CASO DE ESTUDIO

BACARDI – MARTINI UK
Servicio / Producto: Fabricante de Bebidas
Facturación Anual: £400 Millones
Tamaño de la Fuerza de trabajo: 550 empleados
Ganancias £35,000 p.a.: 19%
Famoso por: ser un líder/ inventor del mercado
“Tragos- listos- para- beber” (ready- to- drink)

La estrategia de negocios: Manejar el cambio y

la innovación mediante una cultura centrada en
las personas y basada en valores.

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Puntos de aprendizaje sobre Alto Desempeño (Performance):

 Remueve conscientemente las barreras entre el alto mando y los empleados de la fábrica, para poder
asegurar operaciones fluidas en todos los niveles;

 Creó exitosamente un conjunto de valores organizacionales para comunicar, guiar y premiar el buen
comportamiento de acuerdo al desempeño grupal;

 Usa el entrenamiento y selección adecuado para potenciar el encuentro entre los empleadores potenciales
y existentes y las necesidades de la organización ‘basada en valores’;

 Usa instrumentos de perfilamiento para apoyar la mejor unión entre reclutador, desempeño y el avance
profesional de los empleados;

 Usa encuestas y el ‘indicador moral’ para evaluar / mejorar el desempeño de la organización en aspectos
tales como dirección de negocios, liderazgo, desempeño, fuerzas y debilidades;

