UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL

MEJORAS EN LOS PROCESOS DE RECLAMOS DE PERSONAS EN UNA

EMPRESA DE SEGUROS

Por

Silvia Jacqueline Ortega Mamani

INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción.

Sartenejas, Abril de 2009

 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL

MEJORAS EN LOS PROCESOS DE RECLAMOS DE PERSONAS EN UNA

EMPRESA DE SEGUROS

Por

Silvia Jacqueline Ortega Mamani

Realizado con la asesoría de:

Tutor Académico: Lic. Ana María Borges

Tutor Industrial: Lic. Ángel Infante

INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción.

Sartenejas, Abril de 2009

iii
MEJORAS EN LOS PROCESOS DE RECLAMOS DE PERSONAS EN UNA EMPRESA
DE SEGUROS.

Realizado por:

Silvia Jacqueline Ortega Mamani

RESUMEN

El principal objetivo de una empresa de servicios es ofrecer una buena asistencia a sus grupos
de interés. Con la finalidad de alcanzar dicho objetivo, Seguros La Previsora (SLP) ha adaptado
su forma de operar a los requerimientos de cada cliente. Recientemente la organización ha
encontrado la necesidad de mejorar la eficiencia de sus procesos, principalmente en las unidades
medulares del negocio. Entre estas se encuentra la Gerencia de Reclamos de Cuentas
Corporativas (GRCC), la cual lleva acabo uno de los volúmenes de operaciones más altos de la
compañía. El objetivo principal de este proyecto es desarrollar propuestas de mejoras en los
procesos de GRCC. Para ello, se llevó a cabo una metodología compuesta por tres principales
fases: análisis, diseño e implementación. La fase de análisis estudia la situación actual de los
procesos de forma conceptual y cuantitativa. En la fase de diseño se generan las iniciativas que
ayudarán a mejorar las operaciones del área de estudio, entre las que cabe resaltar el diseño de un
nuevo modelo de operaciones, nuevos procesos e indicadores de gestión. Por último, en la fase de
implementación se desarrolla el plan de ejecución de las iniciativas de mejoras. De igual forma se
diseñaron herramientas que contribuyen con la mejora continua del área. Finalmente, se concluyó
que las mejoras de los procesos se encuentran orientadas a la realización de cambios estratégicos,
tecnológicos, rediseño de procesos y capacitación del personal. Todo esto enfocado a aumentar la
productividad, ofrecer servicios de calidad y obtener una ventaja competitiva.

Palabras Claves: Modelo de Operaciones, Estandarización de Procesos, Indicadores de Gestión.

iv
 DEDICATORIA

A mi madre, por ser mi inspiración y ejemplo a seguir

en mi vida, gracias por el amor que me ha dado, que
junto a sus enseñanzas y valores han hecho de mí, la
persona que soy hoy en día.

A mi padre por su amor infinito y ser mi ejemplo de

honestidad y lucha.

Para mi familia (mamá y papá), quienes son el

soporte de mi vida dedico este libro.

v
 AGRADECIMIENTOS

A Dios, por guiar mis pasos por el camino correcto en este largo andar, permitiéndome
disfrutar del tesoro más hermoso que cualquier ser humano tiene, la vida. En ella he disfrutado de
las más hermosas vivencias y también he enfrentado grandes obstáculos, pero que superado con
éxito, gracias al apoyo de mis seres queridos y a la fe en Dios.

A mi madre, por ser guía, amiga, consejera y por darme el más grande amor que una madre le
puede dar a su hijo. Gracias por siempre estar a mi lado, siendo tú, mi más grande apoyo.

A mi padre, por siempre cuidarme y recordarme que debo ser fuerte ante la adversidad. Me
enseñaste que a pesar que encontremos muchos obstáculos en el camino; el trabajo, el amor y la
honestidad siempre serán bien recompensados.

A Ángel Infante, mi tutor industrial, por confiar en mí y a quién considero un excelente

profesional con una gran personalidad que admiro mucho.

Al Sr. Martos y al Sr. Reimpell, por quienes siento una gran admiración como profesionales.

A Seguros La Previsora y la Sra. María Eugenia por darme la oportunidad de compartir tan
grata experiencia.

También quiero agradecer a todo el Equipo de la Gerencia de Procesos y de la GRCC de Torre

Inteligente por su amabilidad, apoyo y 100% disponibilidad para la realización de éste proyecto.

A los profesores de la USB, y a los profesores de la Universidad de Oklahoma, que sus

enseñanzas y consejos han contribuido significantemente en la realización de este informe y en
mi vida profesional.

vi
 A los previ-amigos por compartir conmigo tan gratos momentos durante la realización de la
pasantía, y a Flor por ser una gran amiga y por brindarme su apoyo incondicional.

A AJE-USB por ensañarme lo que realmente significa el trabajo en equipo, optimismo y

aspiración. A todos sus miembros de quienes siempre aprendo cosas nuevas y con quienes he
compartido maravillosas experiencias.

A mis buenos amigos de la USB con quienes he compartido los mejores momentos de mi vida
universitaria. También quiero agradecer a los amigos que tuve la oportunidad de conocer en la
Universidad de Oklahoma, con quienes he descubierto que la amistad no tiene fronteras.

Lamento no poder mencionar específicamente de nombre y apellido a todos los que de forma
directa o indirecta me apoyaron, pero igualmente quiero darles las gracias por demostrarme que
puedo contar con ustedes.

Dios los bendiga a todos.

Silvia Ortega

vii
 ÍNDICE GENERAL

INTRODUCCIÓN………………………..………………………….…….…….……..… 1
Planteamiento del problema….....……………………..…….…………….....……............ 2
Justificación del proyecto …...………...………………….………….………..…………. 3
Antecedentes……………………………………………………………………………… 4

Objetivos del proyecto……………………...……………….……….…………..…..…… 6

CAPITULO 1 – MARCO EMPRESARIAL.…………………….……...………............. 8

1.1. Descripción de Seguros La Previsora…………...…………...……………..……..… 8
1.1.1. Reseña histórica…….………………….……………....……................................... 8
1.1.2. Atributos de la empresa………….....…………………..……………….…..…...… 9
1.1.3. Portafolio de productos………………………………...…..…….……………….... 11
1.1.4. Estructura organizacional………….……...……………………..…………..……... 12
1.2. Área de estudio…..……..........…………………………….………………................ 15
1.2.1. Gerencia de Procesos……...………………………..…...………...……..…...……. 15
1.2.2. Gerencia de Reclamos de Cuentas Corporativas……………................................... 16

CAPITULO 2 – MARCO TEÓRICO…………………...…………..…..……………..….. 19

2.1. Empresa de servicios….………...………………...……..….…...…...………………. 19
2.2. Empresa de seguros…….………………………………………..……...……….….... 19
2.2.1. Términos básicos del sector asegurador…………..………………...…...…..…...... 20
2.2.2. Operaciones de una compañía de seguros………….…………...……...………….. 22
2.2.3. Seguros de personas…………………………………………………...…...…...….. 23
2.3. Enfoque de servicios como sistemas de producción..……..………………...……….. 25
2.4. Mejoramiento de los procesos……………………………..….……….…………….. 26
2.4.1. Análisis de procesos……………………………………………………….……….. 31
2.4.2. Técnicas de análisis…..……………………………………..………….….……...... 32
2.4.3. Estandarización de procesos….................................................................................. 36
2.5. Ingeniería de métodos……...………..………………..…………….....……….…...... 37
2.6. Indicadores de gestión…………………….…...………..…………..………...…........ 38

viii
2.6.1. Indicador de productividad...…..…....…………………...……..………………….. 41
2.7. Planificación y control…………………..……………………....………………....… 41
2.8. Sistemas de información…………………..…………………..…………………...… 44
2.8.1. Sistema Acsel………………………………………………..………....…............... 45
2.9. Modelo de Operaciones……………..………………………………………..…........ 46

CAPITULO 3 – MARCO METODOLÓGICO…………….…...……………………….. 47

3.1. Fase de Análisis……………………………...…………....…………...…...….…..… 49
3.1.1. Levantamiento de la situación actual…………….………..………….……..…....... 49
3.1.2. Identificación y clasificación de las debilidades….……………..……………..…... 50
3.1.3. Medición de la situación actual………...……...…………..……….......................... 51
3.2. Fase de Diseño ………………..………...…………….………………..……..……... 53
3.2.1. Definición de iniciativas de mejoras………....…………………………………….. 53
3.2.2. Diseño del nuevo Modelo Operacional y procesos asociados….………………..… 55
3.3. Fase de Implementación….……..………………………………………...…………. 58
3.3.1. Plan de Implementación…………………………………………............................ 58
3.3.2. Mejora Continua………………………………………..………….......................... 59

CAPITULO 4 – DESARROLLO Y RESULTADOS…………………………................. 60

4.1. Levantamiento de la situación actual...………….………..…..……...………………. 60
4.1.1. Recolección de información…………………….………...………...……………... 60
4.1.2. Observación y validación de los procesos…………...…………….......….............. 62
4.1.3. Agrupación de los procesos en fases….…………………...……..……...………… 65
4.1.4. Identificación del Modelo Operacional actual de GRCC……………...……..…… 68
4. 2. Identificación y clasificación de las debilidades….……….…………..….................. 72
4.2.1. Validación de las debilidades…………………....…………………...………...…... 72
4.3. Medición de la situación actual……………………….....…………...…………….… 74
4.3.1. Medición de tiempos de los procesos……………….……………......……………. 74
4.3.2. Determinación del índice de productividad……………...……….…...…………… 76
4.4. Definición de iniciativas de mejoras………..………………….…….......................... 77
4.4.1. Identificación de la visión de la compañía referente al área de estudio…..………... 77
4.4.2. Identificaciones de mejores prácticas en corporaciones comparables……......…..... 80

ix
4.4.3. Sesiones de Lluvia de Ideas…….……………...……………………………...…… 84
4.5. Diseño del nuevo Modelo Operacional y procesos asociados…...…..…..................... 85
4.5.1. Definición del nuevo modelo de operaciones de reclamos de personas……..…...... 85
4.5.2. Alineación de las iniciativas de mejora con el nuevo modelo…...……...………..... 91
4.5.3. Definición de las Mejoras Tempranas…..……….………………………….……... 92
4.5.4. Proyección de escenarios del modelo………...……………………...…………...... 94
4.5.5. Definición de los procesos propuestos con el nuevo modelo……………….....…... 97
4.5.6. Desarrollo de indicadores gestión…….……………………….……………….…... 103
4.6. Plan de implementación………………………...……………….……………….…... 110
4.6.1. Selección del Mapa de Ruta para la implementación de las iniciativas.................... 110
4.6.2. Elaboración del plan de implementación……….….................................................. 111
4.6.3. Puesta en marcha del diseño de línea de producción de Carta Aval…………....… 113
4.7. Mejora Continua……………………...………………………………….................... 113
4.7.1. Desarrollo de herramientas de Planificación y Control….……………....………… 113

Conclusiones……………………….……...………………………............................…… 115
Recomendaciones…………..……………………………………...…............................... 117
Referencias Bibliográficas……………………..…………………………………………. 119

ANEXOS…………………………………………………………………...…………….. 123
Anexo A: Matriz de evaluación………………...……….……………………………....... 123

x
 ÍNDICE DE TABLAS

Pp.
Tabla 2.1. Simbología Estándar del ANSI…………………………………….……......... 34
Tabla 2.2. Impacto de las TI en los Procesos del Negocio…………………….………… 45
Tabla 4.1. Listado de Procesos de GRCC …...……………………………...….……....... 61
Tabla 4.2. Resultados Obtenidos del Estudio de Tiempos…………………….….……… 75
Tabla 4.3. Índices de Productividad GRCC……………………………….………….….. 77
Tabla 4.4. Visión enfocada a la Estrategia………………………………….…………..... 78
Tabla 4.5. Visión enfocada a los Procesos….…………………………….…………….... 79
Tabla 4.6. Visión enfocada a la Gente…………………………………….……………... 79
Tabla 4.7. Visión enfocada a la Tecnología………………………….…………………... 80
Tabla 4.8. Identificación de las brechas entre el proceso actual y proceso propuesto….... 83
Tabla 4.9. Listado de Iniciativas de Mejoras…………………………….………………. 92
Tabla 4.10. Listado de Proyectos Mejoras Tempranas para Sistema…….…….……….. 93
Tabla 4.11. Listado de Proyectos Mejoras Tempranas para Procesos………….……….. 94
Tabla 4.12. Proyección de Escenarios Carta Aval …..……………….………………….. 95
Tabla 4.13. Listado de Procesos Propuestos……………………….…………….………. 97
Tabla 4.14. Indicadores de Eficiencia…………………………….………………..…….. 104
Tabla 4.15. Indicadores de Calidad……………………………….………………...…… 106
Tabla 4.16. Indicadores de Servicio……………………………….……………………... 107
Tabla 4.17. Indicadores de Gestión del Recurso Humano……….………………………. 108
Tabla 4.18. Resultados de Ponderación……………………….…………………………. 111
Tabla A.1. Escala de Evaluación…………………………….……………………….….. 123
Tabla A.2. Variable Eficiencia Operativa…………………….……………………….…. 124
Tabla A.3. Variable Costo de Implantación……………….………………….……….…. 125
Tabla A.4. Variable Esfuerzo………………….………………………….…………….... 126

xi
 ÍNDICE DE FIGURAS

Pp.
Figura 1.1. Organigrama de C. N. A. Seguros La Previsora…...….……………..……... 14
Figura 1.2. Organigrama de la Gerencia de Procesos...…………….……..……..…….... 15
Figura 1.3. Organigrama de la Gerencia de Reclamos de Cuentas Corporativas….……… 17
Figura 2.1. Composición de Cartera de las Empresas Aseguradoras año 2005…….….... 22
Figura 2.2. Rueda de la Fortuna de Harrington……………………………….................. 29
Figura 2.3. Ciclo de Shewhart…………………………………………………................ 31
Figura 2.4. Arquitectura de Procesos de C. N. A. Seguros La Previsora..……………..... 35
Figura 3.1. Metodología utilizada para el desarrollo del Proyecto de Mejoras en los
Procesos de Reclamos de Personas…………..……………………..………..................... 48
Figura 3.2. Metodología empleada para la determinación del Índice de Productividad.... 52
Figura 3.3. Metodología empleada para la determinación de los Escenarios....…………. 56
Figura 4.1. Grandes Fases de los Procesos de la GRCC ……….……………………….. 66
Figura 4.2. Ejemplo de Diagrama de Proceso Funcional con las Grandes Fases....……... 67
Figura 4.3. Distribución de Centros de Servicio y Atención a nivel nacional……..…..… 69
Figura 4.4. Modelo Actual de Operaciones de la GRCC ……………..…………………. 69
Figura 4.5. Diagrama de Causa Efecto………………….………………………….......... 73
Figura 4.6. Plantilla Diagrama de Proceso…..................................................................... 74
Figura 4.7. Comparación de entre la situación típica y las mejores prácticas de la
distribución de Tiempo del Personal de Reclamos…….…………………………...……. 82
Figura 4.8. Modelo de Operaciones de Reclamos de Personas……….………………..... 89
Figura 4.9. Resultados Obtenidos de la Proyección de Escenarios en la GRCC…..…..… 97
Figura 4.10. Proceso propuesto Emisión de Carta Aval…………….………………….... 101
Figura 4.11. Plan de Implementación de las Iniciativas….…………………………….... 112
Figura 4.12. Ejemplo de Plantilla de Asistencia del Cuadro de Mando de la GRCC…..... 114

xii
 LISTADO DE ABREVIATURAS Y GLOSARIO

ABC: siglas en inglés de Activity Based Costing o Costo Basado en Actividades. El modelo de
costos ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una
secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa.

Acsel: Sistema informático principal o core (término en inglés) de la compañía para la

tramitación de operaciones. Actualmente utilizado en la tramitación de reclamos de personas.

CADAFE: Acrónimo de “C. A. de Administración y Fomento Eléctrico”. Empresa de energía

eléctrica venezolana.

CCP: Acrónimo de “Centro de Contacto Permanente”. Área centralizada de operaciones de

atención al cliente del ramo de personas de Seguros La Previsora.

CCT: Acrónimo de “Centro de Contacto Telefónico”. Área centralizada de operaciones de

atención al cliente del ramo de automóvil de Seguros La Previsora.

CIT: Acrónimo de “Centro Integral de Tramitación”. Área centralizada que se encargará de

llevar las operaciones de procesamiento de reclamos, de acuerdo al nuevo modelo de operaciones
de reclamos de personas.

CS: Acrónimo de “Centro de Servicios”. Nombre que reciben las sucursales de Seguros La
Previsora a nivel nacional.

EDELCA: Acrónimo de la empresa nacional “Electrificación del Caroní C. A.”. Es una filial de
la Corporación Eléctrica Nacional, adscrita al Ministerio del Poder Popular para la Energía y

xiii
Petróleo. Esta empresa es una de las más importantes de Venezuela, en lo que se refiere a la
transformación de energía hidroeléctrica.

FODA: es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o
externos de programas y proyectos. El análisis debe considerar cuatro elementos principales:
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, su nombre deriva de las iniciales de estos
elementos.

GRCC: Acrónimo de Gerencia de Reclamos de Cuentas Corporativas.

HCM: Acrónimo de “Hospitalización, Cirugía y Maternidad”. Tipo de póliza de seguros que

indemniza los siniestros de salud.

Lluvia de Ideas: Brainstorming (término en inglés), es una técnica de trabajo grupal que facilita
el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado en una organización.

Mapa de Ruta: Se refiere al orden de ejecución de las iniciativas de mejora. Un mapa de ruta o
Road Map, por su término en inglés, define el camino a seguir para ejecutar las iniciativas de
mejoras.

Mejoras Tempranas: o Quick Wins (término en inglés). Denominación empleada para proyectos
de fácil ejecución, con un bajo nivel de esfuerzo y que no supera los dos meses para su
implementación.

MINFRA: Acrónimo del organismo gubernamental, “Ministerio de Infraestructura”.

Recientemente sustituido por el Ministerio del Poder Popular para Obras Públicas y Viviendas”.
Es organismo es el ente encargado para el desarrollo de proyectos en los sectores de ordenación
del territorio urbanístico y transporte en Venezuela.

xiv
Operaciones Administrativas: ó Back Office (término en inglés). Área administrativa encargada
del procesamiento de los aspectos operativos vinculados a una operación (desde el registro del
cliente hasta la liquidación de las transacciones). En Seguros La Previsora es el área encargada de
realizar las operaciones de reclamos de siniestros de personas sin requerir la presencia del
asegurado, cliente, intermediario o proveedor.

Operaciones de Atención al Público: ó Front Offcice (término en inglés) es el área que

interactúa directamente con los clientes. Se refiere a todas las operaciones que tienen que ver con
el público en general.

PHVA: Se refiere al ciclo de mejora continua (Planear-Hacer-Verificar-Actuar), propuesto por

Shewhart en 1920.

Producto: Se refiere a un tipo de servicio prestado a la cuenta en particular. El nombre de la

cuenta define el producto. (Ej: MINFRA, SENIAT, EDELCA, etc.).

RR-HH: Abreviatura de recursos humanos.

SENIAT: Siglas del “Servicio Nacional Integrado de Administración Aduanera y Tributaria”.

Este organismo gubernamental es el encargado de la recolección de impuestos a nivel nacional.

SIGRES: Se refiere al “Sistema Integral de Gestión de Reclamos de Salud”. Es un sistema Web

utilizado para la tramitación del servicio de claves de emergencias que permite llevar el control,
gestión y generación de estadísticas.

SLP: Acrónimo de Seguros La Previsora.

xv
SUDESEG: Abreviatura de “Superintendencia de Seguros”, organismo gubernamental
encargado de gestionar las operaciones del mercado asegurador venezolano.

UPA: Acrónimo de “Unidades de Procesos de Apoyo”. Áreas adscritas al CIT encargadas de

procesos que no se encuentran dentro de las líneas de producción.

URD: Acrónimo de “Unidades de Recepción y Despacho”. Área que se encargará de las

operaciones de atención al público de acuerdo con el nuevo modelo de operaciones de reclamos
de personas.

USC: Acrónimo de “Unidades de Servicios Compartidos”. Área de servicios centralizados que

brindarán apoyo al CIT.

TI: Acrónimo de “Tecnología de la Información”

Trabajo No Técnico: Se refiere a toda actividad que se realiza en el área de estudio que no
agrega valor. Son aquellas tareas administrativas y no que requieran análisis, tales como: arreglo
de carpetas, trascripción de notas en Excel, entre otras.

VP: Abreviatura de vicepresidencia.

xvi
 1
INTRODUCCIÓN

A pesar de las dificultades que afronta el país en los últimos años debido a la volatilidad
económica en la que se encuentra; el mercado asegurador venezolano ha experimentado, al
menos hasta el año 2008, un fuerte crecimiento de sus carteras. Varios reportes de especialistas
en el área señalan que el crecimiento del sector de seguros ha sido aproximadamente del 200%
hasta el año 2007. Es por ello que muchas compañías han destinado sus recursos en la
implantación de nuevas tecnologías, nuevos procesos y nuevas filosofías, a fin de llevar a cabo
sus operaciones de forma más eficiente y que generen ventaja sobre sus competidores [Gerente,
2007].

Entre los principales riesgos que las compañías de seguros deben hacer frente, se encuentran: la
inestabilidad del cambio oficial para obtener divisas, el aumento de los índices de siniestralidad
debido a los problemas sociales que afronta el país; además de la capacidad de respuesta a los
clientes y proveedores que cada vez se vuelven más exigentes. Siendo está última la más
probable a ser mitigada por las empresas de seguros, debido a que se relaciona con sus
operaciones internas; mientras que las otras dos dependen de factores externos [Gerente, 2007].

Específicamente para Seguros La Previsora la mejor forma de afrontar las necesidades de los
clientes y mantener su posición en el mercado venezolano es la estandarización de sus procesos,
así lo afirma su presidente ejecutivo, Juan Carlos Maldonado. Por consiguiente, la empresa ha
incluido nuevos proyectos en su plan estratégico, los cuales han sido orientados a la optimización
de los tiempos de respuesta de los principales procesos del negocio. La junta directiva de la
empresa ha comunicado a todos sus empleados, la visión que posee sobre el futuro de la
compañía: “procesos ágiles y estandarizados en los aspectos medulares del negocio, serán el
factor diferenciador” [Gerente, 2007].

Uno de los proyectos que tiene como finalidad la estandarización de los procesos y que surge
en el marco de los objetivos estratégicos de la compañía, es el que se presenta en éste proyecto de
pasantía. En las siguientes líneas se expone una descripción detallada del proyecto de Mejoras de
los Procesos de Reclamos de Personas realizado en Seguros La Previsora. A fin de no omitir
 2

ningún aspecto importante de éste proyecto, el informe de pasantía ha sido estructurado de la

siguiente manera:

El primer capítulo expone una descripción detallada de la empresa, nivel organizacional,

productos y servicios que ofrecen en el mercado, y una descripción de las dos áreas involucradas
en éste proyecto.

Posteriormente, el segundo capítulo presenta los fundamentos teóricos en los cuales se basa el
presente proyecto y que ayudan al lector a lograr una mejor comprensión de lo expuesto en los
próximos capítulos. Entre los fundamentos teóricos se pueden mencionar: aspectos importantes
de, operaciones de empresas de seguros, modelo de operaciones, productividad y estandarización
de procesos. Además de describir los métodos de diseño de los procesos empleados.

En el tercer capítulo, el lector encontrará una explicación de la metodología empleada en el

desarrollo del proyecto expuesto.

De igual forma, el cuarto capítulo describe los resultados obtenidos en cada una de las fases del
proyecto detallada en el capitulo anterior. Así, como una descripción detallada del nuevo modelo
de operaciones: sus estructuras y procesos diseñados que se propone y los beneficios que
aportarán a las operaciones de la empresa.

Finalmente se desarrollan de manera clara y concisa las conclusiones relevantes obtenidas

durante la realización de éste proyecto, y se exponen las recomendaciones pertinentes.

Planteamiento del Problema

En los últimos años, Seguros La Previsora ha experimentado un crecimiento sostenido de su

cartera, específicamente en lo que corresponde a las cuentas corporativas, es decir de cuentas con
 3
un alto número de asegurados y que representan un alto volumen de operaciones para la Gerencia
de Reclamos Cuentas Corporativas (GRCC), quien es el ente tramitador de estas operaciones.

El alto incremento de las operaciones en dicha área ha causado varios problemas para la
gerencia. Por un lado, el área de comercialización de la empresa desea incluir cada día más
cuentas a fin de incrementar la rentabilidad de la organización, sin considerar como estas
inclusiones pueden afectar a las aéreas de operaciones. En este afán por suscribir mas asegurados
a la cartera de la organización, ha llevado a la GRCC ha tener que desempeñar sus funciones a su
máxima capacidad y en muchos de los casos no ha sido capaz de cumplir con los acuerdos de
servicios. Esta desafortunada situación trae como consecuencia, que los clientes disminuyan su
nivel de satisfacción con los servicios recibidos por parte de la empresa. Así mismo, la gerencia
adolece de métodos de evaluación y control de las operaciones que le permita realizar el
seguimiento de la ejecución de los procesos que llevan a cabo.

Justificación del Proyecto

Seguros La Previsora ha emprendido una serie de estrategias destinadas a controlar

eficientemente los procesos de las áreas medulares de la compañía. Es por ello, que ha realizado
estudios a fin de comprender como se dividen las operaciones de la organización. De los
mencionados estudios, se ha concluido que el 60% de las operaciones de la compañía están
asociadas a la tramitación de siniestros, superando las operaciones de suscripción, las cuales
representan el 30% y otras operaciones que sólo forman un 10% [Estudio Gerencia de Procesos,
2008].

