. Ortiz, P. y Olaz, A. (s.f.).

Propuesta de un modelo de análisis de cultura y clima laboral:

aportaciones al modelo de análisis cultural de Cameron y Quinn. Recuperado de la base
de datos de UESAN (058525)
PROPUESTA DE UN MODELO DE ANÁLISIS DE CULTURA Y CLIMA LABORAL.
APORTACIONES AL MODELO DE ANÁLISIS CULTURAL DE CAMERON Y QUINN.
Pilar Ortiz y Angel Olaz
Introducción
Sí por el término cultura puede entenderse el conjunto de hábitos y conocimientos
adquiridos como resultado de la sucesiva aplicación de facultades intelectuales, -
conformados a través de patrones comportamentales de actuación seguidos por los
miembros de un grupo, no es menos cierto que, en el ámbito empresarial, cabría definir el
término cultura de empresa como una visión sobre cómo se hacen y se deben hacer las
cosas, con especial atención a los objetivos de la empresa o, si se prefiere, sobre el
objetivo último de la empresa, que implica algo más que producir y .
vender.
Estos aspectos remiten a la idea de “misión”, entendida como aquella postura ante los
recursos humanos, articulada en orden a acciones concretas como son: la formación,
promoción, captación, capacitación, comunicación y trato. Es, por tanto, una actitud ante
aspectos de vital importancia para la supervivencia y competitividad de la empresa, sin
olvidar la innovación del producto, el proceso de producción o gestión y, si se prefiere - en
última instancia -, Un posicionamiento ante el cliente, operativizando en acciones
concretas la atención personalizada, rapidez, servicio de postventa, y demás procesos
que diferencian la calidad de una empresa frente a
otras del entorno cada vez más competitivo y cambiante.
En otra dimensión espacio - temporal el clima laboral puede entenderse como la
atmósfera que se “respira” en el seno de la organización. Es una sensación no siempre
coincidente en todos y cada uno de los miembros del colectivo, de ahí que el |
componente subjetivo sea un elemento de inexcusable análisis por parte del investigador
social. Pero al margen de cualquier otra consideración, sí parecen
evidenciarse elementos complementarios en el análisis de ambos conceptos. :
Pilar Ortiz — Angel Olaz |
un
De algún modo, el clima - el buen o mal clima - se convierte en una de la manifestaciones
del “grado de salud” que anida en la organización. Cuando éste se
encuentra deteriorado, ello comporta analizar los “síntomas” comportamentales,
5
diagnosticar posibles “patologías organizativas” y, en su caso, establecer u
protocolo o “tratamiento”, siempre con el telón de fondo de la cultura organizativa.
=
El propósito de este trabajo responde a varios fines: en primer lugar, revisa someramente
las diferentes caracterizaciones de cultura empresarial, con especial atención al modelo
de Cameron y Quinn (1999), en segundo término, proceder de forma análoga buscando
aquellas caracterizaciones relacionadas con el clima laboral y, por último, proponer un
modelo que permita explicitar las características de un modelo de clima laboral asociado a
la tipología desarrollada por los anteriores
autores.
1. Caracterización de la cultura empresarial
El debate que subyace detrás del análisis de los investigadores sobre la tipología o
características de la cultura organizativa, es averiguar la tipología que “contiene” una
mayor cantidad de rasgos identificables con el éxito de la organización. No obstante
o
es necesario hacer una advertencia, no existe una cultura “ideal”, la cultura ideal par
cada organización será aquella que mejor responda a las necesidades internas de ést
O DD p
y a una gestión eficaz de su relación con el entorno. Esta premisa nos aproxima a un de
los elementos más importantes de una cultura organizativa funcional: su adaptabilidad o
flexibilidad para responder a las necesidades intra y extra
organizativas. | o)
Con frecuencia, se ha identificado una cultura fuerte con los resultados exitosos de
una organización, sin embargo, algunas «investigaciones ponen de manifiesto que
organizaciones con una débil identificación cultural, son también más flexibles y, por
tanto, adaptables a las necesidades cambiantes de la propia organización y, por
extensión, a la variabilidad del entorno (J.A. Garmendia, 2004, J.B. Sorensen, 2002).
