Libro Mejorando Mar2018 ISBN PDF

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Mejorando el desempeño empresarial: conceptos, estrategias y reflexiones.
Book · March 2018
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1 author:
Francisco Gerardo Barroso Tanoira

Universidad Anáhuac Mayab
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MEJORANDO EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL: CONCEPTOS, ESTRATEGIAS Y REFLEXIONES 2
Mtro. Miguel Pérez Gómez
Rector
Dr. Narciso Antonio Acuña González

Vicerrector Académico
Dra. Susana Guzmán Silva

Directora de Desarrollo Académico e Investigación
Dr. Jaime Antonio Zaldívar Rae

Coordinador de Investigación y Publicaciones
Mtro. Raúl Galán Quiñones

Director de la División de Negocios
Dr. Francisco Gerardo Barroso Tanoira

Autor de la obra
Felipe de Jesús Ojeda Acevedo

Diseño editorial y diseño de portada
D.R. © 2018, Universidad del Mayab S.C.

Derechos exclusivos para la Universidad Anáhuac Mayab.
Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier
medio sin autorización escrita del titular de los derechos.
Universidad del Mayab S.C.
Km.15.5 Carr. Mérida a Progreso
C.P. 97310
Mérida, Yucatán, México.
Tel. (999) 942 4800
Fax (999) 942 4807
Lada sin costo 01(800) 012 0150
www.anahuacmayab.mx
Primera edición: marzo de 2018

ISBN: 978-607-8083-27-5
ÍNDICE
PRÓLOGO .........................................................................................................................................7
CAPÍTULO I
CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO ...................................................................8
• La creatividad: factor clave para la supervivencia de las empresas ...............................................9
• La empresa como centro de desarrollo del conocimiento y la creatividad .....................................12
• La creatividad como fuente de ventaja competitiva y éxito empresarial .........................................16
• La investigación constante: clave para la innovación y la competitividad .....................................20
• Reflexiones sobre el emprendimiento .............................................................................................25
• Enseñar a emprender: de la escuela a las empresas .........................................................................28
• Incubadoras de negocios: actitud para emprender .........................................................................31
• La importancia del modelo de negocios ..........................................................................................33
• Algunas consideraciones para elaborar un plan de negocios..........................................................36
• Algunos apuntes sobre los círculos de calidad ..............................................................................39
• Inversión en investigación y desarrollo: ¿Misión imposible? ...........................................................43
• Emprendedores y empresarios ........................................................................................................45
• La innovación como base la supervivencia y el crecimiento ............................................................47
• Todo es cuestión de marcos mentales .............................................................................................50
• ¿Antídoto para la crisis? ...............................................................................................................53
• Los 14 puntos para la transformación de la administración ...........................................................56
• Hacia una sociedad del conocimiento ............................................................................................59
• ¡Mejore su productividad y logre sus metas empresariales! la gestión del conocimiento como
ventaja competitiva .......................................................................................................................62
• Gestión del conocimiento y desempeño empresarial ........................................................................65
• Aprovechamiento del conocimiento en la empresa. De la ventaja competitiva a los modelos
de negocios ....................................................................................................................................69
• Generación del conocimiento en las organizaciones. ¿Cuestión de liderazgo? ................................72
• Conocimiento y voluntad. Seis puntos para reflexionar .................................................................76
• ¿Hecho para durar? ¿o hecho para cambiar? ...................................................................................79
• El ciclo edes: Clave para la adaptación al cambio ..........................................................................82
CAPÍTULO II
LIDERAZGO, TRABAJO EN EQUIPO Y COMUNICACIÓN .............................................................85
• Líder-jefe vs líder-líder .................................................................................................................86
• Ventajas del coaching en su empresa ..............................................................................................89
• Inteligencia emocional ..................................................................................................................92
• Hablando sobre liderazgo .............................................................................................................95
• La clave es el liderazgo .................................................................................................................97
• Adaptación al cambio, inteligencia y liderazgo. Reflexiones y aplicaciones para la empresa .........99
• El jefe como formador de su personal ............................................................................................102
• El trabajo en equipo y el éxito empresarial ....................................................................................105
• Dos amenazas letales para el trabajo en equipo .............................................................................111
• ¿Qué hacer para formar equipos de alto desempeño? ......................................................................114
• ¿Competir o cooperar? ...................................................................................................................118
• Reflexiones sobre trabajo en equipo: la tortuga, la liebre y el karate ...........................................121
• ¿Comunicación?... ¿O simple transmisión de la información? ............................................................124
• Benedicencia ..................................................................................................................................127
• El significado de la mística en el trabajo .......................................................................................131
CAPÍTULO III
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ...............................................................................................134
• Gestión del tiempo: tendencias y formas de aprovechamiento ........................................................135
• ¿Realmente la remuneración es significado de equidad? .................................................................142
• Reforzamiento eficaz: cuestión de dar en el blanco .......................................................................145
• Satisfacción y evasión del trabajo: retos a la productividad ..........................................................148
• Capital humano en las empresas .....................................................................................................151
• La importancia del capital humano ................................................................................................154
• Socialización, inducción y capacitación constante: claves para el éxito en las ventas ...................157
• Hablando sobre capacitación ........................................................................................................160
• Pertinencia, calidad y capital humano ...........................................................................................163
• Aprovechando el talento dentro de la organización .....................................................................166
• Importancia del desarrollo integral de los trabajadores .............................................................169
• Dar oportunidades a los trabajadores ...........................................................................................173
• La calidad de vida laboral hacia un mejor desempeño organizacional ...........................................176
• ¿Cómo evitar demandas laborales? entre lo legal y lo personal ....................................................179
CAPÍTULO IV
VENTAS, SERVICIO AL CLIENTE, PRODUCTIVIDAD Y ESTRATEGIA DE NEGOCIOS .............182
• Crear valor a través de las ventas .................................................................................................183
• Servicio excelente: la clave de los negocios exitosos .....................................................................186
• El buen servicio previene el robo de las empresas ...........................................................................191
• Tablero de control: ¿moda o herramienta importante en un negocio? .............................................193
• Responsabilidad social empresarial: un excelente propósito para mejorar el desempeño ................196
• Dos factores clave para negociaciones exitosas .............................................................................202
• Hablando del inventario en establecimientos comerciales ............................................................205
• Optimización de recursos ..............................................................................................................208
• Mercadotecnia: clave en el éxito empresarial ...............................................................................210
• Merchandising visual efectivo: un camino hacia el éxito para empresas de autoservicio ................213
• Algunas reflexiones sobre eficacia, eficiencia y competitividad ....................................................219
• Cadena de valor. Herramienta vital para los negocios ..................................................................222
• Comenzar desde abajo ¿Costo o inversión? .....................................................................................225
• La importancia de hacer un alto en el camino ................................................................................228
• Actitud mental positiva .................................................................................................................231
• Los valores en la vida y en la empresa ............................................................................................234
• Felicidad .......................................................................................................................................237
• Amor y perdón ...............................................................................................................................240
SOBRE EL AUTOR ................................................................................................................................243

PRÓLOGO
El mundo está cambiando con gran velocidad. El ciclo de vida de las estrategias de negocios puede durar
apenas unas cuantas semanas, por lo que es necesario estar a la vanguardia y preparados para adaptarnos
al entorno. Por ello pongo a su disposición este libro, el cual es re¬sultado de proyectos de investigación
y de mi experiencia profesional como consultor de negocios tanto en México como en el extranjero. En
sus páginas encontrará diversos temas presentados a manera de reflexión, agrupados en capítulos por
afinidad de contenido. Se abordan aspectos relacionados con la creatividad, innovación, emprendimiento,
liderazgo, trabajo en equipo, comunicación y negociación, así como temas diversos de gestión de recursos
humanos y de estrategias en empresas. También incluyo algunos capítulos que pueden ser muy útiles para
superación personal. Estoy seguro de que las muchas horas de trabajo vertidas aquí serán de utilidad para
Usted en su empresa, pero también en su vida personal.
Expreso mi profundo agradecimiento a la revista Desarrollo Empresarial, del Consejo Coordinador Em-
presarial de Campeche, por la publicación preliminar de este material, así como a la Universidad Anáhuac
Mayab por haberme apoyado para la edición final de esta obra.
Dr. Francisco Gerardo Barroso Tanoira

Profesor investigador
Coordinador Académico del Doctorado en
Análisis Estratégico y Desarrollo Sustentable
CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
LA CREATIVIDAD: FACTOR CLAVE PARA

LA SUPERVIVENCIA DE LAS EMPRESAS
En la actualidad se habla mucho de la creatividad, de su importancia y de lo necesaria que es para en-

frentar el mundo tan competitivo en el que vivimos. Las empresas que quieran sobrevivir y desarrollarse
serán las que mejor se adapten a su medio ambiente, por lo que para ser competitivas tendrán que resolver
problemas de manera que les permita sobresalir de entre sus competidores. No es posible resolver proble-
mas nuevos con procedimientos tradicionales, por lo que es necesario que las empresas busquen formas
innovadoras para ser más eficientes y competitivas.
En promedio, el éxito de una empresa se basa sólo un 20% en su tecnología, 30% en sus procesos y
50% en su personal. Esto significa que contar con tecnología de punta es importante, pero no definitivo,
para asegurar una ventaja a largo plazo sobre su competencia. Contar con procesos certificados tampoco
es una garantía permanente, ya que los competidores también se pueden certificar. Y ya que toda ventaja
material es una ventaja temporal, puesto que es sólo cuestión de tiempo para que los competidores estén
al parejo o mejor, la verdadera ventaja está en contar con personal capacitado, comprometido con la orga-
nización y que sea capaz de innovar y ayudar a la empresa a ser competitiva. De poco sirven la tecnología
de punta si no se cuenta con personas que puedan operar las máquinas, así como no podrán mantenerse
los estándares de calidad que requieren los clientes y que son avalados por la certificación que otorgan los
organismos acreditados.
Aquí juega un papel muy importante la creatividad, la cual consiste en generar nuevas ideas y comu-
nicarlas; es crear, producir, dar nacimiento a nuevas formas de hacer las cosas. Todos los seres humanos
son creativos y expresan esa creatividad de diferentes formas, desde la orientación a la resolución de pro-
blemas hasta su forma de vestir. Es inherente a todos, por lo que el hombre no puede dejar de ser creativo
debido que el universo está en constante cambio y requiere de continua transformación.
El ser humano se hace humano en cuanto crea. Se estima que cerca del 1% de las personas son excep-
cionalmente creativas, el 10% son bastante creativas y el 60% son algo creativas, lo que debe aprovecharse.
La creatividad es el verdadero motor de la innovación, la cual es la realización efectiva de la creatividad
para lograr cambios en un sistema, mejorar y perfeccionar un aspecto de su estructura, contenido o fun-
cionamiento.
Originalidad y creatividad
La originalidad no es sinónimo de creatividad, sino solamente un criterio para medirla. Se refiere a
lo inusual de un producto o servicio y de cómo se aparta éste de la norma. Sin embargo existen otros
criterios como la fluidez (cantidad de productos que una persona genera, sin importar si son originales o
no), la flexibilidad (cuántos productos diferentes puede hacer el individuo sin que sean necesariamente
originales), y la capacidad de elaboración (atención a los detalles). Esto quiere decir que un obrero que
produzca cientos de productos iguales pero a la perfección es creativo, aunque no sea original. También
un arquitecto que construya casas de fraccionamiento que sean básicamente iguales pero que tengan
un toque de diferenciación, también está demostrando creatividad. Y de igual forma, una persona que
muestra atención a los detalles y que produzca diseños sumamente complejos, aunque no sean originales,

también está demostrando su creatividad. Desafortunadamente, en las empresas con mucha frecuencia
se reconoce sólo lo original y no se premia la fluidez, ni la flexibilidad ni la capacidad de elaboración. En
ocasiones se tiene como creativo sólo al departamento de publicidad o al de mercadotecnia, pero no se
reconoce la creatividad de los obreros o de quienes muestran orientación al detalle. Hay que reconocer
que una persona puede ser creativa sin ser original.
Características de una persona creativa

Las características de una persona creativa son:
1. Sensibilidad a los problemas, fallos, lagunas y a las mejoras.

2. Autonomía e independencia de criterio. Quieren ser ellas mismas y quieren tener criterio propio.
3. Buena imagen de sí mismas. Saben quiénes son, qué es lo que desean y hasta dónde puede llegar,
con una imagen positiva y constructiva.
4. Alto nivel de aspiraciones y exigencias. Se fijan metas altas y aceptan el reto y el riesgo.
5. Empeño y constancia en el trabajo. Son dedicadas y se preparan constantemente, en la disciplina
y el dominio de sí mismos.
El no considerar estas características produce bloqueos a la creatividad como la rutina, el excesivo

apego a las reglas, el temor a equivocarse, las presiones sociales o de los jefes, así como problemas psicoló-
gicos. Las empresas deben hacer lo posible por evitarlos, pues los colaboradores se limitarían a seguir las
reglas y a no dar un paso que implique el riesgo de un regaño, la burla de sus compañeros y hasta perder
el empleo.
Fomento de la creatividad
El fomento de la creatividad ayuda al individuo a sentirse mejor consigo mismo, aumenta su autoes-
tima, le ayuda a cumplir metas personales y laborales y es una recompensa a su empeño y constancia en
el trabajo, permitiéndole ser sensible a los problemas y a idear nuevas formas de solución eficiente. Para
la empresa, siendo el personal su recurso más importante, la creatividad le brinda la oportunidad de ser
más eficiente y competitiva, adelantándose a otras empresas de su medio y conservando a su personal
valioso. Esto puede hacerse permitiendo a los colaboradores participar activamente en las decisiones de
la empresa y reconociendo sus aportaciones, capacitándolos y fomentando un clima laboral sano que le
permita crecimiento, satisfacción y sentimiento de logro.
Las tareas interesantes, el sentimiento de que el trabajo es importante y motivar la confianza sobre la
responsabilidad en lugar del apego a las reglas, son detonantes de la creatividad de los colaboradores.
El establecimiento de objetivos claros es clave para que desarrollen su actividad creadora, así como los
recursos necesarios para ésta. Deben eliminarse el miedo al fracaso, la simple rutina, las relaciones de
dependencia excesiva hacia los jefes u otros compañeros, la deshumanización en las relaciones entre el
personal, el liderazgo inadecuado, el mal ejemplo que puedan dar los jefes no comprometidos con la

empresa, así como la deficiente organización del tiempo.
También debe considerarse que no es adecuado recompensar la creatividad únicamente con estímulos
económicos ya que ésta “no se puede comprar”. Si bien la recompensa monetaria ejerce un efecto atractivo
para el individuo, el hecho de que sus opiniones se tomen en cuenta y que se le reconozca socialmente
pueden ser más importantes y marcar un efecto creativo a más largo plazo.
El fomento de la creatividad no debe considerarse una moda, sino una herramienta clave para la super-
vivencia de la empresa. El contar con gente creativa le permitirá innovar y adaptarse al medio ambiente
tan cambiante. Está al alcance de todas las empresas sin importar el tamaño o giro. Sin embargo, el primer
paso es que los directivos se decidan a ser creativos y que permitan que sus colaboradores lo sean, hacien-
do de la innovación un valor fundamental para el éxito empresarial. No puede haber innovación si no se
cuenta con gente creativa en la organización.
Permita a su personal ser creativo e innovador y quedará sumamente satisfecho con los resultados,
posicionando mejor su negocio y siendo más competitivo. El esfuerzo vale la pena. ¡Decídase ya!
Referencias
Barroso, F. (2006). La creatividad en las empresas: percepción y sugerencias para su aprovechamiento.
Ponencia presentada en el X Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas A. C.
(ACACIA), en la Universidad Autónoma de San Luis Potosí. San Luis Potosí, México. Mayo de 2006.
De la Torre, S. (1997). Creatividad y formación: identificación, diseño y evaluación. México: Trillas.
Drucker, P. (1993). Gerencia para el futuro. El decenio de los 90 y más allá. Colombia: Grupo Editorial
Norma.
Florida, R. y Goodnight, J. (2005, julio). Gestionar para la creatividad. Harvard Business Review, pp. 93 a 99.
Fogler, H. S. y LeBlanc, S. (1995). Strategies for creative problem solving. E.U.A.: Prentice-Hall PTR
Gamez, G. (1998). Todos somos creativos. Barcelona: Ediciones Urano.
Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional (10ª. ed.). México: Pearson-Prentice Hall.

LA EMPRESA COMO CENTRO DE DESARROLLO

DEL CONOCIMIENTO Y LA CREATIVIDAD
Cuando trabajaba para una empresa ferretera estadounidense, era frecuente mi asistencia a eventos y fe-
rias internacionales. Me llamaba la atención que, al negociar con alguna empresa de aquel país, la persona
que me atendía podía resolver mis dudas y llegar a acuerdos, siendo muy rara la vez en que tuviera que
consultar algo a algún superior. Sin embargo, cuando visitaba el stand de proveedores mexicanos sentía
que el margen era más estrecho, pues quien atendía usualmente no tenía la facultad para ciertos acuerdos,
teniendo que consultar con alguien “de arriba” para cerrar el trato. No estoy generalizando ni diciendo
que los estadounidenses sean superiores… es sólo un reflejo del facultamiento, potenciamiento o em-
powerment en las empresas del vecino del norte, en comparación con la centralización del poder en las
mexicanas. Y aunque el encargado mexicano tuviera el potencial para llegar a un acuerdo con el cliente,
no siempre tenía las facultades para ello.
Una buena parte del éxito en los negocios siempre ha sido la orientación a la solución de problemas. Las
empresas contratan a la gente para resolver problemas, no para crearlos, por lo que el potencial de la gente
está directamente relacionado con su voluntad y capacidad para resolver problemas.
En mi juventud, una persona era más respetada y considerada como valiosa en virtud de su conocimiento.
Sin embargo, uno se da cuenta de que dicho conocimiento no es suficiente si la persona no puede comu-
nicarse ni trabajar en equipo con los demás. También supe del caso de profesores que sabían mucho y que
eran respetados como expertos en su materia, pero que eso no los hacía mejores docentes. Es como decir
que el título universitario, por sí mismo, significara que la persona es competente como profesor. El título
es necesario, pero también la voluntad y preparación para impartir clase y formar a los educandos.
Información vs. conocimiento

Vale la pena mencionar que no es lo mismo información que conocimiento…aquélla se vuelve cono-
cimiento cuando se convierte en un valor agregado, es decir, cuando se conecta con la vida de la persona
y le sirve para algo como vivir, trabajar mejor o vender más, entre otras. Entonces se trata de que más que
información, la empresa sea administradora del conocimiento de su personal desde la adquisición de la
información, su transformación en conocimiento y terminando en su asimilación y transferencia, todo
orientado al logro de las metas organizacionales que permitan a la empresa vivir y desarrollarse. Pero
también debe lograrse que los trabajadores sean administradores (gestores) de su propio conocimiento.
Sin embargo, en la actualidad se reconoce que el valor de un colaborador o trabajador no está en su cono-
cimiento, sino en su voluntad y capacidad para aprender, de tal forma que aquello que sabe se convierta
en un andamio para acceder a nuevos conocimientos que le permitan resolver problemas, lo que implica
creatividad. Pero la madre de la creatividad es la detección de una necesidad, ya que sin necesidades nada
hay que resolver. Y si nada hay que resolver, el personal caería en una zona de confort que seguramente
le impedirá mejorar y desarrollarse, ya que las cosas siempre serán iguales y rutinarias.

Características de una persona creativa

Para resolver problemas se necesitan personas creativas, quienes deben tener las siguientes características:
(Cabezas, 1993, citado por De la Torre, 1997):
1. Sensibilidad a los problemas, a las deficiencias, a los fallos, lagunas y a las mejoras. La sensi-
bilidad es un indicador actitudinal de la creatividad, pues se necesita “leer el ambiente”, darse
cuenta de los cambios y problemas.
2. Autonomía e independencia de criterio. Las personas creativas quieren ser ellas mismas y pre-
fieren actuar libremente. La dependencia es uno de los enemigos más fuertes de la creatividad,
pues quieren tener un criterio propio.
3. Buena imagen de sí mismas. Las personas creativas se conocen a sí mismas, quiénes son, qué
quieren y tienen idea de hasta dónde pueden llegar, adelantándose a otras en igualdad de con-
diciones. Siempre tienen una autoimagen positiva, constructiva, valiosa en sí misma. Creen en
sus posibilidades y luchan por alcanzar sus metas.
4. Alto nivel de aspiraciones y exigencias. Se fijan metas altas y se arriesgan, pero al mismo tiempo
aceptan el reto para lograr sus propósitos.
5. Empeño y constancia en el trabajo. La disciplina es clave del éxito, ya que aunque una idea ori-
ginal pueda ser fruto del azar y la improvisación, es necesario convertirla en algo real, lo que
implica disciplina y preparación.
Fomento de la creatividad
Fobler y LeBlanc (1995) indican que para estimular la creatividad y establecer un ambiente creativo se
debe construir un ambiente propicio para ella. No puede comprarse la creatividad, pero puede inspirarse
a alguien a ser creativo (Florida y Goodnight, 2005). También es necesario involucrar a la gente a través
de construir retos y desafíos que los saquen de su zona de confort, permitiendo la libre comunicación y
transferencia de información para la correcta generación de conocimiento.
Un punto importante para que la gente sea creativa es brindarles seguridad, permitiendo que tomen
riesgos que no pongan en peligro a la empresa. Debe evitarse el miedo a cometer errores, puesto que si
una persona es reprendida por haber intentado algo nuevo, la siguiente vez se apegará a lo que dice su ma-
nual o reglamento, con lo que la creatividad y el desarrollo de potencial seguramente se perderá. Se trata
de formar y educar más que de regañar y centralizar el poder. Sin libertad de acción, el empowerment es
imposible. Se trata de lograr que gente ordinaria logre metas extraordinarias.
En nuestro medio, las empresas reconocen la necesidad de contar con gente creativa pero no se pre-
para adecuadamente al personal para ello y se dan casos en que ni siquiera el empresario o el directivo
se forman en cuanto al desarrollo de su propia creatividad, pensando que con capacitación es suficiente
(Barroso, 2007). Sin embargo, dicha capacitación se enfoca mayormente en la estimulación del pensa-
miento racional mediante cursos técnicos, la enseñanza de procedimientos y el apego a las normas. Falta

estimular el pensamiento intuitivo mediante sesiones de resolución de problemas en las que se propicie la
libre asociación y el uso de analogías, como indican Robbins y Judge (2013).
Se desperdicia el potencial creativo del empresario y de su personal, ya que solo se reconoce a quienes
son tremendamente creativos, pero no se toma en cuenta la creatividad intangible como el desarrollo de
buenas relaciones entre los compañeros (Barroso, 2007). Aunque aparentemente todos en la empresa sa-
ben lo que es creatividad y que ésta es importante, no se fomenta adecuadamente y tampoco se aprovecha
el potencial humano creativo que existe en cada organización.
En un estudio realizado bajo mi dirección en setenta empresas yucatecas en 2010, por ejemplo, se obtu-
vo que los factores que generalmente perjudican al desarrollo de la creatividad son la deshumanización de
jefes y trabajadores, el no tomar en cuenta a los trabajadores en las decisiones de la empresa, mal ejemplo
de jefes, incapacidad de jefes para el manejo del liderazgo, la comunicación inadecuada y la falta de con-
fianza entre jefes y trabajadores. Falta estimular el pensamiento creativo de los trabajadores y actividades
desafiantes que permitan el desarrollo de la inteligencia. Se requiere de más énfasis en la evaluación justa
de las ideas y en el reconocimiento de los trabajadores por sus ideas creativas, animándolos a correr ries-
gos, lo cual coincide con Fobler y LeBlanc (1995) y con Florida y Goodnight (2005).
Para finalizar…
Según las conclusiones del estudio referido, los factores que hay que tomar en cuenta para mejorar la crea-
tividad son, en este orden de importancia: (a) consideración a los trabajadores en la toma de decisiones de
la empresa; (b) evitar la deshumanización; (c) comunicación adecuada; (d) estimular la confianza entre
jefes y trabajadores; (e) buen ejemplo de los jefes; (f) correcto liderazgo; (g) mantener alta la autoestima
de todos los que trabajan en la organización; (h) fomentar el desarrollo de la inteligencia y del pensa-
miento creativo; (i) evaluación constructiva de ideas; (j) trabajo en equipo, y (k) labores emocionantes y
desafiantes.
Los trabajadores creativos no se dan así como así…hay gente creativa que puede ser contratada, pero se-
guramente los hay en la empresa de Usted. Le corresponde conocer las potencialidades de su personal y
ayudarlos a liberar esa creatividad, lo que además les hará sentirse más identificados y satisfechos con su
trabajo. Que su empresa no sea solo un lugar para trabajar sino un centro de desarrollo de conocimiento,
creatividad y solución de problemas. Los clientes satisfechos y, por supuesto, las utilidades vendrán por
añadidura. ¿Le parece?
Referencias
Barroso, F. (2007, enero-abril). Del concepto a la precepción de directivos y trabajadores sobre la creativi-
dad en las empresas. Hitos de Ciencias Económico Administrativas. 13(35).

Fobler, H. S. y LeBlanc, S. (1995). Strategies for creative problem solving. E.U.A.: Prentice-Hall PTR
Robbins, S. y Judge, T. (2013). Comportamiento Organizacional (15ª. ed.). (J. L. Brito, Trad.) México: Pear-
son-Prentice Hall.

LA CREATIVIDAD COMO FUENTE DE VENTAJA

COMPETITIVA Y ÉXITO EMPRESARIAL
En el mundo de hoy se da mucha importancia a la creatividad, o al menos se habla mucho de ella. Sin
embargo, de lo que se dice a lo que realmente se hace hay mucha diferencia.
Las empresas que deseen sobrevivir en su medio ambiente deben ser flexibles, es decir, sólo perma-
necerán las que se adapten a su entorno, y mientras más rápido, mucho mejor. En el mundo globalizado
y de cambios que nos tocó vivir, no solo se trata de adaptarse al medio sino de hacerlo más rápidamente
que nuestros competidores, lo cual es debido a que los clientes son más exigentes, cuentan con mayor
variedad de opciones y los ciclos de vida de los productos son más cortos, por lo que nadie tiene garanti-
zada su permanencia en el mercado. No se trata de cometer la “miopía de la mercadotecnia”, concepto
introducido en 1960 por Theodore Levitt, citado por Peters y Waterman (1984), que en pocas palabras
sucede cuando una empresa piensa que su producto o servicio es tan bueno y que no tiene sustitutos, que
deja de concentrarse en los clientes y se preocupa sólo por la reducción en el costo o en el aumento de la
producción, lo que resulta en una pérdida de ventaja competitiva y la consecuente salida del mercado. Si
Usted piensa que su producto o servicio es tan bueno que es inmejorable… ¡cuidado! Está cometiendo la
miopía de la mercadotecnia, con consecuencias potencialmente fatales.
También se habla de lograr ventajas en la empresa, pero es necesario descubrir y potenciar nuestras
ventajas competitivas. Una ventaja competitiva es aquella que le permitirá estar por encima de sus com-
petidores por largo tiempo… o para siempre. La compra de equipo nuevo para la empresa es ciertamente
una ventaja, pero es cuestión de tiempo para que su competidor compre el suyo, por lo que entonces no es
una ventaja competitiva. En el momento en el que una empresa ya no esté en el gusto de sus clientes habrá
perdido su ventaja competitiva.
También considere que toda ventaja material es una ventaja temporal. Tener recursos financieros, un
edificio bonito y computadoras modernas son ventajas materiales fácilmente imitables… pero contar con
personal comprometido, competente e innovador es una ventaja más difícil de imitar, por lo que en buena
medida, contar con este personal es una ventaja competitiva que puede llevar a su empresa al éxito.
La creatividad como ventaja competitiva

No es posible resolver problemas nuevos con recetas de ayer. Para estar siempre adelante de los com-
petidores se requiere hacer cosas diferentes, originales y con atención al detalle, es decir, se requiere
personal creativo. Para todo esto, hay que recordar que la creatividad consiste en generar nuevas ideas
y comunicarlas (De la Torre, 1997), y que es tanto una capacidad como una actitud. Es la capacidad de
crear, producir, formar, dar nacimiento, origen o representar por primera vez (Gámez, 1998), o la capaci-
dad para combinar nuevas ideas y útiles, distintas a lo que se ha hecho antes, pero que sirvan para resolver
los problemas o desafíos que se presenten (Robbins y Judge, 2013). Es un factor de supervivencia ya que
permite a las organizaciones adaptarse a su medio (Clegg y Birch, 2001).

Así como la madre de la motivación es una necesidad y la madre de la negociación es detectar también
una necesidad, la madre de la creatividad es una necesidad. Si no hay problemas que resolver o desafíos
a intentar, la empresa puede caer en la rutina o en su zona de confort, en la que no hay incentivo ni nece-
sidad de cambio. Por ello es importante que las empresas cuenten con personal que pueda darse cuenta
de lo que sucede en el mercado y dentro de la misma organización, de manera que sean sensibles a las
necesidades y estén motivados a buscar soluciones. La creatividad se estimula mediante retos, desafíos y
una voluntad constante de cambio que responda a los requerimientos del entorno: clientes, proveedores,
gobierno, otras empresas y la sociedad en general. Sin embargo, tener personal creativo no es el resultado
de un accidente feliz. Se requiere visión, liderazgo, comunicación en todos los sentidos y adecuados siste-
mas de premios más allá del dinero, puesto que no puede comprarse la creatividad (Florida y Goodnight,
2005). Por ello para Cabezas, citado por De la Torre (1997), las características de una persona creativa son:
1. Sensibilidad a los problemas, a las deficiencias, fallos, lagunas y a las mejoras.

2. Autonomía e independencia de criterio.
3. Buena imagen de sí mismas.
4. Alto nivel de aspiraciones y exigencias.
5. Empeño y constancia en el trabajo.
Los enemigos de la creatividad son el miedo a equivocarse o a no tener razón, así como bloqueos y
obstáculos provenientes del propio sujeto y su cultura propia.
Un error en las empresas es medir la creatividad tangible, es decir, solo lo que es original, innovador
y comercializable, lo cual es incorrecto ya que existe la creatividad intangible, es decir, la que permite
mejorar las relaciones entre compañeros y el desarrollo personal. También es un error tratar de comprar
la creatividad y pensar que pagando más a una persona es suficiente para que ésta sea creativa. La crea-
tividad debe recompensarse con retos, desafíos y aceptación por parte del grupo, acompañado de algún
estímulo material.
Resultados de un estudio
En un estudio realizado por este servidor en setenta empresas en Mérida, Yucatán, incluyendo em-
presas manufactureras, comerciales y de servicios ya sea micro, pequeñas, medianas y grandes, según la
clasificación del Diario Oficial de la Federación (2009), se obtuvo que los factores que hay que tomar en
cuenta para mejorar la creatividad en el personal de las empresas son los siguientes:
A. Que los trabajadores sientan que son tomados en cuenta en la toma de decisiones en la empresa.
B. Evitar la deshumanización entre todos los que laboran en la empresa.
C. Que exista comunicación adecuada en todos los niveles.
D. Estimular la confianza entre jefes y trabajadores

E. Buen ejemplo de los jefes. Esto es crucial porque si un jefe promete algo y no lo cumple, el resul-
tado es la deshumanización por parte del trabajador y la desconfianza.
F. Correcto liderazgo. Un liderazgo transformacional que pueda guiar a los trabajadores hacia
nuevos y mayores niveles de desempeño. Que el líder sea un verdadero coach.
G. Mantener alta la autoestima de todos los que trabajan en la organización.
H. Fomentar el desarrollo de la inteligencia y del pensamiento creativo. No quedarse solo en cursos
de capacitación, sino en la creación de dinámicas y espacios de convivencia que puedan fomen-
tar la detección de necesidades y la propuesta de solución de problemas, con un enfoque crítico.
I. Evaluación constructiva de ideas.
F. Trabajo en equipo.
G. Labores emocionantes y desafiantes.
Para finalizar…
Como puede ver, estimado lector o lectora, entre estos factores no aparece la remuneración económica
como principal para fomentar la creatividad. No significa que el dinero carezca de importancia, sino que
por sí mismo no estimula la creatividad. Para lograr entonces personal más creativo, las recomendaciones
son las siguientes:
1. Reunirse con el personal. Discutir problemas, pedir sugerencias de solución y tomarlos en cuen-
ta para la toma de decisiones.
2. Lograr un clima laboral agradable en el que fluya libremente la comunicación.
3. Fijar claramente objetivos de acción y las estrategias para lograrlos.
4. Capacitar al personal no solo en lo técnico sino en las habilidades de pensamiento crítico.
5. Dar al personal el material y las herramientas necesarias para efectuar su trabajo.
6. Presentar ejemplos de otras empresas y plantearles casos para resolver, relacionados con lo que
realizan en la organización.
7. Implementar un programa de incentivos eficaz, basado no únicamente en el dinero.
Cabe mencionar mientras menos tomen se tome en cuenta al trabajador en la toma de decisiones, ma-
yor será la deshumanización de éste hacia la empresa, lo cual dio como resultado la correlación más alta
del estudio. Pero también a peor ejemplo de los jefes, mayor deshumanización. De igual forma surgió que
a mejor remuneración por el trabajo creativo puede surgir un incentivo para ser original, aunque resultó
ser de las correlaciones más bajas.

¿Qué tanto está Usted fomentando la creatividad en su organización? En sus manos está contar con
esta valiosa fuente de ventaja competitiva: su personal. Al fin y al cabo, una empresa es su gente. ¿Lo cree
Usted así?
Referencias
Barroso, F. (2010). Factores a considerar para desarrollar la creatividad en las empresas. Un estudio en 70
empresas de la ciudad de Mérida, Yucatán. Ponencia presentada en el XV Congreso Internacional de Con-
taduría, Administración e Informática. Universidad Nacional Autónoma de México. México, D.F.
Clegg, B. y Birch, P. (2001). Creatividad al instante. México: Granica.
Diario Oficial de la Federación (2009, junio 30).
Gamez, G. (1998). Todos somos creativos. Barcelona: Ediciones Urano.
Peters, T. y Waterman, R. (1984). En busca de la excelencia. México: Lasser Press Mexicana.
son-Prentice Hall.

LA INVESTIGACIÓN CONSTANTE: CLAVE PARA

LA INNOVACIÓN Y LA COMPETITIVIDAD
En el mundo de hoy, cada vez más complejo, globalizado y cambiante, las empresas tienen que adap-
tarse constantemente a su medio ambiente, es decir, que deben satisfacer las expectativas de los clientes,
lograr la satisfacción de sus trabajadores, alcanzar las metas que les asignan sus directivos y accionistas,
cumplir con los requerimientos establecidos por el Gobierno y preservar el medio ambiente en que ope-
ran. Deben ser más competitivas, buscando no sólo su supervivencia sino su desarrollo.
Adaptación al medio
La adaptación al medio requiere enfrentarse a problemas nuevos. No es recomendable tratar de re-
solver nuevas situaciones aferrándose a métodos o procedimientos del pasado, sino que se debe innovar
constantemente. Para ello, es necesario fomentar la creatividad del personal, que permita lograr mejores
prácticas para satisfacer a todos los involucrados en las operaciones de las empresas (Barroso, 2005).
Un acto creativo no necesariamente es una innovación, ya que se convierte en innovación cuando sirve
para algo. Es posible que alguien en la empresa haya creado un nuevo procedimiento, un nuevo material
o probablemente un nuevo producto. Sin embargo, si eso que ha creado no sirve para algo o no está al
alcance de la sociedad, entonces es sólo un acto creativo, pero no una innovación.
Investigación e innovación
La clave del éxito no son los conocimientos, ni la inteligencia, ni el trabajo en sí, ni mucho menos la
buena suerte. Es fomentar la creatividad orientada a la innovación, es decir, favorecer el surgimiento de
nuevas ideas, productos, servicios o procedimientos, para que la empresa mejore y alcance la competi-
tividad que realmente requiere. Para innovar hay que investigar, lo que indica que se debe fomentar la
investigación en las empresas.
Pero… ¿investigación? ¿Se puede investigar en las empresas? ¿Sólo las empresas grandes pueden reali-
zar investigación, o hasta las pequeñas?
Reglas de la investigación eficaz

Contrariamente a lo que generalmente se piensa, en todas las empresas debe haber investigación, sin
importar el tamaño o el volumen de operaciones de la misma. Hay empresas que tienen departamentos
de investigación o gente dedicada a esto, pero las pequeñas también lo pueden hacer, con el apoyo de sus
cámaras o las asociaciones a las que pertenece. Para la investigación eficaz, Drucker (1993) propone unas
reglas:
1. Todo nuevo producto, proceso o servicio comienza a volverse obsoleto el mismo día en que
empieza a producir para pagar los gastos. Eso indica que, cuando un producto comienza a
producirse, ya no se está invirtiendo en su mejoramiento sino que se está haciendo para vender-
se y recuperar la inversión.

2. La única manera de evitar que otro competidor vuelva obsoleto el producto, proceso o servi-
cio que da la empresa, es que la misma empresa lo haga obsoleto. Esto está ligado con el punto
anterior, ya que cuando un producto comienza a elaborarse para la venta, la empresa debe estar
trabajando en la siguiente versión que, a la larga, sustituya al actual. De otra manera, alguien
más lo podría mejorar y quedarse con el mercado.
3. En los negocios y en la industria, no debe haber distinción entre la investigación “pura” (teó-
rica) o “aplicada” (práctica). Ambas deben utilizarse para resolver un problema ya que, cuando
una situación se presenta, habrá que recurrir a teoría o a la redefinición de productos o servicios
ya existentes para dar la solución que se requiera.
4. El empresario (Usted) no tiene que ser un experto en investigación, creatividad e innova-
ción. Sin embargo, se requiere que tenga una orientación clara hacia el problema a solucionar
y saber a quién recurrir. No tiene que saber todo sobre todos los temas, pero sí saber a quién
acudir.
5. La investigación no es un solo esfuerzo, sino tres, los cuales son complementarios pero
distintos:
A. Mejorar algo que ya está bien. Es aplicar mejora continua a los productos y servicios
que ya existen, basados en la retroalimentación (feedback) que proporcionan los clientes,
trabajadores, asesores, accionistas y quienes estén involucrados en el proceso)
B. Utilizar un nuevo producto, proceso o servicio existente para producir otro todavía
más novedoso. Todo nuevo producto que tiene éxito debe ser un peldaño hacia el siguien-
te. Es evolución dirigida, la cual es impulsada siempre por el mercado pero que exige nue-
vas o renovadas tecnologías o herramientas. Es crear, como hizo Sony, el Walkman a partir
de la grabadora magnetofónica original, o comenzar con un servicio de mantenimiento y
evolucionarlo hasta ser un servicio para el cuidado y vigilancia de oficinas.
C. Aprovechar sistemáticamente la oportunidad de los cambios, innovando en la socie-
dad, la economía, la estructura demográfica y en la tecnología.
6. Hasta aquí, las reglas se refieren a qué hacer. Las siguientes indican cómo hacerlo:
7. Fijarse metas de investigación y desarrollo más altas de lo que uno piensa que puede lo-
grar… esto es, apuntar alto. Si uno no mira alto, se está engañando a sí mismo y está dando
oportunidad para que otro competidor se quede con los clientes.
8. Estar consciente de que las mejoras pueden ser a largo o a corto plazo. Uno de los problemas
asociados con esto es que hay empresarios que desean resultados inmediatos, cuando sucede
que a veces los esfuerzos que se necesitan son grandes y sus resultados se verán a la larga.
9. La investigación es un trabajo aparte, pero no es una función aparte. Tiene que ir siempre de
la mano con el desarrollo, que es la conversión de los resultados de la investigación en produc-
tos, procesos y servicios que se puedan fabricar, vender, entregar y prestar. En la universidad, la
investigación puede ser la búsqueda de nuevos conocimientos como un fin en sí mismos, mien-
tras que en la industria, el gobierno, el comercio y en la medicina es la búsqueda de una nueva
utilidad… de un fin útil.

10. La investigación exige el abandono organizado. Esto quiere decir que no deben sustituirse
repentinamente los productos o procesos que ya existen y cambiarlos por nuevos que no se sabe
si funcionarán. Debe evaluarse siempre la conveniencia de seguir con un producto o servicio
que ya se ofrece, o cambiarlo por otro. No siempre lo nuevo es lo mejor, y no porque algo haya
funcionado en otra parte es automáticamente una innovación en nuestro mercado.
11. Medir los resultados de la investigación para saber si funcionan o no las acciones implan-
tadas. Cada determinado tiempo las empresas deben revisar el resultado de sus innovaciones
y el impacto de éstas en el desempeño de la organización: impacto, utilidades, posición en el
mercado y liderazgo empresarial.
En todas las empresas, como se dijo anteriormente, debe haber investigación. Deben investigar en todo
momento. Si la empresa tiene un producto bien posicionado y que se vende bien, debe preguntarse en qué
puede mejorarlo antes de que los competidores lo hagan. Si el servicio es competente, ¿en qué puede me-
jorarse? Si se tiene la preferencia de los clientes, ¿cómo puede mantenerse y lograr que sigan siendo leales?
En la competencia de hoy, las empresas no viven de sus clientes satisfechos, sino de sus clientes leales,
lo cual indica que no es suficiente lograr su satisfacción, sino su lealtad. Prácticamente cumpliendo
con la Ley de Pareto, el 25% de ellos, que son los leales, pueden proporcionar el 75% de las ventas. Por
otra parte, la tradición y el hecho de que el producto o la empresa sean locales no son garantía de éxito
pues los clientes están expuestos a gran variedad de estímulos de la publicidad en los medios y son cada
vez más exigentes (Lozano, 2006)
Desarrollo de investigación en las empresas

¿Cómo pueden las empresas desarrollar investigación para innovar y posicionarse por encima de sus
competidores? Éstas son acciones que cualquier empresa puede llevar a cabo, relacionadas con las reglas
antes citadas:
1. Comunicación constante con los clientes. El contacto con ellos permite saber sus necesidades,
lo que ellos esperan de la empresa, los productos que requieren y que no se tienen, así como el
servicio. Puede hacerse mediante cuestionarios que se dejen en las cajas, en el mostrador de
servicio o de paquetería o en el mostrador de ventas. También se recomienda efectuar encuestas
cada determinado tiempo (cada mes) a los clientes, así como encuestas telefónicas. La informa-
ción permitirá mejorar lo que ya estamos ofreciendo (Regla 5a) o detectar un nuevo nicho de
mercado a partir de lo que ya brindamos (Regla 5b). También los cuestionarios y las encuestas
permiten a la empresa saber los resultados de su capacitación y de diversas mejoras que ha im-
plantado (Regla 10).
2. Comunicación constante con los trabajadores. ¡Quién mejor para saber qué hay que mejorar
e innovar en un producto o servicio, que quien trabaja en ello! Los trabajadores tienen una gran
cantidad de información sobre los clientes y sus expectativas, ya que está en constante interac-
ción con ellos. No escuchar a los trabajadores es perder una enorme oportunidad para innovar
y mejorar. Las juntas con el personal de los departamentos y las sugerencias que ellos hagan
pueden llevar a innovaciones importantes y a una capacitación más eficiente, lo que puede llevar
a más innovación (Regla 2) y, consiguientemente, a una mejor posición en el mercado y mayores

ventajas competitivas. Los resultados de las acciones implantadas deben medirse (Regla 10) para
retroalimentar y corregir fallas.
3. Estar pendiente de los cambios en las leyes, demografía, las tendencias del mercado, así
como de las iniciativas gubernamentales. Esto puede ser una enorme ventaja para la empresa
(Regla 5c) si ésta se encuentra preparada. La autorización de un nuevo fraccionamiento puede
ser muy útil para que una empresa ferretera desarrolle estrategias de ventas, tanto para los cons-
tructores como para quienes vivirán en dicho lugar. La aprobación de una ley ambiental es una
oportunidad para las empresas que venden pinturas sin plomo ni otros contaminantes.
4. Estar en constante comunicación con su Cámara o Asociación. El empresario no tiene por
qué saber todo, pero sí a quién recurrir (Regla 4). En las Cámaras y Asociaciones Profesiona-
les, así como en las Instituciones de Educación Superior, hay resultados de investigaciones que
son de utilidad, además de que cuentan con expertos en diferentes temas relacionados con el
mercado, la productividad, la capacitación, etc.
5. Todos en la empresa deben capacitarse constantemente, comenzando por los directivos y
jefes. Esto permitirá analizar los cambios y la pertinencia de realizarlos (Regla 8), así como las
mejores maneras para medirlo (Regla 10).
6. Fomentar la creatividad y la innovación en la empresa. Esto puede hacerse mediante círculos
de calidad, lluvia de ideas, capacitación, ejercicios para la creatividad, la creación de un clima de
confianza y la eliminación de la rutina. Esto permitirá ir siempre adelante de los competidores
mejorando constantemente los productos y servicios que en la actualidad se estén brindando
(Regla 2).
7. Establecer un clima de apertura en la empresa. La comunicación libre y sin miedos ni com-
plejos oxigena las ideas y los procedimientos, permite el análisis de lo que debe dejarse de hacer
(Regla 8), favorece las nuevas ideas y desarrollos (Regla 5) y permite la innovación.
Conclusiones
Entonces, la innovación se desarrolla a través de la investigación, la cual está al alcance de todas las em-
presas. Es sólo cuestión de decisión, ya que los adelantos o las nuevas tecnologías, procesos o productos
no serán innovadores si no responden a necesidades de los clientes o no cumplen con las expectativas de
éstos. Para ello, antes de implantar un nuevo producto o servicio hay que investigar el impacto que tendrá
en el mercado y ver si realmente se trata de una mejoría con respecto a lo que se ofrecía anteriormente.
La investigación constante permite a las empresas innovar para adaptarse eficientemente a su medio
ambiente, al mercado, a las expectativas de los clientes. Es cuestión de decisión y un boleto sin retorno…
una vez que Usted ha decidido innovar, no podrá dejar de hacerlo porque dejar de innovar es retroceder
y dejar el campo a otros que sí estén dispuestos a asumir el reto. Es cierto que la implantación de acciones
de investigación no es complicada y que conlleva una erogación, pero los beneficios que se alcancen su-
perarán por mucho lo invertido.

La investigación no es un gasto, sino una inversión muy útil y rentable en el mediano y largo plazo. In-
vestigue, anime a su personal a investigar y las innovaciones que resulten le dejarán sumamente satisfecho
con los resultados: una empresa más adaptada, fuerte y en crecimiento constante. ¡Le invito a asumir el reto!
Referencias
Barroso, Francisco. (2005). La creatividad en las empresas: percepción y sugerencias para su aprovecha-
miento. Ponencia presentada en el X Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas A. C.
(ACACIA), en la Universidad Autónoma de San Luis Potosí. San Luis Potosí, México. Mayo de 2006.
Drucker, Peter. (1993). Gerencia para el futuro. El decenio de los 90 y más allá. Colombia: Grupo Editorial
Norma.
Lozano, Fausto. (2006). Factores de éxito de empresas yucatecas en el mercado local. Tesis presentada en
opción al grado de Maestro en Comunicación Corporativa (con mención honorífica). Mérida, Yucatán,
México: Universidad del Mayab

REFLEXIONES SOBRE EL EMPRENDIMIENTO

Se habla de que México no ha crecido lo suficiente en cuanto a empleos y que la situación económica
no anda bien. Se echa la culpa al gobernante en turno muchas veces sin que la gente asuma su responsa-
bilidad. Si bien es cierto que al Gobierno no le corresponde crear empleos –eso corresponde a la iniciativa
privada-, sí le corresponde crear las condiciones para que éstos sean creados. Y también se requiere del
desarrollo innovador que las instituciones educativas puedan aportar, por lo que surge el esquema de un
triángulo (“triple hélice” le llaman algunos) en el que se interconectan la academia, la empresa y el Go-
bierno. No hay otra forma de hacerlo, pues las soluciones mágicas suelen terminar trágicamente.
Para crear empleos hay que apoyar al emprendedor participando el sector público y académico en lo
que les corresponda respectivamente. No se trata de entes separados sino un ecosistema en el que, para
que funcione, todos deben hacer su parte e integrarla a lo que hacen los otros, no solo sumar esfuerzos.
Por esto, comparto algunas ideas para mejorar nuestra concepción del emprendimiento como vía hacia el
desarrollo de nuestra sociedad.
El emprendimiento como solución

Entonces la solución es emprender algo nuevo o diferente, para lo que se requiere crear una solución
que sea vendible, ya que sin ventas no hay negocio. Alrededor de 35% de los start ups (negocios que co-
mienzan) fracasan porque tienen una visión demasiado corta o estrecha. No se trata de innovar solamente
sino de maximizar la innovación, esto es, desarrollar una ventaja competitiva y no desesperarse, puesto
que el éxito a veces tarda en llegar.
El emprendimiento sin innovación equivale a aprender a manejar un negocio, pero la innovación sin
emprendimiento se convierte en un capital potencial de riesgo. Se necesitan ambos, así como una mente
clara y abierta para aprender. Es entender el “dolor” del cliente, es decir, aquella necesidad por la que com-
praría nuestro producto o servicio, y creer con pasión en nuestro proyecto. Pero no trate de ser el “ajonjolí
de todos los moles”, pues así sólo dispersaría la atención del cliente por falta de enfoque. Tiene que quedar
claro a qué se dedica y cuál es el valor que dará a su segmento de clientes.
Evitar el miedo al fracaso

Un punto importante para el emprendedor debería ser perder el miedo al fracaso. Este es un punto
interesante porque en México el fracaso es sinónimo de derrota… de un símbolo de debilidad o algo que
hay que evitar o esconder. Si el fracaso impone una marca desagradable y un descrédito ante la sociedad,
entonces lo que queda es no fracasar… pero la única forma para no fracasar es intentar nada, lo que im-
plica no emprender. ¡Un error fatal, común en sociedades cerradas e intolerantes!
El fracaso debe verse como un experimento, como una lección, como un paso más hacia un futuro
éxito. Un emprendedor debe estar preparado para aceptar sus errores, pero si falla, debe hacerlo lo más
pronto posible y al menor costo. Entonces, si no uno no ha conseguido el éxito, hay que seguir fracasando
hasta lograrlo. Y si uno va a fracasar, que sea rápido y de manera económica, para lo que sirven los esque-
mas de validación de nuestro producto o servicio en el mercado. Precisamente, entre las razones por las

que en el Silicon Valley hay muchas de las más exitosas empresas es porque aquí la gente no tiene miedo al
fracaso. Si fallan, aprenden y se levantan de nuevo, hacen cambios (pivoteo) o toman la decisión de matar
al producto. Hacen algo en lugar de evitar que les digan que han fallado. ¿Ve la diferencia?
Diferenciar la creatividad de la invención y la innovación

En lo general, un innovador es el que crea una oportunidad de negocio, mientras que un emprendedor
es el que busca ventas y crecimiento. Puede decirse que el innovador hace el producto pero el emprende-
dor se orienta a ganar dinero. ¿Y la creatividad?

La creatividad es querer hacer las cosas o resolver problemas de manera diferente, combinando dos
o más recursos para hacer algo único. Si una persona es capaz de hacer esto, entonces es creativa. Por
otra parte, la invención se refiere a elaborar el primer producto de dicha idea, lo cual sugiere que hay que
invertir en ella. Sin embargo, la innovación es hacer ese producto una y otra vez, buscando un retorno
sobre la inversión. Entonces, para que un artículo sea una innovación tiene que provenir de un acto de
invención, que a su vez viene de un acto creativo. Pero esto no es suficiente ya que realmente será una in-
novación si el cliente usa el producto y lo disfruta. Ahora, si el producto es bueno desde el punto de vista
de la manufactura, pero a ningún cliente le importa eso, entonces algo falta. No es una innovación. Una
deficiente campaña de mercadotecnia, una improvisada fuerza de ventas o la falta de recursos financieros
adecuados pueden hacer que un buen producto no sea una innovación. Pero por el contrario, un produc-
to no tan bueno que solucione un dolor del cliente en algún contexto, cuyos beneficios se comuniquen
claramente y que el cliente pueda disfrutar, se convierte en una innovación. Entonces, Usted puede hacer
que un producto sea una innovación o destruirlo.
Estar convencido del modelo de negocios

El primero en estar convencido de su modelo de negocios debe ser Usted mismo, ya que si no vende
sus ideas, nadie lo hará por Usted. Una buena forma para que los clientes permanezcan con nosotros es
sorprenderlos agradablemente y de manera constante. Mientras más sorprendidos estén, más se ena-
morarán de nuestros productos. Eso lleva a pensar en que hay tres tipos de empresas según la relación
innovación-ventas: las que más venden (most innovative companies), que simplemente son las que tie-
nen mayor volumen de ventas aunque su margen sea muy pequeño (ej. Walmart); luego están las que
mejor venden (best innovative companies), que son las que tienen mejor margen por unidad vendida (ej.
Apple), pero también están las que administran sus ventas (managed innovative companies), que buscan
predecir y evitar la incertidumbre.
Para lograr un modelo de negocios rentable, replicable y escalable es importante que las ideas fluyan
libremente, sin restricción alguna. Para ello, pueden clasificarse en cuatro tipos: (1) buenas ideas, que son
las que se implementarán sin problemas; (2) ideas divertidas, que son las más innovadoras porque los
clientes las amarán; (3) ideas estúpidas, que son las que pueden diferenciar un negocio de otros similares
y, como provienen de la intuición, se relacionan con el pensamiento lateral, es decir, con el hemisferio
derecho del cerebro, y (4) ideas locas, las cuales nos hacen pensar y, por lo tanto, se consideran relacio-
nadas con la razón y asociadas al hemisferio izquierdo. El objetivo es sorprender al usuario, pero también
al competidor, con una idea que ataque el dolor del cliente, le ofrezca lo que le gustaría tener y que sea

accesible en precio, pero que nos deje una ganancia. No podemos eliminar el aspecto financiero de un
negocio ya que si nos centramos en el dolor pero no en el costo, nuestro margen será escaso y saldremos
del mercado. Esta es una debilidad de muchos start ups.
Pasar de la innovación sustantiva a la disruptiva

Como siempre hay un antecedente o precursor a lo que estamos haciendo, o seguramente hay al-
guien que está realizando lo mismo que nosotros, entonces tenemos que prestar atención a los cambios
del entorno, a los dolores del cliente y, por supuesto, debemos seguir intentando. Se trata de pasar de la
innovación sustantiva, basada en nuevos procesos para solucionar problemas conocidos con tecnología
conocida para clientes conocidos, a la innovación disruptiva (radical), en que se atacan problemas aún no
bien entendidos y nuevos mercados en que la innovación es un juego de cambios dramáticos. Se trata de
construir significado en lo que hacemos de manera que el cliente se involucre en la solución.
La importancia de comunicar el modelo de negocios correctamente

La lógica nos lleva de un lugar a otro, mientras que la imaginación nos puede llevar a cualquier parte.
El valor del modelo de negocios se transmite a través de un pitch (argumento) que indica lo que el pro-
ducto es, sus características, cómo funciona y cuáles son sus beneficios, indicando el dolor que elimina y
marcando la diferencia con la competencia, animando al cliente a adquirirlo. El pitch debe ser corto, claro
y directo, pues si uno no puede explicar su modelo de negocio en un lapso menor a un minuto, se pierde
el atractivo para el cliente. El pitch se convierte en la tarjeta de presentación del modelo de empresa atra-
yendo clientes y animándoles a probar nuestra oferta.
Para finalizar…
Entonces, si no ha tenido el éxito esperado, siga fallando hasta que logre triunfar. Pero si el producto no
se apega al mercado, no soluciona un dolor o los clientes no se entusiasman con él, entonces haga un “pi-
vote”, ejecute cambios radicales y vuelva a intentar.
¿Sus productos o servicios satisfacen algún dolor del cliente? ¿Es Usted un innovador en su segmento
de mercado? ¿Aprovecha las lecciones que le dan los fracasos, o acaso nunca ha fracasado en algo? ¿Está
convencido de su negocio? ¿Puede explicarlo con claridad?
Si su respuesta es “no” a cualquiera de las preguntas o a más de una, entonces es hora de restructurar su
oferta de valor. Involucre a su personal y a los clientes. Y si falla, inténtelo de nuevo y aprenda. Finalmente,
el éxito es intentarlo tantas veces hasta lograrlo.

ENSEÑAR A EMPRENDER:
DE LA ESCUELA A LAS EMPRESAS
En mis años de estudiante (hace ya algún tiempo), no recuerdo que se promoviera el emprendimiento
en los centros escolares. El propósito era, al menos entre los amigos de la prepa y la universidad, esfor-
zarse por aprender, lograr un buen promedio y trabajar en alguna empresa. Además, eran otros tiempos.
Uno descubría su espíritu emprendedor en el camino, cuando sentíamos que habíamos aprendido lo su-
ficiente como para lanzarnos a trabajar por nuestra cuenta, siempre y cuando la oportunidad y el entorno
lo permitieran.
El ambiente empresarial era un reflejo de la situación, pues ante un entorno impredecible por los alti-
bajos macroeconómicos del momento, eran pocos los que se arriesgaban a emprender un negocio. En las
organizaciones existentes, en lugar de ser flexibles se favoreció una orientación hacia el control, limitán-
dose las decisiones a una élite en la cúspide de la pirámide, y los demás obedeciendo órdenes. Se jugaba a
la defensiva más que a reaccionar a los cambios. Aquellas empresas que pese a todo decidieron arriesgarse
y aprovechar el talento de su personal y buscaron las oportunidades donde otros vieron solamente amena-
za de fracaso, son las que sobreviven hasta ahora y lideran el mercado. Además, el recelo para compartir
información siempre ha sido un impedimento para formar redes de innovación y emprendimiento, por
lo que cada empresa va como el Llanero Solitario a enfrentarse sola con su medio y su realidad, haciendo
inútiles los esfuerzos efectivos de las cámaras y asociaciones.
Formación de emprendedores. ¿En dónde empieza?

En la actualidad, ante la competencia cada vez más dura y la globalización que nos envuelve, se requie-
re la creación de más empresas, de manera que el número de empleos crezca de manera sostenible. No es
deseable contar con pocas empresas que generen empleos a veces mal pagados, sino que existan muchas
que sean flexibles, que busquen un nicho de mercado, orientadas a innovar y a competir. Esto se basa en el
aprovechamiento del talento del personal y de los avances tecnológicos que pueden favorecer un manejo
más eficiente de los recursos y las operaciones. Para ello se requiere que desde la familia se inculque en las
personas el espíritu emprendedor, o cuando menos, en los años escolares.
Si los padres de familia son asalariados o no tienen formación de emprendedores, difícilmente incul-
carán el emprendimiento a sus hijos, ya que uno no puede dar lo que no tiene. Sin embargo, en la escuela
(¡y es que puede comenzarse desde la primaria!) se da la oportunidad de que el talento y la oportunidad
se unan. ¿Cuántas empresas que Usted conoce y que son líderes mundiales comenzaron siendo proyec-
tos escolares, como Google? ¿Y cuántas otras comenzaron en un garaje, como Apple? Las instituciones
de educación superior deben fomentar el emprendimiento y la innovación, pues es allá donde culminan
los estudios de licenciatura que avalan la formación de los estudiantes en competencias profesionales.
Se trata de formar individuos que contribuyan al desarrollo de la región de manera activa, por lo que las
universidades y demás instituciones deben formar a sus estudiantes con mentalidad emprendedora y no
como empleados. No está mal trabajar para algún otro, si eso es lo que desean algunos estudiantes, pero
es importante que ellos sepan y sienta que también es posible emprender.

Barreras al emprendimiento
En mi opinión, existen barreras internas, externas y organizativas que impiden que los estudiantes
emprendan, las cuales se presentan a continuación:
BARRERAS PERSONALES: se relacionan con las debilidades del emprendedor, de su familia o de dis-
ponibilidad de contactos cercanos. También incluyen poco capital social y pocas relaciones, falta de capa-
citación y experiencia técnica y financiera, así como insuficiente formación en cuanto a cómo administrar
un negocio. Estas barreras se relacionan con poco desarrollo de las competencias emprendedoras como la
capacidad para emprender, la prevención de riesgos, la capacidad de persuasión, el sentido de pertenen-
cia, el perfeccionismo, la búsqueda de oportunidades, la habilidad para trabajar con otros, la orientación
al trabajo, la experiencia previa y la iniciativa. Entonces, las barreras internas pueden ser del técnicas (falta
de conocimiento) y relacionales (relacionadas con lo social).
BARRERAS INTRA-ORGANIZACIONALES: se refieren a factores en el entorno del emprendedor

pero que sí están dentro de su injerencia, como la falta de capital de trabajo, maquinaria, infraestructura,
tecnología y todo aquello que permita productividad del trabajo. También están aquellos factores del
mercado que pueden afectar el trabajo del emprendedor.
BARRERAS EXTRA-ORGANIZACIONALES: abarcan factores fuera a las manos del emprendedor y

son del tipo estructural, como el bajo poder adquisitivo de los clientes, bajo nivel de demanda, barreras
para entrar al mercado, regulaciones, productos sustitutos y aspectos de la competencia tanto local como
foránea.
En un trabajo de investigación a mi cargo en 2012, las competencias emprendedoras que los alumnos
tienen son el deseo de tener un negocio, la capacidad para reponerse y aprender (tolerancia al fracaso) y
el equilibro entre la familia y el negocio. Son importantes para ellos trabajar en equipo, la responsabilidad
y la credibilidad. Sin embargo, las barreras mayormente expresadas fueron la falta de experiencia técnica
previa y el sentimiento de que no son emprendedores, lo cual demuestra que las barreras personales son
más fuertes que las intra o extra organizacionales. Esto implica que son la voluntad y el deseo de empren-
der lo que más motiva al individuo, lo que constituye una actitud. Sin embargo, la mejor forma de enseñar
actitudes no es solo con capacitación, sino con el ejemplo, de tal forma que los alumnos vean las ventajas
de emprender y se animen a hacerlo al ver ejemplos, casos de éxito y estrategias en la práctica. De otra
manera, solo aprenderán teoría que será abandonada en aras de encontrar un empleo o de hacer nada.
La formación de los emprendedores en las escuelas debe ser a través de ejemplos, simulaciones y análi-
sis de casos, pero los testimonios de emprendedores exitosos será fundamental. Esto también cambiaría la
mentalidad del alumno en cuanto a que lo más importante es el promedio, convirtiendo a las instituciones
educativas en lugares de encuentro entre el talento y la oportunidad, como he mencionado en uno de mis
escritos anteriores.
Aterrizaje a las empresas

Pero bien…¿cómo puede aplicarse lo abordado aquí, a la práctica empresarial? ¿Tienen los trabaja-
dores mentalidad emprendedora? Y si es así, ¿aprovecha Usted ese talento? ¿O piensa que para que sean

emprendedores de nuevas acciones, estrategias e innovaciones basta con darles incentivos o enviándolos
a capacitación?
Para formar emprendedores se necesita que en la empresa haya ejemplos de emprendimiento, comen-
zando por los directivos y gerentes, así como quitar el freno a todo aquello que impida el libre tránsito de
las ideas innovadoras. Como una de las principales barreras para emprender es el miedo al fracaso, pues
entonces hay que eliminarlo reconociendo el esfuerzo de los trabajadores y estimulando un sentimiento
de que vale la pena innovar, es decir, hacer las cosas de manera diferente y con la confianza de que no será
objeto de regaños. Esto implica políticas claras de reconocimiento, incentivos y formación, tanto dentro
como fuera de las empresas.
Para mí, cada empresa es como una escuela en la que el individuo aprende, usa el conocimiento y lo
comparte si las condiciones son favorables. Las empresas no deben ser consideradas solamente como cen-
tros de trabajo, sino de conocimiento e innovación, de formación y aprovechamiento de talento, lo cual es
posible sin importar el tamaño. El liderazgo es la clave para lograr este crecimiento, por lo que está en las
manos de Usted lograr que su empresa mejore o que salga del mercado.
Para finalizar…
Usted y yo, así como muchos, queremos un país más fuerte. Más que mejores leyes, se requiere mejo-
res ciudadanos…gente que pueda generar el cambio desde la trinchera en que se ubique, lo cual se logra
mediante gente comprometida que forme organizaciones fuertes y adaptables a su medio. Esto redundará
en empleos, conocimiento y mejor calidad de vida. La clave es la voluntad que mueve al ser humano, es-
timulada a su vez por el liderazgo que promueva el emprendimiento y la innovación.

INCUBADORAS DE NEGOCIOS:
ACTITUD PARA EMPRENDER
Mucho se ha hablado sobre las incubadoras de negocios, las cuales son necesarias para el desarrollo
del país debido a que crean empleos, ofrecen oportunidades de emprendimiento y de fomento a la crea-
tividad. Son una excelente oportunidad para los recién egresados de las universidades e instituciones de
educación superior, quienes cuentan con los conocimientos y, en muchas ocasiones, la práctica necesaria
para abrir su negocio. Pero la cuestión no es sólo conocimiento o práctica, sino que se requiere actitud
emprendedora, esto es, aceptar el reto (con todo lo que conlleva) para “aventarse al ruedo” en un terreno
que puede ser desconocido para quien lo emprende. Para facilitar ese caminar, las incubadoras son útiles.
Una experiencia en la escuela

En una ocasión, al inicio de uno de mis cursos en una universidad, preguntaba a mis estudiantes acer-
ca de una meta en su vida. Cuando los 7 primeros me respondieron: “terminar mi carrera con un buen
promedio”, y los 5 siguientes dijeron: “tener un puesto en una empresa”, quedé sorprendido y detuve el
ejercicio. Luego, cuando pregunté quién se veía en el futuro como un empresario, sólo 3 de los 45 levan-
taron la mano. ¡Menos del 7%!
Desafortunadamente el medio escolar, los profesores que sólo se dedican a dar clase y están desvincu-
lados de la práctica, así como los padres de familia que motivan a sus hijos para que piensen que deben
terminar su carrera para que alguien los contrate, no fomentan el espíritu emprendedor. Hay padres de
familia que, en su afán por lograr el bienestar de sus hijos, les crean pesadas cadenas que les impiden em-
prender. De hecho, es común escuchar que digan a sus hijos que “tienen que ser alguien en la vida”, como
si un título fuese garantía de éxito o un boleto a la realización, cuando que sólo es una parte del desarrollo
de la vida.
Programas de desarrollo de emprendedores

Hay universidades e instituciones de educación superior que se han dado cuenta de este problema y
que están haciendo algo al respecto. Han adoptado diversos programas de desarrollo de emprendedores,
en los que organizan a los estudiantes de determinado semestre en equipos de trabajo. Ellos deben, me-
diante la metodología con que el programa cuenta, determinar las necesidades del medio, elaborar un
producto que satisfaga dichas necesidades, promoverlo, venderlo y reportar resultados. Se maneja todo
con acciones y deben enterar de sus resultados a sus accionistas. Es una práctica bastante parecida al
mundo real, pero con la diferencia de que están en la escuela y el riesgo es sólo perder puntos de califica-
ción, o quedar quebrados con unos pesos que probablemente la familia pueda sufragar. Lo normal es que
obtengan utilidades y que se diviertan en esta dinámica.
Los productos son exhibidos en ferias en la escuela o en concursos a nivel nacional o estatal, lo cual es
un importante canal para que se conozcan emprendedores jóvenes con empresarios reales o con personas
interesadas en financiar los proyectos. Sin embargo, sólo alrededor del 20% de los alumnos dicen estar
interesados en continuar sus proyectos como microempresas. Los demás, luego de obtener su calificación,

siguen con su idea de obtener buenos promedios para ser contratados por alguien. Aun así, hay un incre-
mento de posibles emprendedores. De hecho, 20% es mejor que 7%... ¿no le parece?
Formación de competencias
No es suficiente capacitar a la gente, sino que hay que formarlos en las competencias necesarias para
emprender. Las escuelas se convierten en fábricas, por así decirlo, de personas que piensan que van a
ocupar un lugar intermedio en las organizaciones: ni van a ser los dueños, ni tampoco el último operador.
Esto se debe a que capacitan a los estudiantes para el empleo proveyéndoles conocimientos (eso sí, mucha
teoría) y, en diversos casos, la práctica adecuada. Pero las competencias van más allá, ya que son la suma
de conocimientos, habilidades y actitudes.
No basta con saber las cosas y cómo hacerlas si no se tiene una actitud positiva hacia lo que se hace.
Para formar emprendedores no es suficiente darles los conocimientos y la práctica, sino que hay que fo-
mentar la actitud emprendedora…el muchacho debe ver que sí es posible llevar al cabo una empresa y
que no es tan difícil, pudiendo además crear empleos para otras personas y desarrollar la creatividad que
le lleve al éxito empresarial. El país necesita más emprendedores, no más mandos medios.
¿Cuál es el camino a seguir?

Las universidades e instituciones de educación superior deben crear sus incubadoras de negocios, lo
cual es altamente deseable ya que cuentan con profesores que seguramente estarán interesados en vin-
cularse con su medio, además de que se cuenta con alumnos e infraestructura que haga operativa dicha
incubadora. Si no es posible esto, entonces deben vincularse con incubadoras ya establecidas, ya sea del
Gobierno o de la iniciativa privada. Ellas pueden ayudar a los futuros emprendedores mediante asesorías,
acercamiento con posibles compradores, desarrollo de producto y marca, así como el acceso a fuentes de
financiamiento público o privado. Existe la forma de financiamiento, pero es desconocida por los em-
prendedores o piensan que es difícil acceder a los recursos, cuando que es más fácil que lo que imaginan.
Sin embargo, el esfuerzo no es sólo desde lo educativo sino que es labor de los empresarios y del Gobierno
Para finalizar...
Es necesario recordar una ley importante en el desempeño de las personas: la ley del efecto, la cual dice
que “nada enseña mejor que el éxito mismo”. Si bien es cierto que aprendemos con nuestros fracasos, el
éxito es un gran maestro. Cuando Usted hace algo que le sale bien y que siente que domina, se siente más
motivado para hacerlo. Eso es lo que debemos fomentar en los emprendedores: que sí se puede, que sí
es posible iniciar un negocio y llevarlo al éxito; que sí es posible crear empleos y ayudar a otros; que sí es
posible desarrollarnos como empresarios responsables y éticos, promoviendo el desarrollo que nuestro
querido México tanto necesita y demanda.


LA IMPORTANCIA DEL MODELO DE NEGOCIOS

Hace mucho tiempo, cuando alguien llegaba sorpresivamente de visita a la casa y eran más de las 10 pm,
era todo un problema si uno no tenía algo para darles. Todo estaba cerrado, por lo que uno siempre tenía
que tener algo en la alacena, ya sean botanitas, algo para cenar y, por supuesto, para tomar. En este mo-
mento las cosas han cambiado y son más fáciles, ya que sin importar la hora, existen diversas tiendas de
conveniencia como Oxxo, GES y otras (sin hacerles un comercial, por supuesto). Tomemos por ejemplo
a Oxxo. Estas tiendas están por todas partes, tienen aire acondicionado, estacionamiento, comida, lugar
para sentarse, revistas y hasta cajero automático, además de que funcionan como un banco de 24 horas.
Esta empresa es uno de los casos en que se puede hacer un negocio con algo más que vender papitas, re-
frescos y cerveza, pues han construido un modelo de negocios que la distingue de otras. Y ese es precisa-
mente el punto a tratar en las empresas de hoy, ya que como dijo una vez el famoso conferencista en estra-
tegia Gary Hamel, la competencia no está en los productos o servicios, sino en los modelos de negocios.
¿Y qué es un modelo de negocios? Es el mecanismo o forma por la cual una empresa busca generar
ingresos y beneficios. En pocas palabras, es todo lo que Usted entrega al cliente de manera global para
obtener utilidades, ya que él percibe de manera holística (total). Le apuesto que si fuera capaz de elaborar
un café más sabroso que el de Starbucks, por ejemplo, aun así no tendría el éxito garantizado ya que en
quienes van a esa reconocida empresa buscan un lugar agradable con estacionamiento, Internet, mesas
para trabajar o lugares para descansar, además de un rico café. Entonces no es café con café, sino el mode-
lo de negocios lo que impera. Y si hablamos de la tienda de la esquina o del vendedor de verduras en un
mercado popular, también ellos tienen un modelo de negocios aunque no lo sepan, el cual funciona bien
mientras cumplan con las expectativas de sus clientes. Pero para un cliente que desee fruta de algún tipo
en especial, en un ambiente más limpio y seguro, con una mezcla de productos más amplia y con facilidad
para ir con toda la familia y pasar un rato agradable experimentando o jugando con otros productos, pues
entonces iría a un supermercado o a una plaza comercial de actualidad. Entonces, el modelo de negocios
se hace para satisfacer una demanda existente en el medio, en lugar de pensar en elaborar un modelo de
negocios o importarlo de algún otro lugar para ver si a los clientes les gusta y lo utilizan.
Características de un modelo de negocios

La clave está en tener un modelo que satisfaga al mercado y sea sostenible, lo que implica que debe ser
sólido en cuanto a proveer de manera consistente todo lo necesita el cliente, pero satisfaciendo además a
todos los que están relacionados con el negocio, como los trabajadores, accionistas, proveedores y otros.
Sin embargo, no podemos dar por un hecho que el modelo durará para siempre, ya que ante el constante
cambio y la flexibilidad necesaria para adaptarse al entorno, el modelo debe de estar cambiando con fre-
cuencia, lo cual indica que la innovación debe ser una parte esencial de dicho modelo. Para construir uno,
le sugiero los siguientes puntos:
1. Visión. Es importante para saber qué hacer y a dónde queremos llegar, es decir, el deseo genuino
de hacer un negocio, de ofrecer productos y servicios de calidad.
2. Conocimiento del mercado, ya que si no conocemos a los clientes que vamos a satisfacer, nues-
tro modelo no será válido y podría convertirse en un estorbo. No basta con que uno quiera in-
troducir un modelo o servicio que no hay en ese momento en el mercado, solo porque es nuevo.

Lo primero es verificar si la gente lo requiere. No trate de abarcar a todo el mercado (a menos

que la naturaleza de su producto y servicio lo requieran), sino concéntrese en aquellos que se-
rán sus clientes. Para esto, hay que recordar que el mercado no es un lugar donde se compran
y venden productos y servicios, sino un grupo de personas que se interesan por sus productos,
tienen recursos para comprarlos y están dispuestos a hacerlo. Hay que diferenciarse y servir al
mercado meta en lugar de tratar de ser ajonjolí de todos los moles.
3. Innovar constantemente. El cambio es inevitable, ya que la gente viaja, está en contacto con
medios de comunicación y, por lo tanto, se entera de nuevas cosas en otros lugares y también
incorpora modelos de comportamiento. Esto significa que sus expectativas pueden cambiar en
un período corto de tiempo, por lo que es necesario que el modelo de negocios le brinde aquello
que necesita y quiere, y que lo haga lo más rápido posible. Para esto hay que probar, hacer pilotos
o pruebas, pues el fracaso es también una oportunidad de nuevo aprendizaje y de oportunida-
des. Si va a fracasar, que sea rápido y barato, en lugar de invertir mucho dinero y tiempo solo
para saber que no funcionó el modelo de negocios. También recuerde que algo nuevo, pero que
no sirva para nada, es un acto creativo, pero no es innovación. La innovación es el aterrizaje de
la creatividad, esto es, que aquello que es creativo sirva para algo, y en el caso de los negocios,
que sea rentable, y que si no lo es, entonces aunque sea nuevo, no está satisfaciendo una necesi-
dad de los clientes.
4. Ser hecho para cambiar, no para durar. Como se dijo antes, el mercado cambia, por lo que las
organizaciones que se adapten más rápidamente al entorno serán aquellas que sobrevivirán y se
desarrollarán. Muchas de las empresas que Usted conoció en los 80’s y 90’s ya no existen, puesto
que se diseñaron para durar…fueron rígidas y burocráticas, tardando demasiado para tomar
una decisión. En el mundo de los negocios actuales esto ya no es posible, puesto que la rapidez es
una ventaja. Hay que adaptarse bien, pero además hay que hacerlo rápidamente, lo que implica
flexibilidad, que a su vez viene de una gran comunicación con los clientes y con los empleados,
fomentando la innovación y haciendo crecer el capital humano. La sostenibilidad o sustenta-
bilidad no son un objetivo, sino un resultado. En la medida en que su empresa esté hecha para
cambiar, permanecerá en el mercado.
5. Ser socialmente responsable. Esto es un compromiso de todas las empresas en su vía hacia la
sustentabilidad. La responsabilidad social implica: (a) mejorar la calidad de vida de los trabaja-
dores; (b) el respeto al medio ambiente; (c) el trato ético a proveedores y a todos los involucra-
dos en el negocio, así como (d) la contribución al desarrollo de la comunidad o lugar en que la
empresa se encuentra. No puede hablarse de ser socialmente responsable solo si recicla materia-
les, o si paga bien al trabajador, sino que los cuatro incisos deben cumplirse al mismo tiempo.
6. Romper marcos mentales negativos. Todos tenemos un marco mental, formado por nues-
tros valores, educación, cultura y forma de percibid, desde el cual juzgamos al mundo y nos
comportamos. Sin embargo, en ocasiones se vuelven un lastre si en lugar de permitirnos avan-
zar, nos detienen y afectan. Tendemos a competir cuando muchas veces es preferible formar
alianzas con otros para ganar más mercado, o tendemos a ser individualistas porque que-
remos vernos fuertes y triunfadores sin importar las circunstancias. Nuestro marco mental
debe permitirnos adaptarnos a otros entornos, perder el miedo al fracaso, pensar en que sí
podemos hacer bien las cosas.

7. Ser replicable. Esta es una gran virtud del modelo de negocios. En lugar de empezar de nuevo en
cada lugar, verificar si el modelo funcionaría en un nuevo entorno; y si es así, decidir si es necesario
realizar alguna adaptación, lo que haría más fuerte dicho modelo. Sería deseable tener un modelo
“todo terreno”, pero eso lleva tiempo, pruebas, fracasos y éxitos. Aprenda de cada situación y hará
su modelo más adaptable, pues su fortaleza estará en su adaptabilidad, ahorrando curvas de apren-
dizaje. Por cierto, este es uno de los secretos del éxito de las franquicias más famosas.
8. Regla del dos. En el Silicon Valley en California aprendí una nueva aplicación de esta regla.
Cuando demos un producto o servicio nuevo al cliente, multipliquemos por dos los beneficios
que él recibirá, es decir, que perciba que recibirá el doble. Y si vamos a quitar algo para mejorar,
entonces dividir entre dos. Por ejemplo, si vamos a promover un nuevo producto, que tenga el
doble de beneficios y que lo haga en la mitad del tiempo. Es como los teléfonos inteligentes…
cada vez tenemos más beneficios y el aparatito pesa la mitad del antecesor, o es la mitad de del-
gado que el previo. Una diferencia del 10% no se nota, pero una del 50% o del 100% sí.
9. Enjoy. Ésta es la palabra mágica en los negocios actuales. Si disfrutamos lo que hacemos, vamos
a querer seguir haciéndolo. Si disfrutamos ir a cierto restaurante, trataremos de ir de nuevo. Los
muchachos compran juegos electrónicos porque los disfrutan. Entonces, hay que pensar qué es lo
que el cliente disfrutaría en nuestro modelo para que siga comprando nuestros productos, ya que
en el momento en que no estemos en su mente, habremos perdido nuestra ventaja competitiva.
Para finalizar…
No podemos ni debemos lanzarnos al mercado sin un modelo de negocios, aunque sea incipiente.
Hasta podría decir que es preferible comenzar con uno preliminar que comenzar sin uno definido, ya que
eso nos permitirá mejorarlo en función del cliente, ya que todo beneficio en favor del cliente es un bene-
ficio para la empresa, pero no al revés.
¿Tiene Usted un modelo de negocios? ¿O está operando con un modelo que surgió por casualidad? El
éxito no es obra de la casualidad, pues la permanencia en el mercado será el resultado de contar con un
modelo de negocios que le permita adaptarse al entorno y diferenciarse de manera rápida, en especial si
lo hace antes que sus competidores. ¿Acepta el reto?

