Laura Robledo Ensayo PPS PDF

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE ASUNCIÓN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
INGENIERÍA COMERCIAL
PRÁCTICA PROFESIONAL SUPERVISADA
COMPAÑÍA INTERNACIONAL DE TELECOMUNICACIONES SA
CITSA
LAURA LUJAN ROBLEDO LOMBARDO
ASUNCIÓN – PARAGUAY
2018
U.A.A. – PRÁCTICA PROFESIONAL SUPERVISADA – COMPAÑÍA
INTERNACIONAL DE TELECMUNICACIONES S.A. II
HOJA DE APROBACIÓN
PRACTICA PROFESIONAL SUPERVISADA
COMPAÑÍA INTERNACIONAL DE TELECOMUNICACIONES SA.
Este trabajo fue evaluado y aprobado para la obtención del título de
Ingeniera Comercial
Por la Universidad Autónoma de Asunción - UAA.
Tutor: Lic. Alfredo Yegros
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INTERNACIONAL DE TELECMUNICACIONES S.A. III
DEDICATORIA
En primer lugar, dedico este trabajo a Dios quien supo guiarme siempre por el camino
correcto y darme fuerzas para seguir adelante a pesar de todas las adversidades.
A todos los miembros de mi familia quienes me apoyaron en todo momento a lo largo de mi
carrera y me brindaron su aliento para que pudiera culminarla con éxito.

INTERNACIONAL DE TELECMUNICACIONES S.A. IV
AGRADECIMIENTOS
Un agradecimiento muy especial a mis Padres Carlos Robledo y María Elena Lombardo,
quien con su ejemplo y dedicación me ha inspirado siempre a seguir adelante y me ha
enseñado el valor de las cosas.
Y por sobre todo el gran apoyo que me ha brindado para culminar exitosamente mi carrera.
A mis compañeros y amigos, que con su compañía hicieron que las largas horas de estudio y
preparación fueran mucho más agradables y fáciles de llevar.
A mis profesores a quienes debo gran parte de mis conocimientos, quienes contribuyeron a
mi formación no solo como profesional sino también, como persona de bien.

INTERNACIONAL DE TELECMUNICACIONES S.A. V
EPÍGRAFE
“Cuando sientas que vas a rendirte piensa en porque empezaste”

INTERNACIONAL DE TELECMUNICACIONES S.A. VI
ÍNDICE
Contenido
HOJA DE APROBACIÓN ....................................................................................................... II
DEDICATORIA ...................................................................................................................... III
EPÍGRAFE ............................................................................................................................... V
ÍNDICE ....................................................................................................................................VI
INDICE DE TABLAS .............................................................................................................. X
ÍNDICE DE GRÁFICOS .........................................................................................................XI
ÍNDICE DE FIGURAS.......................................................................................................... XII
RESUMEN ........................................................................................................................... XIII
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ XIV
I. PARTE GENERAL ........................................................................................................... - 1 -
1.2. ANTECEDENTES ..................................................................................................... - 1 -
1.1. Origen e historia de la empresa .......................................................................... - 1 -
1.2. Propósito inicial y dueños de la empresa............................................................ - 2 -
1.3. Sector de actividad al que pertenece................................................................... - 2 -
1.4. Visión.................................................................................................................. - 2 -
1.5. Misión ................................................................................................................. - 3 -
1.6. Productos y servicios que comercializa .............................................................. - 3 -
1.7. Estructura legal que la sustenta .......................................................................... - 3 -
1.8. Tamaño de la empresa ........................................................................................ - 4 -

INTERNACIONAL DE TELECMUNICACIONES S.A. VII
2. ANÁLISIS DEL ENTORNO ........................................................................................ - 5 -
2.1. Análisis externo ..................................................................................................... - 5 -
2.2. Análisis interno ..................................................................................................... - 33 -
3. Propuesta de PPS......................................................................................................... - 57 -
3.1. Ubicación de su unidad de práctica dentro de la organización. ............................ - 57 -
3.2. Descripción del trabajo a realizar ......................................................................... - 59 -
3.3. Objetivos y alcances de la práctica ....................................................................... - 60 -
II. PARTE ESPECÍFICA .................................................................................................... - 62 -
1. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS ................................... - 62 -
1.1. Manual de procedimientos.................................................................................... - 62 -
2. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS .................... - 67 -
2.1 Análisis del sistema de recursos humanos imperante ............................................ - 68 -
2.3. Descripción de procesos ....................................................................................... - 69 -
3. DESARROLLO DE MERCADO Y PRODUCTOS .................................................. - 74 -
3.1. Descripción de las características de los clientes de la empresa .......................... - 74 -
3.2. Descripción de las características de nuevos mercados para la empresa ............. - 75 -
3.3. Desarrollo de un nuevo producto o servicio a implementar ................................. - 76 -
3.4. Análisis de factibilidad comercial ........................................................................ - 76 -
4. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA ..................................................... - 77 -
4.1. Desarrollo de un plan de marketing ...................................................................... - 77 -
4.2. Proyección de ventas e ingresos para un año ....................................................... - 83 -

INTERNACIONAL DE TELECMUNICACIONES S.A. VIII
5. ANÁLISIS DE RENTABILIDAD DE PRODUCTOS .............................................. - 85 -
5.1. Descripción de los procesos y materias primas .................................................... - 85 -
5.2. Análisis de costes.................................................................................................. - 87 -
5.3. Determinación de precios ..................................................................................... - 92 -
5.4. Análisis de ratios de márgenes y rentabilidad ...................................................... - 93 -
6. POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS DE FINANCIAMIENTO ..................................... - 100 -
6.1. Descripción del sistema de financiamiento ........................................................ - 100 -
6.2. Análisis de la tasa de interés real pagada ........................................................... - 102 -
6.3. Determinación de estándares financieros ........................................................... - 103 -
6.4. Alternativas de financiamiento ........................................................................... - 103 -
7. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................ - 104 -
7.1. Elaboración del plan estratégico de la organización .......................................... - 105 -
7.2. Planes operativos (POA, Presupuesto, Flujo de caja de 12 meses, Cuadro de Gantt) -
106 -
7.3. Proyecciones a 5 años y Punto de equilibrio ...................................................... - 111 -
7.4. Indicaciones y sugerencias ................................................................................. - 111 -
8. CALIDAD Y RSE ..................................................................................................... - 112 -
8.1. Breve descripción del sistema de calidad con el que cuenta la empresa ............ - 112 -
8.2. Breve descripción del sistema de Responsabilidad Social Empresarial con el que
cuenta la empresa....................................................................................................... - 113 -
8.3. Descripción del área de aplicación ..................................................................... - 113 -
8.4. Descripción de los procesos ............................................................................... - 114 -

INTERNACIONAL DE TELECMUNICACIONES S.A. IX
8.5. Estado actual de avance de los sistemas ............................................................. - 114 -
8.6. Sugerencias ......................................................................................................... - 115 -
CONCLUSIÓN ................................................................................................................. - 117 -
REFERENCIAS ................................................................................................................ - 118 -
WEBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ - 121 -

INTERNACIONAL DE TELECMUNICACIONES S.A. X
INDICE DE TABLAS
Tabla N° 1. Crecimiento económico y cuenta corriente. Variación anual, porcentaje. - 33 -
Tabla N° 2. Balance General Compañía Internacional de Telecomunicaciones año 2016. - 43 -
Tabla N° 3. Estado de resultados de la Compañía Internacional de Telecomunicaciones SA del año 2016. - 44 -
Tabla N° 4. Volumen de Ingresos estimados - 46 -
Tabla N° 5. Clasificación de empresas consultoras por encuestados. - 51 -
Tabla N° 6. Matriz FODA. - 54 -
Tabla N° 7. Propuesta de manual de funciones para el cargo de CALL CENTER. - 63 -
Tabla N° 8. Proyección de ventas en unidades y en guaraníes del nuevo servicio para el año 1. - 84 -
Tabla N° 9. Descripción de las etapas del servicio. - 86 -
Tabla N° 10. Requerimientos de personal para la prestación del nuevo servicio. - 89 -
Tabla N° 11. Costo mensual del personal por prestación de servicio. - 90 -
Tabla N° 12. Estimación costos fijos operacionales mensuales por prestación de nuevo servicio. - 91 -
Tabla N° 13. Resumen de costos fijos mensuales estimados para el nuevo servicio. - 92 -
Tabla N° 14. Balance General inicial del nuevo servicio. - 95 -
Tabla N° 15. Estado de resultados año 1 del nuevo servicio. - 96 -
Tabla N° 16. Balance General año 1 del nuevo servicio. - 97 -
Tabla N° 17. Ratios financieros. - 98 -
Tabla N° 18. Ratios económicos. - 99 -
Tabla N° 19. Estructura financiera. - 101 -
Tabla N° 20. Plan operativo anual. - 107 -
Tabla N° 21. Cuadro de Gantt. - 109 -
Tabla N° 22. Flujo de caja proyectado a 12 meses. - 110 -
Tabla N° 23. Estado de resultados proyectados a 5 años. - 111 -

INTERNACIONAL DE TELECMUNICACIONES S.A. XI
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1. Ingresos estimados 2017 vs Ingresos reales 2016. ................................................................. - 47 -
Gráfico N° 2. Participación de mercado estimada. ..................................................................................... - 48 -
Gráfico N° 3. Menciones por empresa en encuesta sobre consultoras empresariales estratégicas. ........... - 50 -
Gráfico N° 4. Punto de equilibrio económico año 1. ............................................. ¡Error! Marcador no definido.

INTERNACIONAL DE TELECMUNICACIONES S.A. XII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1. Distribución de la población por distrito en Paraguay en 2002 .................................................- 9 -
Figura N° 2. Distribución de la población urbana y rural en Paraguay en 2002. .......................................... - 10 -
Figura N° 3. Crecimiento demográfico por área y por distrito entre 1992 y 2002. ...................................... - 11 -
Figura N° 4. Evolución demográfica de las áreas urbanas en Paraguay entre 1992 y 2002. ........................ - 12 -
Figura N° 5. Evolución demográfica de las áreas rurales en Paraguay entre 1992 y 2002. .......................... - 14 -
Figura N° 6. Organigrama funcional de la Compañía Internacional de las Telecomunicaciones . ................ - 37 -
Figura N° 7. Encuesta de posicionamiento. ................................................................................................ - 50 -
Figura N° 8. Ubicación dentro de la estructura organizacional. .................................................................. - 57 -
Figura N° 9. Ubicación específica en la empresa. ....................................................................................... - 58 -

INTERNACIONAL DE TELECMUNICACIONES S.A. XIII
RESUMEN
El presente trabajo tiene como finalidad la aplicación del conjunto de conocimientos
adquiridos a lo largo de la carrera de Ingeniería Comercial, ya que a través del mismo existe
la posibilidad de realizar un trabajo de consultoría con el fin de identificar y analizar
problemas relacionados con la organización, procedimientos, políticas y métodos de trabajo,
de modo a brindar recomendaciones apropiadas de carácter estratégico buscando soluciones.
Está enmarcado en los conceptos desarrollados a lo largo de la carrera y contiene el
planteamiento de estrategias y propuestas de trabajo que el pasante considera apropiados para
un mejor desempeño empresarial.
El informe de la Práctica Profesional Supervisada, es el resultado de 160 (ciento
sesenta) horas de pasantía laboral en la Compañía Internacional de Telecomunicaciones. El
mismo, permitirá conocer los inicios de la empresa mencionada, además del crecimiento que
ha experimentado a lo largo de los años de trayectoria en el mercado paraguayo. Se podrá
obtener un panorama completo de los servicios que ofrece y cuáles son los proyectos de
mejora.
Con ayuda de todo el plantel de profesionales que conforman la empresa, se recabaron
informaciones que hacen alusión a la situación actual de la empresa, se pudieron identificar y
analizar problemas relacionados, procedimientos, políticas y métodos de trabajo que
permitieron estudiar y proponer recomendaciones apropiadas para la resolución de los
mismos.
Para la comprensión de los conceptos y la realización del marco teórico de los puntos
analizados, se utilizaron libros de autores reconocidos a nivel internacional en la
administración y el mundo empresarial que son mencionados en la bibliografía del material.

INTERNACIONAL DE TELECMUNICACIONES S.A. XIV
INTRODUCCIÓN
El presente Informe de Práctica Profesional Supervisada fue llevado a cabo en la
Compañía Internacional de Telecomunicaciones SA una empresa fundada en el año 1996 en
Asunción del Paraguay con el propósito inicial de gestionar fondos de inversión propios de
sus accionistas. En muy poco tiempo la empresa logro un gran crecimiento debido
principalmente a la calidad de los servicios prestados, duplicando su tamaño en sus primeros
dos años de vida
En la actualidad la Compañía Internacional de Telecomunicaciones SA presta sus
servicios público de telecomunicaciones dentro del territorio nacional, enfocándose en la
calidad y en la mejora continua los servicios prestados al cliente con el fin de posicionarse en
el mercado como una empresa referente del sector.
La lectura de este material le permitirá conocer con mayor detalle los puntos
mencionados anteriormente, enfocando el estudio del mismo desde una perspectiva interna de
los procesos de la empresa así como desde una perspectiva externa, abordando las variables
que conforman su macro y micro entorno y las influencias éstas que ejercen sobre el
desarrollo de sus actividades.

INTERNACIONAL DE TELECMUNICACIONES S.A. - 1 -
I. PARTE GENERAL
1.2. ANTECEDENTES
1.1.Origen e historia de la empresa
“La necesidad de la organización surgió desde el mismo momento en que dos o más
individuos se han asociado para realizar actividades con un objetivo en común. Así, la
actividad organizativa tiene su comienzo en los trabajos de grupos de personas, procurando
racionalizar las acciones de los componentes de cada grupo y conseguir mayor rendimiento
con el menor esfuerzo” (Romero, 2011, p.190)
El Grupo Rieder Fue fundado en el año 1934 que da lugar a la creación de La
Compañía Internacional de Telecomunicaciones S.A. (CITSA) fundada en el año 1996 la
misma surge del Grupo Rieder,”. Nace con el objetivo principal de prestar servicio público de
telecomunicaciones dentro del territorio nacional, así como los servicios de difusión y de
valor agregado.
Dada la Creación de la empresa, en una Compañía sujeta a las disposiciones del
derecho privado, con el alcance y limitaciones que ello implica, se inició un proceso de
definición de planes, estrategias y políticas en las que basará sus operaciones a fin de
posibilitar la provisión de servicios con mayor eficacia y eficiencia a través de una adecuada
administración de los recursos y la óptima gestión de los riesgos del negocio, que resultan
cada vez más complejos dado los escenarios que se plantean en el entorno y dentro de la
misma Compañía. , teniendo como eje fundamental la satisfacción de las necesidades de
comunicación de los clientes.

1.2.Propósito inicial y dueños de la empresa
La empresa inicia sus actividades en el año 1996 con el fin de gestionar fondos de
inversión propios de los accionistas. La propiedad se encuentra compuesta por una Sociedad
Anónima.
1.3.Sector de actividad al que pertenece
La división de sectores económicos distingue tres sectores productivos: Agricultura y
pesca (Sector primario), Industria y construcción (Sector secundario) y comercio y servicios
(Sector terciario) (O‟Kean, 2013, p. 15).
El sector de actividad al cual pertenece compañía internacional de telecomunicaciones
S.A. es el terciario o de servicios. Las actividades que realiza la CITSA son; Brindar servicios
de redes internet y atención telefónica personalizada para el Grupo Rieder también participa
en Licitaciones Públicas.
1.4. Visión
Hoy en día, muchas organizaciones redactan una declaración de la visión, la cual
responde a la pregunta “¿En qué nos queremos convertir?”. Se considera que formular una
declaración de visión es el primer paso en la planeación estratégica, y precede incluso a la
declaración de la misión. (David, 2013, p. 10)
“Ser el proveedor referente de las telecomunicaciones empresariales logrando un
posicionamiento esencial relacionado con la innovación y la calidad, tanto en la atención
como en el servicio”.

Cabe destacar que la declaración de visión es muy clara, específica y posee un plazo
definido, los cuales constituyen componentes esenciales en toda declaración de visión. No
obstante.
1.5. Misión
Según David, Fred R., (2008) “Drucker sostiene que plantear la pregunta „¿Cuál es
nuestro negocio?‟ equivale a preguntar „¿Cuál es la misión?‟. La declaración de misión, que
constituye una manifestación duradera del propósito que mueve a una organización y la
distingue de otras empresas similares, es una declaración de la „razón de ser‟ de la
organización”.
“Proveer Servicios que satisfagan las expectativas de nuestros clientes, buscando la
excelencia a través de objetivos y acciones encaminadas a la mejora continua, tendiendo al
desarrollo y bienestar de sus trabajadores, relaciones provechosas con los proveedores y
márgenes apropiados de rentabilidad para la empresa”
1.6.Productos y servicios que comercializa
Los servicios son actividades económicas que crean valor y proporcionan beneficios a
los clientes en tiempos y lugares específicos como resultado de producir un cambio deseado
en (o a favor de) el receptor del servicio (Lovelock, 2004, p.4).
1.7.Estructura legal que la sustenta
Compañía Internacional de Telecomunicaciones fue constituida en el año 1994 como
una S.A. (Sociedad Anónima).

A continuación, se citan algunas leyes y artículos que son relevantes a la estructura
legal en la cual se sustenta la CITSA:
Ley Nº 1.183. En el Art. 959.- del Código Civil expresa que, por el contrato de
sociedad, dos o más personas creando un sujeto de derecho, se obligan a realizar aportes para
producir bienes y servicios, en forma organizada, participando de los beneficios y soportando
las perdidas. En lo que se refiere a la Naturaleza Jurídica de la sociedad, la misma es
considerada como un contrato.
En el Art.1048.- La sociedad anónima responde de las obligaciones sociales sólo con
su patrimonio.
Las cuotas de participación de los socios están representadas por acciones.
Según el Código Civil Paraguayo (2010).
1.8. Tamaño de la empresa
Según Park, Il Sung, (2012):
Tomando como parámetro el número de trabajadores, la empresa se puede clasificar
según el criterio de algunos autores, pudiendo variar al depender del país a que pertenece,
como sigue:
 Microempresa: hasta 10 empleados.
 Pequeña empresa: más de 10 y hasta de 50 empleados.
 Mediana empresa: más de 50 y hasta de 250 empleados.
 Gran empresa: más de 250 empleados (pp. 26 y ss.).
En Paraguay la CITSA. se encuentra compuesta actualmente por un total de 120
personas que desempeñan sus labores en distintas áreas, por lo tanto, tomando como

referencia el parámetro mencionado en el párrafo anterior, se la puede clasificar como una
Mediana Empresa .
2. ANÁLISIS DEL ENTORNO
2.1. Análisis externo
El propósito de la auditoría externa es desarrollar una lista limitada de las
oportunidades que podrían beneficiar a la compañía, así como de las amenazas que debe
evitar. Como sugiere el término limitada, la auditoría externa no tiene por objetivo
desarrollar una relación exhaustiva de todos los factores que pudieran influir en el negocio,
sino identificar variables clave que ofrezcan respuestas susceptibles de implementación.
(David, 2013, p. 62)
2.1.1. Descripción de las variables externas relevantes
“Las fuerzas externas pueden clasificarse en cinco amplias categorías: (1) fuerzas
económicas; (2) fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales; (3) fuerzas
políticas, gubernamentales y legales; (4) fuerzas tecnológicas, y (5) fuerzas competitivas”
(David, 2013, p.63).
2.1.1.1. Fuerzas económicas
“Los factores económicos tienen un impacto directo en el atractivo potencial de las
diferentes estrategias” (David, 2013, p.64).
Con cerca de 7 millones de habitantes, Paraguay es una economía pequeña y abierta.
Durante la última década, la economía paraguaya creció a un promedio del 5%, un
crecimiento más alto que el de sus vecinos, aunque muy volátil. Esto se debió,
principalmente, a su fuerte dependencia de los recursos naturales. La energía eléctrica, a

través de las centrales hidroeléctricas binacionales de Itaipú y Yacyretá, junto con la
producción agrícola y ganadera altamente productivas y modernas están liderando las
actividades económicas, tras representar más del 60% de todas las exportaciones paraguayas
en 2015.
En el 2010, el Paraguay experimentó la mayor expansión económica de América Latina, con
una perspectiva histórica de crecimiento del PIB de 15,3%. Sólo en el primer semestre de
2010, el país tuvo un crecimiento económico del 14%. El 49,9% del crecimiento del PIB
corresponde a la agricultura; el 9,7% a la industria (incluyendo la construcción y las
utilidades públicas); el 34% corresponde a servicios y el 6,1% a las tasas.
El 22 de junio de 2012 el Banco Central del Paraguay dio a conocer que la economía se
contrajo un −2.6% interanual y un −3.0% intertrimestral (anualizado) en el primer trimestre
de 2012.
Un indicador de la Dirección General de Estadísticas, Encuestas y Censos (DGEEC) en la
Encuesta permanente de Hogares (EPH) 2010, se refiere a la satisfacción del trabajo.
Aproximadamente el 50.3% de los ocupados desean mejorar o cambiar o adicionar otra
ocupación. Según el nivel de instrucción, los ocupados menos instruidos y los más instruidos
son quienes presentan más satisfacción en general.
El crecimiento económico sostenido ayudó a reducir la pobreza y a promover la
prosperidad compartida. El ingreso de la parte inferior del 40% se incrementó en un 8% anual
entre 2009 y 2014 y la proporción de paraguayos que viven con menos de US$ 4,0 al día

