Modulo

MODULO DE TEORIAS CONTEMPORANEAS DE LA ADMINISTRACION
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,

CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS
GUÍA DIDÁCTICA PARA EL CURSO

TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE ADMINISTRACIÓN
Director de Curso:
Adm. ANA MILENA ANGEL PARRA
Esp. Alta Gerencia Financiera
BOGOTA – COLOMBIA
2005
CURSO ACADÉMICO
TEORIAS CONTEMPORANEAS DE LA ADMINISTRACION
ÁREA DE FORMACIÓN DISCIPLINAR

CURSOS BÁSICOS COMUNES
CICLO DE FORMACIÓN: TECNOLÓGICO
DOCENTE: ANA MILENA ANGEL PARRA

Administradora de Empresas
Esp. Alta Gerencia Financiera
MODALIDAD: EDUCACIÓN A DISTANCIA

COMITÉ DIRECTIVO
JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR

Rector
GLORIA C. HERRERA SANCHEZ

Vicerrecto r Académico
ROBERTO SALAZAR RAMOS

Vicerrecto r de Medios y Mediacio nes pedagóg icas
MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO

Secretaria Gen eral
LEONARDO URREGO
Director d e Planeación
EDGAR GUIL LERMO RODRÍGUEZ D.

Escu ela de Ciencias Adm inistrativas, Co ntables, Económicas y de
Negocios
G U I A C U R S O A C A D ÉM I C O
T EO R I A S C O N T E M P O R A N E A S D E L A A D M IN I S T R A C I Ó N
L a e d i c i ó n d e e s t a gu í a e s t u v o a c a r g o de l a E s c u e l a d e C i e n c i a s A d m i n i s t r a t i v a s , C o n t a b l e s ,
E c o n ó m i c a s y d e N e g o c i os d e l a U n i v e r s i d a d N a c i o n a l A bi e r t a y a D i s t a n c i a - U N A D .
D e r e c h o s r e s e r v a d os :
© 2 0 0 5 , U n i v e r s i d a d N a c i o n a l A bi e r t a y a D i s t a n c i a - U N A D
C e n t r o N a c i o n a l de M e d i o s p a r a e l A p r e n d i z a j e , B o g ot á D . C.
Tel (57)1-344-3700
ISBN
FICHA TÉCNICA
Nombre del curso: Teorías contemporáneas de Administración

Palabras clave: Benchmarking, Centro de poder, E-comerce, Factor clave, Gerencia
de procesos, Globalización, Hoshin-kanri, Inteligencia emocional,
Mejoramiento continuo, Organización inteligente, Outsourcing,
Planeación interactiva, Planeación prospectiva, Prospectiva,
Reingeniería, Throughput, Variable endógena, Variable exógena.
Institución: Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD
Ciudad: Bogota D.C., Colombia.
Autor de la Guía ANA MILENA ANGEL PARRA – Administradora de Empresas con
Didáctica: especialización en Alta Gerencia Financiera - Tutora del Programa
de Administración de Empresas del Cead José Acevedo y Gómez –
UNAD.
Año: 2006
Unidad Académica: Facultad de Ciencias Administrativas
Campo de Disciplinar
Formación:
Créditos Dos (2), correspondientes a 96 horas de trabajo académico: 64 horas
Académicos: promedio de estudio independiente y 32 horas promedio de
acompañamiento tutorial.
Tipo de curso : Teórico.
Destinatarios: Las personas interesadas en general, y en particular, todos los
estudiantes de cursos académicos básicos del campo de formación
disciplinar del ciclo profesional del programa Administración de
Empresas de la Facultad de Ciencias Administrativas de la
Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD.
Competencias COGNITIVA: Comprensión y apropiación del conocimiento de
generales de diferentes clases de relaciones existentes entre las diferentes
aprendizaje: tendencias y teorías contemporáneas de Administración y los
elementos que cada una de ellas contiene, interpretando y analizando
de manera crítica las diferentes organizaciones y las culturas de las
cuales hace parte el estudiante.
CONTEXTUAL: Ubicación del conocimiento construido y logrado a
partir de las diferentes teorías contemporáneas de Administración,
dentro de los distintos ámbitos organizacionales afectados por el
entorno económico, jurídico, político, cultural, geográfico, social y
tecnológico, nacional e internacional, en las diferentes empresas en
las que pueda encontrarse el estudiante.
VALORATIVA: Apropiación de valores esenciales como el respeto, la
tolerancia, el compromiso con los procesos y los objetivos, la ética
profesional en las diferentes organizaciones y culturas en las que
participa el estudiante y la capacidad de analizar y evaluar
integralmente sus situaciones.
COMUNICATIVA: Aplicación del conocimiento alcanzado mediante la
formulación y el desarrollo de propuestas y alternativas concretas y
viables con miras a la proyección local, regional y organizacional
competitiva.
Metodología de A distancia
oferta:
Formato de Módulos impresos en papel con apoyo multimedial, contenido en la
circulación plataforma de la UNAD.
Denominación de UNIDAD 1: LA GESTIÓN EMPRESARIAL COMTEMPORÁNEA
las unidades UNIDAD 2: OTRAS TEORIAS DE GESTION EMPRESARIAL
didácticas UNIDAD 3: ESTRATEGIAS GERENCIALES
UNIDAD 4: LA ADMINISTRACIÓN HACIA LA SOCIEDAD DEL SIGLO
XXI
UNIDAD 5: LA TECNOLOGIA, EL RUMBO DE LAS SOCIEDADES
MODERNAS
JUSTIFICACIÓN
La desaceleración de la economía global y la lucha frontal contra el terrorismo han

marcado una nueva era en los negocios y en la industria, en condiciones mucho más
complejas y dinámicas. Por otra parte, la nueva economía, el comercio electrónico ha
facilitado la configuración de múltiples alianzas, asociaciones estratégicas y nuevos
conglomerados transnacionales durante los últimos cinco años. Muchas empresas se
han acogido a LEY 550 DE 1999, (diciembre 30) y en el mundo muchas mas se han
declarado en quiebra. Las tasas de interés han bajado a sus más reducidos niveles de
los últimos cincuenta años, las estructuras de las organizaciones se están reduciendo y
aplanando cada vez más, se han presentado múltiples fusiones, escisiones,
adquisiciones y liquidaciones vienen alterando en forma permanente la estabilidad del
entorno empresarial, aumentando su nivel de riesgo y de impredecibilidad. Varias
empresas en Colombia y muchas en el mundo, se han globalizado, muchas empresas
manufactureras se han convertido en proveedores de comercio electrónico y muchas
empresas rivales se han convertido en clusters y otras han asumido agresivas
estrategias de concentración en negocios donde es superior su ventaja competitiva.
Las antiguas ventajas competitivas estructurales se han erosionado en otros casos. Las
fortalezas y las oportunidades corporativas han sido impactadas durante los últimos
años con intensidades mayores que nunca. Lograr los objetivos de supervivencia,
desarrollo y rentabilidad en este nuevo milenio, exige a las organizaciones y construir,
mantener y desarrollar nuevas ventajas competitivas funcionales.
Los aportes que este Curso Académico por lo tanto, están orientados a ofrecer a su
estudiante la oportunidad de adquirir y desarrollar igualmente nuevas competencias
profesionales que pueda transferir a su empresa impactando positiva y favorablemente
la productividad, la competitividad y sostenibilidad humana, ambiental y económica.
La tipología de este curso académico es de carácter metodológico pues contiene

procedimientos, técnicas y herramientas que posibilitan el reconocimiento del
desempeño empresarial, las prácticas profesionales y la solución de las problemáticas
que emergen de su entorno.
De otra parte, la experiencia educativa y docente en el proceso de aprendizaje de los
estudiantes, ha mostrado en las actividades de pensamiento global, comprensión,
análisis y evaluación integral de las condiciones y situaciones internas y externas de la
empresa, el principal panorama de las problemáticas más frecuentes de aprendizaje.
Dada la tipología de curso metodológico, las situaciones didácticas están orientadas
principalmente a la transferencia de los conocimientos construidos y adquiridos a través
del mismo.
Por lo tanto, la importancia del curso académico de Teorías Contemporáneas de
Administración en relación con la formación y en especial la básica disciplinar del ciclo
profesional del Programa de Administración de Empresas, radica en el acierto de sus
contenidos relacionados con la evaluación integral del entorno y la situación interna de
la empresa frente a las tendencias del mismo y las nuevas metodologías, técnicas,
criterios y procedimientos que estas teorías contemporáneas brindan para mantener
competitividad la gestión y las organizaciones, dando cabida a las aportaciones más
valiosas de teoría del pensamiento administrativo de mayor actualidad, lo cual se
convierte en elementos de vital importancia para delinear la proyección estratégica
corporativa, su supervivencia, crecimiento, rentabilidad, proyección y responsabilidad
social.
El gestor empresarial no es solamente el Administrador de Empresas o el Tecnólogo
titulado en gestión industrial, comercial y de negocios, de obras civiles, de transportes,
de empresas agropecuarias ó de organizaciones asociativas y empresas comunitarias,
sino toda aquella persona interesada, es decir, todo aquel relacionado con el tema,
cualquiera fuere su actividad laboral o económica.
INTRODUCCION
Estimado estudiante, reciba nuestro más caluroso saludo de bienvenida al curso

académico de TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE ADMINISTRACIÓN.
El curso académico de TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE ADMINISTRACIÓN tiene

asignados dos créditos académicos, está inscrito en el campo básico disciplinar de la
estructura curricular Unadista y hace parte del ciclo tecnológico.
La tipología de este curso académico es de carácter teórico por cuanto tiene que ver
con la identificación y reconocimiento de las problemáticas, perspectivas teóricas,
tendencias, enfoques, conceptos, categorías, métodos, y procedimientos y técnicas
contemporáneas de la historia del pensamiento administrativo, las cuales resultan
indispensables para la sedimentación del suelo que configura la Administración de
Empresas del nuevo milenio, sus relaciones interdisciplinarias y transdisciplinarias.
Las intencionalidades formativas de este Curso están formuladas en términos de estar

en capacidad por parte del estudiante, de apropiarse del conocimiento adquirido a
través del estudio las perspectivas teóricas, las tendencias, los enfoques, las Teorías
Contemporáneas de Administración, diferentes modelos de planeación, diagnósticos,
organización y reorganización, cultura estratégica, toma de decisiones, y con capacidad
para aplicar y transferir los conocimientos adquiridos.
En cuanto a la GESTIÓN EMPRESARIAL COMTEMPORÁNEA nuestro curso

académico está compuesto por elementos administrativos gerenciales y operativos de
tecnologías y técnicas de gestión, tales como la gestión del mejoramiento continuo, el
Hoshin Kanri, la Gerencia de Procesos, la referenciación competitiva, el rediseño y la
tercerización organizacional, el Cuadro de Mando Integral, la “TOC” (Teoría de las
Restricciones) y el “throughput”, la Organización Inteligente y la Inteligencia Emocional.
Dentro de la ADMINISTRACIÓN Y LA SOCIEDAD DEL SIGLO XXI, en este curso

académico encontraremos enfoques, conceptos y métodos tales como la globalización,
la planeación prospectiva e interactiva, el comercio electrónico, los retos de la PYMES
de clase mundial, la gestión del conocimiento y la gerencia en la sociedad del futuro.
En cuanto a metodología de este Curso Académico se refiere, se involucran las

competencias de comprensión, argumentación y proposición, las cuales habrán de
desarrollarse en el acto pedagógico de tal forma que el estudiante podrá diseñar y
ordenar su proceso de aprendizaje desde su propio criterio y de una manera autónoma.
Para tal efecto, la Guía estará orientada especialmente hacia actividades didácticas de
profundización.
El sistema de evaluación tendrá en cuenta tres momentos complementados para

percibir el proceso consolidado de aprendizaje desarrollado por los estudiantes, frente
al desarrollo y el cumplimiento de los propósitos, objetivos, competencias y metas
propuestas.
Los tres momentos que evidencian lo expuesto anteriormente son:
•La autoevaluación, la cual comprende Auto – aprendizaje, Ampliación de temas,

Trabajos, y los Procesos comunicativos
•La coevaluación: entendida como el proceso colaborativo para evaluar Procesos

cognitivos
•La heteroevaluación, la cual comprende como principales criterios al estudiante y su

aprendizaje autónomo, su trabajo en grupo pequeño y su trabajo en la tutoría.
Los recursos tecnológicos que respaldan estas interactividades son de naturaleza

informática y telemática, tales como la word wide web (www) de la UNAD, en la cual se
encuentran vínculos institucionales en los cuales también encontrará información sobre
temas tales como Proyección Social, Bienestar y S.I.U., el Centro Nacional de Medios
de Aprendizaje, Biblioteca, Revista Institucional, contacto directo con la Vicerrectoría

Académica, y Descargas de software libre.
También se contará con el acceso a bases de datos bibliográficos, tales como la red
Nacional de Bibliotecas del Banco de la República, y http://biblioteca.unad.edu.co
Como complemento de lo anterior, se cuenta con el soporte de las Fuentes

documentales, (Numeral 10. Protocolo Académico) con respecto a las cual es
importante resaltar su afinidad y su aplicabilidad interdisciplinaria, dada la universalidad
de la Administración.
¡Bienvenidos pues todas y todos queridos amigos al curso académico TEORÍAS

CONTEMPORÁNEAS DE ADMINISTRACIÓN, a través del cual deseamos continúen
viviendo su enriquecedor proceso de aprendizaje, adquiriendo, desarrollando y
fortaleciendo sus cualidades y competencias profesionales para comprender y
transformar estratégicamente la realidad empresarial local y regional!
Dentro de este proceso es importante el desarrollo de las competencias como:
Cognitiva: la capacidad del estudiante para construir y apropiarse del cocimiento,

mediante un proceso de pensamiento estructurado.
Comunicativa: la capacidad para comprender, expresar y argumentar su proceso de

pensamiento y la construcción del conocimiento.
Contextual: la capacidad de ubicar el conocimiento adquirido o construido dentro de

los diferentes contexto en los cuales se desenvuelva el estudiante permitiendo que
estos incidan en la transformación y la calidad de vida de las personas.
Valorativa: la capacidad del estudiante de robustecer y asumir valores cono el respeto

a la vida, la solidaridad, la libertad la tolerancia y la honestidad que fundamente el
actuar de la persona ante la sociedad.
Así bien Bienvenidos a esta aventura que se constituye entonces el conocimiento de las
teorías contemporáneas de la administración como parte esencial de los fundamentos
de la administración moderna.
OBJETIVOS
Al finalizar el curso, el estudiante podrá:

• Comprobar las relaciones, similitudes, complementaciones y diferencias
existentes entre El estudiante estará en condiciones de conocer, distinguir y examinar
los conceptos, métodos, procedimientos y técnicas de las teorías contemporáneas de
administración y los diversos aspectos que integran este campo.
• Formular alternativas sistémicas y estructuradas para resolver las problemáticas
de las Teorías Contemporáneas de Administración, articularlas en las estructuras
disciplinaria, interdisciplinaria y transdisciplinaria de situaciones específicas.
• Descubrir, producir y proponer alternativas organizacionales de solución, cambio
y mejoramiento para contribuir al desarrollo de las organizaciones, los elementos de
estas teorías.
UNIDADES DIDÁCTICAS
Los Contenidos del curso se presentan a partir de la compilación bibliográfica registrada

en las fuentes documentales, Capítulo 10 de este protocolo académico, en el marco de
la fundamentación y profundización del contexto teórico de las teorías contemporáneas
de Administración, los cuales están articulados en las siguientes unidades, capítulos y
secciones:
Unidad 1 LA GESTION EMPRESARIAL CONTEMPORANEA

Contenidos
Gestión del mejoramiento
1. Liderazgo de la alta gerencia
2. Alineación de la organización con su personal
3. Mejores prácticas para la planeación e implementación del
mejoramiento
Administración por políticas
1. El sistema del Hoshin – Kanri
2. El Hoshin – Kanri como un proceso administrativo
3. Implementación y funcionamiento del Hoshin – Kanri
Gerencia de Procesos
1. Identificación y clasificación de procesos
2. Un modelo para la gerencia de procesos
3.Estructura organizacional para la gerencia de procesos
Actividades
Lectura 1 Hoshin Kanri según Bioiberica. Lectura 2 Gerencia y Liderazgo
Examen 1
Tarea 1
Unidad 2 OTRAS TEORIAS DE GESTION EMPRESARIAL

Contenidos
Benchmarking
1.Bases del Benchmarking
2. Las cinco etapas del benchmarking
3. Utilidad del Benchmarking
Reingeniería
1. ¿ Por qué rediseñar la administración?
2. ¿Qué clase de cultura queremos?
3. La segunda revolución gerencial
Outsourcing
1. El proceso del outsourcing
2. El outsourcing en acción
3. Los Costos y el outsourcing
Actividades
Lectura 1 Benchmarking-revista Robotiker - Lectura 2 reingenieria de
negocios - Documentos Delta
Examen 2
Tarea 2
Unidad 3 ESTRATEGIAS GERENCIALES

Contenidos
Cuadro de Mando Integral
1. Las cuatro perspectivas para medir la estrategia empresarial
2. La vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su
estrategia.
3. Estructura y estrategia.
Teoría de las Restricciones
1. Comprensión de los indicadores
2. Definición del “Throughput”
3. Indicadores, resultados y Contabilidad de Costos
La organización Contingente
El enfoque contingente frente a las demás teorías organizacionales
2. La relación entre la teoría contingente y la sistémica
3. Esquema básico
Actividades
Lectura 1: liderazgo y cuadro de mando integral por Eduardo Navarro
Examen 3
Tarea 3
Unidad 4 LA ADMINISTRACIÓN HACIA LA SOCIEDAD DEL SIGLO XXI

Contenidos
Gestión del Conocimiento
1. Procesos de aprendizaje organizacional y creación del conocimiento.
2. Dominio personal, modelos mentales y visiones compartidas
3. Honestidad emocional, energía emocional, retroinformación emocional
e intuición práctica.
Planeación Interactiva y Prospectiva
1. El modelo de planeación interactiva
2. ¿Por qué prospectiva?
3. ¿Cómo desarrollar los futuros?

