WWW

RESUMEN EJECUTIVO
Plan Maestro de Turismo Sostenible de Panamá

2007-2020
3 de Noviembre de 2008
a EuroPraxis Consulting Co. Ba rc e lo na • Ma d ri d • L is b oa • Mi la n o • S ao P a ol o • D ub a i

Resumen Ejecutivo • Plan Maestro de Turismo Sostenible de Panamá 2007-2020
Índice
ÍNDICE ........................................................................................................................................... - 2 -
1 MARCO DE REFERENCIA ...................................................................................................... - 4 -
2 OBJETIVOS Y METAS ESTRATÉGICAS.................................................................................. - 5 -

2.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL P LAN MAESTRO DE TURISMO DE P ANAMÁ ........................................- 5 -
2.1.1 Objetivos de País ............................................................................................................. - 5 -
2.1.2 Objetivos Institucionales ................................................................................................... - 5 -
2.1.3 Objetivos estratégicos de producto y mercado ....................................................................... - 6 -
2.2 METAS ESTRATÉGICAS DEL P LAN MAESTRO DE T URISMO DE PANAMÁ .............................................- 6 -
2.3 HIPÓTESIS DE TRABAJO DEL P LAN MAESTRO...............................................................................- 9 -
2.3.1 Hipótesis de oferta y demanda............................................................................................ - 9 -
2.3.2 Hipótesis socio-económicas ............................................................................................. - 10 -
3 POLÍTICA TURÍSTICA DE PANAMÁ..................................................................................... - 11 -
4 ESTRATEGIA NACIONAL DE TURISMO SOSTENIBLE DEL PLAN MAESTRO ..................... - 12 -
5 OFERTA TURÍSTICA DEL PLAN MAESTRO......................................................................... - 14 -

5.1 P RODUCTOS T URÍSTICOS....................................................................................................... - 14 -
5.1.1 Productos prioritarios..................................................................................................... - 15 -
5.1.2 Estrategias generales...................................................................................................... - 17 -
5.1.3 Estrategias de prioridad y desconcentración de producto ...................................................... - 17 -
5.1.4 Consideraciones para el desarrollo de productos................................................................. - 19 -
5.2 DESTINOS T URÍSTICOS ......................................................................................................... - 24 -
5.2.1 Destinos prioritarios....................................................................................................... - 25 -
5.2.2 Estrategias generales...................................................................................................... - 26 -
5.2.3 Estrategia de gestión de destinos....................................................................................... - 26 -
6 DEMANDA TURÍSTICA DE PANAMÁ.................................................................................... - 27 -
6.1 LLEGADAS, ESTADÍA Y PERNOCTACIONES CON EL P LAN MAESTRO................................................. - 27 -
6.2 MERCADOS DE ORIGEN PARA EL TURISMO DE P ANAMÁ................................................................ - 30 -
6.3 P ROMOCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN TURÍSTICA .......................................................................... - 32 -
6.3.1 Estrategia de marcas e iconos de posicionamiento ............................................................... - 32 -
6.3.2 Estrategias de posicionamiento......................................................................................... - 32 -
6.3.3 Estrategia temporal de la promoción y comercialización....................................................... - 32 -
6.3.4 Estrategia de mix producto - mercado (desarrollo y penetración)............................................ - 33 -
6.3.5 Estrategia para el turismo internacional............................................................................. - 33 -
6.3.6 Estrategia para el turismo interno..................................................................................... - 34 -
7 CONDICIONES PARA EL DESARROLLO TURÍSTICO DE PANAMÁ...................................... - 34 -
7.1 INFRAESTRUCTURA S DE ACCESO Y DISTRIBUCIÓN INTERNA .......................................................... - 34 -
7.1.1 Acceso de visitantes internacionales .................................................................................. - 34 -
7.1.2 Distribución interna de visitantes en Panamá...................................................................... - 36 -
7.2 GESTIÓN INSTITUCIONAL...................................................................................................... - 37 -
7.2.1 Estrategia institucional ................................................................................................... - 37 -
7.2.2 Estrategias de fomento al desarrollo.................................................................................. - 38 -
-2-
7.2.3 Estrategias de refuerzo para la sostenibilidad..................................................................... - 38 -

7.2.4 Estructuración técnica de la ATP...................................................................................... - 39 -
7.3 MONITOREO Y SEGUIMIENTO DEL P LAN MAESTRO - C UENTA S ATÉLITE DE T URISMO......................... - 39 -
7.3.1 Estimaciones Preliminares del Gasto de Consumo Turístico................................................... - 40 -
7.3.2 Estimaciones Revisadas del Gasto de Consumo Turístico....................................................... - 41 -
7.3.3 Limitaciones y Omisiones ................................................................................................ - 44 -
7.3.4 La Incidencia en el PIB................................................................................................... - 45 -
8 PLAN DE INVERSIONES ....................................................................................................... - 46 -
8.1 P ROGRAMAS P RIORITARIOS DEL P LAN MAESTRO ....................................................................... - 47 -
8.2 S ÍNTESIS DE P ROGRAMAS DEL P LAN MAESTRO.......................................................................... - 47 -
8.2.1 Prioridad máxima.......................................................................................................... - 49 -
8.2.2 Alta Prioridad............................................................................................................... - 49 -
8.2.3 Prioridad Clave............................................................................................................. - 50 -
8.2.4 Prioridad complementaria o programas de oportunidad........................................................ - 51 -
8.3 P RESUPUESTO DEL P LAN DE INVERSIÓN ................................................................................... - 53 -
8.3.1 Presupuesto General ...................................................................................................... - 53 -
8.3.2 Presupuesto de Marketing ............................................................................................... - 54 -
9 BENEFICIOS Y RIESGOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN MAESTRO....................... - 56 -
9.1 B ENEFICIOS DEL P LAN MAESTRO............................................................................................ - 56 -
9.2 R IESGOS DE PÉRDIDA DE OPORTUNIDAD ................................................................................... - 58 -
9.3 MEDIDAS PARA LA MITIGACIÓN DE RIESGOS.............................................................................. - 62 -
9.3.1 En el área institucional ................................................................................................... - 62 -
9.3.2 En el área socio-cultural ................................................................................................. - 62 -
9.3.3 En el área medio ambiental.............................................................................................. - 63 -
10 GUÍA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN MAESTRO........................................................ - 64 -
10.1 GUÍA PARA ACTORES SEGÚN SU FUNCIÓN ................................................................................. - 64 -
10.1.1 Cómo usar el PM para gestionar el desarrollo de un producto turístico................................ - 64 -
10.1.2 Cómo usar el PM para gestionar el desarrollo de un destino turístico.................................. - 64 -
10.1.3 Cómo usar el PM para gestionar el fomento a la inversión turística..................................... - 64 -
10.1.4 Cómo usar el PM para gestionar las acciones de mercadeo y promoción .............................. - 65 -
10.2 ESQUEMA GENERAL DE IMPLEMENTACIÓN................................................................................ - 65 -
10.2.1 Inversión y desarrollo inmediato – producto prioritario de primer orden.............................. - 67 -
10.2.2 Organización e inversión inmediata............................................................................... - 67 -
10.2.3 Organización inmediata e inversión lo antes posible......................................................... - 69 -
10.2.4 Organización inmediata, inversión según oportunidad....................................................... - 71 -
-3-
1 Marco de Referencia
La actividad turística genera a nivel internacional importantes ingresos para los destinos
turísticos receptores. La caracterización de cada uno de estos destinos varía según la diversidad
y cualidad de la oferta que presenta, as í como por la cantidad de demanda que percibe. En este
sentido, destaca como destino novedoso la región centroamericana y, en particular, la República
de Panamá, que presenta una tendencia de crecimiento significativa en la demanda tur ística.
Panamá destaca en el área centroamericana, ofreciendo estabilidad política y económica
además de disponer de una gran diversidad y riqueza de recursos y atractivos, que dotan al país
de una alta ventaja competitiva en el ámbito turístico sobre los países de su entorno. Este hecho
se evidencia en el fuerte crecimiento anual de la demanda tur ística global del país, que
sobrepasa con creces el millón de visitantes.
La industria turística del país, que abarca las actividades de transporte, alojamiento,
restauración, ocio y servicios a los visitantes, es una de las industrias más importantes y
prioritarias, tanto por su importante participación en la conformación del PIB como en la
generación de empleo. Según el World Travel & Touris m Council, el impacto directo de la
industria turística en el PIB panameño es en 2007 del 4,6%, mientras que el impacto global,
directo e indirecto, es del 12,3%. En definitiva, la industria tur ística panameña está creciendo por
encima del crecimiento del PIB, convirtiéndose en uno de los sectores económicos más
dinámicos del país.
Los ingresos de divisas por tur ismo son uno de los componentes más dinámicos de las
exportaciones panameñas que ascienden a 1.105 millones de dólares en 2005 y 1.446 millones
en 2006, este último dato tan solo un 6,8 % por debajo de los ingresos del Canal de Panamá. El
crecimiento experimentado por esta partida, en el período 2000-2006, se ha multiplicado por 2,3
veces, con una tasa promedio de crecimiento anual del 16%. En un benchmarking comparativo
con Costa Rica, los Ingresos por Turismo en este país en el año 2005 ascendieron a 1.570
millones de dólares (un 42% por encima de Panamá), con un volumen de Visitantes de
1.679.051, frente a 1.070.147 Visitantes en Panamá (un 57% por encima de Panamá).
El impacto del turis mo en el país no es exclusivamente económico, sino que asimis mo genera el
crecimiento del empleo. El incremento del empleo en la industria tur ística ha sido de un 33% en
2006 e integra a más de 100.000 personas que viven de la actividad turística.
La Estrategia de Desarrollo del Gobierno de la República incluye la actividad turística como uno
de sus principales pilares de desarrollo económico, que pretende contribuir al aumento y
distribución de la riqueza de la población panameña a través del crecimiento de la economía
nacional, la generación de más empleos y el aumento de los ingresos y bienestar de los
panameños, mediante la mejora de su productividad y competitividad.
En la actualidad, los beneficios derivados de la industria turística se están concentrando de
forma mayoritaria en un espacio geográfico limitado, el de la Provincia de Panamá, y, en
proyectos de alto volumen de inversión, lo que ha impedido que se convierta, por el momento,
en un instrumento para la reducción efectiva de la pobreza.
En este sentido, dada la relevancia que cada año adquiere el sector turístico en el país y, con el
fin de conseguir los objetivos mencionados en los párrafos anteriores, el Gobierno de la
República, a través del Instituto Panameño de Turismo ( IPAT), considera primordial la
disposición de un marco estratégico de carácter integral para el desarrollo turístico de Panamá,
que contenga hitos e indicadores de cumplimiento, de manera que los distintos estamentos
públicos y privados de Panamá conozcan el escenario en el que se debe desenvolver el
crecimiento tur ístico, generando así, certidumbre, seguridad jur ídica y transparencia en relación
a la eficacia de la gestión pública. Este instrumento, bajo el nombre de Plan Maestro de
Turismo Sostenible de Panam á 2007-2020, ha sido impulsado por el IPA T y el sector tur ístico
del país, ejecutado por la firma consultora Tourism & Leisure Europraxis Consulting y cuenta
-4-
con la financiación del Banco Interamer icano de Desarrollo (BID), en el marco del Programa PN-
T1031, y el apoyo de la Organización Mundial del Tur ismo ( OMT).
En este contexto, el presente documento constituye el Resumen Ejecutivo del Informe Final que
integra la totalidad del Plan Maestro de Turis mo de Panamá. En él, se marcan las pautas que
debe seguir la Política Tur ística del país en los próximos 12 años, componiéndose de los
siguientes capítulos principales:
Objetivos y metas estratégicas
Política Tur ística de Panamá
Estrategia Nacional de Turismo Sostenible
Oferta y Demanda Turística
Condiciones para el desarrollo tur ístico
Plan de Inversiones
Beneficios y riesgos de la implementación
Guía de implementación del Plan Maestro
El Plan Maestro es el resultado de un proceso en el que la participación de los actores del sector
ha sido clave tanto en su definición como en la validación del mis mo. La alta participación social
en su elaboración lo dota como la herramienta clave y necesaria a seguir en la planificación de
la actividad turística del país, que aporte beneficios directos al conjunto de la población
panameña distribuida en todo el territorio nacional en el que pueda desarrollarse el tur ismo.
2 Objetivos y Metas Estratégicas
2.1 Objetivos estratégicos del Plan Maestro de Turismo de Panamá

Los objetivos estratégicos a conseguir con el Plan Maestro de Turis mo de Panamá, son los
siguientes:
2.1.1 Objetivos de País
Generar riqueza económica y social para Panamá por medio del desarrollo del turis mo
interno e internacional.
Distribuir y descentralizar el desarrollo socioeconómico, generando oportunidades de
empleo, de nuevos emprendimientos y desarrollando el turis mo en los destinos de potencial
turístico de Panamá.
Posicionar al turis mo como una herramienta de desarrollo sostenible para el país y los
destinos en sus tres pilares, en lo social, en lo ambiental y en lo económico.
2.1.2 Objetivos Institucionales
Fortalecer el rol del Turismo sostenible y el mantenimiento de su competitividad, desde y
para todos los niveles y actores involucrados (nacionales e internacionales), para optimizar
la consecución de los resultados desde la perspectiva de la sostenibilidad integral.
Nor mar el desarrollo tur ístico y de actividades asociadas, a fin de asegurar la sostenibilidad
integral del turis mo.
Captar inversión turística nacional y extranjera para el desarrollo del turis mo sostenible en
Panamá, de alto valor agregado para el país y con mecanismos que soporten la reducción
de la pobreza.
Optimizar la obtención y gestión de fuentes de financiamiento para el desarrollo y
promoción del turis mo de Panamá.
-5-
2.1.3 Objetivos estratégicos de producto y mercado
DE MERCADO
Generar movimientos de distribución de visitantes hacia destinos de todo el país y
consolidar una masa crítica de volumen, estadía y gasto promedio que permitan viabilizar el
desarrollo de estos mismos.
Aumentar las llegadas, estadía, pernoctaciones y gasto medio de visitantes desde
mercados ya incursionados así como desde mercados emergentes.
Desarrollar nuevos mercados de origen con alto valor para Panamá, por su nivel de gasto
en destino, hábitos de consumo con interés en productos nacionales, y hábitos de
desplazamiento acordes a los objetivos de distribución de beneficios en destinos.
Generar y distribuir movimientos turísticos internos de residentes en Panamá como
herramienta de desestacionalización y desarrollo de destinos menores.
Contar con herramientas estratégicas y operativas para la promoción, comunicación y
mercadeo de los productos turísticos que los proyecten efectivamente en el mercado
internacional y nacional de tur ismo.
DE PRODUCTO
Contar con productos y servicios turísticos viables en el interior del país, desarrollados con
criterios de sostenibilidad integral.
Optimizar, adecuar y fortalecer la oferta turística de destinos según modelos de turis mo
acordes a las necesidades y preferencias de los distintos mercados-meta para cada
producto turístico a desarrollar.
Contar con recursos humanos para el tur ismo con altos niveles de calidad y capacidad
operativa, de servicios, empresariales y de gestión.
Estos objetivos serán los que guíen las estrategias y la programación del Plan Maestro, y son la
base de estimación de metas a alcanzar con el Plan.
2.2 Metas estratégicas del Plan Maestro de Turismo de Panamá

A partir de los objetivos anteriores, se desarrolla una serie de metas concretas de la ejecución
del Plan Maestro.
-6-
Área Objetivos Metas 2020

Generar riqueza económica y social para Incrementar el valor agregado del gasto turístico – del 4,2% a 10% del
Panamá por medio del desarrollo del turismo valor agregado del PIB por turismo
interno e internacional
Distribuir y descentralizar el desarrollo Incrementar el factor de distribución de visitas a destinos dentro del país –
socioeconómico, generando oportunidades de de 1,25 a 1,68
empleo, de nuevos emprendimientos y
País desarrollando el turismo en los destinos de
Incrementar los empleos totales ocasionados por turismo en el país – de
99.459 a 382.557 empleos
potencial turístico de Panamá.
Posicionar al turismo como una herramienta de Aportación de mecanismos para la reducción de la pobreza y beneficio
desarrollo sostenible en sus tres pilares, en lo social en la actividad turística.
social, en lo ambiental y en lo económico, tanto Aplicación de criterios para la evaluación de viabilidad ambiental en cada
para los destinos como para el país en su uno de los proyectos que se lleven a cabo.
conjunto.
Fortalecer el rol del Turismo sostenible y el
mantenimiento de su competitividad, desde y Realizar de forma inmediata en el período de 1 año una reestructuración
para todos los niveles y actores involucrados interna a nivel organizativo, estructural y geográfico de la ATP para dar
(nacionales e internacionales), para optimizar cumplimiento a su creación a partir de la transformación del IPAT y los
la consecución de los resultados desde la objetivos del Plan Maestro.
perspectiva de la sostenibilidad integral.
Disponer en el plazo de 1 año de la normativa turística de Panamá en los
Normar el desarrollo turístico y de actividades siguientes campos: actividades turísticas, productos turísticos y destinos
Instituciona asociadas, a fin de asegurar la sostenibilidad turísticos.
les integral del turismo. Competencias y requerimientos armonizados para la aprobación de
proyectos para el 2012.
Captar inversión turística nacional y extranjera Disponer de un sistema de incubación de microempresas turísticas en un
para el desarrollo del turismo sostenible en plazo de 1 año
Panamá, de alto valor agregado para el país y Disponer de un sistema de asistencia técnica para la micro, pequeña y
con mecanismos que soporten la reducción de
mediana empresa turística.
la pobreza.
Optimizar la obtención y gestión de fuentes de Disponer en el plazo de 1 año del desarrollo reglamentario de FONATUR
financiamiento para el desarrollo y promoción y de un modelo de facilitación de acceso a la financiación de inversiones
del turismo de Panamá. turísticas, en especial para micro, pequeñas y medianas empresas.
Generar movimientos de distribución de Distribuir el volumen de turismo por todo el territorio panameño con
visitantes hacia destinos de todo el país y potencial turístico – De la proporción de concentración de pernoctaciones
consolidar una masa crítica de volumen, 63% Zona del Canal (Panamá-Colón), 30% Coclé y 8% resto de destinos
estadía y gasto promedio que permitan de Panamá estimados en el 2008; pasar a 33% Zona del Canal, 37%
viabilizar el desarrollo de estos mismos. Coclé y 30% resto de destinos de Panamá en el 2020.
Incrementar el volumen de pernoctaciones de turistas internacionales
Aumentar las llegadas, estadía, hasta los 10.9 millones en el 2020, con un crecimiento interanual del
pernoctaciones y gasto medio de visitantes 12,36% .
desde mercados ya incursionados así como Incrementar el volumen de llegadas de turistas internacionales hasta los
desde mercados emergentes. 2.1 millones en el 2020, con un crecimiento interanual del 7,42% .
Incrementar estadía media – De 2,88 días a 5,39 días
De Generar y distribuir movimientos turísticos Incrementar el volumen de movimientos de turistas internos hasta los 352
mercado internos de residentes en Panamá como mil en el 2020, con un crecimiento interanual del 5,07% .
herramienta de desestacionalización y Incrementar el volumen de pernoctaciones de turistas internos hasta los
desarrollo de destinos menores. 2.4 millones en el 2020, con un crecimiento interanual del 12,21% .
Desarrollar nuevos mercados de origen con
alto valor para Panamá, por su nivel de gasto Fortalecimiento de los mercados actuales con incrementos del 3% y
en destino, hábitos de consumo con interés en crecimiento en los mercados emergentes y nuevos mercados emisores del
productos nacionales, y hábitos de país (Europa y Asia) a un nivel superior al 7% .
desplazamiento acordes a los objetivos de
distribución de beneficios en destinos.
Contar con herramientas estratégicas y
operativas para la promoción, comunicación y Desarrollar todo un sistema de acciones de mercadeo que proyecten la
mercadeo de los productos turísticos que los oferta turística de Panamá con un presupuesto ajustado a las necesidades
proyecten efectivamente en el mercado del área (24 millones de US$ en 2020).
internacional y nacional de turismo.
Contar con productos y servicios turísticos Fortalecer continuamente desde el inicio de la implementación los
viables en el interior del país, desarrollados productos actuales y crear nuevos productos con gran potencial para
con criterios de sostenibilidad integral. Panamá.
Optimizar, adecuar y fortalecer la oferta
De turística de destinos según modelos de turismo Desarrollar la oferta turística de destinos establecida en base al producto
producto acordes a las necesidades y preferencias de según las etapas marcadas en el Plan Maestro.
los distintos mercados-meta para cada
producto turístico a desarrollar.
Contar con recursos humanos para el turismo Contar con centros que premien la excelencia de la calidad en turismo
con altos niveles de calidad y capacidad contribuyendo al desarrollo de una masa crítica de profesionales de alta
operativa, de servicios, empresariales y de formación vinculados y trabajando en todos los sectores de la actividad
gestión. turística de los destinos. En 2014, 50% de centros cualificados según
-7-
Área Objetivos Metas 2020

estándares internacionales, al menos 1 de ellos reconocido a nivel
regional. En 2020, 100% cualificados, 2 centros reconocidos a nivel
regional y 1 a nivel internacional y sectorial.
Contar con una masa crítica de profesionales de alta formación vinculados
y trabajando en todos los sectores de la actividad turística de los destinos.
40% de los RRHH agremiados formados en 2014 y 80% en 2020.
Realización de 10 cursos anuales en los destinos de más peso turístico, 5
en los medios y 2 en los pequeños.
Contribuir a la incorporación de las comunidades indígenas en el ámbito
profesional, en igualdad de oportunidades. 60% de las comunidades que
participan en turismo capacitadas en 2014, y 100% en 2020. Realizar 10
cursos anuales en cada uno de los destinos ubicados en las comarcas.
Estas metas están expresadas cuantitativamente, pueden ser medidas y deben ser
monitoreadas durante la ejecución del Plan. Las metas mínimas a alcanzar en el 2020, son las
siguientes:
Metas estratégicas del Plan Maestro

Indicador del objetivo estr atégico Actual Meta 2020 CAGR*(%)
Metas para los objetivos de país
VA del turismo al PIB 4.2% 10% 6,9
Factor de distribución** 1.25 1.68 2,3
Empleos totales relacionados al turismo
99.459 382.557 10,9
(directos e indirectos)
Metas para los objetivos institucionales
Organización funcional y Organización de gestión de
Reorganización interna de la ATP NA
centralizada producto y descentralizada***
Normativa turística a nivel de
Normativa turística Sin normativa específica actividades, productos y NA
destinos****
Reglamentación de FONATUR y
FONATUR y Sistema de Financiación Sin sistema específico modelo de facilitación de acceso a NA
la financiación*****
Metas para los objetivos de mercado
Zona del canal: 63% Zona del canal: 33% Zona del Canal: 7,0
Distribución de volumen de demanda Coclé: 30% Coclé: 37% Coclé: 14,2
(pernoctaciones) Resto: 8% Resto: 30% Resto: 24,6
Pernoctaciones internacionales 2.400.000 10.900.000 12,4
Pernoctaciones turismo interno 559.000 2.400.000 12,2
Llegadas internacionales 842.000****** 2.100.000 7,4
Movimientos turismo interno 185.000****** 352.000 5,1
Estadía media 2.88 días 5.39 días 4,9
Metas para los objetivos de producto
Creación y fortalecimiento de productos
4 productos 12 productos NA
turísticos
Centros de formación ND 100% cualificados NA
Profesionales ND 80% cualificados NA
Comunidades indígenas ejerciendo 100% capacitadas
ND NA
actividad turística (60% en 2014)
* CAGR: Compound Annual Growth Rate o Tasa de Crecimiento Anual Compuesta
** Nº medio ponderado de destinos distintos donde pernocta un turista en Panamá
*** Objetivo a cumplir en 2010
**** Normativa para actividades y productos en 2014 y normativa de destinos en 2012
***** Reglamentación de FONATUR en 2009 y Modelo de Facilitación de Acceso a la Financiación en 2011
****** Estimaciones ajustadas según encuestas del IPAT a establecimientos hoteleros en destinos, 2008
NA – No aplica
ND – No disponible
Fuente: elaboración propia. T&L 2008.
-8-
2.3 Hipótesis de trabajo del Plan Maestro

Las hipótesis de trabajo que sustentan los cálculos del Plan Maestro se resumen en las
siguientes:
2.3.1 Hipótesis de oferta y demanda