 Establece el comportamiento apropiado, las expectativas y los sistemas incluyendo el “Equipo Ágil”, para
manejar el cambio organizacional.
Manejando el cambio y la innovación
mediante una cultura basada en valores y
personas.
Bacardi- Martini Limited es una compañía internacional
con su única sede en Southhampton, Reino Unido, que
emplea a alrededor de 550 funcionarios. Esta sede se
especializa en embotellar y distribuir marcas premium
de bebidas alcohólicas.
La facturación de Bacardi-Martini es de £400 millones al
año. Además de embotellar y distribuir sus propias
marcas, también distribuye marcas de socios
comerciales tales como Jack Daniel´s, Southern Comfort
y Glenmorangie malta whisky. Más de la mitad de la
producción de la planta de Southampton es para los
mercados de exportación.
EL CONTEXTO INDUSTRIAL Y LA ESTRATEGIA DE
NEGOCIOS DE BACARDI-MARTINI
A pesar de su historia relativamente larga, Bacardi –
Martini ha tenido un éxito fenomenal en el nuevo
mercado de tendencia de “tragos- listos- para- beber”
(ready-to- drink) con la creación del Bacardi ‘Breezer’.
Bacardi – Martini nos comunicó que la compañía sabía,
luego de su investigación de mercado, que el Breezer
sería el próximo ‘gran producto’ pero que estaban muy
sorprendidos por la escala de su popularidad y por la
cantidad de imitadores que siguieron a Bacardi –
Martini en el mercado de los tragos ‘ready-to- drink’.
Detrás de estos éxitos está el enfoque de negocios
particular de Bacardi – Martini. De hecho, no sólo ha
tenido una aclamada cultura familiar y ‘enfoque
centrado en las personas’, la que ha estado cuatro
veces consecutivas entre los top-ten de The Sunday
Times 100 Best Companies to Work For 2004 (Las 100
Mejores Compañías donde Trabajar, 2004, The Sunday
Times), sino que además Bacardi – Martini ha
implementado la mayoría de los aspectos de una
“organización de trabajo de alto desempeño” (HPWO).
Esto ha sido el cimiento de todos sus éxitos y logros.
Para poder beneficiarse del trabajo de alto desempeño,
los líderes de una compañía deben entender cómo las
prácticas del HPWO apoyan su propia estrategia en
relación a su mercado.
UNA CULTURA DE PERSONAS BASADA EN VALORES
A TRAVÉS DEL LIDERAZGO
El caso de Bacardi – Martini comienza con la Directora
Ejecutiva. Sus colegas la han descrito como “…una dama
de menuda estatura pero de enorme personalidad y
carisma”. Stella David no sólo creó varios aspectos de
las prácticas de trabajo y del sistema de desempeño de
Bacardi – Martini, sino que además los otros empleados
de Bacardi – Martini la catalogaron como “inspiradora”
y “accesible” en The Sunday Times 100 Best Companies
to Work For 2004. Para los empleados, Stella David es
altamente visible en el día a día operacional de la
compañía. Es habitual ver a Stella David tomando un
descanso para almorzar en el restaurante gratuito de
Bacardi – Martini, junto al personal de operaciones,
conductores del montacargas y otros empleados de
ventas, aquí ocurren las discusiones informales y
mejoran las relaciones de trabajo. Stella no tan sólo se
relaciona con los demás por nombre de pila, sino que
todos los años ella envía a cada miembro del personal
una tarjeta de cumpleaños y un regalo en nombre de la
compañía.
Algunos podrían decir que tales actividades son
triviales. Sin embargo, la creencia de que un ejecutivo
del alto mando tiene que ser cercano a los empleados
de primera línea es fundamental en Bacardi-Martini.
Esto queda particularmente reflejado en una práctica
conocida como “vuelta al piso” (“back to the floor”).
Bajo esta práctica, cada alto ejecutivo de Bacardi-
Martini pasará un día en una de las unidades de primera
línea (fábrica o base trabajadora), una vez cada tres a
seis meses. Durante ese día los altos ejecutivos pasarán
la jornada trabajando como parte del equipo en una
unidad particular de la empresa. Pero aún más
importante, ellos estarán bajo el mando de los líderes
del equipo o del mismo equipo. Los ejecutivos no sólo
asumen un rol diferente por el día sino que lo hacen con
el propósito de escuchar y aprender mientras están ahí.
Este enfoque es una manera inusual de hacer que los
altos directivos sean más “visibles y accesibles”. Pero,
tal vez más importante, es una oportunidad de escuchar
las perspectivas individuales de los empleados para
saber cuáles son los asuntos y restricciones que podrían
existir. Esta información es llevada a la siguiente
