calidad, de Argentina; sus antecedentes el
Premio Deming, de Japón; el Premio Malcolm Baldrige, de EE.UU. de América; o las normas
ISO serie 9000:2000. En general, son conjuntos de acciones sistémicas, con base en técnicas que
armonizan entre sí, dentro de marcos conceptuales coherentes, cuya aplicación motiva el cambio
y sirve para poner en marcha nuevos comportamientos de las organizaciones. Se pueden utilizar
individualmente o superpuestos, con sentido complementario.
La gestión de la calidad total se basa en el control de la calidad en todos los procesos

empresariales de la empresa, para producir económicamente productos+servicios que provean
satisfacción total a los clientes. Las técnicas, los conceptos y los vehículos para hacer y
mejorar la calidad son similares en todo tipo de procesos. El común denominador es que los
defectos son igualmente caros. En la gestión de la calidad total, la satisfacción de los clientes
tiene prioridad absoluta. La filosofía es "primero la empresa debe satisfacer a sus clientes, luego
-como consecuencia- aumenta su ganancia". Sin la finalidad de satisfacer a los clientes deja de
ser calidad total. Para su implantación es fundamental un apoyo manifiesto y un fuerte
compromiso de la dirección de la empresa, así como el desarrollo de una cultura corporativa que
aliente el deseo de aprender a partir de la experiencia. Aceptando que se puede aprender tanto de
los triunfos como de las derrotas, enfocando la atención hacia las pocas cuestiones
verdaderamente de fondo y practicando eficazmente la retroalimentación.
153
Simonassi - Leiter
Compromisos con la calidad.
La compañía Ford Argentina ha enunciado su compromiso con la calidad como sigue:

La calidad es definida por el cliente.
Es mejor prevenir los problemas que detectarlos y corregirlos.
Todos somos parte de un proceso e influimos en él.
Mejora continua.
Las mejoras se logran a través de la gente y sus ideas.
En el trabajo todos somos proveedores y clientes.
Otra compañía, Monsanto Argentina, lo ha definido como sigue:

La calidad recibe la máxima atención por parte de la dirección de la empresa, constituyendo
un requisito básico para el desarrollo de nuestros negocios.
Cada empleado recibe continuamente capacitación y entrenamiento para adquirir los
conocimientos y desarrollar las aptitudes y conductas necesarias para alcanzar los objetivos de
calidad.
La calidad es construida en cada tarea, en cada proceso y en cada actitud. La mejora de la
consistencia y la aptitud para el uso de nuestros productos+servicios e informaciones, como
así también la reducción y/o eliminación de toda forma de residuos potencialmente ofensivos
a la salud o al medio ambiente, son nuestros principales objetivos.
La calidad es responsabilidad de cada uno de nuestros empleados. Todos nosotros estamos
involucrados y comprometidos con la mejora continua de todo lo que hacemos
4.5. Productividad.
La productividad constituye un potente concepto para evaluar el desempeño de los sistemas de

producción. Vincula los resultados (salidas, egresos) de un sistema o proceso, en cierto tiempo,
y los recursos (entradas, ingresos) utilizados. Se define productividad [productivity] como el
cociente entre los resultados obtenidos y los recursos puestos en juego para lograrlos. Con
frecuencia se confunden los resultados obtenidos con las actividades realizadas. Por ejemplo, en
un sistema de capacitación, la cantidad de personas que recibe capacitación es una medida
insuficiente; el resultado que cuenta es la cantidad de personas que emplea las capacidades
adquiridas o que mejora su rendimiento laboral. En un sistema de información, la mera cantidad
de informes emitidos es una medida no representativa del resultado que cuenta; la cantidad de
informes oportunos es bastante más correcta. Aunque obvia, valga remarcar la distinción entre
la productividad de un sistema de producción y la cantidad producida por el mismo. Puede
suceder que una compañía X obtenga una mayor productividad que otra compañía Y, a pesar de
que la cantidad producida de Y sea mayor que la de X. Ello ocurre si la compañía Y tiene una
mayor capacidad instalada de producción, pero desperdicia recursos, en términos relativos; o si
la compañía X aumenta su productividad a la vez que disminuye la cantidad producida (por
ejemplo, con reducción de la dotación), también en términos relativos. Otra confusión frecuente
surge entre los recursos evitables y los indirectos (tales como el planeamiento o el control); estos
últimos no se deben ignorar en ningún caso.
154
Simonassi - Leiter
Para medir la productividad, en cualquier nivel económico, se pueden utilizar dos variantes:
productividad total = resultado total ÷ recurso total
productividad parcial = resultado total ÷ recurso parcial
La productividad total indica el desempeño de toda la organización; en cambio, la productividad

parcial indica el grado en que se utiliza un determinado recurso. En operaciones de capital
financiero intensivo, los aumentos de productividad se logran mayormente con aumentos del
activo fijo, y la mejora se puede medir en función de la productividad del capital financiero. De
manera similar, en operaciones de mano+mente de obra intensiva, puede bastar con medir
únicamente la productividad del trabajo humano directo. El estudio de la relación entre las
cantidades de capital financiero y de trabajo humano, en cada caso particular, puede explicar el
desempeño de las respectivas productividades. Sin embargo, en la mayor parte de las industrias
(exceptuando las pocas de gran densidad de capital financiero), la cantidad de producto+servicio
por hora de trabajo humano es una buena medida de la productividad, porque el costo del trabajo
humano suele exceder con creces al del capital financiero (en muchos países industrializados, la
porción de la mano+mente de obra gira en torno al 80% del ingreso nacional neto).
Con base en las metas de satisfacción de las expectativas del cliente, definidas en el diseño
(planeamiento) del sistema o el proceso, es posible calcular "a priori" la productividad
esperada (tal como las horas planeadas de máquina detenida por mantenimiento, divididas por
las horas planeadas de mecánico):
productividad esperada = resultado esperado ÷ recurso esperado
Por otra parte, cuando se cuenta con los datos reales del desempeño, también es posible calcular
la productividad real (tal como el monto real de ventas dividido por las horas empleadas de
vendedor):
productividad real = resultado real ÷ recurso real
Otro concepto útil para evaluar el desempeño de los sistemas de producción es la efectividad
[effectiveness], que se define como:
efectividad = eficacia u eficiencia

= {resultado real y resultado esperado} u {recurso esperado y recurso real}
= {resultado real y recurso real} u {recurso esperado y resultado esperado}
= productividad real y productividad esperada
El aumento de la efectividad, de determinado sistema o proceso, en cierto tiempo, implica la

mejora de su desempeño real en ese tiempo, ya sea a través de los recursos utilizados, o de los
resultados logrados, o de ambos a la vez. Un sistema, o un proceso, es altamente efectivo
cuando produce a lo largo del tiempo resultados que exceden consistentemente las metas
planeadas empleando menos recursos que los planeados. Un sistema, o un proceso, puede ser
eficaz aunque no eficiente, si alcanza la meta planeada pero utiliza más recursos que lo planeado.
También, puede ser eficiente pero no eficaz. Por ejemplo, si se espera que una máquina procese
155
Simonassi - Leiter
cien objetos en una hora y sólo hace cincuenta en media hora, luego de lo cual falla, implica que
es 50% eficaz, aunque sea 100% eficiente respecto al recurso que utiliza.
Como se dijo, la eficacia en el logro de metas asociadas a la satisfacción del cliente expresa la
calidad misma. Por ejemplo, extender una póliza de seguros en menos de veinticuatro horas, o
lograr menos del 1% de irregularidades puntuales [neps] en la hilatura de lana. Es decir, cuando
las metas se definen para satisfacer las expectativas del cliente, entonces la eficacia es un
sinónimo de la calidad de los resultados. Además, si la obtención de dichos resultados se
conjuga con la eficiencia, entonces la efectividad alcanzada expresa la productividad. Un
sistema o un proceso es altamente productivo sólo cuando es altamente eficiente (intervienen
pocos empleados y papeles para emitir una póliza, o no más de tres pasajes de una mecha de lana
por la máquina peinadora) y, además, el destinatario de su esfuerzo recibe lo que espera.
Aunque el principal objetivo de todo sistema o proceso de producción deba ser la mayor
satisfacción de las expectativas de sus clientes, en la práctica, suele encararse primero la mejora
de la eficiencia, con el fin de liberar los recursos requeridos para luego mejorar la eficacia.
Prioritariamente, cuenta reducir el tiempo de procesamiento, ya que también genera un gran
impacto sobre los clientes (afecta la entrega y el costo). Es decir, la reducción del tiempo total
de procesamiento aumenta la productividad, ya que libera recursos, reduce costo y mejora la
entrega del producto+servicio; en consecuencia, permite incrementar la venta y la participación
en el mercado.
Terminología de la productividad.
El cálculo de la productividad de determinado sistema o proceso de producción comprende los

productos+servicios producidos y los recursos utilizados. Cuando se refiere a un solo recurso en
particular (insumo 1, 2 o 3), se denomina productividad específica de ese recurso. Si, en cambio,
se refiere a un solo producto+servicio en particular (A, B o C), se llama productividad parcial de
ese producto+servicio. Así, por ejemplo, es posible calcular la productividad específica parcial
del producto+servicio A con respecto al insumo 1 utilizado en su producción, o bien la
productividad específica parcial del producto+servicio B con respecto al insumo 2. Al
considerar determinado sistema o proceso que produce varios productos+servicios distintos con
respecto a un único recurso, es posible medir la productividad específica total del mismo. En
cambio, para evaluar un solo producto+servicio en relación a todos sus recursos, se recurre a la
productividad global parcial. Por último, para evaluar el conjunto de productos+servicios en
relación a todos los recursos, se mide la productividad total global. El siguiente cuadro resume
lo expresado:
Insumo Producto+servicio Total

A B C .
1 Específica Parcial Específica Parcial Específica Parcial Específica Total
Global Global Parcial Global Parcial Global Parcial Total Global
156
Simonassi - Leiter
Un axioma general de la ciencia señala que no existe conocimiento sin comparación, y para
comparar con exactitud y precisión se requiere la medición. Además, se sabe que la misma no
siempre es tarea fácil, y que no existe una medida universal y única de la productividad (diversos
agentes económicos persiguen distintas metas y, por lo tanto, emplean distintas medidas). Una
dificultad corriente reside en cómo combinar los diferentes recursos en un único denominador
aceptable. Otras son cómo abordar los cambios cualitativos de los resultados o de los recursos a
lo largo del tiempo, y/o cómo mantener independientes las mediciones de los resultados y de los
recursos..
Los indicadores de evaluación descriptos en último término (productividad y efectividad), lo

mismo que las anteriores medidas de evaluación (satisfacción, eficacia, eficiencia y flexibilidad),
se pueden utilizar para hacer comparaciones. A menudo, por sí solos indican muy poco, sin
cierta forma de comparación. La comparación entre empresas es una práctica muy poderosa.
Hay dos modos posibles de comparación:
x Estático. Tiene lugar al contrastar entre varios sistemas o procesos, en un dado momento, las
magnitudes que adquiere una determinada medida o indicador de evaluación (por ejemplo, la
productividad de varias máquinas similares en un sector o de varios puestos de trabajo).
x Dinámico. Se realiza al contrastar a lo largo de la marcha de un dado sistema o proceso, las
sucesivas magnitudes que adquiere una determinada medida o indicador de evaluación (por
ejemplo, evolución de la efectividad, mes a mes, en un departamento de la empresa). Permite
estudiar patrones de desempeño, a partir de una serie de observaciones en el tiempo.
En general, las medidas o los indicadores de evaluación adquieren una mayor significación en la
comparación, ya que las magnitudes correspondientes adquieren un sentido relativo (las mismas
pueden no tener significado alguno en términos absolutos). Las comparaciones entre "después"
y "antes" permiten evaluar el impacto de los cambios, tales como el aumento de productividad de
un sistema debido a la sustitución de un material (por ejemplo, una caja de distinto tipo de cartón
puede facilitar su armado manual), o la modernización de una máquina (una automatización de la
alimentación de materia prima puede permitir una mayor velocidad de marcha), o el reemplazo
de algún equipamiento (otro tipo de destornillador puede permitir el armado más rápido de un
panel eléctrico). Las comparaciones contra metas permiten concentrar la atención en su logro.
La efectividad se expresa mediante números adimensionales, lo mismo que la satisfacción, la

eficacia y la eficiencia. Pero, no ocurre lo mismo con la productividad y la flexibilidad. A
efectos de realizar comparaciones, es fundamental homogeneizar las escalas de medición (tanto
para los numeradores como los denominadores). Mucho más, si se considera que la posibilidad
de realizar mediciones a distintos niveles jerárquicos del sistema o el proceso (por ejemplo,
máquina, sector, departamento, empresa, industria). En lo posible, es conveniente utilizar
escalas de medición que mantengan su significado en cualquier momento y lugar.
Para determinar la productividad con relación a diversos productos+servicios (en sistemas o

procesos que producen más de un producto+servicio), habitualmente se recurre al concepto de
equivalencia a efectos de expresarla en unidades de medición homogéneas. Se busca relacionar
los diversos productos+servicios con alguna característica o propiedad en común. Es el caso de
un fabricante de detergentes en envases de un litro y de medio litro; si produce mil unidades de
cada uno, el total se puede expresar como mil quinientas unidades equivalentes al envase de un
litro. A veces, sin embargo, no es posible encontrar tales características y/o propiedades
comunes entre productos+servicios muy disímiles. En dichas situaciones, es posible expresar el
157
Simonassi - Leiter
producto+servicio por su valor económico equivalente. Por ejemplo, para calcular la

productividad de la mano+mente de obra en una empresa diversificada que produce detergentes
y autopartes. De igual modo, para determinar la productividad con relación a varios recursos (en
sistemas o procesos que utilizan más de uno), es corriente reducir cada uno a su respectivo costo
a efectos de expresarlos homogéneamente.
El modelo sistémico de comparación sistemática del desempeño [benchmarking], de los

procesos empresariales propios con otros sobresalientes del mercado, facilita alcanzar las
mejores prácticas. Es decir, aquellas que permiten lograr niveles superiores de desempeño de los
procesos empresariales, medidos por su productividad y flexibilidad. Se trata de un vehículo
para promover la mejora, cuya aplicación se centra en descubrir cómo hacen los mejores de cada
clase. Todos los días surgen nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. La comparación
sistemática permite establecer políticas más realistas e identificar necesidades de mejora de los
procesos empresariales. Ello, con el propósito de obtener procesos que provean una total
satisfacción a los destinatarios de su accionar. Como se dijo, las expectativas de los clientes
cambian continuamente, haciendo que lo que ayer fue sobresaliente, hoy probablemente apenas
satisfaga las necesidades, y pueda resultar francamente inadecuado mañana.
Es altamente conveniente apreciar el nivel de desempeño de los principales procesos, con

relación a otras empresas (del mismo rubro o no, siempre y cuando atiendan a clientes similares),
aunque no siempre es tarea fácil. Ese tipo de información se puede obtener de empresas
especializadas, de cámaras sectoriales, asociaciones profesionales y comerciales, de visitas a
empresas similares no directamente competidoras (nacionales o extranjeras), de acuerdos de
intercambio de información, de análisis de datos publicados o conocidos en el mercado, de
investigación bibliográfica y/o de expertos externos. Muchos procesos empresariales son
genéricos por naturaleza y aplicación (por ejemplo, almacenaje, relaciones con proveedores,
logística de partes, publicidad, relaciones con los clientes, contratación, cambios de ingeniería,
facturación, cobranzas), y la comparación con negocios disímiles puede brindar información
muy útil.
Producto+servicio equivalente.
En un caso, al medir las productividades del artículo A y del artículo B, procesados en un mismo
horno de secado de pintura, se llegó a los siguientes resultados:
PvA = 10.000 artículos A/hora horno; y
PvB = 5.000 artículos B/hora horno.
En un primer análisis, se expresó la productividad global del horno como:

Pv(A+B) = 15.000 artículos A+B/hora horno.
Sin embargo, luego de considerar que la pintura aplicada a cada artículo A pesaba 2 kilogramos
y la aplicada a cada artículo B pesaba 1 kilogramo, se concluyó que la anterior medida de la
productividad global no era suficientemente indicativa del desempeño del horno. Entonces, se
utilizó el concepto de producto+servicio equivalente, a través del peso de pintura a secar en el
horno (se podría haber elegido cualquier otra característica o propiedad en común, si la hubiera),
al que se redujeron las observaciones iniciales para darles una adecuada significación:
PvA' = {10.000 artículos A ' 2 kg} ÷ 1 hora horno = 20.000 kg/hora horno; y
158
Simonassi - Leiter
PvB' = {5.000 artículos B ' 1 kg} ÷ 1 hora horno = 5.000 kg/hora horno
Con ello, se consiguió expresar la productividad global del horno como una relación entre el
artículo equivalente (kg de pintura secada) y el recurso utilizado (horas del horno):
Pv(A'+B') = 20.000 kg/hora horno + 5.000 kg/hora horno = 25.000 kg/hora horno
En otro caso, al medir la productividad de un artículo en relación a varios recursos, se obtuvo:

Pv = 5.000 unidades ÷ {20 horas hombre + 400 kg de material + 50 horas horno}
Valorizando económicamente las cantidades de cada recurso según su costo, se obtuvo:

Pv = 5.000 unidades ÷ {$100 + $200 + $200} = 10 unidades/$ de recurso
¿Acaso la productividad es igual a la inversa del costo? ¿Aumentar la productividad es sinónimo

de bajar el costo? Sólo parcialmente. Las anteriores simplificaciones de cálculo, valga advertir,
pueden inducir a interpretaciones erróneas. Aumentar la productividad, además, puede ser
revalorizar económicamente el producto+servicio a los ojos del cliente. En realidad, aumentar la
productividad es producir más valor económico con menos recursos. Implica que el valor
económico de lo que se produce crece relativamente más que el valor económico de los recursos
que entran en el sistema de producción.
4.5.2. Gestión de la Productividad Total.
Como se dijo, la productividad (al igual, que la calidad, la eficiencia, etc.) se debe administrar,
no sólo medir. Y ello es aún más importante cuando se trata de mejorarla. La creación de las
condiciones favorables para hacerlo es la esencia de la gestión de la productividad. Es sabido
que la cuestión central en todo intento de mejora de la productividad pasa por los miembros de la
organización, tanto directores como operadores. Además, se sabe que las personas difieren no
sólo en su capacidad para hacer, sino también en su voluntad para trabajar. La primera se puede
mejorar mediante la capacitación profesional, la rotación en las tareas, la progresión en el
empleo (promoción) y el planeamiento de la carrera laboral. En cambio, para mantener en alto la
segunda es necesario lograr una significativa motivación compartida, favorable a una mayor
productividad. La motivación es básica en toda conducta humana. La productividad del trabajo
sólo se puede aprovechar si la dirección de la empresa estimula a los operadores a aplicar sus
dotes creativas, mostrando un franco interés por la mejora (mayor calidad del producto+servicio,
mayor seguridad en el trabajo, menor desperdicio de materiales, mayor volumen de producción,
menor consumo de energía, menor ausentismo, etc.), y promoviendo un clima laboral armonioso.
La productividad humana está determinada por las actitudesde todas las personas que trabajan en
la empresa.
¿Se han establecido políticas de productividad que abarquen a toda la organización? ¿Se han
definido los métodos de acción necesarios para desarrollar esas políticas? ¿Se han establecido
las metas específicas a lograr por cada unidad de la organización? ¿Se han definido los límites
temporales para alcanzar dichas metas? En la gestión de la productividad, es fundamental
obtener una plena aceptación de todos los miembros de la organización a los cambios necesarios
para su mejora. Obviamente, cuenta mucho lo que hacen los directores. Pero, cuenta aún más lo
que los operadores perciben, lo que piensan acerca de lo que hacen los directores (y, como es
159
Simonassi - Leiter
sabido, dichos pensamientos están condicionados por las respectivas experiencias vivenciales,
sus valores humanos y prejuicios históricos). Muchas veces, por ejemplo, las necesidades de
medición y control entran en conflicto con el estilo y la actitud -preexistentes- de los miembros
de la organización. Para que sea posible afrontar los cambios, es necesario superar esas barreras.
En general, primariamente, se recurre a los incentivos para estimular el inmanente deseo
humano de mejorar; que alientan a los operadores de los procesos empresariales a encontrar y
utilizar las mejores maneras de hacer las cosas. Por ejemplo, un sistema de distribución del
beneficio de la productividad, siempre que sea práctico y fácil de entender. Como complemento,
las técnicas analíticas, de medición y comparación, son de mucha ayuda para buscar, aplicar y
mantener tales soluciones. Contribuyen a revelar las dificultades y los lugares dónde ocurren, y
aumentan la toma de conciencia acerca del desempeño de la productividad.
Los círculos de mejora fueron desarrollados en empresas japonesas, durante la década de 1960,
para el control de la calidad. En 1980, el Centro Nacional de Productividad y Desarrollo, de
Filipinas, desarrolló los círculos de mejora de la productividad, como una ampliación de los
mencionados antecesores. Se trata de grupos de pequeña dimensión (tres a diez miembros), no
regulares en el marco de una organización regular (voluntarios provenientes de un mismo
departamento, donde tienen funciones análogas o conexas). Son conformados por trabajadores
interesados en su mutuo perfeccionamiento autónomo y en actividades destinadas a resolver
problemas. Son dirigidos por turnos, con el fin de que cada miembro tenga la posibilidad de
hacerlo. En general, sus objetivos son: A) promover la productividad en la empresa (mayor
conciencia de su importancia, disciplina y conocimientos prácticos necesarios); B) contribuir al
crecimiento de la empresa (mayor competitividad, mediante la mejora de la calidad del
producto+servicio y la reducción del costo de producción); C) mejorar los lugares de trabajo
(mejor moral y actitud de los trabajadores, con respecto a las cuestiones laborales); y C)
promover el potencial humano (ampliación y enriquecimiento las tareas, mayor sentido de
responsabilidad, autonomía y participación en la toma de decisiones). Así, los asuntos más
comúnmente tratados tienen que ver con la cooperación entre los trabajadores, la mejora de las
comunicaciones y la información para la toma de decisiones, la adopción de acciones
preventivas o "proactivas" (en lugar de reactivas), la reducción del desperdicio, la mejora de los
métodos de acción, el aumento de la producción.
La gestión de la productividad total también surgió como ampliación de la gestión de la calidad

total, antes vista.. De similar manera, son esenciales las siguientes premisas:
x La dirección se debe interesar por la productividad, como una clave del éxito.
x El uso productivo de los recursos es fundamental para ese éxito.
x Una mayor productividad sólo se alcanza mediante el esfuerzo consciente por parte de
todos los miembros de la organización.
x El apoyo y el interés de la dirección se debe demostrar estableciendo políticas y metas
de mejora de la productividad total global, sistemáticas y organizadas.
x La dirección es responsable de proporcionar la estructura y el clima adecuados para
motivar a todos los trabajadores a aspirar una mayor productividad.
Círculos de mejora.
160
Simonassi - Leiter
La compañía multinacional, de origen estadounidense, Texas Instrument ha desarrollado una

cultura organizacional orientada hacia la búsqueda constante de la mayor productividad posible.
Ha concebido las políticas de personal para lograr la máxima coherencia posible entre las metas
individuales de los miembros de la organización y las de la compañía. Cuenta con un sistema de
planeamiento corporativo detallado, donde los objetivos y los métodos de acción para
alcanzarlos son formulados por los miembros de la organización responsables de su realización.
Más del 80% del personal de todo el mundo participa en círculos de mejora (constituidos por
grupos de individuos cuyo trabajo está relacionado), buscando formas premeditadas y
organizadas de mejorar la productividad de sus respectivos lugares de trabajo. Además, tiene un
plan de distribución de los beneficios logrados, en virtud del cual un porcentaje de los mismos se
destina a un fondo en fideicomiso, del que participa casi el 90% del personal en todo el mundo.
Como consecuencia de ello, vien aumentando consistentemente -año a año- su productividad
media.
4.5.3. ¿Conceptos modernos?
El concepto de calidad es tan antiguo como los seres humanos, más de un millón de años. En la
remota prehistoria, los primeros "pitecántropos erectos" advirtieron que las lanzas aguzadas en
un extremo resultaban más eficaces para atrapar y cazar sus presas. Esas lanzas -que construían
las mujeres- satisfacían por entonces mejor los requisitos de los hombres cazadores. Desde el
principio de la historia, la calidad ha estado asociada a los seres humanos y a su supervivencia.
Ese patrón se ha repetido en todas las civilizaciones, en cuanto al desarrollo de las viviendas, las
herramientas, los alimentos, la organización social. En suma, hasta alcanzar lo que hoy se
conoce como calidad de vida. Si bien hay matices en su concepción, es posible definirla
extensivamente como la sumatoria de los grados de paz, justicia, educación, salud, alimentación,
empleo, vivienda y desarrollo personal. Y, según parece, estos componentes acompañan desde
siempre a los seres humanos en su afán de superación.
Como se dijo, lo que una cosa significa para quien la usa o la consume se puede sintetizar en el
valor percibido de esa cosa. Si el precio de transacción resulta inferior o igual al valor
económico percibido, es posible que los potenciales usuarios adquieran tal cosa. Parte de lo que
recibe a cambio el tenedor de la cosa -al venderla- compensa lo que previamente fue erogado
para poseerla. El concepto de costo data de la aparición del instrumento monetario que permitió
medir esa parte, hace alrededor de diez mil años.
Mucho más recientemente, se concibió el concepto de productividad. Como se dijo, relaciona

las cosas producidas con los recursos puestos en juego para hacerlas. El cuidado de tales
recursos (materiales, trabajo humano, energía) empezó a acentuarse recién a partir de la
Revolución Industrial, apenas hace doscientos años. Hasta entonces, en términos generales, los
recursos abundaban y casi exclusivamente se buscaba eficacia en el logro de resultados. O sea,
importaba bastante poco la eficiencia de conversión de los recursos, cuya disponibilidad se
juzgaba prácticamente ilimitada.
Recién después de la Segunda Guerra Mundial, los productores se enfrentaron a la necesidad de

competir con otras empresas de su entorno. El concepto de competitividad surgió hace bastante
161
Simonassi - Leiter
menos que un siglo, al pasar de mercados de mayor demanda de productos+servicios a otros de

mayor oferta relativa. Hoy, los competidores pueden, incluso, operar en otros continentes, e
igualmente perturbar el mercado con sus ventajas competitivas.
Queda así expresado que dichos conceptos -actualmente vigentes- tienen orígenes y alcances
bien distintos. Y vale resaltar su trascendencia temporal, en contraposición a la superficial
costumbre de cambiar "modas" y anunciar "novedades", cada vez con más frecuencia. Sobre
todo, cuando muchas sólo son reediciones de antiguas versiones. La historia, con los cambios
trascendentes en las ideas y los conceptos, es lenta, muy lenta. Dicen que en el ser humano
coexisten todas sus edades. Aún cuando llega a la madurez, en algunos momentos es un niño, y
en otros un adolescente. Así sucede con las edades de la historia.. El pasado parece borrado;
pero no, está ahí. Por eso la historia es tan lenta en sus avances, sobre todo en los avances más
importantes, en los relativos a los valores morales y al desarrollo de las potencialidades
humanas.
Código de Hammurabi.
El primer código escrito conocido proviene de Babilonia, años 2400 a 2000 antes de Cristo:
"Cuando un maestro constructor construye una casa para un hombre y termina ésta para él,
entonces éste debe darle a aquél como pago dos siclos de plata por cada sar (*).
Cuando un maestro constructor construye una casa para un hombre y no hace su construcción
suficientemente fuerte, de modo que ésta se desmorona y causa la muerte del propietario, se
debe dar muerte a ese maestro constructor.
Cuando el desmoronamiento causa la muerte de un hijo del propietario, entonces se debe dar
muerte a un hijo del maestro constructor.
Si muriera en el hecho un esclavo del propietario, entonces el maestro constructor deberá
entregar un esclavo de igual valor.
Si en el desmoronamiento se destruyera algún bien, entonces el maestro constructor debe
reparar lo que se destruyó; ya que él no construyó la casa suficientemente fuerte, debe
reconstruirla a su propio costo.
Cuando un maestro constructor construye una casa y no hace la construcción todo lo fuerte
que debe, de modo que se desmorona una pared, entonces debe reconstruirla reforzada a su
propio costo."
(*) 1 siclo = 360 granos de trigo; 1 sar = 14,88 m2
4.6. Tecnología de Producción.
¿Qué tipo de producto+servicio quiere el cliente? ¿Qué tecnología conviene usar para producir
ese producto+servicio? Como se dijo, responder la primera pregunta es un paso previo obligado
para definir apropiadamente cualquier sistema de producción. Sólo a continuación, tiene sentido
contestar la segunda pregunta. Se denomina tecnología de producción [know how] al
conocimiento técnico necesario para producir un producto+servicio. La ingeniería de procesos
define los procesos básicos de transformación y traslación, incluyendo el manejo energético y
162
Simonassi - Leiter
medio ambiental, y la ingeniería industrial define la dinámica funcional, con vistas al mejor uso
de los recursos aplicados. Una especificación de tecnología de producción debe describir como
mínimo: A) mano+mente de obra (cantidad y calificación), B) materias primas, insumos y partes
(cantidad y tipo), C) máquinas y equipamiento (tipo y procedencia, servicios y repuestos), y D)
condiciones y métodos de acción.
Todos los productos+servicios modernos suponen la concurrencia de una compleja combinación

de tecnologías, tanto en su diseño como en las etapas posteriores de su producción. Se denomina
tecnología esencial a aquella que regula el nivel de obsolescencia del producto+servicio o de su
proceso de producción. La elección de la tecnología esencial es siempre una decisión de tipo
estratégico. Hasta no hace mucho tiempo, los productos+servicios y su producción se manejaban
con una única tecnología esencial (ya sea en el producto+servicio o en el proceso de
producción). Sin embargo, con el advenimiento de la informática se agregó una segunda
tecnología esencial (por ejemplo, máquinas-herramienta computarizadas). Y en las últimas
generaciones de máquinas, además, se está sumando otra: sensores y dispositivos que permiten
retroalimentación inteligente de los procesos en que intervienen.
El modelo clásico de producción se desarrolló con hincapié en la eficiencia, resultante de

producir grandes volúmenes de productos+servicios estandarizados, con base en una sola
tecnología esencial (dando como resultado ciclos de larga vida, con prolongados períodos de
estabilidad). En cambio, actualmente, se hace énfasis en: A) equipos de trabajo humano
descentralizados, multifuncionales e interdisciplinarios (que eligen y operan los procesos de
producción), B) procesos de producción flexibles, ágiles y continuamente mejorables, en fases
sucesivas de situaciones cuasi estables, y C) líneas de producto+servicio basadas en tecnologías
esenciales múltiples (que cada vez cambian con mayor rapidez).
Como se dijo, la tecnología es comercialmente transable, y su transferencia (adquisición) se

puede concretar en, por ejemplo, máquinas y equipamiento, o plantas llave en mano, o licencias
y patentes, o inversión directa. Históricamente, gran parte de la transferencia de tecnología ha
ocurrido a través de inversiones directas. En los países en vías de desarrollo económico, ha
estado básicamente ligada a la inversión directa extranjera [foreign direct investment, FDI].
Desde el punto de vista de los receptores, la transferencia de tecnología ha sido un aspecto tal
vez más relevante que el mero aporte de capital financiero. En términos generales, se puede
afirmar que la transferencia de tecnología refuerza el proceso de competencia, estimula la
innovación y acelera el desarrollo económico. Sin embargo, las importaciones indiscriminadas
de tecnología (al igual que de cualquier otro tipo de producto+servicio) pueden perjudicar a los
países. Cada vez se tiene mayor conciencia de la necesidad de realizar desarrollos tecnológicos
autóctonos, y de efectuar investigaciones dentro de los países y de las industrias de que se trate.
Además, con frecuencia, la tecnología se comercializa en mercados imperfectos y poco
transparentes, lo que obliga a ser sumamente cuidadoso al elegir.
Existen algunas opciones para reducir el costo de transferencia de tecnología; por ejemplo
modelos de máquinas discontinuados o con cierta antigüedad, o reconversión de una máquina
antigua con nueva tecnología. También hay empresas de alquiler con opción a compra
[leasing] para terceros, de diversos productos tecnológicos, que suelen ofrecer algunas ventajas:
A) constituyen una alternativa a la adquisición financiada de máquinas y equipamiento, B)
ofrecen mayor neutralidad en relación con los fabricantes, y C) cuentan con cierto conocimiento
del prestador acerca del mercado, para proveer opciones similares a más bajo precio (tomando
como punto de arranque su pericia para la reventa). Comúnmente, estos contratos incluyen una
163
Simonassi - Leiter
opción de compra del activo a determinado valor económico residual, al cabo de un dado plazo.
Para la legislación argentina, el período del contrato debe ser superior al 50% del tiempo de
amortización contable, y se debe incorporar al activo del tomador únicamente por su monto
residual.
¿Dónde está ubicado cada recurso tecnológico? ¿Cuánto tiempo falta para que se lo pueda
considerar obsoleto? ¿Cómo se realiza su seguimiento a lo largo del tiempo? ¿Cuál es su valor
económico actual? ¿Cuánto cuesta incorporar una tecnología más avanzada? Cada vez es más
importante administrar correctamente los recursos tecnológicos, en empresas de cualquier tipo
Es altamente conveniente establecer una metodología corporativa y trabajar de común acuerdo
con los operadores de las tecnologías para definir sus configuraciones. Usualmente, la política
de tecnología se refiere a la renovación tecnológica de la empresa, y suele definir las pautas y la
metodología de selección. Implica encontrar las tecnologías correctas y, a la vez, deshacerse de
las tecnologías obsoletas.
¿Cuenta la empresa con tecnología esencial propia replicable? ¿Es competitiva dicha
tecnología? ¿Hay alguna tecnología disponible en el mercado o es necesario desarrollarla?
¿Cuál sería el costo de adquisición, incluyendo licencias y regalías, asistencia para la
transferencia, dependencia para la renovación? ¿Es posible estimar un costo de desarrollo? ¿Se
cuenta con la investigación básica y/o aplicada requerida? ¿Se necesitaría algún tipo de
experimentación en planta piloto? ¿Cuál sería la calidad del producto+servicio obtenido? ¿Cuál
sería la flexibilidad del proceso de producción? ¿Cuál sería el grado de aprovechamiento o la
eficiencia de los diversos recursos de producción? ¿Cuál sería la productividad del sistema de
producción? ¿Qué se necesitaría para optimizar el uso de cada recurso de producción? ¿Qué se
haría con las pérdidas o mermas de materias primas, insumos y partes? ¿Cuál sería el costo de
producción? Explorar cuáles alternativas tecnológicas puedan ser elegibles implica encontrar
respuesta a la mayoría de las anteriores preguntas. Se consideran alternativas tecnológicas a
aquellas que persiguen la producción de un mismo producto+servicio a través de distintas
tecnologías. Por ejemplo, producir electricidad con turbogeneradores de vapor o con grupos
generadores diesel; también, construir un edificio de la manera convencional, "en húmedo", o
bien con paneles preformados, "en seco".
Una derivación de la tecnología aeroespacial.
La llegada del hombre a la Luna -acaso la mayor empresa realizada jamás- exigió, allá por la
década del 60 del siglo pasado, extremar los cuidados en cada uno de los detalles del vuelo. La
industria aeroespacial estadounidense desarrolló, por entonces, un sistema que aseguraba que los
alimentos ingeridos por los astronautas estuvieran libres de contaminantes físicos, químicos y
biológicos.
El análisis de riesgo y puntos críticos de control [hazard analysis and critical control points,
HACCP], se basa en el control de procesos, en lugar del control de productos+servicios
terminados. Consiste en controlar cada una de las etapas del proceso de producción, haciendo
innecesario el control del producto+servicio terminado. Usualmente, se desarrolla en siete
pasos: A) análisis de los riesgos del proceso; B) identificación de los puntos críticos y sus
respectivas variables de control; C) definición de los límites de tolerancia aceptables; D)
definición de los procedimientos de control; E) definición de las acciones de ajuste ante
164
Simonassi - Leiter
desviaciones; F) definición de los procedimientos de verificación; y G) definición del sistema de

registro. Cada paso puede ser implantado de manera individual, y no existen certificaciones de
terceros homologables a nivel internacional.
En la actualidad, el HACCP ha sido adoptado por industrias alimentarias, farmacéuticas y

bioquímicas, como paso siguiente a las buenas prácticas de manufactura.
4.6.1. Evaluación de Alternativas de Corto Plazo.
En la práctica, se estila considerar todas las alternativas tecnológicas posibles y simular su

utilización en situaciones extremas (por ejemplo, de demanda). Es raro que se elija un sistema
de producción considerando una única política a satisfacer. En la mayoría de los casos, se
desean satisfacer políticas múltiples, relativas a seguridad industrial, conservación ambiental,
calidad, eficiencia, flexibilidad, amigabilidad (disposición para interactuar con amistad),
expansibilidad (susceptibilidad de expansión o ampliación), interconectividad (capacidad de
interconexión o interrelación mutua), costo, etc. Para seleccionar la alternativa tecnológica más
conveniente es fundamental enunciar todas las políticas perseguidas, e identificar como
restricciones de la elección a aquellas metas de obligatorio cumplimiento. Por ejemplo,
relacionadas con alguna característica y/o propiedad del producto+servicio, y/o con el monto de
la inversión. La elección debe recaer entre aquellas que satisfagan tales restricciones. Las
políticas de difícil cuantificación se pueden tratar con alguna técnica de ponderación, asignando
pesos relativos. En la Tabla 4.d, se exhibe un ejemplo.
Tabla 4.d - Comparación Cualitativa.
¿Qué conviene más, una tecnología de inversión intensiva con mayor costo fijo y menor costo
variable, o viceversa? Para el análisis del indicador beneficio/costo, es útil desagregar el costo
total CT en el costo fijo CF y el costo variable CV. Por ejemplo, el costo fijo puede ser por
alquiler de edificios y/o prima de seguros de máquinas, mientras que el costo variable puede ser
165
Simonassi - Leiter
por envases y/o materias primas. Se entiende que el costo fijo incluye el costo de inversión
(amortización e intereses) para el período considerado. En una planta productora con una dada
tecnología y capacidad instalada de producción, siempre es posible cambiar el volumen de
producción, dentro de un rango limitado, variando únicamente la cantidad de recursos utilizados.
Es decir, variando sólo el costo variable, mientras que el costo fijo permanece fijo. En el lado
izquierdo de la Figura 4.i se representa un gráfico cartesiano de variación del costo en función de
la cantidad o el volumen de producción. El costo fijo se representa por una recta horizontal, ya
que por definición no varía con el volumen de producción. La línea representativa del costo total
corta al eje de ordenadas en una magnitud igual al costo fijo y, a partir de allí, crece con el
volumen de producción, según:
CT = CF + CV
¿Qué sucede cuando cambia el costo relativo de los recursos utilizados? En general, la magnitud
del costo fijo depende de la tecnología empleada y de la capacidad instalada de producción
(tamaño de la planta productora). También el tipo y la combinación de los recursos necesarios
para producir, y su relación con el producto+servicio, vienen dados por la tecnología empleada.
El consumo de recursos, para una cierta capacidad instalada de producción, puede ser: A)
constante, a escala de producción (implica costo variable lineal, con pendiente igual al costo
unitario); o B) creciente, a escala de producción (el consumo de recursos aumenta en proporción
cada vez mayor, relativo al volumen de producción); o C) decreciente, a escala de producción.
El primer caso se presenta cuando los cambios de volumen de producción ocurren dentro de un
rango no demasiado amplio, y la empresa puede modificar sus compras y contratos de provisión
de recursos sin afectar el precio que tiene que pagar. Pero, lo más común es encontrar curvas
con cierta concavidad inicial hacia abajo, para bajos volúmenes de producción, que luego de un
punto de inflexión cambian hacia arriba, tendiendo hacia altos costos variables para altos
volúmenes relativos.
Figura 4.i - Comparación Cuantitativa.
Dicha caracterización tiene por cierto sus limitaciones, ya que sólo es válida para un corto plazo,
y dentro de un estrecho rango de volumen de operación. En rigor, que un rubro de costo pueda
166
Simonassi - Leiter
variar -o no- en consonancia con modificaciones del volumen de producción, depende de la

rapidez con que esas modificaciones ocurran. Por ejemplo, una disminución brusca y corta del
volumen de producción puede no implicar una disminución de la cantidad de mano+mente de
obra aplicada. Pero, si esa disminución ocurre gradualmente y con carácter definitivo, es muy
probable que la empresa adecue la dotación de personal al nuevo nivel de operación.
Como se dijo, es bastante común contar con la posibilidad de producir un mismo tipo de
producto+servicio empleando distintas tecnologías de producción. Algunas veces, la suma de
características y propiedades del producto+servicio no difieren según se utilice una alternativa u
otra, y entonces es posible seleccionar aquella más conveniente exclusivamente por el costo
total, incurrido en el plazo de utilización. Para distintos volúmenes de producción pueden
convenir distintas alternativas, como se representa en el lado derecho de la Figura 4.i. También,
a modo de simplificación, es posible determinar sólo el costo diferencial de cada alternativa,
mientras y cuando proporcionen un producto+servicio similar. No obstante, la mayoría de las
veces, es difícil que las características y/o las propiedades del producto+servicio no difieran
cuando se emplea un proceso u otro (o se cambia el tipo de materia prima, o de algún otro
recurso). En ese caso, el estudio de cada opción implica considerar no sólo el costo sino también
las posibles diferencias en cuanto a las características y las propiedades del producto+servicio y,
en consecuencia, en cuanto al precio probable y los ingresos a generar. De allí, habitualmente se
elige la alternativa de mayor tasa de rentabilidad, que puede no ser la de menor costo.
Si se incluye en una misma representación gráfica a las variaciones del costo y del ingreso, en
función del volumen de producción, es posible determinar el punto de indiferencia [break even
point], en que no se gana ni se pierde, también conocido como umbral de ventas o punto muerto.
Es decir, el llamado punto de indiferencia mide el mínimo nivel de ventas necesario para cubrir
el costo total. En la Figura 4.j se describe el diagrama ingreso-costo-volumen, donde el
ingreso total por venta V se representa por una recta que parte del origen (con pendiente igual al
ingreso por venta unitario o precio), mientras que el egreso se representa por la antes vista recta
de costo total CT.
Figura 4.j - Volumen Mínimo.
Dado que el punto de indiferencia se corresponde con ganancia nula, matemáticamente se debe
verificar: 0 = V - CV - CF. Cuanto más alto es el costo fijo, mayor debe ser el nivel de ventas
167
Simonassi - Leiter
necesario para cubrirlo. A su vez, tanto el ingreso total por venta como el costo variable se
pueden expresar en función del volumen de producción en ese punto, "qind". Reemplazando
términos: 0 = qind u (v - cv) - CF, en donde "v" es el ingreso por venta unitario (precio), y "cv" el
costo variable unitario. De ello resulta la siguiente expresión, que define el volumen mínimo a
producir (y, obviamente, vender) para cubrir el costo total, o sea, la magnitud en abscisas
correspondiente al punto de indiferencia:
qind = CF y {v - cv}
Como se dijo, el costo fijo no es estrictamente constante cualesquiera sean los volúmenes, sino
que más bien evoluciona describiendo mesetas y saltos cada vez que se alcanza la plenitud de
utilización de un dado sistema empresarial. Por ejemplo, un galpón para almacén de materia
prima por el cual se abona cierto alquiler (costo fijo), puede que tenga un tamaño insuficiente a
partir de cierto volumen de operación, implicando la necesidad de alquilar otro de mayor tamaño
(mayor costo fijo por alquiler). Por otra parte, tampoco el precio suele ser indiferente al
volumen (debido a descuentos otorgados por cantidad), ni el costo variable unitario (por efecto
de bonificaciones percibidas o acceso directo a proveedores).
En la Figura 4.k se compara una compañía X con políticas de utilización de la tecnología "hasta
sacarle el último jugo", con otra compañía Y con políticas de actualización tecnológica "para
estar en la punta". Es decir, un sistema de producción orientado hacia el costo variable, en el
primer caso, con otro orientado hacia el costo fijo, en el segundo. El primero es más resistente
ante una caída de volumen; pero, a la vez, el segundo lo es a una caída de precio. Ante una
demanda por encima del punto de indiferencia, es posible obtener una magnitud mayor del
indicador beneficio/costo con un sistema de producción orientado hacia el costo fijo. Siempre en
el corto plazo, la técnica de análisis de punto de indiferencia permite evaluar el efecto sobre la
ganancia de diversas opciones estratégicas. Por ejemplo, migrar hacia una nueva tecnología de
producción, aumentar el tamaño del sistema de producción, y desarrollar diferentes políticas de
precio. En realidad, el costo variable varía en proporción con la cantidad absoluta de trabajo
involucrado (cantidad de órdenes, número de operadores) y no con el ingreso por venta. Al
ejercer una mayor selectividad en los pedidos que acepta la empresa, o sobre la línea de
productos+servicios que ofrece, o en las funciones que ha de desempeñar, es posible dirigir el
negocio hacia las operaciones con mayor impacto en los resultados deseados. Al eliminar las
demás, es posible reducir el costo variable con mayor rapidez que el ingreso total por venta.
Figura 4.k - Análisis de Punto de Indiferencia.
168
Simonassi - Leiter
Mientras mayor sea la brecha entre el ingreso total por venta y el costo variable, mayor resulta el
aumento de la ganancia frente a un aumento del volumen de producción. Dicha brecha se
denomina contribución marginal M. La contribución marginal unitaria "m" indica con cuánto
contribuye cada unidad vendida a cubrir el costo fijo primeramente y a generar ganancia después
del punto de indiferencia. Al igual que el concepto de punto de indiferencia, sólo comprende los
factores susceptibles de ser operados en el corto plazo. En dicha inmediatez, se puede considerar
el costo fijo como costo hundido, no sujeto al efecto de nuevas decisiones. Y si el costo fijo es
inevitable para cualquier mezcla de producción, entonces es posible utilizar este concepto para
analizar la conveniencia económica de optar entre, por ejemplo, producir y vender uno u otro
producto+servicio, atender uno u otro grupo de clientes, una u otra región geográfica, uno u otro
canal de distribución, etc. La técnica de análisis de contribución marginal provee, siempre en
el corto plazo, información valiosa para decidir sobre opciones diversas: viabilidad del negocio,
composición de la línea de productos+servicios, precios, etc.
La tecnología en auxilio de la entrega.
La llamada cadena de reposición multiusuario, en la cual cada boca de expendio puede recorrer
sistemáticamente sus existencias leyendo los códigos de barra de los productos almacenados, es
un sistema de organización mayorista muy difundido en supermercados. La información
resultante se puede transmitir al mayorista o al productor, quien de esa manera puede conocer la
variación de inventarios en tiempo real, la rotación y la demanda de cada uno de sus artículos.
También es posible enlazarla con la preparación de pedidos a partir de sus almacenes, el
volumen y el peso que tendrá cada despacho, etc. Dicho sistema arma los repartos y, tomando
en cuenta las prioridades, resuelve las condiciones impuestas (por el carácter de perecedero, la
cadena de frío, la localización geográfica, etc.), hasta la carga del transporte, a fin de minimizar
movimientos posteriores.
4.7. Desarrollo Sustentable.
169
Simonassi - Leiter
Ante la crisis de la explotación irracional de recursos, propugnada por el modelo clásico de

desarrollo económico, surgió el modelo sustentable, que ha incorporado la preservación del
medio ambiente como una condición fundamental. Hasta hace poco tiempo, el crecimiento
económico fue el único motivador del desarrollo económico, con escasa atención al impacto
medio ambiental. Precisamente, la magnitud de los impactos negativos y la necesidad de
asegurar los beneficios del desarrollo económico a largo plazo, generaron el nuevo concepto de
sustentabilidad. Hoy, se acepta como una cualidad fundamental del desarrollo económico, y
corresponde a un uso responsable del medio ambiente, donde los recursos naturales deben ser
utilizados por debajo de sus tasas de renovación.
Los recursos naturales más importantes son la población (directores de empresas, operadores,
etc.), la tierra (minería, agricultura, ganadería, etc.) y la energía (petrolífera, hidráulica, eólica,
etc.). La capacidad de un país para movilizar y utilizar sus recursos naturales es trascendental
para mejorar su productividad y, por ende, su progreso económico. Todo ello con sentido de
futuro; por ejemplo, el territorio debe ser utilizado por debajo de su capacidad de acogida (para
evitar la erosión del suelo), y la incorporación de materiales y energía al medio ambiente se debe
hacer por debajo de su capacidad de asimilación (para evitar la contaminación ambiental).
Indudablemente, la población es el recurso más valioso (su educación y capacitación profesional,
sus actitudes y motivaciones, etc.) y, a la vez, es la única destinataria de cualquier proceso de
desarrollo económico, que debe redundar en la mejora de su calidad de vida (esperanza de vida,
aumento de vitalidad, etc.).
El modelo clásico fue difundido después de la Segunda Guerra Mundial, a mediados del siglo
pasado, y utilizado para designar la expansión de las economías más avanzadas. Tomó al
denominado industrialismo como paradigma de crecimiento, basándose en los hidrocarburos
como energía y en una intensa explotación de todos los recursos naturales a escala planetaria. En
medio siglo, condujo a resultados paradójicos. Por un lado, una mejora significativa de
importantes indicadores sociales, tales como servicios e infraestructura urbana, expectativa de
vida al nacer, nivel de alfabetización, incorporación laboral de la mujer, etc. Pero, por otro lado,
consecuencias medio ambientales negativas, tales como importantes catástrofes ecológicas (por
ejemplo, la explosión de la fábrica de pilas de Union Carbide en la India o el derrame del buque
tanque Exxon Valdéz en Alaska, por mencionar los más conocidos). Junto con la tala de los
bosques naturales en forma indiscriminada, la contaminación y la degradación de los suelos, y
por lo tanto de las aguas por filtración y arrastre, y la emisión a la atmósfera de gases y
partículas, que están desestabilizando gradualmente el clima planetario y dañando el ecosistema
con sus seres vivos (vegetales, animales y humanos).
Problemas de tal dimensión han configurado la mencionada crisis del modelo clásico. Hoy, se
suceden las discusiones acerca de los alimentos producidos empleando químicos (fertilizantes,
plaguicidas, pesticidas, colorantes, conservantes, saborizantes, etc.) o con base en variedades
transgénicas, siendo otros claros ejemplos del largo camino por recorrer hacia la sustentabilidad
del desarrollo económico. Además, algunos países económicamente subdesarrollados presentan
importantes iniquidades y atrasos relativos, sumamente alarmantes, mientras que las
protecciones arancelarias o los escalones de tecnología atentan contra un desarrollo global más
armonioso. Se suma el hecho de que los países más desarrollados tienden a reunir en sus propios
territorios los procesos de producción con mayor intensidad de tecnologías no contaminantes.
Para producir lo demás, paulatinamente se radican plantas en regiones en vías de desarrollo
170
Simonassi - Leiter
económico, donde abunda la mano+mente de obra a costos sensiblemente inferiores al de esos

países, y menores exigencias de protección medio ambiental.
¿Hay algún modelo de transporte urbano mejor que el representado por el automóvil? ¿Pueden
las nuevas ciudades en las regiones sin recursos desarrollar sistemas de cloacas y disposición de
residuos suficientemente rápidos, para evitar la propagación de enfermedades contagiosas?
¿Qué soluciones existen para tratar los residuos sólidos urbanos? Con el modelo clásico, se ha
dado un crecimiento imparable de la urbanización, con un rápido deterioro de la calidad de vida
en las grandes ciudades. Su infraestructura aún no se ha adaptado a tal cambio, especialmente en
los países en vías de desarrollo. En los últimos cuarenta años se duplicó la población mundial,
pero en áreas urbanas se quintuplicó, y su expansión continúa acelerándose, exponencialmente.
Para mantener ese ritmo de crecimiento, en los próximos cuarenta años se tendrían que construir
mil ciudades de tres millones de habitantes o su equivalente, casi tantas como las que ya existen.
Actualmente, las grandes urbes emiten el 80% del dióxido de carbono que provoca el
calentamiento global. Sólo el tránsito automotor en las grandes ciudades consume por día el
petróleo formado durante un período de quinientos años. De ello se puede concluir que el uso
adecuado de los recursos ya no es una cuestión privativa de la actividad de producción en sí
misma.
En la actualidad, existen tecnologías de producción casi limpias (sistemas de producción

semicerrados) y abundantes tecnologías de protección medio ambiental (tratamiento de los
desechos mediante, por ejemplo, filtrado e inertización, conversión catalítica, reciclado) a las que
es necesario prestar particular atención. Es una responsabilidad de los directores de las empresas
productoras tratar adecuadamente los efectos no deseados, generados por los procesos de
producción utilizados. Habitualmente, todo "agregado" de valor económico tiene como
contrapartida algún "desagregado"; por ejemplo, pérdida de energía y/o desperdicio de recursos.
Importa prestar suma atención a la productividad específica de los recursos utilizados. En
especial, el uso de los recursos naturales no renovables es crítico, a efectos de asegurar el
desarrollo económico sustentable. Por ejemplo, el uso racional de la energía, URE, genera
beneficios que van mucho más allá del aspecto económico, puesto que también involucra al
cuidado del medio ambiente. Todo aumento de la productividad de los recursos no renovables
resulta en la correspondiente reducción proporcional de contaminación al medio ambiente. Por
ejemplo, el aumento de la productividad específica de los combustibles fósiles, genera una
reducción acorde en la emisión a la biosfera de anhídrido carbónico (principal causante del
efecto invernadero y del recalentamiento del planeta) y de óxidos de azufre y nitrógeno
(generadores de la lluvia ácida).
¿Qué hizo ISO por el medio ambiente?
A partir de la década del 70 del siglo pasado, con la finalidad de considerar las consecuencias de
las acciones de los seres humanos con relación al medio ambiente, y brindar una chance de
minimizar los efectos negativos (y maximizar los positivos), se crearon normas de evaluación del
impacto medio ambiental. Se denomina así a toda alteración que pueda introducir la ejecución
de cierto proyecto en el medio ambiente, expresada por el cambio de evolución de una o más
variables representativas de la calidad medio ambiental, antes y después del proyecto. Es decir,
mide el grado de conflicto que pueda existir entre el proyecto y su respectivo medio ambiente.
Actualmente, es usual que conforme un punto específico del estudio de cada proyecto, con el
objeto de evitar o, al menos, neutralizar los efectos medio ambientales negativos.
171
Simonassi - Leiter
Los principales países industrializados reconocieron la necesidad de manejar cuidadosamente la

cuestión medio ambiental. Para impulsar el comercio, muchos grandes productores comenzaron
a expandir el alcance de sus sistemas de gestión de la calidad agregando la cuestión medio
ambiental. En 1991 se estableció el Grupo Asesor Estratégico Ambiental [Strategy Advisory
Group for the Enviroment, SAGE] en ISO. Concluyó que los sistemas de gestión medio
ambientales son guías imprescindibles para que las empresas productoras puedan desarrollar
políticas de cuidado medio ambiental, y recomendó elaborar una norma internacional al respecto.
Debía ser genérica (para que pudiera ser usada por cualquier empresa en el mundo y acomodarse
a diversas condiciones geográficas, culturales y sociopolíticas); encuadrar y ligar con otras
normas existentes de sistemas de gestión (por ejemplo, normas ISO serie 9000 de Sistemas de
Gestión de la Calidad); describir las mejores prácticas de gestión medio ambiental; tener
consistencia mundial y ser de voluntaria elección.
Así, en 1996 surgieron las normas ISO serie 14000 de Sistemas de Gestión Medio Ambiental,
que brindan a empresas de cualquier tipo el marco para identificar y controlar el impacto medio
ambiental de sus operaciones. Incluyen el sistema para administrar los principales procesos
empresariales a este respecto, evaluar desempeños y realizar auditorías. A través de su
implantación, las empresas se pueden comprometer formalmente con el cuidado medio
ambiental, y realzar su imagen ante sí misma (su propia organización) y la sociedad toda.
Básicamente, cada empresa debe estipular qué hacer en materia de gestión medio ambiental y,
luego, demostrar que continuamente hace lo que ha estipulado hacer. En particular, la norma
ISO 14001 de Requerimientos para Certificar es la única de especificación de toda la serie; las
restantes describen lineamientos no prescriptivos.
172
Simonassi - Leiter
CAPITULO 5
PROCESOS DE PRODUCCION
"No basta con saber, debemos esforzarnos. No basta con querer, debemos hacer."
Goethe
5.1. Tipos de Procesos.
En toda organización coexisten diversos procesos empresariales rutinarios. El conjunto de todos

ellos permite el funcionamiento de la empresa. Sin embargo, es necesario distinguir los
procesos principales de los que no lo son. A su vez, sólo algunos de los procesos principales
apuntan a satisfacer los requisitos del cliente. Estos últimos -denominados procesos claves del
éxito del negocio- pueden ir, por ejemplo, desde el abastecimiento de materias primas, insumos y
partes, hasta la atención de venta y/o la entrega del producto+servicio. Son los procesos
referidos en las normas ISO serie 9000:2000, y de los que como mínimo se debe conocer: los
resultados esperados, los recursos que utiliza, los responsables de su operación y las medidas de
evaluación de su desempeño.
Los procesos de producción son normalmente rutinarios (repetitivos) y pueden verse como
procesos de flujo de objetos, físicos y/o virtuales, que los transforman y/o trasladan mediante
sucesivas acciones. En todos los casos, importa identificar los objetos que fluyen desde el inicio
hacia el final de los mismos. Según sea dicho flujo de objetos, es posible clasificar los procesos
de producción en:
x Convergentes. Muchas materias primas, insumos y partes; y relativamente pocos modelos de
producto+servicio. Por ejemplo, el ensamblaje de automóviles o de electrodomésticos. Por lo
común, surgen restricciones al flujo de los objetos (cuellos de botella), dificultades por
faltante de materiales, con exceso de horas extras no programadas y baja eficiencia de los
recursos de producción.
x Divergentes. Pocas materias primas, insumos y partes; y relativamente alta variedad de
modelos de producto+servicio. Por ejemplo, las industrias láctea o del acero. Con frecuencia,
están expuestos a una gran variabilidad de la demanda, con escasa flexibilidad de respuesta;
suelen acumular un elevado inventario de producto+servicio terminado y, aún así, tener un
bajo cumplimiento de entrega.
x Variables. Combinación de los dos anteriores. Por ejemplo, la confección de prendas, la
fabricación de autopartes o la preparación de comidas en restaurantes. A menudo, acumulan
un alto inventario, tanto de producto+servicio terminado como semielaborado, junto a un bajo
cumplimiento de entrega; suelen tener largo tiempo de procesamiento y falta de sincronismo.
Molienda de trigo.
El trigo en la región de la pampa húmeda argentina tiene una cosecha estacional, de noviembre a
enero. Necesariamente, se debe almacenar para su utilización escalonada durante todo el año.
La capacidad de almacenaje de granos de trigo de la compañía Molinos Lagomarsino e Hijos de
173
Simonassi - Leiter
Argentina, es de 180.000 toneladas. En sus plantas de Avellaneda, Navarro, Mar del Plata y
Carlos Casares, se muelen alrededor de 1.300 toneladas diarias.
La molienda del trigo es un proceso de flujo de objetos, que comienza con la limpieza del grano.
El trigo que llega a los molinos suele estar mezclado con materias extrañas: paja, residuos, arena
y otras semillas. Las mismas se eliminan por medio de cribas, cilindros y discos con
perforaciones de diverso tamaño; que, además, clasifican el grano. La limpieza se completa
pasando el trigo por un cilindro revestido de esmeril. En la etapa subsiguiente se ajusta su
humedad para facilitar la separación del grano de la cáscara. La molienda propiamente dicha se
realiza con cilindros acanalados que reducen en forma progresiva el cereal a polvo, separando
primero los granos de sus cáscaras. La molienda inicial se realiza en fases (entre tres y seis),
obteniéndose en la última salvado, acemite y harina. Entre cada fase de molienda, el polvo
obtenido se criba, utilizando tres mecanismos: A) serie de cribas superpuestas, B) cilindro
cubierto con tela metálica para retener el acemite, y C) centrifugado, mediante paletas que lanzan
el material contra la criba.
5.1.1. Continuidad del Flujo.
En una analogía termodinámica, la función de los sistemas de producción consiste en tomar

energía del medio externo, transformarla y devolverla a ese medio externo. Tanto los procesos
de transformación como los de traslación se pueden clasificar por el grado de continuidad del
flujo de objetos producidos. Históricamente, la línea de productos+servicios físicos y el tipo de
proceso se han vinculado como se representa en la Figura 5.a, donde también se señalan algunos
efectos asociados. Hoy, no obstante, la tendencia es más bien hacia los pequeños lotes y la
flexibilidad, sucediendo a la era de las grandes series y la rigidez.
Figura 5.a - Grado de Intermitencia.
174
Simonassi - Leiter
Se denominan procesos de flujo continuo de objetos a aquellos cuya detención es prácticamente

imposible, aún por corto tiempo, sin que resulte una considerable pérdida económica (por
ejemplo, por reacondicionamiento y ajuste de las máquinas y el equipamiento de producción).
Generalmente, los procesos continuos han estado más orientados a obtener una gran eficiencia
del sistema de producción, aunque con poca flexibilidad. Resultan más apropiados para
productos+servicios maduros, donde lo fundamental sea producir con bajo costo, tal como es el
caso de los altos hornos de acero o las refinerías de aceite. En cambio, los procesos de flujo
discontinuo de objetos, o intermitentes, son aquellos que no sufren mayores perjuicios ante su
detención. Ubicados en el otro extremo de esta clasificación, se han caracterizado por la demora
de entrega, la dificultad para realizar previsiones, el mantenimiento de la identidad de los
pedidos en elaboración, la exigencia de versatilidad de la mano+mente de obra y de las máquinas
de producción. Es el caso de los talleres mecánicos o de las imprentas, o de la mayoría de los
procesos de administración. En un mismo sistema de producción, algunos procesos pueden ser
continuos y otros intermitentes, en cuyo caso no es posible considerar las acciones que los
componen en un único bloque.
Fabricación de "film master".

La identificación de mercadería mediante códigos de barras ha agilizado enormemente el manejo
y el control de los inventarios. La compañía Lasermaster de Argentina se dedica a la producción
de varios artículos relacionados con los códigos de barras: "film master", "disk master", y
etiquetas autoadhesivas.
El denominado "film master" consiste en una película fotográfica (transparencia) con el dibujo
original del código de barras. Dicho dibujo es el que, luego, se imprime en el envase del
producto+servicio. Constituye la forma de obtener códigos de barras impresos, que cumplan con
las normas internacionales. Cada dibujo es distinto y particular para cada cliente, dependiendo
de la numeración del código, del tipo de envase y del sistema de impresión a utilizar. Se fabrica,
según el caso, siguiendo las normativas de los códigos de barras en uso. La imagen fotográfica
debe cumplir con ciertos requisitos técnicos: A) las tolerancias dimensionales deben ser
inferiores a ±5 micrones, y B) las barras deben ser afinadas para compensar el engrosamiento
producido por la impresión sobre el envase (acorde a la técnica de impresión a utilizar).
La fabricación de "film master" es un proceso discontinuo. Se parte de película fotográfica

virgen y, utilizando láser o fotocomposición, se graban las imágenes de los códigos directamente
sobre la misma. En cualquier caso, el proceso sigue con el revelado de la película, el fijado y el
secado. La etapa siguiente es el control dimensional, mediante un microscopio con el que se
determina si la película cumple con las tolerancias admisibles especificadas. Posteriormente, se
realiza el cortado y el ensobrado de la película. Se concluye con un control de la calidad del
artículo terminado.
5.2. Estudio de Procesos.
¿Cómo se interconectan los diversos factores que intervienen en un proceso? ¿Cómo influyen?
¿Y cómo se pueden ajustar esas variables sobre bases coherentes? Según se dijo, un proceso
consiste en una determinada secuencia de acciones lógicamente relacionadas, que emplea ciertos
recursos para lograr políticas u objetivos definidos. Cada proceso se puede dividir en
175
Simonassi - Leiter
subprocesos (etapas, fases, tramos), también lógicamente vinculados entre sí. Por ejemplo,
tomar las órdenes de pedido y llevarlas al taller de fabricación es un subproceso que puede
implicar treinta acciones; o cobrar las cuentas es otro subproceso que puede tener más de veinte
acciones. Para estudiar los procesos, lo mismo que para operarlos, es necesario subdividirlos en
tramos de tamaño manejable, con puntos de división lógicos, como ser el conjunto de acciones
realizadas en un mismo departamento funcional. Así, una vez que se entienden los procesos
empresariales globales, es necesario prestar atención a los subprocesos que los componen. A
medida que se baja en el nivel jerárquico, los subprocesos empresariales se orientan hacia la
satisfacción de los requisitos de los clientes internos (en reemplazo de los clientes externos).
¿Desde qué lugar filosófico se concibe un proceso y se diseña, para concretar su propósito?
¿Dónde se quiere llegar? ¿Qué políticas se quieren lograr? ¿Sobre qué base conceptual se
implanta una determinada forma de hacer las cosas o técnica? ¿En qué consiste el proceso?
Como se dijo, los procesos empresariales se diseñan para lograr determinadas políticas. Con el
paso del tiempo, es posible que se cambien las políticas originales y los procesos se deban
adaptar a nuevos lineamientos. Así, frecuentemente, se suelen agregar más acciones, más tareas,
más operadores y más interdependencias, haciendo esos procesos cada vez más complejos. El
incremento de la complejidad suele generar dificultades crecientes, a medida que las decisiones,
las interrelaciones y la información esencial se hacen más difíciles de comprender y manejar.
Para contrarrestar esa complejidad, es necesario simplificar los procesos empresariales cada vez
que sea posible. Según se dijo, simplificar significa reducir tanto como se puedan los flujos
lentos de objetos y los cuellos de botella, las redundancias de acciones, los datos que no se
utilizan, las manipulaciones sin sentido, etc. En las empresas japonesas, la mayor parte del
esfuerzo que se realiza para mejorar los procesos de producción se orienta hacia la eliminación
de lo superfluo, lo superabundante, lo excesivo, lo equivocado o lo inútil [[muda]].
La técnica de presupuestación base cero consiste en cuestionar sistemáticamente las razones

existentes detrás de cada gasto a presupuestar. Ha sido orientada a las funciones, antes que a los
procesos; cada ítem propuesto, por cada departamento funcional, debe ser justificado por su
utilidad y contribución al propósito empresarial. Los consultores estadounidenses Allan Austin y
Logan Cheek, autores del libro "Zero-Base Budget", han enfatizado la necesidad de observar con
detenimiento dentro de cada función empresarial. Así, probar las razones de por qué y cómo se
hacen las cosas en la forma en que se hacen, a efectos de asignar mejor los recursos (por mejor
toma de decisiones y planeamiento corporativo). Más recientemente, ha surgido la técnica de
reingeniería de procesos >business process reengineering, BPR@, que consiste en analizar los
procesos complejos, y encontrar maneras de simplificarlos para reducir costos y/o tiempos. Al
respecto, el consultor estadounidense James Champy, autor de "Reengineering Management", ha
expresado que "reingeniería significa volver a empezar, arrancar desde cero"; es decir, se
orienta básicamente a la mejora cuántica de los procesos empresariales. La palabra reingeniería
supone que los procesos existentes se han originado en alguna ingeniería; sin embargo, suele no
ser así: la mayor parte resulta de decisiones informales. Hay una gran cantidad de empresas que
trabajan con modelos deficientes (o, peor aún, sin modelos), en donde los procesos empresariales
han sido el resultado de una adaptación caótica y sin visión alguna. A menudo, esta última
técnica se ha aplicado apuntando sólo a la automatización de los procesos, y tal enfoque limitado
no ha sido del todo bueno para muchas empresas.
¿Obtienen los clientes lo que esperan en el momento que lo solicitan? ¿Qué procesos son claves
para el éxito del negocio? ¿Los de transformación, los de traslación, o ambos? ¿Cómo se
176
Simonassi - Leiter
desempeñan los procesos claves respecto a los principales competidores? ¿Cuáles son las
competencias a dar prioridad? Según se dijo, únicamente agregan valor económico aquellas
acciones necesarias para brindar al cliente final el producto+servicio que espera (además, es por
lo único que aquél está dispuesto a pagar). Las acciones que no agregan valor económico existen
porque el proceso: A) ha sido diseñado indebidamente, y/o B) no funciona como ha sido
diseñado. Las mismas son innecesarias, no requeridas por el cliente. En la práctica, casi siempre
hay procesos empresariales necesarios para el funcionamiento de la empresa, pero que no
agregan ningún valor económico desde el punto de vista del cliente final.
¿Cómo se pueden eliminar los procesos que no agregan valor económico, o minimizar su costo?
La técnica de análisis del valor económico agregado [added value analysis] permite adquirir
una visión acerca de cómo debería ser idealmente un proceso, para satisfacer paso a paso la
condición de viabilidad económica. Consiste en observar el camino seguido por los objetos
durante el proceso y lo que les sucede (cada sitio adonde van, cada vez que esperan, cada mano
que los toca, etc.), y evaluar cuán productivo y cuán adaptable es el proceso, tramo a tramo. Así,
es posible determinar el aporte real de cada subproceso a la satisfacción de las expectativas de
los clientes finales, con el propósito de minimizar o eliminar los pasos que no agreguen valor
económico. Cada subproceso de un proceso empresarial debería sumar valor económico neto al
precedente, paso a paso, como eslabones sucesivos de una cadena de valor económico. En un
proceso de compra, por ejemplo, emitir una orden de compra no agrega valor económico al
artículo comprado. Una enmienda a dicha orden, tampoco. Confeccionar el remito y la factura,
descargar el artículo de un camión y colocarlo en un muelle de recepción, así como moverlo a
una zona de espera, tampoco agregan valor económico. Igualmente, la verificación del artículo
no agrega valor económico, ni su almacenaje. Sacar el artículo de un recipiente grande y
colocarlo en uno pequeño no agrega valor económico. En cambio, trasladarlo al punto donde se
utilizará sí agrega valor económico.
¿Es mínimo el actual tiempo de procesamiento del producto+servicio? ¿Son mínimos los
requerimientos de espacio para el proceso? ¿Es mínima la cantidad de pasos y aprobaciones?
¿Es mínimo el costo de operación? En general, los procesos improductivos e inflexibles cuestan
mucho. Las irracionalidades, las inconsistencias y los desperdicios en los procesos de
producción suelen ocupar más del 90% del tiempo de procesamiento. En esa situación, es
imperativo reducir la complejidad de los procesos, tendiendo al empleo de factores mínimos
absolutos. Por ejemplo, un solo proveedor por recurso (si tiene capacidad de respuesta
suficiente), nada de inventarios de seguridad, ningún tiempo de procesamiento en exceso, nada
de operadores ni máquinas dedicadas a rehacer artículos defectuosos, nadie dedicado a cumplir
tareas que no agregan valor económico. Como se dijo, eliminar errores de los operadores puede
reducir el costo y, lo que es aún más importante, mejorar la percepción que el cliente tiene del
producto+servicio y de la empresa. También puede tener un impacto positivo en el clima de la
organización, ya que a nadie le gusta que sus esfuerzos se desperdicien. En la práctica, existen
innumerables técnicas de gestión a prueba de errores [[poka yoke]], para eliminar o minimizar
las posibilidades de cometerlos.
¿Se archivan documentos sin ninguna razón conocida? ¿Se envían copias a quienes no necesitan
la información? ¿Se requiere más de una firma de aprobación? ¿Se necesitan múltiples copias?
En tareas de administración, entre el 40% al 70% de las acciones suelen no agregar valor
económico alguno desde el punto de vista de la percepción del cliente, pero -obviamente-
agregan costo. En esa situación, también es imperativo suprimir todas las acciones innecesarias,
tales como aprobaciones y otras redundancias. Igualmente, eliminar errores de administración
177
Simonassi - Leiter
puede reducir el costo de manera importante y mejorar la percepción que los clientes tienen de la
empresa. En general, el rediseño de formularios, el uso extensivo de facilidades para procesar
información y las comunicaciones en red ofrecen una amplísima oportunidad al respecto.
¿Cómo se pueden mejorar los procesos que agregan valor económico? Mejorar un proceso
empresarial implica entender y optimizar la cadena de valor económico proveedores-empresa-
clientes, atendiendo a cada detalle que pueda conducir al logro de un flujo de objetos más
uniforme, con la menor perturbación posible de su entorno, la menor resistencia y la mínima
cantidad de recursos. Obviamente, tal mejora puede ser incremental o cuántica. La cadena de
valor económico de la empresa está relacionada de manera sustancial con las cadenas de valor
económico de sus proveedores y de sus clientes. Dicho conjunto da lugar a un sistema de valor
económico. La forma en que esas cadenas están eslabonadas, unas con otras, y la interpretación
que de ese eslabonamiento se pueda hacer, da lugar y afecta a las ventajas competitivas.
La técnica denominada diagrama de flujo, diagrama de proceso, cursograma o flujograma, sirve

para estudiar los procesos empresariales. Consiste en una representación gráfica, mediante
símbolos y flechas, de la secuencia de acciones elementales que conforman el proceso en
cuestión, paso a paso, con sus caminos alternativos. Facilita entender el funcionamiento interno
del proceso, ya que posibilita examinar cómo se interrelacionan los pasos del mismo, unos con
otros, y también sus vínculos con otros procesos. Pone en evidencia irracionalidades,
inconsistencias y desperdicios. Así, permite encontrar oportunidades para reducir el costo o el
tiempo de procesamiento, o para mejorar la calidad del producto+servicio y la eficiencia de
utilización de recursos, y evaluar el impacto de cualquier cambio. Al respecto, el destacado
profesor argentino David Bauer de la Universidad de Buenos Aires, UBA, ha señalado: "Si
tuviese que quedarme con un solo conocimiento de la ingeniería industrial, elegiría el diagrama
de flujo, por su utilidad y posibilidad de expresar fenómenos diversos." También, se lo utiliza
para identificar las causas de las desviaciones, respecto al desempeño esperado: se examinan los
pasos actuales del proceso y se los compara con aquellos que debería seguir si funcionara
correctamente; luego, se buscan las distinciones, ya que ahí es donde radican las causas de las
eventuales desviaciones.
El diagrama de flujo puede ser aplicado en cualquier área; por ejemplo, para estudiar la
preparación de un documento, la alimentación de materiales a una obra en construcción, los
pasos necesarios para hacer una venta, así como para utilizar un artefacto. En la Figura 5.b se
representa un ejemplo. En general, sólo debe salir una flecha de cada símbolo de acción
elemental; de no ser así, puede ser necesario usar un punto de decisión. Los símbolos más
usuales se refieren a: transformación (modificación del objeto); verificación (inspección o
chequeo del objeto, auditoría, examen, ensayo); decisión (pregunta, con salida por "sí" o por
"no"); almacenaje (depósito o estacionamiento bajo vigilancia del objeto, archivo); espera
(detención o demora del objeto); movimiento (traslación o acarreo del objeto) y documentación
(registro de datos del objeto).
178
Simonassi - Leiter
Figura 5.b - Secuencia de Acciones.
¿Cómo se despliegan los factores interactuantes? ¿Cómo se interconectan? ¿Cómo influyen las
variables? ¿Cómo se pueden ajustar esas variables sobre bases consistentes? ¿Se conocen las
fronteras entre lo que se tiene control y el entorno circundante? Para utilizar provechosamente
esta técnica se requiere:
x Distinguir. Separar los flujos de objetos físicos (provenientes de los procesos físicos), de los
de datos (provenientes de los procesos de administración que acompañan a los procesos
físicos), y de los flujos en dirección inversa, tanto de objetos físicos (por ejemplo,
devoluciones de mercadería, dinero y documentos provenientes de la cobranza) como de
información (de las devoluciones y de las cobranzas). También es conveniente separar las
funciones o los departamentos de la estructura de organización, dónde ocurren las acciones, lo
mismo que la oportunidad cuándo ocurren; por ejemplo, utilizando bandas (horizontales o
verticales) para identificar las funciones (o departamentos o lugares geográficos) y el otro eje
ortogonal para representar la variable tiempo.
x Delimitar. Los recursos entrantes -primarios y secundarios- deben definir las fronteras inicial
y superior respectivamente del proceso en estudio; los resultados salientes -primarios y
secundarios- deben definir las fronteras final e inferior respectivamente. Ver la Figura 5.c.
x Caracterizar. Las acciones elementales mediante símbolos convencionales, de la manera más
sencilla posible. Incluir breves textos descriptivos (que comiencen por verbos de acción en
infinitivo), lo menos ambiguos posible. Asegurar que cada paso tenga una salida. Siempre
que sea posible, incluir los tiempos de procesamiento y de ciclo. Referir los términos
utilizados en un glosario, cuidando evitar redundancias. También, identificar cada formulario,
lista y documento, tanto en versiones papel como digital, mediante códigos de identificación.
179
Simonassi - Leiter
Figura 5.c - Fronteras del Proceso.
¿Es posible eliminar determinada acción del proceso? ¿Es posible combinarla con otra? ¿Se
ejecutan movimientos innecesarios? ¿Ocupan sitios adyacentes las personas que deben trabajar
en equipo? ¿Se realiza el proceso en el lugar adecuado? ¿Cuán lejos está el proceso del cliente?
El diagrama de flujo permite identificar tanto las acciones que agregan valor económico como
las que no, con la finalidad de mejorar las primeras y, de ser posible, eliminar las segundas. A
veces, valga advertir, algunas acciones pueden no tener una contribución obvia, pero de hecho
ser valiosas para algún otro proceso empresarial. En todos los casos, la utilización del diagrama
de flujo y el análisis subsiguiente persiguen obtener un suficiente conocimiento del proceso para
optimizar su desempeño. Como se dijo, en los procesos de producción sólo las acciones de
transformación y de traslación de los objetos agregan valor económico, siempre y cuando
respondan a los requisitos del cliente. Todas las demás, sin importar cuán eficientemente sean
llevadas a cabo, no agregan valor económico alguno.
En los procesos de fabricación, las acciones de verificación, almacenaje, espera y movimiento no

agregan valor económico -percibido por el cliente- al producto+servicio. En particular, es cierto
que la verificación permite detectar las llamadas no conformidades del proceso en cuestión. No
obstante, intrínsecamente, el producto+servicio de ese proceso no aumenta su valor económico
por el hecho de ser verificado. Debido a ello, se trata de acercar -tanto como sea posible- la
verificación a la acción cuyo resultado se pretende controlar; en el límite, se busca que ambas se
ejecuten simultáneamente para evitar no conformidades. De ser posible, evitarlas, justo en el
lugar y en el momento en que se podrían producir. Y, también, evitar que el proceso avance
agregando recursos a objetos cuya no conformidad se haya originado aguas arriba. Este
concepto se recrea sobre el de autocontrol, que propicia que las operaciones sean monitoreadas
por los mismos operadores responsables de su ejecución.
Con frecuencia, en los procesos de fabricación, el tiempo de procesamiento con valor económico
agregado sólo es una mínima parte del tiempo total empleado. Equivocadamente, se suele
distraer la atención en acelerar las operaciones que agregan valor económico, en vez de reducir
el tiempo sin valor económico agregado (hasta su eliminación, de ser posible). Para tener
180
Simonassi - Leiter
clientes satisfechos es necesario reducir el tiempo de procesamiento (cantidad total de tiempo

que se requiere para completar el proceso). La reducción del tiempo de procesamiento del
producto+servicio, reduce el inventario y acelera la entrega (despacho). En la práctica, muchos
subprocesos que se realizan en serie se pueden efectuar en forma paralela, y así reducir el tiempo
de procesamiento hasta en el 80%. En otros casos, suele ser provechoso un cambio en la
secuencia de las acciones, reordenando las de mayor prioridad de manera que no sufran retardos
(por interferencia de las menos importantes). Una adecuada gestión del flujo de trabajo [work
flow management] puede implicar un considerable ahorro en el tiempo total de procesamiento.
Los estadounidenses Jay Heizer y Barry Render, autores del libro "Dirección de la Producción",
han afirmado que una apropiada concepción y utilización de los procesos principales conduce a
la excelencia en la producción; en particular, cuando se enfatiza en:
x Construir procesos que ayuden a sus operadores a producir productos+servicios
conformes a lo especificado.
x Eliminar el despilfarro, enfocando la atención en reducir inventarios y espacios.
x Desarrollar sólidos vínculos con los proveedores.
x Eliminar todas las acciones que no agregan valor económico.
x Desarrollar el potencial humano de los trabajadores.
x Dotar a las tareas de los mayores incentivos posibles.
Armado de asientos.
Una de las mayores compañías proveedoras de la industria automotriz, Lear Corporation, fue
fundada en Detroit, EE.UU. de América, en 1917. Cerca de un siglo después, cuenta con más de
120.000 empleados en 300 plantas de 32 países. La corporación diseña, produce y comercializa
asientos, paneles y tapizados para automotores. En Argentina, opera las plantas de Ferreyra, en
la Provincia de Córdoba; y de Pacheco y Escobar, en la de Buenos Aires, proveyendo a General
Motors, Ford, Daimler Chrysler, Peugeot, Toyota y Fiat. En la planta de Escobar, se producen
tres artículos: A) alfombras tejidas y no tejidas, B) asientos para Ford, y C) paneles de puerta,
parasoles y techos para Toyota. Ello obliga a optimizar el flujo de los objetos y el uso de las
máquinas.
El proceso de armado de asientos delanteros se lleva a cabo con seis operadores. Las tareas del
primero de ellos son las siguientes:
Colocar el armazón metálico sobre la mesada.
Colocar pegamento en la parte delantera.
Pegar la tela antirruido.
Colocar la goma espuma sobre otra mesada.
Colocar el armazón metálico anterior sobre la goma espuma.
Enganchar el "clip" de la parte trasera de la goma espuma en el armazón metálico.
Colocar el tornillo con la "torqueadora" neumática.
Dar vuelta el asiento.
Tomar la funda y posicionarla.
Montar la funda sobre la goma espuma.
Dar vuelta el asiento.
Enganchar los "clips" de los costados para unir la funda con el armazón metálico.
Realizar cortes con la trincheta.
181
Simonassi - Leiter
Estirar funda y colocar el asiento sobre la mesa.
5.3. Integración del Proceso.
¿Cuánto integrar el proceso de producción? Definir la política de integración consiste en

decidir sobre la extensión del proceso de producción propio, y se vincula con el acceso a las
ventajas de escala y sinergia. Su elección involucra siempre decisiones de tipo estratégico; tiene
que ver con la inversión de capital financiero, las relaciones con proveedores y distribuidores, y
con contratos que tiendan a asegurar la compra y la venta a largo plazo. Dicha extensión se
conoce como integración vertical, cuando se refiere al largo del proceso, o integración horizontal
cuando trata del ancho.
Como se dijo, la integración vertical puede ser aguas arriba (hacia atrás del proceso) y/o aguas
abajo. La primera tiende a asegurar la provisión de las materias primas, los insumos y las partes;
especialmente, cuando existen pocas fuentes de provisión y cuando los recursos en cuestión son
fundamentales para la producción, debido a sus características y propiedades específicas. En
cambio, la integración vertical aguas abajo tiende a asegurar la demanda del producto+servicio,
lo que a su vez facilita identificar y atender las necesidades y los deseos de los clientes finales
(refuerza la orientación al cliente de toda la empresa), así como formular los planes de expansión
de la capacidad instalada de producción y ajustar los inventarios. Cualquiera sea -aguas arriba o
aguas abajo- facilita la recolección de datos para investigación y desarrollo, mejora e innovación
tecnológica, y contribuye a la eliminación de barreras entre etapas del proceso de producción.
Como contrapartida, aumentan los costos fijos y se desplaza el punto de indiferencia hacia arriba
(peligroso en caso de recesión), se puede perder flexibilidad de respuesta (por mayor
compromiso con una determinada tecnología) e información originada en proveedores y
distribuidores (inclusive con riesgo de futuras represalias de éstos).
Se dice que el proceso de producción está balanceado cuando todas sus etapas producen a un
mismo ritmo, o alcanzan igual tiempo de ciclo. A efectos de balancear el flujo de objetos del
proceso, es necesario igualar la capacidad de producción de cada etapa. Particularmente, cuenta
considerar la escala (tamaño) mínima de producción económica de cada etapa a integrar, ya que
se hace difícil integrar verticalmente un proceso de producción con alguna etapa fuera de escala
económica. Por ejemplo, la mínima escala económica en la fabricación de semiconductores es
muy grande, lo que plantea una verdadera barrera para que los usuarios industriales de esos
componentes integren tal etapa en su propia producción de artículos electrónicos. En ciertos
casos, puede convenir contar con algunas etapas en gran escala, mientras que otras etapas menos
importantes pueden tener una escala menor. Ello puede ser aguas abajo, como lo es una acería
integrada con la fabricación de clavos y alambres; o aguas arriba, en el caso de una empresa
integrada de distribución comercial.
182
Simonassi - Leiter
Tabla 5.a - ¿Cuánta Integración?
¿Tiene sentido llevar a cabo en la empresa procesos que se necesitan sólo muy esporádicamente?
¿Le conviene a la empresa contar con una estructura dimensionada para operar procesos no
rutinarios, o que se realizan por única vez? La integración horizontal tiende a asegurar el
proceso principal del negocio. Ver la Tabla 5.a. Como se dijo, los mercados y la empresa son
componentes de un mismo metasistema. Que una transacción se deba realizar a través de los
mercados o dentro de la empresa, depende de la productividad relativa de cada componente.
Definir la política de compras consiste, también, en decidir sobre la extensión del proceso de
producción propio. En empresas manufactureras, las compras de materias primas, insumos y
partes significan entre el 50 y el 70% de los egresos totales, mientras que en empresas de
servicios, las compras suelen situarse entre el 20 y el 40%. Cada vez más, los terceros se
convierten en sustitutos potenciales de la producción propia. Las distinciones clásicas entre las
funciones de compras y de fabricación se están tornando cada vez más borrosas.
Agricultura con industrialización.
Las actividades de la compañía uruguaya Cervecería y Maltería Paysandú se dividen en dos

áreas. Por un lado, la fabricación, venta y distribución de cervezas; y por el otro, la producción
de cebada malteada.
Desde su creación, y a lo largo de la segunda mitad del siglo pasado, la empresa ha incrementado
sucesivamente su capacidad instalada de producción de cebada malteada, hasta llegar a 120.000
toneladas/año. Paralelamente, se ha dedicado al desarrollo del área agrícola, en cuestiones tan
diversas como la cantidad y la calidad de la superficie sembrada de cebada, la investigación
genética, y la reorganización de contratistas. Ello le ha dado sus frutos, beneficiando en forma
directa al área cervecera. Actualmente la compañía cuenta con un suministro garantizado de
183
Simonassi - Leiter
cebada malteada para su propio consumo, en la fabricación de cervezas; además, es la mayor

exportadora de Uruguay (80.000 toneladas/año).
5.3.1. ¿Hacer o Comprar Hecho?
¿Qué sucede cuándo dos competidores tienen distintas estructuras de beneficio y/o de costo? En
la Figura 5.d se representa una comparación entre dos empresas con distintas estructuras, donde
lógicamente ambas tratan de sacar provecho de sus diferencias. En general, el costo fijo tiende a
aumentar con políticas de "hacer" en la empresa (sistemas orientados hacia el costo fijo).
Opuestamente, el costo fijo puede ser menor en términos relativos (y el costo variable mayor)
con políticas de "comprar hecho" afuera de la empresa (sistemas orientados hacia el costo
variable). El encarecimiento relativo de algunos recursos (por ejemplo, materias primas o
energía) puede convertir los sistemas de costo fijo predominante en costo variable predominante.
Figura 5.d - Diferencias Estructurales.
Obviamente, a cualquier empresa le interesan los precios que paga por los recursos que utiliza,
debido al elevado potencial implícito de apalancamiento de la ganancia. No obstante, no debe
ser el único aspecto a considerar, ya que el éxito o el fracaso de sus productos+servicios depende
inexorablemente de la calidad de los recursos que utiliza en su producción. En muchos casos, el
tiempo necesario para procesar los pedidos suele depender más de los tiempos de entrega de los
terceros que de los procesos propios, y ello puede implicar severas pérdidas de competitividad de
la empresa. En la Tabla 5.b se exhiben algunos criterios relevantes a tener en cuenta en la
elección entre "hacer" o "comprar hecho".
184
Simonassi - Leiter
Tabla 5.b - Criterios Relevantes de Decisión.
Aquí vale considerar la posibilidad proveniente de la fabricación de componentes originales