Para la deter minación de la evolución de la demanda de los mercados de origen, se tomaron
las estimaciones de crecimiento que ha proyectado la OMT hasta el 2020, con crecimientos
anuales entre un 3 y un 7,9% por mercado emisor de referencia. Además se tomó en cuenta
el crecimiento y comportamiento de la demanda en distintas tipologías de producto turístico
en destinos de referencia internacional y similares (ver 5.1 Productos prioritarios). Estas
hipótesis se contrastaron con la información de los talleres, y se ajustaron a progresiones de
mínimos cuadrados, para luego hacer proyecciones finales por destinos, regiones y total del
país.
Para definir la evolución del comportamiento de la demanda del mercado nacional 1 e
internacional en el tiempo, se toma como hipótesis que el mercado nacional tendrá una
reacción anterior al mercado internacional. Éste demorará en reaccionar a estímulos de
promoción, comercialización y a la apreciación del desarrollo de los destinos internacionales
de Panamá. Las acciones de marketing irán en línea con las actividades de implementación
del Plan, coordinación que resulta clave a la hora de lograr los objetivos turísticos de
Panamá.
Para el cálculo de las habitaciones necesarias por destinos turísticos, se consideró que una
vez que la evolución de la demanda estimada per mitía alcanzar un 54% de ocupación, se
daban las condiciones para incrementar la oferta de alojamiento en el destino 2.
Para las estimaciones de ingresos por concepto de gasto turístico de visitantes, éstos se han
hecho según informaciones de mercado de gasto diario por tipo de producto (ecoturismo,
turismo aventura, etc.) a nivel internacional y a nivel de destinos de referencia competitiva
(ver 5.1 Productos prioritarios).
Estos gastos diarios por tipo de producto se incrementarán por la mejora de la oferta y su
diversificación de oportunidades de consumo diarios en el destino.
1
Ante la f alta de fuentes estadísticas oficiales claras se han utilizado las siguientes f uentes para el mercado interno:
OMT, TTOO, inv estigación del equipo del IPAT para el Plan Maestro a trav és de lev antamiento de encuestas en
hoteles por destinos turísticos de Panamá.
2
Umbral del 54% de ocupación.La elección de este umbral responde a los siguientes criterios:
‐ En primer lugar, la sostenibilidad económica de los negocios de alojamiento turístico. No pueden
plantearse nuevas inversiones de alojamiento, sin haberse alcanzado ese umbral de ocupación, ya que
en caso contrario un exceso de of erta se traduciría en una “guerra” a la baja del Precio Medio de las
Habitaciones Vendidas, que pondría en peligro la sostenibilidad económica de las nuev as inv ersiones y
también de las antiguas.
‐ En segundo lugar, una ocupación del 54% permite alcanzar un margen de beneficio bruto operativo
(EBITDA o GOP) sobre los ingresos, antes de la imputación de gastos de amortización, f inancieros e
impuestos del 20-25%. Por debajo de ese margen bruto, se hace muy difícil hablar de negocios
sostenibles y autof inanciables.
‐ Se ha buscado un umbral general que es aplicable a cualquier tipología y categoría de alojamiento, ya
que todo establecimiento debe ser sostenible independientemente de sus dif erentes características y las
v ariables que lo hacen sostenible solamente son dos: Ocupación y Precio Medio de las Habitaciones
Vendidas, esta segunda v ariable viene definida a través del Gasto medio de los turistas en alojamiento.
Es por eso que aquí únicamente comentamos la variable OCUPACIÓN .
-9-
2.3.2 Hipótesis socio-económicas

Para proyectar el efecto del turismo sobre el Valor Agregado del PIB 2020 se tomaron dos
elementos económicos turísticos: el gasto proyectado por mercado de origen en el país; y
una estimación de la inversión necesaria en turismo.
Los ingresos por gasto de visitantes se calcularon a partir de datos estadísticos del IPAT,
datos de mercado por visitantes según su origen y según su motivación (tipología de
producto) de acuerdo a informes internacionales y de asociaciones especializadas.
En referencia a las proyecciones de inversión turística, se tomó de base un supuesto de
inversión necesaria por habitación, según prácticas internacionales del sector inmobiliario
turístico 3. Esta inversión necesaria por habitación ya incorpora gastos derivados y asociados
para el desarrollo del turismo. Se consideraron tres escenarios de inversión por habitación:
120, 100 y 70 dólares 4.
Luego se toman supuestos de la proporción de esos gastos e inversiones que forman parte
de productos y servicios de Valor Agregado del PIB 2020, a partir de los supuestos
obtenidos de la Cuenta Satélite de Turismo preliminar de Panamá, de base 2006. Los
supuestos se refieren al porcentaje del gasto de un visitante, de cada mercado de origen,
que se gasta en productos y servicios de Valor Agregado para el PIB del país. Los
porcentajes considerados son los de la columna de totales. Los supuestos son los
siguientes:
Impacto en VA Economía
Area de Origen VA Directo VA Indirecto VA Total
N_Ame CAN_USA 24,10% 15,52% 39,62%
MEX 23,61% 14,07% 37,68%
ºTotal N Ame 23,86% 14,83% 38,69%
C_Ame GTM 20,74% 13,42% 34,16%
SLV 24,20% 14,90% 39,10%
HND 20,69% 13,54% 34,22%
NIC 17,67% 12,08% 29,76%
CRI 22,64% 13,61% 36,26%
Total C_Ame 21,54% 13,55% 35,09%
S_Ame COL 18,79% 13,41% 32,21%
VEN 19,05% 12,93% 31,98%
Resto_SA 19,94% 12,84% 32,78%
Total S_Ame 19,16% 13,19% 32,35%
Caribe 19,05% 12,78% 31,83%
Euro 23,18% 14,02% 37,20%
RM 25,64% 14,90% 40,54%
Total general 21,75% 13,96% 35,70%
Fuentes: Encuestas en Frontera en Aeropuerto de Tocumen y Paso
Canoa, Registro de Migración en Puertos de Entrada – Dirección de
Migración de Panamá
3
Se tomaron de base destinos de ref erencia, donde la construcción de un destino se hace desde la base hasta
destinos con inf raestructuras mínimas, y otros con sistemas más desarrollados sobre los que se soportará el
desarrollo del destino. Entre los destinos de ref erencia utilizados: Dubai, Costa nordeste de Brasil, Samaná (Rep.
Dominicana), Costa mediterránea española, Algarbe (Portugal).
4
En el caso del alojamiento, hablamos de inv ersión sin dif erenciar su origen sectorial, ya que no es necesario al
tratarse de of erta de habitaciones necesarias para atender a la demanda turística y sin entrar en si esa oferta es
pública o privada.
- 10 -
A partir de lo anterior se realizan los cálculos para conocer el monto total que representa el
efecto del turis mo sobre el VA del PIB 2020. Por otra parte, se hace una proyección del PIB
2020, a fin de conocer el porcentaje del efecto del turismo sobre el VA del PIB de Panamá
en ese año.
La contribución del turis mo a la economía de Panamá se proyecta en base a la hipótesis del
PIB de Panamá en el año 2020, que se estima será de aproximadamente $35.000.000.000.
Para el cálculo de empleos directos e indirectos y derivados del turismo para Panamá, se
tomaron datos oficiales de la industria tur ística actual sobre la situación de empleo, provistos
por el IPAT5. Se calcularon distintos ratios de empleos por habitación y categorías de hotel,
además de ratios de empleados de agencias de viajes, restaurantes y otros negocios
turísticos asociados de los cuales se contaba con información oficial. Sobre estos valores, se
estimaron las necesidades de empresas turísticas y los empleos asociados, con lo que se
obtuvo un total de empleos directos e indirectos del turis mo en Panamá 6.
3 Política Turística de Panamá

Las políticas son declaraciones que regirán el desarrollo del turis mo durante el Plan, que
expresan la voluntad de gobierno hacia el turis mo y que deben guiar las acciones de todos los
actores involucrados. Las políticas son las siguientes:
El desarrollo sostenible es el modelo rector a seguir en todos los niveles de gestión

del turism o de Panam á, a fin de dinamizar la economía del país y contribuir al logro de
objetivos sociales, culturales, económicos, políticos y ambientales a largo plazo.
La gestión del turism o en Panam á busca un funcionam iento coordinado entre los
actores público, privado y comarcal, sustentados en una gestión institucional operativa,
eficiente, descentralizada y desconcentrada.
Se valoriza y conserva el patrim onio cultural y natural nacional a través del turismo.
Se busca la mejora de la calidad de vida de los residentes en los destinos turísticos,
mediante la dinamización de cadenas de valor del turismo integradas, como aporte
significativo al desarrollo productivo, social y ambiental.
Se busca optim izar las oportunidades de reducción de la pobreza a través del ejercicio
de las actividades turísticas
Se impulsa el turism o interno, el turism o social y el turismo para todos para la
democratización del ocio como derecho humano, la integración nacional y el
aprovechamiento de oportunidades de negocio novedosas dentro del sector.
Se busca la competitividad del sistem a turístico con productos y servicios de calidad,
características de sostenibilidad y la diferenciación del valor agregado por el aporte local al
turismo.
Se pretende potenciar la colaboración entre instituciones a través de la creación de la
Mesa Interinstitucional con ánimo de tratar temas comunes y trabajar conjuntamente en la
implementación del Plan.
5
Fuente: Indicadores de Turismo de la República de Panamá 1997-2006, Departamento de Presupuestos
y Estadísticas de IPAT.
Actividades según porcentaje de inversión, Fuente: Registro Nacional de Turismo del IPAT.
6
Fuente: Nivel de Estructura de Empleo Turístico por Rama de Actividad Acumulada – Departamento de
Presupuestos y Estadísticas de IPAT.
- 11 -
4 Estrategia Nacional de Turismo Sostenible del Plan Maestro

El Plan Maestro de Turis mo Sostenible de Panamá crea la Estrategia Nacional de Tur ismo
Sostenible de Panamá ( ENTSP).
Ésta está formada por un conjunto de estrategias, que a su vez se desagregan en sub-
estrategias en el caso de productos turísticos específicos, centradas en la planificación y gestión
de los destinos tur ísticos del país, existiendo interfases de administración, planificación y gestión
del territorio tur ístico. 7
El desarrollo de todo el Plan Maestro y la visión de sus estrategias tienen un enfoque de
marketing como clave para el éxito del Plan. Este enfoque se alinea con las siguientes
directrices:
Definir una estrategia de posicionamiento que ubique a Panamá en la mente de los turistas
potenciales en línea con la imagen que se desea transmitir.
Definir una estrategia de productos turísticos clara que per mita el desarrollo turístico del país
Llevar a cabo una estrategia de destino que per mita el desarrollo de la línea de productos en
el territorio.
Llevar a cabo acciones sobre el territorio (transporte, infraestructuras, oferta, etc.) que
permitan acondicionarlo a la estrategia de producto propuesta.
Definir una estrategia de mercado que atraiga a Panamá a los clientes potenciales de los
productos turísticos definidos para el país.
Llevar a cabo la comercialización y comunicación de Panamá en coherencia con la
estrategia de producto marcada.
Preparar a la población para que disfrute de los beneficios del turismo y para que aporte en
la prestación de un servicio turístico de calidad.
Crear un entorno seguro para el ejercicio de la actividad turística
Adaptar el marco jur ídico para el desarrollo de la actividad tur ística
Adaptar la estructura organizativa de la gestión del desarrollo tur ístico en el país de forma
que ésta se lleva a cabo de forma efectiva.
Crear un sistema efectivo de monitoreo y control del desarrollo turístico a través de un
seguimiento del cumplimiento del Plan Maestro.
La síntesis de estrategias esquemáticas se propone por grandes apartados. Estas estrategias

se encuentran más desarrolladas en el documento técnico del Plan Maestro de Turismo
Sostenible. Las estrategias sintéticas por apartados son:
- De productos
1) Consolidación de productos únicos
2) Sinergia entre productos
3) Diferenciación por “estilo Panamá” 8
4) Potenciación de productos principales
5) Potenciación de productos complementarios
7
La Estrategia Nacional de Turismo Sostenible de Panamá (ENTSP) f ue elaborada en conjunto y a partir del
consenso con 749 actores locales del turismo panameño. 31 actores f ormaron parte de un Comité de Seguimiento
constante para la realización del Plan Maestro.
8
“Estilo Panamá” o “ con encanto” en el desarrollo de producto, se refiere a la conceptualización y desarrollo específico del producto con
elementos característicos y diferenciadores que ex presen un estilo de vida, una ex periencia especial para el visitante relacionados a la
identidad panameña. El estilo Panamá al que se hace mención, es independiente de las acciones de posicionamiento, y hace referencia aquí al
desarrollo concreto del producto.
- 12 -
- De destinos
1) Aumento de la variedad de oferta en destinos
2) Ordenamiento del espacio turístico
3) Nor mativa y reglamentación del uso del espacio
4) Planes integrales de desarrollo tur ístico sostenible
5) Adecuación de áreas protegidas para el turismo
- De Posicionam iento
1) Posicionamiento de marca país
2) Posicionamiento por productos
3) Posicionamiento por modelos de productos en destino
- De mercados
1) Acción sobre mercados seleccionados
2) Sinergias con Costa Rica, Colombia, Guatemala y CATA
3) Diferenciación dentro de la oferta Centroamericana
- De acceso
1) Creación de un Hub aéreo tur ístico
2) Fomento de la conectividad aérea con Costa Rica
3) Creación de un sistema náutico y mar ítimo bi-oceánico
4) Creación de mecanismos de distribución de demanda
5) Desarrollo y fortalecimiento de la conectividad terrestre
- Transversales
1) Socialización del turis mo
2) Implementación de mecanis mos de reducción de la pobreza a través del turismo
3) Fomento al asociativis mo
4) Rescate y valoración de la naturaleza y la cultura para y por el turis mo
5) Seguimiento y monitoreo del desarrollo sostenible del turis mo
- De fomento a la inversión
1) Desarrollo de mecanis mos de fomento a microempresarios
2) Inclusión de criterios de sostenibilidad para los mecanismos de fomento a la
inversión
- De gestión institucional
1) Coordinación institucional
2) Gestión por productos turísticos a nivel nacional
3) Descentralización y coordinación de la gestión para la implementación a nivel de
destinos
4) Desarrollo de clusters
- 13 -
5 Oferta turística del Plan Maestro
5.1 Productos Turísticos

Para la definición de los productos, se tuvo en cuenta como base, su situación a nivel
internacional. Al respecto, se tienen los siguientes datos sobre cada línea de producto, que
contribuyeron a definir finalmente los productos turísticos de mayor interés para Panamá.
Línea de producto Destinos de Gasto medio por

Cr ecimiento
tur ístico r efer encia pax y día en €
Mundo 8,4% mundo
Cr uceros Panamá 156 14,69% Panamá
Barcelona 14,5% Barcelona
Mundo
Negocios / MICE 350 7,5/7,6%
Méx ico
Barcelona 78 -169 29% en productos turísticos relacionados
Shopping
Miami Media 120 Crecimiento sostenido en Miami
Costa Rica
Médico/wellness 506 15%
Cuba
España España: 3,3%
Mediterráneo Mediterráneo: 4,1%
Croacia Croacia: 12%
Sol y playa 48-69
Turquía Turquía: 12,4%
Catalunya Catalunya: 14,6%
Caribe Caribe: 6,9%
Cuba
Ecoturismo 100 15-16%
Costa Rica
Activo/aventur a Costa Rica 100 15-20%
Islas Baleares Mundial: 4,1%

Náutico, pesca depor tiva Ibiza Baleares:6%
132
y pequeños cr uceros Méx ico Chile: 7,7%
Chile Méx ico prevé duplicar su volumen actual
Científico Costa Rica s/d
Mundial: 5,7%
España: 6%
Brasil Cultural 109
Cultur al/comunitar io Guatemala Comunitario 258 Brasil: 7,4%
Guatemala basa su crecimiento turístico
sobre este producto
A partir de los datos anteriores, el siguiente paso fue la selección de las líneas a desarrollar para
Panamá. Esta selección ha seguido el siguiente proceso:
Selección prelim inar, por parte del equipo consultor, de las líneas de producto para el
país y para cada destino, a partir de un análisis más enfocado de su poder competitivo y
del atractivo del producto, además de identificar el destino competidor más emblemático
para cada producto.
Validación y jornadas de trabajo con las autoridades y el equipo técnico del IPAT.
En la reunión el IPA T aportó la visión local, se trataron las líneas propuestas y el ente
turístico contribuyó a la adaptación de éstos a los destinos.
Siete talleres de validación con los actores del turismo en cada destino
(representantes de las administraciones públicas locales, de las comunidades, de la
- 14 -
industria tur ística panameña, de la comunidad educativa tur ística, etc). Los talleres se
realizaron en Ciudad de Panamá (3), Colón, Penonomé, Bocas del Toro y David.
Revisión y redefinición de las líneas de producto turístico a desarrollar en Panamá,

desde una perspectiva a futuro y con la posibilidad de actuaciones que mejoren cada
línea, considerando los siguientes criterios:
Posible posición competitiva del producto en el futuro
Posibilidades concretas de desarrollo en los destinos y su capacidad competitiva
Posibilidades de complementarse con otras líneas de productos turísticos
Fortalezas de posicionamiento que posee el destino y de las que se puede ver
beneficiado el producto
Características del mercado de cada producto: volumen, tasa de crecimiento
actual, comportamiento y forma de consumo del visitante; estadía general; nivel
de gasto promedio por persona y día.
5.1.1 Productos prioritarios

La estructuración de la estrategia de productos turísticos se realiza en base a las siguientes
dimensiones:
Rol de la línea de producto para Panam á: indica la importancia que debe tener el
producto para todo el destino, y de qué manera el producto incidirá en el desarrollo del
turismo para Panamá.
Producto principal: están dentro de este grupo aquellos productos que funcionarán
como el principal motivo de viaje de los visitantes, y su desarrollo estará orientado a
responder a esta función. Forman parte de este grupo los siguientes productos:
Turis mo de Cruceros, Turismo de Negocios/ MICE, Turis mo de Shopping, Turismo
Sol y Playa, Ecoturis mo, Turismo Activo/Aventura, Turismo Náutico y de Pequeños
Cruceros, Turismo de Pesca Deportiva, Turis mo Wellness/Médico y Turismo
Científico.
Producto complementario: este grupo tiene una función de soporte al conjunto del
turismo de Panamá, y recibe su rol de complementario debido a que enriquecerán a
los productos principales. En este sentido, el hecho de que un producto sea
complementario, sólo incide en el posicionamiento del país o los destinos turísticos,
pero su importancia para el turis mo resulta igualmente de gran valor. Estos productos
se deben desarrollar de forma paralela al resto según el calendario propio de cada
destino. Con el transcurso del tiempo, estos productos pueden convertirse
gradualmente en principales, en caso de que las condiciones del producto y el
mercado evolucionen en ese sentido. For man parte de este grupo los productos
Turis mo Cultural/Comunitario y Agroturismo.
Prioridad de actuación: se establece una prioridad de actuaciones para cada línea de
producto, considerando que cada línea tendrá momentos distintos de ejecución de
distintos tipos de actuaciones; y que además, esto variará según la situación particular
en cada destino. Las actividades que se indican representan el volumen principal de
actividades a realizar durante el periodo, aunque en la práctica las actividades serán
mixtas en todo momento. Éstas se simplifican en organización (planes, estudios,
consultoría, acuerdos, lobby, ordenamiento, etc.) e inversión (ejecución de proyectos,
construcción, implementación, etc.). En la estrategia general de productos turísticos, se
indica la actuación prioritaria según diferentes momentos.
Los productos turísticos a desarrollar en Panamá serían los siguientes:
- 15 -
Tipología de producto Tipo de actuación
Turismo de Negocios/ MICE

Organización e
Turismo de Shopping inversión inm ediatas
Turismo Sol y Playa
Turism o de Cruceros Inversión inmediata
Ecoturismo
Turismo Activo/Aventura
Organización inmediata,
Turism o Náutico y de Pequeños inversión lo antes
Cruceros posible
Turismo de Pesca Deportiva
Turismo W ellness/Médico
Turismo Científico
Organización inmediata,
Turismo Cultural/Comunitario inversión según
oportunidad
Agroturismo
Fuente: elaboración propia
La priorización de producto se ha realizado asimismo en base al estudio específico de cada

producto en una relación de campos que incluye, entre otros, la rentabilidad acumulada, los
ingresos turísticos acumulados, el gasto medio por turista y noche, la demanda tur ística
acumulada del producto y la competitividad de éste. Los datos acumulados se entienden en el
período de vigencia del Plan, entre 2008 y 2020. Los datos de esta relación de factores junto
con los actores clave de la implementación se presentan en la tabla que sigue a continuación 9.
Gasto medio
Rentabilidad Gasto por Demanda
Línea de producto por Competitividad
Acumulada10 pr oducto inter nacional Actor es clave
tur ístico per noctación actual
(%) acumulado USD acumulada
(2020, US D)
ATP, CAMTUR, DINAM,
FFCA, MINVI, MO P, AMP,
Cr uceros 6,5 424,92 1.594.119.900 3.735.368 Alta Autoridad del Canal,
Autoridad de Puertos.
ATP, ANAV, APATEL,
APAVIT, APOTUR, ARAP,
Negocios / MICE 17,0 729,5 15.832.999.938 19.517.580 Alta BCVP, CAMTUR, HOPPAN,
ATLAPA, FIGALI.
ATP, APATEL, APOTUR,
ARAP, CAMTUR, HOPPAN,
Shopping 10,3 368,4 4.387.986.012 10.616.114 Media-Alta Zona Libre, Centros
Comerciales.
ATP, APATEL, APAVIT,
Sol y playa 45,5 451,28 9.398.235.862 24.099.545 Alta APOTUR, CAMTUR, IDAAN,
ANAM, MO P, MINVI.
ATP, ANAM, ALAP, ANAV,
APAT EL, APOTUR, ATTT,
Ecoturismo 42,4 539,2 3.232.084.428 4.628.372 Alta HOPPAN, IDAAN, MEF,
MINVI, MOP.
9
Fuentes: OMT, CATA (Agencia de Promoción Turística de Centroamérica), ABTA, AITO, ASTA (Americana),
Ecotourism Society (TIES), Greater Miami Convention and Visitor’s Bureau; Asociación Mexicana de Marinas
Turísticas; Turismo de Catalunya; Agencia Valenciana de Turismo; Estudios turísticos de España; Revistas de
Viaje especializadas (Conde Nast Trav eller, Hosteltur, l’Echotouristique, Rev ue Espaces y otras publicaciones),
Ocean Shipping Consultants Ltd., OTCP – MKG Consulting, Univ ersity of Delaware, 2005; Medical Trav el
Authority, 2007 i 2008; Instituto Balear de Turismo (IBATUR); CAMTUR; wikipedia.org; Redtour.com; COC
Conseil; marketnfigures.com; Smithsonian Tropical Research Institute; Turismo de Barcelona, Costa Rica
Tourism; MINTUR Cuba; Sernatur; Frontur; Familitur; Panorama 2020 OMT.
10 La rentabilidad acumulada corresponde al período 2008-2020 y se ha calculado según los ingresos diferenciales del Plan y el coste total del Plan aplicando la
siguiente fórmula: Rentabilidad acumulada (por producto) = [(Ingresos diferenciales - Costo total del Plan asignado) / Costo total del Plan asignado]
- 16 -
Gasto medio
Rentabilidad Gasto por Demanda
Línea de producto por Competitividad
Acumulada10 pr oducto inter nacional Actor es clave
tur ístico per noctación actual
(%) acumulado USD acumulada
(2020, US D)
ATP, ANAM, ALAP, ANAV,
APAT EL, APOTUR, ATTT,
Activo/aventur a 27,3 539,2 1.122.576.337 1.468.668 Media-Alta HOPPAN, IDAAN, MEF,
MINVI, MOP.
ATP, DINAM, MINVI, MOP,
Náutico y pequeños
8,7 387,24 1.982.525.413 4.084.628 Media-Baja AMP, Autoridad del Canal,
cruceros Autoridad de Puertos.
Pesca Depor tiva 49,0 472,805 139.652.418 257.151 Media HOPPAN, IDAAN, MOP,
AMP.
Wellness/Médico 22,6 246,72 2.791.354.809 690.892 Media-Alta CAMTUR, HOPPAN,
MINSA, Asociación Médica.
ATP, APATEL, HOPPAN,
Científico 49,8 1559,072 178.086.804 2.074.902 Media-Alta MEF, MIC, Instituto
Smithsonian, Universidades.
ATP, ANAM, APATEL,
HOPPAN, APOTUR,
Cultur al/comunitar io 32,0 748,952 2.117.025.648 2.273.276 Media-Alta CAMTUR, IDAAN,
Organismos Culturales,
Juntas Indígenas.
ATP, ANAM, ANAV,
Agrotur ismo 49,3 539,2 270.987.446 316.382 Media-Baja HOPPAN, APOTUR, ATTT,
IDAAN, MIDA, MOP.
Para desarrollar estos productos turísticos, deberán seguirse las siguientes estrategias:
5.1.2 Estrategi as generales

Consolidación y desarrollo de productos de competitividad muy alta (Canal, Cruceros,
situación bi-oceánica, turis mo de ciudad) a nivel regional e internacional.
Generación de sinergias entre productos turísticos nuevos y los de alta competitividad.
Diferenciación competitiva a través de nichos de oferta de alta calidad y estilo único
(estilo “Panamá”, estilo con “encanto”).
5.1.3 Estrategi as de prioridad y desconcentración de producto