(umbral regional de pobreza) bajó del 32,5% al 18,8%. Sin embargo, la pobreza y la
desigualdad de ingresos siguen siendo un reto importante.
Durante la última década, el país ha logrado avances significativos en el frente
macroeconómico tras realizar importantes reformas económicas, tales como la Ley de
Responsabilidad Fiscal, las Metas de Inflación y la creación del Consejo Fiscal Asesor.
No obstante, se han logrado avances en el frente social, con una serie de reformas en este
ámbito, que incluyen el acceso gratuito a la atención primaria de salud y la educación básica
y la expansión de los programas de transferencias condicionadas para beneficiar a las
poblaciones vulnerables. Sin embargo, los altos niveles de pobreza y desigualdad siguen
siendo problemas importantes para el desarrollo.
En materia de competitividad, si bien hay mejoras leves en la posición global de
acuerdo al último informe del Foro Económico Mundial, Paraguay está avanzando hacia un
mejor desempeño en indicadores clave como por ejemplo en el desarrollo del mercado
financiero, en suscripciones a telefonía celular, y en transparencia de las políticas del
Gobierno.
Tipo de cambio
Conjuntamente con las principales monedas de la región, el guaraní se apreció con
respecto al dólar durante gran parte del año 2016. Entre finales del 2015 y finales de octubre
de 2016, el real brasileño se apreció (19,4%), como así también el peso chileno (7,8%), el
peso colombiano (5,3%), el guaraní (2,1%) y el sol peruano (1,5%). No obstante, en las
últimas semanas del año 2016, estas monedas comenzaron a depreciarse, en línea con las
mayores probabilidades de una suba de la tasa de la Reserva Federal de Estados Unido (FED)
y el fortalecimiento del dólar en los mercados internacionales. Así, entre finales de octubre e
inicios del mes de diciembre del 2016 el real se depreció (5,4%), como así también el peso

chileno (1,0%), el sol peruano (1,0%) y el guaraní (1,9%). La excepción fue el peso
colombiano, que se apreció 1,4%.
2.1.1.2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales tienen un fuerte impacto
en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones pequeñas,
grandes, lucrativas y no lucrativas de todas las industrias están viéndose sacudidas por las
oportunidades y las amenazas que surgen a partir de los cambios en las variables sociales,
culturales, demográficas y ambientales. (David, 2013, p. 67)
2.1.1.2.1. Fuerzas demográficas
“La demografía es el estudio de poblaciones humanas en términos de tamaño,
densidad, ubicación, edad, sexo, raza, ocupación y otros datos estadísticos” (Kotler y
Armstrong, 2008, p. 68).
La población paraguaya al año 2015 es de 6.755.756 habitantes. El ritmo de
crecimiento medio anual de la población paraguaya al 2015 es de 1,48% y experimentará una
leve reducción en todo el periodo. En el 2025, se espera sea de 1,33% medio anual.
La distribución de la población por sexo, no muestra diferencias entre hombres y
mujeres, 50,5% y 49,5%, respectivamente.
Predomina la población residente en áreas urbanas respecto a la rural, 60,5% y 39,5%
respectivamente. Para el 2025 la población urbana alcanzará 64,4%. La mitad de la población
tiene 25 años o menos. En el 2024, la mitad de la población tendrá 28 años o menos.
Como se puede observar en la Figura 1, la distribución de la población es muy
desequilibrada en cuanto a la ocupación del espacio: la región Oriental se encuentra

superpoblada en comparación con la región Occidental. Dentro de la región Oriental, se
observa un gran desequilibrio generado por el peso excesivo de la región de Asunción, muy
densamente poblada. La población se concentra esencialmente a lo largo de los principales
ejes de comunicación: la ruta 1, la ruta 2 y la ruta 3 aparecen como vectores de ocupación y
de concentración de la población. Las grandes aglomeraciones se encuentran en zonas
fronterizas: Asunción, Ciudad del Este y Encarnación.
Figura N° 1. Distribución de la población por distrito en Paraguay en 2002
Fuente: Atlas de políticas públicas en Paraguay: tendencias y retos de intervención.
Como se observa en la Figura 2, la población rural se reparte de manera dispersa pero
homogénea en la región Oriental del Paraguay. No obstante, se identifican algunas zonas de
vacíos, muy débilmente pobladas, como las regiones ocupadas por los departamentos de
Ñeembucú, Misiones, Norte de Concepción y de Amambay.

Figura N° 2. Distribución de la población urbana y rural en Paraguay en 2002.
Por otro lado, en lo que a ciudades y a población urbana se refiere, se observan
grandes zonas de vacíos, donde no hay ciudades suficientemente importantes. Se distinguen
ciudades medianas cuyo peso deberá ser fortalecido: Cnel. Oviedo, Caaguazú, Concepción,
Encarnación y Pedro Juan Caballero. En algunas “zonas de vacíos”, pequeñas ciudades tienen
vocación a convertirse en verdaderos centros regionales: es el caso de San Estanislao,
Curuguaty, San Juan Nepomuceno, Yby Ya‟ú, San Ignacio, etc. El Chaco cuenta con muy
débiles proporciones de población rural: las ciudades tendrán el gran desafío de ser centros
organizadores de esta extensa región.
Como se aprecia en la Figura N° 3, entre 1992 y 2002, la población rural del país
sigue aumentando, pero a un ritmo menos sostenido que en las décadas anteriores. Por su
parte, la población de las áreas urbanas ha ido creciendo a un ritmo sostenido. En la gran
mayoría de los casos, los espacios alejados de las principales vías de comunicación

experimentan una disminución de su población rural. Es el caso de los departamentos de
Caazapá, Ñeembucú, Este del Guairá y Oeste de San Pedro, donde la ruta asfaltada desplaza
al río como principal vía de comunicación y de activación demográfica. Entre 1992 y 2002,
las poblaciones rurales de Cordillera y de Paraguarí van en aumento. Podemos suponer que la
marcada crisis rural que vive esta zona se tradujo por una disminución de la población en la
década de 2000.
Figura N° 3. Crecimiento demográfico por área y por distrito entre 1992 y 2002.
En los últimos años, se observa una reactivación de algunos centros urbanos del
“interior”. Sin embargo, de los 830.000 nuevos habitantes urbanos que fueron contabilizados
entre 1992 y 2002, solamente el 30% (unos 243.000 habitantes) alimentó a ciudades no
metropolitanas.

Figura N° 4. Evolución demográfica de las áreas urbanas en Paraguay entre 1992 y
2002.
Como observamos en la figura 4, la población urbana del país ha ido aumentando a un
ritmo sostenido, duplicándose entre 1992 y 2012. El aumento de la población urbana sigue
evolucionando según un modelo de hiperconcentración metropolitana, donde Asunción y su
área metropolitana son los espacios más atractivos. Sin embargo, el crecimiento urbano
parece ser una tendencia nacional: la mayoría de los distritos ve su población urbana en
aumento. En San Pedro, Caaguazú, Caazapá e Itapúa, la mayor parte del crecimiento
demográfico es sostenida por las áreas urbanas. En Caazapá y Ñeembucú, el aumento de la
población urbana compensa el declive demográfico de las áreas rurales. Por lo tanto, algunos
espacios parecen alejados de este crecimiento sostenido de las áreas urbanas. Los
departamentos de Paraguarí, de Guairá y de Cordillera no tienen el “respaldo” demográfico

de sus ciudades. Es particularmente el caso del Este de los departamentos de Paraguarí y de
Cordillera, no integrados a la dinámica metropolitana de Asunción.
El crecimiento demográfico urbano necesitará ser acompañado de manera planificada:
la creación y consolidación de una estructura urbana donde algunas ciudades del interior,
estratégicamente seleccionadas, deberán ser equipadas en servicios, infraestructuras y en
nuevas actividades económicas.
Como se puede apreciar en la Figura 5, en las últimas décadas, el aumento de la
población rural ha sido cada vez menos sostenido. Definitivamente, el mundo rural es cada
vez menos capaz de absorber el aumento de la población del país. Entre 2002 y 2012,
asistimos por primera vez a una disminución de la población rural. Los distritos que pierden
población rural entre 1992 y 2002 se reparten de manera heterogénea en el territorio nacional
y la explicación del “abandono” rural es específica para cada zona.
De manera general, la población rural disminuye beneficiando a las áreas urbanas
pero este decrecimiento se debe esencialmente a las tendencias socioeconómicas más o
menos favorables de los territorios. El comportamiento de la economía agrícola y ganadera
tiene grandes influencias en los comportamientos demográficos. En el Este del país, el
modelo de la agricultura intensiva no es generador de mano de obra suficiente,
acompañándose a menudo de un fenómeno de expulsión de poblaciones de los asentamientos
rurales.
Por otra parte, se observa que los distritos que experimentaron un aumento de su
población rural se encuentran cerca de las rutas asfaltadas. Es necesario proponer un modelo
de ocupación del espacio que permita arraigar a la población.

Figura N° 5. Evolución demográfica de las áreas rurales en Paraguay entre 1992 y 2002.
La propuesta de un sistema urbano fortalecido en el que las ciudades confortarían sus
equipamientos y sus servicios es esencial. La instalación de servicios básicos en puntos
estratégicos de las áreas rurales aparece entonces como fundamental. En todo caso, una
relación entre espacios urbanos y rurales debe absolutamente ser diseñada.
2.1.1.2.2. Fuerzas culturales y sociales
“El entorno cultural se compone de instituciones y otras fuerzas que afectan valores,
percepciones, preferencias, y comportamientos básicos de una sociedad” (Kotler y
La cultura del Paraguay tiene sus antecedentes en la unión de los hombres españoles y
las mujeres indígenas guaraníes. La cultura paraguaya es una mezcla de dos culturas y

tradiciones: una europea, y la otra del guaraní del Sur. Más del 63% de los paraguayos son
mestizos, el resto criollos, esto hace a Paraguay uno de los países más homogéneos en
América Latina. Una característica de esta fusión cultural es el bilingüismo extensivo hasta
nuestros días: más del 80% de los paraguayos hablan el idioma español y el idioma guaraní.
Jopará, la mezcla del guaraní y el español, también se habla extensamente.
Esta fusión cultural se traslada en las artes como el bordado (ao po'í) y encajes
(ñandutí). El patrimonio culinario de Paraguay está profundamente influenciado por esta
fusión cultural. Varios platos populares contienen la mandioca, un cultivo básico, como
también otros ingredientes indígenas. Uno de los platos más populares es la sopa paraguaya.
Otro alimento notable es la chipa hecho de harina de maíz, mandioca y queso. Muchos otros
platos consisten en diferentes tipos de quesos, cebollas, pimientos, requesón, harina de maíz,
leche, especias, mantequilla, huevos y granos de maíz frescos.
En la década de 1950 y 1960 se vio el desarrollo de una nueva generación de
novelistas y poetas paraguayos como Ricardo Mazó, Roque Vallejos, y el galardonado con el
Premio Cervantes de 1989 Augusto Roa Bastos. Se han hecho varias películas paraguayas.
La vida social gira en gran medida en torno a una familia extensa de padres, hijos y
parientes consanguíneos, como también padrinos. Los intereses de la familia determinan en
gran medida a qué partido político se unirán, con quién se casarán, que tipo de trabajo
conseguirán, sí ganarán un pleito, y -en algunos casos- sí sería prudente que emigren durante
un tiempo. Aun así, son muy reconfortantes y abiertos a los turistas y extranjeros.
Dentro de la familia, predominan los valores conservadores. En las clases bajas, los padrinos
tienen una relación especial con la familia, ya que son elegidos debido a su posición social
favorable, con el fin de proporcionar una mayor seguridad para los niños. Se les da un respeto
particular, a cambio de que la familia puede esperar protección y mecenazgo.

2.1.1.2.3. Fuerzas ambientales
“El entorno natural abarca los recursos naturales que se requieren como insumos o
que resultan afectados por las actividades de marketing” (Kotler y Armstrong, 2008, p. 80).
El Paraguay dispone de una diversidad y cantidad de recursos naturales
extraordinariamente rica, no solo por su flora y su fauna, sino también por la dotación de
recursos hídricos (uno de los más importantes del mundo). No obstante, la falta de un modelo
de desarrollo sustentable ha repercutido en la sensible disminución de bosques y de
biodiversidad, produciéndose alteraciones en las condiciones ambientales.
La incorporación de nuevas tierras a la agricultura y las tecnologías utilizadas han
generado una gran cantidad de residuos tóxicos contaminantes no sólo de los suelos, sino
también de las corrientes de agua (e incluso de las aguas subterráneas), amenazando también
la fauna y la flora del país. 160. También en las zonas urbanas los procesos de contaminación
originados por una desordenada urbanización e industrialización constituyen una amenaza
creciente para el ambiente debido a la proliferación de basureros a cielo abierto, de efluentes
cloacales sin tratamiento y de efluentes industriales peligrosos.
Paraguay ha firmado y ratificado el Convenio Marco de las Naciones Unidas para el
Cambio Climático124 en el año 1993 y el Protocolo de Kioto en 1999. Respecto de los gases
de efecto invernadero, en el país el sector Cambio de Uso de la Tierra y Silvicultura
(CUTS)125 es responsable de la emisión del 94,85% de dióxido de carbono (CO2); del
26,38% del metano (CH4); del 5,50% del óxido nitroso(N2O)126.
El sector Energía es responsable del 4,59% de las emisiones de dióxido de carbono;
del 2,02% del metano; y del 1,39% del óxido nitroso.

El sector Agricultura es responsable de la emisión del 70,05% del metano; así como
del 88,32% del óxido nitroso.
El sector Procesos Industriales es responsable de la emisión del 0,56% del CO2.
2.1.1.3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
“Los gobiernos federales, estatales, locales y extranjeros son importantes reguladores,
desreguladores, subvencionadores, empleadores y clientes de las organizaciones. Por lo tanto,
los factores políticos, gubernamentales y legales pueden representar oportunidades o
amenazas clave para las organizaciones de todo tamaño” (David, 2013, p.68).
En Paraguay, la República presidencial constituye la forma de gobierno, en la cual el
presidente de la república es al mismo tiempo Jefe de Estado y jefe de gobierno. Por ende, en
dicha autoridad se concentran varias capacidades tales como el nombramiento de ministros de
estado, y un importante grupo de funcionarios que colaboran con el mismo para el ejercicio
de sus funciones.
Estructura constitucional del estado paraguayo
El 20 de junio de 1992 aproximadamente tres años después de la caída de la dictadura
encabezada por Alfredo Stroessner que detentó el poder en Paraguay por más de 30 años, una
Convención Nacional Constituyente sancionó y promulgó una nueva Constitución Nacional.
El artículo 1 de dicha Carta Magna establece que "La República del Paraguay, es para
siempre libre e independiente. Se constituye en Estado Social de derecho, unitario, indivisible
y descentralizado en la forma que establecen esta Constitución y las leyes. La República del
Paraguay adopta para su gobierno la democracia representativa, participativa y pluralista,
fundada en el reconocimiento de la dignidad humana”.

El Poder Legislativo
La Constitución paraguaya establece que el Poder Legislativo será ejercido por el
Congreso, compuesto de una Cámara de Senadores (http://www.senado.gov.py/); de 45
miembros y otra de Diputados, de 80 miembros (http://www.diputados.gov.py).
. Sus integrantes son elegidos directamente por el pueblo por un período de cinco
años, y son reelegibles. El artículo 191 de dicha Carta Magna establece que ningún miembro
del Congreso puede ser acusado judicialmente por las opiniones que emita en el desempeño
de sus funciones. Ningún Senador o Diputado podrá ser detenido, desde el día de su elección
hasta el del cese de sus funciones, salvo que fuera hallado en flagrante delito que merezca
pena corporal. En este caso, la autoridad interviniente lo pondrá bajo custodia en su
residencia, dará cuenta de inmediato del hecho a la Cámara respectiva y al juez competente, a
quien remitirá los antecedentes a la brevedad.
Cuando se formase causa contra un Senador o un Diputado ante los tribunales
ordinarios, el juez lo comunicará, con copia de los antecedentes, a la Cámara respectiva, la
cual examinará el mérito del sumario, y por mayoría de dos tercios resolverá si habrá lugar o
no al desafuero, para ser sometido a proceso. En caso afirmativo, le suspenderá en sus fueros.
Entre las funciones de las Cámaras se encuentra la de solicitar informes sobre asuntos
de interés público a los demás poderes del Estado, citar e interpelar a ministros y a otros altos
funcionarios de la administración pública central y descentralizada, con facultades para
censurarlos y recomendar su remoción al presidente de la República o al superior jerárquico
del funcionario de que se trate. Las funciones del Congreso incluyen velar por la observancia
de la Constitución y de las leyes; dictar los códigos y demás leyes, modificarlos o derogarlos,
interpretando la Constitución; sancionar anualmente la ley del Presupuesto General de la
Nación; aprobar o rechazar los tratados y demás acuerdos internacionales suscritos por el

Poder Ejecutivo; efectuar los nombramientos que la Constitución prescribe y someter a juicio
político al presidente y a otros altos funcionarios.
El Poder Ejecutivo
La Constitución dispone en sus artículos 226 y 227 que “el Poder Ejecutivo es
ejercido por el presidente de la República” y que “habrá un vicepresidente de la República
quien, en caso de impedimento o ausencia temporal del presidente o vacancia definitiva de
dicho cargo, lo sustituirá de inmediato, con todas sus atribuciones”. El artículo 234 de dicho
instrumento establece por su parte que, en caso de impedimento o ausencia del presidente de
la República, lo reemplazará el vicepresidente, y a falta de éste y en forma sucesiva, el
presidente del Senado, el de la Cámara de Diputados y el de la Corte Suprema de Justicia.
El vicepresidente electo asumirá la presidencia de la República si ésta quedase
vacante antes o después de la proclamación del presidente, y la ejercerá hasta la finalización
del período constitucional.
Si se produjera la vacancia definitiva de la Vicepresidencia durante los tres primeros
años del período constitucional, se convocará a elecciones para cubrirla. Si la misma tuviese
lugar durante los dos últimos años, el Congreso, por mayoría absoluta de sus miembros,
designará a quien debe desempeñar el cargo por el resto del período.
Entre los deberes y atribuciones de quien ejerce la presidencia de la República, la
Constitución paraguaya señala las de representar al Estado y dirigir la administración general
del país; cumplir y hacer cumplir la Constitución y las leyes; dar cuenta al Congreso, al inicio
de cada período anual de sesiones, de las gestiones realizadas por el Poder Ejecutivo, así
como informar de la situación general de la República y de los planes para el futuro; ser el
Comandante en Jefe de las Fuerzas Armadas de la Nación; preparar y presentar a

consideración de las Cámaras el proyecto anual de Presupuesto General de la Nación, y hacer
cumplir las disposiciones de las autoridades creadas por la Constitución.
Otra de las funciones del presidente es elegir al Procurador General de la República,
cuyas atribuciones y deberes se establecen en el artículo 246 de la Constitución: representar y
defender, judicial o extrajudicialmente, los intereses patrimoniales de la República;
dictaminar en los casos y con los efectos señalados en las leyes; asesorar jurídicamente a la
Administración pública en la forma que determine la ley, y los demás deberes y atribuciones
que fije la ley.
El Poder Judicial
El artículo 247 de la Constitución paraguaya dispone que “el Poder Judicial es el
custodio de esta Constitución. La interpreta, la cumple y la hace cumplir. La administración
de justicia está a cargo del Poder Judicial, ejercido por la Corte Suprema de Justicia, por los
tribunales y por los juzgados, en la forma que establezcan esta Constitución y la ley”. El
artículo 256 de la misma Constitución establece por su parte que “toda sentencia judicial debe
estar fundada en esta Constitución y en la ley. La crítica a los fallos es libre”.
La Constitución establece asimismo que “queda garantizada la independencia del
Poder Judicial” y dispone que “los que atentasen contra la independencia del Poder Judicial y
la de sus magistrados, quedarán inhabilitados para ejercer toda función pública por cinco años
consecutivos, además de las penas que fije la ley”.
Conforme al artículo 249 de la Constitución, el Poder Judicial goza de autonomía
presupuestaria, y su presupuesto debe ser aprobado por el Congreso. Se establece asimismo
que al Poder Judicial se le asignará, en el Presupuesto General de la Nación, “una cantidad no
inferior al tres por ciento del presupuesto de la administración central”.