ALGUNAS CONSIDERACIONES PARA

ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOS
Así como comienzan los cuentos de hadas… ”había una vez”… un ejecutivo de un banco, quien fue a
una población rural para ver si era factible abrir una sucursal. Recorrió sus calles, se sentó a tomar el fres-
co en sus parques y se fijó muy bien en los negocios que había en ese momento. Como no vio sucursales
bancarias, reportó que ese lugar sería adecuado para abrir una. ¡Imagine el riesgo de tomar una decisión
así! Abrir una sucursal sólo porque no hay otros bancos presentes, pero sin tomar en cuenta que la gente
del lugar seguramente obtiene dinero de prestamistas, que aunque no son bancos, deben ser tomados en
cuenta.
Las 5 fuerzas de Porter

Entre los conceptos a considerar en un plan de negocios, se recomienda tomar en cuenta el enfoque
de las 5 fuerzas que sugirió Michael Porter en 1980 en su libro “Competitive Strategy: techniques for
analyzing industries and competitors”. Menciona que estas fuerzas determinan la rentabilidad a largo
plazo de un mercado o algún segmento del mismo, por lo que las organizaciones (empresas, escuelas,
gobierno, iglesias, etc.) deben evaluar sus objetivos y recursos mediante ellas. Para emprender un negocio
o actividad, considere lo siguiente:
1) Barreras a la entrada. Debe considerar todo aquello que podría obstaculizar la apertura de un nego-
cio, ya sea a Usted o de cualquier otra persona que deseara lo mismo. ¿Puede, como nuevo competidor,
apoderarse de una parte del mercado? ¿Cuenta con la tecnología, la inversión y el personal para llevar al
cabo ese negocio?
2) Amenaza de productos sustitutos. Como en el caso del banco mencionado arriba, si la gente no ob-
tiene dinero de una sucursal, ¿de dónde más lo obtendría? ¿Qué competidores hay en el área? ¿Qué pro-
ductos podrían sustituir al que está proponiendo?
3) Poder de negociación de los proveedores. Es probable que si su negocio es pequeño tenga que bailar al
son que le toca el proveedor, teniendo poco margen de acción para negociar precios, descuentos o plazos.
Pero si Usted crece y tiene más volumen de ventas, entonces es posible que el proveedor acceda otorgarle
algunas concesiones.
4) Poder de negociación de los clientes. Va de la mano con el punto anterior…si aumenta el poder de
los clientes, disminuye el del proveedor hacia aquéllos, y viceversa. Los clientes también tienen poder de
negociación ante sus proveedores, lo que me hace recordar, en el caso de los supermercados, los famosos
productos de “marca propia”. Funcionan muy bien como defensa ante los proveedores, ya que si éstos au-
mentaran el precio o quisieran cambiar las condiciones de surtido de los productos, el súper puede decidir
no comprarles y exhibir más productos de marca propia. Esta estrategia funciona muy bien para llegar a
acuerdos con el proveedor, sobre todo porque varios productos de marca propia en diferentes cadenas de
autoservicio han tenido buena acogida entre los clientes y han servido como elementos de diferenciación,
lo que aumenta el poder del cliente (el súper) con respecto al proveedor. También los clientes individuales
como Usted y yo, podemos hacer valer nuestros derechos ante gigantes como Telmex o la Comisión Fe-

deral de Electricidad a través de la Procuraduría Federal del Consumidor. En resumen, los clientes tienen
poder sobre los proveedores.
5) Rivalidad de la competencia. Una cosa es que existan competidores, y otra es que exista rivalidad entre
ellos. Si Usted trata de abrir su negocio en un lugar en el que dos o más empresas estén en “pie de guerra”,
tiene una de tres: o es tan grande y competitivo como ellas para hacerles frente, o va a algún otro lugar de
la ciudad o mercado no desarrollado, o busca un nicho de mercado que pueda ser suyo de manera soste-
nida. ¡Así de fácil! En países como los Estados Unidos, un negocio o es grande y maneja economías de
escala, o es pequeño y domina un nicho de mercado basado en su producto, precio, servicio o ubicación.
No puede ser mediano, ya que un negocio de ese tamaño no puede absorber sus costos con la misma efi-
ciencia con que lo haría una grande.
¿Cuáles son sus puntos clave?

Un factor determinante en todo plan de negocios es identificar los puntos clave de su empresa. Por
ejemplo, un hospital puede estar limpio, bien ubicado y con gente amable. Pero si no cura a la gente, en-
tonces de muy poco sirve lo anterior. ¿Cuáles son los factores de éxito de su negocio o del que quisiera
comenzar? ¿Está satisfaciendo necesidades legítimas de sus clientes? Puede invertir todo lo que desee en
tecnología o en el mejoramiento de su edificio, pero si su cliente requiere rapidez y amabilidad, entonces
debería invertir en esto último.
Analice a sus competidores y vea qué es lo que hacen mal, es decir, identifique las debilidades de ellos
y sea fuerte en donde son débiles. Eso le dará una ventaja sobre las otras empresas y le permitirá consoli-
darse en el mercado. Aproveche los canales de mercadeo y exponga en ferias, lo que le pondrá a la vista de
aquellos clientes potenciales y reforzará su imagen ante los que ya son suyos. Una empresa es competitiva
si puede permanecer en el gusto de sus clientes de manera sostenida. Cuando ya no pueda sostener esto,
entonces aunque opere con eficiencia, su negocio ya no será competitivo.
Peligros al emprender
Evite las piedras del crecimiento rápido. Al parecer es muy común que, cuando una empresa co-
mienza a operar de manera exitosa, los dueños compran automóviles, se incrementan los viajes y se
invierte en aspectos superfluos que no necesariamente añaden valor a lo que el negocio ofrece al clien-
te. Hay quienes, cuando sienten que les va bien, tratan de crecer como si el mundo se fuera a acabar
mañana, lo cual es un error en el mayor de los casos. Tome en cuenta que esa aceptación en el primer
año puede deberse a que el negocio es novedad o a que los clientes, hartos del servicio que dan otras
empresas, finalmente recurren a la suya. Sin embargo, a la larga todo vuelve a la normalidad, las aguas
“regresan a su nivel” y el negocio puede perder clientes, pero ya con compromisos económicos contraí-
dos. El resultado puede ser el fracaso rotundo.
Considere la posibilidad de darse tiempo para consolidar lo ya obtenido. Aparentemente eso sería de-
jar de ganar dinero y probablemente amigos suyos (nunca faltan) le dirán que está permitiendo que el tren
pase de largo. Sin embargo, al consolidar Usted se hace más fuerte, conoce su mercado, capacita mejor a
su personal y puede entender mejor a sus clientes, haciendo más eficiente la operación del negocio. Se lo

digo por experiencia, ya que en la empresa de ferretería estadounidense en la que yo trabajaba en Lima,
Perú, después de períodos de crecimiento de tres años, dedican el año siguiente a consolidar. Eso les ha
permitido resistir las crisis económicas de aquel país y crecer de manera ordenada y firme, cuando que sus
competidores fracasan y son absorbidos por empresas chilenas, argentinas o brasileñas.
Para finalizar…
Reflexione sobre lo comentado aquí. Considere estos puntos en su plan de negocios y sea exitoso a
través del logro de la satisfacción a sus clientes, trabajadores, proveedores, accionistas y todos los relacio-
nados con su negocio.
Las estadísticas indican que el 95% de los negocios fracasan durante los primeros cinco años de vida,
la mitad de ellos durante el primero. Sólo 5% permanecen, se consolidan y crecen. Espero que dentro de
5 nos comente sobre el éxito de su empresa. Le deseo un buen plan, una ejecución virtuosa y el aplauso
de su público.

ALGUNOS APUNTES SOBRE

LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
¿Cómo llevar a cabo las mejoras que una empresa requiere para ser más competitiva? Para ello, se re-
quiere de liderazgo claro y adecuado a la situación, así como de la participación y compromiso de los que
trabajadores. Se ha recurrido a diferentes formas para involucrar a todos los que están relacionados con
un tema y de allí surgieron los círculos de calidad, los cuales son una técnica que han aplicado las empre-
sas japonesas y con las que fabrican productos de gran calidad a bajo costo.
Un poco de historia
Los círculos de calidad son el resultado de un conjunto de ideas y técnicas originadas en Estados
Unidos, basadas en las teorías de Maslow, Mc.Gregor, Likert, Herzberg y Argyris, entre otros, que curio-
samente no tuvieron éxito en su tierra pero sí en Japón, para luego volver a Estados Unidos y extenderse
posteriormente por todo el mundo.
Fue al comienzo de la década de los 50’s cuando W. Edward Deming y Joseph Juran llevaron a Japón los
criterios norteamericanos para establecer el control de calidad mediante gráficas de control por muestreo.
Por supuesto que hubo algunas causas de por qué Japón fue escenario fértil para el desarrollo de los círcu-
los de calidad, y en especial en esa época. Basta con recordar que durante la Segunda Guerra Mundial, la
escasa mano de obra y personal calificado, sobre todo en el sector siderúrgico, hicieron que muchos obre-
ros asumieran funciones de supervisión, administrativas, de control y otras, lo cual se logró con mucho
éxito. Además, la escasez de recursos naturales en Japón ocasionó una fuerte dependencia comercial del
exterior para sobrevivir, lo que obligó a este país a aumentar espectacularmente la producción.
Los serios problemas de calidad en ese entonces afectó a la reputación de los productos japoneses en
el orbe. También, su condición de país perdedor en la guerra referida hizo que tuviera que buscar ayuda
exterior para reflotar su economía y mejorar la calidad. Por esto es que las ideas de Deming y Juran tuvie-
ron éxito y dieron su fruto cuando entre 1962 y 1976 Kaoru Ishikawa implantó un programa de círculos
de calidad que influyó en millones de trabajadores japoneses. Sin embargo, fue en la década de los 70’s
cuando los círculos de calidad llegaron a Estados Unidos, siendo en 1973 cuando la empresa aeronáutica
Lockheed los utilizó en sus plantas. En Europa se implantaron hasta cinco años después.
Esta técnica ha funcionado en Japón en gran diversidad de empresas como Toyota y Sony, las cuales
son líderes en sus mercados y disfrutan de gran prestigio.
¿Qué es un círculo de calidad?

Un círculo de calidad es un grupo voluntario de trabajadores y supervisores que comparten una res-
ponsabilidad: se reúnen para mejorar el ritmo y la calidad de lo que hacen, y presentan dichas mejoras a
los directivos de la organización. Para algunos autores, su tamaño puede oscilar entre tres y quince, pero
habitualmente se compone de entre seis a diez integrantes. Se reúnen periódicamente, por lo regular una
vez por semana, en horas de trabajo y en las instalaciones de la compañía, para discutir los problemas

de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y emprender acciones correctivas. Algunas de
las áreas que abarcan son la mejora de la seguridad, el diseño de productos y aumentar la eficiencia de
procesos de producción. Para ello, los integrantes asumen la responsabilidad de aportar soluciones para
estos problemas, generan y evalúan su propia retroalimentación. Sin embargo, no tienen control sobre la
decisión final a implantar, la cual queda en manos de los directivos (Barroso, 2007).
Más que suponer que los trabajadores poseen la capacidad de analizar y solucionar problemas de cali-
dad, parte del concepto del círculo de calidad es enseñarles las habilidades de comunicación en grupo así
como diversas estrategias de calidad y técnicas de medición de análisis de problemas. Y aunque se crearon
especialmente para emplearse a nivel operativo, hay organizaciones en las que existen círculos a niveles
intermedios.
Buscando la calidad en el trabajo y aumentar el grado de participación de los trabajadores en el control

y en la administración de la empresa, los círculos de calidad se basan en tres principios generales:
1. El trabajo grupal es algo natural en toda sociedad en la que la identidad de la persona está, en gran
medida, determinada por el grupo o grupos a que pertenece. El ser humano es un ser social.
2. Nadie puede conocer mejor el trabajo que aquel que lo realiza cotidianamente.
3. La mejor idea de uno es siempre inferior a la idea del grupo. Es como decir que dos cabezas
piensan mejor que una.
Los resultados deben ser el desarrollo y mejora de la empresa respetando las cualidades humanas,
estableciendo un lugar de trabajo agradable y positivo así como potenciar la capacidad humana de los tra-
bajadores, complementando y optimizando las cualidades de cada uno de los integrantes. Se espera más
seguridad, mejores condiciones ambientales y una más eficiente organización en el trabajo.
Los pasos típicos para llevar al cabo un círculo de calidad son:
Paso Responsable
1) Identificación del problema Directivos y miembros del círculo
2) Selección del problema Miembros del equipo del círculo
3) Revisión del problema Miembros del equipo del círculo
4) Soluciones recomendadas Miembros del equipo del círculo
5) Soluciones revisadas Directivos y miembros del círculo
6) Decisión Directivos
¿Cómo se forman?
Los integrantes de un círculo de calidad tienen un trabajo común, laborando generalmente en el mis-
mo taller, sección, departamento o área, reuniéndose habitualmente cuatro veces al mes, lo que equivale a
una hora por semana en horas de trabajo, o pagadas si estas juntas se realizaran fuera de horas laborables.
El líder puede ser elegido por el grupo (lo más deseable) o impuesto, y puede ser o no el supervisor o el en-
cargado correspondiente. Además, debe haber un facilitador del proyecto de mejora, quien normalmente

es un miembro de la dirección especialmente preparado para formar a los miembros del grupo. Es el líder
del grupo quien establece el enlace oficial con el facilitador.
Los círculos de calidad no incluyen a todo el personal de la empresa, ya que generalmente no están
formados por todos los miembros del taller, sección, departamento o área. Sin embargo, si se requiriera la
participación de más colaboradores, es preferible tener varios círculos que uno muy grande, pero respe-
tando la voluntad de los trabajadores.
¿Cuánto dura una sesión de círculos de calidad?

No puede establecerse de antemano la duración de una sesión de círculos de calidad ya que su vida es-
tará determinada por el cansancio de los participantes, por el agotamiento de las propuestas o soluciones
que se vayan dando, o alguna otra causa mayor. Es deseable que el grupo permanezca entre proyecto y
proyecto, aunque en la práctica se ha detectado una modalidad en la que la vida del círculo es limitada a
un tiempo establecido y para un problema concreto, el cual una vez solucionado hace que el grupo quede
disuelto automáticamente, independientemente de si el tiempo preestablecido se hubiera agotado o no.
¿Qué no es un círculo de calidad?

Para comenzar, no es un grupo de trabajo sino un grupo de trabajadores que se reúnen para identifi-
car, analizar y proponer soluciones de trabajo. Tampoco es una panacea o la solución milagrosa que haga
que los trabajadores se identifiquen “de la noche a la mañana” con un proceso de mejora, o un truco para
“democratizar” la toma de decisiones en las empresas o alguna otra organizaciones.
Para finalizar…
Diversos estudios, según Robbins y Judge (2013), indican que los círculos tienden a incidir más en
aspectos de la productividad que de la satisfacción. Además, la incapacidad de numerosos programas de
círculos de calidad para arrojar beneficios mesurables ha hecho que muchos de ellos se descontinúen.
Por desgracia, la falta de planeación y compromiso pueden llevar a los círculos al fracaso. Además,
cuando los trabajadores ven que nada cambia o que las decisiones se toman sin considerar sus aportacio-
nes, se desmotivan a participar y se pierde seriedad en el uso de esta técnica. Sin embargo, existen casos
de gran éxito reconocidos a nivel mundial, como los citados al principio de este tema.
Para que los círculos de calidad funcionen se requiere de una verdadera voluntad de cambio por parte
la dirección de la organización, la identificación de metas claras y el compromiso de los integrantes. Es
básicamente una cuestión de liderazgo orientado a metas mediante el trabajo en equipo, lo cual está al
alcance de cualquier organización. ¿Se anima Usted a implementarlos en su empresa?

Referencias
Barroso, F. (2007). Trabajo en equipo, liderazgo y cambio organizacional. México: Universidad Anáhuac
del Sur.
Robbins, S. y Judge, T. (2013). Comportamiento Organizacional (15ª. ed). México: Pearson Prentice Hall.
www.proyectosfindecarrera.com

INVERSIÓN EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO:

¿MISIÓN IMPOSIBLE?
Hace algunos años, en un programa de televisión dirigido por un conocido periodista, escuché que de
cada 100 dólares dedicados a nivel mundial para la investigación y desarrollo (ID), 46 de ellos eran usados
por Estados Unidos de América, 26 por Europa y así sucesivamente. Quedé sorprendido al enterarme de
que en América Latina sólo se usa un dólar, del cual 60 centavos van a Brasil. ¿Y México? Supuestamente
hemos avanzado en el campo del desarrollo de la tecnología y que se ha apoyado la generación del cono-
cimiento en nuestras universidades e instituciones de educación superior. Por esto me llamó la atención
lo que se afirmaba en ese programa. ¿Cuál es la realidad?
Inversión en investigación y desarrollo

Cotejando algunos datos publicados por el Foro Consultivo Científico y Tecnológico, publicados en fe-
brero de este año (2008) en el libro “Ciencia, Tecnología e Innovación: el desarrollo sustentable alrededor
de oportunidades basadas en el conocimiento”, el cual nos fue entregado en una reunión de investigadores
en Tepic a principios de este mes de junio, se dieron a conocer cifras que indican que nuestro país tiene
un largo camino por recorrer en ID.
Para comenzar, tenemos un número de investigadores muy bajo en comparación con otros países. En
2003, México contaba con 0.8 investigadores por cada 1000 habitantes de población económicamente
activa (PEA), mientras que Chile tenía 1.2, Argentina 1.8, España 5.6, Corea 6.8, Alemania 6.9, Estados
Unidos 9.7, Japón 10.4 y Suecia 11. En 2005 este indicador seguía siendo muy bajo para nosotros, con
apenas 0.9, lo que significa que aunque tenemos investigadores altamente capacitados en diferentes áreas,
su número sigue siendo muy bajo. Aunado a eso, están desigualmente distribuidos ya que, mientras en
el DF hay 61.91 miembros del Sistema Nacional de Investigadores (SNI) por cada 100 mil habitantes, en
algunos estados sólo hay 1.48, lo cual también puede dar una idea del desigual desarrollo en las diferentes
regiones del país.
Si tomamos otros indicadores, el de patentes es dramático. Por ejemplo, de 8098 patentes registradas
en México en 2005, sólo 131 tienen a mexicanos como titulares. El 50% de los registros son de ciudadanos
de Estados Unidos, lo que confirma que carecemos de una política científica que estimule la innovación y,
en consecuencia, se tiene que comprar en el exterior la tecnología que deberíamos desarrollar aquí. Esto
encarece costos, disminuye el aprovechamiento del capital humano y se siguen formando empleados en
las universidades e instituciones de educación superior, en lugar de empresarios y desarrolladores.
Todo lo anterior va acompañado de una pobre inversión en el desarrollo de ciencia y tecnología, la

cual no ha superado en México el 0.35% del producto interno bruto (PIB). Por ejemplo, países emergentes
(donde debería estar México) como Brasil, invirtieron el 1% del PIB, Corea el 2.91% en 2003 y Vietnam el
2% en 2005. Pero en cuanto a países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
(OCDE), a la que sí pertenece México, Estados Unidos invirtió 2.68% de su PIB en 2004.
Aunque existe un acuerdo alcanzado en 2004 por la Comisión Interamericana de Ciencia y Tecnología
de la Organización de Estados Americanos para que los países de esta región incorporen a la ciencia y

tecnología como mecanismo motor de su estrategia de desarrollo económico invirtiendo al menos 1%

del PIB (lo cual está avalado por el artículo 9 Bis de la Ley de Ciencia y Tecnología en México), no se ha
logrado esta cifra y estamos lejos de ella. Para rematar el asunto, la competitividad mexicana cayó de la
posición 33 (2000) a la 56 (2005), pero en 2006 subió a la nada honrosa posición 53, cuando que Chile
está en la 24.
Para finalizar…
La falta de inversión en tecnología y desarrollo, así como los insuficientes esfuerzos para fomentarla,
dan lugar a que sigamos estudiando las teorías de Mc.Gregor, Lewin y Drucker, que son muy buenas, en
lugar de desarrollos de autores mexicanos basados en nuestro contexto. Pero sucede que las universidades
e institutos de educación superior siguen basando sus programas de administración, finanzas, gestión del
personal, producción y otros, en el pensamiento de autores de otras latitudes, tratando de adaptarlo a un
contexto diferente como el mexicano, el yucateco o el campechano, con las consecuentes diferencias. Y,
para terminarla de acabar, muchos de los libros que las editoriales venden y distribuyen para la educación
son de autores de contextos diferentes al nuestro, con lo que terminamos empapándonos de teorías que,
en muchos casos, no pueden aplicarse en nuestro contexto y terminan siendo parches o aplicaciones de
una realidad que no corresponde a la nuestra. ¿Por qué no apoyar los desarrollos de gente nuestra? ¿Cuán-
do estudiaremos los desarrollos de Pérez, Domínguez, Pech o Chuc?
En el país existe gente con gran capacidad para la generación de nuevos conocimientos, pero requieren
apoyo por parte de las instituciones correspondientes y de sus centros educativos. Se da mucho énfasis a
la docencia, lo cual no es malo, pero falta que se genere investigación, con lo que se permitiría una eficaz
vinculación entre las universidades, las empresas y el gobierno, redundando en mejores planes de estudio
y egresados mejor preparados para la productividad, la competitividad y el desarrollo, con una visión
global y regional.
El problema es complejo y abarca otros ámbitos, pero para resolverse requiere de la voluntad y de los
esfuerzos conjuntos de los gobiernos federal, estatales y municipales involucrando al sector académico y
empresarial, aprovechando el talento de nuestra gente y fomentando una repatriación eficaz del capital
humano formado en el exterior, sin olvidar el aspecto humanístico y social. Sólo así podremos generar
nuestra propia tecnología, ser más competitivos y ganar mercados de exportación, fomentando además
un desarrollo sustentable que mejore las condiciones de vida de todos los mexicanos. Es hora de cambiar
el “hecho en México” por el “creado en México”, aceptando el desafío urgente que implica la inversión en
investigación y desarrollo. No es una misión imposible, sino un reto a nuestra capacidad como país.

EMPRENDEDORES Y EMPRESARIOS
En una ocasión un amigo me comentó que los hijos de un industrial lo habían hecho rico. Lo curioso
es que el papá era millonario…y los hijos lo dejaron apenas en “rico”. Esto indica que los hijos estaban
heredando una empresa, con lo que se convirtieron empresarios. Sin embargo, su emprendedor papá
hizo lo posible en su tiempo por crear el negocio, crecerlo, ponerle todo su cariño y entusiasmo. Sí…era
emprendedor, pero los hijos sólo fueron empresarios, lo que significa que no todos los empresarios son
emprendedores… pero tampoco que toda la gente con espíritu emprendedor tiene la oportunidad de ser
empresario.
Empresa-empresario-emprendedor
Comencemos con el concepto de empresa, la cual puede entenderse como una unidad económico-so-
cial en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para realizar una producción socialmente
útil, obtener utilidades y cumplir con las exigencias del bien común. Para ello se requieren tres elementos:
capital, recursos materiales y personal capacitado y comprometido. La coordinación entre los elementos
humanos, técnicos y materiales deben llevar a la obtención de utilidades derivadas de la generación de
valor en los bienes producidos y los servicios ofrecidos, al mismo tiempo que se cumple con la respon-
sabilidad social que tiene la empresa para con todos los involucrados. El objetivo de una empresa es
procurar bienes y servicios de calidad que le permitan obtener utilidades, generar y distribuir la riqueza
y contribuir con el bien común de la sociedad en la que está operando.
El empresario se constituye como el órgano individual o colectivo encargado de establecer los objetivos
organizacionales y la toma de decisiones oportunas para alcanzarlos. En una etapa inicial, en el nacimien-
to de la Revolución Industrial, la figura del empresario coincide con la del propietario del capital, siendo
las características del empresario tradicional la propiedad y el carácter de promotor innovador. El riesgo
de esta persona es su patrimonio. Sin embargo, al crecer los mercados, la necesidad de reducir costos y
optimizar utilidades, surge la necesidad de que varios propietarios formen sociedades para hacer frente a
las cambiantes condiciones de los negocios, surgiendo una nueva figura de empresario y el problema de la
disociación entre sus objetivos y los del capitalista. De esta manera el capital es confiado a un empresario
profesional, que puede o no ser partícipe del capital, pero que con base en sus conocimientos con respecto
a la toma de decisiones, interpretación del mercado y el uso de la tecnología, se hace cargo del negocio.
Para ese empresario el riesgo no es patrimonial sino profesional, lo que indica que arriesga la continuidad
en el puesto. Se da la ruptura entre la identidad de los objetivos empresariales ya que los accionistas per-
siguen la obtención de frutos presentes y futuros de su inversión, mientras que el empresario profesional
busca la continuidad que depende tanto del favor de los accionistas como del crecimiento de la empresa,
lo cual le brinda poder e inclusive alternativas para cambiarse hacia puestos más atractivos en otras em-
presas. En este contexto el empresario es profesional, promotor innovador y administrador.
Por otra parte, un emprendedor es una persona que identifica una oportunidad y organiza y dirige los
recursos y acciones necesarias para ponerla en práctica. Es alguien que crea una empresa, que encuentra
una oportunidad de negocio o que comienza un proyecto por su propio entusiasmo. La palabra viene del
vocablo francés “entrepreneur”, que a su vez viene del latín “in prendere” que significa, según el Diccio-
nario de la Real Academia Española, “acometer y comenzar una obra, un negocio o un empeño, especial-
mente si encierran dificultad o peligro”. Entonces, el emprendedor se enfrenta al riesgo en todo momento.

A principios del siglo XX se reconoció al emprendedor como el centro del sistema económico ya que
las ganancias provienen del cambio, y dicho cambio es producido precisamente por un empresario innova-
dor. En el presente, la necesidad de innovar es la clave para la adaptación al cambio, lo que requiere que el
encargado de tomar decisiones en las empresas tenga visión, se comprometa con su proyecto y realice los
esfuerzos necesarios para llevarlo al cabo. Por ello, el emprendedor debe ser innovador, flexible y creativo.
Entonces lo que se necesita es empresarios emprendedores, es decir, innovadores, flexibles y creativos,

con visión de cambio. Se requiere que se comprometan con ellos mismos, con sus empresas y con todos
los que participan en ellas, en un esquema de ganar ganar que permita a sus organizaciones el desarrollo
sustentable. Pero también es importante que cada vez más emprendedores tengan la oportunidad de crear
sus empresas, para lo que deben existir fuentes y programas de financiamiento ya sea a nivel gobierno o
desde la iniciativa privada. Entonces también será posible contar con emprendedores empresarios.
¿Cómo fomentar la cultura de emprendedores?

Si se toma en cuenta que más del 95% de los empleos son generados por las micro, pequeñas y media-
nas empresas (MiPyMes), en especial las micro, debe fortalecerse ese sector para que con el financiamien-
to y los programas de apoyo necesario, pueda lograrse que las buenas ideas se conviertan en realidades
empresariales. Para ello es necesario que dichos programas sean accesibles y que los trámites sean más
ágiles. Las incubadoras y las aceleradoras de negocios que existen en las universidades e instituciones
de educación superior, en las cámaras y en centros de investigación, son oportunidades para lograr que
el talento mexicano rinda fruto en el país en lugar de ser subutilizado o perdido en aras de la migración
hacia otros países que ofrezcan mejores horizontes para dichas personas.
También es importante que el sistema educativo forme emprendedores en lugar de empleados. Es pro-
bable que muchos alumnos, al estudiar su carrera, piensen en terminar con un buen promedio y encon-
trar trabajo en alguna empresa, en donde ocuparán un puesto que no será el más bajo en el organigrama,
pero tampoco el más alto. Esto puede ser, pero hay que inculcarles cultura de emprendedores de manera
que tengan la inquietud por crear un negocio y generar empleos al mismo tiempo que se realizan en lo
profesional y en lo personal. Allí hay todavía mucho que hacer por parte de las instituciones, el gobierno
y los empresarios mismos debido a que la educación no es asunto sólo de las escuelas, sino de todos. Un
gobierno que actúe como patrón tampoco es la solución, ya que no le corresponde crear empleos sino
propiciar las condiciones para que la iniciativa privada lo haga, en un marco de responsabilidad social
empresarial.
Para finalizar…
En pocas palabras, un empresario es aquella persona (o grupo) que tiene o que dirige una empresa. Un
emprendedor es aquella persona (o grupo) que se enamora de su visión, se compromete con la calidad y
la innovación constante, buscando la competitividad a través de las mejores prácticas de negocios, contri-
buyendo al bien común. De esa manera será posible que, en lugar de hijos que hagan ricos a padres que
eran millonarios, tengamos personas que generen riqueza para que México sea un mejor lugar para vivir.

LA INNOVACIÓN COMO BASE DE LA

SUPERVIVENCIA Y EL CRECIMIENTO
Nuestras empresas son vulnerables si ofrecen lo mismo que otras, o si tratan de satisfacer las demandas
del mercado de manera insuficiente. Ante otros posibles competidores, la única forma de subsistencia es
el proteccionismo, lo cual les permitirá una zona tolerable de operación (zona de confort), pero que no las
hará más fuertes. O también, el exceso de confianza en que las cosas seguirán iguales es un peligro, ya que
mantiene a las empresas operando en el mínimo necesario, en lugar de fortalecerse para estar delante de
posibles nuevos competidores. Esto me recuerda el caso de Dragon Mart, en la costa del Caribe Mexicano,
en que está por entrar un competidor de grandes dimensiones, pero que las empresas no están prepara-
das para enfrentar. Es cierto que ese competidor está entrando con una propuesta de mercado masivo y
predominantemente de precio, pero las empresas que logren diferenciarse son las que sobrevivirán. No
es cuestión de quejarse por el competidor que viene (sea Drangon Mart u otro), sino por visualizar las
demandas del mercado y ofrecerles servicios y productos nuevos. Esto significa que la única estrategia de
supervivencia es la innovación constante.
Creatividad e innovación
Puede decirse que la creatividad se refiere a hacer algo nuevo o diferente… algo original. Un nuevo
producto o un nuevo material, por ejemplo. Sin embargo, si ese producto nuevo no sirve para nada,
entonces solo es un acto creativo… no es innovación, ya que para ser innovador primero hay que ser
creativo, es decir, que la creatividad es la base de la innovación. Además, para que sea algo sea innovación
tiene que servir para algo, y desde el punto de vista comercial, debe generar dinero. Si genera utilidades
significa que está satisfaciendo una necesidad del mercado, lo cual es básico para el éxito empresarial.
Formas de innovación
Recuerdo al gran Peter Drucker, uno de los gurús de la administración, cuando dijo que la innovación
puede ser de tres formas:
1. Mejorar algo que ya existe. Esto significa que cuando un fabricante está listo para vender la
versión 1 de su producto, ya debe estar trabajando en la 2, que la va a sustituir. Desde este punto
de vista, la única persona que debe hacer obsoleto su producto es Usted mismo. Además, tome
en cuenta de que un producto es obsoleto desde que está listo para la venta, puesto que a partir
de ese momento ya no se le está invirtiendo en investigación y desarrollo. Es un producto termi-
nado que ayudará a la empresa a recuperar la inversión en el desarrollo, por lo que la empresa
ya debe estar preparando el producto que en futuro sustituirá a éste.
2. Con elementos que ya existen, crear algo nuevo. Un ejemplo de esto es la creación de la gra-
badora de casete (o casete, en inglés y francés), pues en ese tiempo el plástico ya existía y los
motorcitos también, así como el celofán y las baterías. A alguien se le ocurrió poner eso junto y
resultó esa maravilla electrónica que, aunque ahora ya no se utiliza, sirvió de punta de lanza para
nuevos desarrollos. Muchos de los adelantos con los que hoy contamos han sido creados de esa

manera… de elementos existentes se forma uno nuevo. Es como sucede en la cocina: ingredien-
tes que todos conocemos se reúnen y de ellos salen platillos nuevos y deliciosos.
3. Crear de la nada. Se puede atribuir a la creación divina. Sin embargo, para efectos terrenales,
puede ser difícil pero no imposible.
Los principales desarrollos se han realizado combinando los incisos 1 y 2, ya sea mejorando lo que ya
existe o combinando lo que tenemos para hacer algo nuevo. Sin embargo, eso solo será innovación si sirve
para algo…si le sirve a nuestros clientes…si genera utilidades. Pero no olvide que también interviene un
factor situacional, ya que lo es una innovación en un mercado, podría no serlo en otro. Un producto que
es una innovación en los Estados Unidos podría no serlo en Campeche debido a que en esta ciudad no sa-
tisface alguna necesidad de los clientes. De aquí el riesgo de traer mercancía de otros lugares sin averiguar
si satisfacen alguna necesidad, ya que no solo por ser un artículo importado es suficiente para que hable-
mos de innovación. El hecho de que no haya el producto en el mercado no significa que sea necesario.
Crear una cultura de innovación

De acuerdo con Gupta (2012), la implementación exitosa de una cultura de innovación requiere un en-
tendimiento del proceso de innovación lo suficientemente bueno como para enseñarlo a otros y multipli-
car recursos. A veces las empresas se enfocan demasiado en cómo reducir costos de operación en lugar de
dedicar tiempo a pensar en cómo pueden innovar para incrementar su mercado y satisfacer mejor a sus
clientes. Hay falta de enfoque en cuanto al crecimiento innovador, pocos intentos para institucionalizar la
innovación, miedo al fracaso y al castigo, así como pocos incentivos para innovar, entre otros.
Los líderes exitosos reconocen la importancia de la innovación y del liderazgo necesario para lograrlo.
Para ello, el líder debe comprometerse con la empresa y reconocer el capital humano que tienen sus tra-
bajadores, valorando toda la información disponible y apreciando la evolución de todos los empleados
y procesos ya que el líder establece creencias, iniciativas y el envolvimiento para la innovación. Un líder
visionario desarrolla tanto un sentido corporativo de la innovación en la empresa, así como una estrategia
corporativa para el aprendizaje y la innovación.
Para crear una cultura de innovación, todo comienza con el compromiso para innovar, lo cual implica
lo siguiente:
1. Un ambiente adecuado para absorber información y convertirla en conocimiento útil.

2. Incentivos efectivos para aprendizaje y comprensión.
3. Empleados con buenas prácticas de gestión y de salud.
4. Inspiración para experimentación de nuevo conocimiento.
5. Un lugar en la empresa para relajarse y reflexionar.
6. Valores para la decisión para apoyar la innovación entre los trabajadores.

Lo más importante es que exista en la empresa, desde los dueños hasta el núcleo operativo, la convic-
ción de que es necesario vivir una cultura innovadora y que solamente la innovación va a hacer que las
empresas salgan adelante y enfrenten a sus competidores. Vale la pena considerar lo que se hace en otras
empresas, las cuales cuentan con un lugar especial para relajarse, así como tiempo (alrededor del 15%)
para que sus trabajadores realicen actividades libres que les permitan pensar, analizar y ser creativos. En
la mayoría de las empresas que conozco están todos tan dedicados a hacer lo que les corresponde, que
dedican poco tiempo a pensar. Los directivos utilizan hasta el 75% de su tiempo en realizar acciones ruti-
narias, pero el personal operativo hasta el 94% según mis investigaciones. Esto implica poco tiempo para
asimilar las experiencias, generar conocimiento e incorporarlo a innovación en productos y servicios.
Esto hace vulnerables a nuestras empresas, ya que se convierten en consumidoras de conocimiento en
lugar de ser generadoras de éste.
Para finalizar…
En una ocasión fui llamado para asesorar una empresa en una ciudad de nuestra querida península.
Al realizar la primera visita para verificar las instalaciones, me di cuenta de que no había un lugar para
que los trabajadores se reunieran ni para que pudieran comer. Si un trabajador usa quince de sus sesenta
minutos para comer, entonces puede dedicar los 45 minutos restantes a lo que quiera, lo cual puede ser
para leer, conversar con sus compañeros o simplemente para relajarse. Cuando en la empresa no hay lugar
para eso, lo que simplemente se está diciendo al trabajador es que no importa. Y si el trabajador siente que
no es importante para la empresa, ¿pues entonces qué ganas le van a quedar para innovar?
Finalmente, uno recibe en proporción a lo que da. Uno cosecha lo que siembra. Si sus trabajadores se
sienten bien en la empresa, se identifican con Usted, se les capacita y se valoran sus aportaciones, entonces
es probable que Usted logre una empresa orientada a la innovación. El reto es innovar en todo momento,
ya sea mejorando productos y servicios, o creando nuevos para satisfacer las crecientes demandas y ex-
pectativas de nuestros clientes. La clave está en el personal creativo, pero principalmente en Usted como
líder de su empresa. Finalmente, la innovación es una fuente de ventaja competitiva porque le permitirá
sobrevivir y estar por encima de sus competidores a largo plazo o para siempre. ¿Acepta el reto?

TODO ES CUESTIÓN DE MARCOS MENTALES

En una ocasión, en un seminario en el Silicon Valley, en California, un expositor nos invitó a realizar
una actividad que he visto que se ha popularizado en muchos de los cursos de capacitación que diversos
amigos y colegas llevan al cabo. Se pidió que, en parejas, las personas se tomaran de las manos dejando el
pulgar arriba. La instrucción fue simple: verificar cuántas veces se podía oprimir el pulgar del compañero
durante un minuto.
En mis cursos, lo que he visto es que cuando los participantes no han hecho este ejercicio (hay que pre-
guntar eso antes), compiten entre sí intentando oprimir el pulgar del otro. Es gracioso ver cómo algunos
tratan de hacerlo a la fuerza, pero sus contrapartes no se dejan. Al término del minuto, se pregunta a cada
pareja cuántas veces logró el objetivo. Las respuestas varían generalmente de entre 3 a 10 veces porque
trataron de competir, cuando que la instrucción fue sencilla: ver cuántas veces podían oprimir el pulgar
del otro. Entonces, si en lugar tratar de competir, se ponen de acuerdo de manera que fuera una vez uno
y una vez el otro, alcanzarían alrededor de 60 por minuto. Y si hicieran lo mismo, pero tomándose de
ambas manos, harían más. Los que han participado antes en este tipo de ejercicios se dan cuenta y hacen
entre 60 y alrededor de 120.
Marcos mentales
¿Por qué se dedicaron a competir, en lugar de colaborar? Es muy simple… son los marcos mentales
que tenemos y que nos han inculcado desde la niñez y se han modificado con el paso de los años. Con
frecuencia se entera uno de que hay padres de familia (me refiero a papás y/o mamás) que inculcan en el
niño una actitud de competencia a como dé lugar. Tiene que meter más goles, sacar la mejor calificación y
ser más que sus compañeros, aunque el niño no sepa por qué y sufra constantes frustraciones cuando no
consigue hacerlo. Inconscientemente, los padres de familia les están inculcando una actitud para alcanzar
algo que probablemente ellos no tuvieron, y quieren que sus hijos lo logren como sea y en el menor tiem-
po posible. El resultado palpable es una actitud de competencia, en que todos los que rodean al niño son
posibles adversarios, lo que dificulta el trabajo en equipo y aumenta celos, envidias y mala actitud hacia
los otros con el correr del tiempo.
Por supuesto que no todos los marcos mentales son negativos, pero lo que sí es una realidad es que to-
dos los seres humanos tenemos un marco mental o paradigma personal, el cual es un conjunto de valores,
percepciones y experiencias desde las que juzgamos el mundo que nos rodea, y según el cual juzgamos y
actuamos. Por un lado, los valores son convicciones que nos permiten diferenciar de entre lo que es so-
cialmente aceptable y lo que no, y son adquiridas desde la familia, profesores, religión, amigos, televisión
y todo aquello que nos rodea. Si hay conciencia del pensamiento, hay un marco mental.
Recuerdo aquella tarde en una institución de educación superior, en la primera clase que tuve con el
grupo, cuando pregunté a los alumnos su nombre y una meta en la vida. El primero mencionó que quería
terminar su carrera con un buen promedio. Ciertamente, eso es una meta. Pero el segundo dijo lo mismo.
Luego el tercero… y así, hasta llegar al octavo, que es cuando paré el ejercicio y aproveché decirles que
existen otras metas más allá de trabajar para alguien, tales como emprender un negocio propio. Los mu-
chachos simplemente estaban respondiendo según los marcos mentales que habían adquirido en su con-

texto, generalmente con padres asalariados que les habían inculcado que lo más importante en la carrera
era terminar con un buen promedio y trabajar para alguien. Eso no está mal, por supuesto… sin embargo,
había que ayudar a los estudiantes a descubrir que hay un mundo más allá de las calificaciones y de aspirar
a un trabajo fijo en alguna oficina bonita. Y creo que ese es el punto medular de la educación: ayudar al ser
humano a ser aquello para lo que fue creado, por lo que más que centrada en la enseñanza, la educación
debe ser una oportunidad de descubrimiento y aprendizaje, donde el alumno aprenda a aprender y sea
administrador de su propio aprendizaje.
Entre marcos mentales

Cuando una persona llega a un lugar, se adaptará al nuevo entorno si su marco mental se lo permite,
esto es, si es compatible con el marco mental predominante. Si existiera alguna diferencia entre el marco
que un nuevo trabajador lleva y el que impera en la organización, entonces habrá fricciones. No es una
cuestión solo de valores, sino de todo aquello que compone el marco mental, lo cual incluye símbolos y
experiencias compartidas. Podríamos decir, desde este punto de vista, que el marco mental es equivalente
a la cultura personal con respecto a la cultura organizacional, y así como existe un marco mental indivi-
dual, también existe uno colectivo. Cuando alguien es antipático, lo que choca son los marcos mentales…
pero cuando una persona es carismática, eso significa que su marco mental es aceptado y hasta tomado
como modelo a seguir. Se entiende que el marco mental colectivo es el que ha permitido al grupo subsistir
y adaptarse a su entorno, o al menos, tolerarlo.
Un modelo de negocios está basado en un marco mental colectivo de quienes dirigen la empresa y tra-
bajan en ella, y que si es compatible con el marco de los clientes, tendrá aceptación. Entonces, satisfacer al
cliente es cumplir y exceder sus expectativas según el marco mental que él tiene. Es darle a la persona lo
que quiere o necesita satisfaciendo su marco mental.
Para formar un marco mental positivo

El marco mental se va formando aunque no seamos conscientes de ello, por lo que en ocasiones no nos
damos cuenta de lo que somos o hacemos, y hasta llegamos a pensar en que hacemos lo correcto, aunque
no necesariamente sea así. Si no nos detenemos a reflexionar sobre lo que hacemos y no aprendemos de
nuestra propia experiencia (metacognición), corremos el riesgo de formar parte de una corriente irre-
flexiva que nos lleve al mismo lugar al que todos van, aunque no sea el mejor lugar o camino para estar.
Por eso necesitamos verificar constantemente si nuestro marco mental es correcto en cuanto a que nos
permita crecer y desarrollarnos a través de la adecuada convivencia con quienes nos rodean. Y dado que
está fundado en nuestros valores, es posible modificar nuestro marco, para lo que sugiero:
1. Considerar que no hay un marco perfecto, pues todos son perfectibles. Creer firmemente
que un marco es perfecto equivale a decir que “uno es genio y figura hasta la sepultura”, que
“así somos y que no podemos cambiar”, por lo que todos tienen que cambiar para adaptarse a
nosotros. Si un modelo mental no está centrado en la dignidad del ser humano, entonces no
sirve. Basarlo en las ganancias monetarias, los premios a corto plazo o las relaciones de poder,
reducen al ser humano a solo una fracción de su potencial.

2. Reflexionar sobre nuestro propio marco mental. ¿Cómo somos? ¿Cómo reaccionamos ante
los demás? ¿Cuáles son las principales áreas de oportunidad que tenemos que trabajar? Si el
marco mental está basado en nosotros mismos, lo más probable es que seamos víctimas de
envidias, celos o ansias de poder. Por otra parte, subestimar nuestro modelo mental equivale a
reconocer que somos inferiores a los otros y a que no valemos, afectando la autoestima, creati-
vidad e innovación.
3. Interactuar con los demás y abrirse al cambio. Mediante el intercambio de ideas, experiencias
y conocimientos será posible validar si nuestro marco mental nos ayuda o perjudica en la con-
secución de nuestros objetivos, así como enriquecerlo. Debe aceptar la fe y la búsqueda de lo
trascendental. Lo que verdaderamente vale la pena del hombre es lo que no se ve.
Para finalizar...
El marco mental de los jefes debe cambiar de ser una persona a quién servir, a ser el mayor servidor de
todos. Entonces, para cambiar el marco mental colectivo es necesario comenzar cambiando en nuestro
hacia uno que sea positivo, es decir, que ayude a los demás y se realice a través de la búsqueda del bien
basado en la dignidad humana.

¿ANTÍDOTO PARA LA CRISIS?

Existe el sentimiento general de que cada año será más difícil que el anterior ¡La crisis! La gente pien-
sa en cómo afectará ésta basándose en los comentarios de diferentes especialistas, futurólogos y hasta
de adivinadores. La crisis financiera, que con el tiempo puede convertirse en económica, puede llevar a
los individuos a otro tipo de crisis, ya sean psicológicas o sociales, que ciertamente repercutirán en ellos
mismos y en quienes les rodean. De esta manera puede decirse que la crisis le llevará a más crisis si es que
Usted no hace un alto en el camino y considera lo que hay que hacer, en lugar de lamentar lo que viene
cuando aún no lo hemos vivido. Por cierto, es de llamar la atención que haya quienes echen la culpa a
la crisis por todo lo que les sucede tratando de justificar decisiones equivocadas, ineficiencia operativa o
falta de visión y planeación estratégica.
Los entendidos en materia financiera sugieren que, ante esta situación, se tomen en cuenta diversos
consejos que pueden ser útiles tanto a nivel personal como empresarial, como se expone a continuación.
A nivel personal
Los más citados por diversos analistas y que aparecen en supuestas cartas de empresarios (que circulan
en la Internet) se orientan hacia cuidar el empleo y hacer el trabajo con excelencia. Suena muy bien, pero
para ello la empresa debe proveer lo necesario para que los trabajadores realicen sus tareas como se es-
pera, es decir, que si la organización tiende a “ahorrar” en donde no debe, estará pidiendo a su gente que
realice algo sin los insumos necesarios, con el riesgo de despedirlos porque no alcanzan las metas. Ahora
es cuando los empresarios y directivos deben estar más cerca de sus trabajadores ya que, analizando de
manera conjunta los problemas, será posible trabajar más eficientemente y lograr mayor compromiso de
todos los involucrados.
Un directivo de una empresa estadounidense me dijo una vez algo que se me quedó en la memoria: “si
quieres ganar millones, hay que invertir millones…si quieres ganar miles, habrá que invertir miles”. Esto
indica que no es posible intentar ganar millones invirtiendo sólo miles o cientos, ya que las ganancias
esperadas estarán en proporción a la inversión en el personal, en los medios de producción y de comercia-
lización. No hay recetas mágicas… sólo calidad y buen servicio. Por otra parte, cuidar el trabajo no debe
ser sinónimo de ser serviles, es decir, que haya que aguantar todo para no quedar desempleado. Eso sería
un chantaje inaceptable por parte de los jefes y reduciría la creación de potencial del trabajador, ya que
en tales condiciones él podría fijarse más en cumplir el reglamento y evitar equivocarse, que en asumir
riesgos y la responsabilidad por sus actos.
En cuanto a aspectos económico-financieros, se recomienda reducir el nivel de gastos personales y

ahorrar lo más posible. Sin embargo, estamos viviendo una época en la que los precios suben más rápida-
mente que los salarios, los cuales han estado perdiendo gradualmente poder adquisitivo. Se nota aumento
en el uso de tarjetas de crédito con el consiguiente pago de intereses (que son de los más altos del mun-
do), debilitándose más el nivel de vida familiar. Aun así, apretarse un poco el cinturón sería una decisión
adecuada siempre y cuando se tocara lo superfluo y no lo indispensable. Si uno tiene deudas, que sea lo
primero a pagar. Por ejemplo, las ofertas de meses sin intereses y otras de tarjeta de crédito son muy ten-
tadoras ya que el usuario no siente el impacto en el momento, pero lo sufre hasta por 18 meses… o más.

Use las tarjetas sólo cuando sea necesario y pueda pagar sus consumos antes del corte, ya que es peligroso
considerarlas como parte del ingreso para mantener artificialmente un determinado nivel de vida.
Mantenerse saludable ayuda. Por increíble que le parezca, estar en forma también ahorra dinero. Po-
nerse a dieta y consumir menos alcohol o cigarros puede evitar gastos médicos importantes. Además,
hacer ejercicio le hará sentirse mejor, ser más productivo y estar de mejor humor, con menos idas al
doctor. No se trata de darse de alta en gimnasios caros cuando pueden aprovecharse momentos de gratas
caminatas de mucho bien al cuerpo y a la mente… pero sin cuota mensual.
A nivel empresa
Las empresas, hoy más que nunca, deben conservar a sus clientes. Identificar correctamente el merca-
do, ofrecer calidad en el producto y contar con servicio amable son piezas clave para diferenciarse de los
competidores. Se trata de desarrollar una ventaja sostenible ya que una empresa es competitiva si cuenta
con la preferencia de sus clientes. De otra manera, no lo será.
Ciertamente es necesario optimizar recursos y reducir, dentro de lo razonable, los gastos de luz, teléfo-
no y papelería. Piense en que, por una sola persona que se quede en la empresa fuera de horas laborales,
hay que mantener encendidas luces y el aire acondicionado. Pero si todos trabajan y salen a la misma hora
(si es posible), entonces verán el ahorro en sus recibos correspondientes. Esto me recuerda el caso de una
notaría aquí en Mérida en la que todo el personal se puso de acuerdo para entrar y salir a la misma hora,
avisando a los clientes acerca del nuevo horario. La calidad del servicio no disminuyó, pero sí lo hizo sig-
nificativamente la cuenta de electricidad.
Sugerencias adicionales
Los consejos presentados pueden ser muy útiles. Sin embargo, su aplicación es como suponer que la
empresa puede mejorar sólo readecuando y reasignando los recursos internos, lo cual es insuficiente.
Ante un panorama de crisis la empresa debe buscar una ventaja competitiva y desarrollarla, ya sea encon-
trando un nicho de mercado o haciéndose fuerte donde sus competidores son débiles. Esto lleva a que, en
una situación así, lo más importante es emprender en lugar de jugar a la defensiva, en especial cuando la
empresa cuenta con los medios y la gente para lograrlo.
Independientemente de la crisis que se viva, siempre existirán situaciones que favorecerán la creación
de nuevos negocios. Por ejemplo, la tecnología y las organizaciones cambian rápidamente así como las
necesidades relacionadas con la seguridad personal y del patrimonio. Cada vez hay más personas que
requieren un espacio propio, viven solas o requieren ser su propio jefe. El interés por la ecología personal
ofrece diversas oportunidades de negocio, y hasta la nostalgia por los días pasados se ha vuelto comercia-
lizable. Todo ello lleva a vislumbrar que existen oportunidades de carrera para emprendedores, pero hay
que estar pendientes para identificar las necesidades existentes. Entonces es posible emprender dentro o
fuera de las empresas mismas creando o desarrollando nuevos productos o negocios, estableciendo redes
de trabajo y desarrollando tecnología.
En el futuro próximo las carreras no estarán consideradas con base en los puestos, sino en la capaci-
dad de emprender. Las instituciones educativas deben vincularse con el gobierno y la iniciativa privada

para formar personas que emprendan y generen empleos, lo cual puede dar lugar a oportunidades para
eco-emprendedores, geronto-emprendedores, desarrolladores de cooperativas, organizadores de grupos
y desarrolladores de negocios mediante el uso de la Internet, por ejemplo. El autoempleo es también una
opción viable y, como ejemplo, puede citarse el caso de Canadá, en donde cerca del 20% de todos los
trabajadores son auto-empleados, es decir, trabajan por su cuenta. En México es difícil conocer el mismo
dato debido al comercio informal y a que falta fomentar una cultura de toma de riesgos. Sin embargo,
ante una situación incierta económicamente, la gente tiende a cuidar más su empleo que a asumir riesgos
o emprender, cuando que debería ser al revés: tomar riesgos y emprender para mejorar la situación eco-
nómica empresarial y personal.
Para finalizar…
Dice el refrán popular que, “si del cielo te caen limones…¡aprende a hacer limonada!” Podemos
quedarnos a la expectativa y ver cómo nos va con la crisis, o buscar nuevas oportunidades. Inclusive,
hay empresas que han crecido en tiempos difíciles. Al parecer, el antídoto para la crisis es emprender
y hacer cosas nuevas, o hacer las mismas pero mejor (que es lo que llamamos innovar) buscando efi-
ciencia operativa, en lugar de solo tratar de reducir costos, despedir personal y sacrificar la calidad.
¿Cuál es su decisión?

LOS 14 PUNTOS PARA LA TRANSFORMACIÓN

DE LA ADMINISTRACIÓN
Estamos en un mundo de números. Que si las doce uvas, los Diez Mandamientos, las siete maravi-
llas del mundo, los números del Melate y hasta las medidas perfectas de 90-60-90. ¡Muchos números! Y
estando a tono con esto, pues podemos citar los catorce puntos que el Dr. Edward Deming (1900-1993),
quien fue un estadístico estadounidense, autor de textos, profesor universitario y considerado uno de los
padres y difusores de los conceptos de la calidad total. Su nombre está inscrito en la historia del desarrollo
japonés después de la Segunda Guerra Mundial.
Para ayudar a las empresas y organizaciones en general a ser más competitivas, estableció en su libro
“Out of the crisis” (1986, MIT Press) catorce puntos que han sido de gran utilidad en la calidad y en la
creación de valor, los cuales establecen pautas para la relación entre comportamiento humano, producti-
vidad y competitividad, los cuales son citados a continuación.
1. Crear constancia del mejoramiento del producto y servicio, con el objetivo de ser competi-
tivo, permanecer en el negocio y crear empleos. Esto indica la importancia de llevar registros,
bitácoras y pruebas del avance en la productividad, de manera que pueda reducirse el azar y
se establezcan procedimientos, mediante el método científico y el control estadístico para la
mejora constante, lo que puede ayudar a reducir la variabilidad en las organizaciones. Dicha
variabilidad puede ser por causas comunes (aleatorias, fuera del control del ser humano y pre-
sentes en todo sistema debido a su diseño, las cuales no pueden eliminarse pero sí predecirse y
controlarse) o por causas especiales (esporádicas, causantes de anomalías definidas, que pueden
eliminarse mediante la corrección).
2. Adoptar una nueva filosofía. Tomar los retos, aprender las responsabilidades, ser líderes.
La calidad, entendida como “la satisfacción total de los clientes”, debe ser una filosofía, es decir,
una manera natural y constante de operar por parte de las organizaciones a través de sus valo-
res. El aprendizaje continuo es fundamental para el mejoramiento constante, así como para la
adopción del compromiso y el liderazgo por parte de quienes laboran en las organizaciones. En
las organizaciones siempre debe haber retos que eviten que los trabajadores permanezcan en su
“zona de confort” ya que una empresa sin retos se ancla en el “así siempre se ha hecho”, lo que
asesina la creatividad, el deseo de superación y el aprendizaje de la responsabilidad individual y
grupal.
3. No poner toda nuestra confianza en la inspección masiva para lograr la calidad. Incorporar
la calidad en los productos en primer lugar. Deming no se refiere a eliminar la supervisión,
sino a evitar que sea ella en quien recaiga la calidad, ya que la supervisión sólo detecta errores
cuando éstos han ocurrido. Debe practicarse el enfoque proactivo (anticiparse a los cambios) en
lugar del reactivo (actuar cuando el error ha ocurrido), debido a que este último podría condu-
cir a elevar el costo total debido a reprocesos y reparaciones que pudieron haberse evitado.
4. Evitar basar el negocio solamente en el precio. Minimizar el costo total. Crear con el pro-
veedor una relación de confianza, lealtad y fe a largo plazo. No hay que comprar al proveedor
más barato, sino a aquel que está comprometido con la realidad. También es necesario trabajar

con los proveedores ya que son socios en la cadena de valor de la empresa. Una buena relación
con los proveedores puede llevar a más confianza, mejores tratos y, como consecuencia, menor
costo total para la organización y para el proveedor mismo.
5. Mejorar constantemente y para siempre. Así disminuirán constantemente los costos. Al me-
jorar constantemente se eliminan pasos, procesos y reprocesos innecesarios. La capacitación y
las condiciones adecuadas de calidad de vida laboral reducen la rotación de los trabajadores,
aumentan su compromiso consigo mismos y con la organización, aprovechando el talento y
evitando errores. La calidad cuesta… la no calidad cuesta más.
6. Instituye la capacitación en el trabajo. El personal capacitado es más seguro de sí mismo y
trabaja mejor. Sin embargo, es necesario distinguir entre entrenamiento y capacitación, ya que el
primero se orienta a que la persona haga bien su trabajo desde lo técnico y sus procesos, mien-
tras que la capacitación es entrenamiento más educación, esto es, que la persona sepa hacer
bien su trabajo y que sea además una mejor persona, capaz de comunicarse y trabajar con otros.
Formando una buena persona es más probable obtener un buen trabajador, y no necesariamente
al revés.
7. Instituye el liderazgo. El objetivo del supervisor debe ser ayudar a la gente, a las máquinas y
a los recursos para hacer un mejor trabajo. Se logra más influyendo en el comportamiento de
los demás a través de la convicción y la negociación, que con la fuerza o la coerción. Los supervi-
sores deben ser líderes que lleven a su personal a metas organizacionales mediante la convicción
y no por los castigos. Se logra más con el ejemplo que con las palabras.
8. Elimina el miedo, para que todos trabajen más efectivamente para la compañía. Todas las
organizaciones dominadas por el temor están destinadas al fracaso, tarde o temprano. Así como
se ha visto a lo largo de la historia, en países dominados por el terror han surgido movimientos
revolucionarios violentos, con el costo de muchas vidas humanas. Se logra más con amabilidad
que con castigos.
9. Rompe las barreras entre los departamentos. La gente debe trabajar como equipo para pre-
ver los problemas de producción. Por ejemplo, no es conveniente resolver un problema de
ventas sólo con el personal de ventas, ya que la respuesta estará sesgada por las actividades e
intereses propios de esa actividad. Para resolver un problema deben participar todos los invo-
lucrados en dicho problema, creando equipos interdisciplinarios, interdepartamentales y trans-
jerárquicos que aporten a la solución atacando las causas y no los efectos de los disfunciona-
mientos. Regresando al ejemplo, para resolver un problema de ventas deben participar todos
departamentos involucrados en dicha situación.
10. Eliminar el sobre-énfasis en slogans, exhortaciones y objetivos para la fuerza de trabajo
pidiendo cero defectos y nuevos niveles de productividad ya que el trabajador no tiene po-
der sobre el sistema. Los slogans y exhortaciones son motivadoras cuando el personal tiene las
condiciones y herramientas necesarias para hacer lo que éstas expresiones indican. Lo contrario
puede resultar contraproducente, ocasionando sentimientos de frustración y aversión a la em-
presa u organización.
11. Eliminar estándares de trabajo (cuotas). Sustituir eso por el liderazgo. No significa eliminar
las cuotas o metas a alcanzar, sino fijarse más en que el trabajador las alcance por el liderazgo y

no únicamente por llegar al número. El cumplimiento de la meta debe ser una consecuencia de
un buen trabajo de liderazgo.
12. Eliminar todo aquello que impida lograr el orgullo del trabajador por su trabajo. Es im-
portante fomentar el orgullo en los trabajadores, de manera que se sientan identificados con su
organización y que eso represente un significado en su vida.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto-desarrollo. El valor de un trabajador o
colaborador en una empresa no está en su conocimiento, el cual es importante, sino en su ca-
pacidad para aprender. Es importante, además de contar con programas de capacitación, que la
empresa cuente con programas de desarrollo humano, creatividad y fomento del autoaprendi-
zaje. Una diferencia vital en las empresas de hoy es que su personal sea constructor de su propio
conocimiento.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para lograr la transformación, la cual es trabajo de
todos. La adaptación al medio se da mediante la flexibilidad ante los cambios, la cual sucede
cuando la gente trabaja en equipo. El éxito o fracaso de una empresa es el éxito o fracaso de su
líder, lo cual sugiere que dicho éxito o fracaso es consecuencia del correcto trabajo en equipo.
En pocas palabras, la calidad debe estar en el corazón de cada organización, la cual debe irradiarla
desde adentro hacia afuera retroalimentándose desde el exterior, para nuevamente brindar mayor valor
y satisfacción desde su interior en un ciclo que no debe terminar. La calidad es una forma de vivir, una
filosofía y no una meta a alcanzar.
La incorporación de estos catorce puntos pueden llevar a su empresa u organización a mayor adapta-
ción, menores curvas de aprendizaje y a mayor productividad, como camino hacia la competitividad. Y,
por supuesto, la comunicación está siempre inmersa en el proceso de las relaciones humanas.
¿Cuál de estos catorce puntos practica en su empresa u organización? ¿Cuáles le faltan? Son preguntas
para reflexionar durante este mes.
Busque primero la calidad…y lo demás vendrá por añadidura.

HACIA UNA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

Ciertamente los tiempos han cambiado. Cuando comenzaba mi vida laboral, a las personas en las
empresas se les admiraba por lo que sabían. ¡Cuidado! ¡No discutas con fulano, porque sabe mucho! O se
reconocía a un profesor porque era una enciclopedia viviente. Era una época en la que se respetaba a al-
guien por su conocimiento, entendido como la cantidad de información que almacenaba en su memoria.
Pero… ¿almacenar algo en la memoria es realmente significado de valor?
Esta concepción se sigue arrastrando en empresas y en otras rganizaciones en general hasta la fecha, y
es increíble que algunas de éstas sean instituciones educativas. Todo viene de la concepción de principios
del siglo XX en que se privilegiaba la memoria, pues el sistema educativo imperante suponía al profesor
como alguien “lleno” de conocimientos, el cual transmitía a los educandos como si fueran “cajones va-
cíos” que había que llenar, lo que producía alumnos con gran almacenamiento de datos, pero en muchas
ocasiones incapaces de resolver problemas de la vida diaria o de las empresas. Se les enseñaba a memori-
zar y no necesariamente a pensar, pues se confundía matematizar con razonar o memorizar con pensar, lo
que produjo una amplia brecha entre la academia y las necesidades de la sociedad, por lo que las escuelas
no estaban dando las soluciones esperadas. Conocimiento era sinónimo de información en la memoria.
Datos, información, conocimiento

Para comenzar, hay que decir que el conocimiento no es sinónimo de información. El ser humano ob-
tiene datos del medio a través de sus sentidos, convirtiéndose dichos datos en información si tienen algún
orden para él. Pero para que la información se convierta en conocimiento tiene que servir para algo, es
decir, tiene que conectarse con la vida de la persona y tener algún sentido. Entonces, contrariamente a lo
que se piensa, los profesores no impartimos conocimiento, sino que damos información a los alumnos.
Mediante la pedagogía adecuada debemos lograr que dicha información sea significativa para el educan-
do y le sirva para algo, que le interese, con lo que se convertirá en conocimiento, el cual podrá ser con-
trastado con el de otros. El reto del docente es enseñar al alumno a ser gestor de su propio conocimiento,
de tal manera que le permita vivir y desarrollarse. En esto está la clave del enfoque constructivista, en el
que el profesor ayuda al alumno a aprender en lugar de darle todo ya hecho, masticado. El éxito de las
empresas no está en sus activos sino en la gestión de su propio conocimiento, es decir, cómo transforma
información en conocimiento, el cual incrementa y mejora el capital humano, que a su vez es fuente de
ventaja competitiva.
Pensamiento vertical y lateral

Y si Usted piensa que las cosas ya cambiaron en la escuela, pues fíjese que no. Según los especialistas
en temas de la creatividad, nuestro cerebro tiene dos hemisferios: el izquierdo, relacionado con el pensa-
miento vertical, es decir, lo racional, y el derecho, considerado como el soñador, el intuitivo, responsable
del pensamiento lateral. Tratar de resolver un problema utilizando un solo hemisferio, ya sea la razón o la
intuición, es como tratar de cortar papel con una sola hoja de tijera. ¡No se puede!... a menos que Usted
doble el papel y fuerce las cosas, saliendo el corte disparejo y desagradable. Así como para cortar un papel
es necesario que la tijera tenga las dos hojas conectadas por un eje articulador, es así como los problemas
deben abordarse para resolverse: utilizando los dos hemisferios. Razón e intuición se complementan,

aunque en mi humilde opinión primero viene la intuición y luego la razón… pero las dos colaboran. Y
digo esto porque todo lo que tenemos partió del sueño de alguien: la computadora que usamos, los auto-
móviles, los aviones, los viajes espaciales, entre otras maravillas, primero surgieron como el sueño de al-
guien. Como que primero se sueña con el proyecto y luego le ponemos números y racionalidad al asunto,
hasta que logramos lo que queremos.
Influencia del sistema escolar

Pero…si lo sabemos, ¿por qué estamos como estamos? En mucho, el sistema escolar tiene la culpa por
lo que sucede. Cuando un niño está en preescolar juega, interactúa con otros alumnos y profesores, al
mismo tiempo que aprende cuestiones de razón, por lo que podemos decir que utiliza los dos hemisferios
del cerebro. Sin embargo, cuando entra a la primaria es como si al niño le cortaran el cerebro por la mitad,
ya que la educación se centra en lo racional como matemáticas, dictados, gramática, datos, y cada vez hay
menos tiempo para jugar o para realizar actividades que involucren la intuición. Y cuando el alumno pasa
a la secundaria la cosa empeora, ya que son varias materias y con diferentes profesores, quedando menos
tiempo para actividades humanísticas como el arte o el pensamiento creativo. Y en la preparatoria, ni se
diga…la educación artística es opcional. Luego, cuando llegan a la universidad, los profesores esperamos
que los alumnos sean capaces de elaborar ensayos y presentar sus puntos de vista. Sin embargo, muchos
no pueden… no por falta de capacidad, sino porque no están acostumbrados a hacerlo. Hacen resúmenes
en lugar de ensayos o tienden a repetir lo que dicen los autores de los libros.
Entonces, la educación universitaria pasa de ser una etapa de formación a una de reformación, pues
de no hacerlo, estarían egresando al mercado laboral profesionistas con amplios conocimientos técnicos,
pero incapaces de pensar de manera holística o integral para resolver problemas, que es para lo cual son
contratados por las empresas. Pero no toda la culpa recae en el sistema escolar, ya que si los padres de
familia no se involucran en la educación de sus hijos, entonces los resultados empeoran. La educación es
asunto de todos.
¿Se refuerzan los logros adecuadamente?

El sistema escolar sigue reforzando el esfuerzo individual. ¿Sacar diez motiva a un estudiante a apren-
der? Por supuesto que no… sólo le enseña a seguir sacando dieces. Además, si un alumno saca diez es
porque respondió correctamente a todo lo que su profesor le preguntó… pero si el profesor está desvin-
culado de la realidad, entonces ese diez no significará nada en el mercado laboral. Pero como el alumno
también está desvinculado de la realidad social, económica y política de la sociedad, entonces su mundo
y estímulo será sacar diez. Tampoco quiero decir que viva el seis…¡de ninguna manera! Solo quiero decir
que se requiere de una reforma escolar de fondo que permita, a través de una efectiva vinculación de lo
académico con la vida real, una formación significativa que permita a los alumnos ser críticos, que apren-
dan a pensar y a adaptarse a su medio, con los valores que ayuden a forjar una mejor sociedad para vivir.
Hay instituciones que ya lo están haciendo, así como profesores que han dado un paso adelante en este
respecto.
¿Cómo pueden formarse individuos capaces de trabajar en equipo, si la sociedad premia el individua-
lismo? En los deportes se premia a quien mete los goles o canastas, pero nadie se acuerda de quién les

dio el pase, o de los defensas que protegieron el resultado del partido. En las empresas se premia al mejor
vendedor, pero… ¿cómo habría logrado sus metas si no hubieran colaborado adecuadamente los almace-
nistas, proveedores o quienes toman los pedidos? Y una vez más tenemos el ejemplo en la escuela, donde
se premia al mejor promedio en lugar de al mejor alumno. En repetidas ocasiones he visto que el mejor
promedio es la persona más egoísta del salón, ya que para que sus calificaciones no bajen se vuelve selec-
tivo y no ayuda a otros a superarse. Pero como obtener el mejor promedio se publica en los periódicos y
es motivo de elogio, puede ser una meta muy atractiva para algunos. Lo ideal es buscar el aprendizaje y la
superación en lo académico, lo personal y lo espiritual… y que el promedio venga por añadidura.
Si premiamos al mejor promedio podríamos estar reforzando conductas no deseables, que luego se
verán en las empresas. Sin embargo, aunque obtenerlo tiene un mérito, yo preferiría premiar al mejor
alumno, siendo el promedio sólo una parte del indicador, complementándolo con la opinión de sus com-
pañeros, maestros y director. Eso me parece más justo pues todos participarían en el proceso, siendo
posible que un alumno con calificaciones aceptables, pero con gran espíritu de colaboración y participa-
ción, pueda ser el ganador. Pero lo importante es ser ganador en la vida, para lo que se requiere actitud de
servicio, habilidades de pensamiento crítico y orientación a la resolución de problemas. De otra forma,
la creatividad, innovación, liderazgo adecuado y trabajo en equipo serán utopías. Es imprescindible en-
señar al alumno a ser gestor de su propio conocimiento, es decir, enseñarle a aprender, como mencioné
anteriormente.
¿En qué recae el valor de un trabajador en las empresas?

Como seres humanos, todos valemos lo mismo. Sin embargo, en la actualidad comienza a reconocerse
que el valor de una persona como trabajador no está en su conocimiento, sino en su capacidad y en su
voluntad para aprender. De poco sirve alguien con mucho “conocimiento” si es incapaz de resolver pro-
blemas, o si no puede trabajar en equipo o desarrollar actitudes positivas hacia su trabajo y su vida. El co-
nocimiento es importante, pero no suficiente, y debe ser un andamio para llegar a nuevos conocimientos,
es decir, que lo que sabe le sirva para aprender más, entendiéndose el aprendizaje como la capacidad de
adaptación al medio. Una persona es inteligente si se adapta exitosamente a su medio, no necesariamente
si puede resolver complejos problemas de cálculo diferencial o de química. Entonces, la inteligencia es
adaptarse al medio, para lo cual uno debe ser competente, es decir, si uno tiene conocimientos, habilida-
des y actitudes adecuadas para realizar su trabajo.
Para finalizar…
Entonces, debemos crear y fomentar una sociedad del conocimiento, sobre todo del conocimiento
colectivo, en el que las interacciones y la interdisciplinariedad ayuden al individuo a salir de la postura
del “yo” para encontrarse con el “nosotros” e integrar esfuerzos, logrando que el trabajo en equipo sea
una realidad y no una quimera. El énfasis debe ser la formación integral de las personas desde la niñez,
vayan a la escuela o no, enseñándolos a ser mejores seres humanos, con lo que podremos tener mejores
trabajadores, más comprometidos consigo mismos y con nuestro país.

¡MEJORE SU PRODUCTIVIDAD Y LOGRE SUS METAS

EMPRESARIALES! LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
COMO VENTAJA COMPETITIVA
En una ocasión leí el caso de una empresa del ramo automotriz, el cual me hizo reflexionar. Origi-
nalmente pedía insumos a sus proveedores, pero el personal propio de la empresa armaba los sistemas
y los ensamblaba. Sus ingenieros estaban al tanto de los avances tecnológicos y tenían control sobre los
procesos de producción. Sin embargo, un día los directivos tuvieron una “ingeniosa” idea… pedir a los
proveedores que en lugar de insumos, armaran también los sistemas, de manera que en la empresa sólo se
colocaran en los automóviles que se estaban armando. Se realizaron las licitaciones según especificaciones
y, por supuesto, hubo proveedores que ganaron dichos concursos.
Aparentemente, la empresa automotriz había hecho un excelente negocio. En lugar de armar los siste-
mas, ahora los proveedores los entregarían hechos, lo que resultaría en un ahorro de tiempo de produc-
ción y dinero, dedicándose solo a ensamblar. Sin embargo, en aras del pretendido ahorro, sus ingenieros
se convirtieron en supervisores de ensamblaje preocupándose más por tiempos de entrega que por espe-
cificaciones técnicas. El resultado: cuando había un problema técnico, los ingenieros ya no podían resol-
verlo debido a que estaban desactualizados en cuanto a los componentes y nuevas tecnologías, teniendo
que depender de los proveedores para solucionar dichos problemas. Además, muchos de los ingenieros se
habían pasado a trabajar con los proveedores, lo cual era interpretado también por la empresa como un
ahorro puesto que en lugar de salarios profesionales solo requerían unos cuantos ingenieros y personal
técnico de ensamblaje, con lo que la capacitación tampoco tenía que ser tan extensa como antes. No se
dieron cuenta de un pecado mortal: dependían del conocimiento generado fuera de la empresa, convir-
tiéndose en usuarios y no en generadores de conocimiento e innovación.
El pecado fue pagado con creces pues el supuesto ahorro se convirtió en pérdida por reprocesos, de-
cisiones inadecuadas, falta de acuerdo entre el personal y, por supuesto, falta de retos que estimularan la
creatividad e innovación en la empresa. Felizmente dieron marcha atrás, dejándonos una lección muy
clara: no es adecuado ni deseable dejar el conocimiento del corazón del negocio en manos de terceros.
Si bien es cierto que pueden tercerizarse ciertas actividades (el famoso outsourcing), tampoco es bueno
hacerlo en demasía. Ser consumidor de conocimiento en lugar de generador de éste es un pecado mortal
en estos tiempos.
¿Qué papel juega la gestión del conocimiento en el éxito empresarial?

Como expuse en un escrito anterior (Hacia una sociedad del conocimiento), el éxito de las empresas
no está en sus activos financieros sino en la gestión del conocimiento, es decir, en la forma como las em-
presas adquieren, generan, usan y transfieren el conocimiento, lo que debe ayudarlas a lograr el factor
clave de supervivencia y desarrollo: la adaptación al medio ambiente mediante la producción de bienes
y servicios que satisfagan las necesidades legítimas de la sociedad, redistribuyendo la riqueza generada y
contribuyendo al bien común.
Entonces, las empresas deben obtener del medio (proveedores, clientes, universidades, gobierno) la

información necesaria que sea convertida en conocimiento que les permita operar, pero además deben
generar el suyo propio, es decir, formas propias de operación que les permitan ser eficientes. De otra for-
ma, serían meramente usuarias del conocimiento y no generadoras de éste. Pero el siguiente paso necesa-
rio es la transferencia de dicho conocimiento tanto internamente, a través de la capacitación y formación
de su personal, como externamente, a través de los resultados de la operación, participación en foros y
colaboración con las cámaras y organismos que presenten las innovaciones y el conocimiento generado y
que pueda ser útil a otras empresas.
Así como la información que se convertirá en conocimiento viene del medio ambiente, la transferencia
debe aportar conocimiento de regreso al medio ambiente, como en la figura que propongo en este tema.
Desde este punto de vista, las empresas deben contribuir al desarrollo de la sociedad mediante la genera-
ción y transferencia de conocimiento. Es parte de su responsabilidad social.
¿Cómo administran su conocimiento las empresas de la región?

En la actualidad, en un estudio dirigido por este servidor en empresas en la península, los resultados
indican que la mayoría de éstas obtienen su conocimiento de los proveedores, siendo menos de un 10%
las que generan algún tipo de conocimiento y lo transfieren a través de patentes, licencias y marcas. Di-
chos proveedores generalmente cuentan con departamentos de investigación y desarrollo.
Llama la atención el caso de las empresas dedicadas a la construcción, en que prácticamente ninguna
cuenta con investigación y desarrollo. La tecnología y la innovación les vienen de fuera, ya sea de sus pro-

veedores, consultores o asesores externos. Por otra parte, en las empresas comerciales y de servicios todo
viene de proveedores, por lo que solo usan el conocimiento que les viene del exterior y el que generan,
cuando mucho, es operativo. Las que sí generan conocimiento son las empresas dedicadas a tecnologías
de la información, que es donde más patentes y licencias se registran. ¿Genera su empresa su propio co-
nocimiento, o solo es consumidora del que viene de otros?
Las causas de la falta de generación de conocimiento propio

Una de las causas de la falta de generación de conocimiento propio es la escasa o nula vinculación de
las empresas con las instituciones de educación superior y centros de investigación, además de que no
mantienen vínculos con organismos gubernamentales para el desarrollo de conocimiento que desembo-
que en tecnología propia que pueda transferirse, salvo casos particulares de empresas que participan en
proyectos del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT). Las empresas normalmente acos-
tumbradas a operar en la manera como siempre lo hacen y no se incentiva al personal para ser creativo,
con el potencial peligro de quedar desactualizadas y vulnerables ante competidoras de otros países que sí
tienen procesos y marcas propias, producto de su innovación y resultado de la gestión de su conocimiento.
Las instituciones de educación superior cuentan con personal capaz de brindar apoyo para la gestión
del conocimiento. Las empresas conocen (o se supone que conocen) las necesidades propias y de sus
clientes, y el gobierno tiene la posibilidad de implementar programas de apoyo y vinculación con orga-
nismos que apoyen la investigación y desarrollo. Solo falta que estos tres actores se acerquen, pongan sus
cartas sobre la mesa y comiencen a trabajar buscando sinergia. De esa forma se logrará una verdadera
formación en competencias para los estudiantes al estar éstos en contacto con la situación real de las
empresas, al mismo tiempo que sus profesores se actualizan y las instalaciones mejoran. Los empresarios
tendrán a mano y a precio muy razonable a los profesionales que les ayudarán a ser más eficientes, además
de que el gobierno estará cumpliendo sus planes de desarrollo y apoyo empresarial. El resultado será una
sociedad más fuerte, mejores empleos y bienestar social. ¿Se vincula Usted con otras empresas y organi-
zaciones para generar adquirir conocimiento, aprender a generarlo, usarlo y transferirlo?
Para finalizar…
En resumidas cuentas, las empresas del medio son consumidoras de conocimiento, no generadoras de
éste. Es momento de que se vinculen de manera eficiente los sectores académico, productivo y guberna-
mental para que la gestión del conocimiento sea una vía para lograr ventajas competitivas. No es posible
avanzar como el Llanero Solitario…es necesario formar e integrar una sociedad del conocimiento en la
que la transferencia permita el libre tránsito de las ideas, recompense a la creatividad y apoye la innova-
ción, contribuyendo al éxito de las empresas y organizaciones regionales.
El recurso más valioso de una organización es el personal, pero no solo son las personas sino el conoci-
miento que éstas tengan para ayudar a la empresa a adaptarse a su medio. Los recursos materiales se aca-
ban, pero el conocimiento es un recurso inagotable. Fomente que su empresa adquiera conocimiento, que
lo genere, que lo use adecuadamente y que lo transfiera correctamente. Forme a su personal y permítales
libertad de acción en lo posible. Verá que el mayor motivador de la gente es ver que sus ideas se toman en
cuenta, se ponen en práctica y que dan resultados. Es llevar el conocimiento a la acción. ¿Qué le parece?