Teniendo en cuenta la falta de unanimidad acerca de la bondad de una cultura fuerte, se
podría establecer como premisa que las organizaciones no basan su eficacia en una
determinada cultura, sino en la coherencia de los elementos que la componen, esto es, la
congruencia entre los valores que orientan la estrategia organizativa, las políticas
para su implementación, la estructura organizativa y los objetivos a alcanzar.
,
Pilar Ortiz — Angel Olaz UN
En esta línea, la Teoría de la Alineación Organizativa (K.A. Merron, 1994) constituye un
buen marco teórico desde el que analizar la coherencia intraorganizativa entre elementos
esenciales en la eficacia de cualquier organización, como:son la cultura, la estructura y la
estrategia organizativa. La alineación entre estos elementos es un
factor clave para la dirección adecuada de una organización (l. Sánchez Quirós, 2004).
No obstante todas las prevenciones sobre el relativismo de los tipos ideales y su relación
con los resultados organizativos, la teoría no ha renunciado al intento de encontrar
grandes caracteres desde los que diagnosticar rasgos de la cultura imperante en una
organización. De hecho, constituye el primer paso de cualquier investigación sobre cultura
y deben constituir una premisa en la auditoría sobre la cultura y el clima
organizativos.
Las clasificaciones posibles son múltiples y en todas ellas los determinantes son el ámbito
en el que se desarrolla la actividad -pública o privada-, el tipo de actividad -más tradicional
o innovadora-, la profesionalización existente en la empresa -que determinará una gestión
de tipo tradicional/autoritario o una dirección de corte integrador/participativo, el entorno
inmediato -más o menos dinámico- que determinará una cultura más o menos flexible y
permeable a dichos cambios (Ortiz, P, 2004).
Una herramienta teórica interesante de cara a integrar la gran cantidad de tipologías
sobre cultura existentes es el “Modelo de Valores Rivales”, un modelo que orienta los
estudios empíricos sobre la cultura predominante en las empresas de éxito.
Deshpandé et al. (1993), Quinn y McGrath (1982) plantean tipologías culturales en las que
se identifican arquetipos culturales y se relacionan con la estructura y procesos que
priman en la organización. En el caso del modelo desarrollado por Deshpandé, definen los
tipos de cultura a través de dos dimensiones representadas como algo
continuo. La primera dimensión va desde los “procesos orgánicos” a los o ora
“mecanicistas”, e identifica si en la organización se da más importancia a la
nn
flexibilidad y adaptabilidad, elementos propios de una estructura orgánica, o por el
AA y AUR PLapIdneAn E 2 Organic: ,
contrario, pone el énfasis en el control, la estabilidad y el orden, propios de una y ci o A
ANNA "
estructura mecanicista; la segunda trata de identificar si la organización mantiene
más un enfoque interno, hacia actividades sencillas y su integración, o por el contrario se
orienta al exterior, la competitividad y la diferenciación. Las tipologías culturales que
resultan de esta combinación son la de clan, jerárquica, adhocrática y
de mercado, una modelización ampliamente compartida entre otros autores.
Pilar Ortiz — Angel Olaz UN En el caso de la elementos propios humanos, (productividad,
crecimiento) frente
Teniendo en cuenta
la mayoría de los ca
espectro de posib tipificaciones que y
caso de D. McGrego
Sin embargo - y si
Cameron y Quinn (
elementos configura
sus patrones de co
estilo de dirección,
de este análisis mu
caracterizaciones ol
Cultura Clar
miembros ct convierte el asumiendo e de sus comp además, en estrategia e trabajo en €
buenas dosis cuestiones u los responsa participativa cultura fami las personas a día.
cohesión
efi
modelización de Quinn y McGrath, los cuadrantes definen de una cultura basada en la
persona (valor de los recurs ) frente a los de una cultura basada en la organizaci ciencia)
y los de una estructura orgánica (adaptabilida
a los propios de una estructura mecánica (estabilidad, control)
todos estos factores cabe hablar de tipologías culturales que sos se definen por oposición,
pero entre ambos polos hay todo ilidades. Así ocurre en los modelos anteriores y en tant a
forman parte de la teoría sobre cultura organizativa, como es
Fr, Quinn y Spreitzer, o Kilmann y Saxton, entre otros.