[original equipment manufacturing, OEM], por la cual una empresa puede comprar artículos
terminados a otro fabricante y ensamblarlos como componentes de su propio producto+servicio
(o venderlos tal cual), bajo su propia marca, responsabilizándose ante sus clientes por la calidad
de los mismos. A la vez, el fabricante de componentes originales puede venderlos tal cual, con
su marca. De esa manera, el revendedor de componentes originales puede acceder a una rápida y
fácil ampliación de su línea de productos+servicios, y utilizar la experiencia de las empresas más
avanzadas sin tener que invertir en investigación y desarrollo, ni en facilidades de fabricación. A
la vez, el fabricante de componentes originales puede aumentar su participación en el mercado y
reducir el costo unitario de sus artículos por mayor volumen de producción. Por ejemplo, las
compañías Olympus y Ricoh han comercializado conjuntamente varios modelos de cámaras
fotográficas; la primera es fuerte en Europa y EE.UU. de América, mientras que la segunda lo es
en el sudeste asiático, de manera que la probabilidad (riesgo) de competir entre ellas es mínima.
Así, las dos empresas han ensanchado sus líneas de producto+servicio, sin tener que invertir
fuertemente en la producción de los mismos. Otro ejemplo es la compañía IBM que, a la inversa
que en el pasado, hoy está encontrando que es mejor negocio el desarrollo de tecnología básica
antes que la venta de productos+servicios de su marca, y le está vendiendo a sus competidores
históricos: chips para redes a la compañía Cisco Systems, grandes unidades de memoria a EMC
y piezas para PCs a Dell Computers.
Si una empresa tiene gran cantidad de proveedores y si, además, los cambia frecuentemente, es
inevitable que deba realizar innumerables acciones en su proceso de producción que no agregan
valor económico (sólo necesarias para controlar un entorno muy complejo y cambiante).
Aunque se elija entre numerosos postulantes, una vez que se firma un contrato, se impone de
hecho una situación de monopolio bilateral, donde cualquiera de los componentes puede querer
explotarla (comportamiento oportunístico, en desmedro de la contraparte). Ello puede resultar
muy oneroso para la empresa, en la medida en que dicha práctica se repita una y otra vez. El
análisis de valor económico agregado debe prestar suma atención a las uniones o interfases entre
la empresa y sus proveedores (lo mismo que con los clientes, y los demás agentes externos con
185
Simonassi - Leiter
los que se relaciona).
Lo anterior explica la creciente tendencia de las empresas a tratar con menos y mejores
proveedores, desarrollando vínculos de largo plazo y relaciones de mutuo beneficio (sólo uno o
dos por cada recurso que la empresa debe comprar). Pero, según se dijo, siempre existe una
racionalidad limitada de las partes y cierta incertidumbre sobre el entorno, lo que hace imposible
que se puedan firmar contratos a futuro que especifiquen todas y cada una de las posibles
contingencias por venir (en ese sentido, los contratos son siempre incompletos). Debido a ello,
han adquirido especial relevancia las relaciones de confianza con terceros, dispuestos a sumar
sus esfuerzos con los de la empresa cliente y comprometer sus entregas en tiempo y forma. De
hecho, entre algunas empresas y tales terceros se llegan a conformar verdaderas asociaciones,
siendo apreciados como integrantes del negocio. Por ejemplo, la compañía japonesa Mitsubishi,
pionera de este concepto, en 1980 centralizó la función de compras y encontró que tenía
aproximadamente diez mil proveedores; una década después, operaba con sólo mil.
¿Qué sucede si las condiciones del mercado cambian de manera que a un proveedor le resulta
imposible suministrar un recurso en los términos previamente acordados, puesto que hacerlo le
impone una inaceptable pérdida económica? ¿Qué sucede si ocurre un salto tecnológico que le
permite a la empresa producir lo mismo, pero con una menor proporción del recurso específico
provisto? Actualmente, en muchas empresas ya se habla de producción en común con los
proveedores [comaking], y mantienen una estrecha cooperación para mejorar en conjunto la
calidad del producto+servicio. Por ejemplo, una empresa acuerda con un proveedor una
determinada garantía de calidad de un suministro, tal que hace innecesario su control de
recepción. De similar manera, es posible modificar el tiempo de procesamiento, reducir el
inventario de materias primas, insumos y partes, etc. Variantes en este campo son la creación de
unidades separadas [spin-offs], consistente en segregar ciertas áreas funcionales propias y
convertirlas en empresas independientes. También, la tercerización [outsourcing], consistente
en sustituir ciertas operaciones propias por similares subcontratadas (reduciendo así la inversión
asociada). Esta última práctica es tanto más interesante para las operaciones de baja
conectividad (difíciles de acoplar, programar y controlar), en contextos de procesos globales
complejos.
Particularmente, la variante de tercerización surgió como una opción atractiva para muchas
empresas que han intentado reducir costos y concentrarse en sus respectivas competencias
centrales (estrategia conocida como "zapatero a tus zapatos"). Permite acceder a diversas
especializaciones tecnológicas, y obtener un menor costo de inversión, a la vez que permite
disminuir el riesgo al respecto (por obsolescencia o desconocimiento de la tecnología). Es usual
para procesos no continuos, con presupuestos definidos (por ejemplo, cuidado de parques y
jardines, mantenimiento de máquinas de oficina), y procesos no relacionados con la competencia
central de la empresa (transporte, almacenaje); con frecuencia, se suele usar para los procesos de
apoyo, tales como financiación, transporte (distribución física) y ubicación de los
productos+servicios en plaza (distribución comercial). La tercerización puede otorgar beneficios
al contratante y, también, al contratado; aunque, ello ocurre sólo si la relación es correctamente
administrada, empezando por la definición del contrato.
En el límite, una empresa productora se puede concebir realizando sólo un proceso principal,
aquel que conoce muy bien, e interconectada con muchas otras que realizan procesos colaterales.
A su vez, se puede concebir cada una de esas otras empresas poniendo mayormente en juego sus
186
Simonassi - Leiter
respectivas competencias centrales (por ejemplo, especialista en cobranzas, experta en diseño o

en almacenaje). Ello es con el propósito de optimizar la interacción de todos los componentes.
No obstante, debido a la práctica imprudente, también se puede filtrar la competencia central de
una empresa. De hecho, al tercerizar un proceso clave del negocio, es muy probable que la
competencia central de la empresa resulte seriamente afectada.
Resumiendo, el dilema entre hacer o comprar hecho se resuelve mirando al mercado. A medida
que los mercados se hacen más competitivos, el número de proveedores potenciales aumenta y
disminuyen las posibilidades de comportamientos oportunísticos (y, con ello, los costos de
adquisición). Entonces, la tendencia es comprar hecho antes que hacer, excepto cuando se
involucra alguna tecnología que la empresa quiere tener. Así, cuanto menos, no se incurre en el
costo de inversión necesario para producir.
Integración horizontal.
En 2003, la siderúrgica argentina Siderca, una subsidiaria de Tenaris, anunció haber adquirido
una planta generadora de energía en US$ 23,1 millones. Argener tiene una capacidad de
generación de energía de 160 MW y está ubicada a 300 kilómetros al oeste de Buenos Aires;
también produce vapor que vende a una planta cercana de la acería Siderar, una compañía
afiliada de Siderca. Tenaris es una productora de tubos de acero utilizados en la industria del
petróleo y gas, que tiene presencia en Argentina, Brasil, Canadá, Italia, Japón, México y
Venezuela.
5.4. Capacidad de Producción.
¿Cuál es el mínimo lapso alcanzable entre dos salidas consecutivas de un sistema de producción,
entre un objeto producido y el inmediato siguiente? La capacidad de un sistema de producción
es una medida de la máxima cantidad de veces que, por unidad de tiempo, puede repetir el ciclo
de obtención de un objeto terminado (físico o virtual). Expresa la salida máxima capaz de
producir el sistema, en cantidad o volumen de objetos, por unidad de tiempo. Guarda una
relación directa con el mínimo tiempo de ciclo alcanzable. En otras palabras, la capacidad de
producción alude al mayor volumen de producto+servicio terminado que se puede lograr en un
lapso, con el sistema de producción funcionando normalmente. La capacidad instalada de
producción, o nominal, es aquella técnicamente viable, según las garantías ofrecidas por los
proveedores del sistema de producción (planta productora, o cada máquina y equipamiento que
la componen). El volumen real producido por unidad de tiempo se denomina capacidad
utilizada de producción.
La política de capacidad de producción establece con cuánta capacidad instalada de producción

contar, después de considerar las tendencias de la demanda y de los competidores. Se basa en la
evolución prevista de la demanda y de la oferta (inclusive de productos+servicios sucedáneos y
complementarios) y en las relaciones precio-volumen (efecto de elasticidad de la demanda) y
costo-volumen (efecto de escala). Ver la Figura 5.e. Cuando se trata de sistemas de producción
existentes, la política de capacidad de producción define las posibles expansiones de la
capacidad instalada previamente. Por caso, es posible expandir la capacidad instalada de
producción de una planta industrial agregando nuevas líneas de montaje o instalando una mayor
187
Simonassi - Leiter
cantidad de máquinas. Modificar la capacidad instalada de producción es siempre una decisión

de tipo estratégico, pues influye de modo decisivo en la competitividad y en el futuro de las
empresas. Con frecuencia, la inversión de capital financiero que permite contar con una cierta
capacidad instalada de producción suele constituir el mayor activo de cualquier empresa
productora, y siempre es primordial hacer el mejor uso posible de esa inversión.
Figura 5.e - ¿Cuánta Capacidad Instalar?
¿Es coherente el plan de expansiones de capacidad instalada con la visión de futuro de la

empresa? Por lo común, definir con cuánta capacidad instalada de producción contar es una
cuestión apenas aproximada, de la que no se pueden esperar resultados de gran exactitud
(excepto en mercados oligopólicos de productos+servicios comunes, escasamente diferenciados
y altamente tipificados, donde es posible calcular con cierta exactitud el reparto del mercado
entre los productores). Para un sector, por ejemplo, conocida la cuantía de la demanda total y la
capacidad instalada total de producción, es posible determinar por sustracción la magnitud de la
demanda insatisfecha. En algunos casos, es posible delimitar la magnitud del mercado atendido
por algún productor en particular, identificando la zona geográfica en donde puede competir
ventajosamente (por ejemplo, la demanda de cemento es atendida por productores ubicados en
distintas regiones del país, debido a la elevada incidencia del transporte en sus costos). No
obstante, al existir diferencias entre los productos+servicios ofrecidos, o preferencias de los
usuarios, dichas delimitaciones del mercado dejan de ser claras. En el caso de competencia
monopolística, con productos+servicios heterogéneos y poco tipificados, es necesario realizar
estudios de mercados más complejos para determinar el grado de penetración de cada
producto+servicio.
¿Qué se puede hacer para remover el mayor "cuello de botella" del proceso de producción?
¿Cómo remover el subsiguiente "cuello de botella"? La capacidad real de cualquier sistema de
producción de cualquier sistema está siempre restringida por el subsistema de menor capacidad.
O, desde el punto de vista de procesos, por la etapa de menor capacidad real del proceso de
188
Simonassi - Leiter
producción. Al evaluar alternativas de expansión de la capacidad instalada de producción,

siempre es necesario estudiar las restricciones al flujo de objetos, conocidas como "cuellos de
botella", a efectos de asegurar una adecuada dimensión de todos los componentes del sistema.
No obstante, a menudo, resultan inevitables algunas asimetrías en las capacidades reales de
producción de las diversas etapas del proceso. La adquisición de nuevas máquinas, la
contratación de personal o la instalación de nuevas facilidades de distribución física conducen
frecuentemente a aumentos desparejos de las capacidades parciales reales de producción. Para
remover esas restricciones, o condicionamientos a la marcha del proceso, se puede recurrir a, por
ejemplo, hacer externamente esa etapa, o usar un distinto tipo de materia prima, que implique un
aumento de la capacidad de producción de esa etapa.
Como se ha dicho, un proceso de producción se puede ver como un flujo de objetos (físicos y/o
virtuales), y se pretende que los mismos fluyan sin trabas ni acumulaciones. Utilizando una
analogía hidráulica, el proceso se puede representar como una cañería y los objetos como
partículas suspendidas en el fluido circulante dentro de la misma. Con ese modelo, es deseable
obtener un flujo de tipo laminar, sin turbulencia desde la entrada hasta la salida. Si la sección de
dicha cañería es constante, resulta bastante fácil lograr tal cometido. Equivale a un flujo
balanceado de objetos, con todas las etapas del proceso produciendo a un mismo ritmo (alcanzan
igual tiempo de ciclo). Por el contrario, cualquier estrechamiento o restricción de la sección de
pasaje de la cañería (cuello de botella) genera una perturbación, con concentración de partículas
antes, o dispersión después, que entorpece el flujo laminar deseado. Además, tal perturbación
demanda cierto gasto de energía adicional para mover el fluido (pérdida de energía por fricción).
5.4.1. ¿Defecto o Exceso de Capacidad Instalada?
Elegir entre defecto o exceso de capacidad instalada, respecto a la demanda, significa elegir entre
operar el proceso de producción a pleno u holgadamente. En la Figura 5.f se enuncian los
principales criterios a considerar en dicha elección, a la vez que se representan unas curvas
típicas de exceso y defecto de capacidad instalada respecto a cierta demanda.
Figura 5.f - Criterios de Capacidad Relativa.
189
Simonassi - Leiter
Con una política de defecto de capacidad instalada, los sistemas de producción tienden a ser más
eficientes por mayor utilización de las máquinas y el equipamiento. En cambio, una política de
exceso de capacidad instalada de producción aumenta el costo fijo relativo (por mayor
inversión), lo que resulta crucial en casos de recesión o variación estacional de la demanda, pero
permite aprovechar mejor la oportunidad de atender todo aumento de la misma. Un ejemplo en
ese sentido es la firma Caterpillar, el mayor productor mundial de máquinas para la construcción,
cuya principal ventaja competitiva es la rapidez de entrega de grandes pedidos. También en el
sector servicios, una empresa con exceso de capacidad instalada de producción puede obtener
una mayor participación en el mercado, porque los clientes la eligen como primera opción
debido a la rapidez de entrega. Para cierto producto+servicio con marcada estacionalidad de su
demanda, es necesario contar con una capacidad instalada acorde a los picos, lo que implica
inevitablemente excesos temporarios en los valles de la demanda. Es el caso de las compañías
distribuidoras de gas natural, que ven incrementada su demanda en hasta el 400% durante los
meses invernales, con respecto al resto del año.
El criterio clásico de evaluación de la eficiencia parcial de una planta productora ha puesto la

atención en el grado de utilización de las máquinas, orientando el esfuerzo de programación a
minimizar el tiempo desocupado o subocupado de las mismas. Sin embargo, una política de
exceso de capacidad instalada implica, en algún momento, que haya máquinas detenidas,
desprogramadas. De allí que, para evaluar su conveniencia, sea necesario reemplazar dicho
criterio por otros de productividad total global del negocio y flexibilidad. En la actualidad, la
adquisición de máquinas y equipamiento para producir resulta cada vez menos onerosa, y la
inversión puede no constituir una restricción severa en el diseño del sistema de producción.
Comparativamente, puede resultar bastante más antieconómico sobredimensionar la dotación de
personal, o el inventario de materias primas.
Se dice que una empresa elige una estrategia de sobrecapacidad cuando decide mantener un gran
excedente de capacidad instalada de producción. Por lo común, ello suele tener como principal
propósito disuadir el movimiento expansivo de cualquier otro competidor, además de permitir el
inmediato aprovechamiento de las ventajas de experiencia y de escala cuando la demanda crece.
Como contrapartida, impone una mayor carga financiera, tal vez pérdidas operativas en la etapa
inicial de bajo volumen, y pérdidas mayores si la tecnología se tornara obsoleta. Si algún otro
competidor imita esa estrategia, es posible que se llegue a una severa sobrecapacidad instalada
en el sector, que propicie peligrosas caídas de precios. Valga no confundir una política de
sobrecapacidad instalada con una política de elevada existencia o inventario de mercadería
almacenable, ya que esta última puede ser de mayor riesgo aún.
5.4.2. ¿Pequeñas o Grandes Expansiones?
La política de capacidad de producción puede comprender la eventualidad de sucesivas etapas de

ampliación de tamaño de las plantas productoras, las máquinas y el equipamiento, en caso de que
ello sea técnicamente posible. En la Figura 5.g se enuncian los principales criterios a tener en
cuenta en dicha elección, a la vez que se representan unas curvas típicas de costo total (de
inversión y de operación de cierta capacidad instalada), como ayuda para discernir lo que pueda
convenir en cada caso. Eventualmente, el salto de demanda esperada puede ser menor que la
escala mínima económica (tamaño mínimo de expansión) o superior a la mayor unidad
productora disponible en el mercado (tamaño máximo).
190
Simonassi - Leiter
Figura 5.g - Criterios de Expansión.
Al enfrentar una demanda creciente, queda entendido que no existe un tamaño óptimo de planta
productora, pero sí puede haber una estrategia óptima de expansión. Los indicadores de
evaluación a utilizar giran habitualmente en torno a los conceptos de productividad (valor
económico agregado neto) y de flexibilidad. Elegir entre pequeña o gran expansión de la
capacidad instalada de producción significa decidir entre hacer frecuentes y relativamente
pequeñas inversiones, o infrecuentes y grandes. Para estudiar cada alternativa de expansión es
necesario tomar en cuenta la suma de los costos diferenciales de inversión y de operación, tal
como el costo de contratar (entrenamiento, pérdidas por falta de experiencia, etc.) o de reducir
personal (indemnizaciones, desmotivación, etc.), el costo de establecer turnos adicionales y/o
producir en horas extras, el costo de hacer afuera, etc. Obviamente, la utilización de pocos
recursos, con rápido retorno sobre la inversión y bajo riesgo futuro, siempre facilita una decisión.
En situaciones de elevada incertidumbre respecto a la continuidad de la demanda (ya sea por

falta de transparencia o inestabilidad severa del entorno, o ausencia de planeamiento estratégico),
frecuentemente las empresas productoras recurren sólo a acciones provisorias o precarias, de
rápida ejecución. Ellas les permiten variar la capacidad utilizada de producción en el corto plazo
(aunque, luego, sobre la marcha mantengan dichas acciones durante largo tiempo). Por ejemplo,
agregan un turno de trabajo (completo o reducido), varían la mezcla de productos+servicios
[product mix] y/o recurren a la tercerización del defecto de cantidad de producción, debido al
cuello de botella del proceso. Muchas de esas empresas mantienen a lo largo del tiempo un alto
régimen de horas extras (aproximadamente un tercio de la capacidad utilizada) o incluyen el
concepto de remuneración a destajo, o contratan personal de carácter eventual de manera
continuada, o se cargan de inventarios. Casi siempre, lo anterior implica un mayor costo por
unidad de capacidad utilizada; es decir, un menor rendimiento y una consecuente pérdida de
competitividad (a veces, grave). El planeamiento a medio y largo plazo es fundamental para la
competitividad de cualquier empresa productora. Mucho más aún, si aspira a mantener cierta
191
Simonassi - Leiter
estabilidad de las dotaciones. Disminuir abruptamente las dotaciones, suele acarrear una fuerte
desmotivación de la gente que permanece en la empresa, con marcados mayores costos.
5.4.3. Mantenimiento de la Capacidad Instalada.
En general, las máquinas y el equipamiento utilizados en los procesos de producción requieren

algún mantenimiento de su estado físico. Ello es necesario para corregir o, mejor aún, evitar las
fallas funcionales, en su mayor parte debidas a desgaste y deterioro propios del envejecimiento
por el uso. Usualmente, para evitar dichas fallas es necesario: A) satisfacer las condiciones de
montaje e instalación especificadas, B) respetar las condiciones de operación especificadas, C)
remediar las causas de falla (modos de falla), tomando medidas para eliminarlas, D) minimizar
las eventuales deficiencias de concepción o diseño, relativas al uso específico, y E) mejorar las
funciones de operaciones y mantenimiento, buscando fundamentalmente prevenir los errores
humanos. Las fallas funcionales pueden tener consecuencias de distinta significación y
criticidad (por ejemplo, amenazar la seguridad o el medio ambiente, o afectar a la calidad de lo
producido).
La función de mantenimiento principalmente implica realizar verificaciones periódicas (por

ejemplo, observar mensualmente el nivel de agua de la batería de un automóvil) y ajustar las
eventuales desviaciones detectadas respecto de lo esperado (reponer el nivel especificado de
agua). Actualmente, existen diversos enfoques de gestión del mantenimiento, tales como los
llamados mantenimiento productivo total [total productive maintenance, TPM], mantenimiento
basado en fiabilidad [reliability centered maintenance, RCM], sistema computarizado de gestión
del mantenimiento [computerized maintenance management system, CMMS]. En particular, el
modelo sistémico de gestión llamado mantenimiento productivo total se basa en que los
operadores de los procesos de producción son también quienes realizan las acciones necesarias
para mantener las máquinas y/o el equipamiento a cargo. Considera que las personas a cargo de
las máquinas y el equipamiento son también quienes mejor conocen su funcionamiento, ya que
trabajan diariamente con los mismos; entonces, se trata de que asuman plenamente la
responsabilidad sobre su funcionamiento y la productividad de los procesos relacionados. Este
modelo -desarrollado en Japón- constituye un vehículo sustancial para apoyar la gestión de la
calidad total, ya que le posibilita a los operadores aumentar su conocimiento y participación en la
mejora continua. Para su aplicación, es necesario adaptar ciertas tareas de mantenimiento a los
operadores, sobre todo si éstos no cuentan con competencias técnicas propias de los especialistas
(por ejemplo, es improbable que sepan intervenir directamente en circuitos electrónicos o en
automatismos hidráulicos). Sin embargo, una vez que se los forma mínimamente, los operadores
pueden realizar correctamente todo el mantenimiento primario (sin desarmes ni desmontajes), e
incluso las reparaciones sencillas y el recambio de componentes.
Mediante técnicas de prevención (verificaciones periódicas, principalmente con máquinas

detenidas) y de predicción (monitoreo y diagnóstico, principalmente con máquinas en marcha)
es posible reducir -hasta, incluso, evitar- la ocurrencia de fallas funcionales inesperadas de las
máquinas y el equipamiento, tales como pérdidas de velocidad, aflojamientos y desajustes,
roturas y accidentes. Por ejemplo, en un automóvil se puede desinflar gradualmente un
neumático hasta estropearse, lo cual obliga a su reemplazo (acción correctiva). Es muy probable
que calibrando periódicamente la presión de los neumáticos (acción preventiva), se puedan evitar
las fallas funcionales de ese tipo. Y si se cuenta con una computadora de a bordo para
192
Simonassi - Leiter
monitorear en forma continua la presión de los neumáticos y corregirla sobre la marcha (acción
predictiva), es aún más probable que se puedan evitar. A menudo, no tomar acción preventiva ni
predictiva, y dejar que ocurra la falla, conlleva el mayor costo total (destrucción del neumático,
vuelco del automóvil, etc.). Particularmente, el mantenimiento predictivo se ha consolidado con
la ayuda de nuevos aparatos e instrumentos aplicados a ensayos no destructivos, tales como
termografía y termometría infrarroja, medición y análisis computarizado de vibraciones,
medición de caudales y espesores por ultrasonido, medición de cimentación de bases por emisión
acústica, y análisis físico químico de lubricantes y agentes refrigerantes. Todos ellos permiten
efectuar diagnósticos de suficiente calidad, sobre las máquinas en marcha y mientras es utilizado
el equipamiento. Es decir, sin afectar la capacidad instalada, sin sacar de servicio las máquinas
ni el equipamiento durante los ensayos.
¿Cuál es la demora y/o la degradación de lo producido por causas del envejecimiento por el uso
de las máquinas y/o el equipamiento? ¿Y cuál es el costo? El grado de disponibilidad de la
capacidad instalada, y el costo de operación de la misma guardan una estrecha relación con la
política de mantenimiento adoptada. De ella principalmente dependen la productividad y la
duración en uso, o vida útil física, de las máquinas y el equipamiento (edificios, instalaciones
auxiliares, servicios de planta, vehículos de transporte, computadoras, etc.; en suma, del activo
fijo de la empresa). También, se vincula fuertemente con las políticas de calidad, de higiene y
seguridad laboral, y de cuidado medio ambiental. En la práctica, no se trata de optimizar el
mantenimiento desde el punto de vista de la ingeniería, sino de hacerlo compatible con las demás
políticas del negocio.
Un concepto usual para determinar el nivel más conveniente de mantenimiento de cada máquina
o equipamiento, consiste en elegir aquel que maximice su productividad específica. Como
medida de evaluación para dicha productividad se utiliza el cociente entre lo producido conforme
a lo especificado (libre de defectos), y el tiempo programado de utilización de la máquina o el
equipamiento en cuestión. También, se utilizan la tasa de eficiencia, o cociente entre el tiempo
real de producción conforme a lo especificado y el tiempo programado; la media de tiempos
entre fallas [mean time between failures, MTBF], para evaluar la fiabilidad (probabilidad de
buen funcionamiento de una cosa); y/o la media de tiempos de reparación, para evaluar la
mantenibilidad (facilidad para conservar una cosa, en su condición o estado original). Otro
concepto para determinar el nivel más conveniente de mantenimiento de una máquina o
equipamiento, consiste en adoptar un nivel de probabilidad de falla tal que minimice su costo. El
mismo está compuesto por: A) el costo de corrección de fallas, de reparar cuando se rompe
(paros inesperados por mal funcionamiento y/o rotura, pérdidas de productividad y de vida útil
de la máquina o el equipamiento, etc.); y B) el costo de anticipación de fallas, para prevenirlas
y/o predecirlas, hasta incluso evitarlas. El mínimo costo de mantenimiento surge de la
intersección entre dichas variables contrapuestas, tal como se representa en el diagrama de
solución de compromiso de la Figura 5.h. También aquí, es posible reducir el costo de
anticipación de fallas mediante acciones de mejora, y consecuentemente disminuir el nivel de
probabilidad de fallas (al igual que con el antes visto costo de hacer la calidad).
193
Simonassi - Leiter
Figura 5.h - Nivel de Mantenimiento.
¿Cuándo reequipar sin expansión de la capacidad instalada de producción? La política de

mantenimiento también define las pautas para reemplazar o reponer máquinas y equipamiento
existentes por similares nuevos. Un reemplazo que no aumenta la capacidad instalada de
producción usualmente se debe a que resulta antieconómico continuar utilizando el activo
existente. En tal caso se dice que ha llegado al fin de su vida útil económica, ya sea por un
encarecimiento relativo del mantenimiento requerido, o porque ha surgido alguna opción más
moderna y conveniente. Esto último se denomina obsolescencia técnica, y ocurre con las
máquinas y el equipamiento provenientes de tecnologías en evolución. Por ello, con frecuencia,
puede suceder que convenga reemplazar un activo existente antes de que alcance el fin de su
vida útil física, y cuando aún conserva cierta potencialidad para producir.
Un concepto para decidir acerca de la renovación de un activo consiste en determinar si el mayor

ingreso y/o la reducción de costo - futuros, originados por el reemplazo- resulta rentable para la
empresa; es decir, suficiente para cubrir la inversión adicional (compra del nuevo activo menos
venta del antiguo), remunerar al capital financiero inmovilizado y, además, dejar un excedente
económico a favor. Una posible simplificación consiste en determinar solamente el resultado
económico diferencial, de la nueva alternativa frente a la antigua. Al conocer las diferencias de
ingreso y de costo asignables al reemplazo, se puede calcular el flujo neto de fondos o corriente
futura de ingresos y costos diferenciales. Luego, al compararlo con el monto de la inversión
adicional requerido para reemplazar el activo en uso por otro similar, todo a valores económicos
actualizados, es posible determinar la tasa de rentabilidad esperada de dicha inversión. Y así,
evaluar la conveniencia económica del reemplazo.
En el caso de activos que se reemplazan por otros que producen idénticos productos+servicios,
se puede dejar de lado la corriente de ingresos, y solamente considerar la evolución del costo.
En la Figura 5.i se representa una evolución típica del costo total de producción de una máquina
o un equipamiento a lo largo de su vida útil. El costo de operación de la misma es creciente
debido al envejecimiento del activo en uso, lo que provoca una disminución de su productividad
194
Simonassi - Leiter
y un incremento del mantenimiento requerido. En cambio, su costo de inversión es decreciente.

El costo total de producción de tal máquina o equipamiento resulta de la suma; es inicialmente
decreciente, hasta alcanzar un mínimo, y luego se hace creciente por predominio del costo de
operación. Así, para determinar el período óptimo de utilización del activo, o sea, su vida útil
económica, se puede elegir aquel que minimice el costo total de producción esperado (para ese
período). Este otro criterio implica reemplazar cuando el costo total acumulado que se espera
para el activo nuevo -durante toda su vida útil económica- resulte menor que el correspondiente
al activo existente, en igual lapso. En el momento del reemplazo, puede suceder puntualmente
que el costo total de producción del activo usado sea aún inferior al resultante con un nuevo
activo; no obstante, obrando de dicha manera, se logra minimizar el costo total acumulado.
Figura 5.i - Vida Util Económica.
En todos los casos, es necesario considerar el monto residual por venta o liquidación (a valor
económico actualizado), tanto del nuevo activo al término de dicho período, como del antiguo en
el momento de retirarlo de servicio (inclusive de los activos agotados físicamente, ya que cabe la
posibilidad de que conserven alguna utilidad como repuestos usados o valgan como chatarra).
En internet existen sitios dedicados a la compra y venta de materiales sobrantes o rezagos
[surplus materials], máquinas y equipamiento en desuso, etc., que abren al mundo la posibilidad
de ofrecerlos, a la vez que permiten realizar las transacciones mediante remates virtuales. Cada
comprador potencial, desde su PC en cualquier lugar del planeta, puede dejar sus datos y hacer
ofertas por los artículos que le interesen; vencido el plazo estipulado, cada artículo se adjudica al
oferente que haya hecho la mejor oferta para el mismo.
¿Por qué falla una máquina?
Una falla funcional es una desviación inesperada que desencadena la indisposición temporal de
una máquina, o componente constitutivo de ésta, para realizar su función específica. Se verifica
195
Simonassi - Leiter
en el transcurso de su vida útil física (definida por el diseño de la misma), y durante la cual -de
no mediar alguna causa especial- dicha desviación no debería ocurrir.
Las causas que, actuando en forma individual o conjunta, pueden provocar la aparición de fallas
funcionales durante la vida útil física de una máquina son:
Defectos de diseño del sistema de producción (por ejemplo, incorrecta elección de la máquina
para el proceso en cuestión, subdimensionamiento de alguna parte, equivocaciones de criterio
o errores de cálculo de las instalaciones auxiliares y/o de las conexiones al proceso).
Vicios de fabricación (calidad de los materiales, fatiga prematura, ensamblaje deficiente).
Montaje incorrecto (desnivelación de la base, anclajes inapropiados, desalineación, falta de
puestas a tierra).
Errores de operación (métodos de acción incorrectos, falta de idoneidad o negligencia del
operador).
Utilización incorrecta (empleo en operaciones o en ambientes no aconsejados por el
fabricante).
Daño accidental (sobretensión eléctrica, introducción de objetos extraños, sobrepresión
hidráulica, golpes).
Deficiente mantenimiento (suciedad, deterioro de cubiertas y aislaciones, corrosión, drenajes
obstruidos, falta de lubricación, contaminación o sustitución de grasas y aceites, prolongación
indebida del período de renovación de filtros y sellos, aflojamiento y pérdida de trabas y
seguros, desgastes no compensados y vibraciones).
El estudio de las causas, o modos de falla, permite determinar qué es necesario realizar para
evitar las fallas funcionales o, de no ser ello posible, reducir su probabilidad de ocurrencia a
magnitudes aceptables. Muchas veces, de tales estudios resultan modificaciones a introducir en
las máquinas, como ser de materiales, o incluso el cambio de las mismas por otras de prestación
distinta.
5.5. Localización de las Operaciones.
¿Dónde ubicar las operaciones de transformación? Los aspectos de localización de la planta

productora están íntimamente ligados con los de tamaño de la misma, debido a la relación entre
la zona geográfica de actuación de la empresa y la dimensión del mercado. La localización de
una planta productora es siempre una decisión de tipo estratégico, puesto que -una vez
establecida la misma- impone restricciones al sistema que pueden afectar su productividad (en
buena medida, el costo de producción depende de la ubicación de los medios). Muchas veces, la
ubicación de una planta productora está condicionada por el proceso de producción; por ejemplo,
un astillero para la construcción de barcos se debe instalar sobre una adecuada vía de
navegación. Otras veces no, como lo es la producción de "software" o de programas radiales
transmitidos por vía satélite, que se pueden realizar prescindiendo de la condición de hacerlo en
algún lugar físico determinado. En general, para definir una localización se debe considerar
como mínimo: A) el costo de traslación de las materias primas, insumos y partes, y de
mercaderías; B) el costo de provisión de energía y demás servicios para la producción; C) la
disponibilidad y el costo de la mano+mente de obra; D) las operaciones de comercialización y de
administración; E) los aspectos tributarios y legales (regulaciones locales de incentivo o
restricción); y F) los aspectos de la vida social y climáticos.
196
Simonassi - Leiter
Cada alternativa de localización de planta puede tener una compleja y particular combinación de
características infraestructurales y ambientales, incluyendo otros aspectos adicionales, tales
como: actitud de la comunidad circundante, comunicaciones, tratamiento de desechos, etc.
Cuando las distintas localizaciones posibles no implican diferencias en cuanto al precio del
producto+servicio ni a la cantidad demandada (es decir, en cuanto al ingreso esperado por
venta), la selección de la alternativa más conveniente se basa en la comparación del costo de
producción. Si por el contrario, el cambio de localización implica alguna modificación del
beneficio esperado, la selección se debe basar en la magnitud del indicador beneficio/costo.
Figura 5.j - Emplazamiento de la Planta.
Un caso simple, pero ilustrativo, es el de un sistema de producción que sólo requiere una materia
prima originada en cierto lugar, para transformarla en una mercadería cuyo consumo se realiza
íntegramente en otro lugar. Suponiendo que la planta se pueda emplazar en cualquier punto
geográfico intermedio entre dichos lugares, entonces es posible determinar el emplazamiento
óptimo como aquel que minimice el costo total de transporte. Ver la Figura 5.j. La localización
más conveniente de la planta productora tiende a uno de ambos extremos, excepto cuando los
costos de transporte de la materia prima y de la mercadería son exactamente iguales. Esta es una
conclusión importante, que se mantiene aún en el caso de varias materias primas procedentes de
diversas fuentes o varios productos+servicios orientados a distintos mercados. En la práctica, la
ubicación más conveniente no es una intermedia, sino el mercado más importante, o la fuente de
aquella materia prima que más incide en el costo de transporte.
Aglomeración sectorial.
La reapertura de la compañía argentina Siam, en 2002, ha promovido un modelo de producción

para recrear 7.000 empleos en el término de 3 años. Ello es apenas la mitad de lo alcanzado
durante su apogeo en la década del 60 del pasado siglo, cuando producía electrodomésticos y
automóviles. Tal modelo consiste en agrupar PyMEs de un mismo sector en un parque
197
Simonassi - Leiter
industrial, para trabajar en forma integrada. Fue desarrollado por primera vez en Finlandia y
funciona con éxito en otros países (Alemania, Italia y Japón), que así logran bajar los costos de
producción en hasta el 30%.
Básicamente, dicha aglomeración o "cluster" de producción consiste en una concentración

sectorial y geográfica de empresas, que se integran de manera vertical y horizontal, a efectos de
mejorar la eficiencia colectiva y generar beneficios para todos los integrantes (así se facilita la
interacción entre las empresas). Con una estrategia común, se plantean la sustitución de
importaciones y la exportación de electrodomésticos a Uruguay, Brasil, Chile y Paraguay. Las
políticas y las metas del complejo fabril que funciona en Avellaneda, Provincia de Buenos Aires,
son definidas por un ente intersectorial integrado por estatales, industriales, financistas y
trabajadores.
5.5.1. ¿Centralizar o Descentralizar las Operaciones?
¿Conviene construir una planta de gran tamaño que abarque una zona geográfica de gran
extensión, o bien construir varias plantas pequeñas diseminadas en la misma zona? La política
de localización principalmente decide entre centralizar las operaciones en un mismo
emplazamiento o descentralizarlas en distintas ubicaciones, con todas las variantes intermedias.
En la Tabla 5.c se enuncian las principales consecuencias o efectos de cada elección.
Tabla 5.c - Tipos de Localización.
¿Cuántas plantas productoras? ¿Qué tamaño o capacidad instalada de producción de cada una?
Toda descentralización en varias plantas productoras implica responder las preguntas anteriores.
La opción es frecuente al expandir la capacidad instalada de producción. En dicho caso, se suele
contemplar en primer lugar la posibilidad de expansión en el mismo emplazamiento de la
198
Simonassi - Leiter
instalación preexistente. Razones a favor de tal elección son los menores costos y plazos de
ejecución de las obras, y la proximidad a la infraestructura existente. Particularmente, en el caso
de plantas de gran escala de producción, la centralización facilita el logro de un menor costo de
producción y una mayor calidad del producto+servicio (por mejor manejo de la tecnología y
mayor sinergia entre etapas del proceso). Además, recientes avances en el transporte permiten
lograr una mayor competitividad en la entrega con operaciones de transformación centralizadas.
No obstante, hay otras razones claramente en contra, como por ejemplo, mayor impacto medio
ambiental y encarecimiento de la oferta laboral zonal, que también se deben considerar -de
manera integral- en la toma de decisiones. En cualquier caso, la decisión debe ser coherente con
la estrategia corporativa. Es decir, se trata de elegir aquella opción que mejor satisfaga los
requerimientos del negocio en su totalidad; y tal grado de satisfacción se puede determinar sólo
si esas necesidades han sido bien definidas (ninguna localización resulta mejor elegida que los
datos en que se basa tal elección).
Históricamente, la descentralización de las plantas productoras ha respondido a la concepción de

acercar las etapas aguas arriba del proceso de producción a las fuentes de materias primas, y las
etapas aguas abajo a los puntos de utilización y/o consumo del producto+servicio terminado. Por
ejemplo, aquellos procesos de producción que emplean grandes cantidades de materia prima, que
luego es reducida en su volumen o peso resultando un producto+servicio más fácil de
transportar, tienden a localizarse en emplazamientos próximos a la fuente de materia prima (tal el
caso de fábricas de cemento, plantas de reducción de minerales, o plantas celulósicas). En
cambio, cuando la mercadería es frágil o perecedera, y requiere de transporte especial a un costo
unitario mayor que el de la materia prima, los procesos de producción tienden a localizarse
próximos al mercado de consumo (panificación o impresión de revistas). En el pasado, la
descentralización de las plantas productoras complicaba bastante las comunicaciones y la
coordinación, de las operaciones distantes entre sí. Pero, hoy, el progreso tecnológico ha
resuelto aquellas antiguas dificultades y es posible una gestión integrada de instalaciones
físicamente descentralizadas (incluyendo clientes y proveedores).
La combinación de microprocesadores y comunicaciones está promoviendo una fenomenal

evolución. Hoy, el concepto de red trasciende a internet. Desde hace mucho tiempo existen las
redes (tales como telegrafía y telefonía), pero ahora son omnipresentes y están organizando la
economía de una manera distinta, conocida como nueva economía. La producción masiva está
perdiendo su ventaja competitiva, las grandes plantas centralizadas tienden a desaparecer y ser
reemplazadas por plantas productoras menores, descentralizadas y basadas en comunidades. Por
razones de mercado, es probable que esos renovados productores se integren entre sí,
componiendo redes, pero tienden a descentralizar sus instalaciones físicas y competencias
técnicas, para resolver necesidades locales. La competitividad de los sistemas de producción hoy
parece residir más en la descentralización; la cooperación está adquiriendo así una nueva
dimensión. Las estrategias de cooperación entre grandes y pequeñas empresas son cruciales para
el desarrollo empresarial y regional.
Atractivos para una localización.
¿Qué pueden tener en común la isla de Tierra del Fuego, en Argentina, con una delgada franja al
sur de la frontera entre EE.UU. de América y México? ¿Y ellas con la zona franca de Manaos,
en el corazón de la Amazonia de Brasil? Exóticos emplazamientos para radicar una industria
electrónica, de no mediar beneficios que apunten a desarrollar las economías locales, tales como
199
Simonassi - Leiter
una reducción escalonada de impuestos en la isla argentina, o privilegios para la importación de

componentes siempre que se reexporten una vez ensamblados en las "maquilas" mexicanas, o
creación de un polo electrónico con destino al consumo interno brasileño. Lo cierto es que,
algunas veces y en determinadas circunstancias, los aspectos que permiten decidir sobre la
radicación de una planta productora poco tienen que ver con la oferta de mano+mente de obra
local, el desarrollo de la infraestructura o la proximidad de los mercados proveedores y/o
consumidores. Antes bien, pueden tener que ver con incentivos tributarios, que suelen constituir
un poderoso atractivo. La quita de impuestos, el subsidio al suministro de servicios, o las
preferencias a la exportación pueden ser definitorias.
La experiencia práctica ha demostrado que los incentivos fiscales suelen ser decisivos para
dirigir la inversión privada en proyectos de producción hacia regiones con menor desarrollo
económico relativo, con escasa población, o con interés estratégico por ser área de frontera. Las
desgravaciones en impuestos sobre las ventas o sobre el valor agregado pueden crear ventajas
tales que impidan competir a quienes no gocen de ellas. Igualmente, son de marcada incidencia
las exenciones de derechos de importación de materias primas, y los reembolsos diferenciales de
exportación para empresas radicadas en ciertas zonas promovidas.
5.6. Organización de las Operaciones.
¿Qué tipo de organización del trabajo adoptar? La política de organización decide básicamente
cómo distribuir lo que hay que hacer en cada planta productora, definiendo la ubicación de los
procesos, las máquinas y el equipamiento, y las estaciones de trabajo correspondientes. Esta
decisión es particularmente importante cuando algunos procesos son comunes a una variedad de
productos+servicios de la empresa. Por ejemplo, en una planta de confección de ropa es posible
adoptar una organización especializada por proceso, distribuyendo el trabajo humano por
funciones o departamentos, y en consecuencia realizar todo el corte de telas en un departamento
y toda la costura de las prendas en otro. En contraposición, se puede adoptar una organización
especializada por producto+servicio, tomando al mismo como base de asignación del trabajo
humano, y consecuentemente fabricar toda la ropa de hombre en un departamento y la ropa de
mujer en otro, cada uno con procesos integrados. Como se aprecia, la primera variante establece
un sentido de atención hacia la funcionalidad, mientras que la segunda lo hace hacia el
producto+servicio.
200
Simonassi - Leiter
Figura 5.k - Ordenamiento por Proceso.
En la Figura 5.k se representa una operación de transformación organizada por proceso, en

donde los trabajos similares se agrupan en cuatro procesos. En general, los operadores realizan
tareas simples y repetitivas, toda vez que los objetos en transformación pasan por sus respectivas
estaciones de trabajo. Es una concepción clásica de organización para facilitar el acceso a
ventajas de escala y reducir el costo de producción. De tal manera, es posible organizar un taller
de servicio mecánico para automóviles (por ejemplo, chapa, pintura, gomería, motores), una
editorial de diarios (economía, deportes, turismo, avisos clasificados) o un hospital (maternidad,
traumatología, laboratorio de análisis físico químicos, terapia intensiva).
Figura 5.l - Ordenamiento por Producto+Servicio.
201
Simonassi - Leiter
En cambio, en la Figura 5.l se representa una operación de transformación organizada por

producto+servicio, en donde tres grupos de trabajo elaboran distintos productos+servicios. En
cada grupo, se llevan a cabo todos los procesos necesarios para producir el respectivo
producto+servicio, utilizado como base para la organización del grupo. De dicha manera se
puede organizar el montaje de automotores (por ejemplo, sedan, deportivo, utilitario, camioneta),
el armado de electrodomésticos (calefones, estufas, lavarropas) o el servicio postal (cartas
simples, certificadas, giros, encomiendas). Históricamente, esta posibilidad se ha utilizado para
grandes lotes o procesos continuos. En la actualidad, con el desarrollo de la tecnología de
grupos o de operaciones coincidentes, también es posible utilizarla para producir pequeños
lotes, rentablemente y con ventajas en cuanto a calidad y eficiencia. Básicamente, consiste en
descomponer cada producto+servicio que produce el sistema en sus componentes elementales,
luego reagruparlos en familias lógicas, que tengan un aspecto en común o una forma parecida, y
que se puedan producir con un determinado grupo de máquinas y equipamiento. En dichos
grupos, los objetos fluyen a razón de uno por vez (son coincidentes), de una estación de trabajo a
otra, y así siguiendo. Ello facilita alcanzar una mayor satisfacción de los operadores con lo
laboral, por enriquecimiento de sus tareas (menor monotonía, mayor complejidad, más libertad
de elección dentro del grupo, y mayor identidad).
En realidad, la mayoría de las operaciones de transformación de objetos admiten ambos tipos de

organización. Así, dentro de cada función o proceso, es posible concebir ciertas operaciones
organizados por producto+servicio (como ser la reparación de cada motor en un taller de servicio
mecánico); y, viceversa, dentro de una organización por producto+servicio, es posible organizar
algunas operaciones por proceso (como ser la fabricación de los bujes para lavarropas).
Tabla 5.d - Tipos de Organización.
202
Simonassi - Leiter
¿Conviene dividir la empresa en unidades de negocios por producto+servicio, o es mejor una

estructura de organización única, con departamentos funcionales? ¿Qué tipo de organización
conviene más? En la Tabla 5.d se exhiben algunas consecuencias de elegir una u otra. En
general, una organización por producto+servicio facilita la mejora de calidad del mismo,
mientras que una organización por proceso permite reducir el costo. No obstante, muchas veces,
esto último puede ser sólo aparente, porque al producir por lote (primero se completa un proceso,
luego todo el lote semielaborado pasa al siguiente proceso, y así siguiendo hasta terminar)
aparecen problemas cuyo costo suele diluir la supuesta economía. La tendencia actual se orienta
hacia la producción de lotes cada vez menores. Por caso, la atención de los clientes en bancos
minoristas está evolucionando desde una organización por procesos masivos (por ejemplo,
cobranza de servicios o impuestos) hacia una atención más personalizada, a cargo de oficiales
de cuenta (tarjetas de crédito, seguros). Hoy, el desafío no es tanto producir mucho por vez con
bajo costo, sino más bien producir poco por vez con bajo costo.
Edificios que enferman.
La Organización Mundial de la Salud, OMS, ha determinado que uno de cada tres trabajadores
realiza sus tareas en edificios que lo están enfermando. Las causas más comunes derivan de los
sistemas de acondicionamiento del aire, de la luz artificial, de los alfombrados y los
revestimientos sintéticos. La degradación del aire ambiental principalmente ocurre debido a la
incorrecta operación y mantenimiento de los sistemas de refrigeración y calefacción. En esas
condiciones, pueden anular la humedad ambiental, no ventilar suficientemente y reciclar aire
enviciado, con gérmenes, humos y olores. Otra contribución proviene de la acumulación de
ácaros en el polvo de cortinados y alfombras que ciertamente decoran, pero también pueden
enfermar cuando la limpieza es incorrecta.
5.6.1 Distribución de Planta.
De acuerdo con la organización del trabajo que se adopte, es necesario definir la ubicación física
de máquinas y equipamiento en los distintos departamentos de una planta productora. Ello es
junto con los espacios para movimiento de materiales y demás instalaciones auxiliares (como ser
talleres de mantenimiento, plantas de generación de vapor, estaciones de recepción y reparto de
energía eléctrica, oficinas, almacenes, áreas de recreación). Es decir, definir lo que se conoce
como distribución de planta [lay-out]. En general, toda decisión con relación a las instalaciones
es de tipo estratégico, ya que suele comprometer a la empresa por largo tiempo. Si una
distribución de planta es inadecuada, penaliza el costo de producción hasta que se la corrija; en
procesos de tipo continuo, ello es particularmente importante, puesto que cualquier cambio en las
instalaciones suele requerir una fuerte inversión.
Si el trabajo se organiza por proceso, la ubicación física habitual de las máquinas y el

equipamiento es en forma de isla, donde se agrupan juntas las operaciones del mismo tipo. Por
ejemplo, planta de mezclado, sector de cobranzas, sala de maduración. Este esquema permite un
alto grado de utilización de las estaciones de trabajo.
En cambio, si el trabajo se organiza por producto+servicio, una alternativa de distribución en

planta de las máquinas y el equipamiento es la denominada posición fija. Es usual cuando el
203
Simonassi - Leiter
producto+servicio se elabora en un lugar predeterminado, de donde no conviene o no se puede

mover. Por ejemplo, construir un buque o un edificio, o sembrar en una parcela.
Siguiendo con la organización del trabajo por producto+servicio, otra alternativa de distribución
en planta es la célula, o celda, donde las máquinas y el equipamiento necesarios se ubican en el
mismo orden en que se deben ejecutar las acciones de producción, coordinadas en secuencia. Es
una disposición usual para producir una determinada familia de productos+servicios, reduciendo
el tiempo de preparación o alistamiento -siempre improductivo- al mínimo posible. Cada célula
se puede asignar a un operador (individuo o grupo de personas), de manera que realice múltiples
acciones sobre el mismo objeto en proceso. Entre otras ventajas, requiere menos mano+mente
de obra que la disposición en isla, por eliminación de las acciones concernientes al
semielaborado que no se utiliza de inmediato (lo que implica menos manipulación, verificación y
contabilización). De dicha manera, es posible ubicar las sucesivas estaciones de trabajo en una
fábrica de engranajes (corte del disco, torneado, tallado, tratamiento térmico) o en una peluquería
(lavado, corte, teñido, peinado).
Una variante de lo anterior es la línea de montaje, donde los diversos componentes de un

producto+servicio se ensamblan secuencialmente. El proceso de armado del producto+servicio
se subdivide en una serie de acciones elementales, y se asignan a diversos operadores a cargo de
sendas estaciones de trabajo ubicadas a lo largo de la línea. Cada operador va uniendo o
vinculando componentes a sucesivos objetos en proceso (armazones, esqueletos, chasis), a
medida que éstos son movidos a lo largo de la línea. O sea, realiza una tarea exclusiva y
repetitiva, en su respectiva estación de trabajo, en un lapso disponible igual al tiempo de ciclo
del proceso. De ahí es posible calcular la mínima cantidad necesaria de estaciones de trabajo
como el cociente entre el tiempo de procesamiento y el tiempo de ciclo, por unidad producida.
Cuando se sincronizan las acciones secuenciales, es posible eliminar los inventarios intermedios
entre estaciones de trabajo.
En particular, cuando se trata de cadenas de montaje, los objetos en proceso son movidos
mediante cadenas de arrastre, cintas transportadoras, rodillos motorizados, etc. Ahora bien, si las
acciones se eslabonan siguiendo alguna secuencia rígida (propia de los objetos en proceso),
resulta bastante complejo lograr un reparto balanceado de las mismas, de manera que cada
estación de trabajo tenga una carga similar. Por dicha razón, es bastante difícil -caro y lento-
cambiar la velocidad de las cadenas de montaje, o sea, adecuar su ritmo de producción a
demandas variables. La eficiencia de las mismas depende del acierto con que se subdivida el
proceso y se conformen las tareas, se diseñen las estaciones de trabajo y se especialicen los
operadores.
Cuando el operador no es limitado por una determinada secuencia rígida, las distribuciones en
forma de U permiten una organización más flexible del trabajo. Son aplicables por igual a
celdas de trabajo o a líneas de montaje. Posibilitan minimizar los desplazamientos del operador,
especialmente cuando éste debe atender varias operaciones que requieren la utilización de
variadas máquinas y equipamiento, y/o materias primas, insumos y partes (por ejemplo, la
preparación de comidas en cocinas, los análisis físico químicos en laboratorios).
Para definir la distribución de planta bajo una concepción sistémica, es fundamental enunciar
previamente las políticas perseguidas por la empresa en cuanto a: organización del trabajo,
higiene y seguridad industrial, cuidado medio ambiental, mantenimiento, movimiento de
204
Simonassi - Leiter
materiales, aprovechamiento edilicio, servicios auxiliares, etc. Dichas políticas pueden tener una
variada importancia relativa, según cada caso específico. En los sistemas sociotécnicos, de
cualquier tipo, la distribución de planta debe ser congruente con el sistema de gestión elegido.
Además, es necesario identificar las restricciones a la posible solución, tales como un monto de
inversión disponible, cierta altura de techo del edificio existente, o determinada proximidad entre
estaciones de trabajo.
Figura 5.m - Relaciones entre Sectores.
La técnica conocida como diagrama de proximidades permite analizar la conveniencia, o no,

de cercanía entre procesos, o estaciones de trabajo, o departamentos funcionales. En la Figura
5.m se representa un ejemplo de relación entre sectores. En general, se tratan de tener en cuenta
todos los aspectos en juego, integralmente, buscando una interacción óptima entre todos los
componentes del sistema de producción, desde el punto de vista de la relación beneficio/costo.
Usualmente, se estila generar varias alternativas de distribuciones de planta, evaluar la
funcionalidad de cada una de ellas en los límites de variación posible de las principales variables
(por ejemplo, demanda), proyectar el costo respectivo (inversión y operación) y elegir la más
conveniente. Para evaluar la funcionalidad, comúnmente se utilizan las conocidas medidas de
evaluación de la calidad, la eficiencia y la flexibilidad.
5.6.2. Lugar de Trabajo.
Actualmente, se tiende a facilitar la estrecha relación y la comunicación entre todos los

miembros de la organización, acondicionando los espacios para el trabajo humano en equipos,
entre distintas funciones y niveles jerárquicos de la organización. Se tiende a utilizar grandes
superficies compartidas, eliminando barreras (por ejemplo, paredes) y distancias (entre mesas y
escritorios), donde los equipos de trabajo se pueden fortalecer a través de la interrelación y la
205
Simonassi - Leiter
intercomunicación. También hay una tendencia a eliminar distinciones entre lugares o espacios
de trabajo, y de no trabajo; se trata de que todos los miembros de la organización compartan las
instalaciones de comedor, sanitarias y de recreación. Con ello, se propicia la integración y las
relaciones sociolaborales entre todos; a la vez, le facilita a los directores la utilización de estilos
participativos de gestión (por ejemplo, cooperar más estrechamente con los subordinados, apoyar
la ejecución de sus tareas, delegar en mayor grado la toma de decisiones). No obstante, valga
advertir que en las organizaciones de tipo tradicional, suele haber cierta resistencia a eliminar
tales barreras por parte de algunos directores. En parte, ello se debe a la dilución de poder y la
pérdida de comodidad (que deviene del uso privado de los espacios), pero más que nada ello
ocurre por tener que actualizar su estilo de dirección frente a los colaboradores.
¿Existe algún espacio, como una sala de reuniones, donde se puedan discutir y analizar los temas
laborales con la suficiente privacidad? Por lo común, hoy se reserva un sector separado del resto
y aislado acústicamente para realizar reuniones de trabajo y atender visitas. Se sabe que las
reuniones de trabajo constituyen una manera esencial de experimentar el hecho de formar parte
de equipos de trabajo humano (permiten interactuar en conjunto, en pos de los mismos
propósitos). Son la ocasión para: analizar los desempeños, debatir sobre los conceptos y las
técnicas relacionadas con el trabajo, compartir información e ideas, aprender y desarrollar
nuevas habilidades, y/o tomar decisiones. Si los miembros de la organización no tienen la
habilidad para discutir constructivamente acerca de las cosas, cuestionar las ideas imperantes y
exponer sus dudas sobre los conceptos antiguos y arraigados, es probable que no haya
desacuerdo alguno. Ahora bien, sin desacuerdo constructivo y suficiente -disenso positivo-
resulta muy difícil tomar decisiones acertadas.
¿Están diseñadas ergonómicamente las estaciones de trabajo, frente a una máquina o una pantalla
de PC? ¿Los muebles tienen un diseño adecuado al uso? Las máquinas y el equipamiento que
hoy existen distan mucho de lo que se utilizaba en el pasado. Tanto el diseño de las estaciones
de trabajo como el de las tareas se centran más en los grupos que en los individuos. Se refuerza
lo concerniente al trabajo humano en equipos, antes que lo individual. Todos aprenden la tarea
de todos, y cualquiera de los integrantes del equipo de trabajo humano es capaz de hacer las
tareas de los demás, eliminando de esa manera "cuellos de botella" (originados cuando algún
integrante del equipo de trabajo humano se ausenta o tiene dificultades con su tarea). Además,
como se ha dicho antes, ello redunda en un enriquecimiento de las tareas, dado que aumenta la
variedad de contenido o polivalencia del trabajo humano. Buenos ejemplos de estaciones de
trabajo para el trabajo humano en equipos suelen verse en "boxes" durante las carreras de
Fórmula 1: ¡Sólo seis segundos para el abastecimiento de combustible y el cambio de
neumáticos!
¿Afecta el ruido de las máquinas al personal? ¿Son adecuados los niveles de iluminación,
ventilación, calefacción y aire acondicionado? En los lugares de trabajo, también son muy
importantes las condiciones medioambientales, tales como iluminación, colores, ruidos y
vibraciones, olores, higrotermia (temperatura, humedad, velocidad del aire y radiación térmica),
etc. Actualmente, hay mayores facilidades de control remoto, que permiten eventualmente
operar a distancia los procesos peligrosos o de difícil acceso, y ambientes más confortables y
limpios que en el pasado. En las fábricas japonesas, es usual la técnica de administración
visible [visual administration], consistente en la exhibición de información gráfica al alcance de
todos (sobre tableros, paredes, máquinas, etc.). Allí, cuenta el antiguo proverbio "un dibujo vale
más que mil palabras", o su adaptación más reciente "un diagrama de flujo vale más que mil
206
Simonassi - Leiter
palabras". Carteleras con diversos gráficos de desarrollo permiten apreciar fácilmente lo bueno y
lo malo del desempeño de los procesos.
Desarrollo del teletrabajo.
Según un informe elaborado por la consultora francesa Sodexho, el teletrabajo se está

implantando rápidamente en todo el mundo, ya que contribuye a la optimización del uso del
tiempo y a la reducción del estrés laboral. En 1980 sólo el 0,4% de la población "teletrabajaba",
y en 2003 esa cifra llegó al 4,5%. Es un sistema que cuenta con un amplio desarrollo en EE.UU.
de América, Holanda, Canadá, Reino Unido y Suecia; pero es incipiente todavía en España,
Francia, Italia, Alemania o Bélgica. Menos aún en Brasil, México o Argentina. Sin duda,
EE.UU. de América es el caso más significativo, donde se espera que en 2007 tres de cada diez
empleados trabajen en su casa, gracias al uso de internet y de las nuevas tecnologías.
5.7. Normalización de las Operaciones.
Como se ha dicho, un estándar consiste en una norma de referencia (meta), y puede provenir
del estudio de la realidad o bien del cálculo teórico. La política de normalización define qué
cosas, qué tiempos y qué métodos de acción estandarizar. Ver la Figura 5.n. Tiene un papel
muy importante en lo que hoy se denomina gestión del conocimiento -conocer por qué y para
qué- y de las buenas prácticas. Aunque obvio, valga remarcar: el conocimiento sobrentendido no
se puede compartir, sino que es necesario hacerlo explícito.
Figura 5.n - ¿Qué Estandarizar? ¿Para qué?
207
Simonassi - Leiter
La estandarización de las cosas ha permitido desarrollar la intercambiabilidad de las mismas, lo

que también ha posibilitado la producción en masa de elementos casi idénticos entre sí. La
estandarización de productos+servicios, materias primas, insumos y partes, máquinas y
equipamiento, etc., habitualmente requiere utilizar el concepto de unificación, a efectos de
reducir tanto como se pueda la cantidad de componentes distintos. Se basa en que una unidad es
lo mejor [one is better]; por ejemplo, propicia reuniones de una hora, cartas de una página,
planos en un único lugar, o un proyecto a la vez. El concepto de diseño modular es otra
expresión del mismo tema. Con el propósito de desarrollar una mayor variedad de opciones, se
diseña el conjunto compuesto por subconjuntos o módulos estandarizados, y se efectúa la
diferenciación del producto+servicio al terminarlo. Así, es posible responder a la diversidad que
demanda el mercado, a la vez que se reduce el costo y se facilita el mantenimiento (cambio de
módulos completos). Claramente, una de las causas del éxito de las automotrices japonesas fue
su estrategia de comprar módulos en lugar de piezas sueltas. Les dicen a sus proveedores: "Este
es el subconjunto que nuestros clientes necesitan; a ustedes les toca diseñarlo y fabricarlo para
nosotros". De dicho modo, convierten a los proveedores en integrantes de su sistema de
producción.
Adquiere particular importancia la normalización de los consumos estándar de cada materia

prima, insumo o parte, por unidad de producto+servicio. Constituyen una referencia necesaria
para el costeo, lo mismo que para el planeamiento y la programación de la producción. Se
pueden calcular sobre una base teórica, respondiendo a una hipótesis sobre la cantidad de
recursos que específicamente se han de usar por cada unidad producida. También se pueden
determinar sobre la base de una realidad observada directamente en la práctica, en cuyo caso se
incluye el concepto de desperdicio aceptable.
Los tiempos guía o tiempos estándar -tanto de procesamiento como de ciclo, en cada etapa de
los procesos de producción- también son imprescindibles para el costeo, lo mismo que para el
planeamiento y la programación de la producción. Sirven para administrar la dotación de
mano+mente de obra y/o la capacidad instalada de producción (por ejemplo, balancear las tareas
entre los miembros de un equipo de trabajo, o determinar la cantidad de máquinas que se pueden
hacer funcionar con una dada dotación). Cuando la dinámica del proceso depende del ritmo del
operador, los tiempos estándar se determinan aplicando técnicas de estudio del trabajo humano.
No obstante, valga señalar que no es aconsejable su utilización para conducir al personal, ni para
estimularlo; incluso, puede dificultar seriamente la mejora continua de los métodos de acción.
También, es necesario estandarizar los principales procesos rutinarios, incluyendo todos los
procesos claves del negocio, que tengan como política cumplir con los requisitos de los clientes
finales, usuarios o consumidores de los productos+servicios terminados de la empresa. Ello se
logra con métodos estándar, que definan claramente las acciones planeadas para lograr los
desempeños esperados de manera consistente. La estandarización es imprescindible para
mantener bajo control la marcha de los procesos rutinarios y, también, es el primer paso para
mejorarlos. Los métodos existentes se perfeccionan mediante la revisión sistemática, eliminando
las acciones innecesarias, para realizar el trabajo imprescindible con más eficacia y menos
esfuerzo, tiempo y costo. Normalizar los métodos, al igual que los tiempos, requiere aplicar los
conceptos de regulación y formalización.
¿Qué se hace? ¿Por qué se hace? ¿Quién lo hace? ¿Cuándo lo hace? ¿Dónde lo hace? ¿Cómo
lo hace? [What? Why? Who? When? Where? How?] En la práctica, se acepta que los
208
Simonassi - Leiter
métodos de acción son completos cuando responden a las seis preguntas anteriores, técnica
conocida como cuestionario 5W + 1H. A veces, además, se suele preguntar cuánto hacer [How
many?] y cuánto cuesta [How much?], en cuyo caso se llama cuestionario 5 W + 3 H. Como
sea, los métodos estándar deben describir los procesos rutinarios, establecer las correspondientes
medidas de evaluación del desempeño, fijar las metas esperadas o estándares operacionales, y las
autoridades delegadas para su operación. Deben ser de fácil comprensión, no pasibles de otras
interpretaciones, y es necesario revisarlos y actualizarlos con regularidad. Con frecuencia,
además de las instrucciones escritas, incluyen diagramas auxiliares para describir los caminos
elegidos para hacer las cosas de determinadas maneras. Particularmente, el cómo hacer las
cosas, o manera de hacer, importa tanto desde la consideración humana del operador (seguridad,
higiene y ergonomía) como, también, desde el punto de vista de los resultados (en cuanto a
calidad, cantidad, tiempo y costo). Usualmente, contienen las instrucciones de verificación de
los resultados (inspección, auditoria, examen y/o ensayo) y de ajuste ante eventuales
desviaciones, para garantizar la conformidad de los mismos; también, cubren las situaciones de
emergencia y definen los requisitos de entrenamiento. Importan de sobremanera para entrenar a
los operadores en las buenas prácticas, en la operación correcta de los procesos rutinarios a su
cargo. También sirven para verificar su cumplimiento mediante auditorías, propias o externas.
¿Qué significa "puntualidad" en una especificación? ¿Cuán limpio es "limpio"? ¿Qué es

aceptable? Los estándares deben ser operacionales, es decir, deben definir cuánta desviación se
acepta respecto de la puntualidad o de la limpieza absolutas, y cómo medir tal desviación. Se
deben especificar los conceptos de manera operacional, tal que tengan sentido comprobable,
como lo ha expresado el especialista estadounidense W. Edwards Deming en su libro "Calidad,
Productividad y Competitividad". Es decir, se deben expresar con alguna medida o indicador de
evaluación. Sólo si se expresan de manera operacional pueden tener el mismo sentido para
clientes y proveedores; y facilitar acuerdos entre ambos. La simple definición de conceptos del
diccionario no es operacional. Por ejemplo, adjetivos como "bueno", "fiable", "uniforme",
"redondo", "seguro" o "cansado" no tienen un sentido único, y es imposible comunicarlos sin dar
lugar a malos entendidos.
Un requisito del cliente puede ser, por ejemplo, "recibir prendas de reposición libres de arrugas".
No obstante, dicha definición es sólo una expresión de deseos, a menos que se complete con
alguna medida o indicador de evaluación. En general, para que un estándar sea operacional debe
contener: A) un atributo, B) una magnitud, C) una escala y D) una oportunidad o momento. Por
ejemplo, "cada prenda de reposición no debe tener más de dos arrugas marcadas observables a
simple vista en el momento de su recepción"; donde "cada prenda de reposición no debe tener
arrugas marcadas" es el atributo, "dos" es la magnitud, "observables a simple vista" es la escala,
y "en el momento de su recepción" es la oportunidad. Se tiene así un estándar operacional
(meta, política u objetivo cuantificado), correctamente especificado, que permite contrastar los
resultados reales frente a lo esperado.
Una causa de malentendidos.
En una licitación pública llamando a oferentes para realizar el servicio de limpieza de los
edificios del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de la Nación Argentina, quedaba a juicio
de cada compañía oferente la interpretación del párrafo: "Revestimiento exterior y ventanales:
Una vez por mes se efectuará el lavado a fondo de la totalidad de los ventanales exteriores, así
como las placas de revestimiento de aluminio y piedra en toda la altura y perímetro de los
209
Simonassi - Leiter
edificios. Para ello, arbitrará los medios necesarios y suficientes para realizarlo, utilizando el
carro perimetral existente, silletas colgantes, balancines y andamios tubulares, cuyo costo estará
íntegramente a cargo del contratista. Asimismo, se considera incluido en este rubro la limpieza
de los ventanales entrantes. La limpieza incluirá la totalidad de las superficies verticales e
inclinadas, superiores e inferiores". O bien, en el párrafo "Alfombras: Los felpudos de trama
abierta y de anillos de vinilo que no permiten pasar la tierra, deberán aspirarse diariamente, y
semanalmente se lavarán con abundante agua. Al retirar los felpudos, se deberán limpiar los
fosos o camas que alojan los tapetes. Los tapetes del interior de los ascensores, deberán ser
aspirados diariamente y lavados una vez por semana."
Frecuentemente, se incurre en el equívoco de enumerar las operaciones a realizar, en lugar de

especificar los resultados a obtener. Ello puede originar insatisfacción del cliente, y consecuente
deterioro de su relación con el proveedor.
5.7.1. Estudio del Trabajo Humano.
La preocupación básica desde comienzos del siglo pasado ha sido encontrar las maneras más
convenientes de hacer el trabajo humano, y la menor duración del mismo. O sea, los métodos de
acción más convenientes y el menor tiempo de procesamiento, respectivamente. En contextos
poco mecanizados, el trabajo humano, de la mano+mente de obra, es el principal recurso
utilizado para la producción; y allí es crucial la cuestión de cómo asignarlo.
En general, el estudio del trabajo humano tiene como finalidad lograr una mayor productividad,
mediante el mejoramiento de la forma en que se realiza el trabajo (movimientos que se llevan a
cabo, disposición del lugar de trabajo, etc.). Comprende el estudio de métodos (también
conocido como estudio de movimientos o ingeniería de métodos) y el estudio de tiempos. Por
lo corriente, el primero ayuda a eliminar el movimiento innecesario. Se basa en el registro
sistemático de las maneras actuales y/o propuestas de realizar el trabajo. Luego, los hechos
registrados -debidamente desmenuzados, elemento a elemento- se examinan con espíritu crítico.
Preguntándose si se justifica lo que se hace, según el propósito de las actividades en estudio; el
lugar donde se lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quien lo ejecuta y los medios utilizados.
El segundo tipo de estudio ayuda a eliminar el tiempo ineficaz, aquel durante el cual no se
realiza trabajo productivo. Se basa en la medición del tiempo empleado (cronometrado) para
realizar las actividades en estudio, paso a paso, por operadores calificados. Luego, se ajustan los
tiempos medidos normalizando el ritmo, con criterios de racionalidad y aceptabilidad.
También, existen varias normas de tiempos predeterminados, que establecen la duración de los
movimientos humanos elementales (clasificados según la naturaleza del movimiento y las
condiciones en que se efectúa). Posibilitan calcular el tiempo guía (tipo o normal) de una
operación en conjunto, mediante integración y suma de los movimientos elementales que la
componen. La técnica de muestreo del trabajo ayuda a encontrar la frecuencia con que se
realiza una actividad, por medio del muestreo estadístico y la observación aleatoria. La vídeo
filmación puede resultar de gran ayuda para mejorar la productividad de los procesos, con la
intervención de los operadores (quienes ejecutan la tarea son los que están en mejor situación
para mejorarla). En lugar de que los especialistas en métodos y tiempos definan la mejora, es
preferible capacitar a los trabajadores para que piensen creativamente acerca de sus tareas, y
210
Simonassi - Leiter
darles incentivos para que introduzcan mejoras. Eso sí, los trabajadores deben contar con la
confianza de la dirección, a la vez que deben querer participar en la mejora de sus tareas.
A través de los años, se han desarrollado varias técnicas -principalmente gráficas y de

registración- para facilitar el estudio del trabajo humano, y la posterior estandarización. Por lo
común, se emplean en forma combinada, para mejorar los procesos y los procedimientos
operacionales, el diseño de las máquinas y el equipamiento, la disposición de las estaciones de
trabajo; con el fin de reducir el esfuerzo humano y la fatiga, y crear mejores lugares de trabajo.
A continuación se listan las de mayor vigencia, de extensa aplicación:
x Diagrama bimanual. Útil para estudiar operaciones predominantemente manuales; permite
analizar el movimiento de ambas manos del operador, a efectos de su optimización.
x Diagrama operador-máquina. Sirve para estudiar la relación entre el operador y la
máquina, a efectos de mejorar el desempeño en una tarea dada.
x Gráfico de interferencias. Adecuado para estudiar operaciones en las cuales se involucren
muchas máquinas que deban ser atendidas de manera simultánea por un operador, a fin de
minimizar los tiempos de parada.
x Diagrama de recorridos. Apropiado para estudiar los caminos recorridos por móviles, con
el propósito de minimizar las distancias. Una manera práctica de construirlo, empleando
cordeles para marcar los recorridos, se conoce como diagrama de hilos.
x Diagrama de operaciones. Aconsejado para estudiar operaciones en general,
descomponiéndolas en acciones elementales. Constituye una variante del diagrama de flujo,
antes visto.
5.7.2. Orden y Limpieza.
El cuidado de la limpieza es un componente intrínseco de toda tarea. En los procesos de

producción, si cada operador cuida su espacio en todo momento, el ambiente de trabajo resulta
más agradable. En espacios oscuros, opacos, cubiertos de polvo y grasa, con matices de gris y
marrón, es poco lo que se puede encontrar para mejorar. Los lugares limpios y ordenados no se
obtienen dedicando grandes recursos para eliminar la suciedad y el desorden; sino, cuidando no
ensuciar ni desordenar innecesariamente. El orden, la limpieza, la prolijidad y el cuidado de los
lugares de trabajo, definitivamente influyen sobre el estado de ánimo de los trabajadores, la
calidad y la eficiencia de sus tareas, es decir, su productividad. Tanto que ello constituye un
requerimiento fundamental, previo a la estandarización de los procesos rutinarios.
Al respecto, los japoneses han desarrollado el modelo sistémico de gestión conocido como 5 Ss
(cinco eses), que promueve el siguiente conjunto de acciones:
x Eliminación de lo innecesario [[seiri]]. Consiste en recorrer y observar sistemáticamente cada
lugar de trabajo (almacenes, estanterías, escritorios, etc.); seleccionar lo estrictamente
necesario para la operación en cuestión; separar y reubicar todo lo demás (por ejemplo, lo no
utilizado en el último mes o semestre) en un espacio especialmente dispuesto para ello. Se
trata del arte de descartar las cosas fuera de uso, y dejar en los lugares de trabajo sólo lo que
es realmente útil. El exceso de cosas en los lugares de trabajo ocupa espacio, distrae y
demanda más tiempo para encontrar lo que se necesita.
x Organización [[seiton]]. Se trata de asignar un lugar para cada cosa. Luego, marcar cada
domicilio con carteles señaladores (habiendo eliminado en el paso anterior todo aquello que
no sirve, es más fácil ordenar lo restante). Es el arte de organizar sistemáticamente, clasificar
las cosas en grupos y según un orden de importancia, definir un lugar para cada cosa
211
Simonassi - Leiter
(teniendo en cuenta su frecuencia de uso) y poner cada cosa en su lugar (de manera que se
puedan tomar fácilmente y utilizar tan rápido como sea posible).
x Limpieza [[seiso]]. Propone limpiar periódicamente cada lugar de las instalaciones de
trabajo, con sentido de observación profunda de las instalaciones y hasta que no haya
suciedad alguna, tal que queden claramente a la vista las desviaciones respecto a lo esperado.
La esencia de esta limpieza es la inspección minuciosa, para posibilitar la detección de
defectos, piezas rotas, etc. (lo que no se inspecciona, se deteriora), y conviene que sea
realizada por los mismos operadores (no es conducente contratar a terceros). Es el arte de
evitar toda la suciedad posible y limpiar inmediatamente la inevitable.
x Estandarización y sistematización [[seiketsu]]. Es la incorporación de los conceptos
anteriores a lo rutinario o cotidiano. Se trata de definir quién es el responsable de cada
acción, qué máquinas y equipamiento debe utilizar, cuál debe ser el método de acción a
emplear y en cuánto tiempo debe hacerlo. No se trata de un esfuerzo puntual, por única vez,
sino de un trabajo sostenido a lo largo del tiempo, para mantener un elevado nivel de buen
orden y limpieza en todo momento. Las etiquetas y demarcaciones estandarizadas (códigos
de colores, señales, etc.) ayudan a identificar las cosas y sus respectivos lugares. La
ambientación y los colores del lugar de trabajo, lo mismo que el cuidado de la higiene y la
vestimenta personal, promueven una más alta moral de la gente.
x Capacitación, entrenamiento y disciplina [[shitsuke]]. Postula la educación por medio de la
práctica persistente de los puntos anteriores, hasta formar hábitos y alcanzar suficiente
autodisciplina (actitud positiva), tal que aseguren una aplicación continua. Para crear hábitos,
es menester repetir las consignas una y otra vez. Es el arte de hacer lo correcto de una manera
natural. Durante esta etapa, usualmente se obtienen mejoras en las distintas áreas de la
empresa, en la convivencia del personal, en la productividad de los procesos y en las
condiciones de seguridad.
Se trata de un conjunto de acciones sistémicas abrumadoramente obvias y elementales en sus

postulados. Tanto que, con frecuencia, se tiende a subestimar su potencia, y equivocadamente
dejarlas de lado (con la falsa creencia de que lo simple nada resuelve). Sin embargo, abundan
los ejemplos de empresas donde su utilización les ha permitido aumentar la autodisciplina
(imprescindible para el desarrollo de la calidad), aumentar la comodidad del ambiente laboral,
reducir el nivel de inventarios y aumentar la productividad. O sea, constituye un potente
vehículo para facilitar el logro de mejores niveles de desempeño de los sistemas de producción.
Fábula.
"Un hombre tiene que comenzar un largo viaje. En el camino se topa con un río. Imposible
cruzarlo a nado. Piensa y piensa. Al mirar a su alrededor ve árboles, ramas, y decide hacer una
balsa. La confecciona y cruza el río."
¿Debe el hombre conservar la balsa, en previsión de algún otro río que pueda enfrentar? ¿Debe
cargar la balsa sobre sus hombros durante el resto del trayecto? ¿O debe desechar la balsa y
lanzarse a la aventura y a la espera de lo que vendrá? Una respuesta es usar la balsa y desecharla
luego. Nadie sabe de un próximo río y, por lo tanto, nadie sabe por anticipado si necesitará una
balsa, ni qué tipo de balsa necesitará. Otra alternativa puede ser caminar con la balsa a cuestas, a
modo de prevención, mas su caminar se vería dificultado. O bien conservar la balsa durante un
corto trayecto, luego del cual desecharla.
212
Simonassi - Leiter
La supuesta anticipación "por las dudas" es una pesada carga; brinda confianza, pero constituye
un elemento progresivamente paralizante, a medida que se suman más y más elementos que
eventualmente podrían servir en el futuro. Así es como con frecuencia la acumulación de partes,
repuestos y materiales terminan por atestar depósitos, tornando lenta y dificultosa la tarea de
encontrar alguna parte específica. Lo mismo sucede con los archivos de una PC, llegando a
entorpecer las operaciones realmente importantes, y hasta con las prendas en un armario,
arrugando la mejor camisa por pretender conservar muchas prendas.
5.8. Automatización de las Operaciones.
Se denomina automatismo [[jidoka]] a todo sistema capaz de desencadenar acciones prefijadas,

condicionadas al transcurso del tiempo o al cumplimiento de determinados requisitos externos
(por ejemplo, un sistema automático de lubricación). Hoy, los portadores de la lógica de
funcionamiento son microprocesadores lo que implica contar con una gran versatilidad de
programación y, además, alguna inteligencia artificial. La política de automatización
determina cuánto automatizar, o robotizar, o informatizar los sistemas empresariales.
Como han reseñado los especialistas argentinos Sergio Szklanny y Carlos Behrends, en su libro
"Sistemas Digitales de Control de Procesos", desde la década del 80 del pasado siglo se cuenta
con dispositivos electrónicos para controlar las acciones secuenciales de cualquier proceso de
producción. Tales como el sistema de control distribuido [distributed control system, DCS] y
el controlador lógico programable [programmable logical controller, PLC] para aplicaciones
más modestas. Reciben señales externas de entrada, a través de interfases (sensores,
instrumentos de campo, transductores, teclados, etc.), las interpretan y comparan con las
instrucciones prefijadas, y generan señales de respuesta en tiempo real. Interfases de salida o
actuación convierten las señales generadas por el dispositivo de control en acciones físicas sobre
el proceso controlado, también en tiempo real. Últimamente se han incorporado variantes más
evolucionadas, como el sistema de supervisión, adquisición y control de datos [supervision
control and data aquisition, SCADA], con una mayor flexibilidad de programación y
visualización de los procesos sobre la base de ventanas [windows] múltiples, y el sistema de
control de campo [field control system, FCS].
Un "mecatronic" o robot es una máquina programable para mover objetos, verificar y ensamblar
piezas, maniobrar aparatos e incluso cumplir funciones de tipo interpretativo y sensorial.
Actualmente, existen dispositivos con control adaptativo, que resuelven por sí solos situaciones
anómalas. También, hay dispositivos diminutos llamados sistemas microelectromecánicos
[micro electro mechanical systems, MEMSs], que combinan circuitos de computación y
mecanismos móviles en microprocesadores de siliconas, y actúan como sensores, activadores y
controladores. Por ejemplo, pueden detectar y solucionar roturas de dispositivos, sortear
obstáculos recorriendo caminos no programados, corregir posiciones incorrectas. Se trata de
máquinas microscópicas, que se pueden fabricar con las mismas técnicas utilizadas en la
manufactura de los microprocesadores de PCs. De ahí las expectativas al respecto de bajo costo
y popularidad a gran escala. Actualmente, el desafío pasa por idear maneras para utilizar este
tipo de dispositivos. Se busca que ellos mismos puedan compensar cualquier falla de
funcionamiento, empleando sistemas de autocontrol con sensores de circuito cerrado
213
Simonassi - Leiter
incorporados, tal que puedan ajustar su propia marcha ante eventuales desviaciones, con gran
exactitud y precisión.
Se llama informática distribuida a la descentralización en el procesamiento de los datos, que

permite contar con información en tiempo real en múltiples y diversas estaciones de trabajo. En
los comienzos de la informática, el manejo de los datos y el procesamiento de los mismos
estaban centralizados. Los datos se colectaban en lotes y, posteriormente, se procesaban en los
centros de cómputos. Esto era tarea de especialistas, con una franca diferenciación entre la
informática y las demás funciones. Pero, el advenimiento de las PCs permitió distribuir la
función informática a prácticamente todos los integrantes de las organizaciones. Hoy, la PC
inalámbrica extendida ya facilita la distribución de los medios digitales de las PCs a los
televisores y estéreos en los hogares, lo que se llama "casa digital".
El diseño asistido por computadora [computer aided design, CAD] y la fabricación asistida
por computadora [computer aided manufacturing, CAM] son sistemas informáticos integrables,
para crear dibujos de diseño y conservarlos en bases de datos, las que a su vez se pueden emplear
para especificar el proceso de producción, fabricar y ensamblar componentes, y controlar la
calidad. Su campo de aplicación más importante es -hasta el día de hoy- en las industrias
mecánica y electrónica. La información de geometrías, almacenada de manera digital, es
especialmente apropiada para integrarla en máquinas-herramientas con control numérico
[numerical control machines, NCMs] y en robots, de manera que se puedan programar
automáticamente. Tal el caso de los centros de verificación automática, compuestos por
conjuntos de máquinas gobernadas por control numérico, integrados con robots manipuladores
de objetos en proceso, intercalados entre ellas. Tal conjunto se conoce como célula flexible de
fabricación, y se caracteriza por una alta aptitud para elaborar variantes de un mismo
producto+servicio o variar el volumen de producción. Dicho desarrollo está cambiando la
producción en grandes series por la producción en pequeños lotes. Es decir, la antítesis del
modelo tayloriano postulado hace más un siglo. Actualmente, el acortamiento del ciclo de vida
de los productos+servicios, y la reducción del tamaño de los pedidos, exigen una mayor
flexibilidad de respuesta (agilidad y rápida puesta a punto) de los sistemas de producción.
Se llaman sistemas de fabricación flexible [flexible manufacturing systems, FMSs] a los

centros de procesamiento controlados por computadora que elaboran piezas a gran velocidad,
exactitud y precisión. Ello con el auxilio de robots que mueven esas piezas, otros que las
ensamblan, y carretillas teleguiadas [automatic guided vehicles, AGVs] que aportan los
materiales necesarios desde el almacén de suministros y acarrean los productos+servicios
terminados hacia la expedición. Esta concepción ha revolucionado a la clásica en cuanto a
dimensión y localización de las plantas productoras, posibilitando la instalación de pequeñas
plantas productoras altamente flexibles, cerca de los mercados de consumo (cada vez más
segmentados). Las grandes series parecen representar una concepción del pasado, y hoy es
necesario adecuar los sistemas de producción para satisfacer pequeños pedidos atomizados de
una gran cantidad de variantes de productos+servicios. Por ejemplo, la compañía General
Electric produce con el sistema FMS aproximadamente dos mil modelos de un medidor eléctrico
básico, y logra así una contundente ventaja al ofrecer su producto+servicio de muy distintas
maneras, acorde a las diferentes preferencias de los usuarios. Una alta segmentación del
mercado permite alcanzar un mayor precio promedio. No obstante, ello ofrece cierta
complejidad, particularmente para definir cuántas variantes son posibles y/o cuál es el precio
adecuado para cada una de ellas.
214
Simonassi - Leiter
Fácilmente es posible percibir el enorme potencial implícito, en tanto y en cuanto las empresas
productoras sean capaces de integrar sus procesos de producción junto a una adecuada
interacción con los usuarios de sus productos+servicios (auténticos protagonistas en la definición
de los mismos). Así, se estima posible alcanzar niveles de satisfacción del cliente hoy todavía
desconocidos. Se estima que la fabricación automatizada [autofab] tendrá un impacto drástico
sobre la sociedad y, sobre todo, permitirá una activa intervención del cliente final como co-
constructor. Por ejemplo, se estima que el automovilista del futuro podrá seleccionar en su
computadora personal el diseño del automóvil que requiere y, poco tiempo más tarde, recibirlo
en su domicilio, producido siguiendo su especificación. En lugar de productos+servicios, los
productores promoverán la destreza de sus procesos. Como se afirmó antes, la distinción entre
producto o servicio ha quedado desdibujada, y dicha tendencia parece que se acentuará aún más.
¿Cuánto automatizar?
Uno de los condicionantes del grado de automatización de un proceso de producción es el ciclo

de vida del producto+servicio. Cuando éste se acorta en términos relativos, la duración de la
puesta a punto de un proceso automatizado tiene comparativamente una incidencia mayor, hasta
alcanzar un punto a partir del cual el proceso puede resultar antieconómico.
En la prefectura de Saitama, en Japón, la compañía NEC comenzó en 1988 a fabricar de manera

totalmente automatizada el teléfono portátil P3. Sólo intervenía la mano humana en el
ensamblaje y verificación final. Por entonces sólo producía 3 versiones de dicho aparato, y sus
precios de venta eran bastante elevados. Gradualmente, los teléfonos se hicieron más populares,
y para el año 1992 ya producía 16 modelos. El ciclo de vida se había reducido de 2 o 3 años a
sólo 6 meses. Con la línea totalmente automatizada, su reconfiguración duraba por lo menos 2
meses. Ya era claro entonces que, a medida que aumentaba la variedad de modelos y decrecía el
tamaño de cada lote, la línea automatizada tenía un costo cada vez más pesado.
En ese punto, la compañía NEC comenzó un programa de flexibilización Eliminó las cintas
transportadoras, y dispuso las estaciones de trabajo en forma de U, con 5 operadores en su
exterior, y un supervisor adentro controlando los artículos terminados. Con dicho cambio, cada
unidad producida pasó a recorrer sólo 12 metros, contra 100 que viajaba antes de la reforma. A
continuación, la compañía decidió vender los mecanismos de montaje automático y capacitar a
los operadores para realizar tareas multifuncionales. En palabras de su gerente general,
"Ciertamente, la automatización puede generar un aumento de la productividad, aunque hasta
cierto límite. Por supuesto, las máquinas no aprenden. Pero, felizmente, las personas tienen
ilimitado potencial; todo lo que hay que hacer es darles una motivación adecuada."
5.8.1. Empleo y Tecnología.
Es cierto que la implantación de sistemas de fabricación flexible o de fabricación automatizada

supone afrontar importantes dificultades y riesgos, tales como mayor inversión, adquisición de
tecnología, exceso de personal, capacitación superespecializada y multidisciplinaria, rediseño del
producto+servicio y de la estructura (logística, mantenimiento, programación y control de la
producción). No obstante, parece inevitable que el continuo incremento de aplicaciones de la
microelectrónica en la producción continuará reduciendo los contenidos laborales, y repercutirá
215
Simonassi - Leiter
consecuentemente en la cantidad y la calidad de empleos disponibles. Otro tanto ocurre con la

masificación de la informática. Según un informe de la consultora estadounidense Gartner
Group, en los últimos veinticinco años -desde que comenzó la industria de la computación- se
han vendido mil millones de computadoras en todo el mundo, y se estima que en los siguientes
cinco años se duplicará dicha cantidad.
Se comprende que los robots pueden mejorar la productividad y reemplazar a los trabajadores en
tareas monótonas, insalubres, nocivas o peligrosas. Además, las tecnologías de punta antes
descriptas permiten configurar sistemas de producción que logran excelentes niveles de calidad,
eficiencia, flexibilidad, rapidez y economía, totalmente inalcanzables con los sistemas antiguos.
Paralelamente, internet posibilita, por ejemplo, visualizar datos, alarmas y eventos remotos de
los sistemas de supervisión, adquisición y control de datos, e incluso enviar órdenes y eventuales
modificaciones de los programas, previa comprobación de acceso autorizado a los operadores. Y
más aún, los actuales sistemas de control distribuido, ya incluyen módulos de planeamiento
empresarial [enterprise resource planning, ERP] para la programación de la producción y del
mantenimiento de planta, y la gestión de los suministros, el medio ambiente, la calidad, la
eficiencia, las finanzas, etc.
Durante el último siglo, la conjunción de elevadas tasas de natalidad y bajas tasas de mortalidad
ha provocado una explosión demográfica. La población planetaria creció de dos mil quinientos
millones de habitantes en 1950 a cuatro mil cuatrocientos cuarenta millones en 1980. Ello
aumentó dramáticamente la demanda de producción necesaria para su subsistencia, junto con la
oferta laboral (desde mediados de la década de 1960). Al mismo tiempo, la cantidad de mujeres
incorporadas a la oferta laboral también ha aumentado constantemente. Desde entonces, los
trabajadores han tenido que competir más y más entre sí. En algunos casos, la caída de salarios
relativos ha inducido a los productores a emplear más mano+mente de obra, en lugar de invertir
fuertemente en nuevas tecnologías.
Como consecuencia de todo lo antes dicho, y principalmente debido a la mayor productividad

resultante del progreso tecnológico, hoy el mundo se enfrenta al dilema del aumento del nivel de
vida versus el exceso de oferta de mano+mente de obra. Dos presiones contradictorias. En otras
palabras, cada vez más productos+servicios se pueden hacer con menos trabajo humano. Esto no
es una novedad, desde un punto de vista sociológico. En efecto, hoy basta apenas el 4% de la
población mundial para satisfacer los requerimientos de alimentos de todos los habitantes del
planeta. En el pasado, tuvo lugar una marcada transferencia de recursos humanos hacia la
industria, dando principio a una sociedad productora de bienes o secundaria, alejada de la
producción primaria que había ocupado sus esfuerzos durante milenios. Actualmente, la
migración está teniendo lugar hacia los servicios, que captan mano+mente de obra proveniente
de la industria, configurando una sociedad terciaria.
A partir de la Revolución Industrial en el siglo XVIII, la mecanización posibilitó que un solo

trabajador con poca calificación produjera similar cantidad que un numeroso grupo de artesanos.
En la actualidad, la automatización y la robótica, junto con la informática, están supliendo a esa
mano+mente de obra industrial, provocando un nuevo cambio muy profundo, por algunos
llamada Revolución Informática. El incremento explosivo en el uso de las PCs ha generado
nuevas aplicaciones y desarrollos de la informática, incluyendo sistemas expertos [expert
systems] que también suplen la intervención de los trabajadores altamente calificados, inclusive
con formación universitaria (como ser para evaluación y diagnóstico, entrenamiento, etc.). Por
216
Simonassi - Leiter
ejemplo, es previsible que la inteligencia artificial [artificial intelligence, AI] cambie

radicalmente la función de administración de personal (contratación, capacitación, desarrollo de
carrera y compensación).
Así, es posible afirmar que está en curso una inexorable declinación en la cantidad de trabajo
humano necesario para producir productos+servicios, y parece que -en promedio- la sociedad se
encamina hacia una vida con mayor tiempo libre y menos trabajo que en el pasado. No obstante,
las consecuencias finales de dicha tendencia aún no han sido determinadas. Inclusive algunos
países desarrollados están cambiando aceleradamente sus perspectivas, como es el caso de Japón
con el llamado "empleo de por vida". A ello contribuyen las modificaciones en la conformación
de las organizaciones, la discontinuidad de las empresas (cambios de tecnología, de radicación,
etc.), y la automatización de los procesos. El acortamiento del horizonte de estabilidad y
continuidad laboral genera cambios actitudinales en la sociedad. Se tiende a vivir la inmediatez,
y prevalece el corto plazo. En las organizaciones, cuando se desvincula a alguno de sus
miembros, también se resiente el clima laboral (espíritu de trabajo) y disminuye la sinergia
creativa. Efectos escasamente compensados, según parece, por un uso intensivo de la tecnología.
De allí, por ejemplo, la paradoja de algunas sociedades modernas, que exhiben más y más
medios de comunicación, pero están conformadas por individuos cada vez más anónimos y
aislados.
¿Ciencia o ficción?
El dramaturgo checo Karel Capek escribió en 1922 el libro "El Robot Universal de Rossum". La
palabra checa "robota" significa servidor o trabajador forzado. La historia refiere a un brillante
científico y su hijo, que desarrollaron una sustancia química para fabricar robots. Su plan era
producirlos para que sirvieran a la humanidad obedientemente, aunque luego algo falló y los
robots se revelaron contra sus amos, destruyendo al mundo.
La Asociación Americana de Robótica Industrial ha definido: "Un robot industrial es cualquier

dispositivo reprogramable y multifuncional, diseñado para mover materiales, aparatos u otras
cosas en variadas formas, y para la realización de variados trabajos".
217
Simonassi - Leiter
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Simonassi - Leiter
CAPITULO 6
FLUJO DE LA PRODUCCION
"Si la única herramienta que tiene es un martillo, pensará que cada problema que surge es un
clavo."
Mark Twain
6.1. Inventarios.
Se denomina inventario [stock] a una cierta cantidad de recursos almacenables, no utilizados

momentáneamente, en previsión de futuras necesidades. El concepto de disponibilidad de un
recurso se refiere a su condición de ser utilizado, y el grado de disponibilidad expresa en qué
medida ello ocurre. Por ejemplo, el cociente entre la cantidad entregada de producto+servicio y
la pedida es una medida bastante usual al respecto. Por otro lado, se conoce como tasa de
rotación al cociente entre el volumen de la demanda atendida de un producto+servicio (volumen
de venta), en determinado período, y el inventario promedio de dicho producto+servicio, durante
el mismo período. En la práctica, se busca alcanzar una alta tasa de rotación, porque ello implica
un mayor aprovechamiento de los recursos aplicados y una menor inmovilización de capital
financiero. Ahora bien, tanto el grado de disponibilidad de un producto+servicio, como la tasa
de rotación de su inventario, dependen de la política de inventarios que adopte la dirección de
la empresa.
¿Para qué mantener inventario? El principal justificativo del inventario surge ante limitaciones
del sistema de producción para asegurar la atención de la demanda. Cuando, por alguna razón,
no es posible equilibrar el flujo saliente de objetos del proceso de producción con el
requerimiento de la demanda, entonces se plantea la necesidad de mantener algún pulmón de
objetos, para atender los pedidos entrantes. De dicha manera, ese pulmón o inventario de objetos
resuelve el desacople existente entre el sistema de producción y su respectiva demanda. Dicho
concepto es extensivo a todas las etapas del proceso de producción (abastecimiento, fabricación
y distribución física), dando lugar a sendos inventarios intermedios que permiten amortiguar
los sucesivos desacoples respecto de la demanda. Ni siquiera un adecuado balanceo del flujo de
la producción logra evitarlo totalmente (el balanceo de la carga de máquinas no logra evitar los
inventarios intermedios en los subprocesos de fabricación).
Cuando dos etapas consecutivas del proceso de producción tienen igual tiempo de ciclo, se dice
que su flujo está balanceado en dicho tramo y, teóricamente, no parece necesario mantener un
inventario intermedio. Por ejemplo, dos etapas XX e YY, consecutivas en un dado proceso,
tienen un tiempo de ciclo promedio de treinta minutos. Pero, normalmente, los tiempos de ciclo
de cualquier proceso varían dentro de cierto rango, ya que los operadores tienen días buenos y
malos, las materias primas varían, y/o las máquinas sufren desajustes. De tal manera, suele
haber ciclos más cortos que el promedio (por ejemplo de veinticinco, o de veinte minutos) y,
también, más largos (de treinta y cinco, o de cuarenta minutos). Entonces, puede pasar que: A)
la etapa XX realice varios ciclos de veinte minutos mientras que la YY se mantenga en el
promedio y, por lo tanto, se acumule gradualmente un inventario intermedio; o B) la etapa XX
tenga un mal día y funcione con ciclos de cuarenta minutos, mientras la etapa YY espera
219
Simonassi - Leiter
parcialmente ociosa, obligando a generar un inventario intermedio para absorber tal desviación.
Más aún, también puede pasar que existan variaciones combinadas (convolución de
probabilidades) en los ciclos y que, por ejemplo, la etapa XX se demore al mismo tiempo que la
YY se apure. Cuando dicha situación se prolonga en el tiempo y abarca una cierta cantidad de
ciclos, surge la necesidad de utilizar algún inventario intermedio para amortiguar su efecto.
Tabla 6.a - ¿Tener o No Tener Inventario?
En la práctica, puede haber inventarios de: A) materias primas, insumos y partes, B)

semielaborados, en proceso de elaboración o en espera, y C) productos+servicios terminados. Y
su presencia suele obedecer, por ejemplo, a razones de: tránsito (demora), lote mínimo,
incertidumbre, estacionalidad y/o especulación. Así, con frecuencia, se originan cuantiosos
aumentos de existencias almacenables, por motivos que casi siempre parecen muy justificados.
Tal el caso de un elevado inventario de mercadería para mejorar la entrega al cliente final, o el de
un alto inventario de semielaborado [work in process, WIP] para asegurar la entrega al cliente
interno y así aumentar la eficiencia de la fabricación, o el de un alto inventario de materias
primas para acceder a bonificaciones por compra de grandes cantidades. No obstante, es bueno
entender que ningún inventario agrega valor económico al producto+servicio, según la
percepción del cliente. Por el contrario, cualquier inventario es improductivo por naturaleza, ya
que -como mínimo- implica inmovilizar capital financiero y ocupar espacio de almacenaje. En
la Tabla 6.a se exhiben los principales efectos relacionados con los inventarios de recursos
almacenables, según una concepción clásica.
6.1.1. Significación y Criticidad.
El concepto de importancia o significación de una cosa se refiere al interés que suscita (el valor
que representa, la gravedad que tiene), y su grado de significación relativa expresa en qué
medida importa esa cosa respecto de otra. En particular, cuando un inventario está conformado
220
Simonassi - Leiter
por objetos o artículos de distinto tipo, puede ser útil sopesar el grado de significación relativa de
cada uno. La medida más común se basa en el volumen utilizado y el costo, del artículo en
cuestión; multiplicando la cantidad consumida en el período inmediato anterior (trimestre,
semestre o año) por su costo unitario. Por ejemplo, en un inventario de materiales para
mantenimiento, coexisten determinadas arandelas de costo unitario $ 0,5 cuyo consumo anual es
de diez mil unidades, junto con ciertos repuestos de costo unitario $ 500 del que se utilizan dos
unidades por año; es decir, coexisten arandelas que significan un monto anual de $ 5.000 junto
con repuestos de apenas $ 1.000 en el mismo período.
¿Todos los artículos de un inventario tienen igual importancia? Para enfocar la atención en lo
más importante, se puede recurrir al principio de Pareto. Con frecuencia, se utiliza la técnica
conocida como clasificación ABC, donde A representa el 70%, B el 25% y C el 5%. O, visto de
otra manera, estratifica los artículos en tres grupos de significación relativa decreciente: A) unos
pocos artículos cuya importancia impone la máxima atención, B) una mayor cantidad de
artículos de atención intermedia, y C) una gran cantidad de artículos de poca importancia y
mínima atención. Por ejemplo, en cierto almacén de mil artículos de distinto tipo, sólo cincuenta
de ellos significan el 70% del monto total de la demanda anual, otros doscientos el 25%, y
setecientos cincuenta apenas el 5% restante.
El concepto de criticidad de una cosa se refiere a su condición (estado, ocasión, frecuencia, etc.)
para desencadenar una crisis, y su grado de criticidad sopesa en qué medida esa cosa es crítica.
En particular, se dice que un artículo del inventario es crítico cuando la marcha del proceso
depende de su presencia, o bien cuando su estado afecta la calidad de lo producido. Ambos
conceptos -significación y criticidad- cuentan para elegir la política de inventarios de cada
artículo en particular.
6.2. Orden de Pedido.
Como se dijo, las entradas y las salidas de los sistemas de producción están vinculadas en el
tiempo por la dinámica de sus respectivos procesos; se denomina tiempo de procesamiento al
lapso que transcurre entre una entrada y la correspondiente salida. En particular, se conoce como
tiempo de fabricación [manufacturing lead time] al tiempo que media entre el lanzamiento de
una orden de pedido -de fabricación, en este caso- y la recepción conforme del correspondiente
producido, por lo común en un almacén. De manera análoga, el tiempo de abastecimiento
[supplying lead time] es el tiempo que media entre la colocación de una orden de pedido -de
compra, en este otro caso- y la recepción conforme de lo comprado. El tiempo o plazo de
entrega [delivery lead time] es la suma de tiempos durante los cuales se realizan el ingreso de la
orden de pedido, más la consulta del inventario disponible, más la consulta del crédito del
cliente, más la confección de la documentación (factura, remito, etc.), más la preparación física
del pedido, más el despacho y el transporte.
En los sistemas de producción denominados contra orden, cada inicio o lanzamiento del mismo
se concreta mediante una orden de pedido específica, que desencadena -entre otras acciones- el
diseño, el abastecimiento de materias primas, insumos y partes, la fabricación, etc. Tal orden de
pedido recibe los nombres de orden de diseño, orden de compra, y orden de fabricación o de
trabajo, respectivamente. Cada artículo del inventario (tanto de materias primas, insumos y
partes, así como de semielaborados y de productos+servicios terminados) se corresponde
biunívocamente con determinada orden de pedido de cierto cliente. Es decir, responde a una
221
Simonassi - Leiter
venta real. En contraposición, en los sistemas de producción contra inventario, ningún artículo
del inventario de producto+servicio terminado o mercadería es previamente asignado a orden
específica alguna. Es decir, responde a una venta incierta.
Figura 6.a - Tiempo de Entrega versus Inventario.
¿Contra orden o contra inventario? Se sabe que el poder competitivo aumenta con el grado de
disponibilidad del producto+servicio. Y también es sabido que los inventarios implican un
pesado costo para cualquier empresa, tanto que puede significar una de los rubros más
importantes de toda la inversión requerida en activo circulante. Por ello, históricamente esta
cuestión se ha planteado como un dilema, confrontando el costo del inventario con el grado de
disponibilidad que se quiera brindar al usuario o consumidor del producto+servicio. Ver la
Figura 6.a. Tal el caso de cualquier punto de venta de productos+servicios almacenables, que
habitualmente tiene la disyuntiva entre mantener un elevado inventario para responder
inmediatamente a los pedidos de sus clientes (por ejemplo, tener diversos talles, colores y
diseños, en una tienda de prendas femeninas), o minimizar tal existencia, a riesgo de no contar
algunas veces con la mercadería solicitada. Ante dichas opciones, la política de inventarios debe
definir la ubicación del punto de entrada de las órdenes de pedido; o sea, definir el momento del
proceso global de producción en que se quiere aceptar el ingreso de los pedidos.
La importancia de 1¼ segundo.
Debido a las características de durabilidad, resistencia a la corrosión y menor peso, los sistemas
sanitarios modernos se construyen en plástico PVC. La compañía Santorelli, líder en el mercado
argentino de tubos y accesorios de PVC, produce en una planta de 2.500 m2, con una dotación de
aproximadamente 60 personas. Dicha compañía mejoró el proceso de fabricación del codo a 90°
de 40 milímetros de diámetro, automatizando el moldeado, y logró una reducción de 1,25
segundos en el tiempo de procesamiento. Con un millón de piezas anuales, esa aparentemente
pequeña mejora significó alrededor de... ¡13 días máquina al cabo de un año!
222
Simonassi - Leiter
6.2.1. Tamaño del Pedido.
¿Cuánto pedir cada vez? ¿Qué tamaño de orden de pedido? Por un lado, es necesario tener en
cuenta el costo de posesión del inventario, conformado por la suma de los costos de adquisición
del material, oportunidad del capital financiero inmovilizado, almacenaje físico, deterioro,
obsolescencia y seguros. Y, por otro lado, es necesario considerar el costo de lanzamiento de
las órdenes de pedido, o de reaprovisionamiento, conformado por la suma de los costos de
"papeleo", puesta a punto de las máquinas, flete y verificación. El tamaño del lote más
conveniente es aquel que minimiza la suma de tales costos, y se conoce como lote económico.
En el caso más simple, se puede suponer que: A) el costo unitario de cada artículo en cuestión no
depende de la cantidad (no hay economía por cantidad), y B) la demanda del artículo en cuestión
es independiente de la demanda de los demás (no hay ventaja por lanzar la orden conjuntamente
con otros artículos). Entonces, dicho tamaño de lote económico se puede expresar como:
qe = (2 D u S y H) ½
Donde D es la demanda del período (típicamente anual), S es el costo unitario de lanzamiento, y