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Y DESEMPEÑO EMPRESARIAL
En ocasiones anteriores he abordado el tema de la gestión del conocimiento como la forma en que las
empresas y organizaciones en general adquieren, usan y transfieren su conocimiento. También expuse
que las empresas, al menos en la Península de Yucatán, son consumidoras de conocimiento más que ge-
neradoras de éste, lo cual lleva a un desarrollo limitado y dependiente de lo que hagan los proveedores o
consultores externos (Barroso, 2011). Esto no quiere decir que sea incorrecto recurrir a estos profesiona-
les, sino que sea la única forma en la que el conocimiento nuevo llega a la organización.
Datos de un estudio
En un estudio reciente, conducido por este servidor, como investigador de mi Universidad, y que
es parte de un proyecto regional coordinado por el Consejo de Ciencia y Tecnología del Estado de Yu-
catán (CONCYTEY), participaron quince empresas yucatecas reconocidas en el medio como exitosas
(seis manufactureras, siete del sector comercio y ocho de servicios), seleccionadas previa consulta a
expertos, cámaras y clientes. Los resultados indican que en general, la forma de adquisición de co-
nocimientos fue por medio de capacitación externa e interna, cursos que imparten los proveedores y
procesos administrativos. La vinculación es con los centros de investigación y con las universidades
públicas principalmente, así como con cámaras y despachos de asesoría. Del Gobierno solo adquieren
conocimiento a través de los talleres impartidos, aunque un número significativo de empresas no se
vincula con instancias gubernamentales.
Las empresas identifican el uso del conocimiento como el desarrollo de nuevos procesos, obtención
de nuevos conocimientos y mejoramiento del servicio al cliente. Los beneficios del uso del conocimiento
son precisamente nuevos productos, mejores servicios y más competitividad. Sin embargo, prácticamente
ninguna obtiene patentes o genera licencias.
En cuanto a transferencia del conocimiento, según los entrevistados, ésta se da a través de juntas de
trabajo y capacitación, tanto interna como externa, lo cual llama la atención debido a que se genera co-
nocimiento tácito, es decir, personal y transferible, pero no se está formalizando en manuales, procedi-
mientos o estándares que puedan ofrecer resultados medibles a los que se pueda dar seguimiento y mejora
continua, a excepción de las manufactureras que sí lo hacen. La existencia de procesos certificados ayuda
a la formalización de conocimiento transferible tanto interna como externamente.
Sugerencia para evaluar la gestión del conocimiento

Para tener una idea de cómo evaluar los procesos de adquisición, uso y transferencia de conocimiento,
sugiero el uso de las siguientes escalas con base en los resultados y en los lineamientos de diversos autores
(Barroso, 2011; Drucker, 1993 y Agudelo, 2011).

Adquisición del conocimiento

Excelente Muy bien Regular Deficiente Muy deficiente
Realiza la empresa ac-
tividades para adquirir
Realiza actividades
conocimiento científi- Realiza algunas acti-
frecuentes para adqui- El conocimiento viene
co, se vincula con IES vidades para adquirir El conocimiento viene
rir conocimiento. Tie- prácticamente de
y CICs para adquirir conocimiento. Su de externos y no hay
ne alguna vinculación proveedores y capaci-
conocimiento. Se vinculación es escasa vinculación con otros
con otros organismos, tadores. Escasa o nula
vincula con cámaras y no genera su propio organismos
pero no genera su pro- vinculación
y despachos, admás conocimento
pio conocimiento
de que genera conoci-
miento
4 3 2 1 0
Uso del conocimiento

Usa su conocimiento El uso de su cono-
Usa su conocimiento No se aprovecha el
La empresa usa ade- para mejorar los pro- cimiento es para la
para incrementar su conocimiento para
cuadamente su cono- ductos o servicios que subsistencia diaria,
competitividad. Tiene operar adecuada-
cimiento científico, se ya realiza, así como es decir, según lo que
alguna vinculación mente. Se deja en
vincula con IES y CICs algunos repuntes para pida la situación. Poco
con otros organismos, experiencia empírica y
para dicho uso. Logra mejoramiento de su o nulo avance tecnoló-
y no genera licencias de subsistencia. Nula
patentes o licencias operación. No genera gico propio y escasa o
ni patentes. vinculación
licencias ni patentes nula vinculación
4 3 2 1 0
Transferencia del conocimiento

Transfiere su cono- Transfiere su cono- Transfiere su conoci-
La empresa transfiere
cimiento de manera cimiento de manera miento de manera in-
adecuadamente su No hay transferencia
suficiente, tanto insuficiente. Mayor suficiente. Énfasis úni-
conocimiento cien- ni interna ni externa.
interna como externa- énfasis en transferen- camente en la interna,
tífico, se vincula con No hay vinculación
mente. Tiene alguna cia interna que exter- si es existe. Escasa o
IES y CICs para dicha con otros organismos
vinculación con otros na. Poca vinculación nula vinculación con
transferencia
organismos otros organismos otros organismos
4 3 2 1 0
Cabe mencionar que en este trabajo, la palabra “adecuada” se refiere al uso del conocimiento que permita
a la empresa alcanzar sus metas de manera eficaz y eficientemente, en un marco de sustentabilidad (Ba-
rroso, 2011).

Resultados del estudio

En el estudio, tres empresas manufactureras calificaron como “excelentes” en cuanto a sus procesos de
gestión del conocimiento, así como una comercial y dos de servicios. El resto de las manufactureras ca-
lificaron como “muy bien”, así como una comercial y cinco de servicios. Las demás quedaron en el rango
de “regular”, predominantemente las comerciales. Esto indica que las que mejor gestión de conocimiento
presentan son las manufactureras, seguidas por las de servicios y finalmente las comerciales.
En general, se percibió en este estudio que, a mejor gestión del conocimiento, mayor éxito empresarial,
lo cual es razonable ya que el conocimiento ayuda a las organizaciones a desarrollar ventajas competi-
tivas, puesto que de otra manera saldrían del mercado. Si los procesos de adquisición de conocimiento
no son los adecuados y la empresa no se percata de las condiciones del medio en que opera, si no utiliza
adecuadamente dicho conocimiento para el mejoramiento de procesos para elaboración de productos,
servicios, su personal e infraestructura, y si no puede transferir su conocimiento incorporado en dichos
productos ni se vincula con otras instancias o el Gobierno, entonces su único destino es salir del mercado
y ser reemplazada por otras empresas que sí lo hagan. Esto refuerza la concepción de que el conocimien-
to es el recurso más importante para lograr ventajas competitivas, pero como es el personal quien tiene
dicho conocimiento, la gente con conocimiento, compromiso y orientación a la innovación son la clave
para negocios exitosos.
Un reto…
El estudio presentado fue para empresas yucatecas. ¿Cuál será el caso de las empresas campechanas?
Por eso, ahora, va la misma prueba para la empresa de Usted. Según las escalas, contestando con toda
sinceridad, ¿cuánto obtendría su empresa en cuanto a adquisición de conocimiento? ¿Y en cuanto al uso
y transferencia? Obtenga el promedio de dichas cantidades y verifique su desempeño en la escala. La in-
terpretación para los resultados es la siguiente: de 0 a 0.5= muy deficiente; de 0.6 a 1.5=deficiente; de 1.6 a
2.5=regular; de 2.6 a 3.5=muy bien, y de 3.6 a 4=excelente. Ahora vea en cuál de las escalas obtuvo mejor
puntuación y haga todo lo posible para mantenerla…pero también vea cuál es el punto débil y mejórelo.
Puede hacer este ejercicio de manera individual o buscar un consenso con sus colaboradores. Inclusive
puede hacerse para toda la empresa, por departamento o división. Lo importante es discutir los resultados
y verificar qué puede hacerse para mejorar.
Ciertamente hay empresas que no tienen una adecuada gestión o administración del conocimiento,
pero siguen en el mercado. Esto puede ser debido al efecto de la mercadotecnia, a la costumbre de los
clientes, a que es un monopolio o a que tiene un nicho a prueba de todo. Sin embargo, la empresa fra-
casará cuando sus patrones de operación afecten negativamente sus esquemas y procesos de gestión del
conocimiento. Es como si existiera una tolerancia que permitiera operar ineficientemente aún con utili-
dades, mientras no se lastime significativamente la forma como aprende, opera y transfiere conocimiento.
Sin embargo, eficientes esquemas de gestión del conocimiento sí llevan a mejor desempeño y mayores
utilidades.

Para finalizar…
Tener utilidades no significa que se use adecuadamente el conocimiento, pero el correcto uso del conoci-
miento sí lleva a más utilidades, ya que se favorece el incremento del capital humano, el compromiso y la
adaptación al medio.
¿Cómo le fue en su puntaje? ¿En qué debe mejorar su empresa en cuanto a gestión del conocimiento? Le
deseo mucho éxito.
Referencias
Agudelo, M. A. (2011). Rol estratégico de la universidad en la construcción de conocimiento para el
entorno global. En A.M. Sánchez y M. C. Corrales (Eds.). Administración de conocimiento y desarrollo
basado en conocimiento. Redes e innovación. México: Cengage.
Barroso, F. (2011b). Gestión del conocimiento científico en empresas, organizaciones productivas sociales,
instituciones de educación superior y centros de investigación en el estado de Yucatán. Ponencia presentada
en el Seminario de Investigación de la Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM. México,
D.F., junio 15.
Drucker, P. F. (1993) Post-capitalist Society. Nueva York, (E.U.A.): Harper Collins Publishers.

APROVECHAMIENTO DEL CONOCIMIENTO EN LA

EMPRESA. DE LA VENTAJA COMPETITIVA A LOS
MODELOS DE NEGOCIOS.
En una ocasión, en una empresa en la que estuve colaborando, me dijo un empleado antiguo con cierto
aire de grandeza y pretendida seguridad: “yo tengo veinte años de experiencia”. Eso me hizo reflexionar
en cuanto a que no es lo mismo tener veinte años de experiencia, que veinte veces la experiencia de un
año. ¡Sí! No es igual. Hay personas que hacen lo mismo todos los años, pero multiplicado por veinte o por
el número de años correspondiente. Esto no puede llamarse experiencia, ya que equivaldría a decir que
la experiencia es lo mismo que la antigüedad. Para que se llame experiencia debe ser un constante creci-
miento a lo largo del tiempo…crecimiento personal, profesional y espiritual, en que se reflexione sobre
el conocimiento adquirido y que éste sirva para que la persona se adapte a su contexto, ayudando a que
la empresa se adapte al entorno. Entonces, la experiencia debe ser generadora de conocimiento…de otra
forma, sólo es antigüedad. Una empresa es inteligente si se adapta a su medio, para lo que necesitará de
personas que pongan en ella su conocimiento más que su antigüedad.
Ventajas competitivas
Una ventaja competitiva es aquella que permite a una organización estar delante de su competencia a
lo largo del tiempo o para siempre. Tener las mejores computadoras de Campeche es una ventaja, pero
fácil de imitar por los competidores pues es solo cuestión de tiempo para que ellos compren las suyas. Y si
Usted piensa que tener una certificación es una ventaja competitiva, pues fíjese que tampoco. Es cuestión
de tiempo para que su competidor también se certifique. Conozco empresas que dicen que su ventaja
competitiva es que manejan mucha variedad de mercancía, pero les digo que es cuestión de tiempo tam-
bién para que los competidores tengan la suya. Entonces, toda ventaja material es una ventaja temporal,
ya que al poder ser imitada, entonces no es competitiva.
Cuando una empresa no está en la preferencia de su consumidor, entonces ha perdido su competitivi-

dad y, por consiguiente, su ventaja competitiva. La fuente de ventaja competitiva está en aquello que no
es imitable, que son las competencias de su personal. No es la mercancía variada y a buen precio, sino la
capacidad del personal de la empresa para detectar oportunidades de mercado. No es el producto nuevo,
sino la capacidad de innovación de su gente. No es la gran cantidad de productos elaborados, sino el com-
promiso del personal con la producción y con la empresa. Por lo tanto, no es el número de personas sino
el conocimiento que ellos ponen en la organización lo que la hace diferente. El valor de una organización
está en el conocimiento, no en los activos o bienes materiales.
El conocimiento es fuente inagotable de ventajas competitivas, pero depende de los directivos y ge-
rentes crear las condiciones para que los trabajadores desarrollen ese conocimiento y lo transfieran. En-
tonces, la administración del conocimiento en una empresa debe estar relacionada con la motivación y
el liderazgo ejercido en la organización. Un buen clima laboral ayuda a la satisfacción del personal, por
lo que una correcta calidad de vida laboral, esto es, los esfuerzos que realiza una organización para que
los individuos compaginen su vida con su trabajo, fomenta la creatividad, innovación y el conocimiento.
¡Allí está la clave! Y aún hay más…la calidad de vida laboral de los trabajadores es parte de las acciones

de responsabilidad social empresarial, por lo que cuando una empresa es socialmente responsable, se
dan las condiciones para que su personal genere conocimiento. Aquí se relacionan entonces la gestión
del conocimiento con la calidad de vida laboral y la responsabilidad social empresarial para el desarrollo
sustentable de la empresa.
Modelos de negocios
Imagínese ir a una de esas empresas en donde se vende café. Sí… de aquellas que Usted conoce, donde
hay diferentes sabores y se la pasa uno muy bien. ¿Por qué tomar café allí y no en casa o en otro lugar?
Usted me podrá decir que por el sabor, la variedad, porque es un lugar bonito, que hay Internet, estacio-
namiento y porque la gente es “nice” (súper). Entonces no es solo el café, sino todo lo que rodea a dicha
bebida y la experiencia correspondiente. Más que el café, es el modelo de negocios de dicha empresa. Y es
que la competencia actual no está en los productos o servicios, sino en los modelos de negocios, el cual
incluye de por sí el producto y el servicio. No es café contra café de otra marca, sino todo aquello que el
cliente percibe y forma parte de la experiencia que le hace preferir tomar café en un lado y no en otro. Y
es que el modelo de negocios es fundamentalmente conocimiento.
Regresando al ejemplo de la marca de café, de lo que el cliente paga, solo el 3% regresa al agricultor.
El 97% restante se lo llevan los que diseñaron la marca, los sabores, el proyecto, las ideas, es decir, los
que aportaron conocimiento. Entonces el negocio más rentable no está en la producción (que de por sí
es el punto de inicio), sino en el conocimiento. En una empresa maquiladora de ropa, solo se arman las
prendas de vestir. Es trabajo mecánico sin más valor agregado que unir las partes de la tela para formar
el pantalón, la camisa o la playera. La utilidad económica es para los que incorporaron el conocimiento
en la prenda por su diseño, el atractivo, la logística hacia afuera y las exhibiciones en los puntos de venta.
En la maquiladora solo queda el conocimiento operativo para hacer las cosas con más eficiencia, pero
el valor real se lo llevan quienes diseñaron la ropa, la idea, la marca y la distribución hacia el cliente. La
maquiladora es buena para reactivar una economía pero no puede quedarse allí, ya que la transferencia de
conocimiento es poca o nula. Debe haber empresas locales capaces de generar conocimiento, incorporar-
lo en los productos y hacerlos llegar a los mercados adecuados. Se trata de tener una correcta gestión del
conocimiento que nos llevará a adaptarnos al medio, crecer y desarrollarnos. Solo el conocimiento puede
sacar a un país de la pobreza, del subdesarrollo y de la dependencia de otros.
Para finalizar…
Las estadísticas muestran que de cada 100 empresas, solo cinco de ellas (sí… 5%) sobrevivirán cinco
años o más. Del 95% restante, la mitad fracasa durante el primer año de operación. ¿La razón? Se dice que
es la “mala administración”. Pero… ¿qué es “mala administración”? ¿Deficiente manejo de los recursos
materiales? Hay algo de eso… Sin embargo, la razón principal es que esas empresas no se adaptaron a
su mercado. No se adaptaron a su medio ambiente por problemas en la dinámica social interna de la
empresa (liderazgo ineficaz, poder inequitativamente distribuido, problemas en la estructura, etc.).
No pudieron conocer las necesidades y expectativas del mercado o no usaron adecuadamente su cono-
cimiento incorporándolo a un producto. O quizá no pudieron transferir dicho conocimiento de manera
que les permitiera generar más conocimiento. Es la inadecuada gestión del conocimiento lo que las deja
fuera de combate. Pero por otra parte, hay empresas que tienen deficiente manejo de recursos y errores

garrafales, pero que sobreviven en sus mercados. Sin embargo, esta sobrevivencia es temporal ya que si no
conocen sus mercados o si algo les falla en la gestión del conocimiento, es cuando la debacle comienza.
Entonces, una empresa sobrevive hasta que se afectan sus esquemas de gestión del conocimiento. Es como
si hubiera un colchón o margen de acción en que uno pudiera operar sin cerrar, hasta que se afecten las
formas de gestión del conocimiento.
Es momento, estimado lector o lectora, de analizar la situación de su empresa. ¿Está compitiendo por
productos o servicios? Entonces dependerá mucho de lo que haga el mercado, teniendo que imitar y se-
guir el paso a otros que lleven la delantera. La solución sería crear o desarrollar un modelo de negocios
que permita que sus clientes vean la diferencia y le prefieran. No caiga en la tentación de competir por
precio, pues bajar el precio es la forma más fácil, pero la más desgastante. Mejor piense en la forma de
crear más valor a través de un modelo de negocios. Ponga el conocimiento suyo y de sus colaboradores a
trabajar. Así, la ventaja competitiva será una realidad.

GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS

ORGANIZACIONES. ¿CUESTIÓN DE LIDERAZGO?
En los albores del siglo XXI aún es común encontrar empresas con la tradicional estructura burocrá-
tica (Weberiana) del pasado, en la que todo está hecho para que los miembros de la organización sirvan
al jefe. El jefe es un amo a quien servir y, mediante ese tipo de liderazgo, el conocimiento se concentra en
la cúspide con poca o nula transferencia hacia el resto de la organización. De esta forma se desperdicia
también el conocimiento que tienen los diferentes actores de la empresa y existe reducida o nula creación
de potencial.
Un modelo de generación del conocimiento

Nonaka y Takeuchi (1995) indican que existen dos tipos de conocimiento:
A. Tácito: es el que un trabajador específico sabe. Es altamente personal, difícil de normalizar y de
compartir con otras personas ya que está enraizado profundamente en los actos y experiencias
individuales, así como en los valores, ideales o emociones.
B. Explícito: se refiere al conocimiento documentado y aplicable que puede ser expresado con
palabras, núcleos y formas, además de que puede ser transmitido entre individuos de manera
formal y sistemática.
El conocimiento se genera en forma de espiral con cuatro etapas o procesos (figura 1), los cuales se expli-
can a continuación.
Figura 1. Modelo de generación del conocimiento

Fuente: Basado en Nonaka y Takeuchi (1995)

Todos los seres humanos traemos conocimiento tácito ya sea porque hemos leído sobre lo que vamos
a hacer, porque nos lo han comentado o porque alguien nos ha dicho como hacerlo con anterioridad.
Cuando una persona comparte su conocimiento tácito directamente con otro, por ejemplo, con un ayu-
dante o aprendiz, y dicho aprendiz observa, imita y practica, es decir, socializa con la tarea ya que se hace
parte de la situación. Eso sería pasar de tácito a tácito por el proceso de socialización.
Ahora, cuando una persona es capaz de articular de alguna forma su conocimiento tácito, lo escribe o
busca alguna manera de compartirlo con los demás, entonces el conocimiento pasa de tácito a explícito.
Aquí la experiencia se pone al alcance de otros mediante el proceso de exteriorización. Sin embargo,
cuando dicha experiencia se integra el algún medio como un manual de operación, material de capacita-
ción u otro, entonces sigue siendo explícito, pero de manera formal, integrando piezas discretas de cono-
cimiento explícito dentro de un todo, por el proceso denominado combinación. Finalmente, del material
explícito, mediante el proceso de interiorización, los individuos se apropian del conocimiento y lo usan
para ampliar, extender y reformar su conocimiento tácito. Estos cuatro patrones están en constante y di-
námica interacción.
Imaginemos el caso de un nuevo vendedor en una tienda de ferretería. Primero aprende observando,
imitando cómo trabajan sus compañeros y practicando, lo cual incrementa el conocimiento tácito que
de antemano traía (socialización). Luego, organiza ese conocimiento y lo comunica a sus compañeros de
equipo (exteriorización). Posteriormente el equipo se reúne entre sí con sus jefes y probablemente con
algún consultor externo, y entre todos estandarizan los procedimientos en un manual de operaciones o de
ventas para la compañía (combinación), para luego seguir aprendiendo mediante el uso de dicho manual
y la experiencia de los compañeros para enriquecer el conocimiento tácito (interiorización). También es
probable que, al ingresar a la compañía y participar en un curso de inducción, el nuevo trabajador apren-
da de material ya elaborado (interiorización) que enriquezca su conocimiento previo y lo aplique en las
situaciones de su nueva empresa (socialización), siguiendo la dirección de los ciclos de la espiral.
¿Qué sucede en las empresas?

En mi experiencia como consultor de negocios, he visto lo siguiente:
1. No se reconoce el conocimiento tácito que genera el trabajador. En las empresas se confía en

el conocimiento que el nuevo trabajador debe traer, según los procedimientos de reclutamiento
y selección. Aquí el peligro es que la empresa se base en el conocimiento tácito que trae el traba-
jador y que no se dé cuenta de lo que él o ella genera. Por eso, cuando un trabajador renuncia se
lleva su conocimiento tácito, el cual es parte de su capital humano. Cuando no hay procedimien-
tos de evaluación del personal, revisiones periódicas ni capacitación constante, entonces todo el
conocimiento que el trabajador genera se queda en el mismo trabajador y lo que pueda o quiera
compartir con sus compañeros, por lo que cuando renuncia, hay que comenzar de nuevo con el
siguiente.
2. El mayor problema que he visto en las empresas es que no se llega a formalizar el conocimiento
que los trabajadores generan. Si no se usan bitácoras ni se documentan los logros y fracasos, si
no se evalúa a los trabajadores y dicho conocimiento no se plasma en manuales, casos de estudio
para capacitación u otro instrumento, entonces el conocimiento se pierde o es aprovechado por
otras empresas cazadoras de talento.

3. Como no se formaliza el conocimiento, no se tiene documentada la experiencia propia de

la empresa, la cual puede servir para capacitación y formación del personal así como para la
implementación de procesos de lluvia de ideas, solución de problemas y toma de decisiones.
Y cuando se pretende capacitar, la empresa se basa en la contratación de consultores externos
que si bien son expertos en sus áreas, no necesariamente aciertan a dar a la empresa lo que ésta
necesita, a menos que estén compenetrados con ella. Si bien es cierto que aun así se puede dar
un proceso de interiorización o apropiación al pasar de conocimiento explícito (el del consultor)
a enriquecer el conocimiento tácito del trabajador, es necesario también formar facilitadores
internos de capacitación que puedan ayudar a los trabajadores a enriquecer su conocimiento
personal, volcarlo en la empresa y aprender todos juntos del conocimiento de todos. Recorde-
mos que el valor como trabajador está en la capacidad y en la voluntad para aprender, más que
la mera posesión de información en la memoria.
4. En ocasiones no se comparte el conocimiento tácito para volverlo explícito debido a con-
flictos entre el personal y a los celos ocasionados por un sistema de reconocimiento y recom-
pensas injusto. Influye negativamente un tipo de liderazgo que favorezca a unos cuantos y, por
supuesto, a un arbitrario uso del poder.
Gestión del conocimiento y liderazgo

El correcto flujo de conocimiento se da en las empresas cuando se rompen las barreras entre departa-
mentos y jerarquías. El objetivo de un líder efectivo debe ser invertir la pirámide tradicional de tal manera
que el jefe se convierta en el servidor de todos, es decir, que use su liderazgo y poder para facilitar que la
gente haga su trabajo, eliminando barreras que impidan la productividad y el orgullo de su personal. Ese
líder debe quitar el freno al conocimiento y lograr que sus trabajadores, que son quienes están en contac-
to con clientes y problemas de producción, lleven la directriz del conocimiento. Entonces, un liderazgo
participativo favorece el flujo del conocimiento en la empresa, hace posible la creatividad y la innovación
con la que la empresa se adaptará a su medio y logrará ser sustentable.
El adecuado liderazgo motiva la generación y correcta gestión del conocimiento. Puede generarse co-
nocimiento sin adecuado liderazgo, lo cual no garantiza que dicho conocimiento fluya adecuadamente.
Sin embargo, con adecuado liderazgo se genera, transmite y transforma el conocimiento para el creci-
miento empresarial y la creación de ventajas competitivas, en un marco de sustentabilidad.
Para finalizar…
Bueno, estimado lector o lectora…hemos hablado de la generación del conocimiento y la influencia
del liderazgo en ello. ¿Cómo podría Usted aplicar estos conceptos en su empresa? Se me ocurre mencio-
nar el ejemplo del ajedrez. La Dama (o Reina) es la pieza más poderosa en cuanto a que mueve hacia cual-
quier lado en línea recta, pero sin saltar. Los ajedrecistas incautos la usan desde el principio para comer
cuanta pieza contraria puedan, lo que causa que al perderla queden en situación menos ventajosa que el
adversario. La Dama es un elemento de defensa estratégica más que de ataque, ya que un jugador más
experimentado la usaría para defender otras piezas y la posición para ganar al contrario. Siento que este
ejemplo guarda similitud con lo que se espera del empresario, director general o jefe en la actualidad: que

pueda favorecer que los demás hagan su trabajo de la mejor manera posible, para lo cual el conocimiento
y el liderazgo que permita el flujo de dicho conocimiento son fundamentales. ¿Le parece?
REFERENCIAS
Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995). La organización creadora de conocimiento. Nueva York, E.U.A.: Oxford
University Press.

CONOCIMIENTO Y VOLUNTAD.
SEIS PUNTOS PARA REFLEXIONAR.
Entre los países miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE),
México ocupa el octavo lugar en producto interno bruto (PIB), después de Estados Unidos, Japón, Alema-
nia, Reino Unido, Francia, Italia y España (OCDE, 2008). Claro que si dividiéramos esa cantidad entre el
número de habitantes para obtener un PIB per cápita, entonces la cosa cambiaría, situándonos más abajo
de ese octavo lugar. Entonces, en cuanto a la generación de recursos –el petróleo es una gran ayuda en lo
general-, no estamos tan mal.
¿Y en cuanto a la producción científica? Aparentemente también está aumentando en México, aunque

la tasa indica que realmente no crece tan aceleradamente como antes. El número de investigadores en el
Sistema Nacional de Investigadores se ha incrementado, pero la producción per cápita decrece. Por ejem-
plo, del número de artículos que se publican en el mundo, según el Institute for Scientific Information
(2008), México estuvo en el lugar número trece con apenas el 0.77%, cuando que Estados Unidos tiene el
31.52%. Basta con recordar que, debiendo invertir al menos el 1% en ciencia, investigación y desarrollo,
nuestro país invierte entre el 0.32 y el 0.34%, cuando que Estados Unidos invierte 2.48 % de su gigantesco
PIB, y otros países entre el 4 y el 6%. Abismal diferencia, ¿no?
¿Por qué estamos como estamos?

Lo que está sucediendo a nivel país es un reflejo de lo que sucede a nivel individual, lo que a su vez
también se refleja en la familia, la empresa y en los diversos ámbitos en los que nos movemos. Nos preo-
cupamos más por producir, fabricar o vender y dejamos para después una auténtica preparación que nos
permita sostener y aumentar nuestra productividad. Como no nos damos tiempo para el crecimiento in-
telectual, entonces no somos afectos a leer, investigar o cuestionar, viviendo en un mundo donde el corto
plazo es lo que cuenta. Estamos en un país en el que se leen en promedio 1.68 libros por año por persona
cuando que en otras partes se leen hasta 25 o 30 en el mismo período. Una consecuencia de esto es que
utilizamos la tecnología que nos viene del exterior, lo que nos convierte en consumidores de conocimien-
to y no en generadores de éste, pues nos dedicamos más al hacer que al conocer, lo que afecta nuestra
manera de ser y de percibir el mundo. Y como el apoyo para la investigación es limitado, seguiremos es-
tudiando en los libros de autores de otras partes en lugar de nacionales, que aunque talentosos, no tienen
la oportunidad o los recursos para escribir y publicar.
Necesidad de cambio
Nos hace falta un cambio cultural en el que se privilegien las ideas, el desarrollo del conocimiento, la in-
novación y el deseo de emprender, para lo que propongo seis puntos para reflexionar y que considero que
están al alcance de todas las empresas y empresarios, aunque es también aplicable a otros grupos sociales
como la familia o la escuela.
1. Sea curioso. Lea, investigue y pregunte. Trate de “leer” los signos de los tiempos, es decir, de in-
terpretar lo que sucede a su alrededor con sentido objetivo y crítico. Es necesario evitar confiar

en rumores o en procedimientos antiguos, ya que no es posible resolver problemas actuales con

recetas del pasado. A problemas actuales, soluciones actuales…y si la experiencia antigua ayuda
a una mejor solución actual, pues adelante. Para ser creativo hay que saber y estar motivado para
la acción.
2. Involucre a su personal más allá de su mero trabajo. Permítales opinar y entérese de la forma
como piensan. Ellos tienen un conocimiento tácito, es decir, un conocimiento personal, valioso
y que se va incrementando con el tiempo y la experiencia. Hay que motivarlos para que lo com-
partan, es decir, que se convierta dicho conocimiento en explícito, aunque esto no es suficiente
si éste no se formaliza en manuales de operación, capacitación, patentes o registros que puedan
lograr que dicho conocimiento esté al alcance de todos de una manera accesible y confiable. En
mi experiencia, he visto en varias empresas que se desperdicia el conocimiento tácito de los tra-
bajadores, y en muy pocas dicho conocimiento se llega a formalizar. Hay empresas y países cuyo
negocio es precisamente “vender conocimiento” incorporado en una patente, un automóvil,
una computadora, una marca, una franquicia, un procedimiento estandarizado o libros (impre-
sos o en medios digitales) donde la formalización les produce retroalimentación, satisfacción
y ganancias. Por cierto, hay empresas que tienen comedores en los que proveen alimentos a
sus trabajadores con tal de que estén juntos, conversen y socialicen, y qué mejor momento que
compartiendo un almuerzo. Y aunque muchas buenas ideas se dan a través del intercambio de
experiencias con otros, desafortunadamente en la mayoría de empresas que conozco la hora de
la comida es solo para ingerir alimentos, estando a veces dispersos los trabajadores y con poca o
nula comunicación con otros. En las familias también puede aprovecharse esto, siendo cualquie-
ra de las comidas (desayuno, almuerzo o cena) un buen momento para socializar, intercambiar
ideas y experiencias y crecer.
3. Desarrolle en su personal el pensamiento crítico. No se trata de que solo trabajen, sino que
es responsabilidad de la empresa ayudar a los trabajadores a aprender a pensar. De otra manera
solo estarán repitiendo las fórmulas probadas del pasado sin saber qué hacer en caso de una si-
tuación nueva. El desarrollo del pensamiento crítico se logra a través de desafíos, juegos, reunio-
nes de lluvia de ideas, círculos de calidad e inclusive a través de reuniones sociales. El desarrollo
del pensamiento crítico puede producir automotivación y satisfacción personal. Recuerde que,
a nivel individual, la productividad lleva a la satisfacción y no al revés.
4. Establezca un adecuado estilo de liderazgo. Para mí, un buen líder es aquel que ayuda a su or-
ganización a adaptarse eficaz y eficientemente a su medio, propiciando el bien común de todos
los involucrados. Esto hace que liderazgo y ética sea un binomio indisoluble, por lo que no pue-
de decirse que haya liderazgo sin buscar aquello que realice plenamente al hombre. Un liderazgo
sin ética puede caer meramente en dirección o comando, por lo que es necesario que los líderes
utilicen su poder para potenciar a su personal.
5. Identifique y desarrolle sus ventajas competitivas. Hay que recordar que una ventaja competi-
tiva es aquella que le permite estar delante de su competencia a largo plazo o para siempre. Esto
quiere decir que si piensa que por tener las computadoras más sofisticadas ya tiene una ventaja
competitiva, está equivocando el objetivo ya que es cuestión de tiempo para que su competidor
compre las suyas…¡y más actualizadas! Toda ventaja material es una ventaja temporal, así que
la verdadera fuente de ventaja competitiva está en la capacidad de adaptación al cambio, la cual
está en Usted y su personal. El capital humano es la clave además de la forma como se adminis-

tra el conocimiento en su empresa para que éste se convierta en más conocimiento, innovación
y desarrollo. La invitación es a abandonar la visión cortoplacista y pensar a largo plazo, lo que
implica labores de planeación y estrategia en lugar de meramente vivir el día a día. Invierta en
su personal y trate de que todo lo que se haga reditúe en una mejora sustentable.
6. Conozca a su competencia. No se limite a ver si su competidor vende más o menos que Usted,
sino cómo lo hace. Participe en foros, acérquese a su cámara y anímese a escribir. Aprenda de los
errores, pero también de los aciertos propios y de quienes están en su mercado. No es posible se-
guir como el Llanero Solitario funcionando como un ente aislado. Las empresas deben entender
que son parte de una red y que integrando esfuerzos se logra más participación en el mercado,
lo que lleva potencialmente a más ganancias.
Conocimiento y voluntad
La clave de todo esto es la voluntad para cambiar. No basta con saber que se puede, sino que hay que
querer que se pueda, como dice la famosa canción. Por eso yo tengo un dicho personal que comparto con
Usted: el único recurso inagotable es el conocimiento…pero lo que lo mueve es la voluntad. Así es... co-
nocimiento y voluntad son la fórmula perfecta para llevar al cabo los proyectos y las mejoras, propiciando
que el talento y la oportunidad se encuentren.
Para finalizar…
Vivimos en un mundo de cambios turbulentos. Si bien es cierto que hay empresas cuyo giro de nego-
cios les permite anticipar las variaciones año con año debido a que su medio ambiente es estable y simple,
hay que estar preparados siempre para cambiar. En la medida en que seamos flexibles para adaptarnos
al medio, podemos esperar empresas fuertes, empresarios satisfechos, trabajadores motivados y, por su-
puesto, clientes felices. Que esa sea la huella digital de la empresa de Usted para lograr un México mejor
de ahora en adelante.


¿HECHO PARA DURAR? ¿O HECHO PARA CAMBIAR?

¡Hoy voy a cambiar!... al menos eso dijo una conocida cantante. Y es que desde que nacemos, solo te-
nemos tres cosas seguras: (1) algún día entregaremos cuentas al Creador; (2) vamos a pagar impuestos, y
(3) enfrentaremos el cambio en todo momento. Hay quienes cambian el auto, el color del pelo, el empleo
o lo que Usted pueda imaginar, pero nuestra fortaleza estará en la capacidad y habilidad para adaptarnos
al cambio constantemente, lo que nos permitirá sobrevivir y desarrollarnos a nivel individual o grupal.
No vivimos para cambiar…necesitamos cambiar para vivir. Sin embargo, no se trata de favorecer un re-
lativismo en el que todo se vale ya que existen valores fundamentales que deben ser respetados, so pena
de la ruina del género humano. La dignidad de las personas está por encima de cualquier bien físico o
comercial, por lo que la adaptación al cambio debe resultar en una mejoría de la calidad de vida de todos
los involucrados en la empresa.
¿Darwin en las organizaciones?

La empresa que no se adapte al cambio está destinada a perecer, a extinguirse. Es como Darwin aplica-
do a las organizaciones, pues de manera similar a lo que aquel científico dijo para las especies, las empre-
sas que no se adapten al cambio perecerán sin remedio. Entonces, las que se anclen en el pasado pensando
en que no tienen por qué cambiar y que son los clientes quienes tienen que adaptarse a ellas, sufrirán las
consecuencias. Es como cuando algún comerciante (sí…todavía hay algunos) dice a sus clientes frases
como: “no me interesa su dinero”, “si no le parece, no lo compre”, o “si no lo compra, ya vendrá otro que
sí lo haga”. Con tantas alternativas de compra, productos sustitutos y facilidades de pago, el mercado no
es dominado por los vendedores sino por los compradores. Salvo en el caso de los monopolios, el cliente
es quien tiene la última palabra.
Evitar la irrelevancia
Preocuparse por la operación, la eficiencia interna y la calidad de la producción está bien, es pertinente
y necesario. Sin embargo, el objetivo primordial de empresarios y directivos debe ser evitar la irrelevancia,
ya que cuando uno es irrelevante, es “x” (equis, como dicen los jóvenes), de manera da lo mismo al cliente
si uno existe o no. Si el negocio cerrara mañana, nadie se daría cuenta. ¿Qué está haciendo la empresa por
la sociedad? ¿Qué ofrece que sea diferente a lo que otros proveen? ¿Cuál es su fuente de ventaja competi-
tiva? ¿Cómo tratan a su personal y clientes?
Conozco empresas muy bien administradas en cuanto a que tienen controles financieros, estadísticas,
procesos, registros de producción y mermas. Sin embargo, pese a lo bien administradas que pudieran
estar, presentan problemas financieros, sus ventas son bajas y el personal no se les queda. Es como hablar
de empresas ninis… ni venden ni mejoran, pues son irrelevantes.
Dar prioridad a la eficiencia por encima de la relevancia es uno de los errores de la Administración
Científica de Frederick Taylor y otros autores, pues dicho enfoque considera a las organizaciones como
sistemas cerrados en los que basta con mejorar la operación interna para que el desempeño organizacio-
nal mejore. Pero si se olvidan del exterior, de los clientes y de la relación con el medio ambiente, entonces
se irán a pique por muy bien administradas que estén.

¿Hechas para durar?

Así como los reyes en la antigüedad se preocupaban por dejar un legado que durara para siempre
(aunque aún hay quienes intentan hacerlo en el presente), una estrategia común de las empresas ha sido
la búsqueda de la durabilidad, es decir, de la permanencia en el mercado. En su pretensión por perma-
necer diseñan complicadas estructuras organizacionales, se arman con especialistas, tienen reglas rígidas
y hasta pueden llegar a trabajar con exceso de inventario si la situación lo requiere. Es como los edificios
antiguos… muy bonitos y durables, pero generalmente poco funcionales para los requerimientos de la
época actual. Entonces, más que ser hechas para durar, las empresas deben estar hechas para cambiar,
como dijo en una conferencia el Dr. Gary Hamel, especialista en análisis estratégico.
¿Cómo enfrentar y adaptarnos el cambio?

Un proceso que sugiero para enfrentar y adaptarnos al cambio es el que denomino “las cuatro etapas
del cambio”. La primera es la del análisis de la situación, es decir, del entorno, las causas del cambio y sus
efectos probables. Partimos de aceptar que es necesario cambiar y que la necesidad de cambio no es una
debilidad o enfermedad, sino un requerimiento del constante devenir. Es indispensable la sensibilidad del
personal a los cambios del entorno, la comunicación y el trabajo en equipo para una eficaz detección de
las necesidades de cambio.
Una vez que conocemos las causas y efectos del cambio, comienza la etapa de asimilación. Aquí se
reflexiona sobre los resultados del análisis, se determinan y planifican las etapas del cambio, objetivos,
estrategias y cómo medir sus efectos. No solamente hay que prever cuánto cuesta el proyecto de cambio,
sino cuánto costaría no hacerlo. Evadir la acción es inaceptable ya que equivale a ceder nuestro destino a
la competencia. Recuerde la importancia de ser relevante, diferenciarse y lograr una ventaja competitiva,
así como de contar con un cuadro de indicadores que permita dar seguimiento a los cambios y un hori-
zonte de tiempo para que se vean sus efectos. Las decisiones apresuradas son contraproducentes, por lo
que en muchas ocasiones se cumple el “despacio, que voy de prisa”.
Al término de la anterior sigue la etapa de acción, llevando al cabo con determinación y actitud positi-
va los cambios planeados. Involucre a su gente…rételos con desafíos interesantes, otórgueles responsabi-
lidad según su cargo y pídales resultados, pero también premie sus esfuerzos con justicia.
La última etapa es la del aprendizaje, en la que se reflexiona sobre el proceso, se evalúan los resulta-
dos y se trazan nuevas pautas de acción para el futuro. Por ejemplo, en un estudio que realicé hace pocos
años en empresas manufactureras, comerciales y de servicios en Yucatán, abarcando directivos, gerentes
y trabajadores operativos, fueron los gerentes quienes mostraron mayor conocimiento sobre las expecta-
tivas de los clientes, así como las necesidades de cambio externo e interno en la empresa. A los gerentes
les siguieron los trabajadores operativos, especialmente los de empresas comerciales y de servicios, ya
que tienen contacto directo con los clientes. Por otra parte, los que menos conocimiento demostraron al
respecto fueron los directivos y dueños de empresas, lo cual lleva implícito el peligro de que tomen deci-
siones basándose en su percepción, sin ser necesariamente lo que el cliente demanda.
Si los gerentes y trabajadores conocen lo que el cliente quiere, ¿por qué no tomarlos en cuenta para los
procesos de cambio? Aquí se presenta una oportunidad de aprendizaje para nuevos procesos de cambio.

Para finalizar…
Toda mejora hecha a favor del cliente es una mejora para la empresa, pero no necesariamente sucede al
revés. Si Usted invierte en aquello que brindará mayor satisfacción a sus usuarios, el resultado será mayor
relevancia, adaptación al cambio y rentabilidad… lo contrario llevará a gastos y tiempo perdido.
Estamos en una época en la que crecer y mantener un negocio es difícil, pero a la vez es un reto inte-
resante si se utilizan las estrategias correctas. Por lo tanto, repitiendo lo que dijo el Dr. Hamel, más que
hechas para durar, las empresas deben estar hechas para cambiar, pues solo así podrán durar. ¿Le parece?

EL CICLO EDES: CLAVE PARA

LA ADAPTACIÓN AL CAMBIO
Estamos en una época apocalíptica. Bueno… al menos eso es lo que se escucha en los medios. Creo que
nunca se había hablado tanto de nuestros brillantes antepasados mayas como en diciembre de 2012, ni de
la cuenta larga, la corta, los kines, tunes y baktunes. Es impresionante ver la angustia de quienes están a
la espera de los días de obscuridad y los meteoritos envueltos en fuego atravesando la atmósfera con gran
velocidad. Y si a esto añadimos el comercial de cierta cadena de comida rápida anunciando ofertas del fin
del mundo, pues puede explicarse la inquietud de mucha gente.
Somos lo que pensamos que somos

La mente humana se programa positivamente o negativamente. Las premoniciones solamente hacen
efecto en nosotros cuando estamos preparados para aceptarlas. Por ejemplo, si Usted se sienta en el auto y
piensa repetidas veces “me late que voy a chocar”, seguramente choca. Y si se levantó con el pie izquierdo,
se le atravesó un gato negro, pasó debajo de una escalera o tiró la sal en el desayuno, pues la va a pasar
muy mal. Y si además de eso enciende la radio o la tele y escucha una voz que dice que será un día lleno
de conflictos, pues será el acabose total. Sin embargo, también puede suceder que el horóscopo diga que
usted se va a encontrar con alguien a quien hace tiempo no ve, y sin darse cuenta, como la mente se pre-
dispone, a la primera persona que aparezca y que hayan pasado 15 días sin verla, entonces dirá “salió en
mi horóscopo”.
Las cosas suceden así porque uno se predispone. ¿Qué culpa tiene el gato de ser negro? ¿Y la escalera?
¿Y cómo saber que aquel amigo estaría en el mismo sitio que yo? Son efectos de la percepción selectiva,
que es la forma de interpretar nuestro entorno y los acontecimientos que nos suceden con base en nuestra
experiencia, concepciones, valores y situación. Entonces, si pensamos que va a ser el día final, viviremos
una angustia innecesaria. Somos lo que pensamos que somos y nos pasa lo que esperamos que nos pase,
aunque no nos demos cuenta, por lo que es mejor pensar positivamente y ver el lado bueno de las cosas.
Lecciones de la naturaleza
Hace 65 millones de años, según los expertos, un meteorito causó la extinción de los dinosaurios. La
tierra se obscureció, las plantas murieron y con ellas los herbívoros, llevándose también a los carnívoros.
Las especies de sangre caliente, los reptiles pequeños y los insectos pudieron sobrevivir porque se adapta-
ron a su medio, así como sucedió con diversas especies de peces.
La misma naturaleza es maestra de lo que nos sucede. Las especies que se adapten al medio sobrevi-
virán, pero las que no lo hagan perecerán sin remedio. Así de simple, como dijo Darwin en su libro “El
origen de las especies”. No es cuestión de suerte sino de adaptación… de vivir según lo que determine el
entorno. Se trata de hacer el mejor uso del conocimiento, habilidades y actitudes para responder con la
flexibilidad y rapidez necesaria los embates del medio ambiente.
Las empresas que permanecen en el mercado no lo deben a la suerte, sino a que están satisfaciendo

alguna necesidad importante del medio que las rodea. No se trata de suerte sino de capacidad y voluntad
de adaptación. Es necesario tener mentalidad optimista y creer en nosotros mismos, pero sobre todo se
trata de hacer cosas nuevas y diferentes para estar en la preferencia de nuestros clientes y adelantarnos a
los competidores. La innovación es la piedra fundamental para lograrlo. Por eso, las empresas que deseen
vivir y desarrollarse serán las que mejor se adapten a su entorno, lo cual incluye factores económicos,
sociales y medioambientales.
¿Cómo nos podemos adaptar al entorno?

Puede decirse que el 65% de las empresas que fracasan se debe a problemas en la dinámica social interna
de la misma, es decir, deficiente organización, excesiva centralización en la toma de decisiones, manejo
inequitativo del poder, la falta de establecimiento de retos o demasiado apego a la rutina, entre otras. El
35% restante se debe a no detectar una necesidad real del mercado. Y como las máquinas por sí mismas
no logran la adaptación, la clave es contar con personal competente y comprometido que permita conocer
mejor al cliente y satisfacerlo, con un alto sentido de la innovación y emprendimiento.
Para que una empresa se adapte a su entorno recomiendo seguir las siguientes etapas (figura 1): explorar,
descubrir, experimentar y seguimiento, que podríamos llamar el ciclo EDES por sus iniciales. Explorar
significa preguntar y detectar los problemas más importantes y que harían que el cliente reaccione para
adquirir el producto. La falta de algo no es en sí misma un problema a menos que exista una necesidad
real que pudiera satisfacerse con dicho producto o servicio.
Una vez que hemos explorado viene la segunda fase, que es descubrir las expectativas del cliente, cómo
quiere la solución, qué tipo de solución requiere y cuál es su sentir con respecto a lo que estamos pro-
poniendo. Hay que recordar que no se trata de ofrecerle solo productos o servicios sino un modelo de
negocios que satisfaga adecuadamente sus necesidades y expectativas. La competencia actual no está en
los productos sino en los modelos de negocios, ya que el cliente se fija de manera general (holística) y no
solamente en lo específico.
El tercer punto es experimentar, lo cual implica llevar la propuesta de negocio a la práctica. Aquí es cuan-
do se hacen los pretendotipos (propuestas preliminares del producto), pretotipos (propuestas más elabo-
radas que la anterior), prototipos (propuestas prácticamente como el producto que va a salir al mercado)
y el MVP (mínimum value product, o sea, la versión lista para enviar a producción), para verificar si la
propuesta es la correcta para satisfacer al cliente y si éste la disfruta, ya que en la medida en que el cliente
disfrute dicha propuesta y la encuentre divertida, más razones habrá para que adquiera la propuesta.
No es suficiente que algo sea nuevo para que se llame innovación. Si la propuesta es nueva pero no satisfa-
ce algún dolor o necesidad principal, entonces no es innovación. Queda en un producto creativo, pero no
es innovación. La innovación puede medirse de muchas maneras, pero en los negocios se mide a través de
las ganancias. Desde el punto de vista comercial, una innovación es tal solo si produce dinero.
A la experimentación hay que añadir un paso fundamental, que es el seguimiento. Una empresa no vive
de sus clientes satisfechos, sino de sus clientes leales. Usted verá que cerca de un 20% de sus clientes le
dan hasta un 80% de sus ingresos. Entonces, no es suficiente con lograr la satisfacción…hay que ganarse
la lealtad de los clientes, para lo cual siempre hay que estar en contacto con ellos. Aunque sus necesidades

sean las mismas los deseos cambian, por lo que el cambio es dinámico y a corto plazo, lo que hace que el
ciclo de vida de los productos cambien de años a meses.
Figura 1. Ciclo EDES de adaptación al cambio. Elaboración propia.
Para finalizar…
El proceso de adaptación al cambio, como se ve en la figura 1, es cíclico. Los resultados del seguimiento
servirán como base al proceso de exploración o diagnóstico del siguiente ciclo en un marco de apertura,
flexibilidad y participación de los empleados en la toma de decisiones de la empresa. Sin esto es imposible
la innovación, pero el buen seguimiento del ciclo lleva a la adaptación al cambio.
Cambiemos la mente apocalíptica en una mente proactiva, positiva y abierta al cambio. No se trata de
esperar el fin del mundo sino de buscar siempre la oportunidad de nuevas fuentes de vida y superación.
En lugar de esperar a que el mundo se acabe debemos pensar en todo lo que podemos hacer para innovar
y dar nueva vida a nuestro trabajo, con lo que mejoraremos la calidad de vida de nuestra sociedad. No es
cuestión de suerte. ¿Le parece?

LIDERAZGO, TRABAJO EN EQUIPO Y COMUNICACIÓN

LÍDER-JEFE VS LÍDER-LÍDER
La palabra “liderazgo” está de moda. Hay cursos, talleres y seminarios por todas partes. Mucha gente
participa en ellos, pero no siempre se ven cambios significativos en las empresas ni en las organizaciones
gubernamentales. ¿Por qué es eso? ¿Será que los cursos son inefectivos? ¿O es que hay otras circunstancias
que impiden que el liderazgo adecuado se desarrolle en las organizaciones?
Líder y liderazgo
Primeramente, hay que distinguir entre líder y liderazgo. Con base en su origen, la palabra líder viene
del Inglés lead, que significa “conducir”. Líder es aquella persona que conduce a otros hacia metas orga-
nizacionales, mientras que el liderazgo es la habilidad que uno tiene para influir en el comportamiento
de otros a través de la convicción. Aquí hay que considerar dos palabras: “habilidad” y “convicción”. El
liderazgo es una habilidad porque puede adquirirse y mejorarse con la experiencia ya que el líder se hace,
más que decir que nace para ello. Y en cuanto a la convicción, esto indica que el liderazgo requiere de la
respuesta libre del subordinado más allá de ataduras y dependencia, lo cual es clásico del poder. Enton-
ces, un líder tiene que llegar a sus metas, para lo cual puede usar liderazgo (basándose en la convicción)
o el poder (basándose en la dependencia), pero él tiene que llegar. Así de claro, porque finalmente será
evaluado según sus resultados.
Todo esto me trae a la memoria un dicho atribuido a Jack Welch, ex director ejecutivo en jefe de Gene-
ral Electric: “el éxito o fracaso de una empresa es el éxito o fracaso de su líder”. Suena duro, pero se cumple
en la realidad. Entonces, para ser líder no basta con ocupar una silla o una posición, lo cual es liderazgo
formal o poder de posición, y al que llamaremos líder-jefe, sino que un líder efectivo debe ser capaz de
estimular a sus colaboradores y procurar el legítimo bienestar de éstos y de la organización, a quien lla-
maremos líder-líder. Hay que prepararse para ser un buen líder-líder, quien se basa principalmente en
estimular la convicción, aunque en ocasiones tenga que usar el poder.
Tipos de líder-jefe
¿Y cómo podemos clasificar a los líderes-jefes? Podemos decir que existen varios:
• El líder Supermán. Este tipo de líder piensa que lo puede todo y que no necesita de los demás.
Su papel es demostrar que es único e irrepetible, por lo que sus subordinados deben agradecer
al destino el que lo tuvieran, puesto que los protege de todo mal. Además, con su visión de ra-
yos X y su gran fuerza en la organización, es capaz de ver todo, controlar todo y por eso quiere
ser admirado por todos. Es también el que, de manera paternalista, dice “yo sé qué es lo que te
conviene”. Sin embargo, su punto débil o kriptonita es cuando se enfrenta a subordinados inteli-
gentes que lo cuestionan, lo hacen pensar y que desafían su poder, aunque tengan razón.
• El líder “lista de supermercado”. Este tipo de líder-jefe visita a sus colaboradores, habla con
ellos y les dice que las puertas de su oficina siempre estarán abiertas. Sin embargo, cada vez que
habla con ellos escribe interminables listas de peticiones, las que se compromete a cumplir o a
conseguir quién lo haga. Y como en el supermercado no siempre hay lo que tenemos en la lista,
este tipo de líder no llega a cumplir con todo lo que ha apuntado y prometido.

• El líder torero. Ese tipo de líder-jefe aparentemente está dispuesto a ayudar, pero cada vez que
surge un problema lo esquiva, se hace a un lado y no ayuda. Es una característica de los líderes
transaccionales combinados con laissez-faire (dejar hacer-dejar pasar), quienes basan su lide-
razgo en recompensas contingentes, pero que se hacen a un lado cuando un problema surge.
Personalmente he visto muchos de éstos en diversas organizaciones, quienes son muy buenos
para decir “estoy contigo”, pero que se excusan y dejan al trabajador solo con su problema cuan-
do se avecinan las tempestades.
• El líder tipo “mafioso de película”. Muchos recordamos a El Padrino en la famosa serie fílmi-
ca de Hollywood. Desafortunadamente, también hay líderes-jefes que concuerdan con dicha
descripción. Son personas que eliminan a los subordinados “que saben demasiado”, que son
exitosos o que tienen potencial creativo, ya que nadie puede ser mejor que estos líderes. En lugar
de potenciar a la gente y su creatividad, este líder-jefe los elimina porque solo él puede saber
y mandar, además de que es necesario mantener su poder a como dé lugar. Y se vale de gente
incondicional a él pues nunca hará algo solo o directamente. Además, sería capaz de usar el
chantaje si fuera necesario y de sostener que “más vale un amigo en el Gobierno que diez años
en Harvard”, o que para tener éxito hay que “transar y avanzar”.
• El líder convenenciero. Es el que se acerca solo cuando necesita algo de su personal, pero el
resto del tiempo ignora a su gente. Es capaz de adular y aceptar lo que le dicen sus superiores,
aunque no sea correcto, con tal de ser bien visto por ellos. Vive la vida, hace alianzas con quienes
le interese, pues su única preocupación es cuidar su puesto.
• El líder “cero a la izquierda”. Este tipo de líderes-jefes se caracterizan por ser personas inútiles
para la organización, pero que cuidan su imagen ante sus superiores, lo cual les permite perma-
necer en su puesto. Además, aparentemente nunca está en sus manos resolver las cosas ya sea
porque digan que tienen que consultarlas (aunque no sea cierto) o porque se no se atreven a dar
una orden sin que juren que es el superior el que lo ordena. Sus frases favoritas son “si estuviera
en mis manos, te ayudaría”, y “el director general quiere que hagas esto”.
• El líder viajero. En la novela de Julio Verne, “La vuelta al mundo en 80 días”, Phileas Fogg, el
personaje principal, estuvo de viaje pero todos sabían cuándo regresaría. En el caso del líder
viajero, éste pasa demasiado tiempo fuera y nadie sabe cuándo va a regresar…o si su secretaria
y allegados sí lo saben, no lo comentan. Este líder no resuelve las cosas, deja todo para después
y en ocasiones, al no tener tiempo para revisar pendientes entre viaje y viaje, atora trámites y
autorizaciones para cuando regrese. Recuerda esto el Juicio Final, respetuosamente, del que no
se sabe ni el día ni la hora.
• El líder prometedor. Como prometer no empobrece, este tipo de líder-jefe se la pasa muy bien
hablando de futuros proyectos y tratando de ganarse el apoyo de sus subordinados al decirles
que les invitará a participar en ellos. Habla con tecnicismos, a veces no tan fáciles de entender
para sus subordinados, con tal de que queden impresionados. Finalmente nada pasa, a lo que
siempre tendrá una explicación para decir por qué no funcionó el asunto.
¿Puede pensar Usted en algún otro tipo de líder-jefe? ¿Alguna nueva especie para su inmediata clasi-
ficación? Desafortunadamente existen muchos ejemplos de estos líderes, así como de la combinación de
estos tipos. ¿Se imagina un líder-jefe estilo Supermán, tipo mafioso y prometedor al mismo tiempo? Pues

desafortunadamente siempre van a existir si sus superiores no los evalúan ni se dan cuenta de cómo son,
y tampoco si sus subordinados se someten a lo que ellos digan.
Así como “cada pueblo tiene el gobierno que se merece”, también todos tenemos la empresa u organi-
zación que merecemos. Siempre habrá más líderes-jefes que líderes-líderes mientras existan quienes se
supediten irracionalmente a los caprichos de uno, o que tenga miedo para reaccionar. Se cumple lo que
dice el Dr. Edwards Deming en cuanto a que toda organización regida por el temor está destinada al fraca-
so. Sin embargo, es hora de acabar con los mitos porque también existen jefes que son líderes auténticos,
personas tipo líder-líder, que procuran mantener una buena relación con sus colaboradores, mantienen
una adecuada comunicación, las tareas están estructuradas y tienen poder de posición. Cuando el líder
utiliza un tipo de liderazgo participativo que promueve la autoestima, la orientación a retos y solución de
problemas, es más probable que surja la creatividad y que ésta se convierta en innovación, con lo que las
ganancias vendrán como resultado.
Para finalizar…
El liderazgo adecuado lleva a mejores resultados en la empresa. El que no sirve, no sirve…y para ser un
buen líder, además de tener metas claras, hay que aprender a escuchar y a obedecer, así como estar abierto
a la crítica y orientado a la solución de problemas.
Ser un líder-líder cuesta…pero ser un líder-jefe puede costar más. Las decisiones basadas en el auto-
ritarismo, en el paternalismo o en una arreglada democracia pueden costar a una empresa su salida del
mercado. ¿Le parece?
Nota: En lo personal agradezco a Dios, nuestro Líder-Líder, por una gracia concedida.

VENTAJAS DEL COACHING EN SU EMPRESA

Entre los aspectos fundamentales para el desarrollo en los países y en las empresas están la cantidad y
la calidad de sus líderes, de quienes se espera que sean capaces de dirigirlas hacia el éxito. Y aunque exis-
ten diversas teorías para fomentar el desarrollo del liderazgo en su gente, existe un enfoque que se centra
en la motivación del líder hacia su gente.
Imagine un campo en el que Usted fuera el coach (manejador o entrenador) del equipo de fútbol, en el
que todo el esfuerzo de su personal estuviera dirigido de tal forma que se aprovechara el talento individual
de cada uno de sus jugadores, coordinándose adecuadamente e integrando sus esfuerzos. El resultado
debe ser el triunfo, indudablemente. El coaching trata de ello, ya que el coach (Usted, por ejemplo) tratará
de motivar personalmente a cada uno de sus colaboradores de tal forma que lo haga un mejor participante
y que se integre más eficientemente al equipo. El concepto viene desde 1994 cuando Ken Blanchard, uno
de los más reconocidos autores sobre liderazgo y motivación, presentó las teorías sobre la experiencia de
uno de los coaches más famosos del mundo del fútbol americano: Don Shula, quien dirigiera a los Delfi-
nes de Miami durante 22 años, llevándolos al Super Bowl durante cinco temporadas.
Concepto de coaching
El coaching es un sistema de liderazgo a nivel personal y de equipos de trabajo, que incluye conceptos,
estructuras, procesos, herramientas e instrumentos de medición, así como grupos de personas; compren-
de además un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas
en desarrollo. En este concepto, las funciones básicas del directivo, en el papel de coach, son motivar, en-
trenar, aconsejar y corregir a sus subordinados con la finalidad de lograr su cooperación, compromiso y
eficiencia para obtener un óptimo desempeño y un clima organizacional eficaz y eficiente. Aunque se dice
que debe aplicarse cuando existe retroalimentación pobre o deficiente sobre el desempeño de los colabo-
radores o empleados, lo que causaría bajo rendimiento laboral, realmente debe aplicarse todo el tiempo
para mantener el buen nivel laboral y mantener o mejorar la productividad en todo momento.
Mediante características como la claridad, la construcción de confianza, la visión de metas comunes

con los coachees, la perspectiva, la paciencia, la confidencialidad y el respeto, el coach pretende desa-
rrollar en sus asesorados una relación de sinergia utilizando los cuatro roles del coaching centrado en el
desempeño: entrenamiento; resolución de problemas; ajuste del desempeño y, finalmente, la retroalimen-
tación constante. Los incentivos pueden ser económicos aunados a sistemas motivacionales individuali-
zados y de desarrollo de carrera.
El coach
Este enfoque considera que las personas son el recurso más valioso de la organización, por lo que está
orientado hacia las relaciones humanas. Las cualidades o el perfil que requiere el líder o coach son: estar
orientado a objetivos, ser experto observador, entusiasta, positivo, comprensivo, confiable, respetuoso,
prudente, seguro de sí mismo, así como tener la capacidad de comunicarse clara y directamente con sus
subordinados. El coach en realidad es un líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y pro-
fesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visión inspiradora, ganadora

y trascendente y que, mediante el ejemplo de disciplina, responsabilidad y compromiso, orienta al equipo

en el caminar de esa visión hasta convertirla en realidad. Los coaches creen en las personas y buscan el
desempeño superior de éstas y del equipo.
La aplicación del coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos mutuos.
De parte del coachee (quien recibe la acción del coach) el compromiso es el de un resultado extraordina-
rio, la honestidad de lo que ocurre y su disposición hacia el logro. Por parte del coach se espera apoyo al
resultado del coachee, considerando que los compromisos tienen que ser más grandes que el estado de
ánimo, evitando de esa manera hacer las cosas sólo porque “nuestros días buenos nos lo permitan”.
Importancia del coaching

El coaching es importante en las empresas ya que:
A. Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
B. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano
C. Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes
D. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación entre el personal
E. Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.
F. Libera la potencialidad de las personas permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera
serían considerados inalcanzables.
Se dice que en el mundo de hoy no existen límites técnicos. Sin embargo, lo que tienen las personas
son límites paradigmáticos, es decir, esquemas mentales que muchas veces les impiden ver por qué su-
ceden las cosas, repitiendo los mismos errores frecuentemente. El coaching está muy focalizado en los
resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son las personas quienes producen los
resultados. El poder en una relación de coaching no está en la autoridad del coach, sino en el compromiso
y la visión de la gente.
El reto del coaching

A diferencia de la gerencia tradicional, en la que existe la tendencia a centrarse en cuotas de ventas o de
producción y cumplir metas impuestas por la empresa con normas determinadas y revisiones mensuales,
trimestrales o anuales, el coaching propone un liderazgo ganador mediante los valores y el ejemplo per-
sonal del coach, apoyando a sus coachees de manera individual para que éstos mejoren sus actividades,
desarrollen sus potencialidades y se integren eficazmente a sus equipos de trabajo con una mentalidad
ganadora. Todo esto con retroalimentación diaria… es decir, que el resultado se va mejorando y supervi-
sando día con día para generar la sinergia que se espera del trabajo grupal.
Usted, en lugar de ser solamente un jefe, puede llegar a ser un coach si se lo propone. Para ello procure
ser ejemplo de disciplina, trabajo y valores entre sus empleados para que éstos puedan ver en Usted un

referente. Acérquese a cada uno de ellos, conózcalos y trace metas personales de tal forma que se logre un
compromiso mutuo: de ellos hacia el logro personal y del equipo, y de Usted hacia el apoyo constante a
los trabajadores. Reconozca el potencial de ellos y ayúdeles a desarrollarlo eliminando el temor al fracaso
y felicitándolos cuando las cosas salen bien, así como corrigiéndolos cuando las cosas no salen como se
esperaba.
El proceso puede ser largo, pero ganará el respeto y compromiso de quienes le rodean, fomentando la
iniciativa individual de cada trabajador y logrando un mejor trabajo en equipo. Inspírenles confianza y
sea un confidente, de tal forma que ellos le puedan comentar sus iniciativas sin temor. Para conseguir el
óptimo desempeño del equipo es necesario comenzar por lograr tener integrantes que, mediante una in-
teracción eficaz y eficiente, puedan lograr resultados asombrosos. Allí está la labor del coach, obteniendo
un resultado global a partir de un óptimo desempeño individual.
Desempeño de grandes ligas

Como se mencionó anteriormente, Usted puede ser un coach. Para ello deberá formarse como se ex-
puso en la sección anterior. Pero también existen coaches profesionales, es decir, despachos de asesoría
que pueden brindarle el servicio de coaching para Usted y sus ejecutivos, lo que requiere dejar al coach
trabajar en libertad y con el apoyo de la empresa.
El coaching debe ser considerado un “boleto sin retorno” en las empresas. Una vez que lo empren-
dan, deben continuarlo constantemente. Los resultados serán asombrosos y cada vez mejores, ya que se
desarrollará el potencial de la gente y, en coordinación con sus superiores, lograrán sinergia y resultados
nunca vistos. Anímese a ser un coach y verá que, con los resultados que obtenga, su empresa siempre
estará en las grandes ligas.

INTELIGENCIA EMOCIONAL
¿Qué es lo que hace a una persona exitosa en la vida? Esta es una pregunta muy amplia como para
responderla completamente y de una sola sentada. Sin embargo, hay quien sostiene que es la inteligencia,
o la disciplina, la automotivación, o quizá la autoestima. Puede ser una combinación de todas ellas.
¿Recuerda Usted a sus compañeros de clase que fueron los más estudiosos? Los considerados “ma-
chaques”, los “mataditos” o “cerebritos”. También habrá constatado que no siempre los que sacaron 10 de
calificación son los más exitosos en los negocios, ni que los que sacaron 6 para apenas pasar sean unos
fracasados en la vida. En mucho, la diferencia está más allá de la calificación otorgada por los profesores,
o por los diplomas. Está en la capacidad de reaccionar correctamente y adaptarse al medio de manera efi-
ciente, y más rápidamente que los demás, o sea, en la inteligencia emocional. Eso no quiere decir que sacar
10 en la escuela sea malo… sólo significa que no es suficiente si no se tiene un control sobre las emociones,
que le permitan ser exitoso. Tampoco justifica a los que sacaron 6, ya que pudieron haber logrado más.
Goleman (1999) menciona que, para los empleadores de ahora, las aptitudes técnicas específicas son
menos importantes que la capacidad que tenga el individuo para aprender en el puesto. Esto quiere decir
que, más que la persona sea un experto, se busca además que:
A. Sepa escuchar y comunicarse oralmente con sus compañeros

B. Se adapte y proponga respuestas creativas ante los obstáculos, barreras y fracasos.
C. Tenga dominio personal, confianza en sí mismo, motivación para trabajar para lograr objetivos,
deseo de desarrollo de carrera y que se enorgullezca de lo alcanzado.
D. Sea capaz de trabajar en equipo, con espíritu de colaboración y con habilidad para llegar a acuer-
dos mediante la negociación.
E. Sea efectivo en la organización, con deseo de contribuir y que tenga potencial para liderazgo.
Si además el candidato es un experto en su área, entonces su contribución a la empresa podrá ser muy
relevante. Esto sugiere que es preferible contratar a una persona con las características mencionadas,
aunque no sea un experto en el área. Finalmente, el conocimiento de los productos y servicios puede ser
proporcionado por la empresa… pero la capacidad para aprender, relacionarse, adaptarse y trabajar en
equipo con actitud positiva, se traen desde fuera, por lo que la empresa puede aprovecharlas y ayudar al
individuo a seguir desarrollándolas. Aquí se trata de inteligencia emocional.
Conceptos erróneos de la Inteligencia Emocional

Aunque se da por sentado de que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación técnica para
desempeñarnos en nuestro empleo, el autor mencionado anteriormente indica que son importantes cier-
tas cualidades personales tales como la iniciativa, la empatía, la adaptabilidad y la persuasión. Sin embar-
go, menciona que existen algunos conceptos erróneos sobre la inteligencia emocional.

Hay quienes la confunden con ser “simpático”, ya que en algún momento el individuo necesitará en-
frentar enérgicamente alguna situación, aunque sea molesta. También hay quienes piensan que la inte-
ligencia emocional es “dar rienda suelta” a los sentimientos, lo cual es falso ya que se trata de expresar
dichos sentimientos de manera adecuada y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen juntas
sin roces, en búsqueda del bien común.
Otro concepto erróneo es considerar que existe una mayor o menor inteligencia emocional en relación
con el género. Las mujeres, en promedio, tienen mayor conciencia de sus emociones, demuestran más
empatía y son más aptas para las relaciones interpersonales, mientras que los hombres son más optimistas
y seguros de sí mismos, adaptándose mejor al estrés. Sin embargo, existen hombres que son muy empáti-
cos y mujeres que manejan excelentemente el estrés. Sin embargo, no hay diferencia significativa entre los
sexos con respecto a la inteligencia emocional.
¿Puede mejorarse la inteligencia emocional?

Goleman (1999) establece que no son los genes los que determinan el nivel de inteligencia emocional
de las personas, ni tampoco se desarrolla sólo en la infancia. A diferencia del coeficiente intelectual (CI),
que después de la adolescencia cambia muy poco, parece que la inteligencia emocional es aprendida y
continua desarrollándose a medida que uno aprende de sus experiencias. Al parecer, la gente mejora cada
vez más a medida que adquiere destreza para manejar sus propias emociones e impulsos, se motiva y se
vuelve más empática y social.

¿Es importante la inteligencia emocional en el trabajo?
El mundo, cada vez más globalizado, se enfrenta a diferentes desafíos. Cada vez son más clientes, de di-
versos tipos de pensar y con un nivel mayor de exigencia. También nos encontramos ante más competen-
cia. El tener colaboradores en la empresa que puedan controlar sus emociones, mostrar actitud positiva,
manejar adecuadamente los enfrentamientos y trabajar en equipo, será la diferencia. El mantenimiento
de un mejor salario dependerá de un nuevo tipo de productividad, más allá de los adelantos tecnológicos.
Hay que recordar que una empresa está compuesta por personas que sirven a personas, siendo lo tec-
nológico únicamente un conjunto de herramientas para lograr la satisfacción de todos en la empresa. El
saber qué hacer y realizarlo correctamente en el momento adecuado, es fundamental para lograr el éxito
empresarial, por lo que no basta con pensar que sólo con la tecnología basta.
Cuando contrate nuevo personal, además de sus referencias académicas, verifique la capacidad que tie-
ne este aspirante en cuanto a las características vistas aquí. Busque gente que tenga habilidad para formar
equipos y adaptarse al cambio, con actitud positiva hacia la vida. Además, ayude a su personal a desarro-
llar su inteligencia emocional, de manera que siempre cuente con personas comprometidas y decididas a
afrontar el cambio, que haga a su empresa más competitiva.

Referencia
Goleman, Daniel (1999). La inteligencia emocional en la empresa. Argentina: Ediciones B. Argentina.
Lectura sugerida:
Torrabadella, Paz (2003). Inteligencia emocional en el trabajo. Biblioteca práctica de Autoayuda. Barcelo-
na, España: Editorial Océano.

HABLANDO SOBRE LIDERAZGO

Recuerdo que hace cerca de ocho años fui invitado a una comunidad para colaborar en un apostolado,
la cual se encuentra a un poco menos de una hora de Mérida. Lugar bonito, grande y que evoca la pasada
gloria del auge henequenero. En dicho lugar está el antiguo casco, un área grande que es ocupada ahora
por un parque y una cancha de básquet, a un lado de la capilla del lugar.
Uno de nuestros objetivos fue trabajar con los jóvenes de la parroquia, quienes fueron muy activos
en su participación. Sin embargo, nos percatamos de un grupo de alrededor de diez muchachos que, por
más que los invitábamos, no acudían a las actividades. Al parecer no les importaba lo que pudiera sonar
u oler a formación en la Iglesia. Entonces, a sugerencia del sacerdote que era nuestro guía, decidimos una
estrategia. Si esos jóvenes no iban a la iglesia, entonces la Iglesia iría a la cancha. Y así fue.
Los retamos a un juego y está de más comentar que nos dieron una paliza (en el marcador, claro está)
que hasta hoy recuerdo. Pero eso nos hizo también reflexionar y entrenar, por lo que en partidos poste-
riores la diferencia de canastas ya no era tan abultada pese a la diferencia de edades entre ellos y nosotros.
De allí surgió confianza y comenzaron a interesarse en nuestras actividades parroquiales, hasta que ellos
mismos decidieron participar. Fue una decisión libre y voluntaria de ellos, surgida de la confianza y del
interés que internamente tenían. Que quede claro que no los “compramos” con el básquet… simplemente
fomentamos un clima que facilitó el diálogo y el interés. Allí aprendimos que estar con la gente es impor-
tante, más allá de lo que pudiéramos decir o hacer para que las personas actúen. El ejemplo es un pode-
roso aliado para el ejercicio del liderazgo.
¿Liderazgo transaccional o transformacional?

Diversos autores se refieren al liderazgo basado en las recompensas como “liderazgo transaccional”,
en el cual la gente reconoce a un líder siempre y cuando obtenga de él o ella algo que quiera, necesite o
convenga. Sin embargo, lo que se pretende un buen líder es ayudar al ser humano a cambiar, por lo que se
requiere el “liderazgo transformacional”. Pero ambos tipos de liderazgo no son opuestos sino que pueden
complementarse, ya que muchas veces es preciso atraer a la gente con alguna recompensa para que, ya
estando cerca, se intente el cambio.
Para ayudar a nuestra gente a cambiar es necesario un acercamiento con ellos y lograr que estén intere-
sados en dicho cambio, por lo que el líder -como agente de cambio- debe estar cerca de sus subordinados
y que, más que dictar los cambios, logre que estén convencidos de cambiar. Un líder eficaz debe estar cerca
de su gente, pues con órdenes desde la oficina, memorándums y regaños no se puede llegar muy lejos.
Inteligencia y adaptación al cambio

Un organismo es inteligente si se adapta al cambio en su entorno. De igual firma, una persona es
inteligente si se adapta su entorno, sobrevive y se desarrolla. No podemos decir que un campesino no
sea inteligente porque no hable Inglés o porque probablemente se extravíe en Nueva York, ya que es un
contexto diferente a aquel en el que se desenvuelve y es exitoso puesto que sobrevive admirablemente en
el monte, sabe orientarse y qué hacer en caso de emergencia. Tampoco podemos afirmar que el científico

que domina el campo de la física, es un genio en las matemáticas y que habla seis idiomas sea más inteli-
gente puesto que esas competencias le son necesarias para adaptarse al medio académico que le rodea. Sin
embargo, ese científico poco podría hacer si estuviera entre las parcelas y perdido en el monte. Tanto el
campesino como el científico son inteligentes en cuanto a que tienen capacidad y habilidad para adaptarse
a medios ambientes que no son iguales a los suyos. Entonces, la inteligencia no está en la capacidad para
resolver complejas ecuaciones, sino en la capacidad para adaptarse al medio que le rodea. Si para ello se
requiere resolver complejas ecuaciones, pues esa capacidad será parte de la inteligencia, aunque de nada
sirve resolverlas si se está perdido en la sierra.
Aunque como seres humanos todos somos iguales, el valor de una persona como trabajador no está
en su conocimiento sino en su capacidad y voluntad para aprender, lo cual le llevará a resolver problemas
y a colaborar en el buen funcionamiento de su empresa. Entonces, un buen trabajador es aquel que ayu-
da a su empresa a adaptarse al cambio, es decir, a ser inteligente. Y si un líder es el que favorece que sus
subordinados se comprometan y ayuden a la empresa a adaptarse a su entorno, entonces puede decirse
que el líder es aquel que ayuda a su empresa a ser inteligente. Por supuesto, los objetivos deben reflejar
necesidades legítimas de la sociedad y procurar el bien común de quienes trabajan en la empresa y de la
comunidad a la que sirven.
A excepción de casos especiales fuera del alcance de sus responsables, y aunque es difícil decirlo, si una
empresa fracasa es que no se adaptó al entorno y, por lo tanto, no fue inteligente. Si el dueño o directivo
dice que no contaba con el personal adecuado, entonces ¿en qué pensaba cuando lo contrató? ¿Qué hizo
al respecto? Y si trata de justificar que no tenía capital suficiente o ventas adecuadas, habría que verificar
si conocía su mercado antes de abrir y hasta qué punto su mezcla de ventas fue adecuada. En este sentido
Jack Welch, ex CEO (Director General) de General Electric, tenía razón al decir que “el éxito o fracaso de
un empresa, es el éxito o fracaso de su líder”.
Entonces, un buen líder es aquel que ayuda a su empresa a ser inteligente. Fomente en su gente el
gusto por aprender, por capacitarse, resolver problemas y aceptar desafíos. Una visión clara, buena comu-
nicación y un clima de confianza pueden lograr que sus trabajadores ayuden a la empresa a adaptarse a
su entorno. ¿Qué le parece?

LA CLAVE ES EL LIDERAZGO
En una ocasión me llamaron para brindar asesoría a una empresa. El director me comentó que estaba
preocupado por la baja productividad, el alto ausentismo y la elevada rotación del personal. Obviamente
los accionistas no estaban conformes con el resultado, por lo que “peligraba la cabeza” de dicho director.
¡Necesitamos un manual de puestos y capacitar a nuestro personal inmediatamente! Tal parece que la
existencia de un manual, por sí mismo, es capaz de solucionar las cosas… o que un curso de capacitación
es suficiente para salir del atolladero. Y aunque parezca lógico, no siempre lo aparentemente obvio es lo
más adecuado. Un manual de funciones así porque sí, o un curso sin saber las necesidades de la empresa,
además de ser dinero mal empleado, deja las cosas iguales o peores si es que no hay un verdadero cambio
en la empresa. Esto es aplicable a cualquier organización.
Apagafuegos
Si a Usted le molesta que suene su automóvil, una solución es cambiarle el mofle o silenciador. Con eso
dejará de sonar (se lo aseguro), pero el problema sigue existiendo en el motor, y cuando se haga más grave,
entonces le costará mucho dinero la reparación, además de los días que pasará sin su vehículo. Cambiar
el silenciador es atacar una consecuencia, no una causa, y eso es lo que predomina en diversos medios
empresariales. Se toman decisiones para salir del problema en ese momento, lo cual da lugar a una visión
a corto plazo, en lugar de verificar las causas reales y abordarlas. Es como el caso de quien ve que su per-
sonal está desmotivado y piensa que, para subir el ánimo, basta con aumentarles el sueldo. Le aseguro que
durante el primer mes todos trabajarán mejor… pero una vez que se acostumbren a su nuevo sueldo, todo
regresará a la normalidad, además de que a Usted ya le está costando más el asunto. Se intentó apagar el
fuego pero no se abordaron las causas de la baja productividad o de la desmotivación. El fuego entonces
volverá a arder, y quizá de manera más fuerte.
Variabilidad
Todos los sistemas tienen variabilidad, la cual es inherente al propio sistema. Por ejemplo, hasta el
motor mejor afinado o la máquina mejor calibrada tiene variabilidad. Lo mismo pasa con los sistemas en
los que participan las personas (empresas, grupos de trabajo, etc.). Si Usted despidiera a todo su personal
y lo reemplazara por nuevo, la variabilidad seguiría existiendo debido a que es inherente al sistema, parte
del cual son los manuales, esquemas de trabajo y bienes de producción. Entonces es necesario indagar las
causas de la variabilidad para reducirla. Si al realizar el diagnóstico se ve que es un problema de comuni-
cación, de estructura o de variables personales entre los trabajadores, entonces hay que comenzar por allá.
Se trata de que su empresa sea un sistema estable, es decir, que produzca resultados dentro de un rango
predecible, pues los problemas se reflejan cuando la productividad, ausentismo o rotación se salen del
rango estadístico, es decir, se salen del control. Y cuando sucede eso, nuevamente hay que verificar cuál es
la causa del problema referido y atacarlo.
Recuerdo el caso de una empresa cuya productividad era menos que la esperada, y lo que hicieron los
directivos fue despedir al personal que tenía menor cuota de producción. Los reemplazaron por nuevos y
el resultado fue igual. Entonces fue que, al indagar sobre la causa del problema, se vio que las funciones no
estaban adecuadamente especificadas y a que las máquinas no tenían el mantenimiento adecuado. Solo

cuando se modificó el manual de operaciones y se estableció un programa de mantenimiento, además

de capacitación constante a los trabajadores, que la productividad alcanzó los estándares requeridos. Se
atendieron las causas y los efectos volvieron al control estadístico esperado.
No es cosa de magia, sino de voluntad

Entonces, ni el manual mejor elaborado en el mundo sería efectivo si no se cuenta con gente capaz
de echarlo a andar. Aquí es donde entra la importancia del líder, es decir, de aquella persona que pueda
conducir adecuadamente a su personal a las metas organizacionales. Si lo hace mediante el liderazgo (el
cual se basa en la convicción) es mejor que hacerlo simplemente por poder (basado en la dependencia).
La clave es el liderazgo participativo que pueda lograr que el personal se comprometa, ya que el talento
humano es la fuente de ventajas competitivas.
En lo personal, creo que cuando se apaga el liderazgo, gobierna la burocracia, es decir, que cuando el
líder se hace a un lado, gobierna la estructura. Y es cuando se deja que se tomen las decisiones por regla-
mentos y manuales en lugar de que dichos reglamentos y manuales sean herramientas para una ágil di-
rección. He visto muchas empresas con manuales muy específicos y con programas que harían palidecer
al más renombrado estratega, pero que aun así tienen baja productividad y alto ausentismo o rotación del
personal, elevado porcentaje de mermas y otros problemas. Allí es donde se ve que falta un líder, pues éste
se comporta solo como un jefe. Se necesita voluntad para ser líder. El poder es solo otra herramienta para
lograr los resultados.
Los manuales y la capacitación son importantes, pero de nada sirven si no hay un líder que pueda
lograr resultados sustentables. Para mí, un buen líder es el que logra que su empresa se adapte al medio
ambiente organizacional, para lo que tendrá que armonizar los esfuerzos del personal y proporcionarles
todo lo que necesitan para hacer su trabajo bien y con buen clima laboral, resultando en la satisfacción
de todos. Desafortunadamente en México hay empresas con mucha administración, es decir, muchos
manuales, controles financieros y demás, pero con pobre liderazgo.
Para finalizar…
De Usted depende que los manuales sean una herramienta y no un fin. De Usted depende que la
capacitación sea una inversión y no un gasto. Y dado que el liderazgo es una habilidad, entonces todos
podemos aprender a ser mejores líderes y lograr que nuestro personal crezca, con lo que nosotros y el país
crecerá también. ¿Le parece?