La designación de los miembros de la Corte Suprema de Justicia la efectúa el Senado,
con acuerdo constitucional del Poder Ejecutivo, previo proceso de selección de candidatos e
integración en ternas conformadas por el Consejo de la Magistratura. La Corte Suprema de
Justicia designa a su vez a los miembros de los demás tribunales y juzgados del país, a
propuesta en terna del Consejo de la Magistratura. El artículo 261 de la Constitución
establece que “los ministros de la Corte Suprema de Justicia sólo podrán ser removidos por
juicio político. Cesarán en el cargo cumplida la edad de setenta y cinco años”. Por otra parte,
el artículo 252 consagra lo siguiente:
Los magistrados son inamovibles en cuanto al cargo, a la sede o al grado, durante el
término para el cual fueron nombrados. No pueden ser trasladados ni ascendidos sin su
consentimiento previo y expreso. Son designados por períodos de cinco años, a contar de su
nombramiento.
Los magistrados que hubiesen sido confirmados por dos períodos siguientes al de su
elección, adquieren la inamovilidad en el cargo hasta el límite de edad establecido para los
miembros de la Corte Suprema de Justicia.
Entre los deberes y atribuciones de la Corte Suprema de Justicia que se encuentran
consagrados en el artículo 259 de la Constitución se encuentran: ejercer la superintendencia
de todos los organismos del Poder Judicial y decidir, en instancia única, los conflictos de
jurisdicción y de competencia, conforme con la ley; conocer y resolver en los recursos
ordinarios que la ley determine; conocer y resolver, en instancia original, los hábeas corpus,
sin perjuicio de la competencia de otros jueces o tribunales; conocer y resolver sobre
inconstitucionalidad; conocer y resolver en el recurso de casación, en la forma y medida que
establezca la ley; suspender preventivamente por sí o a pedido del Jurado de Enjuiciamiento
de Magistrados, por mayoría absoluta de votos de sus miembros en el ejercicio de sus

funciones, a magistrados judiciales enjuiciados, hasta tanto se dicte resolución definitiva en el
caso; supervisar los institutos de detención y reclusión; y entender en las contiendas de
competencias entre el Poder Ejecutivo y los gobiernos departamentales y entre éstos y los
municipios.
Entre las leyes que tienen relevancia con relación a las actividades desarrolladas por la
Compañía Internacional de Telecomunicaciones encontramos las siguientes:
 Ley N.º 5.452: Que regula los fondos patrimoniales de inversión
 Ley N.º 1.284: Del mercado de valores
 Ley N.° 548: Sobre retasación y regularización de bienes de empresas
 Ley N.° 1.116: Que modifica y amplía los artículos 21º, 22º y 24º de la Ley N.º
548/95 “Sobre Retasación y Regularización Extraordinaria de Bienes de Empresas”, y
los artículos 32º y 45º de la Ley N.º 94/91 “Del Mercado de Valores” modificados por
la Ley N.º 210/93
Así también entre los artículos de la Ley N˚ 1183/85 Código Civil que son relevantes
para las actividades de la CITSA, encontramos los siguientes:
Sección V
De las sociedades anónimas
Parágrafo I
Disposiciones generales
Art.1048.- La sociedad anónima responde de las obligaciones sociales sólo con su
patrimonio. Las cuotas de participación de los socios están representadas por acciones.
Art.1049.- La denominación social, de cualquier modo que esté formada, debe contener la
indicación de ser sociedad anónima.

Art.1050.- La sociedad debe constituirse por escritura pública. El acto constitutivo indicará:
 El nombre, nacionalidad, estado, profesión y domicilio de los socios, y el número de
acciones suscriptas por cada uno de ellos;
 La denominación, domicilio, y el de sus eventuales sucursales, dentro o fuera de la
República;
 El objeto social;
 El monto del capital autorizado, suscripto o integrado;
 El valor nominal y el número de las acciones y si éstas no son nominativas o al
portador;
 El valor de los bienes aportados en especie; g) las normas según las cuales se deben
repartir las utilidades;
 La participación en las utilidades eventualmente concedida a los promotores o a los
socios fundadores;
 El número de los administradores y sus poderes, con indicación de cuales de ellos
tienen la representación de la sociedad; y
 La duración de la sociedad. Modificado por Ley N.º 388/94 – Ver Referencia
Art.1051.- Para proceder a la constitución de una sociedad es necesario:
 que se haya suscripto por entero el capital social; y
 que haya sido depositada en el Banco Central del Paraguay al menos la cuarta parte de
las aportaciones en dinero. Las sumas depositadas en el Banco deben ser devueltas a
la sociedad después de registrada. Modificado por Ley Nº 388/94 – Ver Referencia
Art.1052.- De las operaciones realizadas en nombre de la sociedad antes de su registro
son ilimitada y solidariamente responsables respecto de terceros aquéllos que las
hayan autorizado.

Parágrafo III
De las acciones
Art.1062.- No se podrán emitir acciones por una suma inferior a su valor nominal.
Art.1063.- Las acciones son indivisibles. En el caso de copropiedad de una acción, los
derechos de los copartícipes deben ser ejercidos por un representante común. Si éste no ha
sido nombrado, las comunicaciones hechas por la sociedad a uno de los copropietarios son
eficaces en relación a todos. Los copropietarios de la acción responden solidariamente de las
obligaciones derivadas de ella.
Art.1064.- Las acciones deben ser de igual valor y conceden a sus poseedores iguales
derechos. Los estatutos pueden prever diversas clases de acciones con derechos diferentes;
dentro de cada clase conferirán los mismos derechos.
Art.1065.- Toda acción otorga el derecho a una parte proporcional de las utilidades netas y
del patrimonio resultante de la liquidación, salvo los derechos establecidos a favor de
especiales categorías de acciones, a tenor de los artículos anteriores.
Art.1066.- Cada acción ordinaria da derecho a un voto. Los estatutos pueden crear clases que
reconozcan hasta cinco votos por acción ordinaria. El privilegio en el voto es incompatible
con preferencias patrimoniales.
Art.1067.- La calidad de socio corresponde al nudo propietario de la acción. El usufructuario
tiene derecho a percibir las utilidades obtenidas durante el usufructo. Este derecho no incluye
a las pasadas a reservas o capitalizadas, pero comprende a las nuevas acciones integradas por
la capitalización. El dividendo se percibirá por el tenedor del título en el momento del pago;
si hubiere distintos usufructuarios se distribuirán a prorrata de la duración de sus derechos. El
ejercicio de los demás derechos derivados de la calidad de socio, inclusive la participación en

los resultados de la liquidación, corresponde al nudo propietario salvo pacto en contrario y el
usufructo legal. Cuando las acciones no estén totalmente integradas, el usufructuario, para
conservar sus derechos, debe efectuar los pagos que corresponden, sin perjuicio de repetirlos
del nudo propietario.
Art.1068.- En caso de constitución de prenda o de embargo judicial, los derechos
corresponden al propietario de las acciones. En tales situaciones, el titular del derecho real o
el embargante queda obligado a facilitar el ejercicio de los derechos del propietario mediante
el depósito de las acciones en un banco u otro procedimiento que garantice sus derechos. El
propietario soportará los gastos consiguientes.
Art.1069.- El estatuto social establecerá las formalidades de las acciones y de los certificados
provisionales. Son esenciales las siguientes menciones:
 Denominación de la sociedad, domicilio, fecha y lugar de constitución, duración e
inscripción;
 el capital social;
 el número, valor nominal y clase de acciones que representa el título y derechos que
comporta; y
 en los certificados provisionales, la anotación de las integraciones que se efectúen.
Las variaciones de las menciones precedentes, deberán hacerse constar en los títulos.
Art.1070.- Las acciones pueden ser nominativas o al portador, según lo establezca el acto
constitutivo. Las acciones al portador no serán entregadas a sus dueños mientras no estén
enteramente pagadas. El acto constitutivo puede subordinar a condiciones particulares la
enajenación de las acciones nominativas.

Art.1071.- El cedente que no haya completado la integración de las acciones, responde
ilimitada y solidariamente por los pagos debidos por los cesionarios. El cedente que realice
algún pago, será copropietario de las acciones cedidas en proporción de lo pagado.
Art.1072.- La sociedad sólo puede adquirir sus propias acciones cuando fuere autorizada por
la asamblea, si se hace con sumas provenientes de las utilidades líquidas y realizadas, y
siempre que las acciones estén pagadas. Los administradores no pueden disponer de las
acciones adquiridas, y el derecho a voto inherente a ellas queda suspendido mientras
permanezcan en propiedad de la sociedad. Las limitaciones dispuestas en el primer parágrafo
de este artículo no se aplican cuando la adquisición de acciones propias tiene lugar en virtud
de una deliberación de la asamblea que disponga una reducción del capital social que deba
practicarse mediante rescate y anulación de las acciones.
Art.1073.- La sociedad no puede hacer anticipos sobre sus propias acciones, ni préstamos a
los terceros para adquirirlas.
Art.1074.- Tampoco puede invertir su capital en acciones de sociedades controladas por ella.
Se consideran sociedades controladas aquéllas en las que otra sociedad posee un número de
acciones tal que le asegure la mayoría de los votos en las asambleas, o aquéllas que, en virtud
de vínculos contractuales particulares, están bajos la influencia dominante de otra sociedad.
Art.1075.- Las sociedades anónimas pueden emitir bonos de participación por los siguientes
conceptos:
 a favor de los titulares de acciones totalmente pagadas; • en retribución de aportes que
no sean obligaciones de dar; y
 a favor del personal de la sociedad, con carácter intransferible y mientras dure la
relación de trabajo.

Art.1076.- Los bonos de participación dan derecho a utilidades pagaderas al mismo tiempo
que los dividendos; cuando hayan sido emitidos a favor del personal se considerarán gastos
de ejercicio. Los tenedores de bonos de esta clase tendrán también derecho al producto de la
liquidación, después de reembolsado el valor nominal de las acciones no amortizadas.
Art.1077.- Los estatutos podrán establecer las condiciones de emisión de los bonos de
participación, porcentaje en las utilidades y otras modalidades, siempre que no contradigan
las disposiciones de los artículos 1074 y 1075.
2.1.1.4. Fuerzas tecnológicas
Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y amenazas que se
debe considerar al formular estrategias. Los avances tecnológicos pueden afectar
significativamente los productos, los servicios, los mercados, los proveedores, los
distribuidores, los competidores, los clientes, los procesos de fabricación, las prácticas de
marketing y la posición competitiva de las organizaciones”. (David, 2013, p.71)
El WEF publicó el Informe Global de Tecnología de la Información 2016 donde
Finlandia, Suiza, Suecia, Israel, Singapur, los Países Bajos y los Estados Unidos están
liderando el mundo cuando se trata de generar impacto económico de las inversiones en
tecnologías de información y comunicación (TIC).
Los siete son todos conocidos por adoptar tempranamente las TIC y demuestra que la
adopción de las TIC junto con un entorno favorable caracterizado por una sólida regulación,
infraestructura de calidad y habilidades de suministro entre otros factores pueden brindar
beneficios amplios.

A nivel mundial, el informe revela que los países están aumentando la capacidad de
innovar en todos los ámbitos, aunque pocos han tenido éxito hasta ahora en la traducción
significativa de estas inversiones y en el impacto económico o social.
La edición 2016 bajo el lema: "Innovar en la economía digital”, mide a 139
economías y encuentra a Singapur como el país mejor clasificado en el mundo cuando se
trata de preparación tecnológica. Finlandia, se mantiene en el segundo lugar por segundo año
consecutivo, seguido por Suecia (3º), Noruega (4º) y Estados Unidos (5º), que subió dos
lugares. Componen el resto de los 10 primeros los Holanda, Suiza, Reino Unido,
Luxemburgo y Japón.
Perú mantiene la misma posición que el año anterior. Teniendo como aspecto positivo
el tener una buena cobertura de red móvil (1). Su desarrollo se ve limitado por una baja
calidad del sistema educativo (Puesto 129), baja calidad de la educación en matemáticas y
ciencias (136), falta de eficacia de los órganos legislativos (138) y poca eficiencia del sistema
legal en la solución de conflictos (129).
En Latinoamérica, los países que figuran este año en la mitad superior de la tabla son:
Chile (38), Uruguay (43), Costa Rica (44), Panamá (55) y Colombia (68). Perú (90) se
mantiene en la misma posición por encima de El Salvador (93), Republica Dominicana (98),
Paraguay (105), Venezuela (108), Bolivia (111), Nicaragua (131) y Haití (137)
El país que presenta mayor avance en la región fue Brasil (72), que sube 12
posiciones. Entre el retroceso más resaltante se encuentra México (76) que cae 7 posiciones.
Con la finalidad de fomentar la innovación punto clave para prosperar en un mundo
digitalizado y la emergente Cuarta Revolución Industrial, los gobiernos de la región
necesitarán con urgencia reforzar esfuerzos para mejorar sus entornos regulatorios y de
innovación.

"La economía digital es una parte esencial de la arquitectura de la cuarta revolución
industrial. Para que la tecnología digital pueda seguir contribuyendo impacto económico y
social, las sociedades necesitan anticipar sus efectos sobre los mercados y garantizar un trato
justo para los trabajadores en entornos de mercado digitalizadas. Los nuevos modelos de
gobierno serán clave en este ", dijo Richard Samans, jefe del Centro para la Agenda Global y
miembro de la Junta Directiva del Foro Económico Mundial de Ginebra.
Fuente: Foro económico mundial, Informe global de tecnología de la información 2016
2.1.1.5. Fuerzas competitivas
“Una parte importante de las auditorías externas es la identificación de las firmas
rivales y la determinación de sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades,
amenazas, objetivos y estrategias” (David, 2013, p. 72).
En el área de Telecomunicaciones, en el mercado interno encontramos a varias
empresa que ofrecen la combinación similares de servicios que ofrece LA CITSA (atención
al cliente, venta redes internet, soporte técnico y otros), encontramos a empresas que ofrecen
los mismos servicios en distintas áreas. Por ejemplo, la COPACO, PERSONAL, TIGO,
CLARO y VOX Paraguay
2.1.2. Estructura competitiva actual
De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria dada estaría
conformada por cinco fuerzas:
1. Rivalidad entre empresas competidoras.
2. Entrada potencial de nuevos competidores.
(David, 2013, p. 75).

2.1.2.1. Rivalidad entre empresas competidoras
“La rivalidad entre empresas competidoras suele ser la más poderosa de las cinco
fuerzas competitivas. Las estrategias de una empresa únicamente pueden tener éxito en la
medida en que le proporcionen una ventaja competitiva sobre las estrategias de las empresas
rivales” (David, 2013, p.76).
En el mercado actual se observa una competencia muy fuerte entre las compañías de
telecomunicaciones en las áreas en que la CITSA desarrolla sus actividades (Call Center,
Ventas internet y licitaciones), debido principalmente a la variedad de competencias en
dichas áreas, lo que da como resultado un número reducido de empresas que ofrecen dichos
servicios.
Así también, cabe destacar que la demanda del producto es alta y que los
productos/servicios ofrecidos, debido al requerimiento que tienen de adaptarse a las
necesidades del cliente, pueden ser muy diferenciados respecto de una empresa a otra.
Por lo mencionado anteriormente, se puede concluir que la intensidad de la rivalidad
entre empresas que compiten en la industria de los servicios de Telecomunicaciones es alta
y, por ende, constituye una característica que no es atractivo el ingreso y la permanencia de
empresas a dicha industria.
2.1.2.2. Entrada potencial de nuevos competidores
“Siempre que existe la posibilidad de que nuevas empresas entren fácilmente a una
industria en particular, la intensidad de la competitividad aumenta. Sin embargo, las barreras
contra el ingreso pueden incluir la necesidad de lograr rápidamente economías de escala, la
necesidad de obtener tecnología y conocimientos técnicos especializados, falta de

experiencia, una fuerte lealtad por parte de los consumidores, sólidas preferencias por
determinadas marcas, grandes requerimientos de capital, carencia de canales de distribución
adecuados, políticas de regulación gubernamental, aranceles, dificultad de acceso a las
materias primas, posesión de patentes, ubicaciones poco deseables, el contraataque por parte
de empresas bien afianzadas, y la potencial saturación del mercado” (David, 2013, p. 77).
Entre las barreras de entrada que podemos citar para la entrada de nuevos
competidores al mercado de Telecomunicaciones podemos citar el requerimiento de
conocimientos técnicos especializados y la experiencia comprobada en el mercado.
En el área de Telecomunicaciones por su parte, observamos que el requerimiento de
capital sería la principal barrera para la entrada de nuevos competidores
2.1.3. Tendencias del Mercado
“Las tendencias y los eventos externos, como los crecientes precios de los
alimentos y la incorporación de las poblaciones africanas al mundo online, afectan de manera
significativa los productos, los servicios, los mercados y las organizaciones de todo el orbe”
(David, 2013, p. 64).
Según datos del Informe de Política Monetaria del Banco Central del Paraguay del
año 2016, la economía mundial presenta una cierta mejora en su ritmo de crecimiento,
aunque se mantienen algunos riesgos a la baja por la incertidumbre política en algunas
economías. Las perspectivas de crecimiento mundial mejoraron para el 2017, ubicándose en
un 2,8 %. Para el 2018, las previsiones indican una expansión mayor (3,5%).
En cuanto a la región, Brasil muestra un deterioro en sus previsiones de crecimiento.
Para el 2017, la estimación se ubica en 0,7%, por debajo del 0,8 % anterior. Esto es coherente

con los últimos datos de la encuesta Focus, que dan cuenta de una corrección a la baja.
Argentina también presenta revisiones a la baja en sus proyecciones de crecimiento de 3,0% a
2,9% para el año 2017. En línea con ello, las perspectivas de crecimiento del PIB de los
socios del Mercosur se revisaron a la baja para el 2017.
Para el 2017 se prevé un crecimiento del PIB de 3,7% sustentada principalmente en la
expansión que tendrían el comercio, comunicaciones, gobierno general, servicio a las
empresas y a los hogares, entre otros. Además, la industria manufacturera y las
construcciones tendrán una incidencia importante en el crecimiento del próximo año. Por el
lado del gasto, el consumo privado y la inversión serían los principales factores de
crecimiento. Asimismo, el consumo público mostraría una recuperación en el 2017, luego de
la caída observada en el año 2016. La demanda externa también tendría una contribución
positiva al PIB, aunque menor a la del 2016.
Como se puede observar en la Tabla N° , dentro del sector terciario, el sector “Otros
servicios” que incluye los servicios de transporte, intermediación financiera, alquiler de
vivienda, servicios a empresas, hoteles y restaurantes y servicios a los hogares, presentaría un
crecimiento del 6,2 % en el año 2017 con respecto al año 2016.
Una tendencia importante en el Paraguay es la de la inversión por parte del gobierno
en infraestructura, como una oportunidad relevante para incrementar el producto en el corto
plazo (por sus efectos sobre la demanda), como también en el largo plazo, por sus efectos
sobre la oferta (mayor capacidad productiva). Para ello, el gobierno de la Republica del
Paraguay ha emitido bonos internacionales durante los últimos años en cuatro oportunidades,
en el 2013 por USD 500.000.000 (Ley 4948/13), en 2014 por USD 1.000.000.000 (Leyes
25142/14 y 5251/14), en 2015 por USD 280.000.000 (Ley 5386/15) y en 2016 por USD
600.000.000 (Ley 5554/16), con el fin de aplicarlos a obras de infraestructura.