Globalización
1. ¿Qué es globalización?
2. Diseño de productos y servicios globales
3. Creación de un marketing global
Actividades
Lectura 1 Modelos Mentales - Marco Antonio Morerira - Lectura 2 Imaginar
el Mañana de Jordi Serra
Examen 4
Tarea 4
Unidad 5 LA TECNOLOGIA, EL RUMBO DE LAS SOCIEDADES MODERNAS
Contenidos
La Sociedad del Futuro
1. De la alfabetización del computador a la alfabetización de la
información
2. Comercio electrónico: el reto central
3. la nueva economía no esta aún aquí
E - Commerce
1. Formulación de una estrategia para Internet en un mundo conectado
2. Creación de una estrategia integrada de comercio electrónico
3. Liderazgo e-estratégico por medio de un foco en la tecnología.
Pymes de Clase Mundial
1. El impacto de la globalización en las PYMES
2.¿Cómo llegamos a ser PYMES de clase mundial?
3. La información para evaluar la competitividad
Actividades
Lectura 1: LA SOCIEDAD DEL FUTURO-Raúl Fernández Vítores
Examen 5
Tarea 5
DESARROLLO DE CONTENIDOS
Capitulo 1. GESTIÓN DEL MEJORAMIENTO
Lecciones:
1. Liderazgo de la alta gerencia
2. Alineación de la organización con su personal
3. Mejores prácticas para la planeación e implementación del
mejoramiento
Conceptos Básicos sobre gestión del mejoramiento
La gestión empresarial de finales del siglo XX se enfrenta al suceso mundial
de LA GLOBALIZACIÓN, antes de la cual la teoría administrativa viene
dando alta importancia a la GESTIÓN DEL MEJORAMIENTO, definiendo los
roles del Liderazgo de la alta gerencia, la necesaria alineación de la
organización con su personal y la observancia de las mejores prácticas para
la planeación e implementación del mejoramiento.
Estas prácticas se basan en los principios y desarrollos de la gestión de la
calidad y la forma de integración de ellos a la estrategia y gestión de una
empresa como un medio para ajustarse a los requerimientos de los
mercados globales, y para mejorar el desempeño y competitividad de la
empresa en forma continua. Ello cobra particular importancia hoy en día
cuando las organizaciones se encuentran activamente involucradas en
iniciativas comerciales que requieren el cumplimiento de estándares
exigentes de calidad, y donde sus dirigentes deben poseer altos niveles de
liderazgo que le permita a las organizaciones desarrollar procesos de
alineación.
¿Cuán importante es la calidad para los negocios?
La calidad es uno de los factores fundamentales para la competitividad de
una empresa. Sin una alta calidad de productos y servicios, no es posible
competir con éxito en los mercados globales, ni siquiera es de pensar que
se pueda competir en los mercados locales.
La implementación de gestión del mejoramiento impulsa el mejoramiento de
las empresas, uno de los mayores desafíos actuales de las compañías es
reconocer que deben orientarse a sus clientes, enfatizando el mejoramiento
de sus productos y servicios.
El costo de dichos procesos de mejoramiento es la medida que debe usarse
para asegurar que las inversiones se reflejen positivamente en las
utilidades, agregando valor a la empresa, de tal forma que le permita poseer
ventajas competitivas.
1. LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCION :

Las organizaciones poseen como principal objetivo el cumplimiento de
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metas que les permitan generar rentabilidad, es decir que puedan

permanecer en el tiempo de forma sostenible, por lo tanto el éxito que puede
tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus
obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial
de la organización . Las personas que asumen el desempeño gerencial de
una organización se llaman "gerentes", siendo estos los responsables de
dirigir las actividades que ayudan o no a las organizaciones para alcanzar
sus metas. Por ende ellos deben poseer características propias de liderazgo
que les permiten ser eficientes y eficaces, de tal forma que puedan reducir al
mínimo los costos o recursos utilizados en el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
De lo anterior se desprende que para poder llevar al éxito a las
organizaciones sus directivos deben ser unos verdaderos líderes que
generen en sus colaboradores una actitud positiva hacia el desarrollo de la
organización, entendiendo liderazgo según el concepto de Rallph M.
Stogdill, " como el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro
implicaciones importantes:
Involucra un grupo de personas que permiten ser guiadas u orientadas por
un líder.
Permite la distribución del poder de forma desigual, determinando que existe
una mayor concentración de toma de decisiones en el líder, sin desconocer
que todos los miembros del grupo pueden aportar sus ideas y llegar a
decisiones en conjunto.
La capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
El liderazgo es cuestión de valores, entendiendo esta como la transmisión
de la información total a los miembros del grupo, de tal forma que esta les
permita a todos la toma de decisiones inteligentes.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a
través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos"
De ello se desprende que para poder desarrollar procesos productivos en
una organización es necesario mantener un excelente nivel de
comunicación con los colaboradores, permitiéndoles conocer las estrategias
que se desarrollarán en pro del cumplimiento de los objetivos, así como el
establecer los procesos administrativos de forma clara, entendiendo estos
como prever, planear, organizar, dirigir y controlar.
Es necesario identificar las clases de liderazgo que existen:
1. Autócrata
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2. Demócrata
Como conclusión de la temática se puede definir que para que las
organizaciones alcancen sus objetivos es importante que cuenten con
directivos con un alto sentido de liderazgo, compromiso con sus metas y
propósitos.
· SENLLE, Andres. Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestion 2000 S.A.
Barcelona,1992, 191 Págs.
· CAMPILLO CUATTI,Héctor. Diccionario Académico Enciclopédico 100.000.
2.ALINEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN CON SU PERSONAL

Hablar sobre el proceso de alineación del personal de una organización es
establecer reglas de juego claras que permitan a todo el equipo de trabajo
estar centrados en los propósitos, valores y objetivos comunes de la
organización, de tal forma que los esfuerzos se dirigen en una misma
dirección y se concentran en lo que es relevante para la empresa y la
calidad de la organización.
Para iniciar un proceso de alineación de personal es necesario la aplicación
de los siguientes recursos:
• Comunicación supervisora, mantenida de manera estrecha con el
personal.
• Comunicación formal a través de medios de comunicación tales
como: carteleras, boletines, folletos, afiches, etc.
• Participación del personal en la definición de las orientaciones y
normas comunes.
• Recompensas por conductas correctas en el sentido que pautan los
valores y las orientaciones comunes.
• Celebraciones de logros y acciones correctas.
Para lograr esta “alineación” el medio clave es la relación que se ejerce por
parte del supervisor, entendido este como la persona que ocupa un cargo
directivo y requiere de la colaboración de su equipo de trabajo para el logro
de los objetivos organizacionales, a través de su propio ejemplo,
comunicación constante y refuerzo oportuno.
Es importante resaltar que para generar el proceso de alineación es
necesario elaborar un plan que permita una comunicación fluida y de doble
vía, para ello se debe tener en cuenta la misión, la visión, los principios y
valores de la compañía, al igual que definir las estrategias, programas y
proyectos que posee la organización, de tal forma que el plan se ajuste a las
necesidades y requerimientos de la misma.
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3.MEJORES PRÁCTICAS PARA LA PLANEACIÓN E IMPLEMENTACIÓN

DEL MEJORAMIENTO
Las organizaciones de hoy en día deben preocuparsen por estar a la
vanguardia de los mercados, de tal forma que les permitan generar ventajas
competitivas, siendo estas la diferenciación que buscan sus clientes para
preferirlas.
Las mejores prácticas son iniciativas de mejora implantadas en las
organizaciones, que contribuyen a incrementar la calidad con la que se
prestan los servicios y/o se elaboran los productos.
Para tales efectos se entenderá por Mejores Prácticas, aquellas
experiencias, que para solucionar un problema, o satisfacer una demanda
social, utilizan métodos o mecanismos novedosos,
que superan los resultados alcanzados por otros organizaciones de
similares características, por lo que se constituyen temporalmente en
paradigmas, cuya mayor replicabilidad estará dada, entre menor sea el
número o porcentaje de circunstancias determinantes demasiado
específicas.
¿COMO SE RECONOCEN LAS MEJORES PRACTICAS?

No pueden existir Mejores Prácticas en abstracto, por un sentimiento
subjetivo de los directivos o ejecutivos de las organizaciones. Algunos de los
criterios que deben ser considerados son:
a) EFICACIA: que resuelva un problema o atienda demandas sociales;
b) EFICIENCIA: que incremente u optimice recursos de cualquier tipo;
c) PERDURABILIDAD: que haya estado en operación durante un lapso
determinado;
d) PARTICIPACIÓN: que involucre la participación de la mayor cantidad de
actores;
e) INNOVACIÓN: debe hacer uso de nuevas formas o mecanismos en la
solución
del problema resuelto;
f) REPLICABILIDAD: que sea susceptible, de repetirse en situación y
condiciones parecidas.
¿COMO SE DOCUMENTA UNA MEJOR PRACTICA?

En primer lugar, es importante reconocer el estado en que está el proceso
para reconocer las diferencias que se poseen con las otras organizaciones.
En segundo lugar, implica hacerse muchas preguntas sobre los elementos
que generan la diferencia con respecto de la situación propia de la
organización. Para reconocer una mejor práctica se requiere mirar los
procesos involucrados y analizarlos, con un nivel de detalle que permita
identificar las actividades críticas y la forma en cómo se hacen.
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Capitulo 2. Administración por políticas
Lecciones:
1. El sistema del Hoshin – Kanri
2. El Hoshin – Kanri como un proceso administrativo
3. Implementación y funcionamiento del Hoshin – Kanri
Administración por políticas
La administración por políticas, la cual consiste en el sistema del Hoshin –

Kanri, concebido como un proceso administrativo y por lo tanto susceptible
de la correspondiente Implantación y configuración del funcionamiento
respectivo.
La teoría de la Administración por políticas tiene su origen en la metodología
japonesa "Hoshin Kanri", término que fue traducido inicialmente como
"Despliegue de Políticas", o más comúnmente denominado "Administración
por Políticas" para contraponerlo a la "Administración por Objetivos".
Se puede establecer igualmente como una filosofía gerencial que busca
mediante un proceso participativo establecer, desplegar y posteriormente
auto controlar las metas fundamentales de la organización y de su alta
gerencia al igual que garantizar los medios correspondientes y los recursos
necesarios para asegurar que dichas metas serán alcanzadas en todos los
niveles de la organización. Este sistema se utiliza para fijar, a partir del plan
estratégico a largo plazo, los objetivos y políticas estratégicas,
administrativas y operativas anuales de la alta dirección y luego desplegarlas
a toda la organización para que en cada departamento o sección se defina la
forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro
de esos objetivos. En este contexto, política significa una meta y unos
medios para lograrla. El despliegue es el proceso por medio del cual toda la
organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes
estratégicos.
Es importante resaltar que el Hoshin Kanri es un sistema gerencial,
proveniente de Japón, que permite establecer, desplegar y controlar los
objetivos de la alta dirección y los correspondientes medios para asegurar su
logro en todos los niveles de la organización, basándose en el ciclo PHVA
(Planear - Hacer - Verificar - Actuar). Ho ---> Método Shin ---> Flecha que
indica dirección Kanri ---> Planeación. HOSHIN KANRI: Metodología para
establecer la dirección estratégica = Brújula Gerencial. Hoshin Kanri es,
entonces, una metodología gerencial para desplegar e implementar
estrategias: Alinea la organización con cambios del ambiente externo.
Traduce los retos en un pequeño conjunto de brechas estratégicas que
deben cerrarse. Moviliza a toda la organización para cerrar brechas. El
Hoshin Kanri, es un proceso gerencial destinado a asegurar el éxito del
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negocio a partir de estructurar el planeamiento y el control de la gestión,

alrededor de las cuestiones críticas del mismo. Algunas de sus
características principales son : Soportar un sistema de planeamiento capaz
de relacionar efectivamente los planes de largo plazo o estratégicos con el
plan anual y con el seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al
día a día de la empresa. Concentrarse en los pocos objetivos críticos para el
éxito. Integrar la calidad en la gestión empresaria. Incorporar los indicadores
financieros del negocio y relacionarlos con las mediciones fundamentales de
los procesos. Generar una interacción progresiva entre los distintos niveles
alrededor de cómo se alcanzarán los objetivos y qué se deberá medir para
asegurar el cumplimiento, por medio de un diálogo de doble vía o "juego de
pelota". Hacer evidente la contribución real de las personas al cumplimiento
de los objetivos a nivel individual y organizacional. Asegurar el progreso a
través de revisiones periódicas. Asignar claramente las responsabilidades en
relación con las metas y los procesos. En síntesis, un método que conjuga
toda la energía organizacional para dar efectivamente las respuestas
necesarias hoy que permitan atender las necesidades presentes y las
futuras de la empresa, utilizando toda la potencialidad humana.
1. EL SISTEMA DEL HOSHIN – KANRI
Con el fin de iniciar el trabajo de orientación hacia lo que es un sistema de
Hoshin Kanri, es necesario determinar inicialmente que se creo con el
objetivo de comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la
compañía. Es una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los
trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a
cabo controles de eficiencia, y tomar las medidas necesarias, resultando
como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los
aspectos claves para alcanzar el éxito. Y según muchas de las empresas
ganadoras del Premio Deming, Hoshin es una de las piezas claves en su
éxito.
Hoshin Kanri, es el sistema gerencial destinado a asegurar el éxito de un
negocio a partir de integrar la administración de los procesos fundamentales
del mismo (la supervivencia actual) con el Plan Estratégico y el Plan Anual
(la viabilidad futura). Integra la calidad a la gestión empresaria a la vez que
conduce a enfocar los procesos verdaderamente críticos. Ha contribuido a
consolidar el desarrollo competitivo de Japón y progresivamente se
implementa con resultados extraordinarios en organizaciones de Occidente.
Ventajas de la Administración por Políticas:
1- Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar las
políticas generales a largo y corto plazo, desde la alta gerencia hasta los
supervisores y trabajadores lo cual asegura su cumplimiento.
2- Los conceptos de participación y compromiso de los empleados se
convierten en realidad, y éstos se sienten parte activa e importante en las
funciones gerenciales de la empresa.
3- Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque: Cada
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departamento define su papel y responsabilidad, cada gerencia crea ideas

para el logro de los objetivos y así, precisa auto motivarse para el logro de
objetivos más altos. Cada gerencia se da cuenta del estado
permanentemente de sus logros.
4- Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se
mejoran.
2. EL HOSHIN – KANRI COMO UN PROCESO ADMINISTRATIVO
El Hoshin - Kanri se puede entender como una propuesta de gestión dentro
de un plan de mejoramiento organizacional que genera cambios en el
desarrollo de los procesos administrativos y su aplicabilidad en el contexto
real, el cual es definido por la necesidad de satisfacer las expectativas
razonables de los clientes, en relación con la competencia.
Este proceso posee unos elementos fundamentales que se pueden definir
en los siguientes conceptos, no sin antes establecer que este proceso es de
carácter cíclico y no lineal:
1. La definición de una visión
2. La determinación de unos valores
3. La definición de políticas, objetivos y estrategias
4. El diseño de planes específicos
5. La organización de un sistema de auto evaluación permanente
6. El diseño de un sistema flexible cuyo objetivo fundamental radica en
la fácil adaptación a los cambios organizacionales.
Es de considerar que los elementos expuestos se deben tomar como un
todo, de forma tal que se apliquen integralmente a toda la organización.
Lo que se busca con el Hoshin - Kanri es cambiar el paradigma tradicional
del concepto de planeación estratégica por uno nuevo que le permita a la
organización no separar el pensar del hacer, lo que significa movilizar la
inteligencia de todos y cada uno de los miembros de la organización y
ponerla a dispocisión de los propósitos fundamentales de esta.
Teniendo en cuenta lo anterior, el proceso de planeación se convierte en un
ejercicio permanente, que logra crear un mayor nivel de compromiso en
todos los miembros de la organización y permite la flexibilidad en los planes
y la posibilidad de que cada equipo de trabajo pueda modificarlos para
alcanzar los objetivos.
Antes de iniciar un proceso de definición de acciones concretas frente al
proceso de adaptación al Hoshin - Kanri es necesario tener en cuenta los
siguientes aspectos:
20
• Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sería

agradable o ideal hacer. Los recursos son limitados y es imposible hacer
todo lo que nos gustaría que se hiciera
• Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas, dinero,
materiales y equipo) e investigar los métodos factibles bajo esas
restricciones. El método que se considere más factible, después de varias
evaluaciones, será el que se implemente.
• Se deben diseñar los métodos de seguimiento para verificar y evaluar si
las acciones se están ejecutando y son efectivas o para incorporar los
ajustes que sean necesarios.
• Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es
contraproducente fijar una meta inalcanzable por falta de recursos.
• Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las capacidades
humanas no lo son. Como el mejoramiento siempre es posible, se debe
buscar constantemente el desarrollo de las capacidades de las personas.
3. IMPLEMENTACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DEL HOSHIN –
KANRI
Para que los planes sean implementados en forma adecuada son necesarios
los siguientes pasos:
• Asegurar que el departamento responsable de llevar a cabo las acciones
sea totalmente conciente de la necesidad de éstas.
• Proporcionar la capacitación o entrenamiento necesarios para ejecutar las
acciones.
• Asegurar la planeación de entrega de los recursos para el momento
adecuado.
Posterior a esta verificación se deben seguir los siguientes pasos que son
propios del sistema de Hoshin - Kanri y que permiten que este sea dinámico
y flexible:
1. Educar a las personas y estimularlas en el desarrollo del liderazgo
2. Generar compromiso de los líderes de la alta gerencia con la filosofía
del H-K.
3. Llegar a la definición de las políticas y de los resultados
4. Revisión y modificación de la estructura organizacional
5. Definición de los objetivos, métodos, instrumentos y procesos más
adecuados
6. Realizar el cruce ínter funcional desde el punto de vista de procesos y
21
no de áreas
7. Incorporación de las políticas y metas dentro del objetivo de los
equipos y de la organización en general
8. Verificación del cumplimiento de las metas
9. Revisión del ejercicio de la organización en su conjunto
10. Entrenamiento y formación permanente
11. Iniciación de un nuevo sistema buscando el aprendizaje de las
experiencias pasadas
Capitulo 3. Gerencia de Procesos
Lecciones:
1. Identificación y clasificación de procesos
2. Un modelo para la gerencia de procesos
3. Estructura organizacional para la gerencia de procesos
Gerencia de Procesos
Para hacerle frente a las nuevas exigencias del entorno, las organizaciones
actuales están reemplazando sus estructuras verticales a planas, y con
poder descentralizado.
Según Alberto G. Alexander Servat las responsabilidades habituales de
gestionar, le darán el paso a sistemas que faciliten el apoderamiento a
empleados. Los gerentes y supervisores cambiarán su manera de actuar.
Serán más “consejeros” que líderes en la manera tradicional.
La nueva casta gerencial que manejará nuestras empresas, tendrá que darle
una óptica sistémica a la firma. La calidad tiene que ser una constante diaria.
La satisfacción al cliente debe ser una pasión, para proveerlo de productos
que lo deleiten.
Todos los gerentes y supervisores tendrán que entender los procesos por los
cuales son responsables. La “gestión del proceso” es fundamental para
poder competir en esta nueva economía.
1. IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE PROCESOS
En todo proceso es posible identificar alguna operación y un tipo flujo que
predomina sobre otro. En algún caso esto es sencillo: en una empresa de
mudanzas lo central es el transporte de materiales; en una fábrica de
galletitas lo es la transformación de materiales y en una empresa de
comunicaciones, el transporte de información. En otros casos, en cambio, la
identificación no es tan obvia: ¿cuál es la operación principal en una
22
empresa de seguridad privada? ¿Y en un servidor de Internet? ¿Sobre qué

tipo de flujo opera una empresa como la de la publicidad de la imagen?
Por otro lado, es posible reconocer que las operaciones principales de un

proceso se conservan más allá de los cambios tecnológicos que ocurren en
el tiempo. Así, por ejemplo, la codificación, el transporte o la conmutación
son operaciones sobre la información necesarias para toda empresa de
telecomunicaciones de ayer, de hoy y de mañana, y el registro o el
procesamiento de la información correspondiente a los pedidos se realiza en
toda empresa distribuidora de diarios y revistas, más allá de que en las
empresas virtuales no se utilice el papel como soporte.
Igualmente es de vital importancia determinar las principales características