empre desde nuestro particular apreciación - es el modelo
1999), el que presta una mejor y especial atención a algun ativos como son: 1) cómo se
concibe la empresa, 2) las personas mportamiento, 3) la gerencia y sus pautas de
actuación, 4) 5) los valores compartidos y 6) el éxito empresarial. Del resulta
ltidimensional se desprende una de las mejores y más lograd
rientada a la explicación de los siguientes tipos de cultura:
$
1 La empresa se concibe como una gran familia, donde
omparten interactivamente creencias y valores. El gerente a referente inexcusable del
comportamiento de la empres | papel de tutor, consejero y hasta casi padre de todos y
cada u donentes, no ya sólo desde un punto de vista emocional, si tareas directivas. El
estilo de dirección que se desarrolla basa n el consenso y participación, en una apuesta
decidida por -quipo, algo que difícilmente podría conseguirse sin contar c de compromiso
lealtad y confianza entre sus integrantes. Est hidas a una confianza sin límites que les
hace corresponsables bilidad encomendada, junto a Una mentalidad abierta, plura , se
convierte en piedra de toque de esta forma de entender liar. Es por todo ello que el éxito
se cimenta en el desarrollo
el trabajo en equipo junto a un compromiso trabajado en el «
os 50S ¡ón 2d,
as
el
de os > Y el do as
de
a
Pilar Ortiz — Angel Olaz po
Cultura Adhócratica; La empresa no podría entenderse sin un sentido proactivo hacia el
entorno en el que se encuentra, donde el dinamismo, y la rapidez de reacción a los retos
del entorno da cuerpo al carácter emprendedor de sus miembros. Inevitablemente y junto
a estos factores, la capacidad para asumir riesgos es una cuestión inherente a sus
particulares formas de actuación, cuya expresión más clara se manifiesta en la gerencia.
El estilo de dirección queda caracterizado por la permanente convivencia del riesgo en la
toma de decisiones, la creatividad, innovación y un amplio margen de maniobra en sus
acciones. En esta linea de actuación, los valores compartidos con el resto de los
miembros son el compromiso con la innovación y el cambio continuo desde una
dimensión proyectiva. Estratégicamente el dinamismo y la aceptación del cambio como
mecanismo de supervivencia confiere señas de identidad a la forma en que actúa la
organización.
La experimentación y el ir un paso por delante, abriendo nuevas tendencias, sin perder de
vista las experiencias previas convierten las posibles amenazas en nuevas oportunidades
de desarrollo. En definitiva, no puede entenderse el -éxito sin la investigación de nuevos
productos y servicios diferenciados que les conviertan en líderes de referencia en el
contexto en que desarrollan su
actividad.
Cultura Jerárquica: Como su propio nombre sugiere, la cultura de empresa se encuentra
extraordinariamente normalizada en cuanto a funciones, responsabilidades, procesos,
procedimientos, tareas y actividades, remarcando de algún modo su carácter burocrático.
El equipo gestor se constituye como elemento vertebrador de la estructura, coordinando,
organizando y apostando por la eficiencia. El estilo directivo se caracteriza por una atenta
orientación a la seguridad en el empleo, la permanencia en el puesto de trabajo y por la
reducción de incertidumbres como base para el buen funcionamiento de la organización.
Los valores que se comparten con el resto de la organización se fundamentan en el
respeto y acatamiento de las normas que funcionalizan orgánicamente a la empresa, Otro
rasgo característico de esta cultura es-el anhelo por la continuidad de Sus miembros a
través de la permanencia y estabilidad de los mismos, para lo que el control y
seguimiento, siempre desde la perspectiva de la eficiencia, son elementos
insobornables.
Pilar Ortiz — Angel Olaz Eo... Su éxito fina adecuada pl:
costes como
Cultura de / consecución empuja a q internamente tiempo y for promueve la objetivos am
Es por ello
agresividad,
objetivos cof juego de “su convirtiéndos que en la co de mercado
todas luces.
2. Caracterización
Por sorprendente qu del pasado siglo, es de más relevancia
significado y compre
En este sentido y de dimensiones que re:
perspectiva.