ADAPTACIÓN AL CAMBIO, INTELIGENCIA Y LIDERAZGO.

REFLEXIONES Y APLICACIONES PARA LA EMPRESA.
Desde nuestros estándares, ¿cómo se imagina Usted a una persona inteligente? Probablemente evoque
al científico que resuelve complicadas ecuaciones matemáticas en su laboratorio, con sus clásicos lentes
de fondo de botella, bata blanca, cabello revuelto y esas cosas. Desde pequeños, en nuestra cultura occi-
dental, se nos han inculcado modelos o estereotipos y vivimos con ellos usándolos y juzgando a los demás
inclusive sin darnos cuenta. Pero yo le pregunto… ¿un habitante del corazón de la selva amazónica es
inteligente? Probablemente haya quien diga que no, ya que dicho amigo selvático utiliza arco y flecha y
probablemente tenga que encender fuego con varitas de madera o con piedras de pedernal. Sin embargo,
yo le digo que esa persona de la selva también es inteligente.
Ahora juguemos un poco con la imaginación. Pensemos en poner al científico en el corazón de la selva
y al hombre de la selva en algún laboratorio de los Estados Unidos. ¿Qué sucedería? ¿De qué servirían al
científico los cálculos matemáticos para sobrevivir en el Amazonas, enfrentarse a un furioso lagarto o a
una hambrienta anaconda? ¿Qué va a comer? Probablemente termine como la merienda de algún animal
salvaje, muera de inanición o por enfermedades asociadas al ambiente, cosa que no le pasaría al hombre
de la selva que está adaptado a su medio. ¿Y qué sucedería a nuestro amigo selvático en pleno corazón de
Manhattan? Probablemente no sabría cómo cruzar la calle, acabaría atropellado o víctima de la violencia
urbana, cosa que no le pasaría al científico que vive allí y que está adaptado a ese medio.
Adaptación al medio
¿Ve Usted la raíz del asunto? Es la adaptación al medio. Por supuesto que esa capacidad de adaptación
al medio la tenemos todos los humanos desde que nacemos, pero hay que desarrollarla así como las
habilidades que se deriven de ella. La clave del asunto es la adaptación, y mientras más rápida sea ésta,
pues mucho mejor. Si el científico necesita resolver ecuaciones en su país y eso le va a permitir satisfacer
sus necesidades tanto económicas como profesionales y personales, entonces está adaptado a su medio,
así como nuestro selvático amigo necesita cazar animales, distinguir entre vegetales comestibles o no, así
como como salir avante de los peligros que se presenten, por lo que está adaptado a su medio. Inclusive,
como la capacidad de adaptación es universal para los seres humanos, el científico podría con el tiempo
adaptarse a la jungla así como el selvático a la ciudad, si se trazan objetivos y cuentan con la voluntad
para lograrlos, basándose en su capacidad y deseo de aprender. Pero si no quieren aprender e insisten en
hacer las cosas como siempre, entonces acabarán en las notas policíacas y en los obituarios. Deben ser
inteligentes.
Inteligencia
Y… ¿qué es la inteligencia? El Diccionario de la Real Academia Española dice que es la capacidad
de entender o comprender, la capacidad para resolver problemas o la habilidad, destreza y experiencia.
Pero… ¿para qué entender, comprender o resolver problemas, si no es para adaptarse al medio? Creo que
al diccionario le faltó decir que inteligencia también puede concebirse como la capacidad de un individuo
o grupo humano para adaptarse al medio.

La etimología de la palabra inteligencia viene del latín intelligentia, que a su vez proviene de intellegere,
es decir, inter (entre) y legere (leer, escoger). Desde este punto de vista, inteligente es aquel que sabe es-
coger, y aunque diversos teóricos relacionados con la psicología y otras ciencias le dan otros significados
y hasta clasificaciones, no vamos a entrar en esos detalles en este documento. Para nosotros, inteligencia
será la capacidad para adaptarse al medio, para lo que se necesita escoger adecuadamente entre las dife-
rentes oportunidades y amenazas que afectan a la empresa, para lo que necesitaremos habilidad, destreza
y experiencia para resolver problemas.
Entonces un individuo es inteligente si se adapta a su medio, lo cual le permitirá sobrevivir y desa-

rrollarse; por lo tanto, una empresa es inteligente si se adapta a su medio, para lo cual necesita entender
y comprender a sus clientes, trabajadores, proveedores, accionistas y otros que intervienen en ella. Una
empresa es inteligente si puede resolver los problemas que se le presentan, aprendiendo de la experiencia
para adaptarse cada vez mejor a su medio, el cual está en constante cambio. También puede decirse que
una empresa es inteligente si es sensible a las necesidades de su entorno. Sin embargo, para que una em-
presa sea inteligente, sus integrantes también tienen que serlo, lo cual es labor del líder de la organización.
Importancia del liderazgo: ¿debe ser el líder un formador?

Cuando comencé a laborar se consideraba el valor de un trabajador según lo que se entendía como
“conocimiento”, es decir, la cantidad de datos e información que tenía en la memoria. Los planes de estu-
dio favorecían el empleo de ésta y el análisis racional. Sin embargo, en las condiciones actuales y con el
medio ambiente en constante cambio, las cosas ya no son así. Aunque como seres humanos todos valemos
lo mismo, el valor de un trabajador, colaborador o colega no está en su conocimiento (el cual tiene su
importancia propia), sino en su capacidad y voluntad para aprender. Si lo que una persona sabe le ayuda a
adquirir nuevos conocimientos que permitan a la empresa a adaptarse al medio, entonces será más valio-
so. Sin embargo, he escuchado en algunas empresas que un jefe le diga a un trabajador que éste no puede
enseñarle nada, ya que el jefe cuenta con una licenciatura y experiencia.
Cuando se da esto, el trabajador se limita a hacer lo que indica su manual de puestos, lo cual se llama
“sobreacatamiento”, y no sale de allí, limitándose la creatividad, frenándose la innovación y haciendo el
empowerment (facultamiento o potenciamiento) imposible. La empresa se vuelve un lugar en que se dan
y ejecutan órdenes donde solo el jefe piensa y dirige, pero sin escuchar la voz de los que están directa-
mente en contacto con los medios de producción o con los clientes, perdiendo la valiosa oportunidad de
aprovechar la experiencia de dichos trabadores, quienes están en contacto con las expectativas y oportu-
nidades de servicio que podrían generarse. Cuando se insiste en hacer las cosas como siempre, el riesgo
de fracaso es inminente en el mediano o corto plazo.
Corresponde al líder, en este caso los jefes y autoridades de la empresa, quitar el freno al conoci-
miento y la creatividad capacitando al personal en la toma de decisiones según el puesto, de manera
que aprendan a aprender. Esto lleva a fomentar en ellos un sentido crítico que puede llevar a mejoras
insospechadas, ya que el nuevo conocimiento generado por la gente de adentro dará lugar a nuevos y
mejores conocimientos.

Liderazgo y adaptación
Entonces, un buen líder es aquel que ayuda a su empresa a adaptarse al medio. Y si adaptación al medio
es inteligencia, pues entonces un buen líder es aquel que ayuda a su empresa a ser inteligente. Ese es el
reto del líder de hoy, que más que comportarse como jefe-director debe tomar en cuenta la participación
de los involucrados, especialmente de los trabajadores a su cargo, a través de un liderazgo participativo y
transformador. El coaching es una buena opción, por cierto.
Una empresa es su gente, por lo que contando con colaboradores que piensen y aprendan a aprender se
pueden corregir fallas de operación, desarrollar nuevos productos y detectar nuevos nichos de mercado.
La inversión en esto bien vale la pena.
Para finalizar…
Cuando yo trabajaba para una empresa de ferretería, de la cual guardo muy gratos recuerdos, iba a las
ferias del ramo en los Estados Unidos, lugar de donde proviene la franquicia. Imagine toda una feria bajo
techo, en la cual es posible entablar contacto directo con los proveedores. El caso es que, al negociar con
los encargados de cualquier stand, ellos y ellas tenían la competencia y libertad para tomar decisiones
en cuanto a plazos, descuentos y otras cosas. Muy, pero muy rara vez tenían que consultar a alguien de
arriba para una autorización. Una empresa es su gente, por lo que hay que encontrar a los colaboradores
correctos, prepararlos y dejar que hagan su trabajo. La libertad de acción es, al menos para ellos y para
quien escribe este documento, siempre una gran responsabilidad y satisfacción.
Al ir a la feria ferretera de Guadalajara, la cual es cada año a principios de septiembre, hay stands de
marcas mexicanas y extranjeras. ¡Adivine! Sí…en las extranjeras, el comportamiento es el mismo que en
el párrafo anterior, pero en las mexicanas (no quiero generalizar), fueron varias veces las que el trabajador
tuvo que pedir autorización. El resultado es que hay personas que dicen al vendedor que prefieren ha-
blar directamente con el jefe, pero como él está ocupado en atender a otros o por alguna junta de las que
nunca faltan, se pierde la venta. En el caso de las extranjeras hay empowerment, que les ayuda a adaptarse
al medio, pero en las mexicanas todavía se ve y siente que quienes piensan son los de arriba, pues los de
abajo solo deben ejecutar.
Al líder, directivo o gerente, corresponde capacitar y formar a su gente para tener la flexibilidad de
acción y toma de decisiones, pero también administrar adecuadamente el conocimiento, con lo que la
empresa se adaptará al medio y, por consiguiente, será inteligente. Por lo tanto, como mencioné anterior-
mente, un buen líder es el que ayuda a su empresa a ser inteligente. Y Usted…¿ayuda a su empresa a ser
inteligente?

EL JEFE COMO FORMADOR DE SU PERSONAL

En una ocasión, cuando era director administrativo de una empresa en Cancún, uno de los gerentes fue
a mi oficina y me dijo algo clásico: “voy a tener que despedir a fulanito porque no es la persona adecuada
para el puesto”. Y comenzó a contarme sus penas con respecto a dicho trabajador. Al final de su historia,
solo le pregunté: “si viste que se estaba hundiendo, ¿qué hiciste tú para salvarlo?” Porque es muy fácil
exponer problemas, pero lo difícil –y ahí está el valor de un colaborador- está en resolver los problemas.
¿Quién tiene la culpa si el trabajador no se desempeña adecuadamente?

Si un trabajador no funciona para lo que fue contratado, pueden ser varias las razones: (a) nos equi-
vocamos en el procedimiento de reclutamiento, selección o ambos, y por eso se coló hasta aquí; (b) el
procedimiento fue correcto, pero no hubo la inducción adecuada; (c) la comunicación fue incorrecta o
incompleta acerca de lo que debería hacer o cumplir; (d) no existen procedimientos de evaluación del
personal, lo cual es grave puesto que uno podría detectar a un trabajador deficiente cuando ya tiene mu-
cho tiempo en la empresa; o (e) el gerente es ineficiente y no propicia la productividad de sus trabajadores,
o no les ayuda a crecer. Podría haber otras razones relacionadas con la empresa o con el trabajador mismo,
pero las presentadas aquí son muy frecuentes. El Dr. Edwards Deming, uno de los padres de la gestión
total de la calidad, dijo que cuando existen problemas con los trabadores, el 85% de dichos problemas
son inherentes al sistema, no al trabajador. Si vemos los incisos presentados en este párrafo, veremos que
todos son inherentes a la empresa.
Entonces, si el gerente despide a un trabajador que no funciona, pero nunca lo ayudó a salvarse, en-
tonces también habría que despedir a ese gerente. Es cierto que en algunos casos el despido es la única
salida, como el robo, la falta de respeto o problemas de actitud que pudieran contagiar a los demás. Sin
embargo, el ser humano es capaz de hacer el bien, es decir, se guía por lo que para él es bueno. Lo que hay
que procurar es que aquello que considera bueno para sí mismo sea también bueno para la empresa, es
decir, que los valores del trabajador sean compatibles con los de la empresa.
El jefe como formador y servidor de todos en la empresa

La labor de cualquier jefe en una organización debe ser poner su liderazgo, poder y conocimiento al
servicio de los demás, haciendo todo lo posible para que los empleados hagan su trabajo. Como dijo Jesús
en el Evangelio, “el que quiera ser el primero, debe hacerse el último”, por lo que quien quiera ser el pri-
mero, debe ser el servidor de todos. Se trata de invertir entonces la pirámide en la que todos sirven (y en
ocasiones “adoran”) al jefe con una especie de culto irracional o por miedo al despido, y cambiarla por una
pirámide invertida en la que el jefe esté dispuesto a ayudar a todos a hacer bien su trabajo y a crecer. Un
buen líder ayuda a los demás a ser mejores personas porque en la medida en que tenga mejores colabora-
dores, la empresa será más exitosa. Esto indica que parte de lo que la empresa debe hacer es ayudar al ser
humano a ser mejor, o sea, que a través del trabajo, las relaciones laborales, la capacitación y la orientación
personal y colectiva se aproveche la oportunidad de educar al hombre, lo cual no es sinónimo de llenarlo
de información esperando conocimiento técnico, sino de ayudarlo a ser aquello para lo que fue está en la
empresa. Entonces, el trabajo es una parte importante del hombre, pero solo es parte de su proceso forma-
tivo y educativo en la vida. Toda empresa debe formar personas comprometidas para que sean líderes, así

como líderes que se conviertan en gente comprometida y formen a otros en la organización. Las empresas
deben ser también centros de enseñanza-aprendizaje en el trabajo diario.
Un buen supervisor debe ayudar a sus trabajadores a desarrollar su potencial para hacer mejor su
trabajo mediante la adecuada orientación, el reforzamiento oportuno, con justicia y oportunidades de
desarrollo de carrera según las posibilidades de la empresa. Si no se realiza de esta manera estaremos en-
casillando al trabajador, quien probablemente buscará nuevos horizontes en otra empresa. Por supuesto
que esto no es tan evidente en épocas de crisis y escasez de empleos, en que el trabajador podría tolerar
situaciones contrarias con tal de conservar su fuente de trabajo. Sin embargo, todo llega a su límite y has-
ta los buenos trabajadores se van, con lo que la empresa pierde potencial creativo. Sin embargo, cuando
mejoran las condiciones macroeconómicas y las posibilidades de empleo aumentan, entonces el cambio
hacia otras empresas puede ser inminente.
Resultados de un estudio
Recuerdo un estudio que dirigí en maquiladoras en la Ciudad Industrial de Mérida. Puedo decir que la
semana más temida por los dueños, directivos y gerentes es la primera de enero, ya que es cuando se dan
los cambios de empresa por parte del personal. Al preguntar a los trabajadores la razón del cambio, cerca
del 80% indicó que era solo por cambiar, puesto que en la nueva empresa en la que trabajarían les pagaría
lo mismo, con horario y condiciones de trabajo similares. Entonces se rompe en contrato psicológico con
la empresa, lo que lleva también a la terminación del contrato físico, resultando en las renuncias.
Una historia sin final feliz

Los empleados y colaboradores en general son lo que sus jefes piensan y esperan de ellos. Adaptando
la frase de Sor Juana Inés de la Cruz, los jefes son la ocasión de lo mismo que ellos culpan en el trabaja-
dor. Me viene la mente el caso de un empresario yucateco, dueño de una empresa de autoservicio con un
gerente de tienda que comenzó muy bien. Persona dedicada al trabajo y sumamente responsable, pero
con carácter fuerte y todo el ímpetu característico de los jóvenes que buscan oportunidades. Si uno puede
canalizar bien dicho ímpetu y ayudar al colaborador a ser aquello para lo que fue contratado, se pueden
lograr muchos éxitos, lo cual no fue este caso. Como el joven gerente era muy competente, el dueño lo
promovió en muy poco tiempo al puesto de director de ventas, lo cual no fue correcto porque sus fun-
ciones eran gerenciales, no directivas. Además, le subió el sueldo de manera muy rápida y sin esfuerzo
o resultados que lo ameritaran, por lo que el joven perdió el piso. Además, el dueño lo hizo su amigo y
hasta jugaba tenis con él, cosa que convirtió a este joven director en una persona insoportable para sus
compañeros y subordinados. Se volvió déspota y engreído… todo un dictador, aduciendo que como era
amigo personal del dueño, podía hacer lo que se le viniera en gana. Por supuesto que el clima laboral se
vino abajo y se reflejó en la productividad del personal, la producción y ventas. Inclusive obstaculizaba la
labor de capacitación que yo ejercía en dicha empresa a invitación del dueño, pues el joven director sentía
que los trabajadores solamente debían seguir sus órdenes, haciendo de la capacitación algo innecesario.
Además, cabe mencionar que creó un grupo de consentidos suyos, con evidentes preferencias y canonjías.
La historia terminó cuando una vez el dueño me invitó a almorzar para conversar acerca del asunto
porque ya ni él soportaba al joven director y veía que los resultados de la empresa no eran los deseados,

aunque por otra parte, lo consideraba su amigo. Le dije que hablara con él, pero el dueño me dijo que ya lo
había hecho, aunque sin resultados positivos. Entonces le dije que si el problema era actitudinal, entonces
lo único que procedía era despedir al joven director antes de que contagiara a más empleados y siguieran
los problemas. También aproveché decir al dueño que él mismo era responsable de la actitud del joven,
pues no supo guiarlo adecuadamente. Este director pasó de ser gente comprometida a líder, pero no fue
un líder que pudiera formar gente comprometida, lo que resultó en su salida de la empresa.
Para finalizar…
En un trabajo de investigación que presenté en un congreso recientemente, se evidenció que entre los
factores que llevan a la insatisfacción del trabajador y la falta de creatividad se encuentra el mal ejemplo
de los jefes. Aquel que dice que hay que llegar temprano, pero que llega tarde… aquel que dice que hay
que ser amable con los clientes, pero que trata duramente a su trabajador… aquel que dice que hay que
trabajar en equipo, pero que nunca se cuenta con él. Entonces, hay que ser consistente entre lo que uno
dice y lo que hace para lograr el éxito personal y profesional y servir de ejemplo a otros para que nos sigan.
Si en su empresa se considera que el ser humano es meramente una pieza reemplazable de trabajo
bruto y rutinario, piénselo diez veces, pues le garantizo baja satisfacción y productividad, así como
alta rotación y ausentismo. Por otra parte, si el ser humano es considerado como alguien que puede
aprender a aprender, que necesita compaginar su vida con el trabajo y se le forma adecuadamente, en-
tonces podría tener empleados de mucho tiempo, satisfechos y que contribuyan a la rentabilidad de su
empresa. ¿Le parece?


EL TRABAJO EN EQUIPO Y EL ÉXITO EMPRESARIAL

En el mundo actual, ante los cambios tan rápidos que se dan por la globalización, el medio ambiente
que rodea a las empresas y otras organizaciones es cada vez más dinámico y complejo. Ante esta situa-
ción la estructura organizacional debe ser flexible, lo que implica una necesidad de respuesta rápida ante
dichos cambios apoyada por la facilidad de adaptación que responda a las exigencias de los clientes,
proveedores, organizaciones gubernamentales y a los mismos miembros de la organización. El cambio es
inevitable y la empresa que no se adapte a él, se extinguirá inevitablemente.
Para adaptarse eficazmente al cambio, las empresas y organizaciones en general necesitan que su per-
sonal trabaje en equipo, con todos sus miembros organizados de manera que juntos puedan lograr más
que lo que harían por separado. De otra manera sólo estarán trabajando en grupo, o serán quizá un con-
junto de personas sin un objetivo común.
Diferencia entre grupos y equipos

¿Cuál es la diferencia entre grupos y equipos? Un grupo son dos o más personas que trabajan para un
objetivo común. Un equipo son dos o más personas trabajando EN ARMONÍA, para un objetivo común.
Armonía, en este caso, significa coordinación eficaz y buen clima de labor, y es la diferencia entre trabajar
en grupo o en equipo. Eso indica que todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos.
Para que las personas formen un grupo debe haber dos o más y compartir un objetivo en común. Las
personas haciendo fila para entrar al cine son dos o más, pero no tienen un objetivo en común… su ob-
jetivo de entrar al cine es individual, que no es lo mismo. Si todos en la fila se pusieran de acuerdo para
organizarse sobre la mejor manera de entrar al cine, de tal forma que lo hagan rápido y en orden, entonces
podría decirse que, de una colección o conjunto de personas, se tiene un grupo de personas. Pero si lo
hacen en armonía, optimizando recursos, entonces serán un equipo. En las empresas puede suceder lo
mismo, ya que si los trabajadores están en sus puestos pero no tienen un objetivo en común como ven-
der, servir al cliente o mejorar la exhibición de mercancía, por ejemplo, entonces serán un conjunto de
personas que trabaja en dicha empresa. Pero si responden a un objetivo en común y suman sus esfuerzos,
entonces serán un grupo. Pero si ese esfuerzo, en lugar de sumarse se integra al de todos, entonces forma-
rán un equipo, que es lo que las empresas deben formar.
Una de las características que distinguen al grupo del equipo es la generación de sinergia, la cual con-
siste en lograr juntos más de lo que cada quien lograría por separado. Si dos trabajadores elaboran 10
productos diarios cada uno y, al juntarlos hacen 20, entonces no hay sinergia porque lograron juntos la
misma cantidad que habrían hecho por separado. Sin embargo, si al juntarlos se coordinan de tal manera
que hagan 21 o más, por ejemplo, entonces juntos lograron más que por separado, con lo que hay sinergia.
En un grupo se da la suma de las contribuciones de los integrantes, mientras que en un equipo se da la
integración de los esfuerzos de todos.
Para ser un equipo primero hay que ser un grupo, ya que aquel surge de este último. Un conjunto de
11 jugadores en la cancha se llama “equipo” de fútbol. Sin embargo, muchas veces juegan como grupo y
no como equipo, ya que cada integrante está más pendiente de lo que él va a hacer y cómo se va a lucir sin

coordinarse con sus compañeros. Sin embargo, cuando juegan armoniosamente de tal forma que piensan
en el grupo antes que en sí mismos, podrían lograr mejores resultados integrando sus esfuerzos que sólo
sumándolos, jugando como equipo realmente. El jugar como equipo no garantiza el triunfo… aunque sí
incrementa las probabilidades de ganar y garantiza el pasar un buen rato y disfrutar el juego, haciendo que
los aficionados salgan contentos del estadio.
En la escuela, en ocasiones los profesores marcan (marcamos) tareas en “equipo” a los alumnos, espe-
rando de manera ilusa que realmente trabajen como tal. Sin embargo, hay quienes tienden a trabajar en
grupo… y los profesores se dan cuenta. Al marcarles una tarea, se la dividen por partes cada uno haciendo
sólo lo que le corresponde. Luego envían sus resultados a uno de los miembros, quien los corta, los pega,
añade una portada y… ¡ya está!. Entregan el trabajo. En este caso sólo trabajaron en grupo, ya que el do-
cumento final es la suma de los esfuerzos de cada quien… no hay integración. Cada uno sabe sólo su parte
(o el de la portada no sabe de ninguna), de tal forma que si se les pregunta, no pueden responder sobre lo
que no hicieron. ¡Cualquier semejanza con la realidad…. es pura coincidencia!. Además, los profesores
se dan cuenta de que la redacción cambia de sección en sección y que hasta la ortografía es diferente. Eso
sin dejar de mencionar que, en ocasiones, el nombre de alguno de los integrantes está mal escrito o falta,
y nadie se dio cuenta. ¡Patético!
Cuando los miembros trabajan como equipo, se nota. Los integrantes se dividen el trabajo y cada uno
obtiene sus resultados. Se juntan y cada uno expone lo que encontró, haciendo entre todos una redacción
final. A cualquiera que le pregunten sabe de todas las partes, la redacción es uniforme, hay menos faltas
de ortografía y menos dolores de cabeza. En la vida real se requiere trabajo en equipo (no de grupo) en las
empresas y demás organizaciones para poder adaptarse al medio ambiente y tener éxito. En la escuela los
alumnos tienen la posibilidad de aprender a trabajar en equipo y aprovechar la experiencia de sus profeso-
res. ¡Que la aprovechen ahora! Los errores del estudiante se perdonan… pero los errores del profesionista
cuestan mucho dinero a las empresas.
Ventajas de trabajar en equipo en las empresas

Trabajar en equipo es tiene muchas ventajas, como las siguientes:
• Se mejoran los productos, se incrementa la rapidez y se logran menores costos.

• Los equipos típicamente superan el desempeño individual cuando se requiere de habilidades
múltiples, sentido común y experiencia.
• Se administra mejor el talento del personal, tanto de los trabajadores como de los jefes.
• Hay más flexibilidad para responder a los eventos cambiantes.
• Son un buen medio para que la administración democratice su organización y aumente la mo-
tivación del personal.
• El trabajo se disfruta más y los trabajadores son apreciados por sus compañeros. Los jefes tam-
bién son más valorados por sus trabajadores, y éstos por aquellos.
• El cliente nota cuando la gente trabaja en equipo. Se ve cuando unos se ayudan a otros y se pre-
ocupan por coordinarse para brindar un mejor servicio.

• Las ventas se incrementan, la satisfacción de los clientes y del personal aumentan, disminuye la
rotación, la impuntualidad y el ausentismo. Todos ganan trabajando en equipo.
Fomentar el trabajo en equipo en la empresa

Para lograr que el personal trabaje como equipo se recomiendan los siguientes puntos, los cuales están al
alcance de toda empresa sin importar el tamaño, giro o antigüedad en el mercado:
1. HAGA A LOS MIEMBROS ENTENDER QUE EL EQUIPO ES FUNDAMENTAL PARA TENER ÉXITO
Cada miembro debe comprender que si el equipo gana, entonces todos ganan. Cada uno debe pensar en
el equipo antes de en sí mismo, lo cual implica supeditar sus intereses personales a los del equipo. Todos
deben prepararse muy profesionalmente para cumplir lo que le corresponde a cada uno para integrarlo
a lo que aportan los demás, para lograr las metas con sinergia positiva. El llevarse bien unos con otros y
trabajar armónicamente son clave para triunfar.
2. AYUDARSE MUTUAMENTE
Los miembros del equipo deben ser campeones de la colaboración. Cada quien debe hacer su parte ayu-
dando a los otros que lo necesiten, ya que finalmente lo que importa es que el equipo sea productivo, com-
petitivo y que todos ganen. Un equipo es productivo si logra lo mismo con menos, o mejores resultados
con los mismos recursos. O lo ideal…producir más con menos recursos. Se trata de que los integrantes se
ayuden entre sí para que su empresa sea un equipo y sea competitiva.
3. AMAR EL TRABAJO Y LLEVARSE BIEN CON TODOS EN LA EMPRESA

La única forma para no trabajar es amar el trabajo, de tal manera que cada día sea una experiencia ma-
ravillosa llegar a la oficina, tienda o fábrica, y ver a todos. Si uno ama su trabajo entonces hará las cosas
por gusto. Es más, le pagarán por hacer algo que le gusta y disfruta plenamente. Si el trabajo le cuesta a
Usted trabajo, entonces no es su trabajo. Busque otra cosa y no se engañe a sí mismo. Un buen ambiente
de trabajo mejora la forma de trabajar, elimina el estrés, mejora la calidad de vida laboral y personal, y se
asocia con mayor productividad, menor rotación de personal y con menor ausentismo.
Las mejores organizaciones son aquellas en las que los integrantes se sienten parte de una familia, donde
sienten que son importantes y que los demás los estiman.
4. ESTIMULAR LA DIVERSIDAD DE OPINIONES

Aproveche que los miembros del equipo sean diversos para poner sobre la mesa diferentes puntos de
vista que puedan enriquecer la discusión. No es posible que todos estén siempre de acuerdo con todo, ya
que lo más normal es que alguien tenga algo que decir. Para ello debe eliminarse o, al menos reducirse, la
influencia del poder. Si el jefe o el coordinador es dominante, entonces la gente no hablará y se perderá la
oportunidad de integrar esfuerzos y de formar equipo.
5. PIENSE EN GRANDE
Que el equipo tenga aspiraciones grandes, que sea ambicioso. La ambición, en cuanto a conseguir metas
importantes, es buena. Lo malo es la codicia, que es centrarse en un fin egoísta. Cuando la ambición se
vuelve codicia, entonces todo está perdido. La gente normalmente confunde esto y toma la palabra am-

bición como mala y no deseable, cuando que es todo lo contrario. Si uno no piensa en grande entonces
se está engañando a sí mismo, ya que puede estar traicionándose al subestimar las capacidades que son
talentos que cada uno trae. Debe ser posible progresar en lo profesional y en lo personal en el mismo
puesto si la persona así lo desea, sin tener que ascender de puesto necesariamente. Que los integrantes
sientan que vale la pena lo que están haciendo, y que es valioso. Todo esto debe estar regido por la ética,
por supuesto, poniendo al ser humano como centro y base del equipo.
6. ENCONTRAR A LA GENTE CORRECTA Y DEJARLA HACER SU TRABAJO

Esto es fundamental en el equipo. Si uno no lo integra con la gente adecuada, con las competencias com-
plementarias, entonces tendrá que estar supervisando en mayor medida y probablemente descuidando
sus labores principales. Delegue, esfuércese por preparar programas adecuados de reclutamiento y selec-
ción, dé a conocer a cada integrante sus deberes y obligaciones, proporcióneles lo necesario para trabajar
en el equipo y pida resultados. Esto debe ser siempre con una actitud de ayuda a todos los miembros. Des-
afortunadamente existen jefes que exigen cuando no dan, o simplemente reparten el trabajo y piden re-
sultados sin más ni más, volviéndose capataces en lugar de líderes apoyadores. Esto destruye el trabajo en
equipo y en la mayoría de los casos crea sinergia negativa (la gente hace menos junta que por separado).
A la gente le disgustan los capataces, ya que tienen talento y quieren desarrollarlos en favor del equipo.
7. ESTABLEZCA COMUNICACIÓN EFICAZ

Lo único que el ser humano no puede hacer es dejar de comunicar. Aún sin dirigirle la palabra a alguien,
Usted le está demostrando su enojo o su indiferencia. El ser humano es en esencia comunicación, y si la
negociación es en esencia comunicación también, entonces el ser humano es un negociador por natura-
leza. Para un eficiente proceso de trabajo se necesita de la negociación constante entre los miembros, con
lo que se requiere del diálogo.
La gente no trabaja para Usted, sino que trabaja con Usted. No son robots ni artefactos a los que pueda
darles órdenes sin importar lo que piensen. Por profesionalismo harán lo que les dice, pero no por con-
vencimiento. Se destruye el sentimiento de compromiso, de pertenencia al equipo y se logran resultados
inferiores, si es que éstos realmente se consiguen. Que no se sientan como un objeto, sino como personas.
Una de las claves es premiar al colaborador en público por sus logros, pero reprenderlo en privado si esto
fuera necesario. Así se conserva la autoestima y se aprovecha la oportunidad para que mejore su rendi-
miento. Aproveche la disciplina como una ocasión de aprendizaje, no para demostrar que Usted es el jefe.
Ahora, si necesita estar regañando a todos sólo para demostrar su poder y obligar a que le obedezcan,
entonces nunca tendrá el equipo y probablemente ni el grupo de trabajo que desea.
8. HAGA QUE TODOS SE SIENTAN CONTENTOS EN EL EQUIPO

Es importante reconocer los logros de los integrantes en el equipo. Esto incluye recompensas sociales y
materiales. El logro del equipo debe ser la integración de los esfuerzos de sus miembros con equidad. Evi-
te favoritismos, ya que el tener a un grupo privilegiado por encima de los demás es una manera muy de-
testable que lleva a conflictos personales, destruye la moral y el sentimiento de equipo, con la consecuente
rotación, ausentismo y pérdida de productividad. Algunos jefes tienen a sus favoritos como estrategia
generar confrontación entre sus compañeros y así enterarse de todo lo que sucede entre ellos. El riesgo es
muy alto y la pérdida de oportunidades está garantizada.
Para que los trabajadores de una empresa funcionen como equipo es necesario que los administradores

diseñen formar equitativas de remuneración al desempeño y que su remuneración sea justa tanto inter-
namente (según sus funciones y responsabilidades) como externamente (comparados con la del mercado
para el mismo puesto o similar).
9. ACEPTE LA AYUDA DE OTROS CUANDO LO NECESITE

En ocasiones, aunque puede ser fácil dar ayuda, es difícil aceptar recibirla. Interviene el orgullo mal en-
tendido, el cual estaría poniendo los intereses personales antes que los del equipo. Hay quienes consideran
que recibir ayuda es una señal de debilidad. Debe ser todo lo contrario…. debe ser una señal de humildad.
Uno es más grande cuando es más humilde y está más dispuesto a servir a los otros. Esa humildad no es
solo al dar, sino al recibir. Cuando un elemento del equipo está imposibilitado o incapacitado, es momen-
to para los demás coordinarse para realizar ese trabajo y conseguir las metas del equipo.
10. RETRIBUIR ALGO AL EQUIPO

Retribuir es dar algo a cambio. ¿Qué es lo que cada miembro da al equipo? ¿Cuál es su contribución? Un
equipo de béisbol no puede estar formado solamente por pitchers, ni sólo por jardineros. Cada miembro
del equipo tiene su posición, es especialista en ella y contribuye con sus esfuerzos al equipo en general.
Todos tienen algo qué hacer y eso es especial. ¿Qué sería de un centro delantero en el fútbol si no hubiera
laterales que le den los pases para anotar? ¿Y qué sería de un cirujano en una operación a corazón abierto
si no hubiera anestesistas, enfermeras que le den el instrumental, o electricistas que hayan revisado las
lámparas en el quirófano? No se trata de ser la estrella, sino de que el equipo gane. Es poner todas las
competencias (conocimientos + habilidades + actitudes) que uno trae al servicio de todos.
Frases asesinas del trabajo en equipo

Existen algunas frases típicas que “asesinan” el trabajo en equipo, como las siguientes:
• “Ese no es mi trabajo”. Denota falta de cooperación, poniendo por excusa las funciones que le
corresponden según el manual. Puede ser una forma de evasión de la responsabilidad o un acto
derivado del egoísmo por tratar de ser la estrella del equipo.
• “Eso nunca ha funcionado”. Es una forma de denotar egoísmo y de aferrarse a lo conocido, o
una señal de comodidad y de resistencia al cambio. Es necesario ser creativo en la solución de
problemas.
• “No pensé que fuera importante”. Es otra forma de evadir la responsabilidad o de ocultar un
defecto de comunicación. Todo en el equipo debe estar claro y las actividades deben efectuarse
en el tiempo correcto y se les debe dar la importancia correcta.
• “Creí que eso a ti te correspondía”. Pasarse “la pelota” es una forma de evadir la responsabi-
lidad también, denotando falta de compromiso con el equipo o una falla en la comunicación.
Llevar una agenda o bitácora de acuerdos solucionaría este caso.
• “Todos son iguales”. ¡Cuidado! Eso sería estereotipar a la gente. Un estereotipo es clasificar a la
gente según alguna característica en común. Es como decir que todos los que son de tal lugar se
comportan de tal manera, lo cual es irresponsable y falso. Es importante conocer a cada miem-
bro del equipo y ayudarlos a crecer.

La actitud positiva es fundamental. Muchas veces no es lo que se dice, sino cómo se dice. A la gente le
gusta trabajar con aquellos que son positivos y que siempre tienen solución para todo, convirtiéndose en
pilares de los equipos. También evite chismes o, como en algunas organizaciones le llaman, “radio pasi-
llo”. Hay estudios que indican que aproximadamente el 67% de lo que trae un chisme es verdadero, pero
ese 33% hace la diferencia. Los chismes son resultado de la deficiente comunicación entre los miembros
del equipo, de la falta de compromiso o de la frustración de los integrantes ante actitudes autoritarias o
indeseables de los demás miembros. Evítelos implementando comunicación más frecuente y efectiva,
llamando a las cosas por su nombre y asegurándose de que todos entienden el mensaje, buscando la cola-
boración y las aportaciones de todos.
En resumen, de Usted va a depender que las personas con las que trabaja formen un grupo o un equi-
po. Del esfuerzo y la coordinación dependerá que sumen esfuerzos o que los integren para lograr sinergia
positiva. Haga el esfuerzo por lograr un equipo ganador y quedará muy complacido con los resultados.

DOS AMENAZAS LETALES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

Anteriormente mencioné que un grupo son dos o más personas que trabajan para un objetivo común,
mientras que un equipo son dos o más personas trabajando en ARMONÍA para un objetivo común.
La diferencia es la armonía, entendiéndose ésta como coordinación eficaz y buen clima laboral. Dicha
armonía debe crear sinergia, es decir, que entre todos se logre más que lo que cada integrante haría por
separado. En un grupo se da la suma de esfuerzos, mientras que en un equipo se da la integración de los
mismos. Esto quiere decir que un equipo es un grupo, pero que no todos los grupos son equipos. Suena
bien, ¿no? Sin embargo, de entre todas las amenazas para el trabajo en equipo hay dos que son sumamente
letales: la “holgazanería social” y el “pensamiento grupal”.

Holgazanería social
Este es uno de los “pecados mortales” para cualquier equipo. También es llamado “ocio social” o “pe-
reza social”, y es la tendencia de los miembros a esforzarse menos cuando trabajan juntos que cuando lo
hacen individualmente.
Se piensa que, cuando la gente trabaja en grupo, el resultado debe ser cuando menos igual a la suma de
los esfuerzos de cada quien, y superior a éstos para que el grupo se convierta en equipo. Y, ciertamente, el
desempeño del grupo aumenta con su tamaño, pero la adición de nuevos integrantes tiene incrementos
marginales en la productividad, de modo que un grupo de 10 personas produce más que uno de 5, pero en
este último los miembros aportan más individualmente que en el de 10. Por ejemplo, Robbins (2004) in-
dica que, en un ejercicio de jalar la cuerda, se detectó que cada individuo por sí mismo puede ejercer una
fuerza de 63 kg. Si jalaran tres al mismo tiempo, se tendría una fuerza de 189 kg, pero el resultado fue de
sólo 159, lo cual indica que cada uno jaló 53 kg. Cuando se incrementó el grupo a ocho individuos, cada
uno ejerció sólo 31 kg. Mientras más grande fue el grupo, menor fue el efecto de cada uno de los miem-
bros. Probablemente Usted ha visto en su empresa que, cuando los grupos de trabajo son muy grandes,
hay ocasiones en que cada individuo se esfuerza menos en lo individual, con lo que no consiguen trabajar
en equipo realmente ya que no logran sinergia.
En la escuela también se puede dar el ocio social si el profesor encarga un trabajo a un grupo de 5 per-
sonas y de éstas sólo trabajan 4, pero ponen el nombre de los cinco sujetos en el documento que entregan.
De esta manera están fomentando el ocio social, ya sea porque les da pena delatar al compañero que no
trabaja o porque les cae bien y no quisieran perjudicarlo. Imagine las consecuencias que esto tendría en
su empresa si algunos de sus trabajadores no laboran a su capacidad, pero los demás compañeros los en-
cubren. Se daría la holgazanería social, pagando usted a más personas por el rendimiento de unos cuantos
de ellos.
La holgazanería social puede deberse a varios factores, como el que los miembros del grupo piensen
que sus compañeros son flojos y que no vale la pena esforzarse tanto, o por evasión a la responsabilidad,
por lo que algunos de los miembros se aprovechan de los demás.
Para evitar la holgazanería social debe haber, además de formas de evaluación grupal como las ventas
por departamento, un procedimiento para evaluación individual en la que se señale la contribución de

cada miembro del grupo. Si el trabajo es interesante entonces se propicia que la gente de desempeñe a
un mayor nivel y que interactúen entre sí. Las recompensas adecuadas a nivel individual y grupal son de
gran ayuda también. Aunque las sanciones por no mantener los estándares de desempeño funcionan, no
es posible vivir con base en las constantes amenazas. Es mejor la motivación, el trabajo interesante y las
formas de evaluación a nivel grupal e individual las que ayudarán más al respecto.
Pensamiento grupal
¿Ha estado Usted en algún grupo en el que alguien tenga algo que decir, pero que se abstenga por
temor a que sus compañeros lo desaprueben? A veces, el mismo grupo presiona para que sus integran-
tes se apeguen a las normas que el mismo grupo ha establecido, conduciéndolos hacia un conformismo
irreflexivo, resultado de una forma de pensar que las personas adoptan cuando su lucha por lograr la
unanimidad rebasa su motivación para pensar de manera realista (Robbins, 2004). Se busca más que
los miembros del grupo coincidan en su manera de pensar, que la obtención de soluciones realistas. Los
miembros del grupo ejercen presión sobre aquellos que no piensan como los demás, con tal de apoyar
lo que piensa la mayoría aferrada a sus propias creencias y percepciones. Para no ser rechazados ni mal
vistos, los miembros que piensan diferente prefieren guardar silencio, ya que si callan, los demás pensarán
que están de acuerdo. Con ello se pierde la oportunidad de posibles ideas valiosas, de innovaciones y de
formas de mejorar el desempeño grupal, por lo que no se llega a desempeño como equipo.
Para evitar el pensamiento grupal es necesario verificar el tamaño del grupo, ya que las personas pue-
den sentirse más intimidadas cuando éste aumenta. 10 personas como máximo es un número adecuado.
También es necesario que los líderes sean imparciales y que fomenten un clima de apertura y confianza
para que todos puedan expresar sus ideas. También puede designarse a algún elemento como el “abogado
del diablo”, con el papel de criticar la postura de la mayoría. Se debe evitar que los puntos de vista se con-
viertan en conflictos, lo que sucede cuando unos cuantos tratan de imponer sus puntos de vista mediante
argumentos racionales, en lugar de trabajar para lograr los objetivos.

Conclusión
En la empresa deben evitarse ambos “pecados” ya que impiden la armonía entre el personal y evitan
que el grupo se desempeñe como equipo. La holgazanería social y el pensamiento grupal cuestan dinero
a la empresa debido a que encubren ineficiencia, la que puede traducirse en costos ocultos que pueden
ser muy altos. Además, impiden la innovación, que es un factor clave de ventaja competitiva para cada
organización, y no permiten el compromiso organizacional de los trabajadores.
Establezca en su empresa formas adecuadas para evaluar el desempeño grupal e individual y fomente
la comunicación abierta y objetiva entre su personal. Rompa el pensamiento grupal. En la medida en que
haga esto verá un cambio en su empresa, más motivación para trabajar y mejores resultados de operación.
Sus clientes lo notarán y Usted quedará muy complacido con los resultados. ¡Haga la prueba desde hoy!

Referencias
Barroso, Francisco (2007, febrero). El trabajo en equipo y el éxito empresarial. Desarrollo Empresarial.
Año XI, núm. 98.
Robbins, Stephen (2004). Comportamiento Organizacional (10ª. Ed.). México: Prentice Hall.

¿QUÉ HACER PARA FORMAR EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO?

Anteriormente en esta Revista, en el número de febrero de 2007, se estableció que un grupo son dos o más
personas trabajando para un objetivo común, mientras que un equipo son dos o más personas trabajando
EN ARMONÍA para un objetivo común. ¿Cuál es la diferencia? La armonía, la cual se refiere a trabajar
de manera que los esfuerzos se integren en lugar de sumarse. Además, una de las características de los
equipos es que se logre sinergia positiva, es decir, que los miembros logren más trabajando juntos que lo
que cada uno haría por separado.
Bueno… ya está bien de definiciones. Una cosa es entender la diferencia entre grupos y equipos, pero en
esta ocasión se sugerirán algunos puntos a considerar para lograr un equipo de alto desempeño, lo cual
está al alcance de cualquier empresa sin importar el giro, tamaño o nacionalidad (Robbins y Judge, 2013):
• Tamaño del equipo. Tienden a ser pequeños, no más de diez o doce miembros. Si se tiene un
gran número de personas, es aconsejable formarlos en equipos del tamaño referido. Por ejem-
plo, es preferible trabajar con cinco grupos de a diez personas en una empresa, que con un grupo
grande de 50 miembros, donde la efectividad puede decaer, y factores como el ocio social y el
pensamiento grupal pueden surgir.
• Habilidades de los miembros. Se requiere experiencia técnica, habilidades para resolver pro-
blemas y tomar decisiones, así como habilidades interpersonales. En un grupo las habilidades
de los miembros son aleatorias, mientras que en un equipo se busca que sean complementarias
para lograr la sinergia positiva que se está buscando.
• Asignación de papeles. El desempeño de los trabajadores mejora cuando se les coloca en pues-
tos compatibles con sus personalidades y aspiraciones. Podría ser desastroso poner detrás de un
escritorio a una persona dinámica que prefiera y disfrute el reto de salir a la calle a vender, así
como que a una persona introvertida se le asigne un trabajo que le obligue a hablar en público.
Es responsabilidad del líder encontrar a la gente correcta y dejar que haga su trabajo, lo cual
puede resultar en mayores niveles de productividad y menos horas de supervisión directa a los
trabajadores por parte de los jefes, con lo que estos últimos podrían hacer mejor las labores que
sus puestos demandan.
• Comprometerse con un propósito común. Este propósito es una visión. Es más grande que
las metas específicas. Se busca el acuerdo y compromiso entre los miembros, en un marco de
liderazgo activo y solidario.
• Establecimiento de metas específicas. Se trata de tener metas de desempeño realistas, medi-
bles y específicas, las cuales se obtienen con una comunicación clara. Como cualquier camino
es bueno para quien no sabe a dónde va, se trata de que la empresa u organización, luego de un
adecuado análisis de su entorno, defina su objetivo principal o misión, con lo que podrá plan-
tearse metas y estrategias para conseguirlas.
• Liderazgo y estructura básicos para proporcionar foco y dirección. Todos siguen al líder,
quien debe tener las competencias necesarias para ello y debe poder motivar a sus compañeros
a la acción. Sin embargo, recuerde que no todos los jefes son líderes, y que tampoco todos los
líderes son jefes.

• Evitar el ocio social (holgazanería social). Hay individuos que pueden “esconderse” en un
grupo y caer en la holgazanería social, aprovechándose de los esfuerzos del grupo ya que su
contribución individual no puede cuantificarse. Los equipos de alto desempeño tratan siempre
de combatir esto. Se abordó el concepto en la sección de grupos de trabajo en el número de junio
de 2007.
• Sistemas adecuados de evaluación y recompensa del desempeño. Deben estar orientados a
reflejar el desempeño del equipo y no del individuo solamente, ya que el premio debe ser grupal
e individual. Además, las recompensas deben ser significativas, es decir, que correspondan a
necesidades legítimas y esperadas por los trabajadores.
• Desarrollo de alta confianza mutua. Es una característica de los equipos de alto desempeño.
Requiere tiempo para ganarse, pero se pierde fácilmente. La confianza es al equipo como la ga-
solina al motor de un automóvil: sin dicho recurso, simplemente no va a ningún lado.
Ahora, resultados de un estudio

En un estudio publicado a finales de 2007 por quien escribe este documento y un coautor, para determi-
nar la necesidad desde la percepción de directivos, gerentes, supervisores y operarios de diversas empre-
sas manufactureras (ver tabla 1), se obtuvo que en dichas empresas existe alguna evidencia general de que
necesitan fomentar el trabajo en equipo, pero no una presión inmediata. En el sector manufacturero, las
que mejor calificaron en cuanto a la percepción de que trabajan en equipo fueron las textiles, seguidas por
las fábricas de productos diversos y las de alimentos. Las que mostraron mayor evidencia de que requie-
ren fomentar el trabajo en equipo fueron las maquiladoras no textiles.
Fábricas de Maquiladoras Maquiladoras Productos Total por

alimentos textiles no textiles diversos puesto
Directivos 6 8 8 8 30
Gerentes 6 8 8 8 30
Supervisores 10 10 10 10 40
Operarios 39 15 65 23 122
Total por giro 61 41 91 49 222
Empresas 6 8 8 8
Tabla 1: Participantes por giro y por puesto.

Fuente: Barroso y Anaya (2007)

Los directivos indicaron que su personal trabaja como equipo, lo cual tuvo una diferencia con respecto
a los operarios, para quienes sí es necesario que el personal de sus empresas trabajen como equipos. Y
entre los factores mencionados anteriormente, lo que más favorece el trabajo en equipo es la asignación
de papeles o roles definidos, pero lo que destruye el trabajo en equipo es la falta de sistemas adecuados de
evaluación y rendimiento (figura 2).
Figura 2: Evidencia de la necesidad de formar equipos de alto desempeño

Fuente: Barroso y Anaya (2007)
Tal parece que, a mayor nivel jerárquico, existe mayor percepción de que se trabaja en equipo en la
empresa, lo cual no coincide con los demás niveles y mucho menos con los operativos. También a mayor
formalización y estandarización tiende a haber menos evidencia de problemas relacionados con falta de
formación de equipos. Al parecer, es más fácil trabajar en equipo cuando las tareas y procedimientos son
estandarizados y formalizados, lo que también puede facilitar la autodirección, cosa que no sucede cuan-
do los procesos son nuevos o no estandarizados (Robbins y Judge, 2013).
Para finalizar
Para formar equipos de alto desempeño es necesario, en primer lugar, revisar los sistemas de evalua-
ción de resultados y recompensa del desempeño, al mismo tiempo que se fomentan el compromiso con
los objetivos comunes de las empresas. En las empresas manufactureras no hay tanto problema por la
asignación de roles ya que, por la naturaleza del trabajo, el personal sabe qué hacer y trabajan según las
funciones que se establecen. ¿Cuál será la situación de las empresas comerciales y de servicios? Ese será
tema de la continuación de este estudio.

REFERENCIAS
Barroso, F. y Anaya, J. (2007). Evidencia de la necesidad de formación de equipos de trabajo en empresas
manufactureras yucatecas. Ponencia presentada en el 3er. Congreso Internacional de Ingeniería Indus-
trial. Instituto Tecnológico de Celaya.
Robbins, S. y Judge, T. (2013). Comportamiento Organizacional (15ª. ed.). (J. E. Brito, trad.). México: Pear-
son Prentice Hall.

¿COMPETIR O COOPERAR?
En una ocasión, en una plática para padres de familia a la que asistí con mi esposa, nos comentaron
el caso de un hombre que regañaba frecuentemente a su hijo mayor. Una vez, cansado de tanto regaño,
el hijo pidió a su papá que recordara algo bueno que, como hijo, hubiera hecho durante los últimos tres
años. Al no poder, el papá reflexionó sobre algo que nos sucede muy frecuentemente, que es muy humano,
pero no justificable: nos pasamos el tiempo viendo los errores de los demás y no los nuestros. Es más fácil
criticar lo que otros hacen o dar consejos (lo cual es súper sencillo), pero es difícil ver lo que hacemos
nosotros mismos o lo terrible que es soportar que nos digan lo que tenemos que corregir. Como el ego va
de por medio, terminamos rechazando la opinión de otros no porque probablemente tuvieran razón, sino
por no perder, intentando conservar una imagen de fortaleza o por otras razones. Es como si hubiéramos
sido educados para no dejarnos ante otros, y en ocasiones, para ganar a toda costa. De allí salen conocidas
expresiones como “el que no transa, no avanza”, o “más vale un amigo con influencias que diez años en
Harvard”. ¡Terrible!
Competencia
Al parecer, desde la idiosincrasia mexicana, hemos sido educados para la competencia. Se trata de
rivalizar contra todos y demostrar que somos los mejores, los número uno, los invencibles. Hay quienes
se frustran si no están en el cuadro de honor de la escuela o si se atrasan un año. ¡Impensable! ¡Eso es de
débiles! Tal parece que se tratara de terminar la escuela lo antes posible, como si fuera una carrerita en
lugar de una carrera, prevaleciendo la forma por encima del fondo, que es aprender y prepararse para
brindar un mejor servicio a la sociedad. Mejor pensemos en que las calificaciones y el cuadro de honor
vendrán por añadidura, lo cual puede lograrse con un adecuado liderazgo, ya que cuando un individuo
no obtiene reconocimiento por su labor, tiende a buscar alguna manera de sentir que está haciendo bien
las cosas. Esto es decir que, cuando el profesor no se preocupa por sus alumnos, es posible que el cuadro
de honor se vuelva más importante como un indicador de buen desempeño.
Siguiendo con el ejemplo de la escuela, el comportamiento competitivo se refuerza en los deportes ya

que muchas de las estrellas escolares gozan de reconocimiento, son queridos por los demás y se les da un
trato diferente. Si la escuela presume de sus deportistas como “orgullo de la institución” por encima de
los logros académicos, pues se pierde así la esencia del deporte, que es el autodominio del ser humano, el
mejoramiento de su capacidad de liderazgo y del trabajo en equipo. En mis lejanos tiempos de primaria y
secundaria, el profesor de deportes se dedicaba a enseñar a “los buenos” en básquetbol, por ejemplo, y los
demás no éramos tomados en cuenta, por lo que el deporte fue un factor de alejamiento entre estudiantes
en lugar de una forma de unión, compañerismo y una oportunidad para aprender liderazgo y trabajo
en equipo. Por supuesto que uno aprende esto a pesar de profesores como aquél, cuando encontramos o
formamos grupos de amigos con los que podemos divertirnos a través del deporte. En mis años de clases
de karate vería cómo, para algunos alumnos, su objetivo en el arte marcial era demostrar que eran los
más abusados, en lugar de dedicarse a la búsqueda del control, del equilibrio y la sana convivencia con los
compañeros. Por supuesto que cuando el profesor tolera esto, pues entonces todo se vale.
Desafortunadamente, hay quienes llevan esa inclinación a competir a todas sus facetas de la vida, sos-
teniendo el principio darwiniano de la supervivencia del más fuerte en lugar de la del más apto. Se acos-

tumbran a competir en lugar de colaborar, viendo en cada compañero un posible competidor, en lugar de
un aliado. Es como pensar que el triunfo de uno es el fracaso de otro, por lo que es mejor que nadie desta-
que que todos se limiten a lo que dice el manual, lo cual es característico de un liderazgo pobre. Recuerdo
que cierto amigo empresario me dijo una vez: “lo mejor es tener un grupo de elegidos en contra el resto
de la empresa. Así, en lo que se pelean entre sí, yo estoy enterado de todo. ¡Divide y vencerás!” Por cierto,
este amigo aprendió que su estrategia no era la correcta cuando fue removido de su puesto y despedido
de su empresa por los pobres resultados y el clima organizacional adverso.
Colaboración
Es cierto que algunas actividades sugieren competencia, como el posicionamiento del mercado o ganar
determinada plaza, pero no todo en la vida es así. Ese afán de competencia rompe el trabajo en equipo y
solamente hace posible el liderazgo autocrático, o quizá el uso de liderazgo transaccional en que algunos
son líderes de otros porque éstos quieren ganarse las recompensas que dan aquellos. Jugar al ganar-perder
con los trabajadores, proveedores, Gobierno y clientes es peligroso y un boleto seguro para salir del mer-
cado. Además, con el afán de competir, uno puede estar perjudicando a otros de tal manera que al ganar,
todos los demás pierdan. Es mejor pensar en un esquema colaborativo en que todos ganen, porque si eso
sucede, uno también gana. Si sube la marea, suben todos los barcos. Es ganar-ganar para permanecer en
el mercado, por lo que el esquema colaborativo debe ser incluido en el modelo de negocios.
Coopetencia
Pero todo es competencia o colaboración? Una palabra que se hace más frecuente hoy en día es coope-
tencia. ¿Y qué es eso? Se trata de colaborar primero, para luego competir. Aparentemente es una locura,
pero ha dado buenos resultados en diversos escenarios, ya que hay empresas que, aun siendo competido-
ras entre sí, unen esfuerzos para lograr avances tecnológicos, desarrollo de nuevos productos o ventajas
competitivas en sus sectores, y ya que consiguen su objetivo, entonces regresan a competir por su partici-
pación en el mercado. Esto es mejor que ir como el Llanero Solitario, tratando de lograr las mejoras uno
solo y absorbiendo todo el costo que esto conlleva.
Por ejemplo, importar productos puede ser muy caro para un solo comerciante. Sin embargo, sé del
caso de varios empresarios que se unen entre sí para hacer un solo pedido al proveedor y aprovechar el
descuento por volumen, como si fuera una sociedad de compra, para que cuando reciban el producto se
lo dividan según lo pedido por cada quien, regresando a competir. También está el caso de los fabricantes
de autos en Japón, que reúnen a sus ingenieros para diseñar el automóvil que estará en las calles dentro
de cinco años, y que ya con el prototipo básico, entonces cada fabricante competirá con los demás en los
aspectos específicos.
Con la coopetencia se incentiva la creatividad, se reducen costos, los fabricantes se mantienen a la

vanguardia tecnológica, disminuye el rezago entre compañías competidoras, crece en competitividad el
sector y se logran más calidad y ventas para todos. En los países en los que prevalece la competencia se
nota la disparidad entre los fabricantes… unos más avanzados que otros, al grado en que los más débiles
cierran, se pierden empleos y la sociedad lo resiente.

Para finalizar…
La tendencia a competir comienza en la casa cuando los padres de familia, con el afán de motivar a los
hijos a ser mejores, comienzan a compararlos entre sí. “¿Por qué no eres como tu hermano? El saca diez y
es buen estudiante… tú, en cambio, eres un flojo que solo sabe sacar seis”. Y hay quienes piensan que así
es como van a motivar al hijo a ser como su hermano, sin saber que pueden estar creando dos enemigos
bajo el mismo techo. En lugar de comparar es mejor conversar y conocer mejor a los hijos, ya que algu-
nos son buenos para el estudio, pero otros pueden ser buenos para el arte o los deportes. Es ayudarles a
descubrir sus potencialidades y a buscar el equilibrio personal que les llevará al desarrollo futuro. Sin la
confianza necesaria y sin el conocimiento de uno mismo, lo único que queda son las envidias, celos y, por
supuesto, el afán de competencia para ganarse el favor de los padres…o, en el otro extremo, desarrollarse
como si los padres no estuvieran presentes. Las reacciones de los hijos pueden ir desde la supeditación y
obediencia extrema hasta el abandono del hogar. Entonces, compararlos para que compitan o pensar que
en la competencia uno será como el otro, puede resultar en un peligro para la desintegración familiar.
Lo mismo sucede en las empresas. Hay jefes paternalistas que dan todo a unos cuantos para que sean
sus fieles seguidores, convirtiéndose esos empleados en los ojos y oídos del jefe, con el consiguiente dis-
gusto de los otros. Lo mejor es que esos jefes ejerzan un liderazgo participativo que promueva la coope-
ración y el trabajo en equipo, de manera que las situaciones de competencia sean solamente retos para
resolución de problemas y proyectos que fomenten la creatividad y la innovación.
Entonces, no todo es competir, coopetir o colaborar. Utilice cada una de las tres según los objetivos
que Usted desee lograr, pensando en el desarrollo sostenible de su empresa y del desarrollo de su sector
industrial o comercial. ¿Qué opina?

REFLEXIONES SOBRE TRABAJO EN EQUIPO:

LA TORTUGA, LA LIEBRE Y EL KARATE
Existe una historia muy conocida… la tortuga y la liebre. Por si no se acuerda, la tortuga y la liebre
querían saber quién era más rápida, por lo que luego de muchos argumentos y discusiones innecesarias,
decidieron llegar al terreno de los hechos: una carrera a campo abierto. Ambas aceptaron el día y la fecha.
La carrera comenzó y de inmediato la liebre se lanzó a toda velocidad, mientras que la tortuga iba cual
estudiante a clase en lunes… paso a pasito. Cuando la liebre se dio cuenta de que iba muy adelantada,
entonces se sentó a descansar. “¿Para qué me esfuerzo tanto?” Se dijo a sí misma, y se quedó dormida. En-
tonces, la tortuga la rebasó y llegó primero a la meta. La moraleja es que los lentos, pero perseverantes, pue-
den llegar primero a la meta que los rápidos pero muy confiados en sí mismos. Pero no todo quedó allí…
Al mes siguiente, todavía sin digerir el asunto, la liebre retó a la tortuga de nuevo. En esta ocasión, la
liebre salió con una velocidad que ya quisiera Usain Bolt, el velocista jamaiquino, y no se detuvo hasta la
meta. La tortuga ni siquiera supo qué fue lo que había sucedido, pues quedó totalmente vencida. Luego de
la celebración, la liebre recuperó la confianza en sí misma. La moraleja aquí es que los rápidos y diligen-
tes, que tienen una visión definida y se conocen a sí mismos y su potencial, llegarán primero a la meta.
Pero si Usted piensa que allí quedó todo, entonces le falta seguir leyendo esta historia…
La tortuga quedó muy desconcertada por lo que había sucedido y retó a la liebre a una carrera más.
Solo que mientras las condiciones fueran las mismas, la liebre siempre ganaría. Entonces, en esta ocasión
la tortuga escogería el sendero, a lo que la liebre accedió. Al sonar el disparo de salida, la liebre salió a
toda velocidad, atravesó las partes llanas y subió las colinas, pero quedó helada de pánico cuando se topó
con un río. ¡Las liebres no saben nadar! La tortuga, paso a pasito, llegó al río donde estaba desesperada la
liebre, le dijo adiós, cruzó el río y llegó a la meta. La moraleja es que aquellos que conocen cuáles son sus
ventajas competitivas y se adaptan al terreno, llegarán primero a la meta.
¿Es el final de la historia? De ninguna manera. Después de tantas carreras, la liebre y la tortuga se hi-
cieron grandes amigas. Entre conversaciones (no sé cómo se comunicarían ambos animalitos), acordaron
hacer lo siguiente. Irían al campo a correr, pero no una contra la otra, sino contra el tiempo. Entonces,
en los terrenos llanos y colinas, la liebre cargaría a la tortuga, pero al llegar al río, la tortuga nadaría con
la liebre. Cuando vieron el tiempo en que lo hicieron y lo satisfechas que quedaron con la experiencia,
entonces lo intentaron más veces hasta que perfeccionaron su carrera. La moraleja de esta parte del cuen-
to es que cuando cada quien conoce sus potencialidades, las de sus compañeros, tienen metas comunes
claras y la voluntad para llegar a ellas, pueden lograr equipos de alto desempeño. No se trata de llegar a
la meta sino de hacerlo en tiempo récord, disfrutando el camino. Esas son claves del éxito que siempre
debemos tener en cuenta.
Claves del éxito

Entonces, el trabajo en equipo es una de las claves principales del éxito ya que se obtienen mejores
resultados que cuando se realizan las cosas de manera individual. Pero para ello, hay que disfrutar lo que
hacemos, ya que si no disfrutamos nuestro trabajo, acabaremos haciendo las cosas por rutina.

El que quiera ser el primero, debe ser el último, o sea, quien quiera ser el líder, tiene que ser servidor de
todos. Sabias palabras en el Evangelio, pero siempre actuales y vigorosas. No podemos dar lo que no tene-
mos, por lo que es imposible que una persona pueda aprender a ser líder sin saber obedecer. La felicidad
se logra a través del servicio a los demás, por lo que sirviendo a otros, ayudándoles en lo que necesiten y
dando un buen ejemplo como líderes y jefes, es como podremos influir en nuestros colaboradores para
que emprendan e innoven. Anteriormente ya hemos comentado que el correcto liderazgo, es decir, que fa-
vorezca un buen ambiente de trabajo y permita al ser humano sentirse tomado en cuenta como miembro
de la empresa, lleva a mayores tasas de productividad, satisfacción, creatividad e innovación.
No sé si Usted ha escuchado, le han dicho, o le ha comentado el primo de un amigo, que algún jefe
ha comentado a sus trabajadores que se pueden ir de la empresa, ya que “si no quieren el trabajo, hay
más personas afuera esperando una oportunidad”, o que “tienen que trabajar porque para eso les pagan”.
Esos jefes sufren de miopía y una enfermedad progresiva y mortal que se llama “piojez”, es decir, que son
como los piojos…se creen mucho porque están a la cabeza, pero en realidad son indeseables. Nada más
equivocado que pensar que el trabajador labora por dinero solamente y que por eso se le paga. La gente
no trabaja para su jefe…trabajan con él hasta donde puedan soportarlo, por lo que existen dos contratos
laborales: (1) el físico, que implica una relación laboral formal, y (2) el psicológico, que se refiere al apego
del trabajador a la camiseta. Cuando se rompe el psicológico es como si la gente hubiera renunciado sin
renunciar, pues están en la empresa sin ánimos y esperando el momento de salir, pero no renuncia física-
mente porque el sueldo o las remuneraciones se son favorables. Sin embargo, hay para quienes el contrato
físico se ha terminado, pero como se sienten identificados con la empresa o con sus compañeros, vuelven.
Esto sugiere que debemos ser humildes, es decir, que debemos reconocer que no podemos actuar solos,
sino que necesitamos de los demás. Vale recalcar que humildad no significa pobreza de recursos, como se
utiliza a veces la palabra, sino reconocer que para ser quienes somos y hacer lo que hacemos necesitamos
de otros. Nadie es indispensable, pero tampoco intercambiable como la rueda de un coche. Lo importante
es dejar una huella positiva en la empresa, comenzando por los jefes.

Lecciones del karate
Hace algunos años, cuando iba a karate (allí conocí a mi amigo Amado Martínez, a quien envío un afec-
tuoso saludo), me gustó que al final de todas las clases recitáramos el Dojo kun o reglas del “dojo” o lugar
de las clases, las cuales son:
1. Intentar perfeccionar mi carácter. Es una invitación a cultivar un carácter armonioso, de com-

prensión hacia los demás, en la búsqueda del equilibrio y la paz. Podemos aplicar esto en la casa
y en la empresa, en que debemos propiciar un clima adecuado y de comprensión.
2. Ser honesto y leal. Sobran las explicaciones. Se trata de hablar a todos con la verdad, ser trans-
parentes en nuestro trato y leales al país, la institución o empresa, la familia, la esposa y en todos
los ámbitos en que nos desenvolvamos. El buen ejemplo ayuda a que los demás nos sigan.
3. Mantener mi espíritu de superación. Se refiere a la mejora continua, es decir, a seguir apren-
diendo y desarrollándonos como personas, trabajadores, padres de familia y amigos. Pero ese
desarrollo debe ser integral: profesional, personal y espiritual.
4. Respetarme y respetar a los demás. Es el primer paso para una buena relación con los demás.

Además, implica valorarnos a nosotros mismos y entender a los otros. Tenemos derechos, pero
también obligaciones. Hay que dar para recibir.
5. Abstenerme de procederes violentos. Cultivar una buena relación con los demás es crucial
para el trabajo en equipo. Es ser parte de la solución y no del problema, pero hay que hacerlo
con voluntad y manejo adecuado de nuestras emociones. Se logra más con miel que con hiel,
pues la buena actitud es responsable de al menos 80% de nuestros clientes leales, pero la mala es
la culpable de perder al 80% de dichos clientes.
Para finalizar…
Le invito a reflexionar sobre lo que se ha expuesto en este documento y comencemos con renovados
ánimos trabajando en equipo, disfrutando lo que hacemos, convencidos de que nuestra meta debe ser el
servicio a los demás, siendo humildes y practicando el Dojo kun. En nuestras manos está lograr que nues-
tra empresa sea cada vez mejor en términos de satisfacción del cliente, calidad de vida laboral de nuestros
trabajadores, cuidado ambiental y desarrollo de nuestro Estado y país. México necesita empresas fuertes
que generen empleos y que sean ejemplo para otras.


¿COMUNICACIÓN?…¿O SIMPLE
TRANSMISIÓN DE LA INFORMACIÓN?
Una de las características del ser humano es su capacidad de comunicarse. La relación entre los indi-
viduos, la formación de grupos y equipos de trabajo, la negociación y otros aspectos de la vida humana,
dependen de la comunicación. Además, el éxito del líder es 50% lo que piensa y 50% cómo lo comunica,
lo que indica que una persona con buenas ideas pero que no pueda transmitirlas, pierde la oportunidad
de influir en quienes le siguen.
Lo único que las personas no pueden hacer es dejar de comunicar, por lo que el ser humano es co-
municación. Desde mi punto de vista, la comunicación es a la empresa u organización como el aceite es
al motor de un automóvil. Si tiene poco aceite, entonces se recalienta y puede descomponerse; si tiene
demasiado, entonces lo quema y se produce el humo blanco característico. Pero si la cantidad de aceite
es correcta y está en buen estado, el motor podrá funcionar sin problemas y con muy poco desgaste, du-
rando más y trabajando mejor.
Puede entenderse a la comunicación como el proceso de transferencia de información de un transmi-

sor a un receptor. Dicha información se comunica en forma eficaz cuando el receptor entiende el mensaje,
no sólo su contenido. Todo parte del emisor (por ejemplo, yo) y de la codificación de las ideas (en este
caso, de la idea al Español que Usted y yo entendemos), pasando por un canal (lo escrito) para que sea
decodificado (del Español a las ideas) por parte del receptor (Usted), quien retroalimenta al emisor con
su respuesta, expresión o gesto. Yo no puedo ver la reacción de Usted, pero sí puede retroalimentarme por
los medios disponibles, a lo que le responderé con gusto. La comunicación así se estará dando en ambos
sentidos.
Si no hay retroalimentación entonces no puede decirse que haya comunicación eficaz, ya que no es
posible saber si el mensaje fue recibido y, menos aún, comprendido. Sin retroalimentación sólo hay trans-
misión de información. Por eso, los famosos “medios de comunicación” realmente son medios de trans-
misión masiva de información, dado que no tienen manera de retroalimentarse. El “rating”, o técnica
que utilizan para verificar las preferencias del cliente, es sólo aplicado a unos cuantos integrantes de una
muestra aleatoria y no constituye una verdadera retroalimentación. Por otra parte, firmar de recibido
un memorándum tampoco significa que el destinatario realmente comprendió el mensaje… sólo señala
a quién echarle la culpa si las cosas no salieron adecuadamente. Así que no basta con firmar, sino que el
remitente debe verificar que el mensaje haya sido comprendido eficazmente. En fin…
¿Cómo transmitir adecuadamente un mensaje?

En un artículo publicado en la Harvard Managmement Communication Letter en 2002 se hizo referencia
a uno de los grandes comunicadores del siglo XX: Sir Winston Churchill, quien se dio cuenta de que la
relación entre el liderazgo y la comunicación es fundamental. Para ello, en su libro “The scaffolding of
Rhetoric” (el andamiaje de la retórica) sugirió cinco elementos de un discurso eficaz, los cuales pueden
también ser aplicados a la comunicación escrita:

A. Estilo. No hay elemento más importante que usar siempre las mejores palabras posibles. Es re-
currir a la palabra adecuada en el momento adecuado, por decirlo de alguna manera.
B. Ritmo. Se refiere al equilibrio entre las frases, dando lugar a la cadencia y la fluidez al hablar. Es
como llevar las ideas a la retórica como los compositores traducen las suyas a la música.
C. Argumentos. Es imprescindible contar con argumentos que, a través de hechos y evidencias,
lleven a la audiencia a una conclusión lógica. Para Churchill, escribir es comparable a construir
un edificio, ya que hay que sentar las bases o cimientos y juntar datos de tal manera que las pre-
misas soporten el peso de las conclusiones.
D. Analogías. Son muy poderosas para transmitir un mensaje. Dar ejemplos que el auditorio pue-
da identificar con su vida personal permite que se retenga la información y se asimile mejor el
mensaje. De hecho, esto me recuerda como Jesús en los Evangelios hablaba a sus discípulos y a
la gente explicándoles con parábolas, de tal forma que pudieran interiorizar el mensaje a partir
de su realidad cotidiana y aplicarla a nuevos contextos.
E. Extravagancia. Aquí Churchill se refiere a lograr que la audiencia se involucre emocionalmente,
por lo que es necesario sentir el mensaje y despertar el sentimiento de quienes le escuchan.
Finalmente, el estadista inglés recomendaba la importancia de la preparación de los discursos (uno de

40 minutos podía demandarle entre seis y ocho horas de preparación y ensayo); enfocarse en un solo tema
terminando con una llamada a la acción; el manejo del tiempo y las pausas, el uso de refuerzos visuales
y el humor, siempre y cuando se respete la dignidad humana y el sentimiento de la audiencia. Su memo-
ria prodigiosa y gran tenacidad fueron poderosas para lograr la motivación y el cambio entre quienes le
seguían, ya que los buenos oradores no nacen… se hacen. Se dice que Demóstenes, aquel gran orador
griego, era tartamudo al igual que Churchill. Sin embargo, ambos vencieron esa dificultad y llegaron hasta
donde la historia los ha puesto.
Comunicación asertiva
Un punto importante en el proceso de la comunicación es la asertividad, que se refiere a respetar y
expresar aquello que necesitamos, sentimos y pensamos, obrando en consecuencia y sin pasividad o agre-
sividad. En otras palabras es saber decir las cosas, hacer valer nuestros derechos e insistir en ser tratados
de manera justa, expresando siempre con claridad lo que queremos, pensamos y sentimos. Ello significa
que debemos estar conscientes de lo que valemos, con seguridad en nosotros mismos, firmeza en las
concepciones, sentimientos y pensamientos, confiando en la expresión del yo. Es necesario establecer un
buen contacto vidual, posición corporal correcta y relajada, así como un tono de voz claro y sostenido.
El énfasis en la transmisión de la información en lugar de verdadera comunicación puede activar tres

barreras importantes: la filtración (cuando uno dice sólo lo que le conviene decir, o dice lo que el otro
espera oír); la percepción selectiva (cuando uno escucha lo que le conviene), y la actitud defensiva
(cuando alguien se cierra porque se siente atacado). Esto es dañino ya que activa una mala comprensión
de lo que se comunica en la organización, fomenta chismes (tradicionalmente llamados “radio pasillo”) y
debilita el espíritu de equipo, llevando a las personas a actuar con poca asertividad.

Para finalizar…
¿Cómo comunica Usted los mensajes al personal en su empresa? ¿Realmente comunica, o sólo trans-
mite la información? Le invito a utilizar los elementos del discurso eficaz de Churchill y fomentar la aser-
tividad en su personal. De esa manera, con comunicación efectiva (eficaz y eficiente al mismo tiempo)
pueden lograrse empresas más consolidadas y, al mismo tiempo, flexibles para resistir los embates del
medio ambiente.

BENEDICENCIA
¡Siempre se aprende algo nuevo! En todo momento y en cualquier circunstancia tenemos la oportuni-
dad de convertir la información en nuevos conocimientos que nos ayuden a entender mejor el ambiente
en que vivimos y a ser más valiosos para nuestra familia y en nuestro trabajo. Así sucedió en un retiro
espiritual que nos impartieron los Legionarios de Cristo, congregación que dirige la universidad en que
trabajo.
Leemos los periódicos, escuchamos las noticias y encontramos pocas notas alentadoras para comenzar
nuestro día. Asesinatos, violencia, fraudes, guerras…y hasta en ocasiones podríamos llegar de mal humor
al trabajo después de algún problema familiar, o estar molestos en casa después de un mal día en el tra-
bajo. ¿Qué se dice sobre personajes de la política? ¿Y sobre la vida de artistas? ¿Y de nuestro país? Predo-
minan las opiniones negativas porque llaman la atención y se vuelven comercializables. Inclusive existen
revistas que ventanean la vida de los famosos, ya que el escándalo y la nota amarillista se venden más.
¿Qué es más fácil? ¿Hablar bien o mal de los otros? Probablemente los medios de comunicación y la
cultura negativa que a veces nos alcanza tiende a hacer que resalte lo malo, lo negativo, lo que despresti-
gia al otro. Y si tomamos en cuenta el famoso dicho de que “tu éxito es mi fracaso”, pues también puede
explicarse por qué en las diferentes organizaciones no se trabaja en equipo y existe “mala vibra” entre los
que laboran allí.
Una palabra ausente en el diccionario

En el diccionario existe la palabra “maledicencia”, la cual es “acción o hábito de maldecir o de denigrar”,
según el Diccionario de la Lengua Española. Es el acto o vicio de hablar mal de los demás, y es mucho de
lo que escuchamos y que nos rodea. Sin embargo, la palabra opuesta no existe en el diccionario…la “be-
nedicencia”. De hecho, el procesador de palabras que estoy usando la subraya con rojo, indicándome que
no está entre su lista, como tampoco lo está en el diccionario mencionado. Entonces existe palabra para el
vicio de hablar mal, pero no existe palabra para la virtud de hablar bien de los demás.
Benedicencia
Efectivamente… la benedicencia es la virtud de hablar bien del prójimo y acercarnos a los valores
humanos que predica el Cristianismo. Se transforma en caridad constructiva ya que se trata de tener pre-
sentes nuestros propios defectos no para juzgar al prójimo, sino para vivir con humildad reconociendo
en los otros lo bueno que hacen.
Al practicar la benedicencia estamos cultivando una actitud positiva interna. Es difundir el buen nom-
bre de los demás, valorar sus cualidades, señalar sus virtudes, destacar sus aciertos y logros, así como
reconocer lo bueno y virtuoso que han hecho.
Como cualquier virtud, la benedicencia exige una conquista personal ya que no se da de manera es-
pontánea y natural, sino que tiene su origen en otro hábito: el pensar siempre bien del prójimo y estimarlo
sinceramente, lo que implica vigilar nuestros pensamientos, combatir prejuicios, cultivar la bondad y

practicar la comprensión, la afabilidad y la cortesía. Es preciso evitar tajantemente los juicios por estereo-
tipos, los celos, las envidias, rivalidades y rencores.
¿Qué no es la benedicencia?
La benedicencia no se refiere a hablar bien de los demás por adulación, compadrazgo o política, ya que
son meramente acciones convenencieras que buscan un provecho personal, en lugar de reconocer genui-
namente el valor de las acciones de los demás, retroalimentarlos y aprender de lo bien hecho. Tampoco
es hablar bien para no fallar, o por hipocresía. No se trata de hablar bien de los otros para defenderse de
posibles acciones ni de interpretar negativamente las intenciones de otros a primera vista, lo cual sería
actuar con prejuicios. Tampoco es dudar siempre de los otros o proyectarnos en otras personas.
La benedicencia no se refiere a ser ingenuo e inocente y hablar bien sólo por hablar bien, ya que eso
evitaría que seamos honestos y objetivos en nuestros juicios. Todos hacemos cosas buenas y malas, pero la
benedicencia trata de reconocer las buenas y hasta de buscar algo bueno de entre todo lo malo que pudie-
ra haberse realizado, sin dejar de lado u olvidar que haya asuntos que arreglar. Tampoco es una inyección
de vanagloria ni una barrera para evitar la objetividad.
Las personas hablan de lo que tienen adentro. Las personas con problemas y prejuicios tienden a ver
todo negativamente, mientras que aquellos que tienen una vida más positiva y tratan de llevarla con opti-
mismo pueden ver primero lo bueno. Sin embargo, en ocasiones tendemos a fijarnos más en los fallos y
defectos ajenos que en las virtudes y aciertos de los otros. Hay que estimar hasta a aquellos que nos hacen
el mal, pues algo podemos aprender de esta circunstancia.
¿En dónde comienza la benedicencia?