de la gestión de procesos y las cuales se pueden resumir en :
1. Clara definición de Propiedad del Proceso. Este aspecto es muy
importante. La empresa al más alto nivel, debe repensar su organización e
identificar sus “procesos vitales” de acuerdo a las necesidades verdaderas
de sus clientes. A cada proceso se le debe asignar un responsable. Esta
persona tiene jurisdicción sobre todas las actividades que envuelve el
proceso, con una clara definición del principio y final de sus
responsabilidades. Esto contemplaría que nuestras empresas en vez de
organizarse por áreas tales como ventas, producción y administración, se
diseñarán por procesos tales como: “planificación de despacho”, “procura”,
“operaciones”, “distribución” y “entrega”.
2. Flujo documentado del Proceso. Cada proceso identificado en la empresa,
debe estar documentado y su secuencia de actividades así como
instrucciones de trabajo, deben ser de conocimiento público de todo
miembro del proceso. Cada persona debe saber como su puesto afecta a
otros y como en conjunto se alcanzan los objetivos del proceso. Los valores
cotidianos de todos los miembros, deben estar orientados hacía el
mejoramiento continuo. Debe prevalecer en el personal la actitud que
mañana las cosas podrán hacerse mejor que hoy.
3. Establecimiento de Puntos de Control. El desempeño de cada actividad
que compone el proceso debe ser medida. Se deben tener “indicadores
estadísticos del desempeño” y las respectivas especificaciones esperadas
de rendimiento.
4. Control de las Desviaciones del Proceso. El proceso desarrolla la
habilidad que basado en datos estadísticos se toman acciones correctivas.
Las actividades de eliminación de defectos están orientadas a investigar la
causa raíz que los generó. El proceso desarrolla la habilidad de tener
acciones preventivas que minimizan las posibilidades que la causal del
defecto se vuelva a presentar.
2. UN MODELO PARA LA GERENCIA DE PROCESOS
El modelo que se presenta a continuación ha sido probado en varias
organizaciones dando excelentes resultados, ya que funciona en
interrelación con los principios de información y las bases para la
23
introducción de la gestión del conocimiento, que muestran la prioridad de

sistematizar el conocimiento científico y el resultado de la actividad práctica.
Principios del modelo
1. Relación sistémica: se establece entre individuo, grupo, organización

y medioambiente (incluye capacidad, necesidad, misión; intereses
personales, organizacionales y sociales; comunicación) como agentes
de cambio. Se entiende el medioambiente como sociedad.
2. Efectividad de la formación y desarrollo: correspondencia entre los
objetivos y el contenido de las acciones de formación y desarrollo, con
las necesidades y requerimientos del cambio cultural que representa
la inteligencia organizacional como vía de perfeccionamiento del
proceso de dirección, como competencia del individuo y como
elemento de la cultura organizacional, que motiva la reconsideración
de los modos de actuación, puntos de vista y representaciones, que
además, ofrece posibilidades de transformación al concebir el trabajo
profesional de manera diferente.
3. Participación activa y democrática: la dirección de los procesos y las
actividades debe favorecer no sólo un ejercicio más libre de la
opinión, sino el surgimiento de las iniciativas en el colectivo mediante
una plena comunicación, la búsqueda colectiva de soluciones a
problemas y su comprobación práctica.
4. Motivación: reconoce que la motivación no es sólo una consecuencia
del cambio, sino también un prerrequisito para este; promueve la
utilización de mecanismos eficaces de solución de conflictos internos
y externos.
5. Espíritu emprendedor: favorece la innovación y comprende la
posibilidad de imponerse metas, cumplimentar acciones, recibir
recompensa por ellas; poder sugerir, crear y experimentar sobre la
base de una cooperación abierta entre las áreas de la Delegación.
6. Autonomía: no basta con delegar la responsabilidad a niveles
inferiores, sino también es necesario ceder la autoridad en su
cumplimiento, para despertar el sentimiento y capacidad de
adueñarse y desarrollar así, el sentido de pertenencia.
7. Control: concebido como un proceso para la obtención de resultados
y la medición de sus consecuencias, debido a la necesidad de realizar
las tareas en función de aquello que se planificó y de estudiar los
elementos que alejan a la organización de sus propósitos.
8. Autoorganización: es tendencia constante y espontánea para generar
patrones de comportamiento organizacional a partir de las
interacciones entre los componentes y de éstos con su entorno.
9. Aceptación de lo difuso: No hay límites definidos entre los
24
componentes. Todo es cuestión de grado o aproximación.

Componentes del modelo
• Individuos y grupos.
• Procesos en los que participan los individuos y grupos.
• Métodos y medios que utilizan los individuos y grupos para ejecutar los
procesos y relacionarse.
• Relaciones interpersonales, intergrupales dentro de la Delegación o inter-
organizacionales.
Cada proceso requiere información de entrada que procede tanto del
entorno interno como externo en que se desenvuelve la organización -como
expresión material del conocimiento-, para transformarla y generar nuevos
conocimientos, que vuelven a socializarse en pasos posteriores y que se
conservan y comparten como parte del patrimonio y la cultura del cómo
hacer, respectivamente.
Por este motivo, para el modelo son de vital importancia la información de
entrada -previo conocimiento de qué es lo que se necesita-, los espacios
para la creación de capacidades; los métodos y medios a utilizar en esos
espacios establecidos -que muestran componentes de calidad del servicio
estatal y favorecen la comunicación, el aprendizaje y la inteligencia
organizacional; los tipos de relaciones que se establecen, la información de
salida, así como las competencias que deben crearse, para favorecer el
cambio dentro de la Delegación , a partir de las siguientes premisas:
• Aprender con la experiencia propia y la de otros para no repetir errores.
• Garantizar que permanezca el conocimiento de las personas aun cuando
causen baja. Esto puede lograrse por medio de iniciativas sistemáticas de
exteriorización, que conducen a que los conocimientos queden registrados
en fuentes documentales
• Lograr que en todos los espacios formales exista alguien designado para
generar la fuente documental respectiva y divulgarla, y se estimula la
experimentación.
• Colocar a disposición de toda la Delegación el conocimiento generado en
sus áreas mediante espacios formales e informales de aprendizaje.
• Reconocer y recompensar, tanto la creación como el intercambio de
información y conocimientos.
• Evaluar sistemáticamente las necesidades futuras de información y
conocimiento y planificar su obtención.
3.ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA GERENCIA DE
PROCESOS
25
Los enfoques modernos de la Gerencia Operacional y la gestión de las

Áreas Funcionales, exigen desarrollar una nueva visión de las mismas, la
cual incluye el principio holístico, los procesos, las operaciones flexibles y los
enfoques sistémicos y dinámicos.
Esta visión se debe acompañar de un sistema de indicadores, los cuales de
manera dinámica permitan a la empresa conocer los estados de desarrollo
de sus diferentes estrategias de las Operaciones ( de bienes y servicios ) ,
planes y procesos, como también las múltiples interrelaciones que
permanentemente se están generando al interior de la misma, exigiendo
agilidad , transparencia, flexibilidad y sencillez en la interpretación de la
información para la toma de decisiones ejecutivas en dicha Operación.
Por lo anterior se muestra a continuación un modelo para la estructura
organizacional para la gerencia por procesos:
Antes de iniciar con el modelo es necesario establecer que sólo es una
herramienta para la gerencia y debe responder a demandas estratégicas y
no a problemas personales o políticos, está dirigido a resolver problemas
con Visión organizacional –> planes estratégicos -> diseño, perspectivas del
diseño, Estrategias y ejecución en el trabajo - organización es para la
ejecución de tareas para lograr estrategias que crean valor en consumidor y
accionistas:
• El Diseño apoya estrategias
• Facilita el flujo de trabajo
• Permite el control efectivo gerencial
• Crea tareas medibles l Individuo, sociedad y cultura - organización
satisface las necesidades, deseos y aspiraciones de los miembros de
la organización (dentro y fuera)
• Como las personas encajan en el diseño n Como afecta estructura de
poder entre las áreas n Valores y creencias n Afecta tono del estilo
operacional de la organización
• Aspectos culturales dan dirección al comportamiento del individuo
Diseño organizacional
• organización estratégica
• composición estructura de unidades
• relación entre unidades l sistemas de información, control, medición
• métodos y procedimientos l tecnología de trabajo
• organización operacional
26
• recursos de trabajo
• sistemas de recompensas
• sistema físico de trabajo
• diseño de trabajo individual
Cambios
• estrategias
• redefinición del trabajo
• cultura/política
• crecimiento
• cambios staff
• diseño inefectivo
Unidad 2. OTRAS TEORIAS DE GESTION EMPRESARIAL
Capitulo 1. Benchmarking
Lecciones:
1. Bases del Benchmarking
2. Las cinco etapas del benchmarking
3. Utilidad del Benchmarking
Benchmarking
En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de
la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con
otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la
globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las
empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una
productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas
herramientas o fórmulas es el Benchmarking.
De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de
que este proceso se concentrará en las prácticas y operaciones de negocios
de las empresas que sean reconocidas como las mejores prácticas de la
industria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la
práctica de compararse sólo internamente a comparar nuestras operaciones
en base a estándares impuestos externamente por las empresas
reconocidas como los líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia
dentro de la industria.
27
1. BASES DEL BENCHMARKING

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria.(David T. Kearns, director
general de Xerox Corporation).
Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de
continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una
vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto
es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de
benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras
empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición
es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y
finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia
aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son
reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.
Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que
conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp).
Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones

orientadas hacia las operaciones. La atención se centra en las prácticas.
Insiste en las prácticas y la comprensión de las mismas antes de derivar una
métrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan
como el resultado de comprender las mejores prácticas, no como algo que
pueda cuantificar primero y comprender después. Se concentra en lograr el
desempeño excelente, el dantotsu, la mejor de las prácticas, la mejor de su
clase, la mejor de su especie. Es una definición proactiva ya que es un
esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los socios en el
benchmarking.
Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es
poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha
buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.
Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de
Bengt Kallöf y Svante Östblom la cual es :
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra
propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con
aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.
Como se observa en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que

benchmarking es un proceso continuo. También se presenta el término de
comparación y por ende remarca la importancia de la medición dentro del
benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio,
en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que
tienen dichas acciones en contra de los costos de su realización lo cual
representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos y los recursos
28
utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad.

Benchmarking.- Un proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito
de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini
De acuerdo a las definiciones planteadas anteriormente sobre lo que es
benchmarking, se nota que aunque difieren en algunos aspectos también se
puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes.
Para empezar en la mayoría de ellas se resalta el hecho de que
benchmarking es un proceso continuo y no sólo una panacea que al aplicarla
en nuestra empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un
proceso que se aplicará una y otra vez ya que dicho proceso está en
búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria, y como se sabe
la industria está en un cambio constante y para adaptarse a dicho cambio
desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las
mejores prácticas de hoy lo serán también de mañana.
Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que
benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de
descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el
concepto de medición y de comparación.
También se vio en las diferentes definiciones que este proceso no sólo es
aplicable a las operaciones de producción, sino que puede aplicarse a todas
la fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo
que benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los
aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la
industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el
negocio.
2. LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO
PROPUESTAS POR SPENDOLINI.
1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.-
Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.
Determinar las necesidades de información de benchmarking de los
clientes.
Identificación de factores críticos de éxito.
Diagnóstico del proceso de benchmarking.
2.- Formación de un equipo de benchmarking.
Consideración de benchmarking como actividad de equipo.
Tipos de equipos de benchmarking.
29
o Grupos funcionales de trabajo.

o Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos
interorganizacionales.
o Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
o Especialistas internos.
o Especialistas externos.
o Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
Capacitación.
Calendarización.
3.- Identificación de socios del benchmarking.
Establecimiento de red de información propia.
Identificar recursos de información.
Buscar las mejores prácticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de información.
4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking.
Conocerse.
Recopilar la información.
Organizar información.
Análisis de la información.
5.- Actuar.
Producir un informe de benchmarking.
Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visión del proyecto en su totalidad.
30
3.UTILIDAD DEL BENCHMARKING

De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le vamos a hacer
Benchmarking ?, surgen los factores críticos del éxito, son los aspectos en
base a los cuales vamos a realizar el benchmarking.
Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer
claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo
las diferentes comparaciones.
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los
FCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes
preguntas :
1. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función/ organización ?
2. ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no
cumplir las expectativas) ?
3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les
prestan ?
4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente ?
5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la
organización ?
6. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en
la organización ?
7. ¿Cuáles son los mayores costos (o costos "conductores) de la
organización ?
8. ¿ Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos ?
9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras ?
10. ¿Qué funciones tienen más influjo ( o potencial) para diferenciar a la
organización de los competidores en el mercado ?
Existen tres niveles de especificidad de los FCE :
Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la investigación , que puede
comprender desde un departamento hasta una función organizacional. El
tema suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida.
Ejemplo : facturación, compras , procedimientos de acciones correctivas,
niveles de satisfacción al cliente , marketing , promociones.
Nivel 2.- Define un área mucho más específica de investigación con respecto
al nivel 1, se define con frecuencia por medio de algún tipo de medidas
agregadas, por ejemplo el número de quejas de los clientes , el número de
promociones por periodo de tiempo , los niveles promedio de salario , el
31
número global de errores de facturación.

Nivel 3.- Es el más específico, ya que particularmente por algún tipo de
medida o descripción de procesos específico permitan a su socio del
benchmarking producir información comparable a la de usted.
Ejemplos : presupuesto anual, de televisión para publicidad por mercado ,
procesos para reducir los desperdicios en línea de productos, método para
determinar los gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas .
Ejemplos de Factores Críticos de Éxito.
· Participación en el mercado :
o En unidades
o En valor monetario
· Rentabilidad :
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activo
o Rendimiento sobre patrimonio .
· Índices de crecimiento del competidor :
o Participación de mercado por segmento
· Materias primas :
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada).
· Fuerza laboral directa :
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneración por hora · Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
32
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre )
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre )
o Indicadores demográficos (edad, educación , etc.)
· Fuerza laboral indirecta :
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por función
o Administración de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demográficos
· Investigación y desarrollo :
o Costos básicos de I & D.
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos .
o Mejoras de productos existentes
o Diseño para reducción de costos .
· Costos administrativos, de ventas y generales :
o Costo como porcentaje de las ventas .
o Costos distribuidos por organización .
o Niveles salariales.
o Planes de bonificación.
o Planes de prestaciones .
o Costos de capacitación como porcentaje de ventas .
o Datos demográficos del trabajador.
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas .
33
· Costos de capital :
o Rotación de activos globales.
o Rotación de activos fijos .
o Gastos de capital como porcentaje de depreciación .
o Escalas de depreciación .
o Costos anuales de arrendamiento.
o Costos de mantenimiento .
o Rotación de inventarios .
o Edad de la cartera.
o Edad de las cuentas por pagar.
o Costos de capital .
· Características del producto :
o Tamaño, forma ( diseño ).
o Estilos, colores .
o Precio estrategias de asignación de precios .
o Accesorios, garantías, respaldo de servicio .
· Servicio :
o Tipo y volumen de queja de los clientes .
o Disponibilidad de asistencia.
o Tiempo de respuesta.
o Tiempo promedio de reparaciones.
o Prontitud de entrega.
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente .
o Procesos de formulación de pedidos ·
o Disponibilidad de educación a clientes .
· Calidad del producto :
o Ritmo de producción .
o Cantidad de trabajo.
34
o Costos de reparaciones.
o Promedio de vida útil del producto .
· Metodología de calidad Imagen :
o Reconocimiento público.
o Penetración publicitaria.
o Utilización de medios .
o Inversión publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo.
o Actividad promocional.
o Reacción de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria.
· Manufactura :
o Decisiones de compra o de fabricación.
o Niveles de especialización de la planta.
o Maquinaria utilizada en la producción .
o Niveles de capacitación de la fuerza laboral .
o Estructura del área de trabajo.
· Niveles de automatización Distribución :
o Canales.
o Configuración territorial.
o Distribución exclusiva o de otra clase.
· Fuerza de ventas :
o Tamaño.
o Nivel de experiencia.
· Niveles de desempeño Procesamiento de datos :
o Inversión en sistemas .
· Tecnología, aplicaciones Recursos humanos :
o Actividad de búsqueda y contratación.
o Políticas de remuneración.
35
o Políticas de prestaciones .
o Actividades de capacitación .
o Sistemas de reconocimientos.
o Políticas no discriminatorias.
o Programas de servicio a la comunidad .
o Políticas de comunicación .
· Servicios de salud y seguridad Finanzas :
o Política financiera.
o Percepción social
o Estrategias y políticas tributarias
o Política de endeudamiento
o Políticas de distribución de dividendos
Capitulo 2. Reingeniería
Lecciones:
1. ¿Por qué rediseñar la administración?
2. ¿Qué clase de cultura queremos?
3. La segunda revolución gerencial
La Reingeniería
La identificación de las mejores prácticas, genéricas o funcionales con las
cuales una empresa pretenda construir una nueva ventaja competitiva y
hacerla estructural, puede requerir no sólo mejoramiento de la calidad, sino
REINGENIERIA. Para ello debemos respondernos algunas preguntas
¿Porqué rediseñar la administración?, ¿Qué clase de cultura queremos? Y
así entender en qué consiste esta segunda revolución gerencial.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería
no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es
hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más
inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados.
Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño
36
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas

críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez”.
1. ¿POR QUÉ REDISEÑAR LA ADMINISTRACIÓN?
Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un
conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes
tendrán que emplear para reinventar sus compañías.
Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas
que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las
necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para
satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del
mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las
compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para
la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas
fuerzas son: clientes, competencia y cambio.
La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que
desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes
eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no
siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo
oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar
práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría
para ejecutar la totalidad del proceso.
Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que
significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen
costos indirectos de administración dado que los empleados encargados del
proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se
satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a
estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de
reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo
tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor
control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se
facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.
Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar
de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen
controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar
abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se
detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales.
Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces
cualquier posible aumento de abusos con la dramática disminución de
costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.
37
Es de anotar lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito

presentados, muchas compañías que inician la reingeniería no logran nada.
Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber
hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora
importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los
empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio.
2. ¿QUÉ CLASE DE CULTURA QUEREMOS?
Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un
conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes
tendrán que emplear para reinventar sus compañías.
Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas
que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las
necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para
satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del
mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las
compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para
la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas
fuerzas son: clientes, competencia y cambio.
Clientes
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente,
ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en
segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no
se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples
opciones para satisfacer sus necesidades.
Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las
propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace
usted como yo quiero o lo hago yo mismo".
Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a
mayor información.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la
realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que
cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para
reemplazarlo.
Competencia
Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto
o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho
mas competencia y de clases muy distintas.
38
La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna

compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera.
Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados
fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de
nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las
compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas
compañías del mercado.
Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas
reglas para manejar sus negocios.
El Cambio
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es

diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación
Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha
disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e
introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o
pronto quedarán totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares
eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo
que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que
pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus
expectativas
3. LA SEGUNDA REVOLUCIÓN GERENCIAL
RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS
A continuación se presentan algunas características comunes de
procesos renovados mediante reingeniería.
Varios oficios se combinan en uno
La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que
desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes
eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no
siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo
oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar
práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría
para ejecutar la totalidad del proceso.
Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que
significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen
costos indirectos de administración dado que los empleados encargados del
proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se
satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a
estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de
reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo
tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor
control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se
39
facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.