En una primera etapa, desarrollo de un núcleo central de productos tur ísticos que
aporten y consoliden una masa crítica de visitantes.
En una segunda instancia, el desarrollo de los productos turísticos que permitirán la
distribución de los visitantes en los diferentes destinos del país.
En una tercera instancia, desarrollo de productos de soporte que deben ir
consolidándose en la medida que se desarrollen los destinos.
Todas las instancias deberán ser gestionadas a nivel nacional, a través del organis mo
responsable del turis mo, e implementados a nivel local.
Los productos turísticos además han sido priorizados según el movimiento de
desconcentración del turismo panameño, con la finalidad de evitar el efecto de
“monocultivo” turístico en el país. Para esto, los productos turísticos de Panamá pueden ser
agrupados en familias de productos; de acuerdo a la temática, la motivación a la que
responden y a la ubicación en el espacio donde se llevan a cabo. Esta agrupación no es
estricta ni busca ser conceptualmente pura, sino que tiene una finalidad de s íntesis y
facilidad de comprensión y presentación; con lo que puede ser modificado según convenga.
Las familias de productos serían:
à Productos de Ciudad: productos relacionados con la ciudad (negocios, shopping, una

proporción del cultural/comunitario; una proporción del w ellness-médico);
- 17 -
à Productos Náuticos: productos relacionados con el agua y la náutica (cruceros grandes

y pequeños, turismo náutico, y pesca deportiva);
à Productos Eco: productos relacionados con el concepto de naturaleza, rural, actividad
en medio natural (ecoturismo, turismo aventura, agroturis mo, turismo científico, una
proporción del turis mo cultural/comunitario; una proporción de Sol y Playa; una
proporción del w ellness).
à Producto de Sol y Playa: concentrado básicamente en los viajes por esa motivación a
excepción de la proporción agrupada dentro de la familia Eco.
La evolución de los productos turísticos con la aplicación del Plan Maestro, tiende a equilibrar la
participación de cada familia de productos en cuanto a las pernoctaciones y los ingresos
generados 11.
Distribución % de llegadas por productos
Crecimientos mundiales
CAGR
+4,61 % Ciudad: 12%
Sol y P laya: 3,30% en destino s maduros – 12% a
14% en destinos nuevos
Eco: entre 15% y 20%
64% Náutico : 4,1% a 14,6%
57% CAGR
+9,33%
47% CAG R
+ 10,07 %
CAG R
+14,36%
26%
24%
20% 18%
12% 13%
9%
6%
4%
Ciudad Sol y Playa Eco Náutico
2008 2014 2020
Con la aplicación del Plan Maestro las llegadas quedan distribuidas más equitativamente entre
los diferentes productos que ofrece Panamá, restando protagonismo al producto de Ciudad. No
obstante, en 2020 se prevé que la familia de productos turísticos de ciudad per manecerá líder
como receptora de llegadas con un 47%. Sin embargo y en tér minos relativos, la familia de
productos Náuticos será la que experimente un mayor crecimiento acumulado (14,4%).
11
Los crecimientos mundiales ex presados en la gráfica, sirven de referencia para las proyecciones de evolución de las f amilias de productos
turísticos con el Plan Maestro. Las fuentes Utilizadas han sido: OMT, CATA (Agencia de P romoción Turística de Centroamérica), ABTA, AITO,
ASTA (Americana), Ecotourism Society (TIES), Greater Miami Convention and Visitor’s Bureau; Asociación Mex icana de Marinas Turísticas;
Turismo de Catalunya; Agencia Valenciana de Turismo; Estudios turísticos de España; Revistas de Viaje especializadas (Conde Nast Traveller,
Hosteltur, l’Echotouristique, Revue Espaces y otras publicaciones), Ocean Shipping Consultants Ltd., OTCP – MKG Consulting, University of
Delaware, 2005; Medical Travel Authority, 2007 i 2008; Instituto Balear de Turismo (IBATUR); CAMTUR; wikipedia.org; Redtour.com; COC
Conseil; marketnfigures.com; Smithsonian Tropical Research Institute; Turismo de Barcelona, Costa Rica Tourism; MINTUR Cuba; Sernatur;
Frontur; Familitur.
- 18 -
5.1.4 Consideraciones para el desarrollo de productos

El Plan Maestro ha realizado un estudio específico de los factores que pueden facilitar e impedir
el desarrollo de los productos prioritarios. En este sentido, se presenta a continuación una tabla
con las fortalezas, debilidades y oportunidades de cada uno de los productos turísticos que
establece el Plan Maestro. La ATP, como organismo responsable de la organización e
implementación del Plan, debe tener en cuenta estos factores potenciando las fortalezas y
minimizando las debilidades, así como aprovechando las oportunidades que se presentan.
- 19 -
Tipología de Fortalezas Debilidades Oportunidades

producto
Ubicación geográfica de Limitada infraestructura que facilite Establecer medidas para erigirse en el principal centro de negocios de Latinoamérica.
Panamá y su imagen de el desarrollo del producto y, en
Diversificación de los mercados y el aprovechamiento de la presencia de empresas latinoamericanas
destino de negocios. general, de escasa calidad (centros
en Panamá y los mercados de prox imidad para el desarrollo de esta tipología.
Alta seguridad en el país y, de negocio, palacios de ferias y
Tur ismo de Creación de nuevos espacios de reuniones y convenciones con tecnología actualizada y competitiva.
específicamente en la capital. congresos, etc.)
Negocios/ MICE Desarrollo de servicios especializados, tanto para negocios como para convenciones
Producto de negocios Escasa oferta hotelera y, en general, Internacionalización de la empresa panameña y atracción de empresas ex tranjeras a Panamá
desarrollado con una fuerte de baja calidad.
Fomentar las facilidades de accesibilidad aérea al país y de movilidad en el interior
demanda en la capital. Limitada oferta de servicios que den Política económica, fiscal, financiera y comercial orientada a fomentar los negocios en Panamá.
apoyo al producto.
Destino con “ precios
atractivos” y “con gran Falta de oferta comercial en áreas
variedad de mercancías a la clave (destinos Puerto Colón, Ciudad
venta” . de Panamá, Costa Pacífica y Creación de centros y/o espacios comerciales en áreas clave (destinos Puerto Colón, Ciudad de
Producto ampliamente aeropuerto de Tocumen, Panamá, Costa Pacífica, aeropuerto de Tocumen, principalmente).
desarrollado con una fuerte principalmente) Atracción de grandes marcas internacionales que aporten valor al destino.
Tur ismo de
demanda en la capital. Baja calidad de la oferta comercial Rehabilitación de mercados artesanales en destinos, y desarrollo de un mercado central de artesanías
Shopping
Buena oferta comercial en algunos destinos (Zona Libre de en Ciudad de Panamá y Colón.
Productos artesanales e Colón). Rehabilitación de la “Zona Libre” de Colón.
indígenas muy atractivos para Escasez de mercados y oferta para Implementación de la devolución del IVA a ex tranjeros.
el turista. la venta de productos tradicionales e
indígenas.
Falta de una normativa clara que

regule la actividad y la construcción
en el destino
Escasa planificación de las áreas de
Solución de la problemática legal sobre tenencia de la tierra.
desarrollo en los destinos.
Procesos de planificación y ordenación del territorio para el desarrollo de este producto.
Abundancia de recursos en un Oferta hotelera limitada y obsoleta.
Planificación integral de nuevos destinos turísticos.
gran número de destinos del Falta de una infraestructura de
país idóneos para el desarrollo Desarrollo bajo conceptos de sostenibilidad, evitar la ‘Cancunización ’ del destino
servicios básicos enfocada hacia el
Tur ismo Sol y Playa Regulación de segundas residencias
de la actividad. tratamiento y eliminación de
Desarrollo de sistemas de infraestructuras para servicios básicos a destinos bajo criterios de
El propio clima del país y su deshechos.
amplio litoral. sostenibilidad (especialmente para tratamiento y eliminación de desechos – líquidos y sólidos-).
Falta de formación de los RR.HH.
Reglamentación constructiva y urbanística en destinos.
del sector.
Mejora de la accesibilidad y movilidad en destinos.
Limitada accesibilidad y movilidad en
destinos, así como baja calidad en
los servicios de transporte.
- 20 -

producto
Ubicación geográfica
privilegiada y condición bi- Creación y mejora de infraestructura de acceso y servicios portuarios para cruceros.
oceánica. Infraestructuras portuarias limitadas Mejora de las condiciones generales para el turismo en el destino de Puerto Colón.
Presencia del Canal de e insuficientes Creación de un puerto de cruceros en el destino de Ciudad de Panamá
Tur ismo de Panamá Escasez y baja calidad de los Desarrollo del marco legal y regulatorio de la actividad y sectores conex os
Cr uceros Excelentes recursos y servicios portuarios Lobby con asociaciones clave para el desarrollo del turismo de cruceros, nuevas rut as internacionales
condiciones para el desarrollo
que incluyan Panamá, y nuevos productos especializados
de esta tipología. Desarrollo de oferta turística complementaria de alta calidad
Condición del Puerto de Colón
2000 como Home Port.
Adecuación de los Patrimonios Naturales de la Humanidad para el turismo (Parque Nacional Coiba,
Ex tensa oferta de recursos sin Falta de adecuación de los Parques Parque Nacional Darién, Parque Nacional La Amistad).
ex plotar a lo largo de todo el Naturales para el turismo e
Coordinación prioritaria con la ANAM para la integración del turismo en el SINAP.
país, en tierra y mar. incorporación de la actividad a los
Incorporación del turismo dent ro de los Planes de Manejo y de Uso Público del SINAP.
Reconocimiento internacional planes de manejo.
Promover la creación de oferta y servicios dentro del SINAP.
de sus recursos con la Limitada oferta hotelera y, en
Implementar las figuras de “ concesión administrativa y de servicios” que indica la Ley General de
Ecoturismo presencia en el territorio de general, baja calidad en la ex istente.
Ambiente.
Reservas de la Biosfera, Falta de servicios para el turismo en
Crear programas de capacitación especializada en ecoturismo dentro de la población local de los
Patrimonios Naturales de la el SINAP.
destinos.
Humanidad y Bienes Naturales Falta de sensibilización y formación
Programas de sensibilización de la población local sobre el valor de la naturaleza.
de la UNESCO. de la actividad turística.
Regulación de la actividad.
Limitada accesibilidad a los destinos.
Desarrollar la integración y sinergias con el ecoturismo de Costa Rica.
Coordinación prioritaria con la ANAM para la integración del turismo de aventura en las áreas
Excelentes recursos turísticos protegidas adecuadas dent ro del SINAP.
que permite el desarrollo de Incorporación del turismo de aventura dent ro de los Planes de Manejo y de Uso Público del SINAP.
Falta de una regulación del sector.
una oferta variada (litoral, Promover la creación de oferta y servicios para este tipo de turismo dent ro del SINAP.
Escasa oferta y servicios en un
montaña, cuencas, volcanes, amplio número de destinos. Implementar las figuras de “ concesión administrativa y de servicios” que indica la Ley General de
Tur ismo
etc.) Ambiente.
Activo/Aventur a Escasa formación en la aplicación de
Excelsos espacios singulares Crear programas de capacitación especializada en turismo aventura dentro de la población local de
la actividad.
y naturaleza aun sin ex plotar. Limitada accesibilidad a los destinos. los destinos.
Climatología benévola y sin Fomentar la creación y desarrollo de empresas que satisfagan la demanda de este producto
grandes contrastes. Mejorar las condiciones de seguridad, tanto a t ravés de la regulación de la actividad, como a través de
la obligatoriedad de contratación de seguros de responsabilidad y accidentes.
Ubicación geográfica Escasa infraestructura para el Desarrollar infraestructuras específicas: sistema de muelles, puertos y marinas de mediana y baja
privilegiada y condición bi- desarrollo de la actividad. dimensión, para facilitar la navegación dentro del área de influencia de Panamá.
Tur ismo Náutico y
oceánica. Falta de servicios y oferta Desarrollo de muelles, puertos y marinas con sistemas de bunkering y full service en destinos
de Pequeños
Cr uceros Presencia del Canal de complementaria. pequeños que den soporte al sistema general (por ej. Tuira, Sambú, destino de Montijo-Mariato, etc. ).
Panamá Desconocimiento de los recursos Desarrollo de oferta complementaria en cuanto a productos y servicios especializados para el turismo
Diversidad y abundancia de existentes. náutico y de embarcaciones de recreo: escuelas náuticas, comercios especializados, servicios de
- 21 -

producto
recursos para el desarrollo de Falta de RR.HH. cualificados para almacenaje y estacionamiento en seco de veleros, etc.
esta tipología. atender este producto. Capacitación especializada para atender a este producto.
Falta de una regulación del sector y Lobby para at raer o desarrollar event os específicos de proyección internacional.
su actividad. Regulación del sector.
Identificación y selección de tierras para su concesión a empresas privadas para la construcción de
muelles y marinas.
Escasa oferta destinada al producto
y falta de infraestructuras que le den
soporte.
Ubicación geográfica
privilegiada y condición bi- Concentración del producto
Actualmente la oferta es reducida, y tiene su mejor referente en Bahía de Piñas, en el Tropic Star
oceánica. principalmente en un único destino,
Lodge. Sin embargo, la oferta tiene buena potencialidad si se desarrolla infraestructura para la
a pesar de la abundancia de
Diversidad y abundancia de práctica de la pesca, se fomenta la creación de oferta y se crea productos especializados.
Tur ismo de Pesca recursos en todo el litoral del país.
recursos para el desarrollo de Capacitación para profesionalizar la actividad.
Depor tiva Escasos RR.HH cualificados para el
esta tipología. Regulación específica para la actividad
desarrollo del producto.
Cierto desarrollo del producto Mejorar la accesibilidad aérea a los destinos, por estar éstos en sitios alejados de la infraestructura
y organización en el país de Falta de una regulación específica
principal de carreteras de acceso.
competiciones internacionales. de la actividad.
Accesibilidad muy limitada a los
destinos en los que puede
practicarse.
Coordinación con el sector de la salud (hospitales y clínicas) que permita aprovechar sinergias y
beneficiarse del turismo.
Limitada ofertada destinada a la Desarrollo de oferta de alojamiento adecuada a las necesidades de los visitantes en tratamientos de
Ubicación geográfica y actividad de este producto. salud.
climatología ex celente. Escasa oferta de alojamiento Desarrollo de oferta de alojamientos que integren actividades wellness (SPA’s, actividades de
Buena calidad de algunos específica para el producto. relación, talasoterapia, actividades termales, etc.)
centros médicos y ex celente Escasos RR.HH. cualificados para la Acondicionamiento de recursos naturales para actividades termales (por ej. en destino de Boquete -
Tur ismo preparación del cuerpo aplicación del producto. Caldera).
Wellness/Médico médico. Falta de una política específica que Capacitación y profesionalización de los RRHH del sector turístico, y capacitación turística de los
Abundancia de recursos para potencie el crecimiento del sector. RRHH del área de salud.
cubrir todas las variantes del Falta de una regulación específica Fomento al desarrollo de la actividad a través de mecanismos fiscales, económicos, técnicos,
producto (termalismo, para el desarrollo de la actividad. financieros para la inversión, etc.
talasoterapia, etc.). Falta de un sistema de calidad que Regulación de la actividad (turismo médico, turismo wellness).
garantice la seguridad del producto. Búsqueda de sinergias y acuerdos con centros de salud y estética de reconocimiento internacional.
Desarrollo de un sistema de certificaciones oficiales que garanticen seguridad al paciente (por turismo
de salud y de estética).
Presencia de amplios parajes Limitada oferta de escasa Aprovechamiento de la presencia de varios centros Smithsonian en el país.
Tur ismo Científico naturales terrestres y marinos competitividad, a nivel de formación Creación de centros de investigación científica con tecnología y equipos adecuados para brindar una
sin ex plotar en los que habitan universitaria y centros de oferta competitiva.
- 22 -

producto
especies endémicas únicas investigación. Desarrollo de oferta de alojamiento asociada a los centros de investigación científica.
Presencia en el país de Escasa oferta de alojamiento Lobby con ONG’s y universidades panameñas e internacionales para el desarrollo de este producto
Institutos reconocidos específica para el desarrollo del turístico en Panamá.
mundialmente como el producto. Fomentar la investigación científica a través de incentivos y mecanismos económicos, fiscales, e
Smithsonian. Falta de una política específica que institucionales.
potencie el crecimiento del sector. Búsqueda de sinergias con el destino Ecuador (por Galápagos -Coiba), Costa Rica y otros de
Centroamérica.
Escasa adecuación y puesta en
valor de los recursos ex istentes para Declaración del Canal de Panamá como Pat rimonio Mundial de la Humanidad.
el turismo. Recuperación para el turismo de los sitios y atractivos de Panamá que son Patrimonio Mundial de la
Falta de estructuración de productos Humanidad (fortificaciones Portobelo-San Lorenzo y Panamá Viejo y distrito histórico de Panamá).
turísticos tematizados entorno al Recuperación y adecuación para el turismo de actividades culturales y otros sitios patrimoniales y
Presencia del Canal de
turismo comunitario. tradicionales (Sitio arqueológico Los Barriles, fiestas tradicionales de Las Tablas, fiesta tradicional de
Panamá como una baza
Rechazo de algunas etnias al los Diablos y Congos en Portobelo, Fiesta Nacional del Cristo Negro, entre otras).
cultural del país.
desarrollo del turismo. Capacitación y sensibilización a las comunidades locales, entre ellas las comunidades indígenas, para
Presencia de una cultura
Incipiente oferta museística. su participación en la operación de este tipo de turismo.
indígena viva y ex istencia de
Tur ismo Indefinición y vago conocimiento del Fortalecimiento de esquemas de organización comarcales con capacidad de gestión empresarial de
Cultur al/Comunitar io etnias singulares.
producto. actividades turísticas.
Abundancia y variedad de
Oferta escasa e inconsistente de Dada la falta de predisposición para el desarrollo turístico de la Comarca Kuna Yala se requiere de un
recursos, a nivel de patrimonio
rutas culturales adaptadas. esfuerzo especial en ella a través de una integración progresiva de las actividades y territorios como
y cultura, contando con
Escasa oferta de alojamiento y parte de la oferta del producto turístico panameño.
monumentos Patrimonio de la
servicios para el desarrollo del Facilitar la red de saneamiento y servicios básicos que necesiten los destinos para poder brindar un
Humanidad.
producto. desarrollo y oferta turística competitiva.
Escasa red de saneamiento y Mejorar la accesibilidad por carretera a los destinos con este tipo de turismo.
servicios básicos en los destinos. Fomento de oferta de alojamiento y actividades complementarias (excursiones, transporte, etc.) de
Limitada accesibilidad a los destinos gestión comunitaria, a través de mecanismos económicos, financieros y técnicos.
y movilidad en ellos.
Definición de un modelo de agroturismo competitivo para Panamá, asociado a las características de
Escasa puesta en valor de los producción agropecuarias del país (cultivo de café, banano, caña de azúcar, tipos de ganado, etc.).
Recursos muy atractivos sin Establecer medidas de fomento a la transformación productiva agropecuaria integrando el turismo
recursos para el turismo.
ex plotar en un amplio número como actividad alternativa y no reemplazante.
Escasa oferta de alojamiento
de destinos. Desarrollo de oferta de alojamiento adapt ado a la demanda, en base a la actividad agropecuaria del
específica para el desarrollo del
Desarrollo de actividades país.
Agrotur ismo producto.
rurales y agro turísticas en el Fomento a la creación de productos a través de iniciativas locales.
Falta de capacitación de RR.HH.
país (cultivo de café, banano, Capacitación y sensibilización de las comunidades y población local rural.
para el sector.
caña de azúcar, ganado, Fomento al desarrollo de infraestructura viaria de acceso a sitios rurales donde se desarrolle el
Accesibilidad y movilidad en destinos
apicultura, etc.). producto, debido a la mala conectividad de las zonas rurales en general.
muy limitada.
Reglamentación de la actividad para su diferenciación y tratamiento especial distinto a otras formas de
alojamiento.
- 23 -
5.2 Destinos Turísticos

El Plan Maestro de Desarrollo Turístico Sostenible 2007-2020 ha elaborado una propuesta de
ordenamiento tur ístico para impulsar la gestión del sector en Panamá. Este ordenamiento parte
del concepto del desarrollo de “Regiones de Destino Turístico”, que se configuran como
espacios ampliados que engloban a grupos de destinos vinculados mediante relaciones de
contigüidad, conectividad y funcionalidad en la lógica del sistema de producción tur ística. Se han
definido 8 regiones que contienen 26 destinos tur ísticos, todos ellos de gran importancia para el
desarrollo turístico de Panamá.
Regiones y destinos turís ticos del Plan Maestro de Turismo Sostenible de Panamá 2007-2020
Región Turística 1 Región Turística 5
Bocas del Toro Campana – Chicá - Valle de Antón
Changuinola – Naso – Ngöbe - Terib e Costa Pa cífica
Chirirquí Grande – Ngöbe - Pen ínsu la Valiente Penon omé – El Copé - Natá
Volcán Barú – Cerro Pun ta - PILA
Ciuda d de Panamá
Boquete - Caldera
La s Perlas
Golfo de Chiriquí
Puerto de Co lón
Comunidades Ng öbe – Buglé
Costa Caribe Veragu as
San Francisco - Santa Fe – Calob re Portobelo - Santa Isabe l
Golfo de Montijo - Mariato El Porvenir – Cartí
Pacífico Vera güense - Soná La Miel – Puerto Obaldía
Coiba
Ocú - Santa María – Parita – Chit ré
Tuira
Las Tablas, Sto. Domingo – La Palm a – Guararé
Samb ú
Pedasí – Ton osí
Fuente: elaboración propia. T&L/IPAT 2008.
La manera en que los productos turísticos se vuelcan en las regiones, se visualiza en el

siguiente mapa:
Productos turísticos de Panamá por región turística
Región 5
Región 1
R egión 6
Región 2
Región 7
Región 3
Re gión 4 Región 8
Náu tico y de Cultur al y

Cru ce ros Negocios/ M ICE Shopping Sol y Playa Ecotu rismo Activo/ Ave ntura Pequ eños Pesca de portiva Wellness/ Méd ico Científ ci o co munitario Agrotu rismo
Cr uceros
- 24 -
Un mayor detalle de la distribución de los productos en cada destino particular de las regiones,
está disponible y puede ser consultado en el documento técnico final del Plan Maestro.
5.2.1 Destinos prioritarios

De los 26 destinos definidos en el Plan Maestro y, con el objetivo de orientar la implementación
del plan de actuaciones, se selecciona un conjunto de destinos turísticos cuyo desarrollo es
prioritario dentro del marco estratégico del Plan. Es importante destacar que aunque haya
destinos que no se incluyan en esta lista prioritaria, no significa que no deban desarrollarse.
Para realizar la selección de destinos prioritarios, se siguió un análisis basado en los siguientes
criterios:
Situación del destino: potencial del destino para desarrollar el producto
Mayor o menor potencial de recursos y atractivos capaces de dar respuesta al
producto
Situación actual del destino como base del desarrollo para el producto (oferta directa
e indirecta de soporte)
Viabilidad de demanda: potencial de la demanda para el producto presente en cada
destino.
Volumen de la demanda actual para el producto en el destino
Potencial de crecimiento de la demanda en ese destino
Situación de acceso de la demanda del producto al destino
Viabilidad de mercado: potencial de competir con otros mercados de referencia del
producto en el destino
Potencial de diferenciación del producto en el destino
Potencial de sinergias del producto con otros productos del destino
Potencial de complementación del destino con otros destinos con el mis mo producto
Estos criterios se aplicaron sobre la combinación de destinos/productos, a fin de identificar los
destinos que den mejor respuesta al desarrollo prioritario de los productos turísticos de Panamá.
Los destinos prioritarios por producto turístico serían los siguientes:
Producto turístico Justificación de la prioridad del

Destinos prioritarios
relacionado destino
Situación de Home Port en proceso,

Turismo de Cruceros Puerto de Colón - Ciudad de Panamá diferenciación
Situación actual del destin o,
Turismo de Negocios/ MICE Ciudad de Panamá – Costa Pacífica mercado consolid ado y con potencia l
de crecimiento, diferencia ción
Situación del destino, mercado
Turismo de Shopping Ciudad de Panamá / Puerto de Colón consolid ado y en crecimiento
Situación del destino, viabilid ad de
Bocas del Toro – Costa Pacífica – Las Perlas –
Turismo Sol y Playa mercado (acceso y crecimiento),
Portobelo /Santa Isabel
sinergias
Bocas del Toro – entorno del PILA (Boquete-Caldera, Situación de destin o, sinergia s entre
Ecoturismo Volcán Barú-Cerro Punta, Changuin ola -Naso-Ngöbe- productos y destinos, viabilidad de
Teribe) – Coiba mercado
Entorno del PILA (Boquete-Cald era, Volcán Barú- Situación de destin o, sinergia s,
Turismo activo/aventura Cerro Punta, Changuinola-Naso-Ngöbe-Teribe) – viabilid ad mercado
- 25 -
Producto turístico Justificación de la prioridad del