Sin ánimo de elabor: diferentes autores - se señalan algunos
especialmente relev
, por tanto, gravita en torno a la eficiencia lo que conduce a u anificación de la producción,
calidad de servicio y el control
expresión de la fluidez perseguida.
Mercado: La empresa es ante todo una entidad orientada a de resultados. La propia
cultura de la organización promueve ue los perfiles de sus miembros sean competitivos
(inclu >) y, por consiguiente, enfocados a la obtención de resultados ma. En clara
consonancia con este escenario, el estilo directi agresividad de sus componentes como
resorte para alcanz biciosos. | que los valores compartidos con sus miembros se basan en
el espíritu ganador y, en última instancia, la materialización acretos en un mercado donde
la estrategia se concibe como ma cero”. Así pues, la feroz competencia desarrollada termi
se en el “ser” o “no ser” de la organización. El éxito se basa m nsolidación del nicho de
mercado, en alcanzar la máxima cuo
posible o, si se quiere, en una posición de liderazgo hegemónica
del clima laboral
e pueda parecer, muy posiblemente la década de los años 60 y el momento en el se
producen mayor número de investigaciones y proyección en el terreno de la sociología
industrial, sobre
nsión del estudio de clima laboral.
pendiendo lógicamente del autor, se llegan a identificar diferent
sultan claves para la comprensión del clima laboral desde ca:
ar una minuciosa cronología de las caracterizaciones otorgadas p algo pretencioso e
inabarcable al mismo tiempo - a continuaci de los modelos que a nuestro modo de ver
resultan s
antes por sus aportaciones. .
na
el
es da
ón
er
Pilar Ortiz — Angel Olaz ||
Así desde el modelo de Halpin y Crofts (1963) basado en la especifidad de los cuerpos
docentes hasta llegar a visiones más generalista como la que proporciona Olaz y Ortiz
(2009) varias son las caracterizaciones explicativas del clima laboral.
Una de las quizás más completas es la de Likert (1967) al considerar como elementos
explicativos del clima laboral los siguientes aspectos: métodos de mando; naturaleza
de las fuerzas de motivación, comunicación e influencia - interacción; toma de
decisiones; fijación de objetivos y directrices; procesos de control y finalmente todos
aquellos aspectos referidos a la objetivación de resultados.
Tendrían que transcurrir unos cuantos años para que diferentes investigadores entre los
que se pueden citar a Meyer (1968); Schneider y Bartlett (1968); Friedlander y Margulies
(1969); Lawler, Payne, Pheysey, y Pugh (1971) dieran paso a otros autores
ee con una visión armonizadora de elementos aparentemente disociados en la explicación
del clima laboral. En este sentido la visión proporcionada por Pritchard y
Karasick (1973) resulta especialmente interesante.
Según estos últimos autores, entre los elementos caracterizadores del clima_laboral. se
encuentran los siguientes: la autonomía, el conflicto frente a cooperación, la estructura
organizacional, sistemas de recompensa, relación entre rendimiento y aspectos
remunerativos, nivel de ambición, flexibilidad e innovación, centralización, apoyo, junto a
dos categorías tradicionalmente estudiadas en el terreno de la
investigación sociológica como son las relaciones sociales y el estatus.
Siguiendo en este apresurado viaje por el tiempo y tras las singulares aportaciones
realizadas por Lawler, Hall y Oldham (1974); Gavin (1975) debemos detenernos aunque
sea rápidamente en Steers (1977), quien sobre un conjunto de 10 variables
incluye en su caracterización la idea del estatus como categoría clave.
Tras un lapso de casi 15 años es Koys y Decosttis (1991) quienes profundizan en un
conjunto de variables con un marcado rango psicológico.
Tendríamos que remontarnos al año siguiente cuando entre la literatura anglosajona se
abre paso por méritos propios el estudio de Alvarez (1992) quien sistematiza. el Clima
laboral en orden a los siguientes aspectos: valores colectivos; posibilidades, de preci y
desarrollo; recursos materiales y ambiente físico; retribución material y
a
"resolución de quejas y > conflictos: relaciones humanas, one Jefss- balas
control y regulaciones; estructura.organizativa. y diseño del trabajo.