Los trabajadores toman decisiones
En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de
decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir
verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan
que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como
horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos más bajos,
mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias
rectilíneas: se puede explotar la ejecución simultánea de tareas por sobre
secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los
procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que
realmente es necesario hacerse antes o después.
La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas: Primera:
Muchas tareas se hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo
que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso
se reduce el esquema de cambios mayores que podrían volver obsoleto el
trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las
organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra
fuente de demoras.
Los trabajos tienen múltiples versiones
Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los
tradicionales procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son
generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos
especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de
situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo
porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es
apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable
Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar
partes del trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades
independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o
todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos.
Después de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos y
organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse
el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeño global
del proceso.
40
Se reducen las verificaciones y los controles

Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde
se justifican económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de
pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen
para asegurar que nadie abuse del proceso.
Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar
de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen
controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar
abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se
detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales.
Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces
cualquier posible aumento de abusos con la dramática disminución de
costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.
La conciliación se minimiza
Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con
ello se reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible
que requiere de conciliación.
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando
los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es
imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. El
gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a
las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el
gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de información que
utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para
ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda
cuando sea necesario.
Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas
Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de
combinar las ventajas de la centralización con las de la descentralización en
un mismo proceso. Apoyadas por la informática, estas empresas pueden
funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autónomas,
y, al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías de escala que
crea la centralización.
TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS
PROCESOS
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de
proceso
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores
que habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se
41
vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de

procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un
trabajo -un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional

Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables
colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente
responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus
colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso
total, no sólo de una pequeña parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo
trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del
equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos
del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que
hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma
global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más
sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el
trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la espera, la
conciliación, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por
causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la
fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual
significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real.
Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece
a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de
completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la
autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una
persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que
dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas límite
convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cómo
y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un
supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.
La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas
que las empresas deben contratar.
La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación
En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar
personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer,
de modo que la educación continua durante toda la vida del oficio pasa a ser
la norma de una empresa rediseñada.
42
El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a

resultados
La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es

relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una
operación tradicional -trátese de una línea de montaje con máquinas de
manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un
empleado individual no tiene valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el
valor monetario de una soldadura? ¿O de los datos verificados de empleo en
una solicitud de seguro? Ninguna de éstas tiene valor por sí misma. Sólo el
automóvil terminado o la póliza de seguro expedida tiene valor para la
compañía.
Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen
más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que
desempeñan trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia
aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce
necesariamente en mejor desempeño del proceso.
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden
medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las
compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las
bases principales de la remuneración.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad
Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El

ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre
ascenso y desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto
dentro de una empresa es una función de habilidad, no de desempeño. Es
un cambio, no una recompensa.
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos
La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la

organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar
para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan
importante de la reingeniería como cambiar los procesos.
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores
Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven

simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La
reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para
que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más
exigente.
Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas
interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un
gerente así es un asesor que está donde está para suministrar recursos,
43
contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo

plazo. Éste es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente
la mayoría de los gerentes.
Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la

administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo.
Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas de
gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los
equipos en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan
tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el
trabajo.
Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir
procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles
administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes
Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las
personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente
rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las
actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de
gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos
tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias
de los empleados con sus palabras y sus hechos.
Capitulo 3. Outsourcing
Lecciones:
1. El proceso del outsourcing
2. El outsourcing en acción
3. Los costos del outsoursing
El Outsourcing
El Outsourcing (o el contraer hacia fuera) se define a menudo como la
delegación de las operaciones o de los trabajos del no-corazón de la
producción interna dentro de un negocio a una entidad externa (tal como un
subcontratista) que se especialice en esa operación. El Outsourcing es una
decisión económica que se toma a menudo a costos más bajos o al foco en
capacidades.
1. EL PROCESO DEL OUTSOURCING
El Outsourcing se define como la gerencia y/o la ejecución cotidiana de una
función entera del negocio por un abastecedor de servicio de los terceros.
44
El Outsourcing y/o la hacia fuera-asignación implican el transferir de una

cantidad significativa de control de la gerencia al surtidor. Comprar productos
de otra entidad es no outsourcing o hacia fuera-asignación, sino
simplemente una relación del vendedor. Asimismo, comprar servicios de un
abastecedor no es necesariamente outsourcing o hacia fuera-asignación. El
Outsourcing implica siempre un grado considerable de intercambio de
información, de coordinación, y de confianza de dos vías.
Las organizaciones que entregan tales servicios se sienten que el
outsourcing requiere volcar de la responsabilidad de la gerencia de funcionar
un segmento del negocio. En teoría, este segmento de negocio no debe ser
misión-crítico, sino practica a menudo dictados de otra manera. Muchas
compañías miran para emplear las organizaciones expertas en las áreas
apuntadas para el outsourcing. Los segmentos de negocio outsourced
típicamente incluyen tecnología de información, recursos humanos,
instalaciones y la gerencia de propiedades inmobiliarias, y la contabilidad.
Ayuda de cliente del outsource de muchas compañías también y funciones
de la llamada, fabricación e ingeniería de centro. El negocio del Outsourcing
es caracterizado por la maestría no inherente a la base de la organización
del cliente.
Los costos fijos del servicio de cliente son típicamente menos donde el
outsourcing se ha utilizado, conduciendo a muchas compañías, de utilidades
a los fabricantes, cerrando sus departamentos y outsourcing internos de las
relaciones de cliente su servicio de cliente a los centros de la llamada de los
terceros. La extensión lógica de estas decisiones estaba de trabajo del
outsourcing en ultramar a los países con costes de trabajo más bajos, esta
tendencia se refiere a menudo como offshoring del servicio de cliente.
Un término relacionado es hacia fuera-asignación: volcando un segmento
estrecho-definido del negocio a otro negocio, típicamente en un contrato
anual, o a veces más corto. Esto implica generalmente la gerencia
continuada y la toma de decisión directas o indirectas del cliente del negocio
de la hacia fuera-asignación.
El término “outsourcing” llegó a ser más bien conocido en gran parte debido
a un crecimiento en el número de compañías de alta tecnología en los años
90 tempranos que no eran a menudo bastante grandes poder mantener
fácilmente departamentos de servicio grandes de cliente sus el propios. En
algunos casos estas compañías emplearon a escritores técnicos para
simplificar las instrucciones del uso de sus productos, poner en un índice los
puntos dominantes de la información y contrajeron con las agencias de
colocación temporales al hallazgo, al tren y a los trabajadores generalmente
bajo-expertos del hire para contestar a su ayuda técnica del teléfono y
llamadas de servicio de cliente. Estos agentes trabajados generalmente en
llamada se centran donde la información necesitada para asistir al cliente
que llamaba fue puesta en un índice en un sistema informático. Los agentes
no podían a menudo decir al cliente que no trabajaron realmente
directamente para el fabricante original. En algunos casos, los agentes no se
45
permiten incluso dar hacia fuera su nombre verdadero.
2. EL OUTSOURCING EN ACCIÓN
Servicios compartidos - un alternativa

Las organizaciones ahora establecen a menudo servicios compartidos
dentro de su firma como alternativa al outsourcing. Los servicios compartidos
son la convergencia y el aerodinamizar de las funciones de una organización
para asegurar que entregan la organización de los servicios requirió de ellos
tan con eficacia y eficientemente como sea posible. Más bien que teniendo
un departamento (e.g. recursos humanos) incumbido sobre un número de
oficinas, un servicio compartido es el centralizar y la convergencia de éstos.
Esto implica centralizar de las funciones traseras de la oficina tales como
hora y finanzas pero se puede a menudo también aplicar a las oficinas
medias o delanteras. Una ventaja dominante de esta convergencia es que
permite el aprecio de economías a escala dentro de la función y puede
permitir el funcionamiento de funcionamientos múltiples (e.g. ligando la hora
y financiar junto, donde hay el potencial de crear sinergias). La
transformación cultural y de proceso de una escala grande es a menudo un
componente dominante de un movimiento a los servicios compartidos. Esta
transformación da lugar a menudo a una calidad mejor de la vida de trabajo
para los empleados.
Observar que el “outsourcing,” “outsourcing costa afuera,” y “offshoring” está
utilizado alternativamente en discurso público a pesar de diferencias técnicas
importantes. Para ser constante, el “outsourcing,” en contexto corporativo,
representa una práctica de organización que implique la transferencia de una
función de organización a terceros. Cuando estos terceros están situados en
otro país el término el “outsourcing costa afuera” tiene más sentido.
“Offshoring,” en cambio, representa la transferencia de una función de
organización a otro país, sin importar si el trabajo permanece en la
corporación o no. En fin, el “outsourcing” significa compartir control de
organización con otra organización, o un proceso de establecer relaciones
de la red dentro de un campo de organización. “Offshoring,” por otra parte,
representa una relocalización de una función de organización a un país
extranjero, no no necesariamente una transformación de control de
organización interno.
Algunas compañías del outsourcing utilizan una competición/un
acercamiento del competencia-estilo de conseguir su trabajo avanzado
hecho así como para buscar para los talentos internacionales para el empleo
potencial.
3.LOS COSTOS Y EL OUTSOURCING
Investigar el proceso
Esto se trata como sector del lugar en outsourcing. Los procesos de la
investigación son outsourced por completo o en piezas. Si es investigación
46
en nanotechnology o investigación en genética , el proceso es viable para el

outsourcing. Proyectos de investigación generalmente más grandes se
cortan en varios proyectos o tareas secundarios. El outsourcing entonces se
realiza basado en la viabilidad y la competitividad de las destinaciones del
outsourcing. Así explotando la competitividad disponible en las varias partes
del mundo en un solo proyecto grande. El outsourcing del proceso de la
investigación (RPO) también se conoce como Outsourcing del proceso del
conocimiento (KPO), pues llama para el uso del conocimiento especializado
de un de alto nivel. El KPO implica típicamente un componente del análisis
prueba el Outsourcing (APO) y el Outsourcing de proceso de la investigación
(RPO). General electric es uno de los pioneros en RPO.
Por otra parte dentro de los últimos estudios que se han realizado para
determinar la viabilidad de las organizaciones frente a los cambios bruscos
que genera la economía y las diferentes alianzas corporativas que impiden
seguir compitiendo en el mercado, una de las alternativas más reconocidas
es el outsourcing por la reducción de costos ponderables al factor del
recurso humano y a la tecnología requerida para generar los procesos
productivos. Se dice en los estudios que han elaborado grandes
investigadores de los procesos contables que la reducción de costos puede
llegar al 50% dependiendo del tipo de outsourcing que se genere.
Unidad 3 ESTRATEGIAS GERENCIALES
Capitulo 1. Cuadro de Mando Integral
Lecciones:
1. Las cuatro perspectivas para medir la estrategia empresarial
2. La vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando
Integral con su estrategia.
3. Estructura y estrategia.
El Cuadro de Mando Integral

El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard –
BSC) fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista
Harvard Business Review, en base a un trabajo realizado para una empresa
de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.).
Sus autores, Robert S. Kaplan y David P. Norton, plantean que el CMI es un
sistema de administración o sistema administrativo (Management system),
que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
1. LAS CUATRO PERSPECTIVAS PARA MEDIR LA ESTRATEGIA

EMPRESARIAL
Perspectiva del cliente
47
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es

fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en
esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas
que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se
toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los
clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más
importantes y que más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es
muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el
estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa
no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que
en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas,
situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque
prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus
preferencias.
Perspectiva interna del negocio
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de
rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de
los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una
predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen tres tipos de procesos:
• Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: %
de productos nuevos, % productos patentados, introducción de
nuevos productos en relación a la competencia...
• Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de
calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes,
calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
• Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones,
tiempo de respuesta, ratio ofrecido.
Perspectiva de la innovación y el aprendizaje
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del
resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos
que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se
critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación
como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al
escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la
aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente
apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al
aprendizaje y mejora en:
48
• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los

empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados,
productividad, necesidad de formación...
• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para
el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio,
las patentes y copyrights...
• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores:
iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en
equipo, el alineamiento con la visión de la empresa...
Perspectiva financiera
Mucho se ha escrito sobre indicadores financieros. En general, los
indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y
muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no
es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza
autoáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la
completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras,
algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención
solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 Km/h mirando
por el espejo retrovisor.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
• Índice de liquidez
• Índice de endeudamiento
• Índice DuPont
indice de rendimiento del capital invertido.
2. LA VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES DEL CUADRO
DE MANDO INTEGRAL CON SU ESTRATEGIA.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de
su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada
abarcativa de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de management que muestra continuamente cuando
una compañía y sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por la
estrategia. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar
los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Según el libro “The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action”,
Harvard Business School Press, Boston, 1996: “el BSC es una herramienta
revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la
misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos
específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas
49
estratégicas de largo plazo.

Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro.
Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del
cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para
alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del
cliente y accionistas.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el
sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien
que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo.
Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio”.
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que
consiste en:
• Formular una estrategia consistente y transparentemente
• Comunicar la estrategia a través de la organización
• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
• Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria
• Identificar y coordinas las iniciativas estratégicas
Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones
correctivas oportunas.
Conceptos principales
Lo que mides es lo que obtienes (What you measure is what you get); así
comienza la publicación que dio origen al concepto de CMI. Implícitamente,
el CMI plantea una mejora en el desempeño de las distintas actividades de
una empresa, basándose en resultados medibles. Como afirmo Peter
Drucker: Todo lo que se puede medir, se puede mejorar. Dicha frase da
lugar a dos conclusiones:
• No medir aquello que no se tenga intención de mejorar
• No intentar mejorar algo sin haber identificado el indicador de medida
3. ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA.
Según un informe de la Revista Fortune nueve (9) de cada diez (10)
estrategias aprobadas por la Dirección de una Organización nunca llegan a
implementarse operativamente.
¿Por qué?
50
1) Porque la misma no se comunica a todo el personal.

2) Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes
las tienen que aplicar.
3) Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la
empresa.
4) Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta control de
gestión).
5) Porque no se definen los factores claves del éxito.
6) Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable
de la ejecución del plan.
Las empresas cuando tienen que definir sus estrategias
se encuentran frente a dos necesidades:
por un lado definir la estrategia y por el otro, implementarla
Definir la misma puede resultar complicado, pero en la implementación es
donde la mayoría encuentran la mayor dificultad
Desde la época de la Revolución Industrial, siglo XIX,
el control financiero de las empresas vigilaba el uso productivo del capital, a
través del rendimiento del capital empleado (ROCE) el ROI, el EVA (valor
añadido económico) y el Cash - flow.
Todo el énfasis en la implementación de sus estrategias
se encontraba en cumplir con el presupuesto, y privilegiaban el seguimiento
de los factores e indicadores financieros de su empresa, los que traducen
parcialmente estrategia en metas operativas
Algunas empresas se quedaron ancladas en el pasado
y aún hoy siguen utilizando y priorizando estos indicadores.
Los indicadores financieros están anclados en un modelo de contabilidad
que ya tiene varios siglos y fueron pensados para sociedades que valoraban
los activos físicos, no los intangibles.
Actualmente, una de las claves para lograr el éxito se encuentra en ampliar

las perspectivas de su negocio, identificando los nuevos indicadores del
futuro que le permitan evaluar los resultados de la gestión en relación con
sus activos intangibles a partir de medir los inductores de la actuación
(perfomance drivers), que son los que hacen posible saber en forma
anticipada si se va en camino a lograr los resultados que se imaginaron al
diseñar la estrategia.
Conocer a la empresa de manera financiera es muy útil, pero no tiene
sentido sino se comprende de donde surgen esos resultados, si no se sabe
por qué razón se obtuvieron los resultados, o lo que es peor, porque no se
logran.
Para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, se necesitan

entre otros factores, el equilibrar la gestión financiera con el capital intangible
de la empresa
La implementación de una estrategia no es un modelo matemático integrado
por formulas que se cumple maravillosamente. Por el contrario, para
implementarla se necesita el apoyo de los gerentes trabajando en equipo
51
con todo su personal, si ellos no se involucran la estrategia difícilmente será

cumplida.
Para lograr el éxito en su implementación se necesita:

1) Compartir conocimiento, que la visión, los valores y la estrategia
de la compañía sea conocida y comprendida por todo el personal.
2) Feedback estratégico de doble bucle, cada uno tiene que estar informado
para conocer los resultados de la estrategia que él, desde su puesto de
trabajo, está ayudando a conseguir, de esta manera estará motivado para
continuar alineado con la misma.
3) Indicadores financieros y no financieros, establecer un sistema de
medición estratégico que informe el grado de avance de la estrategia, si se
carece de esta información sólo se podrá medir resultados finales y con esto
se descarta la posibilidad de corregir sobre la marcha.
Clave para lograr la implementación de una estrategia
Sin duda alguna, una de las claves más importantes consiste en lograr
involucrar a los Talentos Humanos.
Desde el Presidente hasta el último empleado, tienen que estar
comprometidos y alineados con la misma, y para ello se tendrá que dotar al
personal de los recursos (tiempo) y herramientas (capacitación) para lograr
la implementación deseada.
Lo vital es transmitir a todos la visión, los valores y la estrategia de su
empresa para que cada empleado sea capaz de comprender, para qué está
ocupando su puesto en la empresa y qué resultados se espera que aporte
para el logro de la estrategia, de este modo actuarán en forma pro activa y
no reactiva.
Su misión como Gerente será medir la efectividad de la aplicación de la
estrategia utilizando tanto indicadores financieros (outcome measures o
indicadores de resultados) como indicadores de actuación futura
(perfomance drivers) y tomar decisiones en tiempo real.
El Tablero de Comando es la herramienta que le ayudará a lograrlo, y
permitirá que su empresa aumente su rentabilidad, mejorando sus procesos
internos en el corto y en el largo plazo.
Seguramente cuando lo implemente, su empresa será una de las que estará
disfrutando mientras otras nueve seguirán indiferentes a un clima laboral
pesado en el que se desenvuelve su personal, impidiéndole de esta forma
alcanzar los objetivos estratégicos que quiere lograr.
Unidad 3. ESTRATEGIAS GERENCIALES
Capitulo 2: TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
Introducción
La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli
Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente
utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento
que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y
52
así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de

que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la
velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es
utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el
límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría
enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor
limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se
denominan restricciones o "cuellos de botella".
Lecciones:
1. Comprensión de los indicadores
2. Definición del “Throughput”
3. Indicadores, resultados y Contabilidad de Costos
1. COMPRENSIÓN DE LOS INDICADORES
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una
pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna
herramienta o pieza de algún aparato.
Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt,
resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of
Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por
lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias
ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa
en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese
objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de
que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una
empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de
forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los
clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es
porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas
pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no
es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad
infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una
organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta,
son en general criterios de decisión erróneos.
Enfoque Sistemático Del TOC
a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una
53
restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden

haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de
tipo físico: maquinarias, materia prima , mano de obra etc.
b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar
la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción.
c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el
esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor)
d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un
programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción . Ej.
tercerizar
e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN,
VOLVER AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las
nuevas restricciones que se manifiesten.
· La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de
forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes
, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque
algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
· Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas
pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.
· Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener
una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a
una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su
Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
· La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de
forma sistemática. TOC propone el siguiente proceso para gestionar
una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora.
2. DEFINICIÓN DEL “THROUGHPUT”
La Teoría de las Restricciones desarrollada a partir de su " Programa
de Optimización de la Producción ". El punto de partida de todo el
análisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario
elevar el throughput; pero como este está limitado por los cuellos de
botella, E. Goldratt concentra su atención en ellos, dando origen a su
programa " OPT " que deriva en " La Teoría de las Restricciones ".
Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad
instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si
esas unidades no pueden ser vendidas. La razón dentro del esquema
de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los
gastos de operación y permanece constante el throughput;
exactamente lo contrario a lo que se definió como meta. E. Goldratt
sostiene que todo el mundo cree que una solución a esto sería tener
54
una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la

capacidad de todos y cada uno de los recursos está en exacta
concordancia con la demanda del mercado.
Pareciera ser la solución ideal; cada recurso genera costos por una
capacidad de 100 unidades, que se absorben plenamente porque cada
recurso necesita fabricar 100 unidades que es la demanda del
mercado.
A partir de esta teórica solución, las empresas intentan por todos los
medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la
capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado.
Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de producción
del recurso productivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta
manera, disminuyen los gastos de operación y supuestamente
permanecen constantes los inventarios y el throughput.
Pero según E. Goldratt todo esto constituye un gravísimo error. Igualar
la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda
del mercado implica inexorablemente perder throughput y elevar los
inventarios.
Las razones expuestas son las siguientes: E. Goldratt distingue dos
fenómenos denominados
Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben
llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una
demanda de 100 previamente es necesario que el recurso productivo
numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que
lo mismo haga el recurso productivo numero uno.
Fluctuaciones Estadísticas: suponer que los eventos dependientes se
van a producir sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existen
fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos
recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima,
ausentismo del personal, rotura de máquinas, corte de energía
eléctrica, faltante de materia prima e incluso disminución de la
demanda.
La combinación de estos dos fenómenos, genera un desajuste
inevitable cuando la planta está balanceada, produciendo la pérdida de
throughput y el incremento de inventarios.
La teoría de restricciones se centra, básicamente, en la búsqueda del
flujo perfecto de bienes o servicios a través de una cadena de valor
balanceada, coordinada y sincronizada de estaciones de trabajo,
logrando así, bajar los costos de operación, reducir los inventarios y
55
aumentar las ventas.