Destinos prioritarios
relacionado destino
Campana/Chicá/Valle de Antón – entorno Darié n

(Tuira y Sambú)
Turismo náutico y Situación de destin o, sinergia s,
Puerto de Colón - Bocas del Toro – Las Perla s
pequeños cruceros viabilid ad mercado
Las Perlas – Pacífico Veragüense/Soná –
Turismo de pesca deportiva Situación destino, sinergias
Pedasí/Tonosí – Sambú
Ciudad de Panamá - entorno del PILA (Boquete-
Caldera, Volcán Barú-Cerro Punta, Changuinola - Situación de destin o, sinergia s,
Turismo wellness/médico
Naso-Ngöbe-Terib e) – Campana/Chicá/Valle de viabilid ad mercado
Antón
Entorno del PILA (Boquete-Cald era, Volcán Barú- Situación de destin o, sinergia s,
Turismo científico Cerro Punta, Changuinola-Naso-Ngöbe-Teribe) + viabilid ad mercado
Bocas del Toro – Puerto de Colón – Coiba
Ciudad de Panamá - Portobelo/Santa Isabel - El
Turismo cultural – Porvenir/Cartí – Las Tablas/Sto. Domingo/La Situación de destin o, sinergia s,
comunitario Palma/Guararé – Tuira y Sambú - Comunidades viabilid ad mercado
Ngöbe Buglé – El Porvernir/Cartí
Entorno del PILA (Boquete-Cald era, Volcán Barú-
Cerro Punta, Changuinola-Naso-Ngöbe-Teribe) - Situación de destin o, sinergia s,
Agroturismo
Campana/Chicá/Valle de Antón – Ocú/Santa viabilid ad mercado
María/Parita/Chitré
Para el desarrollo de destinos, se seguirán las estrategias que se presentan a continuación.
5.2.2 Estrategi as generales

Las estrategias para el desarrollo de destinos se estructuran en los siguientes postulados:
Definición de destinos tur ísticos como ámbitos de actuación para la gestión del
desarrollo, y ordenamiento del espacio tur ístico inter-destinos, según vocación turística
(por tipos de turismo) y atractivo para el mercado (desarrollo de destinos para mercado
nacional o extranjero).
Ordenamiento del uso del espacio en cada destino, para una planificación integral del
territorio en coordinación con otras actividades.
Aumento de destinos para facilitar la distribución de la demanda, el aumento de la
estadía general y el aumento del gasto en destino.
Aumento de la variedad de productos en Panamá, realizando un esfuerzo sobre
aquellos que cuentan con beneficios de distribución del gasto turístico entre la
comunidad local y los destinos.
Ampliación de oferta de destinos para el mercado nacional.
Desarrollo de nor mativa y reglamentación del uso del espacio en cuanto a la
construcción, urbanización y beneficios directos a las comunidades locales.
Aprovechamiento de espacios turísticos (principalmente costeros) a través de Planes
Integrales de Desarrollo Turístico Sostenible.
Adecuación de Áreas Protegidas para el uso tur ístico.
5.2.3 Estrategi a de gestión de destinos

La estrategia de desarrollo por destinos se fundamenta en las siguientes premisas de gestión:
- 26 -
La aplicación local de los productos turísticos de Panamá requiere de una gestión

descentralizada a nivel de destinos.
La gestión a nivel de destinos permite coordinar el desarrollo de los productos que le
correspondan de forma efectiva e integral.
Al desarrollarse los destinos turísticos con la implementación del Plan Maestro, se logra una
diversificación geográfica de las pernoctaciones y llegadas, desconcentrando la región de
Panamá. Ésta última, de contar con el 62% de las pernoctaciones y el 63% de las llegadas en la
actualidad, pasará a tener el 33% y el 45% respectivamente.
Composición % de pernoctaciones por regiones
2008 2014 2020
K una Yal a Dari én B ocas Chiriquí Darién B ocas Darién
1% 2% 2% V eraguas K una Y al a Chiri quí B ocas
0% 1% 2% K una Yala 1%
0% 2% 4% 6%
5% Chiriquí
V eraguas
1% 6%
Azuero
3% Veraguas
A zuero
3% 9%
Coclé P anamá A zuero
30%
33% 3%
Panam á
48% Coclé
39%
Panam á
62%
Coclé
37%
Composición % de llegadas por regiones

2008 2014 2020
Kuna Yala Darién Bocas Chiriquí Darién Bocas Darién
Chiri quí B ocas
0% 0% 2% 2% Kuna Yala 1% 2% 1% 4%
3% Chiriquí
Veraguas 3% Veraguas K una Y al a
4%
0% 1% 6%
A zuero
V eraguas
4% A zuero
4% 7%
Coclé
29%
Coclé
32% A zuero
P anam á 4%
P anamá Panamá
45%
63% 54%
Coclé
29%
No obstante, en el horizonte 2020, cuando aún se esté finalizando el desarrollo de algunos

destinos y productos turísticos, aún existirá una concentración de las llegadas y pernoctaciones
entre las regiones de Panamá y Coclé. La concentración de pernoctaciones de ambas pasará
de 92% de pernoctaciones en la actualidad al 70% en el 2020; mientras que las llegadas
pasarán del 92% de las llegadas al 74% en el 2020. Es decir que el resto de destinos
evolucionarán de un 8% de pernoctaciones y llegadas actuales, a recibir el 30% de
pernoctaciones y el 26% de llegadas.
6 Demanda turística de Panamá
6.1 Llegadas, estadía y pernoctaciones con el Plan Maestro

A fin de dimensionar en su justa medida las ambiciones del Plan Maestro, es importante
destacar que el énfasis del Plan, si bien tiene por objetivo generar más llegadas de visitantes al
territorio panameño, se enfoca en que los visitantes que lleguen se queden más tiempo y visiten
más destinos de lo que hacen actualmente. Esto per mitirá aumentar los beneficios por turismo y
mejorar su distribución de acuerdo a los criterios seguidos en las políticas del Plan. Bajo este
marco, se presenta a continuación las llegadas, estadía y pernoctaciones previstas con el plan
Maestro.
- 27 -
Las llegadas de visitantes internacionales a Panamá crecerán a un r itmo del 7,42% de media
anual con la aplicación del Plan Maestro hasta el 2020. El mayor crecimiento de las llegadas
turísticas internacionales con el Plan comienza a notarse en el año 2012. En 2020 las llegadas
de turistas con el Plan superar ían los 2 millones, mientras que sin el Plan apenas se hubiese
alcanzado la cifra de 1,5 millones.
Comparativa evolución de llegadas turísticas int’l
2.500.000
T uristas Int'l (CAGR 7,42%)

2.000.000
1.500.000 T uristas Int'l Veg (CAG R 4,36%)
1.000.000
500.000
0
BASE 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Los movimientos del turismo interno tienen una reacción más temprana que el mercado
internacional. El impulso al desarrollo de productos y destinos turísticos, la novedad, la
proximidad, la presencia en medios y el boca a boca serán los principales elementos que
influirán en una pronta movilización del mercado interno del turis mo panameño. El resultado de
la implementación del Plan aporta 350.000 turistas residentes, mientras que en el escenario
vegetativo apenas se alcanza la cifra de 250.00012.
Comparativa evolución de llegadas turísticas nacionales
500.000
450.000
400.000
350.000 Tu ristas Nac (CAGR 5,07%)
300.000
250.000
Tu ristas Nac Veg (CAGR 1,92%)
200.000
150.000
100.000
50.000
0
BASE 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 20 17 2018 2019 2020
La evolución creciente de la estadía media irá asociada al desarrollo de destinos y productos, y

de una mejor calidad en la experiencia tur ística de forma integral. El Plan Maestro propone
12
Estimaciones a partir de datos aportados por el IPAT, según encuestas en hotel es por des tinos turístic os, 2008.
- 28 -
asimismo desarrollar productos turísticos que generan una mayor estancia en destino, lo que
permitirá incrementar notablemente la estadía media del visitante en Panamá, pasando de un
estimado actual de 2,89 a 5,39 días. En el caso de una evolución vegetativa, se prevé incluso un
descenso del tiempo de estadía media por visitante, ante la falta de diversificación de productos
y destinos.
Comparativa evolución estadía media
5,39 Base
5,15
4,87
4,67
4,48
4,2
3,98
3,5 9
3,38
3,16
2,97 3
2,88
Vegetaivo
2,89 2,88 2,87 2,86 2,85 2,8 4 2,83 2,8 3 2,82 2,81 2,8 2,79 2,79
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
La combinación del incremento de las llegadas junto con el incremento de la estadía media que
se estima con la implementación del Plan, da un fuerte impulso a las pernoctaciones nacionales
e internacionales. Las pernoctaciones triplicarían el ritmo de crecimiento para Panamá.
Compara tiva evolución de pernoctaciones totales
14.000.000
Total Pernoc. (CAGR 12,33%)
12.000.000
10.000.000
8.000.000
6.000.000
Total Perno ctacio nes Veg (CAGR 3,69%)
4.000.000
2.000.000
0
BASE 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Al igual que ocurre con las llegadas internacionales, el mayor crecimiento de las pernoctaciones
internacionales ocasionadas por el PM comienza a verse en el año 2012.
- 29 -
6.2 Mercados de origen para el turismo de Panamá

Los mercados de origen sobre los cuales Panamá deberá enfocar sus esfuerzos de
comercialización de su oferta turística, responden a análisis de la importancia y atractivo de
cada uno para el turismo del país. Los mercados prioritarios en los que focalizar la inversión de
marketing ser ían los que figuran a continuación:
Mercados prioritarios en la estrategia de marketing de Panamá

Mercados clave
USA
Méx ico Colombia
Costa Ric a Italia
Canadá Alemania
España Gran Bretaña
Países Bajos Francia
Mercados complementarios
Venezuela
Ecuador
Argentina
Mercados de oportunidad
Japón
China
Chile
Brasil
Para la clasificación, se ha evaluado la atractividad del mercado para Panamá y el interés de

cada uno en los productos de la República, así como la demanda potencial de cada uno de ellos
en 2020 según sus previsiones de crecimiento mundiales, regionales y específicas para
Panamá. Las categor ías de priorización se definen de la siguiente manera:
Mercados Clave: mercados que aportarán la mayor parte del volumen del sector
turístico de Panamá en cuanto a llegadas y gasto por turista en 2020. Dada la gran
relevancia que ostentan, la estrategia de marketing tur ístico del país debe centrarse
entorno a ellos.
Mercados Complementarios: mercados que, aunque importantes para el país, figuran
en un segundo nivel en cuanto a aportación de valor en 2020. Por ello, la inversión en
marketing deber ser asimismo relevante, aunque inferior a la de los anteriores.
Mercados de Oportunidad: mercados interesantes para el país para la atracción de
segmentos específicos. La inversión de marketing en ellos debe ser puntual, con un
propósito muy claro y orientada a un producto y público específico.
Los mercados naturales serían sin duda Estados Unidos y Colombia, con gran diferencia sobre
el resto, sobre todo provocado por el número de llegadas de visitantes de estos países y el
interés por los productos turísticos panameños. Respecto a la priorización de mercados se
pueden extraer las siguientes conclusiones:
EE.UU. es prioritario y líder como emisor de turis mo a Panamá. Deberán realizarse
acciones específicas dirigidas a cada uno de los segmentos y productos
concentrándose en las grandes aglomeraciones urbanas y demográficas.
Colombia es el segundo gran mercado geográfico relevante. Los objetivos son
diversificar productos, hasta ahora centrados casi exclusivamente en turis mo urbano y
un poco en Sol y Playa, y planificar acciones en las principales ciudades del país.
- 30 -
México actualmente es un país emisor importante para Panamá, pr incipalmente en

negocios, que supera en llegadas a Costa Rica. Se debe enfocar los esfuerzos sobre
todo en productos relacionados con el turis mo urbano, cruceros y médico.
Costa Rica es el segundo mercado de proximidad más importante para Panamá, por el
turismo de compras, urbano y cada vez más, el turismo w ellness/médico. Se debe
potenciar este mercado y aprovechar la proximidad al máximo.
Canadá es el tercer mercado norteamericano más importante para Panamá por su
relación con el sol y playa, ecoturismo & naturaleza, activo & aventura, cruceros, cultural
y turismo comunitario.
En cuanto a Europa consideramos que el mercado más relevante es sobre todo España,
líder indiscutible de llegadas a Panamá y de interés por los productos que ofrece el país.
Sin embargo, países como Italia, Alemania, Gran Bretaña, Países Bajos y Francia,
pueden ser en un futuro cercano, mercados de gran interés para Panamá, sobre todo
por sus motivaciones de viaje que pasan por temas como el turis mo de naturaleza, el
cultural, el tur ismo comunitario, de cruceros y en el medio plazo incluso Sol y Playa.
Ecuador y Venezuela tienen intereses puntuales en el país, por lo que se deberán
centrar muy bien las acciones para seguir generando visitantes de estos países.
Argentina es un mercado importante pero de baja intensidad por un volumen reducido
de viajeros, para el que deben focalizarse claramente las acciones de marketing en los
productos clave.
Japón, China, Chile y Brasil serían mercados de oportunidad o de nicho que pueden
generar un turismo de calidad para el país a través de algún producto concreto. Estos
mercados se deben atacar puntualmente y de manera muy clara y directa de acuerdo al
producto que se intente promocionar.
Composición % de pernoctaciones por mercado origen

2008 2014 2020
Resto Latam R es to Lat am R es to Latam
12% 11% 9%
C entro Améric a
9%
entro Améric a C entro A mérica
13% US A/C anada 11%
US A/C anada
37% 38% USA /Canada
Col+Ven 41%
18%
C ol+Ven
23%
Col+Ven
27% EU
3% EU Méxic o
Méxic o 7% 7%
México EU
8%
10% 16%
Composición % de llegadas por mercado origen

Rest o Latam 2008 2014 R es to Lat am
2020
12% R es to Latam
12% 11%
C entro A mérica
Centro América Centro América 10%
12% 11%
USA /Canada
USA /C anada USA /C anada 39%
38% 39%
C ol+Ven
16%
C ol+ Ven C ol+Ven
25% 21%
EU EU
5% 6% México EU
México Méxic o 10% 14%
8% 11%
Los mercados de or igen EEUU/Canadá y de la Unión Europea ( EU - European Union) serán los
principales generadores de pernoctaciones/llegadas en 2020. La reacción de cada mercado se
- 31 -
espera de forma distinta, debido entre otras cosas a que cada uno de ellos tiene motivaciones
diferentes a la hora de visitar Panamá. Los productos que responden a esas motivaciones se
desarrollarán en plazos distintos, y se estima que los efectos del marketing asociado irán
acordes a esos plazos.
6.3 Promoción y comercialización turística

La estrategia de comercialización para el turis mo del Plan Maestro, tanto internacional como
para el interno, concibe las líneas básicas que debe seguir Panamá en los próximos doce años.
La comercialización requiere del diseño y ejecución de Planes de Marketing Tur ístico,
actualizables cada 4 años. Deberá haber dos tipos de planes distintos, uno para cada gran
mercado de visitantes de Panamá:
Plan de Marketing Turístico para el Mercado Internacional
Plan de Marketing Turístico para el Mercado Interno
Estos planes deberán contener las herramientas de promoción operacional más adecuadas,
además de incluir las actuaciones que se plantean en el apartado de inversiones del Plan
Maestro, y ser la traducción ejecutiva de las estrategias que se plantean a continuación.
6.3.1 Estrategi a de marcas e iconos de posicionamiento

El fin último es captar la atención del turismo internacional en base al posicionamiento definido,
el incremento en la intención de visita de los visitantes potenciales a Panamá, y la idea de
oportunidad de visita (visita “ahora”).
La comercialización tur ística de Panamá deberá realizarse bajo dos marcas paraguas:
“Centroamérica” y “Panamá”.
Se deberá definir un posicionamiento tur ístico específico para Panamá.
La transmisión de la idea y necesidad de “ven ahora” a Panamá, a través de las
herramientas promocionales adecuadas.
Uso del Canal y del Museo de la Biodiversidad diseñado por Frank Gehry como icono
promocional para el turis mo.
6.3.2 Estrategi as de posicionamiento

Cada producto turístico general seguirá una estrategia específica de desarrollo y una
marca de posicionamiento particular.
Cada producto tur ístico tendrá su declinación espec ífica por destino, tanto para su
desarrollo como para su posicionamiento (modelos por destino).
6.3.3 Estrategi a temporal de la promoción y comercialización

Se deter minan dos períodos clave con acciones de comercialización diferentes:
Entre 2008 y 2014: per íodo donde se aprovecha la obra de ingenier ía que implicará la
construcción del nuevo Canal de Panamá y la apertura del Museo de la Biodiversidad
para llamar la atención e incrementar el conocimiento internacional de la oferta turística
del país y de su posicionamiento.
En el per íodo 2014-2020: deberán ejecutarse acciones complementarias a las ya
establecidas en el período anterior que den continuidad a la estrategia. La estrategia
para este período deberá formularse al final del per íodo anterior.
- 32 -
6.3.4 Estrategi a de mix producto - mercado (desarrollo y penetración)

Dado que se considera el crecimiento del destino a través del desarrollo de producto como un
objetivo prior itario, procederá a elaborarse una matriz producto/mercado en la que se visualizará
la estrategia de crecimiento que debe seguirse para cada uno de los productos priorizados 13. En
el caso de Panamá se concibe de la siguiente forma:
Mercados
Nuevos
Italia
Actuales Alemania
EE.UU. España
Colombia Gran Bretaña
Méx ico Francia
Costa Rica Países Bajos
Ecuador Argentina
Venezuela Japón
Canadá China
Chile
Brasil
Actuales
Negocios
Shopping Penetración de mercado Desarrollo de Mercado
Sol y Playa
Cruceros
Nuevos
Productos Ecoturismo
Activo
Náutico y pequeños cruceros
Pesca Deportiva Desarrollo de producto Diversificación
Wellness/Médico
Científico
Cultural/Comunitario
Agroturismo
En síntesis:
En los mercados actuales: profundizar intensamente en el mercado con los productos
tradicionales; desarrollar productos nuevos de interés para ese mercado (considerando
particularidades de mercado y producto).
En los mercados nuevos: atraer nuevos segmentos de demanda que potencien productos
actuales, es decir, diversificar mercados para productos tradicionales; diversificación total
con productos turísticos nuevos.
Para mayor información de relación específica entre productos concretos y sus mercados
objetivos, por favor dirigirse al documento general del Plan Maestro de Turismo de Panamá,
sección 3.2. Estrategia de mercados turísticos.
6.3.5 Estrategi a para el turismo internacional

La estrategia de comercialización debe enfocarse, entre otras cosas, hacia la generación de
sinergias con países vecinos de Latinoamérica:
Generación de sinergias:
13
Matriz creada por Ansoff quien, en 1965, formuló la tabla para desarrollar las posibles estrategias de crecimiento.
Como puede observ arse, están basadas en la combinación de dif erentes posibilidades entre productos y mercados
actuales o nuevos. La estrategia a seguir surge del cruce entre la posición del producto y mercado correspondiente.
- 33 -
Con Costa Rica por su posicionamiento y consolidación como destino

internacional en Centroamérica en cuanto a Turis mo de Aventura,
Ecoturis mo, Turis mo Científico y Agroturismo.
Con países CATA por ser países que pueden gestar ofertas complementarias
que permitan la distribución de llegadas internacionales en Centroamérica.
Con Colombia para la extensión de la oferta turística sobre la costa caribeña
de ambos países y empresariales a nivel de agencias y tour operadores.
Integración Centroamericana:
Diferenciación de la oferta Centroamericana de turis mo con ofertas para

nichos de mercado de alto standing.
Complemento de la oferta de turis mo Centroamericana y del Caribe con
productos alternativos de turismo urbano y sistemas de estaciones náuticas y
de pequeños cruceros en el Caribe y el Pacífico.
Desarrollo y comercialización de la oferta de turismo urbano para Sudamér ica, como
alternativa a Miami y otros destinos de EEUU.
Fomento de la movilidad interna del visitante internacional para incrementar el gasto por
turista y alargar la estadía media.
6.3.6 Estrategi a para el turismo interno

La finalidad de esta estrategia es el incremento del número de desplazamientos de los
residentes, atraer al residente que viaja al exterior para que además lo haga en su país,
distribuir el tur ismo por el territorio panameño a lo largo de todo el año.
Diseño y ejecución de un Plan de Marketing para el turismo interno, para dar a conocer
el atractivo de los destinos y su accesibilidad y para socializar el tur ismo entre la
población residente en Panamá.
Crear eventos emblemáticos que promuevan la visita a destinos.
7 Condiciones para el desarrollo turístico de Panamá
7.1 Infraestructuras de acceso y distribución Interna

A fin de dar soporte a las estrategias de desarrollo por productos y destinos, se proponen las
siguientes estrategias de infraestructura y accesos para Panamá:
7.1.1 Acceso de vi sitantes internacionales

Las estrategias en lo que a accesibilidad aérea se refiere son las siguientes:
Entrada de visitantes con finalidad turística a través de un aeropuerto Hub tur ístico para
el país. Se toma como principal opción la adecuación de Tocumen para esta función.
Ampliación de la conectividad aérea regional Centroamericana, principalmente
conexiones con Costa Rica.
Las estrategias se traducirán en una propuesta de infraestructuras en el Plan de Inversiones,
que dirigirá el desarrollo hacia la visión 2020 de un “Hub” turístico en pleno funcionamiento, con
importantes flujos internacionales y que será la base de las estrategias de distribución interna de
visitantes extranjeros y los flujos domésticos.
- 34 -
Visión Estratégica de Accesibilidad Aérea de Panam á en 2020
La estrategia busca crear un sistema de marinas en ambas costas integre los corredores
náuticos por ambos océanos, facilitando a las embarcaciones de recreo contar con puntos de
acceso a Panamá vía marítima, tanto sea para turismo como para repostaje y mantenimiento.
Así mismo, el acceso a través de cruceros debe consolidarse a nivel internacional con un muelle
para grandes buques en la Ciudad de Panamá. Esta consolidación a través del muelle en la
capital del país, responde a:
Las características propias de Panamá en cuanto a su localización diferencial a nivel
internacional. La Ciudad de Panamá está en una de las bocas del Canal, único en el
mundo, pero no cuenta con ningún beneficio tur ístico directo más allá del Canal como
atractivo de visita.
La estrategia de desarrollo náutico de toda la costa del Pac ífico, que tendrá en Ciudad
Panamá un centro neurálgico, tanto por su ubicación en relación al Canal de Panamá,
su localización dentro de las rutas mar ítimas internacionales, y su condición de ciudad
capital de país.
Responderá a las necesidades logísticas de mantenimiento y abastecimiento de
cruceros, además del atractivo de la operativa de pasajeros de cruceros internacionales.
Resulta más atractiva la construcción de un muelle internacional en Ciudad de Panamá
que en otros emplazamientos del país.
Contribuirá al posicionamiento internacional de todo el país como un eje mundial de
cruceros de recreación, en línea con el desarrollo del sistema náutico planteado para
todo el país.
Per mitirá la desconcentración del Canal en cuanto a cruceros de pasajeros, y aportará
valor al Home Port de Colón para la realización de viajes de cruceros bi-oceánicos.
La creación de este muelle internacional, no debe entenderse como una competencia a
Colón, sino como la consolidación de Colón, de toda la región, del destino Ciudad de
Panamá y en general de todo el país.
- 35 -
En resumen, la Estrategia a seguir en el sector náutico y mar ítimo debe encaminarse hacia:
Desarrollo de sistemas de puertos y estaciones náuticas en sendos océanos, orientadas
a pequeños cruceros y embarcaciones menores en costas del Caribe y del Pac ífico, a
fin de potenciar Panamá como destino mar ítimo.
Adicionalmente, se prevé la entrada en operación de un muelle de cruceros
internacionales en Ciudad de Panamá, que debe servir para equilibrar los flujos de este
tipo de embarcaciones en ambos lados del Canal.
Visión Estratégica Náutica y Marítima de Panam á en 2020
Respecto a la accesibilidad del exterior vía terrestre, la estrategia se relaciona sólo a Costa Rica
y no contempla conexiones con Colombia, debido a múltiples factores que influyen sobre la
viabilidad de cualquier planteo. La estrategia se enfoca sobre:
Mejora de conectividad entre Panamá y Costa Rica a nivel país, focalizadas en mejoras
en la infraestructura terrestre, la facilitación de trámites migratorios y aduaneros, y
acuerdos binacionales para la validez de servicios relacionados al tur ismo (por ej.
seguros de vehículos).
Generar sinergias tur ísticas a nivel de destinos vecinos ubicados en Costa Rica, de
forma que per mita captar flujos terrestres de viajeros circulando en aquel país.
7.1.2 Distribución interna de vi sitantes en Panamá