H es el costo unitario de posesión. En la Figura 6.b se puede ver que la variación del costo total
de inventario es más sensible a los tamaños pequeños de lote, respecto al lote económico.
Figura 6.b - Lote Económico.
El costo de lanzamiento de una orden de pedido puede ser la consecuencia de un gasto real (por
ejemplo, debido a máquinas estropeadas, pérdida de materiales por ajustes y pruebas) o,
simplemente, un costo de oportunidad debido al tiempo de preparación de las máquinas (implica
una pérdida de utilización de la capacidad instalada). Cuando el costo de lanzamiento se reduce,
también el tamaño del lote económico tiende a reducirse, y viceversa. En el límite, si no se
considera el lanzamiento como una restricción, se llega a la conclusión de que lo mejor es
223
Simonassi - Leiter
manejar lotes tan pequeños, y con tanta frecuencia, como sea posible. No obstante, a menudo, el
costo de lanzamiento se sobrestima, lo que lleva a manejar tamaños demasiado grandes de lote
económico y al consecuente aumento de los inventarios en curso.
En la práctica, para ciertos artículos o ítems, el tamaño del lote suele responder a determinadas
cantidades impuestas. Por ejemplo, un proveedor puede no aceptar pedidos por debajo de una
cierta cantidad mínima. En esta situación, si el tamaño del lote económico se halla dentro del
rango impuesto, sigue siendo válido; caso contrario, las cantidades mínima o máxima aceptables
determinan el tamaño del lote. Cuando se obtienen economías por cantidad (es decir, cuando no
se cumple el primer supuesto anterior), entonces el costo de posesión del inventario crece en
forma menos que directamente proporcional respecto de la cantidad. Según el tipo de economía
que se obtenga, la curva representativa de su evolución puede ser continua o discontinua
(quebrada en los puntos de cambio del precio de compra, o de descuento por tamaño del lote), y
la curva del costo total de inventario se modifica en consecuencia. Cuando la demanda del
artículo en cuestión es dependiente de la demanda de otros artículos o derivada de otros
fenómenos (es decir, cuando no se cumple el segundo supuesto anterior), entonces es posible
prever por añadidura el tamaño del lote y el momento en que se necesita.
6.2.2. Momento del Pedido.
¿Cuándo pedir cada vez? ¿En qué momento colocar la orden de pedido? Si el producto+servicio
llega antes de tiempo respecto a lo requerido por la demanda, puede resultar dañado y ocasionar
un incremento del costo de mantenimiento, mientras que si llega retrasado también puede causar
pérdidas. La sincronización es una condición fundamental en la cadena de valor económico. Es
necesario, entonces, hacer otro tipo de consideración, estudiando la evolución del inventario a
través del tiempo, en función de los ritmos de oferta (entrega) y demanda (requerimiento).
En el caso más simple, se puede suponer que la demanda es constante y conocida; además, que
es válido el concepto de lote económico y que se recibe el pedido en un determinado lapso. Ver
la Figura 6.c. Entonces, es posible cursar la orden de pedido con una antelación suficiente para
que su recepción se produzca en el instante de alcanzar el nivel mínimo aceptable de existencia.
Es decir, cada vez que el inventario desciende hasta cierto nivel, basado en el plazo de entrega,
se alcanza el momento o punto de pedido y, entonces, se repone el inventario en una cantidad
igual al lote económico. Dicha técnica se conoce como revisión a cantidad fija.
224
Simonassi - Leiter
Figura 6.c - Punto de Pedido.
El caso antes expuesto supone una permanente vigilancia sobre el inventario de cada tipo de
artículo, y una toma de acción cada vez que su nivel de existencia real alcanza el correspondiente
punto de pedido. Eventualmente, se puede optar por la revisión periódica, en lugar de la revisión
continua. Es lo que se conoce como técnica de revisión a período fijo, en cuyo caso se
mantiene fijo un determinado plazo entre pedidos consecutivos y se varía el tamaño del pedido.
Tal cantidad se calcula como la diferencia entre el nivel máximo aceptable de existencia y el
nivel real, donde el primero surge de sumar la demanda esperada durante el plazo de entrega más
la demanda esperada durante el período entre revisiones.
Cada una de las referidas técnicas tiene ventajas e inconvenientes. Con las revisiones a cantidad
fija se logra un menor nivel de inventario, a la vez que se minimiza el costo del lote pedido,
aunque -como contrapartida- tiene un costo de administración más elevado y dificulta la
consolidación de los pedidos (ya que se lanzan las órdenes de pedido en cualquier momento). A
veces, para artículos de alta criticidad, se suele emplear una suma de revisiones periódicas (por
ejemplo, cada fin de mes) y revisiones continuas.
6.2.3. Anticipación Comercial.
Se conoce como anticipación comercial al lapso que transcurre entre el momento en que se
genera la demanda de cierto producto+servicio y el momento en que la misma se satisface. En la
práctica, puede ocurrir que: A) el tiempo de procesamiento (para producir el producto+servicio)
resulte mayor que la anticipación comercial, en cuyo caso lo producido es tardío y, para salvar
tal situación, es menester contar con cierto inventario (por ejemplo, la producción de línea blanca
de electrodomésticos basada en una demanda estimada), o B) el tiempo de procesamiento resulte
menor que la anticipación comercial, en cuyo caso el producto+servicio se produce luego de
demandado (preparación de hamburguesas en un negocio de comidas rápidas). Como se
desprende, dicha relación importa en cuanto al mantenimiento o no de inventario. En la medida
en que se pueda reducir el tiempo de procesamiento y/o aumentar la anticipación comercial,
225
Simonassi - Leiter
también se puede reducir el nivel de inventario, y aumentar su tasa de rotación sin deterioro de la
disponibilidad del producto+servicio.
6.3. Adicional de Seguridad.
¿Cuánto inventario de seguridad? Cuando la demanda es variable (es decir, si no se cumple el

supuesto de demanda constante), entonces surge la necesidad de contar con alguna existencia
adicional de protección. Es decir, para atender con éxito las variaciones positivas de la demanda
es necesario tener un cierto inventario de seguridad.
La rotura de la disponibilidad, o sea, la inexistencia puntual del producto+servicio, tiene un

costo asociado conocido como lucro cesante o costo de agotamiento. Se trata del costo por
venta perdida en el caso de distribución física, o del costo por interrupción del proceso de
fabricación más el costo por compra excepcional en el caso de abastecimiento. Dicho costo de
agotamiento se suma al costo de posesión y al costo de lanzamiento, e integra así el costo total de
inventario. Con ello, es posible determinar el lote económico incluyendo tal concepto. No
obstante, en la práctica, resulta muy difícil de calcular. Si bien se puede estimar el costo que
deviene de no atender cierta demanda, es casi imposible conocer cuántos y cuáles clientes
aguardan que se restablezca la entrega y quiénes acuden a algún otro competidor (a veces, para
siempre).
¿Qué grado de disponibilidad de producto+servicio se considera aceptable? Otra concepción,

distinta de la anterior, consiste en definir previamente la bondad esperada de cierto inventario
ante el riesgo de inexistencia del producto+servicio. En vez de estimar el costo de agotamiento,
con esta técnica se elige una probabilidad de agotamiento esperada, o riesgo a asumir. Ello es
equivalente a definir una probabilidad aceptable de disponibilidad del producto+servicio, o sea,
su grado de disponibilidad (también conocido como tasa de servicio). Cuando la variación
esperada de la demanda se puede asimilar a una distribución normal de probabilidades, entonces
es posible predecir el grado de disponibilidad esperado en función del inventario de seguridad.
Así, por caso, para aumentar el grado de disponibilidad del 84 al 98% es necesario duplicar el
tamaño del inventario de seguridad. Ver la Figura 6.d. Queda también en evidencia la
imposibilidad práctica de atender plenamente -con disponibilidad del 100%- una demanda
variable. Por ejemplo, las zapaterías para hombres normalmente ofrecen sus modelos en talles
40, 41, 42 y 43; además, a menudo mantienen alguna existencia de talles 38, 39, 44 y 45. Pero,
casi nunca ofrecen zapatos 37 ni 46, ya que pueden pasar de moda antes de que algún cliente los
solicite. Con ello, el grado de disponibilidad resulta inferior al 100%, y los "clientes 37 y 46"
pueden originar algún lucro cesante.
226
Simonassi - Leiter
Figura 6.d - Riesgo de Inexistencia.
Adicionalmente a la variabilidad de la demanda, algunos sistemas de producción contra orden

(clínicas, talleres mecánicos, restaurantes, etc.) suelen tener gran variabilidad de los tiempos de
procesamiento. En esas condiciones, habitualmente sobrevienen perturbaciones en el flujo de
objetos, conocidas como fenómeno de colas, y las estaciones de trabajo se pueden quedar
momentáneamente sin carga, aún cuando tengan elevada demanda promedio, y viceversa.
Además, resulta difícil conseguir simultáneamente una elevada utilización de las estaciones de
trabajo y plazos de entrega cortos; el aumento de una degrada a los otros. La teoría de colas,
estudiada en investigación operativa, permite determinar la espera de los objetos en función del
flujo de los mismos y del grado de utilización de las estaciones de trabajo. Si se quieren ofrecer
cortos plazos de entrega, es necesario aceptar bajas tasas de utilización de las estaciones de
trabajo. Hay sólo dos maneras de aumentar la utilización de las estaciones de trabajo sin resentir
los plazos de entrega: A) incluir acciones no imprescindibles en la tarea de cada estación de
trabajo, tal que se puedan interrumpir cuando llega una orden de pedido (por ejemplo, de
preparación o de mantenimiento); y B) reducir al mínimo las perturbaciones motivadas por la
variabilidad, tanto de la demanda como de los tiempos de procesamiento.
6.3.1. Efecto de Amplificación.
No obstante lo antes expuesto, cuando varía la demanda, el nivel de inventarios resulta en la

práctica frecuentemente mayor o menor que el esperado. Entre un extremo del proceso de
producción, donde se compran las materias primas, y el otro donde se entrega la mercadería al
cliente final, hay habitualmente una multitud de etapas. En cualquiera de ellas, las cantidades
pedidas pueden sufrir un efecto de amplificación y, a la vez, ello desencadenar otras decisiones
erróneas. Muchas veces, dicha amplificación sucede para "quedar a cubierto", aproximadamente
de la siguiente manera: un operador de la etapa de ensamblaje requiere veinte arandelas de cierto
tipo; a continuación, su supervisor transmite el requerimiento al comprador, solicitándole una
caja de cien arandelas; luego, cuando el comprador hace el pedido al proveedor, éste condiciona
la entrega a un lote mínimo de cinco cajas, a la vez que ofrece un descuento en el precio del 10%
en caso de adquirir diez cajas; finalmente, acuerdan dicha opción de compra, es decir mil
arandelas. Otras veces, sucede que el cliente final utiliza cierta mercadería diariamente, pero
ésta se produce y despacha semanalmente, sus componentes se fabrican mensualmente, y las
materias primas se compran por trimestre.
227
Simonassi - Leiter
En suma, con mucha frecuencia las cantidades pedidas se amplifican cuando pasan por las
diversas etapas del proceso de producción, mayormente por consideraciones de optimización
parcial (por ejemplo, realizar cada operación con la mayor rapidez posible, y/o producir lotes
grandes, y/o programar tiempos extra para compensar eventuales contingencias en la
producción). Es así como una demanda sencilla a la altura de la última etapa del proceso, se
puede convertir en una demanda desigual e imprevisible en las primeras etapas, aguas arriba del
mismo proceso.
6.4. Producción Justo a Tiempo.
A mediados del siglo pasado, el ingeniero japonés Taiichi Ohno de la Toyota Motor Corporation
enunció el principio de la fábrica mínima, agrupando las fuentes de potenciales reducciones de
costo en las siguientes grandes clases: A) recursos de mano+mente de obra o materiales, B)
sobreproducción e inventarios excesivos, e C) inversiones innecesarias. Años después, la citada
automotriz desarrolló su propio sistema de producción, pionero del difundido modelo sistémico
de gestión justo a tiempo [just in time, JIT]. Tuvo como principal ideólogo al consultor japonés
Shigeo Shingo, quien resolvió el clásico dilema antes mencionado, de confrontación entre el
costo de inventario y el grado de disponibilidad del producto+servicio. Lo hizo alentado por la
oportunidad de mejora que ofrecía una conocida desventaja de la concepción clásica: la
acumulación de existencias oculta los problemas operativos e induce a la complacencia.
Con dicho sistema, asignaban las órdenes de pedido -a medida que entraban- al inventario de
productos+servicios terminados, y si no había existencia las asignaban al inventario de
semielaborado que se encontraba en el estado de mayor avance posible. Además, mantenían el
flujo de objetos del proceso equilibrado, produciendo de manera casi simultánea toda la gama
demandada de productos+servicios, según cierto patrón conocido de demanda. Con ello,
lograban un tiempo de entrega bajo en todos los casos. Iniciaban la programación mensual a
partir de la demanda de los distribuidores comerciales, luego confeccionaban una lista de
órdenes de pedido y, con suficiente anticipación, proporcionaban un plan de entregas a los
proveedores de materias primas y partes. Después, cerca de la fecha de entrega, les enviaban un
recordatorio. Una de las razones del éxito de dicho sistema de producción residía en que los
terceros también lo utilizaban para sincronizarse con la línea de montaje final, con lo que
eliminaban todo inventario a lo largo del proceso. Eso sí, para que el sistema funcionara
satisfactoriamente era necesario conocer la evolución de la demanda esperada con bastante
exactitud y precisión, tanto que sólo aceptaban variaciones de hasta r 10 % en los programas de
producción del mes en curso y de los tres meses subsiguientes. De dicha manera, ya en la
década de 1980, lograban rotar sus inventarios entre setenta y cien veces por año, mientras que
otras terminales automotrices no llegaban a cinco.
Es común definir el propósito del modelo justo a tiempo como hacer lo requerido, en el momento
requerido y en la cantidad requerida por el cliente. Básicamente, se trata de producir sólo lo que
se vende y reducir el plazo de entrega al mínimo posible. Ello se consigue con un flujo saliente
de objetos -del proceso de producción- equilibrado con el requerimiento de la demanda. El
consultor estadounidense Edward Hay, en su libro "Justo a Tiempo", ha resumido el propósito de
tal modelo de producción como: "La eliminación de acciones que no agregan valor económico,
tanto en la fabricación como en el abastecimiento y en la distribución física." Cuando los
objetos fluyen equilibradamente respecto a la demanda, sin interrupciones, implica la ausencia
228
Simonassi - Leiter
de recuento y de espera o almacenaje entre las operaciones de producción. Es decir, incluye

muchas menos acciones que no agregan valor económico a los objetos producidos.
¿Qué se debe equilibrar con qué? La respuesta se encuentra en otros dos conceptos
fundamentales. Uno se refiere a la frecuencia de producción de cada modelo de la línea de
producto+servicio. Y el otro se refiere al ritmo de producción.
Producción "a pedido".
El uso de calzado deportivo ha ido creciendo continuamente a partir de la mayor valoración del
tiempo libre y la informalidad de la vestimenta. La compañía Gatic ha liderado por años en
Argentina dicho mercado. Ha producido bajo licencias de Adidas, Arena, Bubble Gummers,
New Balance, Asics, LA Gear y Le Coq Sportif. Al iniciar esta década, funcionaba en 10 plantas
industriales, ocupaba 4.800 personas, y producía 30.000 pares diarios. Con una gran diversidad
de modelos y alrededor de 120 especificaciones, la programación y el control de la producción
resultan cruciales.
A partir del plan comercial, comúnmente elaboran un plan industrial en función de las
capacidades instaladas de producción. Según la gama de modelos a producir, determinan las
cantidades por talle. Originalmente, realizaban el trabajo en línea, con lo que obtenían un gran
volumen de producción y muy poca flexibilidad; no obstante, les convenía para atender una
demanda masiva, poco segmentada. Más recientemente, han adoptado la configuración de
células, agrupando las máquinas por tipo de calzado. Así, la preparación requerida para cada
modelo de la gama es más ágil, lo que resulta más apropiado para la modalidad de producción
contra orden. Separan cada orden de pedido en lotes de 1.000 o 1.500 pares, y cada lote en
sublotes de 20 pares. Con ello logran una casi continuidad en el flujo de objetos, y activan tales
células según la necesidad de alimentar la etapa siguiente del proceso.
6.4.1. Ecualización de la Frecuencia.
Si se ecualiza la frecuencia de producción de cada modelo con la demanda de los clientes,

entonces es posible ofrecerles toda la gama demandada de producto+servicio en todo momento.
Ello se consigue nivelando la carga de trabajo -por hora o por día- para producir en pequeños
lotes toda la gama demandada. Es decir, se trata de producir casi simultáneamente todos los
modelos requeridos. Ello implica reducir al mínimo el tamaño del lote de cada modelo. Y,
como contrapartida, requiere aumentar la cantidad de alistamientos del proceso, para lanzar esa
sucesión de pequeños lotes de cada modelo. De allí que una cuestión fundamental sea reducir al
mínimo todo tiempo de alistamiento del proceso por cambio de modelo, a efectos de no incurrir
en un costo por pérdida de capacidad utilizada de producción, ni agrandar el tamaño del lote
económico. Cuando una empresa logra producir cada día la gama de modelos demandada para
ese día, también puede reaccionar con una mayor flexibilidad para combinar de diferentes
maneras sus modelos de producto+servicio.
En la práctica, la reducción del tiempo de alistamiento del proceso, para lanzar cada modelo de
producto+servicio, tiene dos límites debidos a la:
229
Simonassi - Leiter
x Preparación externa. Tiempo necesario para realizar la etapa del cambio de modelo que se
puede hacer con el proceso en marcha, mientras se está procesando el lote anterior.
x Preparación interna. Tiempo improductivo con el proceso detenido, conocido como tiempo
de puesta en marcha [set-up time], necesario para completar la etapa restante del cambio de
modelo (que no se puede hacer con el proceso en marcha).
Para conseguir tiempos de preparación interna realmente pequeños se requiere contar con
máquinas y equipamiento estandarizados, siguiendo los principios de "mayor uso, mayor
cercanía" y "listos para su uso". También es necesario contar con facilidades para el movimiento
de materiales, y -lo que es más importante- con respuestas inmediatas de los operadores
involucrados. La técnica de preparación en un minuto [single minute exchange die, SMED]
permite organizar, coordinar y simplificar el acto físico de alistamiento de máquinas. Con su
aplicación se trata de reducir a menos de un minuto el tiempo de alistamiento debido a la
preparación interna. Ello permite reasignar el tiempo ahorrado a lanzamientos más frecuentes, o
sea, reducir el tamaño del lote sin un mayor costo. Por ejemplo, el cambio de matrices en
prensas para estampado de chapa, y también la descarga de camiones tipo semirremolque, se han
podido reducir de horas a minutos. Al agilizar el alistamiento del proceso y disminuir el tamaño
de los lotes, también es posible mejorar el desempeño del proceso de producción, ya que se
facilita la rápida retroalimentación. A medida que avanza esa mejora, es posible reducir el
inventario de semielaborado ante cada etapa del proceso (máquina, sector). Sobre todo, si cada
vez que aparece un problema operativo, se aprovecha para resolverlo definitivamente. O sea, si
se considera que es la mejor oportunidad para detener el proceso y hacer lo necesario para que
esa falla no vuelva a ocurrir.
6.4.2. Sincronización del Ritmo.
¿Con qué rapidez debe funcionar el proceso? Si se produce al mismo ritmo o velocidad que
demanda el mercado, entonces es posible disponer la cantidad demandada de producto+servicio
en todo momento, sin necesidad de inventario para ello. Se consigue ajustando el tiempo de
ciclo del proceso de producción para acompañar sincrónicamente la demanda real. El mismo se
debe determinar comenzando por la última operación aguas abajo del proceso, donde la demanda
es la cantidad real solicitada por los clientes. A continuación, se debe ajustar el ritmo de las
operaciones precedentes (que alimentan a la última), retrocediendo aguas arriba en el proceso.
Si el propósito es mantener un flujo equilibrado de objetos, entonces es necesario producir al
ritmo requerido por la siguiente etapa del proceso, como si fueran operaciones eslabonadas
sincrónicamente. Es lo que se conoce como producción sincrónica [synchronic
manufacturing].
El concepto de jalar de la producción se desarrolló junto con la técnica de utilización de

recipientes o contenedores acompañados por tarjetas de reposición [[kanban]]. Las mismas
sirven para que cada estación de trabajo requiera los objetos semielaborados que necesita a la
precedente, en una cantidad mínima para atender la demanda real del momento. Ello implica
minimizar el tamaño de los lotes en circulación (sólo la cantidad requerida por los usuarios) y,
consecuentemente, minimizar el volumen de inventario en el proceso. De dicha manera se
generan flujos de pequeños lotes de objetos, sincrónicamente interconectados como si formaran
parte de una cadena virtual de montaje arrastrada por la demanda. El consultor japonés Yasuhiro
Monden, autor del libro "El Sistema de Producción de Toyota", ha explicado: "Una vez
230
Simonassi - Leiter
determinados el tamaño del lote y el punto de pedido, con dicho sistema basta vigilar la
secuencia de las órdenes de pedido, automáticamente señalada por los kanbans."
Figura 6.e - "Kanban".
A menudo, la técnica "kanban" -inspirada a semejanza del reabastecimiento de las góndolas de

supermercados- simplifica enormemente el uso de documentos de programación de la producción, e
incluso de complicados sistemas de control. Se dice que el soporte informático del sistema de
producción justo a tiempo es el "kanban". La referida tarjeta comúnmente describe el objeto de que
se trata y la cantidad que requiere una cierta etapa del proceso a la precedente, tal como se
ejemplifica en la Figura 6.e. En general, puede contener todos los datos que se consideren útiles para
el proceso. Constituye en sí misma una orden de pedido (de fabricación para la planta, o de entrega
para un tercero), y se usa tanto para activar como para controlar el flujo de objetos. Cada tarjeta
recorre el proceso junto con el respectivo recipiente portapiezas. Si hay procesos diversos
estrechamente conectados entre sí, pueden utilizar en común una misma tarjeta. También, es posible
utilizar el mismo recipiente como tarjeta. En tal caso se emplean cajones o contenedores de
determinado color, forma o tamaño que trasladan los objetos en su interior y que, una vez vacíos,
señalan con su sola presencia la necesidad de reponer tales objetos.
Utilización del "kanban".
La producción de cocinas, calefones, termotanques y calefactores a gas de la compañía Orbis,

requiere ajustar el flujo de objetos a los requerimientos del mercado. En sus tres plantas
industriales (Buenos Aires y San Luis en Argentina, y Curitiba, en Brasil), realizan el montaje de
alrededor de 200.000 unidades al año, con una dotación total de 500 empleados.
Complementan la orden de fabricación con la tarjeta "kanban", con la posibilidad de efectuar la

trazabilidad y el seguimiento de los objetos en el proceso de fabricación (hora de inicio y
finalización, máquina, legajo, cantidades, código, ubicación y operaciones a realizar). Cuando el
231
Simonassi - Leiter
operador toma una tarjeta, registra su código de identificación personal en el sistema. La

información del proceso avanza en forma opuesta al flujo de objetos: la estación de trabajo
posterior funciona como un cliente de la estación ubicada aguas arriba del proceso, y ésta como
proveedora de aquella. Utilizan tarjetas de distintos colores, marcando prioridades. Si es verde,
no existe apuro de entrega. En caso de ser amarilla, señala precaución, ya que el demandante se
está por quedar sin piezas para su armado; y si es roja, la necesidad es urgente. En éste último
caso, si la estación de trabajo proveedora está realizando alguna otra operación, debe suspenderla
inmediatamente y satisfacer el requerimiento del cliente interno.
6.4.3. Condiciones Previas.
Para la implantación exitosa de los sistemas de producción justo a tiempo, previamente se deben
organizar los procesos y estandarizar las operaciones. El cumplimiento de la cantidad y la
oportunidad de cada artículo deben constituir una regla de oro, así como nunca transferir objetos
defectuosos a la etapa siguiente del proceso. Sólo con procesos previsibles es posible lograr
sostenidamente flujos equilibrados de objetos. La correcta marcha de las máquinas es un aspecto
importante para asegurarlo. Con las máquinas de producción, y el restante equipamiento
necesario para operar, bajo el cuidado directo de sus operadores, incluyendo también su
mantenimiento, es posible reducir al mínimo las fallas inesperadas de funcionamiento. Otro
aspecto igualmente importante reside en el entrenamiento de los operadores bajo el concepto de
"producir sólo lo necesario", en lugar de "producir siempre". A medida que una organización se
acerca a la meta de producir cada día el volumen de ese día, en general ocurre un cambio muy
favorable en la curva de aprendizaje.
Los objetos en los procesos de producción deben fluir sin acumulaciones ni atoramientos. Como
se dijo, las restricciones al flujo de objetos (cuellos de botella) aparecen cuando una etapa del
proceso (máquina o sector) tiene una capacidad de producción inferior a la precedente. En tal
caso, se acumulan objetos a la entrada de dicha etapa del proceso, y -en algún momento- se hace
necesario detener el proceso para "aliviar" los atoramientos aguas arriba de la restricción. Es
decir, el tiempo perdido en una restricción es tiempo perdido por todo el sistema. Para balancear
el flujo de objetos del proceso global de producción, es necesario eliminar tales restricciones. Y,
en la medida en que ello se logra, resulta posible reducir la acumulación de inventarios
intermedios (objetos semielaborados a la espera de ser procesados en las etapas de insuficiente
capacidad de producción).
El físico israelí Eliyahu M. Goldratt, autor del libro "La Meta", ha enunciado la teoría de las
restricciones [theory of constraints, TOC], planteando los siguientes pasos para optimizar el
flujo de los sistemas de producción:
x Identificar las restricciones del sistema. Por ejemplo, escasez de capacidad instalada de
producción y/o de provisión de materias primas, insumos y partes.
x Definir cómo sacarles el máximo provecho a dichas restricciones, para lograr la máxima
productividad del sistema.
x Subordinar los demás componentes del sistema a dichas restricciones. Los recursos no
restringidos del sistema deben producir solamente lo permitido por los recursos
restringidos, cuyo ritmo regula la velocidad del flujo de todo el proceso (el tiempo
ganado en recursos no restringidos no implica beneficio para el sistema). Además, se
232
Simonassi - Leiter
debe asegurar que dichos recursos restringidos estén constantemente abastecidos,

incluso con cierta antelación, para atenuar los imprevistos. Por ejemplo, la rotura de
una máquina, el atraso de un proveedor, la ausencia de un operador.
x Elevar las restricciones del sistema. Consiste en ampliar uno o más recursos
restringidos, mediante acciones a más largo plazo, con el propósito de aumentar la
contribución marginal bruta (igual al monto de venta menos el costo directo de
producción). Por ejemplo, mediante la reducción de tiempos de alistamiento, la
incorporación de más máquinas, o nuevas dotaciones de mano+mente de obra.
x Analizar nuevamente el sistema, volviendo al primer paso, puesto que comúnmente se
evidencian nuevas restricciones una vez superadas las primitivas. Así, es posible
conformar una espiral de contribución marginal bruta creciente, con máximo
aprovechamiento de los recursos, lo que es un verdadero camino de mejora continua.
Producción JIT fuera de Japón.
La primera inversión japonesa de magnitud en la Argentina se registró recién en 1994, cuando la

compañía Toyota decidió construir una planta industrial en la localidad de Zárate, Provincia de
Buenos Aires. La incursión de la corporación nipona significó cambios de magnitud en el
medio, básicamente en la concepción de las relaciones laborales, en los requerimientos de
calidad hacia los proveedores y en la programación logística de los abastecimientos.
En el convenio laboral, la empresa se ha comprometido a: "Impulsar el desarrollo personal y

profesional de sus trabajadores, mantener una cordial relación y comunicación permanente, y
orientar el esfuerzo para mejorar su calidad de vida y la de sus respectivas familias." Un
aspecto distintivo de la organización es la reducción de niveles jerárquicos, eliminando las
distancias y mejorando las comunicaciones. Las sugerencias de los trabajadores son escuchadas,
y muchas veces implantadas.
Cuando la empresa asigna un pedido a un proveedor autopartista, previamente lo ha visitado y

revisado una y otra vez su competencia técnica, para habilitarlo como tal. El proceso de
calificación de proveedores se orienta a desarrollar vínculos con relaciones de largo plazo,
confiables. Por contraposición a la antigua usanza de contar con un abanico de proveedores,
negociando hasta el desgaste en cada oportunidad y resignando confianza, Toyota se vincula con
un solo proveedor para cada materia prima, insumo o parte.
La empresa confiere autoridad a sus trabajadores para detener el proceso de producción cuando
surge algún problema en una etapa del mismo, y los más capacitados contribuyen a resolver
cooperativamente la falla en cuestión. Esto es, justamente, el modelo JIT. Sólo una vez
solucionado el problema que originó tal detención se justifica que continúen produciendo las
etapas que preceden a la eventualmente detenida. Un antiguo paradigma de producción apuntaba
a maximizar la productividad de cada etapa del proceso, sin apreciar que lo verdaderamente
importante es el resultado global.
233
Simonassi - Leiter
6.5. Nuevos Paradigmas de la Producción.
Los paradigmas conceptuales son supuestos o prejuicios. A modo de "frases hechas", suelen
orientar el accionar empresarial pero, a la vez, trabar el desarrollo de muchas propuestas
innovadoras. Hay innumerables paradigmas conceptuales, aunque probablemente ninguno tan
extendido como la confusión entre lo urgente y lo importante, según la cual ambos términos
serían prácticamente equivalentes. Y no es así. Otro paradigma bastante común es aquél que
establece una conexión inadecuada entre dos pares de conceptos: fácil o difícil por un lado, y
simple o complejo por el otro. En forma equivocada, se asimila lo fácil a lo simple y, como
contrapartida, lo difícil a lo complejo. Sin embargo, lo simple puede ser muy difícil de
instrumentar y, viceversa, lo sumamente complejo puede ser relativamente fácil de construir.
Muchas veces, construir lo complejo es sólo poner ladrillos, unos arriba de otros y cada uno en
su lugar; ya sea de acuerdo con un plan establecido de antemano, ya sea de una manera racional.
En todo caso, puede que sea difícil el planeamiento o la investigación, por la cual se logra
entender la conformación básica. Pero, una vez superada dicha dificultad, la construcción
propiamente dicha se vuelve más una cuestión de perseverancia y prolijidad que una cuestión de
superar dificultades.
La afirmación de que más inventario implica más dificultades, es ya un nuevo paradigma

conceptual de la producción. Con frecuencia, se ejemplifica metafóricamente tal afirmación
simbolizando el inventario como el mar cubriendo diversas rocas representativas de las
dificultades (por ejemplo, ausentismo, desbalance de la carga entre estaciones de trabajo, tiempo
perdido de máquinas, tiempo de espera por materiales, cantidad de cambios de ingeniería, tiempo
de alistamiento del proceso, morosidad de proveedores, desechos, retrabajos). Así, una marea
alta (elevado nivel de inventario) oculta las rocas submarinas (las dificultades), y sólo al
disminuir ese nivel es posible identificarlas y actuar en consecuencia. Como se dijo, cualquier
inventario tiene un costo conocido (suma del costo de posesión más el costo de lanzamiento),
pero aún mucho mayor es el costo de todas aquellas dificultades que ese inventario posibilita
esconder. Entre otras cosas, oculta la mala calidad del producto+servicio, las inconsistencias del
proceso, la falta de mantenimiento, el exceso de mano+mente de obra, la falta de confianza en el
personal, la falta de confianza en terceros, la lentitud de los procesos, los excesos de máquinas y
equipamiento, las deficiencias del transporte, el exceso de espacio físico, etc.
A su vez, lo anterior constituye la principal dificultad para aumentar la productividad. Por caso,
una máquina está procesando un lote de piezas, y en un momento dado (al ocurrir una falla de
funcionamiento) comienza a producir piezas no conformes a lo especificado, y esas piezas
"malas" se mezclan con las "buenas" (producidas antes de dicha falla). Sólo más tarde, cuando
la máquina siguiente en la línea de producción procesa el lote hecho por la precedente, se pone
en evidencia dicha anomalía (al cargar a máquina una pieza "mala"). No obstante, a esa altura,
ya no se puede discernir qué porción del lote no conforma lo especificado. Y ello implica un alto
costo, tanto si se descarta todo el lote como si se verifican todas las piezas para aprovechar las
"buenas". Este caso es muy frecuente en la industria, y ocurre debido a la existencia de
inventarios intermedios (entre etapas del proceso de producción). Dicho costo se evita cuando se
reduce el tamaño del lote a la unidad; es decir, cuando los objetos se mueven uno a uno entre
etapas del proceso. Ello también es conocido como producción magra [lean manufacturing], en
la búsqueda permanente de un mínimo inventario. El propósito último del sistema justo a tiempo
es la mejora de la productividad; la reducción de los inventarios es sólo un medio para que esa
mejora sea posible.
234
Simonassi - Leiter
Otro nuevo paradigma conceptual de la producción es jalar, en lugar de empujar. El mundo pasó
de una economía de demanda de productos+servicios a otra de oferta. El viejo paradigma
conceptual era mantener en funcionamiento las plantas productoras independientemente de la
receptividad del mercado, y hoy ha sido reemplazado por producir con base en lo requerido por
la demanda [pull]. Se trata de la autoactivación de las unidades productoras, en oposición a la
marcha de las mismas por empuje [push]. Ver la Figura 6.f. Así, el punto crucial es actuar
atento a la demanda; es decir, se trata de estar en contacto con los clientes finales y procesar sus
pedidos en tiempo real. Cada vez más las empresas tienden a recoger información exacta y
precisa de la demanda final, en los puntos donde ocurren las entregas a los clientes finales. Tras
la consolidación de los datos provenientes de múltiples puntos de entrega, es posible determinar
las necesidades reales en cualquier etapa del proceso de producción. En tal sentido, la técnica de
punto de venta [point of sales, POS], muy difundida en el sector supermercados, consiste en
tomar los datos de movimiento en cada boca de expendio, y determinar en tiempo real el
comportamiento de la demanda.
Figura 6.f - De Empujar, a Jalar.
El concepto de flexibilidad, que integra este nuevo paradigma, permite dar mejor respuesta a la
demanda, articulando distintas configuraciones del sistema de producción a partir de una misma
disponibilidad de recursos. Dicho concepto extendido a la mano+mente de obra, implica que un
mismo operador realice tareas diversas, aplicando incluso habilidades distintas. Y ello encierra
fundamentalmente dos aspectos a tratar: A) la actitud de las personas a favor de adquirir
capacitación y flexibilizar sus tareas, y B) la competencia intrínseca de las personas para cumplir
tareas bien diferenciadas -que requieren distintas pericias- sin ocasionar problemas de calidad,
dañar las máquinas ni aumentar el costo del producto+servicio. Aquí, como en muchas otras
cuestiones humanas, la respuesta es educación y capacitación.
El concepto de postergación, que también integra el nuevo paradigma mencionado en último

término, se desprende del principio económico de "substituibilidad". Básicamente, implica: A)
posponer tanto como se pueda la transformación de los objetos en el proceso de producción,
235
Simonassi - Leiter
identificando la última etapa donde ello pueda hacerse, y B) posponer la traslación de los objetos
en el proceso de producción al último instante posible; todo con el objeto de dar mejor respuesta
a la demanda. Demorando el cambio de forma y de ubicación del semielaborado genérico, se
pueden obtener significativas reducciones de inventario. Por ejemplo, el mezclado de pigmentos
ofrecido por la compañía ICI Alba en sus puntos de venta; a partir de muy pocos colores
primarios permite lograr cientos de colores de cada tipo de pintura terminada, según lo requiere
cada cliente final en el momento de la compra. Este concepto adquirió enormes posibilidades de
aplicación industrial a partir de la introducción de la fabricación flexible.
Los conceptos antes vistos no se restringen a la producción de manufacturas, sino que son
aplicables a todo tipo de producto+servicio. Por ejemplo, la mayor parte de los bancos ofrecen
el débito automático, para descontar el importe exacto de la cuenta del cliente y pagar sus
respectivas facturas de diversos consumos, el mismo día de su vencimiento. O bien, la oferta de
capacitación a distancia vía internet [e-learning], para enseñar los contenidos necesarios para
desempeñar determinada tarea específica, en el momento previo a su utilización, y en el lugar
elegido por el educando. Universidades de todo el mundo están ofreciendo programas de
capacitación corporativa; del "punto com" al "punto edu".
Programación en una terminal automotriz.
En Pacheco, Provincia de Buenos Aires, la compañía Ford Argentina produce los modelos
Escort; Focus y Ranger. La planta se divide en tres sectores: Estampado, Pintura y Montaje. En
el primero se realiza fundamentalmente el estampado de la chapa (puertas, techos, "capot") y el
armado del chasis y carrocería. En el segundo, se pintan esos subconjuntos. Finalmente, en el
último mencionado se lleva a cabo el montaje, hacia el cual convergen las piezas necesarias de
acuerdo con el tipo de modelo.
El Departamento de Ventas realiza un Plan Anual de Ventas, basándose en datos históricos, la

situación de los mercados y la economía de los países en donde se producen los distintos
componentes. Con tal información, representantes de los Departamentos de Planeamiento y
Control, Ventas y Producción conforman el Plan Global de Producción, que permite desagregar
los requerimientos en forma detallada (mensual, semanal, diaria). Para ello, tienen en cuenta las
políticas de fabricación, los costos, las capacidades instaladas de producción y los lotes
económicos. Un sistema informático envía directamente las órdenes de compra a los
proveedores, y las órdenes de fabricación internas. Una vez comenzada la secuencia de
fabricación, es posible realizar el seguimiento de cada orden de pedido, aportándole la
información en tiempo real a los proveedores para ajustar las entregas JIT.
6.6. Programación de la Producción.
Comúnmente con el nombre de programa de producción se designa al conjunto de acciones

definidas, a realizar en el corto plazo, a escala desagregada, para lograr que un sistema de
producción entregue las cantidades y las calidades requeridas de producto+servicio, en los plazos
requeridos y al mínimo costo. Ver la Figura 6.g. En general, un programa de producción
documenta la secuencia de operaciones necesarias con respecto al tiempo. Cada una de ellas
236
Simonassi - Leiter
debe ser una porción indivisible, que se pueda considerar separadamente de las restantes, cuyo
resultado producido sea algo obvio y cuyo tiempo de procesamiento o plazo de ejecución se
pueda predecir. Algunas operaciones pueden estar relacionadas con otras. Cobran importancia
los detalles de cada acción necesaria, las particularidades de cada máquina o unidad productora,
las fechas de entrega, etc.; es decir, todas las condiciones del sistema de producción que
convierten a la programación de su funcionamiento en un problema combinatorio complejo.
Figura 6.g - Entre el Planeamiento y el Control.
¿Cómo administrar la producción para que constituya una fortaleza estratégica y mejore la
posición de la empresa en el mercado? Hoy, las estrategias guiadas por el mercado se basan en
conseguir tiempos de procesamiento muy cortos y preconizan la necesidad de producir cada
unidad de producto+servicio en un instante tan próximo como sea posible al momento en que se
manifiesta su demanda. Requieren tanto de una fabricación como de una logística externa a la
fabricación (abastecimiento y distribución física) forzosamente eficaz y eficiente. Hacen
hincapié en la rapidez y en la flexibilidad de los procesos de producción, más que nada a la hora
de realizar los cambios de modelo de producto+servicio.
¿Cuánto agilizar el proceso de producción para lograr entregas rápidas y frecuentes y/o mayor
gama de modelos? Básicamente, es necesario administrar la oferta de productos+servicios
terminados (pronóstico de ventas y pedidos pendientes), junto con la disponibilidad de recursos
(dotación de mano+mente de obra, inventario, pedidos de materias primas, insumos y partes) y la
capacidad instalada de producción (disponibilidad de máquinas y equipamiento). En particular,
la administración de la capacidad de producción (tanto de la fabricación como del abastecimiento
y la distribución física) ha tomado una relevancia creciente, para equilibrar el flujo saliente de
producción con la demanda al sistema. A efectos de contar con la mayor flexibilidad posible, no
es conveniente comprometer la capacidad de producción hasta que no entran al sistema las
órdenes de pedido de los clientes. Como se dijo, la capacidad instalada de producción brinda
una referencia nominal acerca de las posibilidades del sistema de producción. Sin embargo,
valga reiterar que frecuentemente sólo se trata de una información relativa, ya que se suele
consignar en términos de determinado modelo de producto+servicio, no necesariamente
equivalente al que se produce en la realidad. Además, suele suponer una condición ideal de
funcionamiento, sin tener en cuenta deterioros por desgaste, etc.
237
Simonassi - Leiter
¿Cuántos operadores se necesitan para producir la cantidad pedida en el período? Esto es

bastante más fácil de proyectar en teoría que de hacer en la práctica. Para que haya suficiente
flexibilidad, es menester que el proceso de producción esté ordenado de manera que sea posible
asignar dotaciones de cantidad variable según la demanda. En contraposición al pasado,
actualmente se tiende a sacrificar la obtención de una alta utilización de la capacidad instalada de
producción, con el fin de reducir el tiempo empleado para dar una rápida respuesta a los clientes
y conseguir una fuerte reducción del nivel de inventario. Se tiende a contar con una cierta
sobrecapacidad instalada. En términos relativos, el costo de adquisición de nuevas máquinas y/o
equipamiento decrece constantemente, por ejemplo respecto al costo de posesión del inventario.
Para adecuar el flujo de producción a los requerimientos de la demanda sobre el sistema, son
usuales los siguientes niveles de planeamiento:
x Maestro de producción. Define qué producir, cuánta cantidad y fecha de terminación de los
productos+servicios. Es la base de programación de los recursos dependientes, requeridos
tanto para la fabricación como para la distribución física.
x Carga de máquinas. Define la carga de cada estación de trabajo. Es innecesario en ambientes
justo a tiempo.
x Requerimientos de materiales. Programa el abastecimiento de materias primas, insumos y
partes para la fabricación. Define qué, cuánto y cuándo comprar, y cuándo activar, demorar,
cancelar, y acrecentar o reducir la magnitud de los pedidos, de cada material.
x Requerimientos de distribución física. Programa los itinerarios y el transporte para reparto de
los productos+servicios terminados a los puntos de entrega.
Programación en una industria alimenticia.
La compañía Kraft Suchard Argentina produce tres grandes grupos de productos+servicios: A) la

línea Milka, de chocolates con leche, en barra o aireados; B) la línea Shot, de chocolate con
maní; y C) la línea de caramelos masticables Sugus. Fundamentalmente atiende el mercado
doméstico, con una dotación de 300 personas y utilizando como principales materias primas,
insumos y partes: azúcar, cacao, leche en polvo, maní, almendras, frutas secas, dulce de leche,
aceites y mantecas, obleas, envases, conservantes, saborizantes y aditivos.
Entre las restricciones que condicionan su producción se pueden citar: la estacionalidad de la

demanda, la existencia de una amplia gama de productos+servicios, las particularidades de la
mano+mente de obra, la alta variabilidad de las ventas reales. La estacionalidad de la demanda
ocurre principalmente en toda la línea de chocolates, que tienen una demanda pico desde marzo
hasta agosto, cuando aparecen los primeros calores primaverales. El problema que ofrece la
amplia gama de productos+servicios se debe a que algunos grupos de ellos son producidos en las
mismas instalaciones de producción (utilizan los mismos moldes, las mismas máquinas
empaquetadoras, etc.), obligando a coordinar su uso. Otro condicionante a la hora de producir lo
determina la disponibilidad real de la dotación.
El Departamento de Marketing proporciona al Área de Planeamiento el Pronóstico de Ventas,

basado fundamentalmente en datos históricos y también en estudios de mercado (cuando se trata
de productos+servicios nuevos). Detalla el volumen a vender de cada artículo, para cada mes y
total en el año. A partir de allí, el Área de Planeamiento prepara el Plan Maestro Anual. Para
ello tiene en cuenta el inventario de cada artículo al comienzo del período, los datos del
238
Simonassi - Leiter
Pronóstico de Ventas antes mencionado, el consumo estándar de materiales y el requerimiento de

mano+mente de obra de cada artículo (por ejemplo, el Milka Leger y la Vauquita Rellena se
fabrican en las mismas instalaciones y requieren 9 y 18 operarios por turno, respectivamente).
A continuación, enmarcado en el Plan Maestro Anual previamente confeccionado, realiza un

Programa Mensual de Fabricación y otro Semanal, sobre los cuales hace luego los ajustes y las
correcciones según la marcha real de la venta y la producción. También realiza el planeamiento
de las materias primas, los insumos y las partes. Cuenta con un sistema que convierte
directamente esa información en órdenes de pedido.
Dado que las ventas tienen su pico entre marzo y agosto, la fábrica comienza a acumular
inventario a partir de diciembre (la curva de inventario alcanza un máximo entre febrero y
marzo). Durante la temporada baja (septiembre a diciembre) trabaja con dedicación de 40 horas
semanales por operario, mientras que el resto del año lo hace a razón de 48 horas semanales. A
su vez, durante la temporada baja, puede hacerlo a razón de 8 horas por día durante 5 días de la
semana, o 12 horas por día durante 4 días en una semana y 3 días en 3 semanas (40 horas
semanales en promedio). Mientras que durante la temporada alta, puede trabajar 6 días de 8
horas o 4 días de 12 horas a la semana. Procura así jugar con dichas modalidades para cumplir
con el Plan Maestro Anual. Cuando no puede solucionar los problemas combinando las distintas
opciones, recurre a las horas extras.
6.6.1. Maestro de Producción.
Inicialmente, el plan de ventas define la demanda media esperada de cada producto+servicio

terminado en cada período, y los máximos respectivos. Además, por lo común, se tiene en
cuenta la cantidad a producir en adelanto -inventario adelantado- de aquellos artículos cuyo
tiempo de procesamiento (abastecimiento, fabricación y distribución física) supera al período en
cuestión. Por ejemplo, los productos+servicios que se exportan por vía marítima usualmente se
generan con meses de anticipación a la entrega propiamente dicha. El requerimiento de
producción, de cada producto+servicio en cada período, resulta de sumar la demanda máxima
más el inventario adelantado correspondiente.
El plan maestro de producción [master production schedule, MPS] define la combinación de

factores de producción (dotación de mano+mente de obra, utilización de capacidad instalada de
producción, existencia de inventario de semielaborado, etc.) que satisface el requerimiento de
producción, durante un dado período del corto plazo (habitualmente no mayor de un año), con la
mayor productividad total global posible. En principio, el mejor plan maestro es el de menor
costo, y las técnicas usuales se orientan a calcular el costo diferencial, considerando los
siguientes sumandos:
x Costo de operación. Incluidos la contratación (selección, incorporación, entrenamiento,
pérdidas por inexperiencia, etc.) y/o la reducción de la mano+mente de obra (baja,
indemnización, etc.), la operación en horas normales y/o en horas extras, la formación de
otros turnos, y la producción tercerizada.
x Costo de inventario. Incluidos los conceptos de posesión, de lanzamiento de órdenes y de
agotamiento.
239
Simonassi - Leiter
Por lo común, se estila generar varias opciones y evaluarlas a partir de su costo diferencial.
Obviamente, cada opción surge al considerar algún aspecto distintivo; por ejemplo, en cuanto a
ritmo de producción, alquiler de galpones para almacenar inventario, producción a realizar por
terceros, o bien trabajando con horas extras. Actualmente, gracias a la alta potencia de cálculo
disponible en cualquier PC, es posible usar masivamente modelos de simulación del desempeño,
y explorar el resultado de modificar la configuración de factores del sistema de producción. Si
bien no es una técnica de optimización, permite ensayar muy fácilmente el posible impacto de
cada opción, prácticamente con gasto nulo, e identificar aquella que se desempeñe mejor que
otras. En la Tabla 6.b se exhibe un ejemplo de planilla de cálculo con dos opciones de plan
maestro de producción: A) una de ritmo constante, y B) otra de mínimo inventario acumulado;
en ambas, se supone la existencia de un inventario inicial de cien unidades, y que el inventario
adelantado, que se genera en cada mes, es absorbido en el siguiente. La primera asigna mayor
prioridad a la estabilidad de la dotación y a la organización del trabajo; en cambio, la segunda
ajusta permanentemente el ritmo de producción al requerimiento.
Tabla 6.b - Marcha de Cálculo.
En la Figura 6.h se representa el mismo ejemplo anterior en un gráfico cartesiano. El área

comprendida entre las cantidades a producir por cada opción es representativa del inventario en
exceso, o sobreinventario, en que se incurre al adoptar un ritmo constante de producción. En
definitiva, a partir de las condiciones de cada caso particular, las opciones surgen como
soluciones de compromiso (aplicación de la teoría del "justo medio", consistente en evitar los
extremos). Dado que los costos de operación y de inventario suelen cambiar muy poco en el
corto plazo, es usual la siguiente técnica sencilla de cálculo: A) comenzar por el primer período
(mes o semana) y seguir en adelante período a período, B) intentar atender el requerimiento de
producción de cada período con la capacidad instalada, y C) si ello no se puede lograr en un
período determinado, entonces volver hacia los períodos anteriores, buscando el primer período
con capacidad utilizada menor a la instalada, para producir la cantidad adicional necesaria.
240
Simonassi - Leiter
Figura 6.h - Resolución Gráfica.
En general, los sistemas de producción pueden producir varios modelos de un mismo

producto+servicio, o diversos productos+servicios. En situaciones de capacidad instalada
escasa, es inevitable tener que elegir entre posibles opciones. La técnica de programación
lineal (utiliza sólo funciones de primer grado) permite calcular la mezcla óptima de modelos
dentro de una gama habitualmente producida o, también, el costo mínimo para producir una
cierta cantidad de producto+servicio. Es decir, permite resolver problemas de asignación de
recursos limitados, siempre y cuando se den las siguientes condiciones: A) costo proporcional a
la cantidad a producir y aditivo (por lo menos dentro de cierto intervalo), B) utilización de la
capacidad instalada en forma proporcional a la cantidad a producir y aditiva, C) divisibilidad de
la cantidad a producir (tal que tenga sentido la producción de fracciones de una unidad de
producto+servicio).
Particularmente, la técnica denominada simplex permite resolver el caso de dos modelos, o dos
productos+servicios distintos, en forma gráfica. Para ello, es necesario conocer: A) la demanda
máxima de cada uno, B) la cantidad mínima de producción (punto de indiferencia) de cada uno,
C) la contribución marginal de cada uno y, por último, D) la disponibilidad de recursos
limitantes (mano+mente de obra, máquinas, etc.) para los procesos de producción necesarios.
241
Simonassi - Leiter
Figura 6.i - Mezcla Óptima.
¿Cuántacantidad de cada artículo?
Un sistema de producción debe hacer dos artículos distintos. Se conocen los tiempos de
procesamiento de cada uno en cada proceso de producción tij, y se desea conocer qué cantidad
producir qi de cada uno para maximizar la contribución marginal total.
Artículo 1 Artículo 2 Disponibilidad

Proceso 1 t11 t12 T1
Contribución marginal m1 m2
Demanda máxima Dmáx1 Dmáx2
Punto de indiferencia qind1 qind2
A partir de dichos datos, se genera un conjunto de ecuaciones; en realidad, inecuaciones, por

cuanto se busca que sus respectivos resultados sean mayores o menores que determinadas
magnitudes. En primer lugar, la suma de los tiempos de procesamiento a emplear no debe
exceder la disponibilidad de tiempo de cada proceso:
t11 u q1 + t12 u q2 d T1 (1)
t21 u q1 + t22 u q2 d T2 (2)
t31 u q1 + t32 u q2 d T3 (3)
En segundo lugar, las cantidades a producir tienen que ser menores o iguales que las respectivas
demandas máximas:
q1 d Dmáx1 (4)
q2 d Dmáx2 (5)
242
Simonassi - Leiter
Y, al mismo tiempo, las cantidades a hacer deben superar los respectivos puntos de indiferencia:
q1 ! qind1 (6)
q2 ! qind2 (7)
Por último, la función a maximizar es la contribución marginal total:

m1 u q1 + m2 u q2 = M
Si se representa en abscisas la cantidad del artículo 1 y en ordenadas la cantidad del 2, entonces

es posible expresar cada inecuación y hallar el cuadrilátero que representa la zona de soluciones
posibles al problema. Ver la Figura 6.i.
6.6.2. Carga de Máquinas.
Luego de decidir qué modelos o productos+servicios hacer, y en qué cantidad, es necesario

organizar los factores de la producción en detalle para que se pueda concretar dicho programa.
Como lo señalan los expertos estadounidenses Elwood S. Buffa y Richard G. Newman, autores
del libro "Administración de Producción", se debe prever cada uno de los recursos necesarios, a
fin de evitar perturbaciones durante el proceso de producción.
Tal previsión de recursos utiliza numerosos documentos de soporte, respaldatorios de diversas

transacciones internas, entre los que se cuentan:
x Orden de fabricación, o de trabajo. Consigna qué, cuánto, cuándo y dónde fabricar.
Formaliza el lanzamiento de los pedidos, y desencadena las acciones necesarias de
transformación en cada subproceso involucrado.
x Orden de movimiento, o de traslado. Consigna qué, cuánto, cuándo y dónde trasladar.
Habilita el movimiento de cosas entre distintos sitios de la empresa (materias primas y/o
productos+servicios terminados).
x Orden de inspección, o de ensayo. Consigna qué, cuánto, cuándo y dónde verificar la
calidad. Permite la utilización de recursos específicos (inspectores, instrumentos de
medición y/o laboratorios).
x Orden de almacenaje. Consigna qué, cuánto, cuándo y dónde almacenar. Habilita el
ingreso de cosas a los almacenes, y su estadía o permanencia temporaria.
x Vale de materiales. Autoriza el retiro de materias primas, insumos y partes del almacén.
Se emite en forma conjunta con la orden de fabricación, o bien forma parte de la misma.
x Vale de herramientas. Autoriza el retiro de herramientas del pañol. También suele
acompañar a la orden de fabricación, o bien formar parte de la misma.
x Hoja de ruta, o de instrucciones. Describe el proceso a seguir; detalla cada operación,
máquinas y equipamientos requeridos, y estándares operacionales; en algunos casos,
refiere a planos, despieces, fórmulas, especificaciones y/o tablas.
x Tarjeta de partida, o de lote. Identifica la partida o el lote a lo largo del proceso de
producción. Acompaña a los objetos en transformación, y constituye la base para su
seguimiento (trazabilidad).
243
Simonassi - Leiter
Históricamente, tales documentos han sido emitidos por la función de programación de la

producción, consignando fecha, número de documento, responsables, etc. El formato y los datos
utilizados pueden variar según el tipo de producto+servicio, así como la cantidad de copias. Al
presente, la tendencia es incorporar la mayor cantidad posible de datos en sistemas integrales de
gestión de la producción, utilizando PCs distribuidas en las estaciones de trabajo, capaces de
procesar toda la información atinente. La programación de la carga de las estaciones de trabajo
consiste en definir el momento de realización de cada una de las acciones en cada una de las
estaciones afectadas. El grado de detalle depende de cada sistema de producción. En sistemas
justo a tiempo es innecesario un programa detallado de carga.
La cantidad a producir decidida en el plan maestro de producción se llama carga planeada.

Dicha carga implica el consumo de determinadas materias primas, insumos y partes (según los
consumos estándar por unidad de producto+servicio), y determinada utilización de la dotación de
mano+mente de obra y de la capacidad instalada de producción (acorde a los tiempos estándar,
tanto de procesamiento como de ciclo). Se llama carga preparada a aquella cuyas materias
primas, insumos y partes han sido ya calculados, y carga disponible a la porción de la carga
preparada que tiene asignados tales materiales en cantidad suficiente. Finalmente, la carga
programada podrá estar sin lanzar, o en ejecución, o terminada. Ver la Figura 6.j.
Figura 6.j - De Carga Planeada, a Terminada.
Por lo común, para detallar la secuencia de operaciones a realizar, se utilizan programas diarios u
horarios, con la ayuda de gráficos, señales visuales y/o informaciones en terminales remotas
interconectadas. El diagrama de barras horizontales o diagrama de Gantt [scheduling board],
es una técnica gráfica de programación muy usada, por su facilidad interpretativa y ductilidad en
la reprogramación (cambios o alteraciones del programa). Permite programar el desarrollo de las
distintas operaciones, sus respectivas duraciones y holguras, brindando una perspectiva en el
tiempo del conjunto. Además, es posible representar el avance real del trabajo, a la par del
programado, lo que facilita visualizar las eventuales desviaciones. En abscisas, se representan
las duraciones (horas, días, semanas); en ordenadas, en cambio, se representan las operaciones
(máquinas, sectores, procesos). Ver el diagrama a la izquierda en la Figura 6.k. También, se
puede incluir en cada barra horizontal alguna identificación de la operación a realizar (por
244
Simonassi - Leiter
ejemplo, el número de orden o pedido). Las aplicaciones informáticas desarrolladas para usar en
computadoras permiten interconectar las diversas operaciones en forma dinámica, tal que resulta
posible modificarlas manteniendo la coherencia del conjunto.
Figura 6.k - Tablero de Programación.
Si cada operación programada se vincula con alguno de los factores necesarios para su
realización (por ejemplo, mano+mente de obra), entonces es posible determinar el consumo
esperado de ese factor en el tiempo. Dichas necesidades también se pueden representar
gráficamente con la ayuda de un diagrama de barras, verticales en este caso. Ver el diagrama a
la derecha de la figura anterior. Ello permite suavizar -hacer pequeñas- las irregularidades en la
utilización de cada factor, mediante el desplazamiento de las acciones correspondientes dentro de
sus holguras válidas (sin alargar el tiempo total de procesamiento). Básicamente, tiene sentido
para aquellos factores cuya principal restricción reside en la velocidad de utilización. Cuando el
conjunto de operaciones necesarias es muy complejo, esta técnica suele ser muy difícil de
realizar a mano, y es aconsejable recurrir a aplicaciones informáticas especializadas.
Figura 6.l - Operaciones en el Tiempo.
245
Simonassi - Leiter
Coordinación de recursos.
La compañía Petinari produce volcadores hidráulicos, acoplados y semirremolques desde la

década de 1950 en sus plantas ubicadas en la Provincia de Buenos Aires, Argentina. Los
procesos de fabricación son variados y exigen coordinar los recursos en la producción:
mecanizado de cuerpos de bomba en fresadora con CNC, torneado de componentes, plegado,
guillotinado, punzonado, ensamblaje y pintado. A continuación, se detalla la secuencia de
operaciones correspondiente a la producción del volcador trasero:
Operación Descripción Tiempo de Cantidad de Cantidad de

procesamiento operarios HH
1 Construcción de la toma 3:42 5 18:30
2 Construcción del eje hidráulico 1:15 2 2:30
3 Construcción de la bomba 3:17 4 13:08
4 Montaje del sistema hidráulico 3:00 3 9:00
5 Armado de la caja 4:20 8 34:40
6 Montaje de la caja 3:20 5 16:40
7 Prueba del volcador 0:30 2 1:00
8 Pintado 2:00 2 4:00
9 Secado 20:00 0 0
En la Figura 6.l se representa el correspondiente diagrama de Gantt.
6.6.3. Requerimientos de Materiales.
La técnica de planeamiento de los requerimientos de materiales [material requirements

planning, MRP] permite programar el abastecimiento de materias primas, insumos y partes para
la producción. Funciona acorde al concepto de inventario continuo, desarrollado en la década
de 1960 por Joseph Orlicky en su libro "Material Requirements Planning". Utiliza como
variable independiente fundamental a la demanda estimada del producto+servicio terminado. Si
bien es una técnica simple, su aplicación recién se difundió a partir del uso masivo de las PCs, ya
que implica una importante cantidad de cálculo. Se aplica mayormente en procesos complejos
de montaje, discontinuos o intermitentes, donde múltiples componentes con diversos plazos de
entrega conforman conjuntos de nivel superior. Por ejemplo, en la construcción de tableros
eléctricos, o en el ensamblaje de motocicletas; en cambio, no es de la misma utilidad en la
fabricación de chapas de acero o de hilados sintéticos, o en la elaboración de vinos.
En general, hace uso de las siguientes nociones básicas: A) inventario inicial (saldo disponible),
B) lote económico, C) inventario de seguridad, D) requerimiento de producción, E) plazo de
entrega, y F) pedido pendiente. Considera el plazo de entrega tanto para las operaciones propias
como para las operaciones de terceros (desde la emisión de la orden de pedido hasta la recepción
del material). De todo ello, resulta el programa de qué pedir, cuánto y cuándo pedir, y de cuándo
activar, demorar, cancelar, y acrecentar o reducir la magnitud de los pedidos, de cada material
cualquiera sea su nivel. Se trata de un concepto dinámico. Ante cada modificación se genera un
246
Simonassi - Leiter
nuevo estado para cada material, y se recalcula su requerimiento neto con base en el inventario
inicial; los pedidos pendientes de recibir y la proyección de la demanda.
Como se dijo, cuando se trata de componentes dependientes de un conjunto de nivel superior,

se pronostican por añadidura, tanto las cantidades como los momentos en que se necesitan. Por
ejemplo, cuando ciertas materias primas integran determinado producto+servicio, basta conocer
la estructura de materiales [bill of materials, BOM] del mismo, para definir las cantidades y los
momentos en que se necesitan aquellas. La explosión de la estructura de materiales de cada
producto+servicio terminado, o diagrama de despiece, aporta la información de las relaciones
básicas entre conjuntos y subconjuntos, y así siguiendo hasta los componentes elementales
(materias primas y/o partes). A la vez, usualmente distingue entre lo que debe ser fabricado y lo
que debe ser comprado. En la Figura 6.m se representa un ejemplo en donde la atención de una
demanda de cien unidades de cierto producto+servicio terminado implica contar con seis mil
componentes código 3.2.1.2.2.
Figura 6.m - Despiece del Producto+Servicio.
Como se dijo, la técnica "kanban" consiste en la utilización de recipientes acompañados por

tarjetas, y actúa directamente en el lanzamiento de la producción, operando por tiro o arrastre
(los materiales fluyen a partir de la demanda real de los clientes, no por un programa). La misma
se puede aplicar simultáneamente con la técnica MRP. Ambas son compatibles, y se pueden unir
para lograr resultados todavía mejores que cuando se aplican aisladamente. En realidad, muchas
empresas trabajan de la siguiente manera: A) primero efectúan el programa de requerimientos
brutos de materiales con la técnica MRP, y B) luego lo ejecutan paso a paso con la técnica
"kanban", en forma total o parcial (por ejemplo, cuando se excluyen ciertos proveedores). Así,
la primera resulta idónea para la programación de los requerimientos en el mediano plazo,
mientras que la segunda resuelve el día a día de la producción.
Explosión de la estructura de materiales.
247
Simonassi - Leiter
A principios de la década pasada, tuvo lugar la privatización de los subterráneos de la Ciudad de

Buenos Aires, Argentina. La operación de la red fue adjudicada a la compañía Metrovías, que
por ese entonces comenzó una reconversión profunda, con inversión en infraestructura y empleo
de modernas técnicas de gestión. Además de incrementar la oferta, incorporando nuevos coches
y aumentando la frecuencia de viajes, persiguió elevar la fiabilidad de la misma, a través de un
mejor mantenimiento de la red y provisión de los materiales para ello.
Con el fin de ingresar la información a un sistema MRP, hizo un relevamiento del consumo
histórico de cada material a través de las órdenes de pedido y de las fluctuaciones de inventario
que había registrado el sistema de almacenes. Intervino la supervisión de campo para depurar
los datos dudosos, cada vez que un registro pareció excesivamente alto o bajo. Al mismo
tiempo, definió las estructuras de materiales correspondientes a los conjuntos de nivel superior,
con la finalidad de proporcionar al sistema MRP la base para explotar los mismos. Se incluyeron
los datos de cada uno de los componentes dependientes, tal como se listan a continuación:
Código: M8535-262M Motor de Tracción U109 Línea A
Código Descripción U.M. Cantidad

MAT S0093001549-6-N Cable de cobre extra flexible 35 mm2 m 3,500
MAT S0062100232-3-N Escobilla p/motor de tracción U-109 c/u 3,000
MAT M08349- 3-N Solvente dieléctrico de seguridad l 2,560
MAT S0089509111-2-N Barniz siliconado rojo G 10 l 0,100
MAT S0093500952-8-N Cinta hilado vidrio poliéster termofusión m 15,500
MAT S0093500452-4-N Cinta hilado vidrio 15 mm m 16,000
MAT S0093003434-0-N Cinta hilado vidrio, sin barnizar 0,18u25 m 18,600
MAT S0093501096-9-N Aislante eléctrico "nomex" 0,18 mm kg 0,001
MAT S0093501161-6-N Laminado vidrio "epoxi" 1 mm espesor kg 1,042
Y así siguiendo.
Hoy, con dicho sistema, la compañía puede calcular los requerimientos de materiales para el plan
de mantenimiento. Igualmente, puede proyectar el inventario a la fecha de comienzo de la
ejecución y, eventualmente, reprogramar órdenes abiertas y/o emitir nuevas órdenes de pedido
para cumplir con dicho plan.
248
Simonassi - Leiter
CAPITULO 7
LOGISTICA DE LA PRODUCCION
"Un pequeño descuido puede provocar un daño: por la falta de un clavo se perdió la herradura,
por la falta de una herradura se perdió el caballo, por la falta de un caballo se perdió la
competencia."
Benjamín Franklin
7.1. Canal de Comercialización.
¿Cómo alcanzar el mercado objetivo de la mejor manera? ¿Qué hábitos de compra tienen los
clientes finales elegidos como mercado objetivo? ¿Con qué frecuencia compran? La naturaleza
de las operaciones que culminan poniendo a disposición del cliente un producto+servicio
depende del mismo. Por ejemplo, un automóvil, una lámpara decorativa o un periódico barrial
requieren diferentes accesos a sus respectivos mercados; análogamente sucede con una guardería
para mascotas o la televisión satelital. Distintos productos+servicios se comercializan en
mercados también distintos. En particular, los productos+servicios de consumo muy difundido,
tanto durables como no durables, fueron clasificados por L. Aspinwall según sean:
x De compra común. Adquiridos con alta frecuencia, casi sin análisis comparativo.
Exigen una alta cobertura de mercado. Son de bajo valor económico y alta rotación,
tales como los artículos básicos de la canasta familiar (por ejemplo, fideos, detergentes,
transporte urbano), los de compra instantánea o impulsivos (golosinas, café al paso,
funciones de teatro), los de compra urgente (paraguas, medicamentos, reparaciones de
plomería) e intermedios corrientes (cemento, combustibles, artículos de librería).
x De compra analizada. Adquiridos con frecuencia más espaciada. Los vendedores
tienen influencia en la decisión de los compradores. Son de valor económico y rotación
intermedios (indumentaria, muebles, enseñanza primaria).
x Especiales. La marca es un atributo determinante de la compra. Son de baja rotación y
alto valor económico (joyas, automóviles, viajes de placer).
x Específicos. Los compradores sólo acceden a ellos para superar algún inconveniente
específico (seguros contra incendio, acondicionadores de aire, tratamientos médicos).
¿Dónde compran los clientes finales elegidos como mercado objetivo? ¿Qué volumen o cantidad
compran? ¿Dónde, cómo y cuándo quieren los clientes finales adquirir el producto+servicio
terminado? Se denomina canal de comercialización a la secuencia de eslabones comerciales
que va desde el productor hasta el cliente final del producto+servicio terminado. Cumple con la
función primordial de accesibilidad y acoplamiento al mercado de uso o consumo. Usualmente,
todo canal se estudia desde dos puntos de vista: A) largo (cantidad de etapas o pasos del
proceso), y B) ancho (extensión del mercado). En los últimos años ha tenido lugar un explosivo
aumento de la variedad de canales de comercialización. Para ello, principalmente han influido:
la modalidad de autoservicio [self service], la concentración y la venta remota [telemarketing].
Hoy, coexisten numerosas posibilidades, tales como: tiendas de descuento [discount stores],
minimercados, supermercados, hipermercados, locales de marcas [outlets], grandes almacenes
[department stores], tiendas de conveniencia [convenience stores], cadenas de detallistas,
249
Simonassi - Leiter
maxikioskos [drugstores], centros de compras [shopping centers], máquinas expendedoras,

correos postales [couriers], internet, etc.
Actualmente, los canales de comercialización tienden a ser más cortos que en el pasado; además,
atienden segmentos diferenciados del mercado, lo cual significa que una empresa que no
participe en un cierto tipo de canal puede perder el segmento que le es afín. En general, la
plataforma multicanal parece ser superior al canal único, si bien es necesario lograr un
funcionamiento armonioso (con mínimo conflicto entre canales). Es probable que durante los
próximos años se multipliquen las oportunidades y los desafíos que ofrecen los canales de
comercialización, a medida que el progreso tecnológico continúa acelerando su evolución. Las
redes de datos en internet ya permiten a los clientes pasar por alto a muchos canales clásicos y
negociar directamente con los productores. La colocación de pedidos en internet es cada día más
importante para los productores.
¿Qué mezcla de canales utilizar? ¿Cuál es la más conveniente? ¿Cuál satisface mejor las
políticas elegidas? Son las preguntas cuyas respuestas debe procurar la dirección de la empresa.
La política de comercialización define, entre otras cosas, la mezcla o combinación de canales
comerciales y los puntos de venta vinculados (cantidad y ubicación de las bocas de expendio,
flujo esperado de ventas en cada una de ellas). La enorme complejidad que exhiben los
mercados y la constante evolución de los canales de comercialización, obligan a elegir muy
cuidadosamente los distintos caminos que pueden seguir los productos+servicios para llegar al
mercado objetivo [market target]. La economía propia de cada canal permite determinar cuál
conviene utilizar en cada caso para atender más rentablemente a un cierto segmento; o sea, es
necesario observar los niveles de productividad y flexibilidad con que cada opción cumple sus
diversos procesos. Por ejemplo, cuando se trata de grandes clientes, con necesidades complejas
y mayor rentabilidad derivada, se justifica contar con una fuerza de ventas propia; en cambio, a
los clientes pequeños se los puede atender más económicamente a través de intermediarios que
manejen múltiples productos+servicios. Es el caso de la compañía de telefonía celular Unifón,
que atiende grandes cuentas de empresas en forma directa, mientras que para el caso de clientes
particulares dispone de representantes comerciales. Algo así como la coexistencia de los canales
mayorista (grandes volúmenes de productos+servicios dirigidos a pocos clientes) y minorista
(pequeños volúmenes de productos+servicios dirigidos a muchos clientes), en función de las
necesidades específicas del mercado
7.1.1. ¿Directo o Indirecto?
El acoplamiento entre un sistema de producción y su respectivo mercado, puede ser: A) directo,

cuando la empresa comercializa directamente con el cliente final, o B) indirecto, cuando la
empresa llega al cliente final a través de intermediarios. En general, los canales directos
implican mayor costo que los indirectos, tanto de inversión como de operación. En la Tabla 7.a
se exhibe el impacto relativo sobre diversos aspectos del negocio de las elecciones en este tema;
en particular, el control comercial se refiere al de precios, de imagen, de información y de
promociones. Como siempre, la opción más conveniente en cada caso particular surge de
comparar las alternativas disponibles, velando por la competitividad de todo el sistema
empresarial, coherentemente con la estrategia competitiva de la empresa, y seleccionar aquella
que conduzca al indicador beneficio/costo de mayor magnitud.
250
Simonassi - Leiter
Tabla 7.a - Canal de Comercialización.
Los canales indirectos se llaman cortos cuando utilizan un sólo eslabón intermediario entre el
sistema de producción y el mercado (por ejemplo, automóviles, indumentaria), y largos cuando
intervienen mayoristas y minoristas (cigarrillos, frutas y hortalizas frescas). A su vez, la
comercialización indirecta puede ser: A) extensiva, cuando la empresa trata con todos los
intermediarios posibles, para abarcar el máximo de puntos de venta del mercado (tal como
galletitas o telefonía); B) selectiva, cuando la empresa selecciona sólo algunos intermediarios, ya
sea por la naturaleza del producto+servicio como por razones de "posicionamiento" (libros
técnicos, tarjetas de crédito); o C) exclusiva, cuando la empresa acuerda con un determinado
intermediario derechos exclusivos de venta, bajo ciertas condiciones contractuales (prendas de
marca, agencias de viaje). En la Tabla 7.b se exhiben algunas consecuencias relativas en
elecciones de este tipo. Seleccionar la forma de llegar al cliente final es siempre una decisión
estratégica. Por ejemplo, el nivel de control comercial puede ser determinante para el futuro de
una empresa y el dominio global del negocio, ya que ello le puede permitir liderar el mercado o,
al menos, tomar las iniciativas.
Tabla 7.b - Canal Indirecto.
251
Simonassi - Leiter
A medida que se agregan nuevos canales, o se modifican los existentes, para cubrir los vacíos
que hay en el mercado, se manifiesta una mayor necesidad de definir y comunicar con claridad el
papel que debe cumplir cada eslabón comercial en función de los segmentos que atiende el canal.
Los conflictos en este campo son problemas espinosos; aunque, es posible evitarlos cuando se
logra que los intermediarios no compitan entre sí (por los mismos clientes finales y en las
mismas circunstancias). Es bastante sencillo eliminar tal superposición conflictiva si se manejan
propuestas claramente diferenciadas, para segmentos de clientes bien definidos. Cada vez es
más común la presencia de "segundas marcas" en hipermercados, así los clientes pueden optar
por artículos parecidos, aunque a precios sensiblemente inferiores. En muchos casos, se trata de
acuerdos entre un productor y un canal de comercialización, pudiendo el producto+servicio
adecuarse deliberadamente a un segmento específico.
Desafíos de los supermercados.
El sector de los supermercados ha sido uno de los de más dinámica evolución en la Argentina
desde que Carrefour comenzó sus actividades en 1982. Tiempo después, en 1995, su competidor
internacional Wal Mart, ingresó al mercado en donde ya se habían establecido hipermercados
como Jumbo o Coto. También, llegaron otras firmas internacionales: el grupo belga Royal
Ahold, que posee un 50% de la red local Disco, y los franceses Auchan, Casino y Promodes.
Así, las grandes firmas europeas están hoy representadas en la Argentina, favorecidas por cierta
similitud de los hábitos alimentarios de su población con los del Viejo Mundo.
A principios de esta década, en Argentina existían alrededor de 100 hipermercados y 3.000

supermercados, de los cuales más de la mitad estaban en el área del Gran Buenos Aires. El
dinamismo del sector es reflejado por los números: mueve el 6 % del producto bruto nacional y
emplea alrededor de 500.000 trabajadores, en forma directa e indirecta. La multiplicidad de tal
desarrollo alteró los hábitos del mercado de demanda, haciendo que los supermercados sean hoy
vistos como tiendas de proximidad. Ello se aprecia por el bajo monto promedio de cada compra,
la disminución del nivel de ventas por metro cuadrado y la mayor frecuencia de visitas al
supermercado. El desarrollo de los supermercados también provocó cambios notorios en el
mercado de oferta. Se debilitó el poder de negociación de los productores ante la mayor fuerza
relativa de quienes poseen los puntos de venta. Además, se consolidó el arte de vender los
productos+servicios por su envase, ubicación en la góndola y posicionamiento en la mente del
cliente. Actualmente, la tasa de rotación y la contribución marginal son los indicadores de
evaluación más usados para decidir la continuidad de un artículo en una ubicación específica de
exhibición.
¿Cómo responder a los requisitos de los clientes? ¿Cómo "fidelizar" a los clientes? Los desafíos
que enfrenta el sector son claros. Algunos especialistas predicen los siguientes cambios, que
podrían ocurrir durante las primeras dos décadas de este siglo: A) fuerte competencia de precios,
a través de marcas propias o de alternativas de bajo precio; B) centros de distribución física, u
operaciones logísticas de acondicionamiento y reparto; y C) conveniencia y comodidad. Según
tales predicciones, la satisfacción de los clientes va a depender cada vez más de la calidad de la
atención provista (no se tolerarían largas colas, ni pasillos abarrotados o demasiado tiempo para
252
Simonassi - Leiter
comprar). El supermercado, de formato masivo y global, se deberá aproximar a los clientes,

adecuando su oferta a requerimientos cada vez más diferenciados del mercado.
7.2. Función Logística.
En general, se denomina suministro o abastecimiento a la etapa previa a la fabricación, en los

procesos de producción de productos+servicios físicos, que consiste en la adquisición y la
traslación de materias primas, insumos y partes necesarias para la fabricación. Por otra parte, la
etapa final, en los procesos de producción de productos+servicios físicos, es conocida como
distribución física, y consiste en la traslación de la mercadería, desde su lugar de fabricación
hasta el de entrega. Ambos subprocesos integran la logística externa a la fabricación. Son del
tipo discontinuo o intermitente, y utilizan recursos heterogéneos (debido a la diversidad de
posibles formas y tamaños de los objetos, distancias de traslación, etc.) con capacidad limitada.
Están conformados por operaciones de almacenaje, movimiento de materiales, transporte e
información. Indefectiblemente, todas ellas agregan costo; aunque, no siempre agregan valor
económico al producto+servicio
¿Cantidad suficiente? ¿Lugar apropiado? ¿Momento adecuado? Definir la política de logística

implica responder dichas preguntas. Aquí los criterios de evaluación vuelven a girar en torno de
la disponibilidad y la eficiencia, antes vistos. La función logística debe asegurar cierto grado de
disponibilidad de los materiales, en tiempo y forma, al menor costo posible. La función
abastecimiento debe asegurar la disponibilidad de materias primas, insumos y partes para la
fabricación, y la función distribución física debe asegurar la disponibilidad de mercadería ante
los clientes elegidos como blanco de mercado.
¿Qué sistema logístico es más adecuado? ¿Cuál satisface mejor las políticas elegidas? Al igual
que en la fabricación, la esencia de la logística externa a la fabricación también es el flujo de
objetos. Como se dijo, en todos los procesos de producción es sustancial asegurar un flujo de
objetos, acorde al requerimiento de la demanda. Importa tanto considerar el flujo de objetos
(físicos y/o virtuales) en los procesos de transformación y de traslación, como -en forma
paralela- el flujo de información que se necesita para la gestión (a través de la empresa, y desde
los clientes hacia los proveedores). Cuando -por alguna razón- se interrumpe o discontinúa el
flujo de objetos, aparece una inmediata pérdida de valor económico que atenta directamente
contra la competitividad del negocio de la producción. El profesor Louis Stern, de la Kellogg
Graduate School of Management de los EE.UU. de América, de paso por la ciudad de Buenos
Aires, ha afirmado: "Cada vez con mayor frecuencia, el canal comercial está teniendo más
poder que las marcas. Desde esta perspectiva, la distribución física ya no se puede ver como
una simple traslación de paquetes. Mucho más allá de eso, puede constituir una ventaja
competitiva que permita llegar al mercado objetivo, y vender."
La logística como actividad principal.
En un sentido amplio, la logística se ocupa de la localización de los almacenes, su gestión, las

máquinas y el equipamiento de movimiento, identificación de los productos+servicios, manejo
de los inventarios, consolidación de las cargas, "ruteos" y entregas. El transporte multimodal y
253
Simonassi - Leiter
la gestión de cargas constituyen la especialidad de Villalonga Furlong, compañía argentina

nacida en 1886. Hoy, ha alcanzado un volumen de 80.000 entregas mensuales, con un soporte
informático que le permite un seguimiento constante de las cargas. Apunta a clientes que le
deleguen las funciones de logística, buscando reorientar sus recursos en la atención de sus
propios clientes.
7.3. Sistema de Distribución Física.
Como se dijo, pueden existir diversas causas de inaccesibilidad y desacople entre la fabricación
de los productos+servicios y sus respectivos mercados, originadas por brechas de:
x Cantidad. Los clientes compran pequeñas cantidades por vez, mientras que los productores
fabrican grandes cantidades por vez.
x Tiempo. Los clientes compran los productos+servicios en el momento en que los necesitan,
pero los productores los fabrican en otros momentos (por ejemplo, de manera continua).
x Espacio. Los clientes están geográficamente dispersos, mientras que las plantas productoras
están localizadas en áreas limitadas.
x Información. Los potenciales clientes ignoran acerca de la disponibilidad de determinados
productos+servicios, y/o los productores ignoran acerca de la existencia de los primeros.
¿De qué sirve ofrecer un producto+servicio, si no se logra que éste constituya una opción
concreta en el lugar y el momento en que el cliente desea adquirirlo? Todo el trabajo realizado
para producir un producto+servicio se puede desaprovechar si éste no se encuentra disponible
cuando es requerido. La función de producción debe incluir la traslación del producto+servicio
hacia donde lo requiere el cliente final (complementando a la transformación propiamente
dicha). Tal traslación tiene como propósito salvar las brechas de tiempo (oportunidades de
mercado) y de espacio (plazas o localizaciones de las oportunidades de mercado). Agrega un
valor económico fundamental al producto+servicio, en contraposición a los demás movimientos
internos (que no tienen como finalidad satisfacer dicho requisito de los clientes y, por lo tanto,
sólo agregan costo).
Distintos tipos de productos+servicios requieren distintos sistemas de distribución física. No es

lo mismo distribuir flores naturales que cemento, ni carne vacuna enfriada que perfiles de
aluminio. Por otro lado, las estrategias de los distintos clientes son frecuentemente divergentes,
con distintos requisitos. Así, algunos pueden estar dispuestos a pagar más por la rapidez de
entrega, mientras que otros pueden asignar mayor valor económico a la flexibilidad de entrega, y
para otros ser elegible un bajo costo. Todo ello permite reconocer las limitaciones del concepto
de promedio y obliga a plantear que, por ejemplo, si una compañía tiene veinte clientes
importantes, tal vez necesite contar con veinte sistemas distintos de distribución física. En cada
caso, el sistema de distribución física más conveniente es aquel que cumple satisfactoriamente
con los requisitos de la demanda, empleando la mínima cantidad de recursos. Ahora bien, tanto
la productividad como la flexibilidad de respuesta suelen guardar una relación directa con la
tecnología utilizada y, además, cuanto mayor es la prestación de ésta tanto más alto suele ser su
costo de inversión. No obstante, con frecuencia, dicho mayor costo se puede compensar con
creces; al reducir otros costos muy importantes, debido a lucro cesante (por pérdida de venta),
y/o de tipo financiero (por alto inventario), y/o de tipo operacional (por obsolescencia y/o
devolución de mercadería).
254
Simonassi - Leiter
Se denomina almacén a la instalación física en donde se depositan inventarios de materiales, de