La benedicencia debe comenzar con la familia, ya que ella es el núcleo básico de la sociedad y primera
transmisora de valores y formadora de actitudes. El Papa Juan Pablo II decía que la sociedad de mañana
será lo que la familia sea hoy. Pero además de la familia, también son fuente de benedicencia el grupo de
amigos, la escuela (maestros, compañeros, autoridades), el trabajo (jefes, colegas, secretarias) y hasta en
la Iglesia. Sin embargo, estos mismos grupos pueden también ser fuentes de maledicencia si se orientan al
egoísmo y predomina en ellos la desunión, aunados al efecto de diversos medios de comunicación como
revistas de artistas, reportes tendenciosos de fuentes de “información” y chismorreo en general.
Para practicar la benedicencia

Hay varios consejos para practicar la benedicencia. Por ejemplo,
1. Si no hay nada bueno que decir, entonces es mejor guardar silencio. Sin embargo, siempre es
posible ver algo bueno aún en las situaciones más desafortunadas. Aún en un reporte mal elabo-
rado por un colaborador podría verse el compromiso de dicho trabajador, o las ganas de haberlo
hecho. Ahora, si el problema es una actitud negativa deliberada, entonces las cosas deben seguir
otro curso.

2. Habla bien de las cualidades y fortalezas de los demás. Esta es una cualidad importante de los
líderes exitosos, ya que siempre encuentran algo bueno que sus colaboradores puedan mejorar.
Fijarse en los defectos destruye el trabajo en equipo, con lo que sólo queda el gobierno por po-
der, que a la larga termina por romper la estructura.
3. Considera que el hombre no es una isla, ya que vivimos en comunidad y en constante convi-
vencia con otros. Desde que nacemos estamos rodeados de personas: padres, hermanos, ami-
gos, profesores, compañeros, etc. Entonces la buena relación debe ser algo primordial, para lo
cual se requiere de un espíritu constructivo y positivo que pueda ayudar a los grupos a conver-
tirse en equipos y crecer.
4. Habla de los problemas con aquellos que pueden remediarlos. De nada sirve hablar de algo
con alguien que no pueda resolverlo, pero que sí pueda chismearlo. En primer lugar, uno debe
preguntarse a sí mismo qué es lo que pretende al difundir un mensaje…si busca solución, soli-
daridad o destrucción del otro.
5. Es necesario evitar el chismorreo y juicios temerarios a través de una buena comunicación
en cualquier organización, desde la familia hasta la empresa. El contenido del chisme tiene
un 67% de verdad, pero el 33% restante es lo que hace la diferencia.
6. Ser ejemplo al practicar la benedicencia. Las palabras convencen, pero el ejemplo arrastra. La
mejor forma de ver el lado bueno de las cosas es comenzar por uno mismo y transmitir dicho
ejemplo a los demás.
7. Valorar lo que se va a decir…si es importante, necesario y valioso, ya que si no cumple algu-
na de estas tres condiciones, entonces no vale la pena decirlo.
En la carta de Santiago aparece que el hombre que domina su lengua es un hombre perfecto, ya que
ésta, siendo un miembro muy pequeño, puede ser fuego que incendie o un veneno mortífero. No debe
usarse la misma boca para hablar bien y mal de los otros.
Para terminar...
Un amigo me comentó que un día, regañando a su hijo por algo que el adolescente había cometido, éste
pidió a su papá que recordara algo que el joven hubiera hecho bien en los últimos tres años. Mi amigo se
entristeció porque no pudo recordar en ese momento algo bueno que su hijo hubiera hecho y llegó a la
conclusión de que muchas veces nos acostumbramos a ver lo malo, pero sin reconocer lo bueno. Es como
el jefe que dice a su trabajador que haga algo porque por eso le paga, en lugar de reconocer el trabajo bien
hecho y motivar a su trabajador para superarse y corregir errores.
A veces no nos damos cuenta de que lo que hacemos tiene consecuencias profundas en los otros. Al
respecto, recuerdo la historia de un penitente que fue a pedir consejo a un sacerdote, dado que este feligrés
había hablado mal de otras personas. Entonces el sacerdote lo invitó a que subieran al campanario. Una
vez allí, éste sacó una hoja de papel y le pidió al feligrés que la rompiera en muchos pedacitos y que los
aventara al aire. Por supuesto, el confeti se esparció ampliamente. Una vez que bajaron pidió el clérigo al
hombre que recogiera todos los pedacitos y que volviera a formar las hojas. “¡Es imposible!”, exclamó el

feligrés. Por más que haga, es posible que recupere unos cuantos pedazos, pero no iba a poder formar la
hoja de nuevo. “Eso es lo que sucede cuando uno habla mal de otra persona”, dijo el sacerdote. “Por más
esfuerzos, no se logra recuperar todo lo que se dijo y las cosas no vuelven a quedar igual”.
No podemos cerrar los ojos e ignorar las intrigas, calumnias y maledicencia en el mundo ya que ésta
se convierte en un pasatiempo que, desafortunadamente llama la atención y es redituable para algunos.
Es preciso que nuestras palabras sean positivas y que busquemos edificar, no acciones vanas y egoístas.
La benedicencia ayuda al trabajo en equipo. El líder benedicente tiene más influencia en los otros que
el maledicente ya que crea un clima de confianza y de retroalimentación. La benedicencia está en nuestras
manos.


EL SIGNIFICADO DE LA MÍSTICA EN EL TRABAJO

El domingo 22 de mayo del 2011 fue un día muy esperado para los que le vamos a nuestros queridos
Pumas de la UNAM. Fue una gran satisfacción que coronaran una buena temporada con el triunfo en la
liguilla y que gritáramos el goya goya con emoción. El Morelia fue ciertamente un gran rival en la cancha,
y por momentos pensé que se enfilarían hacia la victoria… pero los del Pedregal lograron el resultado.
Cabe mencionar que toda rivalidad debe quedarse en la cancha, pues se trata de un deporte nada más.
Fuera del partido todos deben seguir siendo amigos como siempre, pues de otra manera no tendría caso
ni sentido, sino mero fanatismo o pasión inútil.
Al ver un conocido programa de resúmenes deportivos en la noche, en uno de los canales de más
rating, los comentaristas mencionaron algunos aspectos que, a su juicio, fueron determinantes para la
victoria Azul y Oro. Entre éstos, dijeron que los universitarios supieron combinar la experiencia de los
jugadores antiguos y el arrojo de los nuevos, de esos muchachos que se están formando en la cantera del
equipo. Igualmente expresaron que fue determinante el apoyo incondicional de su público, así como el
liderazgo del director técnico. Sin embargo, lo que más me hizo reflexionar fue la afirmación de que el
principal aspecto fue la mística que han logrado en el equipo, la cual se extiende a los seguidores. Sí… me
gustó… ¡la mística! Seguramente otros equipos también la tienen, y no solo me refiero al fútbol, sino a las
empresas y organizaciones en general.
Significado de la mística
En Ciudad Universitaria, desde que salen a la cancha, los jugadores se forman viendo hacia los segui-
dores con el puño derecho en alto, dirigidos alternadamente hacia dos lados del estadio. El público tam-
bién levanta el puño y todos entonan el himno del equipo. Es un ritual impactante en el que se conjugan
equipo y seguidores en una entrega incondicional. El resultado es una motivación tremenda que inyecta
un sentimiento de que este equipo no es igual a otros… al menos para los que le vamos a los Pumas, y
establece una conexión entre los jugadores. Pero bueno… ya basta de fútbol por ahora.
La palabra mística viene del griego myein, que significa “encerrar”, por lo que el vocablo mystikós de-
nota algo cerrado o misterioso. Originalmente la palabra se asociaba únicamente a la religión, concibien-
do a la mística como un tipo de experiencia muy difícil de alcanzar, en la cual se llega al grado máximo
de unión del alma humana a lo Sagrado durante la existencia terrenal, según la Teología, o de perfección
y conocimiento. Pero este documento tampoco trata de religión sino del significado de lo que sería la
mística en el trabajo.
La mística en la organización
¿Ha notado Usted, amable lector o lectora, que hay empresas en las que el personal trabaja de manera
integrada, todos en sintonía y con compromiso evidente, de tal manera que son diferentes a otras en su
tipo? Cuando el personal siente que laborar en una empresa es especial y diferente a trabajar en otra y está
dispuesto a dar todo de sí en términos de compromiso consigo mismo, con la empresa y con la sociedad,
podríamos decir que se ha logrado una mística de trabajo. No se trata de un adoctrinamiento, ya que
entonces la mística sería una herramienta del líder para manipular a sus seguidores, sino de una mística

de trabajo, de apego a la visión y misión, de sentir que la empresa es especial, que el trabajador no puede
quedar mal con ella ni con sus autoridades, y de que trabajar en ella vale la pena. La historia de la compa-
ñía, el buen actuar general de todos y el compromiso de sus líderes son factores fundamentales para un
actuar coherente que transmita dichos valores a todos los miembros de la organización. Con una mística
de trabajo se logra que las personas sientan que es maravilloso trabajar allí y que vale la pena el esfuerzo
porque contribuyen al bienestar de la empresa, y que ésta les ayuda también a crecer como personas y
como trabajadores.
La mística y el compromiso
El primer compromiso del ser humano es consigo mismo, con su persona y sus ideales propios. Sim-
plemente uno no puede dar lo que no tiene, pues si alguien no está comprometido consigo mismo, tam-
poco lo estará con su empresa ni con sus compañeros. Aquellos que muestren compromiso con una or-
ganización, pero que no lo estén con ellos mismos, pueden terminar abandonando el trabajo o perdiendo
el sentido de su vida.
El segundo compromiso de la persona con su trabajo, es decir, que le guste hacer lo que hace. Esto es
deseable pero no suficiente ya que, por ejemplo, a un mecánico de una marca de coches le daría lo mismo
trabajar para esa marca u otra, si lo que finalmente le gusta es la mecánica. Entonces cambiará de empresa
ya que no hay compromiso con ésta, solo con su trabajo.
Lo que deben lograr las empresas es el compromiso organizacional, esto es, que el trabajador esté com-
prometido consigo mismo y con lo que hace, convencido de que no es lo mismo laborar en esa empresa
que en otra. Cuando se llega a este punto, la empresa ha dado un enorme paso hacia la creación de una
mística laboral. Es cuando existe una conexión entre los trabajadores y su empresa.
Lograr el compromiso organizacional no es tarea fácil ni se da de manera automática. No basta con

pagarles bien u ofrecer buenos incentivos y comisiones. Se trata de ir formando a ese personal a través del
buen uso del liderazgo, lo que implica objetivos claros a alcanzar, comunicación adecuada y la valoriza-
ción del ser humano como la parte esencial de las organizaciones. De otra manera Usted puede impartir
cientos de cursos de motivación y desarrollo personal, pero no va a lograr que ellos se comprometan si
no se da esa conexión entre el individuo y la organización. Es necesario lo que yo llamo “liderazgo por
merecimiento”, es decir, que el trabajador sienta que es importante estar en la empresa porque se identifica
con ella, sus compañeros y porque el líder vale la pena. Esto se refuerza además con símbolos que ayudan
al individuo a recordar quién es y que vale como miembro del equipo.
En una empresa sin mística el trabajador entrará, checará su entrada, desempeñará sus tareas y luego
checará su salida. No hay compromiso sino solo un trabajo del que se obtienen recursos para la vida co-
tidiana. Para el jefe, la persona trabaja porque para eso le paga, y el trabajador se limita a dar hasta donde
él considera que es justo por lo que recibe. Simple ley de la retribución. Un jefe sin mística es solo un jefe,
pues no llega a ser realmente un líder que impulse a su personal a alcanzar metas organizacionales a través
de la convicción. Una empresa sin mística es un centro de trabajo sin pasión que termina siendo absorbi-
do por el trabajo burocrático, donde mandan las reglas y no el compromiso de todos.

¿Qué hacer para lograr una mística de trabajo en la empresa?

Aunque aquí hablo de empresa, esto se puede aplicar a todas las organizaciones sociales. Para comen-
zar, es necesario el jefe sea un líder como un coach, es decir, que atienda a todos sus subordinados tanto de
manera grupal como individual, potenciando el talento colectivo y ayudando de manera personal a que
los individuos desarrollen su iniciativa y se comprometan consigo mismos, con su trabajo y con la empre-
sa. Ese líder debe tener los objetivos claros y conducir a sus subordinados a conseguirlos, procurando el
bien común, puesto que de otra manera solo sería manipulación.
Otro punto importante es el adecuado manejo de símbolos que recuerden a la persona quién es, cuál
es su papel y el compromiso que se espera de él o de ella. Desafortunadamente se han usado símbolos a
lo largo de la historia para una mística en contra del hombre mismo, despertando fanatismo y hasta sen-
timientos en contra de diversos grupos humanos. No es el caso aquí, ya que los símbolos deben ayudar al
individuo a querer lo que hace y no solo hacer lo que quiere. A nivel país tenemos diversos símbolos como
nuestra Bandera Nacional, el himno nacional y otros que representan nuestra cultura y tradiciones, tra-
tando que los ciudadanos nos identifiquemos con nuestro país y que lo queramos. Uno no puede cuidar
lo que no ama, y no puede amar lo que no conoce.
Para finalizar...
Entonces, para crear mística en el trabajo es necesario el liderazgo, el sentimiento de que lo que se hace
es importante y la convicción (comenzando por el jefe) de que el ser humano es lo central en la organi-
zación, estableciendo esa conexión especial entre las personas y la organización. Es tener un conjunto de
valores que caractericen a la empresa y que se transmitan a sus integrantes mediante acciones y símbolos
que les proporcionen significado compartido, logrando su compromiso activo y voluntario, pero también
evitando conductas apáticas o fanáticas.
¿Podría decirse que existe una mística de trabajo en su empresa? ¿Es su empresa diferente a las otras
ante los ojos de sus trabajadores? ¿O trabajar para Usted es lo mismo que para otro? Piense en qué ofrece
su empresa que sea diferente a las demás, si su personal nota esa diferencia, y si tal diferencia es percibida
por los clientes también. En caso afirmativo, felicitaciones, pues ha logrado crear una mística de trabajo.
En caso negativo, es hora de comenzar. Como dice el ranchero de cierto comercial de camionetas: ¡a darle!

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

GESTIÓN DEL TIEMPO: TENDENCIAS Y

FORMAS DE APROVECHAMIENTO
Tiempo, tiempo, tiempo…
¡Sabia virtud es conocer el tiempo! Se dice que hay tiempo para todo, pero el ser humano debe buscar
el equilibrio entre aquello que es parte de su vida. Debe dedicar tiempo a la familia, al trabajo, a los ami-
gos, a sí mismo y a su crecimiento personal y espiritual. Cuando se dedica más tiempo al trabajo que a
la familia o cuando por estar más con los amigos se dedica menos a uno mismo, por ejemplo, se sufren
las consecuencias y uno se siente incompleto. Esa búsqueda de ajuste del tiempo es constante y cambia
en cada momento de nuestras vidas, ya que cada etapa es diferente. No se dedica la misma cantidad de
tiempo al trabajo cuando somos jóvenes que cuando somos mayores.
El tiempo es, además, el recurso no renovable más valioso que una persona puede dar a otra, ya que se
va y no regresa. Como dijo Serrat: “…al volver la vista atrás, se ve la senda que nunca se ha de volver a pi-
sar”. Es como el agua que se nos escurre entre las manos, o como el viento que pasa y que no volverá. Por
eso hay que aprovechar cada momento que tenemos para ser mejores, puesto que este instante no volverá.
Y, por cierto, estimado lector o lectora, el tiempo que está dedicando a leer este escrito tampoco volverá…
El tiempo en los negocios

¡Sabia virtud es distribuir correctamente el tiempo! El adecuado uso del tiempo en el trabajo es de
suma importancia, de tal forma que debe ser productivo y contribuir positivamente para que la empre-
sa logre sus metas. Para tener una idea de cómo se usa en los negocios, le presento el resultado de unas
encuestas de autoanálisis realizadas por quien escribe este documento, en la ciudad de Mérida, Yucatán,
durante el primer semestre del presente año, aplicadas a 100 directores en general; 100 trabajadores de
empresas de manufacturas; 100 trabajadores de comercios, 100 de empresas de servicios, así como a 100
profesores universitarios, todos ellos escogidos al azar de entre las bases de datos disponibles. Por supues-
to que no pueden generalizarse los resultados a todas las regiones y empresas, pero sí dan una idea de las
tendencias en el uso del tiempo por quienes laboran en ellas.
El objetivo del estudio fue explorar y describir la orientación de dichas tendencias, por lo que las acti-
vidades que se realizan en las empresas se clasificaron en:
ORDINARIAS (ORD): Las que debe realizar la persona según lo que se especifica en su descripción de
puesto y de funciones.
CORRECCIÓN (CORR): Es el tiempo que se dedica la persona a corregir fallas de funcionamiento o de

operación de su empresa o área de trabajo, incluyendo lo que realizan sus subordinados.
CRECIMIENTO (CREC): Es el tiempo que dedica la persona a desarrollarse, aprender más y ser mejor
en su trabajo y en su relación con sus compañeros.
También las actividades pueden ser importantes (si tienen relevancia en la operación del negocio),

y urgentes (si no pueden dejarse para otro momento). Todo este análisis lleva a la persona a reflexionar
sobre las acciones que debe conservar (cons) o delegar (deleg).
Tabla 1. Clasificación de las actividades en el estudio.
Actividades Importancia Urgencia Resultado

Puesto
Ord Corr Crec Alta Med Baja Alta Media Baja Cons Deleg
% % % % % % % % % % %
Directores y Gerentes 73 10 17 77 16 7 73 21 6 82 18
Trabajadores de manufacturas 92 5 3 85 0 15 95 0 5 95 5
Trabajadores de comercios 90 5 5 75 5 20 72 8 20 82 18
Trabajadores de servicios 91 4 5 78 2 20 83 2 15 92 8
Profesores universitarios 75 17 8 70 10 20 70 10 20 75 25

Los resultados de la tabla 1 indican que la mayoría de los participantes, sin importar el puesto, dedican
más tiempo a las actividades que marca el manual (ordinarias), lo cual es natural en los esquemas centra-
lizados y burocráticos de muchas empresas. Sin embargo, llama la atención el poco tiempo que dedican a
actividades de crecimiento, lo cual es más evidente para los trabajadores. En general, la gente se dedica a
trabajar y emplean muy poco tiempo para crecer, innovar y desarrollarse, lo que incrementa el riesgo de
que las empresas sean vulnerables y no competitivas si se toma en cuenta a la innovación como pilar del
desarrollo y de la competitividad.
Por otra parte, la gran mayoría de las actividades son percibidas como importantes y urgentes, lo que
puede también deberse a falta de planeación adecuada en las organizaciones, de tal forma que todo es
para “hoy” o “para ayer”, con lo que podrían descuidarse otras labores que son vitales para el negocio. La
falta de planeación también hace que la gente se acostumbre a ser reactiva, es decir, actuar según lo que se
requiera en el momento, en lugar de ser proactiva, anticipándose a los cambios.
Hay actividades que pueden delegarse, dependiendo de la naturaleza del puesto. Los directores pueden
delegar la elaboración de algunos reportes y la verificación de ciertos procesos básicos, que pueden hacer
sus asistentes. También el profesor, por ejemplo, puede delegar el pase de lista y la preparación de cierto
material a sus asistentes o becarios, de tal forma que se dedique a preparar mejor sus clases y a capacitarse
como mejor docente. Para los trabajadores es menos evidente que puedan delegar acciones ya que cum-
plen procedimientos establecidos.
El inadecuado uso del tiempo lleva a costos “invisibles”. Por ejemplo, el jefe que termina haciendo sus
reportes porque la secretaria o asistente no sabe usar la computadora está empleando su tiempo, valioso
para toma de decisiones, en algo operativo y de menor valor para la empresa. También cuando los traba-
jadores tardan demasiado en localizar la mercancía por estar el almacén desordenado o cuando, por no
saber su procedimiento, tardan en realizar sus tareas. Eso es tiempo que se pierde y que origina costos
invisibles y pérdida de potencial en el trabajo.
¿Cómo aprovechar el tiempo?

¡Sabia virtud es aprovechar el tiempo! Para hacerlo adecuadamente en la empresa es necesario que
todos sepan qué deben hacer y cómo hacerlo; que las funciones estén correctamente definidas y que el
personal sea el adecuado para las labores correspondientes. Debe dedicarse más tiempo al crecimiento, lo
que incluye la capacitación, el mejoramiento de la comunicación y las relaciones entre los miembros de
la empresa, así como una mayor participación del trabajador en las decisiones estratégicas. Es necesario
identificar las actividades a delegar para concentrarse en lo que es realmente medular y de mayor valor
para la organización. Los resultados serán el éxito de la empresa y la contribución a la realización del per-
sonal que trabaja en ella, contribuyendo también al desarrollo de la comunidad.
El tiempo es como un tren que no detiene su marcha. La forma en que Usted lo use marcará la diferen-
cia entre ser espectador y verlo pasar…o abordarlo, ser actor y aprovecharlo para mejorar.
Factores en la selección del personal

Un expositor mencionó en una ocasión, que uno de los consejos más importantes para formar un
equipo ganador es encontrar a la gente correcta y dejar que haga su trabajo. Sí… encontrar a esas personas
es fundamental. Además, como mencionó Drucker (2007), el papel del líder es estimular las capacidades
humanas y tornar irrelevantes las debilidades, lo cual indica la importancia de trabajar con lo que la gente
puede darnos y no con lo que no nos pueden dar. El líder requiere colaboradores con los que pueda llegar
a las metas organizacionales, por lo que deben ser cuidadosamente seleccionados.
Importancia de la selección del personal

En los deportes, ¿se puede pedir a un delantero que sea portero en un partido de fútbol? ¿O a un pit-
cher que juegue en el jardín central? Es probable que lo puedan hacer, pero cada quien será mejor en el
área en que son competentes. Para eso han sido contratados, y se les medirá con los resultados que logren.
Además, si tomamos en cuenta que el capital humano se refiere a las competencias (conocimientos + ha-
bilidades + actitudes) que tiene el personal y que pone a disposición de la organización, entonces puede
decirse que dicho capital nunca pertenece a la empresa, sino al trabajador. Entonces, corresponde a la em-
presa utilizar el capital que trae cada persona y mejorarlo, de tal manera que el trabajador se sienta parte
de la organización y se logre la innovación. La selección del personal juega un papel muy importante en
esto, así como en la preservación de la cultura organizacional.
Selección y rotación
En ocasiones he escuchado comentarios que algunos patrones hacen a sus trabajadores, en cuanto a
“si tu no quieres, hay diez detrás de ti que quieren tu empleo”, o “trabajas porque por eso te pago”. Éstas
son actitudes indeseables por parte de jefes que no valoran la importancia del capital humano, llamado
también “talento”, ni la lealtad o el compromiso. Piensan que la rotación es cuestión de contratar a otro
trabajador “igual” y que el costo de la misma es sólo la indemnización del que se va, más la contratación
y la capacitación inicial del que viene. No se considera que aquel que deja la empresa se lleva su capital
humano y también parte de la actitud de su equipo de trabajo (si lo tuvo), además de que no se sabe si el
que viene se adaptará al puesto ni el costo de los errores que va a cometer.
La rotación es más cara que lo estimado por esos patrones. Es pensar que el trabajador es como una par-
te intercambiable de la empresa, o un recurso más. Por eso, en lo personal, no me gusta hablar de “recursos
humanos” ya que considero que es cosificar al ser humano. Prefiero referirme al personal, a los colabora-
dores, al equipo de trabajo. Pero no se trata tan sólo de un cambio de nombre, sino de tratarlos realmente
como personas, no como recursos o inventarios. Sin embargo, en muchas empresas los seres humanos son
considerados como un recurso, y hasta crean su departamento de “recursos humanos”. ¡Ni modo!
Problemas en la selección del personal

Llama la atención que, para muchas empresas, el proceso de reclutamiento suele ser cuestión de “poner
un anuncio como el anterior”, sin un adecuado análisis de las necesidades de la empresa. También se han
desarrollado “técnicas de selección” muy subjetivas pero inservibles, como que “un apretón de manos sin
fuerza es señal de debilidad”, que “si no te mira a la cara es porque te está mintiendo”, o que si “ha laborado

en varios lugares, es porque es inestable”. Si el jefe no forma adecuadamente a su equipo de colaboradores,

como indica Wilson (1996), entonces el resto de su trabajo será inútil. No se trata sólo de reclutarlos y
seleccionarlos, sino que hay que formarlos de maneara que hagan su trabajo adecuadamente.
Aunado a los problemas anteriores, está el de que las empresas del medio están sobreadministradas,
pero pobremente lideradas (Barroso, 2007). Existe un problema serio de liderazgo ya que se piensa que las
organizaciones podrían autoadministrarse para llegar a los objetivos, como si por el sólo hecho de contar
con manuales de puestos y de operación, los resultados se consiguieran automáticamente. Sin embargo,
no basta con conseguir a gente que pueda seguir instrucciones o cumplir con sus manuales si no existe
el liderazgo adecuado para el éxito empresarial. Es como tener un gran y sofisticado cohete, pero que no
hubiera quién oprimiera el botón de “despegue”.
Más importancia en las actitudes, no sólo en el conocimiento o las

habilidades.
El rendimiento de los trabajadores depende de tres factores básicos: sus rasgos característicos innatos,
su formación y su motivación (Wilson, 1996). Se trata de conseguir a la gente que tenga las competencias
para el trabajo. Una vez reclutados, en la entrevista de selección sólo pueden conocerse las actitudes de
los candidatos, basadas en sus valores. No es posible pretender que, desde la entrevista, pueda saberse si la
persona será un excelente trabajador o no. Si se desea un buen contador, además de la entrevista hay que
hacerle una prueba contable. En la entrevista sólo es posible, repito, conocer las actitudes de la persona,
basadas en sus valores. Si éstos coinciden con los de la organización, entonces es probable que la persona
se adapte a la empresa y que permanezca en ella por largo tiempo. Obteniendo una mejor persona se ob-
tiene un mejor trabajador… pero lo contrario no es necesariamente cierto.
En una empresa norteamericana de ferretería en la que laboré anteriormente, se nos enfatizaba que
el entrevistador debe tratar de inferir tres cualidades: honradez, disponibilidad y entusiasmo. Si eso era
posible, entonces el aspirante era invitado al curso de inducción. Era deseable (mas no indispensable) que
supiera acerca de ferretería, pero la honradez, disponibilidad y entusiasmo se traen desde afuera. Parece
simple, pero la detección de estas cualidades es una labor delicada y a la vez retadora para quien está a
cargo de la selección del personal.
Factores a considerar en la selección del personal

Uno de los problemas es que las entrevistas del personal, en las que deben tratar de inferirse las actitu-
des basadas en los valores, son incompletas. Se basan en detalles como la experiencia, la antigüedad en el
puesto anterior, el grado de estudios, el estado civil o el por qué dejó el empleo anterior. Se presta atención
a detalles que se puedan cuantificar (factores cuantitativos), los cuales son importantes, pero se pasan
por alto actitudes que pueden afectar el rendimiento del trabajador en el futuro. Por ello, Wilson (1996)
sugiere en la entrevista se consideren los siguientes factores, además de los cuantitativos:
Rasgos de carácter. Son características o cualidades que se espera que tenga el trabajador, como:

A. Estabilidad: grado en la continuidad del trabajo e intereses.

B. Laboriosidad: voluntad de trabajar
C. Perseverancia: capacidad para terminar lo que se empieza
D. Capacidad para llevarse bien con los demás
E. Lealtad a la empresa
F. Confianza en sí mismo: iniciativa y capacidad de decisión
G. Dotes de mando: capacidad para dirigir y coordinar a otras personas.
Motivaciones para el trabajo. Se refiere a la orientación del trabajador, es decir, aquello que le mueve a
actuar.
A. Dinero: la orientación hacia los incentivos y estímulos económicos.

B. Seguridad: búsqueda de condiciones estables
C. Estatus: prestigio social
D. Poder: mandar a los demás
E. Perfección: cuidado del detalle.
F. Competitividad: depende del estilo de dirección de la empresa, y es estimular los desafíos en el
personal.
G. Servicio: es el deseo de estar dispuesto a ayudar a los clientes y compañeros, dirigidos hacia los
objetivos de la empresa.
Grado de inmadurez psíquica, o el grado en que la persona sigue siendo un niño. Mientras menos se den
estos factores, mejor puede ser el desempeño del individuo:
A. Dependencia: el grado en que una persona necesita recibir órdenes para hacer su trabajo.
B. Imprevisión de las consecuencias: es el grado de responsabilidad que asume el trabajador por
sus actos
C. Incapacidad para la autodisciplina: es exigirse a sí mismo el cumplimiento de las metas. La
autodisciplina deberá ser alta en puestos en los que se controla muy poco al trabajador.
D. Egoísmo: es querer todo para sí mismo
E. Exhibicionismo: es darse a notar ante los demás
F. Hedonismo: es la búsqueda de lo placentero, la comodidad
G. Falta de disposición para aceptar responsabilidades.

Por ejemplo, para un vendedor es deseable que sea laborioso y perseverante, con la capacidad para
llevarse bien con los clientes y compañeros, con confianza en sí mismo, estable y leal a la empresa. Si no
tiene gente a su mando, entonces no tiene caso pedirle dotes de mando. Debe estar orientado a metas,
incentivos y con gran competitividad y servicio, capaz de tomar sus decisiones y que ser responsable de
sus actos, disciplinado y abierto a los demás, con bajo exhibicionismo. Dado que va a estar largas horas
fuera de la oficina, debe tener hedonismo bajo.
Para finalizar…
Es importante definir el perfil que se requiere para seleccionar a quienes colaborarán con nosotros. No
es sólo lo cuantitativo sino que también cuentan los rasgos de carácter, la motivación, la actitud respon-
sable y el compromiso, ya que contar con personal adecuado es fundamental para facilitar la adaptación
de la organización al cambio.
Referencias
Barroso, F. (2007, octubre). Percepciones sobre la estructura organizacional y su relación con la estabi-
lidad y la complejidad del medio ambiente. Un estudio en empresas medianas de la ciudad de Mérida,
Yucatán. Ponencia presentada en el XII Foro de Investigación y Congreso Internacional de Contaduría,
Administración e Informática. Universidad Nacional Autónoma de México.
Drucker, P. (2007). Lecciones generales de mis mentores. En F. Hesselbein y P. M. Cohen (Comps.). De

líder a líder (pp. 19-23). Buenos Aires, Argentina : Granica.
Wilson, M. (1996). Cómo organizar y dirigir un equipo de vendedores. Bilbao, España: Deusto.

¿REALMENTE LA REMUNERACIÓN
ES SIGNIFICADO DE EQUIDAD?
En una ocasión, el dueño de una empresa percibió que sus trabajadores se quejaban constantemente de
cómo eran tratados y de que no se sentían a gusto con la forma en que se les consideraba en la organiza-
ción. Eso se reflejaba en los indicadores de productividad, ausentismo y rotación del personal. Entonces
tuvo una idea: aumentar el sueldo de manera general en un 10%. ¿Cuál fue la respuesta? Durante todo el
siguiente mes el personal aumentó la productividad y las quejas se redujeron sustancialmente. Entonces el
jefe pensó que todo estaba en la remuneración, por lo que con aumentarla, los problemas se solucionaban.
Sin embargo, cuando el personal se acostumbró a su nuevo sueldo y al no haber cambios en otros aspectos
como la supervisión, condiciones de trabajo, desarrollo personal y profesional, entonces todo regresó a la
situación de antes… y ahora, costando más a la empresa. Si alguien piensa que con sólo mejorar el salario
el trabajador percibirá un mayor sentido de equidad, entonces las consecuencias pueden ser similares a
las del caso descrito.
El hecho de que los trabajadores hubieran aumentado su productividad no necesariamente estuvo en el

salario, sino a que probablemente sintieron que se les hizo justicia o que finalmente se les tomó en cuenta,
lo cual fue para ellos una percepción de que hubo equidad en la empresa. Por supuesto que de ninguna
manera estoy diciendo que se supriman los aumentos de sueldo… lo que trato de expresar es que el simple
aumento en la remuneración no lo es todo, si no va acompañado de otros factores que permitan al traba-
jador desarrollarse personal y profesionalmente, además del aspecto económico.
En un artículo que DECAM me hizo el favor de publicar en abril de 2008 hablé de la importancia de
la calidad de vida laboral (CVL), en la que se define a ésta como el carácter positivo o negativo de un am-
biente laboral, cuya finalidad básica es crear un ambiente excelente para los trabajadores y que contribuya
a la salud económica de la organización (Guízar, 2004), creando un ambiente laboral más humanizado en
un entorno que les invite a mejorar. También puede entenderse a la CVL como los intentos sistemáticos
realizados por una organización para dar a los trabajadores más y mejores oportunidades en sus empleos,
de tal forma que contribuyan a la eficacia general de la organización (Champion-Hughes, 2001). Enton-
ces, proporcionar una mejor calidad de vida no es sólo pagar mejor al personal, sino darles la oportunidad
de desarrollo y que puedan compaginar su vida con su trabajo.
Percepción de equidad en la organización

De los factores que constituyen el concepto de calidad de vida laboral, en esta ocasión trataré el de
equidad. El modelo que más se ha manejado al respecto es el establecido por J. Stacy Adams (1963), el
cual se basa en el criterio que se forma un individuo en función de la recompensa que recibe, comparán-
dola con otras personas que realizan la misma labor o con aportes semejantes. La remuneración afecta el
comportamiento de los trabajadores, por lo que la organización empleadora requiere emprender al menos
dos acciones:
A. Atraer y retener al personal en la organización, lo que involucra problemas respecto de la per-

cepción del trabajador acerca del concepto de equidad

B. Motivarlo a alcanzar mejores niveles de desempeño, lo cual tiene que ver con las expectativas del
mismo con respecto al desempeño futuro deseado.
Para Adams (1963), la equidad existe cuando una persona percibe que sus aportes están en equilibrio
con lo que obtiene en términos de remuneración, tanto de sí mismo como del resto de la organización y
del mercado laboral. Esto puede observarse en el siguiente cuadro:
Cuadro 1. Contribución relativa del trabajador vs. pago relativo

1 2
3
ALTO Altamente Moderadamente
PAGO RELATIVO
Equidad
Sobrestimado Sobrestimado
4 6
5
MEDIO Moderadamente Moderadamente
Equidad
Sobrestimado Subestimado
8 9
7
BAJO Moderadamente Altamente
Equidad
Subestimado Subestimado
BAJO MEDIO ALTO
CONTRIBUCIÓN RELATIVA DEL TRABAJADOR
Fuente: Adams (1963)
En los cuadrantes 3, 5 y 7 existe equidad en la percepción del trabajador, ya que el pago que recibe
está de acuerdo con su contribución relativa, mientras que en los demás pueden existir sentimientos de
inconformidad. En los cuadrantes 1, 2, y 4 podría haber algún sentimiento de culpabilidad del trabajador
al estar obteniendo más que lo que está aportando, y en los cuadrantes 6, 8 y 9 existirá un sentimiento de
inconformidad al considerar que está aportando más que por lo que le pagan, lo que podría resultar en
acciones como baja productividad, despersonalización hacia la empresa y una probable inclinación hacia
el ausentismo y la rotación.
La sola remuneración no es suficiente

Sin embargo, aunque la mayor parte de los textos de administración y de Recursos Humanos tratan el
asunto de la equidad con respecto a Adams (1963), mi sugerencia es considerar otros factores que pueden
afectar la percepción de equidad del trabajador y que estén más allá de su salario. Por citar un caso, en
un estudio reciente de CVL realizado por quien escribe y un grupo de tesistas de maestría en una de las
maquiladoras más grandes de Yucatán, aunque la percepción de la equidad basada en el salario fue signi-
ficativa, la influencia del trato de los supervisores lo fue más. Las actitudes de éstos como el favoritismo,
la falta de reconocimiento por el trabajo realizado o la deficiente comunicación, tuvieron más injerencia
sobre la falta de productividad que el salario en sí mismo. También se percibió la equidad en cuanto a que
los trabajadores tuvieran igualdad de oportunidades para ascender en la organización tomando en consi-
deración la experiencia y el resultado de las evaluaciones de desempeño, independientemente del sexo o
del lugar de origen del trabajador.

Para finalizar…
Entonces no es suficiente considerar el salario como única forma de percibir la equidad en una orga-
nización, sino también el trato que recibe el personal y la percepción de igualdad de oportunidades de
desarrollo según la experiencia y el desempeño. No basta con incrementar el salario si no mejoran la su-
pervisión, el liderazgo, la comunicación y el desarrollo del trabajador. Sin embargo, el peor escenario sería
actuar como si nada sucediera en la empresa, lo que daría lugar a conductas de evasión que ocasionarían
que personal valioso la abandonara, y que los que permanezcan actuaran sin desarrollar su potencial,
aumentando los chismes (o “radio pasillo”) y la inconformidad.
Así como no sólo de pan vive el hombre, tampoco sólo del salario depende el sentimiento de equidad.
¿Cuál es la situación en su empresa?
Referencias
Adams, J.S. (1963). Toward an undestanding of inequity. Journal of Abnormal and Social Psychology,
422-436.
Champion-Hughes, R. (2001, otoño). Totally integrated emplobyee benefits. Public personnel manage-
ment. Washington, E.U.A., vol. 30, núm. 3, pp. 287-303. Recuperado de la base de datos ProQuest el 12
de marzo de 2007.
Guízar, R. (2004). Desarrollo organizacional. Principios y aplicaciones (2ª. ed.) México: Mc. Graw Hill.

REFORZAMIENTO EFICAZ:
CUESTIÓN DE DAR EN EL BLANCO
En una ocasión, algunos ejecutivos de una empresa me dijeron: “¡no entendemos a los trabajadores!
No tienen ambiciones... no quieren superarse… nada los mueve”. Les pregunté por qué decían eso y me
respondieron que, como premio para mejor del año en la fábrica (o empleado del año, como ellos le lla-
man), la empresa había ofrecido… ¿qué creen? ¡Un viaje a Miami! Sin embargo, los trabajadores siguieron
como si nada. Entonces les pregunté a quién se le había ocurrido semejante idea, a lo que me contestaron
que a los gerentes de la empresa, quienes lo propusieron al director. Pero… ¿el premio garantizaba la ob-
tención de la visa para el trabajador y su acompañante? ¿Se les daría dinero para gastar, visitar Orlando y
sus parques, o para comer en algún restaurante? No... Entonces, es fácil ver por qué los trabajadores no se
sintieron motivados con la promesa de dicho premio. Inclusive, algunos podrían haberse sentido ofendi-
dos con esta situación.
Motivación
Entonces, ¿qué es lo que debe hacerse? Para comenzar, hay que recordar que la motivación es un pro-
ceso interno de la persona, en el que influyen los valores y, por lo tanto, la manera de percibir y de juzgar
el entorno que les rodea. Puede decirse que la madre de la motivación es una necesidad ya que, si no hay
necesidades, no hay razón para que el comportamiento de la persona, guiado por la voluntad, se oriente
hacia cierta meta específica, ya sea personal, familiar, grupal o espiritual. Una necesidad puede visuali-
zarse como una diferencia entre un estado ideal (por ejemplo, estar satisfecho) y un estado real (tengo
hambre). La voluntad ejercida para satisfacer dicha necesidad es lo que se llama “motivación”. Mientras
mayor sea la necesidad, mayor será la motivación para alcanzar la meta establecida. Por ejemplo, en mi
caso, si viera una torta de cochinita cuando tengo hambre, me la comería sin problemas y con gusto. Pero
después de la tercera, ya la cuarta no me parecerá atractiva, por lo que podría decirse que dicho estímulo
(la torta) no me motiva o mueve, dado que mi necesidad ya está satisfecha. La torta no es la motivación,
sino un estímulo que puede satisfacer una necesidad dada. Sin embargo, no puede pensarse de manera
netamente conductista ya que, como se dijo antes, intervienen los valores y, por supuesto, la libertad del
hombre. Si un musulmán comprometido con su religión, estando hambriento viera la torta de cochinita,
seguramente no se la comería si es que su necesidad religiosa (la cual les prohíbe comer carne de cerdo) es
mayor que su necesidad de comer algo que para él sería indebido. Entonces, también existe una jerarquía
de necesidades a la que hay que prestar mucha atención.
Reforzamiento
Ahora bien, si hablamos de reforzamiento, éste se dirige a tratar de lograr que una conducta adecuada
se siga repitiendo, pero también que una conducta negativa se deje de realizar. Para ello, existen cuatro
tipos de reforzamiento: el positivo (darle a alguien algo que le gusta, o quitarle algo que le disgusta); el
negativo (seguir la conducta con un estímulo adverso, es decir, algo que no quiere el individuo); el cas-
tigo (infligir una sanción por un comportamiento no deseado), y la extinción (no reforzar para que la
conducta deje de realizarse).

Cuando a una persona, por comportarse adecuadamente o por haber logrado una meta, se le premia
con algo que le gusta o que espera, entonces se le estará reforzando positivamente. Esto también aplica
cuando se le quita algo que le disgusta o que le tensiona, como a aquel colaborador que hace las cosas
bien, pero que está sobrecargado de trabajo y se le asigna un asistente. Por cierto, en este caso, reducir su
carga laboral (quitarle algo que le disgusta) es equivalente a recibir un asistente (darle algo que le gusta o
espera). Cuestión de enfoque, pero finalmente es reforzamiento positivo. Ahora, imagine que un alum-
no conversa mucho en clase y el profesor, para que deje de hablar con los compañeros, lo pone a leer en
clase o se para junto de él para que deje de hablar. En este caso para el alumno, el tener cerca al profesor
o la probabilidad de leer en clase cuando no quiere hacerlo, constituyen estímulos adversos que se espera
cambien la conducta. Sin embargo, si el alumno disfruta leer en clase, entonces esta actitud del profesor
sólo logrará que aquél siga comportándose de manera inadecuada. Esto indica que, tanto en el reforza-
miento positivo como en el negativo, el estímulo debe ser significativo, es decir, que sea algo querido o
esperado (positivo) o no deseado (negativo).
En el caso del reforzamiento positivo como en el negativo, la persona todavía tiene el control o la posi-
bilidad de seguir realizando la conducta o dejar de hacerla. Sin embargo, cuando la conducta inadecuada
excede un límite establecido, puede ser castigada. En el castigo el individuo ya no tiene opción, puesto
que la sanción ya está decretada y debe cumplirse. También el castigo debe ser significativo, ya que si un
trabajador realiza una conducta inadecuada y por ello se le envía a la oficina del gerente, pero sucede que
es gran amigo de éste, entonces el castigo no es significativo. Ahora bien, vale la pena indicar que aunque
en ocasiones será necesario administrar un castigo, no es posible ni deseable vivir castigando a la gente
ya que, ante un estímulo adverso, las personas no hacen bien las cosas por convencimiento, sino para
evitar el castigo, lo que provoca una sustitución de conductas. Además, como mencionaba el Dr. Edward
Deming en sus 14 puntos para la transformación de la administración, las organizaciones dominadas por
el temor están destinadas al fracaso, tarde o temprano.
Por último, la extinción es dejar de reforzar. Esto me recuerda el caso de los niños pequeños, que cuan-
do apenas comienzan a hablar, no falta el tío, hermano, primo o inclusive el mismo papá, que le enseña
palabrotas. Cuando tiene dos años de edad y todos le festejan su vasto repertorio de improperios (el niño
no sabe lo que dice, por cierto), pues lo sigue haciendo. Sin embargo, cuando ya tiene 12 años y sigue con
las palabrotas, ya no es agradable la conducta. Si no se le aplaude ni se le refuerza, es probable que deje esa
costumbre. Pero así como una conducta negativa puede desaparecer por extinción, también una conducta
positiva y deseable puede desaparecer si no se le refuerza. Aquel buen trabajador que hace las cosas co-
rrectamente, pero a quien nunca se le reconoce ni se le toma en cuenta, puede dejar de realizar dicha con-
ducta. He aquí un reto importante para los encargados y gerentes de las empresas: reforzar las conductas
positivas y desalentar las negativas, orientando a sus colaboradores hacia los objetivos organizacionales.
Reforzamiento positivo y relaciones públicas

Ahora bien, regresemos al reforzamiento positivo. Éste puede ser tangible, es decir, dar un premio
material (conectado o no) con la conducta del individuo. Premiar con dinero, una paleta, un chocolate o
con un diploma, son ejemplos de reforzamiento positivo tangible. También puede serlo una palmada en el
hombro o decir a un colaborador que ha realizado un buen trabajo. Sin embargo, los reforzamientos tan-
gibles son los más bajos en la escala, por lo que hay que escalarlos a reforzadores sociales, que son los que
propician autocontrol y la persona suele desearlos más. Si el dinero, el chocolate, el diploma o la palmada

en el hombro se dan de manera pública, se escalan a reforzadores sociales y tienen generalmente un efecto
más positivo. Además, si quien otorga el premio es una persona estimada por el colaborador, el efecto
positivo es todavía mayor. Ante esto, me viene a la mente cuando en una ocasión particular premiamos al
mejor colaborador de la tienda peruana en la que trabajaba. El premio era un diploma de reconocimiento
más un sobre con tres días de salario íntegro. Sin que él lo supiera, llamamos a su familia para que le en-
tregara el premio. Su emoción nos contagió y hasta la fecha recordamos ese día. Así como a nosotros no
se nos olvida, a él tampoco se le olvidará jamás.
Las relaciones públicas son muy importantes para que el reforzamiento sea efectivo, es decir, dar a
conocer a todos en la empresa acerca de los logros, reconocimientos y de la gente premiada, denotando
que el esfuerzo es valorado y esperado por la empresa, apoyado por los jefes y esperado por los clientes.
Recuerdo una de las empresas a las que asesoré hace algunos años, la cual está en República Dominicana,
en la que todo esto se publicaba en su revista propia, de manera que se comunicaba y compartía con los
trabajadores de que ser mejor es importante para todos, y que el desarrollo de las personas es vital para
la empresa.
Así como es deseable otorgar premios sobre una base fija como el colaborador del mes, de manera que
todos sepan que si se esfuerzan pueden conseguirlo, también están los premios por sorpresa, que pueden
elevar el ánimo de la gente hasta el infinito…y más allá. Aquí es donde entra la creatividad del gerente y
de todos aquellos que tienen la responsabilidad y la oportunidad de motivar a su personal. Para ello es
preciso conocer a los colaboradores, sus metas a lograr y qué estímulos son significativos para ellos. Pero
no sólo se trata de estímulos, sino principalmente de crear un ambiente en el que la persona crezca y se
desarrolle integralmente. El reforzamiento es solo parte de esto.
Para finalizar…
¿Usted reconoce las contribuciones de sus trabajadores? Si lo realiza, ¿lo hace con frecuencia? ¿Los
premia en público? ¿Es importante el reconocimiento en su empresa? Conozca mejor a su personal, in-
tente reforzar adecuadamente las conductas deseables y elimine las negativas. Los resultados seguramente
excederán las expectativas de Usted, teniendo personal más contento y comprometido… no sólo por los
premios, sino porque sientan que son tomados en cuenta y que se reconoce su trabajo. Hacerlo adecuada-
mente es dar en el blanco. ¿Le parece?

SATISFACCIÓN Y EVASIÓN DEL TRABAJO: RETOS

A LA PRODUCTIVIDAD
Hace muchos años escuché a un profesor que se quejaba de su trabajo todos los días. “Si fuera por
mí, no vendría a trabajar” era su frase diaria. En una ocasión le pregunté por qué no dejaba el trabajo,
a lo que a regañadientes me contestó que no lo haría porque le faltaban sólo siete años y que quería irse
con la jubilación completa. Aunque él seguía en la nómina, a mí me pareció que mentalmente ya había
renunciado, pero transitó los últimos años de esa manera. Probablemente el día de su ansiada jubilación
fue uno de los más felices de su vida. Si en ese trabajo tenía un buen sueldo, pago de antigüedad, servicio
médico de primera y otras prestaciones importantes… ¿por qué no estaba satisfecho? Por consiguiente,
tampoco era productivo.
Existe una tendencia general a pensar en que los trabajadores contentos son más productivos, lo cual
viene desde los famosos experimentos de Hawthorne en la Western Electric a principios de la década de
1930. En ese entonces los administradores, basados en las conclusiones de dicho estudio, llevaron al cabo
esfuerzos como liderazgo independiente, mejora en las condiciones laborales, prestaciones médicas, ayu-
da en el pago de estudios universitarios, reuniones informales del personal de las empresas y otras más.
Esto aún se ve en nuestros días cuando algunos dueños o directivos de empresas pretenden aumentar la
productividad con base en aumentos de salarios o de prestaciones. Si bien es cierto que con esas medidas
las personas son más productivas en el corto plazo, una vez que se han acostumbrado a las nuevas con-
diciones laborales pero sin otro tipo de aliciente como retos, trabajo desafiante u otro, todo regresa a la
normalidad y la productividad vuelve a caer. Diversos estudios han demostrado que, aunque existe una
correlación positiva entre felicidad (satisfacción) y productividad, sólo entre tres y nueve por ciento de la
variación en la productividad puede deberse a la satisfacción de los trabajadores.
Satisfacción laboral
La satisfacción laboral, para Robbins (2004), es la actitud general de un trabajador hacia su trabajo.
Hay que tomar en cuenta que el trabajo de una persona es algo más que las actividades que realiza, ya
sea archivar documentos, operar una máquina o atender a los clientes. Requiere además tener trato con
los compañeros y los jefes, obedecer las reglas y costumbres de la organización, cumplir los criterios de
desempeño, vivir en condiciones laborales que no son ideales, etc. La evaluación que hace una persona
en cuanto a qué tan satisfecho o insatisfecho se encuentra con su trabajo es la suma compleja de varios
elementos. Y aunque diversos estudios muestran que más gente se encuentra satisfecha con su trabajo que
la que no lo está, la prosperidad económica no se traduce necesariamente en mayor satisfacción, aunque
sí influye en ella.
Para Locke, citado por Littlewood (2007), la satisfacción en el trabajo es resultado de la evaluación, por
parte del individuo, de la experiencia laboral y que le conduce a un estado emocional positivo o placen-
tero, resultando en qué tan bien el puesto provee los satisfactores que requiere o espera. Bussing, Bissls,
Fuchs y Perrar (1999), citados por el mismo autor, indican que esto incluye tres características:
A. La respuesta emocional ante una situación laboral, la cual no puede observarse sino sólo inferirse.

B. El grado en que los resultados del trabajo cumplen con las expectativas del individuo.
C. La representación global de varias actitudes relacionadas como el trabajo en sí mismo, la opor-
tunidad de promoción, la supervisión, la relación con los compañeros y la paga.
Probablemente los factores que hacen que la satisfacción laboral decaiga son los esfuerzos de patrones
y directivos por aumentar la productividad con más carga de trabajo y plazos de cumplimiento más bre-
ves, o de que los trabajadores sientan que tienen menos control sobre lo que hacen en su trabajo, con una
consecuente pérdida de libertad. Es posible que un sueldo más elevado traiga de por sí mayor satisfacción,
continúa Robbins (2004), ya que en general los puestos mejor pagados requieren mayores capacidades,
dan mayores responsabilidades a quienes los ocupan, son más estimulantes y ofrecen mayores retos y ma-
yor control sobre las acciones. Entonces puede ser que la satisfacción que experimentan los trabajadores
mejor pagados sea debida a que sus puestos obtienen más retos y libertad, aparte del pago.
También se ha visto que los trabajadores contentos aumentan la satisfacción y la lealtad de los clientes
debido a que la retención o pérdida de éstos depende en buena medida de qué tan bien o mal sean trata-
dos por el personal de la empresa. Estos trabajadores generalmente son más corteses, animados y sensi-
bles, lo que es apreciado por los clientes.
¿Qué es primero?
Sin embargo, pese a los esfuerzos para proporcionar al trabajador condiciones para que se sientan más
satisfechos y produzcan más, los estudios han llegado a la conclusión a que es más exacto hablar de lo
contrario: los trabajadores productivos tienden a estar más satisfechos, lo cual significa que la pro-
ductividad es la que lleva a la satisfacción y no al revés. Si uno realiza bien un trabajo, se siente bien; y
si la empresa recompensa la productividad, al aumentar ésta se incrementan el reconocimiento y el nivel
salarial junto con las posibilidades de ascender, lo que a su vez influye en que incremente la satisfacción
laboral. Aunque esto se cumple a nivel individual, a nivel empresa se ha visto que aquellas en las que el
personal se siente contento (satisfecho), son en general más productivas. Entonces, aunque no pueda
asegurarse que un trabajador satisfecho es más productivo, sí es posible decir que las organizaciones más
contentas son más productivas.
Evasión al trabajo
Los trabajadores pueden expresar su insatisfacción de varias maneras: pueden renunciar y abandonar la
organización o tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones y sugerir cambios favorables.
También pueden esperar pasivamente, aunque con optimismo o resignación, a que mejoren las condicio-
nes laborales siendo leales, o pueden mostrar negligencia y dejar que las condiciones empeoren con más
ausentismo, retardos crónicos, poco empeño o una tasa elevada de errores, lo que implicaría una ruptura
de la relación entre la organización y sus trabajadores.
Dado que en el presente las condiciones han cambiado de tal manera que la separación voluntaria
puede ser menos atractiva o posible debido a la contracción del mercado laboral, los recortes masivos,
las fusiones organizacionales o el deseo de no perder una jubilación ventajosa, es probable que esos tra-
bajadores desearan terminar su relación laboral pero no inmediatamente… o al menos no de manera

definitiva. Esto constituye una alternativa tal vez más dañina para la organización y los trabajadores mis-
mos, constituyendo lo que se denomina “evasión del trabajo” o “renuncia psicológica”, lo que se traduce
en calidad deficiente y pérdida de productividad (Littlewood, 2007). Dicha renuncia está determinada
por la combinación entre la intención de permanencia y la disponibilidad de alternativas de trabajo, ya
que si no hay alternativas de trabajo es menos probable que el individuo renuncie a la organización y más
probable que caiga en soluciones alternativas de evasión del trabajo, manteniéndose en la nómina pero
siendo improductivo, lo cual es una consecuencia directa de la insatisfacción experimentada en el trabajo.
Para finalizar…
Para que una empresa sea competitiva debe pensar primero en ser productiva, para lo que necesita
usar correctamente sus recursos materiales y financieros, pero también contar con personal activo y com-
prometido. No se trata de ofrecer a los trabajadores soluciones paternalistas como aumentos de salarios
o prestaciones únicamente, sino de proveerles lo necesario para que hagan bien su trabajo y se sientan
satisfechos con el mismo, acompañados de mejor salario, incentivos y prestaciones. Son los mismos fac-
tores pero al revés… primero buscar que se sientan bien con lo que hacen y acompañar eso con mejores
condiciones laborales, lo que hará que a su vez estén más satisfechos y se reduzca o elimine la evasión del
trabajo. El resultado será mayor productividad y competitividad. ¡Piense en ello!
Referencias
Littlewood, H. F. (2007, segundo semestre). Evasión del trabajo, satisfacción en el trabajo y bienestar emo-
cional en médicos: potenciales consecuencias de la percepción de justicia organizacional. Gestión pública
y empresarial, año 6, núm. 11. Universidad de Guadalajara. Centro Universitario de Ciencias Económico
Administrativas.
Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional (10ª. ed.). (J.F. Dávila, trad.). México: Pearson Pren-
tice Hall.

CAPITAL HUMANO EN LAS EMPRESAS

Es común escuchar que “no podemos emprender un proyecto porque no tenemos capital”, o que nos
estamos descapitalizando. También se habla de que existen capitales golondrinos que van de un país a
otro, beneficiándose de las oportunidades de un lugar y luego emigrando a otro lado, sin arraigo alguno.
Capital financiero
En Economía, bajo el enfoque rígido de la Real Academia Española (RAE), el capital es un factor de
producción constituido por inmuebles, maquinaria o instalaciones de cualquier género que en colabo-
ración con otros factores, principalmente el trabajo, se destina a la producción de bienes. Y al referirse
a “otros factores”, éstos son trabajo y bienes intermedios. Es el valor de lo que rinde u ocasiona rentas,
intereses o frutos.
Hablar de “bienes” se refiere a bienes de consumo, de servicios y de conocimiento. Entones, desde este
punto de vista, el capital sirve para producir bienes y servicios que puedan ser generadores de rentabili-
dad, con lo que dicho capital aumentará. Factores como la fuerza de trabajo y el crédito son considerados
formas de capital, puesto que implican beneficio económico. Por cierto este capital, que se denomina
financiero, se puede acumular con el tiempo y sus retornos, llamados “renta”, pueden ser utilizados o re-
utilizados para aumentar el capital original.
Capital humano
Aunque el capital financiero es importante en las empresas y organizaciones en general, cada vez cobra
más importancia un tipo de capital no financiero, llamado “capital humano”. Se ha visto que empresas con
mucho dinero pero con poco capital humano pierden su competitividad al carecer de creatividad e inno-
vación. Este capital se refiere al valor del conocimiento, el cual es también un tipo de capital, así como de
las habilidades y capacidades que tienen las personas y que pueden no aparecer en los registros contables
de las empresas, pero que tienen impacto significativo en éstas.
El capital humano puede definirse como el conjunto de competencias (talentos) que el trabajador pone
a disposición de la empresa. Personalmente, añado a este concepto “si al trabajador le da la gana”, ya que
sin motivación adecuada no será posible saber hasta dónde es capaz de llegar el trabajador. Entonces, el
capital humano está directamente relacionado con el liderazgo, ya que un líder que pueda lograr un am-
biente participativo, estableciendo metas y retos interesantes, fomenta el desarrollo y aprovechamiento
de dicho capital en su organización. El liderazgo autoritario, la posición del jefe basada en su poder, así
como un inadecuado sistema de incentivos y recompensas, serán barreras para el capital humano ya que
el trabajador se limitará a seguir lo que dice su manual de puestos, o se retirará. El éxito de una empresa
depende de su capacidad para administrar el capital humano.
Tipos de capital humano tradicionalmente reconocidos

La sociedad actual ha colocado al conocimiento como el principal capital que poseen las personas,
instituciones, empresas y países para adaptarse al cambio, sobrevivir y desarrollarse en el nuevo entorno

mundial. El conocimiento, como parte del capital humano, está en proceso de remplazar al capital finan-
ciero como principal condicionante del desarrollo de las sociedades.
Tradicionalmente se han mencionado tres tipos de capital humano en las organizaciones (Bautzer, 2010):
A. Capital intelectual. Son los saberes de la empresa, usualmente denominado know how. Es lo
que la gente sabe, de manera individual y/o colectiva. Es conocer los productos y servicios, así
como los procedimientos de operación.
B. Capital estructural. Se refiere cómo se organiza el personal en las empresas para llegar a resul-
tados, lo cual incluye estrategias, estructuras, sistemas, rutinas y procedimientos, pudiendo ser
reproducidos y compartidos.
C. Capital relacional. Consiste en los contactos con las personas y otras empresas u organizaciones
con las cuales se realizan transacciones. El capital relacional puede ser a nivel individual (qué
tan bien se lleva uno con los demás) o colectivo (relación con otras empresas y organizaciones).
No basta con saber hacer las cosas, sino que también es importante organizarse adecuadamente y
tener los contactos para conseguir relaciones duraderas con otros participantes o actores en el negocio,
como proveedores, Gobierno, cámaras empresariales, instituciones académicas, etc. Por ejemplo, el 35%
de las empresas nuevas (start ups) fracasan por no conocer bien su mercado o por no haber detectado una
necesidad real (dolor), pero el 65% sale del mercado por problemas en la dinámica social interna de la
empresa. No basta con dar en el blanco en cuanto a atinarle a las necesidades del mercado, sino que hay
que organizarse bien y tener los contactos adecuados.
Dos tipos de capital humano propuestos

Considero que hay dos tipos de capital humano que deben añadirse a los existentes. Uno de ellos sería
el capital emprendedor, el cual se refiere en las actitudes que deben tener el individuo y la empresa para
iniciar e implementar nuevos proyectos todo el tiempo. Se trata de estar un paso delante de los competi-
dores y llevar al cabo nuevas iniciativas, llevando a la empresa a nuevos horizontes. No basta con saber,
estructurarse y contactarse si no se tiene gente con actitud emprendedora que pueda llevar al cabo nuevas
iniciativas aceptando el riesgo, tolerando el fracaso y sobreponiéndose a las adversidades. Carecer de ca-
pital emprendedor sería dedicarse a hacer lo mismo de siempre, manteniendo el negocio tal como está y
estancándose en la rutina.
El otro tipo sería el capital innovador, el cual abarca el desarrollo de la creatividad, la sensibilidad al
entorno, la orientación a la resolución de problemas y el uso de dicha creatividad para fines concretos. La
creatividad se convierte en innovación cuando sirve para algo, y una innovación es tal solo si es rentable,
es decir, que un producto o servicio nuevo solo son innovaciones si producen dinero ya que eso indica
que el mercado los está comprando, lo cual significa que están satisfaciendo alguna necesidad del merca-
do. Carecer de capital innovador sería elaborar los mismos productos o servicios todo el tiempo, con lo
cual la empresa queda estancada y pierde cualquier ventaja competitiva. Una persona con mucho capital
emprendedor pero con poco capital innovador equivaldría a un empresario que meramente opera su ne-
gocio abriendo más sucursales, pero ofreciendo exactamente lo mismo.

Para finalizar…
No puede hablarse de emprender si no se tiene capital innovador, así como tampoco puede hablarse
de capital innovador si no se emprenden nuevas acciones. Para ser innovador y emprendedor es nece-
sario conocer bien el negocio (capital intelectual), organizarse bien (capital estructural) y relaciones que
ayuden (capital relacional). Por ejemplo, cuando uno compra una franquicia, lo que adquiere es el know
how y una idea de la forma de organizarse. Sin embargo, no se adquieren los contactos más allá de los
proveedores. Se supone que quien adquiere la franquicia tiene capital emprendedor, pero eso no garantiza
que sea innovador.
El capital financiero por sí solo no llega a ningún lado. Es la gente que, mediante su capital humano,
logra que el capital financiero fructifique. El dinero no se regenera solo, sino que es el ser humano quien,
mediante diversas actividades, logra que las finanzas crezcan. Pero el talento humano sin capital finan-
ciero está limitado, aunque no derrotado. Por esto, no basta con tener dinero… hay que saber el negocio,
organizarse bien, tener contactos adecuados y emprender nuevas rutas innovando constantemente. Para
esto, hay que tener personal con la voluntad y la capacidad para llevar adelante estos nuevos retos.
¿Cuál es la situación de su empresa? ¿Fomenta el capital humano o se preocupa más por los costos?
Logre la integración del capital financiero con el humano y el resultado será un negocio más rentable,
fuerte y sostenible. ¡Comience ahora!
Referencia:
Bautzer, D. (2010). Capital Intelectual. Innovación Educativa, 10(51), 15-19.

LA IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO

¿Cómo serán las organizaciones del futuro? ¿Serán como las vemos en las películas, en las que se nos
muestra una sociedad rebosante de tecnología basada en artículos electrónicos, medios de comunicación
y transporte súper rápido? También se percibe que se utilizará menos mano de obra bruta, pero más el
conocimiento. ¿Será esa la realidad?
Una persona me comentó que, en su visión, las organizaciones del futuro tendrán tecnología tan avan-
zada que, para sus operaciones, en cada empresa sólo se requerirá una persona y un perro: la persona
se encargará de alimentar al perro… y éste se encargará de que la persona no toque nada. Por supuesto
que es una visión incompleta y caricaturesca debido a que la tecnología jamás sustituirá al hombre. Las
máquinas podrán hacer las tareas repetitivas aunque sean complejas, pero el pensamiento, la visión y la
estrategia siempre estarán a cargo de las personas.
La organización y su entorno
El medio ambiente siempre ha influido en las organizaciones, pero probablemente en la actualidad los
cambios están sucediendo con mayor velocidad ya que los gustos de los clientes cambian, la tecnología
avanza y los ciclos de vida de los productos se acortan, por lo que la fórmula para adaptarse al entorno es
la innovación constante… no como mera herramienta, sino como parte de la filosofía empresarial.
Las personas siempre han sido importantes en las organizaciones, aunque no se haya reconocido tal
cosa en diversas épocas de la historia. Sin embargo, hoy más que nunca se está comenzando a valorar
dicha importancia ya que se las organizaciones deben ser competitivas, para lo cual necesitan ser produc-
tivas en primer lugar. Realmente es la capacidad de las personas la que hace a las organizaciones diferentes
de las demás, siendo fundamental para la creación de ventajas competitivas. De hecho, en promedio, el
20% del éxito de una empresa depende de su tecnología puesto que toda ventaja material es temporal; el
30% está en sus procesos, ya que las certificaciones por sí mismas no producen valor, sino que sólo cons-
tatan qué tan bien y estandarizado es el proceso de trabajo. Ahora, si nos damos cuenta, el 50% restante
depende del personal capacitado y comprometido que pueda tener la organización. Al fin y al cabo, una
empresa es su gente…
¿Cómo obtener una ventaja competitiva a través del personal?

Para obtener una ventaja competitiva a través del personal, deben cumplirse los siguientes requisitos:
1. Las personas son valiosas. Son fuente de ventaja competitiva cuando mejoran la eficacia o la
eficiencia de la organización.
2. Las personas deben ser únicas. Son fuente de ventaja competitiva cuando sus competencias (co-
nocimientos + habilidades + actitudes) no están al alcance de los competidores.
3. Lo que hacen las personas debe ser difícil de imitar, lo que indica que la cultura es importante.
4. El personal debe estar organizado, es decir, que los talentos puedan combinarse y crear sinergia.

Capital humano
Se refiere al valor del conocimiento, habilidades y capacidades que tienen las personas y que pueden
no aparecer en los registros contables, pero que tienen tremendo impacto en el desempeño de las orga-
nizaciones. Dicho de otra manera, el capital humano es el conjunto de competencias (talentos) que el ser
humano pone a disposición de la organización si quiere, ya que nunca se sabrá de aquellas competencias
con que el trabajador cuenta si él o ella no las pone a disposición de la empresa.
El éxito de una empresa depende de su capacidad para administrar el talento humano ya que éste es
intangible y evasivo, por lo que no es posible administrarlo como se hace con los productos o con la tec-
nología. También hay que considerar que el capital humano pertenece siempre al trabajador, nunca a
la organización, por lo que si todos los individuos renunciaran se llevarían consigo su capital humano,
con lo que la organización perdería cualquier inversión hecha en capacitación y desarrollo. Es posible
tener las mejores máquinas, pero si no hay quienes las manejen adecuadamente, de nada sirven. Por otra
parte, cuando una persona es contratada, trae su capital humano, el cual debe ser aprovechado por la or-
ganización contratante. Entonces, a las organizaciones les corresponde aprovechar el capital humano que
traen los trabajadores, pero también deben incrementarlo y fortalecerlo, reteniendo en especial a aquellos
individuos valiosos por sus aportes, dinamismo, capacidad de liderazgo, conocimiento y, más que nada,
por su capacidad de aprender. Por ello deben desarrollarse estrategias para asegurar el conocimiento y la
experiencia de los trabadores, reclutar y seleccionar adecuadamente, capacitar constantemente, dar opor-
tunidades de desarrollo al personal y mejorar la calidad de vida laboral de todos en la organización. Si el
trabajador está motivado, es mayor el capital humano que pondrá a disposición de la organización; pero
de lo contrario aparecerá lo que se llama “sobreacatamiento”, es decir, se limitará a cumplir con lo que dice
el manual de funciones y no pasará de allá. Así de simple.
Para integrar el capital humano es importante potenciar y aprovechar el talento del personal, no acu-
mularlo ya que la empresa no puede hacerlo. Deben usarse el empowerment así como emplear proce-
dimientos adecuados para monitoreo y evaluación del desempeño y desarrollo del personal, ya que el
dinero para el desarrollo del talento no debe ser considerado un gasto sino una inversión. Por ejemplo,
según diversos estudios, cada peso que la empresa invierta inteligentemente en el personal puede dar
como resultado ingresos de entre 27 y 50 pesos. ¡Ninguna inversión en tecnología puede ofrecer ese
retorno! Y al hablar de inversión inteligente me refiero estrategias de capacitación y formación del perso-
nal, de implementación de esquemas adecuados de remuneración e incentivos, de desarrollo de carrera,
ubicación de la gente correcta en el puesto correcto, así como de la evaluación eficaz y el seguimiento del
desempeño. Hacer alguna sin verificar las demás es prácticamente lograr ninguna. Por ejemplo, la capa-
citación sin tomar en cuenta las demás estrategias hará prácticamente imposible conocer el impacto del
proceso de formación en la productividad de la empresa, con lo que el directivo o dueño podría pensar
que sólo está gastando su dinero, cuando que esa inversión sería inteligente si implantara un verdadero
sistema de gestión del capital humano.
Para finalizar…
En lo personal, preferiría que en lugar del departamento de “recursos humanos” se hablara del depar-
tamento de “desarrollo del personal” o de “gestión del talento humano”. Aunque diversos libros de texto

usen la palabra “recurso”, esto es inadecuado ya que el ser humano nunca lo es, debido a que no se puede
almacenar, vender o rentar. Sus colaboradores (me gusta más que la palabra “empleados”) no trabajan
para Usted… lo hacen con Usted… y esa diferencia entre preposiciones marca una salto entre la conside-
ración del hombre como un mero recurso o como aliado para la productividad, con talento y capacidad
para ayudarle a que su empresa se adapte y crezca en este mundo tan competido en la actualidad. Usted
tiene la palabra…

SOCIALIZACIÓN, INDUCCIÓN Y CAPACITACIÓN

CONSTANTE: CLAVES PARA EL ÉXITO EN LAS VENTAS
En algunos establecimientos comerciales puede haber vendedores que no se acerquen al cliente o que
por vender, sean capaces de ofrecer algún artículo o servicio que no esté contemplado dentro de lo que
ofrece la empresa. También se da el caso de que huyan de los clientes, sobre todo en departamentos técni-
cos. ¿Por qué sucede esto? ¿Es debido a que son incapaces? ¿No quieren estar allí?
Deming decía que cuando existe un problema con los trabajadores, el 85% de las veces esto es culpa
del sistema, no del trabajador, ya que éste no tiene injerencia en las variaciones del sistema. Esto significa
que Usted puede cambiar a todo el personal, pero si los procedimientos de contratación, el liderazgo y la
forma de trabajar no cambian, los problemas seguirán existiendo ya que están en el sistema, independien-
temente de quién opere en él Y muchos de los problemas pueden evitarse cuando el período de sociali-
zación ha sido el adecuado, en especial el proceso de inducción, que ayudará a los vendedores ponerse la
camiseta y a estar más comprometido con la empresa. Aunque este escrito se orienta a vendedores, puede
aplicarse a todo el personal en cualquier empresa.
El buen vendedor no nace… se hace. Y si además ha nacido con características especiales para la labor
que realiza, entonces llegará muy lejos. Corresponde a los supervisores y gerentes descubrir el potencial
de cada uno de los que tienen a su cargo y desarrollarlo. Al fin y al cabo, el adecuado liderazgo es aquel
que guía a las personas a ser lo que por sus talentos deben ser, y orientar esos esfuerzos hacia las metas
organizacionales sin que el trabajador pierda de vista sus metas personales, ya que debe existir un ade-
cuado equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Sin embargo, conseguir un buen vendedor comienza
desde un adecuado proceso de selección, lo cual debe basarse en un perfil y descripción del puesto que
correspondan a la misión y visión de la empresa, las cuales a su vez deben corresponder a las necesidades
del público a quien la empresa pretende servir.
En los Estados Unidos, para el sector ferretero de autoservicio, un estudio de principios de esta década
descubrió que en algunas empresas de ese sector, había un 90% de probabilidad de que un nuevo ven-
dedor, al cabo de tres meses, hubiera decidido renunciar. Curiosamente, en esas empresas no había un
proceso de inducción adecuado, o de plano carecían de él, limitándose a presentar al nuevo integrante a
sus compañeros y ¡listo!... a vender. Ante la falta de programas de capacitación en dichas empresas, cada
cliente representaba un riesgo para el vendedor en lugar de una oportunidad para crear valor a través de
las ventas. Era común que se escondieran de los clientes no porque fueran tímidos, sino porque les faltaba
conocimiento de sus productos y servicios, por lo que quedaban mal parados ante un cliente inquisidor.
Finalmente, muchos de estos trabajadores decidían tirar la toalla y dedicarse a otra cosa.
El proceso de socialización
El nuevo vendedor, cuando ingresa a la empresa, comienza su período de socialización, el cual abarca
desde ese momento hasta su integración a la misma. Sin embargo, puede decirse que dicho proceso co-
mienza desde antes. A continuación se presentan breves datos de cada una de las etapas del proceso de
socialización (Robbins y Judge, 2013).

Prearribo
Desde antes de solicitar empleo, la persona busca información sobre la empresa a través de amigos o
conocidos que trabajen o hayan trabajado allí, preguntando acerca del ambiente, sueldo, prestaciones y
horarios. Nadie entra a trabajar a algún lugar sin saber absolutamente nada, por lo que la empresa debe
ser vista como un lugar adecuado para trabajar. Hay algunas que tienen programas de contratación abier-
tos todo el año, además de tener una página de Internet en la que aparezca información pertinente.
Una vez admitido el vendedor, comienza propiamente el período de socialización, en el que se preten-
de verificar si la persona se adaptará a la empresa y si puede ser productiva en un tiempo razonablemente
corto. La primera etapa en este proceso es la inducción.
Inducción
Es el proceso en el que la persona entra en contacto con los valores de la empresa, la forma de trabajar,
el ambiente, sus compañeros y autoridades. Es la primera impresión ya estando allá, por lo que debe ser
lo mejor posible, puesto que es muy difícil cambiar una mala impresión inicial. Es en esta etapa donde se
dan los famosos “cursos de inducción”, en los que se presentan la misión y visión de la empresa, lo que se
espera del vendedor, la introducción a sus funciones y se le dan a conocer el reglamento y las políticas.
Es como tratar de pasarle las “tradiciones” de la empresa y lo que la hace diferente de las demás. Sin em-
bargo, en muchas empresas no se lleva al cabo un procedimiento de inducción y mucho menos existe un
programa o cursos diseñado para ello, limitándose el gerente o el supervisor a enseñarle las instalaciones y
a presentarlo a sus compañeros. Se ha visto en estudios en diferentes empresas que los vendedores, y cual-
quier trabajador en general, cuando ha tenido un proceso de inducción adecuado, la rotación es menor,
la satisfacción es mayor y existe mejor orientación hacia el servicio al cliente y las metas organizacionales.
Siempre en esta etapa, y como continuación de la capacitación inicial, debe existir un programa de
padrinos, el cual consiste en poner al nuevo vendedor bajo la tutela de alguno de los que ya están en la
tienda. De esta manera y mediante un programa dirigido, el padrino funciona como un tutor que está en
contacto con el vendedor nuevo, le enseña los deberes y actividades del departamento al que fue asignado
y practica bajo su supervisión, el proceso de venta (resolver, vender y sugerir) y las técnicas respectivas.
Este método de enseñanza se llama “on the job training”, o “capacitación en el lugar de trabajo”, y la se-
lección del padrino es crucial, ya que debe ser una persona que esté comprometida con la empresa y que
además sepa muy bien su trabajo… en ese orden, ya que de muy poco serviría alguien experto en su área
pero con poco compromiso o que demuestre actitud negativa hacia la empresa.
Después del programa de padrinos, el último paso de la inducción es el acompañamiento al nuevo ven-
dedor por parte del supervisor o gerente de la tienda, quien deberá dedicar parte de su tiempo para que
los nuevos vayan ejerciendo las acciones de su puesto y que se sigan formando en cursos de capacitación.
Metamorfosis o cambio.
En esta etapa, el vendedor decide si sus valores personales van con los de la empresa o si hay alguna
discrepancia y se va a otro lado. Cuando el vendedor supera esta etapa, puede decirse que ha terminado

su proceso de socialización, por lo que ahora es un vendedor que está identificado con la empresa, sabe su
trabajo y es capaz de seguir desarrollándolo.
Los resultados de un buen programa de socialización son menor rotación, menos ausentismo y mayor
productividad. Además, recuerde que socialización no es igual a inducción, sino que la inducción es parte
del proceso de socialización.
Para finalizar…
Capacitar no es lo mismo que entrenar. Entrenar es enseñar al trabajador a hacer bien su trabajo, mientras
que capacitar es enseñarle a ser una mejor persona, por lo que capacitación es entrenamiento más edu-
cación… No sólo es enseñarle a vender, sino también a ser una mejor persona, un valioso colaborador y
un buen ciudadano, en primer lugar porque es un ser humano que tiene dignidad, y además porque se ha
visto que formando a una mejor persona, se obtiene a un mejor trabajador y no precisamente al revés. Por
cierto, lo que en Inglés se entiende por “training” se refiere a “capacitación”, aunque indebidamente se le
traduzca como “entrenamiento”.
Entonces, mediante la capacitación se pretende formar a un vendedor en competencias, esto es, conoci-
mientos más habilidades más actitudes, pues además de que sepa mucho es importante que desarrolle ha-
bilidad para lo que sabe, así como que tenga actitud positiva hacia la empresa, su trabajo, sus compañeros
y hacia sí mismo. La capacitación constante es importante, comenzando desde la inducción.
En un estudio que realicé en empresas de servicio se obtuvo que existe correlación positiva y fuerte entre
la participación en cursos de capacitación (medida por el número de horas) y la satisfacción de los clientes
(medida como el promedio de los puntajes de las encuestas de satisfacción y otras técnicas de seguimiento
como el cliente misterioso y las encuestas telefónicas). También se redujo significativamente el porcentaje
de devoluciones de mercancía atribuibles a problemas en el servicio. Entonces, capacitar adecuadamente
es necesario, importante y redituable. Instituya un adecuado programa de socialización, comenzando por
una buena inducción, y notará resultados en el corto y mediano plazo. Sus clientes se lo reconocerán, los
trabajadores se sentirán más integrados a la empresa y, como consecuencia, también los ingresos de la
empresa aumentarán. ¡Acepte el reto!
Referencias
Robbins, S. y Judge, T. (2013). Comportamiento Organizacional (15ª. ed.). (J.E. Brito, Trad). México: Pear-
son Prentice Hall.