Las estrategias de distribución interna se centran en dos puntos:
- 36 -
Generación de mecanis mos de distribución de demanda para los productos y destinos a

partir de una masa crítica de productos muy competitivos en los destinos clásicos
(Ciudad de Panamá, Colón y Coclé).
Distribución interna en base a tres ejes:
Terrestre. fortalecimiento de la red vial para la distribución de visitantes en

los ejes Bocas-Chiriquí y Panamá-Colón, y desarrollo de esquema en “espina
de pescado” para la distribución y acceso a destinos turísticos, en torno al eje
de la Panamericana.
Aéreo: desarrollo y mejoramiento de los aeropuertos domésticos de acceso a
los destinos prioritarios.
Marítim o: consolidación de la red mar ítima de acceso y distribución, además
de soporte y desarrollo de productos turísticos náuticos y de pequeños
cruceros.
En la visión estratégica del Plan en 2020, las redes viales principales y secundarias estarán
consolidadas, con flujos adecuados a sus características y al potencial turístico de las zonas a
las que dan cobertura. Respecto a las redes capilares, se potenciará un aumento de categoría
de las mis mas per mitiendo un fácil acceso a los principales lugares de interés de los destinos
turísticos y una amplia movilidad en ellos.
Visión Estratégica de la Red Vial de Panamá en 2020
2 carriles
carri les por
sentido
sentido
Flujos en red pr incipal del País Flujos en la re d se cundar ia del País Re d ca pilar de de stinos turísticos
Medio-Al to E st ado bueno
Muy Alt o
Intermedio E st ado regular
Medio-A lto
Intermedio Medio – Bajo E st ado no satis fact orio
Reduc ido
7.2 Gestión Institucional

7.2.1 Estrategi a institucional
A fin de dar un marco de gestión al Plan Maestro de Turis mo de Panamá, se plantea un
conjunto de estrategias institucionales a seguir.
- 37 -
Fortalecimiento institucional tanto en coordinación política con otras instituciones como

en capacidad ejecutora para el desarrollo turístico de los destinos, dentro del marco de
la nueva ley de turis mo.
Centralización de la gestión de productos turísticos a nivel nacional a través de
“gerencias” de productos, responsables de la gestión de toda la cadena de valor del
turismo por cada producto.
Descentralización de la gestión del turis mo e implementación del desarrollo concreto a
nivel regional, a fin de dar respuesta simultánea a las necesidades de los productos
turísticos por destino.
Generación de clusters y clubes para el desarrollo de productos turísticos en el país.
Visión de una estructuración institucional operativa de Organizaciones de Gestión de
Destinos (OGD) más allá del 2020 (a largo plazo), en base a las estrategias
institucionales anteriores.
7.2.2 Estrategi as de fom ento al desarrollo

Buscan generar mecanis mos que permitan incentivar la actividad privada para la inversión y el
desarrollo, a través de la generación de empresas y actividades turísticas productivas.
Fomento de la actividad privada micro-empresarial a nivel de destinos nuevos o en
desarrollo, a través de:
mecanis mos financieros
mecanis mos fiscales
mecanis mos de concientización y sensibilización social
Fomento de la inversión privada en destinos nuevos o en desarrollo con criterios de
maximización del impacto económico en el destino que contribuyan a la reducción de la
pobreza, la generación de empleo y la mejora de la calidad de vida.
Planificación, desarrollo y comercialización del turismo para el viajero interno de
Panamá (residentes nacionales y extranjeros), como principal dinamizador de destinos
nuevos y en desarrollo.
Ampliación de oferta en destinos para la demanda nacional, a fin de mejorar las
condiciones de rentabilidad empresarial en destinos pequeños.
7.2.3 Estrategi as de refuerzo para la sostenibilidad

Por último, resulta clave contar con un conjunto de líneas de actuación que rijan a todo el
desarrollo tur ístico de Panamá, en base a criterios de sostenibilidad. Estas líneas se estructuran
como transversales, y son de aplicación en todos los ámbitos de desarrollo anteriores, según
corresponda:
Socialización del turis mo entre la población de Panamá.
Aplicación de los mecanis mos de reducción de la pobreza a través del turis mo en todos
los desarrollos de la cadena de valor del turis mo de productos.
Fomento de la iniciativa pr ivada y asociativa entre emprendedores menos favorecidos
económicamente para la actividad tur ística en los destinos.
Sensibilización y generación de capacidad y calidad de recursos humanos locales para
el turis mo.
Desarrollo de los mecanis mos de conservación natural y cultural a través del turismo, en
especial en las áreas y monumentos protegidos del país.
- 38 -
Aplicación de mecanismos de mejora medioambiental en toda la cadena de valor de

cada actividad tur ística (alojamiento, gastronomía, excursiones, transporte, comercio,
etc.).
Seguimiento y monitoreo del desarrollo sostenible del turis mo.
7.2.4 Estructuración técni ca de la ATP

Como elemento clave de viabilidad de la implementación de todo el Plan Maestro, se propone
un esquema de estructuración técnica de gestión para la nueva Autoridad de Turis mo de
Panamá (ATP). Por ley, ésta reemplazará al IPAT como institución, y se reorganiza funcional y
operativamente con la creación de 10 Direcciones Operativas: Administrativa, Legal,
Recaudación y Finanzas, Auditoria Interna, Recursos Humanos, Relaciones Públicas,
Mercadeo, Comunicación Institucional, Actividades Tur ísticas y Coordinación de Seguridad y
Protección al Turista. La estructura geográfica se dota de 9 Direcciones Provinciales: Panamá,
Colon, Bocas del Toro, Chiriquí, Coclé, Los Santos, Herrera, Veraguas y Darién. Finalmente, se
asigna a la ATP, la Oficina Técnica del Plan Maestro de Turis mo, dotada de personal profesional
especializado, que permanecerá en su cargo hasta la finalización de la implementación o
aplicación total del Plan Maestro de Turismo.
Es importante destacar que uno de los principales inconvenientes técnico de viabilidad
institucional de la ATP, es la falta integración estratégica y operativa de la gestión de marketing,
planificación y desarrollo de producto dentro del IPAT/A TP. Esta situación de falta de visión
conjunta bien coordinada es un “cuello de botella” para la implementación efectiva del Plan
Maestro; lo que requiere un esfuerzo de organización importante para asegurar ciertos mínimos
de viabilidad institucional. La propuesta de estructuración técnica para la ATP busca favorecer
una solución sobre este punto, además de otras cuestiones necesarias para la implementación
del Plan.
En este marco, el Plan Maestro debe ser la herramienta que fije el camino del turismo de
Panamá. Las actividades de promoción y mercadeo, como así también las de planificación
deberán regirse y alinearse bajo este camino estratégico.
Con esta premisa, y considerando la nueva estructura organizativa que por ley se dará a la ATP,
la Unidad del Plan Maestro que se cree deberá ser la que cumpla esta función integradora.
Además deberá asumir como propias las siguientes funciones:
Fijar las líneas de producto a desarrollar en conjunto con planificación y mercadeo
desde una visión común.
Deter minar en qué destinos se desarrollarán prioritariamente, en conjunto con
Planificación.
Gestionar estratégicamente los productos turísticos.
Definir qué características deberá tener el producto para que se ajuste a los
requerimientos del mercado.
Definir qué productos promocionar y qué líneas estratégicas de mercado atraer.
El rol del área de Planificación será definir y poner los medios para llevar adelante el desarrollo
del producto tur ístico y asegurar las vías para que lleguen a los visitantes. Respecto a la función
del área de Mercadeo, ésta deberá definir cómo promocionar el producto y los destinos, así
como las vías para lograr que el visitante acuda y se distribuya en Panamá.
7.3 Monitoreo y seguimiento del Plan Maestro - Cuenta Satélite de Turismo

Como herramienta para el seguimiento y control de los resultados de la implementación del Plan
Maestro de Turismo Sostenible de Panamá, se ha elaborado una Cuenta Satélite de Tur ismo
- 39 -
(CST) preliminar para el país, con base en el año 2006. Al respecto, las estrategias son las
siguientes:
Esta CST deberá elaborarse cada año a fin de evaluar la evolución del turismo durante
el periodo de implementación del Plan, como herramienta clave para el monitoreo y
seguimiento del Plan Maestro.
Realización de un Cuadro de Oferta y Uso ( COU) y de Cuentas de Producción a precios
corrientes para la economía panameña.
Realización de un catastro de las inversiones turísticas para conocer su incidencia en la
formación bruta de capital fijo.
Con carácter informativo, a continuación se presentan los resultados logrados en la compilación
de la Cuenta Satélite de Turis mo de Panamá para el año 2006. Las tablas son las que se
conformaron utilizando las mediciones y registros existentes para el año indicado; las
limitaciones y omisiones de las estimaciones se comentan para establecer el marco de acción
futuro para mejorar esta primera medición. Las estimaciones que se realizan, en dólares
amer icanos, están basadas en las encuestas de frontera aplicadas en 2006, y en los factores de
expansión estimados de acuerdo a lo enunciado en secciones anteriores.
7.3.1 Estimaciones Preliminares del Gasto de Consumo Turístico

GASTO DE CONSUMO TURÍSTICO DEL TURISMO RECEPTOR
El gasto de consumo tur ístico receptor alcanza a USD 1.299.634.728, de los cuales
1.051.245.652 corresponden a turistas y el restante 19% a excursionistas.
Considera a los visitantes registrados en aeropuerto internacional y en el paso fronterizo de
Paso Canoa. En el futuro, se incorporarán otros puntos de entrada terrestres menores, lo cual
ajustará los resultados al universo de visitantes.
GASTO DE CONSUMO TURÍSTICO DEL TURISMO EMISOR
El turis mo emisor representa USD 316.591.703. En el turis mo emisor no se detectaron

excursionistas en el aeropuerto, y tampoco se registró a visitantes por el día en Paso Canoa.
GASTO DE CONSUMO TURÍSTICO DEL TURISMO INTERNO

En el caso de los excursionistas del turismo interno se tiene como consumo a USD 169.703.641,
de los cuales se estima que el 16,5% corresponde a excursionistas.
Se computó sólo el gasto total, sin que se disponga de una estructura de gasto para estimar los
productos consumidos, por ello se aplicó un código de producto de otros bienes y servicios.
GASTO DE CONSUMO TURÍSTICO NACIONAL

Se considera el gasto realizado por los visitantes residentes en Panamá en sus viajes dentro del
país y al exterior.
El gasto de consumo turístico realizado por los residentes totaliza 486,3 millones de dólares,
incluido el gasto de transporte aéreo internacional que realizan los turistas emisores. Sin dicho
valor, el gasto de consumo turístico nacional es de 384,7 millones de dólares.
GASTO DE CONSUMO TURÍSTICO INTERIOR

Corresponde al gasto de consumo que se realiza dentro de la economía de Panamá por los
distintos tipos de turis mo.
- 40 -
El consumo tur ístico por turismo interior sube 1.493,68 millones. Si no se considera el gasto de
transporte aéreo internacional, el gasto de consumo turístico interior asciende a 1.110,4 millones
de dólares.
7.3.2 Estimaciones Revisadas del Gasto de Consumo Turístico

En función del análisis de los resultados preliminares, y según lo observado en el curso de
capacitación de mayo 2008, así como en reuniones con analistas en los seminarios posteriores,
se procedió a realizar, principalmente, una revisión de los registros del tur ismo receptor. El
ajuste que se ha introducido se refiere registros de viajeros de nacionalidad colombiana que
informan estadías muy prolongadas y con estructuras de gasto que se asemejan a residentes
más per manentes. Dado que las muestras son pequeñas, y existen sesgos de selección, se han
recalculado los factores de expansión para la estimación del gasto de consumo tur ístico.
EL DETALLE DEL AJUSTE AL TURISMO RECEPTOR
Se eliminaron 7 registros de las encuestas levantadas en aeropuerto de Tocumen. El criterio
aplicado se vincula a la estadía informada, y se optó por dejar de lado a estos registros porque
su estadía excedía los 240 días.
Los 7 registros involucran a 14 personas, ya que hay dos grupos familiares de 3 y 6 integrantes.
De acuerdo a los factores de expansión, las 14 personas de la muestra reflejan un conjunto de
6.928 turistas.
Al eliminar estos registros, la estadía promedio bajará para los turistas de nacionalidad
colombiana, y los factores de expansión deben ajustarse para examinar los resultados
estimados para la población.
LOS FACTORES DE EXPANSIÓN AJUSTADOS
Al modificarse el tamaño de la muestra, por la eliminación de los registros mencionados, se
recalculan los factores de expansión, de modo que se pueda observar el grado de ajuste que se
produce en las estimaciones del gasto de consumo tur ístico resultante.
Zona_Exp Cod_Pais_exp Factor
N_Ame 3.471,66
GTM 468,34
SLV 1.481,14
HND 517,44
NIC 393,11
C _Ame
CR I 1.401,06
COL 519,31
VEN 293,81
Resto_SA 860,76
C aribe 512,83
Euro 17.721,00
RM 2.570,10
Con estos factores aplicados, los resultados de la inferencia cambian, y a continuación se

presentan los cuadros analíticos resultantes.
EL GASTO DE CONSUMO TURÍSTICO REVISADO
A continuación se presentan los cuadros analíticos que se desprenden de la base de datos del
consumo turístico. El primer cuadro que se presenta es el de síntesis global en el que se
aprecian los montos vinculados a los distintos componentes del gasto de consumo tur ístico,
según tipo de turis mo y mercado relevante.
- 41 -
La Visión de Síntesis : El Consumo Turístic o Nacional
Gasto en Panamá Gasto fuera de Panamá
T urismo Interno: Residentes

Co nsumo turístico int erno NA
que viajan dentro de Panamá
Consumo t urístico nacional
(consumo interno + emisor)
T urismo Emisor: Residentes
Co nsumo turístico int erno Consumo turíst ico emisor
que viajan fuera de Panamá
T urismo Receptor: No
residentes que viajan dent ro Con sumo turístico receptor NA
de Panamá
Consumo turístico interior

(consumo interno + recept or)
La Salida de la Base de Datos compila los siguientes valores del Consumo Tur ístico Nacional
para el año 2006:
Suma de Valor_exp Mercado
Tipo_Turismo2 Tipo_Turismo Interior Exterior Total general
Interno 169.703.641 169.703.641

Cons Turístico Nacional
Emisor 24.650.136 353.543.585 378.193.721
Total Cons Turístico Nacional 194.353.777 353.543.585 547.897.362
Receptor 1.494.616.939 1.494.616.939
Total general 1.688.970.716 353.543.585 2.042.514.301
Se cuantifica así el gasto de consumo turístico que realizan los viajeros residentes, valor que
asciende a 547,9 millones de balboas, y que considera gastos dentro y fuera de Panamá.
La Visión de Síntesis : El Consumo Turístic o Interior
Gasto en Panamá Gasto fuera de Panamá
Turismo Interno: Residentes

Consumo turístico interno NA
que viajan dentro de Panamá
Consumo t uríst ico nacional
(consumo interno + emisor)
Turismo Emisor: Residentes
Consumo turístico interno Consumo turístico emisor
que viajan fuera de Panamá
Turismo Receptor: No
residentes que viajan dentro Consumo turístico receptor NA
de Panamá
Consumo turístico interior

(consumo interno + receptor)
La Salida de la Base de Datos compila los siguientes valores del Consumo Tur ístico Inter ior
para el año 2006:
- 42 -
Tipo_Turismo Interior Exterior Total general

Interno 169.703.641 169.703.641
Emisor 24.650.136 353.543.585 378.193.721
Receptor 1.494.616.939 1.494.616.939
Total general 1.688.970.716 353.543.585 2.042.514.301
Así, se ha estimado que el gasto de consumo turístico que realizan los viajeros residentes y los
no residentes asciende a 1.689 millones de balboas en el mercado doméstico de Panamá.
Si no se considera el gasto de transporte internacional, aéreo o terrestre, las estimaciones del
consumo tur ístico nacional y del consumo tur ístico interior, serían las siguientes:
Consumo Turístico Nacional sin Transporte Internacional
Productos (Varios elementos)

Tipo_Turismo2 Tipo_Turismo Interior Exterior Total general
Interno 169.703.641 169.703.641
Cons Turístico Nacional
Emisor 24.650.136 224.487.037 249.137.173
Total Cons Turístico Nacional 194.353.777 224.487.037 418.840.814
Receptor 1.033.935.000 1.033.935.000
Total general 1.228.288.777 224.487.037 1.452.775.814
Consumo Turístico Interior sin Transporte Internacional
Productos (Varios elementos)
Tipo_Turismo2 Interior E xterior Total general
Interno 169.703.641 169.703.641

Emisor 24.650.136 224.487.037 249.137.173
Receptor 1.033.935.000 1.033.935.000
Total general 1.228.288.777 224.487.037 1.452.775.814
GASTO DE CONSUMO TURÍSTICO POR TIPO DE TURISMO

A continuación se presentan los resultados del consumo turístico del Turis mo Receptor, Emisor
e Interno con el detalle de tipo de productos y tipo de visitante. En todos no se incluye el gasto
de transporte internacional.
Gasto de Consumo Turístico del Turismo Receptor: USD 1.033.935.000; de los cuales el
26% son de excursionistas y el 74% de turistas.
Gasto de Consumo Turístico del Turismo Emisor: USD 249.137.173 (todos de turistas)
Gasto de Consumo Tur ístico del Turis mo Interno: USD 169.703.641; de los cuales
16,5% son de excursionistas y el 83,5% restante son de turistas
- 43 -
DESGLOSE DEL GASTO DE CONSUMO TURÍSTICO NACIONAL

Suma de valor_exp Cod_Agente
E misor Interno Total Consumo
Tipo Categoría Clase Total E misor
Turistas Turistas Excursionistas Interno Nacional
Ss Hospedaje 83.425.847 83.425.847 13.445.603 13.445.603 96.871.450
Ss Provisión
52.276.922 52.276.922 32.615.432 32.615.432 84.892.354
Alimentos
Característicos Ss Recreación y
869.953 869.953 6.840.204 6.840.204 7.710.158
Esparcimiento
Específicos Ss Tpte P asajeros 23.488.978 23.488.978 21.272.592 21.272.592 44.761.570
Otros Servicios 0 0 5.166.234 5.166.234 5.166.234
Alquiler vivienda 2.592.155 2.592.155 2.592.155
Conexos Bienes 9.823.563 9.823.563 26.551.288 26.551.288 36.374.851
Otros Servicios 2.280.870 2.280.870 2.890.722 2.890.722 5.171.592
Bienes 63.189.406 63.189.406 10.913.736 10.913.736 74.103.141
Otros Bienes y
No Específicos Otros Bienes y
Servicios 11.189.479 11.189.479 21.964.674 28.043.156 50.007.830 61.197.309
Servicios
Total general 249.137.173 249.137.173 141.660.485 28.043.156 169.703.641 418.840.814
Con este tipo de desglose se conoce el tipo de gasto que realizan los residentes en sus viajes
dentro y fuera del país.
DESGLOSE DEL GASTO DE CONSUMO TURÍSTICO INTERIOR

Tipo_Turismo Interior
Suma de valor_exp Tipo_Turismo

Consumo
Tipo Categoría Clase Emisor Interno Receptor
Interior
Ss Hospedaje 13.445.603 203.832.408 217.278.011
Ss Provisión Alimentos 32.615.432 112.142.725 144.758.157
Característicos Ss Recreación y Esp arcimiento 6.840.204 34.863.572 41.703.776
Ss Tpte Pasajeros 125.600 21.272.592 68.444.407 89.842.599
Específicos
Otros Servicios 5.166.234 12.726.516 17.892.750
Alquiler vivienda 15.614.824 15.614.824
Conexos Bienes 4.840.100 26.551.288 13.738.062 45.129.450
Otros Servicios 2.890.722 8.248.937 11.139.660
Bienes 14.571.092 10.913.736 377.635.761 403.120.588
No Específicos Ot ros Bienes y Servicios
Otros Bienes y Servicios 5.113.344 50.007.830 186.687.788 241.808.962
Total general 24.650.136 169.703.641 1.033.935.000 1.228.288.777
El desglose del consumo turístico interior es el de mayor interés, porque refleja lo que gastan los
visitantes no residentes y los residentes en sus viajes dentro del país, y esta categor ía de gasto
de consumo tur ístico es el que define el impacto potencial sobre la economía de Panamá.
7.3.3 Limitaciones y Omisiones

Las limitaciones principales ya están mencionadas en secciones previas, pero a modo de
recapitulación se las enumera a continuación:
LIMITACIONES
Las encuestas de fronteras se concentran en el segundo semestre únicamente.
En el caso de emisor, no se registró a residentes que no fueran panameños.
En el caso de receptor hay un sesgo de selección de encuestados colombianos, en
desmedro de norteamericanos y europeos, que limita considerablemente la calidad de la
expansión.
- 44 -
Las encuestas de turismo interno consideraron un muestreo global, y 50% de la muestra

resulta en hogares que no viajan. Pr obablemente una muestra estratificada lograr ía mejores
resultados.
Las estimaciones de uso de hoteles del turis mo interno aparece con un valor bajo que no se
puede confirmar en la medida que no existe estimación de otras alternativas de
pernoctación, como alquiler de vivienda o estadía en casa de familiares en los viajes
consignados en el formular io.
OMISIONES
No se consideró la totalidad de los puntos fronterizos terrestres. Tampoco se dispone de los
registros de migración para haber realizado una estimación con los resultados de las
encuestas de Paso Canoa.
No se ha considerado a los turistas y excursionistas de cruceros. Se está realizando una
medición del gasto de consumo tur ístico sólo a partir de diciembre de 2007. Una vez que se
cuente con los resultados se podrá realizar una inferencia adecuada.
7.3.4 La Incidencia en el PIB

Como no se dispone de un Cuadro de Oferta y Uso (COU) para la economía nacional, se estimó
el valor agregado inducido por el gasto de consumo tur ístico en las distintas actividades
económicas vinculadas a las actividades características, y a otras actividades.
A partir de información proporcionada por la DEC de Contralor ía, se ha estimado las cuentas de
producción a precios corrientes de las principales actividades características de turismo para el
año 2006.
En función de lo detallado en el Gasto de Consumo Tur ístico, se estima el valor asociado por la
participación de éste en la producción bruta, y se estima así el valor agregado directo inducido
por el gasto de Consumo Tur ístico.
Así, el gasto de consumo tur ístico, al que se le agrega el gasto de consumo final de gobierno,
asociado a la producción bruta de las entidades asociadas al desarrollo turístico, que se ha
estimado en 70 millones de dólares para 2006, se logra estimar el valor agregado directo que
induce el gasto de consumo tur ístico interior. Esta incidencia directa en el PIB asciende a 502,8
millones de dólares.
LA INVERSIÓN TURÍSTICA
En la estimación del gasto interno en las cuentas nacionales de Panamá para 2006, se estima
que el gasto de inversión ascendió a 3.134,9 millones de dólares. Ahora bien, esta inversión de
clasifica según tipo de bien, y para efecto de la estimación, interesa conocer la inversión en
construcción, que en términos globales asciende a 1.636,4 millones de dólares. De la inversión
en construcción, aquella no residencial asciende a 381,4 y obras de ingenier ía a 430,6 millones
de dólares. Para efectos de la estimación, en función de impresiones de los encargados de
cuentas nacionales, un 10% del valor de construcción sería asociado al turis mo, es decir unos
80 m illones de dólares sería la Inversión Turística de 2006.
El valor agregado de la construcción, según las cuentas nacionales, representa 43% de la
producción bruta, con lo cual la incidencia directa de los proyectos de inversión turística en el
valor agregado de construcción sería de 32,4 millones de dólares.
LA INCIDENCIA DIRECTA E INDIRECTA EN EL PIB

En función de todos los supuestos enunciados en el documento general del Plan Maestro, la
incidencia en el PIB del Gasto de Consumo Tur ístico, del Gasto de Consumo Final de las
Administraciones Públicas asociadas al Desarrollo Turístico, y de la Inversión Tur ística
ascendería a:
- 45 -
Tipo de Incidencia Mill. Dólares