Debido a lo antes mencionado, es de suma importancia para la organización emprender planes

de mejoras en los procesos de reclamos. Específicamente para el área de personas, la cual
representa el 63 % de la cartera, y dentro de éste ramo el 71% lo asumen las cuentas corporativas
[Estudio Gerencia de Procesos, 2008]. Establecer mejoras en los procesos antes mencionados es
necesario a fin de elevar el nivel de servicio al cliente, y a su vez permitir la inclusión de nuevos
asegurados sin ningún problema que permitan incrementar la rentabilidad del negocio.
 4
Antecedentes

La atención del sector servicios en el mejoramiento de los procesos y calidad se produjo varios
años después que las empresas manufactureras lo hicieran y obtuvieran resultados exitosos. De
esta forma surgió el interés de las compañías de servicios por aplicar nuevas filosofías que dieran
como resultado procesos más eficientes y servicios de calidad, tal y como se observaba con las
empresas manufactureras. En Estados Unidos, grandes organizaciones obtuvieron excelentes
resultados al enfocar sus procesos en principios de productividad y mejora continua como es el
caso de McDonald’s, AT&T, Wall-Mart, entre muchos más [Evans & Lindsay, 1999]. Con el
pasar de los años se ha podido observar que el enfoque del mejoramiento de los procesos a fin de
ser más competitivos en el mercado, ha sido cada vez más aceptado por las compañías de
servicios.

Basados en estas filosofías y en el desarrollo de nuevas tecnologías, las empresas han invertido
en la automatización como herramienta de apoyo para la mejora de sus procesos. La
automatización ha ayudado a muchas empresas a mejorar sus procesos y aumentar su eficiencia.
Así lo logró Henry Ford cuando introdujo por primera vez la línea de producción masiva en 1913,
donde se incrementó la eficiencia del proceso de producción de automóviles. Ford aumentó la
eficiencia a través de una mejor forma de operar con nuevas tecnologías y estableciendo
estaciones de trabajo y especialización [Evans & Lindsay, 1999].

Así bien son muchas las compañías que han invertido recursos para cambiar su forma de
operar, tanto a nivel de rediseño de procesos como en el desarrollo de nuevas tecnologías. Por
ejemplo se podría mencionar el caso de la banca quienes ha implementado las modalidades de
consultas vía Internet o telefónica. Los e-tickets, la centralización de operaciones como en el caso
de los centros de atención telefónica, la virtualización de transacciones, entre otros; son ejemplos
de que el sector servicios ha enfocado sus esfuerzos al mejoramiento de sus procesos y
actualización de sus servicios tecnológicos.
 5
En el caso particular de las empresas de seguros en Venezuela, la tendencia a implementar
nuevas formas de operar que permita mejorar sus procesos a fin de ser más eficientes, se ha
hecho cada día más notoria. Actualmente muchas organizaciones aún continúan realizando las
operaciones de forma manual sin contar con sistemas informáticos que apoyen su ejecución, y
con procesos que hace años atrás eran muy eficientes pero que hoy en día no permite un buen
desempeño a los ejecutores. Lo que respecta al tema de eficiencia en las operaciones de las
empresas de seguros, un experto consultor de la empresa Accenture, expone las tendencias
globales con las características que deben tener las compañías de seguros para desarrollar un alto
desempeño de sus operaciones, entre las que cabe destacar las siguientes [Andara, 2006]:

1. Industrialización de procesos internos para poder implantar la fábrica de software hacia adentro y así
poder simplificar los procesos.

2. Excelencia en ejecución, para poder hacer más eficiente la empresa a través de los cambios
propuestos en el desarrollo de proyectos de transformación.

De acuerdo a sus objetivos estratégicos enfocados a implementar procesos más eficientes y

ágiles en las áreas medulares de la compañía; en el año 2006, Seguros La Previsora comienza un
proyecto de mejora en el área de atención al cliente 24 horas conocida como: Centro de Contacto
Permanente (CCP). Esta área es la responsable de llevar las operaciones de atención a clínicas.
Los proveedores se comunican con la empresa para solicitar una clave de emergencia, es decir, la
clínica solicita la aprobación de la compañía de seguros para ingresar a un asegurado. Luego de
una análisis técnico y de revisar los recaudos enviados, la empresa decide otorgar o no la clave de
emergencia.

El proceso anteriormente descrito debe ser en lo posible inmediato, pero en realidad cuenta con
una holgura de doce horas para dar su respuesta. Por la necesidad de ofrecer servicios en tiempos
reducidos, la organización desarrolló una herramienta tecnológica en ambiente Web que permite
al área funcional realizar sus operaciones en un tiempo menor y llevar el control de las mismas.

La herramienta tecnológica es conocida con el nombre de SIGRES, iníciales de Sistema Integral

de Gestión de Reclamos de Salud. La herramienta fue diseñada luego de haber realizado un
 6
estudio de levantamiento de información de los procesos llevados a cabo en el CCP. Hoy en día,
las estadísticas de SIGRES señalan que un ejecutivo del área es capaz de realizar 3.5 operaciones
por hora, mientras que antes de la implantación de la herramienta sólo alcanzaba las 2
operaciones por hora [Estadísticas SIGRES, 2008]. Lo que sin duda alguna se traduce en un
incremento de la productividad. No obstante, éste no fue el único beneficio que obtuvo el área, la
herramienta también permite llevar el control de operaciones, generar estadísticas y en buena
parte, estandarizar el proceso.

Objetivos del Proyecto

Objetivo General

Desarrollar propuestas de mejoras en los procesos de tramitación de reclamos de siniestros de

personas en cuentas corporativas de Seguros La Previsora, a fin de maximizar la eficiencia y
lograr la optimización de los mismos.

Objetivos Específicos

1. Revisar el levantamiento de información de la situación actual de los procesos de cartas

avales, reembolsos y liquidación de facturas.

2. Revisar e identificar las debilidades u oportunidades de mejoras de la situación actual.

3. Determinar las brechas entre la situación actual de los procesos y las mejores prácticas que
se efectúan en el mercado externo.

4. Reconocer oportunidades de mejoras en los procesos actuales, que permitan maximizar la

eficiencia de los mismos, identificando aquellas mejoras que sean de temprana
implementación.

5. Definir nuevos procesos de tramitación de cartas avales, reembolsos y liquidación de

facturas de cuentas corporativas a partir de las mejoras identificadas.
 7
6. Evaluar la incorporación de nuevas tecnologías que mejoren el proceso actual de
tramitación cartas avales, reembolsos y liquidación de facturas.

7. Identificar los indicadores de gestión de los procesos en estudio.

8. Construir un plan que permita la implementación de las mejoras identificadas en los

procesos.
 7

CAPÍTULO 1
MARCO EMPRESARIAL

El presente proyecto de mejoras de los procesos de reclamos de personas se llevó a cabo en

una empresa aseguradora del mercado de Venezuela, Seguros La Previsora. A continuación, se
presenta una breve descripción de la empresa, su cartera de productos y su estructura
organizativa, además de describir el área específica donde fue realizado el presente proyecto.

1.1. Descripción de C. N. A. Seguros La Previsora

Seguros La Previsora es una institución venezolana de tradición en el mercado asegurador y

financiero. La Previsora es una empresa dedicada a la comercialización y manejo de productos y
servicios a nivel de seguros de personas, patrimoniales y automóvil, así como otros instrumentos
financieros. Los clientes de Seguros la Previsora son personas o jurídicos. Durante los últimos
años la empresa ha ofrecido sus servicios a colectivos, es decir cuentas de un grupo de
asegurados a través de alguna empresa; y a cuentas corporativas, nombre que se le da a aquellas
cuentas que poseen un gran número de clientes mayor a los colectivos y que principalmente son
cuentas del Gobierno Nacional [SLP Historia, 2008].

1.1.1. Reseña Histórica

Seguros La Previsora fue fundada el 12 de marzo de 1914, con un capital de seis millones de
bolívares, bajo el nombre de “La Equitativa” y que luego fue sustituido por “C. N. A. de Seguros
La Previsora”.
 9

Esta empresa nace en una época pre-petrolera, iniciando sus actividades con el comienzo de la
Primera Guerra Mundial. La empresa adquiere para la fecha de su fundación, la cartera de
seguros de la Compañía Venezolana de Seguros, fundada el 19 de Junio de 1893, y
posteriormente el 30 de Septiembre de 1930, se fusiona con Seguros Fénix, C. A. [SLP Historia,
2008].

Durante muchos años, La Previsora ha ido creciendo y solidificándose con el pasar de los años.
La compañía logró su cúspide después del terremoto de 1967, al salir airosa de las pérdidas
causadas por el sismo y de la gran crisis de las compañías de seguros, ocurrida a la caída del
General Marcos Pérez Jiménez. Posteriormente, en 1973 se inauguró, la torre Previsora y ésta se
convirtió en símbolo emblemático de la ciudad de caracas.

La Previsora ha afrontado tiempos difíciles, entre los que vale mencionar la crisis con el cierre
económico de 1979, pero se recuperó y mantiene hoy en día su posicionamiento en el mercado
nacional.

1.1.2. Atributos de la empresa Seguros La Previsora

La filosofía que promueve las actividades de Seguros La Previsora se detallan a continuación

[SLP Filosofía, 2008]:

Misión

“Prestar excelente calidad de servicio al cliente y aumentar la rentabilidad del negocio.”

Visión
 10

“Ser una empresa reconocida con afán de transformación hacia la excelencia, a través del
desarrollo permanente de una cultura de atención y servicio a intermediarios y asegurados,
tecnología y gerencia de procesos.”

Valores y Principios

En la empresa se promueven permanentemente factores esenciales que proyectan una

incuestionable ética de trabajo:

 Lealtad: Logros basados en el compromiso de los empleados con la empresa y con la

satisfacción del cliente.

 Motivación y formación del capital humano: El desarrollo gerencial y el estímulo al

esfuerzo es base fundamental del progreso de la gente que labora en la compañía.

 Responsabilidad Social: La Previsora es consciente de la responsabilidad que como

empresa deben tener con la sociedad y participan activamente con la comunidad.

 Excelencia en todo lo que hacen: La agilidad de las respuestas que ofrece la empresa se

fundamenta en la colaboración y el trabajo en equipo.

 Compromiso con el marco legal establecido: Los directivos de la empresa y la actuación

gerencial están alineados con en el cumplimiento de la Ley de Empresas de Seguros y

Reaseguros que los regula.

 Ética: El recurso humano de la compañía debe ser íntegra, honesta y dedicada al bienestar

de los clientes y de la organización.

Propósito Empresarial

La Previsora se esfuerza en hacer suyas las oportunidades del entorno para lograr
contribuciones valiosas a quienes consideran los actores claves de la empresa:
 11

 Clientes y Proveedores: A través de una participación creciente en el mercado, el

cumplimiento de compromisos adquiridos y el desarrollo de productos y servicios de

excelente calidad que satisfagan las necesidades de los clientes y superen sus
expectativas.

 Accionistas: A través de una gerencia eficiente del capital humano y financiero que

garantice un retorno óptimo de la inversión y ofrezca una tasa de rentabilidad competitiva

a mediano y largo plazo.

 Empleados: A través de un ambiente de trabajo estable y exigente que brinde a los que

laboran en Seguros La Previsora, la oportunidad de desarrollar al máximo su potencial

profesional y ser compensado en proporción a su contribución al éxito de la empresa.

 Comunidad: A través del apoyo al desarrollo económico y social del país mejorando el

nivel y calidad de vida de la gente con sus productos y servicios de seguros.

1.1.3. Portafolio de Productos

Seguros La Previsora cuenta con una amplia cartera de productos de pólizas aseguradoras a fin
de satisfacer la demanda del mercado, entre las que se encuentran las siguientes [SLP Productos,
2008]:

 Previsora Auto: Se refiere a pólizas para automóviles que ampara la pérdida total o los

daños parciales ocasionados al vehículo sea por eventos naturales o imprevistos.

Adicionalmente cubre de daños a los ocupantes del mismo y aquellos provocados a
vehículos de terceros, acción conocida como responsabilidad civil.

 Previsora Salud: Se refiere a pólizas para personas de HCM, iníciales de Hospitalización,

Maternidad y Cirugía. Este tipo de pólizas ampara la asistencia médica en una amplia red
de clínicas en todo el país, cubre gastos por asistencia médica general, gastos clínicos,
medicina preventiva, entre otros.

 Previsora Vida: Este tipo de pólizas ofrece cobertura en caso de fallecimiento por

cualquier causa para amparar a familiares y créditos hipotecarios.

 12

 Previsora Asistencia Funeraria: Se refiere a pólizas únicamente para servicios funerarios

del asegurado o grupo familiar. Ofrece el servicio de apoyo en trámites legales, vestido y
preparación externa, transporte en carroza, entre otros.

 Previsora Negocio: Este tipo de pólizas está diseñado para adaptarse a los requerimientos

de un comercio, industria o empresa, creada para cubrir bienes y responsabilidades que

estén directa o indirectamente relacionadas con las actividades del negocio en caso de
accidentes tales como: incendio, exposición, robo, tempestad, entre otros.

 Previsora Hogar Plus: Póliza completa dirigida a la seguridad de la residencia, otorgando

coberturas adecuadas a las necesidades propias del riesgo. Además contempla el servicio
de asistencia domiciliaria de plomería, cerrajería, electricidad y vigilancia.

1.1.4. Estructura Organizacional

En cuanto a lo que se refiere a su estructura organizacional, Seguros La Previsora presenta una

estructura funcional; encabezada por la Junta Directiva y la Presidencia Ejecutiva. La compañía
se divide en siete principales vicepresidencias. Además posee varias empresas filiales. Estas
vicepresidencias se dividen principalmente en Suscripción, Reclamos, Administración y
Finanzas, Comercialización, Procesos y Tecnología, Desarrollo Humano y Operaciones.

De acuerdo a los servicios y productos que ofrece la compañía, las vicepresidencias están
divididas en diferentes gerencias para asistir las tres unidades de negocio de la compañía:
Automóvil, Personas y Patrimoniales; y otras gerencias que brindan apoyo a la empresa. El área
de Automóvil atiende todo lo relacionado con el producto Previsora Auto, el área de Personas
está encargada de llevar las operaciones de los productos Previsora Salud, Previsora Vida y
Previsora Asistencia Funeraria. Finalmente el área de Patrimoniales es el responsable de la
gestión de los productos de Previsora Hogar Plus y Previsora Negocio.

Los Centros de Servicio y Centros de Atención son sucursales de la empresa localizadas en

puntos estratégicos en la región nacional a fin de satisfacer las demandas de los clientes
nacionales. Los Centros de Servicio se diferencian de los Centros de Atención, en que los
 13

primeros son entidades con una mayor capacidad para procesar un alto nivel de operaciones en
comparación con los Centros de Atención, que son entidades básicamente presénciales que sirven
de apoyo a los Centros de Servicios en las regiones que así lo requieran.

Seguros La Previsora posee Centros de Servicios ubicados en las principales ciudades de país
tales como: Barinas, Barquisimeto, Caracas, Maracaibo, Maracay, Maturín, Mérida, Porlamar,
Puerto La Cruz, Puerto Ordaz, Punto Fijo, San Cristóbal, Valencia y Valera. Los Centros de
Atención están localizados en ciudades más pequeñas, pero que son relevantes para las
operaciones de la empresa, tales como: Acarigua, Anaco, Barquisimeto, Cabimas, Cagua, Ciudad
Bolívar, Ciudad Ojeda, Coro, Cumaná, El Tigre, La Castellana, Lecherías y Los Teques.

La Figura 1.1 que se muestra a continuación detalla la estructura organizativa de la empresa.

 Presidencia de Junta Directiva
Estructura Organizativa

Presidencia Ejecutiva
Oficial de Cumplimiento de
Prevención y Control de
Legitimación de Capitales Gerencia de Centros de
Contraloría Servicios

Consultoría Gerencia Actuarial

Jurídica

Vicepresidencia de
Vicepresidencia Vicepresidencia Vicepresidencia de Vicepresidencia de Vicepresidencia de Vicepresidencia de
Administración
de Suscripción de Reclamos Procesos y Tecnología Comercialización Des. Humano y Org. Operaciones
y Finanzas

Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Cuentas
Suscripción de Administración Planificacion y
Rec. de Automóvil Procesos Desarrollo Humano Corporativas
Personas Control Comercial.

Gerencia de Gerencia de Recup., Gerencia de Gerencia de Gerencia de Centro

Gerencia de Gerencia de
Suscripción de Recobros y Desarrollo de Planificacion de Contacto
Finanzas Comercializacion
Automóvil Salvamiento Sistemas Estratégica Permanente

Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia Nacional de

Gerencia de Gerencia de Unidad de Centro de
Suscripción Rec. Patrimoniales Sociedades de
Cobranzas Tecnología Seguridad Contacto Telefonico
Patrimoniales Corretajes

Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Gerencia de Compras
Conservación de Rec. de Personas Seguridad de Canales Alternos
y Servicios
Cartera Información

Gerencia de Gerencia de
Costos de Personas Mercadeo Empresas Filiares

Fundacion Previsora
Gerencia de Costos Previparking
de Automóvil
Multiprevi
Previprima

Figura 1.1. Organigrama de Seguros La Previsora [Fuente: SLP, 2008]

14
 15

1.2. Área de Estudio

Existen dos áreas involucradas en este proyecto de pasantía. En primer lugar se encuentra la
Gerencia de Procesos, quien es el promovedor del proyecto de mejoras de los procesos de
reclamos de personas. Por otro lado, la segunda gerencia involucrada es la Gerencia de Reclamos
de Cuentas Corporativas, área donde se realizó el estudio.

1.2.1. Gerencia de Procesos

Esta gerencia es la responsable de coordinar, desarrollar y controlar todos los proyectos de

Seguros La Previsora que estén relacionados con los procesos de cualquier área de la empresa. La
gerencia forma parte de la Vicepresidencia de Procesos y Tecnología junto a otras gerencias tales
como: Gerencia de Desarrollo de Sistemas, Gerencia de Tecnología, Gerencia de Seguridad de la
Información y la Gerencia de Calidad de Servicio. La Figura 1.2 muestra la estructura
organizativa de la vicepresidencia.

Vicepresidencia de Procesos y
Tecnología

Gerencia de Procesos

Unidad Administrativa Unidad Corporativa Unidad Técnica

Consultores
Consultores Consultores

Figura 1.2. Organigrama de la Gerencia de Procesos [Fuente: SLP, 2008]

A fin de desempeñar correctamente sus funciones, la Gerencia de Procesos se estructura

internamente en tres principales unidades: Unidad de Procesos Corporativos, Unidad de Procesos
Técnicos y Unidad de Procesos Administrativos.
 16

La Unidad de Procesos Corporativos es la encargada de llevar a cabo proyectos de impacto

estratégico en el área de procesos para la empresa y que involucre a varias unidades del área
corporativa. Es ésta la unidad responsable de la ejecución del proyecto que se expone en este
informe de pasantía.

Por su lado, la Unidad de Procesos Técnicos tiene como responsabilidad la ejecución de

proyectos de procesos específicos y que involucren un área en particular de la empresa.

Finalmente, la Unidad de Procesos Administrativos es la encargada de la ejecución de

proyectos de procesos relacionados con las áreas administrativas de la empresa, tales como:
administración, finanzas, cobranzas, entre otras.

1.2.2. Gerencia de Reclamos de Cuentas Corporativas

Esta gerencia es la responsable de la tramitación de siniestros de reclamos de personas,

exclusivamente para cuentas corporativas. La gerencia forma parte de la nueva Vicepresidencia
de Operaciones, la cual surge por la necesidad de la empresa de lograr una ventaja competitiva en
sus operaciones.

La Vicepresidencia de Operaciones dirige las tres principales áreas de operaciones de Seguros

La Previsora: la Gerencia de Reclamos de Cuentas Corporativas (GRCC), la Unidad de Centro
Contacto Permanente (CCP), y la Unidad de Centro Contacto Telefónico (CCT).

La GRCC maneja un gran número de operaciones provenientes de las grandes cuentas

corporativas, es por ello que su estructura organizacional está bien definida por tipo de servicio y
producto corporativo. Además se encuentra estratégicamente ubicada en una sede aparte de la
torre corporativa, conocida como Torre Inteligente. Ésta gerencia lleva a cabo sus operaciones
bajo la siguiente filosofía:
 17

Misión: “Prestar atención y respuesta oportuna a clientes y proveedores, en los requerimientos

técnicos y administrativos relacionados con los reclamos de siniestros, en los ramos personas de
cuentas corporativas” [SLP GRCC, 2008].

Visión: “Ser reconocidos por excelente calidad de atención y óptimo tiempo de respuesta,
satisfaciendo las necesidades de los clientes corporativos” [SLP GRCC, 2008].

La Figura 1.3 muestra el detalle de la estructura organizacional de GRCC.

Vicepresidencia de Operaciones

Gerencia de Cuentas Corporativas

Ejecutivo de Atención al
Cliente

Unidad de Atención Unidad de Atención

al Cliente al Cliente

Ejecutivos de
Negocios (Centro de Mensajeros Externo
Ejecutivos Medicos Servicios) Auxiliares Técnicos

Enfermeros Ejecutivos de Unidad Mensajeros Interno

de Enlace

Ejecutivos
Archivistas Comerciales
Coordinación de Coordinación Coordinacion
Proveedores de Proveedores Clínicas Proveedores Clinicas
Servc. Ambulatorio (Gran Caracas) (Interior del Pais)
Coordinación Carta Coordinación Carta Coordinación Carta Coordinación de
Coordinación Carta
Aval y Reembolso Aval y Reembolso Aval y Reembolso Reembolso Cuentas
Edelca – Cadafe MINFRA SENIAT Varias Aval Cuentas varias

Figura 1.3. Organigrama de la Gerencia de Reclamos de Cuentas Corporativas

[Fuente: SLP, 2008]

La Unidad de Atención al Cliente está divida de acuerdo al tipo de producto y servicio prestado
a fin de satisfacer los acuerdos de servicios con los contratantes. Los servicios que ofrecen ésta
unidad son los de cartas avales y reembolsos para los diferentes clientes corporativos. Consta de
cinco coordinaciones definidas por los nombres de los clientes (MINFRA, EDELCA-CADAFE,
SENIAT y Cuentas Varias para reembolso y carta aval) a fin de brindar el mejor servicio a cada
cliente corporativo. Las cinco coordinaciones en conjunto cuenta con un personal de cincuenta y
un ejecutivos de negocios, quienes son los encargados de realizar las operaciones del área.
 18

Por otro lado, la Unidad de Pagos a Proveedores es la encargada de la liquidación de facturas de

proveedores de salud: ambulatorios, farmacias y clínicas, de esta forma y por localidad se
distribuyen sus coordinaciones. La unidad en total cuenta con cincuenta ejecutivos de negocio.

Los ejecutivos de los centros de servicios también realizan operaciones de reclamos de

siniestros de personas de cuentas corporativas.
 18

CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO

El desarrollo de este proyecto de pasantía académica fue realizado bajo los fundamentos
teóricos estudiados durante la carrera y los adquiridos durante el transcurso de la pasantía. En las
próximas líneas se exponen dichas bases teóricas, de las cuales se pueden resaltar tres aspectos
fundamentales: sector de seguros, gestión de la producción y sistemas de información.
Adicionalmente, se describen los fundamentos básicos de un modelo de operaciones, el cual se
encuentra sostenido bajo los principios de gestión de operaciones y contempla todos los
conceptos teóricos descritos anteriormente.

2.1. Empresas de Servicios

El servicio es un producto intangible que los clientes demandan y a los cuales los ejecutores
deben dar respuesta. Entre algunos ejemplos de las organizaciones que brindan servicios se
encuentran: el servicio bancario, la comida rápida, los hospitales, transporte, pólizas de seguro,
entre muchos más. Evans y Lindsay (1999) definen el servicio como un “acto social que ocurre
en contacto directo entre clientes y representantes de la empresa de servicio”. En un sentido
amplio se puede dar el término de empresa de servicios a aquellas que estén relacionadas con las
actividades fundamentales de una sociedad como el comercio, comunicaciones, servicios
públicos y privados, finanzas, gobierno, bancos, seguros, etc.

2.2. Empresa de Seguros

Dentro del concepto de servicios se encuentra todo lo relacionado con la actividad aseguradora.
Este tipo de actividad se entiende como aquella en la cual existe un compromiso de pago donde
se cubren los gastos de una persona o propiedad en caso de que ocurra un siniestro [Méndez, s.f.].
 20

Por su lado, la Real Académica Española define el seguro en su contexto de derecho como:
“Contrato por el que alguien se obliga mediante el cobro de una prima a indemnizar el daño
producido a otra persona, o a satisfacerle un capital, una renta u otras prestaciones convenidas”.

El negocio de las compañías aseguradoras está en obtener ganancias sobre eventos no

ocurridos, es decir, de aquellos asegurados que no presenten siniestros durante un cierto periodo
y por lo cual la compañía de seguro continúe haciendo cobro de la prima.

El ente gubernamental que regula la actividad de las aseguradoras y reaseguradoras es la

Superintendencia de Seguros, SUDESEG; a través de sus leyes regulariza y supervisa las
operaciones de las empresas de seguro en el país. En la actualidad se encuentran funcionando en
Venezuela más de 50 compañías de Seguros según registros de SUDESEG [Gerente, 2007]. La
misión de esta institución está enmarcada dentro de los siguientes conceptos de forma general
[LESR, 2001]:

 Realizar inspecciones y fiscalizar a las empresas de seguros o de reaseguros.

 Denunciar ante el Ministerio de Hacienda las irregularidades o faltas de carácter grave que
se encuentren en las operaciones de cualquier empresa de seguros o de reaseguros.

 Dictar normas pertinentes a las deudas de las empresas de seguro y reaseguro con la
superintendencia y reglamentar lo referente a las obligaciones de las empresas con el ente
gubernamental.

2.2.1. Términos Básicos del Sector Asegurador

Existe una terminología específica para el sector asegurador, antes de continuar con las
explicaciones de las operaciones del área, es importante conocer los términos más utilizados en
este sector [LCS, 2001].
 21

 Asegurado: Persona que en sí mismo o en sus bienes o intereses económicos, está expuesta
al riesgo. Es decir, es la persona que realiza un contracto con una empresa aseguradora, a
fin de recibir como servicio la indemnización o cobertura de sus gastos por accidentes a su
misma persona o bienes en caso de ocurrencia. El cliente, el asegurado y el beneficiario
pueden ser o no la misma persona dependiendo del tipo de seguro de que se contrate. A
continuación se diferencian los significados antes mencionados.

 Beneficiario: Persona natural o jurídica a favor de quien se ha establecido la indemnización

que debe la empresa de seguros.

 Cliente: Es la persona natural o jurídica que contrata los servicios de una empresa
aseguradora para sí misma o para un grupo de asegurados. El término es mayormente
utilizado para hacer la distinción entre pólizas individuales, es decir, de una persona o de
un grupo de individuos perteneciente a una organización.