Tabla N° 1. Crecimiento económico y cuenta corriente. Variación anual, porcentaje.
Fuente: Informe de política monetaria, diciembre de 2016, Banco Central del Paraguay.
2.2. Análisis interno
“La auditoría interna exige que se recopile y asimile información acerca de las
operaciones de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones,
investigación y desarrollo (I&D) y de los sistemas de administración de información de la
empresa” (David, 2013, p. 96).

2.2.1. Cultura empresarial
“La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y
formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de una
organización” (Robbins, 2010, p. 46).
En la CITSA, existe una cultura empresarial fuertemente enmarcada por el servicio, el
profesionalismo y la utilidad, los cuales se ven reflejados en el comportamiento diario de
cada uno de los integrantes de la organización, a través del compromiso, la responsabilidad,
la fuerte ética del trabajo, el entusiasmo y el enfoque en la utilidad para el cliente.
De acuerdo a Stephen P. Robbins y Mary Coulter (2010), las investigaciones sugieren
que existen siete dimensiones que describen la cultura de una organización. Estas son la
atención al detalle, la orientación a resultados, orientación a la gente, orientación a los
equipos, agresividad, estabilidad e innovación y toma de riesgos y que la descripción de la
organización a través de estas siete dimensiones nos da una idea general de la cultura de la
misma.
A continuación, se describe la cultura organizacional de la CITSA tomando como
referencia cada una de dichas dimensiones.
a. Atención al detalle: El trabajo realizado en la CITSA , con el fin de respaldar su
filosofía orientada al profesionalismo, presta mucha atención a los detalles, aplicando
procesos y metodologías claramente definidos en cada una de las etapas del desarrollo
de sus actividades y, como parte de su política, se realiza un minucioso análisis y
evaluación del trabajo realizado en cada etapa del mismo por los distintos integrantes
del departamento , con el fin de detectar fallas y/o oportunidades de mejora antes de la
presentación de los resultados finales.

b. Orientación a resultados: Las actividades desarrolladas en La CITSA están muy
orientadas al logro de resultados, siendo uno de los principales parámetros para la
medición de los resultados Mediante encuestas realizadas a los clientes luego del
servicio prestado . El crecimiento se mide en términos de ventas o volumen de
ingresos generados a partir de las actividades principales de la empresa ( taller o redes
internet )
c. Orientación a la gente: La empresa cuida del desarrollo y crecimiento de sus
colaboradores, siendo coherente con uno de sus Son pocas las reglas y normas que los
empleados deben seguir y la supervisión es relajada, ya que la administración cree que
sus empleados trabajan arduamente y son confiables. La gerencia se preocupa por el
alto rendimiento, aunque cree que esta se logra tratando bien a las personas y
valorándolas por sobre todas las cosas.
d. Orientación a los equipos: El desarrollo de las actividades en la CITSA requiere de
un alto grado de coordinación entre los equipos, ya que se ejecutan muchas
actividades y proyectos en simultáneo y para la concreción exitosa de cada una de
ellas, es necesaria la división y delegación correcta de las tareas. Todos los miembros
del equipo son alentados a interactuar con personas que realizan funciones en otras
áreas, así como también con los clientes .
e. Agresividad: El grado de agresividad en el ambiente laboral de la CITSA es
prácticamente nulo en la actualidad, debido a que, los objetivos establecidos para cada
uno de sus miembros no entran en conflicto los unos con los otros. Además, existe un
alto grado de cooperación entre todos sus miembros para el logro de los objetivos
organizacionales y el desarrollo de las distintas actividades.

f. Estabilidad: En lo que refiere a la estabilidad, las acciones que realiza LA CITSA
están orientadas principalmente a asegurar la supervivencia y el crecimiento de la
empresa, como por ejemplo la búsqueda de garantías de calidad sobre las mismas, o la
búsqueda de la concreción de nuevos acuerdos de prestaciones de servicios con el fin
de asegurar los ingresos futuros de la compañía.
g. Innovación y toma de riesgos: La administración de la CITSA alienta a sus
colaboradores a pensar y buscar continuamente oportunidades de mejoras en las
distintas áreas de la compañía. La compañía valora la intuición, pero alienta a que esta
se encuentre siempre acompañada de la búsqueda disciplinada de un fundamento
lógico que la respalde. Los colaboradores que tienen una idea y cumplen con el
requisito mencionado anteriormente, son alentados a llevarla a cabo y los errores se
tratan como experiencias de aprendizaje. En lo que refiere al riesgo, la empresa se
caracteriza principalmente por poseer una filosofía conservadora y prefiere buscar la
seguridad antes que aventurarse a la toma de decisiones riesgosas.
2.2.2. Estructura de la empresa
“La estructura organizacional es la distribución formal de los puestos de una
organización” (Robbins, 2010, p. 184).
La empresa se caracteriza por poseer más de una autoridad sobre sus subordinados, las
comunicaciones son no lineales y posee tres terminales de comunicación: una orientada hacia
arriba que une directamente a los cargos superiores, otra hacia abajo que une a los
subordinados y otra horizontal que une a los departamentos unos con otros. El trabajo se
caracteriza por poseer un bajo grado de formalización, es decir, no existen reglas muy
estrictas ni estandarizadas para guiar y regular el comportamiento del personal. La toma de

decisiones presenta un moderado grado de descentralización ya que se otorga a los empleados
amplias facultades de decisión.
Observando estas características se puede decir que la CITSA posee una estructura
orgánica. Según Robbins (2010), una organización orgánica se caracteriza por poseer una
estructura muy adaptable y flexible. Las organizaciones orgánicas pueden tener trabajos
especializados, pero dichos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según sea
necesario. El trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de personas. El personal
está muy capacitado, cuenta con autoridad para manejar varias actividades y problemas;
requiere reglas formales mínimas y poca supervisión directa.
En la ., se presenta el organigrama funcional de la Compañía Internacional de
Telecomunicaciones SA.
En el mismo se puede observar la estructura de la empresa según la distribución actual
del trabajo y en base a las funciones que son desempeñadas por todos los integrantes de la
organización.

Figura N° 6. Organigrama funcional de la compañía internacional de
telecomunicaciones SA.

Organigrama Gerencia Tecnica

Organigrama Call Center
Fuente: Datos brindados por la compañía internacional de telecomunicaciones SA.

2.2.3. Recursos humanos
“La Administración de Recursos Humanos es una función administrativa dedicada a la
integración, la formación, la evaluación y la remuneración de los empleados” (Chiavenato,
2009, p. 9).
En Paraguay la CITSA se encuentra compuesta actualmente por un equipo de siete (7)
profesionales en distintas áreas, quienes desempeñan más de una función en la organización.
Todos los integrantes del equipo cuentan con al menos un título académico universitario o se
encuentran en las últimas etapas de una carrera universitaria y la organización incentiva a sus
empleados a que sigan capacitándose y especializándose en sus respectivas áreas.
Las actividades desarrolladas en el área son los siguientes:
 Reclutamiento de personas
 Desarrollo de personas
 Evaluación de personas
 Capacitaciones
 Tés

2.2.4. Recursos Financieros
“La condición financiera suele considerarse como la mejor medida de la posición
competitiva y del atractivo general de una empresa para los inversionistas. Determinar las
fortalezas y debilidades financieras de una organización es esencial para la formulación
efectiva de estrategias. La liquidez, el nivel de endeudamiento, el capital de trabajo, la
rentabilidad, el uso de activos, el flujo de efectivo y los fondos de una empresa pueden
excluir a algunas estrategias como alternativas viables” (David, 2013, p. 108).
En la Tabla N° 6 observamos el balance general al 31 de diciembre de 2016 de la
CITSA. Tal como se puede apreciar en el balance, la empresa cuenta con activos totales por
un valor de Gs. 1.375.000.000 de los cuales Gs. 275.000.000 corresponden a activos
corrientes y los restantes Gs.1.100.000.000 al activo no corriente, dentro del cual, a su vez,
las inversiones a largo plazo constituyen el componente más importante sumando un total de
Gs. 962.500.000.
Por el lado del pasivo, encontramos que el patrimonio neto constituye el componente
principal del mismo, el cual asciende a Gs. 1.237.500.000 mientras los restantes
Gs.137.500.000 corresponden a los pasivos, donde a su vez, este se subdivide en los pasivos
corrientes que suman un total de Gs. 27.500.000 y los pasivos no corrientes que suman un
total de Gs. 110.000.000.

Tabla N° 2. Balance General Compañía Internacional de Telecomunicaciones año 2016.
Fuente: Elaboración propia en base a datos proveídos por Departamento Finanzas e Inversiones.
En la Tabla N° 7 se presenta el estado de resultados al 31 de diciembre de 2016 para
La CITSA, donde se puede apreciar que en el ejercicio del año 2016 la empresa obtuvo unos
ingresos totales de Gs. 484.000.000, unos gastos operativos totales de Gs. 295.784.500 y
utilidades netas por un valor de Gs.169.393.950.
Tanto el balance general como el estado de resultados de la CITSA demuestran que la
empresa posee una solidez financiera. En el balance observamos una alta participación del
capital propio en el total del financiamiento mientras que en el estado de resultados se
observa un margen muy amplio como resultado de las operaciones de la empresa para el año
2016.

Tabla N° 3. Estado de resultados de la Compañía Internacional de Telecomunicaciones
SA del año 2016.
Fuente: Elaboración propia en base a datos proveídos por el Departamento de Finanzas e Inversiones.
2.2.5. Recursos tecnológicos
“Los avances tecnológicos que mejoran la producción y la productividad tienen un
amplio rango de aplicaciones tanto en la manufactura como en los servicios” (Render, 2009,
p. 272).
La empresa apoya el desarrollo de sus operaciones en diversas herramientas y
aplicaciones tecnológicas, así como también en metodologías de trabajo diseñadas de acuerdo
a las necesidades de la empresa y de sus clientes. A continuación, se citan las diversas
herramientas que la Compañía Internacional de Telecomunicaciones utiliza para la ejecución
de sus actividades:

 Herramientas ofimáticas: Se utilizan principalmente las aplicaciones de Microsoft
office como Excel, Word, Power point y Publisher para el desarrollo de diversas
actividades, tanto aquellas que están destinadas a la prestación de servicios para los
clientes como aquellas tareas relacionadas a la administración de la propia empresa.
 Software de Inteligencia de negocios: Programa informático desarrollado por la
propia empresa que opera en línea y sirve como herramienta de apoyo para las tareas
de análisis de gestión de las distintas áreas de las empresas a las cuales se prestan
servicios.
 Correo electrónico: Se utiliza para la comunicación, coordinación de actividades e
intercambio de información entre todo el equipo.
 Skype: Se utiliza esta aplicación para la comunicación, realización de
videoconferencias y el desarrollo de trabajos entre los integrantes del equipo que se
encuentran en distintos países.
 Página web: Su finalidad principal es la de comunicarse con los clientes actuales y/o
potenciales brindando información general acerca de la empresa, de los servicios que
brinda y los datos de contacto.
2.2.6. Volumen de ingresos o presupuesto asignado
En base a los datos proveídos por el departamento de Finanzas e Inversiones de la
CITSA, los ingresos totales de la empresa han experimentado un crecimiento anual del 50 %
desde su año de fundación. Este crecimiento se debe principalmente a que la empresa
establece como objetivo dicho porcentaje de crecimiento anual y enfoca todas sus actividades
y recursos para el logro de tal objetivo. Tomando en cuenta los datos mencionados
anteriormente y en base los ingresos totales de Gs. 484.000.000 generados por la empresa
durante el año 2016 en la Tabla N° 8 se observa la distribución mensual de estos ingresos y la

proyección de los mismos para el año 2017 teniendo en cuenta el porcentaje de crecimiento
anual del 50 % para dichos ingresos.
Así también, en el Gráfico N° 1 se puede observar el comportamiento que tuvieron los
ingresos de la CITSA durante los meses del año 2016 y la comparación de los mismos
teniendo en cuenta los ingresos proyectados para el año 2017
Tabla N° 4. Volumen de Ingresos estimados
Mes Ingresos 2016 Ingresos estimados 2017

Enero 21.018.119 31.527.179
Febrero 21.018.119 31.527.179
Marzo 23.626.462 35.439.692
Abril 28.524.060 42.786.090
Mayo 33.421.659 50.132.488
Junio 38.319.258 57.478.887
Julio 43.216.856 64.825.285
Agosto 48.114.455 72.171.683
Septiembre 53.012.054 79.518.081
Octubre 57.909.653 86.864.479
Noviembre 57.909.653 86.864.479
Diciembre 57.909.653 86.864.479
Total 484.000.000 726.000.000
Fuente: Elaboración propia en base a datos proveídos por el departamento de Finanzas e Inversiones.

Gráfico N° 1. Ingresos estimados 2017 vs Ingresos reales 2016.
Fuente: Elaboración propia en base a datos proveídos por el departamento de Finanzas e Inversiones.
Como se podrá observar en el Gráfico N° 1, los ingresos de la empresa fueron
aumentando a lo largo del año 2016, comenzando el año con unos ingresos mensuales de Gs.
28.018.119 y terminando el año con unos ingresos mensuales de Gs. 57.909.653. Del mismo
modo se espera que para el año 2017 los ingresos vayan aumentando a lo largo de los meses,
comenzando con unos ingresos mensuales de Gs. 31.527.179 durante los primeros meses y
cerrando los últimos meses con unos ingresos mensuales de 86.864.479.
Fuente de información de la página Rieder y cia
(http://www.rieder.com.py/imagenes/PDF/RIEDER&CIA.S.A.C.I.Diciembre2017.pdf)
(http://www.rieder.com.py/imagenes/PDF/RIEDER&CIAS.A.C.I.Marzo2017.pdf)

2.2.7. Participación de mercado
“El propósito de la participación en el mercado consiste en medir el “trozo de pastel”
que le corresponde, lo cual le ayudara a planificar el crecimiento y determinar el desarrollo
total de sus ventas, en comparación con el mercado y con la competencia” (Parmelee, 1998,
p. 58).
El pasante realizó la búsqueda de información del tamaño de mercado para los servicios
telecomunicaciones en distintos medios. Por ser tan amplio, se realiza una estimación del
tamaño de mercado, en base a la cantidad aproximada de empresas existentes en el país
dedicadas al servicio de telecomunicaciones y en base a la estimación de sus ingresos
tomando como referencia los propios ingreso de CITSA debido a que no se cuenta con otro
parámetro para estimar los ingresos de las demás empresas. Según los datos recabados por el
pasante, existen 6 empresas en el mercado que prestan el servicio de telecomunicaciones o
que prestan servicios muy similares al mismo.
Gráfico N° 2. Participación de mercado estimada.
Participacion del mercado estimada
16,6
Ingreso CITSA
Ingreso Estimado Mercado
83,4
Fuente: Elaboración propia.

2.2.8. Posicionamiento
“La posición de un producto es la forma en que los consumidores definen el producto
con base en sus atributos importantes, el lugar que el producto ocupa en la mente de los
consumidores en relación con productos de la competencia” (Kotler y Armstrong , 2008, p. 1
Se cuenta con información relacionada al posicionamiento de la empresa en la mente
del consumidor final. En su efecto, el pasante realizó una encuesta directa estructurada con
las preguntas que se pueden apreciar en la Figura N° 7, a una pequeña muestra de 25 personas
del segmento al cual se dirigen los servicios la CITSA.
Los resultados de la encuesta fueron los siguientes:
Los encuestados que manifestaron conocer empresas dedicadas a las
telecomunicaciones, mencionaron a las siguientes empresas:
 CITSA
 TIGO
 PERSONAL
 CLARO PY
 COPACO
En el Gráfico N° 3 podemos observar la distribución de las menciones correspondientes a
cada empresa.

Figura N° 7. Encuesta de posicionamiento.
Gráfico N° 3. Menciones por empresa en encuesta sobre consultoras empresariales

estratégicas.
Distribucion de menciones por empresa en encuesta sobre

conocimiento de compañia de telecomunicaciones
2%
8%
16% CITSA
TIGO
PERSONAL
49%
CLARO
COPACO
25%

Tabla N° 5. Clasificación de empresas consultoras por encuestados.
Empresa 1° lugar % 2° lugar % 3° lugar %

MCS Grupo consultor 7 30% 2 20% 1 17%
Benitez Codas y Asociados 5 22% 2 20% 1 17%
Next Consultora 5 22% 1 10% 1 17%
Inversiones Andes 3 13% 3 30% 1 17%
CeConsult 3 13% 2 20% 2 33%
Total 23 100% 10 100% 6 100%
2.2.9. Análisis FODA
“Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y
acontecimientos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos,
legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar de
modo significativo a una organización en el futuro” (David, 2013, p. 10).
“Las fortalezas y debilidades internas son las actividades que una organización puede
controlar y cuyo desempeño es muy bueno o muy malo” (David, 2013, p. 11).
2.2.9.1. Fortalezas
1. Fuerte ética del trabajo: En la empresa existe la creencia de que todo logro
importante se obtiene a través del esfuerzo y la dedicación al trabajo y los
colaboradores actúan conforme a dicha creencia.
2. Fuerte cultura organizacional: Existe una cultura organizacional fuerte, se
brindan las condiciones necesarias para lograr un ambiente de trabajo
agradable, a parte de la compensación económica existen constantes
compensaciones morales para los colaboradores ya que los directivos de la
empresa reconocen y exaltan constantemente los logros y progresos de los

mismos e instan a que se siga en la senda del mejoramiento continuo con el fin
de obtener mayores logros individuales y profesionales.
3. Estructura organizacional flexible y adaptable: La empresa posee una
estructura flexible ya que no existen reglas muy estrictas para guiar y regular
el comportamiento de los colaboradores, la toma de decisiones presenta un
moderado grado de descentralización y los colaboradores pueden tener
trabajos especializados, pero dichos trabajos no están estandarizados y pueden
cambiar según la necesidad.
4. Asociaciones estratégicas con organizaciones influyentes en el área
empresarial: La empresa tiene asociaciones con instituciones publicas y
privadas como la ANDE , la COPACO y YACYRETA Y OTROS
5. Solidez financiera: La empresa posee mucha liquidez financiera, bajo nivel de
endeudamiento y un alto nivel de recursos propios.
6. Buena preparación técnica y académica de todo el equipo: Todos los
integrantes de la empresa poseen al menos un título universitario o se
encuentran cursando una carrera universitaria y tienen varios cursos técnicos
en distintas áreas específicas.
7. Amplia trayectoria de los directivos (más de 10 años) en las áreas en las cuales
opera el negocio.
8. Costos fijos bajos: La empresa no requiere de altos costos fijos para su
funcionamiento. El principal recurso es el capital humano.
2.2.9.2. Debilidades
1. Falta de CONTROL de procesos internos: existen manuales de funciones y
procedimientos pero no son controlados de forma periódica.

2. Un solo producto (servicio): Actualmente en el área de servicios, la empresa
cuenta con una sola oferta.
3. Inversión concentrada en pocos sectores de actividad: Actualmente las
inversiones de la empresa se encuentran concentradas exclusivamente en los
sectores industriales.
2.2.9.3. Oportunidades
1. Posibilidad de realizar alianzas estratégicas con instituciones de renombre.
2. Baja intensidad de la competencia en el mercado de los servicios de
telecomunicaciones en dirección empresarial.
3. Proyección de crecimiento del 6,2 % del Banco Central del Paraguay para el
sector de “Otros servicios” en el año 2017: Este crecimiento representa una
oportunidad debido a que dentro del sector de “Otros servicios” se encuentran
incluidos los servicios a empresas.
4. Alta disconformidad de los clientes por la calidad de los servicios de
telecomunicaciones existentes en el mercado: En el mercado existen muchas
empresas dedicadas al servicio de telecomunicaciones , pero existe una gran
disconformidad por parte de los clientes en cuanto a la calidad y el servicio de
prestados.
2.2.9.4. Amenazas
1. Efectos políticos y legislativos desfavorables: La posible creación de leyes que
afecten negativamente a la empresa.