Valor Agregado Directo 535,4
Valor Agregado Indirecto 152,9
Impuestos Indirectos 73,3
Incidencia en PIB 761,6
El PIB computado por la Contraloría General de la República de Panamá para 2006 asciende a
17.133,8 millones de dólares.
Se estim a que la Actividad Turística, representada por el gasto de consum o turístico y las
inversiones de desarrollo turístico, tiene una incidencia aproxim ada en el PIB de Panam á
de un 4,4%.
8 Plan de Inversiones
El Plan de Inversiones responde a un análisis de gaps entre la situación actual y la situación
objetivo en el horizonte 2020. A su vez, este Plan de Inversiones se estructura sobre programas
de actuación viables integralmente, o que contribuyen a mejorar distintos ámbitos de viabilidad
del Plan Maestro.
Cada programa se subdivide en una serie de subprogramas y éstos, a su vez, en proyectos a
ejecutar. La implementación final de cada uno de los proyectos permitirá la consecución de los
objetivos del programa respectivo. De esta manera, la propuesta programática está compuesta
de 21 programas y 72 subprogramas.
Todo el Plan de inversiones se alinea con las cinco estrategias clave del Plan Maestro de
Turis mo Sostenible de Panamá, de la siguiente manera:
Estrategias del Plan Maestro de Turismo de Programas del Plan Maestro de Turismo
Panamá
- Programa de Infraestructura y Movilidad Terrestre
Mejor a de la accesibilidad al país - Programa de Infraestructura y Navegación Aérea
- Programa de Infraestructura y Navegación Marítima
- Programa de Infraestructuras de Servicios Básicos
- Programa de Ordenamiento para el Turismo
- Programa de Desarrollo de Destinos y Facilitación Turística de Panamá
Desarr ollo de productos y consolidación de - Programa de dinamización de productos turísticos de Panamá
destinos tur ísticos - Programa de Desarrollo del Turismo Sostenible en el SINAP
- Programa Transversal para el Turismo Sostenible de Panamá
- Programa de Capacitación y Sensibilización Turística
- Programa de Calidad Turística de Panamá
- Programa de Benchmarking de P roductos Turísticos de Panamá
Incr emento del conocimiento e intención de visita - Programa de Marketing y Comunicación
a Panamá - Programa de Infraestructura de Marketing Turístico de Panamá
- Programa de Marketing Turístico Online de Panamá
- Programa de Fortalecimiento e Impulso Institucional del Turismo
- Programa de Desarrollo de la Normativa Legal del Turismo Sostenible
Adecuación institucional par a la gestión de la
- Programa de Fortalecimiento a la Descentralización Turística
actividad tur ística
- Programa de Fomento a la Inversión Privada en Actividades Turísticas
- Programa de Seguridad y P rotección al Turismo
Implantación de un sistema efectivo de control - Programa de Compilación de la Cuenta Satélite de Turismo de Panamá
- 46 -
El Plan de Inversiones se presenta de forma completa y con una estructuración de inversiones

por productos turísticos y por destinos asociados en un documento completo y separado, con el
nombre específico de Plan de Inversiones para el Turism o de Panam á. En esta sección, y a
los efectos de ilustración informativa, se presenta los programas del Plan de Inversiones.
8.1 Programas Prioritarios del Plan Maestro

El análisis de priorización per mitirá la implementación gradual de las inversiones. La prior ización
responde a las tres cuestiones siguientes:
¿En qué medida el programa contribuye a consolidar o mejorar la viabilidad integral del Plan
Maestro?
¿En qué medida el programa contribuye a alcanzar los objetivos estratégicos y da respuesta
a las estrategias específicas del Plan Maestro?
¿En qué medida el programa contribuye a la consolidación de productos turísticos objetivo
de Panamá?
A mayor nivel de contribución de un programa para los tres criterios anteriores, mayor prioridad
tiene. De acuerdo a los resultados del análisis, y considerando también el per íodo de
implementación, surgen los siguientes grupos de prioridades:
Prioridad para segunda etapa o de
Prioridad máxima Alta prioridad Prioridad clave
oportunidad
1. Programa de Fortalecimiento e 1. Programa de dinamización de 1. Programa de Fort alecimiento a 1. Programa de Benchmarking de

Impulso Institucional del productos turísticos la Descentralización Turística Product os Turísticos de
Turismo 2. Programa de Ordenamiento 2. Programa de Fomento a la Panamá
2. Programa de Desarrollo de la para el Turismo Inversión Privada en 2. Programa de Market ing y
Normativa Legal del Turismo 3. Programa de Desarrollo de Actividades Turísticas Comunicación
Sostenible Destinos y Facilitación Turística 3. Programa Transversal para el 3. Programa de Inf raestructura de
de Panamá Turismo Sostenible de Panamá Marketing Turíst ico de Panamá
4. Programa de Desarrollo del 4. Programa de Capacit ación y 4. Programa de Market ing
Turismo Sostenible en el SINAP Sensibilización Turística Turístico Online de Panamá
5. Programa de Infraestructura y 5. Programa de Calidad Turística 5. Programa de Seguridad y
Navegación Marít ima de Panamá Protección al Turismo
6. Programa de Infraestructuras 6. Programa de Infraest ructura y
de Servicios Básicos Movilidad Terrestre
7. Programa de Infraest ructura y
Navegación Aérea
8. Programa de Compilación de la
Cuenta Satélite de Turismo de
Panamá
Prioridad m áxim a: puesta a punto de todos los componentes y factores que faciliten
el programa, ejecución de las actividades y puesta en marcha urgentemente.
Alta prioridad: puesta a punto, ejecución y puesta en marcha lo antes posible.
Prioridad clave: puesta a punto lo antes posible para comenzar con la ejecución y
puesta en marcha a corto/medio plazo.
Prioridad para segunda etapa o de oportunidad: comienzo del proceso una vez se
haya comenzado con los programas de prioridad anteriores, o según se presenten
oportunidades que faciliten su implementación.
8.2 Síntesis de Programas del Plan Maestro
La estructura aplicada a cada uno de los programas ofrece toda la información para su correcta
implementación. Asimis mo, es una hoja de ruta que facilita la tarea de gestión al organismo
responsable y al resto de actores involucrados en cada caso.
- 47 -
A continuación se presenta una tabla sintética de los programas de actuación del Plan según su
prioridad.
- 48 -
8.2.1 Prioridad máxima
PROGRAMA SUBPROGRAMAS DESCRIPCIÓN

PRIORIDAD MÁXIMA
• Subprograma 1. Ley Marco del Turismo
• Subprograma 2. Reglamento de funcionamiento de la ATP, del Consejo Nacional de Turismo, de
los Consejos Consultivos de Turismo y del Fondo Nacional de Turismo
• Subprograma 3. Reestructuración interna de la ATP
Progr ama de Potenciar y fortalecer el entramado institucional del turismo panameño para
• Subprograma 4. Plan de desarrollo de la comunicación interna.
For talec imiento e Impulso dotarlo de los instrumentos de liderazgo efectivo y eficiente para la consecución
• Subprograma 5. Fortalecimiento institucional de las regiones, provincias y municipios
Instituc ional del Tur ismo de los retos que plantea un modelo de turismo sostenible de Panamá.
• Subprograma 6. Fortalecimiento institucional de las comunidades indígenas
• Subprograma 7. Fortalecimiento de las instituciones representativas del sector privado vinculado al
Turismo
• Subprograma 8. Sistema de Seguimiento y Monitoreo del Plan Maestro de Turismo Sostenible
Progr ama de Desarrollo • Subprograma 1. Normativa para las Actividades Turísticas Gestión para la regulación y normativa de las actividades, líneas de productos y
de la Normativa Legal del • Subprograma 2. Normativa sobre líneas de productos turísticos destinos turísticos de Panamá, con la inclusión de elementos de sostenibilidad
Tur ismo Sostenible • Subprograma 3. Normativa sobre Ordenamiento de Destinos. integral.
8.2.2 Alta Prioridad

• Subprograma 1. Expresiones culturales para el turismo
Progr ama de
• Subprograma 2. Desarrollo de productos turísticos de Shopping Dar soporte a los productos turísticos de Panamá, a través de acciones
dinamizac ión de específicas que agreguen valor a los productos
• Subprograma 3. Impulso y consolidación del patrimonio cultural de Panamá
pr oduc tos tur ísticos de • Subprograma 4. Lobby para el desarrollo y consolid ación de productos turísticos
Panamá • Subprograma 5. Organización de eventos emblemáticos de soporte para el turismo
Bajo la premisa de la “integralidad del territorio” , se propone racionalizar el uso de
los espacios turísticos identificados en el Plan Maestro como “ Regiones de
Progr ama de • Subprograma 1. Plan General de Ordenamiento Territorial para el Turismo Sostenible.
Destino” , mediante un plan General de Ordenamiento Turístico, el mismo que
Ordenamiento par a el • Subprograma 2. Planes de Desarrollo de los Destin os Turísticos.
determinará los lineamientos para la elaboración de los Planes Estratégicos de
Tur ismo • Subprograma 3. Excelencia de Destinos Turísticos Sostenibles.
cada Región, de los que finalmente, se derivarán los Planes de Desarrollo de los
Destinos.
El modelo de Turismo Sostenible que se ha propuesto impulsar en Panamá, debe
Progr ama de Desarrollo • Subprograma 1. Plan para el Desarrollo de Destinos, Rutas Turísticas y Sitios de Patrimonio
estar respaldado por un desarrollo de destinos coherente con el ordenamiento
de Destinos y Fac ilitac ión Cultural
• Subprograma 2. Red Interactiva de Facilitación Turística de Destinos territorial definido por el Plan Maestro, para lo cual es imprescindible contar con el
Tur ístic a de Panamá respaldo de una adecuada facilitación de la visita y de la estancia del turista en los
- 49 -

lugares de acogida. Dicho modelo de desarrollo requiere de soportes de
facilitación turística, de los que actualmente carece el país, a objeto de garantizar
las condiciones de conservación de los atractivos y el mantenimiento de la calidad
ambiental y socioeconómica en los destinos.
Progr ama de Desarrollo El programa pretende impulsar el desarrollo de productos acordes con el modelo
• Subprograma 1. Gestión del Turismo Sostenible en el SINAP.
del Tur ismo Sostenible en • de turismo sostenible,que aporten opciones viables para generar oportunidades
Subprograma 2. Plan de Equipamiento y Habilitación del SINAP para el Turismo Sostenib le.
el SINAP económicas para los actores locales implicados en las AP’s con aptitud turística.
En coordinación con la Autoridad Marítima de Panamá, el programa debe permitir
crear un sistema de marinas en ambas costas que facilite a embarcaciones de
Progr ama de • Subprograma 1. Plan de fortalecimiento de las actividades internacionales de cruceros.
recreo puntos de repostaje y mantenimiento. Así mismo, la activ idad crucerista
Infr aestruc tur a y • Subprograma 2. Plan de sistema de muelles para pequeños cruceros.
debe consolidarse a nivel internacional con un muelle para grandes buques en la
Navegac ión Mar ítima • Subprograma 3. Plan de sistema de marinas de embarcaciones de recreo.
Ciudad de Panamá y con la creación de un sistema cruceros en el contexto
nacional.
Dotar al país, y más concretamente a los destinos turísticos selec cionados en el
• Subprograma 1. Plan Nacio nal de Dotación de Servicios Básicos en la Red Nacional de
Progr ama de plan, de unas condiciones satisfactorias en cuanto a servicios básicos acordes
Conectividad y Destinos Turísticos.
Infr aestruc tur as de con las necesidades del territorio y sostenibles con los recursos del país. En este
• Subprograma 2. Plan de Dotación de Electricidad En Destinos Turísticos.
Ser vic ios Básicos • Subprograma 3. Plan de Recolección de Desechos Sólidos En Destinos Turísticos.
último aspecto, el respaldo y la comunicación con la ANAM será clave para la
implantació n satisfactoria del programa.
8.2.3 Prioridad Clave

Progr ama de Formalización e implementación de un plan de descentralización de la gestión
• Subprograma 1. Modelo de Descentralización Turística turística, en el que participará la nueva figura de los Consejos Consultivos de
For talec imiento a la • Subprograma 2. Modelo de Coordinación a nivel regional/local entre las instituciones Turismo. Fomentar la coordinación entre todas las instancias gubernamentales
Descentr alización gubernamentales con competencias transversales en la actividad turística descentralizadas con competencia s transversales en la actividad turística y la
Tur ístic a nueva ATP descentralizada.
• Subprograma 1. Plan de Incentivos para la Actividad Turística Incentivos turísticos que permitan ligar las prioridades de desarrollo tu rístico del
Progr ama de Fomento a • Subprograma 2. Atracción de inversionistas destino con el interés turístico del proyecto, la planificación turística y el modelo de
la Inver sión Privada en • Subprograma 3. Apoyo a la Micro, Pequeña y Medianas empresas turísticas
sostenibilidad, considerando los diferentes niveles de actividad turística.
Ac tividades Tur ístic as Contempla el fomento para la atracción de inversiones en nuevos proyectos
• Subprograma 4. Facilitación de acceso a la financia ción
turísticos y un sistema de facilitación de créditos de financiación.
• Subprograma 1. Desarrollo de turismo social.
Progr ama Tr ansver sal El programa plantea una serie de acciones transversales para potenciar los
• Subprograma 2. Plan de prevención de la explotació n sexual infantil en turismo.
par a el Tur ismo beneficios del turismo en la sociedad, la cultura y el medio ambiente reduciendo
• Subprograma 3. Paisajes armónicos para el turismo.
Sostenible de Panamá los posibles impactos.
• Subprograma 4. Modelo de Responsabilidad Social Corporativa del Turismo en Panamá.
- 50 -

• Subprograma 1. Capacitación continua de RRHH de base del Sector Turístico
• Subprograma 2. Capacitación continua de RRHH té cnicos profesionales, intermedios y directivos
Progr ama de del Sector Turístico Desarrollo de planes de capacitación formal y no académica para la mejora de las
Capac itac ión y • Subprograma 3. Calidad de la educación superior en Turismo competencias laborales en turismo, además de actividades de sensibilización a la
Sensibilizac ión Tur ístic a • Subprograma 4. Formación en turismo sostenible en el sistema educativo panameño. población a través de la educación escolar general.
• Subprograma 5. Concienciación y sensibilización turística
• Subprograma 6. Difusión de las Buenas Practicas en Turismo para su adopción en el sector
Dar seguimiento al estudio “ Desarrollo de Sistemas de Registro, de Evaluación de
Calidad y de Certificación de los servic ios turísticos” encargado por el IPAT y
Progr ama de Calidad • Subprograma 1. Definición del Modelo de Calidad Turístico Panameño
entrar en la parte de revisión, creación e implementación de un sistema de
Tur ístic a de Panamá • Subprograma 2. Implementación del Modelo de Calidad Turística Panameño
calidad en turismo para las empresas turísticas del país, aunado a un sistema de
registro y gestión funcio nal y operativa.
Progr ama de • Subprograma 1. Plan de creación de una red de carreteras de primer nivel. El programa permitirá crear las herramientas necesarias para la adecuación de los
Infr aestruc tur a y • Subprograma 2. Plan de mejoramiento vial de los corredores turísticos nacionales. servic ios de transporte terrestre a las necesidades turísticas tanto en lo que refiere
Movilidad Terrestr e • Subprograma 3. Plan de tra nsporte público en Ciudad de Panamá e interurbano. a la oferta de recorridos y rutas como a la renovación del parque móvil.
• Subprograma 1. Planificación y estudio de viabilidad de un aeropuerto especializado en actividad
Progr ama de turística. Creación de un sistema de movilidad acorde con las necesidades de los turistas y
Infr aestruc tur a y • Subprograma 2. Plan de mejoras de la actividad aérea doméstica en Panamá.
la de los nuevos desarrollos, programas y actividades propuestos en el resto de
Navegac ión Aér ea aéreas del Plan Maestro. Se deberá enfatizar las relaciones con la AAC.
• Subprograma 3. Plan de fortalecimiento de las relaciones aéreas con Costa Rica.
Progr ama de Compilac ión • Subprograma 1. Elaboración de los Directorios y sistemas de registro administrativo
• Subprograma 2. Sistema de Encuestas Específicas Acciones para la coordinación institucional que permita la puesta en marcha de la
de la Cuenta Satélite de CST de Panamá.
• Subprograma 3. Plan Maestro del Censo Económico de Actividades Caracte rísticas y Sistema de
Tur ismo de Panamá Encuestas Estructurales
8.2.4 Prioridad complementaria o programas de oportunidad

• Subprograma 1. Análisis de Benchmarking para las Líneas de Producto Prioritarias: Cruceros,
Progr ama de Se pretende aprender de “ los mejores” en cuanto a cómo realizar mejor la
Negocios/MICE, Shopping y Sol & Playa.
Benchmar king de actividad y adaptarla a Panamá en cada una de las tipologías de producto
• Subprograma 2. Análisis de Benchmarking para la Líneas de Producto Complementarias:
Produc tos Turístic os de Ecoturismo, Activo/Aventura, Turismo Náutico y de Pequeños Cruceros, Turismo de Pesca prioritarias y complementarias que Panamá quiere desarrollar o consolidar.
Panamá Deportiva, Turismo Wellness/Médico.
- 51 -
• Subprograma 1. Plan de dotación de imagen e identidad corporativa.

• Subprograma 2. Relaciones Públicas y Press-Trips
• Subprograma 3. Plan de desarrollo de la cooperación transnacional. Comprende dos grandes líneas de acción: una primera referida al Marketing
Progr ama de Mar keting y • Subprograma 4. Plan de comunicación en destino. Internacional y, una segunda, con la creación de una programación de marketing
Comunic ac ión • Subprograma 5. Plan de Fam-trips a nivel nacional.
• Subprograma 6. Plan de asistencia a Ferias y Salones de Turismo.
• Subprograma 7. Plan de desarrollo de Encuentros Empresariales – Workshops.
Progr ama de • Subprograma 1. Plan de concepción, creación y desarrollo de bases de datos y de audiovisuales.
Dotar a los responsables del mercadeo del sector turístico de Panamá, de todas
Infr aestruc tur a de • Subprograma 2. Plan de dotación y desarrollo de inteligencia de mercado.
las herramientas y medios necesarios para llevar a cabo de forma satisfactoria los
Mar keting Tur ístico de • Subprograma 3. Material Promocional para el Canal de Ventas.
distintos proyectos y acciones operativas propuestas.
Panamá • Subprograma 4. Plan de creación y desarrollo de clu bes de marketing por productos.
Progr ama de Mar keting • Subprograma 1. Plan de integración de Internet como recurso de investigación de mercados.
Tur ístico Online de • Subprograma 2. Plan de creación de una plataforma de venta B2B y B2C que agrupe la oferta Optimización de Internet como herramienta de mercadeo turístico de Panamá.
Panamá turística nacional.
Progr ama de Segur idad y • Subprograma 1. Seguridad del Turismo que integre al Sector y a la Sociedad Civil
Acciones de coordinación para el manejo de crisis y el reforzamiento de la
Protecc ión al Tur ismo seguridad en los destinos turísticos de Panamá.
Cada programa tiene una ficha específic a que puede consultarse en el documento técnico completo del Plan Maestro. Esas fichas
contienen los siguientes datos:
Descripción y justificación del program a: se explica el programa razonando su utilidad.
Objetivos y metas de gestión: se aportan los objetivos finales del programa, cuantificándolos en las metas de gestión.
Subprogram as y proyectos propuestos: se aporta una descripción de subprogramas y se identifican los proyectos a implementar
con sus plazos de imple mentación, actores que deben intervenir, y los destinos turísticos en los que se debe implementar.
Presupuesto y fuentes de financiación: se aportan los costes por subprograma y proyecto de forma detallada, as í como las
fuentes de financiación.
Período de ejecución y cronograma de desembolso: se aporta el gasto del programa distribuido de forma anual en todo el
período de imple mentación.
Monitoreo, evaluación y seguim iento: se aportan los indicadores necesarios que permitan dar seguimiento a la consecución de
objetivos y metas en el desarrollo del programa. Se identifica asimis mo al organis mo responsable de esta tarea de monitoreo.
- 52 -
8.3 Presupuesto del Plan de Inversión
8.3.1 Presupuesto General

El presupuesto de la propuesta programática, se ha desarrollado a partir de las estimaciones de
costos para la gestión e inversión de cada uno de los proyectos propuestos, que a su vez
conforman el presupuesto por subprogramas y programas.
Es importante destacar que cada programa cuenta con su calendario de implementación, con
dis tintos momentos de comienzo de sus subprogramas y duraciones específicas para cada uno.
En todos los casos, los presupuestos corresponden a las estimaciones del periodo comprendido
entre el 2008 y el 2020.
Todos los presupuestos son referenciales y estimativ os, y son susceptibles de variación en el
momento en que se realicen los estudios de pre-factibilidad y factibilidad final de cada proyecto
en concreto. La variación puede provenir también de cambios coyunturales a nivel internacional,
regional o interno de Panamá, por lo que tanto las propuestas programáticas en sus
componentes como en sus presupuestos se podrán ver afectadas.
A continuación, se presentan los presupuestos estimados en dólares:
Presupuesto
Programas Acumulado
2008 – 2020 (USD)
Programas de Desarrollo
1. Programa de Ordenamiento para el Turismo 3.440.000
2. Programa de Desarrollo de Destinos y Facilitación Turística de Panamá 16.700.000
3. Programa de Desarrollo del Turismo Sostenible en el SINAP 28.100.000
4. Programa de Inf raestructuray Navegación Aérea 100.730.000
5. Programa de Inf raestructuray Navegación Marítima 204.650.000
6. Programa de Inf raestructuray Mov ilidad Terrestre 162.200.000
7. Programa de Inf raestructuras de Servicios Básicos 84.550.000
Total Programas de Desarrollo 600.370.000
Programas de Gestión Transversal
8. Programa Transv ersal para el Turismo Sostenible de Panamá 14.515.000
9. Programa de Seguridad y Protección al Turismo 1.045.000
10. Programa de Compilación de la Cuenta Satélite de Turismo de Panamá 520.000
11. Programa de Capacitación y Sensibilización Turística 10.370.000
12. Programa de Fortalecimiento e Impulso Institucional del Turismo 13.153.000
13. Programa de Desarrollo de la Normativa Legal del Turismo Sostenible 600.000
14. Programa de Fortalecimiento a la Descentralización Turística 1.200.000
15. Programa de Fomento a la Inv ersión Privada en Activ idades Turísticas 10.400.000
Total Programas de Gestión Transversal 51.803.000
Programas de Marketing
16. Programa de Benchmarking de Productos Turísticos 2.340.000
17. Programa de Dinamización de Productos Turísticos 23.288.000
18. Programa de Marketing y Comunicación 43.541.000
- 53 -
Presupuesto
Programas Acumulado
2008 – 2020 (USD)
19. Programa de Inf raestructura de Marketing Turístico 16.700.000
20. Programa de Marketing Turístico Online 2.010.000
21. Programa de Calidad Turística 1.100.000
Total Programas de Marketing 88.979.000
Estimación de activ idades de marketing deriv adas 176.986.676
14
Total Presupuesto de Marketing 265.965.676
Gastos Administrativ os y de Gestión 137.113.120
15
Presupuesto Total del Plan Maestro 878.265.120
Estimación de activ idades de marketing deriv adas 176.986.676
Presupuesto Total del Plan Maestro con actividades de marketing derivadas 1.055.251.796
8.3.2 Presupuesto de Mar keting