reunión de altos ejecutivos y se informa el desarrollo de
los planes de acción adecuados. De ahí que Colleen
Potter, la Gerente de Recursos Humanos en Bacardi –
Martini, describe la seriedad del ejercicio como “… para
llevar a cabo la práctica de escuchar, compartir y
comprender, la Junta Directiva tiene que estar
dispuesta a arremangarse las mangas e ir a conversar
con las personas para descubrir cuáles son los
problemas.”
La alta visibilidad y accesibilidad de los líderes tiene dos
principales beneficios. En primer lugar, facilitan la
creación de HPWO y, en segundo lugar, permiten liderar
el fortalecimiento de una organización basada en
valores, una característica usual de HPWO. En Bacardi –
Martini, los valores de la compañía se materializan en lo
que denominan PACT:
 Productividad
 Responsabilidad (Accountability)
 Creatividad
 Trabajo en equipo
PACT describe todo lo que un empleado necesita saber
acerca del negocio de Bacardi – Martini y sus factores
críticos de éxito. PACT es la manera de hacer las cosas.
En otras palabras, productividad, responsabilidad,
creatividad y trabajo en equipo son considerados
factores de desempeño. Todos los empleados deberían
incorporar estos factores en su trabajo diario. Como
resultado de la importancia del PACT, el desempeño de
los empleados se mide en PACT.
PACT es visible en todas partes en Bacardi – Martini, en
los murales informativos, en la información impresa, en
los regalos corporativos, y los tazones. Las evaluaciones
de desempeño, capacitaciones, los objetivos
individuales y grupales se establecen a partir del PACT y
se revisan regularmente. El progreso realizado en base a
estos objetivos se vincula después a los bonos anuales y
ganancias y pagos por desempeño, lo cual se aplica a
todos los empleados, independientemente de su
estatus. El PACT es, por lo tanto, un conjunto de valores
y un medio para crear una organización efectiva.
Para equilibrar las exigencias que PACT hace a los
empleados de Bacardi – Martini, la compañía tiene un
amplio rango de beneficios, asegurando a los
empleados que son valorados por la compañía. Entre
los beneficios se incluyen almuerzos gratis en el
restaurant de Bacardi – Martini, seguro privado de
salud, seguro de vida, instalaciones deportivas, líneas de
ayuda, descuentos en productos y, una prestación
inusual por estos días, un plan final de pensiones. Un
énfasis importante de estos beneficios es que se
extienden ‘automáticamente’ a los miembros de la
familia de los empleados, incluso a sus convivientes.
Bacardi – Martini cree que es bueno para el negocio que
el personal se sienta bien. Es importante señalar al
personal, mediante beneficios concretos, que el
desempeño organizacional puede salvaguardar el
empleo y el bienestar de todos los empleados y sus
familias. Al enlazar el desempeño a los beneficios,
Bacardi – Martini hace explícito que el desempeño
organizacional y los beneficios están relacionados muy
de cerca.
PACT no está implicado sólo en lo que hace el personal,
sino en cómo lo hace. Por ello, Bacardi – Martini
también ha introducido el ‘Código de
Comportamiento’, el cual establece el comportamiento
social esperado que refuerza una cultura de alto
desempeño:
 Enfocarse en la situación, problema o
comportamiento, no en la persona
 Mantener la confianza y autoestima de otros
 Mantener relaciones constructivas
 Tomar la iniciativa para mejorar las cosas
 Liderar con el ejemplo
Entre los principios generales antes mencionados, se
incorpora además un ‘Código de conducta local’ en
algunos departamentos, por ej. Requerimientos
específicos en la flexibilidad y la asistencia. Las
evaluaciones de desempeño y de bonos consideran
tanto el cumplimiento del PACT como las medidas del
código de conducta.
FOMENTANDO UNA ORGANIZACIÓN BASADA EN
VALORES
Con el fin de asegurar un balance delicado entre el
PACT, una cultura de personas y un sentido de equidad,
algunos asuntos pasaron a ser importantes. Primero,
todos los asesores/ gerentes debían ser capacitados en
técnicas de evaluación, habilidades interpersonales y
revisión colaborativa del desempeño, y fueron
instruidos a cabalidad sobre la asignación de puntos
para la obtención de bonos. Segundo, no a todas las
personas le acomodaban las prácticas organizacionales
adoptadas por Bacardi – Martini, por lo tanto, la
selección de personal era un proceso muy importante
para evitar la decepción.