2. Recesión económica: La recesión económica afectaría al consumo y con ello a
la demanda de productos y de servicios en general.
3. Entrada de nuevos competidores al mercado: Las barreras de entrada para
nuevos competidores es relativamente baja debido a que no se requeriría de
muchos recursos económicos para el acceso al mercado de la asesoría
empresarial. El único requerimiento sería el del conocimiento especializado en
las distintas áreas de negocios.
2.2.5. Matriz FODA
“La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es una
importante herramienta de adecuación que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de
estrategias: estrategias FO (fortalezas - oportunidades), estrategias DO (debilidades -
oportunidades), estrategias FA (fortalezas - amenazas) y estrategias DA (debilidades -
amenazas)” (David, 2013, p. 176).
Tabla N°6. Matriz FODA.

Fortalezas Debilidades
1. Fuerte ética del trabajo. 1. Falta de estandarización de procesos
2. Fuerte cultura organizacional. internos.
3. Estructura organizacional flexible y 2. procesos internos de la empresa.
adaptable. 3. Un solo producto (servicio).
4. Asociaciones estratégicas con 4. Inversión concentrada en pocos
organizaciones influyentes en el área sectores de actividad.
Matriz FODA empresarial.
5. Solidez financiera.
6. Buena preparación técnica y
académica de todo el equipo.
7. Amplia trayectoria de los directivos
(más de 10 años) en las áreas en las
cuales opera el negocio.
8. Costos fijos bajos.
Oportunidades. Estrategias (FO) Estrategias (DO)
1. Posibilidad de realizar alianzas 1. Penetración de mercado. (F4, F5, F6, 1. Realizar alianzas estratégicas con
estratégicas con instituciones de O1, O3, O4, O5). empresas de prestigio y renombre en el
renombre. 2. Desarrollo de nuevos productos (F1, mercado (D1, D2, D3, D5, O2).
2. Baja intensidad de la competencia en F3, F6, F7, F8, O4, O5). 2. Desarrollo de nuevos productos (F4,
el mercado de los servicios de O4, O5)
telecomunicaciones. 3. Diversificación de la cartera de

3. Proyección de crecimiento del 6,2 % inversiones. (D6, O4)
del Banco Central del Paraguay para el
sector de “Otros servicios” dentro del
cual se encuentran los servicios a
empresas.
4.Alta disconformidad de las empresas
por la calidad de los servicios de
telecomunicaciones existentes en el
mercado.
Amenazas Estrategias (FA) Estrategias (DA)
1. Efectos políticos y legislativos 1. Penetración de mercado. (F1, F2, F3, 1.Diversificación de la cartera de
desfavorables. F4, D1, D2, D3). inversiones (D4, A2, A3).
2. Recesión económica.
3. Entrada de nuevos competidores al
mercado
En la Tabla N° 10 observamos la Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, así como las estrategias resultantes de la combinación de los factores internos y
externos.
Estrategias
Penetración de mercados (FO y FA)
“La estrategia de penetración de mercado busca incrementar la participación de
mercado de los productos o servicios actuales de la empresa a través de una intensificación de
sus esfuerzos de marketing” (David, 2013, p. 141).
En vista a que la empresa actualmente posee como fortalezas la solidez financiera, la
buena preparación técnica de todo el equipo, las asociaciones estratégicas con organizaciones
empresariales importantes y unos costos fijos bajos y que tiene como oportunidades , la baja
intensidad de la competencia en el mercado de la telecomunicaciones en dirección
empresarial, la proyección de crecimiento para el sector de servicios en la economía y la alta
disconformidad de las empresas por la calidad de los servicios telecomunicaciones existentes

actualmente en el mercado, se optará por la implementación de una estrategia de penetración
de mercado, a través del cual se buscará captar nuevos clientes para la empresa. Con esta
estrategia también se buscará aminorar las amenazas de la entrada de nuevos competidores,
una eventual recesión económica y los efectos políticos y legislativos desfavorables para la
empresa ya que al obtener una mayor cuota de mercado la empresa también obtendrá
mayores ingresos lo cual le dará mayores posibilidades de maniobrar en el futuro.
Desarrollo de nuevos productos (FO y DO)
“El desarrollo de producto es una estrategia que busca aumentar las ventas a través de
la modificación o mejora de los productos o servicios actuales de la empresa” (David, 2013,
p. 142)
En vista a la oportunidad existente en el mercado de la proyección de crecimiento del
sector servicios y la alta disconformidad de las empresas por la calidad de los servicios de
asesoría existentes en el mercado y de que la empresa en la actualidad posee un solo servicio
en su oferta, es factible optar por la estrategia de desarrollo de producto que en este caso
consistiría en la creación de un nuevo servicio para ofrecerla al mercado, ya sea a los clientes
actuales como a los clientes potenciales.
Alianzas estratégicas (DO)
Debido a que existen organizaciones de mucho prestigio y aceptación en el mercado
y estas no poseen los mismos servicios que brinda la CITSA se puede realizar una alianza
estratégica con las mismas con el fin de aprovechar la fortaleza que poseen dichas empresas

en cuanto a su aceptación en el mercado y minimizar de esta manera la debilidad , la falta de
control de procesos internos y el único servicio ofrecido.
Diversificación de cartera de inversiones (DA y DA):
En vista a la debilidad de la concentración de las inversiones de la empresa en pocos
sectores de actividad y la oportunidad de crecimiento del sector de servicios en la economía,
se opta por una estrategia de diversificación de las inversiones invirtiendo en empresas de
dicho sector con el fin de aminorar estas debilidades dicha finalidad. Con esta estrategia
también se aminoraría los posibles efectos de una recesión económica al tener una cartera
más diversificada y el efecto de la entrada de nuevos competidores que puedan ganar cuota
de mercado ya que la empresa no dependería en gran medida de sus ingresos por los servicios
de telecomunicaciones.
3. Propuesta de PPS
3.1. Ubicación de su unidad de práctica dentro de la organización.
El pasante realizó tareas dentro del departamento de Call Center bajo la dirección del
Jefe de departamento Lic. Ingridt García el cual depende directamente del directorio.
A continuación, en la Figura N° 8 se puede apreciar la ubicación dentro de la
organización.
Figura N° 8. Ubicación dentro de la estructura organizacional.
Fuente: Información Brindada por la Compañía Internacional de Telecomunicaciones.

En
la Figura N° 9 observamos la ubicación específica del pasante dentro de la empresa.
Figura N° 9. Ubicación específica en la empresa.

Fuente: Información Brindada por la Compañía Internacional de Telecomunicaciones.
3.2. Descripción del trabajo a realizar
Como se mencionó anteriormente, durante el desarrollo de la PPS el pasante estuvo en
el Departamento CALL CENTER las funciones principales es la recepción de todas las
llamas del grupo rieder y cia, y brindar servicios de soporte técnico a los usuarios de Rieder
internet, realización de encuesta a los clientes que ingresan al taller de vehículos de Rieder
para calificación del servicio prestado y la conformidad del cliente.

3.3. Objetivos y alcances de la práctica
El Ingeniero Comercial es un profesional altamente capacitado, con una visión
generalista, con la posibilidad de profundizar sus conocimientos en un área de
especialización, esto le permitirá adaptarse e influir en variados contextos del cambiante
mundo empresarial, basado en principios de Administración, Economía, Marketing, Recursos
Humanos, Finanzas y Comercio Internacional, que le llevan a tomar decisiones
transcendentales.
Su formación está basada en políticas que apuntan a la preparación integral de los
estudiantes, lo que le llevara a ocupar cargos directivos, permitiéndoles asegurar el éxito,
convirtiéndose en líderes capacitados para la creación y el manejo de empresas nacionales e
internacionales.
El perfil de egreso de la carrera de Ingeniería comercial es:
 Administrar con eficiencia la gestión de operaciones y de producción en las
organizaciones.
 Diseñar procesos que fortalezcan la relación cliente-proveedor.
 Aplicar métodos eficientes de sistemas de información que agilicen la comunicación
en las organizaciones.
 Diseñar e implementar operaciones complejas de ingeniería financiera.
 Utilizar métodos cuantitativos que mejoren la gestión de negocios.
En el transcurso de la pasantía, el pasante pudo plasmar los conocimientos adquiridos
en los 5 años de estudio de la carrera, sumado a otros estudios desarrollados de manera
paralela para establecerse dentro de los perfiles de Auxiliar de tesorería y de Analista
Financiero, dado que dentro de dichas áreas se requiere no solo de una sólida preparación

teórica para el correcto desempeño de las funciones sino que, además, se precisan de
capacidades de análisis, de resolución de problemas y de autogestión. Ante este hecho el
pasante se ha desempeñado como un profesional competitivo en el mercado, aplicando
siempre los conocimientos adquiridos y ganando experiencia y habilidades en el ámbito
laboral.

II. PARTE ESPECÍFICA
1. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
1.1. Manual de procedimientos
“Constituyen un documento técnico que incluye información sobre la sucesión
cronológica y secuencial de operaciones concatenadas entre sí, que se constituyen en una
unidad para la realización de una función, actividad o tarea específicas en una organización”
(Franklin, 2009, p. 245).
Actualmente La CITSA cuenta con un manual de procedimientos para cada cargo en
específico. En dichos manual, se citan las responsabilidades para aquella área de las cuáles
será responsable la persona que ocupe el cargo, así como las actividades y tareas a ser
ejecutadas por la misma.
A continuación, observamos la propuesta de manual de funciones para el cargo de Operador
de Call Center, Este manual fue realizado mediante un análisis de las funciones y actividades
que fueron desempeñadas por el pasante durante su práctica profesional supervisada.

Tabla N° 7. Propuesta de manual de funciones para el cargo de CALL CENTER.
Manual de funciones para el cargo de Operador de Call Center
DATOS GENERALES
Denominación del cargo: Operador de Call Center
Área: Call Center
Cargo al cual Reporta: Supervisor de Call Center
Cargo al cual supervisa: Ninguno
OBJETIVO DEL CARGO
 Atiende al público que se comunica al call center , brindando un servicio de calidad

que supere las expectativas del cliente , proyecta adecuadamente la imagen de la
empresa en la atención telefónica
 Recibe reclamos y consultas relativas a los servicios propios o de terceros , gestiona

las soluciones que se encuentra dentro de su ámbito de gestión o los deriva a las áreas
competentes

RESPONSABILIDADES DEL CARGO
GENERALES
 Velar por el uso correcto de los recursos de la empresa.
 Realizar aquellas tareas que sean necesarias para el excelente desempeño de la

organización designadas por su superior inmediato.
 Cumplir y hacer cumplir la políticas, procedimientos normas e instrucciones

asociadas a la gestión del cargo, de acuerdo a lo establecido por la empresa.
RELATIVAS A LA RECEPCON DE LLAMADAS QUE INGRESAN A LAS
CENTRALES TELEFONICAS DE LAS EMPRESAS DEL GRUPO RIEDER
 Recibir las llamadas que ingresan a través de las centrales telefónicas de la empresa
del Grupo Rieder, recabar información acerca de las necesidades o inquietudes del
emisor, y conforme a esta información transferir la llamada al sector de la empresa
responsable de atender el tema referido por el emisor o transferirla directamente a la
persona solicitada.
 Recibir los mensajes y comunicarlos al destinatario, a través de los medios

establecidos para el efecto.
RELATIVAS A LA ATENCION A CLIENTES PROPIOS DE TERCEROS
 Recibir reclamos o consultas emitidos por los clientes que se comunican

telefónicamente con el Call center, recabar información detallada de las necesidades
del cliente y proponer las posibles soluciones.
 Registrar en el sistema de Rieder Internet, los reclamos o consultas de los clientes,

incluido los cierres realizados.

 Derivar los reclamos y consulta de clientes, que requieran de la gestión de otras áreas
para su resolución, registrando la acción en el sistema de Rieder Internet.
 Elaborar informes, relativos a gráficos, consumo de banda u otros para su posterior

reemisión a cliente.
 Brindar atención telefónica a los clientes de rieder internet, que requieran soporte
técnico.
RECURSOS NECESARIOS PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO
 Contar con computadora, herramientas informáticas, procesador de textos planilla

electrónica etc.
 Conexión a impresora
 Conexión a internet
 Correo electrónico corporativo
 Disponer de internos telefónico habilitado para llamadas
REQUISITOS PARA EL CARGO
EDUCACION EXPERIENCIA
Basica (excluyente) Bachillerato 1 año en cargo similar
Concluido
Deseable Estudiante de las carreras en 2 años en cargo similar
administración de empresas informática o
ingeniería comercial

Características personales
Amabilidad, Empatía, ordenada, respetuosa, capacidad para trabajar bajo
presión, capacidad para trabajar en equipo
Habilidades Requeridas
Manejo de herramientas informáticas
(Fuente: brindados por la CITSA del departamento de RRHH)
DESCRIBIR NIVEL DE TECNOLOGÍA APLICADA
Como podemos observar, la tecnología aplicada para gestionar los manuales de función es la
informática a través de planillas electrónicas en PDF y es aplicable a toda la organización.
PROPUESTA DE MODIFICACIONES Y MEJORAMIENTO
La propuesta Sugerida por el pasante en el manual de procedimientos, seria de una
capacitación constante para el personal que brinda la atención personalizada de forma
telefónica y en el área de soporte técnico ya que vivimos en una era donde todo es tecnología
e innovación y este pueda estar preparado para las diferentes circunstancias que se presenten,
también la mejora en atención al cliente para un trato más cordial con inteligencia
emocional y predisposición a la solución inmediata de la los problemas presentados con
clientes o terceros

2. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Las personas constituyen el principal activo de la organización; de ahí la necesidad de
que ésta sea más consciente y esté más atenta de los empleados. Las organizaciones exitosas
perciben que sólo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de
optimar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial los empleados.
Cuando una organización está orientada hacia las personas, su filosofía general y su cultura
organizacional se reflejan en ese enfoque. La gestión del talento humano en las
organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas (empleados,
funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para alcanzar los
objetivos organizacionales e individuales. Nombres como departamento de personal,
relaciones industriales, recursos humanos, desarrollo de talentos, capital humano o capital
intelectual, se utilizan para describir la unidad, el departamento o el equipo relacionado con la
gestión de las personas. Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas. La
expresión administración de recursos humanos (ARH) todavía es la más común.
Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una
organización dependiendo de la manera como se les trate. Para que los objetivos de la gestión
del talento humano puedan alcanzarse, es necesario que los gerentes traten a las personas
como elementos básicos de la eficacia organizacional.
 ¿Qué es la Gestión de RR.HH?
Según Chiavenato, la gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad
que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos
como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las

características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada,
los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.
 ¿Cómo se gestionan los RR.HH?
La moderna gestión del talento humano implica varias actividades, como descripción y
análisis de cargos, planeación de RH, reclutamiento, selección, orientación y motivación de
las personas, evaluación del desempeño, remuneración, entrenamiento y desarrollo,
relaciones sindicales, seguridad, salud y bienestar, etc.
2.1 Análisis del sistema de recursos humanos imperante
La Compañía Internacional De Telecomunicaciones SA cuenta con un área que se
encarga de administrar y desarrollar el capital humano mediante un proceso de reclutamiento,
selección y evaluación del desempeño a la que se denomina Departamento de Recursos
Humanos. Además, aplica programas de capacitación, desarrollo e incentivos y la respectiva
remuneración a sus empleados. El plantel de empleados de la CITSA consta actualmente de
siete (7) personas
Las actividades desarrolladas por el Departamento de Recursos Humanos son:
 Reclutamiento externo de capital humano acorde a las necesidades de la
organización.
 Remuneración del personal acorde a su función y desempeño.
 Evaluación del desempeño de los empleados.
 Capacitación y desarrollo del personal.
 Inducción de nuevos empleados.

 Provisión de uniformes y elementos necesarios para que el personal pueda
desarrollar sus labores de manera eficiente.
 Organización de diversas actividades que ayuden a mejorar las relaciones
laborales y la integración de sus empleados.
El área de Recursos humanos en la actualidad cuenta con una sola persona, que en este
caso es el mismo Gerente del Departamento quien se encarga de desarrollar todas las
actividades correspondientes al área.
2.3. Descripción de procesos
La ARH es un conjunto integrado de procesos dinámicos e interactivos. Los seis
procesos básicos de la ARH son:
1. Procesos para integrar personas. Son los procesos para incluir a nuevas personas
en la empresa. Se pueden llamar procesos para proveer o abastecer personas. Incluyen el
reclutamiento y la selección de personal.
2. Procesos para organizar a las personas. Son los procesos para diseñar las
actividades que las personas realizarán en la empresa, para orientar y acompañar su
desempeño. Incluyen el diseño organizacional y de puestos, el análisis y la descripción de los
mismos, la colocación de las personas y la evaluación del desempeño.
3. Procesos para recompensar a las personas. Son los procesos para incentivar a las
personas y para satisfacer sus necesidades individuales más elevadas. Incluyen recompensas,
remuneración y prestaciones y servicios sociales.
4. Procesos para desarrollar a las personas. Son los procesos para capacitar e
incrementar el desarrollo profesional y personal. Implican la formación y el desarrollo, la

administración del conocimiento y de las competencias, el aprendizaje, los programas de
cambios y el desarrollo de carreras, y los programas de comunicación y conformidad.
5. Procesos para retener a las personas. Son los procesos para crear las condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen la
administración de la cultura organizacional, el clima, la disciplina, la higiene, la seguridad y
la calidad de vida y las relaciones sindicales.
6. Procesos para auditar a las personas. Son los procesos para dar seguimiento y
controlar las actividades de las personas y para verificar los resultados. Incluyen bancos de
datos y sistemas de información administrativa. (Chiavenato, 2009, p. 15).
Entre los procesos básicos de la administración de recursos humanos que la CITSA
realiza se encuentran los de:
 Integración de personas: Reclutamiento y selección
 Organización de personas: Evaluación
 Compensación de personas: Remuneración y prestaciones sociales
 Desarrollo de personas: Formación y capacitación
 Retención de personas: Clima organizacional y calidad de vida
2.3.1. Proceso de reclutamiento
“Reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la
organización” (Chiavenato, 2007, p. 149).
El Departamento de Recursos Humanos realiza la búsqueda de nuevo talento acorde a
las necesidades que van surgiendo en las distintas áreas de la empresa. Para dar a conocer las
oportunidades de empleo, se utilizan diversos medios pudiendo ser:

 A través de anuncios en su página web que pueden ser vistas por todos aquellos que
visiten la página.
 Dependiendo del caso, se publican oportunidades en páginas web dedicadas de
manera exclusiva al anuncio de oportunidades laborales.
2.3.2. Proceso de selección
La selección de personal forma parte del proceso de integración de recursos humanos,
y es el paso que sigue al reclutamiento. El reclutamiento y la selección de recursos humanos
deben ser considerados como dos fases de un mismo proceso: el ingreso de recursos humanos
a la organización. Si el reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamar la atención,
de incrementar la entrada y, por lo tanto, una actividad positiva de invitación, la selección es
una actividad de oposición, de elección, de escoger y decidir, de clasificación, de filtrar la
entrada y, por lo tanto, de restringirla. (Chiavenato, 2007, p. 169)
La CITSA aplica su proceso de selección de la siguiente manera: En primer lugar y
una vez recibidos todos los currículos de los postulantes se procede a la lectura de los
mismos, filtrando a aquellas personas que posean las características que son acordes al perfil
buscado por la empresa. Una vez aplicado el primer filtro se procede a llamar a entrevista a
los aspirantes al cargo, en donde los mismos son evaluados en primer lugar por los
Personales de RRHH mediante diversas pruebas, Tes y evaluaciones, y por ultimo una
entrevista con el jefe del área al cual se postula . Lo que se busca determinar a través de las
entrevistas y evaluaciones son los rasgos personales del candidato/a si coinciden con los
valores que caracterizan a la empresa como lo son por ejemplo el profesionalismo, la
orientación a resultado y la búsqueda de la mejora continua.

2.2.3 Proceso de capacitación
“La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera
sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos,
desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos” (Chiavenato, 2007,
p. 387).
La CITSA realizan actividades orientadas al desarrollo profesional del personal como
por ejemplo talleres de capacitación relacionados a los servicios que presta la empresa,
contratando servicios tercia rizados para que se encarguen de dichos talleres.
2.2.4. Proceso de remuneración
“La remuneración se refiere a la recompensa que el individuo recibe a cambio de
realizar las tareas de la organización” (Chiavenato, 2007, p. 283).
El departamento de recursos humanos otorga una remuneración mensual a todos sus
colaboradores acorde al cargo y las funciones desempeñadas. La misma está conformada por
una remuneración básica, los incentivos salariales y los beneficios sociales.