Po A
Pilar Ortiz — Angel Olaz UN
Posteriormente Gle
definición de un mc
Bjórnberg y Nicholsc
De este modo pued que el clima labora
moldear un concept
3. La Conexión Cult
De la misma forma
trabajo sin haber
imposible comprend
las vivencias en la or
Cultura y clima no organizaciones, ya q
han sido repartidos €
La delimitación conc décadas. En esta ir aborda el estudio de comportamiento y
atención en cómo el con una atención € liderazgo y, en gene
Litwin y Stinger, 197
Una primera conexicd necesidad de capta “clima colectivo” (J individual de la * interacción
de los i refleja también un c«
y Peiró 1999).
hdon, Stanton y Harrison (1994) profundizan nuevamente en delo de clima laboral hasta
llegar más cercanos en el tiempo n (2007).
e advertirse la casi infinita y siempre admisible caracterizaci
tiene entre los diferentes investigadores que se ha ocupado
tura - Clima
que sería difícil comprender y analizar la satisfacción en analizado las condiciones en las
que éste se realiza, resul er el clima organizativo sin conocer la cultura “responsable”
ganización.
siempre han ido de la mano en los análisis teóricos sobre |
ue, casi de forma “salomónica”, estos conceptos y su tratamien
eptual entre ambos ha sido objeto de análisis en .las últimas tr adagación disciplinar, la
Psicología -especialmente la rama q l individuo en las organizaciones-, se ha centrado en
el análisis d la dinámica de grupos en la “organización, poniendo espec “espacio vital”
condiciona la vida del individuo en la organizació special los condicionantes del clima
organizativo, como son ral, el comportamiento directivo (Likert, 1961, Mc Gregor, 196 8). |
n entre el clima y la cultura, viene precisamente de la mano de
r metodológicamente lo que algunos autores denominaron
atmósfera” organizativa, sino de analizar el producto de
ndividuos, cuyo resultado es el “clima colectivo”; un clima q
o a menudo escurridizo pero extremadamente dúctil y maleable.
2ntre sociólogos y antropólogos, por un lado y psicólogos por otro.
oyce y Slocum, 1984). Ya no se trata de insistir en la percepció
jeterminado contexto social: el de la organización (González-Romá
la
ón
de
el ta de
as
to
el
o
Pilar Ortiz — Angel Olaz En
Desde esta perspectiva, el clima, tradicionalmente circunscrito al ámbito de la percepción
individual, conecta con la cultura, tradicionalmente relacionada con el producto de una
relación social traducida en válores, normas, formas de pensar y actuar de naturaleza
colectiva que cristalizan en “la forma de ser y estar” de una organización. En suma:
cultura, como equivalente del “ser” y clima, la materialización
del “estar”.
La organización es un crisol de elementos y relaciones sociales y aspectos personales
para cuyo análisis es imprescindible la complementariedad disciplinaria. En esta ponencia
se propone la revisión de un modelo de análisis cultura-clima desde esta
perspectiva.
4. Tipologías de Clima asociadas a la tipología cultural del Modelo de Cameron y
Quinn
Sobre la base anterior, a continuación se establecen las equivalencias entre el clima
laboral derivado de cada una las tipologías culturales del Modelo de Cameron €r
Quinn.
Cultura Clan: La gran conexión entre el terreno personal y profesional provoca que los
éxitos / fracasos del ámbito personal se trasladen al terreno laboral y viceversa. Existe un
alto grado de emotividad en la gestión del clima laboral y la irracionalidad es capaz de
dinamitar o fortalecer situaciones críticas entre
los miembros de la comunidad laboral.
Cultura Adhócratica: El buen o mal clima depende esencialmente de las oportunidades de
negocio que existan o sean susceptibles de generarse en el corto plazo. De las
posibilidades de aportar mucho, poco o nada, puede
derivarse un buen, mal o pésimo clima laboral.
Cultura Jerárquica: El buen o mal clima depende en gran medida del cumplimiento o no
de la normativa que regula la actividad de sus miembros. Cualquier elemento que genere
incertidumbre sobre la actividad reglada y que pueda interferir en la tradicional estabilidad
de la organización puede
convertirse en elemento de franco deterioro de sus formas de actuar.
