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Darden Restaurants es la compañía de comida casual más grande del mundo, sirve más de 300
millones de comida al año en más de 1.400 restaurantes localizados en Estados Unidos y
Canadá. "Por lo general se piensa en las operaciones como en la ejecución de una estrategia,
para nosotros las operaciones son la estrategia" afirmo el ex presidente de Darden, Joe R.Lee.
Calificación del proveedor: Antes de que un proveedor sea calificado para venderle a Darden
recibe a un equipo de calidad total, de personal de los departamentos de cocina, compras y
distribución para entender los procesos y evaluar su efectividad.
Rastreo del producto: Desarrollo un sistema integral para rastrear el producto desde su origen
hasta su embarque y recepción. El rastreo incluye el monitoreo de la temperatura.
Fuentes en todo el mundo: Ciertas partes de la cadena de suministro comienza en las áreas de
la Costa de Alaska, donde se cosechan cangrejos.
Auditorias independientes a los proveedores: Con el fin de obtener una evaluación justa y
precisa, cada proveedor es evaluado de manera regular por auditores independientes a fin de
determinar la efectividad del proveedor.
Entrega JIT: La entrega JIT y el servicio de calidad en cada uno de los 1450 restaurantes de
Darden es el paso final de la cadena de suministro.
Por lo tanto la cadena de suministro en un entorno global, deben ser capaces de:
Estrategias de suministro.
Para obtener bienes y servicios de fuentes externas, la empresa debe decidirse por desarrollar
una estrategia de la cadena de suministro.
Muchos proveedores
Pocos proveedores.
Con pocos proveedores no se buscan atributos a corto plazo si no al largo plazo es decir con
proveedores dedicados ya que estos tienen mayor probabilidad de entender los objetivos de la
empresa que los contrata y del cliente final. Además permitir a los proveedores realizar
economías de escala y tener curvas de aprendizaje que conduzcan a menores costos de
transacción y producción.
Integración vertical.
Por integración vertical entendemos desarrollar la habilidad para producir bienes o servicios
que antes se compraban o, en realidad, comprar un proveedor o distribuidor. La integración
vertical puede tomar la forma de integración hacia adelante o hacia atrás. La integración hacia
atrás sugiere que una compañía compra sus proveedores, por otro lado, la integración hacia
adelante sugiere que un fabricante de componentes hace el producto final.
La integración vertical puede proporcionar oportunidades únicas para reducir costos, adquirir
calidad y entregar a tiempo. La compañía que maneja con efectividad la integración vertical
tendrá otras ventajas como la reducción de inventarios y de programación.
Podemos definirlo como la unión de dos o más empresas con el objetivo de desarrollar un
negocio o introducirse en un nuevo mercado durante un cierto periodo de tiempo y con la
finalidad de obtener beneficios. (Orozco, 2016)
1.-Comparten tanto los objetivos finales, como el control sobre el proyecto común.
Las redes.
Cuando los fabricantes suelen dar apoyo financiero a los proveedores por medio de propiedad
o préstamos. De esta forma, el proveedor se convierte en parte de la coalición de una
compañía, los miembros tienen asegurada una relación de largo plazo, por ende, se espera que
funcionen como socios que proveen al fabricante de experiencia técnica y calidad de
producción estable.
Empresas virtuales.
Empresas que dependen de una variedad de relaciones con proveedores para proporcionar los
servicios que les demandan. También se conocen como corporaciones huecas o compañías de
red.
Existen por lo menos dos factores generadores de riesgo: el efecto látigo y la incertidumbre.
Desde cualquiera de los dos extremos de la cadena, pueden surgir cambios y alteraciones,
ocasionando variabilidad y riesgos potenciales. Esto es el efecto látigo. La incertidumbre es
resultado de la separación natural en el tiempo entre suministro y demanda. Ambos pueden
generar riesgos que creemos conocer y otros que definitivamente desconocemos.
Aquellos riesgos que creemos conocer se derivan de nuestras interacciones con los jugadores
en la cadena. (Barragán, 2015) También son resultado de lo que podemos estimar basado en
información histórica. Los factores que no conocemos o que carecen de información histórica
pueden ser variaciones operativas a lo largo de la cadena, comportamiento errático de la
oferta y la demanda, o fenómenos naturales y otros como siniestros y terrorismo.
Gestión logística.
Gestión de la distribución.
La gestión de la distribución se relaciona con la función que permite el traslado de los
productos finales (ya sean bienes o servicios) y los pone a disposición del cliente. El canal de
distribución es el que posibilita que el usuario obtenga el producto en el lugar, tiempo y
cantidades adecuadas.
Para que la distribución física cumpla su objetivo principal (el traslado físico del producto
desde la fábrica hasta el consumidor final) tiene que poner en práctica una serie de funciones:
Estimación de la demanda
Procesamiento de pedidos
Gestión de almacén
Embalaje
Gestión de cobros
Chain, R. e. (13 de Octubre de 2017). EAE Business School. Obtenido de EAE Business School:
https://retos-operaciones-logistica.eae.es/la-medicion-del-desempeno-en-la-
cadena-de-suministro/
Orozco, J. R. (23 de Mayo de 2016). Logistic Summit & Expo. Obtenido de Logistic Summit &
Expo: http://www.logisticamx.enfasis.com/articulos/75003-gestion-riesgos-la-
cadena-suministro