2.2.5. Proceso de evaluación de desempeño
“La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada
persona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro” (Chiavenato,
2007, p.243).
La CITSA aplica la evaluación de desempeño a sus colaboradores en los primeros dos meses
de ser contratados dentro de la compañía, en donde el Jefe del departamento evalúa a su
personal a cargo a través del llenado de un formulario preestablecido, calificando con una
puntación que sumado da un total general que puede llegar a alcanzar una nota máxima del
100% equivalente a un desempeño excelente.
También dentro del mismo formulario en la parte final el jefe define tanto las fortalezas como
debilidades de cada personal a cargo, las recomendaciones y las necesidades de capacitación
necesarios. Esta evaluación es entregada al departamento de RRHH para que sepa cómo
marcha en el trabajo, que aspectos debe cambiar en el comportamiento, en su actitud, en sus
habilidades o en su nivel de conocimiento, para que el mismo emita su acuerdo y/o
desacuerdo respecto a la calificación asignada; además de comprometerse a mejorar en caso
sea necesario.
2.2.6 Propuesta de mejora
El pasante propone que se incorporen a los procesos del departamento de recursos
humanos una evaluación de desempeño de forma mensual. Esto con el fin de que puedan
existir mejoras constantes y el crecimiento de la compañía y que no solo se lleven a cabo
durante los dos meses de prueba de sus colaboradores y luego ya no se realicen respectivas
evaluaciones.

3. DESARROLLO DE MERCADO Y PRODUCTOS
“El desarrollo de mercado supone la introducción de los productos o servicios actuales
en nuevas áreas geográficas” (David, 2013, p. 141).
“El desarrollo de producto es una estrategia que busca aumentar las ventas a través de
la modificación o mejora de los productos o servicios actuales de la empresa” (David, 2013,
p. 142).
3.1. Descripción de las características de los clientes de la empresa
“La compañía necesita estudiar de cerca los cinco tipos de mercados de clientes. Los
mercados de consumo consisten en individuos y hogares que compran bienes y servicios de
consumo personal. Los mercados industriales compran bienes y servicios para procesarlos
ulteriormente o usarlos en su proceso de producción, mientras que los mercados de
distribuidores compran bienes y servicios para revenderlos y obtener una utilidad. Los
mercados gubernamentales están formados por dependencias del gobierno que adquieren
bienes y servicios para producir servicios públicos o transferirlos a quienes los necesitan. Por
último, los mercados internacionales comprenden todos los tipos de compradores
mencionados pero ubicados en distintos países, e incluyen consumidores, productores,
distribuidores y gobiernos” (Kotler y Armstrong, 2008, p. 67).
Los clientes de La CITSA podemos clasificarlos en 2 niveles
Nivel socio económico medio/alto: son los clientes que compran los servicios de Rieder
internet para sus hogares.
Nivel Socio Económico Alto: son los clientes que compran servicios de internet para
Compañías, Entidades Públicas y Embajadas.

Como LA CITSA Brinda trabajos Tercia rizados al Grupo Rieder Podemos detallar que los
clientes de Rieder son de clase social Alta teniendo en cuenta el principal producto
comercializado por ellos son Autos, camiones, tractores entre otros de marcas prestigiosas
como VOLVO y RENAULT.
3.2. Descripción de las características de nuevos mercados para la empresa
“Un mercado es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un
producto” (Kotler y Armstrong, 2008, p. 8).
Un nuevo mercado para los servicios ofrecidos por La CITSA, en la actualidad, podría
ser la extensión de nuestra infraestructura y materiales ya que contamos con posibles clientes
viviendo en la ciudad de Asunción y Gran Asunción, y no pueden acceder a nuestros
servicios por falta nuestra, debido a este problema, se podría decir que la empresa tiene un
margen de clientes más baja que la competencia debido a que quedan excluidos por esta
problemática.
El crecimiento de las ciudades y el aporte de estas a la economía irán incrementándose a
medida que aumente la población urbana y con ello diversos sectores de la economía. En
efecto, no solo el comercio y los servicios aumentarán su demanda, sino también las
viviendas y las infraestructuras sociales estos se podrían considerar como una oportunidad
para la compañía y sus negocios de telecomunicaciones .

3.3. Desarrollo de un nuevo producto o servicio a implementar
“El desarrollo de producto es una estrategia que busca aumentar las ventas a
través de la modificación o mejora de los productos o servicios actuales de la empresa”
(David, 2013, p. 142).
En base a datos recabados por el pasante a través de fuentes secundarias y a lo
observado durante el desarrollo de la práctica profesional supervisada, pudo comprobar que
la empresa no cuenta con una variedad de cajas o centros de pagos para que los clientes
pasen a abonar sus respectivas cuentas o facturas. Los clientes únicamente pueden acercarse a
realizar sus pagos en las sucursales de Rieder y Cia. De esta manera, las empresas terminan
desaprovechando todo el potencial que pueden ofrecer estas nuevas tecnologías para el
incremento en la productividad y en los resultados económicos y financieros de las mismas.
Por lo mencionado anteriormente, la propuesta consiste en que la empresa trabaje en conjunto
con la compañía Pronet SA, Empresa pionera en el desarrollo de redes electrónicas de
cobranzas, los clientes tendrán la posibilidad de acceder a Consultas de cuentas y pagos sin
factura en mano y Desarrollo de pagos Web, a través de su Red Aquí Pago, teniendo en
cuenta la comodidad y satisfacción de sus clientes.
3.4. Análisis de factibilidad comercial
“Se denomina estudio de prefactibilidad o anteproyecto. Este estudio profundiza el
examen en fuentes secundarias y primarias en investigación de mercado, detalla la tecnología
que se empleará, determina los costos totales y la rentabilidad económica del proyecto y es la
base en que se apoyan los inversionistas para tomar una decisión.” (Baca, 2013, p. 4).

El proyecto a ser implementado tuvo un análisis previo para determinar la factibilidad
del servicio nuevo a ser lanzando en el mercado, a través de un análisis de las fortalezas de la
empresa y las necesidades del mercado a satisfacer. Dicho análisis arrojo como resultado la
viabilidad del proyecto debido a que se trata de un servicio innovador y practico, aumentando
el valor de las empresas al combinar el conocimiento y la experiencia de distintos
profesionales especializados en sus respectivas áreas para la aplicación y optimización de los
procesos de negocios de las empresas.
4. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA
“La planeación estratégica es el proceso de crear y mantener congruencia estratégica
entre las metas y capacidades de la organización y sus cambiantes oportunidades de
marketing. Implica definir una misión clara para la empresa, establecer objetivos de apoyo,
diseñar una cartera de negocios sólida, y coordinar estrategias funcionales” (Kotler y
4.1. Desarrollo de un plan de marketing
“La planeación de marketing implica decidir qué estrategias de marketing ayudarán a
la compañía a alcanzar sus objetivos estratégicos generales” (Kotler y Armstrong, 2008, p.
54).
Segmentación de mercado
“Dividir un mercado en grupos definidos con necesidades, características o
comportamientos distintos, los cuales podrían requerir productos o mezclas de marketing
distintos.” (Kotler y Armstrong, 2008, p. 165).
Nos orientaremos hacia el mercado de consumo tomando la variable demográfica
como base para la segmentación. Dicha variable de segmentación se subdivide a su vez en:

 Edad
 Género
 Tamaño de familia
 Ciclo de vida familiar
 Ingreso
 Ocupación
 Educación
 Religión
 Raza
 Generación
 Nacionalidad
Dentro de las sub clasificaciones de segmentación demográfica mencionadas, nos
enfocamos en la segmentación por ocupación, dentro del cual, a su vez podemos encontrar las
siguientes sub clasificaciones de ocupaciones:
 Profesional y técnico
 Directivos, funcionarios y propietarios de negocios
 Oficinistas
 Vendedores
 Artesanos
 Supervisores
 Operadores
 Agricultores
 Jubilados
 Estudiantes

 Amas de casa
 Desempleados
Determinación del segmento mercado meta
“Después de evaluar diferentes segmentos, la compañía deberá decidir a cuáles y a
cuántos se dirigirá. Un mercado meta consiste en un conjunto de compradores que tienen
necesidades o características comunes, y a los que la compañía decide servir.” (Kotler y
Se propone como mercado meta para los servicios de Telecomunicaciones en el uso y
aplicación de las nuevas tecnologías el segmento por ocupación correspondiente a los
directivos, funcionarios y propietarios de negocios, u hogares debido a que son estos quienes
finalmente deciden la compra y/o adquisición de los servicios de telecomunicaciones para la
mejora de los procesos operacionales y de gestión de sus empresas también así sus hogares.
Posicionamiento
“El posicionamiento en el mercado consiste en hacer que un producto ocupe un lugar
claro, distintivo y deseable, en relación con los productos de la competencia, en la mente de
los consumidores meta.” (Kotler y Armstrong, 2008 p. 50).
El posicionamiento lo realizaremos a través de la diferenciación en el personal. La
principal ventaja competitiva del servicio será la de contar con un equipo multidisciplinario
de profesionales, los cuales poseen una sólida preparación técnica y académica y una
marcada trayectoria en el servicio y la gestión de empresas, lo cual nos permitirá tener una
perspectiva amplia e integradora al abarcar las principales áreas funcionales de las empresas
como lo son las áreas de dirección, finanzas, marketing, producción, recursos humanos y
sistemas. De esta manera podremos tener una visión global de la situación de nuestro cliente

analizando las verdaderas necesidades a cubrir en cada una de las áreas con el fin de alcanzar
los objetivos estratégicos de la organización.
Otra de las principales ventajas será que, al cubrir con nuestra plantilla todas las áreas
de actividad, no será necesario externalizar ninguna tarea a realizar (por ejemplo,
implementación del sistema informático) con el consiguiente ahorro de costes para el cliente.
4.1.1. Estrategias de producto
“Ante los rápidos cambios en los gustos de los consumidores, la tecnología, y la
competencia, las compañías deben desarrollar un flujo constante de productos y servicios
nuevos” (Kotler y Armstrong, 2008, p. 239).
La propuesta consiste en ofrecer como un servicio adicional a los ya ofrecidos
actualmente por la empresa, el servicio en el uso de redes electrónicas de cobranza con Aquí
Pago utilizando aplicación de las nuevas tecnologías. Este servicio estaría orientado
principalmente a brindar soluciones a los clientes en el área de pago de sus facturas con el fin
de ir cubriendo todas las necesidades que pudieran surgir en dicha área. Para lograr lo
anterior, LA CITSA se apoyará en un equipo multidisciplinario constituido por profesionales
especializados en las siguientes áreas:
 Finanzas
 Marketing
 Administración
 Caja
 Informática

EL servicio consistirá en cubrir las necesidades del consumidor en el área de pagos, esto
también ayudara a que ellos no se atrasen con sus cuentas y entren en posibles operaciones
morosas. Estos recursos incluirán tanto el desarrollo de las aplicaciones informáticas como la
instalación de los equipos y su posterior mantenimiento de ellos.
4.1.2. Estrategias de precio
“En el sentido más estricto, el precio es la cantidad de dinero que se cobra por un
producto o servicio. En términos más amplios, un precio es la suma de los valores que los
clientes dan a cambio de los beneficios de tener o usar el producto o servicio.” (Kotler y
Armstrong, 2008, p. 263)
El factor a considerar para la fijación del precio del servicio será el de las
percepciones de valor por parte del cliente. Por ello se utilizará la fijación de precios basada
en el valor.:
“La fijación de precios basada en el valor utiliza las percepciones que tienen los
compradores acerca del valor, no en los costos del vendedor, como clave para fijar un precio”
(Kotler, 2008, p. 264).
En este caso, la estrategia más apropiada para la CITSA se considera que es la
penetración de precios (Igual o menor que la competencia) teniendo en cuenta la gran
cantidad de competencias fuertes en el mercado de las telecomunicaciones, lo ideal sería
atraerlos con un precio estándar y un poco más bajo que la competencia, lo que permite un
margen de beneficio aceptable, manteniendo a raya a la competencia. Creando una plusvalía
para la empresa si los clientes perciben que están comprando un producto de alta calidad a un
precio justo. La elección de este tipo de fijación de precios se debe a que esta se adecua mejor
a las características del nuevo servicio a ser entregado por la CITSA

4.1.3. Estrategias de plaza/Distribución
“El canal de marketing (o canal de distribución) es un conjunto de organizaciones
independientes que participan en el proceso de poner un producto o servicio a disposición del
consumidor o de un usuario industrial” (Kotler y Armstrong, 2008, p. 300).
Para la entrega del servicio a los clientes finales se optará por el canal de marketing
directo, A través de él, la empresa puede ajustarse a los deseos del cliente de acuerdo con
ofertas adaptadas a sus necesidades y ofrecer un trato individual así la compañía vende
directamente a los consumidores. Se utilizará dicho canal debido a la naturaleza propia del
servicio, se entrega el servicio al cliente de forma directa y accesible y también por parte de
nuestro intermediario “PRONET SA” el cliente puede acceder al servicio de cobranzas.
4.1.4. Estrategias de Promoción/ Comunicación Plan de medios
Toda la mezcla de promoción de una compañía, también llamada mezcla de
comunicaciones de marketing, consiste en la combinación de las herramientas específicas
de publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, ventas personales, y marketing
directo que la compañía utiliza para comunicar de manera persuasiva el valor a los clientes y
crear relaciones con ellos. (Kotler y Armstrong, 2008, p. 363)
El canal de marketing directo a utilizar por la empresa seleccionan las siguientes
herramientas de promoción, las cuales ya son utilizadas por la empresa para la comunicación
de sus servicios actuales:
 Publicidad
 Relaciones públicas

 Marketing directo
El principal objetivo será el de dar a conocer la existencia del servicio al cliente.
Un factor muy importante a la hora de realizar la promoción del nuevo servicio será la de
contar con una buena base de datos, que permita llegar a los clientes. Así también se
aprovecharán los convenios ya existentes con los gremios y asociaciones empresariales para
comunicar la disponibilidad de los nuevos servicios de la empresa.
4.2. Proyección de ventas e ingresos para un año
De acuerdo a los datos recabados por el pasante en lo que respecta al precio de los
servicios de asesoría en las nuevas tecnologías en el mercado, este encontró que los precios
de desarrollo e implementación de proyectos para pequeñas y medianas empresas se
encuentra en el rango que va desde los Gs. 10.000.000 hasta los Gs. 60.000.000.
Se debe de tener en cuenta que el precio del servicio variará de acuerdo a las
necesidades del cliente y de acuerdo al tamaño del proyecto a implementar.
No obstante, con fines estimativos, se establece como precio promedio para la
prestación de cada asesoría unos Gs.15.000.000. Por otra parte, según datos proveídos por el
departamento de Marketing y Ventas de la Compañía Internacional de Telecomunicaciones
el índice de prospección de clientes actual es de 1 venta cada 10 visitas personales a
prospectos. Durante el año, se espera que se realicen como mínimo unas 250 visitas a
prospectos de clientes, por lo cual, aplicando el índice de prospección actual, se espera la
venta de unas 25 asesorías como mínimo.

Tabla N° 8. Proyección de ventas en unidades y en guaraníes del nuevo servicio para el
año 1.
Fuente: Elaboración brindada por la compañía internacional de telecomunicaciones
Precio de Unidades Ventas en

Mes
venta vendidas Gs
1 15.000.000 1 15.000.000
2 15.000.000 1 15.000.000
3 15.000.000 1 15.000.000
4 15.000.000 1 15.000.000
5 15.000.000 2 30.000.000
6 15.000.000 2 30.000.000
7 15.000.000 2 30.000.000
8 15.000.000 2 30.000.000
9 15.000.000 3 45.000.000
10 15.000.000 3 45.000.000
11 15.000.000 3 45.000.000
12 15.000.000 4 60.000.000
Total 25 375.000.000
Fuente: Elaboración propia en base a datos brindados por la CITSA.

En la Tabla N° observamos la proyección de ventas en unidades y en guaraníes de los
servicios de asesoría para el primer año en base a los datos mencionados anteriormente.
Como se podrá observar en dicha tabla, en base al nivel de ventas estimado para el
primer año se tendría un resultado positivo al final del mismo.
5. ANÁLISIS DE RENTABILIDAD DE PRODUCTOS
“El estudio de la evaluación económica es la parte final de toda la secuencia de
análisis de la factibilidad de un proyecto” (Bacca, 2013, p. 207).
5.1. Descripción de los procesos y materias primas
Las etapas de la prestación del servicio de asesoría integral en el uso y aplicación de
las nuevas tecnologías serán similares a los servicios ya brindados por la CITSA.
En una primera etapa del servicio se realiza el análisis de la situación de las áreas
funcionales más importantes de la empresa donde se buscarán conocer las necesidades y los
obstáculos a nivel operativo que se interponen entre las empresas y los logros de sus
objetivos estratégicos.
En una segunda etapa, una vez realizado el diagnóstico donde se especifican las
necesidades y oportunidades de mejora en las áreas funcionales de la empresa se realiza el
diseño del proyecto, en el cual se especifican los sistemas y/o cambios a ser implementados
en cada una de las áreas. El desarrollo y la entrega del servicio al cliente tendrá un plazo
máximo de un día desde la aprobación del mismo.

Tabla N 9. Descripción de las etapas del servicio.
Etapa del servicio Descripción
Análisis/Diagnóstico situacional Considera el análisis de la información disponible
sobre las operaciones de la empresa en las siguientes
El objetivo es conocer la situación actual de las áreas áreas funcionales:
funcionales más importantes de la empresa • Administración
• Finanzas
• Marketing
• Producción/operación
• Sistemas de información
Diseño del proyecto a implementar. En base a las necesidades y oportunidades de mejora
detectadas en la etapa de diagnóstico se realiza el
Desarrollo del proyecto y definición de los objetivos diseño del proyecto y de los cambios a ser
implementados en cada una de las áreas funcionales de
la empresa con el fin de mejorar la productividad en
las mismas.
Implementación y ejecución del proyecto En esta etapa se lleva a cabo la implementación del
proyecto. Es la etapa en la que el cliente participa de
manera más activa.
 Instalación de programas y equipos nuevos.
 Modificación de programas, sistemas y
equipos ya existentes.
 Personalización de los usuarios de los
sistemas y equipos
Servicio de post venta del proyecto Incluyen las siguientes actividades
 Mantenimiento gratuito del sistema por un
período de 6 meses
 Solución de consultas sobre funcionamiento
del sistemas y reclamos
En una tercera etapa se lleva a cabo la implementación y ejecución del proyecto. Esta
etapa involucra todo lo relacionado a la instalación de nuevos sistemas, modificación de los
sistemas ya existentes, instalación de equipos informáticos y la capacitación de los usuarios
de los sistemas y equipos. En esta etapa el cliente participa de manera más activa en
comparación con las demás etapas.
En la Tabla N se resumen las principales etapas del servicio de rieder internet en el
uso y aplicación de las nuevas tecnologías descritas anteriormente.
Adicionalmente y luego de culminar las tres etapas principales de la prestación del
servicio, se realizan actividades de post venta que incluyen el mantenimiento gratuito del
sistema por un período de 12 meses y la solución de consultas sobre el sistema y reclamos.