 Intermediario: Son los agentes de seguros o entidades financieras que pueden

comercializar sus servicios como actor de puente entre las empresas de seguros y los
clientes.

 Proveedor: El proveedor de una empresa aseguradora se refiere a toda empresa que preste
servicio a la misma. Entre ellos encontramos: talleres de reparación mecánicos, tiendas de
repuestos de automóviles, clínicas y ambulatorios, farmacias, entre otros.

 Composición de la cartera: la composición de cartera representa en forma porcentual la

participación de las primas cobradas por cada grupo de ramos con respecto al total de
primas cobradas.

 Gastos Amparados: Son los gastos cubiertos por la empresa. Se utiliza el término en
aquellos casos que haya gastos no amparados o ajuste de presupuesto.

 Prima: Se refiere al pago que el asegurado o cliente debe realizar en función del riesgo, en
virtud de la celebración del contrato de seguro por un periodo establecido.

 Siniestro: Es el acontecimiento del cual depende la obligación de indemnizar por parte de

la empresa de seguros. La obligación de la empresa de seguros depende de lo establecido
en la póliza que cancela el asegurado.
 22

 Póliza de Seguro: Documento escrito que instrumenta el contrato de seguro, en el cual se

reflejan las normas que de forma general, particular o especial, regulan las relaciones
contractuales convenidas entre el asegurador y el asegurado.

 Reaseguro: Es un método por medio del cual una aseguradora cede parte de su riesgo a una
reaseguradora con el fin de reducir al máximo el monto de su posible pérdida en los
siniestros generados por sus asegurados. La reaseguradora es una organización encargada
de gestionar parte de los costos de las tramitaciones a fin de reducir el riesgo.

3.2.2. Operaciones de una compañía de Seguros

Las operaciones de las empresas de seguros se concentran en las tramitaciones de suscripción,

reclamos y administrativas. A su vez todas estas áreas de la empresa dividen sus operaciones de
acuerdo a su composición de cartera. La Figura 2.1 muestra la composición de cartera de las
empresas aseguradoras venezolanas para el año 2005. En la cual, el ramo de pólizas de HCM es
el que lidera el mercado. En los últimos años el ramo de automóvil ha crecido significativamente.

Figura 2.1. Composición de Cartera de las Empresas Aseguradoras año 2005.

[Fuente: Méndez, S.f.]
 23

En lo que a las operaciones de suscripción se refiere, ahí se encuentran todos los procesos que
se llevan a cabo principalmente para registrar nuevos asegurados a la compañía después que se ha
logrado vender una póliza. Entre las operaciones que realiza el área de suscripción se encuentran:
la suscripción como tal, la renovación de una póliza cuando está caduca y la finalización de los
contratos, es decir, los no renovables por no representar un beneficio con la compañía. En este
último se encuentran aquellos asegurados que sobrepasan el límite de siniestros en un periodo o
monto asegurable por la misma razón.

En las operaciones de reclamos se centran la mayoría de las operaciones de cualquier empresa

de seguros. Las operaciones de reclamos son aquellas relacionadas con la indemnización de
siniestros reportados por el asegurado. Estas se dividen de acuerdo al ramo al que pertenezca,
entre los cuales se pueden mencionar: Personas, Automóvil y Patrimoniales. Por ende, las
operaciones de reclamos en automóvil contemplan los siniestros de autos entre los que se
encuentran: perdidas parciales o pérdida total del vehículo asegurado, reportes de siniestros de
forma telefónica o virtual, cotizaciones de repuestos, pago a proveedores del ramo, entre otros.

El ramo de patrimoniales contempla los siniestros de las pólizas de bienes asegurados, tales
como indemnización de siniestros, órdenes de pago y liquidación de facturas de proveedores.

En cuanto a las operaciones de reclamos de personas se llevan a cabo las indemnizaciones de

siniestros ocurridos con el asegurado o beneficiario de la póliza. A continuación, se realiza una
mayor explicación de lo relacionado con los seguros en el ramo de personas.

2.2.3. Seguros de Personas

El Seguro de Personas es definido en Seguros La Previsora como [Guía SLP, 2008]:

Todas las clases de seguros que tiene por objeto garantizar el pago de un capital o de una renta con
ocasión de producirse un acontecimiento que se refiere a una o varias personas. Estos acontecimientos son
varios: enfermedad, invalidez, accidente, muerte, etc.
 24

Ahora bien, se debe tener en cuenta que estos seguros son llamados de Personas, debido a que
los mismos se caracterizan porque el objeto asegurado es la persona, haciéndose depender de su
bienestar la generación de un siniestro y por ende el pago del servicio de la compañía.

Existen varias modalidades de seguros de personas para la empresa, entre ellas se encuentran:
Seguros de Vida, Accidentes Personales, Funerarios y de enfermedades, mejor conocido como
pólizas de HCM. Los seguros de HCM tienen como finalidad indemnizar en forma razonable y
de acuerdo al plan elegido por el asegurado, los gastos médicos que sean consecuencia de una
hospitalización, enfermedad, intervención quirúrgica o maternidad, ya sea para el titular de la
póliza o un familiar amparado.

Los servicios en el ramo de seguros de personas que ofrecen la mayoría de las organizaciones a
sus asegurados se encuentran los siguientes:

 Servicios de Claves de Emergencia

 Servicio de Cartas Avales

 Servicio de Reembolso o prestación del reclamo por vía convencional

Las Claves de Emergencia es el servicio 24 horas que se le ofrece al asegurado en el momento

en que se le presente una emergencia, el mismo se dirige a la clínica y es esta quien llama al
asegurado para solicitar el servicio. Este mismo, consiste en otorgar a las clínicas una carta de
confirmación de cobertura de los gastos que el asegurado genere con el proveedor una vez
aprobado por la compañía, a través del análisis del caso.

Por otro lado, las Carta Avales son documentos de compromiso con el asegurado, en el cual se
especifica la cobertura de un siniestro que no ha ocurrido aún, pero que posteriormente se dará y
que es avalado por la compañía de seguros. Los siniestros que se solicitan por carta aval son por
lo general intervenciones quirúrgicas.
 25

Los Reembolsos se refieren al pago que se realiza a los asegurados si estos presentan gastos de
un siniestro cubierto por la empresa. Es decir, si los asegurados cubren los gastos, luego pueden
presentar la solicitud de reembolso a la compañía, la cual está en deber de hacer el pago si el
mismo cumple con los criterios establecidos.

El ramo de personas tiene compromisos de pagos con sus proveedores, lo que se traduce en
operaciones para los empleados de una empresa de seguros, como lo es la liquidación de facturas
de los proveedores.

2.3. Enfoque de Servicios como Sistemas de Producción

El proceso de convertir unos recursos en bienes o servicios, es conocido como Producción. Por
lo tanto, todo lo relacionado con sus operaciones y relaciones con otros procesos se le puede dar
el nombre de Sistema de Producción. Cuando se habla de sistemas de producción por lo general
se tiende a pensar en industrias manufactureras que producen un bien, pero este concepto también
se puede ampliar a las empresas de servicios. Edward W. Deming, uno de los principales gurús
de la calidad definió los componentes de los sistemas de producción, entre los que se encuentran
los siguientes:

 Entradas e insumos: Si bien es todo lo referente a materia prima, también lo es en cuanto a

las instalaciones físicas, el capital, personal, equipos, energía, etc.

 Salidas o resultados: Se refiere con todo lo relacionado con los productos y servicios
obtenidos en un proceso de producción.

 Procesos: Medio por el cual las entradas e insumos se transforman hasta obtener las salidas
o resultados, durante esta transformación se agregar valor a un recurso.

Los clientes y proveedores tienen un papel fundamental en los sistemas de producción, así
como las dependencias de los procesos organizacionales, investigación de consumidores y la
mejora continua dentro de todo el sistema.
 26

Evans y Lindsay (1999) aplican la visión del sistema de producción de Deming a una
organización de servicios. Ellos establecen que el sistema puede ser aplicable para ambas
organizaciones: manufactureras y servicios.

La diferencia entre las organizaciones de manufactura y de servicios se encuentra en la

orientación de la calidad. Esto se debe a que los clientes por lo general, evalúan un servicio en
función de la calidad del contacto humano. Por ende, la calidad del servicio debe estar orientada
al desempeño y comportamiento de los empleados que tienen contacto con el cliente. Para las
operaciones que se realizan sin la presencia del cliente, sí es posible asumir los principios de
calidad del producto como en las empresas manufactureras.

2.4. Mejoramiento de los procesos

El mejoramiento continuo de los procesos o sistema de producción es uno de los catorces

puntos de Deming, El distinguido experto en los temas de calidad, ha desarrollado un método
para ayudar a las organizaciones a perfeccionar sus operaciones, el mismo es conocido con el
nombre de Los Catorce Puntos de Deming. Estos puntos se exponen a continuación [Walton,
1992]:

1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios: El factor

determinante para la ejecución de las operaciones es más que hacer dinero, es permanecer
en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la mejora constante y el
mantenimiento.

2. Adoptar una nueva filosofía: Es necesario una nueva visión donde el trabajo deficiente y los
errores producidos sean inaceptables.

3. No depender más de la inspección masiva: La calidad no proviene de la inspección sino de

la mejora del proceso. Los propios trabajadores con la instrucción necesaria pueden buscar
y conseguir el mejoramiento.
 27

4. Poner fin a la práctica de conceder negocios con base en el precio únicamente: Los
departamentos de compran suelen por lo general buscar a los proveedores que ofrecen los
menores costos posibles, que se asocian en la mayoría de los casos a mala calidad. Se debe
buscar la mejor calidad en relación con un largo periodo.

5. Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y servicios: La mejora no

debe ser hecha una sola vez, por el contrario La Gerencia está obligada a buscar
continuamente los desperdicios y promover la mejora de la calidad.

6. Instituir la capacitación: La capacitación del personal debe ser primordial, en muchas

oportunidades el trabajo es aprendido por medio de otros trabajadores y en la práctica. Esto
conlleva una bajo rendimiento del trabajador.

7. Instituir el liderazgo: Dirigir consiste en ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y

aprender de esto. Dirigir debe ser la labor del líder.

8. Eliminar el temor: A fin de garantizar mayor calidad y productividad es necesario que el

personal se sienta seguro de preguntar las dudas, el temor de no preguntar sólo puede
resultar en trabajos deficientes

9. Derribar las barreras que hay entre las áreas: Alinear las metas de los departamentos de la
compañía será una herramienta que asegura que las áreas de la empresa no se perjudiquen
entre sí.

10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral: Lo
mejor es permitir a los trabajadores formular sus propios lemas de trabajo.

11. Eliminar las cuotas numéricas: Las cuotas numéricas son, muchas veces, perjudiciales para
la calidad, debido a que muchos empleados sólo se preocupan por cumplir con las metas,
sin considerar la calidad del trabajo. A la larga esto repercutirá en altos costos para la
compañía.

12. Remover barreras: En repetidas oportunidades el trabajador puede sentirse desanimado de

no poder realizar un buen trabajo debido a que no cuentan con equipos apropiados para su
operación, materiales o insumos, entre otros.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y capacitación: Es una herramienta de gran

ayuda tanto la gerencia como el personal a cargo se instruya en materia de trabajo en equipo
y métodos estadísticos.
 28

14. Tomar medidas para llevar a cabo la transformación: La organización debe contar con una
masa crítica de personas que comprendan los cambios que se quieren realizar y
posteriormente se genere un plan de acción.

Basados en el método de Deming muchas compañías han logrado el éxito de implantarlo,

mejorando sus procesos incrementaron su productividad y lograron elevar su rentabilidad.

Deming justificó sus métodos de mejora a través de estudios estadísticos, de esta forma hizo la
siguiente afirmación: “La mayor parte de los problemas y posibilidades de mejoramiento alcanza
proporciones del 94% correspondientes al sistema (proceso) y el 6% a causas especiales”
[Deming, 1986 citado en Harrington, 1994]. Basado en estas afirmaciones, Harrington realiza un
análisis sobre las causas de los problemas que mayormente atacan a las organizaciones. Así
concluye que el problema no está en el personal sino en el sistema, por más que el personal
ejecute bien su trabajo, siempre existirán problemas si el proceso no se encuentra bien definido y
no permite el buen desempeño de los operadores [Harrington, 1994].

Con el pasar de los años y el aumento de nuevos desarrollos tecnológicos, los clientes se
vuelven cada vez más y más exigente y se preocupan de todos los mínimos detalles en el servicio
ofrecido por el productor: estado de ánimo del personal, tiempo en dar una respuesta, apoyos
tecnológicos empleados, entre otros. Todos estos factores contribuyen significativamente en la
percepción de la calidad del servicio por parte del cliente. Es por ello que la mejora de las
empresas debe comenzar por los procesos que ellos realizan. Observar, realizar mejoras y
verificar son las actividades que deben ser consideradas a la hora de analizar los procesos del
negocio.

Por otro lado, Deming establece que el mejoramiento de los procesos debe realizarse a través
de la reducción continua del desperdicio y la elevación de la calidad en todas las actividades. Es
de esta manera que realmente se genera el aumento de la productividad, lo que se traduce en
mayores utilidades y una mejor posición competitiva para la organización.
 29

El mejoramiento de los procesos debe ser continuo debido a muchos factores, entre los que se
pueden mencionar los siguientes:

 Desarrollo de nuevos métodos, programas o equipos.

 Cambios en el ambiente de la empresa.

 Cambios en las expectativas de los consumidores y clientes.

 Incremento en las capacidades de las personas vinculadas al proceso, lo que implica un

aumento de oportunidades de mejoras en los procesos.

 Descuido de los procesos por parte de los niveles gerenciales.

Todo este mejoramiento debe comenzarse por la gerencia, quien dirige un proceso de cambio
interminable orientado hacia un mejoramiento continuo, con el objetivo de ser más eficientes y
efectivos. Harrignton (1994) menciona los principios requeridos para lograr el mejoramiento
continúo (Figura 2.2).

Centrarse
en el
Recompensas
Cliente Planeación

Pensamiento
Estadístico Confianza

Relaciones Procesos
Internas Estandarizados

Centrarse
Entrenamiento en el
Participación proceso
Total

Figura 2.2. Rueda de la Fortuna de Harrington [Fuente: Harrignton, 1994]

 Centrarse en el cliente: Este procedimiento se refiere al entendimiento de las necesidades

de los clientes por parte de la empresa. Ésta es una de las principales características que la
 30

organización debe considerar a la hora de definir las características de su producto o

servicio.

 Planeación: Se requieren planificar las acciones a ejecutar y realizar un plan basado en

una visión compartida de como funcionará la organización y de qué manera mejorará la
calidad de vida en el trabajo, una vez implementados los cambios.

 Confianza: A fin de alcanzar la excelencia, tanto como la gerencia y los empleados deben
tener confianza mutua.

 Procesos Estandarizados: El mejoramiento real se produce cuando todos realizan una

actividad en forma igual, a efecto de que los resultados sean predecibles. Cuando diversas
personas emprenden la misma tarea en muchas formas diferentes, se hace difícil controlar
o mejorar los resultados.

 Centrarse en el proceso: El proceso de mejoramiento debe definir qué aspectos

inadecuados del mismo permitieron que ocurriese el problema, de manera que pueda
cambiarse para evitar que vuelva a presentarse.

 Participación total: Todas las personas deben tener la responsabilidad de mejorar su

forma de trabajo y ayudar a superar al equipo del cual forman parte.

 Entrenamiento: El mejoramiento debe contar con el respaldo de programas de

entrenamiento, que refuercen los cambios y proporcione oportunidades de crecimiento a
sus empleados.

 Relaciones internas: Las relaciones de todos los departamentos es primordial para realizar
grandes cambios.

 Pensamiento estadístico: La mejor forma de dirigir un cambio es estar basado en datos

estadísticos y no en supuestos.

 Recompensas: Estos refuerzan el comportamiento deseado, y demuestran visualmente el

aprecio de la gerencia por un trabajo bien hecho.

Deming también propuso un modelo conceptual de las actividades interdependientes para el

mejoramiento continuo de los procesos. Este modelo también conocido como el ciclo de
Shewhart, debe su nombre a Walter Shewhart quien fue uno de los pioneros del control de la
 31

calidad. El ciclo también es llamado PHVA por las abreviaturas de Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar. De forma breve, el ciclo se aplica a las organizaciones cuando la misma planifica un
cambio, lo realiza, verifica los resultados y finamente actúa en base a los resultados obtenidos.
Así, se genera un ciclo de mejora continua que se muestra en la Figura 2.3.

Figura 2.3. Ciclo de Shewhart [Fuente: Shewhart, 1920]

2.4.1. Análisis de Procesos

La primera actividad a llevar a cabo cuando se desea realizar el mejoramiento de los procesos,
es el análisis de los mismos. El análisis de los procesos debe al menos comprender los siguientes
elementos.

1. Lograr tener una visión general del proceso

2. Tareas y actores del proceso

3. Medidas de los procesos.

 32

Existen siete herramientas básicas utilizadas en el análisis de procesos. Entre ellas se

encuentran:

 Diagramas Causa – Efecto.

 Diagramas de Flujo.

 Diagramas de Pareto.

 Cuadro de Tendencia.

 Histogramas.

 Diagramas de Dispersión.

 Cuadros de Control.

2.4.2. Técnicas de Análisis

A continuación se da una explicación con mayor detalle sobre las herramientas de Diagrama de
Causa- Efecto y de Flujo.

Análisis de Causa-Efecto

Es una técnica de mejora continua que permite visualizar un problema y los elementos que lo
afectan, junto con los posibles resultados a prever. Por lo general, las causas suelen agruparse en:
método, materiales, fuerza laboral y maquinaria. Esta técnica es conocida también como
diagrama de espina de pescado por la forma que posee similar a esta figura.

Diagrama de Flujo

Los diagramas de flujo representan de forma gráfica las actividades que conforman un proceso.
Esta técnica se basa en la utilización de diversos símbolos para representar operaciones
 33

específicas. Se les llama diagramas de flujo porque los símbolos utilizados se conectan por medio
de flechas para indicar la secuencia de la operación.

Los estándares de diagramación son necesarios para la realización de diagramas de flujo

consistentes, por ello es necesario utilizar una simbología estándar.

Los diagramas de flujo se diseñan basados en unos estándares propuestos por el Instituto
Nacional Estadounidense de Estándares o ANSI (por siglas en ingles). En la Tabla 2.1 se muestra
los estándares más utilizados en la diagramación de procesos.
 34

Tabla 2.1. Simbología Estándar del ANSI [ANSI, 1970]

Símbolo Nombre Descripción

Proceso Una operación o paso de acción.

Terminal Un comienzo o punto de parada en un

proceso.

Decisión Una pregunta o ramificación en el

proceso.

Demora Un periodo de espera.

Proceso Predefinido Un sub-proceso formalmente

definido.

Proceso Alterno Un proceso alterno del proceso

normal.

Data (I/O) Indica entrada y salida de datos para y

desde un proceso.

Documento Un documento o reporte.

Conector Un salto desde un punto a otro.

Transporte Transporte de materiales.

Almacenamiento Almacenamiento de data o materiales.

Línea de Flujo Indica la dirección del flujo de

materiales o información.
 35

Otro elemento importante cuando se realice el modelaje de procesos, es utilizar una

terminología estándar. Esta terminología se expone a través de la arquitectura de procesos, como
la muestra la Figura 2.4.

Módulo

Macro
Proceso

Proceso

Proceso Especifico

Procedimiento

Figura 2.4. Arquitectura de Procesos de C. N. A. Seguros La Previsora [SLP, 2008]

Para Seguros La Previsora (2008), la Arquitectura de Procesos, es una clasificación y

agrupación de los procesos interfuncionales, de acuerdo a su grado de afinidad y a su grado de
identificación con los productos y servicios ofrecidos por la organización. Tal y como se muestra
en la figura anterior, la agrupación de los procesos se realiza en forma piramidal de acuerdo al
contenido especifico de cada uno de ellos. Los niveles de la base piramidal describen de forma
detallada un proceso, mientras que los que se acercan a la cúspide sólo mencionan una
descripción a nivel general. La clasificación de los procesos ejecutados en la organización son los
siguientes:

 Modulo: Se refiere a agrupaciones de macro-procesos con alto grado de afinidad.

 Macro-Proceso: Procesos interfuncionales que empaquetan toda una taxonomía de

familias de productos o servicios.

 Procesos: Se refiere a los procesos interfuncionales que agrupan una familia de productos
o servicios.
 36

 Proceso específico: Son aquellos procesos interfuncionales que integran un producto o

servicio específico.

 Procedimientos: Ilaciones intrafuncionales de tareas ejecutadas por lo general por un

único rol en un proceso específico.

La diagramación correctamente realizada permite identificar cuáles son los procedimientos que
interrumpen el flujo continuo de las operaciones y por ende afectan a la calidad y productividad
de las mismas.

2.4.3. Estandarización de Procesos

A lo largo de este informe se ha definido un proceso como una secuencia de actividades que
tienen como finalidad lograr algún resultado, por lo general este resultado se refiere a crear un
valor agregado para el cliente. Por otro lado, Münch (2005) define un estándar como “una unidad
de medida que sirve como modelo guía o patrón con base en el cual se efectúa el control”. Ahora
bien, si se combinan ambas definiciones se hablaría de la estandarización de procesos, la cual se
refiere al diseño de un proceso que sirva de replica en las otras unidades del negocio que deban
realizar las mismas actividades.

Los costos asociados por llevar a cabo un mismo proceso de diferentes maneras son una de las
principales preocupaciones para la organización. Así como la complejidad del desarrollo de
mejoras en procesos pocos estandarizados. Es debido a lo anterior que le mejoramiento de los
procesos en primer lugar se debe hacer bajo un conjunto de actividades estandarizadas.

La estandarización requiere que la documentación de los procesos indique con claridad como
deben efectuarse las actividades asociadas, el tipo de entrenamiento que requiere el personal y en
qué consiste el desempeño adecuado [Harrington, 1994].
 37

2.5. Ingeniería de Métodos

La ingeniería de métodos o también conocida como el estudio de movimientos y tiempos, está

directamente relacionado con el establecimiento de métodos de trabajo, determinación del tiempo
necesario para realizar una actividad y desarrollo del material que se requiere para darle un uso
práctico a estos datos [Burgos, 1999].

Uno de los principales objetivos que se busca alcanzar con la ingeniería de métodos es
determinar el tiempo necesario para que una persona calificada y debidamente entrenada realice
una tarea, trabajando a ritmo normal. El término de ritmo normal, se refiere a la “efectividad de
un operario calificado cuando trabaja con un ritmo promedio y prestando consideración a los
requerimientos mentales o visuales del trabajo a realizar” [Burgos, 1999].

La ingeniería de métodos se divide en dos áreas fundamentales: Estudio de Métodos y

Medición del trabajo.

El Estudio de Métodos se refiere a realizar un examen crítico de los modos actuales y

propuestos, de llevar a cabo las tareas de un proceso, con la finalidad de encontrar nuevos
métodos o modos de trabajos para aumentar la eficiencia de los mismos.

Por otro lado la Medición del Trabajo se refiere a la aplicación de técnicas a fin de determinar
de forma cuantitativa el tiempo empleado en la ejecución de las tareas de un proceso
determinado.

De acuerdo con Hodson (2001), el estudio de tiempos es “el procedimiento utilizado para
medir el tiempo requerido por un trabajador calificado quien trabajando a un nivel normal de
desempeño realiza una tarea conforme a un método especificado.” En la práctica, el estudio de
tiempos incluye, por lo general, el estudio de métodos. Además, sostiene que los expertos tienen
 38

que observar los métodos mientras realizan el estudio de tiempos buscando oportunidades de
mejoramiento

La técnica más utilizada para la realización de estudios de tiempos es el cronómetro, a pesar de

que hoy en día existe un variado número de programas que apoyan esta tarea.

2.6. Indicadores de Gestión

Los indicadores se relacionan directamente con mediciones expresando la relación cuantitativa

entre dos variables. Como función principal tienen la de brindar una herramienta de orientación,
que permita crear valor a través de las técnicas de gestión.

Tal y como lo definen los ingenieros Rodríguez y Gómez (1991), un indicador es una expresión
matemática que cuantifica el estado de la características o hecho que se quiere controlar. Estas
expresiones no especifican las causas o soluciones si se ha de comprobar un error en su medida.

Rodríguez y Gómez (1991) establecen que la definición de los indicadores de gestión, va más
allá de definir una fórmula matemática que exteriorice cómo se encuentran las operaciones de un
proceso determinado de acuerdo a parámetros preestablecidos por la organización. Debe
considerarse establecer todo un sistema de indicadores de gestión, desde definir una correcta
aprehensión de las características hasta considerar los medios indicados para realizar la toma de
decisiones acertadas, a fin de “mantener, mejorar e innovar” el proceso de estudio. Entre los
elementos principales para la correcta definición de los indicadores de gestión se pueden
mencionar los siguientes:

 La Definición: Se refiere a la expresión matemática que cuantifica cómo se encuentra la

característica u operación que se desea controlar. La expresión matemática sólo debe
contemplar las características cuantificables que permitirán calcular el hecho que
deseamos medir.
 39

 El Objetivo: El objetivo de un indicador se define como el propósito de lo que se quiere

medir. Debe expresar el lineamiento político, la mejora que se busca lograr y el sentido de
esa mejora. El objetivo del indicador permitirá seleccionar y combinar acciones
preventivas y correctivas en una sola dirección.

 Nivel de referencia de un indicador: Se refiere a un factor de comparación a fin de

evaluar el indicador deseado. Existen varios tipos de niveles de referencias:

- Histórico: Es el nivel de referencia que a partir del análisis que se haga de la serie
de tiempo de un indicador, muestra la variación en el tiempo. Un valor histórico,
es clave para presupuestos y programas sobre bases realistas y para ilustrar el
logro en la evolución de los resultados. Como tal, cada resultado muestra la
manera como se han combinado en un periodo determinado los factores
controlables.

- Estándar: El estándar se calcula utilizando las técnicas de estudio de métodos y de

medición del trabajo. Representa el valor deben cumplir las características
medidas. Este valor debe mantenerse continuamente actualizado en función de los
cambios que se hagan a las variables involucradas.

- Teórico: Este valor se utiliza fundamentalmente como referencia de indicadores

vinculados a capacidades de máquinas y equipos de producción requeridos por el
usuario, donde se hayan realizados experimentos y definido teóricamente
parámetros de medición.

- Competencia: La competencia puede ser un buen patrón de comparación. Las

técnicas de comparación con el mercado.

