Formulación estratégica: Marco analítico

Etapa 1: “Inputs”

Evaluación Matriz Evaluación

Factores del perfil Factores
Externos Competitivo Internos

EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
1
 Formulación estratégica: Marco analítico

Etapa 2: Etapa “Matching”

Posición
Amenazas Matriz Matriz
Estratégica Matriz
Oportunidad Boston Interna-
y General de
Debilidades Consulting Externa
Evaluación Estrategias
Fuerzas Group
de la Acción
(PEYEA)

2
Formulación estratégica: Marco analítico

Etapa 3: Toma de decisiones

Matriz
Cuantitativa de
Planeación
Estratégica
Modelos Económicos
Regresión
Exploración de tendencias

3
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES
EXTERNOS (EFE)
• Permite a los estrategas resumir y evaluar la información del
entorno.
- Económico
- Social
- Cultural
- Demográfico
- Ambiental
- Político
- Jurídico
- Tecnológico
- Competitivo
Su elaboración consta de 5 pasos.

1. Haga una lista entre 10 y 20 factores críticos o determinantes

para el éxito. Dividiéndolos en Oportunidades y Amenazas.
2. Asigne un peso relativo a cada factor
– 0.0 (No es importante)
– 1.0 (muy importante)
3. Asigne una calificación. El objetivo es indicar si las estrategias
presente de la empresa están respondiendo con eficacia al factor.
– 1 (una respuesta mala)
– 2 (una respuesta media)
– 3 (una respuesta superior a la media)
– 4 (una respuesta superior)
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación
5. Sume las calificaciones ponderadas y obtenga el total ponderado.
 Ejemplo
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
OPRTUNIDADES

1.- El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canadá está

fomentando el crecimiento. 0.08 3 0.24
2.- Los valores de capital son saludables 0.06 2 0.12

3.- El ingreso disponible esta creciendo 3 % al año 0.11 1 0.11

4.- Los consumidores están más dispuestos a pagar por empaques
biodegradables 0.02 4 0.08

5.- El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto 0.09 4 0.36
6.- Fuentes de financiamiento externo 0.12 4 0.48
AMENAZAS 0
1.-Los mercados japoneses están cerrados para muchos productos
de Estados Unidos 0.1 2 0.2

2.-La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 0.02 4 0.08

3.-La república de Rusia no es políticamente estable 0.07 3 0.21

4.-El apoyo federal y estatal para las empresas está disminuyendo. 0.13 2 0.26
5.-Las tasas de desempleo están subiendo 0.1 1 0.1
6.-Competencia Externa 0.1 4 0.4
TOTAL 1 2.64
El valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0.

4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector

1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

• Identifica a los principales competidores de la empresa, así

como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con
una muestra de la posición estratégica de la empresa.
– Los factores críticos para el éxito en una MPC son más amplios.
– Los valores de las calificaciones son los siguientes:
» 1.- Mayor debilidad
» 2.- Menor debilidad
» 3.- Menor fuerza
» 4.- Mayor fuerza
 Ejemplo
NUESTRA COMPAÑÍA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2

FACTORES
DETERMINANTES PESO PESO PESO
DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO CALIFICACIÓN PONDERADO CALIFICACIÓN PONDERADO

Participación en el
mercado 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4

Competitividad de
precios 0.2 1 0.2 4 0.8 1 0.2

Posición financiera 0.4 2 0.8 1 0.4 4 1.6

Calidad del producto 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Lealtad del cliente 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3

TOTAL 1 2.3 2.2 2.8

• Es una forma resumida de realizar una auditoria
interna de la administración estratégica.
• Resume las fuerzas y debilidades mas
importantes dentro de las áreas funcionales de
un negocio.
– Los valores de las calificaciones son los siguientes:
» 1.- Mayor debilidad
» 2.- Menor debilidad
» 3.- Menor fuerza
» 4.- Mayor fuerza
 Ejemplo
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