HABLANDO SOBRE CAPACITACIÓN

Hay una palabra que se ha vuelto una especie de panacea en el medio empresarial: “capacitación”. Si
algo va mal con los trabajadores o si están desmotivados, es muy común escuchar que el jefe diga que ne-
cesitan capacitación. Y si las ventas están disminuyendo, también se piensa que con capacitar al personal
ya todo regresará a la normalidad. Es como si fuera una relación causa-efecto: capacito y obtengo los re-
sultados que estoy buscando. Sin embargo, en más de una ocasión dichos jefes se llevan la sorpresa de que,
con todo y lo que han invertido en programas y cursos, sus ventas siguen sin mejorar y sus trabajadores
no mejoran su desempeño. Por consiguiente, la deducción clásica es que la capacitación no sirvió y que,
por lo tanto, no tiene caso invertir en ella.
Capacitación, entrenamiento y formación en competencias

No es lo mismo capacitación que entrenamiento. Esto último se refiere a los esfuerzos que se realizan
para que el trabajador mejore su técnica, habilidades y destrezas. La capacitación va más allá: es enseñar
al ser humano a operar bien su máquina y ayudarlo a ser una mejor persona. Entonces, la capacitación es
entrenamiento más educación. Si se logra una mejor persona es más probable tener un mejor trabajador,
pero no podemos decir lo mismo al revés. Una persona que calificaría como buen trabajador en cuanto
a que sabe de sus productos, servicios y domina la técnica en su trabajo, no necesariamente será mejor si
no puede trabajar en equipo o si no puede convivir con sus demás compañeros.
En la actualidad se está hablando de formación en competencias, las cuales son una suma de conocimien-
tos, habilidades y actitudes. Es dar a al individuo lo que necesita saber, ayudarle a desarrollar habilidad
(saber hacer) y fomentar en él una actitud positiva hacia la empresa y quienes se relacionan con ella (saber
ser). La capacitación será formación en competencias si contempla los mismos términos, teniendo como
centro a la persona misma en la construcción del bien común.
¿Es la capacitación una inversión?

Una de las creencias más difundidas es que la capacitación es una inversión. Sin embargo, esto no es ne-
cesariamente así. Para comenzar, capacitar no es lo mismo que impartir cursos y menos aún si éstos no
satisfacen una necesidad real de la empresa, lo que indica que no por decirse capacitación es una inversión
automáticamente. Será una inversión si satisface una necesidad real y se traduce en beneficios para la
organización, ya sea a través de un incremento en la satisfacción de los clientes, la disminución de la rota-
ción y el ausentismo y, por consiguiente, mayor productividad y ventas. Sin embargo, si esto no se cumple
entonces aunque los cursos estén muy bonitos e interesantes, la capacitación será un gasto. Entonces de-
penderá del compromiso de los directivos y del profesionalismo de quienes se dedican a la capacitación el
que ésta realmente sea una inversión y no un gasto.
En un congreso en Denver, Colorado, cuando trabajaba para una empresa estadounidense, recuerdo una
frase que me impactó: “Sr. Empresario: si Usted cree que la capacitación es un gasto… ¡entonces pruebe la
ignorancia!”. El mensaje es claro… la ignorancia es lo más caro para cualquier organización. Pero se trata
de combatir la ignorancia logrando que la capacitación sea una inversión.

Todo comienza con la voluntad y un adecuado DNC

A veces se cae en las modas del momento y hay quienes copian programas o simplemente cursos que
han sido exitosos en otros lados, o se enteran de que un curso es “lo máximo” y lo implementan sin veri-
ficar si realmente corresponde a las necesidades de la empresa, si el personal está preparado y si se cuenta
con los recursos y la voluntad para seguir adelante.
Todo comienza con la detección de necesidades, el famoso DNC (detección de las necesidades de ca-
pacitación), el cual es para mí el paso más importante. Es verificar los indicadores de desempeño, estar en
contacto con clientes y todos los que trabajan en la empresa para detectar las áreas de oportunidad y ata-
car las más importantes. El resultado del DNC debe permitir contar con la información oportuna y perti-
nente para la elaboración de un programa de capacitación que una vez comenzado, no debe tener marcha
atrás. Por eso digo que la capacitación es un boleto sin retorno, ya que una vez que Usted se ha subido a
ese tren debe continuar, pues cuando se detiene es muy probable que se pierda en poco tiempo todo be-
neficio obtenido. Los resultados de los cursos incluidos en dicho programa deben ser el preámbulo para
continuar una siguiente etapa, puesto que la capacitación es un ciclo: DNC-compromiso de todos-diseño
del programa-implementación del programa-seguimiento de los resultados y otra vez comenzar.
Capacitación e inteligencia empresarial

La inteligencia, como mencioné en un artículo anterior, es la capacidad para adaptarse al medio am-
biente. Uno es inteligente si se adapta a su medio, más allá de la habilidad para resolver complejas ecua-
ciones matemáticas. Y es que el medio ambiente actual está demandando a las empresas a ser más flexibles
y adaptables, por lo que necesita gente comprometida y competente para adaptarse a dicho medio. La
capacitación es un medio para formar a esa gente y desarrollar sus competencias para lograr que la em-
presa se adapte a su medio. Y si inteligencia es adaptación éste, entonces la capacitación es una inversión
cuando ayuda a la empresa a adaptarse a su medio, es decir, cuando la ayuda a ser inteligente. Si esto no es
así, pues entonces el personal estará participando en cursos pero no se estará capacitando realmente, con
lo que se corre el riesgo de que su empresa no se adapte a su entorno. Entonces capacitar es lograr que la
empresa sea inteligente, o también puede decirse que la empresa se hace inteligente si la capacitación es
realmente una inversión.
Un caso de la vida real

En una de las empresas de autoservicio que me invitaron a asesorar en otro país, el dueño se quejaba
de que sus vendedores de piso en los departamentos de herramientas, ferretería y pintura, no se acercaban
a los clientes y daban la impresión de que les tenían miedo o los evitaban, con el consiguiente malestar
que esto causaba. Cuando le pregunté por la preparación de dichos trabajadores me quedé sin habla: los
contrataban, les daban una introducción de dos horas sobre los artículos de sus respectivos departamen-
tos y luego los soltaban a los clientes. Era como lanzarlos a los leones sin armas ni escudo. Por supuesto
que cada contacto con el cliente, en lugar de una oportunidad para crear valor, era una oportunidad para
quedar en ridículo al no saber qué responder, sobre todo por la naturaleza de los productos que vendían.
¡Allí era donde debíamos comenzar!

El DNC nos mostró esta área de oportunidad entre otras. Diseñamos e implementamos allí un progra-
ma sobre conocimiento de los productos y servicio al cliente, y las cosas mejoraron. Cuando los trabaja-
dores vieron lo interesante que era ayudar a los clientes a comprar lo que requerían para sus proyectos,
ellos mismos salían a buscarlos porque cada oportunidad era un reto para aprender más. Se hicieron
gestores de su propio aprendizaje y desarrollaron un sentimiento de autoestima increíble. Da gusto cuan-
do un programa de capacitación da esos resultados: clientes contentos, trabajadores satisfechos y, por
supuesto, mayor rentabilidad para el establecimiento.
Entonces capacitar tiene sus ventajas: desarrollo de autoestima para quienes participan en los cursos,
mayor conocimiento, mejor entendimiento entre colegas, incremento de la cooperación entre departa-
mentos diferentes y, por supuesto, más rentabilidad. Se cumple que a nivel individual es la productividad
la que lleva al individuo a la satisfacción y no al revés… puede dar Usted a sus trabajadores todo lo que
ellos quieran para estar satisfechos, lo cual no es garantía de que sean más productivos. Pero si logra que
sean productivos dándoles lo que necesitan, mayores retos y reconocimiento por su desempeño, entonces
estarán más satisfechos y motivados para mayor productividad, formándose un círculo virtuoso.
Para finalizar…
Aquí va la invitación para que siga capacitando a su personal, pero de tal manera que estos esfuerzos
sean realmente una inversión. Alguien en la empresa debe tener la función de capacitador, pero en em-
presas grandes puede tratarse de un trabajo de tiempo completo. Póngase en contacto con profesionales
de la capacitación y trabaje en comunión con ellos, ya que aunque ellos tienen herramientas eficaces para
detectar las necesidades, es Usted como empresario, directivo o cabeza de empresa quien mejor sabe la
situación de su organización. Recuerde que la capacitación es un boleto sin retorno…una ve que ha co-
menzado, siga adelante según sus posibilidades, pero no se detenga.
Más allá de que es un requisito legal y de las acreditadoras, capacitar a la gente es reconocer que tienen
el potencial para ayudar a la empresa a ser inteligente. Es un voto de confianza que debe ser tomado en
serio, no en serie. Capacite y ayude a su personal a desarrollar las competencias, con lo que seguramente
conseguirá una ventaja competitiva. ¿Le parece?

PERTINENCIA, CALIDAD Y CAPITAL HUMANO

Ante un medio ambiente cada vez más complejo y dinámico, las empresas y organizaciones en general
deben ser más flexibles ya que de la adaptación al medio depende la subsistencia. De todas las empresas
que se abran el día de hoy en México, se estima que en cinco años solamente seguirá operando el 5%. Sí…
el 95% termina cerrando sus puertas en un lapso de cinco años, la mitad de ellas en el primer año de ope-
ración. ¿Por qué sucede eso? La respuesta tradicional es que se debe a “mala administración”. Pero ¿qué es
“mala” administración? ¿Deficiente manejo del efectivo? Realmente el cierre se debe a que, de una u otra
forma, no se adaptaron a su medio ambiente.
La pertinencia de la empresa
Es común escuchar que las empresas se abren porque el dueño dice que quiere un negocio de tal o cual
giro porque imagina que va a ser exitoso, le dijeron que estaría bien o simplemente porque eso es lo que
sabe hacer. Sin embargo, el primer punto que debe evaluarse es si el futuro negocio es pertinente, es decir,
si resuelve alguna necesidad de producto o servicio que requiera la gente, con el modelo de negocios que
dicho público espera, en el lugar correcto donde debe operar. Mientras más se necesite dicho negocio, más
probabilidades tendrá para ser exitoso y en eso puede establecerse su nicho de competencia. Si el negocio
no se requiere porque ya hay otros similares en el área, entonces entrará en una competencia feroz con
los que ya existen y será una lucha constante por la subsistencia, a menos que uno logre diferenciarse y
ofrecer algo diferente.
En busca de la calidad
Un segundo punto a considerar, una vez que se asegure de que el negocio es necesario, es la forma
como se medirá qué tan satisfecho está el cliente con lo que se le ofrece, es decir, el seguimiento de la
calidad. Esto incluye formas de comunicarse con el cliente, que van desde encuestas de satisfacción hasta
grupos de enfoque (focus groups) y entrevistas, de manera que continuamente se mejoren los productos
y servicios que el mercado objetivo requiera. Hay que recordar que una empresa no vive de sus clientes
satisfechos, sino de sus clientes leales. Sí… aquellos clientes que frecuentemente compran y nos recomien-
dan a otros. Si el 20% de nuestros clientes pueden darnos el 80% de nuestros ingresos, entonces hay que
considerar que no es suficiente con lograr la satisfacción, sino que hay que lograr la lealtad. Un cliente
leal no es el resultado de un accidente feliz, sino que requiere de tiempo y esfuerzo para entenderlo y sa-
tisfacerlo totalmente. El fin último de las empresas es satisfacer a sus clientes plenamente, con lo que las
ganancias vendrán como consecuencia. Entonces, la pertinencia del modelo de negocios y mantener la
calidad son la base del éxito empresarial.
Un trío inseparable
Yo imagino que una empresa es como una silla de tres patas…de aquellas que hay en muchos res-
taurantes. Imaginemos que una de las patas se llama “clientes delirantes”, la otra se llama “trabajadores
fanáticos” y la otra “fortaleza financiera”. Mientras las tres patas estén bien, la silla servirá y aguantará
el peso de la persona que la use, pero si se rompiera una de las tres, por muy fuertes que estén las otras,

inevitablemente la silla y su ocupante se vendrán abajo. Entonces se trata de tener clientes totalmente
satisfechos, trabajadores comprometidos con la empresa y la fortaleza financiera suficiente para que ésta
se enfrente a su medio, sobreviva y se desarrolle. No puede pensarse en una sola, sino que cada una lleva
a las dos restantes.
El capital humano
Uno de los factores de supervivencia y adaptación al medio, que de hecho constituye una ventaja com-
petitiva, es el personal y lo que ellos aporten a la empresa, es decir, su capital humano, el cual se refiere
a las competencias (talentos) que el trabajador pone a disposición de la empresa. Al menos eso es lo que
dicen los autores. Sin embargo, yo le añado “si el trabajador quiere”, ya que si él no está motivado, nunca
sabremos de lo que era capaz. Por eso, el liderazgo está íntimamente ligado a la gestión del conocimiento
y, por ende, al desarrollo del capital humano.
Cuando el liderazgo es participativo, se toma en cuenta al trabajador en las decisiones de la empresa,

existe comunicación adecuada, se estimula la confianza entre jefes y trabajadores, se mantiene alta la
autoestima de todos los que trabajan en la empresa, se fomenta el desarrollo de la inteligencia y del pen-
samiento creativo, se trabaja en equipo y se logra que el trabajo sea desafiante y emocionante, entonces el
capital humano se desarrolla y la creatividad no tiene límites (Barroso, 2010). Al respecto, Bautzer (2010)
distingue tres tipos de capital no financiero, los cuales componen el capital humano:
A. Capital intelectual. Son los saberes (know how) de la empresa. Determina el valor del mercado
más allá del capital financiero ya que se refiere a lo que sabe la gente, de manera individual y/o
colectiva. Es conocer los productos y servicios de arriba abajo, así como los procedimientos de
operación. Cuando se adquiere una franquicia lo que se obtiene es el know how, ya que aunque
quien la adquiere nunca en su vida hubiera fabricado una hamburguesa, por ejemplo, termina
con un negocio capaz de elaborarlas eficaz y eficientemente.
B. Capital estructural. Se refiere a las estrategias, estructuras, sistemas, rutinas y procedimientos
que pertenecen a la empresa, pudiendo ser reproducidos y compartidos. Es la forma de organi-
zarse y llegar a resultados.
C. Capital relacional. Consiste en las relaciones, como su nombre dice, y el contacto con las perso-
nas y otras empresas u organizaciones con las cuales se realizan transacciones. El capital relacio-
nal puede ser a nivel individual (qué tan bien se lleva uno con los demás) o colectivo (relación
con otras empresas y organizaciones).
Muchas veces se reconoce en las empresas solo el capital intelectual ligado con la creatividad tangible,
es decir, con aquellas acciones que se relacionan con lo que se puede ver y tocar, pero no se reconoce
ni fomenta el talento del personal para organizarse o llevarse bien con los otros, lo cual contribuye a un
adecuado clima laboral. Entonces, para desarrollar el capital humano es necesario pensar en lo intelec-
tual, pero también en lo estructural y relacional. La capacitación debe abarcar los tres aspectos, es decir,
enseñar a la gente a hacer bien su trabajo, a organizarse adecuadamente y a tener buenas relaciones con
los demás. De otra forma, si solo se les enseña la parte técnica, se trata de entrenamiento pero no de capa-
citación, considerando que ésta se refiere a entrenamiento más educación, es decir, lograr que la persona
aprenda no solo a ser un buen técnico, sino también una mejor persona.

Para finalizar…
Regresando al ejemplo de la silla de tres patas, puede pensarse que el desarrollo del capital humano es el
pegamento que mantiene éstas unidas, firmes y en su lugar. Si existe en la empresa el liderazgo adecuado
para que se generen el conocimiento, la estructura y relaciones, entonces habrá trabajadores satisfechos
que ayudarán a tener clientes felices, con lo que se alcanzaría fortaleza financiera. Entonces, no es su-
ficiente con que el negocio sea pertinente y se pretenda lograr la calidad si no se cuenta con el capital
humano adecuado para adaptarse a su medio, es decir, que los trabajadores sepan hacer, organizarse y
relacionarse. Es ver la empresa como un todo donde el principal beneficiario sea el cliente, ya que si él
gana, todos ganamos.
Referencias
Barroso, F. (2010). Factores a considerar para desarrollar la creatividad en empresas. Un estudio en 70 em-
presas de la ciudad de Mérida, Yucatán. Ponencia presentada como autor en el XV Congreso Internacional
de Contaduría, Administración e Informática realizado en la UNAM del 6 al 8 de octubre de 2010.
Bautzer, D. (2010). Capital Intelectual. Innovación Educativa, 10(51), 15-19.

APROVECHANDO EL TALENTO DENTRO

DE LA ORGANIZACIÓN
Se manejan muchos datos estadísticos para describir lo que sucede en las empresas. Uno de los más co-
nocidos es que del total de las que abran hoy, usualmente llamadas start ups en terminología de emprendi-
miento, 95% cerrarán en un lapso menor a cinco años, la mitad de ellas en apenas uno. ¡Terribles noticias!
Tal parece un cuento en el que la mayoría de las empresas está destinada a perecer, o que nacieron para
perder. Sin embargo, esto no tiene que ser así pues es necesario cambiar la mentalidad de “hacer las cosas
a ver si pegan”, por “hacer las cosas porque tengo confianza de que saldrán bien”.
¿Por qué cierran dichas empresas? La respuesta clásica es que “por mala administración”. ¿Y qué se en-
tiende por eso? ¿Deficiente manejo de efectivo? ¿O que no se adaptó la empresa al mercado? En realidad,
de todas las empresas que cierran, se estima que el 35% fracasan por no adaptarse al mercado, es decir, por
no haber dado en el blanco para satisfacer una necesidad del cliente, usualmente llamado “dolor”. El 65%
restante cierra por problemas en la dinámica social interna del personal, tales como liderazgo inadecuado,
falta de voluntad o capacidad para trabajo en equipo, conflictos constantes y otras causas. Así como es
importante satisfacer las necesidades de los clientes también lo es la adecuada organización que lleve los
proyectos a buen término, facilitando la creatividad y la innovación. Convertirse en parte de la historia
estadística fatal del mercado no debe ser una alternativa.
Importancia de ver hacia adentro de la empresa

Un punto importante de la dinámica interna es aprovechar el talento de los trabajadores y de todos
los que colaboran en la empresa. Una vez escuché el caso de que un gerente se quejaba por haber tenido
que despedir a un trabajador que no fue capaz de realizar sus labores competentemente, es decir, que “no
dio el ancho”. Yo preguntaría a dicho gerente qué había hecho para salvarlo, ya que es muy fácil decir que
uno se está ahogando, pero hay que tirarle el salvavidas para ayudarlo. Parte de la responsabilidad de un
gerente es formar a su personal, así que cuando uno no dé el ancho hay que ver por qué está sucediendo
eso y tratar de remediarlo.
No es justo despedir a alguien sin haberle dado la oportunidad (salvo cuando el problema es actitudi-
nal como la falta de honestidad) y mucho menos cuando ya tiene diez años de antigüedad y nunca se le ha
capacitado ni evaluado. Entonces, si eso sucediera habría que despedir al gerente o encargado también, ya
que no fue capaz de lograr que su gente creciera y que fuera de mayor valor para la empresa. Se cumple
lo que dijo el Dr. Edwards Deming al referirse a que cuando hay problemas con el personal, el 85% son
debidos al sistema ya que el trabajador tiene poca influencia sobre los medios de producción. El resultado
es mayor desmotivación entre los que se quedan, quienes se limitarán a hacer lo que dice su manual y sin
deseo de arriesgarse a expresar ideas innovadoras, por lo que este tipo de ambiente laboral frena la creati-
vidad. Los problemas por la dinámica social pueden ahogar los esfuerzos de un proyecto que sí satisfaga
alguna necesidad del mercado.

Un caso peruano
Cuando trabajaba para una empresa ferretera estadounidense en Lima, Perú, lo cual fue de enero de
1996 a julio de 1998, en ese entonces la empresa tenía cuatro tiendas de autoservicio y un centro de pin-
tura. Yo era el Gerente de Capacitación de toda la empresa, pero además fui al mismo tiempo gerente de
una de las tiendas, lo cual era muy conveniente ya que todos los nuevos trabajadores entraban a mi tienda,
se les capacitaba y de allí se les repartía a las demás tiendas. Yo tenía la oportunidad de verificar su capa-
cidad de generación, apropiación, uso y transferencia del conocimiento que adquirían a partir del curso
de inducción, el cual era tipo “inmersión total” y con duración de 24 horas, es decir, ocho diarios por tres
días. ¿Qué hacer con tanta gente talentosa?
Mirar hacia afuera

Pues sucedía que cada vez que se requería un jefe de piso, el cual es un sub gerente, se contrataba
fuera de la empresa. Los dueños no se percataban del terrible mensaje que se enviaba a todos los tra-
bajadores: “no importa cuánto te esfuerces… nunca vas a pasar de donde estás”. Esto causaba desmoti-
vación del personal ya que hasta los mejores se sentían frustrados a la larga, renunciaban. Además, el
nuevo jefe de piso contratado fuera no tiene la visión de la empresa, no conoce al personal y tampoco
tiene la camiseta puesta.
Por otra parte, a manera de reto laboral y según mi convicción de que hay que dar oportunidades a la
gente, sugerí a mis jefes que permitieran que para la próxima vacante de jefe de piso, el nuevo saliera de
entre los trabajadores de la empresa. Al principio hubo cierto temor y rechazo a la idea aduciendo que
probablemente los compañeros no aceptarían al nuevo jefe de piso precisamente porque era compañero,
además de que no era una práctica usual en las tiendas de autoservicio y menos en las ferreterías en ese
contexto. Sin embargo, no fue un “no” rotundo. Comprendí que estaba rompiendo un paradigma, por lo
que tenía que mostrar los beneficios de tomar una decisión como esa. Comentando a manera de broma
que si no funcionaba aceptaría mi boleto de regreso a Mérida, ellos aceptaron finalmente hacer la prueba
una vez. Estarían muy pendientes de los resultados.
El reto: mirar hacia adentro

Entonces, aprovechando que como gerente de capacitación tenía acceso y conocía a todo el personal de
la empresa, publiqué una convocatoria interna para todos aquellos que quisieran participar en la selec-
ción del nuevo jefe de piso, con los requerimientos y beneficios que se otorgarían. En lugar de designar a
alguien, lo cual podría haberse prestado a malas interpretaciones, el procedimiento fue abierto. Se inscri-
bieron seis personas y, valorando sus competencias (conocimientos más habilidades más actitudes), los
resultados de sus evaluaciones mensuales y su participación en capacitación, además de las cualidades
necesarias como liderazgo, comunicación, capacidad para toma de decisiones, trabajo en equipo y la anti-
güedad (ésta última en menor medida), entrevistamos a los candidatos y finalmente se nombró al elegido,
quien fue felicitado por los compañeros.

Resultados del proceso

El impacto fue inmediato. ¡Los demás vieron que, si se esforzaban, era posible ascender en la compa-
ñía! De esta manera se motivaron a dar más de sí, puesto que era evidente que había posibilidad de hacer
carrera en la empresa. Además, el nuevo jefe de piso ya había sido capacitado según los lineamientos de
la compañía, tenía puesta la camiseta y conocía los productos, servicios, clientes y hasta a los provee-
dores. Y, como puede imaginarse, estimado lector o lectora, este ejemplo fue seguido con gran éxito en
otras tiendas de la empresa. Cabe mencionar que cuando los encargados del departamento de compras
requerían contratar a alguien, recurrían a las tiendas para dar la oportunidad a los mejores vendedores o
encargados de área, lo cual también planteó el reto de mejorar el proceso de capacitación continua ya que
cuando alguien era promovido, otro ya debería ser capaz de tomar su lugar y mantener en alto el estándar
de calidad en el servicio que ya habíamos logrado. Un par de años después, cuando ya me había cambiado
a la tienda de Cancún, me enteré de que dos gerentes de tienda habían comenzado como vendedores…
y que lo estaban haciendo muy bien. Si de 500 trabajadores Usted no puede obtener un jefe de piso o un
supervisor, entonces… ¿qué ha estado haciendo con su gente?
Este es un ejemplo de aprovechamiento del capital humano en las empresas, entendiendo éste como
el conjunto de competencias (o talentos) que el trabajador pone a disposición de la empresa… si a éste le
da la gana. Esto último lo añado de manera personal, ya que si el liderazgo no es propicio, el trabajador
se limitará a hacer lo que dice su manual y nunca sabremos de qué era capaz. El liderazgo adecuado pro-
mueve la creación de más capital humano, lo cual se traducirá en creatividad y en innovación. Entonces,
la inversión en capital humano es la más rentable de todas las que pueden hacerse en la empresa.
Para finalizar…
Conozca a su gente. Además de un proceso adecuado de reclutamiento y selección, implemente un
proceso de evaluación del personal, lo cual le permitirá conocer mejor a su gente, verificar capital humano
con que cuenta y atender áreas de oportunidad.
Se dice que nadie es profeta en su tierra, y es de llamar la atención cuando alguno de nuestros colabo-
radores es contratado por un competidor y allá sí es reconocido por su valor como trabajador. Entonces
debemos estar atentos para descubrir el talento interno, aprovecharlo y ayudarlo a crecer. De esa forma
nos adaptaremos mejor a nuestro ambiente y seremos competitivos.
Antes de contratar a alguien de fuera vea primero hacia adentro de su organización, ya que el factor
más importante para que el personal se motive es sentirse tomado en cuenta, además de la percepción
de equidad que surge cuando las decisiones se toman con justicia y se premia según los méritos y no los
privilegios. Salvo en los casos de expansión del negocio o de nuevas líneas de producción, si no encuentra
a alguien para un puesto de supervisión y tiene que contratarlo de fuera, entonces le invito a preguntarse
qué ha hecho Usted con sus colaboradores y a pensar en la importancia de formarlos, no solo como pro-
fetas, sino como protagonistas del cambio y líderes para el logro de metas mayores. ¿Acepta el reto?


IMPORTANCIA DEL DESARROLLO INTEGRAL

DE LOS TRABAJADORES
En una ocasión, en una empresa a la que me llamaron para una asesoría, quedé casi sin respiración
cuando escuché a un trabajador que le preguntaba a su gerente por el horario del día siguiente. “Señor
gerente… ¿mañana trabajo en la mañana o en la tarde?” “¿Y cuál es mi día de descanso esta semana?”
¡Imagínese, amigo lector! Es como el Juicio Final, ya que el trabajador no sabe ni el día ni la hora. ¿Cómo
puede un trabajador compaginar su vida con su trabajo? Si quiere vender cochinita o estudiar, simple-
mente no podría hacerlo porque la incertidumbre del horario se lo impediría. Y para las madres esto es te-
rrible porque las guarderías no están abiertas las 24 horas. En fin, los trabajadores solamente permanecían
en esa empresa hasta que encontraban algo mejor… y el dueño no los capacitaba porque no iban a durar
en su puesto. ¡Vaya círculo vicioso! Uno acaba perdiendo capital humano valioso por falta de visión o un
pretendido “control” sobre los otros, que no lleva a nada. Felizmente, luego de un proceso de consultoría
se pudo mejorar la calidad de vida de los trabajadores, con lo que la rotación disminuyó y el desempeño
organizacional mejoró en lo general. Lo más importante es que el dueño y sus gerentes aprendieron a
aprender, es decir, lograron detectar las situaciones, percibir los cambios en el ambiente, diseñar estrate-
gias, implementarlas y beneficiarse de la retroalimentación.
Como comenté en uno de mis escritos anteriores, la calidad de vida laboral (CVL) es un concepto que
día a día viene cobrando mayor importancia en el ambiente laboral de las empresas, pues se enfoca en los
diversos ámbitos en que trabaja y se desenvuelve el ser humano, abarcando características más allá del
aspecto físico (Guízar, 2008). Y dado que el tiempo que los empleados pasan en las empresas es significa-
tivo, es posible que su trabajo constituya su principal factor de desarrollo y crecimiento, por lo que no es
suficiente con pagar al trabajador, sino que las empresas deben procurar que ellos puedan compaginar su
vida con el trabajo. Una parte fundamental de esto es el desarrollo integral (Guízar, 2008; Robbins y Judge,
2013), el cual es la oportunidad de crecimiento en el ámbito laboral, pero también personal y espiritual.
Por cierto, cuando hablo de espiritual no me refiero necesariamente a lo religioso, sino a la necesidad de
búsqueda de la transcendencia del ser humano y las preguntas fundamentales que éste se formula, como
el quién soy, qué hago aquí y qué significa lo que hago. Dentro de esto incluyo el aspecto religioso.
Concepto de calidad de vida laboral (CVL)

Guízar (2008) define la CVL como el carácter positivo o negativo de un ambiente laboral, cuya finali-
dad básica es crear un ambiente excelente para los empleados y que contribuya a la salud económica de
la organización. Champion-Hughes (2001) la concibe como los intentos sistemáticos realizados por una
organización para dar a los trabajadores más y mejores oportunidades en sus empleos, de tal forma que
contribuyan a la eficacia general de la organización. Por su parte, Hellriegel y Slocum (2004) indican que
la CVL representa la medida en que las personas están en posibilidad de satisfacer necesidades personales
importantes mediante su trabajo, ya que contar con una alta CVL es una meta importante para muchos
trabajadores, tanto hombres como mujeres. En resumidas cuentas, la CVL es todo lo que la empresa hace
para que el trabajador compagine su vida con su trabajo, sea un mejor ser humano y trabajador, sea pro-
ductivo y la empresa gane.

Desarrollo integral
Los principales criterios sugeridos para alcanzar la CVL pueden aceptarse cuando un individuo madu-
ro tiene la capacidad de alcanzar cuatro aspectos básicos (Sotomayor, 2004): (a) equilibrio con uno mis-
mo; (b) equilibrio con la familia; (c) equilibrio con el trabajo, y (d) equilibrio con el mundo. El crecimien-
to individual es un proceso mediante el cual existe la asimilación y la integración de nuevas experiencias
vivenciales, las que se acumulan logrando una gran cantidad de información que modifica la conducta y
la concepción de uno mismo con el mundo. Esto indica que el crecimiento en el ser humano debe ser in-
tegral, tratando de alcanzar los siguientes espacios: (1) físico; (2) espiritual; (3) psicológico; (4) influencia
e intercambio; (5) conocimientos y habilidades, y (6) aprendizaje. El reto más importante para enfrentar
en la vejez será obtener el éxito y la felicidad, manteniendo un equilibrio vital entre la vida personal, la
familia, el trabajo, y la relación e intercambio con el mundo (Casares y Siliceo, 1984).
El desarrollo de las personas en el trabajo

En términos generales, puede decirse que las personas dentro de una organización disponen de las si-
guientes alternativas de desarrollo (Casares y Siliceo, 1984):
1. Desarrollo en el mismo puesto, lo que se puede lograr con capacitación profunda y amplia so-
bre los roles o funciones a desempeñar, a la vez que el individuo participa de manera definitiva
en la toma de decisiones.
2. Desarrollo orientado a otros puestos, tanto en línea directa ascendente (ocupar el lugar del
jefe), como ascendente a otras áreas (ocupar el lugar de algún par del jefe), o en línea horizontal
(ocupar el lugar de pares del puesto actual).
3. Desarrollo como ente social (cultura, recreación, deporte, sindicalismo).
4. Desarrollo como persona, lo que se logra fundamentalmente con una educación formal, no
formal e informal.
Implicaciones del desarrollo integral

Desde mi punto de vista, es necesario que los empresarios, directivos y gerentes se den cuenta de que
es necesario al formar a una mejor persona se obtiene un mejor trabajador, pero no al revés. Más que
conseguir a alguien que sepa hacer bien el trabajo, es contar con gente cuyos valores compaginen con los
de la empresa y capacitarlos para ser buenos trabajadores, ya que si un valor del individuo es la familia,
pero los valores de la empresa se orientan a ganar dinero a como dé lugar, pues entonces el trabajador
no permanecerá mucho tiempo en la organización, o lo hará hasta que aguante o encuentre algo mejor.
Entonces, la empresa debe ser más que un lugar donde el individuo vaya a ganar dinero… debe ser un
lugar donde el trabajador va a desarrollarse, aprender, colaborar y servir a los demás, ya sean clientes o
compañeros. La empresa es un lugar para generar y dar valor a los demás.
En ocasiones la empresa ofrece posibilidades de desarrollo, en cualquiera de los cuatro incisos presen-
tados anteriormente, pero habría que ver si el trabajador está dispuesto a desarrollarse. Desde este punto,
sugiero que pueden darse cuatro escenarios:

(-) La empresa de oportunidades de desarrollo integral (+)
Empresa no empujadora-trabajador capaz y con Empresa empujadora-trabajador capaz y con

(+)
voluntad: camisa de fuerza voluntad: trabajo integrado

La empresa "queda chica" al trabajador, quien tiene los Como la empresa da oportunidades y el trabajador es
El trabajador tiene capacidad y voluntad para desarrollarse integralmente
deseos y la capacidad para superarse, pero la empresa no capaz y tiene la voluntad para desarrollarse, crecerá en la
da los medios. La empresa se orienta al trabajo rutinario, empresa, será productivo y estará satisfecho en los labo-
pero el trabajador quiere tomar decisiones y ser partícipe ral, personal y espiritual. Captará el sentido de las cosas
del mejoramiento de su lugar de trabajo. Al desmotivarse y del por qué se hace el trabajo. Se favorece la calidad, el
el trabajador es probable que incrementen la rotación empleo a largo plazo, el crecimiento y promoción dentro
del personal y el ausentismo, manteniendo los niveles de la empresa. Pueden formarse directivos que proven-
de producción que la empresa quiere, pero hasta allá. La gan de la misma empresa. El clima laboral será favorable.
empresa debe orientarse a retos, formar a sus superviso- El trabajador percibirá buena calidad de vida laboral.
res y cambiar a los que promueven rutina. Ésta es la situación ideal.
Empresa no empujadora-trabajador incapaz o sin

Empresa empujadora-trabajador incapaz o sin
voluntad: rutina y desgaste
voluntad: fuente de oportunidades
La empresa no proporciona oportunidades de desarrollo,
La empresa hace esfuerzos por mejorar la calidad de vida
y el trabajador tampoco las busca. La forma de operar de
laboral, pero el trabajador no los valora. No se percibe a
la empresa es informal o extremadamente formalizada,
un trabajador motivado ni deseoso de desarrollarse, pro-
en las que la falta de asignación de roles y tareas
bablemente conformista o apático. El trabajador, aunque
definidas (informal) impida visualizar una mejoría en
ve posibilidades de futuro, no está interesado. Esto puede
el trabajo. En las formales, el exceso de reglamentación
deberse a un reclutamiento inadecuado, errores en la
podría ser un freno al desarrollo personal y, por
contratación, falta de análisis de puestos o favoritismos,
consiguiente, de la empresa. Solamente es posible el
nepotismo y mal uso del poder en las empresas. Se sub
trabajo rutinario, repetitivo y de bajo valor agregado,
utilizan los recursos que la empresa pone a disposición
caracterizándose por alta rotación y ausentismo, así
del trabajador. Es recomendable cambiar al personal
como por productividad inferior al nivel esperado. La
inadecuado y establecer sistemas de retos e incentivos
empresa debe redefinir su visión, misión, manuales y
atractivos.
cambiar al personal inadecuado.
(-)
Para finalizar…
Se trata de que la empresa ofrezca oportunidades y que los individuos tengan las ganas y la capacidad
para desarrollarse integralmente, logrando una relación de trabajo integrado que permita un desempeño
sostenible. Por ello, el desarrollo integral no es una moda sino un valor conectado directamente a la visión
y la misión de la empresa, por lo que buscar el desarrollo del trabajador es estratégico. Si ellos se desarro-
llan y la empresa da las oportunidades, entonces será posible la innovación, la eficiencia y el crecimiento
del talento humano.
El objetivo de todas las personas debe ser convertirse en un ser humano que crece, se desarrolla y
contribuye. Para ello, es necesario contar con la voluntad y capacidad personal, pero también con las
oportunidades que las empresas y el medio den para ello. Lo contrario resultará en rutina o en desgaste y
desperdicio de recursos. ¿En qué cuadrante de la figura está Usted?

Referencias
Casares, A. D. y Siliceo, A. A. (1984). Planeación de Vida y Carrera. México: Editorial Limusa.
ment. Washington, E.U.A., 30 (3), 287-303. Recuperado el 12 de marzo de 2007 de la base de datos Pro-
Quest.
Guízar, R. (2008). Desarrollo organizacional. Principios y aplicaciones (3ª ed.). México: McGraw Hill.
Hellriegel, D. y Slocum, J. (2004). Comportamiento organizacional (10ª. ed.). México: Editorial Interna-
cional Thomson.
Robbins, S. y Judge, T. (2013). Comportamiento organizacional (15ª. ed.). México: Pearson Prentice Hall.
Sotomayor, J. (2004, agosto). Importancia de la calidad de vida personal en las organizaciones. Universi-
dad del Valle de México, Dirección general académica.
Episteme 1. Recuperado el 11 de enero de 2006 de http://www.uvmnet.edu/investigación/episteme/nu-
mero1-04/

DAR OPORTUNIDADES A LOS TRABAJADORES

Recuerdo la época en que trabajaba para una franquicia estadounidense, pero en Lima, Perú. Tiempos
de muy grato recuerdo, con grandes amigos que conocí en ese bello rincón del mundo. Mis jefes siempre
fueron visionarios, disciplinados y prácticos, cualidades que en todo momento acompañaron con un
gran sentido humano. Cabe mencionar que en ese entonces tuve dos funciones: gerente de una tienda y
gerente de capacitación de toda la empresa, por lo que mi tienda fue siempre la tienda escuela, cosa que
me daba mucho gusto ya que tenía la oportunidad de formar a esos nuevos talentos de la empresa antes
de que fueran enviados a alguna de las otras cuatro tiendas. Aunque luego me volvería a topar con ellos
por mi labor de capacitación, ese primer contacto en la inducción me permitía conocerlos y prepararlos
para generar valor para la empresa.
Carencia de oportunidades en la empresa

Todo estaba muy bien, salvo un detalle: los trabajadores se quedaban en su puesto y no tenían hacia
dónde avanzar. Los vendedores solamente podían aspirar a ser encargados de una sección, pero hasta allí,
y los almacenistas se quedaban en su sitio aunque quisieran cambiar a ventas o a algún otro puesto. Los
jefes de piso (supervisores) tampoco ascendían a gerentes. Todo esto causaba cierta frustración, al sentir
que no había oportunidades en la empresa. Puede decirse que el capital humano era sub utilizado y que
aunque era posible crecer horizontalmente, es decir, aprender de otros departamentos, no había forma
de ascender en el organigrama. ¿Para qué dar el mejor esfuerzo si uno va a quedarse como está? ¿En la
empresa no se valora el esfuerzo humano? ¿Solo se trata de trabajar para ganar dinero? Eran preguntas
que frecuentemente se hacían los trabajadores.
Un cambio inesperado
Sin embargo, algo sucedió. Un día renunció uno de los jefes de piso de mi tienda porque decidió con-
tinuar sus estudios universitarios, ya que el horario le impedía continuar. Cabe comentar que existía la
costumbre de que cada vez que necesitaba un nuevo jefe de piso o gerente, se contratara de fuera, lo que
tiene varios inconvenientes. El peligro principal es que con eso se comunicaba a los trabajadores que no
importaba cuan bien realizaran su labor… no habría futuro para ellos. Es como decir que “el que nace
para maceta, nunca pasa del corredor”. Otro problema es que el nuevo jefe no esté empapado de los va-
lores de la empresa y probablemente no conozca los productos o servicios que se ofrecen a los clientes.
Ante esta situación, hablé con mis jefes para proponerles que el nuevo jefe de piso saliera de entre los
trabajadores de la tienda, iniciativa que fue rechazada de inmediato. Su temor era que, al ser compañero
de otros, el nuevo jefe no fuera respetado por sus compañeros, quienes ahora serían sus subordinados.
Les comenté que entre las ventajas de promover al personal ya existente están las siguientes: (1) ya han
probado ser trabajadores activos, dinámicos, responsables y entusiastas; (2) comparten los valores de la
empresa; (3) conocen los productos y servicios; (4) conocen a los proveedores; (5) han pasado exitosa-
mente su proceso de inducción y las capacitaciones correspondientes; (6) conocen a muchos clientes,
y (7) son conocidos por sus compañeros. Ante una nueva negativa y mi posterior insistencia, me auto-
rizaron hacerlo en mi tienda, por lo que decidí correr el riesgo. Elaboré una convocatoria interna para
quienes cumplieran los requisitos y que estuvieran interesados en el puesto, siempre con el visto bueno de

mis directivos. Los candidatos que cumplieron con la convocatoria fueron entrevistados por uno de los
directivos y yo, además de que la decisión incluyó una valoración cualitativa de los méritos y el resultado
de las evaluaciones periódicas de cada uno de ellos.
¡El resultado sobrepasó las expectativas! ¡Fue sorprendente! Escogimos al nuevo jefe de piso, publi-
camos el resultado en los tableros de la tienda y organizamos una mini-reunión para presentar al nuevo
jefe de piso a su personal, quien reconoció que ésta era una gran oportunidad de servicio y superación.
Los demás trabajadores vieron que sí era posible superarse si se lo proponían, por lo que se incrementó
la motivación en la tienda, pero también en las otras cuatro, a donde extendimos este procedimiento.
Sin embargo, las tiendas no fueron las únicas beneficiadas… Los gerentes del departamento de compras,
en lugar de contratar personal de fuera, primero buscaban a encargados de departamento o vendedores
efectivos de las tiendas ya que, además de conocer los productos, conocían a los proveedores. Las oportu-
nidades incrementaron y los trabajadores vieron que era posible ascender a otras posiciones si era lo que
querían y se les daba la oportunidad. Hay que considerar que si de 500 trabajadores no es posible obtener
un jefe de piso, pues algo está mal en la empresa.
No es la solución a todos los problemas de la empresa

Sin embargo, ver hacia adentro de la empresa no es una panacea. Hay ocasiones en que es conveniente
traer a alguien de fuera si es que esta persona tiene nuevas ideas y oxigena a la organización, por lo que las
convocatorias deben ser correctamente estructuradas. Así como no es conveniente que todos los nuevos
jefes vengan de adentro, tampoco se trata de que todos vengan de fuera.
Hay empresas que mantienen su cultura organizacional reclutando jóvenes, capacitándolos y promo-
viéndolos hasta que lleguen a posiciones gerenciales o directivas, lo que asegura que todos estén en sinto-
nía, se conserven los valores que distinguen la filosofía de la empresa y se mantenga un buen nivel de mo-
tivación en ella. Esto va a funcionar adecuadamente si las oportunidades se basan en méritos, se premia
el desempeño y los valores están claros y definidos. Sin embargo, no sirve si la gente es promovida solo
porque se lleva bien con los jefes, por política o para mantener el poder en el sistema. Muchas institucio-
nes se manejan de esta forma, en que el personal que sube es por afinidad con los jefes, prevaleciendo la
idea del control por encima de la eficiencia operativa.
Oportunidades y gestión del conocimiento

Una de las fuentes de ventaja competitiva de las empresas es la gestión del conocimiento, que como
mencioné en un escrito anterior, es la forma como las empresas y organizaciones en general adquieren,
generan, usan y transfieren su conocimiento. El conocimiento adquirido se transforma en capital huma-
no, el cual es el talento que un trabajador pone a disposición de las empresas si está motivado para ello.
Por lo tanto, promover a la gente que está dentro de la empresa es una forma de transferir su conocimien-
to tácito (que es el conocimiento personal de cada quien), ampliarlo y convertirlo en explícito (externali-
zación del conocimiento tácito) cuando ese nuevo jefe lo comparta con sus compañeros y enseñe a otros a
trabajar. Si el trabajador tiene conocimiento tácito y no lo transfiere, dicho conocimiento se pierde, sobre
todo si renuncia y va a otra empresa. Finalmente, el capital humano siempre pertenecerá al trabajador,
nunca a la empresa. Y si ésta no formaliza su capital humano, pues al no retener a los trabajadores dicho

capital se pierde. Entonces, promover al personal que tenga el capital humano necesario, que sea capaz de
aprender y la voluntad para ello, es una manera de retener dicho capital y aprovechar el conocimiento. Al
dar oportunidad a los trabajadores la empresa se ayuda a sí misma, el conocimiento se usa eficientemente
y se incrementa la satisfacción del trabajador, con lo que éste aprende más y genera nuevo conocimiento
para la empresa. Es un círculo virtuoso que vale la pena promover.
Para finalizar…
Dar oportunidades a los trabajadores no es solamente cuestión de retener el talento, incrementar el
capital humano y la motivación, sino que es una cuestión de justicia ya que el trabajador es una persona,
no una pieza intercambiable. Se trata de aprovechar el talento para crear más talento.
El dinero, mientras más se usa, menos se tiene. En cambio el conocimiento, mientras más se usa, más
se tiene. Entonces es más sabio invertir en el conocimiento que en el dinero en sí, ya que el conocimiento
bien utilizado lleva también al dinero. Por eso, invierta en sus trabajadores, fórmelos y deles la oportuni-
dad de crecer en lo laboral y en lo personal. Que usen sus talentos y se comprometan con la empresa. Solo
se requiere que Usted les brinde la oportunidad.

LA CALIDAD DE VIDA LABORAL HACIA UN MEJOR

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
En una empresa de autoservicio, conversando con uno de los vendedores, quedé asombrado por lo que
me comentó en cuanto a su horario de trabajo. Sucede que cada uno tiene que preguntar a su gerente por
el turno que le tocará laborar al día siguiente. Aduciendo que es por “el bienestar de la empresa”, les indica
si va a ser el matutino o el vespertino. ¡Es terrible que esto suceda! ¿Cómo es posible que ese trabajador
pueda planificar su vida personal y conjuntarla con el trabajo? ¿Y si tiene niños pequeños? ¿Y si quiere
estudiar la secundaria, la prepa o algo que le sirva para su superación personal? No es posible tener un
plan de vida en el que uno no sepa qué va a suceder con el horario al día siguiente, lo que obliga al traba-
jador a estar “amarrado” a la empresa causando estrés, poca motivación y compromiso, así como el deseo
de seguir laborando allí hasta que salga algo mejor en otro lado. Y si a eso se suma que dicha empresa
no invierte en capacitación, entonces tampoco hay posibilidades de desarrollo ni crecimiento laboral. El
resultado es una alta rotación, elevado ausentismo y menor productividad. ¡Patético!
Por otro lado, tuve la fortuna de laborar para una empresa (también de ventas de autoservicio) en la
que sucedía todo lo contrario. Los horarios se diseñaron para que la gente pudiera trabajar y estudiar o
dedicarse a alguna otra actividad, además de la inversión en capacitación y de la existencia de oportunida-
des de ascenso por méritos. El resultado fue una rotación cercana a cero, nulo ausentismo, productividad
alta y mayor lealtad y compromiso hacia la empresa. En esta situación gana la empresa, gana el trabajador
y, por supuesto, los clientes están satisfechos con el servicio y el personal competente. ¿Ve Usted la dife-
rencia?
Cuando el individuo siente que puede combinar su trabajo de tal forma que se pueda desarrollar en lo
personal, lo laboral y hasta en lo espiritual, en un ambiente equitativo y de responsabilidad social empre-
sarial, los resultados son mejores. Esto es, cuando la empresa emprende acciones para mejorar la calidad
de vida laboral de sus trabajadores, ellos responden positivamente.
Una respuesta: Calidad de Vida Laboral (CVL)

El trabajo es una parte esencial de la vida de las personas debido a que provee una forma de vida,
recursos para el sostenimiento de las familias y es parte del desarrollo personal de cada individuo
(Akdere, 2006). Por lo tanto, trabajo y familia no pueden separarse. Esto tiene también un impacto
significativo en la habilidad de las empresas para retener a su personal calificado y elevar los niveles de
producción, así como en la motivación, satisfacción, innovación, trabajo en equipo y en la moral de
quienes trabajan en ellas.
En el mundo empresarial la CVL, también llamada por algunos autores “calidad de vida en el trabajo”
(CVT), ha cobrado importancia crítica desde principios de la década de 1990 debido a la afectación de la
vida laboral al ambiente familiar, ya que las empresas desean ser más competitivas en el ambiente globa-
lizado en el que están, lo cual causa presión en los empleados a través del incremento de horas laboradas
y el estrés relacionado con el trabajo. Además, muchos de ellos han experimentando problemas para con-
jugar sus labores con las responsabilidades familiares debido a que son madres solteras o personas que
requieren de un empleo adicional para subsistir, pasando mucho tiempo fuera de casa y sin poder cuidar a

sus hijos, lo que ha hecho que las organizaciones se interesen en programas de calidad de vida que les per-
mitan retener a su fuerza laboral y atraer a los empleados potenciales más talentosos. Champion-Hughes
(2001) indica que, para ser exitosas, las empresas deben asegurar a sus trabajadores una adecuada CVL a
través de mejores oportunidades para que éstos contribuyan de una manera más efectiva al desarrollo de
sus centros de trabajo. Esto implica adecuada supervisión, buenas condiciones de trabajo, salario, presta-
ciones, así como tareas retadoras y recompensas justas.
Guízar (2004) define a la CVL como el carácter positivo o negativo de un ambiente laboral, cuya fina-
lidad básica es crear un ambiente excelente para los trabajadores y que contribuya a la salud económica
de la organización. Se trata de crear un ambiente laboral más humanizado en un entorno que les invite a
mejorar, ya que los recursos humanos se deben desarrollar… no simplemente usar. Champion-Hughes
(2001) la concibe como los intentos sistemáticos realizados por una organización para dar a los trabaja-
dores más y mejores oportunidades en sus empleos, de tal forma que contribuyan a la eficacia general de
la organización. Por su parte, Hellriegel y Slocum (2004) indican que la CVL representa la medida en que
las personas están en posibilidad de satisfacer necesidades personales importantes mediante su trabajo.
El grado de satisfacción varía mucho de persona a persona, lo cual contribuye al mejoramiento de la

CVL ya que existe correlación positiva entre la satisfacción laboral y las variables de edad, género, expe-
riencia laboral y nivel ocupacional. Sin embargo, también pueden ser causa de satisfacción laboral otros
factores como la inteligencia, trabajo desafiante, recompensas justas, condiciones favorables de trabajo,
apoyo entre compañeros, personalidad, genes, satisfacción y productividad, ausentismo, rotación y salud
del personal (Robbins, 2004).
En cuanto a las necesidades del trabajador para que mejore su CVL, Sirgy, Efraty, Siegel y Lee (2001)
encontraron siete que son de gran importancia:
A. Necesidades de salud y de seguridad: protección contra las enfermedades y accidentes de tra-

bajo, así como el fomento de la buena salud.
B. Necesidades económicas y familiares: salario, seguridad en el trabajo y diversas necesidades
relacionadas con la familia.
C. Necesidades sociales: llevarse bien con los compañeros y colegas, así como el esparcimiento
fuera del trabajo.
D. Necesidades de estima: reconocimiento y apreciación del trabajo realizado dentro y fuera de la
organización.
E. Necesidades de realización: realizar el potencial de cada uno dentro y fuera de la organización,
en lo personal como en lo profesional.
F. Necesidades de conocimiento: aprender a fomentar y desarrollar habilidades y destrezas del
trabajo y profesionales.
G. Necesidades estéticas: creatividad en el trabajo y en lo personal, así como la estética general.

La empresa debe realizar los esfuerzos necesarios para que los trabajadores satisfagan estas necesida-
des, así como motivarlos para ser mejores ciudadanos, padres de familia o cónyuges… o, al menos, no
limitarlos en este sentido. En esto coinciden la CVL con la responsabilidad social empresarial en cuanto
a la contribución al mejoramiento de las condiciones del trabajador. Pero no hay que hacer esto sólo para
que produzcan más, sino en primer lugar porque son personas, no sujetos de trabajo. La lealtad, el com-
promiso, la disminución del estrés laboral y el aumento de la productividad vendrán como consecuencia
de los esfuerzos de la empresa en este sentido.
Es importante distinguir la CVL de la satisfacción laboral, la cual es la actitud del trabajador hacia la
empresa y es resultado de la CVL. A mejor vida laboral se espera menos estrés de los trabajadores, mayor
compromiso de ellos hacia sí mismos, su trabajo y la empresa, así como menor rotación y ausentismo.
Para finalizar…
Al incrementarse los esfuerzos por mejorar la CVL de los trabajadores mejora la actitud de éstos hacia
la empresa y, por consiguiente, el desempeño organizacional. Es trabajar en un ambiente de ganancia óp-
tima, en el que todos ganan y el cliente nota la diferencia. No se trata de mejorar lo que el jefe crea que se
debe mejorar, sino lo que necesitan los trabajadores para su desarrollo.
Si Usted piensa que mejorar la CVL de sus trabajadores es caro… entonces pruebe con no hacerlo
y verá resultados desastrosos. Por otra parte, si decide emprender el camino hacia el mejoramiento de
la CVL entonces, además de felicitarle, le garantizo un mejor desempeño, clientes leales y una empresa
más sólida.
Referencias
Akdere, M. (2006, diciembre). Improving quality of work-life: implications for Human Resources. The
Business Review. Cambridge, E.U.A., vol. 6, núm. 1, pp. 173-177. Recuperado de la base de datos ProQuest
el 12 de marzo de 2007.
ment. Washington, E.U.A., vol. 30, núm. 3, pp. 287-303. Recuperado de la base de datos ProQuest el 12
de marzo de 2007.
Guízar, R. (2004). Desarrollo organizacional. Principios y aplicaciones (2ª. ed.) México: Mc. Graw Hill.
Hellriegel, D. y Slocum, J. (2004). Comportamiento organizacional (10ª ed). (Adolfo Deras Quiñones,
trad.) México: Thomson.
Sirgy, M.; Efraty, D.; Siegel, P y Lee, D. (2001, septiembre). A new measure of quality work life (QWL)
based on need satisfaction and spillover theories. Social Indicators Research. Vol 55, núm. 3, pg. 241. Re-
cuperado de la base de datos ProQuest el 12 de marzo de 2007.
Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional (10ª ed.). (José Francisco Javier Dávila Martínez y
Ricardo Pescador Guzmán, trads). México: Pearson Prentice Hall.

¿CÓMO EVITAR DEMANDAS LABORALES?

ENTRE LO LEGAL Y LO PERSONAL
Una vez, caminando por la Av. Tulum en Cancún, me llamó mucho la atención ver anuncios de aboga-
dos y diversos despachos jurídicos pegados en las cabinas telefónicas. “Si te despidieron, llámanos…” Pa-
rece que es un buen negocio para dichos despachos, pero también lo es para diversos empleados. ¿Quién
tiene la culpa? ¿Por qué se dan esas situaciones?
Por una parte, están los trabajadores que son despedidos injustamente, y por otro están los patrones,
quienes quieren evitar complicaciones de tipo laboral, demandas, abogados y vueltas. Tampoco se trata de
que prevalezca el sentimiento, por parte de los patrones, de que el trabajador se va a aprovechar a la pri-
mera oportunidad que tenga… ni de que el patrón va a ser un explotador inmisericorde, según los traba-
jadores. Esta situación de desconfianza acabaría con cualquier intento creativo e innovador, destruyendo
el trabajo en equipo y guiando a la empresa a un fracaso seguro. No es posible vivir en la incertidumbre
ni con miedo constante, pues todas las organizaciones basadas en el temor están destinadas a desaparecer.
Y si al problema le añadimos la presencia de un sindicato nefasto, pues la cosa se pone peor. ¿Qué hacer?
Como decía el Dr. Edward Deming, cuando sucede un problema con los trabajadores, el 85% de
las veces es culpa del sistema, no del trabajador. Si no se cumplen las metas de producción porque el
trabajador no está capacitado o porque las máquinas no tienen el mantenimiento adecuado, entonces
la falta de productividad es culpa del sistema, y que el trabajador no tiene injerencia sobre éste. Y si el
gerente de producción se queja porque el trabajador no tiene el perfil adecuado, pues también es culpa
del sistema, ya que probablemente no estén adecuadamente definidos los esquemas de contratación.
¿Quién tiene la culpa?
¿Quién es responsable de las demandas laborales?

Cuando existen demandas laborales, hay que recordar que el patrón tiene la parte probatoria, es decir,
que la empresa debe demostrar que lo expresado por el trabajador no tiene razón, y cuando no puede
hacerlo, entonces la Ley otorga el beneficio al trabajador. Esto no quiere decir que la Ley sea ciega en favor
del trabajador o lo solape…solamente que el patrón tiene que probar que lo aducido no es cierto. Pero en
las empresas, si los asuntos relacionados con los trabajadores están en desorden, pues el patrón llevará
las de perder. El artículo 47 de la Ley Federal del Trabajo (LFT) en México establece causas de rescisión
de la relación de trabajo sin responsabilidad para el patrón, pero para que se apliquen es necesario que la
empresa cuente con las pruebas necesarias. Si no hay registros del desempeño del trabajador o de inciden-
cias laborales, poco o nada podrá hacerse. Y, aunque Usted no lo crea, hay trabajadores que se dan cuenta
de estos errores de la empresa y que pueden usarlos en su favor personal en el futuro. Entonces, la mayor
responsabilidad de esto está en la empresa misma.
A lo largo de mi experiencia como consultor, he visto que hay empresas que en su momento no con-
taban con contrato para sus trabajadores, perfiles de puestos ni esquemas adecuados de reclutamiento y
selección. Y si tampoco se capacita al personal ni se le evalúa, entonces se corre la posibilidad de darse
cuenta de que un trabajador es negativo, cuando éste ya tiene diez años en la empresa. Y ahora, si intenta
despedirlo sin pruebas le va a salir más caro de lo que habría sido escoger al trabajador bien desde el prin-

cipio y formarlo. También es probable que un mal trabajador quisiera sacar ventaja de esto e hiciera hasta
lo imposible por ser despedido y obtener una liquidación mayor, aprovechando los errores de la empresa.
Entre lo legal y lo personal

Ante esto, quisiera recomendar los siguientes pasos para evitar una demanda laboral, desde dos aspectos:
el legal y el personal. En cuanto al legal, va lo siguiente:
1. Conozca bien su negocio. Determine quiénes son sus clientes, los ciclos de producción y venta,
así como el modelo de negocios que, según el diagnóstico, es necesario para el mercado a abordar.
2. Establezca el tipo de trabajadores que necesita. ¿Cuál es su perfil? ¿Cuáles son las competencias
requeridas? Un análisis de puestos es importante junto con el plan de negocios. Verifique rangos
de sueldo en el mercado para el tipo de trabajadores que requiere según perfil y competencias.
3. Ya que determine qué tipo de trabajadores necesita, es necesario que establezca cómo los va a
reclutar y una vez que acudan, cómo los va a seleccionar. No es posible detectar un buen tra-
bajador solo con la entrevista, pues en ésta solo se obtienen actitudes, de tal forma que puedan
inferirse los valores del trabajador. Si los valores de éste son compatibles con los de la empresa,
entonces es probable tener un trabajador a largo plazo. Por ejemplo, si desea quiere contratar a
un vendedor, además de la entrevista es necesario ponerle una prueba de ventas para ver si tiene
la habilidad y la disposición.
4. Que todos los trabajadores firmen contrato y recepción de reglamento. Es importante que
sepan qué hacer, horario de trabajo, condiciones, deberes y obligaciones. Se incluye el trámite
ante el Seguro Social y prestaciones.
5. Establezca un programa de capacitación. Una buena inducción es importante, pero la capa-
citación, además de ayudar a formar y aprovechar el talento humano, permite dar seguimiento
al desempeño de los trabajadores. Fomente la superación personal, laboral y profesional en su
empresa, es decir, desarrolle el talento humano y enseñe al individuo a ser gestor de su propio
conocimiento.
6. Instituya un programa de evaluación del desempeño. Hay empresas que nunca evalúan a su
personal, y cuando se dan cuenta de que las cosas no van bien, ya es demasiado tarde. Tampoco
es recomendable hacerlo cada año, puesto que hay demasiado tiempo entre una y otra evalua-
ción. Lo mejor es hacerla mensualmente, o cuando mucho cada dos meses, y debe ser en todos
los niveles. No solo de arriba hacia abajo en el organigrama, sino también de abajo hacia arriba y
lateralmente, tipo 360 grados si es posible. Las evaluaciones deben tener la firma del trabajador.
7. Lleve un reporte de todas las incidencias, ya que los testimonios escritos son lo único que pue-
de ayudar en un caso de controversia.
8. Y cuando las cosas no vayan bien, trate de llegar a un acuerdo con el trabajador. Muchas veces
se cumple que “más vale un mal arreglo que un buen pleito”. Las soluciones cortas, los atajos y
las vías rápidas pueden ser fatales en la relación laboral. Siempre sea ético.

En cuanto a lo personal, la mejor manera de tener buenos trabajadores es a través del buen ejemplo
de los jefes y líderes en la empresa, haciendo que cada quien se sienta parte de la organización. Si uno se
siente importante, que es tomado en cuenta y que tiene posibilidad de futuro, entonces lo más probable
es que se comprometa con la empresa. Si el trabajador siente que es su empresa, la cuidará… pero todo
comienza con el trato ético y el ejemplo de los líderes. Aun en las empresas catalogadas como mejores
lugares para trabajar puede haber problemas, pero la probabilidad de que éstos sucedan es menor que en
otras en donde predomina la desconfianza e incertidumbre.
Para finalizar…
En fin, más allá de lo legal, una buena forma para evitar demandas laborales es lograr el compromiso
de los trabajadores, las condiciones claras, la comunicación constante y la retroalimentación sobre el
desempeño. Lo legal no siempre es lo justo, pero lo justo motiva y hace ir más allá del mero compromiso
legal. ¿Le parece?

VENTAS, SERVICIO AL CLIENTE, PRODUCTIVIDAD Y ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

CREAR VALOR A TRAVÉS DE LAS VENTAS

Suponga el siguiente caso. Un cliente va a comprar una linterna a una ferretería porque una noche va
a salir de viaje en su automóvil y quiere estar prevenido por si se le ponchara una llanta. Llega al esta-
blecimiento, encuentra a uno de los vendedores y le dice lo que requiere. El vendedor le muestra varios
modelos, el cliente escoge uno y se va.
Para mala suerte del cliente, esa noche se le poncha una llanta y decide estrenar su linterna. Para su
sorpresa… ¡no tiene pilas! Al cliente no se le ocurrió preguntar por las baterías… y el vendedor tampoco
se lo dijo. Imagínese lo difícil que sería cambiar una llanta con plena oscuridad y rabiando ante la frustra-
ción por haber comprado algo que no pudo utilizar.
Sí… sé que a Usted no le sucedería esto ya que estaría muy atento a todo lo que su compra requiriera.
Pero a todos nos puede pasar, ya sea por descuido o por desconocimiento.
Me sucedió un caso hace un mes en Mérida en una conocida tienda de autoservicio del norte de la
ciudad. Necesitaba una impresora y fui con mi esposa a ese establecimiento. Vimos tantos modelos que,
como inexpertos en ese tipo de artículos, no sabíamos cuál comprar. Y como es, al parecer, costumbre en
esas tiendas, es muy difícil encontrar a alguien que ayude. Finalmente, después de largo rato y a punto de
tirar la toalla, apareció un vendedor muy amable que nos recomendó un modelo para lo que estábamos
buscando. Nos enseñó la muestra, quedamos convencidos y tomamos una caja sellada (recuerde que
normalmente hay un aparato en exhibición y los demás están en cajas selladas). Le preguntamos si reque-
ríamos algo más y él dijo que todo estaba completo.
Muy contentos llegamos a casa, armé todo y… ¡sorpresa! No pude usar la impresora esa noche. Des-
cubrimos que le faltaba el cable para conectarla a la computadora y que ese aditamento se vende por
separado en los equipos de esa marca, según leí en el manual de instalación. Como ya era muy tarde para
regresar a la tienda, tuvimos que esperar al día siguiente para conseguir dichoso cable, el cual compramos
en otro lugar.
En lo personal, quedé decepcionado con el servicio que nos dieron. ¿Por qué el vendedor no nos dijo
que se requería ese cable y que éste no viene incluido? ¡Lo habríamos comprado de inmediato! Así la
tienda perdió una venta extra y quedamos con una desagradable impresión por el servicio que, aunque
amable, fue incompetente. Me queda la duda del por qué sucedió eso: o el vendedor no sabía, por lo que
hace falta a la empresa capacitar a su personal, o simplemente sí lo sabía y no lo dijo por descuido, lo que
puede ser un problema de otro tipo. De una u otra manera, pasamos un mal rato. ¡Y es que le pregunta-
mos si requeríamos algo más!.
El objetivo de la venta no es intercambiar productos por dinero. Se trata de crear valor para el cliente
de tal manera que se satisfagan sus expectativas, esto es, lo que necesita más lo que espera. Vender es dar
al cliente lo que quiere o necesita, animándolo a comprar y brindándole un servicio excepcional. Vender
es servir con calidad, entendiendo ésta como la total satisfacción del cliente. En un escrito mencioné que
la calidad es una percepción del cliente, es decir, consiste en satisfacer totalmente las expectativas que él
tiene, tanto en el funcionamiento del producto como en el servicio. No depende de lo bien hecho que es-
tén los productos, pues un producto puede estar correctamente fabricado pero, si no sirve al cliente para

lo que él quiere, entonces no tiene calidad. Pero quizá a otro cliente sí le satisfaga, por lo que la calidad es
relativa. Lo que tiene calidad para uno podría no tenerla para otro.
Nosotros (incluido Usted) trabajamos para ofrecer calidad a los clientes, es decir, satisfacción total.
Como ellos tienen múltiples necesidades y los productos de Usted tienen múltiples beneficios, lo que hay
que hacer es ayudarles a comprar el que les satisfaga plenamente. Después de todo, Usted no le vende al
cliente… simplemente le ayuda a comprar. Es de él la decisión final de compra. Cuando digo “él” también
me refiero a “ella”.
El valor es la percepción, en la mente del cliente, de que los beneficios que va a obtener con su compra
sobrepasan lo que le está costando comprar, ya sea en términos monetarios, de tiempo o de cualquier
otro recurso. El cliente queda satisfecho cuando siente que lo que compra “vale más que lo que cuesta” y,
cuando percibe esto, siente que está haciendo una buena adquisición y eso le anima a llevarse el artículo
o contratar el servicio. Pero para dar valor, recuerde que no vende el producto, sino el proyecto. No se
trata de vender la linterna (producto), sino vendérsela con las pilas y los aditamentos necesarios para que
pueda cambiar su llanta en una noche en la carretera (proyecto). De otra manera, aunque Usted haya he-
cho una venta, no le dio valor al cliente y finalmente lo perderá si sus competidores son más cuidadosos
al respecto.
Pasos para una venta con valor

Para dar valor a las compras del cliente le sugiero tres pasos fundamentales para toda venta: resolver,
vender y sugerir. A continuación le presento una breve explicación de cada uno de ellos.
Resolver
Es el primer paso y, en mi opinión, el más importante. Se trata de entender cuál es el proyecto o proble-
ma del cliente y encontrar una solución. Pregúntele acerca de su proyecto, qué es lo que tiene en mente,
cómo lo quisiera hacer y si ha hecho algo similar anteriormente. Considere que aproximadamente 10% de
los clientes saben exactamente lo que quieren y cerca de 10% sólo entran a ver o a informarse, lo cual sig-
nifica que hay cerca de un 80% (sí… ocho de cada diez) que tienen un proyecto en mente y que no saben
cómo hacerlo o tienen una idea vaga al respecto. Es deber del vendedor averiguar lo que el cliente requiere
o necesita y pensar en el mejor producto o combinación de productos y servicios que puedan satisfacer
sus expectativas. Si el cliente quisiera comprar pintura para una puerta de hierro, pregúntele acerca de las
condiciones de ésta, si es primera vez que se va a pintar o si ya ha sido pintada antes, así como si la puerta
está en el exterior y si la casa está cerca del mar, por ejemplo. Eso dará al vendedor la idea completa del
proyecto para saber qué ofrecer. Si el cliente va a comprar accesorios para su automóvil o un equipo de
sonido, hágale las preguntas necesarias para saber qué es lo que realmente requiere. Cuando se le hacen
preguntas inteligentes, el cliente se involucra más y se puede sentir más interesado en el proceso.
Vender
Una vez que ya tiene una idea, entonces comienza el proceso propiamente dicho de la venta. Aquí hay
que dar el artículo al cliente en sus manos, que lo toque y que lo sienta suyo mientras se le explica qué es,

para qué sirve, cómo funciona y cuáles son los beneficios. Si el artículo es grande, lleve al cliente a la sala
de exhibición o muéstrele un catálogo. Logre que ese interés se convierta en deseo de compra, ya que el
vendedor o Usted han determinado las necesidades reales en el paso anterior.
Recuerde que el cliente no compra material ni características físicas… compra beneficios. Allí está la
percepción de valor: cuando siente que lo que está comprando satisface o sobrepasa sus expectativas. Esté
atento a las objeciones, las cuales son dudas o comentarios negativos por parte de un cliente. Responda
adecuadamente enfatizando los beneficios que él obtendrá al haber comprado en el establecimiento de
Usted. Con cada objeción o duda que responda eficazmente, está dando al cliente una razón más para
comprar.
Trate de cerrar la venta, o sea, conseguir el “sí…quiero llevarme el artículo”. En ocasiones el cliente mis-
mo dirá: “me lo llevo”. Sin embargo, con muchos de ellos pasará que, aunque estén convencidos, les dará
trabajo tomar la decisión, por lo que Usted debe animarlos cuando siente que es el momento de cerrar.
Puede preguntarle “¿por qué no se lo lleva?”, o “si desea, se lo llevo a la caja”, o bien “¿cuándo desea que se
lo envíe?”. Estos son ejemplos de cierre y le invito a utilizarlos o a crear los suyos propios.
El momento de cerrar la venta es cuando el cliente está convencido, lo cual puede verse cuando él
mismo habla bien del producto, cuando hace muchas preguntas sobre él, o cuando lo toma como si ya
se lo fuera a llevar. En esos momentos debe Usted tratar de hacer el cierre antes de que el cliente le diga
que lo va a pensar. El 70% de las ventas que se pierden se da porque el vendedor nunca animó al cliente a
comprar. Trate de cerrar la venta. Si no lo logra, sólo habrá estado conversando con el cliente.

Sugerir
Para la completa satisfacción del cliente, recuerde que Usted no le vende el producto, sino el proyecto,
lo cual da valor no solamente al producto que se lleva sino al servicio en general, haciendo de esto una
experiencia placentera de compra. Para ello, sugiera productos adicionales que estén relacionados con
el que el cliente está comprando. Si el cliente le dijo que es segunda vez que va a pintar su puerta y que
ésta se encuentra en el exterior y frente al mar, entonces Usted sabe que, además de la pintura (producto
principal) hay que sugerirle la brocha, un cepillo de alambre y lija para quitar la pintura vieja, un solvente,
cinta tipo masking tape y el anticorrosivo correcto. Si el cliente dice que quiere una linterna, ofrézcale las
pilas, y si va a comprar una impresora, ofrézcale el cable que sabe que va a requerir y que no viene inclui-
do, además de un cartucho de repuesto. Si va a comprar una llanta, ofrézcale el cambio de aceite mientras
espera el montaje y el balanceo. Eso evitará vueltas innecesarias al cliente y le ahorrará tiempo y dinero,
así como molestias y malas impresiones. Quizá le diga que ya tiene algo de eso o que no lo necesita por el
momento, pero lo más probable es que compre algunos de estos artículos, con lo que Usted logrará ventas
adicionales para su empresa y el cliente percibirá que se preocupa por él.
Como sugerencia, divida el número de artículos vendidos durante el día entre el número de notas y
facturas de la gente que compró y obtendrá un indicador importante: el número de artículos por cliente.
Si este cociente es igual a uno, significa que cada cliente compró en promedio un artículo: el que vino a
buscar. Pero si es dos, entonces en promedio cada cliente vino por un artículo y se llevó uno adicional. En
mi experiencia personal, la cual comparto con Usted, el número de artículos por cliente debe ser de tres
o más, especialmente en tiendas de autoservicio.

Si Usted realiza correctamente el paso 1 (resolver), la venta (paso 2) debe ser una consecuencia de ese
buen trabajo, y la sugerencia de artículos complementarios (paso 3) será muy fácil y productiva. Inténtelo
y quedará muy complacido con los resultados.
Para terminar…
En el mundo actual de los negocios no podemos darnos el lujo de perder a un cliente. Debemos asegu-
rarnos de que quedará satisfecho. Sin embargo, un negocio no vive de sus clientes satisfechos, sino de los
clientes leales. Verá Usted que cerca de un 20% de sus clientes, que son los leales, representan alrededor
de 80% de sus ingresos. Esto nos lleva a la reflexión de que tener clientes satisfechos no es suficiente…
hay que construir la lealtad haciendo lo posible para que aquellos que se van contentos se conviertan en
clientes habituales.
Resolver, vender y sugerir son pasos para construir satisfacción y, si los realiza habitualmente, le ser-
virán para tener clientes leales. Tome en cuenta el poder que tiene la publicidad de boca en boca, ya que
seguramente ellos le dirán a otros y con eso sus ventas también aumentarán.
No vea la venta como un intercambio de productos por dinero… véala como una oportunidad para
brindar satisfacción. Los ingresos serán el resultado de su buen trabajo. Venda el proyecto, no el producto,
y capacite a sus vendedores para lograr ventas adicionales. Así incrementará su número de clientes, sus
ingresos y no tendrá que contratar personal adicional para ser más productivo, puesto que con los mis-
mos colaboradores lo hará posible.

SERVICIO EXCELENTE:
LA CLAVE DE LOS NEGOCIOS EXITOSOS
¿Qué es lo que le molesta más cuando Usted va a un establecimiento? ¿Cuáles signos de servicio ina-
propiado ha observado? ¿Cuánto tiempo ha esperado sin que le ofrezcan ayuda? ¿Los vendedores saben
acerca de los productos o servicios que Usted requiere? Y, al final, recomendaría a otras personas comprar
en dichos establecimientos?
Es probable que sus respuestas coincidan con las que se obtuvieron en un estudio con 4250 clientes de
diversos establecimientos comerciales y de servicios de todo tipo, realizado por el autor de este escrito en
diferentes ciudades mexicanas (San Francisco de Campeche, Cancún, Tampico, San Luis Potosí, Villaher-
mosa, Mérida) y en el extranjero (Chicago, Atlanta, Miami y Los Ángeles, E.U.A.; Lima, Perú; Santo Do-
mingo, R.D.; Guatemala, Guatemala; Panamá, Pan,; Ryad, Dammam y Jeddah, Arabia Saudita, Singapur,
Sing.; Johor Bahru, Malasia; Taipei, Taiwán y Manila, Filipinas), de julio de 2002 a julio de 2007.
Fue muy interesante constatar la gran similitud de los resultados, sin importar el lugar ni el tiempo en
que las encuestas fueron realizadas. Entre lo que más molesta a los clientes, de manera general, se encuen-
tran los siguientes puntos, ordenados de mayor a menor frecuencia de mención, y pueden considerarse
como los “pecados del mal servicio”:
A. La indiferencia de quienes atienden

B. Ser ignorados
C. Vendedores conversando mientras uno espera
D. Gente que está en el piso de ventas y que no ofrece ayuda
E. No poder encontrar a alguien que ayude cuando se le requiere
F. Actitud inapropiada por parte de quienes atienden
G. Gente que dice: “no sé…no es mi departamento”
H. No ser saludados
I. No ser reconocidos como personas
J. Gente que no pueda solucionar un problema
K. Esperar demasiado tiempo por un servicio
L. Ambiente no agradable, incluyendo el espacio físico
M. Falta de limpieza en general
N. Gente con apariencia desarreglada
O. Etc.

¿Qué haría que los clientes se sintieran satisfechos? Las respuestas también coincidieron:
1. Servicio amable
2. Servicio rápido
3. Que los vendedores saluden al cliente
4. Gente que sepa lo que hace y dice
5. Una sonrisa
6. Que cada vendedor y trabajador en general dé el “punto extra”, es decir, que vaya más allá de las
expectativas del cliente
7. Buena apariencia de las instalaciones y de quienes trabajan en ella.
Lo anterior indica que el deseo de un cliente por obtener calidad, es decir, satisfacción total, es compar-
tido en todo el mundo. No se trata de una moda o de “algo bonito” que debe dar la empresa para adornar-
se, sino que es una necesidad que tenemos todos los seres humanos. Y, dado que en nuestro mundo actual
de los negocios existen muchos competidores que ofrecen los mismos productos o productos sustitutos
y a precios similares, lo que realmente va a distinguir a las empresas exitosas de las que no lo sean será
su capacidad para satisfacer a sus clientes y ganar su lealtad, todo esto basado en el valor que realmente
ofrecen al mercado al que se dirigen, con un servicio de excelencia.
No importa el tamaño de su negocio. Para que el cliente le elija y distinga, la clave es el servicio. Y
tampoco importa si se trata de una fábrica, de una tienda, una gasolinera o una agencia de viajes… todos
están en el negocio del servicio.
El buen servicio: una respuesta universal

Es curioso lo que sucede. Lo normal debería ser el que hubiera empresas que ofrecieran buen servicio
a sus clientes, y lo raro debería ser encontrar aquellas en las que éste es malo. Desafortunadamente es
al revés… uno se topa en muchas ocasiones con empresas que dan servicio deficiente o mediocre, y lo
excepcional es encontrar alguna que sea realmente buena. Si la excelencia es un llamado universal y la
compartimos todos los seres humanos, entonces el buen servicio a los demás debería ser una respuesta
universal para contribuir, mediante transacciones éticas, con el mejoramiento y desarrollo de la sociedad.
Sin embargo, hay empresas que se dedican a vender a como dé lugar… aunque afortunadamente hay otras
que se dedican a dar valor al cliente por lo que está pagando. Aquí, el servicio es la diferencia clave entre
unas y otras.
No es suficiente la satisfacción… hay que lograr la lealtad del cliente

Es necesario mantener una buena relación con los clientes, no sólo porque son seres humanos, hijos
de Dios e iguales a nosotros, sino porque deseamos que nos sigan prefiriendo y que nos recomienden con
otras personas. Además, los clientes leales no son resultado de accidentes felices… sino que cuesta mucho

esfuerzo, dedicación, tiempo y recursos el poder ganar su lealtad. Las empresas no viven de sus clientes
satisfechos, sino de sus clientes leales, lo cual quiere decir que no es suficiente con lograr la satisfacción,
sino que hay que lograr su lealtad.
Generalmente, cerca de un 20% de los clientes, que son los leales, generan cerca del 80% de las ventas,
como diría la famosa Ley de Pareto. Lo interesante es saber quiénes son esos clientes y tratar de conservar-
los, lo cual no se logra sólo con descuentos sino con servicio excelente: vendedores que estén pendientes
en todo momento y que no se queden con los brazos cruzados; que sepan perfectamente sus productos y
servicios, y que su actitud sea positiva en todo momento, traduciéndose en amabilidad, rapidez y recono-
cimiento al cliente. El 80% (sí… 8 de cada 10) de los que dejan de comprar en un establecimiento se debe
a problemas de actitud por parte del personal. Pero en un negocio exitoso se cumple lo opuesto: 80% de
los clientes que permanecen se debe a la actitud positiva de quienes les atienden. El saludo de bienvenida,
el llevarlos a la sección que está buscando y la palabra “gracias” al final del servicio son de gran valor para
ellos, ya que aprecian estas acciones y las esperan, como se mencionó al principio de este artículo.
El negocio es más que las ventas solamente

Ya es hora de dejar de pensar en que lo importante en el negocio es tener los productos que el cliente
busca. Es momento para que los empresarios se preparen mejor, conozcan a sus clientes y les ofrezcan los
productos y servicios que éstos requieren, dentro de un marco de responsabilidad social, lo que implica
que también deben invertir más en su personal, en su capital humano, de tal forma que se puedan desa-
rrollar en la empresa y crecer como personas que son, poniéndose la camiseta. Hay que reconocer que
los trabajadores, en este caso quienes se dedican a vender o a servir, son gente que ayuda a otra gente y
no piezas de ajedrez que pueden moverse a voluntad. Logrando un mejor ambiente laboral y trabajadores
más satisfechos y comprometidos con la empresa, será más factible lograr un servicio que nos distinga de
entre otros en el mercado. De esta manera, el servicio es hacer todo lo posible para que el cliente tenga
una experiencia placentera de compra, que le anime a ser leal.
Lo anterior puede ejemplificarse matemáticamente con dos expresiones: la satisfacción total del cliente
(St) estará en función de la satisfacción en el producto (encontrar el producto adecuado, Sp) más la satis-
facción en el servicio (sentirse a gusto como esperaba, Ss):
(1) St = Sp + Ss
La probabilidad de que el cliente regrese (Pr) será directamente proporcional a la satisfacción total
(St), pero inversamente proporcional a las barreras a las ventas (B), las cuales son todo aquello que puede
impedir una venta (falta de limpieza, obstáculos, cultura del lugar, falta de instalaciones adecuadas como
estacionamientos, etc.). De esa forma,
(2) Pr = St
B

Luego, sustituyendo (1) en (2):
(3) Pr = Sp + Ss
B

Entonces puede decirse que la probabilidad de que el cliente retorne se incrementa si se le ofrece un
buen producto, buen servicio y pocas barreras. Y mientras menos barreras se tengan, aumenta aún más
dicha probabilidad, ya que el denominador es menor. Pero mientras más crezcan, entonces aunque tenga-
mos buen producto y nos esforcemos a dar un buen servicio, la probabilidad de que el cliente retorne y se
vuelva leal es más remota. Por muy buenos productos y muy buen servicio, si no hay estacionamiento o
si la empresa da imagen de sucia (las cuales son barreras), la probabilidad de retorno no será la esperada
o probablemente disminuirá.
Para finalizar…
En resumen, el cliente espera un servicio excelente y de las mismas características sin importar su na-
cionalidad ni la época, ya que las necesidades son inherentes a la naturaleza humana de las personas. El
buen servicio no es un “plus” sino algo fundamental y de lo que, en mucho, depende la vida y desarrollo
de la empresa. De hecho, el buen servicio debe ser una filosofía para ella…una forma de ser y de actuar
que sea natural para todos en la organización.
Evite cometer los pecados del mal servicio que se expresaron aquí y no caiga en la tentación de dis-
minuir la calidad para ahorrar en el cliente, pensando en que ellos dependen de Usted y que siempre le
preferirán, haga lo que haga. Ofrezca los productos que ellos requieren, bríndeles un servicio que exceda
sus expectativas y elimine cuanta barrera le sea posible. Los resultados serán la satisfacción y la lealtad,
así como el desarrollo de su empresa, de su personal y el suyo propio. Recuerde siempre que el servicio
excelente es la clave de los negocios exitosos.