La necesidad del departamento de marketing a la hora de dis poner de un presupuesto
específico para su activ idad ha llevado a la elaboración de un presupuesto que integra las
actividades de marketing del Plan Maestro más aquellas propias de campañas de publicidad y
comunicación masiva nacionales e internacionales que no se han recogido en el Plan.
Este presupuesto proviene, por tanto, del presupuesto global anterior; la diferencia entre ambos
radica en la clasificación por partidas, que en este caso se ha realizado según la propia
terminología de partidas presupuestarias utilizadas en la actualidad por el IPAT. El presupuesto
del área de mar keting figura en detalle en la tabla siguiente:
14
El presupuesto total del á rea de ma rketing en el período 2008 -2020, sin incluir gastos de administración y gestión, a barca la cifra estimada
en los programas (88.979. 000) y la cifra de otras actividades de marketing (176.986.676) po r lo que asciende a un total de 265.965.676 de
dólares americanos. Para más detalle sobre partidas que incluye este presupuesto ver Presupuesto específico de Marketing en punto 8.23.2
del presente documento y en documento Ex cel ‘Modelo de Proyección Turística del Plan Maestro 2007-2 020’.
15
No incluye la partida ‘Estimación de actividades de marketing derivadas’.
- 54 -
Presupuesto del Área de Mercadeo 2008-2020
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 TOTAL CAGR
TOTA L 15.500.000 16.455. 000 17. 199. 600 18. 454.184 19.529. 751 20. 561. 917 21.376. 914 21. 896.191 22.321.514 22.450.071 22.825.666 23.343.474 24. 051.393 265. 965. 676 3,7%
Crecimiento 6% 5% 7% 6% 5% 4% 2% 2% 1% 2% 2% 3%
Mercado Internaci onal 14.500.000 15.415. 000 16. 118. 000 17. 329.320 18.359. 893 19. 345. 265 20.111. 595 20. 580.259 20.952.945 21.026.759 21.345.421 21.804.020 22. 450.361 249. 338. 838 3,7%
Medios Mas ivos 5.000.000 5.200.000 5.408.000 5.624.320 5.849.293 6.083.265 6.326.595 6.579.659 6.842.845 7.116.559 7.401. 221 7.697.270 8.005.161 83.134.188 4,0%
Mercadeo Direct o 2.500.000 2.250. 000 2. 250. 000 2. 250.000 2.250. 000 2. 250. 000 2. 500. 000 2. 500.000 2.500.000 2. 500.000 2.500.000 2.746.000 2. 746.000 31. 742. 000 0,8%
Creac ión de una plat aforma de v enta B2B y B2C - - - - - - 125. 000 185.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 510. 000
Otros 2.500.000 2.250. 000 2. 250. 000 2. 250.000 2.250. 000 2. 250. 000 2. 375. 000 2. 315.000 2.460.000 2. 460.000 2.460.000 2.706.000 2. 706.000 31. 232. 000
Relac iones Públicas 3.500.000 2.800. 000 3. 500. 000 2. 450.000 3.773. 600 3. 500. 000 3. 500. 000 3. 763.600 3.761.100 4. 010.200 4.010.200 4.127.750 3. 990.200 46. 686. 650 1,1%
Relaciones Públic as y Press Trips 365. 000 375. 000 435.000 460. 000 460. 000 520. 000 520.000 545.000 605.000 605.000 630.000 690.000 6. 210. 000
Des arrollo de la Cooperac ói n Trans nacional 120. 000 120. 000 120.000 120. 000 120. 000 120. 000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 1. 440. 000
Fam-Trips 164. 000 164. 000 174.000 184. 000 224. 000 224. 000 224.000 224.000 224.000 224.000 239.000 239.000 2. 508. 000
Otros 3.500.000 2.151. 000 2. 841. 000 1. 721.000 3.009. 600 2. 696. 000 2. 636. 000 2. 899.600 2.872.100 3. 061.200 3.061.200 3.138.750 2. 941.200 36. 528. 650
Ferias y Ev entos Internac ionales 1.500.000 1.500. 000 1. 500. 000 1. 500.000 1.500. 000 1. 750. 000 1. 840. 000 1. 840.000 1.840.000 2. 140.000 1.840.000 2.245.000 1. 945.000 22. 940. 000 2,2%
Asistencia a f erias y s alones de turismo - 1.300. 000 1. 300. 000 1. 450.000 1.450. 000 1. 750. 000 1. 840. 000 1. 840.000 1.840.000 1. 840.000 1.840.000 1.945.000 1. 945.000 20. 340. 000
Otros 1.500.000 200. 000 200. 000 50.000 50. 000 - - - - 300.000 - 300.000 - 2. 600. 000
Imagen y Posicionamiento - 950. 000 200. 000 1. 000.000 800. 000 800. 000 1. 550. 000 2. 060.000 1.470.000 1. 320.000 700.000 500.000 1. 350.000 12. 700. 000 3,2%
Dot ac ión de imagen e identidad corporat iva - 800. 000 - - - - 400. 000 650.000 - - - - 1. 250.000 3. 100. 000
Def inición del Modelo de Calidad Turís tico Panameño - - - - - - 250. 000 - - - - - - 250. 000
Implementac ión del Modelo de Calidad Turís tica Panameño - - - - - - - 310.000 270.000 270.000 850. 000
Impulso y c onsolidación del patrimonio cultural de Panamá - - - 800.000 400. 000 400. 000 400. 000 400.000 400.000 400.000 400.000 3600000
Lobby para el des arrollo y c onsolidación de product os turís ticos - 150. 000 200. 000 200.000 400. 000 400. 000 500. 000 500.000 500.000 300.000 300.000 100.000 100.000 3. 650. 000
Otros - - - - - - - 200.000 300.000 350.000 - 400.000 - 1. 250. 000
Mat erial Promocional - 195. 000 195. 000 390.000 280. 000 510. 000 280. 000 710.000 665.000 830.000 365.000 1.070.000 445.000 5. 935. 000 7,8%
Material impres o para la comunic ación en dest ino - 195. 000 195. 000 195.000 280. 000 280. 000 280. 000 280.000 365.000 365.000 365.000 445.000 445.000 3. 690. 000
Material Promoc ional para el Canal de Ventas - - - 195.000 - 230. 000 - 230.000 - 265.000 - 275.000 - 1. 195. 000
Otros - - - - - - - 200.000 300.000 200.000 - 350.000 - 1. 050. 000
Inteligenc ia de Mercado - 720. 000 1. 170. 000 2. 315.000 940. 000 970. 000 1. 844. 000 1. 156.000 1.530.000 1. 066.000 2.135.000 1.349.000 1. 575.000 16. 770. 000 7,4%
Análisis de lineas de product o (benc hmark) - 720. 000 1. 170. 000 450.000 2340000
Concepc ión, creación y des arrollo de bases de datos y de audiovis uales - - - 740.000 175. 000 30. 000 604. 000 146.000 95.000 21.000 845.000 24.000 110.000 2. 790. 000
Dot ac ión y des arrollo de int eligencia de mercado - - - 1. 125.000 765. 000 940. 000 840. 000 810.000 1.015.000 625.000 1.120.000 805.000 995.000 9. 040. 000
Int egración de Int ernet c omo Recurso de I nv est igación de Merc ados - - - - - - 400. 000 200.000 220.000 170.000 170.000 170.000 170.000 1. 500. 000
Otros - - - - - - - - 200.000 250.000 - 350.000 300.000 1. 100. 000
Desarrollo de product os /Eventos Es peciales 2.000.000 1.800. 000 1. 895. 000 1. 800.000 2.967. 000 3. 482. 000 2. 271. 000 1. 971.000 2.344.000 2. 044.000 2.394.000 2.069.000 2. 394.000 29. 431. 000 1,5%
Organización de ev entos emblemáticos de soport e para el turismo - - 500. 000 300.000 300. 000 300. 000 300. 000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 3. 500. 000
Encuentros empresariales (w orkshops) - 345. 000 595. 000 345.000 642. 000 367. 000 667. 000 367.000 715.000 390.000 715.000 390.000 715.000 6. 253. 000
Expresiones culturales para el turis mo - - - - 100. 000 500. 000 500. 000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 4. 100. 000
Des arrollo de productos t urístic os de shopping - - 800. 000 945.000 1.725. 000 1. 965. 000 429. 000 429.000 429.000 429.000 429.000 429.000 429.000 8. 438. 000
Creac ión y desarrollo de c lubes de marketing por productos - - - 200.000 200. 000 350. 000 375. 000 375.000 400.000 425.000 450.000 450.000 450.000 3. 675. 000
Otros 2.000.000 1.455. 000 - 10.000 - - - - - - - - - 3. 465. 000
Mercado Nacional 1.000.000 1.040.000 1.081.600 1.124.864 1.169.859 1.216.653 1.265.319 1.315.932 1.368.569 1.423.312 1.480. 244 1.539.454 1.601.032 16.626.838 4,0%
Fuente: Elaboración propia. T&L 2008.
- 55 -
9 Beneficios y riesgos de la implementación del Plan Maestro

La implementación del Plan Maestro de Turis mo Sostenible de Panamá, implica la obtención de
beneficios en todos los ámbitos para el país. Su ejecución per mitirá alcanzar beneficios
económicos, socio-culturales y ambientales, manteniendo los tres pilares de la sostenibilidad.
Por otra parte, la existencia de obstáculos, divergencia de criterios de gestión, o problemas de
ejecución concreta de las inversiones del Plan, llevan a considerar los riesgos que se derivan y
las pérdidas de oportunidad de alcanzar los beneficios que se plantean.
9.1 Beneficios del Plan Maestro

La implementación del Plan Maestro en su totalidad otorga una serie de beneficios en el ámbito
institucional, socio-cultural, ambiental y económico-financiero:
Beneficios institucionales
Optimización de la gestión institucional del turis mo que contribuye a aumentar la
efectividad de las acciones emprendidas por el IPAT/ATP.
Mayor coordinación entre sector público y privado, lo que permite crear una sólida
cooperación público-privada que contribuya al beneficio del país.
Fortalecimiento del sector turístico empresarial en la capital y extensión a las regiones y
destinos turísticos más allá de la zona del Canal.
Mayor desarrollo del sector al contar con una cobertura legal que regule, fomente y
canalice las inversiones.
Beneficios socio-culturales
Generación de riqueza y aumento de la calidad de vida a través de la inversión en los
destinos (infraestructuras, oferta hotelera, etc.)
Aumento de oportunidades de empleo para la población a través de un total de 382.000
(directos e indirectos) relacionados al turis mo, de los cuales 156.938 (58%) son
diferenciales y corresponderían a nuevos proyectos ocasionados por la aplicación del
Plan Maestro.
Mayor facilidad para el desarrollo de emprendimientos de sectores sociales menos
favorecidos.
Incremento de la población rural e indígena capacitada y formada para la organización y
desarrollo de la actividad tur ística de su zona o comunidad.
Reducción de la pobreza a través de la participación en la actividad tur ística.
Mayor respeto por los derechos de los trabajadores indígenas y de las comunidades
locales.
Recuperación y refuerzo de la identidad y cultura panameña
Beneficios ambientales
Desarrollo controlado del destino tur ístico en base a una planificación ordenada del
territorio.
Contribución a la conservación de la biodiversidad del medio ambiente y protección de
las especies amenazadas.
Contribución a la protección y desarrollo sostenible de parques y áreas naturales de
gran valor ecológico.
- 56 -
Mantenimiento de la calidad ambiental de los destinos y sitios turísticos.

Contribución a una arquitectura en el destino respetuosa con el medio ambiente y
adaptada al paisaje.
Beneficios económ icos y financieros
Incremento de las llegadas de turismo internacional desde 890.000 actuales a 2.1
millones en 2020.
Crecimiento de las pernoctaciones de turis mo internacional de 2,4 millones estimados
en la actualidad a 10,9 en 2020.
Evolución anual de perno ctaciones internacion ales
CAGR
+1 2,36%
10.940. 320
9.919. 643
8. 892.215
7.005. 455 7. 951.000
5. 884.788
4. 970.447
3. 017.586 3.498. 573 4.070. 952
2. 404.212 2.528. 182 2.679. 503
BAS E 2 00 9 2 010 20 11 2 01 2 2 013 20 14 201 5 2 01 6 20 17 20 18 2 01 9 2 020
Pernoctaciones Int'l
Ingreso s generad os por las pern octacion es internacionales

Ingresos internac iona les
a cumul ados : $ 36 .31 5MM
CAGR
+1 2,18%
5. 365
4.377 4. 830
3. 487 3. 942
2.836
2. 008 2.396
1. 279 1. 353 1.508 1. 735
1.205
BAS E 2 00 9 2 010 20 11 2 01 2 2 013 20 14 201 5 2 01 6 20 17 20 18 2 01 9 2 020
Ingresos In t'l (Millones)
170.000 panameños más viajarán en territorio nacional en 2020, hasta alcanzar la cifra
de 385.000 en relación a los 185.000 estimados actualmente. Esta cifra representa
pasar de 559.000 pernoctaciones a 2,4 millones de turis mo interno.
El gasto turístico total en territorio panameño pasa de 1.500 a casi 7.000 millones de
dólares en 2020, superando en 4.000 millones de US$ a los resultados del crecimiento
vegetativo en esa fecha.
Comparativa de ingresos totales generados con y sin plan
(en Millones)
Ingresos CON Plan
7.000 6.784
6.000
5.000
4.000
Diferencia acumulada total
3.093
3.000 USD 19.102 M Ingresos SIN Plan (Veg)
2.765
2.000 1.568
1.570
2.050
1.000
0
BASE 2014 2020
- 57 -
Ingresos acumulados de la actividad tur ística de 19.000 millones de US$ en el per íodo
2008-2020.
El beneficio neto del Plan (ingresos menos costos totales acumulados en la
implementación) representan unos beneficios de $18.000 millones de dólares. La
rentabilidad general del Plan Maestro asciende a $20,75 por cada dólar invertido.
Crecimiento del valor agregado del turis mo al PIB de un 4,2% a un 10%.
El beneficio económico ocasionado por el turismo se distribuye entre más destinos de
Panamá, pasando de visitar 1,25 destinos estimados en la actualidad a 1,68 en 2020.
Aumentos de los ingresos del IPAT por impuesto tur ístico en base al crecimiento de
pernoctaciones y de la industria que opera en el sector.
Sólida viabilidad financiera de la implementación del Plan Maestro, dado que el valor
actual neto de los flujos de caja para el IPA T se estiman en $40.320.947, con una Tasa
Interna de Retorno (TIR) para el IPAT estimada en 14,8%.
9.2 Riesgos de pérdida de oportunidad

A fin de conocer el efecto sobre los beneficios que puede tener los obstáculos o problemas de
implementación del Plan, se han desarrollado siete escenarios. Los dos primeros son los
escenarios principales (escenario vegetativo y escenario PLA N) y los cinco siguientes son
variaciones del escenario PLAN considerando cada uno un riesgo concreto durante la
implementación del Plan.
Cada escenario propone unos supuestos, basados en la variación de un criterio u otro. Los
escenarios serían:
Escenario Vegetativo: presenta la situación de las variables clave del turismo en
caso de que no se implemente el Plan Maestro del Turis mo de Panamá.
Escenario PLAN: presenta la situación de las variables del turismo en caso de una
implementación completa y organizada del Plan Maestro del Turis mo de Panamá.
Escenarios basados en la no implementación de productos turísticos por costos económicos,
por liderazgo e inercia de productos actuales, y por falta de inversión en productos nuevos.
Escenario No Náutico: representa la implementación del Plan Maestro, pero sin el
desarrollo del producto náutico ni de pesca deportiva.
Escenario No Náutico y No Eco: representa la implementación del Plan Maestro,
pero sin el desarrollo del producto náutico, pesca deportiva y la familia de productos
Eco.
Escenarios originados por problemas de gestión institucional, divergencia de visiones y
prioridades de actuación, o falta de capacidad institucional de actuación.
Escenario de Prioridades: representa una problemática de gestión, donde por
diversas condiciones (diversidad de criterios y visión, falta de presupuesto,
influencias políticas, deficiencias de gestión, crisis en el sector, etc.), se ejecutan
programas y proyectos que no son prioritarios para el Plan Maestro, y los
verdaderamente prioritarios no son ejecutados en su totalidad.
Escenario de Inviabilidad Institucional: considera el riesgo de que se genere
inviabilidad institucional, ocasionada por la aplicación parcial de los programas
prioritarios que favorecerán al desarrollo sostenible del Plan. Esta aplicación parcial
afectará a la preparación de la institucionalidad para el Plan Maestro, lo que supone
una aplicación muy deficiente o inexistente del resto de los programas del Plan.
- 58 -
Escenario Político: presenta la situación de las variables clave en el supuesto de

que el Plan Maestro sólo se aplique durante el próximo período de gobierno y luego
se paralice su implementación por cambios políticos.
La pérdida de oportunidad que se puede generar en cada escenario de los anteriores, se
traduce concretamente en variaciones sobre llegadas, estadía media, pernoctaciones, ingresos
acumulados hasta 2020, rentabilidad agregada, aporte del turis mo al PIB 2020, entre otras
cosas.
Llegadas
Llegadas En caso de existir

inconvenientes institucionales de
gestión, las pérdidas en llegadas
2.489.016
2.337.181 pueden ascender hasta los 800
2.135.116
mil visitantes.
1.704.604 1.704.604 1.704.604 1.704.604
La no realización de productos
nuevos, tiene impactos menores
en las llegadas, ya que se
considera que otros productos
PLAN Vegetativo Esc.1 No Esc.2 No Esc.3 de Esc.4 de Esc.5 político seguirán captando y
Nautico Nauti co, No prioridades inviabili dad
Eco instituci onal concentrarán aún más las
llegadas.
Estadía media
Estadía media e n Panamá (días)

Los problemas institucionales en
5,39 5,39 5,37 cuanto a identificar como
4,72 prioritarios unos programas u
otros, se estima que no
3,18
2,79 2,83 ejercerán graves incidencias en
la estadía, ya que éstas podrán
estar dadas por una
concentración de visitantes en
PLAN Vegetativo Esc.1 No Esc.2 No Esc.3 de Esc.4 de Esc.5 político
uno o dos productos de larga
Nautico Nauti co, No
Eco
prioridades inviabili dad
instituci onal
estancia que se vean
favorecidos por los programas
que sí se ejecuten (por ej.
turismo de sol y playa).
El escenario donde no se desarrolla el producto náutico tiene poca incidencia en las
estadías, ya que la mayor parte de sus visitantes realizan escalas y hacen su pernoctación
en las embarcaciones propias.
La pérdida de oportunidad puede alcanzar hasta los 2,6 días menos de estadía media en
Panamá.
- 59 -
Pernoctaciones
Pernoctaciones
La pérdida de oportunidad por
no desarrollar productos
13.419.832
12.597.220 nuevos varía entre las 822 mil
10.082.075
y las 3 millones 330 mil
9.161.541
pernoctaciones.
4.747.880 4.821.091
5.416.791
Los riesgos asociados a
problemas de gestión, pueden
significar una pérdida de entre
PLAN Vegetativo Esc.1 No
Nautico
Esc.2 No
Nauti co, No
Esc.3 de
prioridades
Esc.4 de
inviabili dad
Esc.5 político
4 millones 260 mil y las 8
Eco instituci onal
millones 600 mil
pernoctaciones. La mala
gestión genera las mayores
pérdidas de pernoctaciones.
Factor de distribución de visitantes en Panam á
Factor de distribución
La realización del Plan tiende a
desconcentrar los flujos
1,68
1,64
turísticos y distribuirlos en todo
1,50
1,40 1,37
el país.
1,30
1,00
La no realización de productos
nuevos, que precisamente
favorecen a esta distribución,
reducirá los beneficios del
turismo en más destinos dentro
PLAN Vegetativo Esc.1 No Esc.2 No Esc.3 de Esc.4 de Esc.5 político de Panamá.
Nautico Nauti co, No prioridades inviabili dad
Eco instituci onal
Los riesgos de problemas de
gestión acentúa aún más las
pérdidas de oportunidad sobre
este punto.
Em pleos totales (directos e indirectos) generados por turismo

Empleos Totales La realización del Plan per mitir ía
casi triplicar los empleos
generados por turismo.
384.785
361.198
La falta de desarrollo de
289.082
262.687 productos nuevos dejaría de
generar entre 20 mil y 100 mil
155.315
136.135 138.234 empleos.
Los problemas de gestión serían
más graves aún, ya que
Nautico Nauti co, No prioridades inviabili dad reducirían entre 120 mil y 246
Eco instituci onal
mil empleos.
- 60 -
Ingresos acumulados
Ingresos totales acumulados hasta 2020 (MM. $)

La realización del Plan en su
conjunto e integralidad,
46.307
44.872
permitir ía casi duplicar los
38.758
ingresos acumulados totales.
36.123
27.205 27.751
29.701 La falta de desarrollo de
productos nuevos haría perder
entre 1.435 y 7.550 millones de
dólares por concepto de turismo.
Los problemas de gestión
Nautico Nauti co, No prioridades inviabili dad generarían pérdidas por valores
Eco instituci onal
entre 10 mil y 18 mil 500
millones de dólares por turis mo.
Rentabilidad agregada
Rentabilidad Agregada
La rentabilidad agregada
aumenta (22,78 vs. 20,75 del
22,78
Plan) al dejar de invertir en la
20,75
construcción de infraestructuras
16,03 para el desarrollo de productos
12,50 náuticos, marinas, y pequeños
10,96
7,28
cruceros.
Aunque esta variable aparece
como favorable, una reducción
PLAN Esc.1 No
Nautico
Esc.2 No
Nautico, No
Esc.3 de
priori dades
Esc.4 de
inviabilidad
Esc.5 político Vegetati vo en la inversión se traduce en
Eco institucional una reducción final del PIB que
podría generar el turis mo.
Cualquier otro escenario en cuanto a no desarrollar productos de la familia Eco, o la
existencia de problemas de gestión, generan rentabilidades menores a las que se podr ían
conseguir con la implementación del Plan.
Aporte del consumo por visitante al valor agregado panameño del PIB 2020
Valor agre gado del PIB 2020 A excepción de no contar con el
producto náutico, el aporte del
10,7%
consumo tur ístico de los
10,0%
visitantes al valor agregado del
7,3%
PIB en el año 2020, se ve
6,6%
mer mado considerablemente por
no desarrollar productos de la
3,5%
2,8% 3,0% familia Eco, o por tener
problemas de gestión.

En cuanto a productos, el Plan
Nautico Nauti co, No prioridades inviabili dad propone productos donde el
Eco instituci onal
consumo por visitante se realiza
sobre productos de valor
agregado panameño.
- 61 -
En cuanto a los problemas de gestión, éstos tienen el riesgo de no desarrollar mecanis mos
que potencien una oferta de alto valor agregado para el consumo de los visitantes, y se
mantengan las estructuras de consumo de bienes y servicios actuales.
Los riesgos en la implementación del Plan Maestro pueden generar desarrollos que reduzcan
sensiblemente la sostenibilidad del Plan, y con ello, tengan un impacto negativo que se vuelva
en contra del propio desarrollo de los productos y destinos tur ísticos de Panamá. La correcta
implementación del Plan Maestro no sólo implica un aumento de los ingresos para el país, sino
que permite su desarrollo tur ístico sostenible e integral.
9.3 Medidas para la mitigación de riesgos

A continuación se presentan una serie de medidas ya incluidas en el propio Plan Maestro que
contribuyen a la mitigación de los riesgos de la implementación potenciando la sostenibilidad del
mismo.
9.3.1 En el área institucional

Desarrollo de una capacidad de gestión de las instituciones involucradas como actores
principales para la ejecución del Plan.
Desarrollo del Comité de Seguimiento como un ente apolítico con la función de dar
continuidad al Plan Maestro que pueda exigir al Gobierno la implementación en su totalidad,
independientemente del partido que gobierne.
Implementación de los Programas de Fortalecimiento e Impulso Institucional del Turismo y
de Desarrollo de la Nor mativa Legal del Turis mo Sostenible, considerados como la clave
para lograr la viabilidad institucional y el éxito de la implementación del resto del Plan.
Establecimiento de una serie de indicadores para el seguimiento y control de la
implementación del Plan Maestro.
9.3.2 En el área socio-cultural

Establecimiento de acuerdos y generación de voluntad institucional y comarcal para encarar
proyectos conjuntos en las comarcas indígenas de Panamá.
Integración de las comunidades indígenas en la actividad tur ística aportando a sus
pobladores las capacidades y medios necesarios para tal fin. Como acciones específicas en
los programas dirigidas a la integración de la comunidad en el turis mo se establecen, entre
otras, las siguientes:
Creación de asociaciones, grupos y comités comunitarios
Sensibilización al turismo
Desarrollo de proyectos turísticos comunitarios
Atención ambiental y control de las contaminaciones
Impulso al desarrollo de aquellas actividades tur ísticas de iniciativa local que se adapten
a los modelos tur ísticos aceptados por las comunidades para su territorio
Apoyo técnico y empresarial
Financiamiento de las actividades
Capacitación y formación
Mejora de la accesibilidad y desarrollo de infraestructuras básicas y de saneamiento
- 62 -
9.3.3 En el área medio ambiental

Establecimiento de las condiciones necesarias para lograr una sostenibilidad ambiental a
través de tareas concebidas en los programas de ordenamiento, nor mativa, coordinación
institucional, monitoreo y control, y concientización a la sociedad civil y el empresariado. En
la medida que esta responsabilidad sea asumida convenientemente, la viabilidad ambiental
del Plan se verá reforzada.
Creación de oferta de alojamiento, servicios e infraestructuras considerando una serie de
medidas clave para el logro de la sostenibilidad:
Deter minación de los requerimientos finales de trabajo en base a la programación,
accesibilidad, clima, disponibilidad de material, disponibilidad de trabajadores y otros
requerimientos específicos del sitio.
Recomendación de utilización de mano de obra local en la mayor cantidad posible.
Consideración, para la adjudicación de las obras, de que se realicen los siguientes
estudios por la empresa adjudicataria:
Estudio de la dinámica de suelos,
Estudio del paisaje turístico y natural,
Estudio del paisaje urbano y rural,
Estudios de circulación y seguridad de tránsito, en relación a las poblaciones
humanas y de fauna en la zona.
Estudios de impacto socio-ambiental.
Propuestas de tecnología, materiales y metodología constructiva amigable con el
medio ambiente.
Solicitar como requisito para la adjudicación de las obras la presentación de Estudios de
Impacto Ambiental, el mismo que debe recomendar el Plan de Manejo Ambiental, ya
que los procesos de construcción e intervención irán precedidos de planes de
contingencia ante posibles impactos, con un detalle de medidas de mitigación a aplicar
que deberá estar redactado y previsto antes de la construcción, y reajustado de forma
posterior al culminar las obras.
Existencia de un plan de recuperación de los caminos que se abran para acceso
temporal, en caso de no existir ninguna v ía per manente utilizable.
Identificación de la necesidad de utilización de maquinaria según su tipo y requerimiento
de operación, además de las condiciones de uso y los posibles impactos en su
ejecución.
Uso de materiales amigables con el entorno o de muy bajo impacto en el mismo. De
igual manera debe exigirse que estos provengan de fuentes que no pongan en peligro la
integridad ecológica del sitio ( materiales transportando flora o fauna invasora, material
inorgánico nocivo para el ambiente, etc.), además de contar con garantías de ser
mater ial de origen sostenible (por ej. bosques renovables, etc.).
- 63 -
10 Guía de implementación del Plan Maestro