FUERZAS

1.- Razón presente que subió a 2.52 0.06 4 0.24

2.- Margen de utilidad subió a 6.94 0.16 4 0.64

3.- La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72

4.- Sistema nuevo de informática 0.08 3 0.24

5.- La participación del mercado ha subido al 24 % 0.12 3 0.36

DEBILIDADES 0

1.- Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.1

2.- Capacidad de la planta ha bajado a 74 % 0.15 2 0.3

3.- Falta de sistema para la administración estratégica 0.06 1 0.06

4.- El gasto para I y D ha subido 31 % 0.08 1 0.08

5.- Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces 0.06 1 0.06

TOTAL 1 2.8

Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo
interno. Los valores muy por arriba de 2.5 indican una posición muy fuerte, en otras palabras que se
capitalizan mejor las fortalezas internas y se neutralizan las debilidades
• Administración
– ¿Es alto el animo de los empleados?
– ¿Son claras las descripciones de puestos?
– ¿Planifican con eficacia los gerentes de todos los
niveles de jerarquía?
• Marketing
– ¿Están los mercados eficazmente segmentados?
– ¿Tienen los productos y los servicios precios justos?
– ¿Realiza la empresa investigaciones de mercado?
• Finanzas
– ¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
– ¿Son razonables las políticas para pagar dividendos?
– ¿Tiene la empresa buena relación con sus
accionistas?
• Producción
– ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para
el control de calidad?
– ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para
el control de inventarios?
– ¿Son confiables y razonables los proveedores de
materias primas?
• Investigación y Desarrollo
– ¿Cuenta la empresa con instalaciones de I y D?
– ¿Están bien asignados los recursos para I y D?
• Sistemas de Información
– ¿Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de
información para tomar decisiones?
– ¿Es fácil de usar el sistema de información?
 Formulación estratégica: Marco analítico

Etapa 2: Etapa “Matching”

Posición
Amenazas Matriz Matriz
Estratégica Matriz
Oportunidad Boston Interna-
y General de
Debilidades Consulting Externa
Evaluación Estrategias
Fuerzas Group
de la Acción
(PEYEA)

16
• La matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-
fuerzas (FODA), es un instrumento de ajuste importante
que ayuda a los gerentes a desarrollar estrategias
 LA MATRIZ FODA
FODA: Sistematización de la información
Fortalezas Debilidades
Son elementos internos que Son elementos internos
permitirá sustentar la donde se presentan áreas
ejecución de un plan. Son con niveles
aquellos aspectos en las que insatisfactorios o
es posible observar niveles inexistente de trabajo.
óptimos de desempeño

Oportunidades Amenazas
Son elementos externos Son elementos externos
que pueden influir que pueden influir
positivamente al éxito del negativamente al éxito del
plan de negocio. plan de negocio.
 LA MATRIZ FODA
FUERZAS – F Debilidades – D

1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
4.- 4.-
5.- ANOTAR LAS FUERZAS 5.- ANOTAR LAS DEBILIDADES
6.- 6.-
7.- 7.-
8.- 8.-
9.- 9.-
10.- 10.-

OPORTUNIDADES – O ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO

1.- 1.- 1.-

2.- 2.- 2.-
3.- 3.- 3.-
4.- 4.- 4.-
5.- ANOTAR LAS OPORTUNIDADES 5.- USAR LAS FUERZAS PARA 5.- SUPERAR LAS DEBILIDADES
6.- 6.- APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES 6.- APROVECHANDO LAS
7.- 7.- 7.- OPORTUNIDADES
8.- 8.- 8.-
9.- 9.- 9.-
10.- 10.- 10.-

AMENAZAS - A ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGIAS – DA

1.- 1.- 1.-
2.- 2.- 2.-
3.- 3.- 3.-
4.- 4.- 4.-
5.- ANOTAR LAS AMENAZAS 5.- USAR LAS FUERZAS PARA 5.- REDUCIR LAS DEBILIDADES Y
6.- 6.- EVITAR LAS AMENAZAS 6.- EVITAR LAS AMENAZAS
7.- 7.- 7.-
8.- 8.- 8.-
9.- 9.- 9.-
10.- 10.- 10.-
 LA MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES – O
1. Unificación de Europa Occidental
2. Mayor conciencia de la salud al
elegir alimentos
3. Economías de libre mercado
naciendo en Asia
4. Demanda de sopas aumenta 10 %
al año
5. Tratado de Libre Comercio
Estados Unidos / México
AMENAZAS - A
1. Ingresos por alimentos sólo están
incrementando 1 % al año
2. Los paquetes de alimentos
preparados, encabezan el mercado
con una participación del 27.4 %
3. Economías inestables de Asia
4. Las latas de latón no son
biodegradables
5. Valor bajo de dólar
FUERZAS – F Debilidades – D
1. Razón de liquidez aumentó a 2.52 1. No se han resuelto demandas
2. Margen de utilidad aumentó a 6.94 legales
3. La moral de los empleados es buena 2. Capacidad de la planta ha bajado a
4. Nuevo sistema de información 74 %
5. Participación en el mercado ha 3. Falta de sistema de administración
aumentado a 24 % estratégica
4. Gastos de I y D han aumentado 31
%
5. Incentivos para distribuidores no
han sido eficaces.
ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO
1. Adquirir compañía del ramo de los 1. Construir empresa de riesgo
alimentos en Europa (F1, F5, O1) compartido, para distribuir sopa en
2. Construir planta manufacturera en Europa (D3, O1)
México (F2,F5, O5) 2. Desarrollar productos nuevos (D1,
3. Desarrollar sopas nuevas saludables O2, O4)
( F3, O2)
4. Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Asia (F1, F5, O3)
ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGIAS – DA
1. Desarrollar nuevos paquetes de 1. Cerrar operaciones europeas poco
alimentos para microondas rentables (D3, A3, A5)
(F1,F5,A2) 2. Diversificarse con alimentos aparte
2. Desarrollar nuevos recipientes de sopas (D5, A1)
biodegradables para las sopas ( F1,
A4)
• La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la
acción (PEYEA), tiene como objetivo determinar cuáles
son las estrategias más adecuadas para una
organización una vez definidas sus posiciones
estratégicas interna y externa.
 Fuerza
financiera
+6
Conservadora Agresiva