En el caso de un departamento de mantenimiento aplica todo lo
anterior, ya que por un lado, la función mantenimiento no es otra cosa
que un conjunto ordenado de actividades que agregan valor a un
"servicio prestado", desde una condición inicial conocida hasta una
condición final que debe cumplir con los parámetros de calidad y
seguridad establecidos o convenidos entre el ente encargado de
agregar valor (Departamento de Mantenimiento) y el que lo recibe
(clientes internos) en un tiempo determinado. Siendo el servicio
prestado un bien intangible podemos tomar la "solicitud de trabajo"
como elemento tangible del servicio en su condición inicial, la "orden
de trabajo en proceso" como elemento tangible del servicio en tránsito
y la "orden de trabajo culminada" como elemento tangible del servicio
en su condición final.
Por otro lado, en cuanto a los resultados esperados, podemos
establecer una relación directa, ya que, los costos de operación son
los gastos de mantenimiento, los inventarios estarían representados
por las ordenes de trabajo (sin atender y en tránsito) y las ventas se
pueden asociar directamente con el nivel de servicio (cantidad de
solicitudes atendidas en una cantidad de tiempo determinada).
Según la teoría de restricciones, el primer paso para la implantación es
identificar los cuellos de botella (estaciones de servicio que determinan
la velocidad del flujo en el sistema), luego se asignan las prioridades a
los trabajos a ser ejecutados y finalmente se balancea el sistema. Este
proceso es reiterativo, ya que al cambiar las condiciones externas o
internas del sistema, van apareciendo nuevos cuellos de botella, lo
que trae consigo nuevas acciones correctivas.
En general, las solicitudes de trabajo provienen de tres grandes
fuentes: resultados del mantenimiento preventivo y predictivo,
requisiciones o necesidades de las áreas productivas o de servicios
generales de planta y modificaciones dirigidas a atender las mejoras
en los procesos que estén relacionadas con el incremento en la
producción, la seguridad y la calidad o, la disminución de costos o
riesgos de impacto ambiental.
Lo primero que se debe hacer es construir el mapa del proceso de la
función mantenimiento y simular el flujo de elementos tangibles a
través de él, luego , se deben identificar las diferentes estaciones de
trabajo y seleccionar la más lenta de ellas; esta estación será
identificada como "cuello de botella" y determinará la velocidad para
procesar ordenes de trabajo del sistema completo, por lo que usted,
debe asegurarse de mantenerla siempre ocupada y con una cantidad
56
de órdenes de trabajo esperando a su entrada para ser procesadas.

Seguidamente, se debe medir el tiempo promedio que tarda el cuello
de botella para procesar las órdenes de trabajo que llegan a la
estación. Si el tiempo de procesamiento del cuello de botella coincide
con la demanda de trabajos a ser realizados, no hay de que
preocuparse, pero si la demanda de servicio es superior a la
capacidad del cuello de botella para procesarlo, se debe realizar un
balance en el sistema asignando parte del trabajo a otras estaciones o
buscar la manera de ampliar la capacidad del cuello de botella
otorgándole más recursos (humanos, técnicos o económicos).
No se debe olvidar que el throughput es apenas un indicador
financiero de dudosa utilidad y prueba de ello es que en los
librosposteriores a " La Meta" intentó modificar la definición restando
al precio de venta, además de la materia prima, los servicios
subcontratados, comisiones pagadas a vendedores externos, derechos
aduaneros, fletes y transportes realizados por terceros. Si algún
lector imagina que deduce todos estos conceptos porque los
considera variables, está totalmente equivocado. Lo hace sobre la
base del " sistema " que genera el dinero; throughput, según E.
Goldratt, es traer dinero fresco del exterior; por lo tanto cuando se
vende, ingresa a la empresa el precio de venta menos el dinero que
hay que dejar en el exterior porque pertenece al sistema de un
tercero. Es dinero que fluye por nuestro sistema pero no nos
pertenece. Según esto, un transporte realizado con vehículos propios
es gasto de operación; en cambio si se realizó con vehículos de
terceros deduce el throughput. El elemento clave que define la
categorización del desembolso es el sistema que genera el dinero.
Nos preguntamos cuál es la utilidad de esta clasificación desde el
punto de vista de costos y gestión.
3. INDICADORES, RESULTADOS Y
CONTABILIDAD DE COSTOS
La Contabilidad Del Throughput
a)Modificación de las técnicas contables, fundamentalmente en lo
relativo a la exposición de resultados en algo que da en denominar "
contabilidad del throughput".
b) Esta contabilidad del throughput es tan ambiciosa que da origen al
"mundo del throughput", contraponiéndolo al "mundo de los costos" y
criticando los métodos convencionales de identificación y
determinación de costos
c) Orientación de todo el proceso de toma de decisiones a partir del
57
mundo del throughput.

d) Planificación de la producción en plantas donde existen cuellos de
botella, lo que luego se hace extensivo a otras variables .
¿ Y qué significa contabilidad del throughput ?. En su libro "La Meta"
E. Goldratt sostiene que el objetivo de toda empresa es ganar dinero.
Pero ocurre, que el ámbito donde E.Goldratt desarrolló sus ideas fue,
una de las plantas industriales, de una de las divisiones de una gran
corporación, cuya función era producir y entregar pedidos tomados por
un área comercial, que se vinculaba con la planta industrial, solamente
por el hecho de que reportaban a un mismo gerente divisional. Esto
que puede parecer anecdótico, es sumamente importante, puesto que
demuestra claramente que todo el desarrollo de E.Goldratt se realizó
en un ámbito industrial ignorando totalmente en su análisis, la
existencia de otras áreas, que evidentemente la empresa tenía.
Según E. Goldratt, la meta de una planta industrial es la misma que la
de la empresa: ganar dinero; y producir para lograr un pleno
aprovechamiento de la capacidad instalada, buscando una plena
absorción de los costos, alejan a la planta industrial de la meta, si esas
unidades no pueden ser vendidas, incrementando el inventario de
productos terminados, ó el de producción en proceso, ya sea si el
cuello de botella es la demanda ó alguno de los recursos productivos.
O sea que bajo las circunstancias descriptas, una alta eficiencia llevan
a la empresa en sentido contrario a la meta.
E.Goldratt debiera saber que el concepto de eficiencia es mucho más
amplio que producir a la máxima capacidad. La eficiencia comienza
con la misma definición de la capacidad productiva de la planta; de
todos modos si por disminución de la demanda ó por renovación
parcial de algunos recursos productivos, la capacidad de la planta se
desbalancea, a ninguna persona, salvo los seguidores de E. Goldratt,
se le ocurriría producir sobre la máxima capacidad de cada recurso
simplemente para aprovechar la capacidad instalada; porque aunque
lo hiciese, llegaría un momento en que el agotamiento del espacio
físico por almacenamiento de los inventarios, lo pondrían sobre aviso
del error, si es que antes no es cesado en sus funciones por
negligencia profesional. Es conocido que existen distintas soluciones
para intentar atenuar los efectos negativos de operar con capacidad
ociosa, pero ninguna de ellas propone el disparate de producir para
inventarios que nunca podrán ser vendidos. Pero parece que para E.
Goldratt sí; entonces aparece como el "salvador", que indica la
inconveniencia del procedimiento proponiendo una solución.
Adicionalmente, sostener que la meta de una planta industrial es ganar
dinero, es un concepto por lo menos forzado; la que debe ganar dinero
58
es la empresa en su conjunto y cada área integrante de la misma debe

realizar su tarea de la forma más eficiente posible para que la empresa
pueda alcanzar el objetivo. Si aceptamos que el objetivo de una planta
industrial es ganar dinero, también se puede sostener lo mismo para el
comedor, la vigilancia o la administración.
Siguiendo con su línea de desarrollo, E. Goldratt sostiene, que los
indicadores que se utilizan para saber si una empresa está ganando
dinero, no se adaptan a las características de una planta industrial; por
tal razón, desarrolló un nuevo juego de parámetros que, según él,
significan lo mismo en términos de meta.
Análisis critico de la contabilidad del THROUGHPUT
E. Goldratt comenzó sus desarrollos definiendo claramente que los
indicadores para saber si una empresa estaba ganando dinero eran:
ganancia Neta, Rendimiento sobre capital invertido y flujo de caja.
Luego adaptó los mismos porque sostenía que no se ajustaban a una
planta industrial; así nacieron: Throughput, Inventarios y Gastos de
Operación. Utilizando los parámetros de acuerdo a conveniencia y con
una importante dosis de buena voluntad podría sostenerse que,
originalmente y tomando los mismos, exclusivamente como
indicadores de utilidad , estamos frente a un problema de terminología.
Unidad 3. ESTRATEGIAS GERENCIALES
Capitulo 3. La organización Contingente
Lecciones:
1. El enfoque contingente frente a las demás teorías
organizacionales
2. La relación entre la teoría contingente y la sistémica
3. Esquema Básico
Los ejecutivos a menudo toman importantes decisiones de negocios

basándose en poco mas que la información publicitaria que aparece en la
contratapa de los libros...
Imaginémonos de entrada este caso:
Un paciente visita al medico porque no se siente bien, antes que el galeno

pueda describir los síntomas, describe una receta y dice “Tome dos de
éstas píldoras tres veces al día y llámeme la semana entrante”.
Entonces el paciente replica “Pero no le he dicho que anda mal, ¿como
sabe usted que sus píldoras me aliviaran?”
59
“¿y por qué no?”, dice el doctor, “le sirvió a mis dos últimos pacientes”.
Evidentemente, ningún medico competente ejercería la medicina de este

modo (aunque en nuestro país se vean casos similares1[1]), ni ningún
paciente racional lo aceptaría. Sin embargo los consultores de la
administración prescriben rutinariamente este tipo de indicaciones
genéricas y los ejecutivos usualmente aceptan esta terapia, creyendo
ingenuamente que si una medida particular ayudo a otras empresas a
triunfar, también debe ayudar a la suya.
Los administradores contribuyen enormemente a la creación de

condiciones de eficacia cuando confirman que las herramientas, la
información y los métodos de control aportan a las personas los
conocimientos de retroalimentación que necesitan para contar con una
motivación eficaz.
La motivación de ser considerada desde un punto de vista de Sistemas y

Contingencia.
1. EL ENFOQUE CONTINGENTE FRENTE A LAS DEMÁS

TEORÍAS ORGANIZACIONALES
El contrapunteo conceptual...
“La tarea de los administradores es mantener un sistema de esfuerzo

cooperativo en una organización formal” [2] en tanto que la palabra
contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no.
Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede
conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón.
La teoría general de sistemas no busca soluciones a problemas o

intentar soluciones prácticas, pero sí, producir teorías y formulaciones
conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad
empírica.
En un aspecto más amplio, el enfoque de la contingencia destaca que no

se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo
modelo organizacional, o sea, no existe una única forma que sea mejor
para organizarse con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las
organizaciones dentro de un ambiente también cambiante.
La TGS [3], afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser
descritas significativamente en términos de sus elementos separados; la
comprensión de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian
los sistemas globalmente.
60
Los estudios actuales sobre las organizaciones complejas llevaron a una

nueva perspectiva teórica: la estructura de una organización y su
funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente
externo. La más notable contribución de los autores del Enfoque de la
Contingencia esta en la identificación de las variables que producen
mayor impacto sobre la organización, como el ambiente y la tecnología,
para entonces predecir las diferencias en la estructura y en el
funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas
variables. Así, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones
organizacionales para una eficacia óptima.
La Teoría de Sistemas, surge de la preocupación por la construcción de

modelos abiertos más o menos definidos y que interactúan
dinámicamente con el ambiente y cuyos subsistemas denotan una
compleja interacción igualmente interna y externa. Las organizaciones
son analizadas como sistemas abiertos, esto es, abiertos al intercambio
de materia, energía e información con el ambiente que los rodea.
La TS se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto, de

difícil aplicación a situaciones gerenciales prácticas. Auque tiene gran
aplicabilidad, su enfoque sistemático es básicamente una teoría general
comprensible, que cubre todos los fenómenos organizacionales. Es una
teoría general de las organizaciones y de la administración, una síntesis
integradora.
El Enfoque de la Contingencia destaca que no se alcanza la eficacia

organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional, o
sea, no existe una única forma que sea mejor para organizarse, con el fin
de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un
ambiente también cambiante.
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede

suceder o no, suele representar una proposición cuya verdad o falsedad
puede conocerse por la experiencia o la razón. Esta se fundamenta en
que:
No existe un modelo organizacional, único y exclusivo para organizar-

existe dependencia del ambiente externo, la variación en el medio
ambiente y la tecnología influyen en la variación de las estructura
organizacional.
Hoy en día se afirma, que la Teoría Contingencial marca una nueva

pauta en la Teoría general de la Administración (TGA), dejando atrás
algunos planteamientos pero que de una u otra manera contribuyeron al
surgimiento de esta.
61
La más notable contribución de los autores del enfoque de la

Contingencia, está en la identificación de las variables que producen
mayor impacto sobre la organización, como el ambiente y la tecnología,
para predecir las diferencias en la estructura y el funcionamiento de las
organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. Así,
diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales
para una eficacia óptima. Se hace necesario un modelo apropiado para
cada situación dada. Por otro lado, diferentes tecnologías conducen a
diferentes diseños organizacionales. Variaciones en el ambiente o en la
tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional. Para
una mejor comprensión, es necesario explicar que se entiende por
ambiente y tecnología.
Se refiere al desdoblamiento de la visualización desde dentro hacia

afuera de la organización: el énfasis se centra en el ambiente y en las
demandas ambientales sobre la dinámica organizacional. En tal sentido,
el enfoque de la Contingencia destaca que son las características
ambientales las que condicionan las características organizacionales. Es
en el ambiente donde se pueden localizar las explicaciones causales de
las características de las organizaciones. Así, no hay una única mejor
manera de organizarse. Todo depende de las características
ambientales relevantes a la organización. La visión contingente de la
organización y de su administración, sugiere que una organización es un
sistema compuesto de subsistemas y delineado por límites identificables
en relación con su suprasistema ambiental. Este enfoque contingente
está dirigido, por encima de todo, hacia la recomendación de diseños
organizacionales y sistemas gremiales más apropiados a situaciones
específicas.
Un sorprendente numero de libros y artículos sobre la administración

confunden igualmente los atributos entre atributos y resultados con la
casualidad.
[1] Ley 100.