Mediante una metodología basada en competencias,
PACT también moldea el proceso de reclutamiento en
Bacardi – Martini. Con el fin de crear oportunidades de
desarrollo de carrera para los empleados, las vacantes
siempre quedan disponibles para los candidatos
internos primero, independiente de su cargo previo,
antes de ser anunciadas externamente. Todos los
candidatos – internos y externos – son evaluados en
términos de su idoneidad con respecto a los valores
PACT. Las entrevistas, basadas en estas competencias,
enfatizan lo que un candidato ha hecho y no lo que
haría. Además, debido a que el PACT se apoya en el
código de conducta, se evalúa el perfil de personalidad
del candidato mediante una herramienta formal de
definición de perfiles. Bacardi – Martini ha estado muy
satisfecho con la introducción de estas técnicas, ya que
han resultado en una mejor unión entre el
reclutamiento, el desempeño y el desarrollo de carrera.
En la medida que Bacardi – Martini trabaja arduamente
para garantizar los valores PACT entre todos los
empleados, la compañía está muy interesada en crear
comunicaciones bilaterales. Además de la iniciativa
“vuelta al piso”, existe una política estándar de puertas
abiertas. Existen también tres canales formales – el
“Grupo de Involucramiento”, la “Encuesta de
Compromiso del Empleado” y los “Indicadores de
Moral”. El Grupo de Involucramiento es una reunión
mensual a la que asiste el departamento de RRHH y
representantes de toda la organización incluyendo a los
sindicatos. El Grupo discute los temas de las diferentes
áreas de la empresa y busca soluciones. A menudo, el
Grupo discute un rango de materias que van desde los
procedimientos en caso de duelo hasta eventos
sociales. El Grupo de Involucramiento es un canal
importante para que los empleados puedan tratar sus
preocupaciones inmediatas.
Algunos representantes del Grupo que han sido
capacitados en habilidades de escucha y comunicación,
también actúan como una fuente de apoyo amistosa en
caso que quieran hablar con alguien que no sea su
gerente de línea.
La Encuesta anual de Compromiso del Empleado
maneja temas más amplios y es contestada
anónimamente por el 90% de los empleados. La
encuesta consulta a los empleados sobre sus
perspectivas del negocio y las directrices de ésta, sobre
el liderazgo, el desempeño, sus fortalezas y debilidades.
Debido a que la encuesta cubre temas estratégicos, es
la herramienta principal de la compañía y de los
departamentos para desarrollar planes de acción. Al
trabajar con los equipos, los gerentes de línea usan la
información de la encuesta para identificar problemas
específicos para desarrollar planes de acción locales. La
conexión entre las encuestas y los planes de acción se
traduce en que los empleados perciben esta
herramienta como un medio de empoderamiento. Al
instante en que se completa la encuesta, el
departamento de RRHH comienza a recibir preguntas de
los trabajadores sobre cuándo podrán ver los
resultados. A veces, los resultados de las encuestas
también generan un grado de competencia entre los
equipos, ya que quieren saber cómo mejorar sus
resultados en comparación con los otros equipos.
El Indicador Moral, en cambio, con sólo diez preguntas,
es una pequeña herramienta mensual que mide el
bienestar de los empleados y cómo se sienten sobre sus
trabajos y el apoyo recibido. Los indicadores
proporcionan retroalimentación continua sobre el
ambiente de trabajo, llenando el vacío de la encuesta
anual de Compromiso del Personal.
ADMINISTRANDO EL DESEMPEÑO Y EL CAMBIO
MEDIANTE LA INNOVACIÓN
Estos elaborados sistemas de valores, culturas, códigos
de conducta, retroalimentación y recompensa, no han
sido creados de manera aislada ni para hacer show. Son
fundamentales en Bacardi – Martini para crear
innovación, mejorar el desempeño y, sobretodo, para
administrar el cambio.
Como es esperable, los departamentos de ventas y de
marketing son muy apasionados por sus marcas, pero lo
sorprendente es el nivel de orgullo que los empleados a
lo largo de la organización demuestran incluso en el
negocio. Esto es algo que Bacardi – Martini promueve
activamente con iniciativas tales como hacer cada sala
de reunión representativa de una de las marcas. Por
ejemplo, la sala de reuniones Bombay Sapphire se viste
de gala con el azul de la botella y los diez ingredientes
botánicos que hacen el gin están exhibidos en los
gabinetes. Estas iniciativas claramente funcionan ya que