- Planificadas: Entre otros niveles de referencia se pueden mencionar las

planificadas por el área de trabajo, requerimientos del usuario, técnicas de
consenso, consideraciones políticas, etc.

 Responsabilidad: Se refiere al área responsable de realizar el control de los indicadores a

medir.
 40

 Puntos de Lectura: Se refiere a cuales serán las herramientas utilizadas para obtener la data
de las variables de los indicadores: sistemas de información, programas o registros
manuales, entre otros.

 Periodicidad: Esta característica se refiere a con qué frecuencia se van a medir los
indicadores.

 Sistema de procesamiento de información y toma de decisiones: Se refiere a todos los

soportes tecnológicos que permiten el procesamiento de data, por el cual la gerencia pueda
tomar las decisiones pertinentes acerca del estatus de las operaciones según lo reporten los
indicadores.

Dentro de todos los indicadores que se pueden definir, existen tres criterios de evaluación de
desempeño que sobresalen o que son comunes en las organizaciones. Ellos son la Eficiencia,
Eficacia y Efectividad. Rodríguez y Gómez (1991), definen estos indicadores de la siguiente
manera.

Eficiencia: Es la relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que

se había programado a utilizar. Esta relación puede ser vista como el buen aprovechamiento de
los recursos.

Efectividad: Esta relación se obtiene de la división de los resultados logrados entre los
resultados propuestos. Este indicador está más orientado al logro de los objetivos sin considerar
mucho los recursos utilizados.

Eficacia: Este indicador valora el impacto de lo realizado. La eficacia mide qué tan bien fue
realizado el producto o servicio a fin de satisfacer la demanda de los clientes.
 41

2.6.1. Indicador de Productividad

Este indicador refleja qué tan bien se están usando los recursos en la producción de bienes o
servicios. En términos generales, la productividad es la relación entre los recursos obtenidos y los
recursos utilizados.

Existen dos formas de medir la productividad. En primer lugar están las mediciones parciales,
las cuales según Sumanth, un conocido profesor y fundador del Grupo de Investigación de la
Productividad de la Universidad de Miami, relacionan la producción con un insumo en particular
como el trabajo, capital, material, entre otros. Por otro lado, se encuentran las mediciones
multifuncionales, que relacionan la producción con un índice ponderado de todos los insumos
utilizados. [Sumanth, 2005]

El beneficio de conocer la productividad de la empresa, es que ella se relaciona directamente

con los ingresos de la compañía. Altas productividades con bajos recursos se traduce en menores
costos operacionales.

2.7. Planificación y control

El control en gestión de operaciones, se puede entender como “el proceso administrativo a

través del cual se establecen estándares para evaluar los resultados obtenidos con el objeto de
corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones” [Münch, 2005]. Los
estándares a los que se refiere Münch se encuentran directamente relacionados con los
indicadores de gestión, es decir, si se pueden determinar algunos estándares para algún tipo de
indicador será utilizado como base de medida para determinar cuantitativamente cómo se
desempeñan las operaciones. No en todos los indicadores se pueden determinar estándares, es por
ello que en estos casos se utiliza, por lo general, datos históricos de la compañía a fin de tener una
base de comparación.
 42

Las técnicas de control son herramientas que utilizan las unidades de supervisión de algún tipo
de operación a fin de llevar un correcto proceso de control. Muchas de éstas técnicas son a su
vez, técnicas de planeación. Entre algunas de las técnicas de control se pueden mencionar las
siguientes [Münch, 2005]:

1. Sistema de Información:

Los sistemas de información comprenden un conjunto de datos e informes relacionados a la

ejecución de las operaciones de una organización. Entre los que se puede mencionar:

 Sistemas financieros, de mercados, de producción y de recursos humanos.

 Reportes o informes.

 Formas y archivos.

 Estadísticas y Base de Datos.

Todos estos sistemas son utilizados para la transmisión y registro de los datos relativos a las
actividades que desarrollan cada una de las unidades del negocio.

2. Gráficas y Diagramas.

 Diagrama de Procesos, procedimientos, Gantt, Pert, CPM.

 Diagrama de Procedimientos, hombre-máquina, mano izquierda, mano derecha.

3. Estudio de Métodos

 Tiempos y movimientos estándares.

 43

4. Métodos Cuantitativos

 Modelos matemáticos.
 Redes.

 Investigación de operaciones.

 Estadísticas y cálculos probabilísticas.

 Programación dinámica.

5. Control Interno

El control interno de las operaciones se define como el método de aplicación de los

principios de control a todo el funcionamiento de la organización, los cuales tienen como
principal objetivo el aseguramiento de la eficiencia de las operaciones. Se realiza de acuerdo a su
área funcional:

 Administrativa.

 Financiera.

 Operaciones.

 Informática.

6. Sistemas de Evaluación.

 Auditoria.
 Análisis factorial.

 Cuadro de Mando Integral.

 Indicadores de desempeño.
 44

2.8. Sistemas de Información

La Tecnología de Información (TI) incorpora a la computación, la comunicación y a los

sistemas de información. Los principales sistemas de información de una organización son
aquellos desarrollos informáticos que apoyan la ejecución de las operaciones, tales como los
sistemas de procesamiento y almacenamiento de datos.

Los sistemas de información son esenciales en las organizaciones de servicios debido a los
elevados volúmenes de información que se deben procesar y a la demanda de los clientes de
recibir asistencias mucho más rápidas. Una inteligente implementación de estos sistemas apoyará
a realizar procesos más eficientes y de calidad.

El impacto de las TI en las áreas del negocio es fundamental a la hora de su implementación,

esto se detalla en la Tabla 2.2.
 45

Tabla 2.2. Impacto de las TI en los Procesos del Negocio [Caldelas, 2007]

Capacidades Impacto en los Procesos del Negocio

Transaccional Las TI pueden transformar procesos del negocio no

estructurados en transacciones.

Geográfica Permiten transferir rápidamente información a través de

grandes distancias, haciendo al negocio independiente de las
distintas ubicaciones.

Automatización Reducen o facilitan el trabajo humano en diversos procesos.

Manejo de Información Las TI pueden manejar grandes cantidades de información

dentro de un proceso.

Analítica Proveen herramientas y métodos de análisis.

Secuencial Habilitan los cambios en la secuencias de las actividades de

un proceso de negocio, permitiendo realizar tareas simultanea.

Gestión del Capturan y promueve la diseminación del conocimiento para

mejorar los procesos.
Conocimiento

Monitoreo Monitorean el estatus, entradas y salidas de los procesos

Reducción de Conectan las instancias principales de un proceso medular del

Intermediarios negocio.

2.8.1. Sistema Acsel

Es un sistema informático desarrollado por expertos de seguros y tecnología especialmente

diseñado para las operaciones que se llevan a cabo en las empresas de seguros. Posee un grado
alto de parametrización, pero a su vez permite incorporar datos y procesos según los diferentes
ramos de las empresas de seguros [Acsel, 2009].
 46

Las organizaciones adaptan esta herramienta de acuerdo a su plataforma tecnológica, ramos a

operar y lenguaje que utilizan sus bases de datos. En cuanto a su operatividad, es adaptado en casi
la totalidad de las operaciones de las empresas de seguros como: emisión y cartera, siniestros,
cobranza y convenios de pagos, reaseguros, entre otras [Acsel, 2009].

En lo que respecta a su alto grado de parametrización de este sistema transnacional, el mismo

limita el desarrollo de nuevas herramientas de gestión de las operaciones.

2.9. Modelo de Operaciones

Un modelo establece las características generales de uno o varios procesos, muestra las
relaciones entre causa y efecto y se alinea a los objetivos propuestos. El Modelo de Operaciones
es definido por Seguros la Previsora como “la forma en que se combinan los procesos y recursos,
gente, tecnología, estructura física, recursos financieros, para realizar las operaciones según el
modelo de negocio de la compañía” [SLP, 2009].

El modelo de negocios de una organización se refiere a emplear las estrategias más adecuada
para crear valor y con el propósito de combinar los elementos de elevar el capital. El Modelo de
Operaciones es el encargado de la creación de valores a través de la producción de bienes o
servicios. Por lo tanto el Modelo de Operaciones es una subdivisión del modelo de negocios.
 45

CAPÍTULO 3
MARCO METODOLÓGICO

En el presente capítulo se exponen de manera detallada cada uno de los aspectos de la

metodología empleada para desarrollar el proyecto descrito en este informe de pasantía
académica.

De acuerdo al problema y objetivos planteados, el estudio realizado se encuentra dentro de los

lineamientos de un estudio no experimental. En su libro de Metodología de la Investigación,
Hernández define como un estudio no experimental, “aquel que se realiza sin manipular las
variables a observar en su entorno natural”. [Hernández, 1991]. El estudio en curso recolecta
datos dentro de los parámetros del estudio transaccional, es decir, los datos son tomados en un
momento o tiempo único para ser analizados posteriormente. Entre los datos que se manejan en el
estudio se pueden mencionar los siguientes: cifras de base de datos registradas en el sistema
medular informático de la compañía llamado Acsel, históricos registrados en las plantillas de los
coordinadores de la gerencia, opiniones de mesas de trabajos y referencias de estudios previos
realizados por la consultora Aquanima.

La metodología empleada consta de tres principales fases: Análisis, Diseño e Implementación.

Cada una de las fases se encuentra dividida en etapas que agrupan temáticamente conjuntos de
actividades llevadas acabo durante el periodo de pasantía.

Las fases originales del proyecto fueron modificadas a fin de contemplar todas las actividades
llevadas a cabo durante el mismo. La modificación fue hecha debido a que muchas de las
actividades realizadas no se encontraban dentro del alcance original, pero fueron de gran aporte
para lograr una mejor compresión de la situación actual y contribuir con la mejora continua del
área de estudio. La Figura 3.1 muestra el detalle de cada una de las fases y etapas.
 Análisis Diseño Implementación

Medición Definición Diseño de Nuevo

Levantamiento Identificación Modelo
de la de Operacional y
Plan de Mejora
de la Situación y Clasificación
Situación Iniciativas Procesos Implementación Continua
Actual de Debilidades Actual de Mejoras Asociados

• Recolección • Validación de • Mediciones de • Identificación • Definición de un • Selección del • Desarrollo de

de las debilidades tiempo de los de la visión de nuevo modelo de “Mapa de herramientas
Información. asociadas a los procesos. la compañía Operaciones de Ruta” para la de
procesos referente al área Reclamos de implementación Planificación
•Observación y actuales. •Determinación de estudio. Personas. del nuevo y Control
Validación de (Diagrama de de Índice de • Alineación de las modelo, a través para la
• Identificación
los procesos Causa – Efecto ) Productividad iniciativas de de una matriz de GRCC.
de mejores
actuales de las mejora con el evaluación. (Cuadro de
prácticas en
efectuados por operaciones. nuevo Modelo. Mando,
corporaciones • Elaboración del
la GRCC. Plantillas de
comparables. • Definición de las Plan de
. Indicadores
“ Mejoras Implementación
•Agrupación de • Sesiones de de Nivel de
Tempranas “ de por Iniciativa.
los procesos en “Lluvia de Servicio, etc.)
grandes Fases. ideas” a fin de Escenarios del • Puesta en
definir Modelo. marcha del
•Determinación iniciativas de • Definición de diseño de Línea
del Modelo de mejoras. procesos de Producción
Operaciones propuestos, Carta Aval
Actual de la enmarcados en el
GRCC. nuevo modelo.
• Desarrollo de
Indicadores de
Gestión.

Figura 3.1. Metodología utilizada para el desarrollo del Proyecto de Mejoras de Reclamos de Personas.
[Fuente: Elaboración Propia, 2008]
48
 49

3.1. Fase de Análisis

La fase de Análisis tiene como objetivo principal estudiar la situación actual de los procesos
relacionados con la tramitación de reclamos de personas en la Gerencia de Cuentas Corporativas.
Es necesario entender con exactitud los procesos del negocio que realiza el área, cómo ellos a su
vez interactúan entre sí y cuales son las debilidades asociadas que dificultan la correcta operación
de las tramitaciones; y de esta forma poder definir las iniciativas de mejoras posteriormente.

A fin de cumplir con el objetivo de la fase de Análisis se dividió la misma en tres principales
etapas, las cuales fueron desarrolladas en su totalidad en cinco semanas. En primer lugar, se
realizó un levantamiento de la situación actual, cuyo enfoque principal fue la recolección y
validación de la información suministrada. Como resultado de la validación de procesos se
procedió a la validación de las debilidades encontradas en la gerencia, para así finalmente
establecer de forma cuantitativa cual es el estado actual de la gerencia por medio de indicadores
de tiempo de ejecución y productividad.

3.1.1. Levantamiento de la Situación Actual

Seguros La Previsora dio inicio al proyecto de levantamiento de la situación actual de los

procesos de reclamos de personas a finales del mes de abril del año 2008, con el apoyo de una
reconocida empresa de consultoría del país llamada Aquanima. Es por ello que para el inicio del
proyecto de pasantía que se describe en este informe, se contaba con los resultados obtenidos por
dicha empresa. Por ende, el enfoque dado fue orientado hacia el entendimiento y validación de
los procesos. Entre las actividades realizadas en esta etapa se pueden mencionar las siguientes:

Recolección de Información, observación y validación de los procesos

Una vez analizados los procesos levantados se procedió a realizar observaciones directas de los
mismos. Por limitantes de ubicación, sólo se pudieron visualizar en directo los procesos
 50

ejecutados en la sede principal de la Gerencia de Cuentas Corporativas localizada en el Centro

Empresarial de Sabana Grande, mejor conocido como Torre Inteligente. Durante la observación
de estos, se validaron los diagramas de flujos suministrados por la empresa Aquanima. De
encontrarse alguna omisión o equivocación fueron modificadas en esta actividad.

Agrupación de los procesos en grandes Fases

Las actividades de todos los procesos fueron agrupadas en fases, una vez identificado que los
mismos poseían etapas en común. Lo que permitió una mejor compresión de los mismos y
determinar iniciativas de mejoras para cada uno de ellos.

Determinación del Modelo de Operaciones Actual de la GRCC

Luego de estudiar los procesos actuales de la GRCC, fue necesario tener una visión global de
los mismos. Por lo que se vio la necesidad de identificar las unidades de trabajo involucradas,
entradas y salidas, y la interrelación de las mismas con otras áreas. El Modelo de Operaciones
define las reglas de negocio respecto a su área específica, los proveedores y clientes accionan los
flujos de procesos apoyados por sistemas tecnológicos y recursos humanos hasta obtener el
intangible deseado.

3.1.2. Identificación y Clasificación de las Debilidades.

En su etapa de levantamiento de la información, Aquanima también colaboró con la

identificación de las debilidades asociadas a los procesos estudiados. Las actividades del pasante
en lo concerniente a esta etapa del proyecto fueron orientadas nuevamente a la comprensión y
validación de los resultados.

Las debilidades fueron clasificadas por tipo, lo cual facilita el manejo y compresión de la
misma. Entre los tipos de debilidades se encuentran: Procesos, Estrategia, Tecnología y Gente.
 51

Durante la actividad de observación de los procesos también fueron identificados nuevas

debilidades, las cuales se sumaron a las ya determinadas por Aquanima.

3.1.3. Medición de la Situación Actual

La actividad de medición de los procesos ejecutados en la gerencia no se encontraba en la

planificación inicial del proyecto. Esta actividad surgió en vista de la necesidad de conocer de
forma cuantitativa la situación actual del área en estudio. Conocer a través de cifras el estado de
las operaciones de cualquier área es de suma importancia puesto que la misma permite visualizar
su desempeño y permite a los supervisores tomar las decisiones respectivas para realizar mejoras.

Debido a la falta de control por medio de sistemas tecnológicos que posee el área de estudio, la
determinación del índice de productividad fue el fruto de muchos factores a fin de obtener el
resultado más preciso.

Mediciones de Tiempo de los Procesos

Por la razón expuesta anteriormente sobre la falta de sistemas informáticos que permitan la
generación de estadísticas precisas, se hizo uso de las técnicas de estudios de métodos y medición
de tiempos con cronómetros. En primer lugar se definieron los procesos a ser medidos: Emisión
de carta aval, reembolso, liquidación de facturas de atención a clínicas y liquidación de facturas
de ambulatorios. Posteriormente se precisaron las muestra a ser tomadas para la obtención de
resultados lo más precisos posibles.

Determinación del Índice de Productividad de las Operaciones

“La productividad no lo es todo, pero a la larga, es casi todo” [Krugman, 1997]. De acuerdo a
Paul Krugman, la productividad debe ser considerada como uno de los principales factores a
medir. Si bien es un indicador que en el momento inicial no tiene comparación, mantener una
 52

constante medición del mismo permitirá establecer criterios de eficiencia de las operaciones,
debido a que se podría observar cómo es la variación de la capacidad de procesar, en el caso
específico del área de reclamos de Seguros La Previsora, solicitudes de reclamos de siniestros en
periodos diferentes.

Basados en la necesidad de conocer este indicador se preparó la siguiente metodología de

estudio de cuatro principales pasos, hasta llegar a la obtención del indicador deseado. La Figura
3.2 muestra el detalle de la metodología implantada.

Cálculo de la
1 Estudio de
Tiempos 2 Volumen de
operaciones 3 Cálculo de la
Plantilla 4 Productividad
Actual

Figura 3.2. Metodología empleada para la determinación del Índice de Productividad

[Fuente: Elaboración Propia]

 Estudios de Tiempos: En primer lugar se utilizó los resultados del estudio de tiempo que se
obtuvieron previamente. Los resultados obtenidos fueron tiempos promedio de las
actividades propias del proceso a estudiar.

 Volumen de Operaciones: Con el apoyo de la Gerencia de Sistemas, se pudieron extraer las

cifras correspondientes al volumen de operaciones registradas en Acsel. Las cuales fueron a
su vez comparadas con las registradas en los archivos Excel que maneja los coordinadores
de la GRCC.

 Cálculo de la Plantilla: La determinación de la plantilla actual de la GRCC fue realizada a

través de las visitas de observación y el testimonio de los actores del proceso. Sin embargo
fue necesario aplicar un factor de reducción del 20% a la plantilla total por vacaciones y
reposos.
 53

 Cálculo de la Productividad: Finalmente se procedió hacer el cálculo del índice de

productividad con todos los datos resultados de las actividades predecesoras.

3.2. Fase de Diseño

El objetivo principal de la fase de Diseño es definir opciones que permitan mejorar los procesos
de estudios, las cuales posteriormente serán implementadas en la etapa siguiente. Con la finalidad
de alcanzar el objetivo propuesto en esta fase se dividió la misma en dos principales actividades:
definición de las iniciativas de mejoras y diseño de un nuevo modelo de operaciones de reclamos
de personas. El desarrollo completo de la fase de Diseño comprendió aproximadamente nueve
semanas.

3.2.1. Definición de Iniciativas de Mejoras

Una vez comprendido cómo se realizan las operaciones de la unidad de estudio y las
debilidades asociadas, se llevaron a cabo sesiones de trabajo con los especialistas y coordinadores
de la GRCC, como con los miembros de la organización involucrados de forma directa o
indirecta en los procesos de la unidad de negocio. A fin de definir ideas de mejoras al problema
planteado se realizaron tres actividades, las cuales se describen a continuación.

Identificación de la visión de la compañía referente al área de estudio

Al llegar a esta actividad ya se tenía una visón clara del problema en estudio, por lo que se pudo
identificar con facilidad una visión general de hacia donde se deben dirigir los esfuerzos de la
compañía. El objetivo de esta actividad fue determinar en conjunto con el equipo de trabajo cual
es la visión del equipo sobre el futuro de los procesos de tramitación de reclamos de personas de
la empresa.
 54

La actividad se llevó acabo en una sesión extramuro, es decir, una actividad que se realiza fuera
del área de trabajo a fin de liberar a los participantes de los compromisos diarios de sus labores y
concentrarlos en el objetivo de la sesión.

Identificación de las Mejores Prácticas

A fin de definir nuevas iniciativas de mejoras es necesario conocer cuales son las brechas que la
compañía posee respecto a las mejores prácticas del sector en el mercado. El conocido profesor e
ingeniero Julio Loppacher, Ph.D en Gestión de Cadena de Suministros en el politécnico de
Milano y actual profesor del área de Dirección de Operaciones y Tecnología de la Universidad
Austral de Argentina, define las mejores prácticas de la siguiente manera:

El concepto de “Mejores Prácticas” de una determinada tipología de gestión, sector, o de un tema en

particular, normalmente se entienden aquellas prácticas comunes aplicadas por empresas que han tenido
buenos resultados de desempeño relacionados a dicha gestión. Marcan, por lo tanto, un rumbo de
tendencia positiva en el desarrollo y la reconversión de los procesos relacionados. [Loppacher, 2006]

En un estudio de investigación en conjunto con la documentación aportada por la empresa

Aquanima, se determinaron las brechas existentes de la situación actual de los procesos de
tramitación de reclamos de la GRCC con las Mejores Prácticas aplicadas en el mercado
asegurador respecto a factores claves como gente, tecnología y procesos.

Sesiones de Lluvias de Ideas a fin de definir iniciativas de mejoras

Con el objetivo de determinar cuales son aquellas iniciativas que permitirán mejorar la
eficiencia de los procesos de tramitación de reclamos de la Gerencia de Reclamos de Cuentas
Corporativas (GRCC), se llevó a cabo sesiones de Lluvia de Ideas. En estás sesiones participaron
nuevamente todos los involucrados en los procesos del área de estudio.
 55

3.2.2. Diseño del Nuevo Modelo Operacional y Procesos Asociados

Durante las sesiones descritas anteriormente se hizo notoria la necesidad por parte de los
actores de realizar cambios en la forma de cómo operan normalmente. Esta necesidad es el reflejo
de una compañía que desea cambios para mejorar, no basta con cambiar algunas actividades
dentro de los procesos, es necesario estudiar el cambio global de los flujos de procesos.

Definición de un nuevo Modelo de Operaciones de Reclamos de Personas

Para el momento, la vicepresidencia de operaciones llevaba acabo la definición de nuevo

Modelo de Reclamos, es decir, un modelo que tomará en consideración todas las áreas de
reclamos: patrimoniales, automóvil y personas. Sin aún concebir un modelo conceptual, se habían
definido 11 principios fundamentales. Basados en estos principios y en la necesidad de generar
nuevas iniciativas de mejoras, se desarrolló un nuevo modelo de reclamos específicamente para
el área de estudio.

La metodología utilizada para la realización de la propuesta de modelo operaciones para la

GRCC fue la siguiente:

1. Evaluación del modelo actual de operaciones.

2. Diseño del nuevo modelo

3. Validación con equipo de trabajo.

4. Validación comité gerencial.

El diseño del nuevo modelo de operaciones se realizó como producto de las actividades
previamente descritas: la compresión de los procesos de la gerencia y la generación de nuevas
iniciativas; las cuales posteriormente fueron alineadas con las bases conceptuales del nuevo
modelo de operaciones. El nuevo modelo de operaciones de reclamos de personas se encuentra
 56

fundamentado en las filosofías de estandarización de procesos, automatización y control de las

operaciones. Finalmente el modelo fue presentado ante el comité gerencial del proyecto y fue
colegiado por los mismos.

Proyección de Escenarios del Nuevo Modelo:

A pesar de que el modelo contemplaba en casi su totalidad las iniciativas de mejoras del área,
era inevitable dejar de pensar cuales serian los beneficios que dicho modelo contribuiría a la
organización de forma cuantitativa. Es por ello que se desarrolló una proyección de escenarios
del modelo respecto a características como el índice de productividad, variación de plantilla y
volumen de operaciones. La Figura 3.3 muestra la metodología empleada para la generación de
dichos escenarios.

Productividad
Actual

Factor de
Productividad
Propuesto

Escenarios

Figura 3.3. Metodología empleada para la determinación de los Escenarios.

[Fuente: Elaboración Propia]

En primer lugar se definieron, de forma conceptual, los escenarios que se querían visualizar.
Con los resultados obtenidos en la primera fase del proyecto sobre las productividades actuales y
el estudio de tiempo empleado se determinó un factor de productividad propuesto o mejor dicho
 57

proyectado, basado en registros de SIGRES y características del nuevo modelo que se asume
como disminución de tiempos. Con ambos factores de productividad se generaron los escenarios
deseados.

Definición de los Mejoras Tempranas

Las mejoras tempranas fueron definidas como proyectos de rápida implementación que
proporcionen una mejora en la calidad percibida de servicio, realizados con una cantidad pequeña
de esfuerzo. Las iniciativas de mejoras fueron clasificadas por tipo de esfuerzo y tiempo de
implementación, todas aquellas que tuvieran un esfuerzo bajo y un tiempo de implementación
menor o igual a dos meses eran fuertes postulantes a ser parte de las mejoras tempranas.

Diseño de los Procesos Propuestos enmarcados en el Nuevo Modelo

A fin de visualizar como se adapta el nuevo Modelo de Operaciones de Reclamos de Personas a

las operaciones de la GRCC, se diseñaron nuevos procesos que contemplan las propuestas de
mejora. Para todos los procesos propuestos se diseñaron diagramas de flujo y fichas descriptivas
de las actividades mostradas en los diagramas. Los diagramas de flujo se graficaron haciendo uso
del software Microsoft Visio, una herramienta que permite realizar un variado número de
diagramas de flujo de forma sencilla. La simbología empleada cumple con los estándares para
diagrama de flujo publicados por la ANSI, en el capítulo anterior se expone una clara definición
de los mismos.

A continuación se explica la metodología empleada para el diseño de los nuevos procesos

siguiendo los lineamientos que el nuevo modelo propone.

1. Determinación de los Procesos Propuestos: Se definieron cuales serían los nuevos

procesos de tramitación de reclamos de personas, basados en los conceptos de línea de
producción que llevará a cabo la GRCC.
 58

2. Agrupación de las actividades: Los procesos propuestos se diseñaron como macro

procesos, es decir, muestran el flujo de las actividades, pero no consideran el detalle de
las mismas. Debido a esto se agruparon muchas de las tareas actuales dentro de una de
nivel superior.

3. Depuración de actividades: Una vez agrupadas las actividades, se eliminaron o cambiaron

aquellas que se habían identificado como una tarea que no genera valor.

4. Diseño de los procesos: Finalmente se realizaron los diagramas de flujos respectivos para
cado uno de los nuevos procesos.