[2] Chester Barnard: The Functions of the Executive (1938).
[3] TGS: Teoría General de Sistemas
2. LA RELACIÓN ENTRE LA TEORÍA CONTINGENTE Y LA

SISTÉMICA
Buscar comprender las relaciones que se establecen dentro de los
subsistemas y las organizaciones y su ambiente. Se busca una teoría
orientada a sugerir diseños organizacionales apropiados para
situaciones especificas.
El Enfoque de Contingencia se basa en los enfoque de otras teorías y las

criticas de cada una de ellas para demostrar que nada es absoluto. No
existe un método optimo para las organizaciones cada una se adapta al
62
que le proporcione mejor resultado. El punto de vista de contingencia de

las organizaciones y su administración propone que una organización es
un sistema compuesto por subsistemas y delimitado por límites
identificables con respecto al suprasistema que lo rodea. El punto de
vista de la contingencia busca entender las interrelaciones dentro y entre
los Subsistemas, así como dentro de la organización y su medio
ambiente, definir los esquemas de relaciones o configuraciones de
variables.
El enfoque de Contingencia representa, de hecho, el primer intento serio

de responder a la cuestión de cómo interactúan los sistemas con su
ambiente. El enfoque de Contingencia intenta proporcionar algo más útil
y práctico para la administración de las organizaciones complejas. La
falta de consonancia entre una organización y su ambiente la conduce a
la ineficiencia. Cuando un subsistema de una organización “se
comporta” en respuesta a otro sistema o subsistema, se puede decir que
la respuesta fue “contingente” sobre el ambiente... por lo tanto, un
enfoque de contingencia es un enfoque en el cual el comportamiento de
una subunidad es dependiente de sus relaciones ambientales con otras
unidades o subunidades que tienen algún control sobre las
consecuencias deseadas por aquella subunidad [4].
El enfoque de contingencia aceptó las premisas básicas de la Teoría de

Sistemas con respecto a la interdependencia y a la naturaleza orgánica
de la organización, como también el carácter abierto y adaptativo de las
organizaciones y la necesidad de preservar su flexibilidad frente a los
cambios ambientales. La tesis central del Enfoque de Contingencia es
la de que no existe un método o técnica generalmente valido, óptimo ni
ideal para todas las situaciones: lo que existe es una variedad de
alternativas de métodos o técnicas proporcionadas por las diversas
teorías administrativas, uno de los cuales podrá ser el más apropiado
para una situación determinada.
Uno de los aspectos curiosos del Enfoque de Contingencia es el hecho

de que casi todos los conceptos utilizados son colocados en términos
relativos y no en términos absolutos, como en un continuo. Es
principalmente en la Teoría de la Contingencia que se nota con más
preponderancia el hecho que desde la Teoría Estructuralista fue puesto
en evidencia: las fronteras entre las diversas teorías y escuelas se hacen
cada vez más inciertas y permeables con un creciente y pujante
intercambio de ideas y conceptos.
[4]Las consecuencias son siempre contingentes sobre el comportamiento
dentro del ambiente.
3. ESQUEMA BÁSICO
Los ejecutivos que quieren resolver un problema quieren ir al grano:
¿qué teoría ayudará? ¿Cómo distinguir una buena teoría de una mala?
Es decir, ¿Cuándo una teoría es lo suficientemente bien desarrollada
63
para que su esquema de categorización esté realmente basado en

vínculos causales entre circunstancias, medidas y resultados y no en
coincidencias?
Cuando lo investigadores recién comienzan a estudiar un problema o

asunto de negocio, los artículos que simplemente describen el negocio
pueden convertirse en una base extremadamente valiosa para los
intentos subsiguientes de los investigadores por definir categorías y
luego explicar lo que causa que el fenómeno ocurra. A partir de esta
base puede surgir una teoría que explique que sistemas funcionan bajo
que circunstancias.
Es vital cuidarse de los trabajos que insisten en la necesidad de un

cambio revolucionario de todas las cosas. Esta es la falacia de pasar
directamente de la descripción a la teoría. Si los autores implican que
sus hallazgos se aplican a todas las empresas y en todas la situaciones,
hay que no creer [5]. Debemos saber no solo dónde, cuándo y por qué
deben cambiar las cosas, sino que también debe seguir siendo igual. La
mayoría de las veces, los nuevos esquemas de categorización no
trastornan el pensamiento establecido. Mas bien, aportan nuevas ideas
respecto a cómo pensar y actuar de modos dependientes de las
circunstancias. Por ejemplo la obra de Porter sobre Competitividad
Internacional no echo por tierra la Teoría de Comercio, sino que mas
bien, identificó una circunstancia en la que un mecanismo diferente de
acción condujo a ventajas competitivas.
Si los autores clasifican el fenómeno en categorías basadas en sus

atributos, simplemente hay que aceptar que el estudio representa sólo un
paso preliminar hacia una teoría confiable. Lo más que se puede saber
en esta etapa es que existe una cierta relación entre las características
de la s empresas que se están estudiando y los resultados que
experimentan. Éstas se pueden describir en términos de una tendencia
general (por ejemplo: 20% de todas las empresas financiadas con capital
de riesgo alcanza el éxito; muchas menos empresas financiadas con
capital corporativo lo hacen). Pero si se usan para guiar las acciones de
la empresa se corre el peligro de meterse en problemas.
Correlaciones que se disfrazan como causalidad a menudo toman la

forma de adjetivos. Sin embargo, una verdadera teoría debe incluir un
mecanismo [6]. Por tanto, una teoría de cómo ayuda el financiamiento al
éxito de las empresas nuevas podría sugerir que lo que los capitalistas
de riesgo hacen para ayudar a las nuevas empresas a triunfar es
distribuir pequeñas cantidades de fondos para muchos experimentos.
Eso estimula a las nuevas empresas a abandonar de inmediato las
iniciativas fallidas y a probar nuevos métodos. Lo que hacen los
capitalistas corporativos, que resulta menos eficaz, es inundar a una
empresa nueva con una gran cantidad de dinero al principio,
permitiéndole seguir por mucho tiempo una iniciativa que esta
64
condenada al fracaso. Luego retiran su respaldo, impidiendo así que la

empresa pruebe métodos diferentes para descubrir lo que funcionará.
Durante el boom de las empresas “punto.com” cuando los capitalistas de
riesgo inundaron de dinero a las nuevas empresas, el hecho de que los
fondos en si fueran de riesgo no ayudo a revertir el desastre predecible.
Hay que recordar que los hallazgos de un investigador casi nunca

pueden considerarse finales. El descubrimiento de una circunstancia en
la que una teoría no predijo exactamente un resultado es un triunfo, no
un fracaso. El progreso resulta de perfeccionar las teorías para explicar
las situaciones en las cuales la teoría falló.
[5] Usualmente las cosas son como son por muy buenas razones y no
porque si.
[6] Que es una descripción de cómo funciona algo.
Unidad 4. LA ADMINISTRACIÓN HACIA LA SOCIEDAD DEL

SIGLO XXI
Capitulo 1. Gestión del Conocimiento
Lecciones:
1. Procesos de aprendizaje organizacional y creación del
conocimiento.
2. Dominio personal, modelos mentales y visiones compartidas
3. Honestidad emocional, energía emocional, retroinformación
emocional e intuición práctica.
Gestión del Conocimiento

La Gestión del Conocimiento envuelve la identificación y análisis del
conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeación y control de
acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los
objetivos organizacionales (Ann Macintosh).
1.PROCESOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y

CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO.
De acuerdo a lo que expresa Marcos Hernández López, en tiempos de

cambio aun existe una mayoría de grandes empresas u organizaciones,
donde sus lideres padecen de una miopía paradigmática ya que tienen la
visión que las personas forman parte de su empresa y no mas y su éxito
se debe al capital social de los propietarios de las mismas, es decir el
personal no es esencial para el desarrollo de su empresas u
organizaciones, sin embargo, especialista en tema de gestión humana y
me permito inscribirme en ese movimiento, aseguramos que lo que hace
grande a una empresa es su gente.
65
Para entender las prácticas gerenciales del presente hay que analizar el
pasado, empero, lo mas importante para construir las prácticas del futuro
hay que filosofar el presente, el futuro es mañana y mañana puede ser
hoy, ver figura N°1.
Percepción del tiempo de las empresas para Marcos Hernández López &
Ismael Hernández López, en las empresas inteligentes en cuanto al
futuro.
También, es estratégico revisar el contexto internacional dentro de la
nueva economía para entender la importancia táctica que tiene la gestión
de Capital intelectual en tiempos de cambio.
El actual contexto internacional
• La dinámica de la nueva economía lideriza los cambios en todos los

sentidos de vida y gestión humana.
• Las grandes organizaciones han invertido en su capital intelectual,

realidad reflejada en el ranking, están trazando las pautas en el
mundo de los negocios.
• Internet ha derribado todas las fronteras y abiertos las puertas al

mundo entero para el acceso más increíble a múltiples formas de
conocimiento y comercialización.
• Las empresas están continuo movimiento y cambio por la demanda
66
y han creado la flexibilidad de moverse de un lugar a otro con

extrema facilidad.
Leif Edvinson, promotor del desarrollo de Capital Intelectual menciona

que una gran parte del valor de una empresa u organización es
inexplicable e incontable: “El conocimiento, la marca, innovación y otros
activos invisibles concentran más creación de valor que los factores
clásicos de producción en la gran mayoría de los negocios [EDVINSON y
MALONE, 1997]. Así también, define cuales son las funciones de
desarrollar el Capital intelectual”:
1. Identificar y realzar la visibilidad y mensurabilidad de los

activos intangibles.
2. Captar y sostener la comunidad mediante tecnología de

compartir conocimientos.
3. Cultivar y canalizar el Capital Intelectual por medio de

desarrollo profesional, Entrenamiento e intercambio de
información computarizada.
4. Capitalizar económicamente agregando valor mediante la

circulación de Conocimiento, aumento de transferencia de
destrezas y experiencia aplicada.
Las organizaciones basadas en el Capital Intelectual no son un derecho

de nacimiento, ningún país adquiere ni empresas u organizaciones
inteligentes sin esfuerzos y sin hacer inversiones en sus talentos
humanos lo cual significa iniciar una gestión humana para desarrollarlos
hasta convertirlos en capital Intelectual por ejemplo ver figura donde
explico la gestión de Capital Intelectual a través de un estudio holístico
haciendo énfasis en un plan trivium, es decir tres caminos:
• Capacitación.
• Un Mentor.
• Entrenamiento Tecnológico.
Ver fig. Nº 2
67
2. DOMINIO PERSONAL, MODELOS MENTALES Y VISIONES

COMPARTIDAS
Los talentos humanos con su continua gestión estratégica dentro de un
Plan Trivium: capacitaciones, el apoyo de un mentor y entrenamientos
tecnológicos se convertirán en un Capital Intelectual, sus conocimientos,
habilidades y una visión renovada de la nueva economía, es la única
ventaja competitiva sostenible a largo plazo para imponer nuevos
modelos en prácticas gerenciales y de negocios en las empresas u
organizaciones inteligentes, sin embargo, en la era de la globalización hay
que atreverse a buscar día a día nuevos modelos en practicas
gerenciales que nos ayuden a encontrar el arquetipo de la gestión
humana que tiene un reto en continuar construyendo las empresas u
organizaciones inteligentes.
Por otra parte el tema de los modelos mentales es enfocado particularmente
a la luz de la teoría de Johnson-Laird. La visión de otros autores es también
presentada, pero el énfasis del texto está en el enfoque de Johnson-Laird,
quien propone los modelos mentales como una tercera vía para el debate
imágenes x proposiciones. En esta perspectiva, se discute la naturaleza, el
contenido y la tipología de los modelos mentales, así como la cuestión de la
conciencia y la computabilidad. Además de eso, se focaliza también la
metodología de la investigación en modelos mentales y son dados ejemplos
68
de investigaciones. La intención del texto es, principalmente, la de servir

como introducción al asunto de los modelos mentales con vistas a la
investigación en enseñanza de las ciencias. (ver lectura de Marco Antonio
Moreira)
3.HONESTIDAD EMOCIONAL, ENERGÍA EMOCIONAL,
RETROINFORMACIÓN EMOCIONAL E INTUICIÓN PRÁCTICA.
En alguna oportunidad el genio del cine mudo Charlie Chaplin participó en
concurso para la identificación de personas parecidas, para tratar de
adivinar quién era Charlie Chaplin y, para sorpresas de muchos el mismo
autor quedó en tercer lugar. Esto trae como consecuencia obligatoria
reflexionar sobre las posibles respuestas a las siguientes interrogantes: ¿Se
conoce Usted bien y se hace conocer de los demás? ¿Escucha abierta y
honradamente, y respeta a lo que siente intuitivamente?. Un líder exitoso
debe desarrollar y afianzar muchas competencias, en ese grupo de ellas
figuran dos que estratégicamente son claves para reafirmar el liderazgo;
ellas son: la credibilidad y la honestidad. Ambas se logran mediante un estilo
de actuación sano basado fundamentalmente en los estilos
comunicacionales del líder. Los especialistas en comportamiento humano
afirman categóricamente lo siguiente: ¡Toda tentativa de falsificar la
honestidad nos impide practicarla!. Por otra parte un alto porcentaje de la
población tiene una percepción diferente del “ser honesto”, interpretándolo
que no es un juego mental de poner buena expresión facial a las
circunstancias, de ser políticamente correcto. El pueblo está claro que ser
honesto y creíble es prestar la debida atención a lo que su corazón le dice
que es verdad. Valdría la pena pensar de acuerdo con los últimos
acontecimientos que han conmovido a Venezuela, si los principales autores
de los escenarios públicos, tanto a nivel del oficialismo como de la oposición,
han sido honestos con el “soberano” desde el punto de vista de narrar la
“verdad verdadera” de lo que ha pasado y que si no se dicen la verdad el
futuro es nada halagüeño.
De acuerdo con los autores R. K. Cooper y A. Sawaf en referencia a lo que
se refiere a la honestidad afirman lo siguiente: “Hay una honestidad de caja
registradora, que es la que casi todos practican: No se pone mano en la
registradora, se obedecen las reglas; si se descubre un error aritmético, se
corrige; si se comete un error, se confiesa, amenos, por supuesto, que
afecte a su posición o a su carrera, caso en el cual podría preferir la utilidad
a la sinceridad o a la armonía a la verdad y la honradez, y culpar de los
problemas a otros o a las circunstancias. Si un colega o empleado está
fingiendo e informa: ¡Estoy haciendo lo que puedo!”. Tal vez algunos de los
seguidores de estos líderes lo acepta y lo pasa. Sin lugar a dudas que ser
honesto emocionalmente reclama el aprender a escuchar eficazmente –no
oír- los verdaderos sentimientos de la verdad interna, que sin lugar a dudas
tienen su origen en la inteligencia emocional, relacionada por supuesto con
la intuición y la conciencia, indagar y reflexionar sobre el particular y por
supuesto seleccionar y desarrollar el estilo de liderazgo acorde con dichas
realidades internas. Los expertos en esta materia reafirman categóricamente
que el sentimiento emocional verdadero que las personas sienten se
69
transmite por sí solo, a través del lenguaje corporal como son: la mirada, los
gestos, el tono de voz que siempre van más allá de las palabras. Desde este
punto de vista sería interesante evaluar estos componentes
comunicacionales por medio de los vídeos de todos los actores que en las
últimas semanas han trasmitido información a través de los canales
televisivos del país. Valdría la pena preguntarse ¿Quién está diciendo la
verdad?.
Por otra parte es importante mencionar que desde la aparición en
1995 de “La Inteligencia Emocional. Por qué es mas importante que
el cociente intelectual”, el primer bestseller de D. Goleman 2[2], al
tema se le han dedicado numerosos libros, artículos,
investigaciones y amplia atención por especialistas del
“management contemporáneo”. Una búsqueda en internet, sólo de
materiales en español, ofrece más de 20 mil referencias; en inglés,
pasan de ochenta mi. Muchas de las referencias en internet incluyen
ofertas de cursos, programas de entrenamientos, además de
artículos, informaciones de eventos, entre otras actividades, lo cual
demuestra el interés y el “mercado” que ha generado el tema, en
muchos círculos profesionales. También hay portales especializados
que contienen materiales interesantes. 3[3]
Como sucede con muchos de los nuevos enfoques
gerenciales, los componentes de la inteligencia
emocional, separadamente, no son nada nuevos. Se
trata de temas que desde hace años son objeto de
estudio e inclusive de programas de capacitación,
tanto de directivos como de profesionales. Lo
novedoso es su integración en un sistema coherente
de actitudes y comportamientos que numerosas
investigaciones evidencian que pueden proporcionar
resultados exitosos en el desempeño individual, en las
relaciones interpersonales, en el trabajo de dirección y
en diferentes esferas de la vida.
En este material se presenta un resumen de los
aspectos que el autor ha considerado de mayor
interés, para el tratamiento del tema con un enfoque
gerencial. No pretende realizar aporte alguno a la
profusa bibliografía existente sobre el tema. Su
objetivo es eminentemente didáctico, poder contar con
un material resumido que pueda ser utilizado en
programas de capacitación de directivos.
Muchas de las ideas que se presentan han sido
resumidas o tomadas textualmente de los materiales
que han sido consultados. En algunos temas se han
intercalado enfoques o técnicas que proponen
especialistas del “management” que, aunque no se
refieren a la inteligencia emocional, abordan aspectos
de algunos de sus componentes. En este primer
trabajo se tratan los conceptos y antecedentes que el
70
autor ha seleccionado como introducción al tema. En

trabajos posteriores se abordarán: la aplicación de la
inteligencia emocional en lo que los especialistas
denominan “la competencia personal”
(autoconocimiento, autocontrol y automotivación) y en
“la competencia social” (empatía y habilidades
sociales).
[2]
Goleman, D.; La Inteligencia Emocional. Por qué es más importante que el
cociente intelectual. Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1996. (la edición en
inglés fue e 1995).
[3]
De los portales consultados por el autor, los que parecen tener más interés
son: en español, www.inteligencia-emocional.org ; en inglés,
www.eiconsortium.org que es el patrocinado por D.Goleman.
Unidad 4 LA ADMINISTRACIÓN HACIA LA SOCIEDAD DEL

SIGLO XXI
Capitulo 2. Planeación Interactiva y Prospectiva

Introducción
El proceso de planeación, que en muchos países se utiliza como sinónimo
de planificación, consiste básicamente en tomar decisiones por adelantado.
El proceso de planeación es equivalente al Proceso de toma de decisiones.
Por ejemplo, cuando por la mañana planeamos nuestro día y elegimos que
medio de transporte utilizaremos para ir al trabajo, estamos anticipando la
decisión que de no haberlo planeado igual hubiéramos tenido que tomar.
Estas acciones no se limitan a la organización temporal de conductas
motoras sino también a la planificación de pensamientos para realizar lo
conducente. No es necesario ejecutar ninguna conducta motora y podemos
evocar la información almacenada tanto en la memoria semántica como en
la memoria episódica o la memoria perceptiva.
La planeación se posicionó en el siglo pasado como la disciplina de la
predicción y previsión del futuro, con muchas aplicaciones practicas y con
mediana efectividad en algunos aspectos, pero con una divulgación general
en el campo empresarial.
Lecciones
1. El modelo de planeación interactiva
2. ¿Por qué prospectiva?
3. ¿Cómo desarrollar los futuros?
Conclusión
71
La Planeación de cacácter prospectivo, en el sentido más universal implica

tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para
concluirse exitosamente, observando varios escenarios o situaciones que se
puedan presentar.
1. EL MODELO DE PLANEACIÓN INTERACTIVA
Los diferentes esquemas de la planeación, iniciando por la planeación
racional, pasando por la normativa y terminando con la planeación por
escenarios, permitieron a las organizaciones preocuparse por el diseño del
futuro que deseaban o que investigaban.
Desafortunadamente la planeación tradicional incluida la planeación

estratégica situacional, no interactúa con el entorno planeado, no es
participativa en su contexto.
El propiciar que los actores involucrados en la ejecución de los planes, sean

participes del proceso de planeación, es una necesidad de la proposición
directa para la acción, preocupados por el futuro, en la toma de decisiones.
La planeación interactiva se orienta para tener el control sobre el futuro, por
lo que el presente es muy importante ya que da pauta a decir cómo se va a ir
construyendo el futuro deseable y el reproducirlo fielmente como se desea.
Actualmente las empresas más fuertes y de tecnología suelen emplearla.
Es la actitud aplicada en un plan cuando se realiza planeación en algún área
de interés. Se orienta al futuro, partiendo de la idea de que el futuro de la
organización depende de cómo se construya el futuro desde el presente
para alcanzar el futuro. Se trata de cómo se trabajará en el diseño del futuro
deseable y en la selección e invención de las formas para producirlo tan
fielmente como sea posible.
La planeación interactiva requiere del establecimiento de compromisos que
brinden la certeza para el logro de las actividades. Cuando no es posible
realizar fielmente las actividades a la práctica, es necesario se aplique un
plan de contingencias que reduzca la incertidumbre, que se presente en la
interacción de los componentes de la organización.
Para obtener el control del futuro deseable, hay que reducir las variaciones
que se pueden esperar en el comportamiento de las partes esenciales del
sistema o medio ambiente de la organización.
Existen principios operativos de la la planeación interactiva:
El principio de participación.- Es la entrega e interés de los participantes, que
permite que se llegue a comprender a su organización y su medio ambiente,
así como la forma en que su comportamiento puede mejorar el desempeño
del todo. El tipo de planeación señala que los integrantes tendrán claro que
el proceso es el producto más importante. El planeador en este caso debe
72
estimular y facilitar la realización de dicha planeación. Los planeadores