Cultura de Mercado: El buen o mal clima guarda estrecha relación con el nivel de
consecución de objetivos. Por otro lado, un elevado nivel en las expectativas creadas
puede ser un importante generador de frustración
colectiva.
Pilar Ortiz — Angel Olaz Eo El clima es tal
de uno pueder
de un juego de suma cero.
CUAD
n sensible hacia el logro individual que, a menudo, las gananci
a contabilizarse como las pérdidas del compañero en el contex
RO 1. VARIABLES MODELIZADORAS DEL CLIMA LABORAL
as
CULTURA CLAN (A)
La empresa es concebida coma mucho con los demás. La gere buen tutor, consejero y
padre familia. El estilo de dirección se grupo, el consenso y la partici perscnal son la
lealtad, el com mutua, El trabajo en equipo e: muy importante el desarrollo | una gran
confianza y una menta basa en el desarrollo humano, interés por los trabajadores.
CLIMA LABORAL
La gran conexión entre el te que los éxitos / fracasos del án laboral y viceversa. Existe un
del clima laboral y la irrac fortalecer situaciones críticas laboral.
una gran familia. La gente comparte cía es entendida como ejemplo de un de todos los
que componen la gran caracteriza por promover el trabajo en pación. Los valores
compartidos por el promiso con la empresa y la confianza muy importante.
Estratégicamente es umano de sus miembras. Debe existir idad abierta y participativa, El
éxito se el trabajo en equipo, el compromiso e
Freno personal y profesional provoca mbita personal se trasladen al terreno Ito grado de
emotividad en la gestión ionalidad es capaz de dinamitar o entre los miembros de ta
comunidad
CULTURA ADKOCRATICA (B0
está dispue: puede con inmidor dee
apostar par sus ideas Y asumir riesgos. jemplo de emprendedor nato, . El estilo de
dirección se caracteriza por promover la iniciatt individuo, la asunción de riesgos, la
innovación, la bbertad y la singularidad. Los valores comparudos por el personal son Sn y
el cambio continuo. Hay que estar a ta última en fodo. E mente es importante el
dinamismo y la predisposición a acepi uevos retos, Experimentar 'ebar nuevas cosas y
aprender de los errores son aspectos críticos, El éxito se E ercel desarrollo de productos
únicos y novedosos. Se busca ser lí en productos e innovación.
he Se
g
A
CLIMA LABORÁL
El buen o mal clima depende esencialmente de ias oportunidades de negocio que existan
o sean suscuptibles de generarse en el corta plazo. De les posibilidades de aportar
mucho, poco o nada, puede derivarse un Buen, male pésimo clima laboral.
LA DE
MERCADO 10)
previstos.
Estrate
CUISA LABORAL
El buen o mal cima gusrda consecución de objectivos. Po expectativas crexdas puede
irustración colectiva El individual que, menuda contadbilizarse como las perdid juego de
suma cero,
E
eptada a los sestilla
ajores comparti
cléna es ten sensible hacta
0%.
gente es mi
5 objetivas
2titindad agresiva y la co (OS por a sonal
muy nes competít
ado Y o respecto a los
esira: relación con el nivel de otro tado, un sisvado nivel en las ser un importante
generador al £ ganancias de uno pus at compañero en el contexto de ua
de
CULTURA JERARQUICA (D)
Lo empresa ces una entidad muy jerarquizada, formalizada
estructurada, Para cualquier actividad «existen procedimientos
vormas previamente definidos. La gerencia se puede considerar como jemplo de
coordinador, organizador y defensor de la eficiencia. El estilo de dirección se caracteriza
por promover la seguridad en el empleo, la permanencia el puesto y la existencia de poca
incertidumbre. Los valores compartidos por el personal son el respeta
a las normas y políticas formales y el cumplimiento de la jerarquía, Es muy importante que
todo esté ji Estratégicamente es importante la permanencia y la estabilidad de sus
mulembros.
trol y funcionamiento fluido son aspectos clave. £l éxito eficiencia, El cumpbmiento en el
servicio, la adecuada de la producción y los bajos costes son aspectos críticas.