Desarrollo de Indicadores de Gestión

Como ha sido mencionado con anterioridad, los indicadores de desempeño son medidas de
características importantes en el ejercicio de las operaciones. Los objetivos principales de los
indicadores de gestión para los procesos propuestos son establecer el control de las operaciones y
visualizar los beneficios obtenidos luego de ser aplicadas las mejoras propuestas. En marco de
estos objetivos se diseñaron una serie de indicadores para la GRCC.

3.3. Fase de Implementación

Esta última fase consistió en el diseño de los planes de implementación de las mejoras
propuestas en la fase anterior. Además de contemplar la ejecución de herramientas que pudieron
ser puestas en marcha antes de contar con las herramientas tecnológicas de control.

3.3.1. Plan de Implementación

El diseño del plan de implementación se realizó como producto de dos relevantes actividades.
Primeramente se definió la línea de producción perteneciente a la GRCC para la cual se iban a
enfocar en primer lugar los recursos de la empresa en realizar las mejoras. Esta decisión se logró
concebir por medio de la utilización de técnicas de evaluación para la toma de decisiones.
 59

Selección del Mapa de Ruta de Implantación del nuevo Modelo de Operaciones

El Mapa de Ruta, es definidor del camino a seguir al momento de realizar la implementación de

las iniciativas de mejoras desarrolladas en la fase de diseño. Es decir, con la agrupación de
proyectos por línea de producción, el Mapa de Ruta definirá el orden de ejecución de los mismos.
Una vez definido el camino de trabajo por el cual serán desarrolladas las mejoras para los
procesos de estudio se realizó el diagrama de Gantt de los mismos.

De los proyectos mencionados en el plan de implementación sólo se dio inicio al diseño de los
procesos de la línea de producción de carta aval. Esto debido a que los demás se encuentran en
estudio para la aprobación de los mismos dentro del plan estratégico de la compañía del año
2009.

3.3.2. Mejora Continua

A fin de promover la ejecución de las operaciones de forma más eficiente, se desarrollaron

actividades que ayudarían al mejor funcionamiento del área de estudio. Las cuales fueron
realizadas siguiendo el Ciclo de Deming o ciclo de la mejora continua. En este se incluyen cuatro
principales acciones: Planificar, Hacer, Verificar y Corregir.

Desarrollo de Herramientas de Planificación y Control para la GRCC

Haciendo uso de las técnicas de sistemas de programación como la herramienta de

programación en Visual Basic de Excel, con la que se desarrolló un conjunto de plantillas que son
utilizadas para llevar la planificación y control de las operaciones de la GRCC. En ellas son
registradas las operaciones de los ejecutivos, indicadores de eficiencia y servicio como el nivel de
absentismo y nivel de servicio de la unidad.
 58

CAPÍTULO 4
DESARROLLO Y RESULTADOS

En líneas generales, los resultados que se muestran a continuación se dividen de acuerdo a las
tres fases principales expuestas en la metodología: Análisis, Diseño e Implementación. En primer
lugar, fue necesario determinar el estado de la situación actual a través de recolección de
información y mediciones de los procesos de estudio. Seguidamente, se realizaron mesas de
trabajo con los involucrados en el proceso a fin de determinar las iniciativas de mejoras en el área
de estudio, resaltando de ésta fase, la creación de un nuevo modelo de operaciones. Finalmente,
definidas las iniciativas de mejora y el nuevo modelo se logró diseñar el plan de implementación
de las mismas.

Una vez cumplidos los objetivos propuestos en el proyecto se dio inicio a otras actividades que
darían un valor agregado al mismo. Tales como lo son las acciones de mejora continúa y el inicio
del diseño de los procesos de la línea de producción de carta aval.

A continuación se presenta una descripción detallada de la manera en que las técnicas

mencionadas en la metodología fueron aplicadas, así como los resultados obtenidos de las
mismas.

4.1. Levantamiento de la Situación Actual

4.1.1. Recolección de Información

Esta actividad consistió en la realización de sesiones de trabajo con el equipo involucrado a fin
de obtener el material de los resultados promovidos por Aquanima y clarificar el lenguaje
utilizado en el negocio.
 61

En la Tabla 4.1 se muestra el listado completo de los procesos ejecutados en la Gerencia de

Reclamos de Cuentas Corporativas agrupados por tipo de servicio e identificados con GRCC si
son realizados en la sede principal o CS si los ejecutan los centros de servicios.

Tabla 4.1. Listado de Procesos de GRCC [Fuente: Aquanima, 2008]

N Servicio Proceso
1 Carta Aval Emisión de Carta Aval (GRCC)
2 Carta Aval Refechaje de Carta Aval (GRCC)
3 Carta Aval Anulación de Carta Aval por petición del Asegurado (GRCC)
4 Carta Aval Anulación de Solicitud de Carta Aval o Carta Aval Emitida por parte de SLP (GRCC)
5 Carta Aval Emisión de Carta Aval Manual (GRCC)
6 Carta Aval Egresos Centralizados (GRCC)
7 Carta Aval Extensión de Cobertura (GRCC)
8 Carta Aval Emisión de Carta Aval (CS)
9 Carta Aval Refechaje de Carta Aval (CS)
10 Carta Aval Anulación de Carta Aval por petición del Asegurado (CS)
11 Carta Aval Anulación de Solicitud de Carta Aval o Carta Aval Emitida por parte de SLP (CS)
12 Carta Aval Egresos Centralizados (CS)
13 Carta Aval Extensión de Cobertura (CS)
14 Reembolso Reembolso Minfra (GRCC)
15 Reembolso Reembolso (GRCC)
16 Reembolso Reembolso Edelca
17 Reembolso Reembolso CS
18 Reembolso Reconsideraciones de Reembolso Edelca
19 Reembolso Reconsideraciones de Reembolso (GRCC)
20 Reembolso Reconsideraciones de Reembolsos (CS)
21 Reembolso Remisión de Cheques de Reembolsos HCM, Vida, AP y Funerario (GRCC)
22 Reembolso Remisión de Cheques (CS)
23 Liquidación de Facturas Pagos a Proveedores de Clínicas (GRCC)
24 Liquidación de Facturas Pagos a Proveedores de Ambulatorios(GRCC)
25 Liquidación de Facturas Reconsideraciones de Pagos a Proveedores Ambulatorios (GRCC)
26 Liquidación de Facturas Pagos a Proveedores de Ordenes Medicas (GRCC)
27 Liquidación de Facturas Conciliaciones de Estados de Cuentas (GRCC)
28 Liquidación de Facturas Certificación de Reservas (GRCC)
29 Liquidación de Facturas Transferencias de Movimientos de Liquidación (GRCC)
30 Liquidación de Facturas Pagos a Proveedores de Cuentas Corporativas (CS)
31 Liquidación de Facturas Certificación de Reservas (CS)
32 Liquidación de Facturas Transferencias de Movimientos de Liquidación (CS)
33 Vida, AP y Funerario Reembolso Vida y AP (GRCC)
34 Vida, AP y Funerario Reembolso Funerario (GRCC)
35 Vida, AP y Funerario Pago a Global
36 Vida, AP y Funerario Reembolso Vida y AP (CS)
37 Vida, AP y Funerario Reembolso Funerario (CS)
38 Vida, AP y Funerario Reconsideración Vida y AP (GRCC)
39 Puerto Ordaz Ordenes de Medicina Preventiva (CS)
40 Puerto Ordaz Ordenes de Atención Primaria Edelca (Unidades de Enlace)
 62

El material suministrado por la consultora estuvo compuesto por diagramas de flujos y

descripción de las actividades para cada uno de los procesos actuales de la GRCC y que se listan
en la tabla anterior.

Aquanima por su parte, se encontró con la limitante de visitar todos los centros de servicios.
Por este motivo sólo llevó a cabo una visita a uno de los centro de servicios que posee el mayor
volumen de operaciones de cuentas corporativas, el CS Puerto Ordaz. Es importante resaltar, que
en esta sucursal de Seguros La Previsora se encontraron dos procesos adicionales que no se
realizan en ninguna otra dependencia de la GRCC.

Como ha sido mencionado anteriormente, la Gerencia de Reclamos de Cuentas Corporativas es

la encargada de realizar los trámites para los servicios que ofrece Seguros La Previsora, en el
ramo de reclamos de personas de cuentas corporativas. De todas las operaciones que la gerencia
lleva a cabo se pueden definir tres grandes agrupaciones de procesos, los cuales definen, de forma
general, como se organizan las unidades del área. Estas agrupaciones deben su nombre al
servicio que prestan, entre los que se pueden mencionar: carta aval, reembolso y liquidación de
facturas a proveedores.

4.1.2. Observación y Validación de los Procesos.

Por un periodo de dos semanas se realizaron continuas visitas a la sede principal de GRCC,
ubicada en el Centro Empresarial de Sabana Grande, mejor conocida como Torre Inteligente.
Durante las visitas se pudieron observar los procesos levantados por la consultora Aquanima y
comprender el flujo de las operaciones que se llevan a cabo en dicha sede. De esta forma se logró
identificar una serie de características propias de las actividades de la GRCC.
 63

De la Recepción:

 Las entradas para los procesos que lleva a cabo la GRCC son solicitudes de servicios de
cartas avales, reembolsos o liquidación de facturas sólo de cuentas corporativas. La
mayoría de estas solicitudes son enviadas por los clientes, intermediarios, aseguradores y
proveedores respectivamente, a través de mensajeros al Centro de Documentación de la
GRCC, el cual se encuentra ubicado en la sede principal de la gerencia. También son
entradas de los procesos, los recaudos pendientes solicitados por la GRCC al cliente
después de haber realizado un análisis de su caso.

 Los centros de servicio y atención envían por valija todas aquellas solicitudes de cuentas
corporativas que superan la autonomía de las localidades, es decir, mayores a BsF. 8000.

 El Centro de Documentación de la GRCC está compuesto por tres operarios quienes se

encargan de recibir las solicitudes, sellarlas, clasificarlas y hacer entrega de los documentos
físicos a las unidades de tramitación.

De la Tramitación:

 La tramitación de las solicitudes se realiza de acuerdo al tipo de servicio y tipo de producto

o ubicación del mismo. En el caso específico de cartas avales y reembolso, los productos
definen las líneas de tramitación, entre las que se encuentran: MINFRA, SENIAT,
EDELCA- CADAFE y otras cuentas; está última incluye todas las cuentas diferentes a las
ya mencionadas. Por otro lado, la liquidación de facturas se efectúa por tipo de proveedor y
ubicación del mismo. Entre los que se pueden mencionar: liquidación de facturas de
clínicas en Caracas, liquidación de facturas de clínicas en el Interior y liquidación de
facturas de servicio ambulatorio y farmacia.
 64

 Cada una de las líneas de tramitación está compuesta por un conjunto de ejecutivos de
negocios y un coordinador técnico. El coordinador es el encargado de asignar las
solicitudes que le entrega el Centro de Documentación, a los ejecutivos de negocios.
Además de realizar actividades de supervisión, control y autorización de casos que superan
la autonomía de los ejecutivos de negocios.

 Existe una estructura de niveles de autorizaciones. Esta consiste en asignar un límite

máximo de aprobación de casos de acuerdo al monto de bolívares que el presupuesto
presente. Los ejecutivos de negocios tienen un límite de BsF. 8000, los coordinadores de
BsF 15000, Especialista de BsF 35000 y Gerente de BsF 60000. Todo monto mayor es
enviado a la Vicepresidencia de Operaciones.

 Los ejecutivos de negocios, son los encargados de realizar el análisis técnico y de costos de
los casos. El análisis técnico consiste en el estudio y verificación de las normas y políticas
de cada caso en particular con respecto a las establecidas en la póliza. Por su lado, el
análisis de costos se refiere al estudio de los precios presentados en cada solicitud con los
baremos establecidos con los proveedores y costos referenciales que posee la compañía.

 Los procesos son en su mayoría llevados a cabo de forma manual. A pesar que se cuenta
con un sistema de tramitación (Acsel), éste limita mucha de las operaciones y no permite la
automatización de las mismas. Por ello y por el continuo manejo de documentación física
existe un trabajo manual llamado Trabajo no Técnico que ocupa un considerable tiempo de
los ejecutivos de negocios y coordinadores del área.

De la Respuesta:

 Una vez culminado el análisis de un caso existen diferentes respuestas que se le pueden dar
al mismo, entre las que se encuentran las respuestas internas o externas. Ésta última se
refiere a la respuesta que se le puede dar cliente, entre las que se encuentran las siguientes:
caso aprobado, rechazado o que necesita hacer llegar a la GRCC algún recaudo necesario
 65

para la culminación del análisis del siniestro. Las respuestas internas son aquellas que no se
comunican al cliente, es decir, aquellas que se dan a un ente interno de la compañía antes
de ser entregadas al solicitante. Entre ellas se encuentra: las autorizaciones que superan
autonomía, solicitud de asistencia médica sobre el caso, verificaciones con otras unidades
como: Suscripción, por ejemplo, si la póliza o el asegurado no se encuentra registrado,
CCP por ejemplo, por los egresos de clínicas de un servicio de clave de emergencia,
Gerencia de Costos por los baremos no actualizados, entre otros.

 Finalmente las respuestas son entregadas al Centro de Documentación, quienes son los
responsable de organizar los documentos a ser enviados por valija a los grupos de interés o
centros de servicios o atención que enviaron la solicitud a la GRCC.

Durante las visitas realizadas también se validaron los procesos actuales de la GRCC. Basados
en los diagramas de flujo entregados por la consultora Aquanima y las observaciones
anteriormente expuestas, se estructuraron los diagramas de forma funcional, es decir, se ubicaron
a los actores del proceso para ser identificados con las actividades del diagrama existente. Por
otro lado, se encontraron actividades que se omitieron durante el levantamiento como algunas
pertenecientes al trabajo no técnico que se lleva a cabo en el área de estudio. Finalmente los
procesos fueron agrupados en grandes fases para su mejor comprensión, lo que se detalla en el
siguiente punto.

4.1.3. Agrupación de los Procesos en Fases.

Todos los procesos de la GRCC contemplan una serie de fases en común que agrupan una serie
de actividades para cada proceso.

En primer lugar, todos los procesos reciben sus solicitudes en el Centro de Documentación de la
GRCC o en un centro de servicio, atención o unidad de enlace donde se clasifican y distribuyen
los documentos (Fase de Recepción). Posteriormente, dichas solicitudes son registradas en el
sistema y son distribuidas por el coordinador o personal designado para la actividad (Fase de
 66

Registro y Asignación). El ejecutivo de negocios debe validar las pólizas y solicitudes del
asegurado (Fase Análisis Técnico), así como los costos que presentan los presupuestos o facturas
enviadas con la solicitud (Fase Análisis de Costos). Si existe una respuesta interna los casos
pueden ser enviados a la unidad médica para su evaluación (Fase Análisis Médico) o pueden ser
enviados a las áreas de apoyo, quienes realizan sus operaciones antes de suministrar una respuesta
a la GRCC (Fase Subprocesos con otras áreas). Finalmente las tramitaciones son terminadas con la
entrega de una respuesta del caso (Fase de Resultado) y un conjunto de tareas que se agrupan en
una Fase de Trabajo no Técnico como por ejemplo, la construcción de expedientes físicos,
organización e impresión de documentos, entre otras.

Las fases identificadas se muestran en la Figura 4.1.

Figura 4.1. Grandes Fases de los Procesos de la GRCC [Fuente: SLP, 2008]

A continuación en la Figura 4.2, se muestra un ejemplo de uno de los diagramas funcionales

realizado y que contempla la agrupación de las grandes fases. Para los cuarenta procesos listados
en la Tabla 4.1 se formuló la estructura anteriormente descrita. La agrupación de los procesos en
grandes fases y la identificación de los actores en los diagramas fueron de gran apoyo para la
lograr una mejor compresión de las debilidades encontradas en la GRCC.
Figura 4.2. Ejemplo de Diagrama de Proceso Funcional con las Grandes Fases. [Fuente: Elaboración Propia]
67
 68

4.1.4. Identificación del Modelo de Operaciones Actual de GRCC.

Con la información recolectada y la observación continua de los procesos que se realizan en la

GRCC, se definió el modelo que utiliza el área para llevar a cabo sus operaciones. Dicho modelo
consiste en una estructura descentralizada definida principalmente por las siguientes
características:

 Existen cuentas corporativas centralizadas, lo que se refiere a que las operaciones

relacionadas con dichas cuentas sólo pueden ser tramitadas en la sede principal de la GRCC
en Caracas. Por otro lado, las cuentas descentralizadas se procesan en cualquiera de las
oficinas de la empresa a nivel nacional.

 Todos los centros de servicios y algunos centros de atención pueden recibir solicitudes de
carta aval, reembolso y liquidación de facturas y ser procesadas en el mismo lugar. Sólo
aquellas cuentas centralizadas o que superan la autonomía son enviadas a la sede principal
de GRCC en Caracas, quienes posteriormente retornaran una respuesta a los centros
remitentes. Así bien, se genera una red de distribución de documentos a nivel nacional
como se puede visualizar en la Figura 4.3.
 69

Coro Cagua
Barquisimeto
Acarigua
VIP Caracas
Cabimas
Los Teques
Ciudad Ojeda
Pto Fijo Porlamar
Caracas
Maracay

Maracaibo
GRCC Anaco
Cumana
Valencia El Tigre
Puerto La Cruz
Valera Barquisimeto Lecherías
Maturín
Mérida

Barinas Ciudad Bolívar

San Cristóbal Pto Ordaz

CENTROS DE CENTROS DE
SERVICIO ATENCION

PUERTO ORDAZ BARQUISIMETO (CA)

CARACAS CIUDAD BOLIVAR

PUERTO LA CRUZ LECHERIAS

MARACAY CAGUA

VALENCIA ACARIGUA

BARQUISIMETO CIUDAD OJEDA

SAN CRISTOBAL CORO

MARACAIBO CENTRO DE
ATENCION V.I.P.
BARINAS
CUMANA
VALERA
EL TIGRE
MERIDA
ANACO
PORLAMAR
CABIMAS
PUNTO FIJO
LOS TEQUES
MATURIN

Figura 4.3. Distribución de Centros de Servicio y Atención a nivel nacional. [Fuente: SLP, 2008]

Así bien, se definió el modelo de operaciones que la GRCC lleva a cabo actualmente. La Figura
4.4 muestra el flujo de las operaciones en un diagrama IPO, por su término en ingles de Entrada,
Procesos y Salidas.

ENTRADAS PROCESOS SALIDAS

Cartas Avales Áreas de Apoyo

Solicitudes de
Servicios por parte
Servicios para
De Asegurados, Reembolsos Clientes,
Intermediarios
Asegurados y
y Clientes
Pago a Intermediarios
Proveedores
Solicitudes de Servicios para
Pagos a Proveedor Falta de requisitos
Proveedores
Para procesar

Plataforma Tecnológica

Figura 4.4. Modelo Actual de Operaciones de la GRCC [Fuente: Elaboración Propia]

 70

Entradas

Las entradas vienen dadas por la solicitud de los demandantes de servicios, en este caso
particular, de reclamos de salud. Los asegurados solicitan servicios de compromisos de pagos ante
un siniestro y retribuciones de dinero por gastos realizados que se encuentran asociados a un
siniestro. Estas solicitudes las realiza el asegurado directamente, a través de un intermediario o por
medio del cliente. Mientras que los proveedores de servicios de salud como clínicas, ambulatorios
y farmacias realizan solicitudes de pagos por los servicios prestados a los clientes de la compañía
de seguros. Toda la información suministrada por los grupos de interés, es decir, asegurados,
intermediarios, clientes y proveedores; son insumos para los procesos que concierne a la GRCC.

Cabe destacar que en su mayoría, la información de entrada se recibe de forma manual y

presencial, sólo en pocos casos son utilizadas las herramientas de comunicación como correos
electrónicos y faxes. No existen herramientas tecnológicas que permitan el registro y control de las
solicitudes recibidas.

Procesos

Los procesos que se realizan en este departamento de la compañía aseguradora están basados en
el manejo de información de Operaciones Administrativas. Se recibe información que luego es
tramitada mediante procesos predefinidos para finalmente resultar en servicios suministrados a los
grupos de interés. Existe tres principales procesos: carta aval, reembolso y liquidación de facturas
a proveedores, los cuales generan un indeterminado número de procesos, esto debido a la
diversidad de los mismos. Determinar el número exacto de los ejecutores de los procesos tampoco
es una tarea fácil de realizar puesto que sólo la sede principal y el Centro de Servicios Puerto
Ordaz cuentan con estructuras organizacionales bien definidas. Los demás centros ejecutores
cuentan con la figura de ejecutivos integrales, quienes realizas todas las operaciones del área de
reclamos o de reclamos y suscripción.

Por otro lado, los productos son quienes definen los procesos a ejecutar. Esto se debe a que los
responsables de la comercialización de pólizas establecen junto a los clientes condiciones poco
 71

estandarizadas, sin importar la capacidad de tramitación que posee el área de operaciones. Cada
uno de los productos tiene diferentes tiempos de respuestas definidos por el cliente.

Los sistemas tecnológicos que apoyan la ejecución de los procesos son: el sistema de tramitación
Acsel, Microsoft Excel y Access; donde se registra los casos procesados por cada ejecutivo. No
obstante, estas herramientas no representan un sistema confiable porque se realiza la manipulación
de un mismo archivo por varios ejecutivos a la vez y en muchos casos la información es
extraviada.

Salidas

Las salidas son informaciones para los asegurados que se hacen llegar por los medios en que se
recibieron las solicitudes de entrada. En muchos casos la respuesta no llega en el tiempo acordado
a los asegurados, debido a retrasos en los intermediarios o clientes, lo que repercute como
problemas de los tiempos de entrega de la aseguradora. Las comunicaciones con los entes internos
son lentas y tediosas puesto que los requerimientos realizados por la GRCC no reciben la atención
primordial ante estas unidades.

El modelo se replica al menos veintisietes veces, lo que contempla a los centros de servicios y
atención y unidades de enlace, con algunas variantes que surgen del ambiente propio en el que se
desarrolla el negocio en cada localidad del país. Las operaciones que se relacionan con las cuentas
corporativas son operaciones en su mayoría Administrativas, es decir, la tramitación de cartas
avales, reembolso y liquidación de facturas se llevan a cabo sin la presencia del cliente. Sin
embargo, debido a la falta de estandarización que la empresa posee, en algunos casos estás
operaciones se convierten en Operaciones de Atención al Público, como es el caso de las unidades
de enlace, que se encuentran en las clínicas u oficinas de algunos clientes y donde la tramitación
de un caso deber ser en lo posible inmediata.
 72

4.2. Identificación y Clasificación de las Debilidades.

Durante la diagramación de los procesos se identificaron 129 debilidades asociadas a los

procesos de la GRCC. Estas debilidades se agruparon en niveles superiores para facilitar su
manejo. Como resultado de ello se determinaron 22 macro debilidades, las cuales contemplan 4
principales categorías: debilidades asociadas a las estrategias definidas por la empresa, debilidades
asociadas a los procesos directamente, a la tecnología que soporta dichas actividades y finalmente
al personal que labora en el área de estudio.

4.2.1. Validación de las Debilidades.

La actividad de validación consistió en el estudio y compresión de las debilidades determinadas.

El detalle de las debilidades no se describe en este informe por motivos de confidencialidad. Sin
embargo, se realizó un diagrama Causa-Efecto con las debilidades de nivel superior que permitiera
visualizar el problema y las causas principales que los producen. De dicho diagrama se puede
concluir que las principales debilidades que presenta la GRCC están clasificadas en cuatro
principales áreas: estrategia, tecnología, procesos y gente.

En cuanto a las debilidades de estrategia, la falta de comunicación entre las áreas comerciales y
operacionales es la principal debilidad. En cualquier área de negocio todas las unidades internas
son fundamentales para que el mismo pueda funcionar, si estas unidades no logran una buena
sincronización, el negocio puedo sufrir grandes pérdidas.

En lo que respecta a los procesos, su principal debilidad esta asociada a los bajos niveles de
estandarización que poseen. En cada sucursal de SLP, y dentro de la sede principal de la GRCC,
un mismo proceso se realiza de forma diferente, generando así una falta de control.

La tecnología es un factor fundamental para apoyar la buena operación del negocio, en el caso
particular de GRCC, la ausencia de los mismos dificulta la operatividad. Finalmente existe una
fuerte debilidad relacionada al adiestramiento del personal. La Figura 4.5 muestra un resumen de
las debilidades localizadas.
 Estrategia
No existe
Tecnología sincronización
entre los actores
involucrados en el
No se le da suficiente proceso
No existe una solución importancia
tecnológica adecuada para estratégica a la Gente
el registro, seguimiento, La estrategia
estadísticas y control de comercial y la
reclamos gestión del área
La aplicación Acsel no está operativa no están
adaptada a la f lexibilidad No se hace seg. al
cumplimiento de alineadas
de los procesos
acuerdos de servicio
Necesidad de equipos por clientes y prov.
Riesgo por manejo
con mayor capacidad de documentos
Las conexiones y el tiempo tecnológica originales
de respuesta de las
Cantidad de
aplicaciones deficientes acuerdos con No existen visitadores
proveedores es asistenciales para
insuficiente. GRCC

Procesos técnicos
Un porcentaje No está definido el
adaptados al cliente
importante del pro ceso de manejo,
No existe un plan de control y seguimiento
personal que ingresa
adiestramiento de expediente f ísico
no tiene el perf il No existen mecanismos
adaptado a los req. del adecuado para control, gestión y
proceso de tramitación seguimiento de
Procesos egresos y cheques
reclamos
no se realizan de una
manera adecuada y
Alta dependencia con otras oportuna
áreas (suscripción, costos,
f inanzas, CCP)
Cant. de baremos acordados
Gente insuf iciente y baja ef ectividad
en neg. con clínicas
Alta dependencia del
criterio de los
ejecutivos Alto volumen de trabajo
no técnico realizado
Bajos niveles de por personal técnico
estandarización en
el proceso

Procesos

Figura 4.5. Diagrama de Causa-Efecto [Fuente: Elaboración Propia]

73
 74

4.3. Medición de la Situación Actual

4.3.1. Medición de Tiempos de los Procesos.

Se eligió evaluar los procesos principales de cada uno de los servicios. Para carta aval, se
evaluó el proceso de emisión de carta aval en cada una de las unidades, para reembolso el
proceso evaluado fue la emisión de reembolso en todas las unidades igualmente. Finalmente, en
el área de liquidación de facturas, se evaluó los procesos de pagos a clínicas y pagos a
ambulatorio. Una vez definidos cuales eran los procesos a ser medidos, se preparó una plantilla
de diagrama de proceso (Figura 4.6) donde se reportarían los tiempos empleados por los
ejecutivos de negocios en las actividades propias de los flujos de tareas en estudio.