EL BUEN SERVICIO PREVIENE

EL ROBO EN LAS EMPRESAS
Hay un dicho que un antiguo empresario me dijo hace mucho tiempo. “Si un negocio no deja para el
patrón, para el cajón y para el ladrón, entonces no es negocio”. Pienso que ésta es una forma muy triste
y pesimista de pensar, ya que de esa manera se estaría justificando que fuera normal que hubiera robos
en las empresas. Sin embargo, esto no tiene por qué ser así ya que hay empresas en las que su personal se
siente tan comprometido con ellas, que los robos son ciencia ficción. Pero… recordemos también que la
ocasión hace al ladrón, como dice otro conocido refrán.
Robos por parte de supuestos clientes

Hablemos primero de los robos que puede haber por parte de algunos supuestos clientes, sobre todo
en alguna tienda de autoservicio. La creencia tradicional es que un cliente que roba es porque no tiene
para pagar o que no tiene ni para comer. Esta es una manera muy ingenua de pensar ya que un cliente que
no tenga para comer, difícilmente entrará a una tienda de autoservicio o de ropa de aquellas caras y de
prestigio. Sin embargo, hay que reconocer que puede haber bandas organizadas de tal forma que uno de
los supuestos clientes distraiga al vendedor mientras otro de los cómplices sustrae mercancía. Esta es una
forma muy común de actuar cuando se presentan dichas bandas.
La mayor parte de los clientes que sustraen mercancía es porque se sienten tentados, porque les gusta el
artículo o porque no hay quien los atienda. Se dan cuenta de que están solos y caen en la tentación. Otros
lo hacen por simple adrenalina o porque sienten que fueron mal atendidos en alguna ocasión, y que está
bien cobrársela a la tienda en esta forma.
Pero no todo está perdido. Hay diversas formas para ver si un supuesto cliente entró a llevarse algo de
manera fraudulenta. Sin embargo, nadie es ladrón hasta que pasa por la caja sin pagar, lo cual significa que
hay que establecer mecanismos de seguimiento a sospechosos, fijarse muy bien si han tomado mercancía,
y ver si pasan por caja y no la pagan. Nunca intercepte a alguien dentro del piso de ventas acusándole de
robar mercancía ya que dicha persona puede aducir que la va a pagar y que Usted la está difamando, con
los problemas legales que esto pudiera acarrear.
¿Cómo evitar los robos en la tienda?

La mejor forma para evitar robos por parte de este tipo de clientes en la tienda es mejorando el servicio
al cliente. Sí… esa es la solución, y es mejor que las cámaras en el área de servicio, las cuales solo sirven de
ayuda. Cada uno de sus trabajadores es la mejor forma de prevenir robos ya que deben trabajar en equi-
po en el piso de ventas. Por ejemplo, cuando un cliente distraiga a uno de los vendedores, otro vendedor
puede estar cerca para seguir con la atención. Otra forma es saludar a todos los clientes que entran al esta-
blecimiento y estar atentos a ofrecer ayuda en todo momento. Si un cliente se siente saludado y atendido,
difícilmente caerá en una tentación, y si se trata de una banda de robatiendas, verán que es difícil porque
todos trabajan en equipo. Entonces, el buen servicio evita robos en la tienda.

Si hablamos del área de cajas, existen los intentos de fraude con tarjetas bancarias. En una plática que
conocido emisor de tarjetas de crédito nos impartió, se comentó que una forma común es que los que
cometen fraudes van a comprar a una tienda y se fijan de quién es el cajero o cajera más despreocupado o
despreocupada… compran algo con una tarjeta normal, usualmente barato, y traban conversación amable
con dicho cajero o cajera. Luego, regresan a comprar y usan una tarjeta fraudulenta… pero como el cajero
o cajera siente confianza en dicha persona, no se fija de la firma o de alteraciones en la tarjeta, con lo que se
hace la compra. Entonces estar atentos, seguir los procedimientos adecuados y trabajar en equipo son facto-
res importantes para prevenir los robos en la tienda. Una vez más, el buen servicio evita los robos.
¿Y qué sucede con algunos trabajadores?

Hasta ahora hemos hablado sobre robos por parte de clientes. Sin embargo, hay empresas en las que
los robos realizados por los empleados mismos sobrepasan por mucho a los cometidos por clientes. Esto
tiene una lógica: esos empleados saben por dónde sacar la mercancía, aprovechan transferencias entre
tiendas o repartos a clientes y hasta podrían llegar a tener contactos fuera de la empresa para la colocación
de mercancía. Esto se debe a que esos trabajadores no sienten suya la empresa, no se identifican con ella ni
con sus jefes, así como a la falta de procedimientos adecuados de contratación, evaluación y seguimiento.
Mucho puede solucionarse con revisiones de artículos al azar para ver faltantes sin que se arme la sensa-
ción de una cacería o con la rotación interna de puestos, pero lo más importante es lograr el compromiso
del trabajador. Si éste siente que es parte de la empresa y que sus clientes y jefes merecen un buen trabajo,
entonces los robos disminuirán o inclusive pueden desaparecer. No quiero decir que la naturaleza huma-
na se oriente al robo… simplemente que hay personas para quienes robar presenta un beneficio, así como
que afortunadamente hay más personas buenas y comprometidas que lo contrario.
Para finalizar…
La prevención de robos está en las manos de Usted. Logre el compromiso de su personal, capacítelos,
haga que se sientan parte de la empresa y que las decisiones que ellos toman afectan a todos. De nada
sirven tantas cámaras (bueno, al proveedor de éstas sí le beneficia) si no tiene un conjunto de proce-
dimientos para seguimiento de sospechosos o si su personal no trabaja en equipo. Con compromiso y
buen servicio disminuirán los robos de clientes y también los que pudieran hacer algunos miembros de
su personal. Lo peor es quedarse con los brazos cruzados y confiar en gente en que no debe. Podría ser
recomendable que contratara a una persona que le ayude a capacitar a su personal para prevenir robos,
así como es provechoso solicitar a los bancos o emisores de tarjetas las pláticas a sus cajeros y cajeras para
detectar posibles fraudes con dichos instrumentos de pago.
Es tiempo de dejar atrás el “transa y avanza” y lograr la conciencia en todos, desde los jefes hasta los
trabajadores operativos, de que una sociedad mejor se alcanza cuando todos colaboramos para ello. Es
cierto que se necesitan mejores leyes, pero también que se requieren mejores hombres y mujeres, respon-
sables y comprometidos, que cuiden su patrimonio, su trabajo y, por supuesto, sus valores. Es tiempo de
actuar desde ahora.

TABLERO DE CONTROL: ¿MODA O HERRAMIENTA

IMPORTANTE EN UN NEGOCIO?
Imagine que está conduciendo su automóvil y que éste no tiene un tablero de instrumentos. Proba-
blemente sentiría que la velocidad es mucha o poca según la cantidad de aire que entra por la ventanilla,
estimaría la cantidad de gasolina basándose en el número de lados que ha visitado y quizá, si conoce bien
su vehículo, podría intuir que todo va bien con la temperatura y la presión de aceite. Por otra parte, no
habría manera de saber si algo está mal hasta que se descompone la máquina. Todo esto es subjetivo y, si
otra persona tomara prestado su auto, probablemente sentiría cosas diferentes. ¿Imagina administrar su
empresa así, sin algo que le dijera si va bien o no? Todo sería subjetivo y con un altísimo riesgo de falla.
Con los medidores del tablero podrá saber a qué velocidad va, si el motor se está recalentando o no,
o si hubiera algún otro problema antes de que fuera demasiado tarde. Y no solo eso… si alguien tomara
prestado el vehículo, podría interpretar lo mismo. Esa es la ventaja de contar con indicadores que permi-
tan monitorear el desempeño de un automóvil.
En la empresa, las cosas son similares. En todo momento se necesitan indicadores que nos muestren si
estamos por el camino adecuado o no, que permitan tomar decisiones y corregir el rumbo. Esto es muy
importante en el ambiente de tanta competencia en que vivimos, con empresas que tratan de llegar a
nuestros clientes y que podrían operar, inclusive, con mayor eficiencia.
Tablero de control
Contar con un “tablero de control”, llamado también “cuadro de mando”, es sumamente útil para una
retroalimentación inmediata y eficaz, de manera que podamos anticipar un problema antes de que éste
suceda. Para ello, Norton y Kaplan (1997) diseñaron el suyo, al que denominaron “Balanced Scorecard”
(conocido también como “Cuadro de Mando Integral”), en el que sugieren una serie de indicadores para
las diferentes fases del negocio, lo cuales pueden ser aprendidos e interpretados de la misma forma por
diferentes personas. No se trata de una filosofía, como algunos dicen, ni de un modelo. Es básicamente
una metodología de análisis e interpretación de la situación de una empresa a partir de los indicadores
que dichos autores sugieren, desde sus cuatro perspectivas:
A. Financiera. Los indicadores financieros resumen las consecuencias económicas, por lo que son
fáciles de medir. Pueden citarse la rentabilidad, el crecimiento y la generación de efectivo, entre
otros.
B. Del cliente. Estos indicadores se refieren a la satisfacción y retención de los clientes, la adqui-
sición de nuevos usuarios y la rentabilidad de los mismos, así como la cuota de mercado en los
segmentos seleccionados. Incluye satisfacción, retención y participación (cuota) de mercado,
por ejemplo.
C. Del proceso interno. Identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe
ser excelente, permitiendo incorporar procesos innovadores a la perspectiva del proceso interno
y vinculándose a su cadena de valor. Incluyen calidad, tiempo de respuesta, costo e introducción
de nuevos productos.

D. De formación y crecimiento. Se orientan a las personas, los sistemas y los procedimientos

de la organización, como la satisfacción, la retención, la capacitación y las habilidades de los
trabajadores.
El objetivo es vincular los objetivos de las cuatro perspectivas, a la estrategia de la empresa, de manera
que exista adecuada retroalimentación ya que la única que habitualmente se realiza es a corto plazo, re-
ferida principalmente a indicadores financieros y comparando resultados reales con los presupuestados,
mensual o trimestralmente.
Puede decirse que una de las razones del fracaso de las acciones de las empresas es la falta de infor-
mación adecuada que permita formular y evaluar las estrategias para lograr los objetivos (Niven, 2003).
Además, sin la retroalimentación adecuada no es posible comprobar la estrategia ni la efectividad de la
misma, así como tampoco es factible la delegación efectiva de decisiones en los trabajadores, corriendo
la empresa el riesgo de no ser equitativa en el pago de las compensaciones por desempeño del personal.
Hay un punto que quisiera enfatizar. Kotter (1990/2005) menciona que la gestión se encarga de enfren-
tar la complejidad mientras que el liderazgo se ocupa de enfrentar el cambio, constituyendo dos sistemas
de acción complementarios y distintos. Entonces, aplicando esto al presente trabajo, el uso de los indica-
dores es una forma racional para manejar la complejidad del negocio, es decir, que el tablero de control es
una herramienta de gestión (o management) y que en ningún momento debe sustituir al liderazgo, que es
la habilidad para influir en el comportamiento de los demás, basándose en la convicción, para adaptarse al
cambio. Por lo tanto, hay que evitar que la empresa haga demasiado énfasis en la gestión, pero con pobre
liderazgo.
¿Es el Balanced Scorecard la única opción?

No es obligatorio seguir a Norton y a Kaplan ya que Usted puede diseñar sus propios indicadores de
desempeño para construir su tablero de control, en el orden en que le sean útiles. Lo importante es que
puedan guiarle en su diario avanzar.
Una forma para construir los indicadores sería la siguiente, a la que llamo “el plan de los 10 pasos”, y que
puede ser útil para establecerlos por primera vez o para revisar lo que ya se ha realizado anteriormente:
1. Seleccionar la unidad de la organización en donde se aplicarán los indicadores mediante un

diagnóstico previo.
2. Establecer qué es lo que se pretende medir (variables)
3. Identificar la vinculación entre las variables a medir
4. Presentar preliminarmente los indicadores a los involucrados en los procesos.
5. Lograr, entre los involucrados, el consenso de los indicadores a utilizar
6. Prueba piloto de los indicadores (por un tiempo determinado)
7. Evaluación del piloto

8. Diseñar el plan de implantación con base en los resultados obtenidos.

9. Ejecución del plan.
10. Evaluación de los resultados y vuelta al paso 1.
El resultado debe ser una lista de objetivos acompañados de los indicadores para medirlos, denotando
primero el tipo (por ejemplo, si es financiero) y luego los indicadores (rentabilidad, costo por unidad,
ventas por metro cuadrado al año, etc). Es recomendable utilizar gráficas para la mejor apreciación de los
cambios, ya que “una imagen dice más que mil palabras”, como reza el refrán popular.
Conclusiones
No se trata de una moda. Ante el mundo tan competido que hoy tenemos, es imprescindible contar
con indicadores que permitan interpretar el desempeño de la empresa, descubrir debilidades y aprove-
char las fortalezas, capitalizando las oportunidades. La innovación es una herramienta de supervivencia
y crecimiento, pero sin información adecuada que lleve a acciones eficaces, será imposible desarrollarla y
beneficiarse de ella.
Contar con un tablero de control es como tener los indicadores necesarios para conducir un automóvil
de manera eficiente, previendo las descomposturas y localizando más rápidamente las fallas que se ori-
ginan en la maquinaria. En las empresas, el tablero provee información para el desempeño más eficiente
del personal, individual y colectivamente. Si Usted no tiene uno, puede construirlo o recurrir a alguno
de los que ya existen, como el de Norton y Kaplan. Lo importante es tener uno, seguirlo y actualizarlo
constantemente.
Si piensa que construir un tablero de control es caro… pruebe con no tenerlo. Seguramente le saldrá
más caro porque será como guiar un automóvil sólo por intuición y, a veces, a ciegas.
Referencias
Kaplan, Robert y Norton, David (1997). Cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard). Barcelona:
Ediciones Gestión 2000.
Kotter, John (2005, noviembre). Lo que de verdad hacen los líderes. Harvard Business Review, vol. 83,
núm. 11. (Trabajo original publicado en 1990).
Niven, Paul (2003). El cuadro de mando integral paso a paso. Maximizar los resultados. Barcelona: Edicio-
nes Gestión 2000

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL:

UN EXCELENTE PROPÓSITO PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO
¿Cuál es el objetivo principal de una empresa? Esta es una pregunta a la que mucha gente responde que
simplemente es… ¡ganar dinero!. Y, sí… eso puede ser un objetivo contable, pero a nivel empresa, ganar
dinero solamente es un resultado. El objetivo principal de una empresa debe ser contribuir al bien común,
elaborando productos y brindando el servicio que sea necesario para la total satisfacción del cliente, dis-
tribuyendo equitativamente la riqueza y logrando el desarrollo de quienes trabajan en ella. Si hace esto,
entonces ganar dinero será una recompensa a su buen trabajo, lo cual refuerza el hecho de que el dinero
debe ser visto como un resultado y no como un fin en sí mismo.
Responsabilidad Social Empresarial

Se habla en la actualidad acerca de la responsabilidad social empresarial (RSE), llamada también res-
ponsabilidad social corporativa (RSC), pero existe confusión en cuanto a este concepto ya que algunos di-
rectivos y empresarios la confunden con actos de buena voluntad, donaciones o filantropía. Sin embargo,
la RSE es la contribución activa y voluntaria de las empresas con la búsqueda del bien común mediante
un conjunto de prácticas, estrategias y sistemas de gestión que puedan lograr el equilibrio entre las di-
mensiones ética, social y ambiental. Ser socialmente responsable no significa solamente cumplir con las
obligaciones jurídicas y legales, sino que es ir más allá invirtiendo en el personal, en el entorno y en el me-
joramiento de las relaciones con todos los que intervienen en el negocio, llamados también stakeholders.
La RSE debe ser una filosofía, es decir, parte de la operación natural de las organizaciones. Requiere
que se piense en lograr utilidad óptima, es decir, que todos los involucrados ganen, el medio ambiente se
preserve y se mejore el entorno social, en lugar de pensar en la utilidad máxima, la cual trata de obtener
beneficios económicos en el corto plazo, en ocasiones en detrimento de algunos de los involucrados, con
lo que el sistema a la larga termina perdiendo.
Requisitos para ser una empresa socialmente responsable

El Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI), organismo de carácter privado, indica que una em-
presa socialmente responsable es aquella que tiene un compromiso consciente y congruente de cumplir
íntegramente, tanto en lo interno como en lo externo, considerando las expectativas de todos sus partici-
pantes en lo económico, lo social o humano y ambiental, demostrando el respeto por los valores éticos, la
gente y las comunidades, contribuyendo al bien común (Porto y Castromán, 2006). Por lo tanto, se trata
de que la empresa sea exitosa al mismo tiempo que respeta a la sociedad en lo general, a la persona y a la
comunidad en la que opera. Según este organismo, para que una empresa sea socialmente responsable en
el sentido amplio del concepto, debe cumplir con los cuatro ámbitos siguientes:
A. Contribuir a la calidad de vida de la gente dentro de la organización, lo que implica invertir

en el personal y propiciar un ambiente de trabajo agradable y retador, basado en el respeto a la
dignidad del trabajador y de todos aquellos que laboran en la empresa.

B. Cuidar y preservar el medio ambiente, lo cual significa no sólo mejorar los procesos, sino crear
conciencia en los trabajadores, sus familias, en los clientes y en los proveedores, acerca de la nece-
sidad de mantener limpio el ambiente, del reciclaje de materiales y del acatamiento de las normas
sanitarias no sólo por cumplirlas, sino como resultado de una genuina conciencia social.
C. Desempeñarse con un código de ética en su trato hacia los proveedores, clientes, accionistas, el
gobierno y con todos los relacionados con la vida de la organización.
D. Vincularse con la comunidad a partir de la misión de la organización, pero también de los
bienes y servicios producidos, más allá de la mera filantropía.
Si una organización realiza sólo algunos de ellos, pero no los cuatro al mismo tiempo, entonces sólo es-
tará realizando acciones de compromiso social, pero no puede decirse que sea socialmente responsable en
el sentido amplio del concepto (Barroso, 2007). De manera más específica, para cumplir con los ámbitos
mencionados anteriormente, el CEMEFI indica que las empresas deben asumir, publicar y promover lo
siguiente, lo cual es conocido como el “decálogo” de toda empresa que desee ser socialmente responsable
(Porto y Castromán, 2006):
1. Promover e impulsar en su interior una cultura de RSE que busca las metas y el éxito del nego-
cio, contribuyendo al mismo tiempo al bienestar de la sociedad.
2. Identificar las necesidades sociales del entorno en que opera y colaborar en su solución, impul-
sando el desarrollo y mejoramiento de la calidad de vida.
3. Hacer públicos los valores de su empresa y desempeñarse con base en un código de ética.
4. Vivir al interior y al exterior de esquemas de liderazgo participativo, solidaridad, servicio y res-
peto a la dignidad humana.
5. Promover el desarrollo humano y profesional de toda su comunidad (empleados, familiares,
accionistas y proveedores)
6. Identificar y apoyar causas sociales como parte de su estrategia de acción empresarial.
7. Respetar el entorno ecológico en todos y cada uno de los procesos de operación y comercializa-
ción, además de contribuir a la preservación del medio ambiente.
8. Invertir tiempo, talento y recursos en el desarrollo de las comunidades en las que opera.
9. Participar, mediante alianzas intersectoriales con otras empresas, organizaciones de la sociedad
civil (OSC) y/o con el gobierno en la atención de las causas sociales que ha elegido.
10. Tomar en cuenta e involucrar a su personal, accionistas y proveedores en sus programas de in-
versión y desarrollo social.
En todo el proceso debe haber un espíritu de cooperación (Kaku, 2005), en el cual todos los involucra-
dos se coordinen e integren esfuerzos para lograr mejores empresas que contribuyan al bien común, ya
que ellas deben ser cimientos de paz para el mundo y eficientes generadoras y distribuidoras de riqueza.
El combate a la pobreza de un país como el nuestro sólo se logrará mediante estos esfuerzos integrados.

Se han dado casos en el mundo en los cuales, aprovechándose de la situación legal de un país, algunas
empresas han pagado sueldos muy bajos a sus trabajadores, como si lo legal fuera lo justo. Esa situación
se les ha revertido ya que sus clientes, proveedores y otros organismos han reaccionado contra ellos pre-
sionándolos para adoptar medidas justas basadas en el respeto a la dignidad humana. Estos son casos
en los que puede apreciarse que, en su afán de obtener utilidades económicas a corto plazo y en aras de
una pretendida “productividad” y “competitividad”, esas empresas no han sido socialmente responsables
y, por consiguiente, les ha salido más caro limpiar su imagen que el haber hecho las cosas bien desde el
inicio. Pero no es sólo una cuestión de imagen.
Críticas a la RSE
Hay quienes dicen que la RSE sólo es un conjunto de estrategias publicitarias y que no es conveniente,
ya que los esfuerzos por el mejoramiento de la calidad de vida del personal, la capacitación o las acciones
para mejorar las relaciones con los proveedores son caras y que, a la larga, la empresa deja de ser compe-
titiva. Sin embargo, esto es todo lo contrario ya que puede verse, a nivel nacional y mundial, que el mejo-
ramiento de la calidad de vida laboral permite tener trabajadores más comprometidos y productivos; el
cuidado al medio ambiente ayuda a la salud de la gente y a la preservación del entorno; el mejoramiento
de las relaciones con clientes, proveedores, accionistas y gobierno propician una mayor confianza de ellos
hacia las empresas de tal manera que las buscarán para tener mejores negocios con ellas. Y, finalmente, la
contribución al mejoramiento de la comunidad a través de proyectos sociales y productivos hace que la
empresa sea mejor vista por los lugareños, crea más confianza y la gente la siente como suya.
Para finalizar…
En resumidas cuentas, las empresas socialmente responsables son exitosas ya que generan más con-
fianza, mejor imagen y logran más bienestar. El objetivo principal de una empresa no es ganar dinero sino
ser socialmente responsable, viniendo el dinero como consecuencia del buen trabajo y del bienestar que
ella genera. Los resultados generalmente no se dan en el corto plazo, sino en el mediano y largo. Ahora, si
después de leer este artículo Usted aún piensa en que ser socialmente responsable es caro… piense en que
no serlo le puede resultar más caro aún, y no sólo en términos monetarios.
Decídase desde hoy a ser socialmente responsable en el sentido amplio del concepto y quedará com-
placido con los resultados, sintiendo que ha hecho la tarea correctamente y que su empresa puede ser
rentable al mismo tiempo en que contribuye al bien común.

Referencias
Barroso, F (2007, marzo-abril). La RSE, moderna dimensión del modelo de negocios. Management Today
en Español, año XXXIII, núm. 1, pp. 11-13.
Kaku, R. (2005, agosto). La senda Kyosei. Harvard Business Review. Vol. 83, núm. 8, pp. 105-113.
Porto, N. y Castromán, J. (2006, septiembre-diciembre). Responsabilidad social: un análisis de la situa-

ción actual en México y España. Contaduría y Administración, Fca-UNAM. Núm. 220, pp. 67-87.
Página en Internet: www.cemefi.org.mx

NEGOCIAR PARA GANAR

Debido a la rapidez con que los cambios se dan en el mundo, las empresas deberán ser más competi-
tivas para sobrevivir y desarrollarse, con más flexibilidad para adaptarse a las condiciones del ambiente.
Una forma de sobrevivir es el trabajo en equipos autodirigidos y autoadministrados, donde los miembros
no siempre tienen autoridad sobre los colegas o que no comparten un jefe en común. Dado que no hay
línea de autoridad entre ellos y a que requieren llegar a metas conjuntas, los miembros deberán recurrir
a la negociación. Más que imponerse, el éxito en los negocios está en la habilidad para negociar y llegar a
acuerdos favorables para todos los involucrados.
Negociación
Puede decirse que la negociación es un proceso mediante el cual dos o más involucrados llegan a un
acuerdo. Para que dicho proceso se lleve al cabo es importante que ambas partes presentan intereses dis-
crepantes se comuniquen e interactúen influenciándose recíprocamente, con el fin de lograr un acuerdo
mutuamente aceptado. Esto implica una respuesta libre de ambas partes para lograr dicho acuerdo, por lo
que la negociación no debe ser sinónimo de manipulación, engaño o chantaje, los cuales pueden producir
reacciones adversas cuando una de las partes sienta que se ha abusado de ella. Siempre debe prevalecer el
aspecto ético, puesto que la mejor negociación es aquella en la que ambas partes salen ganando.
Por otra parte, es preciso enfatizar que la negociación se basa en las necesidades. Sí… la necesidad
es la madre de la negociación. Si no hay una necesidad, entonces no hay por qué negociar. Entonces, el
primer paso para emprender un proceso de negociación es que cada uno descubra las necesidades de su
contraparte.
La personalidad no determina el resultado de la negociación… pero sí influye. Esto quiere decir que un
cliente no compra su producto sólo porque Usted sea una persona agradable; le compra porque necesita
el producto. Pero si encuentra amabilidad, buen trato y una personalidad adecuada, entonces le preferirá
por encima de otros competidores. Tampoco puede decirse que el sexo de quienes negocian sea determi-
nante, o que la raza lo sea. Tan buen negociador puede ser un hombre como una mujer, o un mexicano
como un estadounidense o un alemán. Con adecuada preparación, delegación de decisiones y el ambiente
adecuado, todos pueden llegar a ser negociadores exitosos en el mundo de los negocios. Y digo que es así
en el mundo de los negocios, porque en lo personal somos negociadores desde que llegamos al mundo.
Tipos de negociación
Según los resultados de la negociación, ésta puede ser de dos tipos:
1. Distributiva. Es la llamada “ganar-perder”, en la que lo que una parte pierde, lo gana la otra.
Es un proceso de suma cero. Gana más una de las partes por el poder o porque los recursos que
tiene son importantes para la otra, la cual está dispuesta a subordinarse. Sin embargo, hay una
respuesta libre por ambas partes ya que si no fuera así, se estaría hablando de coerción o de con-
dicionamiento.

2. Integrativa. Es la llamada “ganar-ganar”, en la que ambas partes llegan a un acuerdo favorable

para todos. No tiene que ser el punto medio del rango de posibilidades para la negociación, pero
ambos quedan satisfechos con el resultado. Es muy recomendable en las relaciones con los tra-
bajadores, colaboradores, proveedores y en general con todos aquellos con quienes se relaciona
la empresa.
Es probable que cuando un negociador se enfrente a un oponente nuevo que no conozca, los prime-
ros contactos sean ganar-perder, ya sea voluntaria o involuntariamente. Sin embargo, con el tiempo y la
confianza que logren ganar mutuamente, las negociaciones futuras se acercarán más a ganar-ganar, con
acuerdos más equitativos. Además, el contar con amplia información puede ayudar a los oponentes a
llegar a mejores resultados.
Desafortunadamente existen gerentes y directivos que, en lugar de lograr acuerdos de ganar-ganar,

tratan de obtener el máximo de sus subordinados en una relación “lo quiero todo”, ganando más ellos o
la empresa y dejando en desventaja al trabajador. Sin embargo, esta actitud de ganancia máxima puede
llevar a mayor rotación del personal, mayor ausentismo y despersonalización del trabajador hacia la em-
presa. Debe procurarse un enfoque de ganancia óptima en el que todos los involucrados ganen, es decir,
que sea ganar-ganar para todos. De esa manera será posible que el trabajador se comprometa más con la
empresa, que los proveedores le ofrezcan mejores condiciones y que los clientes tengan más confianza en
el negocio. Para este enfoque de ganancia óptima interviene activamente la negociación en la búsqueda
de que todos ganen.
Aunque parezca increíble, existe también un tercer tipo de negociación: perder-perder. Sí… como
lo está leyendo. En este caso ambas partes llegan a un acuerdo libre, pero de mala gana o sienten que el
acuerdo es desfavorable para ellos, aunque voluntariamente aceptaron. ¿Le parece familiar? Hubo acuer-
do, pero ambas partes sienten que perdieron. ¡Patético, pero real!
Sugerencias para una correcta negociación

Los pasos para una correcta negociación son tres:
1. Definir los objetivos (los míos y tratar de vislumbrar los de la contraparte).

2. El proceso de negociación (reunir información, convencer)
3. Cierre de la negociación (lograr el acuerdo)
Pero para ello, es necesario realizar lo siguiente:
1. Separar a la persona del problema. No hay que permitir que los conflictos personales influyan
o, peor aún, determinen el resultado de las negociaciones. Hay que ser profesionales en todo
momento.
2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. De esa manera es posible establecer el rango
de una negociación y obtener un acuerdo. Evite posturas asumidas, ya que eso cierra el diálogo.

3. Respetar al oponente en todo momento. Él (o ella) no es un enemigo; es simplemente un ad-

versario y, sobre todo, una persona.
4. Construir confianza. A mayor confianza, mejores acuerdos podrán lograrse mutuamente.
5. Mostrar siempre actitud positiva. Esto es clave para generar confianza en el otro.
6. Fijarse muy bien en lo que el oponente dice y hace. Verificar su tono de voz, ademanes y gestos.
Evite los errores comunes como no escuchar, suponer o revelar información que no deba ser mostrada
anticipadamente. También evite confundir la negociación con un debate, ya que puede ganar éste, pero
perder al cliente. Sea ordenado y evite acostumbrarse a los éxitos del pasado.
Para finalizar…
La negociación es cada vez más necesaria en todos los ámbitos en los que se desenvuelve el ser humano.
Desde la familia hasta el trabajo, pasando por la escuela y el grupo de amigos, habrá situaciones en las que
no existan reglas o procedimientos, por lo que se tendrá que negociar. De hecho, las personas más exitosas
en sus respectivas profesiones se distinguen también por una gran habilidad para negociar, a menos que
se trate de un monopolio o de la única persona que posee un recurso importante, escaso e insustituible.
Logre la confianza de sus clientes, trabajadores, proveedores y de todos los involucrados en su negocio y
verá en la negociación una vía para obtener mejores resultados y resolver conflictos, manteniendo siem-
pre el compromiso y el desempeño como equipo. ¡Inténtelo y quedará complacido con los resultados!.
Bibliografía
Barroso, Francisco (2007). Negociación y administración Intercultural. México: Universidad Anáhuac
del Sur.

DOS FACTORES CLAVE PARA

NEGOCIACIONES EXITOSAS
Cuenta la leyenda que en una ocasión, un vendedor llegó a una granja ubicada en los Estados Unidos,
en una región de aquellas en las que el invierno tiene muchos grados bajo cero y muchos centímetros de
nieve. Imagine el frío, el viento, la nieve y el hielo. El granjero compró todo lo que el vendedor le ofreció,
menos una colcha eléctrica. Por más que hizo, el granjero se resistió a comprarla. Finalmente, luego de
unos minutos más de conversación y un sabroso café, el granjero accedió a comprar la colcha. ¿Qué su-
cedió? Pues comentó que en algunas de las frías noches se interrumpía la energía eléctrica, por lo que a la
mañana siguiente se lamentaba de que sus pollitos hubieran muerto por congelación, al dejar de funcio-
nar la incubadora eléctrica. Entonces el vendedor le sugirió dormir con la colcha eléctrica debido a que
así, al cortarse la corriente durante la noche, el granjero sentiría frío y despertaría, por lo que encendería
el sistema de gas para la incubadora, salvando a sus pollitos.
Probablemente Usted, amigo lector o lectora, no negará que es una bonita y tierna historia. Sin embar-
go, el mensaje en ella es que el vendedor descubrió una necesidad del granjero y tuvo las cualidades de un
buen negociador, con lo que pudo realizar la venta. Esto es clave para negociar: detectar una necesidad
del oponente y hacer lo posible para satisfacerla, tratando de obtener un acuerdo que sea benéfico para
ambos. Por ello, en este documento se abordarán dos factores clave para el éxito de cualquier negociación:
detectar las necesidades del oponente y desarrollar las cualidades de un buen negociador.
Negociación
Existen diferentes formas para definir la negociación. Para Barroso (2007), la negociación es un proce-
so mediante el cual dos o más involucrados llegan a un acuerdo, por lo que se convierte en un campo de
conocimiento y acción orientada a conseguir dicho acuerdo ganándose uno la confianza del otro.
Aunque lo deseable es que ambas partes sientan que han ganado (negociación integrativa o ganar-ga-
nar), hay ocasiones en las que uno gana más que el otro porque tiene más poder o porque aquél necesitaba
el acuerdo con más urgencia que su contraparte (negociación distribuitiva o ganar-perder). Sin embar-
go, en ambos casos existe un acuerdo que obedece a una decisión libre, por lo que la negociación requie-
re de la libertad del hombre para que éste decida sobre la forma de satisfacer sus necesidades. En otras
palabras, si no hay una necesidad, entonces no hay razón para negociar, pero si una de las contrapartes
se ve forzado a aceptar por temor de cualquier tipo, entonces no puede hablarse de negociación. Por eso,
el negociador debe tener experiencia en el arte de hacer las preguntas correctas en el momento correcto
y observar al oponente prestando atención a lo que escucha, pues un gesto o una indirecta pueden dar la
clave sobre las verdaderas necesidades, lo que ayudará al negociador a formular mejores estrategias y pla-
nes. La detección de una necesidad del oponente aunado a un proceso eficaz de comunicación permitirá
motivarlo para que, en su afán de satisfacerla, mantenga su interés en negociar y a que finalmente se dé
un resultado.
Puede decirse que así como la necesidad es la madre de la creatividad, la detección oportuna de las ne-
cesidades del oponente es la madre de la negociación. El adecuado manejo de la situación crea confianza,
pero lo que determina el éxito de la negociación es la eficaz detección y solución de las necesidades. Esto

significa que si se obtiene un rotundo “no” por parte del oponente, lo más probable es que uno esté tra-
tando de satisfacer una necesidad equivocada. El camino directo, más rápido y sin escalas hacia el fracaso
de una negociación es suponer lo que el otro quiere o necesita sin realmente detectar sus verdaderas ne-
cesidades. De hecho, el acuerdo es realmente una consecuencia de un trabajo de negociación bien hecho.
Cualidades deseables en los negociadores

Otro punto importante para una negociación exitosa es lo relativo a las cualidades deseables en los ne-
gociadores. Aunque no hay negociador perfecto, tampoco puede decirse que exista alguien que no tuviera
con qué negociar. Usted al igual que yo, negociamos todos los días con diversas personas, proveedores o
clientes. Todos en la vida hemos sido negociadores o lo somos ahora. De las muchas cualidades deseables
en un negociador, se pueden citar las siguientes (Barroso, 2007; Malaret, 2007):
1. Anticipadores y prospectivos. Son aquellos que pueden hacer diagnósticos anticipados de los
futuros escenarios, los sucesos y los impactos de éstos en sus organizaciones.
2. Estratégicos. Los que indican cuál es la posición o el posicionamiento deseado.
3. Creativos. Son aquellos que no aplican procedimientos tradicionales o no tratan de resolver
problemas nuevos con procedimientos antiguos. Ensayan nuevas alternativas y son innovado-
res, capaces de aterrizar su creatividad en acciones útiles.
4. Emprendedores. Tratan de ser protagonistas en los cambios e intentan que las cosas sucedan en
lugar de esperar a que éstas sucedan.
5. Poseedores de una cultura flexible y ganadora. Se refiere a estar comprometidos con la eficien-
cia y ser flexibles, pacientes y hábiles como estrategas.
6. Poseen alta autoestima. Se valoran a sí mismos y también a los demás miembros de su equipo,
así como a sus oponentes.
7. Entusiasta. Un buen negociador debe seguir desarrollándose y creciendo a pesar de los fraca-
sos, manteniendo buen ánimo y contagiando a su equipo de trabajo de esta actitud positiva.
Para finalizar…
El éxito de una negociación depende básicamente de descubrir las verdaderas necesidades de la con-
traparte, en un clima de confianza y comunicación abierta. Deben evitarse la manipulación y el chantaje
ya que, aunque pueden llevar a resultados favorables a alguna de las partes, cuando el otro se entera de que
fue objeto de engaño entonces puede emprender acciones como no volver a negociar con uno, persuadir a
otros para evitar negociar con una persona con fama de manipulador, o hasta emprender acciones legales.
Tampoco es coerción, ya que mediante la fuerza se destruye la confianza y se limite o suprime la respuesta
libre del hombre.
Además de la detección de las necesidades, las cualidades de un buen negociador son importantes,
sin olvidar que el perfecto conocimiento de los productos, servicios y políticas de su organización son

fundamentales para el éxito de la negociación. Sin embargo, aunque son de mucha ayuda, las cualidades
del negociador no determinan el resultado de la negociación… es la oportuna y correcta detección de las
necesidades la que lo hace, como sucedió con el vendedor de la historia narrada al principio de este tema.
Identifique las necesidades, desarrolle cualidades de buen negociador y seguramente logrará acuerdos
como consecuencia de su buen trabajo.
Referencias
Barroso, F. (2007). Negociación y administración intercultural. México: Anáhuac del Sur.
Malaret, J. (2007). Negociación en acción. Acuerdos eficaces en la mesa de la negociación. España: Díaz de
Santos.

HABLANDO DEL INVENTARIO EN

ESTABLECIMIENTOS COMERCIALES…
Cuando trabajaba para una empresa estadounidense, me llamó la atención observar que en las ferias
de compras, algunos dueños de franquicia compraban productos sin la debida planeación. Era frecuente
escuchar: “no hay de esto en mi tierra… se va a vender con locura… envíame un contenedor completo
de esta mercancía”. Al parecer compraban buscando un menor precio unitario, ya que éste es menor al
comprar en grandes cantidades que en pequeñas. Sin embargo, hay que tomar en cuenta si el producto
realmente es requerido por el mercado y la velocidad con que la empresa podrá desplazarlo, además del
costo de mantener el inventario, lo que puede ocasionar a que dicho “ahorro” se convierta en pérdida. De
hecho, en algunas empresas, uno de los problemas principales que tienen es el sobreinventario. El pro-
ducto más caro es el que la empresa no tiene cuando el cliente lo demanda, así como el producto que no
se vende y sólo ocupa un lugar en el inventario. Además, recuerde que el inventario es el menos circulante
de los activos circulantes…
¿Qué hacer al respecto?

En primer lugar es necesario depurar el inventario, es decir, deshacerse de aquellos artículos que tienen
menos rotación (poniéndolos en ofertas atractivas) y descontinuarlos. Se requiere también saber cuáles
son los que se venden más y que dejan un mayor margen de ganancia, así como evitar pedir al proveedor
aquellos que se venden menos, o que dejan un margen de ganancia menor. Aunque también es cierto
que por estrategia será necesario mantener algunos productos aunque no se desplacen con velocidad (si
la imagen del negocio es tener “de todo”), no es posible llenarse de mercancía que se venda con lentitud.
Como recomendación práctica, la regla 80-20 (comúnmente llamada “Ley de Pareto”) puede aplicarse
con éxito al inventario. Esto significa verificar cuáles artículos están dentro del 20% de los más vendidos...
y esos son los que siempre debe haber. Por ejemplo, si una tienda de autoservicio tiene 15,000 artículos di-
ferentes, entonces habrá 3000 que nunca deben faltar. Ahora, aplique dos veces dicha ley y obtendrá que,
del total de artículos, hay 600 que si le faltaran, mejor no abra su establecimiento. El constante monitoreo
de esos artículos le permitirá saber cuáles se venden y cuáles no, ya que tener el inventario correcto en el
tiempo exacto ayuda crear valor para el cliente al mismo tiempo en que la empresa ahorra. Un peso aho-
rrado en el inventario es un peso que realmente se refleja en las utilidades, por lo que la forma de comprar
debe ser de manera que los puntos y tiempos de reorden sean lógicos y se cumplan.
¿Y los faltantes de inventario en la tienda?

Ya que tenga los productos, conviene hablar sobre el control y seguimiento de los mismos en la tienda.
Una vez que la mercancía ingresa al inventario, sólo puede salir de tres maneras: (a) como venta; (b) como
transferencia, o (c) destruida porque es merma. Si sale de otra manera, entonces significa un probable
robo. Hay quienes piensan que el monto de los artículos robados de tienda por empleados con comporta-
miento indebido puede exceder a los sustraídos por clientes que caen en la tentación de llevarse algo sin
pagar, debido a que aquéllos pueden saber en dónde ocultar la mercancía, a qué hora pasa el servicio de
recolección de basura o en qué momento pueden sacar la mercancía aprovechando un reparto a domici-

lio o en una transferencia entre tiendas. Ante todo, cuando sustraen mercancía es porque no se sienten
identificados con su empresa o porque sienten que se les trata mal, por lo que "tienen el derecho de tomar
revancha". El incremento de los robos por este tipo de empleados es un indicador que refleja que algo no
funciona adecuadamente en la empresa, por lo que hay que revisar desde el procedimiento de recluta-
miento y selección, hasta el trato que recibe el personal. También, antes de descontinuar un artículo, veri-
fique la ubicación y presentación de éste en la tienda (Merchandising visualmente efectivo) debido a que
es posible que un artículo no se venda porque el cliente no lo localiza o no lo ve. ¿Cómo puede controlarse
el inventario en las tiendas? Como sugerencia de quien escribe este artículo, maneras son:
1. Una vez cada seis meses, elaborar un inventario general con doble conteo. Eso puede ser
durante la noche, organizando a los trabajadores para que las tiendas no estén sin personal.
En caso de tener más de un establecimiento, no deben ser todos al mismo tiempo. La empresa
provee alimento a quienes se queden a colaborar con el conteo, en compañía de las personas en-
cargadas del control de inventarios. Conviene dar un premio a la tienda con menos diferencias
en su inventario. Durante el tiempo del conteo, nadie debe entrar a la tienda ni salir de ella.
2. Ya sabiendo con qué inventario cuenta, implemente conteos sorpresivos. Determine 10 pro-
ductos diarios para verificar en cada tienda, de manera que entradas – ventas – transferencias =
cantidad de esos productos en tienda. Esos 10 productos pueden ser al azar o los que Usted esté
interesado en darles seguimiento. Conviene tener en la empresa a algunas personas (probable-
mente un departamento) que se dediquen exclusivamente a los inventarios, o que estén medio
tiempo dedicadas a ello, y el otro medio tiempo a otra actividad. No deben realizar los conteos
sorpresa los empleados de su misma tienda. Puede darse un bono o un premio a toda la tienda
si es que no tuvieron faltantes, con lo que hasta los mismos trabajadores se cuidarían entre sí.
3. Que siempre que haya entrada o salida de mercancía, estén presentes tres personas: el en-
cargado de la tienda, el vigilante y el que transporta la mercancía. Ellos tres tienen que firmar
la orden de transferencia o la venta. Sugiero que se manejen dos candados o cerraduras en cada
una de las puertas del almacén: una para el encargado y otra para el vigilante, de manera que
ninguno pueda abrir por sí solo dichas puertas. En cuanto al vehículo para la transferencia, éste
debe tener dos candados: uno cuya llave tiene el encargado de la tienda origen, y otra el chofer.
El encargado de la tienda destino tendrá una copia de la llave del encargado de la tienda origen.
Nadie por sí solo puede abrir el compartimiento de carga del vehículo. Ahora, si la caja de carga
está abierta, entonces tendrán que depender únicamente de los conteos.
4. Designar un “cliente misterioso”. Puede invitar a alguno de sus clientes habituales para que sea
el cliente misterioso durante una semana. A esa persona debe darle una cantidad de dinero (no
lo va a hacer gratis) equivalente a una compra promedio por cliente (o ticket promedio). Esa
persona visitará todas las tiendas y llenará un formato de reporte al final de la semana, con un
puntaje. Además de generar información para mejorar el servicio al cliente, de paso ayudará a
verificar el comportamiento de los trabajadores, por lo que éstos deben saber sobre la existencia
de esta técnica.
5. Organizar un concurso sobre ideas y proyectos que incluya las siguientes categorías: mejora-
miento de las ventas, control de inventarios, mejoramiento del servicio, compromiso social y, fi-
nalmente, cuidado ambiental. Nombre un jurado (pueden ser clientes asiduos y personalidades)
y premie las mejores ideas. También pueden ser proyectos, pero esos serían grupales. Asegúrese

de que la opinión del jurado sea objetiva.

6. Un curso a su personal de compras, inventarios y encargados sobre el manejo de inventarios.
Además, diseñe e implemente un curso para sus vendedores y almacenistas en cuanto a la con-
ciencia sobre el cuidado de la mercancía, formas de almacenamiento y la importancia de tener
un correcto inventario. Este curso puede impartirse preferentemente antes de implementar las
actividades de control de inventarios. Los trabajadores deben saber qué acciones tomará la em-
presa, así como los premios que se otorgarán por buen cumplimiento y desempeño.
7. Si está en sus posibilidades, contrate los servicios de un consultor externo. Uno puede saber
mucho de ventas, pero él o ella sabe de inventarios y de procedimientos de almacenamiento,
lo que seguramente le ayudará a Usted a manejar mejor su negocio. La ayuda de un consultor
externo puede ser en cualquier momento.
Para finalizar…
Aunque en este documento me refiero a establecimientos comerciales ya sea de venta al mostrador
como de autoservicio, la información presentada también puede aplicarse a otro tipo de empresas.
Las personas son más importantes que el inventario de mercancía, pero controlar correctamente los
inventarios tanto al ingresar a la tienda como dentro de ella, podrá mejorar los márgenes de ganancia que
permitan, a su vez, mejor calidad de vida a los trabajadores. Como parte de la empresa, el personal y los
inventarios están relacionados entre sí…pero tener personal satisfecho, con calidad de vida digna, com-
prometido con la empresa y sus autoridades, llevará a más productividad y a más compromiso. Cuando
la gente siente suya la empresa, la cuidarán mejor y fomentarán que sus compañeros también se compro-
metan. Entonces, no se trata del inventario por el inventario en sí, sino de lograr el compromiso de todos
para el adecuado seguimiento del mismo.

OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS
¡Cómo cambian las tendencias y valores de país en país! Por ejemplo, en los Estados Unidos y otros,
si una persona se queda más allá de su hora de salida, puede ser sancionado. O están asignándole más
trabajo del debido, lo cual es un asunto que la empresa debe arreglar… o quizá el trabajador no es com-
petente para lo que está realizando, con lo que hay que capacitarlo o despedirlo. Sin embargo, en muchas
organizaciones mexicanas pasa exactamente lo contrario, ya que quedarse más tiempo es sinónimo de
compromiso y lealtad hacia la organización, las tareas y el jefe.
El buen manejo del tiempo es la base para cualquier plan de optimización. Siempre vamos a estar en
el camino a la optimización, aunque nunca se llegue a ella ya que, cuando algo es óptimo, entonces ya no
hay nada que mejorar.
Y no sólo administrarlo, sino que su uso sea efectivo, es decir, eficaz y eficiente. Las tareas deben estar
diseñadas para que la persona, según el perfil esperado, las pueda realizar. Pero además, administrar el
tiempo puede llevar a la empresa a reducir costos en los que innecesariamente incurría. Si todos entran y
salen a su hora debida, y mucho mejor si es a la misma hora (según lo permita la naturaleza del trabajo), se
ahorra energía eléctrica al apagarse las luces y los aires acondicionados, además de agua y probablemente
hasta el teléfono. Por citar un ejemplo, conozco un famoso despacho de abogados en Mérida, cuyos socios
decidieron hacer el intento por ahorrar. Se dieron cuenta de que, por la noche, con una o dos personas
que estén en el despacho implicaba dejar encendidas luces y aires acondicionados. Decidieron que todos,
tanto los socios como el personal, entrarían y saldrían a la misma hora, avisando a los clientes al respecto.
Al principio, como todo cambio, trajo su reacción. Sin embargo, cuando vieron su primer recibo de elec-
tricidad, no cabían en sí de gusto. Habían logrado un ahorro sustancial, sin despedir personal y sin sacri-
ficar la calidad de su atención. Por cierto, también se redujeron las llamadas por teléfono y el agua potable.
Entonces, el salir a tiempo debe ser la regla y no la excepción. En la empresa norteamericana en la que
trabajaba, la política para los gerentes era de estar, cuando mucho, 15% de su tiempo en la oficina, y el
85% en el piso de ventas. Esto tiene lógica, ya que es en el piso de ventas en donde sucede la mayoría de
los problemas, o hay que mejorar las exhibiciones. Si un gerente tendiera a pasar más tiempo en su oficina,
entonces habría que ver la razón. Cuando él está en el piso de ventas es posible que vea en dónde están los
problemas que impiden la satisfacción de los clientes y que crean más gastos, lo cual ayuda a optimizar.
Estar en el lugar correcto en el tiempo correcto es otra clave para la optimización.
También deben evitarse los consumos innecesarios. La empresa norteamericana en la que yo trabajaba
se fundó en 1924 en Chicago, y ellos siempre ahorraron hasta los clips de papel, saliendo todos a comer a
la misma hora de tal manera que las luces y la calefacción se apagaran. También una forma de optimizar
es reciclando aquello que lo permita, lo que además de ahorrar favorece el cuidado ambiental, parte im-
portante de la responsabilidad social empresarial.
Optimización no es igual a ahorro de costos, ya que en el afán de ahorrar es posible que se estén
creando problemas en otras áreas, lo cual incrementará el costo total. La única manera de evitar esto es la
mejora continua, la cual podría llevar a la empresa a su niveles cercanos a la optimización. Eso sí, nunca
hay que ahorrar con el cliente, a quien se debe dar todo lo que espera y se le ha prometido. Es una falacia
de la optimización y es como aquellos restaurantes que, en aras de una pretendida optimización, tienden

a sacrificar la calidad. Aunque digan que es optimización, lo que realmente quieren los propietarios es
obtener mayores ganancias, pero en por hacer esto pierden clientes, con lo que su situación empeora con
el tiempo.
Otra forma de optimizar es el adecuado manejo del crédito y de los recursos financieros de la empresa.
Para ello, se recomienda evitar las piedras del crecimiento rápido, tratando de crecer por medio del crédi-
to, lo cual hace que la empresa dedique parte de sus ingresos al pago de intereses, con lo que puede haber
problemas. La empresa debe crecer según lo permita el mercado y las condiciones en que opere, y recurrir
al crédito sólo si es necesario. He visto a personas que han creado una empresa y, al irles bien durante
los primeros meses, inmediatamente se dedican a adquirir automóviles del año, viajar o abrir sucursales
cuando que todavía no han consolidado ni su estructura ni su forma de organización. Hay que tomar
en cuenta que, en ocasiones, a esas empresas les va bien al principio debido a que son novedosas…pero
es cuestión de tiempo para que sus competidores reaccionen o surjan otros, con lo que la competencia
crece y las ventas baja, ya que el agua siempre regresa a su nivel. Eso pone en serios predicamentos a las
empresas debido a que ya tienen deudas contraídas, pero en un mercado más competido que les impide
vender más.
Finalmente, todo intento de optimización debe obedecer a un plan, ya que vivimos en un ambiente
de constante incertidumbre, por lo que necesitamos definir objetivos y estrategias para alcanzarlos. Pero
el plan en sí mismo debe operar en condiciones mejora constante, para lo que se requiere continuidad.
Precisamente ese es el gran problema de la planeación: la falta de continuidad. Lo podemos ver en nuestra
querida Selección Nacional de Fútbol, ya que cuando despiden a un entrenador, traen a otro nuevo (muy
respetable) de otra parte del mundo, que probablemente sepa de fútbol, pero no de la situación o estilo de
juego de estos lugares del planeta. Pero…¿qué pasa en la selección de Estados Unidos? Al irse el entrena-
dor, quien sube es su asistente, lo cual garantiza en cierta forma la continuidad.
La falta de continuidad es uno de los grandes problemas de México, ya que estamos en un país que vive
haciendo planeación, pero dichos esfuerzos han servido para poco debido a que, cuando un gobernante
entra, traza su plan estratégico pensando en que los demás gobernantes lo seguirán. Sin embargo, cuando
otro sube al poder, desecha el plan de su antecesor y trata de implementar uno nuevo, lo que implica que
los recursos aplicados en la implementación del anterior se fueron por la borda. De esta manera, pode-
mos decir que el país se reinventa cada seis años, y sin continuidad se seguirán desechando recursos que
podrían ser muy útiles para el desarrollo de todos los mexicanos.
Para finalizar…
La optimización no es una meta, sino un resultado de los esfuerzos de mejora continua. No se trata de
buscarla sino de mejorar constantemente, con lo que seguramente ella nos encontrará a nosotros. Y, en el
supuesto caso de optimizar algún proceso, significa que no puede mejorarse más allá del óptimo, puesto
que no hay algo más óptimo o menos óptimo, puesto que lo óptimo es lo óptimo. Cuestión de palabras…
¿no lo cree?

MERCADOTECNIA: CLAVE EN EL ÉXITO EMPRESARIAL

En una ocasión, en una conferencia sobre mercadotecnia pregunté a los asistentes qué entendían por
esta disciplina administrativa. Las respuestas más frecuentes apuntaron a que se trata de un conjunto de
técnicas para vender más, para obtener más ingresos o para convencer a la gente. Otros dijeron que los
mercadólogos se ocupan de crear las necesidades para que las empresas vendan más. Ante tales respues-
tas, me quedé pensando en que la forma como conciben el objetivo principal de la mercadotecnia se debe
precisamente al mal uso de ella o a la influencia de los medios de comunicación masiva. Entonces, estima-
do lector o lectora, le propongo dedicarnos unos minutos para comentar sobre estos puntos.
¿Qué es la mercadotecnia?
En primer lugar, autores como Kotler la conciben como una actividad humana cuya finalidad es sa-
tisfacer las necesidades y deseos del hombre por medio de los procesos de intercambio. El mismo autor
ofrece una definición complementaria al indicar que se trata de una función administrativa dedicada a
facilitar el intercambio voluntario de valores, mientras que David Rados indica que es un proceso enca-
minado a la obtención de una respuesta o cambio de conducta. Para mí, el objetivo principal de la merca-
dotecnia es fomentar el intercambio voluntario.
En los conceptos anteriores pueden destacarse las palabras clave: necesidad, deseos, proceso de inter-
cambio voluntario y obtención de una respuesta. No se habla de vender más o de obtener más ingresos, ya
que esto es una consecuencia del buen trabajo de mercadotecnia. Ganar más dinero puede ser un objetivo
de la empresa o del propietario de la misma, pero no para la mercadotecnia como disciplina en sí misma,
puesto que lo que pretende es propiciar el intercambio voluntario. Si no hay libertad de elección, entonces
no hay posibilidad de intercambio voluntario, por lo que sería estéril hablar de mercadotecnia. Si a una
persona la obligan a comprar algo, entonces allí no interviene la mercadotecnia. Y si no hay posibilidad
de intercambio, pues tampoco. Se trata de ver cómo, de entre diversos proveedores de bienes y servicios,
el cliente puede fijarse en uno y decidirse a comprar en ese establecimiento, para lo que es necesario:
a) identificar las necesidades del consumidor; b) desarrollar productos apropiados al mercado; c) fijar
precios con criterios adecuados, y d) efectuar una adecuada distribución y promoción de los bienes y
servicios ofrecidos.
Necesidades, deseos, demandas y mercado

Podría decirse que la clave para un intercambio voluntario exitoso es detectar una necesidad de los
clientes, la cual es la diferencia entre un estado ideal y uno real, o simplemente la carencia de algo. Por
ejemplo, un estado ideal sería “estar satisfecho” contra uno real, que podría ser “tener hambre”. El esfuer-
zo que la persona ejerce para eliminar la diferencia entre ambos estados es lo que llamamos motivación.
Entonces, si una empresa detecta una necesidad de sus clientes, les comunica los beneficios de satisfacer
dicha necesidad y lo hace de manera atractiva, realmente los está motivando a comprar. Esto quiere decir
que la mercadotecnia debe tratar de motivar al cliente para satisfacer sus necesidades, no forzarlo ni en-
gañarlo para ello.
Los mercadólogos a veces tienen mala fama porque se dice que “crean las necesidades”. Ante esto,

hay que decir que las necesidades no se crean, pues son inherentes a la naturaleza del hombre. Lo que se
crean son los satisfactores. Cuando alguien dice que se creó la necesidad del teléfono celular, es necesario
apuntar que la necesidad de comunicación siempre ha existido y que es inherente a nuestra naturaleza. Al
crear el teléfono celular se está satisfaciendo la necesidad de comunicación, además de otras como el esta-
tus (¡mi teléfono es mejor que el tuyo!), seguridad (¡estoy en contacto con la familia!) o lo social (¡puedo
pasarla bien con los amigos!).
Para que sea atractivo satisfacer una determinada necesidad o carencia percibida se despiertan los
deseos, los cuales son formas que adoptan las necesidades humanas moldeadas por la cultura y la per-
sona individual. Por ejemplo, si yo tuviera hambre, con todo gusto comería unos tacos de cochinita. Sin
embargo un musulmán, aun teniendo hambre, no comería esos tacos porque su religión le prohíbe comer
carne de puerco. Entonces, para satisfacer su necesidad seguramente deseará comer otra cosa que fuera
acorde a su cultura.
Cuando los deseos son respaldados por poder de compra, se convierten en demandas. Por ejemplo, la
gente que tiene la necesidad de comunicarse a distancia, estar en contacto con la familia y con los amigos,
desearán un celular de cierto tipo y buscarán la marca que pueda proveerlo. Si tienen poder de compra,
entonces se convertirán en la demanda de dicha marca, o de determinado producto. Y si la satisfacción
por poseer el bien es mayor que el costo de adquirirlo, entonces dicho artículo o servicio tendrán valor
para el cliente.
Entonces, como puede verse, todo comienza con las necesidades, pasando por los deseos y constitu-
yendo la demanda de algún bien o servicio. Y es que el conjunto de personas que se interesan por el pro-
ducto, que tienen el dinero para adquirirlo y están dispuestos a hacerlo, constituyen el mercado, el cual
no es un lugar sino el conjunto de personas, estén donde estén, que se interesen por el bien o servicio,
que tengan poder adquisitivo y que estén dispuestos a adquirirlo. Aquí es donde la mercadotecnia trata
de acercar los bienes y servicios a los clientes, de manera que se propicie el intercambio voluntario. El re-
sultado de un buen trabajo de mercadotecnia es, precisamente, más satisfacción para el cliente y mejores
ingresos para la empresa.
La mercadotecnia pretende maximizar la satisfacción del consumidor, aumentar el consumo basado

en la satisfacción de necesidades, maximizar el número de opciones y variedad de productos, así como
mejorar el nivel de vida de las personas. Es ofrecer los productos correctos, al precio correcto, en el lugar
correcto (y la distribución correcta de los mismos) así como promoción adecuada.
El proceso de la mercadotecnia
Para implementar adecuadamente el proceso de mercadotecnia en una empresa, se requiere cumplir
los cinco pasos siguientes:
1. Establecer las metas de mercadotecnia. Se refiere a saber cómo desea darse a conocer la empre-
sa o cambiar la imagen que de ella se tiene (metas de imagen), así como plantear resultados es-
pecíficos y medibles sin perder de vista limitaciones de tiempo, recursos y factores del ambiente
organizacional interno y externo (metas de acción).

2. Posicionamiento. Es encontrar el “nicho” en el mercado y definir el rol de la empresa en éste.

En esta etapa es importante identificar las ventajas competitivas de la empresa, es decir, aquello
que la hace diferente de las demás y le permite permanecer en la preferencia del consumidor.
3. Implementar una auditoría de mercadotecnia. Se trata de hacer un inventario de los esfuerzos
de mercadotecnia y decidir qué puede ser cambiado, añadido o modificado, a fin de cumplir con
los objetivos y metas. Es verificar si las cuatro “p” de la mercadotecnia (precio, plaza, producto
y promoción) se cumplen.
4. Desarrollar un plan de mercadotecnia. Con la información obtenida en el paso anterior, se
deben desarrollar el plan y las estrategias a seguir. Aquí se visualizan los recursos, asignación de
actividades y responsables de las mismas.
5. Desarrollar una campaña promocional. Se incluyen todas las actividades de comunicación
con el cliente y cómo debe ser entendida la imagen de la empresa, puesto que la campaña se
dirige al mundo exterior. Hay que recordar que promoción no es igual a publicidad, ya que la
publicidad es parte de la promoción.
En el paso cinco también se incluye la promoción interna y el merchandising, esto es, el conjunto de téc-
nicas de exhibición de mercancía para lograr un fuerte impacto visual en los consumidores.
Para finalizar…
En la mercadotecnia influyen aspectos como la ética del trabajo, la adaptación a los cambios en los
gustos de los consumidores, el respeto del personal hacia ellos mismos y los demás, la necesidad de logro
y el sentido de pertenencia. Todos y cada uno de los integrantes de la empresa deben estar conscientes de
las acciones de mercadotecnia y estar involucrados en las estrategias, de manera que las sientan suyas y
participen. De muy poco servirán los esfuerzos si el personal es ajeno a ellos o no los comprenden.
Lo importante es fomentar el intercambio voluntario, el cual es el objetivo principal de la mercadotec-

nia. No se trata de engañar o prometer cosas que la empresa no podrá cumplir, ni mostrar una imagen que
no corresponda a la realidad, ya que es posible que el cliente acuda a comprar a la empresa, pero cuando
se dé cuenta de que ha sido manipulado, jamás regresará. Entonces, la mercadotecnia es una herramienta
fundamental para el desarrollo sustentable de las empresas. Utilícelas con sabiduría y las ganancias ven-
drán como consecuencia del buen trabajo realizado.

MERCHANDISING VISUAL EFECTIVO: UN CAMINO

HACIA EL ÉXITO PARA EMPRESAS DE AUTOSERVICIO
Probablemente haya Usted entrado a algún establecimiento comercial de autoservicio y haya perma-
necido por largo tiempo sin encontrar lo que busca, o haya encontrado problemas en la mercancía o en las
exhibiciones, por lo que no obtuvo una experiencia placentera de compras. Y, por otra parte, hay lugares
en los que puede permanecer a gusto por mucho tiempo más, inclusive buscando nuevos atractivos. ¿Cuál
es la clave del éxito? El merchandising.
Se considera al merchandising como el proceso de comercialización, el cual comienza desde las com-
pras y termina en la venta. Puede decirse que comienza y termina con la gente, satisfaciendo las necesida-
des del usuario. Sin embargo, una parte crucial del merchandising como parte del proceso de venta es la
exhibición de la mercancía, a lo que se llama “mercadeo visual, “merchandising visual” o “merchandising
de poder”, al cual se referirá este trabajo. En mis años de experiencia en una empresa internacional y como
consultor de negocios, he tenido la oportunidad de verificar su efectividad en tiendas de autoservicio. De
hecho, una tienda con buen merchandising vende hasta 70% más que una sin merchandising.
¿Qué es el merchandising visual?

Puede concebirse como el uso correcto de la mercancía, accesorios, aparadores y exhibidores para que
el cliente pueda encontrar lo que necesita rápidamente, motivándolo a comprar y a que tenga una expe-
riencia placentera de compras. Trata de lograr un fuerte impacto visual. Las ventajas son:
A. Para el cliente: Le permite estar en contacto con más mercancía que, al estar debidamente rela-
cionada y con exhibiciones atractivas, puede favorecer que el cliente compre artículos adiciona-
les que le ayuden a completar su proyecto. De esa manera, el cliente ahorra tiempo y no tiene por
qué estar andando por la tienda buscando por todas partes, ni tiene que dar vueltas innecesarias.
Hay que recordar que Usted no le vende al cliente…sólo le ayuda a comprar, y que no vende el
producto sino el proyecto.
B. Para la tienda: Dado que el cliente encuentra lo que busca rápidamente, le quedará tiempo para
ver otros artículos, ya sea de promoción o nuevos. Si la exhibición de la mercancía es atractiva
y los artículos están relacionados, entonces probablemente se sienta motivado a comprar más,
con lo que se incrementan las ventas. Una tienda con buen merchandising puede vender 70%
más que otra similar que no lo tenga. Entonces, a mejor merchandising visual, mejores ventas.
C. Para el vendedor: Facilita su labor de ventas dado que la mercancía está en el lugar correcto, con
el precio correcto y la promoción adecuada.
Consejos para un buen merchandising

Aunque no es posible abarcar todo el tema en unas cuantas líneas, a continuación encontrará unos
consejos prácticos para aplicar desde este mismo momento:

1. Divida su tienda por departamentos (merchandising departamental) en áreas o secciones, de

tal manera que el cliente pueda encontrar lo que busca de manera rápida. Si fuera posible que
visualizara toda la tienda desde un mismo lugar, mucho mejor.
2. Utilice exhibidores proyecto, en los que proporcione ideas al cliente acerca de cómo puede usar
los artículos que le esté ofreciendo.
3. El área de mejor visibilidad de los productos es del cinturón a los ojos. El 80% de lo que Usted
vende, el cliente lo toma de esa área. Aproveche poner allí los artículos de más rotación y que le
dejen mayor margen de ganancia. De allí viene la fórmula: 40 + 60 = 80, es decir, el área que se
encuentra enre las 40 y 60 pulgadas del piso deben representar el 80% de las ventas.
4. Agrupe los artículos iguales o similares verticalmente (merchandising vertical).
5. Cuando los artículos deban ser presentados en secuencia (números, letras, medidas, colores,
texturas) utilice merchandising horizontal, esto es, artículos exhibidos horizontalmente.
6. Verifique que la mercancía que se exhibe frente a frente en un pasillo esté relacionada (merchan-
dising de pasillo cruzado).
7. La primera relación que se busca es por uso, es decir, pensando en cómo el cliente la va a usar
(ejemplo, martillos con clavos). Si no se puede así, entonces que sea por fabricante o por familia
de producto. Debe haber alguna relación entre ellos.
8. Los exhibidores de mercancía deben verse bien desde el frente (colores, formas, etc.) como de
lado, con los artículos correctamente colocados. Los anaqueles deben tener un perfil.
9. Verifique que los anuncios tengan toda la información requerida y que, además, sean atractivos.
Que llamen la atención poderosamente.
10. Toda la mercancía debe ser jalada hacia adelante en la repisa o en el gancho del exhibidor (fron-
ting), de tal manera que dé la impresión de que está lleno. Eso da más confianza al cliente para
comprar. En este proceso, verifique que los precios sean los correctos y que exista rotación en la
mercancía, con la más reciente al fondo.
11. El uso de cabeceras o frentes de poder (end caps o power ends), que son los exhibidores que van
al principio de los pasillos, puede incrementar las ventas de un producto hasta en un 500% si se
trata de un solo tipo, la exhibición es atractiva y el precio es correcto. Si hay más de un artículo,
hay que verificar que estén relacionados entre sí. Sin embargo, evite exhibir más de tres artículos
distintos ya que se pierde la fuerza de impacto visual que hace exitosas a las cabeceras.
12. Utilice botaderos en los pasillos (dump bins), con mercancía abundante y desgaritada, ya que un
gran volumen da la impresión de que el artículo es barato o que está en promoción. Distribuya
este tipo de exhibidores a lo largo de toda la tienda.
Utilice efectivamente los exhibidores para promover las ventas y procure que los artículos estén en ex-
celente (o al menos buena) condición, bien colocados y fáciles de alcanzar para los clientes. Además, una
tienda limpia, en excelente estado y bien surtida, con precios, anuncios y espacios correctos, simplemente
vende más. Y si a eso le suma un servicio excelente, pues tendrá el éxito asegurado. La mercancía debe ser
la adecuada para satisfacer las demandas de sus clientes.

A continuación le ofrezco un breve cuestionario para que califique su tienda. Escribe en los espacios
de la izquierda la calificación que corresponda. Sea objetivo, sume los puntos y ubique su calificación en
los criterios provistos al final. La escala es:
Si = 2 puntos Necesita mejorar = 1 punto No = 0 puntos
___ La tienda está limpia.

___ La tienda está organizada.
___ Los artículos que más se venden están entre el cinturón y los ojos.
___ Los artículos similares se exhiben verticalmente
___ Los artículos iguales o similares se exhiben verticalmente (de arriba hacia abajo)
___ Se evitan los espacios vacíos de mercancía en los exhibidores
___ La mercancía está exhibida a la altura correcta para los clientes.
___ Los productos en la tienda están relacionados entre sí
___ El surtido corresponde a las necesidades del cliente
___ Toda la mercancía del almacén está en el piso de ventas
___ Los departamentos de mayor venta tienen más espacio de exhibición
___ Se han eliminado los artículos que no se venden
___ La mercancía está limpia
___ Los empaques están en buenas condiciones
___ Las cabeceras tienen un máximo de tres artículos diferentes
___ Las cabeceras son atractivas
___ Hay merchandising de pasillo cruzado
___ La iluminación es adecuada
___ Hay señalización en la tienda
___ El área de las cajas es ordenada e invita a comprar
Puntuación:
40 Excelente
36-39 Muy bien
32-35 Bien, pero hay que mejorar
28-31 Regular
24-27 Mínimo aprobatorio
20-23 Urge mejorar
0-19 Urge mucho mejorar

Aquí se hizo referencia a ventas en tiendas de autoservicio. Sin embargo, algunos de estos conceptos
pueden ser aplicados a empresas de venta por mostrador, con las debidas adecuaciones. Es cuestión de
intentar, fijarse en los resultados y aprender con la práctica, ya que cada tienda es diferente.
Aunque el merchandising visual es tarea de todos en la tienda, también es recomendable invitar a

expertos en esta área para que le den ideas, consultoría o para que capaciten a su gente. Recuerde que, a
mejor merchandising, mayor satisfacción de todos y mejores ventas. ¡Manos a la obra!
¿Son necesarios los análisis de mercados?

De todas las empresas que se hayan formado hoy, estimada lectora o estimado lector, sólo 5% de ellas
sobrevivirán cinco años o más… y la mitad de ellas cerrará durante su primer año de operación. ¿Por
qué sucede esto? ¿Es porque no cuentan con productos o servicios adecuados? ¿Será por problemas de
actitud en el servicio? Es probable que sea alguna de estas o la combinación de todas, pero probablemente
el pecado más grande sería la falta de conocimiento de lo que sus clientes realmente quieren o necesitan.
En una ocasión escuché a alguien decir que abriría una empresa. Al preguntarle de qué giro, me co-
mentó que de venta de artículos para regalo. Sin embargo, como sucede en no pocas ocasiones, alguien
con capital decide abrir un negocio de un giro específico simplemente porque le gusta lo que vende, por-
que piensa que le va a ir bien o porque ya existe otro establecimiento que vende lo mismo o algo similar
y tiene éxito, sin averiguar si su negocio contará con la demanda adecuada o si es el lugar correcto para
abrirlo. A fin de cuentas, no se efectúa un análisis de mercado para determinar las necesidades de aquellos
a quienes se servirá.
Mercado
Para comenzar, es importante definir lo que es un mercado. Si piensa que es un lugar en donde exis-
ten oferentes y demandantes o en donde acuden compradores y vendedores para efectuar procesos de
intercambio, entonces su definición está atrasada 30 años por lo menos. En realidad, un mercado es un
conjunto de personas que cumplen tres características: 1) les gusta el producto o servicio que Usted les
ofrece; 2) tienen dinero para pagarlo, y 3) estarían dispuestos a adquirirlo. Si faltara alguna de las tres se
trataría un mercado potencial, por lo que sería necesario conocer cuáles son los productos y servicios que
requieren, si cuentan con recursos para adquirirlos y diseñar estrategias para motivarlos a comprar. Y,
por supuesto, los mercados pueden ser de consumo (comercialización de bienes y servicios destinados al
uso individual y/o familiar), industriales (para satisfacer los objetivos de producción de las organizacio-
nes) y de servicio (los que hacen transacciones intangibles como el transporte, comercio, comunicaciones
y hotelería, por ejemplo).
Análisis de mercado
El análisis de mercado es la identificación, separación y estudio de las partes que comprenden al mer-
cado para conocer los principios del mismo. Se trata de determinar las características de quienes serán los
clientes y determinar el o los segmentos a abordar, basados en las características:

A. Geográficas: en dónde viven los clientes, si en barrios o lugares residenciales.

B. Demográficas: edad, sexo, ocupación, escolaridad, ingreso, religión, clase social, etc.
C. Psicográficas: personalidad y estilo de vida.
D. De conducta: actitud, conocimiento, beneficios buscados, estatus, frecuencia de uso.
Sin embargo, todo este análisis debe realizarse pensando en cómo satisfacer a los clientes y no en cómo
vamos a venderles los productos, para lo que es necesario investigar, determinar qué es lo que necesitan,
cuál es el segmento al que vamos a dirigirnos, cuál es su estilo de vida y los aspectos conductuales que los
caracterizan. En resumidas cuentas, todo parte de la correcta determinación de las necesidades de quie-
nes van a ser los clientes. Sin embargo, en mi opinión pueden surgir los siguientes escenarios:
A. No conocemos el mercado y no sé qué productos necesita. En ese caso, además de determinar

las necesidades, se trata de localizar a los proveedores que puedan surtir la mercancía adecuada,
en el caso de bienes de consumo e industriales, o encontrar a la gente correcta y capacitarla para
ofrecer los servicios que se requieren, en el caso de bienes de servicio.
B. No conocemos el mercado, pero contamos con un inventario de productos. Este punto se
refiere a determinar las necesidades de los clientes y seleccionar, desde nuestra variedad, los
productos y servicios que satisfarán sus demandas.
C. Conocemos el mercado pero no tenemos los productos que necesita. Aquí se trata de locali-
zar a proveedores que puedan surtirlos y desarrollar nuevos productos. La innovación se vuelve
cada vez más importante para sobrevivir y crecer.
D. Conocemos el mercado y contamos con un inventario de productos. Es el escenario más
favorable. Se refiere a seleccionar los productos y diferenciarnos de los demás competidores
ya que conocer al mercado y tener lo que requieren los clientes es una fortaleza que permite el
posicionamiento y el dominio de un mercado o de un nicho en particular.
Los problemas surgen cuando uno empieza a suponer en lugar de investigar. Suponer que se conoce
el mercado y que se tiene lo que las personas requieren es el camino más corto para el fracaso de los ne-
gocios. Basta con recordar lo que le sucedió a Henry Ford cuando le preguntaron si podría fabricar auto-
móviles de diferentes colores, dado que sus famosos modelos “T” eran todos negros. Él respondió que sí
los podría hacer de otro color, siempre y cuando fueran negros. Esa visión basada en lo práctico y en el
ahorro en la producción le causaron dolorosos reveses en ventas al darse cuenta de que otros competido-
res sí tenían mayor variedad de colores y estilos, ganando la preferencia de muchos clientes.
¿Qué es primero? ¿Fabricar o el análisis de mercado?

Hasta antes de la década de 1950 primero se elaboraban los bienes y luego se veía cómo se vendían,
hasta que comenzó la era del “marketing concept” o concepto de la mercadotecnia, el cual consiste en
primero averiguar qué necesitan los clientes y luego fabricar con base en esa información. En la década
de 1980 comenzó la etapa de las ventas estratégicas, en la cual los vendedores eran considerados asesores

que orientaban al cliente para encontrar lo que quería o necesitaba, animándole a comprar. Sin embargo,
desde la década de 1990 estamos en la época de las asociaciones, en las que se ofrecen paquetes que den
al cliente más valor sobre lo que está adquiriendo, lo que justifica que una aerolínea establezca alianzas
con una cadena de hoteles y una rentadora de automóviles para dar a sus pasajeros una experiencia más
completa, como elemento de diferenciación.
Cabe mencionar que tanto la época de las ventas estratégicas como la de las asociaciones pertenecen
al marketing concept, por lo que se enfatiza la importancia de analizar correctamente el mercado para
identificar necesidades, segmentos y formas de solución a través de productos y servicios que generen
valor y mejoren la calidad de vida de la sociedad en general. Entonces, primero es el análisis del mercado
y luego la fabricación y venta.
Para finalizar…
Cuando mi esposa y yo éramos novios nos gustaba mucho ir a cenar a un conocido restaurante francés
en el centro de Mérida, famoso por sus crepas, su sopa de cebolla y otras especialidades. El ambiente era
muy agradable y siempre tenía clientela. Sin embargo, se cambió a un lugar hacia el norte, cercano a la
iglesia de Itzimná, con un nuevo formato, edificio lujoso y sin el ambiente que tenía en el centro, local que
cerraron. Fuimos un par de veces y sentimos que no era lo mismo, además de que casi siempre estaba va-
cío. ¿Por qué se cambiaron de lugar? ¿Hicieron algún análisis de mercado para determinar su viabilidad?
¿Y por qué cerraron el lugar del centro, perdiendo a sus clientes habituales y a los turistas que invariable-
mente lo visitaban? Para mí sigue siendo un misterio… y el restaurante no existe en la actualidad, siendo
ocupado su edificio de Itzimná por conocida empresa de seguros.
Evite suponer qué es lo que requiere el cliente o pensar que sus productos y servicios serán la solución
universal. Cada cliente en cada región y segmento puede tener necesidades y expectativas homogéneas,
pero no exactamente iguales. Averigüe qué es lo que necesitan y esperan, consiga lo que le piden y diseñe
estrategias que le permitan satisfacer las necesidades. Haga análisis de mercado cada vez que piense en
una nueva sucursal, un cambio de local o para la introducción de nuevos productos y servicios. También
verifique, cuando menos una vez al año, si sigue en el gusto de su consumidor y si está posicionado en su
mercado. Entrevistas, grupos de enfoque (focus groups) y cuestionarios son de mucha ayuda, pero por
sí solos no constituyen un estudio de mercado. Contratar un especialista es una inversión si se efectúa
adecuadamente y los beneficios, por mucho, compensarán sus honorarios.
Si piensa que un análisis de mercado es caro…entonces pruebe con no hacerlo. Es probable que le atine
al blanco, pero puede existir un alto riesgo de falla. Usted decide.

ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE EFICACIA,

EFICIENCIA Y COMPETITIVIDAD
Como todas las mañanas, hoy fui a jugar basquetbol. Es un deporte apasionante, al menos para mí. Las
estrategias, tanto para defender como para atacar, son una especie de ajedrez en movimiento. Hay que
saber cómo cubrir a un oponente, cómo cerrar los espacios para que nadie entre y cómo moverse para
atacar y encestar. Cuando un compañero cubre a un contrario, otro tiene que cuidar el área que queda
libre para evitar encestes del otro equipo. En fin, lo que he descubierto es que más que los puntos en el
marcador, es más importante la estrategia de juego. Más que en los puntos, se trata de concentrarnos en
jugar bien… en defender y atacar correctamente, disfrutando cada jugada y aprendiendo de nuestros
errores. Los puntos son consecuencia de ese buen trabajo. Jugar con alegría y vivir el partido con pasión
deportiva, junto con los objetivos y estrategias adecuadas al contexto (la cancha, los oponentes, el público
y hasta el clima) pueden conducir a la victoria.
En el fútbol pasa algo similar. Pese a que mis queridos Pumas no pasaron a la liguilla, hay que recono-
cer que hay equipos que jugaron como deben y que por eso están en la fase final. ¡Que gane el que juegue
mejor! (aunque sea el América).
Eficacia, eficiencia y efectividad

Ahora, pongo otro ejemplo. Imagine que dos autobuses salen de Mérida para Campeche, y que uno
llega en dos horas mientras que el otro lo hace en dos horas y media. Ambos llegaron a su objetivo y, por
lo tanto, ambos fueron eficaces. ¿Cuál fue más eficiente? Eso va a depender del recurso que estemos bus-
cando optimizar. Si éste es el tiempo, pues es más eficiente el que llegó en dos horas, pero si se optimiza
el desgaste de máquina o el consumo de combustible, probablemente el que llegó en dos horas y media
sea más eficiente bajo esos criterios. Entonces, para ser eficiente, primero debo pensar en ser eficaz. De
nada servirá a un equipo de fútbol jugar bonito y de manera emocionante si finalmente pierde el partido,
así como de muy poco o de nada le servirá a Usted tener un local bonito si eso no le sirve para lograr la
satisfacción de sus clientes y, por lo tanto, no vende. Se trata de ser eficaz y eficiente al mismo tiempo, es
decir, tener un negocio que satisfaga las necesidades del mercado y que brinde la calidad esperada por
sus clientes en todos los aspectos: producto, precio, presentación, servicio, etc. Es posible ser eficaz sin
ser eficiente, pero no podemos hablar de ser eficiente sin ser eficaz. Ahora, si Usted es eficaz y eficiente al
mismo tiempo, entonces podrá decir que es efectivo en lo que hace.
Productividad y competitividad
Ya que estamos con ejemplos, hablemos de otro más. Uno es más productivo si hace más productos con
los mismos recursos; si logra la misma cantidad de productos con menos recursos, o si hace más productos
con menos recursos, lo cual sería muy favorable para la empresa. Si con cien pesos hacía diez productos
y ahora con los mismos cien pesos hace once, entonces es más productivo ahora que antes. Sin embargo,
si una empresa japonesa, con los mismos cien pesos hace dieciséis, entonces Usted será productivo, pero
no será competitivo en comparación con la empresa japonesa. Entonces, no basta con ser productivo para
ser competitivo, pero para ser competitivo, primero hay que ser productivo. ¿Parece un juego de palabras?

Se habla de que México debe ser competitivo en los mercados internacionales. Sin embargo, para serlo,
primero debe fomentar la productividad de las empresas de tal manera que les permita ser más eficientes.
Eso puede fomentarse a través de estímulos fiscales para las empresas e invirtiendo más en investigación,
de tal manera que se desarrolle tecnología nacional en lugar de importar lo que otros hagan en otras
partes del mundo. En esto, México está en clara desventaja ya que se invierte apenas el 0.32% (sí… cero
punto treinta y dos por ciento) del PIB, cuando que la Ley de Ciencia y Tecnología establece que debería
ser cuando menos el 1 %. Cabe apuntar que Brasil invierte más en ciencia y tecnología que México, y si
hablamos de países desarrollados, pues no hay comparación.
¿Debemos imitar a China?

No deberíamos jugar a ser como China. Es cierto que ese país ha crecido de manera espectacular y que
obtiene grandes beneficios por las economías de escala debidas a sus enormes volúmenes de producción.
Crece aproximadamente al 9% anual, mientras nuestro país lo hace a menos del 2%, si bien nos va. Sólo
como referencia, para el 2010 se estima que nuestro crecimiento estará entre 1.8% y 2.2%, según el Grupo
Financiero Scotia Bank Inverlat (2009), mientras que el según la Secretaría de Hacienda el crecimiento de
2009 ha estado entre -1 y 0 (datos de 2009).
Hay que aceptarlo: sin hablar de cómo lo logra, mientras China siga fabricando artículos fácilmente
transportables, seguirá siendo la fábrica del mundo. Entonces, ¿cuál es nuestra opción? En lugar de com-
petir con China, deberíamos aprovechar nuestra posición geográfica con nuestro vecino del norte, Estados
Unidos, y ser competitivos donde China no lo es, como en la fabricación de bienes de capital (maquinaria,
equipo, embarcaciones y vehículos pesados, por ejemplo). También nuestros vínculos comerciales con
otros países deberían ser un elemento diferenciador. Ahora, si competimos con China en la fabricación
de ropa, juguetes, artefactos electrodomésticos y otros de fácil transportación, entonces estaremos conde-
nados a los precios bajos, a la maquila y, por lo tanto, al subdesarrollo, además de los problemas que este
tipo de producción trae como el abandono del campo y la dependencia de los pueblos de las maquilado-
ras, las cuales pueden cambiarse de lugar con relativa facilidad y con el consecuente deterioro económico
del lugar donde se asentaban. De esta forma se crea más pobreza, aumentan los migrantes hacia Estados
Unidos y hacia las capitales y se incrementa el desempleo, lo que lleva a más pobreza, menos desarrollo y
menos competitividad. Es un círculo vicioso. Las maquiladoras son una solución al problema económico
del país, pero no son la solución absoluta. Es necesario que existan fábricas e industrias nacionales que
sean resultado de la generación y transferencia de tecnología, de manera que el desarrollo sea sustentable.
Es bueno tener maquiladoras, pero no depender de ellas.
¿Ayuda la formación profesional en el país?

Otro punto que afecta a la competitividad es la formación profesional. La matrícula de mayor tamaño
es la de contador público, carrera que cursan 16 de cada 100 estudiantes en México, seguidas por Dere-
cho, Administración e Informática. ¿En qué van a trabajar tantos contadores, abogados, administradores,
informáticos, psicólogos y otras carreras similares? Y aparentemente hay menos ingenieros porque hay
menos fábricas donde puedan trabajar. Además, cuando se abre una nueva universidad o institución de
educación superior, las primeras carreras que abren son… ya sabe, contaduría, derecho, administración,
informática, psicología, educación y otras de corte social. Es bueno contar con profesionistas competentes

en esas áreas, siempre y cuando tengan una mentalidad diferente: emprender. Que se les forme no como
empleados, sino que se fomente en ellos la posibilidad de emprender un negocio propio, con lo cual se
generarían nuevas oportunidades de realización profesional y creación de empleo para otros. Si quieren
trabajar en alguna organización, está bien… pero que sepan que pueden abrir un negocio propio. De otra
manera, los apoyos a las micro, medianas y pequeñas empresas (MPyMEs) será sólo un buen discurso,
pero estéril para la productividad y la competitividad nacional. Otros países están apostando al desarrollo
de las ingenierías para producir bienes de capital, pero al mismo tiempo están invirtiendo en desarrollo de
tecnología y en innovación, lo que les permitirá ser competitivos a nivel internacional. No estoy diciendo
que tener ingenieros es la solución… sino que se requieren profesionistas en todas las áreas que puedan
trabajar en conjunto para fomentar la creatividad, la innovación y el desarrollo, basados en un espíritu
emprendedor.
Para finalizar…
Es claro. Para que las empresas sean competitivas, primero deben ser productivas. Y para ello, se re-
quiere que exista mentalidad emprendedora para detectar nichos de mercado y desarrollar proyectos de
mejora. Los estímulos fiscales ayudarían así como la inversión en ciencia y tecnología, pero las empresas
deben invertir más en capacitación, innovación y desarrollo. No se trata de fabricar o hacer lo mismo
que otros hacen, sino descubrir aquello en lo que uno es bueno y desarrollarlo, encontrando el nicho de
mercado adecuado, conociendo y satisfaciendo las expectativas de los clientes. Como no podemos espe-
rar hasta que las autoridades estatales y federales lo hagan, cada empresa debe comenzar ahora mismo en
el desarrollo de un plan de competitividad, el cual debe ser realista y con visión de futuro. Se trata de ser
protagonista y no espectador de los cambios mundiales.
Juguemos adecuadamente y las canastas y los goles serán el resultado de nuestro buen trabajo como
personas, empresas y como integrantes de la sociedad en este país con tanto potencial. ¿Le parece?

CADENA DE VALOR. HERRAMIENTA

VITAL PARA LOS NEGOCIOS
Por: Dr. Francisco Gerardo Barroso Tanoira
En una ocasión, hace algunos años, un amigo empresario me comentó que había gastado mucho dine-
ro en su negocio. Cambió la fachada, compró computadoras nuevas y envió a sus trabajadores a cursos
de capacitación. Sin embargo, estaba decepcionado porque las ventas siguieron igual y los trabajadores
no incrementaron su productividad como él esperaba. ¿Por qué se dio tal situación? Le respondí dicha
pregunta con otra pregunta: ¿en qué te basaste para lo que hiciste? ¿Representaban dichos cambios una
mejora real para tus clientes?
Allí está la clave. No se trata de gastar más, sino de hacerlo inteligentemente, es decir, de invertir. Más
que un gasto, lo que se eroga tiene que ser una inversión en términos de satisfacción del cliente, lo que
a la larga redundará en mayor satisfacción para la empresa y para quienes trabajan en ella. Es cuestión
de identificar los puntos clave del negocio o corazón del mismo, llamado en ocasiones core business, de
manera que se genere valor agregado, ya que toda mejora hecha a favor del cliente es una mejora a favor
de la empresa, pero no al revés. Para esto es muy útil pensar en la cadena de valor, la cual es una forma
sistemática de examinar todas las actividades que una empresa u organización en general desempeña, así
como la interacción entre dichas partes para lograr una ventaja competitiva (Porter, 1999).
Cadena de valor (Porter, 1999)
En la figura puede verse que hay dos partes: las actividades primarias y las de soporte. Las primarias
son aquellas relacionadas con la producción de bienes y servicios y que, de faltar alguna de ellas, se in-

terrumpiría el proceso productivo afectando de manera inmediata a la empresa. Todo comienza con la
logística interna o hacia adentro, es decir, lo que tengo que hacer para que mis insumos lleguen adecuada-
mente y en el tiempo correcto, así como el manejo adecuado de los mismos. Una vez estos en la empresa
siguen las operaciones o actividades de producción de los bienes, lo cuales una vez terminados tienen que
llegar a los respectivos clientes (logística hacia fuera) mediante los esfuerzos adecuados de marketing y
ventas, ofreciendo servicio post venta para seguimiento y mantenimiento de la calidad. Si alguna de estas
etapas faltara, la empresa se vería afectada inmediatamente. Lógico, pero así es. Cabe mencionar que la
gráfica se presta muy bien para explicar un proceso productivo en una fábrica, pero en el caso de empresas
comerciales y de servicio, logística hacia fuera y marketing/ventas son una misma actividad.
En la parte superior están las actividades de apoyo como dirección, finanzas, recursos humanos (per-
sonal), compras que no sean insumos, así como desarrollo de tecnología. Acompañan al proceso produc-
tivo a lo largo de la vida de la empresa. Sin embargo, si alguna de estas actividades faltara, la empresa no
se vería afectada de manera inmediata siempre y cuando las actividades primarias estén bien establecidas.
Esto quiere decir que podrá faltar el director o el gerente de personal, pero si las actividades primarias
están adecuadamente establecidas, la empresa seguirá operando. Por otro lado, si no se contara con un di-
rector por mucho tiempo, por ejemplo, podría correrse el riesgo de pérdida de orientación hacia la visión
de la empresa. Las actividades primarias y de apoyo deben estar coordinadas para que la empresa genere
valor para los clientes.
¿En qué invertir?

Antes de contratar personal administrativo o adquirir equipo de cómputo para la gente de la oficina,
pregúntese primero cómo está su cadena primaria ya que de muy poco le servirá tener oficinas muy boni-
tas, una fachada deslumbrante y las computadoras de última generación si tiene problemas de logística, si
existe alta rotación del personal y se afecta la producción, o si no puede vender lo que está produciendo.
El dinero que una empresa erogue para sus actividades de soporte sin que las primarias estén bien esta-
blecidas se convertirá en un gasto y no en una inversión.
Otro punto es la capacitación. Siempre se escucha que es una inversión, pero esto no es automático. El
que sea una inversión depende de qué tan bien se realice la detección de las necesidades de capacitación
(DNC) y se elaboren los programas respectivos para satisfacer dichas necesidades. Si los programas y ac-
tividades de capacitación corresponden adecuadamente a las necesidades de la empresa y efectivamente le
ayudan a mejorar, entonces la capacitación será una inversión. Sin embargo, si solo se trata de cursos que
se le ocurrieron al jefe o temas de moda pero sin vinculación con las necesidades de la empresa, entonces
los esfuerzos de capacitación serán un gasto ya que las cosas no mejorarán. De Usted dependerá que la
capacitación sea un gasto o una inversión.
En un congreso vi una manta que decía: “Sr. Empresario… si Usted piensa que la capacitación es cara,
entonces pruebe la ignorancia”. ¡Totalmente cierto! La ignorancia es más cara no solamente por los errores
que se pueden cometer, sino por los clientes que se dejan de ganar. Para que cada peso invertido en ca-
pacitación pueda reflejarse en mayores utilidades, menor rotación y mayor productividad, es preciso que
realmente la capacitación sea una inversión.

Para finalizar…
Pues aquí se encuentran las respuestas al amigo que mencioné al principio de este escrito. Si los clien-
tes piden mejores productos, mayor rapidez de respuesta o un surtido más amplio, es allí donde hay que
invertir en primer lugar. Probablemente él debió haber visto cómo está su cadena primaria en lugar de
invertir en las actividades de apoyo en ese momento. Nosotros estamos en el mercado para satisfacer a
los clientes resolviendo o ayudándoles a resolver sus problemas y lograr su satisfacción. Calidad y buen
servicio… ¡no hay recetas mágicas! Mediante la cercanía al cliente, la revisión de nuestra cadena de valor
y decisiones inteligentes podremos generar el valor que nuestros clientes necesitan y tener las empresas
fuertes que México requiere.
Referencia
Porter, Michael (1999, diciembre). La nueva era de la estrategia. Gestión (edición especial), pp. 27-39.

COMENZAR DESDE ABAJO. ¿COSTO O INVERSIÓN?

Después de trabajar en la Universidad Autónoma de Yucatán por cerca de once años, además de com-
plementar la docencia con mi práctica en obra como Ingeniero Civil, una empresa de ferretería con base
en los Estados Unidos me hizo una oferta para trabajar con ellos. Debido a que ya había terminado la
Maestría en Administración y a la experiencia en construcción, manejo de herramientas y dirección de
personal, me ofrecieron el puesto de subdirector administrativo para el estado de Q. Roo, con base en
Cancún.
Al principio dije que no, ya que en la Universidad tenía contrato definitivo (planta) y una buena base
de clientes para las obras de construcción. Sin embargo, el franquiciatario insistió y me dijo: “toma un
boleto y tus gastos para la convención de la compañía en Denver, Colorado. Ve lo que hay allí y luego
hablamos”. O.k., dije. Era una experiencia nueva, pero no imaginaba lo que habría de encontrar. Estamos
hablando de octubre de 1992.
En Denver me cautivó la forma como en la empresa se apoya la capacitación del personal, además del
completo soporte para la gestión de las tiendas. Era una nueva e interesante oportunidad para desarrollo
profesional y personal, sobre todo en lo referente a capacitación. Al regresar a Mérida hablé con el fran-
quiciatario. La decisión de dejar una institución educativa tan apreciada fue difícil. Terminé las obras que
tenía pendientes y luego salí para el Caribe.
Comienza la aventura
Al llegar a la empresa, no sabía lo que me esperaba. Fue una sorpresa, pero todo para bien. Ya que el
jefe me acompañó en un recorrido por las instalaciones, me enseñó mi oficina y fui presentado al perso-
nal, me llevó al almacén. Me dijo que estaría trabajando allí por dos meses bajando carga de los conte-
nedores, alineando mercancía, escorándola, procesándola y finalmente clasificándola para llevarla a los
correspondientes anaqueles en la bodega. Aprendí las familias de productos así como los procedimientos
para ingreso de mercancía y transferencias, de tal manera que hasta podía recordar una buena cantidad
de códigos debido a la frecuencia con que entraban diversos productos. Por cierto, no pueden imaginarse
nuestra alegría, al bajar carga de un contenedor, cuando veíamos el fondo del mismo, lo cual significaba
que ya estábamos a punto de terminar esa tarea. También mi tiempo en el almacén me sirvió para conocer
mejor al personal y saber cómo motivarlos, ya que aunque trabajaba de almacenista, tenía las facultades
como subdirector administrativo que era. También pude conocer a los clientes a quienes surtíamos pedi-
dos de mayoreo.
Pasados los dos meses, mi nueva tarea fue estar en tienda y rotar por todos los departamentos. Allí, un
estadounidense experto en ferretería fue mi tutor, quien me enseñó las técnicas de mercadeo visual y me
ayudó en mi práctica de ventas. Aprendí que tenía que aprender, y que mi sola experiencia no bastaba. En
el almacén conocí los productos, pero ahora en la tienda veía la relación entre ellos y de los departamentos
entre sí. Es como un rompecabezas, que una vez que se encuentran las piezas correctas se convierte en un
cuadro apreciado por todos. Pude preparar pinturas, hacer mezclas de colores, solventes, herramientas,
etc. Estuve allí tres meses, luego de los cuales me pusieron como cajero. Entendí la importancia de este
puesto, ya que finalmente todos los productos pasan por las manos del cajero o cajera, por lo que debe

conocerlos y ser capaz de ofrecer artículos adicionales. En una empresa como ésta no se vende el producto
sino el proyecto, orientándonos al 100% de satisfacción del cliente, es decir, a la calidad total.
Al cabo de estos seis meses, al conocer los productos desde que entran (almacén), la relación entre ellos
y su venta (tienda) y finalmente su salida (cajas), el director me permitió tomar mi puesto y realizar mis
labores como subdirector administrativo. Aparentemente es un período largo, pero creo que valió la pena.
Entonces fue cuando presenté al director en Cancún un proyecto de capacitación continua para nuestro
personal, el cual fue aceptado inmediatamente. En dicho proyecto fue posible conjugar la experiencia
como docente, ingeniero y ferretero, con resultados significativos desde el principio. De allí surgieron mis
primeros viajes para capacitar al personal de diversas tiendas de la franquicia en América Latina y poste-
riormente en Medio Oriente y Asia. Siempre agradeceré al director en Cancún. y a la empresa en general,
por todo este proceso de aprendizaje que me permitió asimilar y consolidar lo que teóricamente sabía.
Enfoque hacia la calidad

Todo lo anterior me hizo recordar la recomendación del Dr. William Edwards Deming, uno de los
padres de los estudios de calidad, en cuanto a que el perfecto conocimiento del producto y servicio son
importantes para el éxito de cualquier negocio. Si hubiera ocupado mi puesto desde el principio, sin pasar
por toda mi travesía desde el almacén hasta las cajas, me habría faltado información importante para la
toma de decisiones en cuanto a compras, gestión del personal, operaciones y capacitación. Además, el es-
tar en la tienda me ayudó a conocer más al personal para integrar nuestros esfuerzos para la satisfacción
del cliente. Finalmente, lo que una ferretería vende es soluciones, satisfacción, servicio y confianza. Los
productos no son lo que vendemos, sino lo que tenemos para vender. Puede aplicar Usted esto a cualquier
empresa u organización.
Socialización e inducción
El proceso de socialización de un nuevo trabajador abarca varias etapas (Robbins y Judge, 2013). La
primera es la de prearribo, que es cuando el prospecto se entera de lo que es la empresa antes de intentar
trabajar en ella. Luego viene la del encuentro, que es cuando el trabajador ya es contratado y comienza a
laborar. El curso de inducción se da en esta etapa. Luego viene la etapa de metamorfosis, que es cuando el
trabajador se transforma y adapta a la organización, para terminar en la etapa de resultados, los cuales se
espera que sean menor rotación y ausentismo, así como mayor productividad. Es importante seguir este
proceso de la manera adecuada y no pensar en que un paseo por la empresa o un cursito de inducción son
ya suficientes para que el trabajador sea productivo. Todo comienza con una buena selección, es cierto…
pero el proceso de socialización es importante. La inducción es parte del proceso de socialización, pero
no lo es todo…la socialización incluye también el programa de padrinos o tutores, la supervisión adecua-
da, actividades de convivencia así como todas aquellas que permitan el conocimiento necesario para las
labores, el fomento de la lealtad y el compromiso del trabajador hacia la empresa.
Para finalizar…
Escuché en una ocasión el caso en que los hijos hicieron rico a su papá. El problema es que el papá era
millonario, pero ahora solo es rico. El contralor muchas veces solicitó al papá, que era el dueño de dicha

empresa, asignar un sueldo a sus hijos con tal y que no se presentaran a la empresa, ya que al estar en
ella se ponían a tomar decisiones sin el conocimiento necesario. Sin embargo, lo peor es que ni siquiera
mostraban voluntad para adquirir dicho conocimiento, pues simplemente llegaban a la oficina, tomaban
el teléfono, se conectaban a Internet y listo… no se aparecían por el piso de ventas ni dialogaban con los
trabajadores y mucho menos conocían a sus clientes. Se la pasaban en juntas, llamadas telefónicas y al-
muerzos o cenas de negocios. Pero por otra parte, sé de muchas familias a las cuales felicito porque cuan-
do sus hijos entran a trabajar a la empresa los hacen comenzar desde abajo, de tal manera que aprendan
el negocio, conozcan a su personal y a los clientes, con la humildad para entender que se trata de trabajo
en equipo y servicio a los demás para brindar satisfacción. La recompensa será desarrollo profesional y
personal, confianza y utilidades.
Puede decirse que mi proceso de inducción y socialización en la empresa fue de seis meses, como
mencioné anteriormente. Para mi tipo de puesto, fue un tiempo adecuado y de mucho provecho para la
empresa y para mí. Otros puestos requieren menos tiempo en el proceso de socialización, pero siempre
debe seguirse este proceso. El resultado es un mayor compromiso del trabajador, lo que redunda en mejor
desempeño y más clientes.
Recomiendo que, independientemente de que un nuevo trabajador sea familiar suyo o no, pase por un
proceso de socialización. Y sin importar de quién se trate, todos deben comenzar desde abajo y seguir un
programa de desarrollo. No es tiempo que cuesta… viendo a mediano y largo plazo, se trata de tiempo
que se invierte adecuadamente. ¿Qué opina?
Referencia
son-Prentice Hall.

LA IMPORTANCIA DE HACER UN ALTO EN EL CAMINO

Sin importar el credo religioso (y es que este documento no pretende ser una homilía ni cosa parecida),
este tiempo se presta para ser una oportunidad para encontrarnos con nosotros mismos. San Ignacio de
Loyola decía que siempre hay que hacer un alto en el camino, y creo que tenía razón… a veces los acon-
tecimientos de la vida, nuestro trabajo y los problemas cotidianos nos distraen y evitan un encuentro de
nosotros con nosotros mismos, de manera que podamos reflexionar y discernir entre lo que debemos
evitar, lo que conviene conservar y lo que necesitamos mejorar. Como comenté en un escrito anterior,
cuando reflexionamos sobre nuestro propio aprendizaje y conocimiento, lo que se llama metacognición,
generamos nuevo conocimiento, pero si no aprendemos de la experiencia pasada, dejamos pasar oportu-
nidades de oro para lograr ventajas competitivas. Recuerde que lo que debemos temer no es a la ineficien-
cia sino a la irrelevancia, ya que cuando no generamos valor ante los ojos del cliente, nuestros días como
empresarios están contados.
Una experiencia personal

Perú es un país maravilloso, con gente amable y trabajadora. Es tierra de muchos amigos con quienes
sigo en contacto hasta ahora. Cuando trabajé para una empresa estadounidense de ferretería, fui invitado
a Lima por primera vez en Semana Santa de 1994 para capacitar al personal inicial de la empresa, pero
tuve la oportunidad de ir seis veces más entre ese mismo año y finales de 1995. Ese primer año de ope-
ración fue muy bueno, el siguiente fue mejor, pero 1996 fue espectacular. En ese momento la empresa ya
contaba con cuatro tiendas y un centro de pinturas, por lo que asesores, clientes y amigos aconsejaban
que el siguiente año fuera de mayor crecimiento. Sin embargo, los dueños dijeron que no. En lugar de ser
un año de crecimiento, 1997 sería un período de consolidación. ¡Todos pensaron que era una locura! Sin
embargo, yo estuve de acuerdo con los dueños, y como ya vivía en Lima y trabajaba para la empresa, en-
tonces pude seguir de cerca los acontecimientos desde mis roles como Gerente de Capacitación y Gerente
de Tienda, lo que me permitía un lugar en el Comité Gerencial y era invitado ocasionalmente al Comité
Directivo para asuntos relacionados con la gestión del personal y la capacitación.
¿Qué sucedió durante el año de consolidación?

Durante 1997 todos en la empresa reflexionamos sobre lo que había sucedido en los tres años ante-
riores: los aciertos, para mejorarlos, y los errores, para aprender de ellos y no volver a cometerlos. Si bien
es cierto que se aprende de los errores, se aprende más y mejor de los aciertos, cumpliéndose lo que dice
la “ley del efecto”: el éxito es el mejor de los maestros. Durante ese año nos dedicamos a revisar nuestros
procedimientos de operación, venta, logística y servicio al cliente. Reforzamos nuestra comunicación con
los clientes y con el personal; mejoramos la capacitación y nos dimos a la tarea de verificar nuestro pro-
cedimiento de reclutamiento y selección. También depuramos inventarios y mejoramos nuestro surtido
y selección de mercancía, así como los procedimientos de seguridad en la empresa. Como no hay mejor
persona para decirnos lo que hay que mejorar, que aquellos que trabajan en la empresa, organizamos
círculos de calidad y programas de seguimiento a las sugerencias de los trabajadores, quienes tienen in-
formación de primera mano y que muchas veces pasa desapercibida. ¡Es difícil de creer la motivación que
hubo entre el personal para participar en la detección de necesidades y la implementación de estrategias
de mejoramiento! Más allá del dinero, me di cuenta de que el mejor motivador para un trabajador es ver

que alguna de sus sugerencias se hubiera tomado en cuenta y que se le diera el reconocimiento adecuado
y significativo.
El hecho de que durante ese año consolidáramos no implicaba cerrar temporalmente la empresa. Las
tiendas siguieron su operación habitual, y durante el año fuimos implementando mejoras según el tipo
de trabajo, como resultado de los trabajos de consolidación descritos. El resultado fue lograr una empresa
más fuerte. Lo único que no hicimos fue crecer, es decir, aumentar el número de sucursales, el tamaño
de las instalaciones o el número de trabajadores sin saber si esto era necesario o no. Consolidar no signi-
fica quedarse estancado o congelado, sino evaluar lo que estábamos haciendo y retroalimentarnos. Vale
la pena el trabajo, ya que aunque hubiera sorpresas no siempre agradables, finalmente fueron parte de
nuestro aprendizaje.
¿Y los resultados?
Los siguientes tres años, 1998, 99 y 2000 fueron de crecimiento normal, pero ya con bases más fuertes.
Entonces allí vi que el patrón se repetía… tres años de operación y crecimiento normal, y el cuarto año
sería de consolidación. Por supuesto, 2001 fue de consolidación, para luego crecer en 2002, 3 y 2004, para
volver a consolidar en 2005. Esto logró que la empresa fuera más fuerte, mejor adaptada a su medio y con
procedimientos más eficientes, mientras que otras de la competencia pasaron tiempos difíciles o termina-
ron cerrando. Cuando regresé a Lima en 2008 me enteré de que muchas de nuestras competidoras habían
cerrado, lo que ciertamente me dio un toque de nostalgia, aunque me dio gusto que la empresa en la que
yo había laborado seguía adelante y creciendo, tanto en la capital como en otras ciudades de Perú. Ese es
el objetivo y la base del desarrollo sostenible: lograr ventajas que permitan a la empresa permanecer en el
mercado por mucho tiempo o para siempre.
Creo que para esta empresa, la fuente de su ventaja competitiva está en el ejercicio de la capacidad de
aprender a aprender, basándose en el pasado para consolidar el presente y construir el futuro, ya que no
se trata de estar anclado en el pasado.
Lecciones para otras empresas

El caso relatado arriba es un ejemplo que nos muestra la necesidad de dedicar períodos a la reflexión
y a la mejora continua, aunque también se aplica al ambiente familiar y al individual. Conozco varias
empresas que comenzaron a crecer y a crecer sin consolidar, hasta que su mismo tamaño y la presión de
sus operaciones terminó por aplastarlas, pues no contaban con el conocimiento necesario para adaptarse
a entornos nuevos. Lo que sucede es que en nuestro medio, crecer rápidamente es sinónimo de éxito em-
presarial, aunque dicho crecimiento no sea responsable. Conozco varios casos también en los que apenas
se inicia el negocio, los empresarios ya están comprando vehículos o viajando, pensando en que todo se-
guirá igual. No se dan cuenta de que los competidores también reaccionarán y harán su lucha, resultando
un nuevo equilibro del mercado, por lo que aparecerán las deudas y la imposibilidad de cumplir compro-
misos económicos contraídos con anterioridad. Hay que evitar las piedras del crecimiento rápido, pues no
se trata de crecer con rapidez, sino con solidez. Como dice la famosa canción de José Alfredo Jiménez…”
No hay que llegar primero… hay que saber llegar”

Para finalizar…
Si Usted considera que un año para consolidación es mucho tiempo, entonces pruebe con un semestre,
de manera que crezca tres años y consolide el primer semestre del cuarto. Y si por su tipo de trabajo no es
posible esta secuencia, entonces pruebe con otra que le ayude. Lo importante es lograr un crecimiento ra-
cional, sólido y perdurable, lo cual es difícil de hacer a nivel empresa cuando no se realiza a nivel personal.
Las distracciones naturales de la vida cotidiana pueden encasillarnos a pensar en que lo que hacemos
está bien y que no existe razón para cambiar, con lo que se limita la creatividad al no ser sensibles a los
problemas del entorno, además de no conocernos a nosotros mismos ni a quienes nos rodean. Un alto
en el camino personal puede permitirnos ser mejores como personas, amigos, padres o jefes, ya que en el
trabajo somos reflejo de lo que nos sucede en casa y viceversa.


ACTITUD MENTAL POSITIVA

Por: Dr. Francisco Gerardo Barroso Tanoira
Mérida Yucatán. Julio de 2013
Cuenta una historia que una vez, en una lejana región en China, hubo un rey que lo tenía todo. El
pueblo lo quería mucho, el reino era próspero, la relación con los reinos vecinos era cordial y florecieron
la cultura y las artes. Todo estaba muy bien. Sin embargo, sentía que algo le faltaba, por lo que estaba in-
quieto y pensativo.
Luego de varios días decidió llamar a los sabios. Les mostró con orgullo un gran anillo, que fue el de su
más reciente conquista. Además de valioso, dicho anillo podía guardar algo en su interior… algo que fue-
ra aún más valioso. Pidió a los sabios que escribieran una frase que fuera lo más sabio que mortal alguno
pudiera haber escuchado jamás, por lo que debían llegar a una conclusión y luego escribirla en un papel
muy pequeño para guardarlo en el anillo. Lo que realmente quería el rey era que, en algún momento de
crisis profunda, pudiera abrir el anillo y que esa frase le ayudara en el peor momento de su vida. Los sabios
pasaron el resto del día debatiendo sobre cuál sería la frase que tendría el anillo en su interior. Al caer la
noche, uno de los sabios, en representación de sus compañeros, se acercó al rey con una frase escrita en un
pequeño papel. El monarca debía guardarla en el anillo y leerla en caso de que una gran crisis amenazara
su vida y su reino, lo que hizo y se olvidó del tema.
Unos cuantos años después, el reino fue ocupado y saqueado por soldados de un reino vecino y fue re-
ducido a escombros, logrando el rey escapar entre las sombras para ocultarse entre unas rocas en las afue-
ras de su palacio. Desde allí observó un precipicio y pensó en que lo mejor era quitarse la vida arrojándose
al vacío antes de ser hecho prisionero. Ya al borde del abismo recordó en anillo, lo abrió y desenrolló el
diminuto papel, leyendo el mensaje: “Esto también ya pasará”. Enrolló el papelito de nuevo, lo guardó,
sonrió en silencio y cobró ánimo para ocultarse en una cueva, alejándose del peligro.
Muchos años después, el rey ya había recuperado su reino, familia, riquezas y esplendor, además de
una corte muy eficiente. Los malos tiempos habían quedado atrás, ya que ahora regresaba de la guerra en
medio de ovaciones y alabanzas. Entonces, uno de los antiguos sabios –ya muy anciano- que caminaba
al lado del carruaje real, susurró al rey: “Su Majestad… creo que hoy también debería volver a mirar el
interior de su anillo”.
“¿Ahora?” Respondió extrañado… “¿Para qué habría de hacerlo si no estoy en crisis?” Entonces el
sabio le respondió que la frase no había sido escrita solo para los momentos difíciles, sino también para
cuando el rey creyera que todo lo bueno perduraría para siempre. En medio de los aplausos, el rey abrió el
anillo y volvió a leer: “Esto también ya pasará”, y en ese momento sintió la misma paz que tuvo cuando
estuvo a punto de morir. El mismo sosiego y mesura lo invadieron de nuevo, ya que aquel día descubrió
que la frase que los sabios le habían entregado era tanto para leer en las derrotas, como en los momentos
de victoria.

Anillo, papelito y actitud

Sin duda es una hermosa historia, la cual agradezco a mi amigo Edgar Nicolín el habérmela enviado.
Seguramente Usted obtendrá diversas moralejas, pero hay un punto que me gustaría tratar: la actitud
que tomó el monarca ante cada situación. No hay que aferrarse a las circunstancias… finalmente, ellas
también pasarán, por lo que hay que enfocarnos positivamente a resolver los problemas y ser parte de la
solución, no del problema en sí.
La actitud es la postura que uno asume ante un evento cualquiera. Por ejemplo, como citaba el célebre
autor Stephen Covey (autor de “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”), en su famoso “principio 90-
10”: no tenemos el control sobre el 10% de las cosas que nos suceden, pero sí del 90% restante, que es la
forma como reaccionamos ante dichas cosas. Entonces, ante una eventualidad como una derrota en un
juego, un examen reprobado o el que un hijo accidentalmente derrame café sobre el pantalón de su papá,
son cosas que ya pasaron y que no se pueden cambiar. La pregunta es sobre lo que se va a hacer al respecto,
es decir, si la experiencia nos ayudará a aprender y mejorar, o si nos destruirá y, con nosotros, a los que nos
rodean. No tenemos la culpa de una crisis nacional, por ejemplo, pero sí de la forma como reaccionamos
ante los demás, lo cual transmitimos sin darnos cuenta, a todos los que nos rodean. Si se quedara un auto
sin gasolina, el conductor podría hacer dos cosas: dar patadas y golpes al vehículo al mismo tiempo que
pronuncia improperios… o se baja del coche, pide ayuda para estacionarlo y llama a alguien para que le
ayude. Finalmente, la cita que tenía ya la perdió y probablemente reflexione sobre lo que debe hacer la
próxima vez para que no se vuelva a quedar sin combustible. No es fácil, pero es como abrir el anillo de la
historia y leer que “esto también ya pasará”, pues vendrán tiempos mejores. Sin embargo, no debe enten-
derse esto como asumir una actitud indiferente, sino de reflexión para lo que sigue.
Actitud positiva, creatividad, innovación y emprendimiento

La actitud es también responsable de que un negocio siga funcionando o que cierre. Primero, conside-
re que un negocio no vive de sus clientes satisfechos, sino de los clientes leales, lo que significa que no es
suficiente con lograr la satisfacción, sino que hay que conseguir la lealtad. Un cliente satisfecho no garan-
tiza que regresará, pero un cliente leal es porque está satisfecho con lo que el negocio le ofrece… a menos
que sea un monopolio. Diversos estudios demuestran que el 80% de los clientes leales que se pierden se
debe a problemas de actitud… un trato demasiado serio o cortante, falta de confianza, falta de amabilidad
o comportamiento grosero. Sin embargo, esta cifra también puede leerse desde otro punto: al menos el
80% de la lealtad de los clientes se construye sobre la actitud positiva. Probablemente no haya el producto
en ese momento, pero si los empleados son amables, el cliente perdona y regresa.
Entonces, la actitud cuenta y es fundamental para establecer una magnífica relación de negocios. Pero
no hay que ver al ser humano solo como una oportunidad de negocio, sino en primer lugar como un ser
humano que merece ser bien tratado y servido. Probablemente haya muchos trámites qué hacer para un
usuario en una oficina de gobierno, pero si el personal es amable y le explica con claridad, probablemente
el usuario entienda o, al menos, no la pase tan mal. Muchos de los bloqueos mentales que tenemos se
deben a que, como pensamos que las cosas son difíciles, no intentamos hacerlas y nos ponemos de mal
humos, contagiando de eso a los demás y transmitiéndolo en nuestras actividades.

Para mejorar la actitud, podemos intentar lo siguiente:
1. Cambiar nuestras rutinas habituales, desde como empezamos el día, cómo vamos al trabajo,
cómo comenzamos nuestras labores, etc. Esto no solamente nos ayudará a tener el control sobre
lo que hacemos, sino a desarrollar los dos hemisferios del cerebro, lo que inclusive despertaría
nuestra creatividad e innovación. Las personas con mejor actitud son las más creativas, inno-
vadoras y emprendedoras, por lo que una buena manera (y barata, por cierto) para mejorar el
desempeño de la empresa es propiciando un ambiente agradable en el que la actitud positiva
prevalezca.
2. No dejar que eventos ajenos determinen nuestro comportamiento. Lo que sucedió, ya su-
cedió… lo que hay que ver es lo que haremos al respecto. Es abrir el anillo y leer el contenido,
tomando la determinación de actuar. Muchas veces la solución está en nuestras narices y no nos
damos cuenta. Además, recuerde que la distancia más importante entre el usuario o cliente y
Usted son los 50 cm que le separan de esa persona en el contacto frente a frente.
3. Programar nuestra mente positivamente. La mente se programa. En la mañana, al encender
la radio o la TV, escuchamos sobre los desastres del mundo y nos cargamos de negatividad. Y
si escucha uno el horóscopo y una voz dice: “día lleno de conflictos”, pues podríamos pasarla
muy mal. Lo que hay que hacer sacar de nuevo el anillo, leer “esto también pasará”, y tomar una
decisión al respecto.
4. Tratar bien a los demás. Es cuidar la forma como nos dirigimos a otros, pues esto determina su
actitud hacia nosotros. Es como decir que uno recibe lo que da, y si consideramos que nuestro
éxito depende de cómo nos relacionamos con los demás, pues la forma como los tratemos se
vuelve aún más relevante. Nuestra vida impacta la de otros, por lo que hay que ser constructivos.
Saludemos a los demás, reconozcamos sus éxitos, escuchémosles y ayudémosles con un genuino
deseo de cooperación. Evitemos críticas negativas y evaluaciones subjetivas.
5. Reconocer que cada uno de nosotros vale mucho. Es tener grandes expectativas, pero dar
gracias por lo que poseemos. La autoestima, esto es, el sentimiento de que lo que hacemos vale
la pena, es fundamental para mejorar la actitud, así como también la creatividad. Sin embargo,
hay que evitar la soberbia siendo humildes, es decir, reconociendo que necesitamos de los otros
para hacer lo que nos corresponde, ya que no somos islas.
Para finalizar…
La actitud positiva cuenta, pero no viene sola. Hay que sembrarla, ayudarla a crecer y multiplicarla. Lle-
guemos al trabajo y a la casa con una actitud alegre, amable y orientada a solucionar problemas y quedare-
mos encantados con los resultados. Lo peor es dejarse llevar por las circunstancias. Y si estamos muy mal
o demasiado bien, recuerde que siempre es bueno abrir el anillo y leer el papelito. Si estamos conscientes
de que esto también pasará, entonces habremos dado el primer paso para actuar con la actitud positiva
que nos permita siempre ganar.


LOS VALORES EN LA VIDA Y EN LA EMPRESA

Se habla mucho acerca de valores. Que si una persona es mala o un criminal de aquellos que vemos en
las noticias o en las telenovelas, se asume que no tiene valores. Por otra parte, se piensa que una persona
buena sí los tiene y los practica. ¿Será cierto? ¿Un criminal no tiene valores? ¿Un jefe despiadado tampo-
co? ¿Los valores son solo propiedad de gente buena o de los santos? ¿Es posible educar en valores? Y si es
así, ¿cómo se puede educar a alguien en valores?
Valores, moral y ética

Para comenzar, hay que establecer que los valores no son ideas ni cosas, sino convicciones de que un
modo de acción es socialmente aceptable o no. Entonces, tienen que ver con lo que la sociedad considera
como “adecuado” o no. En el caso de la Iglesia, los valores son convicciones que nos permiten distinguir
entre el bien y el mal. ¿Y qué es el bien? Pues todo aquello que nos oriente hacia la voluntad del Creador
y que por consiguiente construya y nos lleve al bien común.
¿Y de dónde vienen los valores? Pues primero hay que decir, como afirma Max Scheler (filósofo alemán
de finales del S. XIX y principios del XX), que los valores no se crean, sino que simplemente existen… el
ser humano los descubre e incorpora. Podemos decir que los incorpora si le permiten un mejor modo de
vida, y los rechaza si no. Entonces, el hombre incorpora los valores a su cultura y costumbres, que cons-
tituyen su moral (mos, moris, costumbre) y los transmite a través de reglas y preceptos, que constituyen
su ética. Por consiguiente, si se obra éticamente se está cumpliendo con la moral, la cual descansa en los
valores aceptados socialmente y que darán bienestar al grupo humano. Sé que es una explicación muy
simple, pero aquí está.
Desde este punto de vista, todos los seres humanos tenemos valores… probablemente no en el mismo
orden o con la misma intensidad, pero los tenemos. Para el catolicismo, entre los valores que prevalecen
está el amor a Dios, la libertad, el respeto a la vida, a la familia y al trabajo digno, entre otros. Todo aquello
que se haga en consecuencia será considerado como bueno porque es aceptable según esos valores. Para
otras culturas podría estar el honor por encima de la vida, lo cual justificaría matarse por honor. Lo que
sí es claro es que cuando uno pasa por encima de los valores fundamentales del hombre (vida, libertad,
familia, trabajo, dignidad, por citar algunos), a la larga la sociedad paga la factura y surgen antagonismos,
guerras, modas o tendencias que separan al ser humano y lo pueden destruir.
Los valores también son importantes para la cohesión de los grupos humanos. Un enemigo externo
común une a las personas para repelerlo, lo cual es una reacción normal del hombre para preservar la
vida, que es uno de sus valores fundamentales. Sin embargo, hay quienes a lo largo de la historia se han
aprovechado de esto, ya que cuando ven que su pueblo se encuentra desunido o en desacuerdo con un
régimen de gobierno, inventan una guerra o alguna amenaza (inflación, ataques terroristas o invasiones
de extraterrestres) para que el miedo les haga unir fuerzas para defender el “nacionalismo” o el estado
actual (statu quo). Esto es similar a cuando alguien dice a los niños que si se siguen portando mal se les
va a aparecer “el Tucho” o “el Coco”, acostumbrando al futuro hombre o mujer a ser dependiente de las
amenazas externas. Se enseña al hombre a obrar por miedo en lugar de hacerlo por convicción… se le
enseña a estudiar para no reprobar un examen y ser castigado, en lugar de hacerlo para saber más, resol-

ver problemas y ser útil. Se enseña al hombre a cumplir con su trabajo para no ser despedido, en lugar de
enseñarle a ser útil en todo lo que realice. Es así como involuntariamente la sociedad pasa muchos de sus
valores a las nuevas generaciones. ¡Tiene que haber un cambio urgente al respecto! Si no, el Tucho y el
Coco se nos van a aparecer de verdad…
Todos los seres humanos tenemos valores. Un ser sin valores, si esto pudiera ser posible, sería (compa-
ración barata) como una computadora sin sistema operativo, la cual no puede operar ni realizar tareas. Un
ser humano sin valores sería como un ser que no puede juzgar ni interpretar lo que le rodea, y sus actos
no podrían ser evaluados como morales ya que no tendría la capacidad para evaluar si se procura un bien
o un mal. El sicario que mata sin piedad puede llegar a su casa y amar a sus hijos, ya que matar gente solo
sería su trabajo. Entonces, no puede decirse que no tenga valores… sí los tiene, pero son contrarios a los
que la sociedad acepta, por lo cual son perseguidos por las autoridades. Renombrados dictadores tenían
sus valores, los cuales encajaban con su grupo social (por convicción, conveniencia o por ignorancia de
los seguidores), pero no necesariamente con la humanidad, por lo que fueron perseguidos, destronados,
juzgados y algunos de ellos ejecutados por los cuerpos judiciales correspondientes.
Valores y actitudes
Uno de los grandes problemas es que no podemos ver los valores. Éstos están en el cerebro humano
y no pueden verse directamente, sino a través del componente externo que vemos en las actitudes, que
son modos de acción o posturas ante alguna situación, con base en los valores. Si una persona asume una
actitud de respeto a la libertad de otros, entonces se puede pensar que la libertad es un valor principal de
esa persona. Por eso se insiste mucho a los entrevistadores de Recursos Humanos en tratar de identificar
las actitudes que lleven a los valores de la persona. Si dichos valores son compatibles con los valores de la
empresa, será posible tener un buen trabajador por mucho tiempo.
Hay que contratar personas con actitudes y valores que la empresa busca, en ocasiones aunque no se-
pan técnicamente todo lo que se requiere según el puesto. Por eso, en la empresa estadounidense donde
yo laboraba se enfatizaba tratar de descubrir tres actitudes o cualidades que nos permitieran saber sobre
los valores que estábamos buscando: honradez, disponibilidad y entusiasmo. Si a través de la entrevis-
ta podíamos detectar esas cualidades (que representan valores importantes para la empresa), aunque el
aspirante no supiera de ferretería, el resultado era su contratación. Finalmente, la ferretería puede ser
enseñada en el piso de venta, pero los valores ya vienen con la persona, por lo que en la empresa los usa y
fortifica. Es preferible esto en lugar de contratar a un ferretero experto que solo cause problemas.
Enseñanza de los valores

Todo es entonces cuestión de valores. La forma como trabajamos, nos relacionamos con otros, habla-
mos o juzgamos son resultado de nuestros valores, los cuales se nos fueron inculcando desde la niñez.
Sí… la familia es la primera transmisora de valores, y allí se forma al ser humano que habitará la Tierra en
el futuro. Como decía San Juan Pablo II, la sociedad de mañana será lo que la familia sea hoy. ¡Totalmente
cierto! Si queremos una sociedad en la que predominen el amor, la justicia, el respeto y la dignidad, es
necesario formar al hombre desde que es niño. Pitágoras nos advertía desde su tiempo: educa al niño y
no será necesario castigar al hombre. Sin embargo, tal parece que la premisa actual es diferente, dejando

que el niño, en la pretendida imagen de “libertad” que tenemos los adultos, se auto-eduquen, con el peli-
gro que conlleva eso a la larga. Tantos problemas que hay en la sociedad actual se deben a que la familia
se está olvidando de su rol de educadora en valores, esperando quizá a que sea la escuela la que lo haga.
Pero los profesores pueden pensar en que no son sus hijos, por lo que los educandos corren el peligro de
quedarse en un punto intermedio: entre los padres que piensan que en la escuela serán educados, y los
académicos que piensan que la educación corresponde a las familias. La pérdida de autoridad de padres
y maestros llevan a que los niños, como grupo social, se autorregulen con sus propias reglas, resultando
problemas como el bullying, la agresión escolar, suicidios de menores, etc. La revaloración de la autoridad
de padres y profesores, para empezar, a través de la enseñanza de valores en la familia y en la escuela, así
como el diseño e implementación de protocolos de acción para los profesores, pueden ser un primer gran
paso para corregir el rumbo de la humanidad futura. Para enseñar un valor como decir la verdad, hay
que evitar enseñar al niño a decir “mentiras piadosas”, y para cuidar el ambiente, todos debemos poner la
basura en su lugar.
Para finalizar…
Así como en la familia y en la escuela se enseña en valores, también las empresas deben ser centros
de educación en valores, pues allí los jefes tienen la enorme oportunidad de ayudar a sus empleados a
ser mejores seres humanos, lo que les ayudará a ser mejores ciudadanos y mejores trabajadores a la vez.
Precisamente, en un estudio que presenté en un congreso en la UNAM, el tercer factor que inhibe la crea-
tividad en las empresas es el mal ejemplo de los jefes. Los dos primeros son la sensibilidad al entorno y la
tolerancia al fracaso.
La mejor forma para tener hijos y trabajadores que actúen en valores es a través del ejemplo personal
que Usted pueda darles. Prepárese, tome la decisión y hágalo. Le aseguro que quedará muy complacido
con los resultados y animará a otros empresarios a que lo hagan. La decisión está en sus manos. El país
requiere que vivamos los valores que nos distinguen como mexicanos comprometidos, innovadores y
progresistas, pero sobre todo, humanos.

FELICIDAD
¡La felicidad! Muchas veces buscada, pero no siempre encontrada. A veces creemos que la hemos al-
canzado o somos felices sin darnos cuenta, pero sólo nos percatamos de su ausencia cuando la perdemos
o si nos lo hacen notar. El ser humano inclusive la confunde con aspectos superficiales o meramente
materiales, cuando lo que es verdaderamente esencial de la persona es invisible a los ojos, como bien dijo
Antoine de Saint-Exúpery. En las empresas se confunde felicidad con satisfacción, cuando que una perso-
na feliz con su vida podría no estar satisfecha con su trabajo, así como una persona satisfecha con lo que
hace podría no ser feliz en su vida. ¡Un relajo!
Hay muchas formas para definir la felicidad. Por una parte, hay quienes la entienden como un estado
de ánimo positivo, un estado de autorrealización o la capacidad para hacer lo que se tiene que realizar.
Para mí, la felicidad es la realización plena de todas nuestras potencialidades para el servicio a los demás,
ya que no hay forma de entender la felicidad sin el servicio. Es negándose a uno mismo como se llega a la
felicidad… al desarrollo pleno de nuestro ser como creaturas que vinimos al mundo para dejarlo mejor.
Confundir el placer o el deseo de dominio y posesión con la felicidad es peligroso, pues equivale a afirmar
que ser feliz es lograr y tener lo que yo quiero, lo que equivale al egoísmo y a la soberbia, que acaban ca-
yendo por su propio peso y descubren que no son sinónimos de la felicidad.
Mediante una buena calidad de vida laboral es posible que el trabajador compagine su vida personal
con el trabajo, por lo que su empleo es una razón más para ser feliz. Sin embargo, si uno no está a gusto
con lo que hace, pero sabe poner cada cosa en su sitio, entonces puede ser feliz en su vida aunque en su
trabajo no esté satisfecho. Pero si está satisfecho en el trabajo, se contribuye a la felicidad del ser humano.
Entonces, los líderes tienen la gran oportunidad y responsabilidad de lograr que su gente sea feliz, desa-
rrollando ese potencial personal, familiar, laboral y espiritual.
Si tomamos la metáfora de un barco, vemos que el motor por sí solo se hundiría, el timón se hundiría,
así como los vidrios y las partes metálicas. Sin embargo, si todas esas partes se ponen en su correcto lugar,
se forma una embarcación que flota y nos lleva a cualquier parte. Es lo mismo en nuestra vida, ya que
un requisito para la felicidad cuando logramos poner cada cosa en su sitio. El nacimiento de un hijo, la
graduación de la universidad o sacarse el Melate son motivos de mucha alegría, mientras que la muerte
de un ser querido, una enfermedad o los problemas en el trabajo podrían ser golpes fuertes en nuestra
vida. Pero si podemos poner cada evento en su sitio y entender que son partes naturales de la existencia,
entonces lejos de angustiarnos, obtendremos un nuevo y más profundo sentido de la vida.
El pasado 5 de agosto se publicaron en diversos medios los 10 consejos que el Papa Francisco sugiere
para alcanzar la felicidad. Son puntos que funcionan en lo personal, y los cito a continuación como los
expresó Parini (2014):
1. Vive y deja vivir. Es reconocer que no somos quiénes para juzgar a otros. "¿Quién soy yo para
juzgar?" Además, es lo que Jesús dijo en el Sermón del Monte: "No juzguéis, si no queréis ser
juzgados" (Mateo 7:1).
2. Entrégate a los demás. Se refiere a dar nuestro tiempo, dinero y recursos a aquellos que tienen
necesidad. Es evitar ser como el agua estancada. Da todo lo que tienes y aún más.

3. Desplázate de manera silenciosa por el mundo. El Papa cita una frase de una novela favorita
de un escritor argentino de principios del siglo XX, Ricardo Guiraldes, en la que el novelista
escribe que durante la juventud, una persona es "un riachuelo escabroso que corre sobre todo",
pero cuando se hace mayor, se convierte en "un río que corre tranquila y pacíficamente". Es muy
parecida a la sugerencia de los nativos americanos, que uno debería caminar "en equilibrio y
belleza" sobre la tierra, haciendo el menor ruido posible.
4. Disfruta el tiempo libre. El consumismo ha traído consigo ansiedades insoportables. Así que,
juega con tus hijos. Tómate un tiempo libre. Y no desperdicies tu tiempo pensando en tu nueva
adquisición. Invierte bien tu tiempo, no tu dinero.
5. El domingo es para la familia. En realidad este es uno de los Diez Mandamientos. Honra el
sábado. (Éxodo 20:8). Una vez a la semana, dedica un día completo a la meditación, a la alaban-
za, a la vida en familia y a atender las necesidades del espíritu. Esto es vivir sanamente. Para los
cristianos, el día del Señor es el domingo.
6. Búscale trabajo a la gente joven. ¿Quién habría imaginado que la creación de empleos estaría
en la lista para alcanzar la felicidad? Pero el Papa está en lo correcto. Honestamente, un simple
trabajo para las personas jóvenes es esencial para su bienestar. En un momento un tanto sor-
prendente en la entrevista, el Papa conecta la creación de empleos con la degradación de nuestro
ambiente: "el uso tiránico de la naturaleza". Él conecta la carencia de buenos empleos con la ca-
rencia del respeto por nosotros mismos y la Tierra misma. Por lo tanto, la creación de empleos
no significa la destrucción del medio ambiente. Tampoco significa, como los políticos lo recitan,
"empleos, empleos, empleos". Una labor buena y productiva es valiosa y no significa que debes
tener una elaborada descripción de empleo. No tienes que hacerte rico. Puedes ser ordinario. La
felicidad se encuentra allí. Haz un buen trabajo, crea un buen trabajo para los demás.
7. Respeta la naturaleza. Esta es la continuación del inciso anterior. "¿No está la humanidad co-
metiendo suicidio con este indiscriminado y tiránico uso de la naturaleza?". Un apropiado res-
peto por la naturaleza significa que no puedes contaminar el aire, envenenar los ríos, ni talar los
bosques indiscriminadamente sin sufrir enormemente. Supongo que una gran cantidad de la
ansiedad y sufrimiento que vemos a nuestro alrededor podría estar estrechamente vinculada a
la mala utilización de nuestros recursos. Solo dale un vistazo a cualquier bote de basura y mira
lo que se desperdicia. En cierto modo, hemos desperdiciado nuestras almas.
8. Deja ir las cosas negativas rápidamente. No nos quejemos sobre la gente que nos enoja o nos
frustra, para dejar ir esas cosas lo más rápido que podamos. Tengo un viejo amigo que solía de-
cir: "Pon las cosas malas en tu bolsillo trasero y déjalas ahí". Esto podría sonar como escapismo
o meter tu cabeza en la arena, pero es más interesante que eso. La vida nos lanza cosas negativas
todos los días. Las personas nos dicen cosas desagradables, a menudo sobre otros. Por supuesto,
esto los hace miserables. Y también nos hace miserables a nosotros. Déjalo ir.
9. No prediques tu religión con demasiada contundencia. El proselitismo provoca parálisis, nos
dice el Papa. ¡Vaya! Yo soy cristiano y no me importa decirlo. Pero cada persona percibe el
mundo frente a ellos a su manera. El Papa dice esto. Como enseñanza, parece que corremos en
contra de la llamada Gran Comisión (Mateo 28:16-20). Jesús dijo vayan y difundan la Palabra.
Pero el Papa adopta una posición más relajada respecto a esta actividad, y prefiere que nosotros
enseñemos con el ejemplo. ¿Quizás eso es lo que realmente haría Jesús?

10. Trabaja por la paz. El Papa ha predicado este mensaje desde su inicio como pontífice. Él ha ido
a Jerusalén y ha trabajado para reunir a judíos y palestinos. Ha orado y trabajado por la paz. Ha
escuchado de cerca a Jesús, quien dijo: "Bienaventurados los pacificadores".
Estos diez puntos no son solamente aplicables a la vida personal y familiar, sino al ámbito laboral. Los
juicios a los demás (¡…es un flojo!), especialmente sin fundamento, son causa de un inadecuado clima
laboral y desconfianza entre jefes y trabajadores, resultando en altos índices de rotación del personal, au-
sentismo y baja productividad.
En todas las empresas hay que promover la entrega de unos a otros. Es la clave del servicio interno,
que luego se traduce en el servicio a los demás. El servicio al cliente será un reflejo del que exista entre
los miembros de una empresa u organización. Esto implica sacrificar nuestro ego y algunos de nuestros
minutos para ayudar a nuestros compañeros para realizar un trabajo o finalizar un proyecto. Se trata de
servir a los demás, ya que la felicidad se basa en el servicio.
En la empresa no todo debe ser trabajar. No se trata del trabajo por el trabajo, sino del trabajo para la
realización del hombre, que se reflejará en la calidad empresarial. Es necesario hacer que la gente se sienta
feliz, lo que incluye comunicación adecuada, espacios y tiempo para socializar. Y como el domingo es un
día importante ya que es familiar, es importante hacer que, en lo posible, los trabajadores disfruten de
un domingo libre para estar con su familia. Es comprensible que, por la naturaleza del trabajo, el día de
descanso de muchos trabajadores sea entre semana… pero… ¿por qué no hacer un rol para que una vez
al mes, cuando menos, se disfrute un domingo?
En las empresas existe la responsabilidad para que los individuos sean buenos trabajadores, pero tam-
bién que sean buenas personas, ya que teniendo a una buena persona es más probable tener a un buen
trabajador, pero lo contrario no necesariamente es cierto. Hay que formar a los trabajadores más allá de la
capacitación, formando retos y fomentando que tengan momentos de reflexión para los aprendizajes del
trabajo y los personales, lo cual es básico para poner todo en su lugar. Enseñarles a respetar la naturaleza,
la tolerancia y a la búsqueda de la paz. Todo esto le corresponde al empresario en primer lugar, pero se
transmite a todos a través de los gerentes, supervisores y entre los trabajadores en sí.
Para finalizar…
Se trata de dar las condiciones para tener trabajadores satisfechos que sean personas felices. La felici-
dad es un derecho humano fundamental, por lo que cada empresa u organización debe ayudar a su gente
a lograrlo como parte de su comportamiento socialmente responsable, pero en primer lugar porque el
compromiso es con el ser humano. Para ello, uno debe ser feliz, ya que no se puede dar lo que no se tiene.
¿Le parece?
Referencia:
Parini, Jay (2014, 5 de agosto). Los 10 consejos del Papa Francisco para alcanzar la felicidad. CNN Expan-
sión. Disponible en http://mexico.cnn.com/opinion/2014/08/05/opinion-los-10-consejos-del-papa-fran-
cisco-para-alcanzar-la-felicidad

AMOR Y PERDÓN
La semana pasada escuché una historia que me llamó la atención. Sucede que una señora aborrecía a
su suegra, cosa que desafortunadamente existe en algunos hogares en la actualidad. Simplemente no la so-
portaba, y el desprecio era mutuo. Un día amaneció con una idea inesperada: asesinar a la suegra. Aunque
sus valores personales le decían que no, era más fuerte su convicción de que no la soportaba. Pero si la ma-
taba, el marido se enteraría y llamaría a la policía, por lo que tendría que pasar muchos años en la cárcel.
Finalmente, desesperada y ya cansada de esta situación, fue a visitar a un sabio en su comunidad. Éste
le comentó que no era bueno que tuviera tanto rencor y desesperación por acabar con la suegra, pero
finalmente le dijo que la ayudaría. Le recomendó unas hierbas venenosas para que pusiera en el té de la
suegra todos los días, pero la señora tenía que estar junto a la suegra mientras ésta tomaba su té, para que
no hubiera sospechas. Las hierbitas tenían un sabor agradable, de tal manera que la suegra no se daría
cuenta y moriría en un año. De esa manera, problema resuelto.
La señora llegó a su casa, desempacó las hierbas y ofreció un té a la suegra, quien aceptó con agrado.
“Venga, suegrita… hice un rico té para Usted”. Y mientras esperaba a que la anciana acabara, conversaron
de lo acontecido durante el día. En una ocasión llegó la suegra con una bolsa del supermercado y la nuera
le dijo “para qué me tiene a mí…yo le ayudo. Tómese una tacita de té y descanse!”. Y así transcurrieron
tres meses. Té y conversación diaria. ¡Hasta se habían comenzado a sonreír una a la otra!
Y sucedió que la nuera se empezó a encariñar con la suegra. Ya no quería que la anciana se muriera, por
lo que desesperada fue a ver de nuevo al sabio para que le diera un antídoto. Entonces, él le comentó que
no había por qué preocuparse, ya que las hierbas no eran venenosas en realidad. El veneno a sacar era el
que tenía ella misma en el corazón, por lo que a través de las reuniones de té comenzaron a conocerse más
una a otra, hasta que llegaron a hacerse buenas amigas. Gracias, P. José Luis Laris Maure, L. C., por haber
contado esta historia en la homilía.
¿Por qué sucede esto? Puede decirse que falta una cultura basada en el amor. Y como existen muchas
definiciones del amor, también yo tengo la mía: la búsqueda genuina del bienestar del otro. Primero, es
una búsqueda constante ya que el amor tiene que ser acción, no buenas intenciones solamente. Tiene que
ser genuina, es decir, sincera y basada en los derechos de las personas. Y debe buscar el bienestar del otro,
de aquello que le haga bien, que le ayude a crecer y a desarrollarse. Si uno busca el bienestar del otro por
conveniencia, pues no es amor. Y si se desea el bienestar del otro, pero no actuamos para lograrlo, pues
tampoco es amor. Cuando hay amor no hay lugar para rencores, envidias, trampas, golpes bajos ni deseos
que destruyen al ser humano. Y es que el bien común debe estar basado en el amor.
Ahora, imagine que en los hogares se viva el amor, o sea, que los padres busquen genuinamente el
bienestar de los hijos y que éstos también busquen el auténtico bienestar de los padres y hermanos. El
resultado serían la paz y el bien común. ¿Y si en las empresas se viviera una cultura basada en el amor, en
que los jefes persigan genuinamente el bienestar de sus trabajadores y viceversa? Tendríamos empresas
sanas, con buen ambiente laboral, trabajadores satisfechos y clientes contentos también. El amor es, pues,
la base del buen servicio que nos lleve a tener clientes leales y empresas exitosas.

Amor y perdón
Lo contrario al amor no es el odio, ya que en ambos casos el centro es la persona amada o la persona
odiada. Entonces, ya sea que Usted ame u odie a alguien, está pensando en esa persona. Lo contrario al
amor es el desamor (la indiferencia), y por eso una canción popular dice que “ódiame, por piedad, yo te
lo pido… ódiame sin mentira ni clemencia… odio quiero más que indiferencia”. Pero junto con el amor
viene el perdón, ya que el que ama perdona… y el que perdona ama. A propósito, el perdón tiene tres
consecuencias importantes:
1. El perdón es salud. Perdonar nos lleva a deshacernos del veneno que podemos traer debido
a diversas situaciones de la vida, de amargura sentida o de rencor hacia alguna persona. Si el
pasado ya sucedió, ¿entonces por qué preocuparnos por algo que ya no existe? Aquí viene el
perdón, que es un “borrón y cuenta nueva”. Pero para perdonar, lo primero es perdonarnos a
nosotros mismos por todo aquello que hicimos inadecuadamente o por las oportunidades que
dejamos pasar para mejorar nuestra relación con los demás. Al perdonar, el estrés desaparece,
se reducen los achaques y vivimos más tranquilos. Es mejor medicamento que un antidepresivo,
un calmante, un antiácido o un antiarrugas, además de que… ¡es gratis y uno puede usarlo todo
el tiempo!
2. El perdón es equilibrio y paz. Al liberarnos de aquello que nos ata a situaciones pasadas tene-
mos la oportunidad de valorar los aspectos positivos y los negativos de las personas, de manera
que mejore nuestra convivencia con ellos. Desde este punto de vista, el perdón es paz.
3. El perdón es encontrarse a uno mismo. Es parte del camino de perfeccionamiento personal en
la búsqueda de la trascendencia. Al perdonar reflexionamos sobre lo que hacemos, por lo que es
también una oportunidad para aprender de los errores que hemos cometido en lugar de echarle
la culpa a los demás.
¿Cuántas veces sucede en las empresas que los trabajadores no se hablan porque hay rencor entre ellos?
¿Y cuántos jefes son afectos a tener a sus preferidos y consentirlos, de manera que exista celo y rivalidad
entre los trabajadores para poder controlarlos a su gusto? Hace falta comunicación, conocimiento de la
misión y visión, responsabilidades claras en la empresa y un espíritu de ayuda mutua. En resumidas cuen-
tas, la solución es una cultura basada en el amor y el perdón en las organizaciones.
Para finalizar…
En una cultura moderna, basada en un capitalismo neoliberal voraz y despiadado en que cada quien
obtiene lo que puede negociar más que lo que merece por ser una persona humana, se privilegian el ma-
terialismo, el desempeño individual y las recompensas materiales. Aparentemente todo es desechable, ya
que si un trabajador no funciona, en lugar de averiguar por qué sucede esto, la tendencia es a reemplazarlo
por otro. Si una amistad no funciona, no hay esfuerzos por salvarla… se cambian unos amigos por otros.
Y si un matrimonio no funciona, pues hay quien no hace esfuerzos por salvarlo. Todo esto es reflejo de
que estamos viviendo una cultura donde el amor y el perdón no existen, o están guardados en un cajón y
se usan con otras connotaciones.

Probablemente el tema suene a iglesia o a homilía dominical. Sin embargo, mi intención es que nos
detengamos a reflexionar sobre la necesidad de buscar sinceramente el bienestar de quienes nos rodean,
trabajan, viven o se relacionan con nosotros. Y para conocer a los demás puede recurrirse a un té, como
en la historia del principio de este tema, pero también pueden ser un café, una cerveza o la simple comu-
nicación diaria. La socialización es importante.
¿Cómo podemos aplicar este tema en la empresa? ¿En la escuela? ¿En la vida familiar? Ya es hora de
que cambiemos nuestra mentalidad y la orientemos hacia el amor y el perdón, lo que nos permitirá ser
felices con lo que tenemos y contribuir a un mundo mejor. ¿Le parece?

BIOGRAFÍA DEL AUTOR
Francisco Gerardo Barroso Tanoira

Profesor Investigador
Universidad Anáhuac Mayab (Universidad del Mayab)
Doctor en Ciencias Administrativas por la Universidad Anáhuac Mayab (Universidad del Mayab), ins-
titución donde obtuvo también el grado de Maestro en Filosofía y el Máster en Gestión Socioeconómica,
así como diversos diplomados y cursos de actualización en Humanidades y en Educación. Es Ingeniero
Civil, especialista en Docencia y Maestro en Administración por la Universidad Autónoma de Yucatán.
Desde agosto de 1999 es docente en la División de Negocios de la Universidad Anáhuac Mayab y

profesor de los posgrados en Alta Dirección, Educación, Administración Pública, Comunicación Corpo-
rativa e Ingeniería en la misma universidad, en maestría y doctorado, además de coordinador académico
del Doctorado en Análisis Estratégico y Desarrollo Sustentable. Dirige proyectos sociales del posgrado en
educación de la Universidad Anáhuac Mayab y de vinculación con el Gobierno del Estado de Yucatán. Es
profesor visitante del Posgrado en Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa y de la Univer-
sidad Juárez Autónoma de Tabasco, México, así como profesor invitado en la Escuela de Doctrina Social
de la Iglesia Juan Pablo II en Mérida, Yucatán, México.
Fue asistente de Rectoría en la Universidad Anáhuac Mayab y coordinador académico del Doctorado
en Gestión Estratégica y Políticas de Desarrollo de la misma Universidad, y de 2001 a 2004 fue también
profesor por horas en la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Yuca-
tán. Ha ocupado cargos directivos en empresas nacionales y extranjeras, desempeñándose además como
consultor de negocios y gerente de capacitación a nivel internacional, especializándose en proyectos de
gestión del conocimiento, emprendimiento e innovación, así como de calidad de vida laboral y responsa-
bilidad social empresarial.
En 1997 obtuvo el premio “Moment of the Truth Award”, otorgado por su labor como capacitador del
personal de la empresa ACE Hardware Corporation a nivel internacional. En junio de 2012 fue galardo-
nado con el Premio a la Excelencia Docente (Teaching Excellence Award) para la Región 9 (América La-
tina), otorgado por la acreditadora ACBSP (Accreditation Council for Business Schools and Programs),
reconociendo la labor docente, de investigación y de compromiso social. En diciembre de 2013 obtuvo el

Premio Estatal de Gestión Pública Campeche 2013 por su trabajo de investigación en la categoría “Pro-
puestas para mejorar la gestión pública”, y en enero de 2014 obtuvo el segundo lugar en el certamen de
trabajos de “Aprendizaje comprometido en la era digital”, organizado por la Región 9 (Latinoamérica) de
ACBSP.
En junio de 2014 obtuvo el Reconocimiento al Mérito Académico Arturo Elizundia Charles, otorgado
por la Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Contaduría y Administración (ANFECA), para la
zona 6. En septiembre de 2014 obtuvo el segundo lugar en el Concurso de Ensayo Académico organizado
por la Universidad Aháhuac Mayab. En marzo de 2015 obtuvo el primer lugar en el certamen “Best of the
Region Prsentation” de ACBSP, correspondiente a América Latina, y en junio de 2015 el “Best of Regions
Excellence Award” otorgado por la misma institución acreditadora por el mejor trabajo de vinculación
universidad-empresa a nivel internacional. En el mismo mes le fue conferido el primer lugar y una men-
ción especial en el Cuarto Concurso Internacional de Casos para la Enseñanza, organizado por la Facul-
tad de Contaduría y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México. En abril de 2016
le fue otorgado el Premio Yucatán al Emprendedor 2015, por el Gobierno del Estado de Yucatán, por sus
contribuciones al crecimiento del ecosistema emprendedor y económico del Estado, y en junio del mis-
mo año le fue otorgado el primer lugar en el 11° Concurso Nacional de Casos, en la categoría Maestría,
organizado por ANFECA. En noviembre de 2016 le fue otorgado el segundo lugar nacional en el Premio
de Investigación FIMPES (Federación de Instituciones Particulares Mexicanas Particulares de Educación
Superior) y diciembre obtuvo el segundo lugar en el Best of Regions Award (Region 9: Latin America).
Es autor de libros y coautor de un libro sobre gestión del conocimiento y competencias emprendedo-
ras, que fue base para el Premio Estatal de Gestión Pública Campeche 2012. Es autor de capítulos de libros
en las áreas de gestión del conocimiento, capital humano, calidad de vida laboral y responsabilidad social
empresarial, con publicaciones en revistas indizadas y arbitradas, ponencias presentadas en congresos
internacionales y artículos de divulgación nacionales e internacionales, además de conferencias y cursos
para empresas. Ha participado en una estancia postdoctoral en la Universidad Autónoma del Estado de
Morelos (2008-2010), una estancia corta en la UNAM (División de Investigación de la Facultad de Con-
taduría y Administración, junio de 2011), y en el TechBA (Technology Business Accelerator) en San José,
California en julio de 2012.
Ha dirigido proyectos de investigación para el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT)

y para el Gobierno del Estado de Yucatán en la línea de Apropiación de la Ciencia y Gestión del Conoci-
miento, así como para el estado de Campeche, México, en cuanto a innovación, competencias empren-
dedoras y emprendimiento. Actualmente dirige un proyecto de gestión del conocimiento y competencias
emprendedoras, uno de calidad de vida laboral en empresas yucatecas, financiados por la Universidad
Anáhuac Mayab, y colabora con dos proyectos del Instituto Tecnológico Superior de Calkiní en el estado
de Campeche (ITESCAM). También ha colaborado como evaluador en diversas revistas nacionales e
internacionales, así como en programas de CONACYT (Fondos Mixtos, Becas al Extranjero y Programa
Nacional de Posgrados de Calidad). Ha sido evaluador en el Premio Estatal de Contraloría Social del Go-
bierno del Estado de Campeche en 2013 y 2014, así como de Cleantech Challenge.
Es miembro del Sistema Nacional de Investigadores del CONACYT (nivel 1, exp. 39496), académico
certificado por ANFECA e instructor certificado por el Consejo Nacional de Normalización y Certifi-
cación (CONOCER). Pertenece a la Red Temática Complejidad-Ciencia y Sociedad de CONACYT, a la

Red Nacional Para la Competitividad e Innovación en el Trabajo de la Secretaría del Trabajo y Previsión
Social, a la red Red Iberoamericana de Psicología de las Organizaciones y del Trabajo (RIPOT) y la Aso-
ciación Mexicana de Estudios del Trabajo (AMET). Es miembro del Colegio de Posgraduados en Admi-
nistración, A.C. en Mérida, Yucatán.
Ha impartido cursos de capacitación en diversas empresas locales, nacionales e internacionales, en el

área de servicio al cliente, ventas, trabajo en equipo, actitud mental positiva, liderazgo y habilidades ge-
renciales. También ha realizado evaluaciones a programas gubernamentales para el sector público.

EL CONTENIDO DE
ESTE DOCUMENTO
ES UN LIBRO DIGITAL
Ante los diversos cambios en el mundo, las organizaciones deben estar me-
jor preparadas para adaptarse al entorno, sobrevivir y desarrollarse. Para
ello deben ser más flexibles, lo que les permitirá que dicha adaptación sea
más eficaz y eficiente. Esa flexibilidad estará en función del personal que
trabaje en ellas… personal comprometido y con el capital humano adecua-
do. El liderazgo debe promover el trabajo en equipo en un ambiente de
comunicación abierta y negociación constante, así como estrategias de ne-
gocios basadas en la innovación, ya que sin ella es imposible sobrevivir en
los mercados actuales.
En esta obra se abordan precisamente esos temas, presentados a manera

de reflexiones, que son producto de años de investigación y experiencia
profesional por parte del autor, las cuales seguramente ayudarán a las em-
presas y organizaciones en general a mejorar su productividad y ser más
competitivas.
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Mejorando el desempeño empresarial: conceptos, estrategias y reﬂexiones.

Book · March 2018

Francisco Gerardo Barroso Tanoira

PROGRAMA PARA INCREMENTAR LA MOTIVACIÓN Y LA PARTICIPACION DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE VIVIENDA EN ACCIONES DE

habilidades directivas View project

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Dr. Narciso Antonio Acuña González

Dra. Susana Guzmán Silva

Dr. Jaime Antonio Zaldívar Rae

Mtro. Raúl Galán Quiñones

Dr. Francisco Gerardo Barroso Tanoira

Felipe de Jesús Ojeda Acevedo

D.R. © 2018, Universidad del Mayab S.C.

Primera edición: marzo de 2018

SOBRE EL AUTOR ................................................................................................................................243

MEJORANDO EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL: CONCEPTOS, ESTRATEGIAS Y REFLEXIONES 6

Dr. Francisco Gerardo Barroso Tanoira

LA CREATIVIDAD: FACTOR CLAVE PARA

MEJORANDO EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL: CONCEPTOS, ESTRATEGIAS Y REFLEXIONES 8

LA SUPERVIVENCIA DE LAS EMPRESAS

En la actualidad se habla mucho de la creatividad, de su importancia y de lo necesaria que es para en-

MEJORANDO EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL: CONCEPTOS, ESTRATEGIAS Y REFLEXIONES 9

Características de una persona creativa

1. Sensibilidad a los problemas, fallos, lagunas y a las mejoras.

El no considerar estas características produce bloqueos a la creatividad como la rutina, el excesivo

MEJORANDO EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL: CONCEPTOS, ESTRATEGIAS Y REFLEXIONES 10

empresa, así como la deficiente organización del tiempo.

De la Torre, S. (1997). Creatividad y formación: identificación, diseño y evaluación. México: Trillas.

Gamez, G. (1998). Todos somos creativos. Barcelona: Ediciones Urano.

Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional (10ª. ed.). México: Pearson-Prentice Hall.

MEJORANDO EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL: CONCEPTOS, ESTRATEGIAS Y REFLEXIONES 11

LA EMPRESA COMO CENTRO DE DESARROLLO

Información vs. conocimiento

MEJORANDO EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL: CONCEPTOS, ESTRATEGIAS Y REFLEXIONES 12

Características de una persona creativa

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De la Torre, S. (1997). Creatividad y formación: identificación, diseño y evaluación. México: Trillas.

MEJORANDO EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL: CONCEPTOS, ESTRATEGIAS Y REFLEXIONES 14

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LA CREATIVIDAD COMO FUENTE DE VENTAJA

La creatividad como ventaja competitiva

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1. Sensibilidad a los problemas, a las deficiencias, fallos, lagunas y a las mejoras.

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MEJORANDO EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL: CONCEPTOS, ESTRATEGIAS Y REFLEXIONES 18

Clegg, B. y Birch, P. (2001). Creatividad al instante. México: Granica.

De la Torre, S. (1997). Creatividad y formación: identificación, diseño y evaluación. México: Trillas.

Diario Oficial de la Federación (2009, junio 30).

Gamez, G. (1998). Todos somos creativos. Barcelona: Ediciones Urano.

Peters, T. y Waterman, R. (1984). En busca de la excelencia. México: Lasser Press Mexicana.

MEJORANDO EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL: CONCEPTOS, ESTRATEGIAS Y REFLEXIONES 19

LA INVESTIGACIÓN CONSTANTE: CLAVE PARA

Reglas de la investigación eficaz

MEJORANDO EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL: CONCEPTOS, ESTRATEGIAS Y REFLEXIONES 20

MEJORANDO EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL: CONCEPTOS, ESTRATEGIAS Y REFLEXIONES 21

Desarrollo de investigación en las empresas

MEJORANDO EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL: CONCEPTOS, ESTRATEGIAS Y REFLEXIONES 22

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MEJORANDO EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL: CONCEPTOS, ESTRATEGIAS Y REFLEXIONES 24

REFLEXIONES SOBRE EL EMPRENDIMIENTO

El emprendimiento como solución

Evitar el miedo al fracaso