El Plan Maestro como herramienta, servirá a distintos gestores del turismo. Por esto, la guía de
implementación orienta a los gestores según su función.
La estructura de prioridades se ha hecho a fin de facilitar la tarea del gestor del Plan Maestro de
Turis mo Sostenible de Panamá. Es importante destacar que no es una estructura rígida, y que
el objetivo es principalmente ordenar las acciones. No obstante, actuaciones específicas pueden
comenzarse sobre los elementos de fases más alejadas en el tiempo, en especial todo lo que se
relacione a la puesta a punto antes de proceder a la ejecución específica de un proyecto o
programa.
A continuación se presentarán los productos turísticos con sus programas, destinos y mercados
asociados, todos estructurados con sus respectivas prioridades. Previamente, se presentan
aquellos programas transversales a ser aplicados a todos los productos turísticos sin distinción,
respetando la estructura de prioridad propuesta.
10.1 Guía para actores según su función
10.1.1 Cómo usar el PM para gestionar el desarrollo de un producto turísti co

Actores involucrados:
Responsable de desarrollo de producto tur ístico a nivel institucional (product manager o
director de producto)
Inversor o empresario que desea desarrollar una actividad turística relacionada a un
producto turístico,
Plan Maestro aporta las orientaciones de aplicación de productos turísticos en Panamá.
Consultar las Estrategias de Productos Turísticos del Plan Maestro, y las fichas específicas por
producto. Allí se encuentra: rol del producto para el país; estrategia de desarrollo general del
producto; destinos donde se enfoca; qué modelos o formas de desarrollo adquiere en cada
destino; una previsión del momento en que deberá estar consolidado dentro del horizonte 2020;
una estrategia comercial orientativa; y las áreas críticas de intervención para el producto.
10.1.2 Cómo usar el PM para gestionar el desarrollo de un destino turístico
Responsable de desarrollo de destino tur ístico en particular.
Inversor o empresario que desea emprender una actividad tur ística en un destino
turístico específico.
El Plan especifica los destinos y los productos que en ellos se llevarán a cabo. Consultar el
apartado de las Estrategias Tur ísticas por Destinos y sus fichas correspondientes a cada uno de
ellos. En esas fichas se especif ica: el tipo de turis mo a desarrollar en cada destino; el modo que
adquiere en el mis mo; los plazos previstos de desarrollo para cada uno.
10.1.3 Cómo usar el PM para gestionar el fomento a la inversión turística
Responsable de evaluación de proyectos de inversión turística.
Inversor o empresario que desea emprender una actividad tur ística en Panamá.
El Plan Maestro aporta todos los criterios a tener en cuenta a la hora de evaluar la propuesta.
Tener en cuenta que el proyecto esté alineado o cumpla con:
- 64 -
Políticas tur ísticas del Plan Maestro

Contribuya a lograr los objetivos y metas del Plan
Sea consistente con las estrategias de producto (que el proyecto se refiere a uno de los
productos prioritarios con sus modelos)
Sea consistente con las estrategias de destino (que el proyecto sea acorde a los
productos que se aplicarán en el destino específico)
Sea consistente con el resto de estrategias aplicables al destino
Esté en línea con las propuestas programáticas
Sea consistente con los criterios de viabilidad socio-cultural y ambiental especificados
en el Plan
Sea consistente con las recomendaciones para el fomento de proyectos turísticos en
destino
10.1.4 Cómo usar el PM para gestionar las acciones de mercadeo y promoción
Responsable de promoción y mercadeo del tur ismo (productos y destinos)
Inversor o empresario que desea emprender una actividad tur ística en Panamá.
Considerar las estrategias de mercado-producto que se especific an dentro del Plan como base
estratégica. Considerar también las propuestas programáticas y las actividades que de ellas se
deriven (Plan de mar keting, acciones específicas, infraestructura de marketing, etc.).
10.2 Esquema general de implementación
A continuación se presenta el resumen de productos tur ísticos, ordenados según su prioridad de

implementación, con la especificación de los programas aplicables y sus prioridades; los
destinos de aplicación de esos productos; y los mercados principales donde enfocar las
acciones de promoción y mercadeo para cada producto en particular. Esta estructura de
prioridades se ha hecho a fin de facilitar la tarea del gestor del Plan Maestro de Turismo
Sostenible de Panamá. Es importante destacar que no es una estructura rígida, y que el objetivo
es ordenar las acciones. No obstante, actuaciones específicas pueden comenzarse sobre los
elementos de fases más alejadas en el tiempo, en especial todo lo que se relacione a la puesta
a punto antes de proceder a la ejecución específica de un proyecto o programa.
Los criterios de prioridades son los siguientes:

Prioritarios para la primera etapa: Esta primera etapa se concentra en el corto plazo,
tomando como un máximo de los dos primeros años de ejecución del Plan Maestro. A su
vez, dentro de esta etapa, los elementos podrán ser desarrollados:
Urgentemente: aquellos elementos que deban organizarse, diseñarse, desarrollarse y
ejecutarse con urgencia, debido a que resultan de suma importancia y el no hacerlos
significaría una pérdida de oportunidad o un obstáculo para otros elementos,
redundando en riesgos de hacer inviables otros componentes del plan o del producto
en cuestión.
Prioridad Alta: son elementos que deben ejecutarse lo antes posible y revisten la
máxima prioridad con respecto al resto, aunque no tienen un carácter de urgencia. No
obstante, dejarlos de lado o una dilación en el tiempo, har ía que pasaran a formar
parte del grupo anter ior en un futuro cercano.
- 65 -
Segunda etapa: Esta segunda etapa se considera a partir del 3º año de implementación
del Plan. No obstante, elementos considerados en esta etapa podrían comenzar a
desarrollarse en periodos anteriores, según las condiciones de gestión o las oportunidades
de desarrollo que surjan en el tiempo.
Prioridad clave: agruparán todos los elementos que tienen alta prioridad para el
producto en cuestión, aunque están en una tercera instancia para su desarrollo o
trabajo. Aunque se los presente en esta fase, su organización o gestiones para su
puesta a punto en cuando a desarrollo, pueden iniciarse en fases y momentos
anteriores
Oportunidad y Largo plazo: esta última fase, agrupa a todos los elementos que sean
de una prioridad menor a las anteriores, o que por sus características o las
circunstancias coyunturales, presenten en algún momento de la ejecución del Plan
una oportunidad para su desarrollo. Si bien no son elementos clave, no se los debe
menospreciar ni descartar, ya que su consideración oportuna contribuye en la
consecución de los objetivos del Plan.
A continuación se presentan aquellos programas transversales a ser aplicados a todos los
productos turísticos sin distinción, respetando la estructura de prioridad propuesta:
Prioritarios para la primera etapa Segunda etapa

Urgentemente Prioridad Alta Prioridad Clave Oportunidad y Largo plazo
Fortalecimiento a la descentralización
Fomento a la inversión en actividades turísticas Marketing y Comunicación
Fortalecimiento e Infraestructura
Programas Calidad turística Seguridad y protección al
impulso de Servicios Programa transversal para el turismo sostenible
institucional Básicos turismo
Compilación de la Cuenta Satélite de Turismo Marketing Online
Capacitación y sensibilización turística
- 66 -
10.2.1 Inversión y desarrollo inmediato – producto prioritario de primer orden

Turismo de Cruceros
Elemento degestión Pr ioritar ios para la pr imer a etapa Segunda etapa

del Plan Maestr o Ur gentemente Pr ior idad Alta Pr ior idad Clave Opor tunidad y Largo plazo
Infra e stru tu ra y Na ve g a ción Ma rítima
D ni a miza ció n de Pro d u ctos Tu rístico s d e
Be n ch ma rkin g
Pan a má
Progr amas N o rma tiva L e gal d e Tu rismo So ste n ib le In fra e structu ra d e marke tin g -
Ord e n a mie n to p a ra e l Tu rismo
C lu b e s d e p rod u cto
D esa rro llo d e d e stino s y fa cilita ció n
turística
Destinos Pu e rto de C o lón C iu d a d d e Pan a má -- --
Esp añ a , Ale ma n ia, Gran Bre taña , Fran cia , C o lo mb ia , Mé xico , C o sta R ica , Arg e n tin a, Ch ile Pan a má In te rno , Ve n e zue la, Jap ó n ,
Merc ados EEU U
Ita lia , Pa íse s Ba jo s, C an a dá y Bra si l C h in a
10.2.2 Organización e inversión inmediata

Turismo de Negocios / M ICE

Be n ch ma rkin g

Progr amas N o rma tiva L e gal d e Tu rismo So ste n ib le
turística
In fra e stru ctura y mo vilid ad te rre stre In fra e structu ra d e marke tin g -
Destinos C iu da d d e Pan amá C o sta Pa cífica -- --
C a n ad á , Ja pó n , C h ina , C h ile ,
Merc ados Mé xico , EEU U, C o sta R ica , C o lo mb ia , Pa n a má In te rn o Ve n e zu e la , Ecu ad o r, Argen tin a ,
Bra sil,
- 67 -
Turismo de Shopping

Be n ch ma rkin g
Pan a má
Progr amas N o rma tiva L e gal d e Tu rismo So ste n ib le In fra e stru ctura y mo vilid ad te rre stre In fra e structu ra d e marke tin g -
turística
Destinos C iu d ad d e Pan a má – Pu e rto de C o ló n -- -- --
C an ad á , Esp aña , Paíse s Bajo s, Ale ma nia ,

Merc ados C o lo mb ia , C o sta R ica , Excu rsio n ista s EEU U , Mé xico , Ve n e zu e la , Ecu a do r, Gra n Bre ta ña , Fra n cia , Pana má In te rno, Ita lia , Ja p ón , Ch in a , Ch ile y Bra sil
Arg e n tin a ,
Turismo de Sol y Playa
Elemento degestión Pr ioritar ios par a la pr imer a etapa Segunda etapa

del Plan Maestr o Ur gentemente Pr ior idad Alta Pr ior idad Clave Opor tunidad o Lar go plazo
Ord e n a mie n to p a ra e l tu rismo

In fra e stru ctura y mo vilid ad te rre stre
Be n ch ma rkin g
In fra e stru ctura y n a ve g ació n a é rea

Progr amas N o rma tiva L e gal d e Tu rismo So ste n ib le D esa rro llo d e d e stino s y fa cilita ció n
Pro g ra ma tra n sve rsa l p a ra e l tu rismo
In fra e structu ra d e marke tin g -
turística C lu b e s d e p rod u cto
so ste n ib le
Po rto be lo /Sa nta Isab e l - El Po rve n ir C a rtí –
Pa cífico Ve ra g ü e n se/So n á – Peda sí/To no sí - L a s Ta b la s Sto . Do min g o L a Pa lma Gua raré - La Mie l/Pu e rto Ob a ldía – Go lfo de
Destinos Bo ca s d el To ro – C osta Pa cífica – La s Pe rla s Pu e rto de C olón - C o iba – C h iriq u í C o sta Ca rib e Ve ragu a s C hiriq u í – Go lfo d e Mon tijo /Ma ria to –
Gra nd e /N a so Ngö be /Pe nín sula Va lie n te
Espa ñ a , Ita lia , Ale ma n ia , Fran cia , Pa na má
EEU U , C a n ad á
Merc ados C o lomb ia
Pa íse s Ba jo s, Gra n Bre ta ña , Co sta R ica , In te rno , Ja pó n , C h in a
Arg e n tin a , Ven e zu e la , Ecu a d o r, C h ile
- 68 -
10.2.3 Organización inmediata e inversión lo antes posible

Ecoturism o
Pr ioritar ios para la pr imer a etapa Segunda etapa
Elemento degestión
del Plan Maestr o Opor tunidad y Largo plazo y
Ur gentemente Pr ior idad Alta Pr ior idad Clave
Largo plazo
Pan a má In fra e stru ctura y mo vilid ad te rre stre
Be n ch ma rkin g
Ord e n a mie n to p a ra e l tu rismo In fra e stru ctura y n a ve g ació n a é rea

D esa rro llo d e d e stino s y fa cilita ció n Pro g ra ma tra n sve rsa l p a ra e l tu rismo
turística so ste n ib le
Turismo so ste nib le e n e l SIN AP
Pe n o n o mé/El C op é /N atá –
Bo ca s d el To ro – En to rno d e l PILA (Bo qu e te , Pa cífico Ve ra g ü en se So n á – Pe da sí/To nosí –
Co mu n id a de s N gö b e Bu glé – San
Destinos Ce rro Pu n ta , Ch a nq u in o la) – L a s Perla s – Sa mb ú Ocú /Sa n ta Ma ría/Pa rita /C h itré –
Fran cisco /Sa n ta Fe /C a lo b re – Go lfo
C a mp ana /C h icá /Valle d e An tó n – Co ib a Po rto b e lo/Sa nta Isab el – Tu ira
d e Mo n tijo /Ma riato – Go lfo de Ch iriq u í
EEU U , Ca n ad á , Esp añ a , Pa íse s Ba jo s, Ita lia ,

Merc ados Pa n amá In te rn o Excu rs io n ista s Ja p ó n , C h in a, Mé xico , C olo mb ia
Alema n ia , Gra n Bre ta ña , Fra n cia
Turismo activo/aventura
Pr ioritar ios para la pr imer a etapa Segunda etapa
Elemento degestión
del Plan Maestr o Opor tunidad y Largo plazo y
Ur gentemente Pr ior idad Alta Pr ior idad Clave
Largo plazo
Pan a má In fra e stru ctura y mo vilid ad te rre stre
Be n ch ma rkin g
Ord e n a mie n to p a ra e l tu rismo In fra e stru ctura y n a ve g ació n a é rea
D esa rro llo d e d e stino s y fa cilita ció n Pro g ra ma tra n sve rsa l p a ra e l tu rismo
turística so ste n ib le
En to rno d e l PIL A (Bo q u ete , C e rro Pu nta , San Fra n cisco/Sa n ta Fe /Ca lob re –
Pa cífico Ve ra g ü en se So n á – Pe da sí/To no sí –
Destinos C h a nq u ino la ) – C a mpan a /C h icá /Valle d e An tó n C o ib a
Ocú /Sa n ta Ma ría/Pa rita /C h itré
Go lfo d e Mon tijo /Ma riato –
– en to rn o D a rién (Tu ira y Samb ú ) Pe n o n o mé /El C op é /N atá
EEU U , Ca n ad á , Esp añ a , Pa íse s Ba jo s, Ita lia ,

Merc ados Alema n ia , Gra n Bre ta ña , Fra n cia
Pa n amá In te rn o Arg e n tin a, C h ile , Excursio n ista s Ja p ó n , C h in a, Mé xico , C olo mb ia
- 69 -
Turismo náutico / Pequeños Cruceros

Infra e stru tu ra y Na ve g a ción Ma rítima
Be n ch ma rkin g
Pan a má Pro g ra ma tra n sve rsa l p a ra e l tu rismo

Ord e n a mie n to p a ra e l tu rismo so ste n ib le
turística
Golfo d e Mon tijo /Ma ria to – Go lfo d e
Pa cífico Ve ra g ü en se So n á – Pe da sí/To no sí – Ch iriq u í – Chiriq u í Gra n de /Na so
C o sta Pa cífica – Sa mbú – C iu d ad d e Pa n a má –
Destinos Pu e rto de C o lón – Bo ca s d e l To ro – La s Pe rla s
C o ib a
Po rto b e lo /Sa nta Isab e l – Tu ira – El Po rven ir Ng ö be /Pe n ínsu la Va lie n te – La
C a rtí Mie l/Pu e rto Oba ld ía - Co sta Ca rib e
Vera g u a s
C o lo mbia , Mé xico , Co sta R ica , Esp a ñ a , Pa íse s
Merc ados EEU U , C a n ad á Ba jo s, Ita lia , Ale ma nia , Gra n Bretañ a , Fra n cia, Ve n e zu e la , Arg en tin a , Excu rsio n ista s Ja p ó n , C hin a, C h ile y Bra sil
Pa n amá In te rn o
Turismo de pesca deportiva

Infra e stru ctu ra y N a veg a ción Ma rítima
Ord e n a mie n to p a ra e l tu rismo Be n ch ma rkin g
Pro g ra ma tra n sve rsa l p a ra e l turismo

Progr amas N o rma tiva L e gal d e Tu rismo So ste n ib le D esa rro llo d e d e stino s y fa cilita ció n
so ste n ib le
turística C lu b e s d e p rod u cto
L a s Perla s – Pa cífico Ve ra g üe nse /Son á –

Destinos Pe d a sí/Tono sí - Sa mb ú
Golfo Mo n tijo /Ma ria to – Go fl o de C h iriq uí
Esp a ñ a, Pa íse s Bajo s, Ita lia , Ale ma n ia , Gran

Merc ados EEU U , C o lomb ia , C an a dá ,
Bre tañ a , Fra n cia
Pa n a má In te rn o , Mé xico , C o sta R ica , Arg en tin a Ja p ó n , C h in a, C h ile
- 70 -
Turismo wellness/médico

Be n ch ma rkin g

Pan a má
C iu da d d e Pan a má - En to rn o PIL A –
Destinos C amp a na /C h icá /Va lle d e An tó n
Sa n Fra n cisco /Sa n ta Fe /Ca lob re
Mé xico , Esp a ñ a , Pa íse s Ba jo s, Ita lia , Ale ma nia ,

Merc ados C o lo mb ia , C o sta R ica , Gra n Bre ta ña , Pa na má In te rn o, Ve n e zue la, EEU U , C a n ad á , Arge n tin a Ja p ó n , C hin a, C h ile , Bra sil
Ecu a d o r
10.2.4 Organización inmediata, inversión según oportunidad

Turismo científico

D esa rro llo de d e stino s y fa cilita ció n
turística
Progr amas N o rma tiva L e gal d e Tu rismo So ste n ib le Turismo so ste nib le e n e l SIN AP Be n ch ma rkin g
Pan a má
En to rn o PIL A - Bo cas de l To ro – Pu e rto d e

Destinos C o ló n - Co ib a
-- -- --
C a n adá , Esp añ a , Ale ma n ia , Gra n Bre tañ a, C o lo mb ia , Mé xico , Pa íse s Ba jos, Gra n Bretañ a ,
Merc ados EEU U
Ecu a d o r Fra n cia , Bra sil
Ja p ón y Ch in a
- 71 -
Turismo Cultural/Comunitario

D esa rro llo d e d e stino s y fa cilita ció n In fra e stru ctura y mo vilid ad te rre stre
In fra e stru ctura y n a ve g ació n a é rea
Be n ch ma rkin g
turística
Turismo so ste nib le e n e l SIN AP Pro g ra ma tra n sve rsa l p a ra e l tu rismo
D ni a miza ció n de Pro d u ctos Tu rístico s d e so ste n ib le
Pan a má
El Po rven ir/C a rtí – La s Ta b la s/Sto . Do min g o /La
C iu d a d d e Pan a má - Po rtob e lo /Santa Isab e l – Pe n o n o mé /El C op é /N a tá – Co sta
Destinos Co mu n id a des N gö b e Bu glé -
Pa lma/Gu a ra ré – Tu ira y Sa mbú – Vo lcá n Ocú /Sa n ta Ma ría/Pa rita /C h itré
C a ribe Ve ra gu a s
Ba rú /Ce rro Pu nta -
Esp a ñ a, Pa íse s Bajo s, Ita lia , Alema n ia , Gran Ve n e zu e la , Jap ó n, C h ina, Ch ile ,
Merc ados EEU U , C a n adá , Excu rsio nista s
Bre ta ñ a , Fra ncia , Pa na má In te rn o
C o lomb ia , Arg e ntina
Bra sil
Agroturismo

In fra e stru ctura y mo vilid ad te rre stre Be n ch ma rkin g
turística
Progr amas N o rma tiva L e gal d e Tu rismo So ste n ib le Pro g ra ma tra n sve rsa l p a ra e l tu rismo In fra e structu ra d e marke tin g -
so ste n ib le C lu b e s d e p rod u cto
Pan a má
Ocú /Sa n ta Ma ría/Pa rita /C h itré – Pa cífico

Destinos En to rn o PIL A – C a mpan a /C h icá /Valle d e An tó n
Vera g ü en se /So n á – Ped a sí/Ton o sí
Sa n Fra n cisco /Sa n ta Fe /C a lob re Go lfo d e C h iriq u í
Merc ados Pa n a má In tern o , Excu rsio n ista s EEU U , Ca n ad á , Pa íse s Ba jo s Ja pó n , C h in a
- 72 -

WWW

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

WWW

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

RESUMEN EJECUTIVO

Plan Maestro de Turismo Sostenible de Panamá

a EuroPraxis Consulting Co. Ba rc e lo na • Ma d ri d • L is b oa • Mi la n o • S ao P a ol o • D ub a i

1 MARCO DE REFERENCIA ...................................................................................................... - 4 -

2 OBJETIVOS Y METAS ESTRATÉGICAS.................................................................................. - 5 -

4 ESTRATEGIA NACIONAL DE TURISMO SOSTENIBLE DEL PLAN MAESTRO ..................... - 12 -

5 OFERTA TURÍSTICA DEL PLAN MAESTRO......................................................................... - 14 -

7.2.3 Estrategias de refuerzo para la sostenibilidad..................................................................... - 38 -

2 Objetivos y Metas Estratégicas

2.1 Objetivos estratégicos del Plan Maestro de Turismo de Panamá

2.1.3 Objetivos estratégicos de producto y mercado

2.2 Metas estratégicas del Plan Maestro de Turismo de Panamá

Área Objetivos Metas 2020

Área Objetivos Metas 2020

Metas estratégicas del Plan Maestro

2.3 Hipótesis de trabajo del Plan Maestro

2.3.1 Hipótesis de oferta y demanda

2.3.2 Hipótesis socio-económicas

3 Política Turística de Panamá

 El desarrollo sostenible es el modelo rector a seguir en todos los niveles de gestión

4 Estrategia Nacional de Turismo Sostenible del Plan Maestro

La síntesis de estrategias esquemáticas se propone por grandes apartados. Estas estrategias

5 Oferta turística del Plan Maestro

5.1 Productos Turísticos

Línea de producto Destinos de Gasto medio por

Activo/aventur a Costa Rica 100 15-20%

Islas Baleares Mundial: 4,1%

Científico Costa Rica s/d

 Revisión y redefinición de las líneas de producto turístico a desarrollar en Panamá,

5.1.1 Productos prioritarios

Los productos turísticos a desarrollar en Panamá serían los siguientes:

Tipología de producto Tipo de actuación

Turismo de Negocios/ MICE

Turism o de Cruceros Inversión inmediata

Fuente: elaboración propia

La priorización de producto se ha realizado asimismo en base al estudio específico de cada

5.1.2 Estrategi as generales

5.1.3 Estrategi as de prioridad y desconcentración de producto

à Productos de Ciudad: productos relacionados con la ciudad (negocios, shopping, una

à Productos Náuticos: productos relacionados con el agua y la náutica (cruceros grandes

Ciudad Sol y Playa Eco Náutico

2008 2014 2020

Fuente: elaboración propia. T&L 2008.

5.1.4 Consideraciones para el desarrollo de productos

Tipología de Fortalezas Debilidades Oportunidades

 Falta de una normativa clara que

Tipología de Fortalezas Debilidades Oportunidades

Tipología de Fortalezas Debilidades Oportunidades

Tipología de Fortalezas Debilidades Oportunidades

5.2 Destinos Turísticos

Fuente: elaboración propia. T&L/IPAT 2008.

La manera en que los productos turísticos se vuelcan en las regiones, se visualiza en el

Productos turísticos de Panamá por región turística

Náu tico y de Cultur al y

5.2.1 Destinos prioritarios

Producto turístico Justificación de la prioridad del

Situación de Home Port en proceso,

Producto turístico Justificación de la prioridad del

Campana/Chicá/Valle de Antón – entorno Darié n

Para el desarrollo de destinos, se seguirán las estrategias que se presentan a continuación.

5.2.2 Estrategi as generales

5.2.3 Estrategi a de gestión de destinos

 La aplicación local de los productos turísticos de Panamá requiere de una gestión

El desarrollo sostenible es el modelo rector a seguir en todos los niveles de gestión

Revisión y redefinición de las líneas de producto turístico a desarrollar en Panamá,

Falta de una normativa clara que

La aplicación local de los productos turísticos de Panamá requiere de una gestión

México actualmente es un país emisor importante para Panamá, pr incipalmente en

Con Costa Rica por su posicionamiento y consolidación como destino

Diferenciación de la oferta Centroamericana de turis mo con ofertas para

Generación de mecanis mos de distribución de demanda para los productos y destinos a

Terrestre. fortalecimiento de la red vial para la distribución de visitantes en

Fortalecimiento institucional tanto en coordinación política con otras instituciones como

Aplicación de mecanismos de mejora medioambiental en toda la cadena de valor de