Es oportuno indicar que el cliente participa de manera activa en todo el proceso de
prestación del servicio, desde el inicio hasta el término del mismo. Así también es preciso
mencionar que la empresa realizará un servicio de postventa luego de la entrega del servicio,
el cual consistirá en el mantenimiento de los sistemas y equipos informáticos en caso de que
surjan inconvenientes con los mismos, así como también se responderá a distintas consultas y
reclamos que puedan surgir sobre la utilización de los mismos.
5.2. Análisis de costes
“Para nuestro cometido, costo lo consideraremos como el valor monetario de los
recursos que se entregan o prometen entregar a cambio de bienes o servicios que se
adquieren” (García, 2008, p. 9).
La estructura de costos de cualquier empresa dedicada a la producción y/o
comercialización de productos y servicios se compone los siguientes tipos de costos:
 Costos variables
 Costos fijos o costos del periodo
A continuación, describimos cada uno de estos tipos de costos para el nuevo servicio a
brindar
5.2.1. Costos variables
“Son aquellos costos cuya magnitud cambia en razón directa al volumen de las
operaciones realizadas” (García, 2008, p. 251).
A fin de simplificar en cierta medida el cálculo de los costos variables del nuevo
servicio optamos por utilizar el porcentaje de contribución marginal promedio ya conocido

por la empresa que asciende a un 90 % según los datos proveídos por el departamento de
finanzas e inversiones. Es decir, consideramos que de cada 100 unidades monetarias que se
generen en el desarrollo de la actividad se obtendrán 90 unidades monetarias de margen con
los cuales se deberán cubrir los costos fijos correspondientes a la prestación del servicio y los
beneficios esperados.
5.2.2. Costos fijos o costos del periodo
“Son aquellos costos que permanecen constantes en su magnitud dentro de un periodo
determinado, independientemente de los cambios registrados en el volumen de operaciones
realizadas” (García, 2008, p. 250).
En lo que respecta a los costos fijos correspondientes a la prestación del nuevo
servicio, con fines de practicidad, los dividimos en dos grandes categorías, por una parte, los
costos fijos correspondientes a sueldos y salarios los cuales lo constituyen todas las
remuneraciones percibidas por el personal en concepto de la prestación de sus servicios y los
costos fijos correspondientes a la operación de la empresa que son aquellos costos necesarios
para las actividades diarias del negocio. A continuación, detallamos cada uno de estos costos
fijos.

5.2.2.1. Sueldos y salarios
En la Tabla N° se observa los requisitos de personal y la cantidad de los mismos que
se requerirán para la prestación del nuevo servicio.
Tabla N° 10. Requerimientos de personal para la prestación del nuevo servicio.

Puesto o cargo a desempeñar N° de trabajadores
Administrador 1
operario 1
Experto financiero 1
Comercial 1
Experto en Marketing 1
Debido a que la CITSA ya contamos con un administrador, un experto en finanzas,
Operarios , y un comercial el único requerimiento de incorporación de personal para la
prestación del nuevo servicio será el de un Experto en marketing . De esta manera, el costo
del salario del programador será un costo imputable al 100 % para el nuevo servicio, mientras
que, en lo que respecta a los demás profesionales que ya se encuentran trabajando en la
empresa recibirán su salario nominal mensual.

Tabla N°11. Costo mensual del personal por prestación de servicio.
PUESTO AL CARGO NRO. TRABAJADORES TOTAL
REMUNERACIONES
Experto en Marketing 1 3.000.000
Administrador 1 2.000.000
Comercial 1 2.000.000
Experto financiero 1 2.000.000
Operarios 3 6.000.000
Total mensual 7 15.000.000
En la Tabla N° detallamos los costes de personal en que incurrirá la empresa para la
prestación del nuevo servicio:

5.2.2.2. Estimación de costos fijos operacionales
Tabla N° 12. Estimación costos fijos operacionales mensuales por prestación de nuevo
servicio.
Concepto Monto en Gs.
Material de oficina 300.000
Reparación y mantenimiento de equipos 150.000
Transporte 200.000
Electricidad 150.000
Teléfono/Internet 300.000
Telefonía móvil 100.000
Publicidad 350.000
Gastos varios 200.000
Intereses pagados 74.345
Total mensual 1.824.345
A parte del salario destinado al pago de personal especializado en la empresa,
encontramos otros costos operacionales con un comportamiento fijo, es decir, que no varían
de manera directa con relación al volumen de actividad. Entre los mismos podemos citar los
rubros de; material de oficina, reparación y mantenimiento de equipos, transporte,
electricidad, teléfono/Internet, telefonía móvil, publicidad, gastos varios e intereses pagados
En la Tabla N° se observa la estimación de los costos fijos operacionales mensuales
en que incurrirá la empresa para la prestación del nuevo servicio

5.2.2.3. Resumen de costos fijos mensuales estimados
Tabla N° 13. Resumen de costos fijos mensuales estimados para el nuevo servicio.
Concepto Monto en Gs.

Remuneración personal 10.000.000
Programador 3.500.000
Administrador 1.500.000
Experto financiero 2.000.000
Comercial 1.000.000
Experto en Marketing 2.000.000
Estimación de costos de estructura 1.824.345

Material de oficina 300.000
Reparación y mantenimiento de
equipos 150.000
Transporte 200.000
Electricidad 150.000
Teléfono/Internet 300.000
Telefonía móvil 100.000
Publicidad 350.000
Gastos varios 200.000
Total 11.824.345
En la Tabla N° 1 observamos el resumen de todos los costos fijos mensuales en que incurrirá
la empresa para la prestación del nuevo servicio.
5.3. Determinación de precios
“En el sentido más estricto, el precio es la cantidad de dinero que se cobra por un
producto o servicio. En términos más amplios, un precio es la suma de los valores que los
clientes dan a cambio de los beneficios de tener o usar el producto o servicio.” (Kotler y

Como se mencionó en puntos anteriores, el precio de los diferentes paquetes de
internet variará en base a los megabaites adquiridos, pero con fines estimativos, se
establecerá un precio promedio de 199.000 gs a 359. 000gs como el precio de venta por
servicio.
Fuente: Planilla de precios brindado por el departamento de ventas .
5.4. Análisis de ratios de márgenes y rentabilidad
“El análisis de la rentabilidad permite relacionar lo que se genera a través de la cuenta
de pérdidas y ganancias con lo que se precisa, de activos y fondos propios, por ejemplo, para
poder desarrollar la actividad empresarial” (Amat, 2008, p. 166).
Los principales ratios que se analizarán dependen de cuatro variables: activo, fondos
propios, ventas y beneficio. A través de estas cuatro variables, se pueden obtener los ratios de
rendimiento, rentabilidad, margen, apalancamiento y rotación.

Para realizar dicho análisis debemos presentar el balance inicial para la prestación del
servicio, es decir, los movimientos tanto en el activo como en el pasivo que se generaran
debido a la prestación del nuevo servicio.
En la Tabla N° observamos el balance inicial correspondiente al servicio a ser
prestado.
En dicho balance se observa que para la prestación del servicio será necesario contar
con unos activos totales de Gs. 34.315.357, de los cuales Gs. 25.315.357 corresponden a
activos corrientes los cuales se encuentran compuestos a su vez, en un 100 % por efectivo y
equivalentes al efectivo y Gs. 9.000.000 que corresponderán al Activo no corriente, los cuales
se encuentran compuestos en un 100 % por bienes de uso. Estos Activos serán financiados en
un 71 % por recursos propios mientras que el restante 29 % será financiado con recursos de
terceros. El financiamiento externo necesario será de Gs. 10.000.000 y estará constituida en
un 100 % por deudas con entidades financieras a corto plazo (12 meses) mientras que el
financiamiento con recursos propios ascenderá a Gs. 24.315.357.

Tabla N° 14. Balance General inicial del nuevo servicio.
Balance General inicial
Activo Pasivo
Activo corriente Pasivo corriente
Efectivo y equivalentes al efectivo 25.315.357 Deudas comerciales 0
Inversiones de corto plazo - Deudas financieras 10.000.000
Total Activo corriente 25.315.357 Total Pasivo corriente 10.000.000
Pasivo no corriente
Deudas financieras -
Activo no corriente
Inversiones de largo plazo - Total Pasivo no corriente -
Bienes de uso 9.000.000
Total Pasivo 10.000.000
Total Activo no corriente 9.000.000
Patrimonio neto
Capital 24.315.357
Resultados acumulados -
Resultado del ejercicio -
Total Patrimonio neto 24.315.357
TOTAL DEL ACTIVO 34.315.357 TOTAL DEL PASIVO Y PATRIMONIO NETO 34.315.357
Así también, para el análisis de la rentabilidad será necesario contar con el estado de
resultados del servicio proyectado para el primer año de operación.
En base a las proyecciones de ingresos descritas en el punto 4.2. del presente trabajo y
a la estimación de los costos fijos y variables que conllevará el proyecto descritos en el punto
5.2, en la Tabla N° se presenta el estado de resultados para la prestación del servicio en el
primer año de operación.

Tabla N° 15. Estado de resultados año 1 del nuevo servicio.
Estado de resultados Año 1

Ventas 375.000.000
Costo servicio 37.500.000
Utilidad bruta 337.500.000
Gastos operacionales fijos 142.800.000

Salarios 120.000.000
Material de oficina 3.600.000
Reparación y mantenimiento de equipos 1.800.000
Transporte 2.400.000
Electricidad 1.800.000
Teléfono/Internet 3.600.000
Telefonía movil 1.200.000
Publicidad 4.200.000
Gastos varios 2.400.000
Depreciaciones 1.800.000
Utilidad antes de intereses e impuestos 194.700.000

Utilidad Antes de impuestos 193.807.855
Impuesto (10 %) 19.380.786

Utilidad Neta 174.427.070
Fuente: Elaboración en base informaciones brindadas por el departamento Financiero
En el mismo se observa que la utilidad contable estimada por la prestación del
servicio nuevo asciende a Gs. 174.427.070.
Por último, será necesario contar con el balance al final del primer año para el nuevo
servicio, con los cambios que se generarían en las distintas masas patrimoniales del balance
inicial, tanto en el activo como en el pasivo a partir de la prestación del nuevo servicio.
En la Tabla N° se presenta el balance general al término del primer año de la
prestación del nuevo servicio.

Tabla N° 16. Balance General año 1 del nuevo servicio.
Balance General año 1
Activo Pasivo
Activo corriente Pasivo corriente
Efectivo y equivalentes al efectivo
191.542.426 Deudas comerciales 0
Inversiones de corto plazo - Deudas financieras -
Total Activo corriente 191.542.426 558% Total Pasivo corriente -
Pasivo no corriente
Deudas financieras -
Activo no corriente
Inversiones de largo plazo - Total Pasivo no corriente -
Bienes de uso 9.000.000
Depreciación acumulada -1.800.000 Total Pasivo -
Total Activo no corriente 7.200.000 21%
Patrimonio neto
Capital 24.315.357
Resultados acumulados -
Resultado del ejercicio 174.427.070
Total Patrimonio neto 198.742.426
TOTAL DEL ACTIVO 198.742.426 579% TOTAL DEL PASIVO Y PATRIMONIO NETO 198.742.426
Con los datos proveídos por el estado de resultados estimado para el primer año y el
balance general inicial y proyectado para el primer año, estamos en disposición de realizar los
análisis de aquellos ratios básicos más importantes.
5.4.1. Ratios financieros
En la Tabla N° se presentan los principales ratios financieros calculados en base al
balance inicial correspondiente a la prestación del nuevo servicio. A continuación,
realizaremos la interpretación y el análisis de los mismos.
 Liquidez corriente
Al inicio del periodo por cada Gs. 1 de pasivo corriente se disponía de Gs. 2,53 de
activo corriente. Este índice se encuentra muy por encima del valor ideal que debe estar entre

1,5 y 2 veces por lo que el proyecto demuestra una alta capacidad de hacer frente a sus
obligaciones de corto plazo sin enfrentar problemas por la suspensión de pagos.
Tabla N° 17. Ratios financieros.
RATIOS FINANCIEROS
Descripción Fórmula Balance inicial
LIQUIDEZ CORRIENTE AC/PC 2,53
TEST ACIDO O LIQUIDEZ INMEDIATA (AC-AC NO LIQUIDOS)/ PC 2,53
ENDEUDAMIENTO (PT) /(PT+PN) 29%
CALIDAD DE LA DEUDA PC/PT 100%
SOLVENCIA PATRIMONIO/(PC+PLP) 2,43
COBERTURA A.FIJO PATRIMONIO / (ACTIVO FIJO O NO CORRIENTE) 2,70
 Test ácido o índice de liquidez inmediata
Al inicio del periodo por cada Gs. 1 de pasivo corriente se disponía de Gs 2,53 en
disponible y realizable de corto plazo. Este ratio no varía con respecto al índice de liquidez
corriente debido a que por la naturaleza del producto, en este caso un servicio, este no
requiere de existencias en inventario.
 Nivel de endeudamiento
Al inicio del periodo los activos de la empresa eran financiados en un 29 % por
recursos de terceros. El nivel de endeudamiento se encuentra muy por debajo de su límite
ideal de 60 %, lo cual indica que la empresa tiene mucho margen para endeudarse en el
futuro.
 Calidad de deuda
Al inicio del período la participación de la deuda de corto plazo en la deuda total de la
empresa es del 100 %.
 Solvencia

Al inicio del periodo por cada Gs. 1 de Pasivo total se dispondría de Gs. 2,43 de recursos
propios. El proyecto demuestra una alta capacidad para afrontar sus obligaciones de corto y
de largo plazo con recursos propios.
 Cobertura
Al inicio del periodo por cada Gs. 1 de Activo no corriente la empresa dispone de Gs.
2,70 de recursos propios. La empresa demuestra una adecuada financiación de los activos no
corrientes con recursos propios.
5.4.2. Ratios económicos
En la Tabla N° se presentan los principales ratios económicos calculados en base al
estado de resultados para el primer año de la prestación del nuevo servicio y del balance al
final del mismo año.
Tabla N° 18. Ratios económicos.
INDICES ECONOMICOS
Descripción Fórmula Año 1
BENEFICIO NETO SOBRE VENTAS RESULTADO NETO / VENTAS 47%
RENTABILIDAD NETA RESULTADO NETO / PATRIMONIO NETO 88%
ROTACION DEL ACTIVO VENTAS/ACTIVO TOTAL 1,89
RENTABILIDAD DEL ACTIVO BENEFICIO NETO/ACTIVO TOTAL 88%
MULTIPLICADOR DEL CAPITAL ACTIVO TOTAL/PATRIMONIO NETO 1,00
 Beneficio neto sobre ventas
Al final del primer año el beneficio neto proyectado sería del 47 % indicando que por
cada Gs. 100 de ventas se generarían Gs. 47 de utilidad neta para los propietarios.
 Rentabilidad neta

Al término del primer año, según los resultados proyectados, la rentabilidad neta sería
de 88 % indicando que por cada Gs 100 invertidos por los propietarios se generaran Gs. 88 de
utilidad neta.
 Rotación del activo
Al finalizar el primer año, en base a los resultados proyectados, la rotación del activo
sería de 1,89 indicando que por cada Gs 100 invertidos en activos se generaran Gs 189 de
ventas.
 Rentabilidad del activo
Al final del primer año, según los resultados proyectados, la rentabilidad del activo
será de 88 % indicando que por cada Gs. 100 invertidos en Activos se generarán Gs. 88 de
utilidad neta.
 Multiplicador del capital
Al término del primer año el multiplicador del capital será de 1 indicando que por
cada Gs. 1 invertidos por los propietarios se generarán Gs. 1 de activos.
6. POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS DE FINANCIAMIENTO
6.1. Descripción del sistema de financiamiento
“La decisión de financiamiento determina cuál es la estructura de capital más
conveniente para la empresa tras examinar diferentes métodos por medio de los cuales la
empresa puede reunir capital” (David, Fred R.; 2013, p. 109).
En la actualidad la CITSA financia la mayor parte de sus operaciones con recursos
propios, tal como se pudo apreciar en el balance general en el punto 2.2.4. del presente

informe, siendo financiados sus activos en un 10 % con recursos de terceros y el restante 90
% con recursos propios.
Para el financiamiento de la prestación del nuevo servicio se optará por una
financiación mixta, siendo financiados los activos necesarios para la prestación del nuevo
servicio en un 71 % con recursos propios, constituidos estos enteramente por aportaciones
realizadas por los socios y en un 29 % por recursos de terceros, siendo estos en un 100 %
deudas de corto plazo con entidades financieras. La decisión del plazo del financiamiento
externo se debe a que el monto necesario para el mismo no será significativo con respecto a
las proyecciones de ingresos realizadas en los puntos anteriores, por lo cual no afectará los
flujos de efectivo futuros como se podrá apreciar más adelante en este mismo documento en
la proyección del flujo de caja a 12 meses.
A continuación, en la Tabla N° 27 se presenta el resumen de la estructura financiera
del proyecto del nuevo servicio. La misma es realizada en base al requerimiento de activos
cuyo valor asciende a Gs. 34.315.357 tal como se había indicado en el balance inicial del
punto 5.4 del presente informe.
Tabla N°19. Estructura financiera.
Estructura financiera (Pasivo)

Tipo de fuente de financiación Monto % del pasivo
1. Capital propio ₲ 24.315.357 71%
2. Financiación por préstamos con
entidades de crédito ₲ 10.000.000
Principal
Tipo de interés nominal 16,00% 29%
Plazo del préstamo 12 meses
Tipo de pago Mensual
Cuota mensual ₲ 907.309
Total fuentes de financiación ₲ 34.315.357 100%

Como se podrá observar en la tabla Tabla N° 27 el monto necesario de financiamiento
externo para el proyecto según la estructura financiera escogida es de Gs. 10.000.000
mientras que el monto necesario de recursos propios asciende a Gs. 24.315.357.
6.2. Análisis de la tasa de interés real pagada
“La tasa real es el rendimiento por encima de la inflación que se paga o se recibe en
operaciones financieras. Está determinada en función de la tasa efectiva y de la tasa
inflacionaria” (García S., Arturo; 2014; p. 157).
Para el cálculo de la tasa de interés real pagada primero será necesario contar con la
tasa de interés efectiva del préstamo a realizar. Para estos efectos y en base a los gastos
totales de intereses en que se incurrirá por la deuda externa, los cuales suman un total de Gs.
898.145, a continuación, se realiza el cálculo de la tasa efectiva para el préstamo a realizar:
Tasa de interés efectiva = (Interés total/Capital) x 100
Tasa de interés efectiva = (898.145/10.000.000) x 100
Tasa de interés efectiva = 9 %
Por ende, tenemos que la tasa efectiva del préstamo a realizar será de un 9 %.
Así también, para el cálculo de la tasa de interés real pagada será necesario contar con
otro dato, el de la tasa de inflación. Para estos efectos, se tomará como parámetro la tasa de
objetivo de inflación del Banco Central del Paraguay, la cual es de 4,0 % para el año 2017.
Con los datos anteriores a continuación realizamos el cálculo de la tasa de interés real
pagada por el préstamo:
Tasa de interés real pagada = Tasa de interés efectiva – Tasa de inflación
Tasa de interés real pagada = 9 % - 4 %

Tasa de interés real pagada = 5 %
Por ende, la tasa de interés real a ser pagada por el préstamo, teniendo en cuenta la
tasa de inflación esperada por el Banco Central del Paraguay para el año 2017 será de un 5 %.
6.3. Determinación de estándares financieros
Los estándares que fueron tenidos en cuenta para determinar la opción más
apropiada para el financiamiento del proyecto son los siguientes:
- Los activos de la empresa se encuentran financiados actualmente en un 90 % a
través de fondos propios.
- La empresa tiene un bajo nivel de endeudamiento representando este un 10 % del
total de los pasivos.
- Opción de aporte de capital extra de los socios
- Nivel de flujo de caja estable
- Alto índice de liquidez corriente.
- Rentabilidad neta del proyecto de un 47 %.
6.4. Alternativas de financiamiento
Para la financiación del proyecto se manejan varias alternativas de financiamiento. A
continuación, se citan algunas de estas alternativas.
 Préstamos de entidades bancarias
 Préstamos a través de cooperativas de ahorro y crédito
 Emisión de acciones en la bolsa de valores de asunción
 Capital propio

En el caso de las dos primeras alternativas mencionadas, del préstamo a través de las
entidades bancarias y las cooperativas, el costo de las mismas consistiría en el pago de
intereses sobre la deuda, así como de todos aquellos gastos relacionados a la formalización
del crédito (comisiones, seguros, gastos administrativos, impuestos, etc.).
Por otra parte, en la opción de emisión de acciones en la bolsa de valores de Asunción
los costos podrían consistirían en la repartición de dividendos y/o beneficios para los socios
accionistas de la empresa.
Por último, en lo que refiere al uso de capital propio a pesar de que este no contempla
el pago en concepto de intereses y la empresa no está obligada a la devolución del mismo en
un determinado periodo de tiempo, si tiene un costo denominado costo de capital o costo de
oportunidad del capital, el cual consiste en todos aquellos beneficios futuros conocidos por el
accionista a los cuales éste renuncia por la aplicación de los recursos propios en el proyecto.
Actualmente, el costo de oportunidad de capital para la CITSA es de 19 % razón por
la cual se opta por la opción de financiamiento externo a través de un préstamo con una
cooperativa del medio para la financiación de los activos, debido a que el costo real de dicho
préstamo, tal como se demostró en el apartado del análisis de la tasa de interés real pagada
del presente documento, es de tan solo un 5 % para la empresa.
7. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
“Un plan estratégico es el resultado del difícil proceso de elegir entre numerosas
buenas alternativas e indica un compromiso con ciertos mercados, políticas, procedimientos y
operaciones específicos y no con otros cursos de acción menos deseables”(David, 2013, p. 5).