Proyecto de Tramitación de Reclamos Personas

C.N.A Seguros La Previsora

Diagrama de Procesos

Reembolso

Proceso Actual
Nº
PRODUCTO: Reembolso  OPERACIÓN
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO: Procesos Funcional Reembolso GRCC  TRANSPORTE
DEPARTAM ENTO: GRCC  INSPECCIÓN
REALIZADO POR: Unidad de Atención al Cliente de GRCC D DEMORA
PAG: FECHA: 01/11/2008  ALMACENAJE
TOTAL

SIMBOLO

AGRUP ACIÓN DE DES CRIPCIÓN DE LA TIEM PO

Nº RESPO NSABLE DISTANCIA (m) OBSERVACIONES
ACTIVIDADES ACTIV IDAD (m in)    D 

Figura 4.6. Plantilla de Diagrama de Proceso [Fuente: Elaboración Propia]

 75

Se definió una muestra del universo de la gerencia total para realizar las mediciones divida en 2
ejecutivos por cada unidad de carta aval y reembolso y 4 ejecutivos por cada una de liquidación
de facturas. Donde se tomaron en cuenta los ejecutivos con alto nivel de desempeño y ejecutivos
con un nivel menor, identificados por el coordinador del área.

Así bien, se procedió a cronometrar los tiempos de los procesos con la muestra seleccionada y
un total de 15 mediciones realizadas por cada ejecutivo evaluado. Con las mediciones hechas se
calculó el tiempo promedio del proceso a través de la ecuación 4.1; donde TC representa el
tiempo cronometrado y n el número de observaciones realizadas.

n
TC
Tiempo Promedio   4.1
1 n

Los resultados obtenidos se muestran en la Tabla 4.2 que se muestra a continuación.

Tabla 4.2. Resultados Obtenidos del Estudio de Tiempos [Fuente: Elaboración Propia]
Tiempo Promedio Tiempo de Ocio y
Tiempo Promedio Tiempo del Ciclo
Servicio de Trabajo No Otros por hora
de Análisis (min.) de un Caso (min.)
Técnico (min.) (min.)
Carta Aval 20:38 05:05 08:00 26:43
Reembolso 11:13 03:00 08:00 22:13
Liquidacion de Facturas de
Cartas Avales y Claves de 07:32 02:05 04:00 09:37
Emergencias
Liquidacion de Facturas de
03:04 01:39 04:00 04:43
Ambulatorios y Farmacias

Como resultado del estudio de tiempos se determinaron dos actividades importantes en el

desarrollo de las operaciones del día a día de los ejecutivos de negocios: tiempo de análisis y
tiempo dedicado a realizar el trabajo no técnico. Además, se determinó el tiempo dedicado al ocio
y a otras actividades por hora de trabajo. El tiempo de análisis más alto lo tiene los análisis de
 76

solicitudes de carta aval debido a la complejidad que presentan. Según la patología y las
validaciones que se deben realizar en el sistema sobre cada caso el análisis puede durar un mayor
tiempo. Por otro lado, las liquidaciones de facturas de farmacias y ambulatorios, se realizan con
el apoyo de la herramienta de liquidación masiva. Esta herramienta permite una fácil operación,
que y el análisis requerido para estos casos posee una complejidad menor que el de los otros.
Debido a lo antes mencionado estos procesos emplean un menor tiempo de operación.

Además, el trabajo no técnico realizado en las operaciones de carta aval y reembolso se realiza
una vez finalizado el análisis del caso; mientras que los casos de liquidación realizan un tiempo
mínimo de trabajo no técnico porque toman un día a la semana para llevar a cabo esta actividad.

Finalmente el tiempo de ocio y otros, incluye el tiempo de holgura por hora de trabajo y el
tiempo dedicado a otras actividades que no forman parte del análisis como tal, entre estas se
encuentran: atención de llamadas de los clientes, consultas directas a los médicos asistenciales,
llamadas a clínicas para la negociación de los costos del presupuesto entregado, entre otras.

4.3.2. Determinación del Índice de Productividad

A fin de obtener un factor de productividad que permita visualizar de forma cuantitativa la

situación actual, se realizó un estudio de los volúmenes de operaciones que lleva a cabo las
unidades de la gerencia y las horas hombres empleadas para la realización de las operaciones. Así
bien, se utilizó la ecuación 4.2 para calcular la productividad parcial del área considerando el
insumo de la mano de obra. La ecuación no es más que la relación entre O, el numero de
operaciones realizadas en un periodo establecido y HH, la horas hombres empleadas. El periodo
de estudio utilizado fueron los últimos tres meses para el momento en que se realizo estos
cálculos: agosto, septiembre y octubre del año 2008.

O
Índice de Productividad  4.2
HH
 77

Los resultados obtenidos se describen en la Tabla 4.3.

Tabla 4.3. Índices de Productividad GRCC [Fuente: Elaboración Propia]

Índice de Productividad
Servicio
(Casos por hora hombre)
Carta Aval 1,8
Reembolso 2,9
Liquidación de Facturas (Pago a Clínicas) 6,2
Liquidación de F acturas (Pago a Ambulatorios) 11,0

Tal y como se describe en el tabla anterior, la menor productividad la obtiene la línea de carta
aval, esto debido a la complejidad del trabajo y el tiempo empleado en trabajo de otras
actividades no propia de sus funciones. En contraste, la productividad de la liquidación de
facturas de pago a ambulatorios resultó ser la más alta, lo que se explica claramente con las
herramientas tecnológicas que apoyan este proceso.

4.4. Definición de Iniciativas de Mejoras

A fin de definir las mejoras para los procesos estudiados una vez conocida la situación actual,
se realizaron las siguientes actividades.

4.4.1. Identificación de la visión de la Compañía referente al área de estudio.

Mediante una sesión extramuro se definió la visión del equipo de trabajo sobre la situación
futura de los procesos de tramitación de reclamos de personas. En primer lugar se respondieron
una serie de preguntas que ayudarían a visualizar el estado futuro deseado.

 ¿En los próximos 10 años que se está haciendo en la empresa?

 ¿Qué es diferente?
 78

 ¿Que se dice de la empresa?

 ¿Qué opinan los empleados?

 ¿Qué opinan los clientes?

 ¿Qué opinan la alta gerencia?

Posteriormente se unificaron las respuestas con la debida validación de todos los miembros del
equipo de trabajo y se obtuvieron los resultados que se muestran a continuación en las Tablas 4.4,
4.5, 4.6 y 4.7. Para una mayor compresión de la visión del área se clasificaron los resultados en
las categorías de Estrategia, Procesos, Tecnología y Gente. Todas la visiones son hecha a un
periodo de aproximadamente 10 años, realizadas en el mes de agosto del año 2008.

Visión de Estrategia (agosto, 2008)

Tabla 4.4 Visión enfocada a la Estrategia [Fuente: Elaboración Propia]

Visión de Estrategia
 GRCC es un centro de Operaciones Administrativas.
 Back de siniestros y suscripción.
 Gran Back virtual que maximiza el uso de los recursos humanos.
 Procesa los reclamos de todos los productos y servicios comercializados por la empresa.
Alcance  Área especializada en la tramitación de siniestros de diversos ramos.
 Outsourcing capaz de brindar servicios a otras empresas de seguros.
 SLP exporta su modelo a nivel nacional.

 Los competidores reconocen que SLP tiene el mayor porcentaje en el mercado.

 Se posiciona como líder de servicio en el mercado asegurador.
 Elevar la rentabilidad de la empresa.
Mercado  Su productividad es la más alta en el mercado y es motivo de orgullo de la empresa.
 Pionera en servicios innovadora.
 Se reconoce la calidad en el servicio.
 SLP es el número uno en rentabilidad y servicio.

 Los clientes son fieles a la empresa porque valoran el servicio y el cumplimiento de los
acuerdos de servicios.
Clientes  Es reconocida por su capacidad para ser flexible y cercana a sus clientes.
 Altos niveles de fidelidad por parte de los clientes.

La Junta directiva se siente satisfecha por la rentabilidad y el prestigio que le brinda el
área a la organización.
Accionistas  Reconocimiento de los accionistas del alto impacto en la rentabilidad y en los negocios
 Accionistas felices.
 79

Visión de Procesos (agosto, 2008)

Tabla 4.5 Visión enfocada a los Procesos [Fuente: Elaboración Propia]

Visión de Procesos
 Excelente estándares de productividad.
 Bajos costos operativos.
Eficiencia  Trabajo manual mínimo.
 Capacidad de procesar altos volúmenes de operaciones.
 Cuenta con rapidez de procesamiento y velocidad de respuesta.

 Áreas involucradas trabajando de manera coordinada para cumplir con los acuerdos de
servicios establecidos.
Calidad  No hay papel.
 Procesos claramente definidos.
 Altos estándares de calidad.

 Se cumplen los niveles de servicios.

 Se incrementan los niveles y capacidades de servicio.
Servicio  Se ofrecen canales a entes relacionados (asegurados, proveedores, intermediarios, clientes,
etc.) para la tramitación de información de sus requerimientos.
 Es reconocida por su capacidad para ser flexible y cercana a sus clientes.
 Altos niveles de fidelidad por parte de los clientes.

 Monitoreo de sus estándares.

 Supervisores dedicados al control y gestión de los procesos que conocen y refuerzan las
Control capacidades de los recursos (personal y herramientas de gestión)

Visión de Gente (agosto, 2008)

Tabla 4.6 Visión enfocada a la Gente [Fuente: Elaboración Propia]

Visión de Gente
 Se cuenta con personal capacitado, bien compensado y reconocido por su labor.
 Clara orientación al servicio y alta motivación del personal.
Motivación  Hay mucho interés en ingresar a la organización.
 Plantilla de empleados calificados, motivados y comprometidos.
 Gente motivada.
 Los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a la organización
 Se ofrece a los empleados una carrera profesional
 Orientados a la atención y el servicio al cliente
 El personal siente que hay oportunidades de crecimiento (futuro)
Desarrollo  Gente con alto grado de estandarización y preparación
 Alto grado de especialización.

 Filosofía o cultura de cumplimiento

 Gente orgullosa de trabajar en SLP y pertenecer al CIT
Cultura de  Gente clara en su rol
 Gente consciente de su impacto en las operaciones del CIT y negocios de SLP
Trabajo  Es fácil trabajar en SLP y se percibe el apoyo de la tecnología y procesos.
 80

Visión de Tecnología (agosto 2008)

Tabla 4.7 Visión enfocada a la Tecnología [Fuente: Elaboración Propia]

Visión de Tecnología
 Altos niveles de automatización y organización.
 Apoyados en tecnología de punta.
Automatización  Integración del Centro a toda la red de oficinas a través de la plataforma tecnológica.
 Estamos integrados electrónicamente con nuestros proveedores y clientes.
 Uso de las herramientas adecuadas.

A manera de resumen, la visión del equipo de trabajo se basa en la obtención de procesos

eficientes apoyados en desarrollos tecnológicos y personal motivado que permita elevar la
rentabilidad, prestigio y grado de satisfacción de los clientes de la empresa.

4.4.2. Identificaciones de Brechas con Mejores Prácticas en corporaciones comparables

A fin de identificar cuales eran las brechas existente entre los procesos actuales de la GRCC y
los realizados en otras corporaciones similares, se identificaron las mejores prácticas del mercado
asegurador con el apoyo de la consultora Aquanima, quienes cuentan con archivos en su base de
datos sobre estándares del mercado, históricos de proyectos de altos niveles de aceptación, entre
otros. Además se realizó una investigación en portales Web sobre el tema.

Así bien se identificaron las mejores prácticas en el mercado asegurador. Entre las que se puede
mencionar las siguientes definidas por las categorías establecidas de estrategia, gente, procesos y
tecnología:

Estrategias

En lo que respecta a las mejores prácticas enfocadas a las estrategias establecidas por las
empresas de seguros de éxito se encuentran las siguientes:
 81

 Tener capacidad de desplegarse en diferentes regiones geográficas, apoyando nuevos

productos y prestando servicio independientemente de la ubicación, dando capacidad a
los tramitadores de tramitar de forma electrónica los reclamos con tecnología de fácil
implementación y uso.
 Los tramitadores pueden ser apreciados como activos en donde las habilidades, la
motivación y la contribución son proactivamente mejoradas.
 Proveer múltiples formas de aprendizaje y apoyo al desempeño, por ejemplo,
entrenamiento por Internet, entrenamiento basado en simulación, gestión del
conocimiento, pensamiento crítico, desarrollo de habilidades interpersonales, de
liderazgo y de gerencia
 Establecer múltiples planes de carrera para apoyar el crecimiento profesional del
personal administrativo y técnico
 Alinear los programas de desarrollo de personal, reclutamiento, entrenamiento,
reconocimiento del desempeño, desarrollo de carrera, compensación, para impulsar el
desarrollo de conductas y habilidades deseadas

Procesos

En lo que respecta a los procesos, las mejores prácticas se encuentran enfocadas a la filosofía
de mejoramiento continuo, reducción de tiempos de respuestas, procesos alineados enfocados en
actividades que agregan valor. La preparación y ejecución más efectiva de negociaciones con
clientes y proveedores es otra de las mejores prácticas, además de un seguimiento continuo del
cumplimiento de las mismas. Así como definir perfiles y combinar los tipos de reclamos con las
habilidades y flujos de trabajo apropiados.

Los indicadores del desempeño de los procesos son una fuente de información que apoya a la
gerencia a planear, operar y controlar el manejo de reclamos y para mejorar la capacidad de
respuesta.

Gente

En las compañías de servicios el valor agregado a los servicios brindados los da el empleado,
por lo que este pasa a ser un elemento fundamental en la tramitación de reclamos. Las nuevas
 82

tendencias se dirigen en un personal enfocado en las actividades principales del proceso y no en

actividades que no agregan valor como se puede observar en la Figura 4.7.

Tiempo dedicado del tramitador Tiempo dedicado del supervisor

100 100

80 30 80 30
60 55
60 60

40 40
70 70
20 40 20 45
0 0
Situación Mejores Situación Mejores
típica Prácticas típica Prácticas

Actividades no importantes: trascripción, indexación, solicitud de documentos, etc.

Actividades principales: análisis, investigación, verificación de históricos, negociaciones, etc.

Figura 4.7. Comparación de entre la situación típica y las mejores prácticas de la distribución de
Tiempo del Personal de Reclamos [Fuente: Aquanima, 2008]

Las filosofías de entrenamiento, auto organización, incentivos y trabajo en equipo son las más
nombradas en lo que respecta al manejo de personal.

Tecnología

Las compañías de seguros basan sus operaciones en herramientas tecnologías, es por ello que
las mejores prácticas se ven enfocadas en apalancar la experticia en tecnología que permita
obtener información de la mejor forma posible. Para ello se busca tener bases de datos en línea,
actualización significativa de tecnología para asegurar confiabilidad y ejecución consistente de
 83

mejores prácticas, diseño de mecanismos que permitan una asignación más rápida y correcta de
reclamos, entre otras.

Las tendencias se dirigen hacia el uso cada vez menor del papel, lo que abre los caminos a los
documentos digitales. Los procesos de manejo contenidos son una de las herramientas
tecnológicas que ha ayudado a muchas empresas a reducir costos operacionales y los tiempos de
tramitación El punto fundamental del proceso de manejo de contenido es la garantía de un
adecuado ingreso de la información al sistema/proceso, de allí que se haga énfasis en la calidad y
completitud de esta primera etapa. Estas aplicaciones tecnológicas realizan operaciones de
gestión documental, manejo de almacenamiento de documentos y permite reproducir los papeles
empleados en el análisis de siniestros de forma electrónica, lo que lleva a realizar operaciones
virtuales.

En base a estos nuevos conceptos se identificaron las brechas entre el proceso actual por fases y
los procesos propuestas o deseados. La Tabla 4.8 detalla los resultados obtenidos.

Tabla 4.8. Identificación de las brechas entre el proceso actual y proceso propuesto
[Fuente: Elaboración Propia]
Situación Actual Situación Propuesta
 Se recibe la información en físico en los  La información se recibe en áreas
centros de servicio, centros de atención, específicas para esta tarea de forma
unidades de enlace a nivel nacional y en el presencial o virtual.
Centro de Documentación de GRCC.

 No se cuenta con una herramienta  Toda la información es registrada en los

eficiente de registro y control de sistemas de apoyo del modelo de
Recepción información recibida. operaciones.

 Los expedientes con documentos  Existe una herramienta de Gestión

originales viajan de forma física a los Documental en la cual los documentos son
Centros de Tramitación. enviados de formas digitales y son
almacenados en un repositorio de imágenes.

 No realizan la función de estandarizar la  Cuentan con formatos físicos

información que ingresa a la línea de preestablecidos que deben llenar los
tramitación. asegurados para solicitar el servicio y cuyos
campos son insumo para la indexación en la
solución de gestión documental.

 Se deben definir políticas para recepción de

documentos (cantidad de expedientes
 84

recibidos por lote, completitud de los

documentos)
 La asignación de casos se hace al inicio  La asignación de casos se hace de forma
del proceso de tramitación y es de forma virtual, a través de sistemas de colas
Asignación manual, de acuerdo con la experticia de los automatizadas.
coordinadores

 Se realiza en el sistema de tramitación  Los procesos vistos como líneas de

Acsel, el cual no cuenta con herramientas producción se encuentran soportados por una
Análisis de control y seguimiento y no permite la herramienta automatizada donde se encuentra
estandarización. disponible toda la información necesaria para
Técnico realizar la tramitación de forma virtual.
 Se realiza en los distintos centros de
servicios, centros de atención, unidades de  Se centralizan las operaciones.
enlaces y GRCC.

 No existe la figura de áreas de apoyo solo  Existen unidades de apoyo especializadas

existe la unidad médica que forma parte de
la GRCC y las áreas de suscripción, CCP,
entre otras a las cuales se le solicitan
Unidades apoyo en la tramitación de un caso.
de Apoyo  Cada ejecutivo realiza la asignación a las
funciones de apoyo (médico, costos) de
forma manual o por email.
que forman parte del flujo del procesos, las
cuales se comunican de forma virtual con en
el lugar de operaciones. Apoyada con
herramientas tecnológicas.
 Entre estas unidades se encuentran las de
negociación, médica, entre otras.

 No existe un área de negociaciones, por lo

cual los ejecutivos deben hacer
negociaciones puntuales en cada caso

 Se realiza sin una herramienta  Herramienta automatizada de baremos y

automatizada de costos referenciales y se costos referenciales.
Análisis de tienen numerosas hojas de Excel y Word
con la información de baremos acordados.
Costos
Trabajo  Se realiza por los ejecutivos que llevan a  Se realiza por un grupo dedicado únicamente
cabo las operaciones técnicas. a esta tarea y se apoya de herramientas
No tecnológicas.

Técnico

4.4.3. Sesiones de Lluvia de Ideas.

Se utilizó el método del la Lluvia de Ideas para la determinación de las mejoras. La generación
de ideas consistió en la evaluación de cada debilidad encontrada, para la cual se definieron las
iniciativas, posibles barreras, área responsable y grado de esfuerzo y tiempo empleado. Los
conceptos empleados en esta actividad se detallan a continuación:
 85

Iniciativa: Se refiere a cualquier actividad o proyecto cuyo principal producto o resultado sea
generar una solución a la debilidad identificada. Una iniciativa puede contemplar la ejecución de
un proyecto, el cual tendrá a su vez una lista de actividades/responsables y fechas de ejecución.

Posibles barreras: Las barreras son aspectos que pueden frenar u obstaculizar el avance de una
iniciativa. Pueden ser de distintos tipos: estructurales (normas o políticas actuales), culturales
(ortodoxias, creencias), de recursos (falta de tiempo, dinero o personal).

Área responsable: Departamento/Área/Vicepresidencia/Gerencia que debería liderar la iniciativa.

Generalmente las iniciativas de Tecnología son lideradas por informática, tecnología, sistemas.
Las de procesos por operaciones, las de recursos por RRHH, Finanzas, Planificación y las
Estratégicas por la alta gerencia de la empresa. Sin embargo se pueden utilizar otros criterios de
asignación de responsabilidad.

Las iniciativas fueron determinadas, pero posteriormente reestructuradas debido al concepto

del nuevo modelo de operaciones. Es por ello que los resultados finalmente obtenidos se detallan
en el punto 4.5.2.

4.5. Diseño del Nuevo Modelo Operacional y Procesos asociados

En este punto se describe los conceptos relacionados con la concepción del nuevo modelo de
operaciones y todas las iniciativas de mejoras que surgieron posteriormente.

4.5.1. Definición del Nuevo Modelo de Operaciones de Reclamos de Personas

Durante el levantamiento de iniciativas de mejoras para los procesos de tramitación de

reclamos, surgió la necesidad de implantar una nueva forma de realizar las operaciones. En las
mesas de trabajo se hizo notorio la inquietud por la manera de como la GRCC está llevando sus
 86

operaciones, en la mayoría de los casos se escucho decir que el mismo podría ser mejorado. Es de
este modo como surge la propuesta de reformular el modelo de operaciones de la gerencia.

De forma en paralelo la vicepresidencia de operaciones se encontraba desarrollando un nuevo

modelo de operaciones de reclamos en general, el cual abarcaría las tres principales áreas de
reclamos: Personas, Automóvil y Salud. El modelo aún no se había terminado de concebir
conceptualmente, pero si se habían formulado 11 principios básicos para el Modelo de
Operaciones de Reclamos, los cuales apoyaron a la realización del modelo de operaciones de
personas. Por medidas de confidencialidad no se detallan los principios mencionados. Sin
embargo, de forma general dichos principios se fundamentan en el enfoque multicanal, es decir,
el acceso por varias vías como presenciales, virtuales y autoservicios. Otro de los fundamentos,
se encuentra orientado hacia la transferencia de las operaciones al back por medio de mecanismos
de economías de escalas, el procesamiento de grandes volúmenes de operaciones en un solo
lugar, generará menores costos que centros distribuidos.

Basados en los principios anteriormente expuestos y en la necesidad de la gerencia por mejorar

la forma en que lleva sus operaciones y en conjunto con las iniciativas de mejora, se propuso un
nuevo modelo de operaciones para la GRCC.

El modelo propuesto se encuentra conformado por diferentes áreas funcionales que se

comunican entre sí para permitir el flujo de las operaciones. Cada una de estas unidades es
representada como una capa en el modelo que se relacionan de forma bidireccional. Las capas de
dicho modelo se describen a continuación.

Grupos de Interés

Se refiere a todos los demandantes de servicio a la compañía. En el caso específico de reclamos

de personas, los grupos de interés son: clientes, intermediarios, asegurados y proveedores. Los
primeros tres, demandan cartas avales o reembolso, mientras que los últimos demandan un pago
por los servicios ofrecidos.
 87

Unidades de Recepción y Despacho

Las Unidades de Recepción y Despacho o URD son las áreas que realizan operaciones de
atención al público. De acuerdo al modelo se encuentran distribuidas a nivel nacional y tienen la
función de recibir la información de los siniestros e ingresarla al proceso de tramitación de forma
estructurada y estandarizada, para que pueda ser utilizada de manera óptima y en el menor tiempo
posible por el Centro Integral de Tramitación (CIT) en la tramitación de los casos.
Adicionalmente ofrecen respuesta a los clientes y asegurados, realizando también el trabajo no
técnico asociado a la tramitación de los casos. Pueden contar con la capacidad de realizar algunos
procesos de respuesta inmediata al asegurado. Las URD ha sido definidas por dos categorías,
existe URD presenciales y virtuales. Estas últimas permiten la recepción y entrega de
documentos a través de canales virtuales.

Capa Virtual

El modelo de operaciones propone la creación de una capa virtual, en la que se agrupan todas
las herramientas tecnológicas que permitirán la realización de las operaciones de una forma más
eficiente. La capa virtual es el medio de comunicación entre la URD y el CIT y entre el CIT y las
otras áreas de apoyo. A través de la capa virtual serán enviadas las solicitudes desde la URD al
centro de operaciones, al igual que las respuestas serán enviadas en dirección contraria, haciendo
uso de la tecnología por medio de documentos digitales que disminuyen el uso de valijas y envíos
por correo.

Centro Integral de Tramitación:

El Centro Integral de Tramitación (CIT) es el área fundamental del nuevo modelo de

operaciones. Esta área es la encargada de llevar a cabo todas las actividades técnicas del proceso
de tramitación de reclamos de siniestros, de forma centralizada y para todos los casos de
reclamos de personas a nivel nacional. En está área se llevara a cabo la gestión de las líneas de
producción de cartas avales y reembolso de cuentas corporativas y no corporativas.
 88

Así también realizaran la liquidación de Facturas de proveedores de todas las áreas de

reclamos: personas, automóvil y patrimoniales.

Unidades de Servicio Compartido

Las Unidades de Servicios Compartidos o USC son áreas que trabajan en conjunto con el CIT y
realizan funciones de apoyo al proceso de tramitación de reclamos. Están relacionadas con el CIT
a través de la Capa Virtual. Las USC están conformadas por: Unidad de Apoyo Médico (UAM),
Unidad de Negociaciones (UN), Unidad de Autorizaciones (UA) y Unidad de Procesos de Apoyo
(UPA).

La UAM es una unidad centralizada integrada por los médicos, visitadores médicos, enfermeras
y todo personal relacionado a la asistencia médica de la empresa. Esta unidad brinda apoyo al
CIT en la asesoría pertinente a su especialidad.

La UN es una unidad de asistencia para las áreas de operaciones, compuesta por un conjunto de
ejecutivos cuyas labores se encuentras enfocada en recibir los casos del CIT u otra unidad
operación, que requieren realizar negociaciones con los proveedores sobre los costos reflejados
en las facturas enviadas.

La UA es una unidad de apoyo formada por un grupo de analistas con mayor grado de experticia
que el promedio para autorizar todos aquellos casos que superen la autonomía de los analistas.
Todo ello a fin de disminuir la transferencia de operaciones a los coordinadores.