Eficiencia, cal se basa en la programación
CLA LABORAL
El buen o mal clima depende en gran medida del cumplimiento o na de la normativa que
regula la actividad de sus miembros. Cualquier elemento que genere incertidumbre sobre
la actividad reglada y que pueda interferir en la tradicional estabilidad de la organización
puede convertirse en elemento de franco deterioro de sus formas de actuar.
Fuente: Elaboración propia a partir del Modelo de Cameron € Quinn (1999)
Pilar Ortiz — Angel Olaz

5. Diseño de un Modelo para recogida de:Datos

Como resultado de lo anterior, se propone un modelo destinado a la
datos que facilitarían el análisis del modelo propuesto.
su empresa: como una gran gente comparte gente eta y asin encaaiada a Lo penita
Cibiva y estocada He vs.
Liúad muy jerercanza y estrucrurada. Para cualquier actividad existen y pontas
previamente
su empresa! caracteriza por promover Én equipo. el consenso y caracteriza por pomever
daoniciauya del todividio, le as riesgor, la CBCieoZa por peptiaver ARPEDVR y de
caracteriza por promo ea el empies, ls permanencia en el puesto y la existencia de poca
su empresa: Los valores compromiso cen la empres. la mutua y el trabajo en grupo.
comproanso con la iimovacion y Los válanrs a 5 y la consecución AS
valores Son el respeto por las nomas y
se su empresa: éxito 3e basa en el en equipo. al compromiso e Isicos y
corserucion
en que se su empresa:
empresa, en sus donde la emotividad resulta clave,
depende las negocio que existan o 32an El fe en sl corto plazo.
guarda con e es en correspendancia con el
como elemento que deteriora la estabilidad de la erganización,
recogida de
Actual
Pilar Ortiz — Angel Olaz 6. Conclusiones
El relativismo acerca cultura ideal para necesidades internas misma manera, el
desarrollada en cad cultura y clima, nc
organizativa.
De los modelos teór Quinn (1999), el q
cultural de la empr
corresponde a cada
La aportación de
caracterización conj
Cameron y Quinn.
El resultado previsto
estrecha relación qu
bien desde la pers
trasladadas a la conf
1 de la existencia de “culturas ideales” nos lleva a concluir que cada organización será
aquella que mejor responda a l de ésta y a una gestión eficaz de su relación con el
entorno. De clima estará fuertemente condicionado por el tipo de cultu a organización.
Partiendo de esta premisa, la congruencia ent
Ss proporciona una excelente vía de análisis sobre la “salu
cos en los que se recoge la premisa anterior, es el de Cameron ue mejor recoge los
elementos que configuran la orientacic esa, facilitando su caracterización, así como la del
clima q
modelo cultural (clan, adhocrática, mercado, jerárquica).
esta ponencia consiste en el diseño de un modelo para
unta de ambas dimensiones sobre la base del modelo original «
de la aplicación de este modelo supondrá poner de manifiesto e existe, desde nuestra
perspectiva, entre dos dimensiones que, pectiva teórica se han estudiado en paralelo, han
sido po
iguración de un modelo práctico de análisis conjunto.
fa re d”
an
Je
Pilar Ortiz — Angel Olaz E
Blibliografía
Alvarez, G. (1992): “El constructo clima organizacional: Concepto, teorías e
investigaciones y resultados relevantes” en Interamericana de Psicología Ocupacional, 11,
pp. 25 - 50.
Bjórnberg, A.; Nicholson, N. (2007): The family climate scales - development of a new
measure for use in family business research. En Family Business Review, 12, pp. 229 -
246.
Cameron, K. S. y Quinn, R. E. (1999): “Diagnosing and changing organizational culture.
Base on the Competing Values Framework”, Addison-
Wesley, Reading.
Friedlander, F. y Margulies, N. (1969): “Multiple impacts of organizational climate and
individual value system upon job satisfaction” en Personnel psychology, 22, pp. 171 - 183.
Gavin, J.F. (1975): “Organizational Climate as a function of personal and organizational
variables” en Journal of Applied psychology, 60, pp. 135 - 139.
Gallo, M. y Estapé, M.J. (1992): “La empresa familiar entre las 1.000 mayores empresas
de España”, Documento de Investigación IESE, n* 231.