cualquier tipo, forma, tamaño y estado; por ejemplo, productos+servicios terminados, en cuyo
caso se llama almacén de mercadería. Y se denomina plataforma de reexpedición, o punto de
tránsito, a la instalación que sirve para descomponer cargas completas en otras cargas menores
destinadas al reparto de la mercadería, y donde no se mantienen inventarios. En la Figura 7.a se
representan algunas variantes de sistemas de distribución física, mediante un diagrama simple de
recorridos de mercadería. Las alternativas descriptas son: (1) directo de fábrica, (3) directo
desde el almacén central o el centro de distribución física (separado del proceso de fabricación),
(4+7) indirecto a través de un punto de tránsito, (2+6) indirecto a través de un almacén regional,
(2+5+7) indirecto a través de un almacén regional más un punto de tránsito. Como es lógico, el
camino más corto, y más simple, es también el más productivo. Eventualmente, también puede
haber flujos con sentido opuesto, tal como devolución de mercadería, retorno de material de
empaque, documentos, etc.
Figura 7.a - De la Fábrica al Cliente.
Hoy, la distribución física está evolucionando principalmente en dos direcciones. Por un lado, se
observa una tendencia a cerrar almacenes regionales y locales, dado que cada etapa intermedia
implica -como mínimo- un mayor movimiento de materiales y un mayor costo de transporte. Por
el otro, se abren centros de distribución física de mayor cobertura geográfica (que permiten la
consolidación del inventario y, consecuentemente, la reducción de su nivel), a la vez que se
utilizan más y más puntos de tránsito. Ahora bien, la tendencia creciente de utilización del
comercio electrónico está tornando frágil el desarrollo logístico concebido previamente. En
dicho canal de comercialización, en promedio, los puntos de entrega son más distantes, los
pedidos más pequeños y los mercados más fragmentados. Así, por ejemplo, la venta de un libro
en el sitio minorista www.amazon.com, a partir de un listado de decenas de miles de títulos,
supone la operación de un complejo sistema de distribución física, completamente ajustado.
También es el caso de los supermercados, que se están planteando si la estrategia de construir
más y mayores superficies de expendio sigue siendo válida. O si, en su lugar, les conviene
invertir en nuevos centros de distribución física, con énfasis en la pronta entrega a domicilio de
pedidos recibidos vía internet, e inclusive donde la preparación de los mismos [picking] se pueda
255
Simonassi - Leiter
realizar con la ayuda de robots. En sí, dicho dilema encierra otras cuestiones que implican
nuevos procesos de cobranza, nuevas formas de resolver las devoluciones de mercadería, nuevas
formas de promoción de los productos+servicios, etc. En síntesis, hoy la distribución física de
mercaderías parece enfrentar el desafío de satisfacer una demanda mucho más desparramada
geográficamente, sin los beneficios de consolidación (agrupamiento de varios pedidos) ni de
certidumbre (emanada de los clásicos pactos comerciales).
¿Son consistentes los objetivos específicos del sistema de distribución física con las políticas del
metasistema de producción? Desde el punto de vista funcional, es posible considerar a los
componentes antes descriptos como integrantes de un mismo sistema. Es decir, es posible
concebir a la distribución física como un sistema de conversión. Ver la Figura 7.b. Para el
diseño de tal sistema es necesario contar con ciertos datos básicos, conformados por su finalidad
o uso previsto, y por las condiciones de su entrada y de su salida. Los sistemas de distribución
física deben responder a las expectativas de sus clientes y, por lo tanto, los requerimientos de
entrega los condicionan. Por ejemplo, para atender aquellos clientes que desean un corto plazo
de entrega, es necesario contar con sistemas rápidos; en cambio, si la demanda fuera altamente
incierta, tal vez convenga que los sistemas sean adaptables, para brindar elevada flexibilidad de
respuesta. Comúnmente, desde el punto de vista de los clientes de los productos+servicios, se
considera que el plazo de entrega y su grado de cumplimiento, o entrega a tiempo, son las
medidas más relevantes de la salida de los sistemas de distribución física.
Figura 7.b - Condiciones del Sistema.
En general, el estudio de sistemas permite identificar los puntos débiles y fuertes de los mismos,
así como explorar los problemas potenciales y prever el impacto de las posibles soluciones. Para
ello, resulta práctico descomponer los sistemas en estudio en subsistemas. Así, por ejemplo, el
sistema de distribución física se puede descomponer en los siguientes subsistemas: almacenaje,
movimiento de materiales, transporte e información. Y, con el propósito de estudiar cada
subsistema, es útil identificar los principales subprocesos o secuencias de acciones en juego.
Así, por ejemplo, el subsistema de almacenaje puede involucrar acciones tales como: recibir,
descargar, desembalar, identificar, clasificar, seleccionar, fraccionar, combinar, verificar, ajustar,
mantener, programar, registrar, informar, despachar, etc. Luego, es usual ponderar cada acción
256
Simonassi - Leiter
en particular, de acuerdo con su importancia respecto a las políticas elegidas (impacto en los
resultados de los procesos claves del negocio). Como ya se dijo, una evaluación ponderada
permite establecer un orden conveniente de prioridades. El especialista Karl Albrecht, autor del
libro "Delivering Customer Value", ha enumerado los siguientes pasos para desarrollar la entrega
como un factor clave del éxito: A) conocer a los clientes finales, B) motivar a los integrantes de
la empresa para la entrega adecuada, C) desarrollar una cultura corporativa de servicio, y D)
alinear el sistema de distribución física de mercadería.
Langostas de mar que vuelan.
Las langostas de mar se cultivan a gran escala en porciones de mar cercadas con redes. Se
despachan desde la costa este del Canadá y de los EE.UU. de América, y desde el Caribe (Cuba
y República Dominicana). Esos reservorios -de gran volumen- permiten su comercialización
durante todo el año. A pesar de que las aerolíneas de carga que transportan langostas vivas a
Europa a través del Atlántico Norte demoran un total de 15 horas (7 horas en vuelo), su delicada
carga llega a los destinatarios en buen estado. Se las embala en cajas de cartón impermeable
forradas con aserrín húmedo, estibadas en recintos térmicos cuya temperatura oscila entre 7 y 10
°C. Algunas veces, se introducen bolsas con gelatina congelante entre las cajas, para mantener
fría la carga. Cada día es más frecuente la utilización de contenedores refrigerados [cooltainers]
para el transporte aéreo de este tipo de mercadería.
7.3.1. Almacenaje.
¿Qué subsistema de almacenaje? ¿Máximo uso del espacio, o máximo orden y limpieza, o
mínimo costo de operación? ¿Son esos objetivos específicos del subsistema de almacenaje
compatibles con las políticas del sistema de distribución física? Como se dijo, los almacenes de
mercadería son pulmones entre la fabricación y la entrega al cliente del producto+servicio
terminado. En general, su diseño y distribución de planta se define a partir de los siguientes
datos básicos: A) finalidad del almacén (uso previsto acorde al sistema de distribución física
elegido), B) condiciones de la entrada (flujo de fabricación de productos+servicios), y C)
condiciones de la salida (flujos de demanda de productos+servicios).
¿Qué tipo de almacenes? ¿De qué tamaño? Como se dijo, distintos productos+servicios tienen
distintas características y propiedades, propias o intrínsecas: refrigerados (por ejemplo, lácteos,
medicamentos); explosivos (fuegos artificiales, carga de municiones); inflamables (pinturas,
naftas); frágiles (vajilla de loza, huevos); de elevado valor económico unitario (joyas, obras de
arte); con vencimiento (hortalizas, reactivos químicos); longilíneos (tubos, perfiles); oxidables
(vinos, chapas); organismos vivos (flores, animales); etc. Para cada uno de ellos, es apropiada
una particular solución de almacenaje, que condiciona el diseño del almacén (climatización,
higiene, etc.). Además, como es obvio, acorde al uso previsto o finalidad del almacén se definen
los procesos a realizar, y el tipo de máquinas y equipamiento necesarios. Así, puede ser un
almacén de recepción (con playa de maniobras y descarga a granel); orientado al despacho (con
surtidores de líquidos); preparado para el "picking" (con estanterías para cajas); o de almacenaje
prolongado (con silos para granos). Por último, para dimensionar las instalaciones, es necesario
considerar el flujo de salida de productos+servicios, relativo al de entrada; atendiendo a la tasa
de rotación (alta en el caso de piezas postales y comestibles frescos, o baja cuando se trata de
257
Simonassi - Leiter
muebles y libros clásicos); al grado de disponibilidad deseado (según se trate de comercios

minoristas, abastecimiento justo a tiempo, etc.); y al patrón de comportamiento de la demanda
(adornos navideños, textos escolares, etc.).
¿Puede apilarse la mercadería sobre sí misma, sin estanterías? Usualmente, se tiene en cuenta el
indicador peso/volumen o densidad aparente de la carga, calculada como cociente entre su
peso bruto y su volumen o "cubicaje" (se suele expresar en ton/m3). Además, se considera el
factor de estiba, que resulta del cociente entre el peso bruto de la carga máxima posible de
estibar y la superficie sobre la cual se apoya (se suele expresar en ton/m2). Incluye el espacio
obligadamente vacío o perdido, y permite calcular el espacio total requerido para un almacén, un
embarque, etc.
¿Cómo fluye la mercadería? ¿Cuál es el método de clasificación de la mercadería? ¿Cuál es el

método de ubicación de cada artículo? ¿Cuál es el método de preparación de los pedidos? ¿Cuál
es el método de expedición de la mercadería? ¿Es clave el proceso de fraccionamiento de la
mercadería? La gestión de almacenes [warehouse management] de mercadería abarca desde el
arribo y recepción de las mismas a un lugar físico [inbound], el ordenamiento y disposición de la
misma [cross dock], hasta su preparación y despacho al destinatario [outbound]. Como se dijo,
es necesario poner la mayor atención en aquellos procesos claves para el éxito del negocio, a
efectos de optimizar su desempeño. Contrariamente a las operaciones de terminación de los
productos+servicios, que por lo corriente agregan valor económico (maduración de quesos,
secado y acondicionamiento de granos, añejamiento de vinos); los almacenajes y/o las esperas no
agregan valor económico a los productos+servicios terminados, y sólo aumentan sus costos. Por
ello, el período de retención de la mercadería -antes de su entrega- debe ser el mínimo posible.
Tabla 7.c - Consolidación de Inventarios.
¿Cuántos almacenes? ¿Dónde? Se define como consolidación al agrupamiento de cargas; sea

de pedidos, de embarques, de inventarios, etc. Dicho concepto se puede aplicar al almacenaje
para minimizar el volumen del inventario de mercadería. El consultor inglés Martin Christopher,
autor del libro "Effective Logistics Management", ha descripto: "Las variaciones de las
258
Simonassi - Leiter
demandas particulares, atendidas desde varios almacenes diseminados, se pueden subsumir en

una variación menor -que la suma de esas variaciones particulares- de la misma demanda
atendida, por ejemplo, desde un único almacén central." Es decir, la demanda total se balancea
por combinación de los requerimientos individuales, dando lugar al efecto de consolidación.
Debido al mismo, es posible reducir la cantidad de almacenes, logrando el mismo grado de
disponibilidad con menor volumen de inventario. En la Tabla 7.c se exhiben los porcentajes de
reducción de inventario cuando se pasa de una alternativa de N almacenes a otra de M
almacenes. Para mantener el mismo grado de disponibilidad del sistema, el inventario total debe
ser proporcional a la raíz cuadrada de la cantidad total de almacenes. Por ejemplo, al pasar de
cinco a tres almacenes, es posible reducir el inventario en el 23%, manteniendo el mismo grado
de disponibilidad.
Polo logístico.
El Partido de Esteban Echeverría, ubicado al sudoeste del Gran Buenos Aires, en Argentina, se
ha convertido en los últimos tiempos en un polo logístico de magnitud, gracias a la combinación
de accesos rápidos (autopista Ezeiza - Cañuelas) y terrenos de bajo precio relativo.
La primera inversión fue realizada por Supermercados Coto, que inauguró en 1998 su centro de
distribución de 100.000 m2, con 85 dársenas de carga y suficiente espacio para 60.000 tarimas.
Luego, se sumó Carrefour con un complejo de 250.000 m2, a cargo del operador logístico
Román. También Disco, en un terreno de 28 hectáreas, opera su centro de distribución con
acceso a sus bocas de expendio en la Capital Federal y el Gran Buenos Aires, en tiempos
máximos de 90 minutos. Además, el grupo Cresta Roja centraliza el almacenaje y transporte de
200.000 pollos frescos por día, y el Correo Argentino opera su centro postal, con una capacidad
instalada de producción de 2.000.000 de piezas diarias.
7.3.2. Movimiento de Materiales.
¿Qué subsistema de movimiento de materiales? ¿Cuáles son los objetivos específicos del
subsistema? ¿Mínimo deterioro de los materiales? ¿Mínimo tiempo de respuesta? Cualquier
movimiento de la mercadería presupone un riesgo para su entereza. Por ejemplo, estibarla,
acomodarla u ordenarla implica movimiento físico de la misma, y consecuentemente, exponerla
a golpes, sacudidas o caídas. En general, la manipulación no agrega valor económico a los
productos+servicios, y sólo aumenta su costo. Siempre que sea posible, se debe eliminar toda
manipulación. Cuando es inevitable, y siempre que la escala lo permita, el movimiento de
materiales se debe hacer por medios mecánicos antes que por labor manual, para reducir el costo
asociado (tiempo y errores). Como regla usual, siempre que sea posible conviene: A) combinar
acciones de manipulación, B) evitar manipuleos innecesarios y C) utilizar la fuerza de gravedad.
¿Se embala la mercadería suelta de manera apropiada para su manipulación mecánica? ¿Puede
el cliente manipular apropiadamente la mercadería? Se denomina embalaje a las cajas de cartón
o de madera, los canastos o esqueletos, los tambores, las bolsas o sacos, y todo tipo de recipiente
que contenga mercadería suelta. Para cada situación existe una combinación adecuada de
embalaje y tamaño, y la elección final sólo es posible hacerla después de estudiar en detalle los
requisitos del cliente a satisfacer en cada caso. En general, conviene mover las cargas agrupadas
259
Simonassi - Leiter
en bultos lo más grandes y homogéneos posibles, denominados unidades de movimiento (de

manipulación o de carga), y evitar muchos bultos sueltos, con un costo asociado más alto. En tal
caso, se dice que la carga está unitarizada o unitizada.
Las tarimas [pallets] permiten resolver las mayores dificultades que ofrece la manipulación de
mercadería suelta, mediante unidades de movimiento estandarizadas. Permiten el uso de
aparatos mecánicos para el movimiento de materiales con buena eficiencia, y reducen el costo
por daños y extravíos. Otro de los principales desarrollos tecnológicos en el mismo campo han
sido los contenedores [containers] y sus facilidades asociadas, por ejemplo para posibilitar el
transbordo de cargas. Ambos medios constituyen la mejor expresión del concepto modular de
unitización de cargas, si bien aún subsisten algunos problemas de normalización de las tarimas, y
para adaptar los contenedores a las necesidades más flexibles de la recepción y el reparto local
de mercadería. En la Tabla 7.d se exhiben las dimensiones y los pesos brutos máximos
permitidos según la norma ISO 668, para contenedores estándar.
Tabla 7.d - Tipos de Contenedores.
¿Cuál es el método de recepción de la mercadería? ¿Cuál es el método de colocación y retiro de

la mercadería en la ubicación asignada? Una vez más, antes que nada, es necesario tener en
cuenta a los procesos claves para el éxito del negocio, a efectos de diseñar un subsistema de
movimiento de materiales que asegure el buen desempeño de todo el sistema de producción. No
hay una máquina determinada para el movimiento de materiales que sea más eficaz que otra, ni
de aplicación universal, sino que se debe estudiar cada situación en particular. Además, se deben
tener en cuenta las necesidades de movimiento de materiales a lo largo y a lo ancho de todo el
proceso de producción, ya que una alternativa de bajo costo en una etapa puede implicar un alto
costo en otras etapas. Por ejemplo, para mover cargas "palletizadas" mediante autoelevadores en
un almacén de producto+servicio terminado, es necesario que en la etapa anterior, al finalizar el
proceso de fabricación, se apile lo producido sobre "pallets". En general, para seleccionar estas
máquinas y/o equipamientos -lo mismo que para seleccionar cualquier otro tipo de tecnología- es
conveniente consultar a los fabricantes acerca de las opciones disponibles. Luego, es necesario
260
Simonassi - Leiter
desplegar la información obtenida y comparar entre sí todas las alternativas posibles. Por último,
elegir aquella que satisfaga las políticas elegidas con el indicador beneficio/costo de mayor
magnitud y el menor riesgo futuro.
Los sistemas automáticos de almacenaje y recuperación de carga [automatic storage & recovery
systems] permiten alcanzar resultados muy significativos en cuanto a calidad (por ejemplo,
despachos en fecha) y eficiencia (reducción de errores e innecesaria repetición de acciones).
Estos sistemas permiten mover mercadería suelta en pequeñas cantidades, o cargas "palletizadas"
completas, o una combinación de ambas. Se pueden aplicar en cualquier etapa del proceso de
producción, desde el abastecimiento de materias primas, pasando por el movimiento de
semielaborados en proceso de fabricación, hasta la distribución física de productos+servicios
terminados. La tecnología en juego depende, por supuesto, de cada aplicación en particular, del
tipo de materiales a manipular y del tamaño de las unidades de movimiento. Las aplicaciones
pueden ser infinitas.
¿Hasta qué punto es aconsejable invertir en sistemas altamente automatizados? Como es obvio,
sobre esta decisión también pesan las consideraciones económicas. En entornos con abundante
oferta laboral y costo de contratación relativamente bajo, puede ser ventajoso realizar la mayor
cantidad posible de labores para producir en forma de trabajo humano manual. Las empresas
están insertas en la sociedad, lo que las compromete a atender sus necesidades de sustentación
económica favoreciendo, entre otras cosas, una demanda laboral suficiente. Sólo cuando los
miembros de la sociedad acceden al pleno empleo, y pueden desarrollan competencias más
complejas, parece conveniente reemplazar el trabajo humano manual sencillo por sistemas
altamente automatizados, sin que ello provoque un deterioro social. Como se dijo, las empresas
son sustentables (se pueden sostener a lo largo del tiempo) en la medida en que satisfacen las
necesidades y los deseos de todos los componentes interactuantes. Ello incluye favorecer el
desarrollo económico de la sociedad, ofreciendo todo el empleo posible, así como la capacitación
de los trabajadores en nuevas tecnologías y la práctica de nuevas modalidades de trabajo
humano.
Almacén automatizado.
Atender eficazmente la demanda de cantidades pequeñas fue una de las razones por las cuales la
acería Bohler invirtió en un sistema automático de almacenaje y recuperación de carga,
totalmente computarizado. Ello le permitió competir con éxito en el negocio del JIT de bajo
volumen, y obtener una rentabilidad satisfactoria sobre la inversión. El sistema acarrea la
materia prima al centro de corte con una velocidad de hasta 45 ciclos por hora, haciendo que las
pequeñas órdenes de pedido sean rentables. Antes, se necesitaban 4 horas para completar
manualmente un pedido de 12 piezas, y luego se ha pasado a hacerlo en 30 minutos. El sistema
puede almacenar hasta 6.000 órdenes de pedido, y dirige 3 turnos de trabajo sin intervención de
operadores durante las 24 horas del día. Actualiza automáticamente los registros de inventario,
en tiempo real.
261
Simonassi - Leiter
7.3.3. Transporte.
¿Qué subsistema de transporte? ¿Cuáles son los objetivos específicos? ¿Máxima rapidez?
¿Mínimo costo? ¿Seguridad? ¿Cuál es el método de carga y descarga de la mercadería? Cada
medio -ámbito físico- y modo -técnica usada- de transporte tiene para cada mercadería, o para
cada canal, o para cada oportunidad, distintas ventajas y desventajas que le son propias. En cada
caso, como mínimo, es necesario conocer: A) tipo de carga, B) tamaño de la misma (peso y
volumen), C) urgencia del envío, D) recorrido (distancia, origen y destino), y E) precio (flete,
tarifa). El recorrido puede condicionar la elección del medio y del modo de transporte. Por
ejemplo, en Japón, muchos de los sistemas logísticos exitosos se basan en recorridos de pequeña
distancia, de proveedores a clientes; mientras que, contrastando, en el territorio del Mercosur
ampliado, es necesario recorrer distancias relativamente enormes (desde La Paz en Bolivia hasta
Antofagasta en Chile, la distancia es de mil ciento treinta kilómetros por vía terrestre, y desde
Asunción en Paraguay hasta Paranagua en Brasil, es de ochocientos kilómetros). En la Tabla 7.e
se exhibe una comparación entre distintos medios según varias cuestiones relevantes.
Tabla 7.e - Medios de Transporte.
La elección de la alternativa más adecuada no se debe basar sólo en el precio, sino que es
necesario tomar en consideración los demás criterios relevantes. En la Figura 7.c, por ejemplo,
se representa la influencia de la rapidez y de la fiabilidad del medio sobre el costo de inventario
de un determinado producto+servicio. La elección del medio de transporte se debe analizar en el
contexto de todo el sistema de producción; un medio de baja tarifa, puede resultar muy oneroso
si implica demoras en la entrega. Como se dijo, la elección de cualquier recurso no sólo se debe
hacer por su costo (precio), sino también por el beneficio asociado.
262
Simonassi - Leiter
Figura 7.c - Tarifa, Rapidez y Fiabilidad.
A menudo, se utilizan combinaciones de transporte multimedial y/o multimodal. Para combinar

exitosamente distintos medios o modos de transporte, es necesario prestar suma atención a los
cambios sucesivos, o interfases entre ellos. Infraestructura, máquinas y equipamiento, y agilidad
resultan definitorios al elegir una combinación de aeropuertos, puertos y/o terminales terrestres.
Los vehículos especiales, proyectados con arreglo al propósito a satisfacer, han contribuido al
progreso de los modos de transporte. Por ejemplo, tolvas para polvos a granel, cajas refrigeradas
para transportar artículos perecederos, y tanques criogénicos para gas licuado. El efecto de
consolidación, antes mencionado, también se puede aplicar al transporte, para maximizar la
utilización de vehículos y reducir el costo unitario; por ejemplo, mediante el agrupamiento de la
carga por zona geográfica o por fecha de entrega. Tanto es así que los operadores logísticos
fundan su competitividad en la pericia para aprovechar dicho efecto.
Plan de transporte regional.
El alto costo del transporte de mercaderías es uno de los obstáculos importantes que dificulta el
desarrollo exportador de la Argentina. Para superar ese obstáculo, y mejorar el transporte
multimedial, es necesario un estudio a fondo de la infraestructura, interrelacionando los recursos
energéticos y de comunicaciones. También, parece imprescindible propender a acuerdos entre
los transportistas, especialmente en los ámbitos carretero, ferroviario e hidroviario, y armonizar
con los proyectos de los demás países de la región.
El estudio podría abarcar, por ejemplo, el desarrollo de la Hidrovía Paraguay-Paraná, la

pavimentación de las redes viales secundarias y terciarias; el mantenimiento de la red vial
primaria; la pavimentación completa de la Ruta Nacional 40; la canalización del Río Bermejo y
la mejora del Río Pilcomayo. También, completar el Ferrocarril Trasandino del Sur, reactivar el
263
Simonassi - Leiter
Trasandino del Norte, y el Trasandino Central; completar el centro multimodal de Barranqueras,

Provincia del Chaco; implantar el proyecto del Ferrocarril Libertadores; continuar hacia el norte
la Autopista Rosario-Córdoba; mejorar las interfases terrestres de los Puertos de Buenos Aires y
de Rosario; desarrollar el Puerto de Santa Fe, resolviendo las dificultades que genera su actual
ubicación; complementar los puertos patagónicos entre sí y con el de Buenos Aires; adaptar los
aeropuertos al transporte de mercaderías, con áreas y equipos específicos; completar el Puente
Rosario-Victoria; construir un túnel de baja altura en Mendoza, de interconexión con Chile;
construir centros de transferencia de mercaderías en puntos estratégicos del interior del país; e
implantar servicios para los transportistas y la carga, en áreas alejadas del Corredor Central. Por
último, el intercambio electrónico de datos, el seguimiento satelital de vehículos de transporte,
los sistemas de codificación de mercaderías y los sistemas de transporte inteligentes deben
completar una necesaria actualización de la infraestructura.
7.3.4. Información.
¿Qué subsistema de información? La transmisión de datos (en este caso, entre el sistema de
producción y los canales de comercialización), así como los procesos para generar la
información que se necesita para la gestión, influyen directamente sobre la respuesta del sistema
de producción. Los procesos de flujo de información deben acompañar en paralelo a los
procesos de flujo de objetos, a efectos de contar con la información necesaria para administrar
estos últimos, en todo momento. En general, para que todos los subsistemas que conforman el
sistema empresarial funcionen coordinadamente, es necesario uno específico -denominado
subsistema de información- para asegurar que fluya toda la información necesaria para la gestión
de los mismos. Cuando se basa total o parcialmente en computadoras, se denomina subsistema
de información informatizado. De su buen funcionamiento depende en gran parte el éxito de
todo el sistema empresarial.
¿Qué datos? ¿Con qué frecuencia? ¿Qué medios de relevamiento y transmisión de datos? ¿Qué
medios de cómputo de datos? ¿Qué métodos para convertir datos en información? Definir el
diseño del subsistema de información implica como mínimo contestar las preguntas anteriores.
Al igual que en los demás subsistemas, también es necesario ubicar los procesos claves, a efectos
de lograr un diseño que asegure el mejor desempeño posible de todo el sistema empresarial. Por
caso, para transmitir las órdenes de pedido, coordinar el inventario y la fabricación, programar el
transporte (cargas, recorridos, horarios, vehículos de transporte), y/o localizar la mercadería.
Como han explicado los especialistas españoles Alfredo Rodríguez Cuadrado y Antonio
Márquez Serrano, autores del libro "Técnicas de Organización y Análisis de Sistemas", los
componentes de un subsistema de información son muy variados; no obstante, se pueden agrupar
en: A) datos (como ser bases de datos); B) máquinas y equipamiento (teléfonos, computadoras);
C) operadores; y D) métodos de acción (aplicaciones informáticas) que determinan los procesos
de información. En particular, las aplicaciones informáticas resuelven los requerimientos de
gestión en el contexto de la información. Así, una aplicación llamada "remitos" puede ser un
componente del subsistema de información del área de logística, y una aplicación "facturas"
puede serlo del subsistema de información del área de finanzas, todo ello dentro de un mismo
sistema empresarial.
264
Simonassi - Leiter
En general, el ciclo de vida de cualquier sistema de información pasa por una serie de etapas,
desde su concepción hasta su extinción (desde que surge la necesidad, pasando por la propia
construcción, la puesta en marcha y las continuas revisiones, hasta abandonarlo o reemplazarlo).
Históricamente, se han ido alcanzando niveles crecientes de prestación de los sistemas de
información. El primer nivel ha respondido a los procesos rutinarios (por ejemplo, formular
contratos, solicitar reparaciones). El segundo nivel ha asistido en la toma de decisiones sobre
asuntos frecuentes, con los llamados sistemas de información administrativa [management
information systems, MISs], para elaborar informes de complejidad media (lista de contratos
fuera de vigencia, cantidad de reparaciones del último trimestre). El tercer nivel ha soportado los
procesos de toma de decisiones en asuntos poco frecuentes, algo complicados y sobre todo poco
ordenados (comparación entre cláusulas de distintos contratos, análisis de fallas de
funcionamiento). Cada vez más empresas cuentan con sistemas de información integrales, que
permiten los tres niveles referidos.
Al presente, la tendencia en comunicaciones se orienta hacia redes multiempresa, diseñadas para

servir de soporte a los procesos de información, tanto internos como externos. La tecnología de
comunicaciones ya permite transmitir los datos desde los puntos de venta al proceso de
producción en segundos. Eso sí, para recoger, transmitir y utilizar los datos en tiempo real, es
necesario contar con máquinas y equipamiento cada vez más complejos, como ser de radio
enlaces, de intercambio electrónico de datos [electronic data interchange, EDI], y/o de lectura
óptica de código de barras. Con ello, es posible medir en tiempo real el desempeño del proceso
de venta, por tipo o modelo de producto+servicio, en cada uno de los puntos de venta. Las
aplicaciones de internet en las comunicaciones de empresas están modificando el escenario de
manera drástica, no solamente en lo referente a la comercialización de los productos+servicios
terminados sino también en cuanto al abastecimiento de los recursos necesarios para producirlos.
Así por ejemplo, se conoce como oferta inversa a la puesta -en un sitio de internet- de los
requerimientos de recursos (materias primas, insumos y partes, etc., con sus respectivas
especificaciones) para llevar a cabo cierto programa de producción. A dicho sitio sólo pueden
tener acceso aquellos proveedores previamente calificados, que así cuentan con la posibilidad de
cotizar los recursos solicitados, obviamente con límite temporal. Al cierre del período de
cotización, se adjudica la compra; algo así como un "remate al revés", permitiendo un acceso
amplio al proceso, con cuidado de la transparencia del mismo.
Frecuentemente, las interfases entre la empresa y los canales de comercialización ofrecen

importantes oportunidades para aumentar el valor económico agregado por el sistema de
producción. Un ejemplo proviene de la industria de las computadoras personales, donde los
ciclos de vida de los productos+servicios son muy cortos (máximo seis meses) y el riesgo futuro
de tener excesivo inventario es muy alto. Muchos productores ya utilizan internet para que sus
clientes configuren directamente sus respectivos pedidos, y luego les entregan la mercadería en
los lugares solicitados. De esa manera administran los requerimientos de materiales, el
inventario, los programas de fabricación y de distribución física, y todo el procesamiento lo
cumplen en sólo cuarenta y ocho horas. De forma similar, hoy también puede suceder algo
parecido en la industria automotriz o en la farmacéutica. Es más, ni siquiera es estrictamente
necesario contar con sistemas informáticos propios. Cualquier empresa puede contar con
información mundial y datos estadísticos provenientes de buscadores [browsers], y procesarlos
con programas alquilados para la ocasión. Además, hay mucha innovación en marcha, con una
perspectiva casi ilimitada, con redes informáticas muy veloces en todo el mundo, con nuevas
interfases entre proveedores y clientes, mucho más adaptables y que combinan voz y escritura,
con integración de vídeo y TV con PC. Las empresas deben encontrar y aprovechar dichas
265
Simonassi - Leiter
oportunidades tecnológicas. En tal sentido, el mayor desafío parece ser la educación del
mercado, para que perciba los beneficios potenciales asociados, para que entienda las nuevas
tecnologías y para que se adapte a los cambios.
Código de barras.
El manejo de información implica la utilización de tecnologías de registro. Por ejemplo, cajas

registradoras, que identifican al operador, al punto de venta y al artículo, y emiten comprobantes;
balanzas programables; lectores de códigos de barras; y otros periféricos actualmente permiten
agilizar el movimiento y la actualización permanente de grandes volúmenes de información. Sin
duda, la tecnología que sobresale en este ámbito es la de código de barras, que permite
almacenar datos de identificación con gran precisión, eliminando toda posibilidad de error,
teóricamente al menos. Las dos convenciones más utilizadas son la europea [european article
number, EAN], y la conocida como universal [universal product code, UPC]. Particularmente, el
código EAN 13 recibe ese nombre porque tiene trece cifras; de las cuales las primeras tres
identifican al país donde se adjudica el código (Argentina es 779), las siguientes cuatro al
productor, las subsiguientes cinco al producto+servicio, y la última es un dígito verificador.
El código de barras se puede imaginar como una versión impresa del antiguo código Morse; es
decir, como barras angostas y espacios que representan puntos, y barras anchas que representan
rayas. Esa información puede ser leída por dispositivos ópticos, que envían los datos a una PC,
como si hubiera sido tecleada la correspondiente serie numérica. Es allí donde reside toda la
información que, combinada con una base de datos, revela la información del código de barras,
representado en el anagrama. La ventaja más obvia es rapidez en la captura de datos; también,
precisión y control de la información. Tener los productos+servicios codificados es tenerlos
clasificados; por eso se usa en supermercados, tiendas de ropa, farmacias, librerías, etc.
El paso de los objetos así codificados por las modernas cajas registradoras con lectoras de código
de barras, permite actualizar su inventario en forma automática, disparar los procesos de
reposición y, eventualmente, generar las órdenes de pedido a los proveedores. Hoy, el código de
barras se utiliza en más de cien países, tanto para identificar facturas de electricidad o gas, como
periódicos o vales de estacionamiento en garajes con barreras automáticas. En la Argentina,
existen alrededor de 400.000 productos+servicios codificados, correspondiendo el 60% de ellos a
alimentos.
7.4. Sistema de Abastecimiento.
El sistema de abastecimiento debe satisfacer los requerimientos de materiales del sistema de

fabricación. Desde el punto de vista funcional, es posible concebirlo en forma análoga al de
distribución física, y descomponerlo para su estudio en los mismos subsistemas: almacenaje,
movimiento de materiales, transporte e información.
Así, por ejemplo, el subsistema de almacenaje puede tener como propósito acumular, proteger y
controlar el inventario de materia prima, insumos y partes. Y puede involucrar acciones tales
como: ingresar los materiales provenientes de los proveedores, identificarlos y catalogarlos,
266
Simonassi - Leiter
ubicarlos en los lugares específicamente asignados, preparar y enviar los pedidos a los usuarios,
etc. La catalogación implica el ordenamiento sistemático y la codificación de los materiales. La
distribución en planta debe definir las zonas dedicadas a las actividades principales. Para ubicar
los diversos materiales, usualmente se elige alguno de los siguientes criterios: A) por similitud de
uso (tuercas, tornillos, arandelas); B) por similitud de tamaño y/o forma (barras, caños); C) por
similitud de riesgo (frágiles, inflamables); o D) por similitud de frecuencia de uso (diaria,
mensual). Además, se utilizan instalaciones diversas, según convenga en cada caso específico:
estanterías, "pallets", silos, cisternas, etc.
La función comercial -en este caso de compra- ubica, selecciona y desarrolla las fuentes de
abastecimiento de materias primas, insumos y partes necesarias para la producción. Las compras
pueden ser: A) por lotes o unidades sueltas, B) por programa (comúnmente, de varios meses), o
C) por asociación con el proveedor (implica desarrollar relaciones estables). Usualmente, las
principales variables a tener en cuenta, acordes a cada necesidad a satisfacer, son: línea o gama,
calidad intrínseca, precio, plazo de entrega, servicio posventa, etc. (es decir, los conocidos
criterios de selección del cliente). Además, obviamente, se debe evaluar la aptitud de los
proveedores para cumplir con lo acordado, por antecedentes, y el respaldo brindado (solidez
económica y financiera, garantías, repuestos, etc.).
Incorporación de proveedores.
En la compañía Siemens Telecomunicações, ganadora del Premio Nacional a la Calidad de

Brasil, la incorporación de proveedores se realiza en tres etapas. El proceso está de acuerdo con
lo requerido por la norma ISO 9001. Existe un comité de asociación con terceros que atiende los
aspectos técnicos, logísticos y comerciales, y revisa sistemáticamente el comportamiento de cada
proveedor. Cada año, la compañía realiza un evento donde premia a los proveedores con
comportamiento "excelente" o "bueno", a partir de lo cual les asigna preferencia para nuevos
desarrollos, provisión de materiales y/o proyectos especiales.
Etapa 1: Selección Etapa 2: Desarrollo Etapa 3: Integración

del proveedor del proveedor con el proveedor
Estudio previo Conformidad 1. Proveedor homologado
Evaluación financiera Puntualidad 2. Proveedor en desarrollo
Auditoría Servicio al cliente 3. Con calidad controlada
Homologación Evaluación técnica 4. Con calidad asegurada
Precio 5. Socio
7.5. Integración de la Logística Externa.
La logística externa a la fabricación debe ser, desde el inicio, planeada e integrada dentro del
sistema de producción, para asegurar una armonía óptima del conjunto. Los subprocesos de
abastecimiento y de distribución física, junto con el de fabricación, deben estar al servicio de los
clientes finales, integrando el proceso de producción. Históricamente, el desarrollo de la función
logística externa ha pasado por las siguientes etapas:
x Operaciones aisladas. Gestión logística (almacenaje, movimiento de materiales,
transporte, etc.) dispersa en varias funciones de la empresa y sin coordinación.
267
Simonassi - Leiter
x Funciones no integradas. Creación de las funciones de abastecimiento y distribución

física, separadamente, pero aún sin coordinación entre sí.
x Integración de la logística. Coordinación de todas las operaciones logísticas entre sí,
por medio de procedimientos operacionales (por ejemplo, reuniones de programación,
bases de datos compartidas), o mediante una función logística única, responsable de las
mismas. Por último, se agregan acciones encaminadas a una mejor coordinación de
toda la cadena de suministro [supply chain], entendiendo que su integración es una
cuestión vital para la satisfacción de los clientes finales.
En la Tabla 7.f se exhiben algunos beneficios comunes de la centralización física de la logística

externa y, también, algunos riesgos a tener en cuenta. Debido al progreso tecnológico
(principalmente en telecomunicaciones), hoy se habla de integración más que de centralización
física de las operaciones. Para contar con sistemas logísticos integrados es necesario, valga la
redundancia, integrar los respectivos subsistemas informáticos de abastecimiento, fabricación y
distribución física (por ejemplo, a través de una red a la que puedan acceder proveedores y
puntos de venta externos). En general, los sistemas integrados facilitan el alineamiento de
terceros con las políticas de la empresa y la optimización de los recursos. También, posibilitan
generar información esencial sobre los clientes finales y, mediante la gestión de la cadena de
valor económico [value flow management], mejorar lo que éstos perciben.
Tabla 7.f - Centralización Física de la Logística.
La técnica de planeamiento de los requerimientos de distribución física [distribution

requirements planning, DRP] permite determinar los medios y los programas de transporte y
reparto de mercadería a los puntos de entrega. Se trata de una imagen espejo de la técnica de
planeamiento de los requerimientos de materiales antes vista y, de igual manera, utiliza como
variable independiente fundamental a la demanda estimada de producto+servicio terminado.
Cualquier intento de planeamiento de los requerimientos exige cumplir -previamente- con un par
de condiciones: A) pronósticos exactos y precisos de la demanda aguas abajo; y B)
comunicaciones abiertas, dentro y fuera de la empresa (relación cliente-proveedor).
268
Simonassi - Leiter
El uso conjunto de las técnicas de planeamiento de los requerimientos de materiales y de

planeamiento de los requerimientos de distribución física ofrece posibilidades muy interesantes
para optimizar la respuesta de los subsistemas logísticos externos. Es lo que se denomina
planeamiento de los requerimientos logísticos [logistic requirements planning, LRP], que
permite enlazar los diversos requerimientos desde los puntos de venta hasta los proveedores, a
través de la red logística. Estrictamente, se basa en los pronósticos de la demanda final -única
variable independiente- generados en el punto extremo del canal de comercialización (por tipo y
modelo de producto+servicio). Ver la Figura 7.d. Si bien se trata de una técnica sencilla, resulta
bastante difícil su implantación. No obstante ello, actualmente hay muchos casos exitosos. Por
ejemplo, la compañía Abbott Laboratories logró una fuerte reducción del inventario junto con
una mejora de la entrega, al usar la técnica de planeamiento de los requerimientos logísticos. En
general, el mayor beneficio surge de una mejor utilización de los recursos de todo el sistema de
producción (por ejemplo, dotación de mano+mente de obra, capacidad instalada de fabricación,
instalaciones de almacenes, medios de transporte).
Figura 7.d - Planeamiento de los Requerimientos.
Durante los últimos años ha tomado forma la figura del operador logístico, como prestatario
externo a la estructura de organización de la empresa, para operaciones tales como: manejo del
inventario y del suministro (por ejemplo, alimentación JIT de las máquinas de fabricación,
reposición en supermercados), almacenaje y movimiento de mercadería (preparación de
pedidos), transporte (reparto a los puntos de venta), información (confección de la
documentación acompañada). Al tercerizar, los objetivos específicos más frecuentemente
buscados son: A) menor costo, menor inversión y mayor flexibilidad (se convierte el costo fijo
en variable); B) simplificación de la gestión; y C) especialización.
Algunos especialistas estiman que la tercerización será la forma corriente de trabajar en el futuro.
Otros, en cambio, piensan que no tiene sentido dar responsabilidades a terceros sobre procesos
claves, como puede serlo la distribución física. Una vez más, se trata de definir previamente la
269
Simonassi - Leiter
estrategia competitiva de la empresa, e identificar los procesos claves del éxito en que se basa.
Si la distribución física es un proceso clave, entonces puede resultar conveniente mantener su
operación en el seno de la organización. Por el contrario, si tal proceso es común, y el éxito de la
empresa depende escasamente de cómo se lleve a cabo, puede convenir tercerizarlo. Tal el caso
de la compañía Courtlauds Chemicals, que ha tercerizado la operación de su almacén central en
forma continua, mediante un contrato a diez años con la empresa japonesa Komatsu. Antes de
ello, cada una de sus seis unidades de negocios tenía su propio pequeño almacén no oficial
(inversión en inventario no autorizada) para "estar a cubierto" toda vez que el almacén central
estuviera cerrado, lo que implicaba que no había forma de ejercer un control efectivo sobre el
inventario total. Hoy, cuando cualquiera de las unidades de negocios necesita algo del
inventario, ingresa un pedido en un sistema que genera todos los documentos necesarios,
selecciona la mercadería y la entrega en el punto de recepción de cada unidad de negocios.
Las alianzas logísticas permiten compartir con otras empresas la inversión en máquinas y
equipamiento necesarios. En la Argentina, por ejemplo, la compañía Estancias Santa Rosa
recientemente pasó la distribución física de sus quesos a la multiproductora de alimentos Nestlé.
Entre las ventajas esperadas de dichas operaciones compartidas está la de poder obtener una
mejor utilización de los recursos, especialmente cuando hay patrones cíclicos complementarios
de las demandas (por ejemplo, productos+servicios de estacionalidad cruzada). Y, aunque el
principal propósito -que suele llevar a las empresas a asociaciones de este tipo- es la reducción
del costo, también se da la posibilidad de obtener mejoras en la entrega y en la flexibilidad. Es
más, las alianzas en las que el propósito fundacional fue la mejora de la entrega parecen haber
tenido un mayor éxito que aquellas en las que la reducción del costo fue la prioridad.
Sobre caprichos y oportunidades.
Saborear una deliciosas empanadas tucumanas -preparación típica del norte argentino- en lugares
tan distantes como Buenos Aires o Ushuaia implicaba hasta hace poco tiempo contratar una
experta cocinera tucumana. Hoy, una pequeña compañía familiar de la Provincia de Tucumán,
actuando conjuntamente con la compañía aérea Southern Winds, envía esa mercadería congelada
a más de 30 destinos, dentro de las 12 horas de recibido el pedido.
Este modelo de asociaciones mutuamente beneficiosas replica la posibilidad de saborear en la

ciudad de Chicago un desayuno con "croissants" amasadas en el barrio latino de Paris, o bien,
agasajar a una novia coreana con un ramo de tulipanes holandeses.
270
Simonassi - Leiter
CAPITULO 8
CONSISTENCIA DE LA PRODUCCION
"No sabemos lo que nos pasa y eso es lo que nos pasa."
José Ortega y Gasset
8.1. Variación.
¿Qué significa la hora programada de paso por determinada parada de un transporte diario de
pasajeros? Por lo corriente, los vehículos afectados al transporte público no siempre pasan a la
hora programada; sino que sólo algunas veces lo hacen estrictamente en el horario fijado,
mientras que otras lo hacen algo antes o después, poco o mucho. Las causas por las que ello
ocurre pueden ser varias: tránsito pesado o liviano, hora de salida en origen atrasada o
adelantada, mayor o menor demora de carga y descarga de pasajeros, etc. Lo real es que los
vehículos pasan por la parada en distintos momentos, alrededor del horario fijado.
¿Cuán iguales entre sí pueden ser las múltiples unidades que componen una partida de un mismo
producto+servicio? ¿Pueden ser idénticas sus respectivas características y propiedades? En el
universo conocido, todos los eventos que se repiten producen resultados distintos. La variación
de los resultados existe en todos los fenómenos. Estrictamente, no hay dos productos+servicios
idénticos. Aún provenientes de una producción en grandes series estandarizadas, los objetos
difieren unos de otros. Cualquier proceso produce un objeto de cada, haga una unidad o
doscientas. Cada objeto es único; no hay dos resultados idénticos. Un mismo proceso produce
distintos resultados sucesivos, y su apartamiento se denomina variación. Como se dijo,
cualquier proceso empresarial comprende la interacción de una mezcla de factores, con
funciones que pueden ir desde lo muy simple a lo muy complejo. Cada factor aporta al proceso
su propia variabilidad. En la Figura 8.a se representa dicha interacción, aplicando un diagrama 5
Ms. Las variaciones de los factores causan colectivamente la variación de los resultados del
proceso.
Figura 8.a - Variación del Proceso.
271
Simonassi - Leiter
¿Es posible producir consistentemente muchas unidades de un mismo producto+servicio? Los

sistemas empresariales se pueden definir como sistemas de causas de variación. Los diversos
factores interactuantes tienen y aportan sus propias variaciones (por ejemplo, alteraciones de la
materia prima, modificaciones del ritmo de trabajo, fluctuaciones de la alimentación eléctrica),
representable por sendas curvas de distribución de frecuencias, equivalentes a imágenes de las
respectivas variabilidades. Muchas veces, esas variaciones se suman de tal forma que producen
resultados cercanos al centro de los resultados esperados. En otras ocasiones, se suman para
producir resultados en los extremos, que parecen excepcionales. No obstante, estos últimos
pueden no ser tan excepcionales, sino también provenir de la naturaleza misma del sistema y ser
perfectamente esperables.
8.1.1. Causas de la Variación.
La mayoría de las variaciones de características y/o propiedades en los productos+servicios se

originan en causas comunes del sistema que los produce (también denominadas causas naturales
o no asignables). Sólo a veces la variación puede tener origen en causas especiales (asignables
o extraordinarias). Se entiende que las primeras son inherentes al sistema y no se pueden separar
del mismo, mientras que las segundas son ajenas al sistema, se pueden identificar (aislar, apartar)
y controlar. El adjetivo especial siempre indica una causa específica, por ejemplo para un
determinado operador, o para una máquina en particular, o para una condición puntual concreta.
En la Tabla 8.a se exhiben los argumentos de esta clasificación.
Tabla 8.a - Causas Comunes y Especiales.
En general, las causas comunes son numerosas y de difícil detección (por ejemplo, en un proceso
de mecanizado, desgaste general de los cojinetes o vibración de toda la máquina-herramienta).
En cambio, las llamadas causas especiales son mucho menos numerosas, pero de marcada
272
Simonassi - Leiter
influencia, y de más fácil detección y control (en el mismo proceso, errónea puesta a punto de la
máquina-herramienta, montaje equivocado de una pieza, desgaste de una herramienta). La
distinción entre causas comunes y especiales es siempre relativa, y lo que es común para un
proceso bien puede ser especial para otro.
¿Cómo puede un proceso hacer bien su producto+servicio, desde la primera unidad, si la materia
prima que recibe tiene el color incorrecto, o si la máquina en uso está estropeada, o si los
instrumentos de medición no son fiables? El sistema empresarial condiciona a los procesos y,
también, a sus operadores. Cuando a éstos se les requiere hacerlo bien a partir de la primera vez,
la mayoría de las veces es sólo una estéril expresión de buenos deseos. Por definición, todos los
sistemas empresariales son responsabilidad de la dirección de la empresa. Y los directores deben
desarrollar, entre sus competencias centrales, la comprensión del significado de la variación, para
poder extraer la información contenida en ella. Otra equivocación muy frecuente consiste en
vincular cada desviación con una causa especial, y actuar en consecuencia. La confusión entre
causas comunes y especiales provoca mayor variación y, también, gran frustración. Lo contrario
a lo que se busca. Muchos directores gastan gran cantidad de tiempo explicando y actuando
especialmente sobre las variaciones comunes del sistema, tratando cada desviación (error, falla o
defecto) como si se originara en una causa especial, que se debe identificar y eliminar. Por
ejemplo, algunas falacias oídas frecuentemente son: "cualquier máquina cuya cantidad de
producción esté puntualmente por debajo del promedio ocasiona pérdidas; por lo tanto, se debe
detener"; "con buena voluntad, todos los operadores deben estar por encima del promedio".
Siempre hay resultados puntuales por debajo del promedio, pero las acciones de ajuste puntuales
sólo tienen sentido en presencia de causas especiales de desviación.
¿Qué causa la variación?
En un proceso de transporte de cargas, se detectaron las siguientes causas de variación:
Fuente Tipo Descripción

Máquina Común El camión está en malas condiciones y su velocidad
no permite recuperar el tiempo perdido en
detenciones.
Especial En una oportunidad reventó una cubierta en buen
estado.
Método de Acción Común Es normal revisar la carga cada hora,
con camión detenido.
Especial Un cambio de método de acción dio lugar a un
embalaje incorrecto, lo que obligó a paradas
adicionales.
Mano+Mente de Obra Común Los conductores son personas mayores.
Especial Un conductor sufrió un golpe en un brazo justo
antes de partir.
Medio Externo Común Un tramo de la ruta es de tierra y está siempre en
malas condiciones.
Especial Un accidente provocó un atascamiento del tránsito.
Material Común Habitualmente se transportan materiales muy
frágiles y pesados.
273
Simonassi - Leiter
Especial Excepcionalmente se transportan materiales livianos.
8.1.2. Verificación.
Se llama variable cuantitativa a toda medida o indicador que pueda adquirir distintas
magnitudes en distintas situaciones o circunstancias. Puede ser continua cuando entre una
unidad y otra existe una posibilidad infinita de magnitudes (por ejemplo, resistencia eléctrica en
ohms, torque en kilográmetros). O, puede ser discreta cuando entre una unidad y otra existe un
corte (cantidad de errores, número de eventos). A menudo, esta última se utiliza para expresar
cualidades o atributos; es decir, características y propiedades que pueden -o no- estar presentes
(satisfacción o no del cliente, buen o mal clima laboral). Se basa en el recuento, como es el caso
de la verificación de objetos de alguna serie, en cuanto a si son correctos o no (la presencia de
cierta etiqueta especificada, la instalación de determinados seguros requeridos). Por lo general,
cualquier variable continua se puede discretizar cuando se la define dentro de cierto rango de
tolerancia (mayor o menor que una cierta magnitud). Además, suele ser más fácil comprobar la
existencia de atributos cualitativos (por ejemplo, utilizando calibres del tipo "pasa - no pasa"),
que medir una variable continua. Si bien ello es menos costoso, también es cierto que provee
menos información.
¿Cuánta variación de los resultados de un proceso es aceptable? Como se dijo, la especificación

de un producto+servicio define las magnitudes específicas de sus características y propiedades.
En todos los casos, dichas magnitudes específicas deben expresar qué es aceptable para el
cliente. Debe hacerlo como cota nominal y, para tener en cuenta la variación, como límites de
tolerancia admisible de la misma. Se pueden referir a las escalas de longitud, peso, diámetro,
dureza, color, aspecto, presión, paralelismo, o cualquier otra. También, se pueden referir al
desempeño durante el uso, como por ejemplo "el tiempo que media entre dos fallas consecutivas
de funcionamiento de una máquina debe ser mayor a ocho horas" (límite inferior de la tolerancia
admisible).
¿Cómo saber si un resultado responde a lo esperado? Para saber si un producto+servicio se

ajusta a lo especificado, es necesario que se pueda verificar, comprobar o constatar, mediante
medición, prueba o ensayo del mismo. Se denomina defectuoso a todo objeto con una o más
desviaciones (errores, fallas, defectos) respecto a lo especificado. En la producción de todo tipo
de producto+servicio, el origen de los defectuosos es siempre el mismo: mayor variación real
que la tolerancia admisible, en cualquiera de las magnitudes especificadas de sus características
y propiedades. Al especificar las mismas y verificarlas, es posible conocer cuando el
producto+servicio es correcto o incorrecto, es o no conforme a lo especificado. En la Figura
8.b, la curva de distribución de frecuencias representa el desempeño real de una variable
continua, medida de alguna característica o propiedad de un producto+servicio, en una cierta
cantidad de unidades u objetos (lote, partida o tramo de un proceso). El rectángulo superpuesto
esquematiza los límites especificados ES y EI, de tolerancia admisible de la misma variable. La
fracción conforme a lo especificado, conocida como "buena", expresa la calidad de todas las
unidades verificadas.
274
Simonassi - Leiter
Figura 8.b - ¿Bueno o Malo?
¿Qué medida o indicador de evaluación utilizar para medir los resultados del proceso? ¿Cuántos
objetos verificar de un lote o una partida de un mismo producto+servicio? En general, tanto para
verificar un lote o una partida de producto+servicio, como para verificar la marcha de un proceso
de producción, las opciones se reducen a: A) verificar todos los objetos producidos, lo cual
implica alto costo (prohibitivo si se trata de ensayos destructivos); B) no verificar ninguna, lo
que tiene costo nulo (sólo aparentemente, puesto que no comprueba nada); y C) verificar alguna
cantidad intermedia, aunque puede no ser representativa del total.
8.2. Control de la Variación.
¿Alcanza con verificar los resultados del proceso? La mencionada verificación descubre cuáles
unidades de producto+servicio no cumplen con lo especificado; o sea, permite detectar cuáles
son defectuosas y, eventualmente, descartarlas. Pero, en sí misma, no actúa sobre la calidad
intrínseca de los productos+servicios, ni sobre la variación del proceso que los produce. Y,
además, es costosa; porque implica asumir el costo de los objetos defectuosos. De dicha manera,
obtener mayor calidad implica más costo. La sola verificación de los resultados es insuficiente y
llega tarde. Como se dijo, la calidad de cualquier producto+servicio nace en su proceso de
producción. Obviamente, no se obtiene mediante la mera verificación del producto+servicio una
vez terminado, ya que la misma apenas puede servir como alerta ante hechos consumados,
después de que hayan ocurrido. Los expertos estadounidenses Joseph M. Juran y Frank M.
Gryna, autores del libro "Análisis y Planeación de la Calidad", han señalado: "Incorporar
inspección selectiva al final de un proceso de producción significa aceptar que se cuenta con un
proceso mal planeado." Sólo cuando se ignora cuál ha sido el desempeño del proceso de
producción o se sabe de su ineptitud, es pertinente verificar lo producido, una vez obtenido o
terminado, para comprobar su conformidad respecto a lo especificado. Justamente, la antigua
concepción de gestión de la calidad consistía en producir primero, y verificar después. Así, los
sucesivos objetos avanzaban a través de las diversas etapas del proceso de producción,
malgastando recursos al intentar agregarle valor a todos los objetos producidos, inclusive a los
defectuosos.
Por otra parte, cumplir apenas con lo especificado puede ser insuficiente. Algo no está del todo
bien cuando se declara conforme a un producto+servicio que posee características o propiedades
275
Simonassi - Leiter
que apenas cumplen con lo especificado. Tampoco es válido considerar que no hay perjuicio
alguno mientras la variación real no exceda los límites de tolerancia admisible. Se puede afirmar
que hay un perjuicio, creciente en la misma proporción que aumenta la variación real (respecto
de la cota nominal o meta especificada), y viceversa. Por ejemplo, al reducir la variación real del
proceso de fabricación, aumenta la proporción de producto+servicio que puede cumplir con la
tolerancia admisible especificada en el diseño. Dicha mejora implica beneficio para los usuarios
del producto+servicio, a la vez que baja el costo del mismo (aumento de la eficiencia del proceso
y/o reducción del costo por retrabajo). La función pérdida relaciona mediante una parábola el
costo del perjuicio que un producto+servicio puede causar, en tanto que su desempeño real se
aleja de la meta buscada. Dicha relación fue encontrada por el investigador japonés Genichi
Taguchi, investigando casos de productos+servicios ensamblados con gran cantidad de
componentes.
¿Cómo se producen los defectos, las desviaciones, los errores o las fallas? ¿Qué hacer para
reducir su frecuencia? Para lograr consistentemente productos+servicios conformes a lo
especificado, es imprescindible controlar su variación real. De allí que sea necesario controlar
los procesos que los producen. Se acepta que los procesos están bajo control cuando, con base al
desempeño en el pasado, es posible predecir dentro de qué límites se espera que varíen en el
futuro. Controlar significa mantener los procesos en su estado de marcha natural. Para ello, es
imprescindible evaluar regularmente el desempeño de los mismos, a efectos de contar con alertas
tempranas ante eventuales desviaciones (respecto de las condiciones de operación establecidas o
estándares operacionales), tal que permita su ajuste antes de que se produzcan los objetos
defectuosos. Es decir, primero, es necesario poner la mirada en la marcha de los procesos; y
luego en sus productos+servicios. Las medidas y los indicadores de evaluación del desempeño
ofrecen representaciones concretas de la marcha de los procesos. Por ejemplo, la cantidad de
objetos defectuosos, ya que la expectativa de cualquier cliente es recibir cero defecto; y, aunque
ello parezca ideal, es una condición estrictamente necesaria para satisfacer a los clientes. Una
cosa es verificar la conformidad -respecto a lo especificado- de cierta cantidad de unidades de
producto+servicio, una vez terminadas, y otra cosa es controlar la conformidad de las mismas
paso a paso, durante el proceso de producción. Ver la Figura 8.c. El control de procesos implica
asegurar cierta consistencia o regularidad del desempeño, no es igual a la verificación de los
resultados obtenidos; son asuntos bien distintos.
Figura 8.c - Control del Proceso.
276
Simonassi - Leiter
¿Cómo saber si los resultados de determinado proceso son satisfactorios? ¿Cómo hacer que el
producto+servicio se ajuste a los requisitos del cliente? Como se dijo, todo proceso tiene
clientes, y para satisfacerlos siempre cuentan los factores claves del éxito. De allí que las
medidas y los indicadores de evaluación del desempeño de los procesos de producción
usualmente se refieran a la calidad, la entrega y el costo de los productos+servicios. Los mejores
criterios de evaluación provienen de la percepción de los clientes (por ejemplo, devolución de
producto+servicio en garantía, asistencia para el uso del producto+servicio, venta perdida por
falta de disponibilidad, cancelación de pedidos por entrega tardía). En general, las medidas y los
indicadores de evaluación del desempeño de los procesos deben facilitar la comprensión de los
mismos y conducir hacia su buen funcionamiento. Para propender a ello, habitualmente se
necesitan dos a tres medidas de evaluación del desempeño, distintas y complementarias,
contrapesadas para cada proceso.
¿Qué sentido tiene medir regularmente los resultados de un proceso empresarial? ¿Cómo saber
si los resultados del proceso son consistentes? ¿Es posible mantener un desempeño aceptable del
proceso a lo largo del tiempo? Se entiende que un desempeño consistente (regular) de los
procesos es la base de la calidad. El control de procesos implica definir y mantener ciertas
condiciones de operación de los mismos, denominadas estándares operacionales, necesarios
para obtener consistentemente unidades de producto+servicio conformes a lo especificado. La
esencia del control está en la retroalimentación, en forma y tiempo, ajustando cualquier
desviación respecto a tales condiciones fijadas. Para ello, no es suficiente con encontrar las
desviaciones. También, es indispensable encontrar las causas que las originan, y construir
sistemas empresariales que las impidan y, consecuentemente, minimicen las desviaciones. Es
decir, se trata de contrastar el desempeño real con lo planeado, detectar así las desviaciones
inesperadas adversas y tomar las correspondientes acciones de ajuste.
El control de procesos es una adecuación del método científico. Esto es, se parte de la
observación y la acumulación de datos de un hecho problemático; luego, se pasa a un
razonamiento lógico de formulación de las hipótesis que lo pueden explicar; por último, se
vuelve a otros hechos observables, para confirmar o refutar las hipótesis. La detección del
problema, o desviación respecto a lo esperado, proviene del análisis de los datos. La búsqueda
de las causas de cualquier desviación en el desempeño, respecto a los estándares reconocidos,
lleva necesariamente a mirar hacia el pasado. Las causas que provocan la desviación en cuestión
siempre se encuentran en cambios previos de las condiciones establecidas. Y, valga reiterar, la
esencia del control reside en las acciones de ajuste que se toman ante cada desviación. Ver la
Figura 8.d. Mediante frecuente retroalimentación, por ejemplo, los seres humanos llegan a
dominar tareas que implican movimientos musculares complejos (así, es posible aprender a jugar
tenis o danzar, ya que se pueden identificar las desviaciones y usarlas para aprender).
277
Simonassi - Leiter
Figura 8.d - Método Científico.
En la práctica, es posible controlar cualquier proceso empresarial (por ejemplo, evaluación de

proveedores, manejo de documentos, homologación de prototipos). Más que nada, importan
aquellos procesos claves que construyen los factores claves del éxito del negocio. La política de
control define el grado de control de los principales procesos: verificación de sus resultados,
detección y ajuste de las eventuales desviaciones respecto a los planes establecidos. También
incluye el autocontrol a cargo de quienes operan los procesos, y el control por terceros ajenos a
la empresa (por ejemplo, auditoría externa). Control y planeamiento son complementarios, y
ambos sumamente valiosos para la mejora.
Aproximación y azar.
La concepción determinista -ignorante de la variabilidad de los procesos- prevaleció hasta cerca

de 1900. Por entonces se produjo una revolución científica que modificó drásticamente la
interpretación de los fenómenos. Si bien se conocía ya perfectamente lo que sucedía al calentar
o comprimir un gas, era imposible decir lo que sucedía con una determinada molécula. Recién
hace poco más de un siglo se introdujo la noción de aleatoriedad en el estudio de la ciencia.
¿Qué sentido tiene hablar de un resultado económico proyectado de, por ejemplo, US$
34.840.756? ¿Acaso cada componente del proceso que va a generar ese resultado no está sujeto
a variaciones? Con mayor propiedad, el resultado económico se puede estimar en US$
34.800.000 r500.000, con una probabilidad del 80%. Análogamente, en todo proceso
empresarial, existen variaciones que conllevan necesarias aproximaciones.
278
Simonassi - Leiter
El sencillo caso visto de un proceso compuesto de dos etapas, con sendas máquinas XX e YY,
sirve como ilustración. El tiempo nominal de procesamiento en cada una es de 30 minutos. Sin
embargo, y por variadas razones, en la práctica es posible que resulten algo menores o mayores.
XX puede atravesar un día de pobre desempeño, porque se desajusta el eje principal y además el
operador se siente enfermo, llevando el tiempo promedio de procesamiento a 32 minutos. Por
otra parte, un día de excelente desempeño puede resultar para YY, con un tiempo promedio de
procesamiento de tan sólo 28 minutos. Aunque improbable, es posible que ambos días
coincidan. No importa cuán alto se fije el nivel de inventario intermedio entre XX e YY, para
amortiguar estas variaciones, tarde o temprano se agotará. Es decir, no existe certeza acerca del
cumplimiento de XX con el cliente interno YY. A lo sumo, puede tener sentido un nivel de
inventario intermedio que permita abastecer la demanda de YY con determinada probabilidad,
del 90, el 95 o el 99%. Pero ello, como se colige, implica un costo creciente, que necesariamente
se debe contrastar con el costo de un eventual desabastecimiento.
8.3. Probabilidad e Inferencia Estadística.
Se define como probabilidad de un evento a la cantidad de casos favorables dividida por la

cantidad total de casos igualmente posibles; es siempre un número que está entre cero y uno. La
probabilidad de un evento es igual a cero (0%) cuando su ocurrencia es absolutamente imposible
(por ejemplo, obtener "siete" al arrojar un dado); en contraposición, la probabilidad de un evento
es igual a uno (100%) cuando su ocurrencia es absolutamente cierta (obtener un resultado
comprendido entre "uno y seis"). La probabilidad de algún otro evento -que no sea
absolutamente imposible ni absolutamente cierto- está comprendida entre ambos extremos
(obtener "tres"). En general, como han señalado los especialistas argentinos Enrique J. García y
Alfredo A. Arrondo, autores del libro "Control de la Calidad", las cuestiones de la vida real
difícilmente se manifiestan con una absoluta certeza, y para la interpretación de los fenómenos es
necesario conocer la probabilidad de ocurrencia de los eventos asociados:
probabilidad = eventos favorables y total de eventos
Para calcular la probabilidad de eventos compuestos, es necesario tener en cuenta las reglas de:
x Adición de probabilidades. La probabilidad de que ocurra un evento compuesto de dos o más
eventos que se excluyen entre sí, es igual a la suma de las probabilidades de cada uno de esos
eventos (regla o-o). Por ejemplo, la probabilidad de obtener "cuatro o cinco" es igual al
33,3% (1/6 + 1/6 = 1/3), ya que si sale "cuatro", no puede salir "cinco", y viceversa (son
eventos dependientes entre sí).
x Producto de probabilidades. La probabilidad de que ocurra un evento compuesto de dos o
más eventos que no se excluyen entre sí, es igual al producto de las probabilidades que tiene
cada uno de estos eventos (regla y-y). Tal el caso de la probabilidad de obtener "cuatro y
cinco" en dos tiradas sucesivas, que es igual al 2,8% (1/6 u 1/6 = 1/36), ya que cualquiera sea
el resultado de la primera tirada, nada impide que vuelva a salir en la siguiente (son eventos
independientes entre sí).
Para analizar datos numéricos relativos a muchas observaciones, o cuando los fenómenos
observados varían, o cuando un fenómeno tiene muchas causas, entonces se recurre a la
estadística. Básicamente, se funda en la teoría de la probabilidad, según la cual los resultados
279
Simonassi - Leiter
provenientes de un mismo sistema de causas de variación tienden a agruparse alrededor de una

magnitud específica. Los datos varían, y cada dato individualmente es impredecible; pero, los
grupos de datos generalmente conforman algún patrón consistente, y la probabilidad de que
dichos datos se encuentren dentro de ese patrón es predecible. Por ejemplo, si bien las personas
viven hasta edades distintas, y particularmente nadie sabe cuánto vivirá, las empresas de seguros
pueden predecir qué porcentaje de gente vivirá hasta los setenta, los ochenta o los noventa años.
Aquí se refiere la estadística como una disciplina práctica (no como ciencia exacta), cuyo
carácter está muy influido por consideraciones alrededor de la naturaleza humana, la tecnología
y el costo.
En estadística, las premisas más importantes son:

x Los hechos de la realidad (empirismo) importan tanto o más que las hipótesis abstractas
(racionalismo).
x Los hechos cuentan expresados como datos derivados de la observación y medición; no
en términos de sensación o imaginación.
x Los hechos aislados son porciones de un todo oculto.
x La tendencia regular que aparece en un gran número de datos (o sea, un patrón
consistente), es información válida y confiable.
Figura 8.e - De Estadísticas a Parámetros.
Comúnmente, las información estadística resulta de una cantidad limitada de datos, provenientes
de la observación de algunas unidades u objetos de un universo o una población. Cuando se
observan sólo algunas unidades u objetos del total, se dice que éstos constituyen una muestra.
Las magnitudes descriptivas de las muestras se llaman estadísticas y se simbolizan generalmente
con letras latinas. Ver la Figura 8.f. Dichas estadísticas permiten formular juicio mediante
inferencia, acerca de las correspondientes magnitudes descriptivas de la población, que se
denominan parámetros y se simbolizan generalmente con letras griegas. O sea, sin necesidad
de observación y medición de todos y cada uno de los objetos que componen tal población. Para
ello, se utilizan funciones matemáticas probabilísticas (por ejemplo, la curva normal de Gauss, o
la distribución binomial de Bernoulli) como modelos estadísticos inferenciales, que se pueden
aplicar a fenómenos de las ciencias biológicas, económicas, sociales, del comportamiento, etc.
La estadística inferencial permite también establecer si dos o más muestras son estadísticamente
280
Simonassi - Leiter
diferentes, y así verificar hipótesis (por ejemplo, mediante la prueba de la "t" de Student, o el
análisis de variancia).
A menudo, para realizar dicha inferencia, es necesario calcular varias estadísticas. A medida que
crece la calidad de los mismos, también suele aumentar el costo de la inferencia. En particular,
la marcha de los procesos requiere una interpretación basada en la teoría de la probabilidad; los
analistas de procesos deben poder hacerlo correctamente. El experto japonés Hitoshi Kume,
autor del libro "Métodos Estadísticos para el Mejoramiento de la Calidad", ha dicho: "En épocas
de gran desarrollo, es difícil seguir siendo un especialista en todo tipo de cuestiones, dado que
por su naturaleza se hallan constantemente en evolución. Puesto que las dificultades surgen a
menudo en áreas donde falta experiencia previa, fundamentalmente es necesario contar con una
actitud de observación objetiva. La inferencia estadística constituye una manera muy eficaz
para esta observación."
8.3.1. Población y Estratificación.
Se denomina población al conjunto de todos los objetos en estudio, que tienen alguna
característica o propiedad en común, existentes o a producir en un proceso cualquiera. La
población puede ser hipotética, como es el caso de los puntajes obtenidos al tirar un dado
repetidas veces, o bien las sucesivas piezas producidas por una máquina. En otros casos, la
población está claramente delimitada, tal como un lote de materia prima recibido del proveedor.
Para la inferencia estadística, se requiere necesariamente que la población en estudio u
observación sea homogénea; es decir, conformada por objetos procesados bajo las mismas
condiciones, provenientes del mismo origen. Y si no lo fuera, el primer paso debe ser la
estratificación, o el agrupamiento de los datos disponibles en categorías de similar significación.
A menudo, los datos se estratifican de manera que faciliten la resolución de problemas

(eliminación de las desviaciones adversas inesperadas, indeseables). Por ejemplo, si se quiere
reducir la cantidad de accidentes con lesiones en una planta industrial, puede ser conducente
estratificar los datos al respecto por: tipo de lesión (corte, quemadura, fractura, etc.), zona
afectada del cuerpo (ojos, manos, pies, etc.), lugar de trabajo donde ocurre (mantenimiento,
expedición, almacenes, etc.), a efectos de encontrar las desviaciones con mayor peso relativo. Es
decir, la estratificación resulta útil para encontrar oportunidades de mejora. Usualmente, se
aplica por niveles sucesivos: primero se investigan las desviaciones con la ayuda de una
estratificación por efectos (por ejemplo, por tipos de errores o de fallas); luego, se trata de
ajustarlas con la ayuda de una estratificación por posibles causas (por tipos de materiales, por
máquinas o por operadores). Una adecuada estratificación permite con frecuencia discernir
aspectos invisibles en un primer análisis. Por ejemplo, es posible analizar una caída del volumen
producido a partir de la observación de datos agrupados por día de la semana, por turno, por
sector o por proveedor de materia prima; y sólo luego de analizar lo producido en el turno
mañana, y compararlo con el turno tarde, resulte evidente cuál es el aspecto que más incide
negativamente en el total.
¿Qué datos son más relevantes? ¿Tiene sentido considerar la fecha, la hora, la máquina, el
operador o la temperatura ambiente? A menudo, los datos disponibles son sobreabundantes y
desordenados. De allí que también sea muy importante identificar aquellos de mayor
significación. Como se dijo, el principio de Pareto ayuda a enfocar la atención en lo más
importante, en términos relativos. Por ejemplo, un pequeño número de causas de variación de un
281
Simonassi - Leiter
proceso puede tener un gran impacto (las pocas especiales), mientras que muchas otras pueden
tener poco efecto (las muchas comunes). Otra posibilidad frecuentemente usada para mostrar
datos estratificados es el gráfico de torta [pie chart], o circular en la versión bidimensional. El
círculo completo representa el 100% de los datos, y los distintos sectores circulares representan
porciones que facilitan apreciar claramente el peso relativo de las diversas categorías.
Visualmente, resulta inmediata la percepción de qué porción del todo ocupa la fracción en
estudio.
¿Cómo afectan al desempeño del proceso sus múltiples causas de variación? La estratificación
de los datos tiene una importancia fundamental para la inferencia estadística. Los cambios en la
manera de agruparlos pueden modificar los factores constitutivos de la variación de un dado
proceso o sistema. No se trata sólo de recolectar datos, sino además de conocer el origen y la
composición de los mismos. Una inadecuada selección de la fuente puede llevar a inferencias
equivocadas, o a neutralizaciones que impidan detectar determinados desempeños. Con datos no
estratificados, las desviaciones de una variable pueden quedar disimuladas por las desviaciones
de otra u otras. Se denomina distorsión de las grandes series, cuando los resultados tienden a
compensar asimetrías (posibles de detectar mediante una correcta estratificación).
Peras con manzanas.
Con frecuencia, la información se ofrece mezclada. A poco de desmenuzar el conjunto, se puede

advertir la riqueza potencial de un análisis pormenorizado. Si sólo se cuenta con el dato de una
producción total de cereales de 26 millones de toneladas en la región de la pampa húmeda
argentina, resulta difícil proponer programas regionales de desarrollo o hacer estudios
comparativos. En tal caso, al menos se necesita contar con una apertura por cultivo y por
división territorial, del tipo de la que sigue (en miles de toneladas):
Cebada Sorgo
Total Arroz Avena Cervecera Centeno Maíz Granífero Trigo Otros
Bs. Aires 15.028 - 195 145 2 6.674 64 7.934 14
Córdoba 4.584 - 31 30 2 2.257 449 1.772 43
Entre Ríos 1.627 584 2 - - 578 140 301 22
La Pampa 365 - 46 11 10 200 35 53 10
Santa Fe 4.545 22 14 15 - 2.459 137 1.827 71
Total 26.149 606 288 201 14 12.168 825 11.887 160
8.3.2. Muestreo y Medición.
¿Cuál es el mejor sistema para comprobar las características de calidad de un lote, ya sea
producido o comprado? Cualquier lote o partida constituye una población finita de objetos. En
cambio, por convención, se considera que los procesos producen series infinitas de objetos;
aunque, para obtener estadísticas, sólo se usan cantidades finitas, como es obvio. La observación
de todos los objetos de una población resulta muchas veces impracticable, y además ineficaz
para determinar los parámetros de la misma. Impracticable pues conlleva con frecuencia
ensayos destructivos, o bien reacciones físicas o químicas sobre los objetos, que alteran sus
282
Simonassi - Leiter
características y/o propiedades originales. E ineficaz pues se sabe que aumenta la "ceguera" y el
acostumbramiento del observador cuando, por ejemplo, debe distinguir defectuosos en un lote
grande, mediante procedimientos rutinarios y monótonos. Por ello, usualmente, se extrae (toma,
saca, releva) una muestra conformada por objetos provenientes de la población en estudio, de
manera que refleje aproximadamente el parámetro estudiado de la misma; o sea, con base en
pautas de representatividad. El resultado de cálculo de cada estadística puede variar de muestra
a muestra. Es crucial no confundir muestra con población.
¿Es una muestra suficientemente representativa de su población de origen? Para poder inferir y
generalizar, es necesario que las muestras sean aleatorias o probabilísticas. Hay muchos tipos
de muestras aleatorias; por ejemplo, al azar simple (todos los elementos de la población tienen la
misma probabilidad de integrar la muestra), sistemáticas, estratificadas, por conglomerados, etc.
Las maneras más comunes de efectuar la toma de muestras, también conocida como muestreo,
son: A) al azar simple (cualquier pieza o lote en cualquier momento); B) por cabeza de lote o
puesta en marcha (las primeras piezas o lotes de una serie); y C) por ciclos (cada cierta cantidad
de piezas, lotes o período). En todos los casos, se pretende evitar cualquier sesgo de las
estadísticas por vicios del muestreo, obteniendo los datos de muestras tan aleatorias como sea
posible (por ejemplo, no tomar únicamente los objetos de la porción superior de un recipiente).
Como en cualquier actividad, es importante definir: quién debe tomar la muestra; cuándo y cómo
tomar la muestra, mediante qué método de acción y utilizando cuál equipo; y qué hacer con la
muestra propiamente dicha luego de su estudio: devolverla al proceso, destruirla, registrarla,
almacenarla, etc.
La calidad de una estadística -como estimador del parámetro de la población- depende

principalmente de la cantidad de objetos de la muestra obtenida, o tamaño de la muestra "n",
más que de la relación entre el tamaño de la misma al tamaño de la población N de la cual se
extrae. Por cierto, no es igual el diseño muestral de una encuesta en una población de mil
habitantes que en una gran urbe. En la práctica, el tamaño de las muestras depende de la
importancia de las potenciales desviaciones y del costo de observación y medición; se busca
cierto equilibrio entre la calidad de la estadística y el costo asociado. Habitualmente, en los
procesos empresariales, se denomina muestra pequeña hasta un tamaño de cincuenta objetos.
Para determinar el tamaño de la muestra es posible recurrir a la ayuda de las tablas de muestreo,
con variantes según el propósito sea la aceptación de un lote de producto+servicio o el control de
un proceso de producción. Por ejemplo, la tabla de muestreo simple proporciona: tamaño de la
muestra, condiciones bajo las cuales extraer la muestra y condiciones bajo las cuales rechazar el
lote. También, existen tablas de muestreo doble y de muestreo múltiple. En todos los casos, el
tamaño de la muestra se puede elegir para que la verificación sea normal, reducida o severa.
Ahora bien, aunque una muestra esté bien tomada, se puede llegar a estadísticas erróneas si la
medición es inexacta y/o imprecisa. Cualquier medición física es el resultado de la aplicación
de cierta técnica (la magnitud numérica observada o cuantía de cualquier cosa depende de las
definiciones y las operaciones utilizadas). Una determinada medición tiene que ser reproducible
dentro de los límites especificados de tolerancia admisible. Las mediciones repetidas de una
dada característica o propiedad de un mismo objeto, a lo largo del tiempo, tienen que estar bajo
control estadístico para que el sistema de medición califique (el método de acción junto con los
operadores y los instrumentos utilizados).
Como regla empírica, la variabilidad total del sistema de medición -confiabilidad o precisión- no
debe exceder la décima parte de la tolerancia admisible especificada, que se trata de medir (por
283
Simonassi - Leiter
ejemplo, para medir décimas de milímetro, es necesario utilizar un calibre que aprecie
centésimas de milímetro). Y la desviación de los resultados respecto del estándar reconocido -
validez o exactitud- debe ser acorde al patrón de comparación elegido (si el estándar es de cinco
décimas de milímetro, la desviación se debe expresar en décimas de milímetro). Precisión más
exactitud definen, en última instancia, la calidad de los resultados. Precisos son los resultados
similares, próximos o cercanos entre sí, y exactos son los resultados coincidentes con el estándar
reconocido.
¿Qué técnicas usar? En este campo, los errores son menos probables cuanto más automatizadas
están la toma de muestras y la medición (es decir, cuanto menor sea la intervención humana en la
obtención de los datos). Correctamente expresadas, las especificaciones de productos+servicios
contienen las medidas y/o los indicadores de evaluación, para juzgar acerca de las características
y las propiedades de los mismos, e incluir las técnicas de muestreo, de medición y de ensayo.
Esta información es fundamental en las transacciones entre clientes y proveedores, para el buen
entendimiento entre dichos componentes. Muchos malos entendidos, sobre supuestos
defectuosos, tienen su origen en que ninguno de los dos componentes revisa -previamente a la
transacción y con sentido operacional- las especificaciones de los productos+servicios en juego.
Verificación de recepción.
Ante el desconocimiento del desempeño de los procesos, sólo queda como recurso la
verificación de los lotes o de las partidas del producto+servicio, una vez producidos. Tal el caso
de la recepción de materias primas, materiales o partes provenientes de proveedores, de los que
se ignora sobre el desempeño de sus procesos de producción. En el pasado ésta constituyó la
técnica de control de calidad predominante, aunque sólo permitía separar los defectuosos.
Así, conocido el tamaño del lote, una tabla de muestreo simple indica el tamaño de la muestra a
extraer. Se inspecciona tal muestra, y se determina el número de piezas defectuosas "b". Se lee
luego en la tabla el número de aceptación del lote "c". Si b ! c, se rechaza el lote; en cambio, si
b c, se acepta el lote. El muestreo doble, por otra parte, indica extraer una segunda muestra en
el caso en que "b" esté comprendido en un intervalo c1 b c2. Ahora bien, por tratarse de una
inferencia estadística, dichos planes de muestreo no aseguran que: A) un lote rechazado
necesariamente exceda la cantidad de piezas defectuosas admisibles, o bien B) que un lote
admitido no la exceda. En el primer caso, se incurre en el llamado riesgo del proveedor, y en el
segundo, en el riesgo del cliente.
Idealmente, se deberían aceptar todos los lotes cuyo porcentaje de defectuosos fuere inferior al
admitido, y ninguno que lo exceda. Así, para establecer un plan de muestreo, se deben utilizar
las curvas características operativas, que establecen la probabilidad de aceptación de un lote en
función de su porcentaje de defectuosos. El criterio se puede basar en el porcentaje de
defectuosos tolerado en el lote [lot tolerance percentage defective, LTPD], que es el punto de la
curva que indica el mayor porcentaje de defectuosos que el cliente puede llegar a aceptar
excepcionalmente; o sea, con un riesgo del cliente muy pequeño. O bien, se puede basar en el
nivel aceptable de calidad [acceptable quality level, AQL], que es el punto de la curva que indica
el porcentaje de defectuosos tolerado como admisible. En suma, el porcentaje de defectuosos
admitido está asociado a un cierto riesgo, y cuanto menor se pretenda que sea tal riesgo, más
284
Simonassi - Leiter
difícil resulta la relación cliente-proveedor, puesto que lotes que bien podrían aceptarse son
rechazados por el comprador.
8.3.3. Hechos y Datos.
¿Cuáles datos? ¿De qué datos se dispone? ¿Se necesitan otros datos? Aunque obvio, valga
remarcar que sólo los hechos concretos y verificables permiten demostrar la veracidad de
supuestos o hipótesis. Y sólo los datos de los hechos permiten descubrir, y confirmar, las causas
de las eventuales desviaciones, que a la vez permiten tomar las acciones para evitarlas. En
cualquier empresa donde se diga que "los operadores de sus procesos están demasiado ocupados
como para recolectar datos", es muy probable que se pierdan muchas oportunidades de mejora.
El consultor estadounidense Philip B. Crosby, ha mencionado: "El problema de la gestión de la
calidad no está en lo que la gente desconoce de ella, sino en aquello que cree saber." En tal
sentido, enfatiza la importancia de la medición de la calidad dentro de las organizaciones.
Contar con datos concretos de cualquier sistema puede ser más importante que conocer su teoría
(sistema de creencias aceptado, proveniente de aprendizajes anteriores), ya que esta última sólo
permite comprenderlo. Importa contar con tantos datos de hechos de la realidad como sea
posible, consistentes y representativos, dado que la calidad de las estadísticas a lograr nunca
puede exceder lo adecuado de los mismos.
Figura 8.f - Datos para la Acción.
¿Cómo interpretar el significado de un conjunto de datos? ¿Para qué se usan o qué propósito
tienen los datos? ¿Para aceptación de un lote o de una partida de producto+servicio? ¿Para
control de un proceso? Se trata de no interferir en los hechos de la realidad, ni distorsionar los
respectivos datos. Previamente a la recolección de datos, es necesario conocer acerca de la
materia en cuestión, y también comprender los posibles significados de los mismos. Toda
recolección de datos debe servir a un propósito determinado, y ser seguida por alguna toma de
285
Simonassi - Leiter
acción. Los datos siempre deben constituir una guía para actuar. Ver la Figura 8.f. De nada
sirve verificar y recolectar datos, si no se toman las acciones consecuentes.
¿Son comprensibles las anotaciones en las planillas existentes para quien analiza los datos? Es
muy importante ordenar los datos con prolijidad, para facilitar el cálculo de estadísticas y el
análisis posterior. La hoja de datos facilita ese cometido. Se usa para reunir datos basados en la
observación, y generalmente constituye el inicio lógico en la resolución de problemas. Permite
organizar los datos y hacer visible los resultados, calcular relaciones entre los datos y ver
cambios a través del tiempo. En la Figura 8.g se exhibe un ejemplo de relevamiento de algunas
condiciones de funcionamiento de cajeros automáticos, a lo largo del mes. Eventualmente, la
hoja de datos puede tomar la forma de lista de "chequeo" u hoja de verificación. En tal caso,
los ítems a observar están relacionados con la secuencia del proceso en consideración; además,
usualmente se estipula cómo inspeccionar (quién, cuándo, cómo, etc.).
Figura 8.g - Relevamiento de Datos.
¿Es conocida la fuente de los datos? ¿Son conocidas las condiciones de recolección? ¿Cómo se
recolectan? Con frecuencia, quien origina una hoja de datos y quien la usa suelen no ser la
misma persona. Aún siéndolo, puede suceder que discontinúe temporalmente su tarea, y la
retome luego de algún tiempo. Por ello, conviene que el procedimiento de llenado figure como
una pequeña nota en algún lugar de la misma hoja de datos. Definir qué datos observar, y
clasificarlos adecuadamente, son las dos cuestiones más importantes en toda recolección de
datos. Hoy, el uso extendido de la informática está facilitando enormemente el segundo aspecto
mencionado. Las planillas de cálculo permiten alojar cientos de miles de datos en sus celdas, y
así resulta muy fácil ordenarlos y clasificarlos. Tanto que suele dar lugar a frecuentes
exageraciones, generándose grandes volúmenes de información, de muy pesado procesamiento
por parte de los destinatarios.
286
Simonassi - Leiter
El "masomenismo".
Casi toda Latinoamérica está culturalmente impregnada por el "masomenismo". La expresión

"segual" (en lunfardo "es igual" o "da lo mismo") del personaje mediático Minguito, interpretado
por el recordado actor argentino Juan Carlos Altavista, sintetiza dicho rasgo. El ámbito
empresarial no es una excepción. Frecuentemente agravado, cuando en las reuniones de toma de
decisiones se entremezclan opiniones subjetivas, basadas en anécdotas casuales, con hechos
comprobados de la realidad. Así, abunda la ambigüedad (éste o aquél...), la imprecisión (cerca
de...), la inexactitud (más o menos...), la parcialidad (en mi sector...) y la vaguedad (un poco...).
¿Cómo se expresa el conocimiento? Se expresa con proposiciones, en palabras. La realidad es

lo que se dice que es. Por lo tanto, es muy importante el decir. En el mundo de los negocios,
cada vez hay menos lugar para los enunciados que aludan a cosas vagas y de múltiples
interpretaciones controvertidas. Para discutir sobre algo, es necesario previamente definir ese
algo. Y si no se concuerda en la definición, es posible que cada persona hable de cosas distintas;
en cuyo caso, lo mejor sería callar. En general, ante cualquier tema a estudiar, es aconsejable
reunir -previamente- toda la información disponible, a efectos de esclarecer, discernir, inferir,
obtener pruebas fehacientes y separar lo objetivo de lo subjetivo. Las técnicas estadísticas, lo
mismo que la investigación operativa y, en general, todas las técnicas analíticas cuantitativas
facilitan el tratamiento de las cuestiones aparentemente confusas, impidiendo que las
impresiones subjetivas o los prejuicios contaminen el estudio.
8.4. Imagen Puntual de la Variación.
Habitualmente, resulta difícil comprender la significación de muchos datos, aún cuando estén
ordenados en hojas de datos. Por ello, se recurre al uso de representaciones gráficas (la mente
humana está mejor preparada para interpretar figuras que números). Cuando se mide una misma
variable "x" (por ejemplo, una característica o propiedad descriptiva de un producto+servicio, en
una muestra), se obtiene una serie de datos "xi" o mediciones de la variable. Si se cuenta con un
tamaño de muestra "n" igual o mayor a treinta datos, entonces es posible construir el diagrama
conocido como histograma. Según se describe en la Figura 8.h, consiste en otra forma del
diagrama de barras verticales; en este caso, de alturas proporcionales al número de veces o
frecuencia con que aparece cada medición de la variable en observación (por ejemplo, densidad
de impresión, o tiempo de respuesta a pedidos de atención de pacientes en sus domicilios).
Clasifica las distintas magnitudes que asume tal variable, en cada objeto de la muestra, y
representa la distribución de frecuencias con que aparecen. Es decir, brinda una suerte de
imagen puntual de la variación contenida en los objetos de una muestra, o "instantánea" de la
variabilidad del proceso.
287
Simonassi - Leiter
Figura 8.h - Distribución de Frecuencias.
¿Cuál es la magnitud más representativa de un grupo de datos? ¿Cuánta variación tiene ese
grupo de datos? El histograma se identifica por dos estadísticas típicas:
x Tendencia central. Define el centro de las magnitudes correspondientes al grupo de datos en
consideración; contesta cuál es la magnitud más representativa de tal muestra. La expresión
más utilizada de tendencia central es la media aritmética de la muestra, o promedio X. Otras
expresiones posibles son la magnitud que más se repite en el grupo, o moda Mo, y la
magnitud que divide al grupo en dos subgrupos de igual número de datos, o mediana Md.
x Dispersión. Define el grado de variabilidad de las magnitudes del grupo de datos o muestra
en consideración, alrededor de la referida tendencia central. En otras palabras, indica cómo se
distribuye cada dato individual en torno a la magnitud media del grupo; revela cuánta
variación tiene el grupo de datos considerados. La expresión más utilizada es la amplitud de
la variación de la muestra (diferencia entre la magnitud mayor y la magnitud menor del grupo
de datos), o rango R. Otras expresiones posibles son la desviación estándar "s" y la
variancia V de la muestra:
s = {6(xi - X)2 y n}½ y V = 6(xi - X)2 y n
¿En cuántos intervalos se debe subdividir la amplitud de variación de los datos? Unas pocas
barras verticales, denominadas intervalos o clases, impiden una adecuada discriminación; pero,
muchas pueden dificultar innecesariamente la tarea. Cada clase es mutuamente excluyente; o
sea, cada dato sólo puede inscribirse en una sola clase. A efectos del cálculo estadístico, se
considera que todos los datos comprendidos en una determinada clase tienen la misma magnitud,
intermedia entre los respectivos límites, denominada marca de clase de dicho intervalo. La
cantidad de clases "k" determina el tipo de imagen del histograma; lo usual es elegir entre seis y
diez, para tamaños de muestra desde treinta hasta cien objetos; o, entre ocho y doce, para
tamaños de muestra desde ciento uno hasta doscientos cincuenta objetos. La amplitud de clase
"d" resulta del cociente entre el rango y la cantidad de clases. Debe ser la misma (constante) en
288
Simonassi - Leiter
todo el histograma y, en la mayoría de los casos, conviene redondear dicho resultado a una
magnitud adecuada para el propósito del estudio. El primer límite de clase se corresponde con
la magnitud individual más pequeña (de todo el grupo de datos), o una magnitud algo menor
redondeada. El siguiente límite de clase se obtiene sumando la amplitud de clase a dicha
magnitud. De igual manera se continúa con los restantes, hasta contener todos los datos de la
muestra.
Construcción de histogramas.
Para la construcción de histogramas, usualmente se siguen los pasos descriptos a continuación:

Recoger una muestra de tamaño "n" del proceso a estudiar.
Obtener un conjunto de "n" datos numéricos "xi".
Determinar el rango R de la muestra, restando el dato de menor magnitud del mayor.
Marcar el eje horizontal con la escala de los datos numéricos.
Elegir la cantidad de clases "k" y calcular la amplitud de clase "d".
Marcar el eje vertical con la escala de frecuencias (cantidad de datos "n").
Dibujar las barras correspondientes a cada clase, de alturas equivalentes a las respectivas
cantidades de datos inscriptos en cada una.
Los histogramas se usan para inferir los parámetros de: A) un lote completo, o una partida
terminada, de cierto producto+servicio; y/o B) un proceso de producción. En la práctica, es
necesario comprender que no se trata de una técnica rigurosa, sino que fundamentalmente cuenta
la mirada del analista que la utiliza. Habitualmente, los datos son pasajeros en sus magnitudes.
La situación puntual que representan puede cambiar de un momento para otro. De no contar con
datos adecuados, la exactitud y la precisión de los cálculos algebraicos tienen poca significación.
Importa más la calidad de los datos utilizados que la de los cálculos.
Figura 8.i - Formas Típicas de Histogramas.
289
Simonassi - Leiter
Con frecuencia, los histogramas se usan simplemente como imágenes puntuales de la

variabilidad para analizar comparativamente. La manera más común de hacerlo es por
comparación de formas. En la Figura 8.i se representan algunas formas típicas. El histograma
de tipo general está constituido por datos con una variación aleatoria. Es el caso de una muestra
obtenida de un proceso funcionando de manera estable, naturalmente, sin perturbaciones
extrañas. La mayor cantidad de datos coincide aproximadamente con el promedio, y una
cantidad igual de datos se distribuye a ambos lados. En la práctica, a menudo también se
encuentran histogramas sesgados respecto al antes descripto. Los sesgos más comunes son de
tipo "cresta de gallo" (por ejemplo, debido a una cantidad elevada de clases respecto a la
cantidad de datos disponibles), de tipo "excepción" [outliner] (por una medición errónea), y de
tipo "pico aislado" (cuando se incluyen algunos datos de una población distinta, o hay un faltante
de datos).
Figura 8.j - Otros Histogramas Sesgados.
En la Figura 8.j se representan otros sesgos comunes: de tipo bimodal o "picos mellizos" (debido
a datos del antes y del después de un cambio en el proceso, o de dos poblaciones distintas), de
tipo "meseta" (cuando se mezclan varias poblaciones de distintos promedios, o bien cuando la
distribución de frecuencias no responde al tipo normal), de tipo "asimétrico" (cuando hay datos
de magnitudes que no aparecen), y de tipo "precipicio" (por corte frente a un tope, como es el
caso de una muestra tomada luego de haber separado las piezas mayores o menores de la
población, respecto de cierta magnitud). Los histogramas provenientes de algunos procesos son
sesgados debido al diseño de los mismos. En muchas otras ocasiones, los sesgos obedecen a
causas esporádicas de los procesos, y entonces es posible utilizarlos como guía para detectar las
mismas. Comúnmente, se busca identificar y remover tales causas de sesgadura con el propósito
de alcanzar histogramas semejantes al de tipo general.
290
Simonassi - Leiter
Figura 8.k - Límites Especificados.
¿En qué medida se ajustan los datos reales a lo requerido por la especificación? Otro tipo de
análisis bastante corriente es por comparación con los límites especificados, ES y EI. Permite ver
si la variabilidad de la muestra está comprendida dentro de la tolerancia admisible o, cuando no
es así, qué cantidad lo hace fuera de la misma. Además, deja ver si el histograma está centrado
respecto a la cota nominal especificada o si la mayoría de los datos se inscriben en un lado u otro
de la misma. En la Figura 8.k se representan algunas posibilidades, según distintas
variabilidades relativas a sus especificaciones. Valga remarcar que bajo cualquiera de las pautas
anteriormente presentadas, nada sustituye al diagnóstico del analista, quien debe contar con
suficiente conocimiento del fenómeno o el proceso en estudio, a efectos de interpretar
correctamente este tipo de información estadística.
Figura 8.l - Poblaciones Diferentes.
291
Simonassi - Leiter
Ensayo de una partida.
Una partida de 200 envases plásticos para detergente líquido fue rechazada por un cliente debido
a que algunos de ellos reventaron mientras se los llenaba. Ante tal situación, el productor separó
30 unidades de muestra, y les realizó un ensayo destructivo de presión máxima, obteniendo el
siguiente conjunto de datos (expresados en kg/cm2):
5,1 - 4,8 - 4,7 - 4,8 - 5,3 - 5,7 - 3,5 - 3,1 - 3,0 - 5,6 - 4,9 - 5,3 - 4,9 - 3,1 - 5,8 - 5,3 - 4,8 - 5,2 -
5,3 - 4,9 - 5,1 - 4,9 - 4,9 - 5,7 - 3,9 - 4,5 - 4,5 - 5,7 - 5,7 - 5,1.
A continuación, determinó el rango R = 5,8 - 3,0 = 2,8 kg/cm2. Y adoptó una cantidad de clases
k = 7, de donde obtuvo una amplitud de clase d = 2,8 y 7 = 0,4 kg/cm2. De allí, resultaron las
siguientes clases y sus correspondientes frecuencias:
3,0 - 3,4 3
3,4 - 3,8 2
3,8 - 4,2 1
4,2 - 4,6 2
4,6 - 5,0 9
5,0 - 5,4 8
5,4 - 5,8 6
Finalmente, construyó el histograma que se representa en la Figura 8.l. Como se aprecia, toma la
forma de histograma de picos mellizos, posiblemente debido a que los envases provinieron de
dos poblaciones distintas.
8.4.2. Distribución Normal de Probabilidades.
¿Qué sucede con un histograma de tipo general cuando se aumenta considerablemente el número
de datos o tamaño de la muestra, y también la cantidad de clases en que se divide la amplitud de
variación de esos datos? El histograma tiende a convertirse en una curva continua de
distribución de frecuencias, como expresión de toda la población. En tal caso, la distribución de
frecuencias relativas al total (100%), es igual a la distribución teórica de probabilidades. Hay
muchas formas de curvas de distribución, pero la más común es la distribución normal de
probabilidades, cuyo modelo matemático se conoce como curva normal o campana de Gauss.
Representa el comportamiento de muchos fenómenos naturales, cuando sólo intervienen causas
de variación debidas al azar. Para su obtención es condición suficiente que: A) la variación sea
provocada por una gran cantidad de causas independientes, B) el efecto de cada una sea
independiente del de las demás, y C) también sea pequeño con respecto al total.
292
Simonassi - Leiter
Figura 8.m - Curva Normal.
En la Figura 8.m se representa la curva normal de probabilidades. Se trata de una función de

probabilidad continua, ya que la variable puede tomar cualquier magnitud dentro de cualquier
intervalo dado. Es una curva simétrica, con un solo máximo; se halla en su totalidad en el
semiplano correspondiente a las ordenadas positivas, y se vuelve asintótica al eje de abscisas en
los extremos. Queda perfectamente definida si se conocen el promedio "" y la desviación
estándar "". A partir del promedio X y de la desviación estándar "s" de una muestra, es posible
inferir "" y "" de la población, respectivamente. El primer parámetro define la posición de la
distribución, y el segundo da una idea de la dispersión de los datos. A medida que aumenta el
tamaño de la muestra, también aumenta notoriamente la fuerza de su desviación estándar "s"
como estimador de "V" (esta distinción es particularmente importante en las aplicaciones de carta
de control, dado que se utilizan muestras de tamaño relativamente pequeño). Por definición, la
curva normal de probabilidades encierra entre ella y el eje de abscisas, una superficie unitaria
(equivalente al 100%), pues representa la suma de las probabilidades de todos los datos, o sea, la
certeza. Una de sus cualidades más importantes es entonces que permite conocer la probabilidad
de cualquier clase entre dos magnitudes "xi". Así, por ejemplo, el 99,73% de los puntos
representativos de todos los datos considerados se inscriben dentro de seis desviaciones estándar,
centradas respecto al promedio (P ± 3V). Ello se conoce como regla tres sigmas, y permite
afirmar que cualquier punto fuera de dicho rango corresponde -muy probablemente- a un dato no
consistente con la variabilidad natural de la variable en consideración.
En la práctica, con mucha frecuencia se encuentran histogramas de tipo general, que permiten
inferir distribuciones casi normales de sus respectivas poblaciones. Aunque no sean perfectas,
una vez que se puede establecer cierta semejanza entre las distribuciones reales y la normal, es
usual aplicar a las reales las cualidades de la teórica. Lo que se hace es plantear una hipótesis
acerca de la distribución de probabilidades para la población en estudio, y luego determinar
mediante ensayos su validez y confiabilidad, con diversos niveles de significación. Por ejemplo,
cuando un proceso funciona en forma estable respecto a alguna de sus variables (por ejemplo,
293
Simonassi - Leiter
una característica o una propiedad de los objetos en transformación), afectado sólo por causas
comunes de variación, se dice que funciona en estado de control estadístico y, en tales
condiciones, es posible asimilar el desempeño real al teórico de la distribución normal. En ese
estado, la probabilidad de producir objetos defectuosos también se mantiene constante.
La mayor parte de las distribuciones reales responden a la distribución normal de probabilidades.

