Poonard De @ooastein 4) CORE et Nee 7) NUIT On? tes 16 (aie p“Con el fin de lograr que British Airways se convierta en la aerolinea favorita del mundo, debemos cambiar su cultura’, Sir Colin Marshall Chief Executive Oilicer British Airways (Vease Labich, 1988). nel capitulo 2 se setialé el rol central de prever el futuro en el proceso de Ennion estratégica; en éste, se aborda la cultura organizacional como el contexto dentro del cual se debe presentar cualquier planeacion estratégi- ca, Un ejemplo claro de la decisiva influencia recfproca entre la planeacion estratégica y la cultura organizacional se halla en los notables cambios ocu- rtidos en British Airways (Goodstein y Burke, 1991) EL CAMBIO EN BRITISH AIRWAYS En 1983, cuando Colin Marshall, ahora Sir Colin, fue nombrado CEO de British Airways (BA), la broma popular era que BA significaba “cruentamente pésimo” («Bloody Awful»), En 1982, BA habia perdido US$900 millones, perdia participacién en el mercado y se consideraba que, por lo general, prestaba un servicio deficiente ¢ inestable. Durante ese ano, el gobierno de66 _ Planeacion estratégica aplicada: Guia general M. Thatcher decreto que la empresa se convirtiera en una compaitia publica, con acciones vendidas en la Bolsa de Londres. Se contraté a Marshall para darle wm vuelco total a la empresa y volverla suficientemente rentable con el fin de que las acciones fueran comercializables. Si esto se lograba, aseguraria una carrera exitosa en la compajiia y obtendria el rango de Caballero. Marshall, con experiencia en marketing y publicidad, comprendié que se necesitaba una vision para que la empresa sobreviviera y prosperara, una vi- sién en la que el orden y la presentacién fueran comprendidos y respaldados por los miembros de la organizacin, La vision de Marshall era, y sigue sien- do, hacer de British Airways “la aerolinea favorita del mundo”, una vision concreta y elegante del futuro. Sin embargo, en el feroz mundo competitivo de la aviacion internacional, la calidad del servicio constituye el determinante basico de la opinion y la eleccion por parte del consumidor, en especial, los pasajeros de clase empresarial que constituyen el soporte principal de la in- dustria. British Airways tenia un largo camino por recorrer, A su vez, la cultura de la organizacion impulsa la calidad del servicio. Poco después de su llegacla, Marshall solicité un estudio independiente de la cultura existente en BA. El estudio revelo que el staff de la empresa la consi- deraba entonces como “burocratica”, “militarista” y “no receptiva ante las ne- cesidades de los clientes”. Marshall pronto reconocio que su vision sdlo se podia lograr mediante un cambio radical en la cultura empresarial, remplazéndola por una cultura orientada al servicio y dirigida por el mercado. Esta transformacién se logré a través de una variedad de enfoques, incluyendo cursos de capacitacion, un sistema de personal totalmente renovado y el cambio de varios participantes. El cambio cultural en una organizacion, en especial uno de esta magnitud, incluye cambios de personal. Rara vez se presenta una transformacién exitosa de esta indole sin colocar en roles organizacionales clave una cantidad signi- ficativa de nuevos miembros, personas con supuestos basicos muy diferentes de los existentes, sobre la manera como funcionan los asuntos del trabajo Un elemento importante del cambio cultural (véase Goodstein y Burke, 1991) fue que, durante varios afios, el mismo Marshall hablaba y escribia de manera regular y sistematica acerca de la necesidad de dicha tansformacion y su importancia en la ejecucidn exitosa de la estrategia de BA. Sin ese tipo de apoyo concentrado, es casi imposible que se hubiera logrado algan cambio significativo en la cultura de la empresa.