Bacardi – Martini obtuvo la más alta calificación sobre
cualquier compañía frente a la pregunta "¿Está
orgulloso de trabajar para su empresa?" en la encuesta
de The Sunday Times 100 Best Companies to Work For
2004.
Como la mayoría de las organizaciones competitivas,
Bacardi – Martini debe demostrar un alto nivel de
efectividad en sus operaciones de planta. Esto significa
que se deben hacer mejoras continuas demostrables,
donde el cambio y la innovación son parte de un día
normal de trabajo.
Este cambio tan radical sucedió en 1999 con el
nombramiento de un nuevo director de operaciones,
John Speirs. Con el nuevo nombramiento, John fue
capaz de introducir los conceptos de "Equipo Ágil" y
“Pensamiento Ágil” (‘Agile Team’ y ‘Agile Thinking’).
“Pensamiento Ágil” es una forma de producción con el
énfasis de mejora continua. El concepto implica un
“Equipo Ágil” que esté constituido por personal de
diferentes áreas de trabajo. El equipo está
especialmente capacitado para examinar cada proceso
de trabajo dentro de la organización con el fin de
identificar maneras de reducir pérdidas de material y
mejorar la eficiencia y la eficacia.
Los miembros del equipo no se atribuyen la
responsabilidad de estas mejoras continuas, pero
trabajan con todos los departamentos con el fin de
identificar nuevos y mejores procesos de trabajo. La
titularidad recae en los propios departamentos. Este
enfoque significa que las nuevas ideas pueden derivarse
de una variedad de perspectivas dentro del Equipo Ágil,
pero, al mismo tiempo, las atribuciones por las mejoras
se quedan en el departamento correspondiente. Este
enfoque es una forma sutil de cambiar la perspectiva de
los empleados acerca de sus puestos de trabajo. En
lugar de pensar "Oh, es hora de que se nos ocurran más
ideas y pensamientos", los empleados creen que "... es
parte de mi trabajo pensar en mejores maneras de
trabajar y mejorar". El éxito de Team Agile ha eliminado
la necesidad de tener buzones de sugerencias para
obtener innovación y mejores procesos de trabajo
porque ahora son 'parte del trabajo'.
En un período de cuatro años, el “Equipo Ágil” ha
logrado numerosas mejoras en la reducción de
pérdidas de material y en la eficiencia en las líneas de
producción, las actividades de ventas, almacén y
distribución, gestión de datos y de compra, garantía de
calidad, personal, servicios de planta y control de stock.
Los siguientes son sólo algunos de los muchos ejemplos:
• Recambio de llenadora de línea (se redujo de 4 hrs a
75 mins)
• Recambio de las líneas embaladoras (se redujo de
110 mins a 60 mins)
• Mejoras en la eficiencia del proceso de producción
£4.4 millones por año
• Punto de venta con reubicación de bodegas sin
interrumpir el negocio
• Pallet holding se redujo de 1,2 millones a 457.000
• 'Sistema Kanban' eliminó los excesos sin haber
entregas fallidas en los pedidos de los clientes
• Mejoras en el nivel de servicio de bodega y
distribución - 85% hasta 97%
• Utilización de bodegas – rediseño de infraestructura
planos y uso de bahías más pequeñas - mayor eficiencia
del espacio
• Gestión más controlada de los materiales a nivel de
los proveedores en la base del sistema de reposición
• Reducción de la amortización reducido - productos
terminados 765k £ a 210k libras; materiales £ 872k a
61k libras.
Estos ejemplos representan sólo una pequeña selección
de una larga lista de logros. Sin embargo, la verdadera
lección que hay que aprender es sobre la manera en
que los cambios se generan y se ejecutan. Como en la
mayoría de otras empresas, las barreras para crear el
cambio incluyen el inevitable escepticismo, la falta de
confianza y las dificultades asociadas a realizar el
cambio de comportamiento. Con el fin de manejar la
posible resistencia al cambio, Bacardi-Martini ha
asegurado que el proceso Ágil está claramente
vinculado a otros sistemas existentes, por ejemplo, la
comunicación, los valores de código y el
comportamiento PACT. En este sentido, Bacardi-Martini
ha creado la cultura clásica de un HPWO, adoptando
sistemas complementarios para fomentar el
rendimiento de las maneras más emocionantes
posibles. También es una gran ventaja para los
empleados que, como resultado del Pensamiento Ágil y
los cambios respectivos, la gente ahora puede observar
la diferencia que esto ha hecho en el negocio y que las
mejoras de eficiencia son importantes para proteger
los puestos de trabajo.