proporcionan verbal y por escrito, la información, el conocimiento, la
comprensión y motivación para planear con mayor efectividad.
El principio de continuidad.- Se basa en un número de supuestos que ni es
lo mismo que un diagnóstico, cuando sea descubre que algún punto es
erróneo se demanda cambios aplicándolo en los planes, la adaptación es
continua. Es recomendable mantener un control, donde al final se compare
los resultados de lo real y lo esperado, para identificar posibles desviaciones
y emprender acción correctiva.
El principio holístico.- En la planeación se refiere a la coordinación y la
integración al combinarse, cada parte de una organización de cualquier tipo
deberá planearse de manera simultánea e interdependiente.
El principio holistico se divide en dos partes:
1.- La coordinación.- Son las interacciones de las unidades del mismo nivel,
todas las parte de una organización del mismo nivel deberán planearse de
manera simultánea e interdependiente.
2. La integración.- Son las interacciones de unidades de diferentes niveles,
la planeación de todos los niveles deberá hacerse de manera simultánea y
en la parte de coordinación interdependiente.
Obtenido de
"http://es.wikipedia.org/wiki/Planeaci%C3%B3n_interactiva"
2.¿POR QUÉ PROSPECTIVA?
La prospectiva es una disciplina para unos, para otros tiene un alto
contenido científico y para muchos es una simple herramienta. No creo que
este sea el espacio para dicho debate, sea lo uno, lo otro o aquella, es la
manera de enfrentar el futuro en sus múltiples presentaciones para el actuar
humano y la que aporta mayores oportunidades de conocimiento desde
cualquier enfoque postmoderno en el presente.
La prospectiva transforma el pensamiento de una organización con el ánimo
de dirigir cada acto por el sendero del futuro deseado, con propuestas
prediseñadas por los actores sociales que deben participar en las estrategias
posibles.
Para un mayor entendimiento remitirse a la lectura No. 2 Imaginar el mañana
de Jordi Serra.
3.¿CÓMO DESARROLLAR LOS FUTUROS?
Para desarrollar los futuros es necesario establecer que es un escenario, ya
que este es el método más utilizado para desarrollar los futuros de una
situación determinada, empresa, población, etc.
El método de Escenario comprende dos fases:
73
1. La construcción de la base.
2. Elaboración de Escenarios que conduzcan al esclarecimiento de
previsión por escenarios.
Qué es un Escenario?
Un Escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación
futura y el proceso que marca la propia evolución de los acontecimientos de
manera que permitan al territorio pasar de la situación actual a la situación
futura. Se distinguen dos tipos de Escenarios: Exploratorios y Anticipados o
Normativos.
· Desarrollo Teórico del Método de Escenario. Fases del Método de
Escenario.
La base principal de la metodología en su análisis global, aconseja que sean
necesarias las siguientes fases:
Fase 0: Lanzamiento del estudio.
Fase 1: Análisis de la situación económica y búsqueda de variables
estratégicas.
Fase 2: Identificación de las variables claves del sistema y sus
interrelaciones.
Fase 3: Anticipación y confección de la evolución del futuro.
Fase 4: Elaboración de los escenarios prospectivos de la situación objeto de
estudio o de conocimiento. .
Fase 5: Elección de las opciones estratégicas.
Unidad 4 LA ADMINISTRACIÓN HACIA LA SOCIEDAD DEL

SIGLO XXI
Capitulo 3. Globalización
Introducción
Globalización es un término moderno especialmente usado para describir
los cambios en las sociedades y la economía mundial que resultan en un
incremento sustancial del comercio internacional y el intercambio cultural. El
término fue utilizado por primera vez en 1985, por Theodore Levitt en "The
Globalization of Markets" para describir las transformaciones que venía
sufriendo la economía internacional desde mediados de la década del 60.
Toni Comín define este proceso como "un proceso fundamentalmente
74
económico que consiste en la creciente integración de las distintas

economías nacionales en un único mercado capitalista mundial".
Lecciones:
1. ¿Qué es estrategia global?
3. Creación de un marketing global
1. ¿QUÉ ES GLOBALIZACIÓN?
La globalización es el proceso por el que la creciente comunicación e
interdependencia entre los distintos países del mundo unifica mercados,
sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales,
económicas y políticas que les dan un carácter global. Así, los modos de
producción y de movimientos de capital se configuran a escala planetaria,
mientras los gobiernos van perdiendo atribuciones ante lo que se ha
denominado la "sociedad en red". En éste marco se registra un gran
incremento del comercio internacional y las inversiones, debido a la caída de
las barreras arancelarias y la interdependencia de las naciones.
En los ámbitos económicos empresariales, el término se utiliza para referirse
casi exclusivamente a los efectos mundiales del comercio internacional y los
flujos de capital, y particularmente a los efectos de la liberalización y
desregulación del comercio y las inversiones, lo que a su vez suele
denominarse como “libre comercio” (en inglés: "free trade").
Etimológicamente, ciertos autores consideran más adecuado en español el
término mundialización, galicismo derivado de la palabra francesa
mondialisation, en lugar de globalización, anglicismo procedente del inglés
globalization, puesto que en español "global" no equivale a "mundial", como
sí ocurre en inglés.
La globalización se produce a partir de la confluencia de una compleja serie
de procesos sociales, políticos, económicos y culturales. Los principales son:
• El desarrollo tecnológico , especialmente de las Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones (TIC), entre las que se destaca
Internet;
• La aparición y desarrollo masivo de la computadora personal (PC) en
el trabajo y el hogar;
• Las transformaciones de la empresa después de la Segunda Guerra
mundial, bajo el impacto del toyotismo, reemplazando a la empresa
fordista.
• La emergencia de la llamada Sociedad de la Información como
superadora de la Sociedad Industrial.
75
• Las Empresas Multinacionales (EMN) y su influencia creciente en la

economía mundial.
• La caída del muro de Berlín en 1989 y sobre todo el colapso de la
Unión Soviética en 1991, que terminó con el mundo bi-polar de la
Guerra Fría, abrió nuevos horizontes para los países de Europa del
este que ahora se están integrando en la Unión Europea (UE) y creó
un nuevo escenario favorable a la expansión del mercado
internacional.
• La limitaciones y posterior crisis del Estado de Bienestar que
comienzan a manifestarse a finales de la década del 60, y que tiene
su más clara expresión histórica en los gobiernos de Reagan (1981-
1989) en EEUU y Thatcher (1979-1990) en Gran Bretaña.
• La integración de los mercados de capital .
En este escenario los factores económicos encuentran un terreno favorable
para su expansión y la posibilidad de generar nuevas interrelaciones entre
los mercados de todo el mundo (consumidores, trabajo, recursos naturales,
inversiones financieras, etc.). Por sus características, las Empresas
Multinacionales se encuentran en óptima situación para aprovechar el nuevo
escenario.
Estas fueron las pautas de una primera relación comercial, la misma que fue
modificándose para beneficio de ambas partes como en China e India,
donde la sapiencia política supo conducir los negocios para aprovechar la
tecnología que les llegaba. Actualmente estos dos países no sólo ofrecen
mano de obra barata, sino que adicionalmente ofrecen personal altamente
capacitado en ciencias, ingeniería y tecnología que ofrecen consultorías y
servicios del más alto nivel a grandes corporaciones internacionales.
Por otro lado tenemos las crisis internas de los países ricos, sus altos costes
de producción que confluyen con la apertura de los países del este, China e
India que modifican sus posiciones políticas respecto al mercado de
capitales y su inclusión como miembros de la Organización Mundial de
Comercio (OMC).
La globalización en sí misma es un proceso continuo y dinámico, que
desafía las leyes de los países en desarrollo, en el sentido de que desnuda
irregularidades respecto a leyes de protección a trabajadores, protección del
medio ambiente y formas de establecer negocios con corporaciones que si
bien pueden dar trabajo a la mano de obra desocupada, también pueden
beneficiarse de irregularidades subsistentes en un determinado país.
Es también un desafío a los planes de desarrollo de los países en vías de
desarrollarse, pues al requerir mano de obra cualificada, desnuda
igualmente las falencias del estado de la educación de la población joven
potencial a ser empleado en el futuro.
76
Cuando el éxito de la empresa pende de un hilo, una medida inteligente es

acudir a alguien que ya ha estado ahí antes. Los Servicios Globales son de
los pocos integradores de sistemas con la experiencia, el conocimiento y los
recursos necesarios para manejar todas las facetas de los proyectos de
integración.
La metodología comprobada de administración de proyectos que se fortalece
a través del conocimiento compartido, y se refleja en la definición de
servicios globales.
Los Programas de Calidad de clase mundial combina las mejores prácticas
de la industria con el valor agregado de la experiencia que busca identificar
soluciones reales y globales.
Los Servicios Globales le ayudan a implementar y administrar con éxito los
proyectos de integración - grandes o pequeños, ya sea en un solo lugar o en
varias partes del mundo. Tenemos una oficina de administración de
proyectos en cada región o país para darle el soporte que necesita y
garantizar la consistencia necesaria para el éxito de sus soluciones de
integración de redes y sistemas.
DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS GLOBALES.
Los productos globalmente estandarizados o "productos globales son tal vez
la característica que mas comúnmente se identifica con una estrategia
global. Estandarizacion quiere decir desarrollar, modificar partiendo de
diseños básicos, hacer pequeñas adaptaciones. Esto ayudaría a poder
ofrecer en cada país un modelo distinto. Se puede estandarizar una
combinación mundial de productos o el contenido de un producto. Una
combinación mundialmente estandarizada significa que el negocio vende la
misma variedad o lista de modelos en todo el mundo.
BENEFICIOS DE LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS GLOBALES.
Reducción de Costos : cuanto mas alto sea el costo de desarrollo con
respecto a los ingresos que se esperan, tanto mas necesario será desarrollar
unos pocos productos globales o regionales en lugar de muchos nacionales.
La economía en compras, producción e inventario se realizan al reducir el
número de productos y aumentar el volumen por producto.
Mejora de la calidad : la reducción del número de productos permite
concentrar recursos financieros y administrativos en unos pocos productos.
Preferencia de los clientes : en productos y servicios que se consumen
estando el usuario en el exterior, lo mismo que en su país de origen, la
disponibilidad del mismo producto o servicio es a menudo una ventaja que
refuerza la preferencia.
La estandarización global también fortalece la preferencia del consumidor
cuando el hecho de ser global es parte esencial del atractivo de la categoría
o la marca. Por ejemplo el atractivo de la ropa Gap parte a la idea de que
usarla contribuye de alguna manera a la unidad mundial.
77
Eficacia Competitiva : son los recursos para desarrollar y sostener productos

diferentes para los distintos países. Las firmas con productos estandarizados
rinden mas.
DESVENTAJAS DE LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS GLOBALES.
- Sacrificacion de algunas necesidades nacionales
- No adaptación a las necesidades locales
Es posible aumentar los beneficios y disminuir las desventajas diseñando
desde el principio productos o servicios globales que satisfagan las
necesidades en cuanto a determinada categoría de producto o servicio.
Los clientes globales suelen exigir estandarización del producto. Las
compañías se benefician porque mantienen en todo el mundo la uniformidad
de la imagen de marca, del envase y de las normas de calidad. Las
economías globales de escala se derivan de un proceso de producción a
escala global que estimulan a los negocios para centralizar dicha
producción. Entre las políticas comerciales favorables podemos considerar
las barreras no arancelarias.
Una de las normas técnicas compatibles es el diseño de producto globales
para todos los mercados, pero con ligeras modificaciones en programación
para países individuales. Para desarrollar los productos y servicios globales
es necesario pensar en el mercado global, luego adaptarlos según las
causas de las variantes locales.
REGLAS PARA DISEÑAR PRODUCTOS Y SERVICIOS GLOBALES.

* Los productos y los servicios globalmente estandarizados proporcionan no
solo el beneficio de economía en los gastos sino la calidad y preferencia de
los clientes.
* Los mejores productos globales se diseñan con adaptaciones a productos
nacionales.
* Los diseñadores deben maximizar la base global común partiendo de
adaptaciones globales.
* En la investigación deben buscarse analogías, no menos que diferencias.
3. CREACIÓN DE UN MARKETING GLOBAL
QUE ES UNA ESTRATEGIA GLOBAL?
Convertir una colección de negocios nacionales en un solo negocio mundial
con una estrategia global integrada es uno de los retos mas serios para los
administradores de hoy. Una industria es global en el grado en que haya
conexiones entre países. Una Estrategia es Global en el grado en que está
integrada entre diversos países. El aumento de la competencia extranjera es
por si mismo una razón para que los negocios se globalicen, a fin de adquirir
tamaño y destrezas que les permitan competir mas eficazmente . Pero una
78
motivación aún mayor para la globalización es el advenimiento de nuevos

competidores globales que se las arreglan para competir sobre una base
global integrada.
CLAVES DE UNA ACERTADA ESTRATEGIA GLOBAL:
Esta consta de 3 componentes distintos:

1) Desarrolla la estrategia básica, que es la base para una ventaja
estratégica sostenible.
2) Internacionaliza la estrategia básica, mediante la expansión internacional
de actividades y adaptación de la estrategia básica.
3) Globalizar la estrategia internacional integrando la estrategia para todos
los países.
El paso mas importante del desarrollo de la estrategia internacional es el
elegir los mercados geográficos en que va a competir.
Para superar las desventajas creadas por la internacionalización, las
compañías necesitan una herramienta que permita integrar y administrar
para obtener eficacia mercantil y ventaja competitiva a nivel mundial. Los
impulsos de la globalización industrial crean el potencial para que el negocio
mundial alcance los beneficios de una estrategia global y , a la inversa, esta
afecta a la manera como se debe estructurar y administrar la empresa.
ALGUNAS DEFINICIONES Y DISTINCIONES.
Global: es el termino mundial como una designación neutral. Internacional,
se aplica a cualquier cosa que tenga que ver con negocios fuera del país de
origen; una estrategia multilocal tarda la competencia en cada país o región
aisladamente, mientras que la global enfoca a los países y las regiones
conjuntamente en forma integrada.
Países estratégicos: se refiere a áreas formada por múltiples países que
abarcan todo un continente o la mayor parte de el. Emplearemos este
término para dirigirnos a un solo país en que las compañías se manejen
como una sola unidad. Negocio Mundial : es aquel que realiza operaciones}
extensas y significativas en mas de un cociente. Además, se define como el
que produce y vende en múltiples países.
IMPULSORES DE LA GLOBALIZACION INDUSTRIAL.
Dependen de la conducta de los clientes, de la estructura de los canales de

distribución y de la naturaleza del marketing en la industria. Cada grupo de
impulsores es distinto para cada industria, y también puede cambiar con el
tiempo.
PALANCAS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL.
Algunas de estas dimensiones determinan si la estrategia se inclina hacia el
79
extremo multilocal del continuo o hacia el extremo global. Dichas

dimensiones son cinco:
- Participación de mercado -Productos y servicios
- Localización de las actividades - Marketing
-Medidas Competitivas
Un negocio con una estrategia totalmente globalizada utilizaría al máximo
todas las palancas.
BENEFICIOS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL.
Con una estrategia global se pueden lograr una o mas de cuatro categorías
de beneficios, a saber:
- Reducción de costos
- Calidad mejorada de productos y programas
- Mas preferencia de los clientes
- Mayor eficacia competitiva
Una estrategia global puede reducir los costos mundiales en diferentes
formas:
Economías de Escala: se pueden realizar aunando la producción u otras
actividades para dos o mas pases.
Costos mas bajo de factores: se puede lograr llevando la manufactura u
otras actividades a países de bajo costo.
Producción concentrada: significa reducir el número de productos que se
fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales.
Flexibilidad: aquella en que se puede explotar pasando la producción de un
sito a otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo mas bajo en un
momento dado.
Aumento del poder negociador: con una estrategia que permita trasladar la
producción entre múltiples sitios de manufactura en diferentes países.
DESVENTAJAS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL.
La globalización puede causar gastos administrativos cuantiosos por el

aumento de coordinación y por la necesidad de informar e incluso por el
aumento de personal, además de que puede reducir la eficiencia o eficacia
de la administración en cada país si la excesiva centralización perjudica la
motivación local y hace bajar la moral. La estandarizacion de productos
puede dar por resultado un producto que no deje clientes plenamente
satisfechos en ninguna parte. Integrar medidas competitivas puede significar
80
sacrificio de ingresos, de utilidades o de posición competitiva en algunos

países.
CREACION DE UNMARKETING GLOBAL.
El marketing es la cuarta palanca de la estrategia que pueden emplear las
compañías para globalizar su estrategia. Esto sucede cuando una compañía
usa en distintos países el mismo o parecido enfoque para uno o mas
elementos de la mezcla de marketing. Esto no significa estandarización del
proceso de marketing sino un enfoque global distinto para desarrollar la
estrategia y los programas, en el cual se combine la flexibilidad con la
uniformidad.
BENEFICIOS DEL MARKETING GLOBAL.
El marketing global trae beneficios como:
- Reducción de costos : se reducen cuando se consolidan las funciones de
marketing
en múltiples países y se eliminan duplicaciones de actividades.
- Mas preferencia a los clientes : esto contribuye a crear reconocimiento
global, lo cual aumenta la preferencia de los clientes mediante el refuerzo.
- Mayor eficacia de los programas : un programa de globalización puede
realzar el promedio de eficacia de los programas en todo el mundo.
- Mayor eficacia competitiva : mediante la concentración de los recursos en
un número menor de programas..
Es importante tomar en cuenta los impulsores de mercado para saber
cuando emplear el marketing global.
Las necesidades comunes de los clientes, los canales globales y el
marketing transferible, son sumamente importantes pues de estos depende
qué, cuánto mas costoso sea desarrollar y producir programas, pues, tanto
mayor sea el incentivo para emplear el marketing global, así será también
los impulsores gubernamentales y los competitivos.
COMO EMPLEAR EL MARKETING GLOBAL ?
Posicionar, es el acto de diseñar el producto de la compañía y su mezcla de

marketing para que ocupen una posición determinada en la mente del
cliente. Un posicionamiento global común fortalece la eficacia de los
programas de marketing y aumenta la eficacia competitiva. Usar globalmente
una marca de fábrica uniforme es la manera mas fácil de crear
reconocimiento global. Por otra parte, la posibilidad de emplear empaque
global depende varios factores como:
- cantidad de información
-diferenciación de los competidores locales
81
- aceptación de etiquetas multilingües, entre otras.