La UPA es una unidad que realiza todos aquellos procesos de apoyo. Estos procesos no forman
parte de las líneas de producción en las que se basa el CIT. Entre estos procesos se pueden
encontrar las transferencia, certificación de reservas, conciliaciones, etc.
 89

Áreas de Apoyo

Las áreas de apoyo son todos aquellos departamentos de la organización que se relacionan con
el CIT. Entre los que se encuentra el CCP, Gerencia de Costos, Gerencia de Finanzas y la
Gerencia de Suscripción.

A continuación en la Figura 4.8, se muestra el nuevo modelo operacional de reclamos de

personas.

RESPUESTA
SOLICITUD

Doc
Respuesta
Digital

URD URD

RESPUESTA
CASO
URD URD
USC

Cost Centro
S
R RD RC CCP RC D
R S
O
E EA Integral de EA O RO
URD EO E
L
S SC SS SS C
S
URD EL
I
P PO Tramitación PO SI
PD P
D
C PC
Finz Suc

URD CASO
RESPUESTA URD

URD Doc URD

Digital
RESP

URD URD
URD

RESPUESTA
SOLICITUD

Figura 4.8. Modelo de Operaciones de Reclamos de Personas [Fuente: Elaboración Propia]

El presidente administrativo de Seguros La Previsora en uno de sus comunicados realizado a

través de la plataforma comunicacional de la empresa a todos los empleados de la misma, dejo
 90

claro cual era la visión que la compañía tiene sobre el manejo de sus operaciones. “Tenemos el
desafió de innovar y cambiar la forma de operar el negocio.” [Maldonado, comunicación
empresarial, correo electrónico para SLP, Noviembre 11, 2008]

Factores Críticos del Modelo

Durante la evaluación de las características del nuevo Modelo de Operaciones de Reclamos de

Personas, se identificaron cuatro factores críticos del mismo. Se les dio el nombre de factores
críticos en vista que son características imprescindibles para el buen funcionamiento del modelo
propuesto. Los factores críticos se listan a continuación:

1. Estandarización de la información que ingresa a las URD a nivel nacional, quienes serán
el instrumento de entrada para las operaciones del CIT y realizarán el trabajo no técnico
de respuesta de todos los procesos.

2. Líneas de producción que optimizan las fases comunes en los procesos de tramitación.

3. Procesos soportados en tecnología (Capa Virtual):

 Sistema de Tramitación de Reclamos (incluye: Verificación de asegurabilidad; flujo

del proceso de tramitación; información del expediente digital del caso; asignación
automática de casos; visualización y análisis de áreas de apoyo; emitir y transferir
respuesta; gestión, control, seguimiento y estadísticas del flujo del proceso)
 Solución de Gestión Documental.
 Sistema de Gestión Automática de Baremos y costos referenciales.
 Sistema de Gestión del Archivo Físico.
 Sistema de Control de Citas Médicas y Médicos Referenciales.
 Sistema de Notificación al Cliente.

4. Optimizar la interacción y la función de apoyo de otras áreas, a través de la creación de

Unidades de Servicio Compartido.
 91

Beneficios del Modelo

El concepto del Modelo de Operaciones propuesto fue evaluado por el equipo de trabajo en
continuas oportunidades a fin de establecer los beneficios que éste podría brindar a la compañía.
Algunos de los beneficios encontrados se nombran a continuación:

 Elevar el grado de satisfacción del cliente a través del alto desempeño operativo y
tecnológico.

 Permitir la tramitación de un mayor volumen de operaciones y satisfacer la demanda del

mercado.

 Permitir la visualización en tiempo real del proceso de tramitación de siniestros.

 Permitir la generación de estadísticas e indicadores que permitan evaluar y realizar

seguimiento de la operatividad de la empresa

 Disminuir el tiempo de tramitación.

 Establecer un inventario de los expedientes físicos.

4.5.2. Alineación de las Iniciativas de Mejora con el nuevo modelo

Una vez colegiada y aceptada la propuesta de un nuevo modelo de operaciones de reclamos de

personas, las iniciativas determinadas en las sesiones de lluvia de ideas fueron alineadas con los
principios y necesidades de mencionado modelo. La Tabla 4.9 exponen las iniciativas finales
aprobadas por el equipo de trabajo.
 92

Tabla 4.9. Listado de Iniciativas de Mejoras [Fuente: Elaboración Propia]

# Iniciativa de Mejora Áreas Involucradas
1 Rediseño de los procesos de la GRCC para el Centro Integral de Procesos, GRCC.
Tramitación
2 Diseño y Creación de las Unidades de Recepción y Despacho Procesos, GRCC y CS.

3 Adaptación de la Aplicación SIGRES al manejo de Cartas Avales y Sistemas, Procesos y

Reembolso. GRCC.

4 Diseño y Creación de la Unidades de Servicio Compartido. Procesos, GRCC,

reclamos personas,
Costos, Finanzas.
5 Optimización de la Infraestructura Tecnológica asociada a los procesos Tecnología y GRCC
de Tramitación y Liquidación.

6 Desarrollo de Planes de Contingencia del Proceso de Tramitación de Procesos, Tecnología y

Reclamos. GRCC

7 Sistema de Manejo del Archivo Físico. Sistemas, Procesos y

GRCC
8 Sistema de Liquidación de Facturas. Sistemas y Procesos.

9 Sistema de Seguimiento de Operaciones. Sistemas, Procesos y

VP Operaciones.
10 Sistema de Gestión Documental. Sistemas, Procesos y
VP Operaciones.
11 Sistemas de Citas Médicas. Sistemas, Procesos y
VP Operaciones.
12 Sistema de Notificación al Cliente. Sistemas, Procesos,
Tecnología y VP
Operaciones
13 Definición de los Procesos de Ingresos, Egresos y Extensión de Procesos y VP
Cobertura. Operaciones.
14 Desarrollo de Herramientas de Consultas rápidas de condiciones de Sistemas, GRCC,
negociación. Suscripción y Costos.
15 Desarrollo de Aplicación para compartir información con áreas de apoyo. Sistemas, Procesos y
GRCC.
16 Implementación de políticas de RR HH relacionadas con el personal de la RR-HH, GRCC y
GRCC. Procesos.
17 Estrategia Comunicacional. RR-HH, GRCC y
Procesos.

4.5.3. Definición de las Mejoras Tempranas

Aquellas iniciativas que fueron determinadas como de bajo esfuerzo y con un periodo de
implementación menor a los 2 meses son llamadas Mejoras Tempranas. Estas mejoras no van
alineadas con el nuevo de modelo de operaciones, pero proponen resolver las dificultades
particulares presenta actualmente en el área de estudio. En la Tabla 4.10 se detallan las iniciativas
cuyo responsable de ejecución es el área de sistemas.
 93

Tabla 4.10. Listado de Proyectos Mejora Tempranas para Sistema [Fuente: Elaboración Propia]
Prioridad Proyecto Descripción
Mejoras en la herramienta de Expandir el alcance de la herramienta de liquidación
1 Liquidación Masiva masiva para que abarque claves de emergencia y cartas
avales (incluye modificación según lo establecido en la
providencia 591).

Permitir desglose de gastos no En Acsel existe sólo un campo para totalizar los gastos
amparados en Acsel no amparados y es necesario tener el desglose de los
1
mismos para colocarlo en el finiquito, actualmente se
copia nuevamente de las notas técnicas en Acsel.

Limpieza de notas generadas por

SIGRES de casos antiguos
2
Crear el formato automatizado para el
finiquito y carta de solicitud de
3
recaudos para los reembolsos de Vida,
Accidentes personales y Funerario.

Ordenar alfabéticamente y crear

criterios de búsqueda para el listado de Revisar funcionamiento actual
4
clínicas afiliadas en Acsel

Resolver las fallas de la carta de

rechazo automatizada que emite Acsel Revisar funcionamiento actual
5
(Revisar lo correspondiente a las
cláusulas )

Crear pantalla de consulta e historial A fin de revisar siniestros anteriores con diferentes
médico del asegurado criterios de búsqueda tales como patología, tipos de
6
servicio, etc. NOTA: Incluir en el proyecto de Control
de HCM Individual

Completar la operatividad del módulo Evaluar sus deficiencias, las cuales no permiten
de control de recaudos realizar el correcto uso del mismo y permitir la
7
generación de los reportes que sean necesarios.

Desarrollar reportes de siniestros desde Desarrollar reportes para casos pendientes, pagados,
Acsel. por liquidaciones, por proveedor, inventario de
8
facturas que se reciben y las cuales están registradas.

Por otro lado, la Tabla 4.11 lista las iniciativas cuyo responsable es el área de procesos.
 94

Tabla 4.11. Listado de Proyectos Mejoras Tempranas para Procesos [Fuente: Elaboración Propia]
Prioridad Proyecto Descripción
Instalar acceso del centro de El vínculo existe en la computadora, pero la
1 documentación a la herramienta de la instalación está incompleta. El acceso a este vínculo
compañía de correspondencia que esta permitido para el centro de correspondencia de la
lleva el seguimiento y control de las Torre Previsora.
encomiendas recibidas y enviadas.

Automatización de Guías Se utilizan libros de guías farmacológicas, difíciles de

farmacológica y laboratorios consultar y no actualizadas. Evaluar en el mercado la
2
adquisición de este tipo de guías o su desarrollo.

Establecer política de envió de valija
con formato de remisión de valija.
3
Por lo general la valija se envía sin la remisión de la
misma, y esta debe ser completada en el centro de
documentación, lo que se hace 2 veces al día. Es
obligatorio enviar una relación de valijas a la torre
previsora, la cual es producto de todas las remisiones
de valijas enviadas.

4.5.4. Proyección de Escenarios del Modelo

Con la finalidad de fortalecer los beneficios ofrecidos por el nuevo modelo de operaciones, se
diseñó una proyección de escenarios basado en las cifras de operaciones, variación de plantilla y
productividades. La variable de estudio es la variación de la plantilla, la que representa uno de los
costos más elevados dentro de la empresa.

Tal y como fue descrito en el capitulo anterior, la metodología empleada en este estudio fue
basada en el calculo de los índices de productividades. Este estudio fue primordialmente
evaluado para las operaciones asociadas a carta aval.

Se determinó el nuevo índice de productividad basado en la experiencia obtenida en el CCP

con el nuevo método de trabajo, el cual sirvió como referencia. A fin de realizar el pronóstico de
un índice de productividad con el cual serán evaluados los diferentes escenarios, se determinó un
nuevo tiempo promedio de análisis de una Carta Aval y Trabajo No técnico.

Se considero que el nuevo Modelo de Operaciones promueve las siguientes mejoras:

 95

1. Utilización de SIGRES para la tramitación de cartas avales. Estadísticas obtenidas del CCP
donde es actualmente utilizado este sistema establecen que un ejecutivo realiza una
operación en promedio de 14 minutos, lo que representa un índice de productividad de 3,5
operaciones de un ejecutivo por hora.

2. El trabajo no técnico se reduce y traslada del centro de operaciones a las Unidades de

Recepción y Despacho (URD).

3. Se debe considerar un tiempo de holgura o muerto razonable, donde los ejecutivos se

dedican a otras actividades necesarias que no son las relacionadas con su trabajo (tiempo de
ocio).

Así bien se determinó que el índice de productividad propuesto seria de 3 operaciones por
hora. En la Tabla 4.12 se describe los resultados obtenidos cuando se realizan las comparaciones
de los índices de productividad en distinto escenarios.

Tabla 4.12. Proyección de Escenarios Carta Aval [Fuente: Elaboración Propia]

Plantilla a nivel
Operaciones Operaciones
Operaciones por Aumento de Variación Nacional
por hora de un diarias por Plantilla
Escenarios Mes Operaciones Plantilla Reclamos
ejecutivo ejectutivo
Personas
E0 Actual 1.8 14.4 3168 11 _ _ _
Se mantiene la misma Plantilla de
empleados y se aplica el nuevo
factor de operaciones por ejecutivo
E1 por hora, Proyectamos:Nuevo 3.5 28 6160 11 94.44% _ _
volumen de operaciones que se
pueden asumir

Se mantiene la misma cantidad de

operaciones y se aplica el nuevo
E2 factor de operaciones por ejecutivo 3.5 28 3168 6 _ -45.45%
por hora. Proyectamos: Disminución
en la plantilla de empleados.
CIT asume todas las operaciones
E3 nacionales de Cuentas 3.5 28 6948 12 _ 9.09% 19
Corporativas. Proyectamos: Nueva
CIT asume operaciones nacionales
E4 de reclamos de personas Cuentas 3.5 28 9448 17 _ 54.55% 32
Corporativas y no Corporativas.
 96

El primer escenario propone mantener las condiciones iguales en cuanto a número de personal
y operaciones realizadas, pero implementando las mejoras propuestas por el nuevo modelo de
operaciones. Esto se vería reflejado en un mayor índice de productividad y resultaría en que la
GRCC podría elevar en un 66,7% las operaciones que realiza.

El segundo escenario permite visualizar la disminución del personal en un 36% si se eleva el

factor de productividad y se mantiene el número de operaciones actuales.

El tercer escenario describe los resultados obtenidos si el CIT asume todas las operaciones de
cuentas corporativas, para lo cual debería aumentar su plantilla actual en un 29 %, pero reduciría
la plantilla a nivel nacional, la cual esta conformada actualmente por aproximadamente 19
personas.

El último escenario se refiere a que el CIT podría asumir todas las operaciones de reclamos de
personas, en las que se encuentran las cuentas corporativas y no corporativas. Resultando esto en
una elevación de personal en un 54% del que posee actualmente. Sin embargo, el personal
asignado nacionalmente de 32 personas seria reubicado en otras operaciones.

Seguidamente este concepto fue trasladado para los restantes servicios: reembolso y liquidación
de factura. En los resultados que se muestra en la Figura 5.9 solo se tomo en cuenta el último
escenario donde el Centro Integral de Tramitaciones asume todas las operaciones de reclamo de
personas a nivel nacional. Con el estudio realizado y haciendo uso de los nuevos índices de
productividad y nuevos volúmenes de operaciones se obtiene que una vez implementadas las
mejoras propuestas, la compañía podría disminuir su plantilla de personal en 63 ejecutivos del
área de tramitación de reclamos. Los cuales pueden ser reasignados a las URD y otras áreas de
apoyo del CIT.
 97

Factor
eficiencia Plantilla Ejecutivos del Back Operaciones
x_Mes x_Mes Ahorro
Torre CS Torre Back Total Torre CS Total Real
Inteli. Inteli. CS Plantilla Inteli. Oper. Plantilla

Carta Av al Situación Actual 1.80 1.44 19 23.52 42.52 5356 5302 10658.2
Escenario Propuesto 2.80 24.31 24.31 10658 10658.2 19.00

Reembolso Situación Actual 2.90 2.54 32 39.20 71.20 11626 15950 27575.8
Escenario Propuesto 4.50 39.13 39.13 27576 27575.8 32.07

Pagos - (cartas y claves) Situación Actual 6.20 5.75 20 9.41 29.41 131544 57370 188914
Escenario Propuesto 8.50 20.95 20.95 188914 188914 9.00

Pagos - (Ambulatorio y farmacia) Situación Actual 11.00 11.49 23 6.27 29.27 39620 11287 50906.9
Escenario Propuesto 12.00 27.09 27.09 50907 50906.9 3.00

Situación Actual 94 78.40 172.40 188146 89909 278054

TOTALES
Escenario Propuesto 111 111 278054 278054 63

Figura 4.9. Resultados Obtenidos de la Proyección de Escenarios en la GRCC

[Fuente: Elaboración Propia]

4.5.5. Definición de los Procesos Propuestos con el nuevo modelo

Con la finalidad de estandarizar los procesos del área del estudio y así obtener resultados más
eficientes, rápidos y confiables que eleven el grado de satisfacción de los clientes y proveedores,
se diseñaron un conjunto de procesos propuestos alineados con los fundamentos del nuevo
Modelo de Operaciones de Reclamos de Personas. Así bien, se definieron los procesos por Línea
de Producción, los cuales se lista en la Tabla 4.13.

Tabla 4.13. Listado de Procesos Propuestos [Fuente: Elaboración Propia]

# Servicio Proceso
1 Carta Aval Emisión de Carta Aval
2 Carta Aval Refechaje de Carta Aval
3 Carta Aval Anulación de Carta Aval por parte del Asegurado
4 Carta Aval Anulación de Carta Aval por decisión de la Compañía
5 Reembolso Reembolso
6 Reembolso Reconsideraciones de Reembolso
7 Reembolso Remisiones de Cheques
8 Liquidación de Facturas a Proveedores Liquidación de Facturas
9 Liquidación de Facturas a Proveedores Reconsideraciones de Pago
10 Liquidación de Facturas a Proveedores Transferencias de Movimiento de Liquidación
11 Liquidación de Facturas a Proveedores Conciliaciones
12 Liquidación de Facturas a Proveedores Certificación de Reservas
 98

Para cada una de las tres líneas de producción propuestas, se diseñaron un conjunto de procesos
siguiendo los pasos 2, 3 y 4 de la metodología empleada para el diseño de los mismos, la cual fue
descrita en el capitulo anterior.

Línea de Producción de Carta Aval

1. Emisión de Carta Aval: Este proceso se realiza cuando los clientes o intermediarios o
asegurados realizan solicitudes de carta aval. A través de la URD se reciben las solicitudes,
se procesan en el CIT y la respuesta es enviada de forma virtual nuevamente a la URD
originaria, quienes son los responsable de la comunicación con el cliente, intermediario o
asegurado. El proceso estandariza los procesos actuales de emisión de carta aval tanto en la
GRCC como en los Centros de Servicios y la emisión de carta aval manual.

2. Refechaje de Carta Aval: Este proceso se lleva a cabo cuando el cliente, intermediario o
asegurado hace la solicitud de cambiar la fecha de vencimiento de la Carta Aval por no
poder ser usada antes de la fecha prevista, de ahí el nombre de refechaje. El mismo procede
siempre y cuando las condiciones se mantengan iguales, lo que incluye proveedores,
presupuesto, entre otras. Este proceso estandariza el refechaje de carta aval en la GRCC y en
los centros de servicios.

3. Anulación de Carta Aval por parte del Asegurado: El asegurado puede cancelar o anular
una solicitud de carta aval o una carta aval ya emitida. Solo se debe dirigir a una URD y
hacer la solicitud. El proceso establece la estandarización de los procedimientos asociados a
las anulaciones de GRCC y CS. Este proceso se encuentra apoyo por los sistemas
tecnológicos que permiten la menor intervención de los ejecutivos.

4. Anulación de Carta Aval por decisión de la Compañía: Una vez superado el periodo
establecido de 60 días para hacer uso de la carta aval, la compañía puede anular la misma
por no uso. Otra de las causas por la que un siniestro puede ser anulado es la falta de entrega
de recaudos solicitados después de un periodo de 60 días. El proceso propuesto permite
realizar las validaciones de tiempo a través de procesos automáticos por los sistemas que
componen la capa virtual. El proceso pretende ser estándar y controlado por el centro
 99

integral de tramitaciones; el mismo sustituirá a los procesos actuales de anulación de cartas

avales en GRCC y los CS.

Línea de Producción de Reembolso

5. Reembolso: Este proceso se activa cuando el solicitante hace el reclamo de la retribución

de dinero de un gasto realizado por un sinistro que la compañía pueda cubrir. A través de
un análisis apoyado en el sistema SIGRES y los correspondientes a la capa virtual se toma
la decisión de aprobar o rechazar el caso. Este proceso unifica el proceso actualmente
llevado por la GRCC y por los CS.

6. Reconsideraciones de Reembolso: Una vez rechazada la solicitud de reembolso, el

solicitante puede realizar la reconsideración de su caso con una carta explicativa del
mismo. La compañía bajo una serie de evaluaciones decide dar o no la reconsideración e
indemnizar el siniestro. Los procesos actualmente diferentes para la GRCC y los CS se
unificarán en este flujo de actividades.

7. Remisiones de Cheques: Si los cheques entregados por la compañía son extraviados pero
no cobrados. El solicitante puede pedir a la empresa que le entregue un nuevo cheque. Las
validaciones pertinentes se realizan en la GRCC, pero es función de la Gerencia de Costo
la emisión del cheque. El proceso propone disminuir la participación de la GRCC en este
flujo de actividades.

Línea de Producción de Liquidación de Facturas

8. Liquidación de Facturas: Todos los proveedores de servicios envían las facturas a las URD
donde son desglosadas e introducidas en el sistema, el caso viaja de forma virtual al CIT,
donde finalmente serán procesadas por un sistema automático que realiza las evaluaciones
pertinentes. En caso de presentar algún problema son enviadas a un analista para que éste
se encargue la tramitación, de lo contrario la liquidación es automática.
 100

9. Reconsideraciones de Pago: Se lleva de forma similar que la reconsideración de

reembolso. El proveedor puede pedir una reconsideración del pago de sus servicios a la
unidad liquidadora de facturas. Los ejecutivos asignados a la unidad de liquidación de
facturas realizaran el análisis pertinente del caso para aprobar o no la reconsideración,
Todo el análisis estará apoyado por los sistemas de la capa virtual del modelo.

10. Transferencia de Movimientos de Liquidación: Este proceso actualmente se realiza debido

a una falla en el sistema que no permite realizar transferencias automáticas. El proceso
propuesto se enfoca en la automatización del mismo y eliminación de esta tarea como
actividad diaria de los ejecutivos de negocio.

11. Conciliaciones: Este proceso es considerado propio de la gerencia de costos. Actualmente

el procesos lo lleva a cabo la GRCC por que son ellos quienes conservan los expedientes
físicos de los siniestros. Con una herramienta de digitalización como la que propone el
nuevo modelo de operaciones, los expedientes se encontrarían en un repositorio de
imágenes virtual, lo que permitiría ser visualizado por cualquier persona autorizada, sin
importar la ubicación. Este proceso propone a la Gerencia de Costos como ente
responsable de esta actividad.

12. Certificación de reservas: Este proceso se realiza continuamente por un grupo de

ejecutivos especializado para ello. A fin de mantener la reserva al día, se actualiza
continuamente los casos no liquidados y aquellos que se basan en reserva promedio. El
proceso propuesto se diseña bajo la filosofía de automatización de muchas tareas
empleadas, de este modo la certificación de reserva no será una tarea tediosa debido a que
los automatismos realizaran la mayor parte del trabajo, dejándole la menor intervención a
los ejecutivos de análisis.

Los procesos de ingresos, egresos y extensión de cobertura no se consideraron procesos

asociados al modelo de operaciones por lo tanto no se realizaron los diagramas de flujos para los
mismos. Estos procesos serán reubicados en otra área de la empresa.

La Figura 4.10 muestra un ejemplo del diseño de los procesos propuestos con el nuevo modelo.
Figura 4.10 Proceso Propuesto de Emisión de Carta Aval [Fuente: Elaboración Propia]
101
Figura 4.10 Proceso Propuesto de Emisión de Carta Aval (Continuación) [Fuente: Elaboración Propia]
102
 103

4.5.6. Desarrollo de Indicadores de Gestión

El desarrollo de los indicadores de desempeño tiene como objetivo establecer un sistema de

medición y recolección de datos que permitan medir el alcance de las metas propuestas. Las
organizaciones necesitan la información y los indicadores del desempeño por las siguientes
razones:

 Para guiar a toda la organización en una dirección en particular, es decir, para dirigir las
estrategias y el cambio organizacional.

 Para administrar los recursos necesarios y mantener esta dirección mediante la evaluación
de la eficacia de los planes de acción.

 Para manejar los procesos que hacen que la organización funcione y mejore de forma
continua.

Los indicadores de gestión propuestos se dividen en cuatro principales tipos: Eficiencia,

Calidad, Servicio y Gestión del Recurso Humano.

Estos indicadores tienen un nivel de aplicación que se refiere al detalle de cada indicador. Es
decir, el nivel 1 se refiere a la aplicación del indicador de toda la gerencia, el nivel 2 se refiere a
la unidad y el nivel 3 al ejecutivo de negocio.