No obstante, no es la única distribución teórica de probabilidades. Cuando la probabilidad de
producir objetos defectuosos se mantiene constante a lo largo del tiempo, pero el proceso sólo
puede producir uno de dos resultados discretos, favorable o no, se usa la distribución teórica de
probabilidades llamada dicotómica, binomial o de Rocinos (por ejemplo, piezas correctas de una
colada de fundición, botellas mal cerradas de una línea de envasado de líquidos). En cambio, si
la probabilidad de ocurrencia no se mantiene constante a lo largo del tiempo, se usa la
distribución teórica de probabilidades de Poisson (arribo de clientes a un comercio, aparición de
baches a lo largo de un camino).
Complementariamente, el teorema del límite central ofrece un par de corolarios útiles para la
inferencia estadística:
x Si una población tiene distribución normal de probabilidades, las muestras de esa
población también tienen una distribución normal, cualquiera sea el tamaño de las
mismas.
x Aunque una población no tenga distribución normal, los promedios de treinta o más
muestras forman una distribución normal, con tamaño de muestras igual o mayor a
cuatro unidades.
8.5. Aptitud del Proceso.
¿De qué es capaz un proceso dado en cuanto a variación? La variabilidad natural o inherente de
cierta variable de un proceso (por ejemplo, alguna característica o propiedad del objeto en
transformación), es una medida de la aptitud del proceso en cuestión, respecto a dicha variable.
Representa lo que el proceso puede producir naturalmente, de manera repetida y consistente.
Cuando un proceso funciona de manera estable, afectado sólo por causas comunes (aleatorias) de
variación, entonces es posible definir su aptitud con base en las cualidades de la distribución
normal de probabilidades. En la práctica, frecuentemente se calcula utilizando la regla tres
sigmas.
La variabilidad natural de un proceso, relativa al desempeño de alguna variable de interés, y la

tolerancia admisible de la misma, no están unidas o vinculadas. La primera es real, ocurre
durante la marcha del proceso y depende de la calidad intrínseca del mismo. En cambio, la
segunda es teórica y especifica los requisitos del cliente. Se denomina índice de capacidad o
indicador de aptitud CP al cociente entre la tolerancia admisible especificada y la variabilidad
natural del proceso, en un lapso o momento dado:
CP = (ES - EI) y 6s
Es decir, expresa el grado de aptitud del proceso para cumplir con la especificación, respecto de
alguna variable en estudio. Dado que una muestra sólo representa un momento o pequeño lapso
de la marcha del proceso, para determinar CP es imprescindible asegurar de alguna otra manera,
294
Simonassi - Leiter
previamente, que el mismo esté funcionando de manera estable, afectado sólo por causas
comunes de variación.
Desde el punto de vista de la precisión, para que el proceso sea apto, idealmente bastaría con que
CP = 1. Pero, la variabilidad de los procesos casi nunca se mantiene constante a lo largo del
tiempo, ni la variabilidad de una muestra es igual a la de la población (s z V). En la práctica, se
considera que un proceso es apto cuando CP t 1,3; no obstante, como una solución de
compromiso entre la precisión del proceso y el costo para lograrla, también se acepta 1 < CP <
1,3. Muchas empresas establecen objetivos específicos de aptitud de sus procesos principales;
aunque, a efectos de la mejora, importa más la evolución de dichos índices, antes que sus
magnitudes absolutas puntuales.
Figura 8.n - Indices de Aptitud Ajustados.
Ahora bien, es obvio que no basta con que los procesos sean aptos desde el punto de vista de la
tolerancia admisible. También es necesario que estén centrados respecto a sus respectivas cotas
nominales. Es lo que se conoce como exactitud o reglaje del proceso, y expresa si su
variabilidad natural está centrada respecto de la tolerancia admisible. Cuando el desempeño del
proceso no está centrado respecto a lo especificado, se usa una fórmula ajustada al promedio
para calcular los indicadores de aptitud ajustados, superior e inferior:
CPS = (ES - X) y 3s y CPI = (X - EI) y 3s
Los mismos permiten comparar la variabilidad natural con la tolerancia admisible, y la tendencia
central real con la cota nominal. Ver la Figura 8.n. El proceso se considera apto -tanto desde el
punto de vista de la precisión como de la exactitud- cuando el menor índice ajustado en
magnitud absoluta (inferior o superior) verifica la condición: CP t 1,3.
295
Simonassi - Leiter
Aptitud de un proceso administrativo.
Una compañía de seguros decidió estudiar el proceso de emisión de pólizas de seguro automotor,
dado que la tardanza era motivo de reclamo de los clientes. Para ello, efectuó el siguiente
relevamiento de datos del tiempo de procesamiento, desde la contratación de una póliza hasta su
remisión vía postal, en días:
14 - 18 - 9 - 20 - 22 - 11 - 14 - 19 - 16 - 13 - 15 - 21 - 8 - 17 - 16 - 13 - 15 - 18 - 12 - 9
La dispersión de dicha muestra, calculada como desviación estándar, resultó s = 4 días. Por otra
parte, una encuesta de mercado reveló que los clientes esperaban recibir su póliza no antes de 4
días de contratada, pero no más allá de 26 días después; es decir, Ei = 4 días y Es = 26 días. El
promedio de la muestra fue X = 15 días, y resultó centrado con respecto a dicha especificación.
Se calculó entonces el índice de aptitud del proceso de emisión, según: Cp = (26 - 4) y 24 = 0,9.
Y se concluyó que el proceso no era suficientemente apto para satisfacer las expectativas de los
clientes; mucho más, al considerar que tampoco se encontraba bajo control estadístico previo. A
continuación, la empresa encaró un proyecto de mejora significativa del mismo.
8.6. Imagen Extendida de la Variación.
¿Cómo visualizar el desempeño de un proceso a lo largo del tiempo? ¿Es posible graficar
secuencialmente una serie de resultados sucesivos del proceso? La llamada carta de control
ofrece una forma de monitorear el desempeño del proceso, respecto de alguna variable de
interés, a lo largo del tiempo. Es decir, brinda una suerte de imagen extendida de la variabilidad
del proceso, también conocida como corrida. Permite visualizar los límites de la variabilidad
natural, así como el patrón de desempeño de la variable elegida, y los eventuales cambios del
mismo. Ver la Figura 8.ñ. Las cartas de control ayudan a distinguir entre las variaciones
ocasionadas por causas comunes (aleatorias) y las provocadas por causas especiales (asignables),
que no forman parte del desempeño natural del proceso. Así, facilitan identificar las causas
especiales de variación, y consiguientemente eliminarlas, e inclusive encarar acciones que eviten
su futura repetición.
Figura 8.ñ - Evolución de los Resultados.
296
Simonassi - Leiter
Usualmente, la variable a controlar se determina teniendo en cuenta aquellos factores que más
pesan en la marcha de cada proceso. El control se puede efectuar por objetos individuales (ya
sea todos, o bien uno cada tanto) o, lo que es más usual, por muestras sucesivas. En general, se
realiza a intervalos regulares de tiempo. Los datos se representan en forma equiespaciada en
abscisas y en la misma secuencia que se obtienen, ya que de otra forma no son útiles.
Para variables continuas, la carta de control X para promedios de muestras sucesivas es la más
simple, aunque comúnmente es utilizada junto con el control de rangos, llamándose carta de
control X-R. Existen además otras cartas de control dobles de uso menos frecuente, tales como
las X-s y X-s2. En casos especiales, se utilizan: la carta de control X con intervalos cambiantes
de muestreo, que contempla apurar la toma de la siguiente muestra cuando el proceso se acerca a
uno de los límites de control; la carta de control de X móvil, que comprende las características de
calidad de las materias primas y del producto+servicio en proceso; o la carta de control de X
móviles exponencialmente ponderados [exponentially weighted moving averages, EWMA], que
permite una detección más temprana de causas asignables. También, para detectar pequeños
cambios en la media de un proceso, es útil la carta de control de sumas acumuladas [cumulative
sums, CUSUM], que permite la detección de pequeños corrimientos del promedio X.
En cambio, para variables discretas, en casos de baja defectuosidad relativa se utilizan las cartas
de control "p" de la fracción de defectuosos por muestra, en muestras de tamaño cambiante; o
"np" de la cantidad de defectuosos por muestra, en muestras de tamaño constante. Y, en casos de
elevada defectuosidad relativa por objeto, se utilizan las cartas de control "u" de la cantidad de
desviaciones por unidad u objeto, en muestras de tamaño cambiante; o "c" de la cantidad de
desviaciones por muestra, en muestras de tamaño constante. Ver la Figura 8.o.
Figura 8.o - Tipos de Cartas de Control.
En cualquier tipo de carta de control, los límites de la variabilidad natural, o límites de control,
se calculan con base en la regla tres sigmas de la distribución normal de probabilidades, y se
297
Simonassi - Leiter
colocan equidistantes a ambos lados de la línea central, que representa el promedio de los datos.
Para dichos límites, la mayor parte de las distribuciones de frecuencia tiende a la "normalidad".
Es decir, se deben calcular estadísticamente, y no se deben confundir con los límites
especificados de tolerancia aceptable. De tal manera, y siempre que sólo estén presentes causas
aleatorias de variación, casi el 100% de los datos se debe inscribir dentro de la franja conformada
por los límites de control. En ocasiones, uno de los límites (inferior o superior, según el caso) se
suele tratar con reservas, para no chocar contra eventuales objetivos de mejora, ya que puede dar
lugar a frenos de tipo motivacional.
8.6.1. Control por Variables Continuas.
La carta de control X-R es la técnica más común para el control por variables continuas de
magnitudes físicas mensurables (por ejemplo, tiempo o dinero). Consiste en la representación
gráfica de los promedios X y de los rangos R de las mediciones de una cierta variable continua,
en muestras de tamaño constante a lo largo del tiempo, incluyendo los correspondientes límites
de control. Ver la Figura 8.p. Permite un mayor análisis de las causas de variación que
cualquier otro tipo de cartas de control, ya que el seguimiento del desempeño del proceso se
ejerce sobre dos estadísticas, cuyo examen simultáneo proporciona detalles complementarios.
Por un lado, expresa la variación entre muestras o exactitud, representada por los datos de la
corrida de promedios X. Además, por otro lado, expresa la variación dentro de cada muestra o
precisión, que se manifiesta a través de los datos de la corrida de rangos R.
Figura 8.p - Corrida de Promedios y Rangos.
La nomenclatura usual con esta técnica es: medición o dato "xi", de la variable "x" en estudio;
tamaño de la muestra "n" o cantidad de objetos por muestra; promedio X de cada muestra;
cantidad de muestras "k"; gran promedio del muestreo X’ = ¦ X ÷ k; rango R o diferencia entre
máximo y mínimo de cada muestra; rango medio del muestreo R’ = ¦ R ÷ k; límites superior e
inferior de control de promedios, LSCX = X’ + A2 × R’ y LICX = X’ - A2 × R’; límites superior e
inferior de control de rangos, LSCR = D4 × R’ y LICR = D3 × R’ (para muestras de tamaño
298
Simonassi - Leiter
pequeño, es D3 = 0, y por lo tanto LICR = 0). Las constantes de cálculo se encuentran tabuladas,
y se exhiben en la Tabla 8.b. De similar manera, también es posible calcular una desviación
estándar estimada s’ = R’÷ d2 (en sustitución de la antes vista), lo que resulta de suma utilidad
para estudiar la aptitud de los procesos a partir de la carta de control.
Tabla 8.b - Constantes para Cartas de Control.
Para una correcta aplicación de esta herramienta, es necesario obtener los datos de un mismo
sistema de causas de variación, o sea, con factores causales comunes a todas las muestras. Es
imperativo no mezclar distintos procesos, aunque hagan la misma cosa. Usualmente, se adopta
un tamaño de muestra pequeño, entre cuatro y seis objetos, ya que con menos de cuatro unidades
es insuficiente la calidad de la inferencia, y con más de seis suelen no ser económicas. La
duración de la corrida se fija entre veinticinco y treinta muestras, ya que para lograr una
inferencia estadística de calidad aceptable es necesario observar no menos de ciento veinticinco
objetos o unidades. El intervalo de muestreo suele ir desde media hora (en manufacturas) hasta
veinticuatro horas (en servicios). Se puede calcular teóricamente; pero, en la práctica, a menudo
se adopta una solución de compromiso, entre: A) el ritmo de producción (cantidad por hora o
día), B) la estabilidad del proceso (inquieto o calmo) y C) el costo de defectuosos (porcentaje
defectuoso esperado). Por lo común, se aconseja comenzar con intervalos cortos.
Control de un proceso químico.
El alcohol isopropílico se obtiene a partir de la esterificación de propileno con ácido sulfúrico,

seguida por hidrolización. Las reacciones se producen a una presión de 20 a 25 kg/cm2, y
temperaturas de 50 a 60 qC. El reactor debe mantener las condiciones a lo largo del proceso
continuo, a fin de obtener una conversión media del 95%.
299
Simonassi - Leiter
Se tomaron 100 mediciones xi de la temperatura del reactor en grados centígrados, cada 2 horas.
A partir de dicha información, se determinaron las líneas centrales y los límites de control de
promedios y de rangos para mediciones futuras, como sigue:
Se agruparon los datos obtenidos en k = 20 muestras, de n = 5 datos cada una.
Se calcularon los promedios de cada muestra Xk, el gran promedio de todas las muestras X',
los rangos de cada muestra Rk, y el rango medio de todas las muestras R', según se resume en
la siguiente tabla:
Muestra xi (qC) X (qC) R (qC)

1 48 55 53 57 61 54,8 13
2 49 55 62 53 52 54,2 13
3 49 48 51 60 56 52,8 12
4 59 51 52 57 60 55,8 10
5 52 57 56 50 47 52,8 10
6 58 60 55 55 47 55,0 13
7 51 57 52 50 49 51,8 8
8 48 57 59 52 51 53,4 11
9 58 52 59 60 51 56,0 9
10 59 53 51 58 57 55,6 8
11 55 48 56 57 51 53,4 9
12 50 60 63 57 59 57,8 13
13 54 52 58 56 56 55,2 6
14 51 63 52 53 59 55,6 10
15 58 52 50 48 47 51,0 11
16 51 59 55 57 52 54,8 8
17 51 50 58 52 56 53,4 8
18 52 58 59 52 50 54,2 9
19 60 61 48 54 54 55,4 13
20 59 57 51 56 51 54,8 8
X’ = 54,39 R’ = 10,1
A continuación se calcularon los límites superior e inferior de control de promedios, LSCX =

54,39 + 0,577 × 10,1 = 60,22 y LICX = 54,39 - 0,577 × 10,1 = 48,56; y los límites superior e
inferior de control de rangos, LSCR = 2,114 × 10,1 = 21,35 y LICR = 0.
Corresponde a la carta de control X - R representada en la Figura anterior.
8.6.2. Control por Variables Discretas.
Cuando un proceso sólo puede producir uno de dos resultados (conforme o no a lo esperado), y
si la rutina es verificar muestras de tamaño cambiante, se utiliza la carta de control "p" para la
fracción o el porcentaje de objetos defectuosos (fallados, rechazados). Ello ocurre cuando se
verifica la cantidad total de objetos, de lotes desiguales o de períodos de producidos desiguales
(verificación 100%). Por ejemplo, la fracción descartada de la carga de frutas por camión (donde
la carga de cada uno difiere por el tamaño de su caja o por el llenado); o el porcentaje diario de
300
Simonassi - Leiter
libros no hallados según lo solicitado por los lectores en una biblioteca (donde la afluencia de
público difiere día a día).
Por otra parte, si la rutina es verificar muestras de tamaño fijo, se emplea la carta de control
"np" para la cantidad de objetos con desviación respecto a lo esperado. Por caso, la cantidad de
hojas mal cortadas por libro (correspondientes a una edición), o la cantidad de viajes diarios con
retraso mayor a cinco minutos de un servicio ferroviario (donde la cantidad de viajes diarios
responde a un programa fijo). Aquí, el tamaño de muestra debe ser tal que se pueda alcanzar un
promedio de 0,5 objetos con desviación por muestra o más; habitualmente, ésta se fija entre
veinticinco y cincuenta objetos, y la duración de la corrida en veinte a veinticinco muestras.
Como se dijo, cuando un proceso sólo puede producir uno de dos resultados, los datos (de
fracción "p" y de cantidad "np") siguen una distribución binomial. Al igual que la distribución
normal de probabilidades, se puede describir por su tendencia central y dispersión. Y, además, si
el proceso es estable, entonces los no conformes de las muestras se encuentran dentro de una
franja o banda igual al promedio ± 3s. (regla tres sigmas), que se utiliza como base para
determinar los respectivos límites de control. En la práctica, el límite inferior de control se fija
igual a cero cuando la magnitud calculada resulta negativa. Cabe destacar que cuando el tamaño
de la muestra cambia (carta de control "p"), afecta solamente el ancho de la banda de control. Si
el cambio no supera el 20%, se puede emplear satisfactoriamente el tamaño promedio de muestra
(carta de control "np").
Cuando el objeto es relativamente complejo, con una probabilidad muy alta de que aparezca
alguna desviación en cada objeto observado (por ejemplo, construcción de edificios, realización
de eventos sociales), las cartas de control por atributos antes referidas pueden decir muy poco (si
la mayoría de los objetos tiene desviaciones, obviamente la fracción "p" es casi siempre la
unidad). En inspecciones sucesivas de muestras de tamaño cambiante, se utiliza la carta de
control "u" para la cantidad de desviaciones por unidad u objeto. Por ejemplo, para controlar
raspones, cortes, cicatrices, etc., en cueros vacunos, naturalmente de superficies desiguales, o
desviaciones respecto a la especificación de construcción de un buque (soldadura, cableado,
pintura, etc.), en sucesivas inspecciones de avance del trabajo (si bien aquí la muestra es la
misma unidad, su tamaño varía conforme se modifica el tamaño del objeto al avanzar el trabajo).
Se entiende por muestras de tamaño cambiante a aquellas constituidas por una cantidad
cambiante de objetos del mismo tamaño, o por una cantidad fija de objetos de tamaño cambiante;
o bien por una cantidad cambiante de objetos de tamaño cambiante. En cualquier caso, es
menester observar la cantidad de desviaciones de la muestra y medir el tamaño de la misma, para
expresar la cantidad de desviaciones por unidad u objeto.
Por otra parte, en el caso de muestras de tamaño fijo, se utiliza la carta de control "c" para la
cantidad de desviaciones por muestra. Por ejemplo, para controlar manchas, arrugas, cortes, etc.,
en rollos de tela de igual ancho y longitud; o bien, para infracciones de tránsito cometidas por el
conductor de un taxi en períodos mensuales. Usualmente, se representa un conjunto de
desviaciones observadas, cada una de las cuales puede provenir de causas diversas o afines,
según sea la clasificación adoptada en cada caso. Además, se pueden apreciar como de igual
importancia o ponderar siguiendo alguna medida relativa de evaluación (por ejemplo, asignar a
cada desviación el correspondiente costo de reparación, para que la carta de control refleje el
aspecto económico del proceso en consideración).
301
Simonassi - Leiter
Ahora bien, tanto para la carta de control "u" como "c", los datos deben provenir de un mismo
área de oportunidad. Es decir, se deben agrupar por área de observación, ya sea superficie,
cantidad, tiempo, peso, volumen, longitud, etc. (en los ejemplos anteriores, por pie cuadrado de
cuero; por buque; por metro cuadrado de tela; por mes), en la cual sea posible observar una o
más desviaciones.
Las cartas de control, obtenidas mediante la extracción y medición de muestras pequeñas a

intervalos frecuentes y regulares, proveen imágenes extendidas -o continuas- de la calidad de los
respectivos procesos en estudio. En ausencia de toda causa especial, las cartas de control tienen
el aspecto de sucesiones de puntos dispuestos al azar, que se inscriben en franjas de
probabilidades de ubicación según las cualidades de la distribución normal de probabilidades.
Así, el 34,13% del total de puntos debe inscribirse en una franja A adyacente a la línea central,
de ancho igual a una desviación estándar, y otra cantidad igual de puntos debe hacerlo en una
franja A', de igual ancho que la primera y ubicada al otro lado de la línea central. Es decir, el
68,27% del total de puntos se debe inscribir en una doble franja central A+A' de ancho igual a
dos desviaciones estándar, repartidos en mitades. Siguiendo, otro 27,18% debe hacerlo también
en mitades sobre sendas franjas adyacentes a las anteriores B y B', cada una con igual ancho que
las anteriores; y sólo el 4,28% debe inscribirse de similar manera sobre sendas franjas externas C
y C', del mismo ancho. Ver la Figura 8.q. En suma, el 99,73% de los puntos se debe inscribir
dentro de las referidas franjas; y cualquier punto fuera de estos límites señala -muy
probablemente- la presencia de una causa especial de variación. De igual modo, la inscripción
privilegiada de puntos en alguna de las mencionadas franjas, o la tendencia a ciertas
regularidades en su inscripción, también -muy probablemente- señalan una desviación por causa
especial.
Figura 8.q - Puntos Aberrantes.
302
Simonassi - Leiter
Cualquier apartamiento respecto de una inscripción al azar -o normal- de los puntos en las cartas
de control, se denomina punto aberrante o sesgo de ubicación. Sólo al detectar tales puntos
aberrantes en las cartas de control, es dable esperar alguna causa especial de variación. Por ello,
a menos que se manifieste algún sesgo de ubicación, es posible hacer caso omiso de la
fluctuación de los puntos en las cartas de control, hacia arriba y hacia abajo de las respectivas
líneas centrales. No obstante, como ya se dijo, dicho análisis no permite identificar "per se" la
causa especial que específicamente origina cada punto aberrante. Para ello, es imprescindible el
diagnóstico del analista del proceso en cuestión. En la figura antes mencionada se representan
algunos sesgos comunes de ubicación de puntos en las cartas de control. Como regla práctica, se
puede esperar que exista alguna causa especial de variación del proceso, en cualquiera de los
siguientes desempeños:
x Uno o más puntos se inscriben fuera de los límites de control.
x Dos de tres puntos consecutivos se inscriben en un mismo lado de la línea central en la
franja C o C' (puntos próximos a los límites de control).
x Cuatro de cinco puntos seguidos se inscriben en un mismo lado de la línea central, en la
franja B o B' o más allá (puntos en serie de un mismo lado de la línea central).
x Seis puntos consecutivos ascienden o descienden (puntos con tendencia).
x Nueve puntos consecutivos se inscriben en un mismo lado de la línea central (puntos
con tendencia).
x Catorce puntos consecutivos ascienden y descienden alternativamente (puntos con
periodicidad).
x Quince puntos consecutivos se inscriben en franja A+A', arriba y abajo de la línea
central (puntos próximos a la línea central, pueden señalar un inadecuado muestreo o
una mezcla de datos de distintas poblaciones).
Figura 8.r - Desajustes del Proceso.
Otra posibilidad de análisis comparativo proviene de los desajustes del proceso a lo largo del
tiempo. En la Figura 8.r se representan algunos casos frecuentes, consistentes en cambios de la
magnitud del promedio y/o de la dispersión de la variable controlada. La primera serie describe
303
Simonassi - Leiter
un cambio brusco del promedio (por ejemplo, por reglaje de una máquina), en un momento dado.
La segunda serie ilustra acerca de un cambio gradual del promedio a lo largo del tiempo (por
desgaste de una herramienta), y la tercera un cambio gradual de la dispersión del proceso (por
aflojamiento de la máquina). Obviamente, todos ellos constituyen sendas oportunidades de
mejora.
8.7. Estado de Control Estadístico.
El investigador estadounidense Walter A. Shewhart, de la compañía Bell Telephone, creador de

las cartas de control, ha enunciado: "Los fenómenos o los procesos están bajo control cuando,
con base en las experiencias del pasado, es posible predecir dentro de qué límites se espera que
varíen en el futuro." Necesariamente, tomando en cuenta el azar (o sea, toda causa desconocida
que pueda actuar en un proceso). Los procesos sin causas especiales de variación, funcionan con
grados de variabilidad constante, actuando naturalmente. En ellos no es posible encontrar causa
principal alguna, que influya por sí sola en su variabilidad; ocurre que muchas causas menores,
actuando al azar, originan la variación natural propia de dichos procesos. Se denominan
procesos estables o en estado de control estadístico (bajo control estadístico, dentro de control
estadístico). Sólo mediante el uso de cartas de control es posible averiguar si los procesos
funcionan en estado de control estadístico. En tal estado, la probabilidad de producir objetos
defectuosos también se mantiene constante. Significa que el proceso está funcionando tal cual
fue diseñado, que el operador a cargo lo mantiene bajo control, y que la dirección no necesita
intervenir, salvo para apoyar las acciones de ajuste necesarias ante eventuales desviaciones del
desempeño por causas especiales.
Sólo cuando un proceso demuestra que su desempeño es estable a lo largo del tiempo
(consistente desde el pasado) y, además, se espera que así continúe en el futuro, entonces es
posible predecir racionalmente su variabilidad, dentro de límites basados en la experiencia
anterior. En general, los procesos se diseñan para proveer los resultados que alcanzan cuando su
desempeño es estable. Si en tal estado de funcionamiento, el mismo no fuera satisfactorio,
entonces es necesario encarar la mejora de tales procesos. Ahora bien, para poner cualquier
proceso en estado de control estadístico, es necesario eliminar toda causa especial de variación
que lo pueda afectar. Y si se desea que así continúe en el futuro, también es necesario asegurar
su no repetición o reiteración. Todo ello es muy importante para predecir su desempeño futuro;
aunque, estrictamente, no es la aludida mejora del proceso, propiamente dicha. Cuando se
eliminan las causas especiales de variación, lo único que se hace es colocar al proceso en "donde
debe estar", según su diseño. Es decir, en condiciones de funcionar consistentemente, de manera
que la única variabilidad es la suya propia (siempre presente en forma natural). Recién a partir
de tal estado de funcionamiento, el siguiente objetivo puede ser la mejora de tal proceso.
En el caso de poner en marcha un proceso sin referencias previas, los límites de control se
establecen por aproximaciones sucesivas. Primero, se calculan unos provisorios, con las
muestras de la primera corrida; a tal efecto, consideradas como si se hubieran producido con el
proceso en estado de control estadístico. Con dichos límites provisorios, luego se continúan
extrayendo las muestras subsiguientes, para detectar y reducir las causas especiales de variación.
En la práctica, el desempeño de algunos procesos se mide muy espaciadamente; por ejemplo,
con frecuencia mensual. Y, claramente, no conviene dejar transcurrir más de un año sin fijar los
límites de control de tales procesos. Ante tales situaciones, es preferible determinarlos mediante
304
Simonassi - Leiter
corridas de sólo doce puntos. A la vez, puede ser más apropiado usar la regla dos sigmas de la
distribución normal de probabilidades (± 2V), para aumentar la sensibilidad.
Mientras el desempeño de los procesos sea inestable o fuera de control, se deben recalcular
periódicamente sus respectivos límites de control, tomando como base los datos que quedan
luego de retirar los puntos aberrantes y/o provenientes de desajustes (puntos fuera de control
justificados). De esa manera, los sucesivos límites, reajustados progresivamente, son cada vez
más significativos, en cuanto a indicar desajustes del proceso. Una vez estabilizado el mismo,
los límites de control se deben revisar toda vez que haya cambios de índole técnica. Asimismo,
aunque no existan tales cambios, también es conveniente revisarlos cada tanto, dadas las
fluctuaciones propias de todo proceso. Todo ello compone la técnica de control estadístico de
procesos, CEP.
En especial, la consistencia (regularidad) de lo producido es un importante efecto resultante del

uso de esta técnica, que conviene tener en cuenta. Por caso, la utilización del modelo de gestión
justo a tiempo es factible cuando el sistema de producción está bajo control estadístico. De ser
estable el desempeño del proceso, puede convenir hacer un control menos riguroso para evitar el
costo asociado innecesario. Por ejemplo, es posible aumentar el intervalo de extracción de
muestras o reducir el tamaño de las muestras utilizadas en las corridas de control. Todo ello, no
obstante, sin perder de vista que cualquier proceso se puede alterar a lo largo del tiempo, y que
cada nuevo período se debe acometer con base en los resultados del período inmediato anterior.
En la práctica, los analistas deben aplicar la técnica del control estadístico de procesos con cierto
sentido del equilibrio, ya sea para establecer la oportunidad del recálculo de los límites de
control, como para hacer más riguroso el control, o menos.
En síntesis, la técnica de control estadístico de procesos comprende el mucho de análisis y poco

de cálculo estadístico. Se apoya en el uso de las cartas de control, con el objeto de:
x Identificar la variabilidad, mediante el análisis del desempeño de los procesos. Importa
agrupar o estratificar los datos de manera de incluir sólo las causas de variación que se
desea estudiar.
x Poner límites a la variabilidad, mediante la estandarización de los procesos. Es crucial
para la estabilización del desempeño, y suele demandar esfuerzos significativos.
x Mantener bajo control la variabilidad, mediante el monitoreo de los procesos (vigilancia
o seguimiento del desempeño). Cada proceso adquiere una identidad particular; tiene
un desempeño estable, una aptitud mensurable y comunicable, y un costo predecible.
x Eventualmente, centrar y reducir la variabilidad, mediante la mejora de los procesos.
Puede incluir el rediseño de los productos+servicios y la modificación de las respectivas
especificaciones.
x Motivar a los operadores, mediante el uso de gráficos representativos de los resultados
de la gestión.
8.7.1. Eliminación de Causas Especiales.
¿Por qué pudo haber ocurrido una desviación indeseable? Por principio, las desviaciones del
desempeño de los procesos, debidas a causas especiales, son adversas e inesperadas; es decir, son
indeseables. Para ajustarlas, es necesario determinar la naturaleza de los puntos aberrantes,
evidenciados en las cartas de control, y eliminar sus causas. Y, para ello, es imprescindible el
305
Simonassi - Leiter
diagnóstico del analista del proceso, quien debe encontrar respuesta a por qué ocurre cada
desviación indeseable en particular.
Toda causa de desviación del desempeño obedece a que algo ha cambiado. Cualquier desviación
se origina en alguna causa que provoca un cambio específico, ocurrido con anterioridad a la
percepción de dicha desviación. La búsqueda de la causa de cualquier desviación siempre obliga
a mirar hacia el pasado. Ver la Figura 8.s. En ocasiones, la causa primaria de una desviación,
respecto de una norma dada, se encuentra en otra desviación respecto de otra norma. O sea, es
debida a una causa secundaria; a la vez, esta última es debida a una terciaria, y así siguiendo.
Lógicamente, se trata de eliminar la causa más profunda de origen de la desviación; y no sus
efectos, que sólo pueden corregirse. Se la llama causa de fondo o causa de raíz, y puede ser
simple o muy compleja. Para llegar a ella, es útil emplear la técnica conocida como cuestionario
de los cinco por qué.
Figura 8.s - Estructura de un Problema.
¿Qué es un problema? Se define como una desviación adversa de la ejecución respecto a lo

esperado (estándar de referencia, explícito o implícito), cuya causa se desconoce e interesa
conocer. Es decir, problema es cualquier desviación indeseable del desempeño (falla, error, no
conformidad, reclamo del cliente, etc.), de origen ignoto. Recién cuando aparece una desviación
debida a una causa desconocida, se está ante un problema a resolver. Se puede manifestar
durante la ejecución de lo planeado, o subsiguientemente, en la verificación de lo ejecutado (al
contrastar con lo planeado).
Las técnicas de resolución de problemas facilitan el análisis de las desviaciones indeseables y

el posterior planeamiento de las soluciones, utilizando datos de la realidad. Ver la Figura 8.t. El
proceso analítico permite vincular sistemáticamente los resultados (efectos) con los procesos que
los originan (causas), según el principio de causa y efecto. Sus etapas consisten en: A) enunciar
o describir el problema, B) obtener la información que pueda explicar la causa de raíz oculta, y
C) deducir la causa de raíz más probable. Complementariamente, el proceso de planeamiento se
compone de las siguientes etapas: A) verificar en la práctica la causa de raíz específica, B)
formular las alternativas de soluciones hipotéticas, C) probar tales soluciones, en cuanto a su
validez y confiabilidad, y D) proyectar las acciones necesarias para implantar la solución.
306
Simonassi - Leiter
Equivocadamente, bastante a menudo, se expresan los problemas como conclusiones; omitiendo

los procesos mencionados, más que nada por la influencia de prejuicios y/o apresuramientos.
Figura 8.t - Resolución de Problemas.
Los consultores estadounidenses Charles Kepner y Benjamin Tregoe, autores del libro "El
Nuevo Directivo Racional", han desarrollado una técnica sencilla de análisis racional de
problemas, para enunciar los problemas y deducir sus causas más probables. Proponen describir
el problema a resolver en cuatro dimensiones: qué es, dónde y cuándo ocurre, y su alcance. Ello
resulta muy útil para discernir entre los hechos concretos y las opiniones, o sea, entre la realidad
objetiva y el parecer subjetivo. En la práctica, la información disponible suele ser una mezcla
confusa entre lo que es pertinente y relevante, y lo que no lo es. Y, antes de poder hacer algo
conducente, es necesario revisar y aclarar los datos existentes. Toda información que no se base
en hechos de la realidad sólo debe ser considerada como referencia. No es que sea incorrecto
usar premisas o supuestos, mientras no se les otorgue la entidad de hechos reales.
¿Fue afectado el proceso fuera de control por algún tipo de puesta a punto? ¿O por la fatiga de
algún operador? ¿O por algún cambio de máquina y/o equipamiento? ¿O por la temperatura o la
humedad? ¿Hubo algún cambio en el mantenimiento? ¿O en los instrumentos de medición
utilizados? ¿O en los procedimientos operacionales utilizados? ¿Intervino algún operador sin un
adecuado entrenamiento? ¿Hubo algún cambio de proveedor de materia prima? ¿Fue ajustada la
máquina muy frecuentemente? ¿Se tomaron muestras de diferentes máquinas u operadores?
¿Intervinieron operadores temerosos de reportar malas noticias? Son apenas algunas de las
posibles preguntas para investigar la naturaleza de las causas de variación del desempeño de los
procesos fuera de control. Sin embargo, cuando se trata de identificar, eliminar y prevenir una
causa especial de variación en particular, no resulta práctico investigar todas las posibles causas
de desviación. Sino, por el contrario, es conveniente considerar sólo aquellas que más se
corresponden con la desviación específica en cuestión. Por ejemplo, en una línea de
empaquetado de legumbres, si la fracción defectuosa fue alta en el turno mañana y baja a la
tarde, sólo es necesario considerar a los operadores en el caso de haber sido distintos en uno y
otro turno; similarmente, si la máquina utilizada por la mañana fue distinta de la utilizada por la
tarde.
307
Simonassi - Leiter
Para facilitar dicho camino, el primer paso de la técnica de análisis racional de problemas
consiste en desmenuzar la información disponible en las siguientes cuatro dimensiones:
x Identidad. ¿Qué proceso está funcionando fuera de control, o tiene una desviación por causa
desconocida? ¿Cuál es la desviación? ¿Qué desempeño indeseable está ocurriendo?
x Ubicación. ¿Dónde se observa la desviación?
x Tiempo. ¿Cuándo se observó por primera vez la desviación? ¿Con qué frecuencia ocurre?
¿En qué momentos aparece?
x Magnitud o extensión. ¿Cuántos objetos tienen desviación? ¿Qué tan afectado está cada
objeto? ¿Cuántas desviaciones tiene cada uno?
A continuación, es necesario cotejar "lo que es problema" versus "lo que podría haber sido
problema" (pero no lo es en esta ocasión), en las mismas cuatro dimensiones antes referidas.
Dicha comparación permite acotar el problema en cuestión y reducir el ámbito de búsqueda de la
causa de raíz que lo originó; es decir, facilita formular hipótesis acerca de la causa específica del
problema.
Complementariamente, se puede recurrir a técnicas de observación "in situ", del lugar en donde
ocurrió el problema. Una visita al lugar de los hechos puede aportar información adicional
crucial. Consiste en buscar todo lo que se haya desviado de lo esperado, lo que nadie antes haya
mencionado, en lugares insospechados, y escuchar la opinión de los operadores que estuvieron
más cerca del problema. Es imprescindible encontrar la información que permita evidenciar la
causa y explicar el problema. En las mismas cuatro dimensiones antes descriptas, se deben
detectar o descubrir:
x Distinciones. ¿Qué distingue lo que es problema de lo que no lo es? ¿Qué hay de distintivo,
propio, único, contrastante, descollante, sobresaliente o destacable del problema en cuestión?
x Cambios pertinentes a esas distinciones. ¿Cuáles son los únicos cambios que pueden sugerir
la causa específica de raíz del problema en cuestión?
¿Cómo podrían los cambios específicos ocurridos en esas distinciones haber originado el
problema? A esta altura, es necesario comprobar la coherencia (lógica, racionalidad) de cada
posible causa contra los datos del enunciado del problema (filtro para probar las hipótesis), hasta
deducir la causa más probable. Es decir, aquella causa de raíz específica, simple o compleja, que
razonablemente puede explicar en teoría el problema ocurrido mejor que cualquier otra (por
caso, los incendios pueden tener muchas causas posibles, pero un incendio que ya se produjo
tuvo una única causa específica). Dicha causa debe ser compatible respecto a cada uno y todos
los datos del enunciado del problema, ya que ella misma creó ese efecto; en lo posible, sin tener
que recurrir a condiciones adicionales para hacerlo.
Las preguntas tetradimensionales para analizar la información de manera conducente (a efectos

de encontrar la causa de raíz del problema) son siempre del mismo tipo; tanto si es un geólogo o
un médico quien las hace, como un operador de un proceso o un director de una empresa. Lo
que puede diferir es el contenido de sus respuestas; o sea, lo que se relaciona con lo que cada uno
sabe en su respectiva profesión. Sólo ello permite evaluar la información obtenida, establecer
hipótesis razonables de causa, y ver si éstas explican el efecto ocurrido. Queda así claro que la
sencilla pregunta del por qué es un insuficiente sustituto de las preguntas tetradimensionales. En
la Figura 8.u, se representa una forma corriente de organización de la información, que facilita
considerar un cuadro completo con todas las posibles causas del problema.
308
Simonassi - Leiter
Figura 8.u - Organización de la Información.
¿Cuál es la causa a eliminar? ¿Acaso hay alguna otra más importante? El planeamiento de la
solución del problema pasa por formular soluciones hipotéticas, probarlas, elegir la que más
convenga y concretarla mediante la implantación de un plan de acción. Para iniciar dicho
proceso, es necesario verificar que la causa específica de raíz más probable, hipotéticamente,
también lo sea en la realidad. Muchas causas de problemas se verifican retrotrayendo las
condiciones (se invierte el cambio sospechoso), otras veces se acentúa el efecto indicativo de la
causa (por ejemplo, se duplica). También, es común introducir algún cambio deliberado en el
proceso y experimentar qué sucede (tal como cambiar de combustible, ante la falta de potencia
del motor del vehículo; o bien interrumpir el consumo de sal en las comidas ante un cuadro de
hipertensión). Es decir, al igual que para probar posibles soluciones, se recurre a técnicas de
experimentación, mediante prueba y error.
Cuando se realizan experimentos, es necesario establecer el alcance de los mismos y convalidar

los resultados con técnicas estadísticas. La técnica de diseño de experimentos facilita organizar
las pruebas, tal que brinden la máxima información en el mínimo tiempo, al menor costo posible.
Consiste en suponer "a priori" cuáles son las variables del proceso que más pueden influir sobre
la desviación en cuestión. Luego, se realiza un conjunto de pruebas (partida piloto), modificando
cada una de dichas variables, deliberadamente, a la vez que se mantienen las demás constantes.
De dicha manera, es posible extraer conclusiones acerca de cuáles variables son relevantes y
cuáles no. También, el diseño de experimentos implica definir el muestreo, la recopilación de
los datos y el tratamiento estadístico de los resultados, que suele cambiar según la naturaleza de
las variables en juego.
Por último, el planeamiento de la resolución de los problemas siempre implica la elección de

acciones, adecuadas a cada desviación, para eliminar sus respectivas causas y, de ser posible,
asegurar que no se repitan en el futuro. Lógicamente, son deseables las soluciones sencillas,
aunque casi siempre la naturaleza de los problemas suele ser compleja. En la práctica, parece
haber sólo tres motivos primordiales para fracasar en la resolución de los problemas: A)
pretender niveles de desempeño incompatibles con el diseño de los procesos, técnicamente
309
Simonassi - Leiter
inalcanzables, y confundir "expresiones de deseo" con desviaciones; B) permitir que los

supuestos distorsionen los juicios, y plantear mal los problemas desde el comienzo; o C)
identificar deficientemente las distinciones y los cambios pertinentes. En japonés, el ideograma
[[kanji]] de la palabra crisis es compuesto por dos símbolos: uno representa la palabra problema,
y el otro, oportunidad. Es decir, significa que un problema es también una oportunidad, y por
ende muchos problemas equivalen a muchas oportunidades para mejorar. Cuando las metas se
alcanzan fácilmente, puede ser el momento de proponer logros más osados, y generar así nuevos
y desafiantes problemas a resolver.
8.8. Mejora Sistémica.
¿Es apto el proceso? ¿Es aceptable su desempeño? ¿Se desempeña de acuerdo con lo deseado?
Como se dijo, que un proceso sea estable sólo significa que no existen desviaciones inesperadas
en el desempeño de la variable controlada. O sea, que dicho proceso puede funcionar dentro de
sus límites de variabilidad natural consistentemente. Ello es una condición necesaria para
asegurar la conformidad de lo producido con lo especificado, pero no es suficiente. Si, además,
dicha variabilidad natural está comprendida dentro de los límites especificados de tolerancia
admisible, entonces el proceso resulta apto. Sólo así, un proceso puede producir el 100% del
producto+servicio conforme a lo especificado. Ver la Figura 8.v. En cambio, si el proceso
estabilizado no fuera apto, puede ser necesario centrar su desempeño respecto a los límites
especificados de tolerancia admisible y/o reducir su variabilidad natural. Esto es lo que se
conoce como mejora sistémica del proceso.
Figura 8.v - Proceso Estable y Apto.
Valga aclarar que los límites de control tienen un significado similar a la variabilidad natural del
proceso (regla tres sigmas). Sin embargo, en el caso de control por muestras sucesivas, difieren
tal como se exhibe en la figura anterior. Los límites de control surgen del histograma de los
promedios de muestras pequeñas, mientras que los límites de la variabilidad natural del proceso
responden al histograma de todos los datos individuales (de cada objeto).
310
Simonassi - Leiter
En general, lo que se debe hacer para descubrir y eliminar las causas especiales de variación es
muy distinto de lo que se necesita para mejorar sistémicamente los procesos. Mientras que las
desviaciones por causas especiales suelen responder a dificultades temporales que se pueden
eliminar sin un costo excesivo, la variación natural es representativa del sistema en su totalidad y
suele ser bastante más difícil reducirla. Según se vio, una vez detectada una desviación
provocada por alguna causa especial de variación, es relativamente sencillo determinar su
naturaleza y eliminarla. Habitualmente, ello puede hacerlo el operador del proceso, actuando de
inmediato, antes de "perder la pista" de la misma. En cambio, para las causas comunes es
necesario actuar sobre todo el sistema, y sobre el mismo tiene total responsabilidad la dirección
de la empresa.
¿Máquinas y equipamiento más modernos? ¿Mayor entrenamiento de los operadores? ¿Nuevos

métodos de acción? ¿Cuánto mejorar? Los esfuerzos de mejora sistémica se deben realizar tanto
como convenga. Básicamente, la decisión es económica: conviene mejorar hasta alcanzar la
máxima rentabilidad sostenible de todo el sistema, con riesgo aceptable. Toda mejora de los
procesos empresariales rutinarios debe proporcionar un mayor valor económico agregado neto.
Ello es considerando sus efectos doblemente, tanto por el posible impacto sobre el costo (por
ejemplo, reducción del costo del producto+servicio, por gastar menos), como sobre el ingreso
por venta (aumento del precio, por mayor valor percibido por el cliente). Si la diferencia entre el
ingreso y el costo aumenta, implica que se trata de un aumento del valor económico agregado
neto.
Figura 8.w - Mejora del Proceso.
En suma, un proceso fuera de control estadístico -en estado caótico- está afectado por
desviaciones originadas en causas especiales. Actuando sobre tales desviaciones, es posible
eliminar esas causas en sucesivas corridas, hasta poner el proceso bajo control estadístico. A
continuación, se puede estudiar su aptitud y, si resulta no apto, una decisión obviamente posible
es operarlo tal cual. Incluso, con la ayuda del índice de aptitud, es posible estimar el peso de las
desviaciones por causas comunes (fallados, rechazados, etc.). Otra decisión posible es mejorar
311
Simonassi - Leiter
sistémicamente el proceso, centrando su desempeño (reglaje) y/o disminuyendo su variabilidad

natural. Por lo corriente, es más difícil reducir tal variabilidad que cambiar el nivel promedio de
desempeño del proceso. Además, esos cambios pueden ser drásticos y puntuales, denominados
mejora cuántica, o pequeños y sucesivos, denominados mejora continua. Cualquiera sea su
magnitud, siempre se reflejan en las cartas de control, a través de un mejor ajuste del desempeño
del proceso respecto a la especificación. Ver la Figura 8.w. Así, mediante la mejora sistémica es
posible reducir el peso de las desviaciones por causas comunes y su costo asociado; inclusive,
hasta producir el 100% dentro de los límites especificados de tolerancia aceptable.
Calidad seis sigmas.
¿Qué sucedería si fallase el corazón de una persona cada 500.000.000 de latidos, o sea cada doce
años? ¿Qué sucedería si una sonda espacial enviada al planeta Marte, luego de volar 77.792.000
km, arribase con una exactitud de apenas el 99,9999998%, apagando sus motores a una altura de
156 m sobre la superficie marciana? Actualmente, las empresas en búsqueda de la excelencia
están aplicando programas para minimizar la variabilidad natural de sus procesos principales, en
pos de reducir sistémicamente las desviaciones por causas comunes.
El movimiento denominado cero defecto [zero defect, ZD], iniciado en la industria japonesa
manufacturera a fines de la década de 1960, consiste en perseguir el progresivo estrechamiento
de los límites de control. Parte de la premisa de que es posible reducir enormemente la cantidad
de no conformidades; es decir, desafiando el antiguo paradigma de que "cierta cantidad de
defectos es aceptable para no aumentar excesivamente los costos". Hoy se extiende el uso de la
regla seis sigmas, que abarca una franja de doce desviaciones estándar centradas respecto al
promedio (P ± 6V), y encierra un área de la curva normal de probabilidades equivalente al
99,9999998%. ¡Ello significa perseguir que no más de uno de cada quinientos millones de
objetos producidos sea defectuoso!
312
Simonassi - Leiter
TERCERA PARTE
EL PLANEAMIENTO
CAPITULO 9: PRONOSTICOS Y ESTIMACIONES
CAPITULO 10: PROYECTOS DE MEJORA
CAPITULO 11: PLANEAMIENTO EMPRESARIAL
313
Simonassi - Leiter
314
Simonassi - Leiter
CAPITULO 9
PRONOSTICOS Y ESTIMACIONES
"Mi interés está en el futuro porque es donde pasaré el resto de mi vida."
Charles F. Kettering
9.1. Anticipación al Cambio.
En todo cambio siempre hay quien circunstancialmente puede ganar y quien puede perder, en
términos relativos. Acrecentar las posibilidades de ganar, o reducir los riesgos de perder a
futuro, implica que las empresas se deben preparar al cambio por venir, con la anticipación
suficiente para lograr comportamientos adecuados. Ese es el desafío de cualquier empresa, y no
parece que tenga sentido rehuirle.
El futuro es incierto por naturaleza y lo que ocurrirá será una consecuencia de infinitas variables.
Pero, se sabe que la toma de decisiones en el presente, y la subsiguiente ejecución de las
acciones relacionadas, influyen sobre los hechos futuros en cualquier situación concreta y
afectan los resultados a alcanzar. No es entonces una práctica ociosa formular conjeturas o
supuestos acerca del futuro, que se estima habrán de predominar, con miras a imaginar posibles
escenarios por venir, tanto al nivel local como global. Usualmente, una hipótesis es un conjunto
de proposiciones tentativas que tendría cierto fenómeno. Especifica tentativamente relaciones
entre variables, con el objeto de explicar (por qué, cómo y cuándo ocurre) y también predecir
dicho fenómeno. Existen hipótesis a distintos niveles de generalidad, y no son necesariamente
verdaderas "a priori"; pueden o no serlo, pueden o no verificarse con los hechos. Cuando una
hipótesis es confirmada científicamente, pasa a la categoría de teoría; y cuando logra aceptación
universal, mediante una gran cantidad de pruebas, se eleva al rango de ley. En ambos casos, se
sistematiza el conocimiento en cuestión; o sea, se lo ordena.
En general, no se trata con ellas de describir el futuro, sino de definir un marco dentro del cual se
estima que pueden acontecer los futuros posibles. Toda empresa necesita evaluar dicho marco
para determinar cuáles y cómo la pueden afectar, y qué estrategias le conviene elegir para
triunfar. Para formular futuros escenarios de los negocios es necesario contar con permanente
información acerca de lo que ocurre en los mercados y en el ámbito de la tecnología, en todo el
mundo. Obviamente, los futuros escenarios no se hacen con una "bola de cristal". A veces, la
turbulencia del entorno de la empresa parece mostrarles a sus directores que cualquier intento
por describir escenarios futuros es en vano. Sin embargo, siempre es mejor tener alguna visión,
y contar con opciones ante hipotéticas oportunidades y amenazas. En particular, acerca del
comportamiento esperado de los mercados, puesto que atañe a la supervivencia misma de la
empresa.
Algunos supuestos acerca del futuro.
A comienzos del actual siglo, algunos supuestos corrientes acerca del futuro son:
Aceleración del ritmo de cambio, con aumento de la incertidumbre y la complejidad.
315
Simonassi - Leiter
Mayor protagonismo de la gente y rescate de la identidad.

Creciente integración de la gente a través de las comunicaciones.
Aumento de la globalización de la economía y del comercio entre bloques de naciones.
Explosivo desarrollo de los servicios.
Mayor valorización de la calidad, del cuidado medio ambiental y de la ética de negocios.
Creciente importancia estratégica de la "materia gris" y de la educación permanente.
Mayor cuidado de la relación entre la vida laboral y la vida personal.
Entrada plena a la edad de los sistemas.
9.1.1. Estudio de Mercados.
En general, el comportamiento de los mercados de libre competencia -de mayor o menor grado
de apertura y globalización- es influido por múltiples variables, independientes entre sí,
mayormente externas e incontrolables por alguna empresa en particular. En la práctica, dado que
intervienen variables tales como fenómenos meteorológicos, nuevos productos+servicios de los
competidores y/o nuevas expectativas de los clientes finales, es bastante difícil predecir el
comportamiento de dichos mercados.
La disciplina conocida como estudio de mercados de cierto producto+servicio, habitualmente

comprende la investigación de la demanda y la oferta del mismo. Puede aportar información
cualitativa y cuantitativa sobre ellas. Incluye el relevamiento de numerosos aspectos vinculados,
tales como preferencias y opiniones de los usuarios del producto+servicio, alternativas sustitutas
y competidoras, formas de envases y tamaños, formas de comercialización y precios, elasticidad
de la demanda al precio, penetración en el mercado, etc. Se aplica tanto a productos+servicios
nuevos como a los que han sido lanzados en el pasado. Permite predecir la evolución de su
demanda y oferta, con cierta anticipación y calidad.
No está del todo claro que demanda y oferta (actuales y/o potenciales) de un producto+servicio
sean variables independientes entre sí (separables), y más bien parece útil considerar su
interacción. La predicción de las cualidades y de las cantidades de la demanda y de la oferta es
la base del planeamiento empresarial. Constituyen la base de apoyo para proyectar la evolución
del negocio (volumen de ventas esperado en el futuro a determinados precios) y la asignación de
los recursos. Cualquier empresa productora necesita predecir cuánta demanda tendrá cada uno
de sus productos+servicios, por zona geográfica y por segmento de clientes finales, cuál será su
participación en el mercado, a qué precios podrá vender, etc. Y debe utilizar esas predicciones
en el planeamiento, tanto de su estrategia competitiva como de las necesidades de recursos. En
la práctica, es frecuente observar que las mayores improvisaciones en la gestión empresarial
provienen de la imprevisión acerca de la evolución de la demanda y la oferta. Por ejemplo,
apelando reiteradamente a recursos extraordinarios para paliar imprevistos (tal como una
continua utilización de horas extras de labor para compensar déficits crónicos de capacidad
instalada de producción).
¿Qué evolución siguió la venta de computadoras portátiles en el último decenio? Usualmente,

los estudios de mercados recopilan y analizan datos un período histórico, para identificar
patrones de desempeño de las variables a predecir y/o relaciones funcionales entre las mismas.
316
Simonassi - Leiter
Generalmente, dichos patrones o relaciones se hacen visibles cuando se observan los datos de
manera formal, sistemática y continua. Por ejemplo, es posible observar la evolución específica
de los precios relativos de determinados productos+servicios (ya sea de precios crecientes, en el
caso de productos+servicios que se obtienen de recursos naturales cada vez más escasos; o de
precios decrecientes como resultado del progreso tecnológico o la ampliación gradual de la
oferta de producción). Los estudios de mercados también evalúan la situación presente, como
base para predecir el desempeño en el futuro. En los mercados no son frecuentes los casos de
cambio súbito, sin advertencia. No obstante, la mayor dificultad de cualquier analista siempre
radica en anticipar esos posibles cambios súbitos o eventos que aún no han ocurrido (por
ejemplo, nueva tecnología, nuevo competidor, cambio abrupto de "reglas del juego").
Con frecuencia, se aplica la técnica de cuotas, que consiste en estratificar el mercado de

demanda en distintos segmentos de clientes finales (por ejemplo, por categorías de ingreso o de
especialidad laboral) y, luego, realizar encuestas por muestreo de cada uno de esos estratos. Para
obtener información de calidad (válida y confiable), sin necesidad de entrevistar a todos los
clientes potenciales, es crucial determinar correctamente el tamaño de la muestra, al igual que
preparar previamente las entrevistas, diseñar los cuestionarios y definir el procesamiento de la
información. Además, cuando las encuestas se realizan por muestreo, es necesario seleccionar
los entrevistados al azar. De dicha manera, por ejemplo, es posible inferir ciertos parámetros del
mercado de demanda, clasificar los potenciales usuarios del producto+servicio según diversos
criterios (tales como nivel de ingresos, ocupación y lugar de residencia), y/o calcular estadísticas
(tales como tendencias y dispersiones).
Cambio de "reglas del juego".
No siempre el futuro está contenido en el pasado. Son esos momentos de ruptura los que
alumbran respuestas originales. Algo de eso pasó en Brasil, al cambiar abruptamente las "reglas
del juego" del mercado, en 1999. Con una fuerte devaluación de su moneda -el Real- en enero
de aquel año, después de una sangría de US$ 40.000.000.000, los analistas de universidades y
bancos extranjeros hicieron predicciones muy pesimistas. Basados en las experiencias previas de
México en 1995 y de Rusia en 1997, predijeron que la inflación iba a superar el 35% y el PBI iba
a caer 6%. Pero ninguna de esas plagas azotó a Brasil por entonces. Al comenzar el año 2000,
el cambio se había estabilizado, los precios no se habían disparado (inflación menor al 6%) y el
PBI había crecido levemente (1 %).
Lejos de amedrentar a los brasileños, la devaluación realizada por su gobierno fue bastante
aceptada, incluso con alivio. Para su idiosincrasia, se abrió una esperanza: se podían recrear
algunas industrias y haber nuevos empleos. Dicho comportamiento social fue determinante para
que Brasil pudiera recomponerse de la citada devaluación.
9.1.2. Monitoreo.
Para representar los datos de una variable a lo largo del tiempo (por ejemplo, determinados
resultados de un proceso), usualmente se recurre al denominado diagrama de desarrollo.
Permite monitorear la evolución de dicha variable, visualizando cómo se inscriben los puntos
representativos de los datos (medición o cantidad observada cada vez), unidos por una línea
317
Simonassi - Leiter
según el orden en que se van obteniendo, a lo largo del tiempo. Precisamente, se utiliza para
identificar patrones de desempeño o cambios importantes de los mismos. Para su construcción
es fundamental mantener estrictamente el orden secuencial de los datos al momento de ser
recolectados, puesto que se trata de representar su evolución en el tiempo.
En general, los seres humanos pueden evaluar con relativa facilidad las consecuencias de los
cambios; sin embargo, suele costarles bastante más identificar o aceptar esos cambios. Siempre
que sea posible, los cambios se deben investigar tan pronto como ocurren, a efectos de
incorporarlos al sistema cuando son favorables, o eliminarlos si son desfavorables. Así pues, es
aconsejable monitorear las variables a predecir, como ayuda para identificar los posibles cambios
sistemáticos o no aleatorios a lo largo del tiempo. Dicha medición periódica es fundamental para
comprender lo que ocurre, evaluar el impacto de eventuales cambios, ajustar las desviaciones y
establecer prioridades. La utilidad del monitoreo se parece a la de un radar, que permite detectar
cambios y recibir alertas tempranas; resulta medular para reaccionar con la mayor rapidez
posible ante los cambios.
¿Cómo es el desempeño actual de cierto proceso empresarial comparado con el presupuesto?

¿Cómo es el desempeño de dicho proceso en comparación con otras organizaciones? ¿Hay
patrones visibles de desempeño? ¿Qué puede suceder si ocurre tal o cual accidente? Para dirigir
exitosamente una empresa, cualquiera sea, sus directores deben poder percibir no sólo una
imagen abarcativa de la misma, sino también una imagen más amplia de todo el mercado y una
aún más amplia de los acontecimientos mundiales y la forma en que pueden afectar a su
organización. Como mínimo, deben contar con medidas de evaluación del desempeño de los
procesos empresariales y del progreso de los proyectos de mejora en curso, y monitorearlas
periódicamente, como si se tratara de un tablero de comando. Por ejemplo, el volumen de venta,
el costo de operación y el monto de activo circulante, son medidas de evaluación corrientes del
desempeño empresarial. Los sistemas de información antes referidos, usualmente brindan esa
posibilidad de monitoreo que necesitan los directores, y también les permiten simular diversos
escenarios. Suelen desplegar un panorama general y, a la vez, ofrecer la opción de profundizar
[drill down] para observar los datos que fundamentan determinados resultados. Además, ofrecen
la posibilidad de efectuar comparaciones contra magnitudes de referencia (por ejemplo, del
período anterior, o del presupuesto).
Como se dijo, la evolución de una variable a lo largo del tiempo (por ejemplo, la demanda de un
producto+servicio) está sometida a la influencia de diversas causas de variación, que se pueden
clasificar en A) comunes (aleatorias) y B) especiales (accidentales). Las primeras influyen sobre
la variable ocasionando en ella aumentos o disminuciones que siguen algún patrón o relación.
Son, por ejemplo, la cantidad de habitantes de un país, el nivel de ingreso por habitante, y/o el
nivel de actividad económica. La influencia de dichas causas comunes es gradual, y sujeta a
patrones o relaciones de variación continua. Actúan aleatoriamente (se manifiestan con la
misma probabilidad en uno y en otro sentido) y, cuando el período considerado es
suficientemente largo, tal aleatoriedad se anula o alcanza magnitudes poco significativas. En
cambio, las causas especiales no tienen patrón alguno, ni relación preestablecida de variación.
Pueden ser, por ejemplo, las conmociones sociales, las guerras, las sequías, las huelgas, y/o las
devaluaciones de la moneda.
La carta de control, antes vista, es simplemente un diagrama de desarrollo con límites de control
estadísticamente establecidos. Y también es posible realizar el monitoreo mediante dicha
318
Simonassi - Leiter
técnica. Por ejemplo, es posible contrastar cada error de predicción (magnitud real menos
magnitud predicha) con los límites de control. Cuando los errores se mantienen dentro de los
límites de control, implica una variabilidad natural de la variable a predecir (múltiples y
pequeñas desviaciones, con una distribución normal de probabilidades), originada en causas
comunes o no asignables. En cambio, cuando un error de predicción está fuera de los límites de
control, implica que probablemente hubo alguna causa especial (por ejemplo, una promoción por
parte de un competidor o un aumento de precio de una materia prima). Se denominan acciones
especiales a aquellas contramedidas [countermeasures] que adopta la empresa para influir sobre
el entorno, en relación con dichas causas especiales (hacer una campaña publicitaria o sustituir la
materia prima). Los efectos resultantes de esas interacciones (desviación más contramedida)
sobre la variable a pronosticar suelen ser de muy difícil consideración, por su naturaleza única.
Frecuentemente, dichos efectos son temporales y tienden a la neutralidad, por lo que es práctica
común su eliminación de los datos históricos (depuración de los puntos aberrantes).
Sobrecarga de información.
La sobrecarga de información es una realidad de la vida actual. En comparación con el

comienzo de la última década del siglo pasado, la disponibilidad que se tiene de ella es
abismalmente mayor, y continua aumentando. Hoy se tiene un acceso a la información de tal
magnitud que, en doce meses, puede superar al volumen de toda una vida de las generaciones
inmediato anteriores. Una investigación del Instituto Reuters en 2002, acerca de la información
empresarial, ha encontrado que: A) el 25% de los directores de empresas requiere una enorme
cantidad de información, y otro 65% necesita mucha más información de la que halla disponible;
B) el 31% recibe una enorme cantidad de información que no le es de utilidad; C) el 49% ya no
es capaz de manejar toda la información que recibe; D) el 38% pierde mucho tiempo tratando de
encontrar la información correcta; y E) el 50% piensa que internet será la primera causa de
sobrecarga de información en los próximos años.
Los directores de empresas se encuentran entre los sectores sociales más ávidos de información.
Necesitan estar al día en un sinnúmero de temas, conocer las últimas tendencias al detalle,
responder a nuevas demandas y desafíos laborales, tener opinión fundamentada sobre diversas
cuestiones específicas, etc. A ellos les afecta un nuevo tipo de "stress" por sobrecarga de
información. Paralelamente, se observa una proliferación de servicios -en línea y fuera de ella-
especializados en suministrar información selectiva y personalizada. El uso masivo del correo
electrónico, la posibilidad de obtener informes sobre cualquier asunto y el uso de buscadores en
internet, conforman una realidad que, a veces, es también inmanejable.
Lo anterior lleva a una curiosa paradoja: por un lado los directores sienten que no pueden
realizar correctamente su tarea sin alta cantidad de información; por otro lado, sienten que una
pesada carga de información, con frecuencia irrelevante, afecta su productividad y amenaza
colapsar su desenvolvimiento. Así, aparece una suerte de parálisis de su competencia para
analizar información. El síndrome de la fatiga informacional es ahora un componente más de la
vida de los directores de empresas. Otro aspecto derivado de esa sobrecarga es la "adicción
informativa", o necesidad compulsiva de consultar diversas fuentes de información, que muchas
veces hace perder la percepción de la calidad de los contenidos. Tener demasiada información
puede ser tan peligroso como tener muy poca. Decididamente, los sistemas de información son
fundamentales en las organizaciones modernas.
319
Simonassi - Leiter
9.2. Predicción de Corto y Medio Plazo.
Corrientemente, se define lo que va a suceder en el futuro mediante predicciones. Todo tipo de

planeamiento implica el uso de predicciones, obtenidas sobre la base de supuestos, para facilitar
la elección de las opciones más ventajosas para la empresa. La política de predicción define las
pautas para contar con información sistémica como base del planeamiento corporativo. Trata de
asegurar que las predicciones sean adecuadas para el horizonte temporal y el nivel de
desagregación o detalle del planeamiento que se maneje. La calidad de las predicciones
depende, en gran parte, de los supuestos básicos. No obstante, a menudo su influencia específica
suele ser de muy difícil detección. Por ello, se aconseja hacer explícitos todos y cada uno de los
supuestos, y dejar en claro los procesos de predicción utilizados.
Hay ciertas consideraciones generales sobre el carácter predecible de los fenómenos de mercado:
x Horizonte de predicción. Mientras más prolongada sea la extensión del tiempo futuro, tanto
mayor es la probabilidad de un cambio en los patrones de desempeño o en las relaciones
funcionales. En otras palabras, mientras más corto sea el horizonte, menor es la variabilidad
del error de predicción (desviación del resultado respecto a la predicción).
x Disponibilidad de datos. Mientras mayor sea la cantidad y la homogeneidad de los datos,
tanto menor es la variabilidad del error de predicción.
x Competencia. Mientras mayor sea el número de competidores, tanto mayor es la dificultad
para predecir sus acciones correctamente.
En dirección empresarial, la predicción de variables económicas tiene la mayor importancia y

utilización (por ejemplo, la evolución de precios y/o costos del producto+servicio, o las tasas de
crecimiento del mercado). No obstante, en economía, las variables pueden cambiar de manera
bastante difícil de predecir. Las dos causas principales de dichos cambios provienen de la propia
naturaleza humana: A) comportamiento caprichoso e irregular (por ejemplo, cambios de
conducta por modas o creencias); y B) habilidad para influir sobre los sucesos futuros, a través
de acciones en el presente (predicciones convertidas en profecías autocumplidas, como es el caso
del aumento de precio debido a la escasez provocada por una excesiva demanda, motivada en la
posibilidad de tal aumento).
320
Simonassi - Leiter
Figura 9.a - Técnicas Clásicas de Predicción.
En el corto y el medio plazos, el desempeño de las variables se puede predecir utilizando

técnicas cuantitativas o técnicas cualitativas. Las primeras acentúan la medición y el análisis
de las relaciones entre las variables; en cambio, las segundas implican énfasis en los procesos y
significados que no son rigurosamente medidos en términos de cantidad, intensidad o frecuencia.
Ver la Figura 9.a. Los especialistas Spyros Makridakis y Steven Wheelwrigth, autores del libro
"Métodos de Pronósticos", han aconsejado el uso de más de una técnica de predicción o más de
un analista, complementariamente, combinando luego sus predicciones. Es decir, las técnicas
cuantitativas y cualitativas son complementarias, y es conveniente utilizar ambas para lograr
mejores predicciones. Se trata de aprovechar las ventajas de unas y otras, y evitar sus
desventajas. La ventaja primordial de las técnicas cuantitativas reside en su objetividad; además,
su empleo resulta económico cuando se requieren muchos pronósticos a intervalos frecuentes.
Ahora bien, puesto que con la aplicación de dichas técnicas no es posible predecir los cambios
futuros, ni distinguirlos ya sea como temporarios o permanentes, es menester hacerlo
cualitativamente, minimizando tanto como sea posible la inconsistencia y la influencia del
optimismo -o del pesimismo- en los juicios de valor. Un juicio de valor es la expresión de un
enunciado donde se afirma -o niega- una cualidad de algo.
Catástrofes: ni tan inesperadas, ni tan inevitables.
Transcurría un día apacible del año 27, y más de 50.000 personas confluían para observar el
espectáculo que tendría lugar en el nuevo anfiteatro de Fidias. Se trataba de un combate entre
gladiadores. El anfiteatro era un enorme edificio de madera, que parecía majestuoso y eterno.
La gente aglomerada esperaba ansiosa. Por fin, el viejo ritual etrusco, que los romanos copiaron,
se inició. La exaltación, los gritos, la emotividad, impidieron que se advirtiera el desplazamiento
de la estructura. Un segundo después, fue inevitable la pérdida de estabilidad del mismo: se
derrumbó y sepultó a cientos de personas. Al decir del antiguo historiador Cornelio Tácito: "La
catástrofe inesperada tuvo más víctimas que una guerra sangrienta." El Senado Romano
concluyó que las causas del desastre fueron el incumplimiento de las leyes de construcción y la
insuficiente investigación de la resistencia del suelo.
321
Simonassi - Leiter
A lo largo de la historia, no han sido pocos los hechos de semejante naturaleza que ha sufrido la
humanidad. Por el contrario, han sucedido de manera continua, incluso hasta hoy. Las razones
han sido muy variadas. Pero, una cantidad importante de fallas catastróficas -en cosas hechas
por el ser humano- ha ocurrido por errores de diseño, falta de previsión e irresponsabilidad. Sólo
se trata de alertar sobre el peligro que implica no ser consecuente con las buenas prácticas de
ingeniería, ya sea por desprecio o por ignorancia. Y es que en ambos casos da igual, pues
cualquiera de las dos manifestaciones es inadmisible, y frecuentemente cuestan vidas y daños
materiales severos. Existen muchos ejemplos. En 1938 se derrumbó el puente sobre el Canal
Alberto, en Bélgica; en 1940 se desplomó el puente del estrecho de Tacoma, en EE.UU. de
América; y en 1962 cayó el Puente Real en Melbourne, Australia. En las tres catástrofes, las
investigaciones posteriores arrojaron que su origen había residido en errores de los respectivos
proyectos.
Especial significación tuvo el desastre del puente de Tacoma. Dicho caso trascendió por su
carácter "sui generis", al ser considerada la mayor calamidad en la historia de la construcción de
puentes en EE.UU. de América. Tuvo el privilegio de que se filmara su derrumbe y la suerte de
no provocar víctimas humanas. Recién construido, el puente tuvo una excesiva sensibilidad al
viento, tanto que al ser batido por éste vibraba con amplitudes de hasta un metro y medio. Si
bien había sido calculado para una carga estática generada por un viento de 180 km/h, el puente
comenzó a sufrir oscilaciones de flexión y torsión de inusitada amplitud, cuando el viento apenas
soplaba a una velocidad promedio de 70 km/h, debido al fenómeno de resonancia. Después de
vibrar durante una hora, se deshizo, ahogándose así, en el mismo año de su construcción, el
tercer puente mayor de la época. Luego se supo que ello ocurrió porque en el diseño se habían
omitido los cálculos de resistencia con cargas variables.
Claramente, los errores de cálculo pueden provocar incalculables daños. Pero el resultado puede
ser peor aún, si a ellos se les une el mal funcionamiento. Cabe insistir en la enorme importancia
que tiene el mantenimiento adecuado, junto al correcto uso. Mantener es conservar y
salvaguardar a las instalaciones, al medio ambiente y al propio ser humano. En estos tiempos de
impetuoso progreso tecnológico, de la era nuclear, de la conquista del cosmos, de la informática
y la biotecnología, tanto un error de diseño como un mal mantenimiento o un uso incorrecto
pueden significar una enorme catástrofe, implicando incluso a seres humanos. Algo así ya se
vivió en 1986, cuando explotó el bloque energético número cuatro de la Central Electronuclear
de Chernobyl, Ucrania. Con anterioridad, habían ocurrido desperfectos que requerían detener el
reactor, pero nadie tomó esa decisión. Indagaciones posteriores determinaron que la causa
inmediata del accidente radicó en tareas mal hechas por el personal de operaciones. Sin
embargo, las causas de fondo fueron serias insuficiencias en el diseño. La potencia desarrollada
por el reactor resultó ser en realidad muy superior a la prevista. Constituyó el mayor accidente
ocurrido en una planta electronuclear, causó graves daños a la población, y al ecosistema en
general, e hizo necesario poner en juego recursos cuantiosos para controlar la energía
desbordada. En conclusión, el desastre fue consecuencia de errores de diseño y de operación.
322
Simonassi - Leiter
9.3. Técnicas Cuantitativas.
Básicamente, las técnicas cuantitativas permiten definir magnitudes futuras de la variable a

predecir, denominadas pronósticos; a partir de patrones observados o relaciones detectadas en
los datos existentes, más alguna influencia aleatoria. Los patrones o las relaciones sugieren
determinados desempeños o funcionamientos de la variable a predecir, y permiten calcular
teóricamente los pronósticos. Además, debido a que los fenómenos de la realidad son
probabilísticos, y no determinísticos, es necesario considerar la aleatoriedad. Aún cuando se
identifique algún patrón o relación de tipo sistemático, siempre hay algún error entre cada dato
real y el correspondiente pronóstico teórico. Una vez relevada la aleatoriedad histórica de un
proceso estable, es posible pronosticar su desempeño futuro mediante la técnica de cartas de
control, antes vista.
La identificación de patrones de desempeño se vincula con el análisis de series temporales

(datos obtenidos a lo largo del tiempo), mientras que la detección de relaciones funcionales se
asocia con el principio de causa y efecto (explicación de los efectos causados por ciertas
acciones). Siempre que se mantengan los supuestos, en ambos casos los pronósticos teóricos
resultan de una calidad aceptable para el planeamiento empresarial. O sea, siempre que esos
patrones o relaciones establecidos permanezcan sin cambio durante largos períodos, o cambien
muy lentamente, o cuando suceda que los cambios drásticos se eliminen. No obstante, en la
realidad, tales patrones y relaciones pueden cambiar y, de hecho, cambian a menudo. Además,
no existe forma de asegurar si lo harán drásticamente o no, durante el horizonte de predicción.
Conocer para qué pueden servir los pronósticos obtenidos mediante técnicas cuantitativas es tan
importante como su cálculo. Entender tales limitaciones ayuda a desarrollar expectativas más
realistas, con respecto a las situaciones a decidir, en cuanto al desempeño futuro. En general, se
pueden predecir bastante bien: los patrones estacionales y cíclicos promedios, las corrientes
tecnológicas emergentes, la continuidad de situaciones generales (por ejemplo, en los ámbitos
social, económico y financiero), etc. Por otra parte, son de muy difícil predicción mediante estas
técnicas: los sucesos especiales (incendio, inundación, huelga prolongada), las acciones o
reacciones competitivas (crisis petrolera, campaña de publicidad, reducción de precios), la
aparición de nuevos productos+servicios o sucedáneos, el inicio y la profundidad de las
recesiones (depresión económica, inflación), la duración y la fortaleza de los auges, los cambios
de patrones o relaciones (accidentes en plantas nucleares de generación eléctrica), los cambios de
actitudes, las innovaciones tecnológicas (crecimiento e importancia de las PCs), el
descubrimiento de nuevas fuentes de materias primas, la desaparición repentina de un
competidor dominante, etc.
En suma, la lección más importante a extraer tal vez sea que no es difícil predecir con técnicas
cuantitativas la continuación de algún patrón de desempeño o relación funcional. Mientras que
predecir el momento, la intensidad y las consecuencias de cualquier cambio súbito de tal patrón
o relación pertenece más al campo de las técnicas cualitativas. El monitoreo de la variable a
pronosticar puede advertir cuándo deja de ser apropiado un cierto patrón o una relación en
particular. Obviamente, ninguna de las técnicas cuantitativas brinda pronósticos certeros, y sólo
son un complemento del juicio del analista. Ningún pronóstico es substituto del buen juicio, ni
puede eliminar la incertidumbre. Las técnicas cuantitativas de predicción sólo brindan una
manera sistemática de enfrentar al futuro, para entender y tomar en cuenta la incertidumbre, y los
riesgos asociados.
323
Simonassi - Leiter
Entre la teoría y la realidad.
Hace 5 años, una localidad tenía 10.000 habitantes y su población venía creciendo a una tasa del
2% anual. Entonces, se pronosticaron los siguientes guarismos: 10.200 habitantes al cabo de un
año, 10.404 al cabo de dos años, 10.612 luego de tres, 10.824 luego de cuatro y 11.041 al cabo
de cinco años. Los censos realizados "a posteriori" arrojaron los siguientes datos de la realidad:
10.180, 10.420, 10.630, 10.805 y 11.070 habitantes, respectivamente. En consecuencia, los
errores entre las magnitudes reales y los respectivos pronósticos teóricos son: -20, -16, +18, -19
y +29. Si bien el patrón de desempeño resultó adecuado, fue imposible predecir el crecimiento
de manera exacta y precisa.
9.3.1. Modelo de Series Temporales.
Las técnicas cuantitativas de predicción, basadas en el modelo de series temporales, consisten en

identificar patrones de desempeño a lo largo del tiempo de las variables a pronosticar, a partir de
series de datos históricos equiespaciados. Se supone que existe algún patrón -o combinación
compleja de subpatrones simples- recurrente o constante a través del tiempo. Permiten
pronosticar mediante extrapolación el desempeño esperado de las variables en cuestión, para los
períodos futuros subsecuentes, sin tomar en consideración el impacto de las acciones decididas
en el horizonte considerado. Son adecuadas para cubrir las necesidades de predicción en el
medio y corto plazos de empresas pequeñas, medianas y aún grandes. Cuando el aumento de la
demanda está ligado al crecimiento de la población o de la actividad económica en general,
cubren dichas necesidades de predicción a costo aceptable.
Una manera de identificar los patrones de desempeño consiste en tratarlos como si fueran alguna
combinación compleja de los siguientes patrones simples:
x Horizontal. Se refiere a una serie de datos estable a través del tiempo. Describe fenómenos o
procesos estables, por ejemplo, de volumen de venta o de porcentaje de objetos defectuosos.
Es, más que nada, válido en el corto plazo.
x Estacional. Cuando una serie de datos fluctúa cíclicamente a través del tiempo, con longitud
de onda constante. Habitualmente, acompaña a las estaciones o a los meses del año; también
puede acompañar a las horas del día, a los días de la semana o a los días del mes. Puede
obedecer a causas diversas, que van desde los procedimientos operacionales utilizados para
operar los procesos (estacionalidad interna), hasta factores como el clima o la marea
(estacionalidad externa). Por ejemplo, el vencimiento de cobro de servicios públicos, el pago
de sueldos, el consumo de bebidas gaseosas o de gas para calefacción.
x Cíclico. Es semejante al anterior, pero la duración del ciclo de fluctuación de la serie de datos
es generalmente mayor a un año y no se repite a intervalos fijos de tiempo. Como el anterior,
el ciclo sigue la evolución de una ola, al pasar de una magnitud grande a una pequeña y
regresar nuevamente a una magnitud grande. Pero es más difícil de predecir, porque su
duración no es uniforme. Los ciclos macroeconómicos se pueden explicar con este subpatrón
(por ejemplo, el producto bruto nacional o la superficie construida de viviendas nuevas). Hay
numerosas teorías acerca de las causas de tales ciclos de actividad económica en general, que
van desde posibles hechos aleatorios hasta diversos reajustes para mantener eficiente un
sistema económico.
324
Simonassi - Leiter
x Tendencial. Se da cuando existe un aumento o disminución regular de la variable a

pronosticar, en el largo plazo. Frecuentemente, la tendencia puede ser aproximada por una
línea recta, aunque en ciertos fenómenos también puede existir una curva exponencial o en
forma de curva S. La mayoría de las series de datos económicos suelen seguir este tipo de
subpatrón, incluso en combinación con otros subpatrones (por ejemplo, los precios, las tasas
de interés o los índices de producción industrial).
En la Figura 9.b se representan dichos patrones simples, en sendos diagramas de desarrollo de

series temporales. En el eje de abscisas se representan sucesivos períodos de tiempo, al cabo de
los cuales se tomaron los datos, que a la vez se representan por puntos en escala de ordenadas.
Dichos puntos están unidos con curvas, lo cual no tiene más sentido que dar una impresión de
continuidad, para facilitar la detección de los respectivos patrones. En rigor, sólo son válidos los
puntos representativos de las mediciones, y no tienen sentido teórico los puntos intermedios.
Figura 9.b - Patrones de Comportamiento

.
Los patrones simples descriptos se pueden encontrar individualmente o juntos; de hecho, algunas
series temporales combinan una tendencialidad, una estacionalidad y una ciclicidad. La técnica
de descomposición permite separar los patrones simples que componen el patrón complejo en
una serie temporal. La base de dicha separación es empírica y consiste en remover primero la
estacionalidad, luego la tendencialidad y finalmente la ciclicidad. Además, ya que es posible
identificar lo que sobra (aunque, no se pueda explicar ni controlar, y por lo tanto tampoco
predecir), supone que cualquier residuo de tal separación es aleatorio. Habitualmente, en el corto
plazo, el patrón simple más importante de identificar es el estacional. En términos relativos, las
tendencias son pequeñas y dominadas por la estacionalidad; además, es difícil distinguir entre las
fluctuaciones aleatorias y las debidas a alguna tendencia. En cambio, en el medio plazo, el
patrón simple más importante de identificar es el tendencial. El patrón cíclico también lo es en
el medio plazo, más que en el corto plazo; excepto durante períodos de transición (de auge a
recesión, o viceversa). Casi siempre, la identificación de patrones cíclicos resulta bastante
325
Simonassi - Leiter
inexacta e imprecisa, a efectos de determinar los pronósticos necesarios para el planeamiento,

pero no hacer nada al respecto puede conducir a peores resultados.
Luego de obtenidos los sucesivos datos de una serie temporal, es posible extrapolar gráficamente
el desempeño futuro esperado, aunque sea en forma aproximada. No obstante el margen de error
y arbitrariedad que implica esta técnica descripta, denominada de proyección gráfica, resulta
aceptable en gran parte de los casos, y sustituye ventajosamente a otras técnicas basadas en
fórmulas matemáticas. El uso de estas últimas suele dejar la falsa impresión de una mayor
calidad (exactitud y precisión) en los pronósticos, respecto a la extrapolación gráfica por medio
de una línea "ajustada" a la serie de puntos sobre el diagrama de desarrollo. Sin embargo,
considerando en profundidad los supuestos implícitos y los efectos accidentales que pueden
afectar a las series temporales, se llega a la conclusión de que no necesariamente los pronósticos
obtenidos por fórmulas matemáticas resultan de mayor calidad que los obtenidos gráficamente.
Por caso, luego de lanzado un producto+servicio y vendido durante determinado tiempo,

entonces es posible contar con una serie temporal de datos de volumen de venta. Si se representa
gráficamente tal secuencia de datos a través del tiempo, es posible visualizar su desempeño
pasado, y extrapolar su futuro. De tal manera, es posible pronosticar el volumen de venta, luego
de identificar la estacionalidad (por ejemplo, mayor demanda en verano que en invierno, o
viceversa), la tendencialidad (aumento o disminución regular de la demanda a través del tiempo),
la ciclicidad (aumento o disminución de la demanda por el nivel de actividad económica
general), y hasta dónde la aleatoriedad ha afectado los volúmenes de venta en el pasado. No
obstante, como se dijo, lo anterior sólo es válido en la medida en que se mantenga la situación
que, en el pasado, generó tal patrón de desempeño. La dinámica de los mercados puede hacer
que un patrón del pasado pierda su vigencia. Abundan los casos en que el progreso tecnológico
ha alterado los patrones de los mercados. Por ejemplo, luego de una década de explosivo
crecimiento, la utilización del fax comenzó a disminuir dejando el lugar al correo electrónico vía
internet. Por años, el helado fue consumido exclusivamente en época estival, y hoy tiene apenas
una tenue estacionalidad.
La técnica numérica de suavizamiento [smoothing method] permite pronosticar en forma

masiva, en el corto plazo. Se supone que el patrón de desempeño es horizontal, y que se puede
atenuar la fluctuación aleatoria de la serie si se suavizan (promedian) los datos observados. Los
pronósticos más comunes son:
x Promedio móvil. Consiste en utilizar el promedio de los últimos datos (observaciones más
recientes) como pronóstico del siguiente período. La cantidad de datos de la serie temporal,
adoptada para el cálculo del promedio móvil, debe permanecer constante (por ejemplo, tres,
seis o doce). Conforme se incorpora cada nuevo dato, se elimina el dato más antiguo, y se
calcula un nuevo promedio como pronóstico del siguiente período. Es decir, se asigna igual
ponderación (peso, importancia o significación) a cada uno de los datos de la serie elegida, y
no se tienen en cuenta los observados con anterioridad. Cuando la variable a pronosticar
contiene una aleatoriedad considerable, es necesario adoptar una serie temporal larga, con una
cantidad grande de datos; cuanto mayor es esa cantidad, también es mayor el efecto de
suavizamiento en el pronóstico. Una serie anual, o de ciclo completo, permite eliminar
cualquier estacionalidad de los datos al calcular el promedio móvil.
x Promedio móvil ponderado. Similar al anterior, excepto que se asigna mayor peso a los
datos más recientes, mediante sendas ponderaciones. Se aplica un conjunto de coeficientes de
ponderación desiguales, cuya sumatoria debe ser la unidad. Se considera que los datos más
326
Simonassi - Leiter
recientes de la serie contienen información más actualizada y, por lo tanto, de mayor

ponderación para predecir lo que acontecerá en el futuro. Este pronóstico también se conoce
como exponencial único, cuando la serie de datos declina de manera exponencial desde el
dato más reciente hacia el más alejado.
En principio, como se dijo, la técnica de suavizamiento es aplicable cuando el patrón de

desempeño es horizontal. Si la serie de datos históricos contiene alguna tendencia fuerte y
consistente, los pronósticos van detrás de la tendencia (se retrasan). En tal caso, para evitarlo, es
necesario remover previamente la tendencia (por ejemplo, tomando las sucesivas diferencias
entre datos). Entonces, es posible aplicar la referida técnica, y a continuación corregir el
pronóstico reincorporando la tendencia antes identificada y medida. Del mismo modo, si la serie
de datos contiene algún patrón estacional, es necesario "desestacionalizar" primero, utilizar a
continuación la referida técnica para pronosticar, y finalmente "reestacionalizar" los pronósticos.
Todo ello se utiliza con éxito en el planeamiento de los requerimientos de materiales y de la
distribución física.
9.3.2. Modelo Explicativo.
Las técnicas cuantitativas de predicción, basadas en el modelo explicativo, consisten en detectar

relaciones funcionales entre variables, a partir de series de pares de datos históricos. Se supone
que existe alguna relación funcional, recurrente o constante a través del tiempo, entre la variable
a pronosticar -denominada dependiente (depende de)- y otras llamadas independientes. Y, por lo
tanto, esa relación se puede expresar mediante alguna función matemática, lo que permite
desarrollar una gama de pronósticos, en correspondencia a un espectro de magnitudes posibles
para las variables independientes. Con este modelo, no es necesario que la variable a pronosticar
sea dependiente del tiempo, como en el caso del modelo anterior. La variable dependiente
representa un fenómeno a explicar, y las independientes la explicación del mismo. Son las
variables explicativas, y las que siempre figuran en una relación funcional. Por ejemplo, relación
funcional entre la demanda de un producto+servicio y algunas de sus características y/o
propiedades. El uso de las técnicas basadas en el modelo explicativo suele ser bastante más
costoso que las antes vistas, ya que requiere del conocimiento y la experiencia de especialistas.
No obstante, facilita una mejor comprensión de los procesos y permite experimentar con diversas
combinaciones de factores, para determinar los pronósticos.
¿Tiene relación el consumo de combustible con la carga de un camión? ¿Y con su velocidad?