Ventaja
Fuerza
competitiva -6 0 +6 industrial

Defensiva Competitiva
-6
Estabilidad
ambiental

Para fuerza financiera y fuerza industrial

+6 es el mejor y +1 el peor
Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental
-1 es el mejor y -6 el peor
 LA MATRIZ PEYEA
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión 4 Cambios tecnológicos -3
Apalancamiento 3 Tasa de inflación -2
Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -4
Capital de trabajo 3 Escala de precios de productos competidores -4

Flujos de efectivo 3 Barreras para entrar en el mercado -4

Facilidad para salir del mercado 2 Presión competitiva -2
Riesgos implícitos del negocio 3 Elasticidad de la demanda -3

23 -20
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado -2 Potencial de crecimiento 5
Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 4
Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 3
Lealtad de los clientes -5 Conocimientos tecnológicos 5
Utilización de la capacidad de la competencia -4 Aprovechamiento de recursos 2

Conocimientos tecnológicos -4 Intensidad de capital 4

Control sobre los proveedores y distribuidores -2 Facilidad para entrar en el mercado 5
Productividad, aprovechamiento de la capacidad
-22 28
• El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85
• El promedio para VC es : -22/7 = -3.14
• El promedio para la FI es : 28/7 = 4
• El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28
• El vector direccional es :
– Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86
– Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43

Podemos decir que la fuerza de la

(0.86,0.43)
industria es el factor dominante y su
fuerza financiera también.
Se debe de adoptar un perfil agresivo
 Fuerza financiera Calificaciones
La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razón generalmente requerida de 6% 1.0

El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la razón positiva promedio de la industria bancaria de 0.70 1.0

El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior 3.0

Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0

9.0

Fuerza de la industria

La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos 4.0

La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0

La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y 4.0
Virginia Occidental.

10.0

Estabilidad del ambiente

Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e inestabilidad política -4.0

Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias están -5.0
deprimidas.

La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0

-13.0
Ventaja competitiva

El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados. -2.0

Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez más competitivos -5.0

El banco tiene una enorme base de clientes -2.0

 Conclusión

El promedio para la EA es –13.0/3 = -4.33 El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33

El promedio para la VC es – 9.0/3 = -3.00 El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25

El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33

eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

• La matriz del BCG muestra en forma gráfica las
diferencias existentes entre las divisiones, en
términos de la parte relativa del mercado que
están ocupando y de la tasa de crecimiento de la
industria.
• Permitiendo a una organización pluridivisional
administrar su cartera de negocios.
LA MATRIZ BCG

Estrategias a seguir
Estrategias de integración hacia delante, atrás y horizontal,
penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de
producto, riesgo compartido)
Estrategias de desarrollo de producto, diversificación
Estrategias Intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del
mercado o desarrollo del producto)
Antricheramiento, liquidar, descartar o recortar los negocios
Aplicación de la matriz BCG

División Ingresos Porcentaje de Utilidades Porcentaje de Porcentaje de Porcentaje de la

ingresos utilidades participación en el tasa de
mercado. crecimiento.
1 6,168,000 49.67 925,200 45 60 +15
2 3,793,548.39 30.55 758,709.678 36.90 40 +10
3 1,264,645.16 10.18 252,929.032 12.30 70 +5
4 1,190,880 9.6 119,088 5.8 30 -5
TOTAL 12,417,073.55 100 2,055,926.71 100
• La matriz IE como la matriz BCG también se le llama
matrices de cartera
• La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los
totales ponderados del EFI en el eje x y los totales
ponderados del EFE en el eje y.
 Crecer y construir
Totales Ponderados del EFE

Totales
Ponderados
del EFI

Retener y
mantener Cosechar o
desinvertir
Tabla de Resultados de la MIE:

División Ingresos Porcentaje de Utilidades Porcentaje de Calificaciones del Calificaciones del

ingresos utilidades EFI EFE.

1 6,168,000 49.67 925,200 45 2.65 2.6

2 3,793,548.39 30.55 758,709.678 36.90 2.75 2.7
3 1,264,645.16 10.18 252,929.032 12.30 2.2 2.2
4 1,190,880 9.6 119,088 5.8 1.85 2.2
TOTAL 12,417,073.55 100 2,055,926.71 100