Las Tablas 4.14, 4.15, 4.16 y 4.17 describen cada uno de los indicadores desarrollados para la
Gerencia de Cuentas Corporativas y sus procesos asociados.
 Tabla 4.14 Indicadores de Eficiencia [Fuente: Elaboración Propia]
Sistema de
Tipo de Puntos de procesamiento de Niveles de
Indicador Definición Objetivo Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Periodicidad
Indicador lectura toma de referencia
decisiones
Medición diaria de
Reporte Históricos
Nº de Servicios Elevar el nivel de los parámetros de
Productividad por generado en registrados
realizados diariamente productividad por _ Unidad Analista cantidad de
Servicio SIGRES/ actualmente en
Horas Contratadas servicio respuestas a los
= EXCEL formatos Excel
clientes
Alcanzar un alto Reporte Históricos
Nº de Operaciones
Productividad por nivel de Medición diaria de generado en registrados
= realizadas diariamente _ Unidad Analista
Operaciones productividad en los parámetros SIGRES/ actualmente en
Horas Contratadas
todas las unidades EXCEL formatos Excel
Elevar la Reporte de
productividad de Reporte indicadores de Históricos
Nº de Operaciones realizadas
Eficiencia de cada analista a fin Medición diaria de generado en gestión de registrados
Eficiencia = por un ejecutivo por unidad _ _ Analista
analista de elevar la los parámetros SIGRES/ operaciones actualmente en
Horas laboradas
productividad total EXCEL preparado por formatos Excel
de la unidad GRCC
Nº de Reporte de
Maximizar la
Operaciones realizadas Medición diaria de SIGRES y
Efectividad = efectividad de los _ Unidad Analista Planificado
Nº de Operaciones *100 los parámetros Planificación de
analistas.
esperadas la Unidad

Optimizar la Reporte de
Índice de relación Nº de
relación de SIGRES y No hay
Operaciones - = ___Operaciones___ _ Unidad _ Medición Mensual
*100 operaciones- Planificación de Históricos
Servicios Nº de Servicios
servicios la Unidad
104
 Tabla 4.14 Indicadores de Eficiencia (Continuación) [Fuente: Elaboración Propia]

Sistema de
Tipo de Puntos de procesamiento de Niveles de
Indicador Definición Objetivo Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Periodicidad
Indicador lectura toma de referencia
decisiones

Sumatoria de Tiempos Identificar

Reporte Estudio de
Tiempo Promedio de Operación por tipo de caso irregularidades en Medición Mensual
_ Unidad _ generado en Tiempos de
de Operación Nº de Operaciones las operaciones por de los parámetros
SIGRES GRCC
realizadas por tipo tiempo empleado

Reporte de
Nº de Servicios dentro Determinar el tipo
Nivel de Medición Mensual SIGRES y No hay
del nivel de tolerancia de casos fuera de la _ Unidad _
Tolerancia de los parámetros Planificación de Históricos
= Nº de Servicios Totales tolerancia
la Unidad

Reporte Reporte de
Alcanzar un indicadores de
Nivel de = Nº de Horas laboradas *100 elevado nivel de Medición diaria de generado en No hay
_ _ Analista gestión de
Eficiencia Adherencia Nº de Horas Contratadas los parámetros Excel. (Cuadro Históricos
Adherencia laboral operaciones
de Mando)
preparado por
GRCC
Históricos
Porcentaje de Horas Extras laboradas
Controlar las Horas registrados
Horas Extras por = Horas horario normal *100 Extras laboradas _ _ Analista Medición Semanal Registro Excel
actualmente en
analista laboradas
formatos Excel

Costo de Horas-Hombre +
= Reducir los costos Medición Mensual Registros Históricos
Costo Total Costo de Servicios + GRCC Unidad _
por proceso de los parámetros Finanzas Finanzas
Costos Fijos
Registros
Costo por Reducir los costos Medición Mensual Históricos
= ___Costo Total___ GRCC Unidad _ Finanzas y
Operación por operación de los parámetros Finanzas
Nº operaciones SIGRES
105
 Tabla 4.15 Indicadores de Calidad [Fuente: Elaboración Propia]

Sistema de
Tipo de Puntos de procesamiento de Niveles de
Indicador Definición Objetivo Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Periodicidad
Indicador lectura toma de referencia
decisiones
Promedio ponderado de evaluación a
clientes considerando los siguientes
factores:
Elevar los
- Contenido informativo
Nivel de Calidad estándares de Reporte de No hay
- Ortografía GRCC _ _ Trimestral Auditorías
de Notas Técnicas calidad de las notas Tecnología y GRCC Históricos
- Capaz de ser entendido por demás
técnicas
involucrados ene el proceso
- Cumplimiento de Políticas de
Calidad Reclamos
- Documentación
Promedio ponderado de evaluación a
clientes considerando los siguientes Elevar los
factores: estándares de
Nivel de calidad de Reporte de No hay
calidad en el _ URD _ Trimestral Auditorías
Digitalización Tecnología y GRCC Históricos
- Utilización de las herramientas proceso de
- Calidad de la Imagen Digitalización
- Contenido asociado
106
 Tabla 4.16 Indicadores de Servicio [Fuente: Elaboración Propia]

Sistema de
Tipo de Puntos de procesamiento de Niveles de
Indicador Definición Objetivo Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Periodicidad
Indicador lectura toma de referencia
decisiones
Reporte de
Nº de Servicios que Cumplir en un alto indicadores de
= cumple el acuerdo porcentaje con los Medición de los Registros Excel gestión de
Nivel de Servicio *100 GRCC _ _ Registros Excel
___de servicio__ acuerdos de parámetros mensual y SIGRES operaciones
Nº de Servicios Totales servicios preparado por
GRCC

Promedio ponderado de evaluación a

clientes considerando los siguientes
factores:
Reporte de calidad
Grado de Elevar la calidad
Medición Encuesta a los de Servicio No hay
Satisfacción de los - Rapidez de respuesta en los servicios de servicio de la GRCC _ _
Trimestral clientes preparado por la Históricos
Clientes solicitados( carta aval, reembolso o organización
Unidad de Calidad
pago)
- Calidad de Servicio en dichos procesos
- Atención al Cliente
Servicio
Sumatoria del
Tiempo Promedio
tiempo de espera Disminuir el
de Espera para la Medición semanal Sistema No hay
para la atención al cliente tiempo de espera _ URD _ Reporte de
Atención al Cliente de los parámetros Q-matic Históricos
Nº total de atenciones de los clientes indicadores de
en URD
al cliente en URD gestión de
operaciones
Elevar la calidad preparado por
Porcentaje de Nº de quejas resueltas de servicio Medición Mensual GRCC No hay
_ Unidad _ URD
Quejas Resueltos = Nº de quejas recibidas percibida por el de los parámetros Históricos
Cliente

Sumatoria del tiempo

Reducir las
en el que el sistema
Disponibilidad de *100 demoras por la no Sistemas y No hay
está realmente disponible GRCC _ _ Mensual Reporte de Sistemas
Servicio = disponibilidad del Registro Excel Históricos
Tiempo que se espera que
servicio
el sistema este disponible
107
 Tabla 4.17 Indicadores de Gestión del Recurso Humano [Fuente: Elaboración Propia]
Sistema de
Tipo de Puntos de procesamiento de Niveles de
Indicador Definición Objetivo Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Periodicidad
Indicador lectura toma de referencia
decisiones
Reporte de
indicadores de Históricos
Nivel de Horas de Ausencia Minimizar la Control en Excel
= *100 Medición Semanal gestión de registrados
Absentismo de los Horas esperadas para ausencia de los _ _ Analista de las horas
de los parámetros operaciones actualmente en
analistas trabajar analistas trabajadas
preparado por formatos Excel
GRCC
Reporte de
Nº de empleados Reducir la tasa de indicadores de
Históricos
Tasa de Rotación egresados en el año t rotación de Recursos gestión de
GRCC _ _ Medición Anual Recursos
de Personal Nº de empleados personal a fin de Humanos operaciones
Humanos
ingresados en el año t reducir costos preparado por RR-
Gestión del HH
Recurso
Humano Promedio ponderado de evaluación a
empleados considerando los siguientes
factores: Identificar
Clima debilidades en el
Organizacional: - Trabajo en Equipo clima de trabajo y Reporte de Clima
Evaluación de Históricos
Grado de - Comunicación promover mejoras Organizacional
GRCC _ _ Medición semestral Recursos Recursos
Satisfacción de los - Justicia a fin de elevar el preparado por
Humanos Humanos
empleados con el - Valor personal grado de Recursos Humanos
ambiente laboral - Estilo de dirección motivación de los
- Reconocimiento empleados.
- Trato
- Confianza, etc.
108
 Tabla 4.17 Indicadores de Gestión del Recurso Humano (Continuación) [Fuente: Elaboración Propia]

Sistema de
Tipo de Puntos de procesamiento de Niveles de
Indicador Definición Objetivo Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Periodicidad
Indicador lectura toma de referencia
decisiones
Promedio ponderado de evaluación a
empleados considerando los siguientes
Identificar
Clima factores:
debilidades en el
Organizacional:
clima de trabajo y Reporte de Clima
Relación entre las - Condiciones Físicas Evaluación de Históricos
promover mejoras Organizacional
condiciones - Acceso a la información GRCC _ _ Medición semestral Recursos Recursos
a fin de elevar el preparado por
aspiradas y las - Procesos y Procedimientos Humanos Humanos
grado de Recursos Humanos
ofrecida por la - Autonomía
motivación de los
organización - Calidad de Rol
empleados.
- Volumen de Trabajo
Gestión del - Expectativas de desempeño, etc.
Recurso
Humano Promedio ponderado de evaluación a
empleados considerando los siguientes
Clima Identificar
factores:
Organizacional: debilidades en el
Relación existente clima de trabajo y Reporte de Clima
- Expectativas de desarrollo Evaluación de Históricos
entre las promover mejoras Organizacional
- Ingresos GRCC _ _ Medición semestral Recursos Recursos
expectativas de los a fin de elevar el preparado por
- Sentido de misión Humanos Humanos
trabajadores y las grado de Recursos Humanos
- Competitividad de empleo
satisfechas por la motivación de los
- Reconocimiento profesional
empresa empleados.
- Capacitación y políticas de bienestar,
etc.
109
 110

4.6. Plan de Implementación.

A fin de la construir un plan que llevará a cabo todas las iniciativas propuestas se desarrollaron
dos actividades, la selección del camino de implementación y el diseño de un diagrama de Gantt
que detalla el plan de implementación propiamente dicho.

4.6.1. Selección del Mapa de Ruta de Implementación.

Muchas de las iniciativas de mejoras deben implementarse por línea de producción debido a que
de estar forma se minimiza el riesgo de errores y se reducen los costos asociados. Por lo
anteriormente descrito era necesario seleccionar cual debía ser el orden de las líneas de
producción a ser implementadas. De esta forma se desarrolló una matriz de evaluación para
apoyar la toma de decisión del Mapa de Ruta a seguir en la implementación del nuevo modelo de
operaciones de reclamos personas.

La matriz de evaluación fue diseñada siguiendo las teorías de toma de decisiones y el método
de las ponderaciones. Este método aborda situaciones de incertidumbre con un conjunto de
alternativas finitas. El objetivo de este método es evaluar cada una de las alternativas por
distintos criterios y asignándoles una ponderación acordada por los participantes. Finalmente la
alternativa que presente la mayor o nivel numeración, según la escala establecida, será la opción a
considerar [Barba-Romero y Pomerol, 1997].

El detalle de la preparación de la matriz de evaluación se muestra en el ANEXO A.

Como resultado de la matriz de evaluación se obtiene que la alternativa de carta aval es por la
cual se debe comenzar la implementación de las mejoras. La Tabla 4.18 muestra los resultados
obtenidos.
 111

Tabla 4.18. Resultados de Ponderación [Fuente: Elaboración Propia]

Ponderación 25% 20.0% 40% 5.0% 10.0% 100%
Impacto en el
Tiempo de Eficiencia Costo de Promedio
Alternativas servicio al Esfuerzo
implantación operativa implantación ponderado
Cliente
Carta Aval 5 5 4.0 3.8 3.5 4.388

Reembolso 5 4 3.8 3.3 3.0 4.013

Liquidación de
4 3 4.8 2.8 2.8 3.913
Facturas

4.6.2. Elaboración del Plan de Implementación

Una vez definida la línea de producción por la cual se debe comenzar hacer las mejoras, se
definió un diagrama de Gantt como el que se muestra a continuación en la Figura 4.11. Con el
plan que se muestra a continuación se llevará a cabo todas las iniciativas propuestas.
 Plan de Implementación por Iniciativas de Mejora Proyecto de Carta Aval Actividades de Procura
Proyecto de Reembolso Proyectos de apoyo con recurso interno
Proyecto de Liquidación de Facturas Proyectos de apoyo con terceros

2008 2009 2010

N Proyecto Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago
1 Mejoras Tempranas
2 Diseño y creación del CIT CIT CIT CIT
CIT CS
3 Diseño y creación de las URD
CIT CS CIT
4 Adaptación de la aplicación SIGRES al manejo de Cartas Avales y Reembolso CIT CS
CIT CS
5 Diseño y creación de las USC CIT CS CIT CS CIT
6 Optimización de la infraestructura tecnológica asociada a las operaciones de reclamos
7 Desarrollo de planes de contingencia del proceso de tramitación de reclamos
8 Sistema para el manejo y control del Archivo Físico
9 Sistema de Liquidación de Facturas
10 Sistema de seguimiento de operaciones
11 Sistema de Gestión Documental
12 Sistema de Citas Medicas
13 Sistema de Notificación a terceros
14 Definir e implementar los procesos de ingresos, egresos y extensión de cobertura de cartas avales
15 Desarrollo de una herramienta para consultas rápidas de condiciones de negociación
16 Desarrollo de la aplicación para compartir información con áreas de apoyo
17 Implementación de políticas de RHH relacionadas con el personal del CIT

Nota: Los meses identificados con CIT se refieren a que se esperar implantar dicho proyecto en el Centro Integral de Tramitaciones. Si se encuentran identificados con CS se refiere a la implementación en
los centros de servicios.

Figura 4.11 Plan de Implementación de las Iniciativa. [Fuente: Elaboración Propia]

112
 113

4.6.3. Puesta en marcha del diseño de Línea de Producción de Carta Aval.

Una vez definido el plan de implementación, pero aún si ser aprobado como proyecto las
iniciativas que se muestra en la figura anterior, se comenzó a diseñar los flujos de procesos a
detalle que correspondería al CIT y a las URD de la línea de producción de Carta Aval.

Como entregable de esta actividad se encuentra los documentos de definición del Centro
Integral de Tramitación para Carta Aval. En este documento se incluye la definición del CIT, las
funciones asociadas al personal y a la unidad como tal, la estructura organizacional del área, el
flujo de los procesos, los indicadores de gestión y las normas y políticas que regirán las
operaciones de esta nueva área de la empresa.

4.7. Mejora Continua.

Son muchas las mejoras que se pueden realizar en la Gerencia de Reclamos de Cuentas
Corporativas, las iniciativas y el plan de implementación se encuentran enfocadas a hacer estas
mejoras, pero en un periodo prolongado de tiempo. Con la finalidad de proponer mejoras
tempranas de fácil implementación se realizó las actividades que se describen a continuación.

4.7.1. Desarrollo de Herramientas de Planificación y Control.

Haciendo uso de las herramientas del software Microsoft Excel se preparo una herramienta que
permitiera registrar la planificación de las tareas de las semanas, la asistencia del personal y las
operaciones realizadas por los ejecutivos de negocio. Todo esto como insumo de para realizar los
cálculos de los indicadores de gestión. La herramienta lleva el nombre de Cuadro de Mando y se
maneja en las unidades de carta aval y reembolso de la GRCC en su sede principal.

Esta herramienta calcula de forma programada los indicadores de gestión: nivel de absentismo,
nivel de adherencia, productividad y efectividad. En la Figura 4.12 se muestra una de las
 114

plantillas que posee el cuadro de mando. La plantilla de asistencia permite el registro de la hora
de llegada, salida y paradas de los ejecutivos y así calcula el tiempo de trabajo, nivel de
absentismo y adherencia. A su vez estas entradas son insumos para el cálculo de otros
indicadores.

GUARDAR ASISTENCIA
Y VOLVER

Horario Contratado

LUNES 1/26/2009

Planificación Planificación Mañana Tarde Tiempo de Tiempo en Nivel de

Plantilla Adeherencia
Matutina Vespertina Llegada Salida Llegada Salida Trabajo números Absentismo
Mónica Santaella Disponible Disponible 7:40 11:30 13:00 17:00 7:50 0.3264 100.0% 0.0%
Luis M Peña Disponible Disponible 7:40 11:30 13:00 17:00 7:50 0.3264 100.0% 0.0%
Miguel Ramos Disponible Disponible 7:40 11:30 13:00 17:00 7:50 0.3264 100.0% 0.0%
Edgar Avila Disponible Disponible 7:40 11:30 13:00 17:00 7:50 0.3264 100.0% 0.0%
Dayanara Machado Disponible Disponible 7:40 11:30 13:00 17:00 7:50 0.3264 100.0% 0.0%
Yisenia Contreras Disponible Disponible 7:40 11:30 13:00 17:00 7:50 0.3264 100.0% 0.0%
Rafael Alvarenga Disponible Disponible 7:40 11:30 13:00 17:00 7:50 0.3264 100.0% 0.0%
Francy Rodríguez Disponible Disponible 7:40 11:30 13:00 17:00 7:50 0.3264 100.0% 0.0%
Jesús Martínez Disponible Disponible 7:40 11:30 13:00 17:00 7:50 0.3264 100.0% 0.0%
Sonia Marcano Disponible Disponible 7:40 11:30 13:00 17:00 7:50 0.3264 100.0% 0.0%
Angelica Rey Disponible Disponible 7:40 11:30 13:00 17:00 7:50 0.3264 100.0% 0.0%
Yuli Aguilar Disponible Disponible 7:40 11:30 13:00 17:00 7:50 0.3264 100.0% 0.0%
Laisa Acosta Disponible Disponible 7:40 11:30 13:00 17:00 7:50 0.3264 100.0% 0.0%
Leny Soto Disponible Disponible 7:40 11:30 13:00 17:00 7:50 0.3264 100.0% 0.0%
Alejandra Alvarez Disponible Disponible 7:40 11:30 13:00 17:00 7:50 0.3264 100.0% 0.0%
Mercedes Niño Disponible Disponible 7:40 11:30 13:00 17:00 7:50 0.3264 100.0% 0.0%
Fernando Mendez Disponible Disponible 7:40 11:30 13:00 17:00 7:50 0.3264 100.0% 0.0%
Oryana Vento Disponible Disponible 7:40 11:30 13:00 17:00 7:50 0.3264 100.0% 0.0%
Yasmin Guerrero Disponible Disponible 7:40 11:30 13:00 17:00 7:50 0.3264 100.0% 0.0%
Leinis Guillén Disponible Disponible 7:40 11:30 13:00 17:00 7:50 0.3264 100.0% 0.0%
Alvaro Villamizar Disponible Disponible 7:40 11:30 13:00 17:00 7:50 0.3264 100.0% 0.0%

Figura 4.12. Ejemplo de Plantilla de Asistencia del Cuadro de Mando de la GRCC

[Fuente: Elaboración Propia]

También fueron diseñadas otras plantillas que facilitaran la gestión de la GRCC. Entre estas se
encuentran la plantilla que permite el registro de los casos que se tramitan en cada unidad, una
plantilla que permite calcular el nivel de servicio y otra plantilla para registrar la disponibilidad
de los sistemas. Esta última calcula de forma automática y a través de ponderaciones, el impacto
que representa para la GRCC la falla en algún sistema de apoyo.

Todas estas plantillas son controladas por los coordinadores de cada unidad de la GRCC.
 115

CONCLUSIONES

Una vez culminado el estudio realizado de los procesos de reclamos de personas en la

empresa de seguros, se establecen las siguientes conclusiones:

La Gerencia de Cuentas Corporativas de la empresa cuenta con procesos de baja

estandarización lo que genera una diversificación de formas de operar en los distintos centros
de servicio y en su sede principal. Todo ello repercute de forma negativa en el servicio
ofrecido por la empresa, en los tiempos de respuestas y en la motivación de los ejecutivos,
entre otras.

Los procesos que se llevan acabo en la GRCC son clasificados en tres grandes grupos: carta
aval, reembolso, liquidación de facturas. Fueron identificados 40 procesos en totalidad, lo que
incluye la repetición de muchos procesos por lo diversidad de formas de realizar un mismo
proceso.

La falta de control de los procesos, la falta de herramientas tecnológicas adecuada para el

registro, seguimiento, estadísticas y control de reclamo, estrategias poco alineadas con las
operaciones y la falta de atención al personal son unas de las principales debilidades que
presenta la GRCC.

En cuanto a las productividades, la unidad de carta tiene el menor índice debido a la

diversidad de actividades que acompañan los procesos asociados a su área en específico. En
contraste la liquidación de facturas a ambulatorios se desempeña de la mejor manera a pesar
de sus grandes volúmenes de operaciones por el apoyo de los sistemas tecnológicos. No se
puede determinar un tiempo estándar para estos procesos, debido a aquellos se encuentran
basados en la experticia de cada ejecutivo de negocio. Factores que afectan propiamente al ser
humano se verán reflejados en el análisis de los casos puesto que los mismos dependen del
ejecutivo.
 116

Se dejo claro que la visión de la empresa respecto a la GRCC era hacer una transformación
de la misma, para que pudiera elevar sus productividades y así permitir un mayor
procesamiento de operaciones, establecer criterios de motivación en el personal, obtener
nuevos clientes y generar una ventaja competitiva sobre sus competidores.

Una nueva forma de operar por medio de un modelo de operaciones diferente puede generar
grandes ventajas para la empresa como la reducción de tiempos de procesamiento y entrega
de los servicios, elevación de la satisfacción al cliente. El modelo se adapta a las necesidades
de los usuarios y las 17 iniciativas de mejoras desarrolladas se encuentran orientadas hacia la
total implementación del modelo de reclamos de personas.

Con la estandarización de procesos se obtuvieron un total de 12 flujos de actividades para

llevar a cabo las operaciones de la empresa en el área de reclamos de personas. Así bien, para
garantizar el control de los mismos se desarrollaron un conjunto de indicadores para la
GRCC, en los que se incluyen indicadores de eficiencia, calidad, servicio y gestión humana.

La alternativa de carta aval resultó ser la primera de las líneas de producción a implementar
de acuerdo a una matriz de evaluación realizada con el método de las ponderaciones para la
toma de decisiones. De esta forma se desarrolló el plan de implementación de las iniciativas
de mejora. El periodo de pasantía dio el tiempo suficiente para comenzar a realizar los
diseños detallados de los procesos de la línea de producción de Carta Aval.

Finalmente, se desarrolló una herramienta en Excel, haciendo uso de la herramienta de

visual Basic y macros que contiene dicho software para permitir a los coordinadores de la
GRCC llevar el control y planificación de las operaciones.
 117

RECOMENDACIONES

Debido a la importancia que representa para la compañía la implementación de las mejoras en

los procesos de tramitación de reclamos de personas, se presentan una serie de recomendaciones
que podrían apoyar el mejoramiento continuo de los mismos y el incremento de los beneficios a
obtener.

Se recomienda realizar un análisis de costos ABC a fin de determinar el costo de las

operaciones actuales. Lo que permitirá una visión más cuantitativa de las debilidades asociadas a
los procesos de estudio. Dicho estudio puede realizarse antes y después de implementadas las
mejoras respectivas y funcionará como indicador de beneficios.

Es recomendable hacer una matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas) que permita determinar no sólo las debilidades de los procesos, sino también sus
fortalezas, oportunidades y amenazas. De esta forma se asegura la consideración de las fortalezas
que posee la empresa para que las mismas no sean afectadas con los cambios propuestos.

Por otro lado, los indicadores de desempeño establecidos en este proyecto son herramientas de
control que permitirán visualizar las mejoras realizadas. Es por ello, que se recomienda establecer
una revisión periódica de los indicadores en conjunto con otros parámetros establecidos para la
medición de los beneficios obtenidos.

Adicionalmente, es recomendable desarrollar manuales y documentos explicativos de las

nuevas aplicaciones tecnológicas a implementar y manuales de normas y procedimientos de los
nuevos procesos estandarizados. Todo ello para brindar la documentación necesaria a los
ejecutores de los procesos y demás personal asociado lo que le permitirá desempeñar de forma
correcta sus funciones y clarificar cualquier duda que pueda surgir.
 118

Finalmente, el proyecto y sus beneficios deben ser conocidos por todos los involucrados en el
mismo. Tal y como fue mencionado en el plan de implementación de los proyectos, la campaña
informativa debe estar presente durante todo el periodo de desarrollo de las actividades asociadas
a la ejecución de las mejoras propuestas.
 119

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 122

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 123

ANEXOS

ANEXO A
Matriz de Evaluación

En primer lugar se preparó una serie de evaluaciones ponderadas basadas en una escala
predeterminada como se muestra en la Tabla A.1.

Tabla A.1 Escala de Evaluación

Tiempo de
Impacto Escala
implantación
Alto 5 Menos de 6 meses
Medio - Alto 4 6-9 meses
Mediano 3 9-12 meses
Medio - Bajo 2 12-15 meses
Bajo 1 Más de 15 meses

Las variables de estudio utilizadas fueron: servicio al cliente, tiempo de implementación,

eficiencia operativa, costo de implementación y esfuerzo de implementación.

Servicio al Cliente: Esta variable evalúa el impacto de cada alternativa en el servicio al cliente.

Tiempo de Implementación: Evalúa el tiempo de implementación para cada una de las

alternativas, en base a una escala definida.

Eficiencia Operativa: Esta variable fue subdivida en cuatro categorías y de esta forma fue
determinado un valor promedio.

 Optimización del Recurso Humano: Apunta a que con igual o menor cantidad de recurso
humano se pueda asumir mayor cantidad de operaciones.
 124

 Criticidad del Tiempo de operación: Evalúa en cual alternativa es más crítico el tiempo de
operación. Esta variable tendrá mayor impacto donde se necesita un tiempo de respuesta
más corto.

 Cantidad de Operaciones: Se refiere al volumen de operaciones asociado a cada

alternativa.
 Impacto en Resultados Técnicos: Se refiere al impacto que tendrá mejorar cada alternativa
en los resultados de los análisis técnicos.

El promedio de las variables anteriores, resulta en el valor total de la Eficiencia Operativa, tal y
como se detalla en la Tabla A.2.

Tabla A.2 Variable Eficiencia Operativa

Eficiencia
Carta Aval Reembolso Liquidación
operativa
Optimización del
3 4 5
recurso humano
Criticidad del
tiempo de 5 4 4
operación
Cantidad de
3 4 5
operaciones
Impacto en
Resultados 5 3 5
Técnicos
Promedio 4.0 3.8 4.8

Costo de Implantación: Representa el costo de implantación necesario para llevar a cabo las
distintas alternativas

 Tecnología: Cantidad de hardware y software necesarios para la operación de cada

alternativa.
 125

 Infraestructura física: Se refiere a los costos de remodelación, adquisición de nuevas

instalaciones, mobiliario, etc.

 Consultorías Externas: Considera los costos asociados a la contratación de personal de

consultoría.

 RR-HH: Toma en cuenta de forma cualitativa el costo y esfuerzo que trae consigo los
adiestramientos y horas-hombre de personal interno en la ejecución de cada una de las
alternativas.

El promedio de las variables anteriores, resulta en el valor total del costo. El resultado obtenido
se muestra en la Tabla A.3.

Tabla A.3 Variable Costo de Implantación

Costo de
Carta Aval Reembolso Liquidación
implantación
Tecnología 4 3 2
Infraestructura
3 3 3
física
Consultorías
4 4 3
externas
RR-HH 4 3 3
Promedio 3.8 3.3 2.8

Esfuerzo de Implantación: Representa el esfuerzo necesario para implantar las distintas

alternativas.

 Desarrollo de sistemas tecnológicos: Evalúa la complejidad del desarrollo requerido.

 Cambios en los procesos: Se refiere a la complejidad en el desarrollo e implantación de

los cambios en los procesos.
 126

 RR-HH: Considera la cantidad y diversidad del recurso humano requerido.

 Reorganización de estructura organizativa: Se refiere a los cambios que sufrirán las

estructuras organizativas. A mayor cantidad de cambios en la estructura organizativa,
mayor esfuerzo.

El promedio de las variables anteriores, resulta en el valor total de Esfuerzo. El resultado

obtenido se muestra en la Tabla A.4.

Tabla A.4 Variable Esfuerzo

Esfuerzo Carta Aval Reembolso Liquidación
Desarrollo de
4 3 3
sistemas tecnológicos
Cambios en los
4 4 3
procesos
RRHH 3 2 2
Reorganización de
estructura 3 3 3
organizativa
Promedio 3.5 3.0 2.8