¿Influye su resistencia aerodinámica en dicho consumo? ¿Qué otras variables pueden influir?
¿Hay alguna relación entre la resistencia aerodinámica y la velocidad? ¿O entre la resistencia
aerodinámica y la carga? Con frecuencia, para detectar y comprender el alcance de relaciones
funcionales entre dos variables, se recurre a la representación gráfica conocida como diagrama
de dispersión. Permite visualizar la existencia -o no- de relaciones funcionales lineales entre
pares de variables, entre las cuales se imagina que pueda existir tal posibilidad. Ya sea,
relaciones entre factores causales (por ejemplo, entre tiempo de ciclo y cantidad de horas
hombre), o entre efectos (aceleración de un automóvil y consumo de combustible), o entre
factores causales y efectos (cantidad de empleados y tiempo de espera de atención).
327
Simonassi - Leiter
Figura 9.c - Relación Funcional.
El diagrama de dispersión consiste en una nube de puntos, que representa gráficamente a una
serie de pares de datos provenientes de sendas variables posiblemente correlacionadas. Ver la
Figura 9.c. En un gráfico cartesiano, la variable independiente se representa en el eje de abscisas
y la que se supone relacionada -variable dependiente, a pronosticar- en el eje de ordenadas. En
la práctica, se requiere contar con no menos de treinta pares de datos, y conforme aumenta el
tamaño "n" de dicha serie pareada, también puede mejorar la calidad del pronóstico. Por otra
parte, se debe elegir la escala de los ejes cartesianos de manera tal que los puntos representativos
de los pares de datos se inscriban aproximadamente en un área cuadrangular. Una misma serie
de pares de datos puede denotar la existencia de alguna relación lineal entre las dos variables o
no, según la nube de puntos se ajuste o no a un cuadrado (se comprima o expanda la escala de un
eje con relación a la del otro).
Si bien las relaciones lineales suponen un modelo de la realidad harto sencillo, resultan
sumamente útiles en la práctica. Además, muchas relaciones no lineales se pueden convertir en
lineales, cambiando la escala de una o ambas variables. La mayoría de las variables económicas
y demográficas tienen tasa constante de crecimiento anual acumulativo (por ejemplo, población,
producto bruto, consumo, producción agropecuaria e industrial); es decir, responden a funciones
de tipo exponencial. Por lo tanto, cuando intervienen dichas variables, es posible reducir las
relaciones a lineales utilizando escala logarítmica en el correspondiente eje cartesiano, lo que
aumenta aún más la aplicabilidad del diagrama de dispersión.
La técnica de regresión simple permite identificar posibles relaciones lineales entre pares de
variables. Precisamente, se denomina línea de regresión a la recta que mejor promedia a la
nube de puntos del diagrama de dispersión, y describe lo que tiende a sucederle a la variable
dependiente "y" cuando varía la variable independiente "x". Gráficamente, dicha recta se puede
trazar por tanteos sucesivos, tratando de que finalmente queden a ambos lados de la misma igual
cantidad de puntos, a distancias similares. Además, esta cuestión acepta un planteo matemático.
La ecuación de la recta es:
328
Simonassi - Leiter
y = a + bx
Donde, la constante "a" expresa la magnitud de la ordenada en el origen (y = a cuando x = 0) y la

constante "b" representa la pendiente de la recta (constante de incremento o disminución).
Dichas constantes se pueden calcular por cuadrados mínimos; ello es minimizando la suma de
las diferencias, elevadas al cuadrado, entre los datos reales de la serie y la línea de regresión
buscada.
¿Qué grado de correlación hay entre la cantidad de animales en una parcela y su consumo diario
de granos? La dirección y la unión de la nube de puntos en el diagrama de dispersión expresa
una idea del grado de correlación entre las dos variables. Por correlación entre dos variables se
entiende que éstas varían juntas de un modo recurrente. Precisamente, el coeficiente de
correlación "r" es una medida del ajuste de la línea de regresión teórica a la serie pareada real, o
sea, del grado de correlación entre las dos variables. Mide el sentido y la intensidad de la
correlación lineal. Su signo es igual al de la pendiente de la línea de regresión, y su magnitud:
1 d r d +1. Donde, r = +1 es la máxima intensidad de una correlación de sentido positivo
(cuando aumenta la magnitud de una variable, también tiende a aumentar la otra) y r = 1 es la
máxima intensidad de una correlación de sentido negativo; cuando r # 0 indica que las dos
variables no están correlacionadas entre sí (no importa qué le suceda a una, nada se puede decir
sobre lo que pasa con la otra). Ver la Figura 9.d. Un grado de correlación intenso sólo permite
afirmar que: A) las variables están relacionadas, si bien no implica que una variable sea causal de
la otra, y B) la relación cuenta solamente dentro del rango de los datos disponibles, como
interpolación. No obstante, con frecuencia es dable observar que la línea de regresión se utiliza
para pronosticar mediante extrapolación. Normalmente, la generalización de una hipótesis se
permite siempre que las muestras obtenidas sean representativas de una determinada población;
pero nunca fuera de ella.
Figura 9.d - Correlación Simple.
Esta técnica también se usa para investigar la autocorrelación entre datos sucesivos de una serie
temporal (por ejemplo, flujo de fondos de un negocio a lo largo del tiempo). Como se dijo, con
329
Simonassi - Leiter
el modelo de series temporales, se supone que la variable independiente es el tiempo. El

coeficiente de autocorrelación es similar al anterior; es decir, es una medida de la correlación
entre datos sucesivos de una misma variable, provenientes de distintos momentos o lapsos de
tiempo. En una serie temporal, si los datos son aleatorios, el coeficiente de autocorrelación es
cercano a cero; en cambio, si los datos siguen algún patrón lineal recurrente, el coeficiente de
autocorrelación mide el sentido y la intensidad de tal patrón.
En muchas situaciones de toma de decisiones es necesario emplear más de una variable

independiente, desde "x1" hasta "xn", para explicar el desempeño de una variable dependiente
"y", a pronosticar. Por ejemplo, para pronosticar la demanda de un nuevo periódico (del cual,
obviamente, no hay historia de demanda previa), es posible relacionar su futura evolución con
variables tales como el desempeño histórico de la circulación verificada de otros periódicos, la
población, el poder adquisitivo, la presencia de algunos sustitutos (radio, TV, internet), etc. En
el caso de sólo dos variables independientes, la regresión se puede representar con la ayuda de
tres ejes cartesianos y se ajusta a un plano (en lugar de una recta). Y, en general, es posible
aplicar la técnica de regresión múltiple extendiendo los mismos supuestos básicos de la
regresión simple, con la siguiente ecuación de relación entre las variables:
y = a + b1x1 + b2x2 + ... + bnxn.
Así, es posible tratar más de una variable independiente, calculando las constantes de la ecuación
de regresión mediante cuadrados mínimos. Además, es posible calcular el coeficiente de
correlación "ri" para cada par de variables "y" e "xi". En la práctica, se aconseja usar variables
independientes no muy correlacionadas entre sí (0,5 d _ri_ d 0,7), para evitar información
redundante que no incrementa efectivamente la fuerza explicativa de la regresión múltiple.
¿Cómo explicar que la cantidad de pasajes vendidos por una empresa aérea guarda relación con
el cumplimiento de las frecuencias anunciadas de vuelo? ¿Cómo explicar que el aumento de
fallas de funcionamiento de una máquina guarda relación con la disminución de horas empleadas
en mantenimiento? Actualmente, las aplicaciones informáticas corrientes para uso estadístico
permiten calcular las constantes de las ecuaciones de regresión y los coeficientes de correlación,
de manera muy fácil y rápida. Una vez que se encuentra una regresión válida, ésta es utilizable
para hacer cualquier cantidad de pronósticos, simplemente asignando magnitudes a las variables
independientes (para los cuales se desea pronosticar la variable relacionada), lo que constituye
una ventaja muy importante.
¿Aumenta el aprovechamiento con la superficie?
Para obtener ciertas piezas de madera se utilizan placas de tamaño irregular. Luego de haber
utilizado 30 placas, se investigó la relación entre la superficie original de las mismas "x" (en
metros cuadrados) y la superficie realmente aprovechada "y" (en porcentaje). Los datos fueron:
Pieza "x" "y" Pieza "x" "y" Pieza "x" "y"

1 17,4 88,7 11 17,2 88,9 21 17,4 89,6
2 18,4 91,1 12 17,8 88,4 22 16,6 88,1
3 19,2 91,2 13 17,6 87,4 23 17,8 90,8
4 18,4 89,5 14 16,8 87,4 24 17,8 88,6
330
Simonassi - Leiter
5 17,4 89,6 15 17,6 89,1 25 18,6 92,8

6 17,4 89,2 16 16,8 89,4 26 17,4 87,2
7 17,0 87,7 17 16,4 86,4 27 18,2 92,5
8 18,4 88,5 18 18,4 92,2 28 17,4 91,2
9 17,0 86,6 19 17,4 90,9 29 17,4 88,2
10 18,6 89,6 20 18,8 90,5 30 17,8 90,4
El diagrama de dispersión corresponde al representado en la Figura 9.c, donde se puede apreciar

una débil correlación positiva. Luego de analizar dicha relación, se decidió utilizar solamente
placas de superficie mayor a 19 m2.
9.3.3. Modelo Econométrico.
Como se dijo, los modelos son valiosos auxiliares para ordenar el pensamiento, ya que facilitan
enfocar la atención en el desempeño de la variable a pronosticar. Las técnicas cuantitativas de
predicción más elaboradas se basan en el modelo econométrico, ya que puede incluir cualquier
número de ecuaciones simultáneas de regresión, cada una con diversas variables independientes,
interactuando en forma simultánea. Por ejemplo, se puede usar para pronosticar el monto de
venta de una empresa, como resultado del nivel de precios y/o la publicidad y/o las promociones
y/o determinadas acciones de los competidores principales.
Hasta aquí, con los modelos antes vistos, se ha supuesto que la variable dependiente no influía
sobre las independientes, que eran sólo determinadas por factores externos al sistema (variables
externas). Sin embargo, en los procesos económicos y empresariales, tal supuesto no siempre
responde satisfactoriamente a la realidad. Por ejemplo, para una compañía, es posible suponer:
monto de venta = f{producto bruto nacional; precio; publicidad}
Donde, parece poco probable que la variable independiente "producto bruto nacional" sea
influida por la variable dependiente "monto de venta" de la empresa. En cambio, es mucho más
probable que las otras dos supuestas variables independientes lo sean; ya que es posible obtener
un "monto de venta" distinto al variar el "precio" y, al incrementar la "publicidad", aumentar el
costo e influir sobre el "precio". Es decir, dichas posibilidades plantean una interdependencia
mutua entre las variables, que excede a la ecuación anterior. Por cierto, más apropiadamente, es
posible pronosticar la misma variable dependiente mediante un sistema de ecuaciones, como ser:
monto de venta = f{producto bruto nacional; precio; publicidad}

ganancia = f{costos unitarios de producción, de venta y de administración; precio}
costo de producción = f{volumen de producción; inventario; costo laboral; costo de materiales}
publicidad = f{monto de ventas; ganancia; acciones de los competidores}
331
Simonassi - Leiter
Figura 9.e - Variables Interdependientes.
¿Hasta dónde considerar tales interdependencias? ¿Qué tanto detalle conviene incluir? Para
desarrollar un sistema de ecuaciones, previamente es necesario elaborar una estructura básica
con las variables más importantes en juego. Ver la Figura 9.e. Los sistemas de ecuaciones más
complejos suelen proporcionar una mayor fuerza explicativa, frente a los simples. Sin embargo,
a menudo, tal complejidad, al igual que el refinamiento estadístico, no necesariamente significa
una mejora en la calidad de predicción. En la práctica, las limitaciones del modelo econométrico
provienen de la recopilación de datos y del volumen de cómputos. Debido al costo asociado, su
utilización suele estar fuera del alcance de las pequeñas y medianas empresas. No obstante, es
muy útil para comprender el funcionamiento de los sistemas económicos, cómo se comportan los
sectores industriales o hasta qué punto decisiones diversas pueden afectar a las empresas (cómo
los factores más importantes pueden afectar cierta variable). En suma, el mayor atractivo
proviene de su competencia para simular y evaluar políticas alternativas, y determinar la
influencia de las mismas sobre las variables más importantes. Se usan más frecuentemente para
el mediano plazo, donde se debe poner mayor énfasis en entender las variables que se van a
pronosticar y los factores que más las influyen.
Proyecto de investigación.
En general, en un proyecto de investigación se deben exponer claramente las siguientes

cuestiones: A) delimitación del problema a investigar (fundamentación de los objetivos y de la
hipótesis de trabajo, viabilidad de la solución del problema y sus posibles consecuencias); B)
elaboración del marco teórico (revisión de la bibliografía, especialmente la más reciente debido
al paso agigantado del progreso en todas las ciencias, y adopción de una perspectiva teórica); C)
especificación del tipo de investigación y del diseño (según se trate de exploratoria, descriptiva,
correlacional, experimental o cualitativa); D) explicitación de la metodología (definición
operacional de las variables independiente y dependiente, neutralización de las posibles variables
extrañas, niveles de medición implícitos en las variables, formulación de la hipótesis, diseño
332
Simonassi - Leiter
muestral); y E) instrumentos para la medición de las variables (especificar su confiabilidad y

validez, recolección de los datos según se trate de entrevistas, encuestas, "tests" o técnicas
especificas de las distintas especialidades).
Usualmente, el protocolo de un proyecto de investigación sigue el siguiente esquema:

Título. Autor y colaboradores. Resumen.
Planteo del problema. Objetivos generales y específicos. Hipótesis.
Antecedentes y fundamentación teórica. Bibliografía.
Tipo de investigación.
Metodología: técnicas, instrumentos, universo de variables, categorías de variables y forma de
control, población y muestra, registro de datos, elaboración estadística, etc.
Cronología de las etapas y actividades en cada una de ellas.
Recursos necesarios.
Resultados esperados e importancia de los mismos.
9.3.4. Elección del Modelo.
¿Qué técnica elegir? ¿Acaso se trata de predecir la continuación de un patrón de desempeño, o la

continuación de una relación funcional, o un punto de inflexión? ¿Cuán valiosa es la predicción?
¿Vale lo que cuesta? Las técnicas antes vistas están en su mayor parte dirigidas hacia
predicciones empresariales de mercado, economía y finanzas, centrados en el medio y corto
plazos. Para elegir una técnica cuantitativa en particular es necesario entender cada necesidad
específica. El eventual uso de la denominada técnica ingenua simple puede ofrecer un punto de
referencia contra el cual comparar otras alternativas, para facilitar la elección. Por ejemplo,
adoptar la observación real más reciente para pronosticar el siguiente período futuro; lo que se
conoce como pronóstico ingenuo.
Ahora bien, ningún pronóstico resulta de mayor calidad que la de los datos en que se basa.
Además, de nada sirve a menos que se lo utilice para mejorar la toma de decisiones y el
planeamiento. Una dificultad frecuente suele ser la falta de datos específicos suficientes para
iniciar la preparación de pronósticos. El armado de bases de datos lleva tiempo. Las mejoras en
predicción llegan lentamente, con la experiencia y a medida que se generan mejores bases de
datos. En cada caso, es menester ubicar las fuentes de información. En general, es posible
obtener una considerable información de datos publicados, tales como las estadísticas de censos
y los estudios de oportunidades o de recursos (por regiones o sectores, realizados por organismos
oficiales o entidades privadas, como las cámaras empresariales). Aunque dichos datos rara vez
vienen completos o suficientemente desglosados, por lo común sirven como punto de partida.
Investigar acerca de la información existente es decisivo. Todo ello motivado por una
convicción: entender el pasado es primordial para predecir y mejorar el futuro.
¿Cuánto cuesta recolectar datos adicionales? En general, es necesario considerar la cantidad y la

adecuación de los datos disponibles, así como el tiempo con que se cuenta para preparar los
pronósticos. Como se dijo, algunas técnicas cuantitativas requieren de recursos mucho mayores
que otras menos refinadas. A la hora de elegir una en particular, las consideraciones comunes
giran en torno de:
x Horizonte temporal o espacio de tiempo en el futuro.
x Nivel de detalle requerido y calidad del pronóstico.
333
Simonassi - Leiter
x Patrón de desempeño o relación funcional encontrada.

x Disponibilidad de aplicaciones informáticas.
x Costo de desarrollo y de operación.
x Facilidad de aplicación.
¿Cuáles técnicas cuantitativas se usan más frecuentemente? ¿Por qué? En la práctica, sólo
parecen útiles aquellas técnicas de fácil comprensión, cuyos resultados se pueden interpretar con
rapidez y confianza. El atractivo intuitivo se debe tomar en cuenta para elegir una técnica
cuantitativa de predicción. Además, se ha demostrado con estudios empíricos que la simplicidad
de las técnicas no perjudica necesariamente la calidad de los pronósticos, aunque sí baja el costo.
Por ejemplo, para pronosticar gran número de ítems de inventario parece conveniente usar una
técnica basada en el modelo de series temporales, pues requiere limitados datos históricos y poco
tiempo de cálculo por pronóstico. En cambio, tiene sentido utilizar una técnica basada en el
modelo explicativo para complementar esas predicciones. Por lo general, se tratan de utilizar los
pronósticos tanto como sea posible: A) para verificar la viabilidad y solidez de los planes, y/o B)
como un conjunto de supuestos básicos en el que se puedan fundamentar los planes, y/o C) como
componentes propiamente dichos de los planes (para fijar metas más sensatas y realistas).
Obviamente, pronósticos de mayor calidad permiten desarrollar planes de mayor calidad.
En términos generales, la toma de decisiones empresariales se puede mejorar a través del uso de
reglas sencillas de discernimiento (por caso, fundamentar las decisiones de planeamiento en el
promedio de las tres decisiones tomadas más recientemente). La consistencia que resulta de la
aplicación de una misma regla sencilla de decisión sobrepasa con creces a las desventajas de tal
mecánica, en aquellos casos rutinarios con cambios pequeños. Hoy, las computadoras permiten
guardar grandes cantidades de datos, y es posible tomar mejores decisiones cuando se cuenta con
la manera de acceder a ellos y se utilizan reglas sencillas de decisión.
Con la tecnología de procesamiento de imágenes se puede digitalizar documentos [scanning] y,

de esa forma, transmitir y almacenar grandes volúmenes de datos. Por otro lado, las llamadas
neurocomputadoras se pueden entrenar para explorar grandes cantidades de datos de archivo y
buscar patrones complejos que conduzcan a un resultado particular (son fundamentalmente
distintas de las computadoras convencionales y no se pueden programar para ejecutar una
secuencia de instrucciones). También, actualmente hay disponible una variedad de aplicaciones
informáticas para explosión de datos y visualización, que brindan un acceso amistoso a la
información. Las aplicaciones de almacenaje de datos [data warehouse] facilitan la gestión de
las bases de datos, ya que permiten consolidar información de varias fuentes y utilizarla en un
contexto de apoyo para la toma de decisiones. Eso sí, no sólo importa la cantidad de datos, sino
también la rapidez con que se convierten esos datos en información de apoyo para la toma de
decisiones. Por dicho motivo, también se han comenzado a utilizar aplicaciones informáticas
para minería de datos [data mining].
Información básica para la construcción de modelos.
A fines de 2001, algunos indicadores de evaluación a nivel macro en el ámbito del Mercosur,
eran:
PBI PBI Exporta- Importa- Población Población Salario
334
Simonassi - Leiter
total per cápita ciones ciones total urbana medio

MM US$ US$ MM US$ MM US$ MM % US$/mes
Argentina 335,2 9.280 26,2 30,3 37,0 89 262
Brasil 813,0 4.920 52,2 63,2 160,0 78 108
Chile 179,0 5.500 16,8 18,2 14,4 83 151
Paraguay 7,8 1.500 2,6 4,0 4,8 53 190
Uruguay 19,9 6.200 2,7 3,7 3,2 91 92
La correcta información macroeconómica resulta vital para la construcción de modelos

econométricos. El desconocimiento de las asimetrías y las particularidades del entorno puede
llevar a predicciones erróneas. Luego de la devaluación practicada en la Argentina a comienzos
de 2002, y el cambio de gobierno en Brasil a fines del mismo año, las cifras antes indicadas se
modificaron dramáticamente.
9.4. Técnicas Cualitativas.
Las técnicas discrecionales o cualitativas se utilizan para hacer predicciones basadas en juicios
de valor, denominadas estimaciones. En especial, cuando se carece de datos adecuados o están
sucediendo cambios respecto de los patrones de desempeño o las relaciones funcionales
conocidas. Por lo general, consideran tres componentes en mutua interacción: A) las personas
que emiten juicios de valor, B) el contexto donde lo hacen y C) las acciones generadas a partir de
dichos juicios, y que posteriormente pueden afectar tanto a las personas como al entorno.
Las técnicas más comunes de este tipo son:

x Junta de opinión ejecutiva. Los integrantes de equipos de trabajo humano deciden su
estimación de la variable a predecir.
x Delphi. Es una variante de la técnica anterior, en la cual cada integrante del equipo de trabajo
humano expresa primeramente su opinión, de manera individual y anónima, y luego se busca
el consenso. Se evitan así las influencias cruzadas.
x Combinación de opiniones. Es otra variante de la primera técnica, en la que se busca un
efecto opuesto al anterior. Por ejemplo, los vendedores y el gerente de ventas dan sus puntos
de vista simultáneamente.
x Encuesta anticipativa. Las expectativas de una muestra de la población determinan la
estimación de la variable a predecir.
x Evaluación de probabilidad de ocurrencia de sucesos diversos e inciertos. Se identifica
una cantidad finita de resultados individuales posibles de la variable a predecir, y se asigna
una probabilidad asociada a cada uno de ellos. Se elige el resultado de mayor probabilidad, o
bien alguna mezcla de ellos, como estimación.
En la práctica, las tres primeras son las más ampliamente usadas de todas las técnicas de
predicción, en forma pareja a través de todos los horizontes temporales. Ahora bien, cada ser
humano es en sí mismo un sujeto multicultural. Tiene una historia, tradiciones, conceptos sobre
sí mismo y sobre los otros, y siempre -aunque a veces no aparezca claramente- tiene una ética y
conceptos políticos. Vivir es actuar con algún tipo de ética. Además, todos los seres humanos
están guiados por principios altamente abstractos (por ejemplo, son constructivistas,
postpositivistas, feministas, etc.; o tienen modelos étnicos, sociales, culturales, etc.). Ante tal
335
Simonassi - Leiter
complejidad, es claro que no se deben despreciar las dificultades provenientes de la

interpretación de la realidad y de la comunicación entre las personas. Además, cuenta la
influencia de los estados anímicos y emocionales; por ejemplo, el exceso de confianza puede
introducir sesgos considerables en las estimaciones.
Para reducir esos sesgos y otras pérdidas, son usuales algunas técnicas auxiliares, que permiten
organizar el trabajo humano en equipos y facilitar el logro de consensos. Aún así, son muchas
las dificultades provenientes del uso de estas técnicas. La principal de todas en ponderar
correctamente cada estimación individual, según la información y el conocimiento de cada
persona, y/o su pericia para predecir el futuro. Claramente, explicar el pasado es muy distinto a
predecir el futuro. Debido a la disposición humana para dominar y controlar el entorno donde
actúa, la mayoría de las personas se suele equivocar percibiendo patrones o relaciones ilusorias,
que en realidad no existen. Otra dificultad reside en que las juntas tienden a tomar decisiones
con más riesgo que las personas a título individual, al disiparse la responsabilidad. Con
frecuencia, los miembros de los equipos de trabajo humano tienden a apoyarse mutuamente y a
unirse contra las amenazas externas, lo que también afecta la calidad de la toma de decisiones de
esas juntas, puesto que reduce la evaluación crítica y limita la consideración de alternativas
extrañas.
El experto estadounidense Nicholas Negroponte, autor del libro "Ser Digital", ha dicho: "¿De
dónde vienen las buenas ideas? Muy simple... de la diversidad. La creatividad surge de las
yuxtaposiciones más increíbles. La mejor forma de maximizar la diversidad es mezclar edades,
culturas y disciplinas." Hasta donde se sabe, el florentino Leonardo da Vinci fue el último
erudito que conoció toda la ciencia y el arte de una época, como pintor, escultor, músico,
escritor, y también como arquitecto, físico e ingeniero. Hoy, más que nunca antes, se requiere de
la multiculturalidad y de la multidisciplinariedad para tratar la complejidad de cualquier
situación real. Se considera que cada miembro de una junta de opinión puede aportar un nuevo
enfoque, una mirada distinta de la realidad, desde otra perspectiva; por lo tanto, las ideas no se
excluyen las unas a las otras, sino que es posible integrarlas. Particularmente, los puntos de vista
filosóficos están muy ligados a cada persona, a su humanidad, a su manera de experimentar la
vida. Vale precisar que la ciencia se demuestra; mientras que la filosofía se vive. La ciencia
explica; mientras que la filosofía busca un sentido para la vida, para la ciencia y para todo lo que
hacen los seres humanos. Por medio de la filosofía se aclaran las proposiciones; por medio de la
ciencia, se verifican. Filosofar es la actividad que consiste en estudiar las proposiciones, para
distinguir aquellas con sentido (que puedan ser experimentadas, para comprobar su veracidad o
falsedad).
Actualmente, para extraer al máximo las oportunidades de mejora que ofrecen los problemas, es
primordial su consideración de manera grupal. También, las mejores estimaciones provienen de
la combinación de más de un juicio u opinión individual. Surgen de mezclas creativas y
sinérgicas de varias posibilidades, alcanzadas a través de la consulta, la interpretación y la
combinación de distintos juicios individuales. Cuando ello se logra hacer sistemáticamente,
entonces es posible desarrollar estimaciones sobre bases firmes. Para conseguirlo, los miembros
de las juntas de opinión deben centrar su atención en las distinciones, hasta lograr una completa
comprensión de todas las posiciones (antes que pretender imponer alguna en particular). Así, la
diversidad de opiniones puede servir para estimular el raciocinio crítico, a la vez que aumentar la
comprensión y vigorizar el tratamiento de las situaciones. Como contrapartida, también pueden
surgir grupos polarizados, o alianzas en apoyo de distintas posiciones, dando lugar a nocivas
336
Simonassi - Leiter
consecuencias, con eventuales ganadores y perdedores. Sobre todo si los miembros de las juntas
utilizan esas ocasiones para tratar antagonismos personales, antes que ocuparse objetivamente de
los temas en cuestión, con más predisposición al conflicto que al acuerdo. La confrontación a
ultranza atenta contra la creatividad.
En las juntas de opinión importa discutir sobre los diversos juicios y, aún más, sobre los intereses
afectados por esas opiniones, o vinculados con las mismas. Claro que siempre surgen juicios
individuales divergentes; igualmente, siempre hay intereses divergentes. En cualquier caso,
tiene más sentido comprenderlos y absorber su aporte, que refutarlos. En muchas empresas
japonesas es usual la toma de decisiones por consenso, y raramente someten las decisiones a
votación, con la finalidad de evitar ganadores y perdedores. La toma de decisiones por consenso
es posible a partir de cierta preparación previa del terreno, donde los componentes puedan
acercar posiciones. Es lo que se denomina preparar el terreno [[nemawashi]]; expresión que
proviene de la jardinería y alude al cuidado necesario para evitar que las plantas sufran daño en
el trasplante. A su semejanza, es posible desarrollar consensos entre muchos componentes,
afectados por múltiples intereses. Negociando uno a uno; realizando múltiples y sucesivas
reuniones, de manera de allanar los disensos iniciales, hasta obtener los acuerdos previos que
posibilitan alcanzar un consenso final. No se trata de "arreglar" las decisiones, sino de una
manera de discernimiento gradual que le permite a cada miembro de la junta ir modificando su
postura individual en beneficio de alguna posición más compartida, hasta que todos la puedan
aceptar, aunque sea mínimamente. Por lo común, dicha preparación es realizada por el
responsable de la junta, quien escucha a los distintos miembros, y les acerca ideas unificadoras
hasta encontrar un principio de consenso. Tampoco se trata meramente de que cada miembro
ceda algo para alcanzar el consenso, sino de abrir la mente a ideas distintas.
Del disenso y del debate siempre surgen nuevas ideas (el disenso, lo mismo que la negación o la
contradicción, ayuda a desarrollar las personas, no las anula, sino que las hace crecer). El
consenso se descubre cuando los miembros de la junta están dispuestos a explorar y entender las
diversas ideas, a aceptar y apoyar las opciones comunes. Por ejemplo, cuando todos los
miembros pueden decir "mi opinión ha sido escuchada; personalmente, tal vez no prefiera esta
decisión, pero puedo apoyarla". En cambio, no es consenso un acuerdo total o unánime, ni
cuando cada uno de los miembros de la junta obtiene todo lo que desea, ni tampoco cuando
predomina la opinión de un miembro y se le exige al resto su acuerdo. Disentir es casi siempre
lo más fácil. Captar a fondo la raíz de un pensamiento ajeno, usualmente cuesta mucho más
esfuerzo. Cada pensamiento responde a algún interés, persigue una finalidad, se orienta en una
dirección. Y eso es lo que se debe preguntar cada miembro.
En los equipos de trabajo humano altamente efectivos, los intereses comunes prevalecen sobre
los intereses individuales. Ante cada situación, cada miembro contribuye con el conocimiento
que posee, y así todos pueden ampliar su comprensión. Para alcanzar los beneficios potenciales
y reducir los riesgos asociados en la búsqueda de consensos, es necesario una cuidadosa gestión
de la diversidad de opiniones, teniendo en cuenta: A) aclarar todos los puntos de vista, B)
respetar todas las opiniones y valorar las distinciones, C) identificar los tópicos donde haya
acuerdos, D) también identificar aquellos donde existan desacuerdos, E) encontrar las causas de
fondo de dichos desacuerdos, F) referir hechos y usar datos de la realidad, siempre que sea
posible, y G) dar tiempo suficiente para el análisis y la reflexión. En las decisiones por consenso
se trata de preservar la individualidad e integrarla en el grupo. Se entiende que es equivocado
demandar que las personas se subordinen al grupo o que disuelvan su singularidad en él, porque
es a través de sus individuos más maduros que los equipos de trabajo humano progresan, y
337
Simonassi - Leiter
aquellos sólo pueden avanzar si son libres, si pueden elegir libremente. No obstante, también es
necesario que prevalezca un cierto sentido del todo y de la armonía.
Se ha demostrado las personas cometen a menudo los mismos errores, tanto en el modo en que
buscan información para formular hipótesis acerca de alguna regla generadora, como en la
manera en que intentan confirmar las mismas. Parece ser que la mayoría de las veces sólo
buscan evidencias para confirmar sus hipótesis, que antes han formulado prejuiciosamente, en
lugar de buscar evidencias para desaprobarlas (única manera de asegurar que una hipótesis es
correcta). En general, las personas tienden a:
x Confiar más en los datos que están más a mano o son de más fácil comprensión.
x Recordar y ponderar más aquellos casos vividos más intensa o recientemente (a veces,
un sólo evento negativo inmediato oculta toda una trayectoria).
x Ignorar la información inconsistente con el pensamiento existente (hipótesis anteriores),
soslayando o ignorando cualquier dato que no "encaje".
x Confiar más en la evidencia puntual concreta (como ser la opinión de un cliente valioso)
que en la información abstracta, aún cuando pueda ser más completa y representativa.
x Pasar por alto los supuestos en gráficos o cuadros de datos.
x No percibir omisiones en cosas o fenómenos importantes (dificultad para ver lo que no
está).
x Considerar más probables aquellos resultados preferidos o esperados.
En suma, las técnicas cualitativas de predicción no están exentas de dificultades. Hay pruebas
abrumadoras de que no mejoran la exactitud de las técnicas cuantitativas y, a menudo, degradan
la precisión cuando concurre la rutina. Es decir, no necesariamente mejoran la calidad de las
predicciones. En términos generales, en situaciones repetitivas donde los datos se pueden
recopilar de manera sistemática, las técnicas cuantitativas suelen brindar mejores predicciones
que las técnicas cualitativas. La mente humana no procesa datos de manera consistente, y la
memoria falla cuando se trata de recordar datos. No obstante, valga remarcar, en todos los casos
se utiliza el mismo principio, conformado por la identificación de patrones y/o de relaciones
existentes. Cuando tal identificación no existe, la predicción no es posible.
Aprovechamiento del tiempo.
La vastedad y multidisciplinariedad de los temas abordados en las reuniones de trabajo humano

suele exigir el aporte de varios sectores de la empresa. Cualquiera de las técnicas cualitativas
utilizadas para estimar el desempeño futuro de variables presupone coordinar, asociar, moderar,
resumir y concretar tales aportes. Las reuniones de trabajo permiten acercar físicamente a
quienes están en condiciones de presentar sus opiniones, constituyendo un instrumento de uso
cada vez más frecuente en las organizaciones para evaluar el funcionamiento pasado, y en la
toma de decisiones. La productividad de esas reuniones influye decididamente en la marcha de
las empresas, ya que de ellas se esperan conclusiones útiles, a la vez que consume el tiempo de
quienes intervienen.
Con frecuencia, se soslayan aspectos importantes que hacen al éxito de las reuniones de trabajo,
tales como:
Lista de asistencia, indicando quiénes deben concurrir y, eventualmente, las suplencias.
338
Simonassi - Leiter
Agenda previa, detallando el lugar de reunión, la hora de comienzo y de finalización, y los

temas a tratar. En ocasiones, se acompaña una breve reseña o "ayudamemoria" acerca del
tratamiento de los temas.
Coordinación, frecuentemente ejercida por quien convoca, compatibilizando horarios y
posibilidades de los asistentes. El coordinador es también quien ordena el debate, asignando
el uso de la palabra y regulando los tiempos y la secuencia de temas tratados.
Preparación previa, por parte de cada asistente, en cuanto a los temas objeto de tratamiento.
En principio, una reunión se justifica cuando la actividad ejercida requiere de la presencia
conjunta y simultánea de todos los asistentes, y no se debe emplear en tareas que cada uno,
individualmente, pueda realizar antes de la misma.
Puntualidad, como valor respetuoso del tiempo del prójimo y de la empresa, tanto en el inicio
como en la finalización de la reunión.
Logística, proveyendo con antelación los elementos de trabajo necesarios: espacio necesario,
papeles, copias, referencias, rotafolio, pizarra, proyector, etc.
Minuta o acta, elaborada luego de la reunión por el coordinador y dada a conocer
posteriormente a quienes han asistido, para su conformidad. En este informe se consignan las
diferentes opiniones, intervenciones y aportes de los asistentes, seguidas de las conclusiones
y/o decisiones tomadas.
Además, cada uno de los asistentes debe estar dispuesto a escuchar sin prejuicios al prójimo,
comprendiendo sus razones y asumiendo como propio el esquema presentado. Sólo luego de
interpretar cabalmente cada una de las ideas, es posible asociarlas, combinarlas y/o resumirlas en
una única, mejor que aquellas en forma aislada.
9.4.1. Algunas Técnicas Auxiliares.
¿Cómo es posible interconectar ideas y opiniones diversas? No siempre se cuenta con hechos y
datos de la realidad para describir las cosas o los fenómenos. A veces, sólo existen presunciones,
experiencias particulares o consideraciones relativas. Tal es el caso del diseño de un nuevo
tablero de automóvil, cuando por un lado se cuenta con algunas opiniones de los clientes
potenciales (que son consultados acerca de los relojes, las botoneras y la consola) y, por otro
lado, se tienen ciertas opciones tecnológicas para cada uno de esos componentes. Es decir, no
hay datos específicos para resolver un problema determinado, ni un proceso estandarizado de
toma de decisiones, constituido por sucesivas acciones rutinarias. Solamente hay opiniones,
presunciones, recomendaciones, etc. Como siempre, lo primero es reunir toda la información
disponible, y luego encarar su análisis. No obstante, como se dijo, la mente humana sólo puede
enfocar su atención en una reducida cantidad de asuntos a la vez. Frente a ello, algunas técnicas
auxiliares permiten que ideas aparentemente disímiles -o desconectadas- pueden tomar identidad
más concreta y reunirse en enunciados unificados.
339
Simonassi - Leiter
Figura 9.f - Selección de Temas Afines.
El diagrama de afinidades fue desarrollado por el antropólogo japonés Jiro Kawakita, y por ello
se lo conoce también como técnica KJ. Sus connacionales Yoshinobu Nayatani, Toru Eiga,
Ryoji Futami y Hiroyuki Miyagawa, autores del libro "The Seven New QC Tools", han
explicado la construcción del diagrama. Se parte de las posibilidades surgidas en sesiones de
tormenta de ideas, escribiendo cada idea en una "tarjeta de idea", de manera sencilla y concisa
(frases cortas, con sujeto y predicado, que tengan sentido en sí mismas). Eventualmente, puede
ocurrir que dos o más ideas sean muy parecidas en contenido, en cuyo caso se las vuelve a
escribir en una única "tarjeta de idea". Luego, se mezclan todas, y se ubican sobre una superficie
amplia (pizarra, tablero o mesa), de manera que se puedan leer detenidamente, una y otra vez. A
continuación, se agrupan en subconjuntos según la proximidad conceptual de sus respectivas
ideas. Encabezando cada subconjunto, se redacta una "tarjeta de afinidad", cuyo enunciado
englobe a todas las ideas del respectivo grupo. Así se conforman típicamente cuatro o cinco
subconjuntos, cada uno de ellos con una "tarjeta de afinidad" que lo resume. Se completa el
diagrama dibujando los bordes alrededor de cada subconjunto, y eventualmente trazando las
flechas de interrelación. Todo ello ayuda a la organización mental del equipo de trabajo
humano, en cuanto a los temas de afinidad conceptual. Permite tratar problemas a partir de
situaciones caóticas, y generar estrategias de solución. En la Figura 9.f se representa un ejemplo
de utilización de este diagrama en un caso de caída de volumen de venta (cambio de tendencia),
como paso previo para estimar el volumen de venta en el próximo período.
340
Simonassi - Leiter
Figura 9.g - Causas Relacionadas.
El denominado diagrama de relaciones ayuda a encontrar las causas de problemas complejos.

Se utiliza en los casos en que las causas del problema son altamente interrelacionadas,
demasiado como para aplicar el diagrama de causa y efecto. Primeramente, se enuncia el
problema, preguntando por las razones por las cuales no se alcanza un determinado resultado. Se
escribe una "tarjeta de problema", preguntando por qué sucede algo adverso e inesperado, y se la
ubica en el centro de una pizarra o una mesa. A continuación, cada miembro de la junta de
opinión debe pensar y escribir una "tarjeta de causa primaria", ubicándola en derredor de la
primera. Luego, se vuelve a cuestionar de igual manera el por qué de cada una de las causas
primarias, consignando las respuestas en sendas "tarjetas de causa secundaria". Y así siguiendo
con las causas terciarias, cuaternarias, etc. Se ligan entonces las causas con flechas. Pueden
aparecer relaciones cruzadas; por ejemplo, entre una causa secundaria de una rama y una
terciaria de otra. Finalmente, se señalan las causas de fondo o de raíz, o bien se estiman sus
pesos relativos [ranking] de contribución al problema. Es decir, para dar con el problema a
resolver, se utiliza la técnica conocida como cuestionario de los cinco por qué, antes vista. Por
ejemplo, cuando una máquina se detiene repetidamente, la respuesta al primer por qué (causa
primaria) puede ser "el fusible del motor se quema", al segundo por qué (causa secundaria) "los
cojinetes del motor se recalientan y ofrecen mucha resistencia", al tercer por qué (causa terciaria)
"la lubricación de los cojinetes es defectuosa", al cuarto "el aceite está sucio" y al quinto "falta el
filtro de aceite del lubricador", y concluir que esta última es la causa de raíz o de fondo (si la
acción de ajuste se limitara a cambiar el fusible, es claro que persistirían las dificultades). En la
Figura 9.g se representa un ejemplo de utilización de este diagrama ante un problema de mal
funcionamiento de una PC.
341
Simonassi - Leiter
Figura 9.h - Arbol de Medios.
El diagrama árbol permite visualizar las estrategias (concebidas con distintos grados de detalle,
o atinentes a distintos ámbitos) para lograr un objetivo determinado. La técnica, también
llamada dendrograma, fue originalmente desarrollada para el análisis de valor. Al comienzo, se
escribe el objetivo sobre una "tarjeta de objetivo" (por ejemplo, alcanzar el 10% de rentabilidad,
terminar el estudio antes de fin de año) y, también, se listan las restricciones u observaciones
especiales. Dicha tarjeta se ubica en un borde de la pizarra o la mesa utilizada. A continuación,
se generan unas pocas (usualmente, dos a cuatro) estrategias para alcanzar tal objetivo. Se
consignan en sendas "tarjetas de medio primario", y se ubican cerca de la primera, vinculadas
mediante líneas. Luego, se generan las estrategias necesarias para obtener cada medio primario,
y se consignan en sendas "tarjetas de medio secundario", también vinculadas mediante líneas con
las anteriores. Así, se prosigue con los niveles de medio terciario, medio cuaternario, etc.,
obteniendo finalmente un conjunto de estrategias a desarrollar para alcanzar el objetivo
originalmente planteado. En la Figura 9.h se representa un ejemplo de utilización de este
diagrama ante un objetivo de aumentar la venta.
9.5. Predicción de Largo Plazo.
De acuerdo con la experiencia, la única forma de detectar los patrones de largo plazo es
empleando datos provenientes de largo plazo. Si no se dispone de series temporales largas, no es
posible hablar de largo plazo, ya que no es posible detectar si hay algún componente cíclico en el
patrón. Como se dijo, para identificar cambios en la tendencia es necesario eliminar previamente
la ciclicidad. En el caso de fenómenos económicos, tales datos deberían abarcar un período de
más de cien años, de manera de incluir al menos dos ciclos de Kondratieff. Además, identificada
una tendencia de largo plazo, no implica que no pueda cambiar, lo que plantea otra dificultad
adicional: estimar cualitativamente cómo y cuándo podría cambiar. Por ejemplo, a pesar de
contar con censos de decenios, y aún de siglos en algunos países, hoy es imposible determinar
342
Simonassi - Leiter
con certeza la tasa de crecimiento de la población en una región. Sequías prolongadas, plagas o
cataclismos, pueden provocar hambre, mortandad o emigración, con el consecuente quiebre de
tendencias.
El estudio de tendencias en la historia de la humanidad enseña que la tecnología viene

desempeñando un importante y creciente papel, y ello es improbable que cambie. La tasa del
progreso tecnológico ha aumentado considerablemente en los últimos doscientos años. Primero
como consecuencia de la revolución industrial, que permitió utilizar la energía y los mecanismos
para complementar, sustituir y/o amplificar el trabajo humano manual. Luego, por la revolución
informática iniciada a mediados del siglo pasado, que está permitiendo complementar, sustituir
y/o amplificar el trabajo humano mental, acelerando mucho más aún la tasa de cambio. Los
derivados de dichas revoluciones afectan y seguirán afectando todas las áreas de la vida,
cambiando algunas tendencias históricas (por ejemplo, en patrones de empleo). No obstante,
tanto en el campo de la ciencia como en el de la tecnología, han abundado predicciones erróneas,
y las evaluaciones posteriores hacen que muchas parezcan grandes despropósitos. Por ejemplo,
la teoría acerca del crecimiento geométrico de la población mundial, frente a la proporción
aritmética de la producción de alimentos, indujo a predecir erróneamente una insuficiencia
alimenticia a partir de mediados del siglo pasado. La razón de esa dificultad para predecir a
largo plazo es simple: el futuro toma su forma específica a partir de nuevas concepciones que no
siempre se pueden divisar "a priori".
¿Qué nuevos descubrimientos y avances se harán en un área específica? ¿Qué otros cambios
surgirán en un área que ya está sufriendo cierto cambio primordial? ¿Cuándo un nuevo concepto
de proceso o de producto+servicio llegará a ser adoptado ampliamente por el mercado?
Claramente, las respuestas más aptas a preguntas de ese tipo resultan del estudio y la
investigación. A menudo, la principal limitación para hacer predicciones a largo plazo es la
insuficiente comprensión de los factores dinámicos que se predicen. En general, se requiere de
un profundo conocimiento de los mismos, en cada fenómeno específico. Predecir a largo plazo
no sólo quiere decir predecir el futuro con cierta calidad; es igualmente importante aprender
tanto como sea posible acerca del mismo, con el propósito de generar las competencias
necesarias para hacer frente a los cambios que traerá, inevitablemente. La predicción a largo
plazo permite entender mejor el cambio por venir, y tomar las acciones para anticiparlo.
La técnica analógica se utiliza con frecuencia en el estudio de proyectos de largo plazo. Permite
predecir la evolución futura de determinado fenómeno o proceso por analogía con otro semejante
del pasado, y es particularmente interesante cuando no hay datos suficientes para identificar
patrones de largo plazo. Por ejemplo, la demanda esperada de un nuevo producto+servicio se
puede asimilar al patrón seguido por el predecesor, que será reemplazado. También, en el caso
de un nuevo proceso, el costo de operación se puede obtener mediante comparación con otros
procesos semejantes en funcionamiento, simplemente teniendo en cuenta las diferencias propias
de las nuevas condiciones, tales como clima (costo diferencial del aire acondicionado), leyes y
reglamentos (costo diferencial de cumplimiento o incumplimiento), etc. En un supuesto de
analogía entre la revolución industrial y la revolución informática, se confirma un escenario para
el futuro mostrando una abundante oferta de todo tipo de manufacturas, y una fuerte competencia
entre las empresas que las producen (como ya lo es entre los productores de "commodities").
Las ventajas competitivas entre los diversos productores serán cada vez más escasas, porque un
mismo alto nivel tecnológico estará disponible para todos. Las diferenciaciones serán cada vez
más pequeñas, o inexistentes, porque muchos productores estarán produciendo las mismas
manufacturas con las mismas tecnologías.
343
Simonassi - Leiter
La técnica exploratoria constituye otra opción para desarrollar predicciones de largo plazo.
Parte del conocimiento de las políticas y los patrones históricos, y luego busca predecir qué
sucederá hacia adelante, y cuándo. Por caso, la teoría social de la invención, de William
Ogburn, establece que la necesidad de satisfacer funciones sociales condiciona la orientación de
la tecnología. O sea, debido a que las necesidades de alimentos de la humanidad son finitas,
entonces se puede predecir que a la larga serán satisfechas. Ello atenuará el crecimiento de la
demanda de mercaderías agroindustriales, y traerá como consecuencia un exceso de capacidad
instalada de producción, semejante al existente hoy en el sector agrícola primario. Mayormente,
se podrán ganar ventajas competitivas desarrollando nuevos productos+servicios, satisfaciendo
nuevas necesidades y deseos. Ante tal perspectiva, la identificación de nuevos mercados y la
introducción de novedades serán cruciales para evitar la saturación de dicho negocio. Es
probable que las actividades relacionadas requieran grandes presupuestos de investigación y
desarrollo, fuertes inversiones en sistemas de producción de alta tecnología y grandes gastos en
publicidad, estimulando -según esa perspectiva- una mayor presencia de grandes productores
capaces de controlar esos recursos y dispuestos a correr los riesgos futuros. Ante tal
globalización y concentración, se plantea un gran dilema: los grandes productores, y su creciente
entropía, contra la iniciativa y agilidad de los pequeños productores, capaces de vencer más
fácilmente las dificultades de las grandes estructuras.
Tabla 9.a - Criterios de Predicción.
La técnica normativa, en cambio, parte evaluando las políticas futuras de tipo deseable, y luego
trata de identificar -hacia atrás- las nuevas tecnologías que más probablemente conducirán a su
logro. En particular, la conocida teoría prospectiva, de los franceses B. Jouvenel y G. Berger,
tiene una concepción radicalmente distinta de la clásica. Argumenta que el futuro no está
344
Simonassi - Leiter
determinado, y sostiene que las acciones presentes resultan de las expectativas hacia el futuro.
Por ejemplo, los empresarios no inician nuevos negocios analizando la demanda y los precios del
pasado, sino que evalúan el futuro. Esta teoría se corresponde con la concepción moderna de la
calidad, que construye la satisfacción del mercado a partir de la detección de sus expectativas.
En la Tabla 9.a, se listan algunos contrastes entre los criterios clásicos, antes descriptos, y estos
últimos.
El científico Ilya Prigogine, ganador del Premio Nobel de Química en 1997, también ha
afirmado: "El futuro no está determinado, porque habrá acontecimientos cuyos resultados no se
pueden predecir." La discontinuidad de la historia enseña que el concepto de acontecimiento ha
sido fundamental (por ejemplo, la destrucción de las Torres Gemelas en Nueva York, EE.UU. de
América, en 2001, o el "cacerolazo" popular a fines del mismo año en Buenos Aires, Argentina,
constituyeron rupturas en el curso de la historia). La ciencia moderna ha permitido una
comprensión más profunda del mecanismo de los acontecimientos. En física o química, están
asociados a las bifurcaciones. Según parece, es la forma de elección de la naturaleza: dentro de
ciertos límites el futuro puede ir por un camino o por otro. Al observar un ecosistema a lo largo
del tiempo, pueden aparecer situaciones en las que su trayectoria se vuelve cada vez más
inestable y, finalmente, se descompone en una multiplicidad de trayectorias nuevas. Cuál de
esas ramas resulta elegida es una cuestión de probabilidades. También la historia humana puede
ser vista como una sucesión de bifurcaciones. Y, según el citado científico, la especie humana se
está acercando a una bifurcación relacionada con la explosión de la tecnología de la información.
¿Se comportará la "sociedad interconectada" como una gran colonia de hormigas o como una
civilización de personas libres? Al crecer la población mundial, aumentan las posibilidades de
fluctuaciones no lineales -elecciones individuales- porque cada vez hay más actores. Pero, por
otra parte, conforme la población se interconecta más y más, se puede generar el efecto
contrario: hay más posibilidades de que los imperativos de la sociedad interconectada se
impongan sobre la facultad individual de hacer elecciones. Cuanto más se entiende la
conformación del Universo, se encuentran más aspectos comunes con las sociedades humanas.
En la Naturaleza, hasta las partículas más diminutas se organizan desde un aparente desorden, y
una sola partícula puede modificar todo un metasistema. Así como en la Naturaleza, a pesar de
la globalización, la concentración y la revolución informática, el comportamiento individual
sería la explicación de la evolución de toda la especie humana.
Según el filólogo y pensador italiano Umberto Eco: "El progreso tecnológico, al hacer el Mundo
una gran aldea intercomunicada, no engendra más moral, pero sí bastante más responsabilidad.
Tengo información, datos precisos, imágenes, testimonios, sobre el hambre y las muertes en
algún recóndito lugar y me siento responsable, pero no tengo eficacia, no puedo hacer nada, o
casi nada. Eso me hace sentir mal. Me siento impotente y angustiado frente a la dicotomía
entre la responsabilidad y la posibilidad de reacción eficaz sobre los acontecimientos más
remotos del Mundo... El progreso tecnológico ha agudizado, pues, mi sensibilidad moral, ha
ampliado mi responsabilidad, ha aumentado mis posibilidades, ha dramatizado mi impotencia."
Se entiende que el libre albedrío de los seres humanos ha tenido, tiene y tendrá un papel
primordial en la historia de la humanidad. Nadie está predeterminado. Las conductas humanas
no son tanto provocadas por fuerzas instintivas, ni por fuerzas externas (normas culturales y
estructuras sociales), sino que son principalmente el resultado de la reflexión interpretativa
personal -íntima- de los significados derivados socialmente. Los seres humanos están
continuamente interpretando y reinterpretando todas las situaciones que viven, conceptualizando
345
Simonassi - Leiter
y reconceptualizando, y consecuentemente su percepción va cambiando. La interacción es

crucial en dicho proceso.
El futuro que se espera.
El investigador japonés Atsushi Ogasawara, del Instituto Nacional de Política Científica y

Tecnológica del Ministerio de Educación y Cultura del Japón, ha sumarizado los cambios más
significativos que se espera sean realidad durante el primer cuarto del presente siglo:
Campo Tema Año

Naturaleza Desarrollo de tecnología capaz de prever, con una antelación
de varios días, la ocurrencia de grandes terremotos. 2024
Servicios Avances para desechar materiales en desuso, capaces de
reducir al 10% el volumen de vertido final de desechos. 2015
Energía Disposición de manera segura de residuos sólidos altamente
radiactivos. 2021
Salud Identificación y clasificación por etiología molecular de los
genes relacionados con la arteroesclerosis, la hipertensión y
la diabetes. 2013
Medios efectivos para prevenir la metástasis del cáncer. 2017
Comunicaciones Expansión de una red de comunicaciones de alta fiabilidad,
apropiada para proteger la privacidad. 2010
Entorno para la utilización ilimitada de redes de alta
circulación (150 Mbps) a costo accesible. 2009
Biotecnología Desarrollo de técnicas para descubrir nuevas funciones de la
secuencia del ADN. 2009
Espacio Expedición tripulada a Marte. 2025
Transporte Conducción automática en autopistas y rutas, prefijando
el destino deseado. 2017
Robótica Desarrollo de robots con funciones pseudohumanas y
competencia de decisión. 2025
Electrónica Uso práctico de la tecnología para producir en masa
circuitos electrónicos, con dimensiones de patrón mínimo
unos 10nm. 2015
346
Simonassi - Leiter
CAPITULO 10
PROYECTOS DE MEJORA
"Lleva menos tiempo hacer bien una cosa que explicar por qué se hizo mal."
H.W.Longfellow
10.1. Rueda del Progreso.
Se conoce como ciclo PDCA a la secuencia planear-hacer-verificar-ajustar [plan-do-check-act].

También, se denomina rueda del progreso o ciclo de Deming, como reconocimiento a quien lo
exhibió como técnica fundamental de la calidad, en sus conferencias en Japón a mediados del
siglo pasado. Ver la Figura 10.a. Consiste en un proceso de gestión compuesto por las cuatro
etapas siguientes:
x Planear. Lo que se quiere lograr, cómo se ha de conseguir y cómo se ha de medir; incluye
definir las políticas y/o los objetivos, con sus respectivas metas, y los métodos de acción para
su logro.
x Hacer. Lo planeado; incluye explicar y entrenar a los operadores (antes de realizar, ejecutar o
implantar).
x Verificar. Lo hecho, o sea, si el resultado logrado se corresponde con lo planeado; incluye
analizar las eventuales desviaciones.
x Ajustar. Las eventuales desviaciones por medio de acciones de retroalimentación; incluye
estandarizar lo hecho bien (la mejora). Luego, volver al primer paso.
Figura 10.a - Ciclo PDCA.
Es decir, para lograr un determinado resultado (por ejemplo, una fracción defectuosa del 0,05%),
primeramente es necesario planear cómo hacerlo, a continuación ejecutar la acción planeada,
347
Simonassi - Leiter
luego verificar el resultado y ajustar la eventual desviación, y así sucesivamente hasta lograrlo.
Algunas veces, el primer paso suele consistir en el estudio de la situación actual (paso C); por
ello, algunos autores han denominado a este proceso ciclo CAP-Do. Cualquiera sea la forma,
tiene que ver con la toma de decisiones, y también con la búsqueda, la comprensión y la
eliminación de las causas de fondo que provocan las eventuales desviaciones respecto a lo
planeado. Sin una efectiva y adecuada retroalimentación, la rueda del progreso puede perder la
mayor parte de su utilidad.
En la práctica, se suelen subestimar las dificultades que surgen cuando se busca crear valor
económico en la forma como lo establece el último paso; es decir, tomando acciones de ajuste
ante las eventuales desviaciones. Tales acciones pueden ser de tipo: A) correctiva, cuando
actúan sobre el efecto -y no necesariamente sobre la causa- de la desviación (sólo pretenden que
el resultado real vuelva a lo planeado); B) preventiva, cuando actúan sobre la causa de fondo de
la desviación, y bloquean las posibilidades de reiteración; o C) predictiva, cuando actúan sobre
nuevos planes, identificando las desviaciones potenciales antes de que ocurran. Las acciones
preventivas y predictivas pueden ser difíciles de iniciar y aún más difíciles de mantener en
marcha. Excepcionalmente, según las limitaciones del momento, puede caber que no se tomen
acciones de ajuste, y convivir con las eventuales desviaciones; en otras situaciones, puede caber
que las acciones de ajuste sean provisorias o interinas, para ganar tiempo. En ambos casos es
importante extremar el cuidado al sopesar los riesgos asociados, ya que se pueden ocasionar
daños mayores e irreversibles.
10.1.1. Rutina y Mejora.
El consultor japonés Masao Umeda, en su libro "Seven Key Factors for Success on TQM", ha
explicado: "Cuando una persona utiliza el ciclo PDCA para sí mismo, se autocontrola. En
cambio, cuando lo utiliza un líder de equipo de trabajo humano, se dice que gestiona. Ambos
usos son necesarios, puesto que resuenan sinérgicamente." Se puede afirmar que la gestión
empresarial [management] consiste en girar el ciclo PDCA permanentemente. Hacer que las
cosas sucedan. Y, cuenta tanto administrar la rutina como la mejora. No basta con operar los
procesos rutinarios -día a día- según los estándares operacionales establecidos; también, es
necesario -a veces- provocar saltos cuánticos o drásticos de su desempeño, para incrementar la
competitividad de la empresa (por ejemplo, instalar nuevas máquinas y/o procesos, o abrir
nuevos mercados). Ambas, rutina y mejora, son necesarias para lograr un desarrollo sustentable
a lo largo del tiempo. Combinar la gestión de la rutina más la gestión de la mejora, en forma
permanente, permite lograr un desempeño superior del sistema empresarial.
No obstante, rutina y mejora son notoriamente distintas desde el punto de vista de la gestión. La
gestión de la rutina es el campo de la operación y del control de los procesos empresariales
existentes, y de la mejora continua o incremental (poco a poco, progresivamente, sin prisa y sin
pausa). En cambio, la gestión de la mejora es el campo de la innovación o la mejora cuántica,
de la creación de nuevos procesos empresariales, del estudio y la ejecución de proyectos de
mejora. La primera, se basa en estandarizar los procesos empresariales rutinarios, y mantener
bajo control su desempeño, delegando la autoridad necesaria a sus operadores (previamente
capacitados y entrenados). Mientras que, en la segunda, las iniciativas estratégicas deben ser
generadas fundamentalmente por los directores de la empresa. Eso sí, una vez implantados los
nuevos procesos empresariales, es conveniente someterlos a la subsiguiente mejora continua,
348
Simonassi - Leiter
para garantizar su máximo desarrollo. Comúnmente, los procesos empresariales no son estables
y, cuando no se los controla, se degradan con el paso del tiempo. Además, tiende a declinar su
nivel de desempeño, a menos que sean continuamente mejorados. En la práctica, los principales
procesos empresariales rutinarios deben ser motivo de mejora continua. No obstante, a veces,
ello es insuficiente. Y, en esos casos, deben ser objeto de mejora cuántica.
En general, es necesario emprender esfuerzos de mejora cuántica cada vez que algún proceso
empresarial está muy lejos de alcanzar el desempeño deseado por la dirección de la empresa. Se
innova a medida que el mercado (requisitos de los clientes, acciones de los competidores,
progreso tecnológico, etc.) lo va imponiendo como una necesidad, a los ojos del equipo de
dirección. Los directores deben crear, desarrollar y estandarizar los nuevos procesos rutinarios;
luego, los operadores pueden mantenerlos bajo control, funcionando dentro de los límites de
tolerancia admisible. A menudo, la gestión de la mejora involucra a directores de diversas
funciones, organizados en equipos de trabajo humano, ya que muchos procesos empresariales
atraviesan las funciones del organigrama. Es lo que se conoce como gestión horizontal o
interfuncional [cross management]. Fundamentalmente, se orienta hacia la creación, desarrollo y
estandarización de nuevos procesos empresariales, con ventajas competitivas. Aunque, también,
puede apoyar la mejora continua en los demás procesos rutinarios. Por ejemplo, puede buscar
nuevos marcos de comparación, e instar a los operadores al logro de mejores niveles de
desempeño.
Ahora bien, cuando la empresa aún no ha definido sus principales procesos rutinarios, los
directores deben centrar los primeros esfuerzos de mejora en especificarlos y estandarizarlos. La
rutina es la base de la mejora. Los principales procesos rutinarios deben tener la más alta
prioridad. Si esos procesos empresariales no funcionan de acuerdo con lo esperado, todos los
esfuerzos disponibles en la empresa se deben orientar a ponerlos bajo control. Por lo general, los
problemas de la rutina son cuantiosos e impostergables. De allí, la necesidad de aplicar todos los
esfuerzos disponibles a la resolución de dichos problemas; en particular, el de los operadores de
los procesos empresariales, puesto que son quienes más los conocen. Comúnmente, la toma de
decisiones tácticas se puede delegar con bastante facilidad al nivel operativo. Las situaciones
que se dan a ese nivel son conocidas, lo mismo que las pautas de decisión, y sólo es necesario
crear alternativas de solución y seleccionar la más conveniente. Ver la Figura 10.b.
Figura 10.b - Competencias según Nivel.
349
Simonassi - Leiter
¿Cuánto más ventajoso sería un nuevo proceso radicalmente distinto del actual? ¿Poseen los
directores la información suficiente para evaluar en términos de ventaja competitiva? En
cualquier empresa, las decisiones más importantes -las que realmente cuentan- son las decisiones
estratégicas. Típicamente, corresponden al nivel jerárquico superior de la empresa, y no deben
ser delegadas (sin perjuicio de dar participación en la toma de decisiones a los colaboradores).
Implican averiguar cuál es o debería ser la situación. Las situaciones tienen que ser investigadas
y comprendidas. Luego, se deben generar iniciativas estratégicas -para cambiar una situación
por otra que se avenga mejor a los intereses de la empresa- y seleccionar aquella alternativa más
ventajosa. Como se dijo, el proceso de planeamiento estratégico consiste en generar proyectos
de mejora, y seleccionar aquellos más convenientes, para desarrollar la estrategia competitiva de
la empresa. Consiste en asignar los recursos de la empresa a largo plazo, donde el grado de
incertidumbre es mayor y, de alguna manera, todas las opciones son posibles. Es decir, se trata
de encontrar las preguntas correctas.
10.2. Proyectos de Inversión.
Proyectar es planear la realización de algo en el futuro, inmediato o mediato, como ser nuevas
estructuras físicas (edificio, camino), estructuras de organización (sistema de gestión, sistema de
capacitación) o estructuras vinculares (sistema de información). La palabra proyecto significa
designio o propósito de hacer alguna cosa nueva. Y, técnicamente, recibe ese nombre el
conjunto de acciones que, una vez concluidas, concretan alguna idea. En la "Guía Básica para la
Preparación de Perfiles de Proyectos", de la Organización Internacional del Trabajo, se ha
escrito: "Todo proyecto es un sistema ordenado de recursos y acciones para obtener un
propósito definido, en un tiempo y con un costo determinados." Por ejemplo, la construcción y
montaje de una nueva fábrica (o rehabilitación o ampliación), el paro por mantenimiento de una
planta química o la reorganización de una unidad de negocios. Los proyectos pueden tener
alcance extenso y complejo (construcción de un buque, ejecución de un programa de mejora
genética o ampliación de una zona residencial), y también existen de alcance más limitado y
sencillo (lanzamiento de un nuevo producto+servicio; realización de una auditoría de
certificación de normas o de un congreso médico).
Se dice que dos o más proyectos son complementarios cuando lo producido por uno facilita la
utilización de lo producido, o es empleado, por los otros. Si el grado de complementariedad es
intenso, entonces se los debe considerar como proyecto único e indivisible, desde el punto de
vista de su estudio. Por ejemplo, en el caso de la construcción de una central hidroeléctrica y
una línea de transmisión de la electricidad generada, la primera no tiene sentido sin la segunda y
viceversa. En cambio, son proyectos alternativos cuando pueden ser implantados aisladamente
y satisfacen una misma demanda. Es el caso de la elección entre un buque de gran porte o dos de
menor tamaño, con una capacidad equivalente de carga. El grado en que son alternativos
también puede ser variable. Cuando los proyectos concurren a un fin idéntico que sólo admite la
implantación de una de las alternativas por vez, se dice que son mutuamente excluyentes.
Por otro lado, se denomina inversión a la adquisición de facilidades durables para la producción,
que no desaparecen ni se gastan por completo en un ciclo de producción, junto con los recursos
necesarios para su operación. Por ejemplo, ciertos recursos naturales, máquinas y equipamiento
que sirven para producir determinada cantidad de producto+servicio, durante un prolongado
350
Simonassi - Leiter
lapso. Comprende tanto la inversión fija (activo fijo), así como la circulante (activo circulante).
Los proyectos de inversión constituyen el medio usual para incrementar la producción y, en el
largo plazo, son una de las causas fundamentales del crecimiento económico de los países y las
regiones. Desde el punto de vista empresarial, sus efectos se miden a través del valor económico
que el mercado otorga a su producción. El desarrollo de los mismos, desde la idea inicial hasta
que funcionan a pleno, se suele dividir en tres etapas: A) preinversión (estudio del proyecto, o
anteproyecto); B) inversión (implantación del proyecto, o ejecución y puesta en marcha); y C)
operación (funcionamiento en régimen del proyecto).
Figura 10.c - Estudio de Proyectos.
La primera etapa es siempre crucial, principalmente debido a la escasa reversibilidad que por lo
corriente tienen los proyectos de inversión, con mínimas o nulas posibilidades de ajuste una vez
ejecutados. A su vez, dicha etapa se suele subdividir en tres fases: A) definición preliminar y
alternativas básicas, B) factibilidad técnica y C) viabilidad económica. Ver la Figura 10.c.
Nuevas empresas en economías emergentes.
El progreso tecnológico -principalmente en comunicaciones e informática- y la globalización de

los mercados han ido modificando el entorno empresarial en todo el mundo, al igual que lo han
hecho con los modelos de comercio e inversión internacionales. Estos fenómenos originaron
cambios, especialmente en las dos regiones con economías emergentes más dinámicas del
mundo: el Este de Asia y Latinoamérica. En la última década del siglo pasado, más del 80% de
los flujos netos de inversión extranjera directa hacia países en desarrollo se concentró en las
mismas. Actualmente, los países del Este de Asia han reanudado el crecimiento económico,
interrumpido por la crisis asiática desatada en 1997. Según el "Baseline Forecast 2001", del
Banco Mundial para el período 2004-2010, el crecimiento de dicha región se estima del 6,2%
351
Simonassi - Leiter
comparado con el 3,9% para Latinoamérica (los consumos "per cápita" crecerán el 6,6% y el
2,5% respectivamente).
En el Este de Asia advirtieron tempranamente la importancia de la empresarialidad, el

conocimiento, la innovación, y el capital humano social, para llegar a ser competitivos en el
mercado mundial. El profesor japonés Akio Hosono, de la Kobe University, ha señalado: "Ello
ocurrió porque fuimos los primeros en exponernos a la competencia global y las mejores
prácticas en el mercado internacional, gracias a la fuerte iniciativa de promover las
exportaciones. Al mismo tiempo, fuimos conscientes de la importancia de la educación, las
instituciones y el capital humano social para alcanzar a los países industrializados, tomando de
ellos la tecnología avanzada."
Hoy, tanto en el Este de Asia como en Latinoamérica, los países y los polos de crecimiento
subnacionales con mayor capital humano social y empresarialidad son cada vez más dinámicos.
Están aumentando y diversificando con éxito su producción y exportaciones, y están atrayendo
más inversión directa extranjera, dando lugar a círculos virtuosos de competitividad que se
refuerzan a sí mismos. Por ejemplo, el estado de Paraná en Brasil se está convirtiendo en uno de
los centros industriales de producción de automóviles y de autopartes más importantes del
mundo. Otro ejemplo es el proyecto de inversión de la compañía Intel en Costa Rica, un exitoso
caso de aglomeración sectorial de alta tecnología. Y otro ejemplo más basado en la formación
de nuevas empresas dinámicas es el caso chileno, en el que se observa un impresionante aumento
de las exportaciones no tradicionales.
Recientemente, un equipo de investigadores de Latinoamérica y del Este de Asia, estudió el

fenómeno de creación y desarrollo de nuevas empresas en ambas regiones. La dirección de
dicho equipo provino del Banco Interamericano de Desarrollo, y la coordinación académica de la
Universidad Nacional de General Sarmiento, Argentina, junto con el Japan Economic Research
Institute y el Development Bank of Japan. Según dicho estudio, las nuevas empresas del Este de
Asia comienzan con equipos de socios más numerosos que las de Latinoamérica, invierten
montos más elevados, crecen más rápidamente en términos de volumen de venta, aprovechan
más las oportunidades del entorno empresarial local (básicamente con subcontratación), y
compiten con ideas más innovadoras. En aquella región, es significativamente mayor el aporte
de las empresas a la movilidad social, al crecimiento económico y a la creación de nuevos
sectores de actividad. La mayoría de las nuevas empresas del Este de Asia operan en sectores
con una fuerte utilización del conocimiento; además, el porcentaje de exportadoras es mucho
mayor que en Latinoamérica, y el tiempo utilizado para identificar las oportunidades de negocio
es, en promedio, casi la mitad. La red de contactos de los emprendedores del Este de Asia se
extiende frecuentemente al ámbito empresarial, mientras que en el caso de los latinoamericanos
tiende a descansar en las relaciones sociales próximas (parientes, amigos y conocidos), más
restringidas a sectores socioeconómicos similares y áreas locales. De hecho, las redes de los
emprendedores asiáticos se destacan por su mayor especificidad comercial, su estabilidad y su
más amplia diversidad social y geográfica, aspectos que suelen distinguir a los emprendimientos
más dinámicos.
Los datos analizados indican que los empresarios latinoamericanos enfrentan ambientes de
negocios menos favorables que los asiáticos. Según declaran una de las principales barreras que
les obstaculiza la creación y el desarrollo de nuevas empresas es la falta de adecuado
352
Simonassi - Leiter
financiamiento externo. Y ello los induce a buscar alternativas para reducir los montos de
inversión; tales como comprar maquinaria de segunda mano (resignando nivel tecnológico),
comenzar con una escala menor, obtener crédito de proveedores y clientes, arrancar más tarde de
lo deseado, y/o sencillamente posponer el pago de obligaciones (impuestos, servicios públicos y
salarios). Los empresarios asiáticos con dificultades para acceder al financiamiento externo, por
el contrario, revelan una mayor propensión a asociarse con otras personas para obtener recursos.
En general, los países del Este de Asia cuentan con sociedades más integradas, niveles de
ingresos más elevados, y estructuras de producción y sistemas de innovación más articulados.
10.2.1. Relevancia del Anteproyecto.
En general, los anteproyectos deben describir y justificar -en cada caso- las hipótesis de
planeamiento (supuestos acerca del futuro), así como los datos utilizados y las opciones
seleccionadas. Por ejemplo, para tomar la decisión de construir una nueva fábrica es necesario
contar con predicciones del volumen de la oferta y la demanda de su producto+servicio, del
costo de producirlo y del precio a venderlo, y también de las posibles innovaciones tecnológicas,
las estrategias esperadas de los principales competidores, la disponibilidad de mano+mente de
obra, etc. Hay diversos criterios para establecer el valor de las hipótesis, tales como: A)
atingencia, cuando el hecho que se explica con la hipótesis es deducible de la misma; B)
comprobabilidad, cuando se puede probar empíricamente; C) compatibilidad, cuando es
coherente con otras hipótesis ya confirmadas sobre el asunto en cuestión (deben evitarse las
contradicciones entre hipótesis); D) predictibilidad, cuando puede explicar hechos futuros; y E)
simplicidad, cuando es económica.
Si bien existen diversas formas de preparación de anteproyectos, en cualquier caso es básico

plantear hipótesis atingentes, comprobables, compatibles entre sí, predictibles y simples. Para
controlar la ejecución y la subsiguiente operación de cualquier proyecto, es fundamental tener en
cuenta los supuestos iniciales, del momento en el que se tomaron las decisiones. Además,
documentando las razones dadas para las diversas hipótesis, es posible aprender de los errores
del pasado y evitar los futuros. De dicha manera, se pueden contrastar los supuestos iniciales
con los hechos de la realidad, una vez que lo proyectado ha ocurrido, y encontrar las causas de
las desviaciones con respecto a lo esperado (errores de predicción). Tal retroalimentación es
primordial para facilitar el aprendizaje y reducir los sesgos discrecionales de futuros supuestos.
El éxito o el fracaso de cualquier proyecto arranca en la etapa de preinversión, con el estudio del
mismo, que debe proporcionar la información para tomar la decisión de efectuar -o no- una
determinada asignación de recursos escasos. Con frecuencia, los proyectos de inversión son
estudiados por equipos de trabajo humano, y luego deben ser aprobados por otras personas. Por
ejemplo, los inversores, a quienes se convoca para colocar su capital financiero; los ejecutivos
bancarios, a quienes se les solicita crédito; los funcionarios del gobierno, a quienes se les pide
beneficios de radicación y/o régimen impositivo diferencial; los vecinos, a quienes se les
requiere apoyo social. Sólo cuando se puede demostrar que la idea del proyecto es técnicamente
factible y económicamente viable, se está en condiciones de obtener tales aprobaciones.
353
Simonassi - Leiter
10.2.2. Toma de Decisiones.
¿Qué resultados se quieren lograr? ¿Cuáles son los recursos disponibles? El estudio de
proyectos implica siempre la elección de alternativas, tales como aprobar su ejecución,
rechazarla o postergarla. Toda elección implica siempre la toma de decisiones, donde
mayormente importa la comparación relativa entre las alternativas consideradas, para elegir la
mejor. Corresponde al tiempo presente, para determinar cuál es la mejor alternativa, antes de
concretar una idea y emprender la marcha hacia el futuro. La toma de decisiones forma parte del
proceso de planeamiento, e implica siempre encontrar una solución de compromiso entre
beneficio y costo. En general, tal subproceso consiste en: A) estudiar la situación sobre la que se
debe elegir, teniendo primordialmente en cuenta las políticas a satisfacer, B) evaluar qué tipo de
decisión satisfará mejor dichas políticas, y C) considerar aquellos riesgos futuros vinculados a la
elección final, que podrían poner en peligro su éxito.
¿Qué condiciones o restricciones afectan a la elección? ¿Qué tan bien califica cada alternativa
respecto de las otras? Antes que nada, es necesario conocer las políticas y/o los objetivos a
satisfacer. Esto es de importancia fundamental, ya que si no se sabe hacia dónde se quiere ir,
mal se puede elegir la manera de ir. El tiempo mejor invertido en una decisión es el que se
utiliza -previamente- en la formulación de las políticas y/o los objetivos, las medidas de
evaluación de éxito, con sus metas correspondientes. Tales políticas u objetivos se pueden
clasificar en cuanto a su logro, según sean:
x Obligatorias o imprescindibles. Definen las restricciones; basta que una alternativa no cumpla
con alguna de ellas para que sea descartada. Son del tipo "pasa - no pasa", y ayudan a decidir
cuáles alternativas se consideran en juego (por ejemplo, ubicación geográfica de un mercado,
monto máximo de una inversión, disponibilidad mínima de un recurso específico).
x Deseables o esperadas. Fijan los restantes requisitos, complementarios para comparar las
alternativas. Se pueden ponderar por importancia relativa; usualmente, se asigna un peso
máximo a la más deseada, de mayor interés, y después se ponderan las demás por
comparación con la primera. Son aquellas que mejoran los requisitos mínimos anteriores, y
ayudan a decidir cuál alternativa gana (ubicación geográfica de la planta productora,
rendimiento de la inversión, eficiencia de utilización de un recurso específico).
¿Cuál alternativa satisface mejor las políticas prefijadas? ¿Cómo comparan las diversas
alternativas entre sí? Inicialmente, corresponde descartar aquellas alternativas que no satisfacen
las políticas obligatorias; o sea, que "no pasan". A continuación, se pueden calificar las que
"pasan" según el grado de satisfacción de las políticas deseables, evaluado con alguna escala de
puntuación (por ejemplo, opinando cualitativamente mediante juicios de valor, respecto al ajuste
relativo de cada alternativa). La técnica del total ponderado es usual para todo tipo de
comparaciones. Idealmente, una alternativa óptima es aquella que satisface plenamente todas las
restricciones establecidas, sin traer consigo nuevas dificultades. No obstante, las alternativas
reales y posibles son -casi siempre- subóptimos (es muy difícil encontrar una alternativa de
beneficio puro, sin costo). Usualmente, la mejor decisión es aquella que soluciona los aspectos
determinados, e incide menos negativamente en los demás aspectos relacionados.
¿Qué cambios podrían dañar el éxito de la alternativa en el futuro? ¿Qué requerimientos para
tener éxito se podrían haber pasado por alto? ¿Qué peligros podrían perjudicar su aceptación?
¿Qué cuestiones podrían ser obstáculos en su implantación? Finalmente, corresponde tener en
cuenta los riesgos vinculados con la elección final, considerando las posibles consecuencias
354
Simonassi - Leiter
adversas. La acepción de riesgo se vincula con eventuales futuras desviaciones adversas,

respecto a lo planeado, o desempeños inesperados, tales como menor volumen de ventas,
obsolescencia prematura del producto+servicio, desaparición de un proveedor crítico. También
se vincula con enfermedades profesionales de los trabajadores y/o accidentes (acontecimientos
súbitos y violentos ocurridos por el hecho y en ocasión del trabajo), y responsabilidades de orden
contractual por daños ocasionados a terceros (daños ambientales, defectos de construcción, etc.).
¿Cuál es el riesgo futuro aceptable? La magnitud del riesgo futuro de un proyecto de inversión
suele guardar una relación directa con la intensidad de capital financiero, la extensión del horizonte
de tiempo y la madurez de la tecnología en juego. Los riesgos futuros se pueden evaluar sobre la
base de la probabilidad de ocurrencia y de la significación que tendrían si llegaran a ocurrir
(por ejemplo, con una escala de gravedad alta, media o baja). Contrariamente al paso anterior
(elección de la alternativa que mejor satisface las políticas prefijadas), éste nunca es un ejercicio
de comparaciones. Aquí es necesario examinar por separado el riesgo futuro inherente a cada
alternativa.
Ahora bien, el riesgo inherente de una alternativa (o sea, cierta probabilidad de ocurrencia de un
acontecimiento indeseable o de un fenómeno adverso, de cierta significación), no necesariamente
es un motivo de eliminación de la misma. Sólo es menester tenerlo en consideración antes de
tomar una decisión definitiva; o sea, a tiempo para dominarlo. Una decisión resulta tanto mejor
cuanto más se define su riesgo inherente (vinculado, asociado) y se comprende su posible
impacto. La peor situación es aquella en la que no se reconocen los riesgos futuros. Es esencial
identificar y reconocer "a priori" los riesgos más probables e importantes que puede enfrentar un
proyecto, ya que de ellos también depende su viabilidad. Tratar con los riesgos futuros,
básicamente implica tomar acciones específicas "a priori" -para prevenirlos- y, también, acciones
"a posteriori" -de corrección-, enfrentando las contingencias en caso de fallar las primeras.
Además, ante un riesgo dado, casi siempre hay diversas posibilidades de gestión del mismo, tales
como: A) reducirlo (por ejemplo, cambiando la localización de la planta productora o una fuente
de suministro de materia prima), B) transferirlo (a través de algún seguro contra posibles sucesos
indeseables), D) compartirlo (invitando a otros a formar parte del proyecto), E) ignorarlo,
negando la posibilidad del infortunio, o F) abandonar el proyecto, en favor de otro proyecto
alternativo con menos riesgo. Lamentablemente, no siempre se explora con profundidad este
tema. Con mucha frecuencia, las dificultades a largo plazo de los proyectos de inversión se
deben a decisiones equivocadas (por ejemplo, elección incorrecta de la tecnología, predicción
muy optimista, y/o evaluación incompleta de los recursos necesarios). Es decir, muchas
dificultades a largo plazo están directamente vinculadas a las proyecciones desarrolladas en los
anteproyectos. Y, una vez ejecutados, las acciones de ajuste ante eventuales desviaciones suelen
ser difíciles y muy costosas. De allí que, valga insistir, la suficiencia de los anteproyectos
determina en gran parte el éxito o el fracaso final de los respectivos proyectos de inversión.
355
Simonassi - Leiter
Figura 10.d - Evaluación de Alternativas.
En suma, tomar una decisión significa sopesar el cumplimiento de las políticas por un lado y los
riesgos futuros por otro, y elegir aquella alternativa que satisfaga todas las políticas obligatorias
y equilibre mejor el cumplimiento de las políticas deseables con el riesgo inherente. Dicha
técnica no garantiza decisiones perfectas, pero permite reducir la incidencia de los errores. En la
toma de decisiones rara vez se trata con certezas, y cuanto más se adentra en el futuro, tanto
menos certidumbre existe en las alternativas a evaluar. En la Figura 10.d se representa una
forma de organizar la información necesaria para la toma de decisiones.
Un modelo para aumentar la competitividad argentina.
En 1987, a pedido del gobierno argentino, la Japan International Cooperation Agency realizó el
"Estudio para el Desarrollo Económico de la República Argentina", concentrando la atención en
recomendaciones para la activación industrial y la promoción de las exportaciones (en cinco
capítulos: macroeconomía, agricultura, industria, transporte y exportación). Se pensaba en la
utilidad de la experiencia japonesa de posguerra, en relación a su rápido desarrollo económico,
especialmente para la promoción industrial y de comercio exterior.
En 1996 JICA presentó una actualización del estudio anterior, realizada por más de treinta
investigadores, conocida como "Informe Okita II" en gratitud al coordinador del primer estudio,
profesor Saburo Okita. Tuvo como finalidad profundizar el estudio sobre los mecanismos
institucionales, financieros y de promoción para mejorar las exportaciones argentinas al Este de
Asia (que con Japón, China y Corea a la cabeza, representa más de un tercio de la población, del
producto bruto y del comercio mundial), como así también para promover las inversiones
directas desde esa Región hacia la Argentina.
356
Simonassi - Leiter
No obstante la nula implantación que ha tenido hasta el presente, constituye un modelo muy
interesante para mejorar la competitividad de la producción argentina, y de esa manera expandir
la capacidad exportadora del país. En el estudio se identificaron las principales dificultades y se
eligieron cuatro temas prioritarios:
Fortalecimiento del apoyo institucional. Considera de gran importancia la participación
gubernamental, estableciendo políticas para desarrollar cierto consenso nacional, y para
promover las exportaciones no tradicionales y las inversiones directas extranjeras.
Expansión de la capacidad exportadora. Muchas industrias basadas en recursos naturales ya
tienen cierta competitividad a nivel internacional (como ser hierro y acero, pulpa y papel,
carnes y cueros, láctea y vitivinícola); no obstante, con frecuencia, dicha competitividad
disminuye al aumentar el grado de elaboración. El informe considera fundamental definir
estrategias de comercialización y facilitar su entrada a los mercados. Además, aumentar la
productividad y la calidad a lo largo de los procesos de producción.
Desarrollo de PyMEs manufactureras. Considera su creación y subsiguiente desarrollo como
fuente de exportaciones. Propone acciones para facilitar el acceso de los emprendedores al
financiamiento de sus proyectos de inversión, al igual que darles apoyo tecnológico,
incluyendo especialmente lo necesario para el control de la calidad.
Mejoramiento de la infraestructura de transporte terrestre. Considera el desarrollo de los tres
corredores existentes, que conectan Argentina con Brasil y Chile, como rutas troncales de
interconexión; además, recomienda integrar los procedimientos operacionales de los países
del Mercosur, tomando como referencia la experiencia de la Unión Europea. Finalmente,
propone "contenerizar" al máximo el transporte terrestre de carga, inclusive por ferrocarril,
modernizando el equipamiento existente y desarrollando terminales de contenedores en todo
el país.
10.3. Definición Preliminar y Alternativas Básicas.
Antes que nada es necesario definir la idea del proyecto, para lo cual es necesario previamente
identificar las oportunidades de mejora disponibles y hacer una preselección de alternativas.
Obviamente, por ser el comienzo de un proceso (sobre cuya base se formulan luego los detalles
del proyecto), sólo es posible -a esa altura- conocer aspectos genéricos y, a veces, parciales. No
obstante, como señalan los alemanes W. Behrens y P. M. Hawranek, autores principales del
"Manual para la Preparación de Estudios de Viabilidad Industrial", buena parte de la información
necesaria para estudiar los proyectos de inversión se debe generar en la fase preliminar de
definición.
Comúnmente, una definición preliminar de proyecto examina las siguientes cuestiones:

x Percepción de la situación en el contexto actual.
x Dominio del negocio y posibles cambios (línea de producto+servicio, segmentación del
mercado, integración vertical del proceso principal).
x Futura demanda y oferta del producto+servicio, total del mercado y participación del
proyecto.
x Recursos naturales básicos para la producción.
x Capacidad a instalar y localización de los medios de producción.
x Aspectos técnicos e impacto ambiental del proceso de producción.
x Costo y disponibilidad de los factores de producción.
357
Simonassi - Leiter
x Comportamiento de los competidores que funcionan satisfactoriamente, en similar

situación económica y nivel de desarrollo regional.
x Posibles vinculaciones con otros productores.
x Clima general de inversión y del sector económico.
Es decir, por un lado hay variables propias del subsistema a crear o proyecto, tales como el tipo
de producto+servicio, el proceso de producción, o el volumen a producir. Como se dijo, las
variables internas del sistema empresarial pueden ser diseñadas y operadas a voluntad, en
función de las políticas elegidas para dirigir el negocio. Por otro lado, hay variables externas,
provenientes de otras cuestiones que forman parte del entorno del sistema empresarial, tales
como la disponibilidad de mano+mente de obra, las regulaciones del Estado, el volumen de
producción de los competidores. Sus variaciones también influyen sobre el desempeño del
sistema a crear e importa predecirlas, aunque a la dirección del emprendimiento no le sea posible
controlarlas ni modificarlas.
La técnica FODA, antes vista, abarca tanto lo interno como lo externo al sistema en estudio, y
los aspectos que juegan a favor y en contra del mismo. Por ejemplo, pueden ser fortalezas: el
proceso de producción, la idoneidad de los directores, la tecnología disponible, la capacidad
instalada de producción, el sistema de información, la solidez financiera, y/o el reconocimiento
alcanzado en el mercado. También a favor, pero gravitando en el entorno, pueden ser
oportunidades: la abundancia de materias primas, la disponibilidad de mano+mente de obra, la
apertura de una línea de créditos, los convenios de exportación, y/o la desaparición de un
competidor. En sentido opuesto, pueden ser debilidades: la falta de planeamiento del negocio, la
dificultad para trabajar en equipos, los conflictos internos de la organización, la tecnología
obsoleta, o la baja productividad total global. Y pueden ser amenazas: el surgimiento de un
nuevo y poderoso competidor, el aumento de impuestos, y/o el agotamiento de la fuente de un
recurso crítico.
Pequeños emprendimientos.
Cuando se trata de pequeños emprendimientos, los proyectos suelen ser formulados en el ámbito
personal o familiar, y las ansias de quienes lo hacen -por concretar sus ideas- frecuentemente se
confrontan con:
Escasez de capital financiero, para afrontar las necesidades del negocio.
Difícil acceso al crédito, ya sea bancario o de los proveedores, por falta de garantías o, en
otros casos, debido a ignorancia de los pasos necesarios para su obtención.
Falta de escala, ante competidores mayores y/o grupos económicos.
Incorrecto inventario, en calidad o cantidad, al considerar parcialmente gustos u opiniones, y
perder de vista los requisitos de los clientes potenciales.
Incorrecta irrupción e inserción en el mercado, debido a la complejidad del despegue de un
nuevo negocio y de su permanencia.
Excesiva acumulación de funciones de nivel directivo, ante la imposibilidad de delegar, por
limitaciones financieras.
Difícil acceso a la tecnología, por falta de información o por imposibilidad derivada del
tamaño y el alcance del proyecto.
Complejidad administrativa, en cuestiones legales, tributarias y/o contables, agravada por
dificultades para recibir asesoramiento externo.
358
Simonassi - Leiter
Complejidad de las relaciones familiares, involucradas en lo laboral, que influyen en el plano

psicológico y, también, en la apreciación de los asuntos empresariales.
10.4. Factibilidad Técnica.
¿Cómo se puede reconocer si un proyecto es factible? La palabra factibilidad expresa la

posibilidad de realizar algo. El estudio de factibilidad técnica permite contestar en qué forma la
idea del proyecto satisface las políticas prefijadas y las correspondientes metas, durante su
período de vigencia. Cuando se trata de proyectos de expansión de la capacidad instalada de
producción, de rehabilitación de instalaciones, o de modernización de plantas productoras, las
políticas del subsistema proyecto obviamente resultan del propósito básico del sistema empresa.
Si bien este tipo de estudio no suele incluir la ingeniería de detalle requerida para la ejecución
(construcción, instalación), debe aportar la suficiente información para: A) identificar aquellos
problemas técnicos difícilmente superables (que conviene conocer antes de incurrir en mayores
gastos), B) cuantificar la inversión real final del proyecto, y C) controlar los costos de operación
para distintos niveles de uso de la capacidad instalada de producción.
En general, un estudio de factibilidad técnica considera cinco campos: A) comercial y de

mercado, B) tecnológico e ingenieril, C) legal e impositivo, D) de organización y de gestión, y
E) financiero y crediticio. Cualquier conclusión negativa en alguno de dichos campos puede
determinar la imposibilidad de llevar a cabo la idea, o el requerimiento adicional de estudios de
apoyo, tales como pruebas de mercado, ensayos de laboratorio y/o experimentos en planta piloto.
¿Cuál será la demanda más probable de la producción del proyecto? Históricamente, existen
muchas lamentables experiencias sobre proyectos que luego de ejecutados no contaron con una
demanda que les permitiera alcanzar una rentabilidad suficiente. Los mercados de competencia
imperfecta suelen presentar mayor complejidad para definir la cuantía de la demanda que intenta
satisfacer un proyecto en particular. El estudio de factibilidad comercial y de mercado es de
importancia crucial para las inversiones empresariales. Debe aportar un conocimiento detallado
sobre el producto+servicio que ofrece el proyecto, y su destino. Por ejemplo, preferencias de los
usuarios sobre la presentación del producto+servicio (envase, tamaño, etc.), y/o canales de
comercialización. Con ello, pueden surgir nuevos elementos de juicio, que a su vez pueden
modificar la definición preliminar del proyecto en cuestión. Asimismo, las predicciones del
volumen de la demanda y del precio de venta, para el horizonte de tiempo adoptado, constituyen
datos imprescindibles para realizar cálculos subsiguientes, tales como la capacidad a instalar y el
ingreso por venta.
¿En qué medida los competidores existentes suponen una amenaza para el proyecto? ¿Qué
ocurriría si el proyecto sólo operara en un ámbito geográfico limitado? En todos los casos, es
necesario considerar la interacción entre productos+servicios similares, tanto de origen nacional
como extranjero. Habitualmente compiten entre sí. Como se dijo, la competitividad se fomenta
a través de economías de escala (tanto en la producción como en la comercialización), el acceso
al progreso tecnológico, el desarrollo de la sinergia, etc. Por otro lado, la competitividad puede
caer por desventajas comparativas respecto de, por ejemplo, la fuente de materia prima, la
localización de la planta productora, el costo de almacenaje y transporte, etc.
359
Simonassi - Leiter
El estudio de factibilidad tecnológica e ingenieril identifica los aspectos tecnológicos que