Gallo, M.A. (1995): "Empresa Familiar. Texto y Casos", Editorial PRAXIS, S.A., Madrid.
Gersick, K.E.; Davis, J.A.; McCollom, M. y Lansberg, |. (1997): Generation to generation:
Life cycles of the family business. Harvard Business School Press,
Boston.
Glendon, A.!.; Stanton, N.A. y Harrison, D. (1994): “Factor analysing a performance
shaping concepts questionnaire” en Robertson, S.A. (Editor) Contemporany Ergonomics
1994: Ergonomics for All, Taylor €: Francis, pp. 340 - 345.
González - Roma, V. y Peiró J.M. (1999): “Clima en las organizaciones
laborales y en los equipos de trabajo” en Revista de Psicología General y
• Aplicada, 52 (2-3), pp. 269 - 285.
Pilar Ortiz — Angel olaz MN Halpin, A. y University of
Joyce, W. y defining agg
journal, n* 27
Katz, D. y
2*edición, Jo
Koys, D. y E Human Relat
Lawler, E.E. relations to organizational structure, process and performance” e
Organizational behaviour and human performance, 11, pp. 139 - 155.
Lewin, K., Li
in experimen
Likert, R.: (1961 (1967
Litwin, G. y Harvard Busir
Mc Gregor, D
Meyer, H.H. Taguiri, R. y
a concept, Hi
Monreal, J., (2002): La € Civitas, Madr
Ortiz, P (20( Formación y
Chicago, Chicago.
Slocum, J. (1984): “Collective climate: Agreement as a basis f regate climates in
organizations” en Academy of manageme 7, pp. 721 - 742.
Khan, R.L. (1966): The social psychology of organization hn Wiley, New York. |
decosttis, T. (1991): “Inductive Measures of Psychological” € ions, 44, 3, pp. 265 - 385. |
ppitt, R. y White, R.K. (1939): Patterns of aggressive behavio tally psycology, 10, 271-299.
: New patterns of managements. Mc Graw - Hill, New York.
The human organization. Mc Graw - Hill, New York.

ness School Press, Boston.

. (1960): The human side of enterprise. McGraw-Hill., New Yor
Litwin, G.H. (directores) Organizational climate; explorations
arvard Business School, Boston, pp. 35 - 65.
Calvo, A., García, D., Meroño, A., Ortiz, P. y Sabater, 2mpresa familiar. Realidad
económica y cultura empresaria id. |
cultura empresarial en la empresa española.
y Crofts, D. (1963): “The organizational climate of schools”.
Hall, D.T. y Oldham, D.R. (1974): “Organizational climate:

Stringer, R. (1968): Motivation and organizational climate.

(1968): “Achievement motivation and industrial climates” e
D4): “Formación y cultura empresarial”, en Monreal, J (coord:):
Pilar Ortiz — Angel Olaz EA
$”
or
En
M1
of
p
1,
Ortiz, P. y Olaz, A. (2009): Conexiones entre Cultura Organizativa y Clima Laboral:
Aproximación a un Modelo de Auditoría sociolaboral de Recursos Humanos. Libro de
Actas. VII International Workshop on HRM. New Scenaries
in Human Resource Management. Murcia.
Payne, R.L.; Pheysey, D.C. y Pugh, D.S. (1971): “Organization structure, organizational
climate and group structure: an explanatory study of their relations - ship in two British
manufacturing companies en Occupational
psychology, 45, pp. 45 - 56.
Pritchard, R.P. y Karasick, B.W. (1973): “The effects of organizational climate on
managerial job performance and job satisfaction” en Organizational behavior and human
performance, 9, pp. 126 - 146,
od , Schneider, B. y Bartlett, C.J. (1968): “Individual differences and organizational
climates: 1.The research plan and questionnaire development”
en Personnel psychology, 21, pp. 447 - 455.
Steers, R.M. (1977): “Organizational effectiveness: a behavioral view.
Goodyear Publishing, California.
Vilanova, A. y Gimeno, A. (1997): La gestión de la empresa familiar,
Documento de Investigación, ESADE.
Walsh, F. (1998): Strengthening family resilience. New York: Guilford Press.
Pilar Ortiz — Angel Olaz DEN
a Drum /0mes