Para la elaboración de la planificación estratégica, se seguirá el lineamiento
estratégico establecido por el principal objetivo buscado actualmente por la Compañía
Internacional de Telecomunicaciones S.A. el cual consiste en el crecimiento de la empresa,
medido este en términos cuantitativos y financieros.
7.1. Elaboración del plan estratégico de la organización
En consonancia con el objetivo estratégico mencionado en el punto anterior, se opta
por establecer como estrategias principales para la empresa la penetración de mercados y el
desarrollo de nuevos productos, los cuales, en base a lo analizado en la matriz FODA en el
punto 2.2.5 del presente informe, constituyen las estrategias más atractivas en vista de las
fortalezas con las cuales cuenta actualmente la CITSA y de las oportunidades detectadas en el
ambiente externo.
El plan estratégico de la CITSA es proyectado a 5 años y el control del cumplimiento
de los objetivos tanto estratégicos como operativos, se realizará de manera periódica a través
de un análisis y evaluación de aquellos estados financieros más relevantes para la empresa
como lo son por ejemplo los estados de resultados, el flujo de caja y los balances generales
así como también a través de aquellos informes y documentos de control de ejecución
operativos más importantes como lo son el diagrama de Gantt y otras herramientas necesarias
para el control de la correcta ejecución de las actividades.
A continuación, se detallan los principales objetivos que la empresa buscará alcanzar
a través de sus estrategias. Cabe destacar que estos objetivos se encuentran distinguidos de
acuerdo a su alcance e importancia, en primer lugar, se encuentran los objetivos estratégicos
y de largo plazo los cuales engloban a toda la organización y a su vez son la base sobre la

cual se establecen los objetivos operacionales y de corto plazo que constituyen el otro tipo de
objetivo organizacional y que sirven para alcanzar el objetivo estratégico principal.
7.1.1. Objetivos
Objetivos estratégicos y de largo plazo:
 Triplicar la participación de mercado actual de la empresa en un periodo de 5 años.
 Desarrollar y lanzar 5 productos nuevos en el mercado en los siguientes 5 años.
Objetivos operacionales de corto plazo:
 Aumento del 50 % anual en los ingresos por servicios de asesoría.
 Aumento de la capacidad de atención y de servicio actual de la empresa de manera
proporcional al crecimiento en la cantidad de unidades de servicios de asesorías
vendidas.
 Logro de un mayor reconocimiento de la empresa en el mercado.
 Desarrollo y lanzamiento de un nuevo servicio.
7.2. Planes operativos (POA, Presupuesto, Flujo de caja de 12 meses, Cuadro de Gantt)
7.2.1. Plan operativo anual (POA)
“Es el proceso en el cual se definen las acciones específicas y los recursos (humanos,
financieros, tecnológicos, materiales, tiempo y otros) necesarios para su ejecución” (Romero,
2000).
En la Tabla N° 28 se presenta el plan operativo anual, en base a los objetivos
propuestos en el punto anterior.

7.2.2. Cuadro de Gantt
En la Tabla N° se presenta el cuadro de Gantt.
En dicho cuadro se presentan todas las acciones a ser realizadas durante el año 2017 y
el plazo de ejecución de las mismas indicándose su fecha de inicio, así como su fecha de
finalización. Estas actividades deben ser seguidas de manera periódica a fin de asegurar la
ejecución de las mismas y con ello asegurar el éxito de las estrategias establecidas.
Tabla N° 20. Plan operativo anual.
Objetivo Objetivos Estrategias Acciones Responsables Tiempo Presupues

estratégic operativos to
o anuales
Aumentar Penetración Creación de una nueva Gerente de
ventas en de mercado campaña de marketing directo Ventas y Gs.
un 50%. integrado. Marketing 1año 20.000.000
Desarrollo de
producto Implementación de campaña Gerente de
de marketing directo operaciones
integrado
Creación y desarrollo de un
servicio nuevo de
asesoramiento en uso y
Triplicar aplicación de las nuevas
la tecnologías
participac
ión de Presentación del nuevo
mercado servicio a clientes actuales y
actual de potenciales
la Aumento Penetración Diseño de cargos, Gerente de
empresa de la de mercado reclutamiento, selección y Recursos
en un capacidad contratación de nuevos humanos.
periodo de de atención profesionales Gs.
5 años. y de 1 año 40.000.000
servicio a Capacitación del personal
las actual y de personal nuevo.
empresas.
Implementar un nuevo

sistema informático de CRM
Logro de un Penetración Creación de 2 nuevas Gerente de

mayor de mercado asociaciones con gremios Relaciones
reconocimi empresariales importantes del Públicas
ento de la medio.
empresa en Gerente de Gs.
el mercado Cursos de capacitación Marketing y 1 año 15.000.000
gratuitos dirigido al público ventas
objetivo en temas
relacionados a los servicios
que brinda le empresa.
Publicidad en medios de
comunicación relacionados al
área empresarial.
Total Gs.
75.000.000
Fuente: Elaboración Propia.

Tabla N° 21. Cuadro de Gantt.
Fuente: Elaboración propia

7.2.3. Flujo de caja a 12 meses
Tabla N° 22. Flujo de caja proyectado a 12 meses.
A continuación, en la Tabla N° se presenta el flujo de caja proyectado a 12 meses.
Fuente; Elaboración propia.

7.3. Proyecciones a 5 años y Punto de equilibrio
En la tabla Tabla N° se presenta el estado de resultado proyectado a 5 años para la
Compañía Internacional de Telecomunicaciones S.A.
Tabla N°23. Estado de resultados proyectados a 5 años.
7.4. Indicaciones y sugerencias
En base al análisis y el estudio realizado a la empresa las indicaciones y sugerencias
que el pasante presenta para los puntos claves encontrados son los siguientes:
 Realizar los seguimientos correspondientes a cada estrategia y a cada una de
las acciones a desempeñar, de manera periódica y solicitar a los gerentes
encargados de cada área el avance en el objetivo.
 La capacitación de los recursos humanos es clave debido a que estos
constituyen la principal fuente de ventaja competitiva para la empresa debido a
las características inherentes del servicio prestado.

 Desarrollo de nuevos servicio o productos debido a que en la actualidad la
empresa cuenta con poca variedad de servicios/producto. Se recomienda
proceder al desarrollo y la implementación del servicio Terciarizado Pronet
SA en redes electrónicas de cobranzas, los clientes tendrán la posibilidad de
acceder a Consultas de cuentas y pagos sin factura en mano y Desarrollo de
pagos Web, a través de su Red Aquí Pago, teniendo en cuenta la comodidad y
satisfacción de sus clientes
8. CALIDAD Y RSE
8.1. Breve descripción del sistema de calidad con el que cuenta la empresa
“Un sistema de gestión de calidad correctamente implantado asegura que todas las
actividades empresariales van dirigidas hacia la satisfacción plena del cliente como primer y
principal objetivo corporativo” (Velazco, 2012, p. 15)
El “Scrum” es un proceso el cual se aplican de manera regular un conjunto de buenas
prácticas para trabajar colaborativamente, en equipo, y obtener el mejor resultado posible de
un proyecto. Estas prácticas se apoyan unas a otras y su selección tiene origen en un estudio
de la manera de trabajar de equipos altamente productivos.
En Scrum se realizan entregas parciales y regulares del producto final, priorizadas por
el beneficio que aportan al receptor del proyecto. Por ello, Scrum está especialmente indicado
para proyectos en entornos complejos, donde se necesita obtener resultados pronto, donde los
requisitos son cambiantes o poco definidos, donde la innovación, la competitividad, la
flexibilidad y la productividad son fundamentales.

8.2. Breve descripción del sistema de Responsabilidad Social Empresarial con el que
cuenta la empresa
Actualmente LA CITSA cuenta con un Área de responsabilidad empresarial. Realizando
donaciones de forma anual a la fundación Dequeni Organizando corridas para recaudación de
fondos, así también cuenta con una fundación para niños (Cynthia Espinoza ) donde también
realizan donaciones de abrigos para las épocas frías efectivo , celebración especial por día del
niño y ayuda estudiantil (ropas , cuadernos , libros etc) ayuda a la comunidad religiosa
Carmelitas descalzas con donaciones en efectivo de forma anual
8.3. Descripción del área de aplicación
El proceso de mejoramiento de Scrump es aplicado en todas las áreas operacionales
de la CITSA, siendo el Gerente de cada área el encargado de controlar que se aplique
efectivamente dicho sistema y se cumpla cabalmente con los procedimientos necesarios.
El proceso de mejoramiento de Scrump es aplicado en todas las áreas operacionales
de la CITSA, siendo el Gerente de cada área el encargado de controlar que se aplique
efectivamente dicho sistema y se cumpla cabalmente con los procedimientos necesarios.
Del mismo modo, para la ejecución de las actividades relacionadas al área de
responsabilidad social se involucran todos los integrantes (RRHH) quienes asisten a los
eventos de Caridad brindando su apoyo .

8.4. Descripción de los procesos
El Directorio recibe informes de calidad de los servicios y las operaciones a
través de los departamentos de; Servicios Profesionales, Ventas y Marketing, Capital
humano, Relaciones Públicas y Finanzas e Inversiones, los cuales poseen metas
preestablecidas y una vez obtenido el informe de resultados se determinan las acciones a
llevarse a cabo.
En cuanto a la evaluación del desempeño de cada uno de los colaboradores de la
organización, el sistema de Scrump ofrece una herramienta sencilla pero muy efectiva para la
evaluación de cada uno de los colaboradores. La herramienta consiste en un cuadro donde se
determinan 8 variables distintas de desempeño individual a ser evaluadas, tanto por la
persona como por los demás integrantes del equipo con el fin de que esta pueda obtener una
perspectiva externa de su desempeño. Cada variable tiene una calificación que va del 1 al 10
y en el caso de la evaluación del equipo, este consiste en el promedio de las calificaciones
otorgadas por cada uno de los integrantes del equipo. Además, en cada una de las variables
evaluadas el colaborador debe de realizar un compromiso de mejora, independientemente del
puntaje que hay sido asignado por sí mismo o por el equipo.
8.5. Estado actual de avance de los sistemas
Como se había mencionado en puntos anteriores del presente informe, la CITSA
trabaja en la mejora continua de sus procesos operacionales en las distintas áreas funcionales
de la empresa y actualmente lo está realizando a través de la aplicación del método Scrum.
Del mismo modo, la empresa se encuentra en la búsqueda de un sistema de gestión de
relaciones con el cliente que le ayude a mejorar la calidad actual de los servicios prestados y

en el largo plazo la empresa pretende aplicar para obtener la certificación de la ISO 9001, la
cual consiste en una norma que se enfoca en la satisfacción del cliente y en la capacidad de
proveer productos y servicios que cumplan con las exigencias internas y externas de la
organización a través de la aplicación de ciertos estándares en los procesos operacionales de
las empresas.
8.6. Sugerencias
Se recomienda a la empresa establecer, documentar, implementar y mantener un
sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficiencia en base al
cumplimiento de dicho sistema. El pasante sugiere que este sistema sea el de la Gestión de
calidad ISO 9001.
Para la aplicación de este sistema la organización deberá llevar a cabo las siguientes
actividades:
 Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de calidad y sus
aplicaciones a través de la organización.
 Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
 Determinar los criterios y los métodos para asegurarse de que tanto la operación como
el control de estos procesos sean eficaces.
 Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la
operación y el seguimiento de estos procesos.
 Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de estos
procesos

 Implementar las acciones necesarias para alcanzar los recursos planificados y la
mejora continua de estos procesos.

CONCLUSIÓN
La Práctica Profesional Supervisada permitió que el alumno desarrolle actividades
contempladas en los requerimientos académicos para la obtención del título de Ingeniero
Comercial y relacionadas con el medio real de desempeño de la profesión a través de la
pasantía realizada en la Compañía Internacional de Telecomunicaciones SA.
La integración de los conocimientos adquiridos durante la formación académica de la
carrera junto con los problemas reales de la profesión en el ámbito laboral, permitieron forjar
actitudes y aptitudes para afrontarlos y estar en contacto con la forma de ejercer la profesión
en los distintos sectores operacionales de forma gradual y supervisada.
La Compañía Internacional de Telecomunicaciones, hizo posible, además, la
integración del pasante en el grupo social laboral de la empresa, permitiéndole experimentar
las relaciones interpersonales dentro de una organización laboral y profesional.
Para el alumno, consolidar las competencias adquiridas durante la formación
académica posibilitó el análisis de problemas para la formulación de alternativas y propuestas
de resolución, organización y dirección de tareas aplicadas a la profesión, además, adquirió la
capacidad de establecer criterios claros al momento de actuar ante situaciones emergentes.

RECOMENDACIONES
Desarrollo de nuevos servicios en el área de Telecomunicaciones debido a que en la
actualidad la empresa cuenta con un producto no diversificado.
Realizar un seguimiento Mensual de la ejecución de cada una de las actividades
establecidas en la planificación estratégica de la empresa.
Capacitación constante de los recursos humanos debido a que en estos reside la
principal fuente de ventaja competitiva sostenible para la empresa.
Implementación de un software de gestión de relaciones con el cliente (CRM) para
mejorar la atención de clientes y proyectos.

REFERENCIAS
O‟Kean, José María (2013). Economía España: McGraw Hill.
David, Fred R. (2013). Conceptos de Administración estratégica (14th ed.) México:
Pearson Educación.
Lovelock, Christopher (2004). Administración de servicios (1th ed.) México: Pearson
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Kotler, Philip y Gary Armstrong (2008). Fundamentos de marketing (8th ed.) México:
Pearson Educación.
Código Civil de la República del Paraguay sancionado por el Honorable Congreso
Nacional por Ley N° 1183 del 18 de diciembre de 1985, Ed. Actualizada diciembre
2013. Asunción, Paraguay: Ediciones Diógenes
Park, Sebastián Il Sung (2012). Proceso de creación y gestión de la empresa (2th ed.)
Paraguay: Editado por el autor.
Robbins, Stephen P. y Mary Coulter (2010). Administración (10th ed.) México:
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Franklin Fincowsky, Enrique Benjamín (2009). Organización de empresas (3th ed.)
México: McGraw Hill.
Maholtra, Naresh K. (2008). Investigación de Mercados (5th ed.) México: Pearson
Educación.
Chiavenato, Idalberto (2007). Administración de recursos humanos (8th ed.) México:
McGraw Hill.

Chiavenato, Idalberto (2009). Gestión del talento humano (3th ed.) México: McGraw
Hill.
Render, Barry (2009). Principios de administración de operaciones (7th ed.) México:
Pearson educación.
Amat, Oriol (2008). Análisis de estados financieros: fundamentos y aplicaciones (8th
ed.) España: Ediciones Gestión 2000.

WEBLIOGRAFÍA
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de abril de 2017 de http://www.bancomundial.org/es/country/paraguay/overview
Banco Central del Paraguay (2016, 28 de diciembre) Informe de política monetaria.
Recuperado el 2 de abril de 2017 de https://www.bcp.gov.py/informe-de-politica-
monetaria-i14
Dirección general de estadística, encuestas y censo (2015, octubre) Principales
resultados EPH 2015. Recuperado el 3 de abril de 2017 de
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2015/PRINCIPALES%20RESULTADOS%20EPH%202015.pdf
Centro de desarrollo industrial Informe global de tecnología de la información.
Recuperado el 3 de abril de 2017 de
http://www.cdi.org.pe/InformeGlobaldeInformacion/GITR2016.html
Ministerio de hacienda (2013, agosto) Atlas de políticas públicas del Paraguay:
tendencias y retos de intervención. Recuperado el 14 de abril de 2017 de
http://www.hacienda.gov.py/web-hacienda/pub021_V2.pdf
Diario La Nación (2016, febrero) Paraguay, relegado en el uso de tecnología a nivel
empresarial. Recuperado el 9 de junio de 2017 de
http://www.lanacion.com.py/2016/02/03/paraguay-relegado-en-el-uso-de-tecnologia-
a-nivel-empresarial/

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE ASUNCIÓN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

PRÁCTICA PROFESIONAL SUPERVISADA

COMPAÑÍA INTERNACIONAL DE TELECOMUNICACIONES SA

LAURA LUJAN ROBLEDO LOMBARDO

LAURA LUJAN ROBLEDO LOMBARDO

PRACTICA PROFESIONAL SUPERVISADA

COMPAÑÍA INTERNACIONAL DE TELECOMUNICACIONES SA.

Este trabajo fue evaluado y aprobado para la obtención del título de

Por la Universidad Autónoma de Asunción - UAA.

Tutor: Lic. Alfredo Yegros

LAURA LUJAN ROBLEDO LOMBARDO

A todos los miembros de mi familia quienes me apoyaron en todo momento a lo largo de mi

carrera y me brindaron su aliento para que pudiera culminarla con éxito.

LAURA LUJAN ROBLEDO LOMBARDO

quien con su ejemplo y dedicación me ha inspirado siempre a seguir adelante y me ha

enseñado el valor de las cosas.

preparación fueran mucho más agradables y fáciles de llevar.

mi formación no solo como profesional sino también, como persona de bien.

LAURA LUJAN ROBLEDO LOMBARDO

“Cuando sientas que vas a rendirte piensa en porque empezaste”

LAURA LUJAN ROBLEDO LOMBARDO

HOJA DE APROBACIÓN ....................................................................................................... II

DEDICATORIA ...................................................................................................................... III

INDICE DE TABLAS .............................................................................................................. X

ÍNDICE DE GRÁFICOS .........................................................................................................XI

ÍNDICE DE FIGURAS.......................................................................................................... XII

RESUMEN ........................................................................................................................... XIII

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ XIV

I. PARTE GENERAL ........................................................................................................... - 1 -

1.2. ANTECEDENTES ..................................................................................................... - 1 -

1.1. Origen e historia de la empresa .......................................................................... - 1 -

1.2. Propósito inicial y dueños de la empresa............................................................ - 2 -

1.3. Sector de actividad al que pertenece................................................................... - 2 -

1.5. Misión ................................................................................................................. - 3 -

1.6. Productos y servicios que comercializa .............................................................. - 3 -

1.7. Estructura legal que la sustenta .......................................................................... - 3 -

1.8. Tamaño de la empresa ........................................................................................ - 4 -

LAURA LUJAN ROBLEDO LOMBARDO

2.1. Análisis externo ..................................................................................................... - 5 -

2.2. Análisis interno ..................................................................................................... - 33 -

3.1. Ubicación de su unidad de práctica dentro de la organización. ............................ - 57 -

3.2. Descripción del trabajo a realizar ......................................................................... - 59 -

3.3. Objetivos y alcances de la práctica ....................................................................... - 60 -

II. PARTE ESPECÍFICA .................................................................................................... - 62 -

1. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS ................................... - 62 -

1.1. Manual de procedimientos.................................................................................... - 62 -

2. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS .................... - 67 -

2.1 Análisis del sistema de recursos humanos imperante ............................................ - 68 -

2.3. Descripción de procesos ....................................................................................... - 69 -

3. DESARROLLO DE MERCADO Y PRODUCTOS .................................................. - 74 -

3.1. Descripción de las características de los clientes de la empresa .......................... - 74 -

3.2. Descripción de las características de nuevos mercados para la empresa ............. - 75 -

3.3. Desarrollo de un nuevo producto o servicio a implementar ................................. - 76 -

3.4. Análisis de factibilidad comercial ........................................................................ - 76 -

4. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA ..................................................... - 77 -

4.1. Desarrollo de un plan de marketing ...................................................................... - 77 -

4.2. Proyección de ventas e ingresos para un año ....................................................... - 83 -

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5.1. Descripción de los procesos y materias primas .................................................... - 85 -

5.2. Análisis de costes.................................................................................................. - 87 -

5.3. Determinación de precios ..................................................................................... - 92 -