puedan incidir en la implantación del proyecto, y aporta los datos para definir los costos de
inversión y de operación. Cuando los proyectos consisten en instalaciones electromecánicas u
obras civiles, cuyas características coinciden con las de otros realizados recientemente, no es
necesario desarrollar cada vez la ingeniería básica, y los respectivos costos se pueden estimar por
analogía. Cuando se incluyen opciones de tecnología, tamaño, localización, etc., es necesario
describir las diferencias relativas para definir los respectivos costos. En particular, es importante
el estudio de los consumos específicos de los recursos escasos para la producción, incluyendo su
eventual reutilización o reciclado, puesto que inciden directamente sobre el costo resultante. De
igual manera, importa considerar la calidad del producto+servicio a producir, ya que puede
influir sobre el precio a obtener y el ingreso por venta. También, es necesario considerar la
posible obsolescencia de la tecnología a utilizar, pues el horizonte de tiempo del proyecto puede
cambiar significativamente con la misma. Se suele adoptar una vida de cincuenta años para
bienes inmuebles, diez para vehículos de transporte y bienes muebles en general, y tres para
aparatos de computación y sistemas informáticos. Cabe mencionar que ciertos recursos naturales
se suelen considerar de vida indefinida y no sujetos a desgaste por uso (por ejemplo, tierras
cultivables, saltos de agua).
El estudio de factibilidad legal e impositiva contempla, por ejemplo, la incidencia de impuestos

o subsidios según el régimen aplicable vigente, los requerimientos legales con relación a la
empresa y al mercado, el cumplimiento de normas, el impacto sobre el medio ambiente, el
tratamiento de efluentes y/o la disposición final de residuos. Aún cuando el proyecto en estudio
pueda satisfacer los requerimientos de los restantes campos, es irrealizable en caso de afectar
negativamente al medio ambiente, por encima de los límites legalmente permitidos. Este aspecto
ha cobrado particular importancia en los últimos años, a partir de la creciente toma de conciencia
por parte de la sociedad acerca de los peligros y deterioros que conlleva una producción que no
se desarrolle armoniosamente con el medio ambiente. Por otra parte, la legislación tiende cada
vez más a proteger y defender al usuario o consumidor de productos+servicios, normalizando,
por ejemplo, la identificación de ingredientes y fechas de vencimiento de los alimentos, el tipo
de cable y fichas de conexión de artefactos eléctricos, o los cinturones de seguridad en
automóviles. Asimismo, la salud psicofísica de los trabajadores es protegida con límites legales
de los riesgos laborales, inherentes a cada tarea en particular, tales como la exposición a
radiaciones nocivas, la inhalación de vapores perjudiciales o la percepción de ruidos, por encima
de cierto nivel. En tal sentido, las leyes de higiene y seguridad en el trabajo avanzan
continuamente, agregando nuevas condiciones cada vez que surgen nuevas tecnologías.
El estudio de factibilidad de organización y de gestión define la estructura de organización y el

sistema de gestión que se utilizará para operar el proyecto luego de su puesta en marcha. La
estructura de organización, representada formalmente por el organigrama de la empresa, define
cómo se subdivide el trabajo humano y designa los responsables para realizar las tareas.
Describe los diversos puestos de trabajo, sus jerarquías e interdependencias. Se puede diseñar
por proyectos (organización por productos+servicios) o por funciones (organización por
procesos) o mixta, según las necesidades de cada caso. Para lograr economías de escala, muchas
empresas se organizan por funciones, agrupando los expertos de similar especialidad y
conocimientos suficientes para llevar a cabo cualquier tarea dentro de departamentos (por
ejemplo, departamentos de contabilidad, de mantenimiento, de ventas, de aseguramiento de la
calidad). No obstante, la mayoría de los procesos empresariales no fluye de manera vertical,
sino horizontal, y suele atravesar varios departamentos de esas estructuras de organización.
360
Simonassi - Leiter
Dicho flujo de trabajo horizontal, combinado con una estructura de organización vertical, genera
vacíos y yuxtaposiciones, dando lugar a frecuentes suboptimizaciones con efectos negativos
sobre el desempeño de los procesos. Las mayores objeciones a dicha forma de organización
tienen que ver con: A) la disgregación de las responsabilidades generales, ya que las barreras
entre departamentos suele obstaculizar los logros en común; B) la rigidez de respuesta; y C) la
lentitud de reacción. En cambio, las organizaciones estructuradas por proyectos (matriciales)
son más adecuadas para que sus miembros interactúen con efectividad (rompen las barreras entre
funciones), a la vez que suelen resultar más equilibradas y flexibles.
Por último, el estudio de factibilidad financiera y crediticia se refiere usualmente al aporte de

capital financiero propio (por ejemplo, suscripción de acciones), y/o la posibilidad de obtener
fondos adicionales de terceros para realizar el proyecto, y de devolverlos según cierto
cronograma con los intereses convenidos (créditos o préstamos bancarios). Por regla general,
quienes aportan el capital financiero ejercen la titularidad del patrimonio de la empresa y
participan en la toma de las decisiones más importantes, en proporción a su aporte y al riesgo
asumido. Cuanto menos predecible sea el desempeño del negocio proyectado, tanto más
ventajoso resulta contar con mayor proporción de capital financiero propio, con relación al
solicitado en préstamo, ya que ello le confiere una mayor flexibilidad de dirección a la empresa.
Usualmente, los proyectos de inversión implican inmovilizar recursos por plazos relativamente
largos, y se deben financiar con créditos que respondan a dichos requerimientos (los proyectos
de menor rotación de la inversión requieren financiamiento de más largo plazo).
Campos de la factibilidad.
Comúnmente, un estudio de factibilidad técnica de proyecto define y justifica cada opción

elegida de:
Mercado destinatario del producto+servicio (área geográfica, segmento, demanda y oferta).
Producto+servicio (factores claves del éxito, diferenciación, ciclo de vida).
Estrategia comercial (precios, promoción, publicidad e imagen, marcas).
Tecnología a aplicar (procesos principales, subproductos).
Disponibilidad de recursos escasos (materias primas, energía).
Programa de producción y capacidad a instalar (participación en el mercado, tasa de
crecimiento).
Facilidades de distribución física (características de la entrega).
Localización y emplazamiento de la planta productora (entorno cultural, sociopolítico y
económico; disponibilidad de mano+mente de obra).
Máquinas y equipamiento de producción (disponibilidad e instalación, vida útil).
Obras civiles (fábricas, almacenes, edificios de administración).
Duración de la ejecución y fecha de puesta en marcha del proyecto (adquisición de los
recursos necesarios para la operación, comienzo de la operación en prueba).
Beneficio social esperado (consideraciones no económicas, desarrollos posibles).
Impacto ambiental (tratamiento de efluentes, subproductos no deseados).
Cumplimiento de los requerimientos legales e impositivos (con relación al mercado, al medio
ambiente, al trabajador, etc.).
Estructura de organización (modelo de gestión, informaciones).
Contratación y capacitación de personal (con particular atención de las funciones críticas).
Inversiones fija y circulante (necesaria para la puesta en marcha), propia y/o de terceros.
361
Simonassi - Leiter
Flujo de fondos (requerimiento financiero, origen y uso del crédito, relaciones bancarias).
10.5. Viabilidad Económica.
¿Cómo se puede reconocer si una inversión es adecuada? Con base en la factibilidad técnica del
proyecto, se alcanza la fase de evaluación de viabilidad económica y, eventualmente, de
comparación y selección de alternativas. Evaluar implica analizar los efectos positivos y
negativos del proyecto, medir la magnitud del trabajo necesario para concretarlo y estudiar todos
los aspectos importantes para decidir su realización. Viabilidad implica conveniencia. La
evaluación de viabilidad económica es la fase final del estudio de proyectos, cuyo propósito se
sintetiza en: establecer con la mayor claridad posible las consecuencias económicas de una
inversión. Para ello, se deben definir indicadores beneficio/costo que permitan establecer la
conveniencia o no de concretar una determinada idea, y posibiliten además comparar y
seleccionar entre las distintas alternativas en consideración. Generalmente, en esos indicadores
de evaluación intervienen variables que se pueden calificar de inciertas o, al menos, de no
controlables, y que se describen más apropiadamente en términos de probabilidad.
10.5.1 Análisis de Rentabilidad.
¿Qué retorno futuro cabe esperar de una inversión, teniendo en cuenta el precio de mercado que
se pueda obtener por el producto+servicio y el costo que se haya de pagar para producirlo y
venderlo? Usualmente, se postula buscar la máxima rentabilidad en la evolución de todo el
proyecto, calculada bajo supuesta certeza. No obstante, valga aclarar, los resultados de dicho
cálculo siempre tienen un carácter incierto, ya que surgen de las predicciones de ingresos y
egresos futuros. En la práctica, se acepta que las decisiones sobre inversión son más racionales
cuando se basan en predicciones, si bien siempre están afectadas por algún riesgo, de mayor o
menor cuantía en función de la calidad de tales predicciones.
¿Qué repercusión tendrá una idea? La corriente futura de ingresos y costos, o el flujo neto de
fondos del proyecto, FNF, aporta una medida del desempeño económico a lo largo de la vida del
mismo. Resulta de sumar algebraicamente los ingresos a recibir y los costos a afrontar, período
a período hasta completar la vida del proyecto. Dicha serie está constituida por los siguientes
sumandos: A) el egreso inicial requerido para el estudio, la ejecución y la puesta en marcha del
proyecto (inversión fija), incluido el gasto previo para a la operación (inversión circulante); B) el
ingreso procedente de la operación del proyecto, período a período; C) el costo de operación del
proyecto, también período a período, excluidos los costos de amortización e intereses (ya que se
consideran incluidos en la inversión); y D) el monto residual o de desecho del proyecto.
Obviamente, los egresos incluyen los impuestos, puesto que se trata de un costo a afrontar.
Tanto los ingresos como los egresos cuentan en los momentos en que ocurren, o sea, en los
períodos en que se hacen efectivos. En la Figura 10.e, se representa una corriente de fondos
incluyendo los citados sumandos, en un diagrama de dobles barras verticales, negativas y
positivas.
362
Simonassi - Leiter
Figura 10.e - Corriente de Fondos.
En la mayoría de los casos, una periodicidad anual es suficiente para determinar los ingresos y
los egresos de operación del proyecto a lo largo del tiempo. Además, en cada período, es posible
suponer que los montos percibidos y/o erogados son iguales a los devengados (tanto en los
cobros como en los pagos); comúnmente, la periodicidad anual no justifica una exactitud mayor.
Si bien existen algunos proyectos que se pueden evaluar conociendo sólo la corriente futura de
costos, habitualmente la evaluación del desempeño económico de los proyectos empresariales
debe contemplar tanto los costos como los ingresos que implican. A veces puede convenir
tratarlos en términos diferenciales, sin tomar en cuenta el costo hundido (irrecuperable), ni aquel
en que se incurriría al abandonar el proyecto. Particularmente, la evaluación de proyectos de
mejora -en empresas en funcionamiento- se hace en términos relativos; es decir, en términos de
su contribución a la generación de ganancias y de lo que le corresponde del aumento de los
ingresos o de la reducción de los costos. En tal caso, se calcula el flujo neto de fondos
diferencial entre las alternativas, con y sin mejora (tomando como referencia "dejar las cosas
como están").
Según han señalado los especialistas argentinos Manuel Solanet, Alejandro Cozzetti y Edgardo
Rapetti, autores del libro "Evaluación Económica de Proyectos de Inversión", para calcular el
flujo neto de fondos, primero es necesario definir de manera inequívoca el alcance del proyecto,
a fin de tener en cuenta todos los principales factores destinados al mismo, sin omitir ninguno
esencial. Sólo es aconsejable abreviar el estudio de los detalles de menor cuantía; pero, en
ningún caso lo es para los grandes rubros de costo. En cuanto al plazo de evaluación, si el
proyecto tiene una cierta vida útil de funcionamiento, es usual construir el flujo neto de fondos
en ese lapso previsible. Otra manera es proyectar el flujo neto de fondos a cinco o diez años y
considerar el monto residual del proyecto al cabo de dicho plazo. En general, por monto
residual se entiende el valor económico que se puede obtener por la venta del activo en el
mercado (incluidos marca, llave, etc.), al cabo del plazo de evaluación. Dicho valor económico
depende fundamentalmente de la aptitud futura para generar ganancia y de la rentabilidad que se
pretenda para asumir el riesgo de posesión del activo.
363
Simonassi - Leiter
En general, la inversión comprende: A) la inversión fija (costo de estudio del proyecto, de los
recursos naturales, de la obra civil, de las máquinas y su instalación, de la ingeniería y
supervisión de la ejecución, de patentes, de organización y puesta en marcha) y B) la inversión
circulante (costo de inventarios de materias primas, de repuestos, de mercadería y de dinero para
afrontar el inmediato funcionamiento del proyecto, teniendo en cuenta deudas y acreencias de
corto plazo con proveedores, clientes, fisco y/o bancos). En caso de ejecución por etapas, es
necesario mostrar las inversiones correspondientes a las sucesivas expansiones durante el plazo
de evaluación. Usualmente, esta información se subdivide según los principales bloques del
proyecto, tales como naves de fabricación y/o principales máquinas de producción, almacenes,
edificios de administración, instalaciones auxiliares tales como redes de agua, gas, electricidad y
telefonía, calles y caminos, laboratorios y talleres.
En cambio, el costo de operación de cada período comprende aquellos componentes en que se

incurre de manera continua, desde la puesta en marcha o habilitación del proyecto, hasta la
finalización del plazo de evaluación. Es decir, todos los costos (fijos y variables, directos e
indirectos), excepto los de amortización e intereses. Normalmente, esta información se prepara
desglosada por centros de costo, relativos a los principales departamentos funcionales (tales
como abastecimiento de materias primas, insumos y partes, y distribución física de mercadería,
etc.), y también de las operaciones secundarias (recuperación de desperdicios, tratamiento de
efluentes, etc.). El costo de operación de cada período puede ser constante a lo largo del plazo
de evaluación del proyecto, o bien puede variar período a período toda vez que el volumen de
operación no sea uniforme. Si bien no es común, se puede elegir una periodicidad distinta de la
anual (mensual, trimestral, semestral).
Los cálculos finales usualmente se resumen en planillas separadas para cada bloque y cada
centro de costo, junto con un sumario en el que figuran todas los rubros de costo, sobre las que se
han realizado predicciones a lo largo del tiempo. Con preferencia, se expresan en una misma
moneda de igual poder de compra. Obviamente, en contextos de inflación, es crucial predecir su
evolución. En general, para predecir los referidos sumandos de costo, es necesario contar con
datos adicionales. Por ejemplo, cuando se trata de construir obras civiles, los presupuestos de
inversión contienen: A) cantidades necesarias de cada material de construcción, B) precio
unitario correspondiente a cada material, y C) costo de cada material (que resulta de multiplicar
cada cantidad por el precio unitario respectivo). Para adquirir e instalar componentes
prefabricados, es necesario conocer el precio cotizado, más el gasto de envío y montaje. Para las
materias primas, los insumos y las partes de operación, es necesario conocer acerca de las
calidades requeridas y del programa de producción. Corrientemente se acepta que cada costo
presupuestado es representativo de su promedio más probable, ya que los errores en la predicción
pueden ser tanto de signo positivo como negativo.
Si bien la corriente futura de ingresos y costos del proyecto provee una visión completa del
desarrollo esperado, no es apta para efectuar comparaciones entre proyectos distintos. Como ya
se enunció, dos ingresos monetarios iguales, realizados en tiempos distintos, no tienen el mismo
valor económico. Cuando esas cantidades pertenecen ambas al futuro, la más próxima tiene
mayor valor económico que la más alejada. El valor económico actual de una suma futura de
dinero está dado por el monto que colocado hoy a cierto interés compuesto se convierte en esa
suma futura. Y para comparar cantidades monetarias heterogéneas en series temporales, es
necesario llevarlas previamente a valores económicos actualizados a una fecha dada. Es lo que
se conoce como técnica de descuento, o de actualización. La medida flujo neto de fondos
364
Simonassi - Leiter
descontado, FNFD, resulta de la suma algebraica de los montos -por caso, anuales- actualizados
individualmente (de los sucesivos ingresos anuales a recibir y costos a afrontar, en cada año de la
serie), durante el plazo de evaluación del proyecto.
Como se dijo, el cálculo de la rentabilidad absoluta, o tasa de retorno sobre la inversión, no tiene
en cuenta la distribución en el tiempo del flujo neto de fondos, y sólo repara si la generación neta
de fondos acumulada en el plazo de evaluación es positiva o negativa. La rentabilidad por
equivalencia, en cambio, es un indicador de evaluación que tiene especialmente en cuenta el
valor tiempo del dinero, y su cálculo da números relativamente mayores a medida que se
adelanta el retorno sobre la inversión (que se genera antes). Los indicadores de evaluación más
usuales son la tasa interna de retorno, TIR, y el valor económico actualizado neto, VEAN.
Si bien ambos son indicadores del mismo concepto, surgen de distintas metodologías de cálculo
y no dan idénticos resultados.
La tasa interna de retorno se define como aquella tasa de descuento que -aplicada a la
actualización de la serie de datos del flujo neto de fondos- permite igualar el valor económico
actualizado del flujo positivo (ingresos) con el valor económico actualizado del flujo negativo
(egresos). Además, supone que los fondos positivos se reinvierten a dicha tasa interna de retorno
del proyecto. La tasa interna de retorno se puede calcular mediante interpolación gráfica,
partiendo de los valores económicos actualizados de ingresos y egresos acumulados para
distintas tasas de descuento o de interés. Un aspecto destacable de este indicador de evaluación
es que el flujo neto de fondos proyectado para los últimos años tiene menor peso en su cálculo
que el proyectado para los primeros, compensando así la mayor debilidad de las predicciones
para años alejados. Además, tiene la ventaja de no requerir la adopción previa de una tasa de
descuento. No obstante, la elección de cierto límite o tasa de corte es finalmente inevitable, para
establecer la conveniencia -o no- de realizar un proyecto de inversión. Dentro de un listado de
proyectos, convienen económicamente aquellos cuya tasa interna de retorno sea superior a la tasa
de corte adoptada, ocurriendo lo contrario para los que se encuentran por debajo. En regiones de
economía estable, con mercados poco intervenidos y alto nivel de industrialización, la tasa de
corte aplicable se ubica entre 12 y 15%. En cambio, en entornos más inestables y de menor
desarrollo, dicha tasa puede subir a más del 30%. Un piso de referencia usual es la rentabilidad
corriente de colocaciones financieras de bajo riesgo (costo de oportunidad del capital financiero).
En cambio, el valor económico actualizado neto expresa el valor económico del flujo neto de
fondos aplicándole una tasa de descuento previamente seleccionada. Además, supone una
reinversión de los fondos positivos generados a esa misma tasa. Habitualmente, dicha tasa es la
rentabilidad mínima exigible al proyecto, y corresponde al costo del crédito tomado por la
empresa para financiar la inversión, o aquella que se pueda obtener colocando el capital
financiero propio en otra inversión de riesgo similar. El valor económico actualizado neto se
obtiene por diferencia entre los ingresos y los egresos, ambos actualizados, acumulados durante
el plazo de evaluación. De tal forma, si el resultado es positivo significa que el proyecto es
económicamente viable. En general, éste es un indicador de evaluación menos utilizado que el
anterior, debido a que su comprensión ofrece mayores dificultades. Además, no es comparable
entre proyectos que utilizan distintos montos de inversión (tiende a dar preferencia a aquellos
proyectos en los cuales el monto de inversión inicial adquiere mayor magnitud), y pueden variar
las preferencias respecto al tipo de proyecto según la tasa que se adopte (por ejemplo, altas tasas
de descuento penalizan los ingresos a largo plazo a favor de los de corto plazo). Sin embargo, es
el indicador de evaluación más apropiado para definir prioridades entre proyectos alternativos o
mutuamente excluyentes (alternativas técnicas, de tamaño o de localización de plantas).
365
Simonassi - Leiter
En algunas ocasiones, tratándose de inversiones de menor intensidad de capital financiero, se

suele usar como indicador de evaluación al plazo de recuperación de la inversión, PRI, o
período de repago de la inversión. Indica en cuánto tiempo se puede recuperar el monto
invertido, y se calcula sumando los ingresos y egresos de fondos, desde la ejecución y puesta en
marcha del proyecto hasta que el saldo acumulado pase a ser positivo. Este indicador de
evaluación da una idea del mayor o menor riesgo que una inversión involucra. Cuanto menor
sea dicho plazo tanto menor es el riesgo, si se acepta que éste se incrementa con el transcurso del
tiempo. Como regla general, el plazo de recuperación de la inversión debe ser anterior a la
obsolescencia estimada de la tecnología empleada. Por ejemplo, la implantación de un nuevo
sistema informático puede demandar un tiempo excesivo en comparación con la rapidez de
cambio tecnológico y, al cabo del cual, ocurrir que tanto las computadoras como los programas
hayan sido superados.
Crédito para inversión.
Se propone evaluar la viabilidad económica de comprar a crédito una máquina cuyo precio es
US$ 1.000.000. Una vez analizado el mercado, las ventas anuales y los costos anuales, fijos y
variables, proyectados durante un período de vida útil estimado en 5 años, se llega al siguiente
flujo neto de fondos en miles de US$:
n 0 1 2 3 4 5
FNF (1000) 100 300 500 500 500
Actualizando el flujo neto de fondos a tasas de interés anual "i" del 30, 25 y 20%, mediante
factores {1 ÷ (1+i)n} obtenidos de tablas , resulta respectivamente:
30% 25% 20%

Año FNF Factor FNFD Factor FNFD Factor FNFD
0 (1000) 1 (1000) 1 (1000) 1 (1000)
1 100 0,7692 77 0,8000 80 0,8333 83
2 300 0,5917 178 0,6400 192 0,6944 208
3 500 0,4552 228 0,5120 256 0,5737 287
4 500 0,3501 175 0,4096 205 0,4823 241
5 500 0,2693 135 0,3277 164 0,4019 201
Total 900 (207) (103) 20
Se observa que recién cuando la tasa de financiación del capital financiero cae al 20% comienza
a ser positivo el flujo neto de fondos descontado, acumulado durante el período. Es decir, la
compra a crédito sólo es conveniente a tasas inferiores al citado corte.
10.5.2. Análisis de Sensibilidad.
Como se dijo, los modelos son representaciones simplificadas de la realidad; por ejemplo,
consistentes en funciones matemáticas interrelacionadas, que se verifican al introducir las
366
Simonassi - Leiter
magnitudes reales de las variables. Particularmente, las técnicas cuantitativas de predicción

permiten pronosticar los futuros datos a observar con la ayuda de patrones de desempeño o de
relaciones funcionales entre variables (identificadas ya sea por conocimiento de la teoría
explicativa del fenómeno en cuestión, o por medio de estudios de regresión). Tanto el modelo de
series temporales como el explicativo y, eventualmente, el econométrico, se puede utilizar para
simular el funcionamiento del sistema en estudio. Con frecuencia se recurre a modelos de
simulación de la demanda del mercado y del flujo de fondos del proyecto. Permiten, por
ejemplo, explorar el efecto que pueden tener diversas configuraciones de recursos, e identificar
aquella que funcione mejor que otras, o investigar las consecuencias de cambiar algunos costos o
la tasa de interés.
¿Qué influencia tienen las eventuales desviaciones de ciertas variables del proyecto? ¿Cómo
saber que la optimización de un resultado parcial no genera alguna consecuencia negativa de
mayor impacto general? En la evaluación de viabilidad económica de los proyectos de
inversión, por lo común se hace un análisis de sensibilidad de la rentabilidad resultante ante
posibles cambios en distintas variables independientes. Especialmente, se ensaya con aquellas
variables que están sujetas a gran incertidumbre en las predicciones futuras. En caso de detectar
puntos débiles, es posible revisar en detalle las variables más sensibles (que tienen un mayor
efecto), y explorar alternativas con el propósito de mejorar la viabilidad del proyecto. En la
Figura 10.f se representan dos ejemplos del diagrama de sensibilidad de resultados. A la
izquierda, se representa qué pasa con el indicador de evaluación VEAN ante variaciones de la
tasa de descuento (la máxima tasa admisible es aquella que hace VEAN = 0). A la derecha, se
exhibe qué pasa con el indicador de evaluación TIR ante variaciones de la tasa de crecimiento
anual de la demanda, para dos alternativas de cierto proyecto.
Figura 10.f - ¿Qué Pasa Si...?
¿Qué pasa si...? [what if...?] El análisis de sensibilidad permite contestar la pregunta anterior, y
averiguar los efectos sobre la variable dependiente -con el modelo elegido- al variar la magnitud
de una o más variables independientes. Por ejemplo, qué pasa con la rentabilidad del proyecto si
aumenta el monto de la inversión requerida, o se demora la puesta en marcha, o se debe
reemplazar la tecnología seleccionada, o disminuye el precio de transacción respecto del previsto
367
Simonassi - Leiter
originalmente. Usualmente, se calculan los indicadores de evaluación (de la rentabilidad, en el

ejemplo dado) ante varios supuestos o hipótesis de planeamiento.
Resumiendo, esta técnica sirve tanto para confirmar la conveniencia de llevar a cabo un proyecto
como para evidenciar su marginalidad. Permite detectar aquellas variables más sensibles y,
eventualmente, decidir acerca de estudiarlas con mayor profundidad. Aquí también, en la
evaluación de proyectos, la informática tiene un papel muy importante. Las bases de datos
permiten recuperar información predefinida, y los sistemas expertos auxiliares facilitan su
análisis (por ejemplo, estadístico o financiero). Los modelos de simulación ayudan a determinar
qué alternativa de un proyecto puede resultar preferible ante determinadas condiciones o
restricciones. Y, valga remarcar, el estudio de proyectos de inversión es un proceso básicamente
iterativo, de aproximaciones sucesivas, que implica un alto volumen de recálculo. A medida que
el estudio del proyecto avanza de una fase a otra, también suele aumentar la precisión requerida
de las predicciones de base monetaria usadas en su formulación (lo usual es ±30% en la primera
y ±10% en las siguientes).
Presentación de proyectos.
La Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica de Argentina ha diseñado un

protocolo de presentación de proyectos de inversión, para solicitar financiamiento externo.
Inicialmente, requiere completar cierta información básica de la empresa:
Datos generales.
Síntesis de los negocios principales.
Cantidad y calificación del personal ocupado.
Facturación anual (últimos 3 años), activos fijo y circulante.
Situación de deudas previsionales y tributarias.
Estado bancario y financiero.
A continuación, requiere información detallada del proyecto:

Título.
Tipo de proyecto, según sea de investigación, de adaptación o de mejora.
Naturaleza del proyecto.
Políticas y objetivos (generales y específicos).
Localización.
Breve descripción, incluyendo los recursos humanos y financieros que requerirá el negocio,
cómo serán obtenidos, quién o quiénes llevarán adelante el proyecto, por qué la empresa
tendrá éxito, en qué tiempo se repagarán los fondos utilizados.
Detalles de la ejecución, incluyendo los recursos para la ejecución (personal propio,
consultores a contratar, máquinas y equipamiento a adquirir y/o alquilar, materiales a adquirir,
otros); fecha de iniciación y cronograma de las etapas, monto de los recursos necesarios para
la ejecución y resultados esperados en cada etapa.
Resumen de costos, abierto por rubros (personal, consultores, máquinas y equipamiento,
materiales, obra civil, otros).
Indicadores de evaluación del riesgo futuro.
Indicadores de evaluación del éxito (parciales y total).
368
Simonassi - Leiter
10.5.3. Análisis de Riesgo.
Según se dijo, el primer paso de la evaluación de viabilidad económica de proyectos de inversión

se realiza calculando -bajo supuesta certidumbre- indicadores de evaluación de la rentabilidad,
que permiten arribar a conclusiones determinantes. Hasta allí, la selección entre alternativas es
trivial, ya que se elige aquella que arroja el mejor resultado. Sin embargo, tales conclusiones no
son determinantes, y dicho análisis es insuficiente. Cualquiera sea el indicador elegido (TIR,
VEAN u otro), el flujo neto de fondos de cada período -utilizado para su cálculo- es una variable
aleatoria (que surge de combinar ingresos y egresos, los que a su vez resultan de las
interacciones de los datos utilizados para su cálculo, que también son variables aleatorias).
Tanto las variables internas como las externas -respecto del sistema en consideración- son
pasibles de desempeño aleatorio, incierto (la distinción radica en su gobernabilidad).
Claramente, la mayor dificultad de cualquier evaluación de viabilidad económica de proyectos

proviene de la incertidumbre acerca del futuro. En general, la misma crece con el tiempo, y es
tanto más grande cuanto en mayor medida la evolución de la variable dependa de la decisión de
una o pocas personas, o de acontecimientos totalmente fortuitos. Las predicciones resultan de
mayor calidad cuando se refieren a variables que evolucionan vegetativamente o provienen de
decisiones de un gran número de personas. Por ejemplo, los pronósticos de población
constituyen un caso de mínima incertidumbre; pero, en los estudios de viabilidad, comúnmente
se utilizan predicciones económicas con un mayor grado de incertidumbre, o estimaciones que
no necesariamente se han de cumplir. Así, se predicen determinadas magnitudes de diversas
variables (tales como el volumen de venta, el precio de transacción o el costo de la mano+mente
de obra), aunque en la realidad posterior puedan tener una amplia variación.
En situación de incertidumbre, la selección entre alternativas de proyectos de inversión no es

entonces tan trivial. En particular, es incierto que la demanda (variable externa) vaya a
evolucionar según lo predicho, por motivos tales como reacciones no imaginadas de los
competidores y/o cambios anómalos del entorno social, económico y político. Además, la
proyección de uso de cualquier tecnología durante algunos años ofrece siempre un grado de
incertidumbre importante. El continuo progreso tecnológico, con el consecuente incremento de
la productividad y la flexibilidad, puede forzar al replanteo de cualquier alternativa en pleno
desarrollo. Es decir, la ejecución, la puesta en marcha y la operación de proyectos están siempre
expuestas a posibles desviaciones respecto del plan original. Y, en rigor, los resultados no se
pueden conocer con certeza antes de que se produzcan.
Entonces, se desprende que es necesario expresar en forma probabilística las conclusiones de

evaluación de viabilidad económica de proyectos de inversión. Las mismas serán más probables
en la medida que los datos utilizados sean a su vez más probables. Es imposible llegar a
conclusiones determinantes (únicas y absolutas, del tipo "sí" o "no"); sólo es posible llegar a
resultados probables, ligados a la variabilidad de las principales variables. En todo proyecto hay
una cantidad muy importante de variables aleatorias, o indeterminables "a priori", tales como el
plazo de ejecución, la tasa de interés, y/o los cambios en las modas. En una primera
aproximación, es posible adoptar diversas hipótesis de desempeño de las mismas, tales como
optimista, pesimista, o más probable. No obstante, ello es bastante limitado; por ejemplo, si
todas las variables fueran consideradas bajo una hipótesis pesimista, los resultados finales
subestimarían la potencialidad del proyecto.
369
Simonassi - Leiter
¿Qué riesgos futuros acompañan a la idea? En la medida en que sea posible asignar
probabilidades de ocurrencia a los datos utilizados en la evaluación de los proyectos de
inversión, entonces es posible predecir la probabilidad esperada de la variable dependiente. Sólo
así es posible evaluar el riesgo de fracaso futuro, que se enfrenta al decidir la implantación de un
proyecto. Como se dijo, existe riesgo futuro cuando se asocia una idea a un conjunto de posibles
resultados y, además, se puede predecir para cada uno su probabilidad de ocurrencia. El riesgo
futuro es la probabilidad de que el resultado esperado no ocurra. Los datos utilizados en la
evaluación de los proyectos de inversión, lo mismo que los resultados esperados calculados
consecuentemente, se pueden expresar a través de alguna distribución de probabilidades.
Figura 10.g - Medida del Riesgo.
Con frecuencia, la mayor dificultad radica en conocer la forma de la distribución de

probabilidades, ya que la misma puede no ser una distribución normal. Según la naturaleza de
las variables involucradas, y de la información y la experiencia que se tenga de su desempeño
previo, es posible seleccionar el tipo de distribución de probabilidades más apropiado en cada
caso. Asumiendo que los resultados esperados de un proyecto de inversión sean los
correspondientes al flujo neto de fondos antes calculado, y que esos resultados varíen según una
distribución normal de probabilidades, entonces es posible definir como medida de evaluación
del riesgo de proyectos de inversión a la dispersión del flujo neto de fondos. En la Figura 10.g
se representan dos distribuciones de probabilidades de la tasa interna de retorno,
correspondientes a sendos proyectos alternativos. Con un criterio trivial de maximización se
seleccionaría el proyecto B, por cuanto tiene una rentabilidad media esperada algo mayor que A,
pero agregando estas últimas consideraciones es posible que se modifique tal elección.
370
Simonassi - Leiter
Figura 10.h - Criterios de Inversión.
En suma, primero es necesario asignar probabilidades de ocurrencia a los datos utilizados en la

evaluación de rentabilidad del proyecto en cuestión y, luego, hacer uso del cálculo probabilístico
para obtener las conclusiones de dicha evaluación en términos de probabilidad (por ejemplo, la
TIR del proyecto tiene una probabilidad 0,85 de superar el 8% anual). Esto tiene particular
importancia para efectuar una clasificación de preferencias de proyectos cuyas evaluaciones no
difieran demasiado. En general, se asume que los inversores son adversos al riesgo, y sólo
aceptan más riesgo futuro si se los compensa con mayor rentabilidad de la inversión. Ver la
Figura 10.h. El riesgo de una inversión tomada aisladamente es distinto al riesgo de la misma
como integrante de una cartera o plan de inversiones. Cuanto más diversificada sea la cartera de
inversiones, y/o menor la relación entre sus rendimientos, éstas se pueden combinar más
eficientemente para reducir el riesgo total de la cartera.
Riesgos laborales.
Riesgo se refiere a la probabilidad de que ocurra un suceso que tenga o pueda tener
consecuencias adversas, para algo o para alguien. En particular, se consideran riesgos del trabajo
humano a las contingencias provocadas por diversos agentes capaces de dañar a los trabajadores.
Por lo común, tales daños consisten en alteraciones psicofísicas, debidas a la deficiente
adaptación de los ambientes laborales para el trabajo humano. Usualmente, se agrupan según su
origen en:
Físico: vibraciones, calor, radiaciones, humedad, ruidos, presión, etc., que generan artrosis,
erupciones, calambres, cataratas, disfonías, etc.
Químico: sustancias en forma de gases, vapores, polvos, humos, etc., que generan efectos
irritantes, asfixiantes y/o anestésicos, arritmias, ataxias, dermatitis, bronquitis, asma
ocupacional, cáncer, etc.
Biológico: bacterias, bacilos, virus, parásitos, hongos, etc., que generan enfermedades
infecciosas, virales, tumorales, anemias, etc.
Ergonómico: esfuerzos físicos intensos, posturas incorrectas y en posiciones incómodas,
movimiento manual de pesos, ritmos excesivos, tareas monótonas, trabajo nocturno, jornadas
prolongadas, etc., que generan cansancio, dolores musculares, molestias nerviosas,
371
Simonassi - Leiter
alteraciones del sueño y de la vida social, ansiedad, gastritis, úlceras, hipertensión arterial,
taquicardia, problemas de columna, etc.
Accidental: uso de máquinas y equipamiento inadecuados, defectuosos o sin guardas de
protección, iluminación y/o estibaje inadecuados, "shocks" eléctricos, incendios, explosiones,
etc., que generan lesiones diversas, heridas cortantes, quemaduras, fracturas, hemorragias,
asfixias, etc.
10.6. Programación de la Ejecución.
La segunda etapa del desarrollo de un proyecto de inversión, llamada justamente de inversión

(ejecución y puesta en marcha, o implantación), también se suele subdividir en varias fases,
ordenadas dentro de una cierta secuencia. Por ejemplo, creación de las bases jurídicas,
financieras y de organización para ejecutar el proyecto, adquisición y transferencia de la
tecnología (incluidas máquinas y equipamiento, e ingeniería básica), diseño de la ingeniería de
detalle, contratación de la obra (incluida licitación, evaluación de ofertas y negociación),
adquisición de terrenos, construcción de obras civiles e instalaciones, montaje de máquinas,
comercialización previa a la producción (incluida provisión de materias primas, insumos y
partes), contratación y capacitación del personal, puesta en marcha [start up] y funcionamiento
en régimen del proyecto (incluidos ajustes y estandarización de las nuevas operaciones).
Particularmente, la puesta en marcha constituye una instancia crucial en todo proyecto, ya que
eslabona la etapa de ejecución de la obra con la etapa de operación subsiguiente. Tanto es así,
que el éxito conseguido en esa instancia suele ser una fuerte señal de la buena marcha
subsiguiente durante la operación del proyecto. A esa altura, por ejemplo, se pueden plantear
dificultades por incorrecta aplicación de la tecnología de producción, por mal funcionamiento de
las máquinas y/o por insuficiente competencia de la mano+mente de obra. O sea, en su mayoría
son cuestiones que han tenido origen durante las fases anteriores, debido a defectos del diseño,
vicios de la construcción, etc.
10.6.1. Camino Crítico.
Como se dijo, las acciones necesarias para de ejecución de los proyectos se deben listar dentro de
cierta secuencia. Algunas se pueden iniciar y completar con independencia entre ellas, mientras
que otras se deben ejecutar en una sucesión ordenada (son interdependientes). Para cada acción
es menester identificar aquellas otras que le deben preceder (que se han de realizar antes),
necesarias para que cada una de ellas se pueda iniciar, y definir sus respectivas prioridades de
ejecución. Según la necesidad de detalle, algunas acciones se pueden agrupar en conjuntos más
complejos, o viceversa, se pueden descomponer en otras más elementales.
372
Simonassi - Leiter
Figura 10.i - Red de Actividades.
La lista de acciones necesarias para la ejecución se puede representar gráficamente en forma de

red, simbolizando cada acción como una flecha, según se exhibe en la Figura 10.i. Cada flecha
tiene origen y destino en dos puntos distintos, llamados nodos o acontecimientos. Esta
representación en red, conocida como diagrama de flechas, comenzó a utilizarse principalmente
para acortar los plazos de ejecución, ya que permite enfocar la atención en aquellas acciones con
mayor compromiso cronológico. En la Figura 10.j se exhibe un ejemplo sencillo de aplicación
de esta técnica, representando las acciones necesarias para reemplazar un neumático averiado.
De similar manera, es posible representar la construcción de un buque, el viaje de una sonda
espacial o la puesta en marcha de una planta industrial, incluyendo cientos o miles de flechas y
nodos. En proyectos complejos, esta técnica es particularmente útil para asegurar una completa
visibilidad de todas las acciones involucradas.
Figura 10.j - Flechas y Nodos.
373
Simonassi - Leiter
Para la coordinación de las acciones representadas en red, son usuales: la técnica del camino
crítico [critical path method, CPM], ideada por la compañía Du Pont; y la de evaluación y
revisión de proyectos [program evaluation and review technique, PERT], creada por la armada
estadounidense. Ambas se basan en los mismos conceptos, y sirven para definir el cronograma
(calendario) de ejecución de todo tipo de proyectos, cualquiera sea su complejidad y
envergadura. Con su ayuda resulta fácil calcular las fechas más significativas de ejecución de un
proyecto. Primero, es necesario predecir una duración "d" de cada acción. A continuación, se
calcula la fecha más temprana de iniciación Ti de cada una de ellas (después de haber concluido
la ejecución de las precedentes respectivas), siempre con relatividad al comienzo del proyecto.
Luego, se calcula la fecha más temprana de finalización Tf = Ti + d. Finalmente, el plazo de
ejecución mínimo posible de todo el proyecto resulta del mayor Tf, entre aquellas acciones que
tienen como destino el nodo final. Además, es posible determinar la holgura o demora máxima
admisible en cada acción, al límite que no modifique el citado plazo de ejecución (es decir, que
no provoque retraso en la puesta en marcha del proyecto). Una acción con holgura cero se
denomina crítica, y siempre existe al menos un camino crítico en la red, formado por el
encadenamiento de las sucesivas acciones críticas. El plazo de ejecución mínimo de un proyecto
es la suma de las duraciones de cada una de las acciones de su camino crítico. Sólo una vez que
se ha completado el análisis de la red, recién es posible programar la ejecución del proyecto,
atendiendo preferentemente las acciones del camino crítico. Es decir, es necesario enfocar la
atención en las acciones cuya holgura es nula, ya que una dilación en cualquiera de ellas incide
en el plazo de ejecución del proyecto y causa retrasos de su puesta en marcha.
¿Qué probabilidad existe de que no se complete la ejecución del proyecto antes de una
determinada fecha? ¿Qué probabilidad existe de que una acción se convierta en crítica y afecte
la duración total de la ejecución del proyecto? En general, como lo señala el especialista
estadounidense Robert W. Miller, autor del libro "Aplicación del Método PERT al Control de
Programación, Costos y Beneficios", la duración de cada acción "d" no se conoce de antemano y
se aplica el concepto de tiempo previsto. Las técnicas de predicción más simples consideran tan
sólo una magnitud única o determinada para el tiempo previsto de cada acción (en la práctica, se
suele adoptar el promedio más probable). Otras técnicas más complejas admiten una gama de
magnitudes posibles para cada tiempo previsto, a cada una de las cuales se le puede asignar una
cierta probabilidad de ocurrencia. Así, es posible contestar preguntas como las precedentes. No
obstante, en proyectos con muchas acciones diversas, es muy difícil obtener las distribuciones de
probabilidades detalladas para cada una. Como aproximación, se suele hacer una previsión
optimista (supone que todo sale bien), una pesimista (bajo condiciones adversas ordinarias) y
una que sea la más probable de cada duración considerada.
374
Simonassi - Leiter
Figura 10.k - Hipótesis de Contingencias.
En proyectos complejos, casi siempre surgen inconvenientes y dificultades durante la ejecución

que tienden a apartar el resultado real de la meta buscada. La técnica denominada gráfico de
programación de procesos decisorios [process decisional programming chart, PDPC] fue
desarrollada por el ya nombrado profesor japonés Yoshio Kondo. Básicamente, permite
considerar todos los inconvenientes imaginables "a priori", adoptando una posición pesimista, tal
cual lo sugiere el proverbio "Si algo malo puede suceder, sucederá". Ello facilita prever la
ocurrencia de desviaciones adversas a la marcha del plan. Estos gráficos se pueden construir de
manera: A) progresiva, que avanza en sentido temporal, arranca desde una situación inicial hacia
una buscada, o meta; o B) inversa, que parte desde una meta y analiza, aguas arriba, qué eventos
pudieran oponerse a su logro, deduciendo las acciones tendientes a neutralizarlos. En ambos
casos, se trata de construir diagramas que permitan analizar contingencias. De allí que, en la
práctica, existan variadas formas, en cuanto a simbología (incluyendo la correspondiente al
diagrama de flujo), alternativas y acciones de ajuste ante eventuales desviaciones. En la Figura
10.k se exhibe un ejemplo sencillo de aplicación de esta técnica, representando algunos
inconvenientes que se pueden suscitar con la impresión de un informe.
La malicia de las cosas.
En 1969, Arthur Bloch estudiaba filosofía en Berkeley, California. Para pagar sus estudios,
recopilaba refranes para el anuario Almanaque Popular. Casi por casualidad escuchó la
sentencia del Capitán de Navío Edward Murphy, proferida veinte años antes cuando revisaba una
instalación eléctrica: "Si hay una manera de hacer mal las cosas, quien conectó esto la
encontró". A partir de entonces, Bloch comenzó a deducir y a enunciar corolarios y derivaciones
de la original "Ley de Murphy", editando hacia 1977 el primero de los diez millones de
ejemplares que lleva vendidos en todo el mundo. Sus frases adquirieron enorme difusión,
expresando siempre de manera irónica cuestiones inexplicables, paradójicas o grotescas, tales
como:
- "Nada es tan malo que no pueda empeorar."
375
Simonassi - Leiter
- "La otra cola siempre será más rápida."

- "Un experto es aquel que sabe cada vez más sobre menos cosas."
- "Una camisa limpia atraerá la salsa."
- "Si busca un papel entre una pila de ellos, será el último."
- "Errar es humano, pero echarle la culpa a otro es más humano aún."
10.6.2. ¿Qué Plazo de Ejecución?
El concepto de costo de oportunidad, de un recurso asignado a cierta actividad, se define como

el valor económico de lo que deja de producir en cualquier otra opción en la que se pueda
utilizar, y de la que se lo sustrae para afectarlo a dicha actividad. En mercados de mayor o
menor grado de libre competencia (con libre movilidad de los factores), los precios de mercado
de los recursos pueden reflejar en cada caso su respectivo costo de oportunidad. Durante la etapa
de ejecución de un proyecto, se incurre en el costo de oportunidad del capital financiero afectado
a la respectiva inversión. Además, obviamente, cuanto antes se pone en marcha dicho proyecto,
tanto antes comienza a rendir la inversión. De todo ello, se desprende que la velocidad de
ejecución de los proyectos es una medida de evaluación fundamental. Para aumentarla o, lo que
es lo mismo, para acortar el plazo de ejecución del proyecto, es necesario reducir la duración de
su camino crítico.
Figura 10.l - Solución de Compromiso
En general, el costo de ejecución de cualquier proyecto es mínimo cuando todas las acciones
necesarias se realizan a un ritmo compatible con la asignación más económica de los recursos
puestos en juego. Por ejemplo, el costo de la mano+mente de obra es mínimo en jornadas
diurnas y ordinarias, de días hábiles; y, aumenta en la medida en que se realicen tareas nocturnas,
o en horas extras, o feriados. Por otro lado, es bastante común que se pueda disminuir la
376
Simonassi - Leiter
duración de ciertas acciones aumentando los recursos dedicados a su ejecución, y por ende su
costo. Es por caso, la reducción del tiempo de entrega de máquinas y equipamiento utilizando
transporte aéreo, en lugar de marítimo de menor tarifa. Así, comúnmente, es posible adelantar la
puesta en marcha de un proyecto, inyectando mayores recursos en las actividades que conforman
su camino crítico, lo que se traduce en ahorro del costo de oportunidad. Considerando ambos
costos (de los recursos adicionales, por un lado, y de oportunidad del capital inmovilizado, por el
otro), de comportamientos contrapuestos, es posible encontrar la solución de compromiso que
minimiza su suma, denominado plazo óptimo de ejecución de un proyecto. Ver la Figura 10.l.
10.7. Verificación y Ajuste de la Ejecución.
En la etapa de inversión, es crucial contrastar periódicamente el progreso real de la ejecución,

respecto de las predicciones realizadas en el estudio del proyecto. En general, al contrastar
periódicamente los datos reales con las metas, es posible detectar las desviaciones que pudieran
haber surgido en el ínterin, y tener en cuenta sus efectos para tomar acciones de ajuste. Es obvio
que no tiene sentido esperar hasta el final de la ejecución del proyecto para detectar que, por
ejemplo, no va a cumplir con cierta meta esperada. El estudio del proyecto puede tener poco
sentido, a menos que exista una efectiva retroalimentación durante la ejecución del mismo, y
toma de acción de ajuste ante las eventuales desviaciones. También es necesario documentar
esas desviaciones durante la ejecución, aunque sólo los cambios mayores deberían obligar a
revisar el estudio del proyecto. Al final, luego de la implantación de cada nueva idea, y siempre
que el proyecto sea exitoso, es necesario estandarizar la mejora alcanzada.
¿Porqué no se ha logrado tal o cual meta? ¿Cuáles fueron las causas de raíz de la desviación?
Responder dichas preguntas provee una mayor comprensión de los verdaderos problemas y
ayuda a identificar nuevas oportunidades de mejora. Más ampliamente, es necesario comparar
todas las predicciones realizadas en el estudio del proyecto con los datos reales que surgen
durante todo el desarrollo del mismo, con el propósito de detectar tempranamente cualquier
desviación. Ello permite, por ejemplo, apreciar eventuales cambios en la rentabilidad del
proyecto. Valga remarcar, cualquier verificación en sí misma carece de sentido, salvo que se la
acompañe de la correspondiente retroalimentación y toma de acción de ajuste ante una eventual
desviación.
¿Son adecuados los datos que se utilizan para evaluar el progreso real de un proyecto?
Obviamente, sin datos válidos y confiables, no es posible tomar decisiones de calidad. Como se
dijo, los datos son fundamentales para comprender lo que ocurre, evaluar la necesidad de
cambio, evaluar el impacto de los eventuales cambios, actuar ante las eventuales desviaciones
adversas o pérdidas de control, establecer prioridades, y planear para alcanzar metas más
ambiciosas. Tanto que forman parte de la vida de todo ser humano, y es inimaginable prescindir
de ellos (por ejemplo, se miden distancias recorridas, cantidades de alimentos comprados, etc.).
La medición es imprescindible para comparar los resultados reales obtenidos de una acción con
los esperados. Las medidas de evaluación del progreso, o del éxito de la ejecución de
proyectos, permiten cuantificar el avance de la ejecución, hasta la puesta en marcha de los
mismos. Habitualmente, surgen de la serie de previsiones realizadas en el estudio del proyecto,
y tienen que ver con medidas de cantidad, calidad, tiempo y costo. Durante la ejecución de un
proyecto, es importante obtener periódicamente datos de la realidad que reflejen su progreso, a
efectos de contrastar tales datos reales con las correspondientes metas, para detectar las
desviaciones que pudieran haber surgido en el ínterin y tomar las acciones de ajuste. Todo ello
377
Simonassi - Leiter
permite pasar de la revisión "a posteriori" [post completion review] a la prevención "a priori", y
facilita administrar los riesgos futuros inherentes a las decisiones sobre nuevas ideas o proyectos
de mejora. También, las conclusiones extraídas se pueden utilizar luego para mejorar otros
proyectos similares subsiguientes.
378
Simonassi - Leiter
CAPITULO 11
PLANEAMIENTO EMPRESARIAL
"No puedo cambiar la dirección del viento, pero sí ajustar mis velas para llegar a destino."
Sun Tzu
11.1. Proceso de Planeamiento.
¿Qué es un plan? Se denomina plan a un conjunto de decisiones o cursos de acción futuros,

dispuestos orgánicamente. Dicho conjunto debe ser coherente, y vincular una interpretación de
la realidad actual con algún escenario futuro, imaginado posible. Usualmente, define una
situación inicial, con supuestos o premisas de referencia, y fija una dirección a seguir, con
desarrollo de determinados métodos de acción y medios para alcanzar cierta situación buscada o
meta, en un horizonte temporal dado.
Como se dijo, la dirección a seguir se define con políticas u objetivos (la primera denominación
se prefiere para el medio y largo plazos). A partir de una determinada situación inicial,
habitualmente es posible concebir muchas direcciones, teóricamente infinitas. Mediante un
proceso de selección de alternativas, se suele optar por unas pocas compatibles y combinables
entre sí. Una política puede ser, por ejemplo, "vender más de cierto artículo". Ahora bien, dicha
expresión es una vaguedad poco operacional, a menos que se complete con mayores detalles.
Para que sea operacional necesariamente debe contener: A) un atributo, B) una magnitud, C) una
escala y D) un horizonte de tiempo. Por ejemplo, "vender 20% más del artículo XX en el
próximo período"; donde "vender más del artículo XX" es el atributo, "20" es la magnitud, "%"
es la escala, y el "próximo período" es el horizonte de tiempo. Se tiene entonces una meta
(política u objetivo cuantificado) que permite contrastar el resultado obtenido frente al esperado.
Además, los planes incluyen los métodos de acción (procedimientos operacionales, normas,
instrucciones), que describen cómo se debe actuar para alcanzar las respectivas metas y cómo se
han de medir los correspondientes resultados, y los recursos asignados o medios para hacerlo.
En suma, el proceso de planeamiento -cuadrante P del ciclo PDCA- se completa una vez
definidas las políticas y/o los objetivos, con sus respectivas metas, así como los métodos de
acción y los medios para lograrlas.
¿Cuáles son las expectativas de la empresa para el futuro? ¿Qué cosas debería realizar ahora
para concretar ese futuro? Planear significa pensar qué, cuánto y cuándo se desea alcanzar, y
cómo y con qué se espera lograrlo. Muchos siglos atrás, el filósofo Séneca ya había sentenciado:
"Para quien no sabe hacia dónde va, nunca soplan vientos favorables." Hoy se sabe muy bien
que la ausencia de planes fomenta el "statu quo", y se comprende que esa condición es una
manera de retroceder en términos relativos. Además, tal carencia alienta la toma de decisiones
de manera asistemática y favorece que se encaren improvisadamente las situaciones, sólo con
acciones superficiales o provisorias. En esos casos, con frecuencia, lo urgente eclipsa lo
importante, originando una suerte de círculo vicioso de reiteración y acrecentamiento de las
dificultades. Equivocadamente, en algunas organizaciones, sus miembros suelen trabajar más
activamente para neutralizar las urgencias, aunque se repitan una y otra vez, que para prevenirlas
(evitar que ocurran nuevamente). Parece como si "un árbol les impidiera ver el bosque" y,
379
Simonassi - Leiter
curiosamente, consideran pérdida de tiempo a cualquier esfuerzo para encontrar soluciones de

fondo a los verdaderos problemas.
¿Hacia dónde quiere ir la empresa? ¿Hasta dónde quiere llegar? ¿Cómo llegará hasta allí? ¿Qué
distancia recorrerá y cuánto tiempo le tomará? Detrás de lo inmediato, después de cada
momento, hay un futuro. Es necesario comprender cabalmente el significado del "carpe diem"
(aprovechar el día, con acciones que satisfagan lo cotidiano pero además se proyecten al futuro);
es decir, se trata de balancear cuánta atención se pone en el presente y cuánta se reserva para el
futuro, y en qué medida no se pierde el futuro en un pasajero presente. El planeamiento es un
proceso mediador entre el presente y el futuro; para anticipar la evolución, antes que reaccionar
tardíamente. Dicho proceso es semejante a la preparación de un viaje o de una mudanza, y se
puede realizar respondiendo a similares preguntas. Lógicamente, cualquier empresa aspira a
operar con coherencia para alcanzar su propósito básico, y con todos los miembros de su
organización en armoniosa coordinación. Las organizaciones, al igual que las personas, buscan
la unidad y la totalidad (integrarse a lo que no se fragmenta). Así es que, cuanto más complejos
son sus procesos empresariales, mayores son sus necesidades de coordinación para progresar.
Por otra parte, el compromiso de los colaboradores para lograr las metas, debe ser puesto
continuamente a prueba. De allí que, cuanto más bajo es el nivel jerárquico afectado por el
planeamiento, tanto más corto suele ser el horizonte temporal considerado.
En síntesis, existen diversos tipos de planes: hay algunos que aluden al propósito básico de las
empresas, y otros que son dependientes de los primeros. Usualmente, se caracterizan por su:
x Horizonte temporal, o período durante el cual el conjunto de decisiones tendrá impacto y para
el que se debe formular el plan. El horizonte temporal puede ser un plazo inmediato (menos
de un mes), un corto plazo (de uno a tres meses), un medio plazo (de tres meses a dos años), o
un largo plazo (de dos a diez años y, a veces, hasta veinte años, según el negocio de que se
trate).
x Nivel de desagregación, y detalle de los datos. Una empresa puede disponer de planes
agregados (por ejemplo, por línea de productos+servicios, o para todos los negocios en
conjunto), y/o de planes detallados (con base en cada producto+servicio individual y sus
modelos). En general, a mayor nivel de detalle y frecuencia es mayor la necesidad de
automatizar el planeamiento (por ejemplo, reposición del inventario de un centro de
distribución física mediante reglas simples de decisión, aplicables a cada artículo).
x Criterio de verificación de supuestos, o manera para reconocer los cambios en los patrones o
las relaciones que se eligen como premisas (por ejemplo, por medio de monitoreo).
11.2. Planeamiento Corporativo.
Se denomina planeamiento corporativo al proceso que involucra sistémicamente a todos los

aspectos estructurales de una empresa y que, además, se realiza sistemáticamente, en forma
cíclica (lo que permite su revisión en forma periódica, por lo habitual con frecuencia anual). El
plan corporativo nace a partir de la decisión del más alto nivel de la organización, quien elabora
el llamado diagnóstico de presidencia, aplicando la técnica FODA antes vista. Primero se
evalúan los resultados alcanzados en el período anterior y el entorno del negocio, y luego se
definen las políticas corporativas, que a su vez se expresan mediante directrices (directivas).
Obviamente, cualquier equipo de dirección espera que sus directrices se cumplan plenamente.
Sin embargo, no suele ser tan obvio de qué manera avanzar hacia el futuro y, en general, se
380
Simonassi - Leiter
requiere de un cuidadoso planeamiento estratégico para convertir la visión de la empresa en

acción. Por lo común, para recorrer ese camino, cualquier empresa requiere más de una
iniciativa estratégica o proyecto de mejora.
El planeamiento de la producción es un componente inseparable del planeamiento corporativo.

Primero, es necesario seleccionar las políticas específicas de producción, asociadas a qué, cómo,
dónde, cuánto y cuándo producir. Luego, es posible confeccionar el plan maestro de fabricación,
que cuantifica los detalles del medio plazo, subdividido en períodos secuenciales (mensuales o
trimestrales). Con base en predicciones de las variables relacionadas (volúmenes de venta,
disponibilidad de recursos, etc.) se hacen las asignaciones para operar los procesos rutinarios de
producción.
Compromiso de superación.
Desde 1921, la compañía FV de Argentina produce y comercializa grifería sanitaria,

abasteciendo al mercado local y exportando a distintos países. Tres generaciones después, con
una dotación de 1.200 personas y una producción mensual de 300 toneladas, la compañía ha
definido la siguiente política corporativa: "FV existe gracias a que hay gente que compra
nuestros productos. Estos clientes deben ser bien atendidos por todos nosotros porque de su
satisfacción depende nuestra fuente de trabajo. Nuestros productos y nuestros servicios tienen
que ser cada vez mejores, para sobrevivir en un mercado que cada día se hará más competitivo
y exigente. Por esta razón todos los integrantes de FV nos comprometemos a una superación
permanente."
Algunos puntos importantes de dicho compromiso son:

"La calidad es un asunto de todos, y uno solo que no se comprometa puede afectar el
resultado global."
"La mejora de la calidad es inagotable. La idea es que siempre habrá algo para mejorar, y
que cuando eso se mejore habrá otra cosa. Y así siempre."
"Promover la capacitación y el entrenamiento. Cuanto más capacitados y entrenados estén
todos los miembros de la organización, más podrán aportar al proceso de mejora continua."
"Integración con los proveedores externos. Es necesario que los proveedores compartan
estas ideas, para no desentonar con esta política."
11.2.1. Sentido de las Proporciones.
Para coordinar la marcha de los diversos procesos rutinarios en una misma dirección, lo mismo
que para cambiar o renovar dichos procesos, es imprescindible que las políticas corporativas
constituyan una suerte de fuerza centrípeta, que enlace y reúna a los tres grandes recursos de toda
empresa: gente, cosas y dinero. Deben reflejar un apropiado balance o equilibrio entre ellos; en
forma completa y con sentido de las proporciones.
Como se dijo, una empresa es económicamente viable sólo si es eficaz en cuanto a la generación
de ganancia. En tal sentido, la ganancia es una condición necesaria para el éxito empresarial,
aunque no suficiente. De ninguna manera tiene que ser el único propósito de las empresas, ya
que no podrían subsistir a largo plazo si se conducen solamente desde dicha consideración. Sin
381
Simonassi - Leiter
embargo, con frecuencia, es dable observar la mera persecución de resultados financieros. Por
ejemplo, la reducción de la estructura de organización a un tamaño tal que no puede realizar
investigación y desarrollo, hipotecando el futuro de la empresa; o bien, el aumento exagerado de
los precios de sus productos+servicios, con irrecuperable pérdida de mercado.
Para el éxito a largo plazo de las empresas es fundamental un auténtico compromiso de sus
equipos de dirección con los respectivos negocios. Las funciones de investigación y desarrollo,
lo mismo que la de mercadotecnia, se deben integrar al planeamiento corporativo, y las
oportunidades y las amenazas tecnológicas se deben prever al igual que las comerciales y las
financieras. Es más, el éxito de los negocios a largo plazo está frecuentemente asociado al
compromiso con todos los componentes interesados, que interactúan con las empresas. Al
respecto, el consultor alemán Claus Möller ha señalado: "Coloque a sus empleados en primer
lugar y ellos harán lo mismo con sus clientes. Mientras no haya calidad humana, la calidad
técnica será irrelevante. Es muy fácil copiar un producto+servicio, lo difícil es copiar el
funcionamiento de un sistema empresarial. Las empresas fallan en lograr sus políticas porque
no las han integrado a la vida de la organización. La gente vuelca su mente en ellas, pero no
sus corazones."
¿Qué conforma una empresa?
En 1917, Konosuke Matsushita comenzó a fabricar portalámparas. Su visión, entusiasmo y

liderazgo, desarrollaron la compañía National Panasonic. Casi un siglo después, factura
anualmente 7 billones de dólares, tiene 200.000 empleados y plantas en 42 países. El
sobresaliente empresario ha postulado seis principios simples rectores de su gestión:
Entusiasmo por la tarea.
Motivación de los colaboradores.
Avance paso a paso.
Ayuda a los colaboradores en su crecimiento.
Dedicación.
Creencia en el potencial humano.
En sus palabras: "Una empresa es poca cosa más que la energía y la competencia colectiva de
quienes trabajan en ella. La idea de que unos pocos individuos pueden construir una gran
empresa por sí solos, por medio de una o dos decisiones estratégicamente acertadas o a través
de fusiones y compras, es absurda. A la larga, casi siempre la llave del éxito está en la pericia,
la determinación y la motivación de los empleados. Lo esencial es la sabiduría colectiva."
11.2.2. Sentido de la Oportunidad.
Ninguna empresa se puede permitir el derroche de recursos, ni el lujo de invertir en la mejora de

todos los procesos empresariales simultáneamente, ni en todas las funciones de su estructura de
organización indefinidamente, sino que debe seleccionar dónde y cuándo le conviene hacerlo.
En general, no es necesario mejorar todos los procesos y todas las funcionalidades, en todo
momento; sino, más bien, conviene desarrollar la competencia para mover los recursos de la
382
Simonassi - Leiter
empresa, a medida que cambia su significación y criticidad. Es decir, flexiblemente, con sentido
de la oportunidad, según el negocio de que se trate.
Tabla 11.a - Oportunidad de las Políticas.
Una empresa exitosa a lo largo del tiempo es aquella capaz de llevar a buen término su propia
evolución o autotransformación. En tal sentido, la ciclicidad del proceso de planeamiento
corporativo permite tratar en periódicamente la elección de las directrices más convenientes. O
sea, posibilita revisar las políticas corporativas y, de ser conveniente, cambiarlas. Por ejemplo, a
lo largo de la vida del producto+servicio, tal como se sugiere en la Tabla 11.a. En el caso de
manufacturas, un apropiado estudio del mercado para saber qué producir, y cierta superioridad
técnica del diseño puede que sean los requerimientos más importantes en la etapa de
introducción de un nuevo producto+servicio. En cambio, en la etapa de crecimiento, son
esenciales una adecuada diferenciación y un desempeño exacto y preciso del producto+servicio
(reputación de calidad, apoyada por una suficiente capacidad instalada de producción), para el
éxito del negocio. Además, conviene ir anticipando la preparación de innovaciones, con el
propósito de desarrollar nuevos mercados en forma sucesiva, justo antes de que el
producto+servicio precedente deje de crecer, para propender a un desarrollo sustentable del
negocio. En la etapa de madurez, es habitualmente necesario que la competitividad se manifieste
en toda su amplitud (nuevos usos, menor precio, mejor distribución). En el ocaso del
producto+servicio, lo más importante es la reducción de costos (situación de competencia
intensa, entre muchas empresas en disputa por un mercado que ya no crece).
11.2.3. Cambio Continuo.
Por lo menos una vez al año, cada organización necesita revisar críticamente la marcha de su
autotransformación, y reflexionar globalmente sobre la mejora alcanzada en dicho período.
Tanto la mejora absoluta, como la relativa a sus principales competidores. Por lo común, se hace
al comenzar cada ciclo de planeamiento. El logro de las metas corporativas de mejora del ciclo
anterior produce una cierta autotransformación de la empresa. Esa nueva constitución intrínseca
383
Simonassi - Leiter
es una condición previa a evaluar, para definir las directrices del período siguiente; junto con el
entorno extrínseco, que es la otra condición a evaluar, tampoco estática. Ante tal cambio
continuo de condiciones se impone necesariamente la revisión y actualización dinámica de los
planes corporativos. En la Figura 11.a se representa un esquema lineal del proceso de
planeamiento corporativo, a lo largo del tiempo.
Figura 11.a - Dinámica del Planeamiento.
Ahora bien, dicho proceso consiste en pasar del planeamiento a la ejecución, de la verificación
de los resultados obtenidos al ajuste de las desviaciones, y de la estandarización al siguiente
período. Es decir, consiste en rotar la rueda del progreso. Entonces, antes que un esquema
lineal, parece más apropiado uno helicoidal, representativo de esa rotación a lo largo del eje
tiempo. Ver la Figura 11.b. Cada año, la dirección de la empresa debe comenzar un nuevo ciclo
de planeamiento, evaluando el éxito del plan anual corporativo del período anterior y las
lecciones aprendidas el pasado año. Es una oportunidad para comparar críticamente las metas
planeadas con los resultados obtenidos, conocer las raíces de las causas de las eventuales
desviaciones, y generar los ajustes pertinentes.
384
Simonassi - Leiter
Figura 11.b - Autotransformación.
El proceso de autotransformación de cada empresa puede ser muy distinto. Cada organización,
al igual que cada persona, tiene sus propias posibilidades. Cual si fueran caminos, pueden ser
corridos o andados, con paso rápido o lento, firme o pusilánime, empujando o siendo empujado,
viviendo activa o pasivamente. Por lo común, los cambios para la autotransformación de las
empresas suelen llevar considerable tiempo, principalmente porque lo requieren el crecimiento y
la maduración de las personas que las constituyen. El planeamiento corporativo posibilita tratar
esas reformas con proyectos de mejora, generados con la suficiente anticipación para asegurar
una correcta implantación. Pensar en el porvenir es muy importante, más que nada para poder
prepararse a lo que va a venir (por ejemplo, aprender cómo aplicar las nuevas tecnologías de
manera viable, para mantener o aumentar su competitividad). No obstante, cambiar nunca ha
sido fácil, ni parece que lo será. Es un proceso que demanda gran cantidad de reflexión, íntegra
consideración de lo complejo, planes estratégicos bien concebidos y constante liderazgo. Con
frecuencia, frente a los cambios impuestos, las personas se retraen y suelen dificultarlos. Para
evitar tal conducta, es necesario que tengan la posibilidad de ser protagonistas, de engendrar los
cambios y de contar con un cierto grado de maniobra sobre su propio destino. Sólo así, las
personas pueden imaginar el futuro, o sea, crearlo. La organización debe creer que el cambio es
importante y valioso para su futuro. Los planes corporativos deben constituir un vehículo para
convencer y motivar a todos los miembros de la empresa.
El origen de la excelencia.
Para desarrollar la excelencia en las organizaciones, es menester tener una concepción filosófica
que considere a las personas como su único origen. En las empresas que hicieron la llamada
revolución de la calidad, se ha observado una misma filosofía. En ella se destacan los siguientes
conceptos:
Todas las personas desean tanto ser involucradas en el trabajo como hacerlo bien.
Todas las personas desean contribuir de manera importante al medio laboral donde actúan.
Todas las organizaciones tienen potencial humano oculto, a la espera de ser liberado.
Quien acepta la responsabilidad del trabajo es también quien tiene mayor involucramiento e
interés acerca de él.
385
Simonassi - Leiter
Las relaciones laborales de confrontación entre directores y operadores del sistema son
anticuadas y contrarias a la productividad del mismo.
Para cambiar los sistemas, es mejor trabajar en equipos que hacerlo individualmente.
Las técnicas gráficas facilitan el trabajo en equipo; así, permiten apreciar la importancia
relativa de los problemas a ser resueltos, o si los cambios logrados han alcanzado el impacto
deseado.
La mejora de la calidad inevitablemente conduce a la mejora de la productividad.
11.3. Gestión por Políticas.
La denominada gestión por políticas [[hoshin kanri]] fue desarrollada por los japoneses, en estrecha
vinculación con el desarrollo de la calidad en su país, según se representa en la Figura 11.c. Se basa
en un modelo sistémico; aplica una metodología conducida por datos y apoyada por documentación.
Conforma un vehículo muy efectivo para: transmitir los requerimientos de todos los componentes del
sistema empresarial, y alinear las diversas acciones -a lo largo y a lo ancho del mismo- con el
propósito empresarial. Permite: A) unificar interpretaciones respecto a la posición que ocupa la
empresa en el presente, y la que quiere ocupar en el futuro; B) medir el desempeño de la
empresa, en cada función y conjuntamente; y C) revisar la estructura de organización y sus
funciones, lo que a su vez hace posible mejorar la toma de decisiones y el aprovechamiento de
los recursos. Facilita combinar y coordinar el accionar de los múltiples componentes de la empresa,
e integrar el proceso de planeamiento corporativo al proceso global de dirección. Es un pilar
fundamental para la gestión de la calidad total.
Figura 11.c - Desarrollo del "Hoshin Kanri".
Un aspecto distintivo del accionar de muchas empresas japonesas radica en la relativa mayor
atención (y, consecuentemente, la mayor dedicación de tiempo) al proceso de planeamiento
corporativo, en comparación con similares occidentales. En éstas últimas, con frecuencia,
386
Simonassi - Leiter
muchas cuestiones se tratan superficialmente durante la preparación del plan y/o se postergan
para considerarlas durante la implantación. Dicha práctica dificulta hacer las cosas correctas,
correctamente y desde el principio; es decir, conduce al malgasto de recursos, enfrentando
desviaciones que se pueden evitar. En contraposición, el "hoshin kanri" permite disminuir el
tiempo total del ciclo PDCA, aumentando la probabilidad de éxito de los planes durante su
implantación.
11.3.1. Desdoblamiento de las Políticas.
El experto japonés Katsutoshi Ayano, autor del libro "Basics and Practices of Policy
Management", ha señalado: "El hoshin kanri es esencialmente una técnica de implantación de
planes. No dice qué hacer, pero ayuda a lograr aquello que se decide hacer. Se ocupa primero
de asegurar la salud del negocio en el presente, y segundo de que el negocio permanezca sano
en el futuro." La gestión por políticas permite vincular los planes de largo con los de corto y
medio plazos. Además, facilita separar los procesos de rutina de los proyectos de mejora, y
asignar prioridades. Ver la Figura 11.d.
Figura 11.d - Rutina y Mejora.
Así, las políticas corporativas se componen de: A) unas referidas al desempeño de los procesos
rutinarios del negocio (por ejemplo, mantener el nivel de ventas), y B) otras referidas a la mejora
de dichos procesos, para hacerlos más productivos y flexibles (tal como centralizar físicamente
el despacho de mercadería). Las primeras se refieren a la rutina, y se basan en el desempeño
previo de los principales procesos rutinarios. Mientras que las segundas se refieren a la mejora,
o autotransformación de la empresa, y se basan en cambios cuánticos o innovaciones. Ambas
tienen relación entre sí.
11.3.2. Integración de las Políticas.
387
Simonassi - Leiter
Tanto para dirigir la rutina como la mejora, es necesario formular políticas específicas y
complementarias. Las mismas se deben elegir de manera equilibrada, tal que tiendan a satisfacer
las necesidades y los deseos de todos los componentes que interactúan con la empresa. Es decir,
cuidando la armonía del conjunto, evitando las inconsistencias y/o los conflictos entre ellas. Ver
la Figura 11.e. Ante la falta de un planeamiento integral, pueden ocurrir lamentables omisiones.
Figura 11.e - Equilibrio del Plan Corporativo.
Así, es necesario formular algunas políticas específicas dirigidas a usuarios o consumidores del
producto+servicio de la empresa, tales como "Ofrecer el precio más bajo", "Mejorar el plazo de
entrega", "Mejorar la calidad intrínseca del producto+servicio"; junto con otras orientadas a
accionistas o propietarios de la empresa, tales como "Obtener mayor productividad", "Reducir el
endeudamiento", "Aumentar la rotación de los inventarios"; a empleados y operarios de la
empresa, "Establecer planes de carrera", "Mantener los salarios según la situación del mercado
laboral", "Aumentar la rotación de puestos"; y con respecto a terceros y sociedad en general,
"Mejorar la imagen de la empresa", "Realizar alianzas con los proveedores", "Cuidar el medio
ambiente". Subsiguientemente, con cada una de esas políticas específicas es necesario originar
uno o más objetivos específicos de corto plazo. Por ejemplo, a la política específica "Ofrecer el
precio más bajo", le pueden suceder objetivos específicos tales como "Mantener una
contribución marginal nula del artículo ZZ", y/o "Reducir el costo directo del artículo YY".
Todo, se entiende, con sus respectivas metas.
Valga advertir, que algunas políticas pueden ser conflictivas para el logro de otras y, por lo tanto,
alcanzar las primeras puede impedir la consecución de las segundas. Como se dijo, en cualquier
sistema, todo está interconectado con todo, y la falla de un componente puede afectar el
desempeño global. Cuando se eligen políticas específicas sin tener en cuenta el impacto sobre la
totalidad, pueden ocurrir suboptimizaciones. A veces, se observan lamentables inconsistencias
entre políticas específicas; por ejemplo, una de reducción del costo de la mano+mente de obra
junto a otra de aumento de su productividad, ignorando el efecto negativo sobre esta última
debido a la desmotivación resultante de la primera.
388
Simonassi - Leiter
Declaración de dos políticas específicas.
A partir de su puesta en marcha en 1993, la planta Tecomán de Cementos Aspaco, con una
capacidad instalada de 2.500.000 ton/año, ha participado activamente en la vida económica y
social de la región de Colima, en México.
Su política específica de cuidado medio ambiental es cumplir cabalmente con la legislación

vigente; diseñar y operar sus instalaciones con el fin de evitar impactos sobre el medio ambiente.
Su compromiso es mantener las instalaciones con un alto grado de limpieza y libre de emisiones
a la atmósfera. Su estrategia es evitar ensuciar, más que limpiar, siendo éste uno de los grandes
retos asumidos debido a la naturaleza de su proceso de producción. Por otro lado, el Grupo
Aspaco ha desarrollado centros agropecuarios y forestales para ayudar a la mejora del nivel de
vida de las comunidades rurales ubicadas en su área de influencia. Con ello, aparte de conservar
el entorno ecológico, se fomenta la mejora continua medio ambiental.
Su política específica de mantenimiento es maximizar la disponibilidad de máquinas y

equipamiento, disminuir el costo de producción (el costo de mantenimiento es alrededor del 30%
del costo de producción en una planta cementera), y tener un sistema de mantenimiento que
cuide la seguridad del personal y el medio ambiente. Su estrategia es identificar las fallas
potenciales mientras las máquinas están en funcionamiento, antes de que falle y con la mayor
fiabilidad posible, para programar su reparación con la suficiente anticipación.
Originalmente, Tecomán contaba con una estructura de organización funcional, en la que estaban
separados los departamentos de fabricación y de mantenimiento. Este último tenía un gerente y
jefaturas de las especialidades mecánica, eléctrica, prevención y proyectos. La función de
mantenimiento preventivo incluía también el predictivo, y preparaba el plan de mantenimiento
de toda la planta. En 1997 cambió dicha organización, quedando conformada desde entonces
por áreas, según las etapas principales del proceso: minerales y trituración, molienda de crudo,
calcinación, molienda de cemento, despacho y servicios. Cada área tiene un coordinador,
responsable tanto de la disponibilidad de las máquinas y el equipamiento (antes departamento de
mantenimiento) como de la eficiencia de los recursos utilizados (antes departamento de
fabricación). Tal cambio ha permitido que a partir de 2002 los operadores estén inmersos en el
mantenimiento, inclusive sin ser especialistas.
El diseño y la gestión de los planes de mantenimiento de toda la planta están bajo la

responsabilidad del área de servicios. Tanto del mantenimiento productivo, a realizar por los
operadores del proceso de producción, como del mantenimiento preventivo, a cargo de los
especialistas de mantenimiento. Así, integran todos los requerimientos del mantenimiento; a su
vez, cada área es responsable de programar tanto sus actividades como sus recursos. El plan de
mantenimiento preventivo incluye detalles de cada máquina o equipamiento, considerando su
significación y criticidad dentro del proceso. Inicialmente, dicho plan se basa en los manuales de
los proveedores, combinando las prácticas allí descriptas con la experiencia del personal propio,
para establecer el programa de inspecciones con sus frecuencias de realización, cuidando el
balanceo de la carga de trabajo. Parten del convencimiento de que los proveedores son los
especialistas en cada tema respecto a su producto+servicio; así, cuando hace falta conocer sobre
389
Simonassi - Leiter
montaje y desmontaje de rodamientos acuden a SKF o Timken, y cuando el tema es lubricación

recurren a Mobil Oil o Castrol.
11.3.3. Concentración de la Acción Directiva.
En cualquier situación, las oportunidades decisivas son relativamente pocas, mientras que son
muchas las que tienen menor importancia. Para aprovechar mejor los recursos de cualquier
empresa, primero es necesario identificar las oportunidades mayores y, luego, recurrir a la
creatividad de todos sus miembros para desarrollarlas. En otras palabras, poner la atención en lo
importante es una cuestión crucial para no desperdiciar los recursos de la empresa. Es obvio que
enfocar la atención en lo importante rinde mucho más que atender lo trivial y, por ello, es básico
distinguir de manera efectiva lo uno de lo otro. No obstante, una equivocación muy frecuente
consiste en perseguir demasiadas políticas y/u objetivos a la vez, muchas de escasa importancia
relativa, diluyendo así los recursos disponibles.
¿Cuánta venta potencial se pierde? ¿Cuánta pérdida origina un mal pronóstico de precio?
¿Cuánta pérdida implica que un nuevo producto+servicio llegue tarde al mercado? Otro error
bastante frecuente consiste en poner toda la atención en el proceso de producción y descuidar los
restantes procesos empresariales. En muchos casos, el proceso de producción sólo aporta una
porción menor del valor económico agregado neto, mientras que otros procesos pueden significar
porciones mayores. De hecho, muchos subprocesos comerciales generan un impacto superior
que otros de producción, en la percepción del cliente. Tal el caso de la pérdida de mercado
sufrida por una compañía productora de hornos de microondas, con muy alta tecnología y bajo
nivel de precio relativo, pero con pobre atención posventa (garantía, reparación).
¿Qué importancia tiene un determinado proceso para los clientes finales? ¿Y para los accionistas
o propietarios? ¿Y para los empleados y los operarios? ¿Y para los terceros y la sociedad en
general? ¿Qué importancia tiene en cuanto a la utilización de recursos? ¿Qué importancia tiene
en cuanto al agregado de valor económico neto? A efectos de separar lo poco que es importante
de lo mucho que es trivial, es necesario tener en cuenta el ya visto principio de Pareto. En la
práctica, puede ser que cada miembro de la empresa opere muchos procesos rutinarios, para
lograr el cometido de su función específica. Pero, es muy probable que tan sólo unos pocos (por
lo común, tres a cinco) sean representativos del 80% del resultado global de su tarea. Enfocar la
atención en los pocos procesos de rutina imprescindibles para lograr el propósito de la empresa,
implica identificar los pocos procesos principales del negocio. Esos pocos procesos
empresariales, que tienen mayor impacto sobre el desempeño global, pueden -y deben- ser
operados como si fueran procesos de producción. Los resultados esperados de su desempeño
deben conformar las directrices corporativas. Los restantes procesos empresariales de rutina
pueden quedar "en automático"; ya que, por definición, son de bajo impacto y no tiene sentido
distraer la atención de la dirección para administrar esa mayoría.
¿Qué tendencia tiene el desempeño de cada proceso principal? ¿Qué nivel de desempeño se
quiere alcanzar? ¿Cuáles son los recursos disponibles? Luego de identificar los procesos
principales, es necesario separar aquellos cuyo desempeño viene siendo insatisfactorio, motivos
de mejora cuántica por medio de proyectos de mejora. Con ellos, también surge la necesidad de
enfocar la atención en los más importantes. Como se dijo, puede ser suficiente con prestar
390
Simonassi - Leiter
atención a la ejecución de unas pocas acciones de cada proyecto para proveer una elevada
confianza en el logro de los resultados esperados. Siempre existe al menos un camino crítico,
formado por aquellas acciones que no admiten demora alguna, y allí conviene enfocar la
atención. La importancia de los proyectos de mejora se puede identificar por esa criticidad en la
ejecución. Los resultados esperados de la ejecución de los pocos proyectos significativos de
mejora así identificados también deben conformar las directrices corporativas. A los restantes
proyectos, se les puede dedicar mucho menos atención de la dirección.
En síntesis, enfocar la atención en lo poco que más importa, en vez de distraerla en lo mucho que
menos importa, implica identificar los procesos principales de rutina y los proyectos
significativos de mejora. Para ello, es necesario considerar aquellos resultados con mayor
impacto sobre todos los clientes del sistema empresarial: A) usuarios o consumidores, B)
accionistas o propietarios, C) empleados y operarios, y D) terceros y sociedad en general.
Figura 11.f - Atención en lo Importante.
¿En qué centrar la atención?
El diseño del centro de consultas telefónicas [call center] del Banco de Galicia en Argentina
debió discernir los asuntos por los cuales sus clientes llamaban y los correspondientes tiempos de
consulta para brindarles un trato personalizado. Mediante un muestreo de asignación aleatoria,
realizado sobre 1.000 llamadas telefónicas de consulta, fue posible clasificarlas según:
Asunto Cantidad Duración media Cantidad u duración

(minutos) (minutos)
Apertura de cuentas 22 11 242
Saldo de cuentas 246 3 738
391
Simonassi - Leiter
Transferencias entre cuentas 55 10 550

Pago de servicios 189 4 756
Obtención de créditos 8 19 152
Pedido de chequeras 16 5 80
Pago de impuestos 112 4 448
Renovación de colocaciones 132 7 924
Pérdida de tarjetas de crédito 19 8 152
Operación en cajeros automáticos 17 12 204
Emisión de tarjetas de crédito 20 8 160
Temas personales 41 6 246
Temas interbancarios 35 11 385
Cierre de cuentas 7 14 98
Financiación de saldos deudores 23 17 391
Transferencias al y del exterior 9 15 135
Varios 49 7 343
Mediante un diagrama de Pareto fue posible estudiar la dedicación necesaria a cada uno de los
asuntos referidos, asignar los operadores y demás recursos necesarios para satisfacer a los
clientes. Ver la Figura 11.f.
11.3.4. ¿Gestión por Políticas o por Objetivos?
Tanto el modelo japonés de gestión por políticas [policy management] aquí descripto, como el
estadounidense de gestión por objetivos [management by objectives, MBO], tienen en cuenta:
x Desplegar las políticas o los objetivos corporativos en metas de cada componente de la
estructura de organización de la empresa.
x Discutir el ajuste de las metas entre los niveles jerárquicos de la estructura de
organización (entre superiores y sus respectivos subordinados).
x Revisar regularmente el progreso (cumplimiento) del plan corporativo.
La distinción fundamental entre ambos radica en que las empresas japonesas inician el proceso
de planeamiento corporativo poniendo la atención en las acciones futuras a realizar; luego,
ejecutan, verifican, ajustan y estandarizan prestando atención a las acciones realizadas. Es decir,
rotan el ciclo PDCA con la atención puesta en los procesos. En cambio, el estilo occidental
tiende a enfatizar el logro de las metas. Muchas empresas estadounidenses ponen la atención
predominantemente en los resultados, dejando que los miembros de la organización resuelvan
por su cuenta los métodos de acción necesarios para su logro.
Orientación de la gestión.
Se han observado conductas contrapuestas de los directores según sea la orientación dada a su
gestión. A continuación se ejemplifican algunas de ellas, situadas en los extremos:
Atención en los resultados Atención en los procesos

-¿El empleado es el problema? -¿El proceso es el problema?
392
Simonassi - Leiter
-Inspeccionar lo ya producido. -Controlar el proceso.

-Identificar quién cometió el error. -Identificar en qué está el error.
-Corregir errores puntuales. -Mantener bajo control el proceso.
-Optimizar la parte, el sector, etc. -Eliminar barreras entre partes, sectores, etc.
-Evaluar y reemplazar al empleado; -Evaluar y mejorar el proceso;
siempre puede haber un mejor empleado. siempre se puede mejorar un proceso.
-Dar órdenes al empleado e inculcar el -Establecer métodos de acción e inculcar
cumplimiento de las órdenes del superior; el cumplimiento de los mismos;
orientado a la línea jerárquica. orientado al cliente.
-Reclamar a cada empleado que haga bien -Proporcionar apoyo y asesoramiento
su tarea; vigilarlo. necesarios; desarrollar al empleado.
-Desconfiar de todos; el adversario está -Confiar en la gente; todos forman
dentro de la empresa. parte integrante de la empresa.
-Obtener el máximo provecho inmediato -Desarrollar relaciones a largo plazo
de todos. basadas en el interés común.
11.4. Declaración de la Filosofía Básica.
¿Cuál es el actual negocio de la empresa? ¿Cuál debería ser el negocio de la empresa? ¿Cuál
será el negocio de la empresa en el futuro? El austríaco Peter Drucker, reconocido como "padre"
de la administración moderna, ha postulado que el proceso de planeamiento de los negocios se
basa en responder dichas preguntas; teniendo en cuenta ambos momentos, presente y futuro.
Como se dijo, la existencia del negocio es definida por la convergencia entre la oferta de
productos+servicios y la demanda de los clientes. Debido a que las cosas cambian a través del
tiempo, el proceso de planeamiento corporativo se debe referir obligadamente a por qué el
negocio continuará existiendo en el futuro; y, además, debe tratar la difícil elección entre
reaccionar frente al futuro o influir sobre él.
Se conoce como filosofía básica corporativa al enunciado del propósito básico de la empresa,
expresado como suma de: A) la misión corporativa, más B) los principios rectores corporativos,
o valores empresariales compartidos, más C) la visión corporativa. En primer lugar incluye la
misión corporativa, ya que una empresa sin misión es como un barco a la deriva, siendo dicho
aspecto una piedra angular del éxito empresarial. En segundo lugar, los valores empresariales
compartidos definen el sistema de creencias que la empresa elige para guiar sus acciones
cotidianas. Por último, la visión describe las razones específicas por las cuales la empresa se
embarca en una determinada estrategia competitiva. Dicho tríptico es, intrínsecamente, una
definición de largo plazo. No es inmutable, pero se comprende que la misión, los valores
empresariales compartidos y la visión no se alteran con frecuencia. La filosofía básica es un
marco de referencia imprescindible para la organización empresarial. Es de carácter enunciativo
y teórico; comúnmente proporciona una combinación particular de elecciones posibles,
tendientes al logro del propósito básico de la empresa, y también implica una concepción
filosófica del ser humano y del entorno.
Mezclar los ideales de una empresa con los asuntos prácticos, puede parecer en principio algo
extraño. De hecho, en muchos casos se desconoce el lenguaje de la filosofía básica y, en otros,
se considera un aspecto secundario que no vale la pena tomar seriamente en cuenta. Sin
393
Simonassi - Leiter
embargo, parece insensato ignorar la ventaja que significa para cualquier empresa contar con una
filosofía básica, conocida y practicada diariamente por todos los integrantes de su organización.
El consultor brasileño Carlos Sebastião Andriani, coautor del citado libro "El nuevo Sistema de
Gestión para las PYMEs", ha remarcado enfáticamente: "La filosofía básica es como un
cimiento, a partir del cual es posible construir cada uno de los subsistemas componentes del
sistema empresarial." Claramente, la filosofía y los negocios son compatibles. Desde la
antigüedad hasta este principio del siglo XXI, pasando por las revoluciones industrial e
informática, la filosofía ha sido y continúa siendo la brújula que orienta los pasos de la
humanidad. También, los integrantes de una organización necesitan entender cuál es la misión
de su empresa, a partir de qué valores empresariales compartidos se quiere cumplir con ella, así
como la visión hacia dónde pretende ir la misma en el futuro. La importancia de contar con una
filosofía básica empresarial no se limita a los miembros de la organización, además es
conveniente que circule entre los clientes finales, y que sea conocida por los proveedores y
demás entidades relacionadas, de manera que todos ellos sepan qué esperar de la empresa.
¿Qué han hecho, y continúan haciendo, las principales empresas japonesas para triunfar? El
consultor estadounidense William Ouchi, ha desarrollado una adaptación de las prácticas
administrativas japonesas a las condiciones occidentales, denominada teoría Z. En ella, ha
identificado que la distinción de las empresas japonesas estudiadas se origina en su propósito
empresarial básico, al que denominan filosofía básica. Construyen la misma mediante consignas
compartidas acerca de cómo se espera que la empresa funcione, proveyendo productos+servicios
que sobrepasen las expectativas de sus clientes, y de qué manera se quiere que mejore la calidad
de vida de los miembros de su organización. El accionar de dichas empresas es guiado por un
compromiso a largo plazo. Por lo tanto, los equipos de dirección sopesan cuidadosamente las
decisiones en todo momento; además, comunican claramente cuáles son las políticas y los
objetivos que específicamente se desprenden de las respectivas filosofías básicas, dado que la
toma de decisiones abarca en todos los casos a todos los miembros. Es decir, el desempeño de
esas empresas no se ha dado por accidente, sino que ha resultado de planes sistemáticamente
pensados y comunicados, adoptados por todos. De allí, es posible afirmar que la filosofía básica
permite generar en el largo plazo un desempeño consistente de la empresa; y, más aún, un
estrechamiento de los vínculos entre los miembros de su organización, debido a la identidad
común.
La innovación como filosofía.
La filial argentina de la compañía 3M ha definido su misión como: "Operar, con calidad un

sistema de negocios que nos permita identificar y atender continuamente a aquellos segmentos
del mercado que puedan ser satisfechos rentablemente con nuestros productos+servicios."
Entre sus valores empresariales compartidos, ha destacado: "Impulsamos la permanente

innovación para diferenciarnos, dirigir el cambio y fortalecer nuestro compromiso con la
excelencia. Estimulamos la generación de nuevas ideas, nuevos productos+servicios y nuevas
formas de hacer las cosas para un continuo crecimiento."
A su vez, ha expresado su visión como: "Ser la empresa más innovadora y el proveedor

preferido."
394
Simonassi - Leiter
11.4.1. Misión: Razón de la Existencia.
¿Por qué existe el negocio? ¿Quiénes se benefician con la existencia de la empresa? ¿Cómo se
benefician con la operación de la empresa? La misión corporativa se concibe como la primera
filosofía básica de la empresa; también, como la razón de ser o la intención del negocio.
Típicamente identifica las necesidades y los deseos de los clientes, y se especifica definiendo el
dominio del negocio y la calidad de los productos+servicios ofrecidos por la empresa. En
general, el concepto de misión es apropiado tanto a escala corporativa como en el ámbito de cada
componente de la estructura de organización. Las misiones de los componentes de los niveles
inferiores se deben relacionar con la misión corporativa, y concurrir en su apoyo (cualquier
conflicto es indeseable).
En lo posible, una declaración de misión corporativa debe ser simple y referida a cómo todos los
componentes interesados -en la buena marcha de la empresa- se benefician con su accionar.
Debe establecer esas "cosas" que la empresa hace y que los componentes que interactúan con
ella necesitan y/o desean; es decir, la razón de que la empresa exista. Por ejemplo, el grupo
consultor estadounidense en gestión empresarial Accenture, ha definido su misión sencillamente
como "Ayudar a nuestros clientes a ser más exitosos". Habitualmente, el diagnóstico de
presidencia, preparado por el máximo responsable de la empresa, incluye un borrador de la
declaración de misión. A continuación, se lo consensúa entre los miembros del equipo de
dirección. Luego, cada director investiga el juicio de su propio equipo de colaboradores y
considera eventuales sugerencias. Con ello a la vista, el equipo de dirección revisa nuevamente
el referido borrador, hasta obtener el consenso sobre una declaración definitiva.
¿Quiénes son los clientes? ¿Cuáles son sus necesidades y deseos? ¿Cómo miden los clientes el
desempeño de la empresa? ¿Cuáles son los productos+servicios ofrecidos por la empresa? ¿Qué
es lo que hace la empresa? ¿Cómo lo hace? ¿Cómo está dotada la empresa para responder a las
necesidades de los clientes? ¿Quiénes son los principales competidores de la empresa? ¿Cuál es
la base de la ventaja competitiva de la empresa? ¿Cuáles son los procesos claves que ponen a la
empresa en un lugar bien distinto al de otros competidores? ¿Cuáles son las funcionalidades
críticas de la empresa a dar prioridad? ¿Dónde están los peligros latentes? Contestando dichas
preguntas es posible formular la misión corporativa, con el foco puesto en el beneficio percibido
por los clientes finales. Valga insistir, el primer componente interesado a considerar debe ser
aquel que da origen al negocio, y las expectativas a satisfacer de los clientes finales deben
conformar el punto de arranque del planeamiento corporativo. La declaración de misión tiene
que estar orientada a los clientes de los productos+servicios terminados, y no a éstos en sí
mismos.
En lo posible, la misión corporativa debe ser alcanzable y motivadora. También, se debe poder
memorizar fácilmente, a efectos de que cada miembro de la organización pueda recitarla, sin
tener que mirar escritos. Si la gente no puede recordar la misión, tampoco la puede incluir en la
toma cotidiana de decisiones. En la práctica, la siguiente fórmula es bastante usual: "Satisfacer
las expectativas de... (ciertos usuarios o consumidores), por medio de la provisión de...
(determinados productos+servicios)." Dicho formato permite incluir un grado variable de
detalle, en cuanto a la satisfacción de los clientes y/o las competencias centrales de la empresa.
Ser la mejor empresa.
395
Simonassi - Leiter
Telecom Argentina es una de las mayores prestatarias de servicio telefónico en el país. Ha

definido su misión corporativa como:
"Ser la mejor empresa que, por la contribución de empleados orgullosos de pertenecer a ella,
provee servicios de comunicación que maximizan la satisfacción de sus clientes, contribuye al
desarrollo del país mediante su compromiso con la sociedad, y retribuye adecuadamente a sus
inversores, procurando un nivel de servicio comparable a los mejores del mundo en calidad,
eficiencia, productividad y rentabilidad, para todas las categorías de clientes."
11.4.2. Valores Empresariales Compartidos: Cómo Actuar.
Continuando con la definición de la filosofía básica, en segundo lugar es necesario definir un

conjunto de principios rectores corporativos o valores empresariales compartidos. Conforma un
verdadero sistema de creencias interrelacionadas, formalmente declarado y comunicado. Es una
pieza crucial del planeamiento corporativo, que le otorga a la empresa un cierto sentido de
unicidad, estipulando explícitamente las conductas esperadas de todos los miembros de la
organización, aquello que debe ser. La elección de principios y/o valores siempre implica
asignar un cierto orden de importancia a las cosas, que a su vez influye en la manera de
interpretarlas. Al hacerlo, se establecen pautas generales para operar los procesos empresariales;
se especifica lo que está bien y lo que está mal, lo cual permite distinguir lo adecuado de lo
inadecuado. Cuando los miembros de una organización comparten y enarbolan determinados
valores, pueden interactuar más fácilmente entre sí y trabajar mejor en equipos. Si no se
desarrollan y compatibilizan previamente las formas de actuar, es poco probable que grupo
humano alguno opere con efectividad.
Algunos ejemplos de valores empresariales compartidos son: "Nos esmeramos por saber más que
cualquiera sobre nuestra especialidad"; "Somos un equipo de trabajo humano, y nos tratamos con
confianza y respeto mutuo"; "Proveemos servicios de mayor calidad y a un costo menor que
cualquier alternativa ofrecida por los demás competidores"; "Preservamos los recursos naturales
atendiendo las necesidades de las futuras generaciones"; "Prometemos lo que podemos cumplir y
cumplimos lo que prometemos"; "Desempeñamos nuestras obligaciones con integridad";
"Nuestros clientes nos buscan como su primer apoyo"; "Permanentemente buscamos nuevas e
innovadoras maneras de mejorar el desempeño de nuestros clientes y el nuestro propio"; "Todo
lo que hacemos es para satisfacer las necesidades de los clientes"; "Permanecemos activamente
alerta ante las necesidades de nuestros clientes, y ante los cambios del entorno, para evitar
imprevistos"; "Nuestros clientes nos ven como una extensión de su equipo de trabajo humano";
"Dentro de la función, nos apoyamos los unos a los otros y nos esmeramos por lograr sinergia";
"A nuestros clientes les va mejor por usar nuestros servicios".
Cualquiera sea la elección, los valores empresariales compartidos deben ser adoptados y
profundamente sostenidos como creencias por todos los miembros de la organización. No se
deben soslayar sin que medie una razón justificada para ello, ya que proveen pautas generales de
gestión de la empresa. Mientras no se resignen, los diversos miembros de la estructura de
organización pueden tener autonomía (libertad) para tomar decisiones por su cuenta. En
realidad, se espera que éstos (individuos o equipos de trabajo humano) cumplan su misión la
396
Simonassi - Leiter
mayor parte del tiempo sin resignar ninguno de los valores empresariales compartidos. De esa
manera, sólo las cuestiones que llevan a resignarlos necesitan atención de la dirección. En
algunos casos, también es posible que el cumplimiento de determinado valor empresarial
compartido implique el incumplimiento de otro, y se deba resolver sobre la base de la prioridad
de uno sobre otro. Obviamente, la prioridad depende de cada situación, y también requiere
atención de los directores. No obstante, es deseable que los valores empresariales compartidos
constituyan un conjunto armonioso, con componentes que puedan ser observados
simultáneamente. Cuando alguno de ellos se contrapone repetidamente al resto, debe ser
revisado y sustituido o evitado.
Es menester que todos los miembros de la empresa acepten los valores compartidos de la misma,
y los puedan compatibilizar con sus propios valores humanos, incorporándolos sin demasiado
conflicto, para que los puedan utilizar en sus decisiones cotidianas. Se sabe que cada persona
adopta sus propios valores humanos, íntimos. El conjunto de esos valores humanos, y de sus
jerarquías, sirve como orientación hacia la deseada felicidad. Primero, en la ruta de lo general y
lo universal, de las confrontaciones cotidianas por el triunfo, por el progreso, por el ascenso; que
son humanas siempre que sean éticas, responsables, atentas a la presencia del prójimo como
persona. En la medida en que los valores humanos de cada uno resulten convergentes con los
valores empresariales adoptados por la organización, cada comportamiento individual puede
satisfacer sus propias necesidades, y además contribuir a los logros de su equipo de trabajo
humano, y de toda la organización. Esta es una cuestión de fondo. Tal como es el pensamiento,
así suele ser el resultado de la acción. Además, si bien los valores empresariales compartidos
pueden proveer pautas generales para la acción, suelen ser insuficientes para guiar en particular
las acciones rutinarias específicas. Por ello, es frecuente que cada miembro de la estructura de
organización (individuo o equipo de trabajo humano) declare sus propios valores empresariales
específicos, alineados con los compartidos.
¿Es bueno o malo lo que hago? ¿Lo hago o no lo hago? Con mayor profundidad, se entiende
que los valores humanos son creencias que se desarrollan en el ámbito emocional e íntimo de las
personas, e influyen en su actitud y autosuficiencia (como motivación de su conducta). Por
ejemplo, algunos valores humanos son: la libertad (autodeterminación, independencia), la
cooperación (persigue el beneficio mutuo en la interrelación humana), la honestidad (coherencia
entre el pensamiento, la palabra y la acción), el respeto (reconocimiento de la propia naturaleza
original y la del otro), la responsabilidad (realización con entereza y sentido de propósito), la
sencillez (claridad de discernimiento, sin excesos), la tolerancia (complementariedad entre las
personas, coexistencia), la unidad (armonía grupal con individualidad y diversidad), la
solidaridad (ayuda y auxilio). Para ejercerlos, todos requieren sus reglas y límites. Y, valga
insistir, la ética y los negocios son compatibles en todos los casos.
¿Cómo sería una sociedad basada en las creencias de "respetar al prójimo como a uno mismo" y
"actuar con conciencia de libre albedrío"? ¿Cuáles serían las leyes que deberían regir esa
sociedad? Cada ser humano es lo que hace, lo que elige. Lo que hace lo define. Cada mínima
elección, cada hecho, cada acto pequeño o grandioso. El ser humano se construye a sí mismo,
ese es su poder y su límite. Cada ser humano recorre cierta trayectoria en su vida, que encuentra
a través de su propia búsqueda. Así, cada ser humano construye su mundo circundante,
concibiendo primero ideas en sus pensamientos, luego -si se propone ponerlas en práctica-
diseña su implantación y, finalmente, ejecuta el plan. Una vez construido ese modelo, su
reiterada utilización conduce al hábito. Esto significa aceptar que cada ser humano es el autor y
el responsable de aquello que le pasa en su vida; cada uno es el efecto de lo que ha hecho y, a la
397
Simonassi - Leiter
vez, es la causa de lo que va a venir. De allí que cada ser humano debe ser plenamente
consciente de sus elecciones y aceptar la responsabilidad por ello (hacerse cargo de las mismas).
Responsabilidad y compromiso.
La Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston ha reconocido su responsabilidad con el

medio ambiente, y se ha comprometido a reducir los impactos ambientales adversos que sus
procesos y productos+servicios puedan generar, expresando los siguientes principios rectores:
"Cumplimos con las normas legales vigentes y otros compromisos suscritos por la empresa,
relativos al medio ambiente."
"Registramos, documentamos y evaluamos los impactos ambientales resultantes de todos
nuestros procesos y productos+servicios."
"Hacemos un uso racional de los recursos naturales renovables y no renovables.
"Establecemos y revisamos objetivos y metas periódicamente."
"Mejoramos nuestros procesos y tecnologías permanentemente, orientándolos a prevenir y/o
reducir los impactos ambientales."
"Evaluamos todo nuevo proceso de producción, con el fin de prever los impactos ambientales
que se puedan ocasionar."
"Nos capacitamos en las mejores prácticas ambientales."
11.4.3. Visión: Origen del Futuro.
¿Hacia dónde se dirige la empresa? ¿Cómo se ve a sí misma la empresa en el futuro? Para

completar la filosofía básica de la empresa, es usual definir en tercer lugar la visión corporativa,
de lo que quiere ser la misma en el largo plazo. Por lo común, es enunciada en el diagnóstico de
presidencia, y deja traslucir la determinación del máximo responsable de la empresa. Ello se
suele hacer con la ayuda de una imagen objetivo representativa de la intención estratégica de la
empresa. En cualquier caso, debe señalar una dirección concreta, hacia donde la empresa quiere
buscar el triunfo futuro. Debe servir para proveer una dirección a la utilización de los recursos y
seleccionar los proyectos de mejora. Al igual que el concepto de misión corporativa, también es
apropiado al nivel de cada miembro de la estructura de organización. Las visiones de niveles
inferiores se deben vincular con la visión corporativa, y concurrir en su apoyo (aquí también,
cualquier conflicto es indeseable).
¿Cuánto mejor estarán todos, una vez que se concrete la visión corporativa? El estadounidense
Pete Babich, ex directivo de la compañía Hewlett Packard y autor del libro "Hoshin Handbook",
ha expresado que una visión corporativa claramente enunciada tiene que ser visual, enfocando la
atención en alguna imagen objetivo que convoque a todos los componentes interesados que
interactúan con la empresa. Además, una visión corporativa se debe poder comunicar a través de
toda la organización y, para ello, debe ser explicable en forma comprensible para toda la gente.
Comúnmente, se utilizan modelos, metáforas, comparaciones y analogías, a la vez que se suele

apelar a lo emocional de las personas. Por caso, las palabras pronunciadas por el líder social
estadounidense Martin Luther King, Premio Nobel de la Paz, refiriéndose al futuro como: "Yo
398
Simonassi - Leiter
tengo un sueño... que los niños negros caminen de la mano de los niños blancos, como
hermanos". Puede ser que muchos no recuerden esas palabras, que en 1963 describían la imagen
objetivo de igualdad racial, pero es improbable que se hayan olvidado el cuadro de los niños
negros y blancos tomados de la mano. Esa declaración proveyó una fuerte imagen objetivo de
qué es lo que debería ser, y ello es recordable. También, Cristóbal Colón y Gandhi han sabido
llevar adelante sus ideales, comunicando sus respectivas visiones; o los empresarios Henry Ford
y Bill Gates. Todos ellos pintaron cuadros atractivos, con sentido de propósito y dirección, junto
con motivos para seguir adelante, inspiradores de deseos de acción. Al igual que la misión, la
visión también debe conducir a la acción.
A menudo, la visión corporativa trata sobre la corrección de algún equívoco, o el crecimiento del
negocio, o la obtención de ventajas competitivas. Las empresas no líderes del mercado tienden a
tomar como adversarias a las empresas líderes, mientras que éstas últimas tienden a desarrollar
visiones cada vez más globales. Tal el caso del sueño de Ray Kroc, fundador de la compañía Mc
Donald's, que quería servir sus hamburguesas dondequiera que la gente se reuniera. Se inspiró
en una máquina capaz de preparar seis batidos simultáneamente, y extendió la idea para preparar
comidas rápidas, de manera estandarizada. En el año 2002, la cadena contaba con casi veinte mil
locales, y continuaba inaugurando uno cada doce horas, en algún punto del planeta, lo que
permite apreciar cómo aquella visión original influyó en las subsiguientes decisiones de la
empresa. En contraposición, el viaje hacia algún futuro es prácticamente imposible si la empresa
no cuenta con una visión del mismo, cualquiera sea. Aún en las empresas pequeñas, a menudo
cercadas por las urgencias y la falta de recursos, una acertada visión del futuro puede constituir
el origen de su supervivencia. Una tienda, un taller mecánico o una academia de idiomas se
benefician al proyectar sus imágenes objetivo, tal que orienten respectivamente sus movimientos
y motiven sus esfuerzos.
¿Cómo se crea una visión corporativa? ¿Qué puntos de apoyo tiene actualmente la empresa para
buscar el triunfo futuro? El proceso de creación de la visión comienza con la comprensión de la
situación existente, y continúa tratando de predecir una situación futura. Para que una visión
corporativa sea ejecutable, se debe apoyar en un conjunto definido de iniciativas estratégicas,
que se puedan traducir en un plan estratégico, de largo plazo. La autotransformación que una
empresa debe realizar para llegar al futuro imaginado se alcanza desarrollando iniciativas
estratégicas o proyectos de mejora cuántica. En general, una visión corporativa completa debe
contemplar: A) el mercado, B) el proceso empresarial global, y C) la organización.
¿A qué clientes servirá la empresa en el futuro? ¿A través de qué canales comerciales llegarán
los productos+servicios de la empresa a los clientes? ¿Cuál será la base de la ventaja
competitiva de la empresa? ¿A qué factores claves de éxito será sensible el mercado? ¿Será
acaso sensible a entregas más rápidas y/o más frecuentes? ¿Será sensible a una mayor variedad
de productos+servicios? ¿Será más sensible a los precios y/o a las facilidades de pago? ¿Cuáles
serán los procesos claves y/o las funcionalidades críticas para el éxito futuro del negocio? Para
construir una visión del mercado, se deben determinar cuáles serán las oportunidades y las
amenazas para satisfacer los requisitos de los clientes mejor que antes.
¿Cuál es la brecha entre los actuales procesos rutinarios y las mejores prácticas? ¿Cómo serían
los procesos perfectos si no existieran las actuales limitaciones? ¿Cuánto cambio de los actuales
procesos principales del negocio es necesario y/o posible? ¿Cómo deberán cambiar esos
procesos? ¿Qué tan bien se satisfarán los requisitos de los futuros clientes finales? ¿De qué
manera servirán los nuevos procesos empresariales para mejorar la posición estratégica de la
399
Simonassi - Leiter
empresa en el mercado? ¿Qué tan rápido se atenderán los pedidos de los clientes? ¿Qué
desperdicios se eliminarán? ¿Qué costos se reducirán y en qué cuantía? ¿Cuántos proveedores
habrá? ¿Cómo serán los lugares de trabajo? ¿Cómo fluirán los objetos? La técnica antes
referida de análisis del valor económico agregado es útil para construir una visión del proceso
empresarial global. Como se dijo, consiste en observar el recorrido de los objetos en cada
proceso (dónde va cada objeto), y lo que les sucede (qué esperan cada vez, cada mano que los
toca, etc.). Toda operación sin valor económico para el cliente es una lamentable pérdida de
esfuerzo, y muchas empresas se están proponiendo eliminar todos los procesos que no agreguen
valor económico neto. Para desarrollar esta visión, también es usual recurrir a los modelos de
simulación, ya que permiten experimentar con diversas medidas de evaluación del desempeño de
los futuros procesos empresariales. Todo ello, con el objeto de optimizar su desempeño global y,
más aún, buscar el equilibrio de un ciclo completo del negocio.
¿En qué medida crecerá la organización? ¿Cómo se modificarán los puestos de trabajo y las
responsabilidades asociadas? ¿Cuál será el desarrollo necesario de la fuerza laboral? ¿Cuánta
flexibilidad de la fuerza laboral requerirán los nuevos procesos empresariales? ¿En qué medida
será necesario el trabajo humano en equipos? ¿Y la multiespecialización? ¿Cuál será el grado
de motivación requerido para identificar los problemas y proponer nuevas ideas? ¿Cuánta
participación en la toma de decisiones tendrán los colaboradores? ¿Cómo se medirá y retribuirá
el desempeño? Para elaborar una visión de la organización parece imprescindible contestar las
preguntas anteriores, explorando cuál deberá ser el clima laboral requerido en el futuro.
Una visión internacional.
YPF Lubricantes, división de la compañía petrolera argentina Repsol YPF, desarrolla, elabora y
comercializa aceites, grasas, bases lubricantes y parafinas, bajo un sistema certificado de gestión
de la calidad. A partir de la desregulación del mercado argentino, ha orientado la organización
hacia sus recursos humanos y clientes, y se ha propuesto incrementar la productividad,
desarrollar un sistema de gestión ambiental y competir en el mercado internacional. Ha definido
su visión corporativa como: "Ser una empresa de excelencia internacional en el negocio de
lubricantes, reconocida como la número uno en nuestro medio."
11.5. Formulación del Plan Anual.
Como se dijo, el ciclo anual de planeamiento corporativo se inicia con el diagnóstico de

presidencia, que incluye la evaluación de los resultados de la empresa -tanto con respecto a la
gestión de la rutina como de la mejora- y del entorno, correspondientes al período anterior. A
continuación, se debe revisar y alinear la misión corporativa conjuntamente con los valores
empresariales compartidos, y con la visión de la empresa. El paso siguiente consiste en
desplegar (descomponer, subdividir, desagregar) esa filosofía básica a través de la estructura de
organización; en forma de políticas específicas, habitualmente anuales, y objetivos específicos,
habitualmente trimestrales, todo con sus respectivos responsables o "dueños". Ver la Figura
11.g. Por último, es necesario establecer las metas y elegir los métodos de acción para lograr
tales metas.
400
Simonassi - Leiter
Figura 11.g - Proceso de Planeamiento Corporativo.
Así, con dicho proceso de planeamiento, es posible alcanzar a toda la estructura de organización
con la filosofía básica (identificando las correspondientes líneas de responsabilidad, para que sea
ejecutable). Es absolutamente importante que todos los miembros de la empresa puedan
entender los aspectos específicos del negocio de los cuales son responsables; también, es
esencial que cada cual pueda saber cuán bien cumple con esa responsabilidad. Por un lado, el
plan anual corporativo debe considerar a la misión corporativa, y debe describir qué es el
negocio. Por otro lado, debe considerar a la visión corporativa, y debe describir la mejora
cuántica necesaria para concretar el próximo tramo anual del plan estratégico de largo plazo. Es
decir, debe documentar cómo la empresa espera operar los procesos principales de rutina durante
ese año; se debe referir a las expectativas de desempeño de los mismos, y puede incluir acciones
de mejora continua. Además, debe documentar cómo la empresa espera ejecutar los
correspondientes proyectos significativos de mejora.
Lo antes descrito demanda cierto tiempo, dado que implica desarrollar el planeamiento con todos
los miembros de la organización alcanzados por el mismo, permitiendo su participación en la
toma de decisiones sobre el diseño de lo que va a suceder. Pero, de esa manera, cuando el plan
corporativo pasa a la etapa de implantación, todos los afectados ya han tenido la oportunidad de
proponer su contribución para el período. Y con ello, ha sido posible recrear una actitud de
respaldo al plan, y todos los involucrados han podido experimentar el compromiso de hacer que
cada componente del sistema empresarial funcione. Es decir, así se reducen al mínimo los
comienzos en falso, y la implantación del plan anual resulta más exitosa, en cuanto al logro de
las metas esperadas.
401
Simonassi - Leiter
Pasos para implantar la gestión por políticas.
Cuando se trata de una compañía ya constituida, funcionando, se suele emplear la siguiente

secuencia para implantar un modelo sistémico de gestión por políticas:
Definir la misión corporativa.

Definir los valores empresariales compartidos.
Definir los pocos procesos principales derivados de la misión corporativa, y sus respectivas
medidas de evaluación del desempeño para el período.
Desplegar esos procesos principales, en los pocos subprocesos principales y sus respectivas
medidas de evaluación del desempeño para el período. Negociar -entre niveles jerárquicos-
dicha selección de subprocesos y las correspondientes metas.
Comenzar las revisiones regulares de cumplimiento de la rutina definida en los pasos
anteriores.
Definir la visión corporativa.
Elaborar el plan estratégico de largo plazo.
Definir los pocos proyectos significativos de mejora del próximo período, derivados de la
visión corporativa, y sus respectivas medidas de evaluación de la ejecución.
Desplegar esos proyectos significativos, en los pocos subproyectos significativos de mejora
del próximo período y sus respectivas medidas de evaluación de la ejecución. Negociar -entre
niveles jerárquicos- dicha selección de subproyectos y las correspondientes metas.
Comenzar las revisiones regulares de cumplimiento de la mejora cuántica así definida.
Integrar los planes de la rutina y de la mejora en el plan anual corporativo del período.
En cambio, cuando se trata de una empresa en formación, la visión corporativa se define en el

anteproyecto, junto con la misión corporativa y los valores empresariales compartidos. Al
ponerla en marcha, se comienzan simultáneamente las revisiones de la rutina y de la mejora.
11.5.1. Despliegue de la Misión.
Como se dijo, es imprescindible comprender la red de procesos y subprocesos que conforman el

proceso empresarial global, a efectos de satisfacer los requisitos de las correspondientes cadenas de
servicio, con clientes tanto externos como internos. El ex directivo de la compañía IBM, H. James
Harrington, autor de "Mejoramiento de los Procesos de la Empresa", ha remarcado: "La dirección
debe definir aquellos procesos principales necesarios para dirigir la empresa; para ello, debe dejar
de mirar a la empresa como un conjunto de pocas funciones, y pasar a considerarla como un
conjunto de muchos procesos empresariales." Antes que nada, cualquier empresa necesita mantener
bajo control sus procesos empresariales de rutina, ya que son los que le dan vida. Sólo cuando
consigue hacerlo, puede esperar un desempeño consistente del proceso empresarial global.
¿Cómo se puede desplegar la misión corporativa en las acciones necesarias para su logro? El
proceso de despliegue de la misión corporativa consiste en subdividirla en las actividades que
sean esenciales para lograrla. Esas actividades esenciales son los pocos procesos principales de
rutina y, obviamente, incluyen los procesos claves necesarios para el logro de los factores claves
402
Simonassi - Leiter
de éxito del negocio. A modo de referencia, es común seleccionar entre ocho y veinte procesos
principales de rutina del nivel superior.
¿Cómo saber si cada proceso principal de rutina funciona bien? ¿Cuáles medidas de evaluación
del desempeño utilizar? Todos los procesos necesitan al menos una medida de evaluación de su
desempeño. Con frecuencia, necesitan dos y, a veces, tres. La medición del desempeño de los
procesos principales de rutina es un aspecto crucial. Si no se puede medir su desempeño, es
imposible controlarlos. Y, si no se los puede mantener bajo control, es imposible dirigirlos. Una
buena medida de evaluación del desempeño debe: A) poder graficarse, B) proveer comprensión
del proceso, y C) conducir hacia el desempeño deseado. En los niveles jerárquicos más altos, las
medidas de evaluación se eligen orientadas hacia los clientes externos. A su vez, en los niveles
más bajos, se orientan hacia los clientes internos, tal que conduzcan a las referidas en primer
término.
Entonces, una vez creada la declaración de misión del proceso empresarial global, es necesario
desplegarla dentro de la empresa. Usualmente, tal despliegue se realiza a lo largo de las líneas
funcionales de la organización. Lo inicia el presidente de la empresa, quien es el "dueño" de la
misión corporativa. Solicita a los máximos responsables funcionales de la organización que
elijan los pocos procesos principales de rutina de sus respectivos departamentos, para apoyar
entre todos la misión corporativa. A continuación, cada uno de esos responsables del nivel
jerárquico superior consensúa, con su respectivo equipo de colaboradores, la selección de los
pocos procesos principales de rutina a su cargo, esenciales para el logro de la misión corporativa,
con las correspondientes medidas de evaluación del desempeño. Así, cada proceso principal de
rutina, junto con una medida de evaluación de su desempeño, conforma una política específica
de la rutina, del nivel superior. Con los borradores a la vista, el equipo de dirección -conformado
por el presidente y los máximos responsables funcionales- verifica que no haya asignaciones
duplicadas ni omitidas; eventualmente, las ajusta hasta conformar satisfactoriamente todas las
misiones funcionales o departamentales; por último, las aprueba. Ver la Figura 11.h.
Figura 11.h - Planeamiento de la Rutina.
403
Simonassi - Leiter
La siguiente etapa requiere que los responsables del nivel superior desplieguen sus respectivas
misiones funcionales, dentro de sus propios departamentos. Cada política específica del nivel
superior se puede separar en los pocos subprocesos principales de rutina esenciales para su logro,
con las correspondientes medidas de evaluación del desempeño y responsables a cargo. Cada
subproceso principal de rutina, junto con una medida de evaluación de su desempeño, conforma
un objetivo específico, del nivel medio en este caso. Y así siguiendo, en cascada, se continúa el
despliegue de la misión corporativa a lo largo de cada línea funcional, hasta que cada miembro
(individuo o equipo de trabajo humano) componente de la estructura de organización tenga su
propia misión.
En suma, el despliegue de la rutina consiste en:

x Subdividir la misión corporativa, en los pocos procesos principales de rutina, esenciales
para su cumplimiento.
x Convertir los mismos, junto con sus respectivas medidas de evaluación del desempeño,
en misiones del nivel inmediato subordinado.
x Subdividir cada una de dichas misiones, en los pocos subprocesos principales de rutina,
esenciales para su realización.
x Convertir los mismos, junto con sus respectivas medidas de evaluación del desempeño,
en misiones del siguiente nivel inferior.
x Continuar así hasta completar el despliegue, a través de toda la organización.
Es decir, se recurre a toda la estructura de organización para subdividir los pocos procesos
principales de rutina en subprocesos más sencillos. De dicha manera, se vinculan los objetivos
específicos de nivel inferior con la misión corporativa, y se asegura la concurrencia en su apoyo
y compatibilidad (ausencia de conflictos). Y, lo que es más importante, los responsables del
nivel superior obtienen la posibilidad de delegar efectivamente la gestión de la rutina en los
operadores de los procesos, quienes deben tomar las providencias para mantenerlos bajo control
(variando dentro de los límites de tolerancia admisible). Entonces, los directores pueden dejar de
intervenir en una gran cantidad de cuestiones tácticas, dedicar menos tiempo a lo cotidiano y
prestar mayor atención a la gestión de la mejora. O sea, pueden actuar "sobre" el negocio en vez
de actuar "dentro" del negocio; pueden tomar decisiones estratégicas para evitar los problemas
en vez de tomar decisiones tácticas en respuesta a los problemas.
¿Qué misión en particular tiene cada miembro de la organización? ¿Cómo se alinean los resultados
esperados de los procesos principales operados por cada miembro de la organización con la misión
corporativa? El mayor beneficio del despliegue de la misión corporativa proviene de definir
completamente -a través de toda la estructura de organización- los pocos procesos principales de
rutina y sus medidas de evaluación del desempeño. Después de completar el despliegue de la
misión corporativa, es seguro que todos los miembros de la organización pueden entender mucho
mejor cómo sus respectivos trabajos contribuyen al consecuente desempeño del proceso
empresarial global. La discusión de las misiones específicas subordinadas a la misión
corporativa, permite que los operadores entiendan por qué hacen las cosas. Sobre todo, después
de haber desarrollado el consenso acerca de qué es lo que se espera de cada subproceso principal
de rutina, y cómo medir y evaluar su desempeño. Una vez que las personas entienden por qué
hacen las cosas y cómo ayudan a toda la organización, también actúan con mayor motivación y
autonomía. Sencillo; no obstante, muchas veces no se les dice a los operadores por qué o cómo
su gestión afecta a los procesos (y tampoco se les define su responsabilidad, individual o grupal,
con base en los requisitos de los clientes). Nada parece peor que penalizar a alguien por aquello
404
Simonassi - Leiter
que no puede o no sabe cómo responder. La incomprensión de esta cuestión suele acarrear
enormes pérdidas y desmoralización en las organizaciones. Con ello, lamentablemente, se
desestima la contribución del mayor recurso generador de excelencia en cualquier organización:
sus miembros. Sólo a través del desarrollo de su potencial humano, las organizaciones logran
concretar políticas y objetivos desafiantes. De allí que sea crucial incluirlos, desde el comienzo,
en el proceso de planeamiento corporativo.
Entregas rápidas y fiables.
Un "courier" cuenta con estafetas postales en las principales ciudades de Latinoamérica, y

convenios con transportadoras internacionales y locales en cada país. Emplea un total de 230
personas. Recientemente, ha definido su misión como: "Satisfacer las necesidades de
distribución de pequeñas piezas postales de nuestros clientes en Latinoamérica, en forma rápida
y fiable." El Presidente de la compañía tiene como inmediatos colaboradores al Gerente
Comercial, al Gerente Operativo y al Gerente Administrativo.
Al iniciar el ciclo anual de planeamiento corporativo, el Presidente solicitó a los gerentes que
describieran de qué manera cada departamento podría apoyar la misión. Estudiaron los datos de
desempeño en el ciclo anterior e identificaron los siguientes 6 procesos principales:
Proceso Satisface a Responsable

Z Venta del servicio Accionistas y/o Propietarios Gerente Comercial
Y Atención al cliente Usuarios o Consumidores Gerente Comercial
X Clasificación de piezas Usuarios o Consumidores Gerente Operativo
W Traslación de piezas Accionistas y/o Propietarios Gerente Operativo
V Motivación del personal Empleados y Operarios Gerente Administrativo
U Entrega a y/o de escuelas Terceros y Sociedad Gerente Administrativo
Para dichos 6 procesos principales, el referido equipo de dirección seleccionó 12 medidas de

evaluación del desempeño, con sus correspondientes escalas de medición (consideraron dos
medidas para cada proceso principal, si bien podría haber elegido una, tres o más) y datos de
desempeño del ciclo anterior.
Medida Escala Límites Tendencia

Z1 Contribución marginal unitaria $/pieza 0,74 - 0,83 estable
Z2 Piezas distribuidas MM piezas/mes 1,5 - 1,7 estable
Y1 Tiempo de atención minutos/cliente 1,9 - 2,3 -4%
Y2 Satisfacción del cliente % 70,4 - 82,0 +6%
X1 Piezas extraviadas % 0,01 - 0,02 -5%
X2 Tiempo de clasificación minutos/M piezas 8,2 - 8,6 -3%
W1 Costo unitario de distribución $/pieza 0,22 - 0,27 estable
W2 Tiempo de envío horas/pieza 52,1 - 59,7 -5%
V1 Ausentismo % 3,3 - 3,7 estable
V2 Bajas por renuncia % 4,9 - 5,5 estable
U1 Piezas entregadas gratuitamente piezas/mes 420 - 770 estable
U2 Escuelas abarcadas establecimientos/mes 61 - 83 estable
405
Simonassi - Leiter
A continuación, el equipo de dirección estableció sendas políticas específicas y negoció las

respectivas metas para el año, según se indican abajo. Básicamente, planeó mantener bajo
control los procesos principales; no obstante, casi todas las metas acordadas incluyeron algún
grado pequeño de mejora, respecto de los niveles históricos (es decir, de mejora continua).
Política específica Meta anual

Z1 Exceder una mínima contribución marginal unitaria > 0,80 $/pieza
Z2 Superar un mínimo volumen de piezas distribuidas > 1,5 MM piezas/mes
Y1 No sobrepasar un máximo tiempo de atención < 2 minutos/cliente
Y2 Exceder una mínima satisfacción del cliente > 75 %
X1 Disminuir la cantidad de piezas extraviadas < 0,01 %
X2 No superar un máximo tiempo de clasificación < 8,5 minutos/M piezas
W1 No exceder un máximo costo unitario de distribución < 0,25 $/pieza
W2 Reducir el tiempo de envío < 55 horas/pieza
V1 Reducir el ausentismo < 3,3 %
V2 Reducir las bajas por renuncia <5%
U1 Mantener la cantidad de piezas entregadas gratuitamente 450 - 750 piezas/mes
U2 Mantener la cantidad de escuelas abarcadas 60 - 80 establecimientos/mes
En segundo término, cada gerente se reunió con sus respectivos colaboradores, para elegir los
correspondientes subprocesos principales. En total, detectaron 29, alineados con esas 12
políticas. Por ejemplo, el Gerente Comercial junto con el Jefe de Marketing y el Jefe de Ventas
identificaron los siguientes 8 subprocesos principales.
Subproceso Responsable
Z1Z Fijación del precio Jefe de Marketing
Z1Y Determinación de la mezcla de productos Jefe de Marketing
Z2Z Promoción Jefe de Marketing
Z2Y Publicidad televisiva subcontratada Jefe de Marketing
Y1Z Habilitación de ventanillas de atención Jefe de Ventas
Y1Y Captación de piezas Jefe de Ventas
Y2Z Atención del cliente en el "front office" Jefe de Ventas
Y2Y Ambientación del área de atención al público Jefe de Ventas
Para dichos 8 subprocesos principales, el referido equipo departamental seleccionó 10 medidas

de evaluación del desempeño, con sus correspondientes escalas de medición, y datos de
desempeño del ciclo anterior, según:

Z1Z1 Frecuencia de cálculo veces/mes 0,5 - 1,0 estable
Z1Y1 Alcance del cálculo ciudades abarcadas 30 - 40 +5%
Z2Z1 Eficacia por campaña promocional venta nueva/previa 1,05 - 1,10 estable
Z2Y1 Impacto de puestas en el aire puntos de "rating" 1,4 - 10,7 estable
Y1Z1 Asignación a ventanillas empleados/dotación 0,5 - 0,7 estable
Y1Z2 Extensión de la jornada de atención horas/día 8,0 - 10,0 estable
Y1Y1 Tiempo de captación segundos/pieza 17 - 23 -2%
Y2Z1 Quejas de clientes incidentes/mes 10 - 32 estable
406
Simonassi - Leiter
Y2Y1 Temperatura del área de atención °C 15 - 25 estable

Y2Y2 Iluminación del área de atención lux real/estándar 0,7 - 1,0 estable
A continuación, el equipo departamental estableció sendos objetivos específicos y negoció sus

respectivas metas para el trimestre. Nuevamente, planeó mantener bajo control los subprocesos
principales, aunque con algún grado pequeño de mejora.
Objetivo específico Meta trimestral

Z1Z1 Exceder una mínima frecuencia del cálculo de precios > 1 veces/mes
Z1Y1 Sobrepasar un mínimo alcance del cálculo de precios > 35 ciudades abarcadas
Z2Z1 Superar una mínima eficacia por campaña promocional > 1,10
Z2Y1 Exceder un mínimo impacto de la publicidad televisiva > 4 puntos de "rating"
Y1Z1 Aumentar la asignación de empleados a ventanillas > 0,6 empleados/dotación
Y1Z2 Mantener la extensión de la jornada de atención 8,0 - 8,5 horas/día
Y1Y1 Reducir el tiempo de captación < 20 segundos/pieza
Y2Z1 Disminuir la cantidad de quejas de clientes < 15 incidentes/mes
Y2Y1 Cuidar una temperatura confortable del área de atención 19 - 23 °C
Y2Y2 Exceder una mínima iluminación del área de atención > 0,9 lux real/estándar
En último término, cada jefe en red con sus respectivos colaboradores, eligió los subsubprocesos
principales correspondientes. En total, detectaron 73, alineados con los 40 objetivos específicos
de toda la empresa. Por ejemplo, el Jefe de Marketing junto con el Analista de Mercado y el
Coordinador de Promociones identificaron los siguientes subsubprocesos principales
Subsubproceso Responsable
Z1Z1Z Relevamiento de datos de costo Analista de Mercado
Z1Y1Z Relevamiento de datos de los competidores Analista de Mercado
Z2Z1Z Desarrollo de promociones Coordinador de Promociones
Z2Y1Z Verificación del impacto real de la publicidad Coordinador de Promociones
Para dichos 4 subsubprocesos principales, el referido equipo seccional seleccionó 4 medidas de

evaluación del desempeño, con sus correspondientes escalas de medición y datos del período
previo, según:

Z1Z1Z1 Tiempo de relevamiento días 3,2 - 8,9 +2%
Z1Y1Z1Completud de los datos % 79,4 - 98,1 estable
Z2Z1Z1 Oportunidades de promoción ideas/mes 0-3 estable
Z2Y1Z1Alcance de la verificación % 63,5 - 100,0 estable
A continuación, el equipo seccional estableció sendos objetivos específicos y negoció sus metas
para el primer mes. Aquí también, planeó mantener bajo control los subsubprocesos principales,
aunque siempre con algún grado pequeño de mejora.
Objetivo específico Meta mensual

Z1Z1Z1 No exceder un máximo tiempo de relevamiento < 5 días
Z1Y1Z1Aumentar la completud de los datos > 90 %
Z2Z1Z1 Superar un mínimo de oportunidades de promoción > 1 ideas/mes
407
Simonassi - Leiter
Z2Y1Z1Aumentar el alcance de la verificación > 80 %
En suma, siguieron la cascada proceso-objetivo-meta hasta alcanzar el nivel más bajo, siempre
en clara alineación con la misión corporativa. Así, en total, establecieron 224 objetivos
específicos del último nivel y negociaron sus respectivas metas.
11.5.2. Despliegue de la Visión.
¿Cómo se puede desplegar la visión corporativa en las acciones necesarias para su logro? El
despliegue de la visión corporativa debe traducir ésta en algo sobre lo cual se puede actuar.
Como se dijo, una vez definida la dirección hacia dónde quiere ir la empresa, con la ayuda de
una imagen objetivo, es posible concretar esa visión mediante un conjunto de proyectos de
mejora, llamado plan estratégico a largo plazo de la empresa. Las acciones de mejora para
concretar el próximo año de la visión corporativa, y enfocadas según el concepto de camino
crítico, son los pocos proyectos significativos de mejora.
El proceso de despliegue de la visión corporativa es semejante al despliegue de la misión

corporativa. Ver la Figura 11.i. Primero, se descompone la visión corporativa en los pocos
proyectos significativos de mejora, con las correspondientes medidas de evaluación de la
ejecución y responsabilidades asignadas. A continuación, cada proyecto del nivel superior, con
una medida de evaluación de su ejecución, se trata como una política específica del nivel
inmediato subordinado. Y así se continúa con los pocos subproyectos significativos de cada
proyecto significativo, hasta alcanzar a todos los miembros de la estructura de organización que
tengan implicancia directa. Este despliegue suele ser limitado, ya que algunos departamentos
pueden no tener responsabilidad por políticas relacionadas con la visión. Además, raras veces
abarca más de dos o tres niveles, y tampoco se hace necesariamente a lo largo de las líneas
funcionales. Como se dijo, los proyectos de mejora suelen involucrar a diversos departamentos,
puesto que los procesos empresariales afectados comúnmente atraviesan varias funciones de la
estructura de organización. Habitualmente, los responsables a cargo administran recursos
interfuncionales (gestión horizontal).
408
Simonassi - Leiter
Figura 11.i - Planeamiento de la Mejora.
Aquí también, el máximo responsable de la empresa, y "dueño" de la visión corporativa, inicia el

proceso de despliegue. Primero, revisa -junto con los máximos responsables funcionales- el plan
estratégico de largo plazo, o conjunto de proyectos de mejora necesarios para concretar la visión
corporativa. Luego, designa a los responsables del nivel superior por la ejecución de los pocos
proyectos significativos de mejora del primer año. A la vez, cada responsable del nivel superior
debe identificar los pocos subproyectos significativos, críticos para asegurar la concreción del
proyecto significativo a su cargo, y desplegarlo bajando un nivel. Y así siguiendo, de ser
necesario. Complementariamente, aquellos miembros de la organización (individuos o equipos
de trabajo humano) no implicados en el despliegue de la visión corporativa, tienen la posibilidad
de elegir objetivos específicos de mejora vinculados con sus funciones específicas. Claro está,
ninguno de dichos objetivos debe estar en conflicto con la visión corporativa.
En la práctica, muchas empresas crean su visión y definen apropiadamente sus proyectos de

mejora para concretar ese futuro. Pero, a menudo, se suelen quedar cortas en la ejecución de los
mismos. Y es lamentable, porque a cualquier empresa le importa no sólo decidir qué hacer, sino
hacerlo. Después de completar el despliegue de la visión, es seguro que todos los así
involucrados pueden comprender qué es lo que se espera que hagan para cambiar, en dirección
hacia la forma en que la empresa quiere hacer sus negocios en el futuro.
Construcción del liderazgo.
El "courier" antes presentado ha definido su visión como: "Servir al mercado latinoamericano de

distribución postal en toda su extensión, y ser reconocida como empresa líder en cuanto a
rapidez y fiabilidad de entrega". Con tal imagen objetivo, definieron el plan estratégico a largo
plazo de la empresa.
Al iniciar el mismo ciclo anual de planeamiento corporativo, el Presidente -reunido con su

equipo de gerentes- identificó los siguientes 4 proyectos significativos de mejora, necesarios para
la concreción de la visión corporativa en ese año:
409
Simonassi - Leiter
Proyecto Satisface a Responsable

A Expansión de cobertura geográfica Accionistas y/o Propietarios Gerente Comercial
B Trazabilidad de piezas postales Usuarios o Consumidores Gerente Operativo
C Capacitación en informática Empleados y Operarios Gerente Administrativo
D Integración logística multimodal Terceros y Sociedad Gerente Operativo
Para dichos 4 proyectos significativos, el referido equipo de dirección seleccionó las siguientes 8
medidas de evaluación de la ejecución, con sus correspondientes escalas de medición.
Medida Escala
A1 Nuevas estafetas locales
A2 Monto de inversión M $/local
B1 Estaciones de trabajo habilitadas estaciones
B2 Piezas trazables %
C1 Accesos autorizados al sistema informático empleados
C2 Tiempo de capacitación en clase horas/empleado
D1 Contenedores normalizados en servicio %
D2 Centros de distribución en marcha locales
A continuación, el equipo de dirección estableció sendas políticas específicas y negoció sus

respectivas metas para el año. Es decir, planeó ejecutar los proyectos significativos de mejora.
Política específica Meta anual

A1 Construir y poner en marcha nuevas estafetas > 10 locales
A2 Invertir en nuevas estafetas < 100 M $/local
B1 Instalar y habilitar un sistema de trazabilidad > 80 estaciones
B2 Lograr una porción de piezas trazables > 60 %
C1 Autorizar el uso del sistema informático > 150 empleados
C2 Capacitar al personal en informática > 50 horas/empleado
D1 Poner en servicio contenedores normalizados > 65 %
D2 Construir y poner en marcha centros de distribución > 3 locales
En segundo término, los responsables de proyectos significativos, cada uno reunido con su
equipo de colaboradores, detectaron 16 subproyectos significativos, alineados con esas 8
políticas. Por ejemplo, el Gerente Comercial, responsable del Proyecto A, conformó un equipo
de trabajo humano "ad hoc" con el Jefe de Compras, el Jefe de Personal y el Jefe de Logística, e
identificó los siguientes 4 subproyectos significativos.
Subproyecto Responsable
A1A Contratación de obras Jefe de Compras
A1B Contratación de nuevos empleados Jefe de Personal
A1C Contratación de transportadoras Jefe de Logística
A2A Presupuestación de la expansión y control Jefe de Compras
Para dichos 4 subproyectos principales, el referido equipo "ad hoc" seleccionó las siguientes 6
medidas de evaluación de la ejecución, con sus correspondientes escalas de medición.
410
Simonassi - Leiter
Medida Escala
A1A1 Término del concurso privado de precios meses
A1A2 Término de la adjudicación por obra días
A1B1 Puestos cubiertos nuevos empleados
A1B2 Costo de búsqueda y selección $/nuevo empleado
A1C1 Transportadoras por nueva estafeta proveedores
A2A1 Tolerancia admisible %
A continuación, estableció sendos objetivos específicos y negoció sus respectivas metas.
Objetivo específico Meta

A1A1 Llamar a concurso privado de precios en término < 2 meses
A1A2 Adjudicar las nuevas obras a tiempo < 15 días
A1B1 Cubrir la cantidad de puestos requeridos 28 - 30 nuevos empleados
A1B2 Cuidar el costo presupuestado de búsqueda y selección < 750 $/nuevo empleado
A1C1 No exceder un máximo de transportadoras por estafeta < 3 proveedores
A2A1 Cumplir con el presupuesto de la expansión ±5%
En suma, siguieron la cascada proyecto-objetivo-meta hasta alcanzar el nivel más bajo necesario,
siempre en clara alineación con la visión corporativa. En total, establecieron 84 objetivos
específicos y negociaron sus respectivas metas.
11.5.3. Negociación de Metas y Métodos.
¿Qué tan eficaz debe ser cada proceso principal de rutina para satisfacer las expectativas de sus
clientes? ¿Qué tan eficiente debe ser para ganar dinero? ¿Qué tan flexible debe ser para
aprovechar las oportunidades? ¿Qué metas específicas se quieren alcanzar? ¿En qué plazo?
Para asegurar la misión del proceso empresarial global, es necesario mantener bajo control los
procesos principales de rutina. Y para ello es imprescindible fijar metas de desempeño, contra
las cuales comparar cada resultado obtenido. Es decir, fijar los límites de tolerancia admisibles.
Se sabe que dichos procesos son aptos para el negocio cuando su desempeño resulta
consistentemente satisfactorio, variando dentro de los límites de tolerancia admisible.
¿Cuál puede ser la consecuencia de no fijar plazos en el logro de las metas? Aquellos procesos
principales de rutina cuyo nivel de desempeño sea muy insatisfactorio, deben necesariamente ser
motivo de mejora cuántica. Es decir, se deben tratar en el planeamiento de la mejora, con
proyectos significativos de mejora, con las correspondientes metas y plazos de ejecución. El
plazo de ejecución de cada proyecto de mejora define principalmente una fecha de puesta en
marcha, o fecha final [dead line]. Permite establecer un compromiso formal para ejecutar las
acciones programadas y lograr las correspondientes metas. Cualquier meta sin un plazo de
ejecución, no pasa de ser una mera expresión de deseos. El plazo en sí mismo es muy
importante y, también, lo es el hecho de no posponerlo. El plazo de ejecución debe generar en
los responsables de su logro un desafío o motivación positiva, y si ese plazo se pospone, una y
otra vez, termina por no producir tal efecto positivo.
411
Simonassi - Leiter
¿Cuánto deterioro acumula el desempeño de determinado proceso principal? Por otro lado,
aquellos procesos principales de rutina cuyo nivel de desempeño sea apenas insatisfactorio,
pueden ser motivo de pequeñas mejoras en pasos sucesivos; o sea, pasibles de mejora continua.
Obviamente, en cualquier caso, es necesario saber qué mejorar, y ello surge del nivel de
desempeño previo; además, las expectativas de mejora deben guardar relación con los recursos
disponibles para su logro. Si bien la esencia del planeamiento de la rutina es mantener el
desempeño de los procesos principales, es pertinente incluir la mejora continua, fijando metas
específicas algo mejores que el nivel de desempeño previo (por ejemplo, pequeña reducción del
nivel de errores o demoras, leve aumento del nivel de flexibilidad o del uso de los activos).
¿Quién establece los estándares operacionales y las metas de desempeño de cada proceso
principal? ¿Quién establece las metas de ejecución de cada proyecto significativo? La técnica
japonesa de negociación de metas y métodos de acción, conocida como "peloteo" [[ringi]], es útil
para asegurar el logro de las políticas y/o los objetivos específicos, buscando la aprobación y el
compromiso de los colaboradores involucrados, previamente a la ejecución. Es como un juego
de ping-pong, donde el nivel jerárquico superior de la empresa tiene el saque. Primero, informa
a sus colaboradores inmediatos sobre los escenarios presente y futuro (supuestos referidos a la
rama de actividad en la cual opera, situación económica general, etc.). Luego, consensúa la
política pretendida con ellos mismos, los que deben intervenir en su logro, a la vez que les
requiere qué metas quiere lograr. Todo ello para que sus colaboradores estudien y propongan los
métodos de acción a cumplimentar (o sea, cómo hacer) para alcanzar las metas solicitadas. Por
lo común, dichas propuestas circulan entre todos los involucrados, hasta ajustar completamente
las metas con los métodos de acción a seguir.
Una vez que se completa dicha mecánica, el responsable del nivel superior está en condiciones
de tomar una decisión final. Si el beneficio a obtener justifica el costo de la contrapropuesta,
puede autorizar los medios requeridos para llevar a cabo la política en cuestión. De no ser así,
puede tomar la decisión de no hacerlo, o insistir con un rediseño del método de acción para
lograr más resultados con menos recursos. Usualmente, todo ello se documenta de manera
formal, incorporando la opinión y la aprobación del responsable del nivel superior. Negociando
metas y métodos de acción, nivel a nivel, es posible obtener un planeamiento más consistente.
La comunicación de arranque debe provenir del presidente de la empresa [top-down], y es la

base sobre la que los demás colaboradores pueden organizar sus respectivas tareas. Además, se
trata de que las ideas fluyan desde los colaboradores del nivel inferior hacia los responsables del
nivel superior [bottom-up], con el propósito de obtener la mejor respuesta posible de los
primeros. Se sabe que tal respuesta es sustancialmente mejor cuando las personas pueden
aportar sus ideas en la formulación de los métodos de acción. La comunicación de doble mano
[top-down & bottom-up] resulta fundamental para realzar la creatividad y enfocar el esfuerzo en
las pocas cuestiones importantes, evitando las muchas triviales que lo malgastan. De dicha
manera se puede alentar a los miembros de la organización al análisis de situaciones, la
evaluación del desempeño de los procesos empresariales y su mejora. Ver la Figura 11.j.
412
Simonassi - Leiter
Figura 11.j - Comunicación de Doble Mano.
Ante una misma meta a lograr, cada persona suele tener su propia manera de hacer las cosas, o
sea, su particular método de acción. De allí que, por lo común, este tipo de negociación
demanda cierta flexibilidad a los responsables del nivel superior, para comprender y aprobar
métodos de acción que no sean los propios. Es fácil advertir que, aún dentro de un conjunto de
valores empresariales compartidos, puede haber múltiples formas de ejecutar una determinada
acción (en realidad, tantas como personas a quienes encomendar la misma). Por lo común, los
métodos de acción denotan el grado de madurez y la creatividad de quienes los conciben y
proponen. Los responsables del nivel superior tienen así una buena manera de conocer los
talentos de sus subordinados.
La expresión "mano+mente de obra" remarca deliberadamente el potencial de que son capaces

los trabajadores cuando la dirección provee un ambiente laboral adecuado. Una premisa
fundamental, en tal sentido, es supeditar los métodos de acción a los colaboradores. Con su
participación en la toma de decisiones sobre las acciones a ejecutar, es posible obtener su
compromiso para la subsiguiente ejecución. Cuando las personas se comprometen e involucran,
los resultados suelen ser mejores y más fácilmente alcanzables. Bajo una gestión participativa,
los colaboradores tienen la oportunidad de desarrollar su potencial humano. Pueden dejar de ser
"números de legajo" o "especialistas de tal puesto", y pasar a ser los verdaderos protagonistas en
sus tareas, sintiendo que son tenidos en cuenta como seres humanos completos.
Vale aquí señalar que los conceptos de responsabilidad y autoridad deben marchar tomados de la
mano. Ambos son necesarios, y se complementan mutuamente. Además, se pueden referir tanto
con relación a una persona individualmente como a un equipo de trabajo humano. En primer
lugar se debe establecer la responsabilidad, y en segundo lugar la autoridad necesaria. La
primera se debe definir al establecer las metas a lograr. Sólo las mismas permiten definir cuál es
la responsabilidad en cuestión. A continuación, es necesario contar con los métodos de acción
para hacerlo. Recién entonces es posible definir la autoridad necesaria, que se debe tener. Como
una bicicleta que depende de las dos ruedas para funcionar, es necesario definir ambos conceptos
413
Simonassi - Leiter
para que exista un equilibrio. En muchos casos, equivocadamente, las personas se hacen
responsables por los recursos (las máquinas y/o el equipamiento, la mano+mente de obra y/o las
materias primas). Pero, dichos factores solamente constituyen los medios necesarios para el
logro de las metas. Y, sobre los mismos, el responsable en cuestión debe ejercer la autoridad
para utilizarlos.
La autoridad se puede definir como la autonomía sobre los medios a utilizar, o la libertad de
elección y de acción. Obviamente, existe mientras se la pueda ejercer; emana de las
posibilidades concretas de elección y de acción disponibles. Mientras más cosas pueda hacer
alguien, tanta mayor autoridad concreta tiene. La autoridad depende mucho menos de la
delegación formalmente conferida que de las posibilidades de acción brindadas, por ejemplo, por
el nivel de conocimientos. Es inútil que el texto de una norma autorice a alguien a volar, si éste
no cuenta con la habilidad para hacerlo. Autoridad no es el permiso de hacer las cosas sino el
poder hacerlas; y el poder -en esencia- es tomar las decisiones pertinentes y convertirlas en
hechos, ambas cosas. En cuanto al ejercicio del poder, no importa tanto quién decide, sino
cómo, para qué y con qué pautas lo hace.
La autoridad puede ser delegada; pero, paradójicamente la responsabilidad no, en ningún caso.
Aún cuando el superior delegue en el subordinado cierta autoridad (por ejemplo, para operar un
proceso), la responsabilidad asociada sigue siendo igualmente suya. En suma, responsabilidad
significa responder por el logro de las metas, mientras que autoridad es el grado de libertad
disponible para hacer. Lo que caracteriza a la responsabilidad son las metas. Sin metas
definidas, es imposible considerar responsable a un colaborador. Sólo después de aceptar la
responsabilidad sobre las metas y delegar la autoridad necesaria sobre los medios a utilizar para
alcanzarlas, queda bien definido el papel de cualquier colaborador. Sin la autoridad adecuada, la
responsabilidad no se puede cumplir ni ejercer. Hay funciones que requieren más autoridad que
otras. La autoridad nace de la necesidad; no nace del consenso, aún cuando así pueda ser
consolidada y fortalecida.
Actividad en cascada.
Isoladores Santana es el mayor fabricante de aisladores eléctricos en Latinoamérica. La

compañía fue fundada en 1941 en Pedreira, San Pablo, Brasil. Algo después de seis décadas,
cuenta con 700 integrantes en dos plantas industriales, elaborando 1.400 ton/mes. Allí, con la
gestión por políticas se genera una actividad en cascada desde el Presidente hacia los directores,
gerentes, y los jefes. La filosofía básica propuesta por el Presidente es discutida y analizada por
los gerentes, convirtiéndose en políticas específicas para los éstos, y así sucesivamente recorre
toda la organización.
En oportunidad del ciclo de planeamiento corporativo 2000, el Presidente enunció la misión,

asignó responsabilidades, sugirió los procesos principales y propuso sus metas anuales. Por
ejemplo, en el Director del Negocio Líneas de Transmisión recayó:
Proceso principal Z: Generación de contribución marginal

Política específica Z1: Exceder una mínima contribución Meta Z1 > 23 %
414
Simonassi - Leiter
A continuación, el Director del Negocio sugirió a su equipo de colaboradores los subprocesos

principales y propuso sus correspondientes metas trimestrales. Por ejemplo, sobre el Gerente de
Producción recayó:
Subproceso principal Z1Z: Moldeo de aisladores

Objetivo específico Z1Z1: Aumentar la eficiencia del material Meta Z1Z1 > 93 %
Objetivo específico Z1Z2: Reducir los reclamos de clientes Meta Z1Z2 <2%
Y así siguiendo, el Gerente de Producción sugirió a su equipo de colaboradores los

subsubprocesos principales y propuso sus correspondientes metas.
Complementariamente, el Presidente también enunció la visión, asignó responsabilidades,

expuso los proyectos principales y propuso sus metas anuales. Por ejemplo, en el Director del
Negocio Líneas de Transmisión recayó:
Proyecto significativo A: Apertura del mercado en la Región Norte

Política específica A1: Lograr nuevos clientes Meta A1 > 200
Seguidamente, el Director del Negocio asignó responsabilidades a su equipo de trabajo humano,

sugirió los subproyectos significativos y propuso sus correspondientes metas. Por ejemplo,
sobre el Gerente de Venta a Grandes Clientes recayó:
Subproyecto A1A: Configuración de una red comercial

Política específica A1A1: Designar nuevos distribuidores Meta A1A1 >6
En suma, cada nivel jerárquico rotó su propio ciclo PDCA, tanto de la rutina como de la mejora.
11.5.4. Planillas de Planeamiento.
El "hoshin kanri" se resume en un conjunto de planillas, o síntesis del planeamiento corporativo.

Por un lado, se sumariza el plan corporativo anual de la rutina, consignando la declaración de
misión corporativa y los procesos principales de rutina, con las responsabilidades asignadas, las
medidas de evaluación del desempeño y las metas elegidas. Complementariamente, cada
función de la empresa sumariza su plan departamental anual de la rutina, documentando por
qué la misma existe y cómo apoya la misión corporativa. Se identifica al responsable de cada
proceso, las medidas de evaluación y las metas correspondientes, para realizar el seguimiento del
desempeño. El contenido de las planillas resulta del consenso logrado después de discutir y
negociar (verticalmente, en ambos sentidos, e interfuncionalmente).
Típicamente, las planillas de un plan departamental anual incluyen los siguientes tópicos:
x Misión departamental. Enuncia y fundamenta la misión departamental. Justifica la
elección de los pocos procesos principales departamentales, específicamente. Ayuda a
entender por qué es importante realizar la misión departamental.
x Procesos principales, con las respectivas medidas de evaluación del desempeño y metas
elegidas. Describe a nivel departamental qué procesos son necesarios mantener bajo
control para lograr la misión corporativa. Es decir, las políticas específicas, que
415
Simonassi - Leiter
conforman la misión departamental y que, a su vez, necesitan de subprocesos para su

realización.
x Subprocesos principales, con sus medidas de evaluación del desempeño y metas
elegidas. Describe qué subprocesos es necesario mantener bajo control para lograr la
misión departamental. Es decir, los objetivos específicos que, a su vez, necesitan de
subsubprocesos para su realización.
x Subsubprocesos principales, con sus medidas de evaluación y metas elegidas.
x Titularidad. Identifica a los responsables (individuos o equipos de trabajo humano) de
los referidos procesos, subprocesos y subsubprocesos principales departamentales
(todos los miembros del departamento deben estar nombrados en algún lugar).
Por otro lado, se resume en planillas el plan corporativo anual de la mejora, consignando la
declaración de la visión corporativa y los proyectos significativos de mejora, con las
responsabilidades asignadas, las medidas de evaluación de la ejecución y las correspondientes
metas elegidas. Análogamente a lo antes expuesto, es usual incluir tópicos similares para
documentar el planeamiento de la mejora.
El conjunto de planillas permite verificar la congruencia de las metas entre niveles jerárquicos de
la organización, entre funciones, entre operadores (individuos o equipos de trabajo), etc.
También, permite velar por que el proceso de planeamiento oriente al cálculo del presupuesto
financiero, y no a la inversa. Constituyen la síntesis de un proceso que integra las mejoras de la
eficacia, la eficiencia, la calidad, la productividad, la calidad de vida laboral y la innovación.
También, sirve como tablero de control de la marcha de la empresa. Se sabe que el éxito de toda
empresa depende de su estrategia (grado en que el planeamiento, con respecto al mercado y a las
inversiones de capital financiero, se corresponde a las realidaes del entorno externo) y de la
eficacia con que aplica su estrategia. La administración del segundo aspecto es esencialmente de
corto plazo. Periódicamente, es necesario comparar los datos de la realidad con a las metas, y
tomar acciones de ajuste ante las desviaciones.
Implantación de la mejora.
Para documentar la implantación de la mejora -en ciclos anuales- corrientemente se consideran

los siguientes tópicos:
Política de mejora. Justificación del proyecto.
Subproyectos. Cada uno debe poder considerarse por separado de los demás.
Metas. Resultado esperado de cada subproyecto, con un plazo para su logro.
Calendario. Programa de ejecución de los subproyectos, con respecto al tiempo. Usualmente,
a lo largo de un eje horizontal, abarcando el ciclo anual completo. Puede mostrar la relación
de cada subproyecto con los demás, para ver el proyecto en conjunto.
Titularidad. Identifica los responsables de cada subproyecto.
El diseño de las planillas para documentar la implantación de la mejora, incluye:
Política de Mejora:
Proyecto:
Departamento: Ciclo:
Preparado por: Fecha:
416
Simonassi - Leiter
Revisado por: Fecha:

Responsable 1° Trimestre 2° Trimestre 3° Trimestre 4° Trimestre
Subproyecto 1:
Subproyecto 2:
Subproyecto 3:
11.6. Revisión Periódica.
¿Qué ha aprendido la empresa? En todo ciclo PDCA resulta esencial su cierre. Para ello, son
imprescindibles la determinación y la firmeza de los directores. La causa más frecuente por la
cual los planes no son efectivamente implantados es porque los directores abandonan el juego.
Un planeamiento efectivo no se caracteriza tanto por su detalle y minuciosidad, sino más bien
por la excelencia en su ejecución. Con mucha frecuencia, se subestiman las dificultades que
surgen cuando se busca crear valor económico a partir de la sistemática revisión de lo realizado
respecto de lo planeado. En la práctica, suele ser una cuestión que causa preocupación. Es
menester la participación de los colaboradores en la toma de decisiones, lo cual significa no sólo
que ellos acepten dicho papel, sino también que estén dispuestos a aprender y compartir cada
experiencia individual con los demás. Además, es fundamental asegurar que comprendan y
tomen en cuenta cada lección extraída
La revisión periódica del plan anual corporativo constituye una manera de continuar el "peloteo"
entre niveles jerárquicos, iniciado con la negociación de las metas y los métodos de acción.
Dicho diálogo continuo, de ida y vuelta, entre los directores y los colaboradores, permite un
ajuste dinámico de lo planeado. Además, ofrece inmejorables oportunidades a los directores
para educar, e influir con sus apreciaciones, a los colaboradores. Dicho proceso educativo
funciona desde los niveles jerárquicos superiores hacia los inferiores (en cascada, como en la
familia). Conforma un aspecto fundamental del papel de los directores: ante las eventuales
debilidades de los colaboradores, los directores deben estar preparados para cuestionar, enseñar,
acompañar y alentar. Ello ayuda a desarrollar competitividad interna, que seguidamente puede
desbordar hacia el entorno.
Así, cuenta tanto revisar el progreso de los proyectos significativos de mejora, como la marcha
de los procesos principales de rutina, para comparar los resultados realmente obtenidos con las
metas planeadas. Estas revisiones periódicas se deben llevar a cabo de manera formal, con cierta
regularidad. En los niveles jerárquicos más bajos de la organización, usualmente se realizan con
frecuencia mensual. Cuanto menor es el nivel de las acciones necesarias para mantener bajo
control los procesos principales de rutina, o para desarrollar los proyectos significativos de
mejora, tanto más importa reconfirmar continuamente el compromiso de los colaboradores. En
cambio, para los niveles más altos, estas revisiones se pueden hacer con una frecuencia menor
(trimestral o cuatrimestral).
¿Es necesario realizar ajustes al plan corporativo? En lo posible, durante el proceso de

revisiones periódicas del plan anual corporativo se deben:
x Documentar los cambios menores. Sólo los cambios mayores pueden obligar a rehacer un
plan anual corporativo, antes de la fecha programada de comienzo del siguiente ciclo.
417
Simonassi - Leiter
x Estandarizar los logros. A medida que avanza el ciclo anual y se van cumpliendo las metas
planeadas. Implica desplazar los proyectos de mejora implantados a nuevos procesos de
rutina, con sus respectivos estándares operacionales.
x Ajustar el plan original. Cada vez que se haga obvio que alguna meta planeada no pueda ser
lograda (por ejemplo, debido a cambios de la situación predicha o recursos insuficientes).
x Reasignar recursos. Eventualmente, para otros proyectos de mejora.
Habitualmente, la documentación de las revisiones periódicas del plan anual corporativo corre
por cuenta de cada responsable de políticas especificas, e incluye los siguientes tópicos:
x Política especifica.
x Metas parciales del período. En caso de no contar con metas parciales para cada
período de revisión regular, se deben definir.
x Resultados reales del período. Expresados según las mismas medidas de evaluación
elegidas para las metas.
x Análisis de las desviaciones respecto de las metas. Identifica las causas de fondo de
cada desviación.
x Lecciones aprendidas durante el período, e implicancias para el próximo período. Por
ejemplo, que el plan original fue demasiado optimista o no suficientemente detallado;
en cuyo caso, las implicancias para el próximo período de revisión pueden incluir un
replaneamiento.
x Nuevas metas para el próximo período. Se trata de los cambios menores del plan anual
original y describe las nuevas metas, tan específicamente como sea posible.
¿Se fomentan y preven las revisiones periódicas del plan anual corporativo? Las revisiones
periódicas efectivas se basan en una programación previa, a fin de permitir su preparación. Los
miembros de la organización necesitan saber que las revisiones ocurrirán siempre, y que los
directores esperan que los colaboradores rindan cuentas (que respondan responsablemente, valga
la redundancia). Para ello, los directores deben asegurar un ambiente de trato respetuoso,
honesto y de apoyo a quienes rinden cuentas. Las revisiones efectivas son talleres de trabajo
humano [workshops], basados en la utilización de evidencias (datos de la realidad, no opiniones
ni anécdotas) para demostrar las acciones realizadas y exhibir los resultados alcanzados. En ese
ámbito, la presentación de cada objetivo específico no debería exceder los quince minutos,
enfatizando lo que cada responsable (individuo o equipo de trabajo humano) ha aprendido en el
período revisado, cómo ese aprendizaje podría influir en los planes futuros y cómo podría ser
transmitido a toda la empresa.
11.7. Responsabilidad de la Dirección.
A menudo, se sostiene que el aumento de productividad en las empresas es preponderantemente

atribuible a la gestión de sus respectivas direcciones, puesto que son las responsables del uso de
todos los recursos sometidos al control de las mismas. Cualquier estilo particular depende de
muchas condiciones, como son el tipo de tecnología, el nivel de conocimientos tècnicos de los
trabajadores, la formaciòn teórica y práctica de los directores, la economía de escala, el tipo de
industria y la estructura de la sociedad. Si bien no existe un estilo perfecto de dirección (ya que
su efectividad depende de cuándo, dónde, cómo y a quién se lo aplica), el mismo influye muy
fuertemente en el diseño de las organizaciones, el planeamiento corporativo, los sistemas de
418
Simonassi - Leiter
elaboración de presupuestos y las técnicas de control de costos, las políticas de personal, de

mantenimiento, de compras, etc.
Con base en supuestos acerca de la naturaleza y el comportamiento humano, desarrollados por el

investigador estadounidense Douglas McGregor, autor del libro "The Human Side of Enterprise",
hay dos posibles caminos en cuanto a estilos de gestión: el autocrático o el democrático. Uno,
descansa sobre un punto de vista esencialmente negativo de la gente; mientras que el otro sobre
uno mucho más constructivo. Si bien ninguno de los dos existe en forma pura, dicho autor ha
sostenido que el segundo representa mejor a la naturaleza humana, argumentando que los
directores debían alentar a sus colaboradores para liberar su pleno potencial.
Según la teoría X:
x El ser humano tiene una aversión esencial al trabajo y lo evita siempre que le sea
posible.
x Con frecuencia, los directores creen que deben actuar para contrarrestar la tendencia de
sus colaboradores a huir del trabajo.
x Debido a esa característica humana de aversión al trabajo, las personas necesitan ser
mandadas, vigiladas y/o amenazadas con sanciones, para que se esfuercen en lograr los
objetivos establecidos.
x El ser humano prefiere ser dirigido y evitar las responsabilidades, tiene relativamente
poca ambición y quiere seguridad por encima de todas las cosas.
Según la teoría Y:
x El desgaste físico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego o el descanso.
El ser humano, por naturaleza, no detesta el trabajo. Dependiendo de condiciones
controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción (por lo tanto, es realizado
voluntariamente) o una fuente de castigo (y es evitado en la medida de lo posible).
x La vigilancia y la amenaza de sanción no son formas adecuadas de estimular el trabajo
para cumplir con los objetivos. Las personas están siempre dispuestas al autocontrol, al
servicio de objetivos comprometidos de manera voluntaria.
x Dicho compromiso con los objetivos depende de las recompensas asociadas a su logro.
Las más importantes son la satisfacción del ego y de las necesidades de autoestima, que
pueden ser un resultado directo del esfuerzo hecho para alcanzar los objetivos.
x El ser humano puede aprender -bajo condiciones adecuadas- no sólo a aceptar las
responsabilidades sino también a buscarlas. El rechazo de responsabilidades, la falta de
ambición y la búsqueda de seguridad son consecuencia de experiencias pasadas, y no de
la naturaleza humana.
x En las condiciones de vida laboral moderna, la potencialidad del ser humano está siendo
sólo parcialmente utilizada.
Con el estilo de gestión desarrollado sobre las premisas de la teoría X, la autonomía ha sido una
manera inadecuada para obtener el compromiso de las personas con relación al logro de
objetivos. Además, ello ha ofrecido una posibilidad de fácil justificación a los directores, ante el
no logro de los objetivos de la organización, toda vez que ha podido ser atribuido a la naturaleza
de sus subordinados. En cambio, sobre las premisas de la teoría Y, si los integrantes de la
organización se oponen a asumir responsabilidades (son intransigentes, indiferentes, poco
creativos y escasamente colaboradores), las causas residen principalmente en la dirección. Una
importante consideración, derivada de dicha teoría, es que la aceptación de responsabilidad
(autocontrol) guarda estrecha relación con el compromiso por el logro de los objetivos.
419
Simonassi - Leiter
Las diferencias entre ambos estilos de gestión afectan profundamente al planeamiento. Los
directores con un estilo de gestión basado en la teoría X tienden a ser autoritarios, no confían en
sus colaboradores, centralizan las decisiones, planean solos y pasan buena parte del tiempo
detrás de los problemas. En cambio, los directores que desarrollan un estilo de gestión basado en
la teoría Y son más democráticos. Planean junto con sus colaboradores, porque confían en el
potencial humano. Tienden a involucrar a todos los ejecutantes de las actividades en la fase
inicial del planeamiento, buscando soluciones en ese momento, tal que impliquen el menor costo
de ajuste por ulteriores desviaciones y el máximo compromiso con los objetivos. Compensan el
mayor tiempo invertido en la fase de planeamiento reduciendo el de verificación y ajuste. Ahora
bien, no siempre este último estilo es fácil de desarrollar, debido a hábitos en contrario muy
arraigados, tanto de pensamiento como de acción. El cambio de estilo depende del liderazgo y
de la determinación del equipo de dirección de la empresa.
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Simonassi - Leiter
EPILOGO
PRODUCCION DE CLASE MUNDIAL
"No importa cuánto esfuerzo hagamos, nuestra gestión siempre será imperfecta. Es nuestra
continua tarea acercarnos a la perfección."
Yoshio Kondo
I. Adaptación al Medio.
El pensador estadounidense Alvin Toffler ha dicho: "El analfabeto de mañana será la persona
que no ha aprendido cómo aprender. A medida que crece la frecuencia del cambio, crecen los
problemas. Cuanto más complejos son los problemas, tanto más tiempo se emplea en
resolverlos. Al aumentar los problemas y la complejidad, el tiempo de resolución será cada vez
más insuficiente. Y quien no domine el ritmo del cambio, no podrá evitar fracasos de
adaptación."
Como se dijo, las empresas -como cualquier otro sistema abierto- optimizan el desempeño de sus
procesos según su consonancia con el entorno. La competencia de cada componente del sistema
para comprender y ejecutar acciones consonantes con el cambio parece ser la llave del éxito a
largo plazo. Ante tal tesitura, y atendiendo al desempeño y comprensión del sistema en que cada
uno trabaja, debería poder responder las siguientes preguntas:
x Con respecto a la organización en donde trabaja:
¿Dónde encaja su unidad funcional dentro de la estructura de organización de la empresa?
¿Cuáles son los objetivos y las respectivas metas de su unidad funcional?
¿Qué productos+servicios provee su unidad funcional?
¿Cómo provee esos productos+servicios? ¿Qué procesos principales tienen lugar?
¿Qué pasaría si su unidad funcional dejara de funcionar? ¿Qué impacto tendría?
x Con respecto a la tarea rutinaria:
¿Dónde encaja su tarea en su unidad funcional? ¿Cuál es su responsabilidad?
¿En qué consiste lo que hace? ¿Cómo lo hace? ¿Cuál es el resultado de su tarea?
¿Cómo sabe si el resultado es bueno o malo? ¿Cuenta con estándares para reconocerlo?
¿Cómo mide las características y las propiedades de lo que hace?
¿Qué escala utiliza? ¿Cómo se establecieron esos estándares?
¿Cómo inicia cada ciclo de su tarea? ¿Quién o qué lo manda?
x Con respecto a los procesos principales que opera:
¿Qué entra? ¿Qué sale?
¿Cómo mide los resultados? ¿Con qué frecuencia?
¿Cómo mantiene bajo control los procesos que opera?
¿Cuáles subprocesos concurren para conformar los procesos principales?
¿Qué problemas tiene? ¿Qué le gustaría mejorar?
x Con respecto a los clientes habituales (internos y/o externos):
¿Quiénes reciben directamente el producto+servicio que hace?
¿Cómo utilizan ese producto+servicio sus clientes?
¿Qué ocurriría si no lo hiciera bien? ¿Cómo afectan sus errores a sus clientes?
421
Simonassi - Leiter
¿Cómo se entera cuando no satisface los requisitos de sus clientes?

¿Cómo mide la satisfacción de sus clientes?
¿Hasta dónde puede seguir el efecto de lo que hace, más allá de sus clientes inmediatos?
x Con respecto a los proveedores (internos y/o externos):
¿Quién le proporciona los recursos que necesita para hacer su tarea?
¿Qué relación tiene cada uno de esos recursos con el resultado de su tarea?
¿Cómo puede cada uno de esos recursos afectar al resultado de su tarea?
¿Qué ocurriría si sus proveedores no operaran bien sus respectivos procesos?
¿Tienen sus proveedores estándares operacionales?
¿Cómo saben sus proveedores cuando no cumplen los requisitos especificados?
¿Trabaja en colaboración con sus proveedores? ¿Cumple con sus obligaciones con respecto a
ellos?
¿Qué está haciendo? ¿Cómo lo hace? ¿Cuál es el resultado?
El escritor Charles Peguy iba en peregrinaje hacia el pueblo francés de Chartres. En el camino
encontró a una persona picando piedras, y le preguntó: "¿Qué está haciendo usted? ¿Cómo se
siente?" El picapedrero contestó: "Ya lo ve, pico piedras; tengo sed y me duele la espalda. Soy
un desgraciado que está haciendo este trabajo miserable." El escritor siguió su camino. Unos
pasos más adelante, encontró otro trabajador y le repitió la pregunta, recibiendo la siguiente
respuesta: "Ya lo ve, pico piedras. Yo me gano la vida con este trabajo y estoy satisfecho."
Luego, el escritor se encontró con un tercer trabajador, quien ante la misma pregunta le
respondió: "Ya lo ve, pico piedras. Estoy construyendo la Catedral de Chartres."
Las ideas y las convicciones de las personas le cambian el sentido al trabajo y, obviamente, los
resultados del mismo.
II. La Unica Certeza es la Incertidumbre.
El profesor japonés Ikujiro Nonaka ha observado: "En una economía en que la única certeza es
la incertidumbre, el conocimiento se convierte en la única fuente segura de ventaja competitiva.
Cuando los mercados cambian, las tecnologías proliferan, los competidores se multiplican y los
productos+servicios se vuelven obsoletos de la noche a la mañana, son exitosas aquellas
empresas que crean continuamente nuevo conocimiento, lo diseminan por toda la organización y
lo concretan a una velocidad vertiginosa en nuevos productos+servicios y tecnologías."
A partir de dicha reflexión, de la forma de entender y modelar los procesos de captación de la

información y de utilización de la misma, los directores de cada organización se pueden formular
preguntas tales como:
x ¿Concurren los colaboradores a trabajar con el propósito de descubrir -diariamente- nuevas
formas de crear valor económico para los clientes? ¿Tienen las máquinas y el equipamiento,
la capacitación y el apoyo como para hacerlo?
x ¿Surgen con regularidad, y desde todos los rincones y niveles, ideas interesantes y creativas
sobre nuevas características y/o propiedades para los productos+servicios, nuevos métodos de
acción, nuevas formas de interactuar con los proveedores, etc.?
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Simonassi - Leiter
x ¿Circulan los datos, las ideas, las propuestas, las retroalimentaciones y los comentarios, libre
y abiertamente por medios electrónicos (tales como "intranets") y también por otros medios
(cartas de noticias y boletines)?
x ¿Cualquier colaborador puede acceder a la información que necesita -sin barreras de la
estructura jerárquica- para poder aprender algo, tomar decisiones y rendir cuentas de ellas?
x ¿Está la cultura corporativa teñida de un cierto sentido de la urgencia, de modo tal que los
colaboradores tengan el incentivo suficiente como para tomar el conocimiento reunido por los
demás y avanzar con él?
x ¿Se espera que los colaboradores hagan algo con el conocimiento adquirido como -por
ejemplo- investigar, proponer un proyecto de mejora o iniciar un programa piloto?
x ¿Qué más se podría hacer para ayudar a abrir la llave de paso que deje fluir el conocimiento
dentro de la organización?
x ¿Cuáles son las barreras que se interponen con la difusión de la información, la experiencia
práctica y los datos dentro de la organización?
x ¿Pueden los colaboradores ir a todo lugar y ver a otras personas, dentro y fuera de la
organización, para conseguir la información que necesitan y, luego, hacer algo con ella?
x ¿Se ha interpretado acabadamente la tendencia que revoluciona las formas de concebir un
producto+servicio, la articulación y la cohesión de las diversas fases de producción?
III. Cambios en el Paradigma Predominante.
Los investigadores estadounidenses Frederick Betz, Kenneth Keys, Tarek Khalil y Richard
Smith, han señalado: "El cambio más importante de la economía mundial ocurre por la
aceleración del progreso tecnológico y su difusión, la creciente complejidad tecnológica, y la
globalización de los mercados. Esto también supone cambios en los paradigmas dominantes
con que se dirige una empresa. La dirección debe estar orientada fundamentalmente a la
generación de valor económico, a la productividad, a la flexibilidad, a las posibilidades de
innovación, y al trabajo humano interdisciplinario."
Una empresa moderna debe estar en condiciones de manejar no sólo la estabilidad sino también
el cambio. Para ello, necesita gestionar ciclos breves en todos sus procesos, desde el desarrollo y
la fabricación del producto+servicio hasta su distribución física una vez terminado. Hace falta
agilidad en la producción para obtener el rédito de una rápida respuesta a las oportunidades
cambiantes del mercado. Uno de los costos más importantes en la producción proviene de la
inversión en los medios necesarios para producir, que luego deben amortizarse en el período de
vida útil del producto+servicio. Actualmente, las tecnologías computarizadas hacen posible: A)
la existencia de medios de producción lo suficientemente flexibles, para fabricar variedades de
productos+servicios, B) la utilización de la capacidad de producción de los proveedores, a los
efectos de contar con la diversidad de componentes necesaria para una producción ágil, y C) el
desarrollo de nuevas prácticas de gestión a distancia.
La innovación permanente constituye pues una premisa para la supervivencia, debido a que todo
potencial tecnológico se difunde, en algún momento. De otro modo, a las empresas les sería
difícil aventajar a sus competidores en cuanto a diferenciación de sus productos+servicios. Una
empresa moderna debe poder adquirir y utilizar nuevas tecnologías. Si no está en condiciones de
integrar permanentemente nuevas tecnologías, no puede competir exitosamente en momentos en
que los ciclos son rápidos. Necesita integrar las tecnologías de productos+servicios, las de
procesos y las de gestión, por medio de las cuales se dirige a la empresa. La competencia global
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Simonassi - Leiter
exige una permanente innovación, para atender las demandas de un mercado gigante y remoto,
pero cada vez más exigente y segmentado. Impone una gestión transcultural con proveedores y
clientes, al tiempo que plantea el desafío de adaptar esas tecnologías.
La necesidad de responder a la rapidez del cambio tecnológico y a la complejidad de integración

de tecnologías combinadas, además de la creación de una producción de bajo costo y alta
calidad, hace que una empresa moderna deba contar con una fuerza laboral muy calificada y en
permanente perfeccionamiento. Los antiguos antagonismos entre la dirección y los empleados
son demasiado improductivos y costosos para cualquier empresa que quiera ser competitiva. Se
estima que las empresas que aspiren a sobrevivir en el largo plazo deben crear condiciones
transparentes en lo que se refiere al reparto de la ganancia generada a partir del éxito de los
procesos productivos. Los niveles más altos de calificación que se exigen para la producción y
la comercialización, así como la necesidad de trabajar en equipos -multifuncionales e
interdisciplinarios, incluyendo clientes y proveedores- para la operación y la toma cotidiana de
decisiones, redundan en la necesidad de directores que sean capaces de desarrollar un clima
laboral proactivo, que satisfaga permanentemente las expectativas de todos los componentes
interesados.
IV. Atributos de la Dirección.
El marco conceptual descripto en las páginas anteriores ha enlazado estrechamente la dirección

de la producción con sus condicionantes humanos, tecnológicos y económicos. Para desarrollar
sistemas de producción sustentables, es imprescindible contar con una visión estratégica antes de
resolver lo meramente táctico.
Algunos atributos de la dirección de los sistemas empresariales de producción de clase mundial,

ganadores de oportunidades en la competencia global son:
x Orienta los resultados a la satisfacción del cliente final. Obtiene una activa retroalimentación
de los sucesivos clientes internos a lo largo de los procesos empresariales y desarrolla
medidas explícitas de evaluación de su desempeño, para satisfacerlos. Utiliza verificaciones
cruzadas desde la perspectiva de los operadores, e identifica áreas de mejora desde la
perspectiva de los diseñadores de los procesos.
x Integra la estrategia empresaria, además de la táctica. Elimina barreras entre personas,
sectores y funciones; trabaja coordinadamente; orienta la gestión a los resultados; busca los
límites y los desafía; gestiona dinámicamente la información y las decisiones.
x Renueva ágilmente sus productos+servicios. Identifica los clientes finales, así como sus
necesidades y deseos; concibe los productos+servicios como una suma de características y
propiedades, tangibles e intangibles; lidera la investigación y el desarrollo de nuevas
posibilidades; gestiona el progreso tecnológico y el conocimiento necesario, para que lo
producido sea cada vez más refinado y más útil a través del tiempo.
x Flexibiliza los procesos empresariales según las necesidades del mercado. Minimiza el
tiempo de preparación de máquinas, minimiza el inventario, programa racionalmente la
producción.
x Enfoca la atención en el corazón del negocio. Maximiza el valor económico agregado,
minimiza los desperdicios, terceriza lo accesorio.
424
Simonassi - Leiter
x Lidera la mejora continua. Tiene en cuenta la opinión de los clientes, mide con preeminencia
el desempeño de los procesos, reduce la variabilidad de los procesos, considera al sistema
empresarial en continua evolución y lo adapta permanentemente.
x Capacita y desarrolla al personal. Asesora para que cada integrante de la organización haga
bien su tarea, establece métodos de acción; genera oportunidades de crecimiento laboral;
agrupa a los colaboradores alrededor de valores empresariales compartidos.
x Promueve la participación en la toma de decisiones y el compromiso de los colaboradores.
Aplica programas de promoción de la productividad y la flexibilidad; premia las realizaciones
grupales.
x Cuida la seguridad industrial y preserva el medio ambiente. Recicla los desperdicios, trata los
efluentes y minimiza la contaminación que genera.
x Establece políticas empresariales y define una estructura de organización concreta. Asigna las
responsabilidades acorde a la misma.
x Propende al pleno involucramiento y al accionar coherente con la teoría. Gestiona por hechos
y datos concretos, usa las técnicas estadísticas, busca las causas de fondo de los problemas, y
toma decisiones por consenso.
x Empuja a la empresa hacia el logro de sus oportunidades y la concreción de sus obligaciones
con usuarios o consumidores, propietarios o accionistas, empleados y operarios, terceros y
sociedad en general.
Excelencia en las operaciones.
El estudio "Global Excellence in Operations", realizado cada año por la consultora A.T.
Kearney, analiza la excelencia en las operaciones de empresas industriales. En el año 2001, la
compañía ganadora mundial fue Brembo de Curno, Italia. En Argentina, la ganadora fue Du
Pont Argentina para sus operaciones de "nylon" en Berazategui, Provincia de Buenos Aires.
El referido estudio encontró siete atributos comunes que poseen las empresas que logran la
excelencia en sus operaciones:
La fuerza que empuja hacia la excelencia es liderada por el equipo de dirección de la empresa.
La excelencia empieza desde los niveles jerárquicos superiores.
Una de sus principales políticas estratégicas es tomar un papel más fuerte en la cadena de
valor económico, respecto de los principales competidores. Comienzan por entender cómo
agregar valor económico que puedan percibir sus clientes, tanto existentes como potenciales.
Luego, despliegan las políticas específicas de mercadotecnia, producción, etc.
Los estándares operacionales de los procesos van más allá de lo básico. De dicha forma,
obtienen niveles excelentes de calidad, tiempos de procesamiento y costo. Los procesos son
flexibles.
Orientan la organización hacia los equipos de trabajo humano. Constituyen dos tipos de
equipos, los que atienden el mercado y los que se ocupan del proceso de producción.
Desarrollan robustos programas de recursos humanos, teniendo en cuenta la cultura local. Así
demuestran la alta valoración que tienen de sus empleados y el respeto por la diversidad
cultural.
Tienen políticas formales de mejora continua de los resultados, con planes simples y fáciles
de entender. Así ayudan a que todos en la organización estén enfocados en los objetivos
específicos que más importan.
425
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Aprovechan el conocimiento y la experiencia en toda la empresa. Reconocen la importancia

de los mismos como motores de la diferenciación, tanto para impulsar la calidad y la
eficiencia en las operaciones actuales, como para estimular la creación de los
productos+servicios y los procesos futuros.
426
Simonassi - Leiter
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o RB & Asociados - Profesor Rodolfo Biasca www.biasca.com
o Sociedad Latinoamericana de Estrategia www.sladeargentina.org
o Strategic Management Club www.strategyclub.com
o The Association for Overseas Technical Scholarship www.aots.or.jp
o The Institute of Industrial Engineers www.iienet.org
o The Shingo Prize for Excellence in Manufacturing www.shingoprize.org
o The W. Edwards Deming Institute www.deming.org
o U.S. Environmental Protection Agency www.epa.gov:
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DirecciA3n Estrata (C) Gica de La Produccia3 - Simonassi, Luis Enrique (Author) PDF

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DIRECCION ESTRATEGICA DE LA PRODUCCION

LA GESTION DE LA MEJORA PRODUCTIVA

A todos nuestros seres amados,

© Marzo 2003, Nueva Librería

Luis Simonassi, Alfredo Leiter.

Introducción: Producción, Estrategia y Educación.

Primera Parte: La Estrategia.

Capítulo 1: Negocio de la Producción.

Segunda Parte: La Producción.

Capítulo 4: Creación de la Producción.

Tercera Parte: El Planeamiento.

Capítulo 9: Pronósticos y Estimaciones.

Epílogo: Producción de Clase Mundial.

El objetivo de esta obra es tratar la dirección estratégica de la producción presentando conceptos

Actualmente, la producción es el resultado del planeamiento de toda la empresa. Entendemos

Con frecuencia, la dirección de la producción de bienes y la de servicios ofrecen aspectos

Los autores, deliberadamente abundamos en la formulación de numerosos interrogantes, no tanto

Buenos Aires, Argentina

ACERCA DE LOS AUTORES

Luis Enrique Simonassi es argentino, graduado en Ingeniería

Alfredo Leiter es argentino, egresado en 1982 de la

Introducción: Producción, Estrategia y Educación.

Primera Parte: La Estrategia.

Capítulo 1: Negocio de la Producción.

Capítulo 3: Estrategia Competitiva.

Segunda Parte: La Producción.

Capítulo 4: Creación de la Producción.

Capítulo 5: Procesos de Producción.

5.3.1. ¿Hacer o Comprar Hecho?

Capítulo 6: Flujo de la Producción.

Capítulo 7: Logística de la Producción.

Capítulo 8: Consistencia de la Producción.

8.1.1. Causas de la Variación.

Tercera Parte: El Planeamiento.

Capítulo 9: Pronósticos y Estimaciones.

Capítulo 10: Proyectos de Mejora.

10.5.3. Análisis de Riesgo.

Capítulo 11: Planeamiento Empresarial.

Epílogo: Producción de Clase Mundial.

Introducción: Producción, Estrategia y Educación.

Primera Parte: La Estrategia.

Capítulo 1: Negocio de la Producción.

Capítulo 3: Estrategia Competitiva.

Segunda Parte: La Producción.

Capítulo 4: Creación de la Producción.

Capítulo 5: Procesos de Producción.

Capítulo 6: Flujo de la Producción.

Capítulo 7: Logística de la Producción.

Capítulo 8: Consistencia de la Producción.

Tercera Parte: El Planeamiento.

Capítulo 9: Pronósticos y Estimaciones.

- Aprovechamiento del tiempo.

Capítulo 10: Proyectos de Mejora.

Capítulo 11: Planeamiento Empresarial.

Epilogo: Producción de Clase Mundial.

Primera Parte: La Estrategia.

Capítulo 1: Negocio de la Producción.

Capítulo 3: Estrategia Competitiva.

Segunda Parte: La Producción.

Capítulo 4: Creación de la Producción.

Capítulo 5: Procesos de Producción.

Capítulo 6: Flujo de la Producción.

Capítulo 7: Logística de la Producción.

Ingeniería Industrial. Distribución en planta, definición de las tareas, técnicas de fabricación,