Los precios globales producen beneficios de la coherencia para con los
clientes globales y los canales de distribución. La publicidad global se puede
utilizar en tres niveles : estrategia de texto igual, el mismo guión y la misma
publicidad.
Globalizar la promoción anima a otros países a adoptar una campaña que
ha tenido buen éxito en otra parte. La venta global puede comprender un
enfoque uniforme de ventas, una gerencia de cuentas globales o una fuerza
vendedora centralizada.
EN GENERAL , PARA CREAR UN MARKETING GLOBAL DEBE

TENERSE EN CUENTA LAS SIGUIENTES REGLAS :
* El marketing puede ser uniforme en contenido y en proceso.
* Cada elemento de la mezcla de marketing tiene sus propias oportunidades
y limitaciones de uniformidad global.
* Se debe idear programas de marketing global.
* Es necesario tener cuidado para no subestimar ni sobrestimar las
reacciones nacionales
* Se requiere una reorientación, a fin de buscar semejanzas
Unidad 5 LA TECNOLOGIA, EL RUMBO DE LAS SOCIEDADES

MODERNAS
Capitulo 1. La Sociedad del Futuro
Introducción
¿Y... LA SOCIEDAD DEL FUTURO?
Alvaro Vega Sánchez
El desalojo de la finca "El Bambusal", propiedad de una compañía extranjera
en Sarapiquí, tuvo como saldo una víctima, un joven campesino de 21 años.
Otro joven, que corrió mejor suerte, posiblemente ya estará de vuelta en
Hatillo, desde donde salió buscando un mejor futuro en el "Bambusal". Sí,
esta es también la Costa Rica de Intel, donde muchos jóvenes sueñan con
convertirse en "aguerridos" empresarios de la informática, al estilo informal -
de saco sin hombreras- de Bill Gates. Y de la "pandilla de los Teletubes",
niños y jóvenes que, inducidos por topadores en el mercado de Alajuela,
despojan de celulares a algunos transeúntes, quienes los exhiben como
82
trofeos del progreso.

En los años 40 y 50, las plantaciones bananeras -"El infierno verde", con el
que tituló su novela el escritor hondureño Ramón Amaya- se convirtieron en
el sueño de futuro para muchos centroamericanos. Dejaron ahí sembradas
sus esperanzas y con ellas sus vidas. En los años 60, el boon de la industria
sustitutiva y la modernización del agro, nos llevó por los senderos del
crecimiento ininterrumpido, y nos hizo vislumbrar señales de un modelo de
desarrollo económico con progreso social. El sueño se convirtió en pesadilla
con la "crisis energética" en los años 70, que se tradujo en "crisis de la
deuda" en la década de 1980, cuyo peso ha sido insoportable para los
deudores.
Los Organismos Financieros Internacionales en la década de 1990, buscan
enmendar el error de haber aplicado fríamente medidas económicas propias
de la ortodoxia neoliberal, sin alcanzar aún a revertir los desajustes sociales
que tales medidas produjeron. Y hoy nuestras sociedades son llevadas,
como hojas por el viento, por corrientes que buscan darle la razón a los
diagnósticos tecnocráticos. Por una parte se invita a seguir las señales que
ofrece el mercado y el desarrollo tecnológico moderno, para dejar atrás un
modelo agrario no competitivo. Y estos consejos parecen estar avalados
también por los efectos del cambio climático -inundaciones y sequías- que
ya son más que una amenaza para estructuras productivas cimentadas en el
agro.
Ha llegado el momento de proyectar adecuadamente la sociedad del futuro,
que no puede darse al margen de la avalancha social de miseria que sufre la
región centroamericana. Y no vamos a construir esta sociedad, que ante
todo ha de tener un rostro social y regional bien definido, regateando
derechos para fiscalizar el tránsito por el río San Juan, como ha pretendido
Nicaragua, ni mucho menos levantando "muros". Hay que superar esta
política del mal vecino, cuanto antes.
Lecciones:
1. De la alfabetización del computador a la alfabetización de la
información
1. De la alfabetización del computador a la alfabetización de
la información
De acuerdo a lo que expone Piscitelli, existe una palpable constatación de la
asimetría entre lo que sabemos y lo que queremos saber, entre lo que
hacemos y las razones por lo que lo hacemos, entre la eficacia de ciertas
acciones y el desconocimiento de las razones por las que "funcionan", en
contadas ocasiones.
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Este cuestionamiento o desazón vale precisamente sobre el tema de la

alfabetización digital, de lo que esta conlleva, y de por qué podemos y
debemos tomarnos en serio la cuestión de una transmutación de la época en
relación con el advenimiento de la conectividad masiva y sobre todo de un
aumento sistemático y colaborativo de la inteligencia como jamás se había
visto antes.
Las computadoras, el aprendizaje y la alfabetización
En este sentido las ideas de Andrea A di Sessa , profesor en la escuela de
graduados de la Universidad de California en Berkeley y coautor del clásico
Turtle Geometry. The computer as a medium for exploring mathematics
(1981) son más que bienvenidas.
Veinte años de trabajo permanente e intensivo en el aprendizaje de
conceptos abstractos –pero sobretodo de las matemáticas– han redundado
en una obra absolutamente magistral y casi sin parangones como Changing
Minds. Computers, learning and literacy (MIT, 2001), que conviene trabajar
en sumo detalle para tomarnos en serio lo que el concepto de
neoalfabetismos implica y supone, así como cuáles son los mejores formatos
y estrategias para conseguir instalarlo socialmente.
Lo primero es lo primero. No imaginemos que vamos a alfabetizar
digitalmente a muchos y bien si no aceptamos que la alfabetización es
indisociable del proceso de hominizacion (del devenir filogenéticamente
humanos como especie tal como sostiene Merlin Donald en Origins of the
Modern Mind Three Stages in the Evolution of Culture and Cognition y
ontogenéticamente como grupos dispares, variopintos y específicos que
somos distintos y a la vez semejantes y que reconocemos las conciencias de
los otros ya desde los nueves meses, como nos enseño Michael Tomasello
en The Cultural Origins of Human Cognition.
Que nuestra vida cotidiana está atravesada por nuestro ser alfabetizado
puede comprobarse frente a cualquier rutina diaria que involucre nuestras
operaciones cognitivas. Nos levantamos y leemos (escuchamos y
escaneamos) diarios y noticias.
Desde hace 10 años esta tarea de encuentro con la información se ve
amplificada y multiplicada por la lectura de nuestra dieta de e-mails, que
puede consumir muchas horas diarias y que cambió en forma drástica
nuestra concepción de lo que son las relaciones sociales, trascendiendo las
barreras del tiempo y del espacio.
No menos significativo es el poder de la alfabetización en el trabajo. Si,
como bien dice Fernando Flores, nos pagan por hablar, queda cada vez
más en claro que nos pagan por pensar, por hacer distinciones y sobre todo
por leer y escribir. Todas las actividades ligadas a la ciencia y la tecnología,
y más específicamente a la industria del conocimiento (que van desde el
entretenimiento hasta la alta cultura, desde las infraestructuras más básicas
hasta los consumos cognitivos más conspicuos) están ligadas a nuestro ser
84
alfabetizado.
Por último, la alfabetización es absolutamente determinante cuando de
transmisión (en el sentido en que Regis Debray se ocupa del
mantenimiento de la continuidad cultural) se trata. Es decir, la
alfabetización es la quintaesencia de todos los procesos educativos,
constituye su infraestructura y si uno no es competente en la lectura y si no
tiene una alfabetización matemática básica es imposible que pueda
aprovechar los textos de historia, ciencia o matemática.
La alfabetización es mucho más que máquinas
Las computadoras personales (hogareñas y comerciales) aparecen a
principios de los años 80. Al principio hubo muy pocas en las escuelas, pero
gracias a varias leyes combinadas que hemos recapitulado en muchas
ocasiones (Moore, Metcalf, Reid) , su expansión se hizo exponencial.
En Estados Unidos, por ejemplo, en 1995 había una computadora cada 10
chicos, bastante lejos de la relación uno a tres o uno a dos que necesitamos
para una socialización intensiva y plena en alfabetización digital. Y aun así
tenemos sobradas dudas de que simplemente por atiborrar de más
máquinas las escuelas algo grande y notable acaecerá en el mundo de la
historia y de la alfabetización.
Andrea A di Sessa (al igual que Seymour Papert, Nicholas Burbules &
Thomas Callister, Gunther Krebs,Derick de Kerckhove, entre quienes
mejor encaran el problema) coincide plenamente con la crítica a la
perspectiva ingenua en el uso de las máquinas, y por eso formula las
preguntas correctas que toda implementación micro o macro no puede pasar
por alto, so pena de convertirse nuevamente en sopa.
¿Qué es lo mejor que puede pasar en materia educativa gracias al uso
intensivo de computadoras? ¿Cómo podría ser el aprendizaje en un mundo
donde las máquinas están bien usadas? ¿Cómo podemos asegurarnos de
que la visión que elijamos sea sostenible en el tiempo y sobre todo que
llegue efectivamente a los chicos? ¿Qué software debería crearse para
lograrlo y cómo nos aseguramos de una metodología para que este camino
sea bien recorrido?
La hipótesis de Di Sessa esta explícitamente formulada. Las computadoras
pueden ser el fundamento técnico de una nueva y potenciada alfabetización,
que en muchos casos actuará del mismo modo que la actual manuscrita y
que tendrá una penetración e influencia profundas, comparable a la que
hemos logrado gracias a la alfabetización masiva surgida a partir de la
imprenta.
Todo gira –por eso nuestras consideraciones preliminares– alrededor de qué
entendamos por alfabetización digital. Tradicionalmente (y nosotros
mismos en el espectro bajo del continuum endosamos esta visión y la hemos
incluso promocionado con el CD 1 Alfabetización digital. Elementos básicos
85
de informática de educ.ar) se circunscribió a creer que prender una

computadora, poseer los rudimentos de la ofimática domiciliaria u oficinesca
y tener una vaga idea de lo que es la navegación online alcanzaba para abrir
las puertas hacia el nuevo mundo de las maravillas y de los terrores
virtuales. Grave error. Obrar así y quedarnos contentos fue confundir el
balbuceo con la expresión poética y creer que deletrear supone ipso facto la
conquista del sentido.
La alfabetización digital será infraestructural o no será nada, y sus
alcances, si nuestras intuiciones y proyectos van hacia algún lugar, deberán
tener el mismo grado de implicancia de los poderes cognitivos y de la
socialización en mundos alternativos como lo tuvieron la quirografia, el
alfabeto y la imprenta en sus respectivos inicios, pero todos combinados y,
además, potenciados.
Es un verdadero escádalo y vergüenza suponer que la alfabetización digital
tiene que ver con el comando incipiente de la máquinas por parte de los
adultos, o el uso indolente de las computadoras por parte de chicos y nativos
digitales.
La proliferación de inteligencias materiales
Quizás un paso inicial para descubrir la pepita que hay en tanta herrumbre
es sustituir la idea de la alfabetización por la de inteligencia material. La
inteligencia material añade y recapitula el desarrollo espontáneo (porque en
realidad está bañado por la cultura de generaciones ininterrumpidas) de
nuestro despliegue meramente intelectual. Este sólo tiene lugar ante la
presencia de mediadores materiales, desde el lápiz y el papel, el ábaco y las
tablas de doble entrada hasta las mismísimas computadoras devenidas
simuladores de propósito general.
Inteligencia material no equivale a inteligencia artificial ni promueve fantasías
de robots más que humanos (aunque ese será otro capitulo a explorar en
algún momento). Inteligencia material es inteligencia natural más
extensiones maquinales.
Toda alfabetización (tanto las que ya llevamos incorporadas como estas
nuevas que pretendemos incorporar) se han desplegado en torno a una
triple adquisición. La primera es material. No hay alfabetización sin
inscripciones materiales externas a la propia mente (lo que fue saludado
entusiasta e indeleblemente por Willian Shakespeare en su inolvidable
Soneto CVIIII “¿Qué hay en la mente que la tinta puede trazar?”).
Gracias a este procedimiento de externalización volvemos portátiles

nuestras ideas. Leer un mapa, verificar una cuenta bancaria, planificar un
itinerario, averiguar precios en línea son distintas manifestaciones de esta
potestad. Todavía más (y ese es el valor inestimable de los croquis, diseños
y maquetas, pero sobre todo de los modelos computacionales) podemos
imaginar futuros alternativos y hacerlos correr con suerte dispar gracias a la
existencia de estos exoesqueletos cognitivos.
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El peso de las bases materiales de la alfabetización es algo que se descuida

permanentemente y, a excepción de Bruno Latour, son muy pocos los que
se la han tomado en serio y han podido sacar conclusiones de las pasadas
mediamorfosis con implicancias interesantes y riesgosas para el futuro
(indispensable profundizar al respecto en "Drawing things together". En
Michael Lynch & Steve Woolgar (eds) Representation in scientific
practice").
Estos saberes materiales están altamente codificados, se estructuran en

subconjuntos diferenciados y se enhebran entre sí, permitiendo algunas
cosas e impidiendo otras. El lenguaje escrito, el más y mejor conocido de
todos estos subsistemas, está organizado por partículas elementales, se
despliega en distintas capas y permite desde las comunicaciones más
banales, la mera transcripción de la cosa misma, hasta elaboraciones de un
grado de complejidad (paradojas, descripciones múltiples, enunciados
policausales) que aun hoy nos cuesta descodificar y reproducir
mecánicamente.
Otros subsistemas notacionales y representacionales tienen una
naturaleza y funcionalidad absolutamente diferentes. La aritmética no es
muy feliz como vehículo de la poesía o de la filosofía, pero allí donde
corresponde nos permite pensar con precisión y concisión. Pero serían
impensables profesiones enteras (ingenierías, ciencias, tecnologías) sin el
poder de compresión de las relaciones entre los pilares básicos de la
naturaleza que provee la matemática y que lamentablemente ha sido
confinado al reino de los expertos y los superdotados. Por eso toda
neoalfabetización necesita también de la liberación de las matemáticas de su
coto de caza y sobre todo de una reapropiación de las matemáticas
concretas (como quería Maurice Frechet) y de su inscripción en lo
cotidiano.
Dependencia tecnológica y diseño de la alfabetización
Los dos rasgos cruciales de la materialidad de la alfabetización son su
dependencia tecnológica y su carácter diseñado. Hubiese sido inimaginable
una alfabetización masiva desde el Renacimiento hasta nuestros días sin un
abaratamiento drástico del papel y el lápiz, fácil de usar y portátil. Una de las
promesas más convincentes de la tecnología computacional es
precisamente (como lo había anticipado hace ya una década atrás Robert K
Logan en su pionero The Fifth Language: Learning a Living in the Computer
Age) la multiplicación de nuevas forma de inscripción de ideas (hojas de
cálculo, imágenes procesadas electrónicamente, hipertexto), de patrones
reactivos e interactivos (interfases de juegos, interacción refleja en tiempo
real, surfeo contemplativo de una historia de misterio interactiva basada en
imágenes) de almacenamiento y de transmisión (de los CD hasta las redes
mundiales) y de acciones autónomas (simulaciones del cálculo).
Es esta inmensidad de nuevos recursos y de posibilidades de manipulación
de los símbolos que ellos traen aparejados las que nos convencen de la
87
irreversibilidad de la nueva alfabetización en ciernes.

No se trata de alabar la magia de la computación (como hacen algunos
tecnomísticos o tecnognósticos) sino de revisar en la revolución anterior
el peso específico (generalmente desatendido) de los factores materiales en
la evolución de la conciencia y de la cognición. En esta lectura en paralelo se
ponen de relieve el poder catalizador de las inscripciones y el formato
multidimensional de la visualización.
Además no olvidemos que estas inscripciones fueron todas (desde el
número 0 hasta los menús desplegables "pull-down") inventadas en forma
deliberada o casual, individual o colectivamente a partir de una presión
social selectiva ininterrumpida en la que cabe esperar mejores y más
profundos cambios a partir de los trabajos más recientes en psicología de la
invención, en teoría de la creatividad, en diseño autoorganizado a partir de
los trabajos pioneros y cada vez mejor asentados de Donald Norman,
Henry Petrowski, y Edward Tenner y tantos más.
Biología de las inscripciones
El segundo pilar de la alfabetización es el cognitivo o mental. Qué
hagamos con las inscripciones depende de nuestra dotación biológica, de
nuestra base física y de nuestra capacidad computacional. Nadie (salvo
algún descarriado evolutivo) puede ver y acordarse de mil item después de
haberlos vistos en un segundo o desarrollar inferencias a la velocidad de la
luz como hace una computadora.
Hay una dimensión de nuestra habilidad para hablar y comprender el
lenguaje oral que esta determinada fisiológicamente: se tardó siglos en
entender que los chimpancés no pueden hablar... porque no tienen cuerdas
vocales, y sin esta dotación la alfabetización letrada jamás hubiese visto la
luz.
Si estamos tan convencidos de que la alfabetización digital dejará una
impronta imperecedera en la evolución de la alfabetización, es porque la
computadora liberará las capacidades innatas humanas en cuanto a
reconocimiento espacial y a interactividad conversacional que raramente
vemos en la práctica en general y mucho menos aun en el aula.
Los sistemas de inscripción computacionales deben, pues, basarse en las
habilidades mentales históricas y reconocer sus limitaciones.
Lamentablemente es tan poco lo que sabemos acerca de la inteligencia
humana, y son tan pobres los modelos teóricos de su funcionamiento, que
las posibilidades de trasladar sus aciertos a la interacción hombre/máquina
se ve fatalmente detenida por este desconocimiento (de allí el interés de las
propuestas recientes de Merlin Donald acerca del pasaje de la inteligencia
episódica primática a la abstracta humana mediada por la mímesis y el mito,
de Michael Tomasello acerca de la percepción temprana de la conciencia
ajena como rasgo de hominización). Por eso cada avance, por minúsculo
que sea, en el campo de las teorías del inteligencia se verá amplificado y
88
potenciado en su traducción en nuevos montajes materiales.

Entornos sociales y espacios de creación colaborativos
El tercer pilar de la alfabetización es el menos conocido (al menos hasta

hace un par de décadas atrás) y no menos determinante. Se trata de los
entornos sociales y de los espacios de creación colaborativos, así como (en
un sentido levemente distinto a lo que dijimos más arriba) de las presiones
sociales complejas que nos estructuran como grupos. Pero lo más
interesante es el sutil entramado que hay entre capacidades intelectuales y
marco social del desarrollo cognitivo y viceversa.
Di Sessa, con ese valor agregado tan suyo, que es permanentemente
mejorar nuestra comprensión de la alfabetización matemática para poder
pensar la alfabetización digital en general, da un ejemplo contundente de
este eterno y grácil bucle dorado. Nadie duda de que Isaac Newton fue el
creador del cálculo infinitesimal. Newton fue en este sentido un precursor de
Freud, quien a través de su propio autoanálisis y en un proceso de
desarrollo/descubrimiento recursivo, inventó el psicoanálisis, una
metodología que después se convertiría en doctrina.
Porque así como Freud para descubrir/inventar el inconsciente necesitó
acuñar todas las categorías que harían posible descubrir/inventar el
inconsciente, Newton hizo otro tanto al inventar la infraestructura intelectual
que haría posible entender la mecánica, la ciencia de la fuerza y del
movimiento.
Se trataba obviamente del cálculo infinitesimal, uno de esos momentos
fundacionales de la historia, cuando emergió una nueva inteligencia material
a partir de una necesidad específica de la investigación científica. En esta
perspectiva, el cálculo fue una manera de escribir y hacer inferencias acerca
de algunos aspectos de las cantidades cambiantes. Newton quería dar
cuenta de las propiedades instantáneas del movimiento que escapan a la
inteligencia material anterior. Las herramientas precedentes que podían dar
cuenta de situaciones de velocidad constante y no uniformes eran inútiles,
cuando lo que se quería abrazar eran situaciones de cambio no uniforme
como es el revoloteo de los planetas alrededor del sol.
Hay tratados y bibliotecas enteras (y entre ellas un librito ejemplar como es
el de I.B.Cohen El nacimiento de una nueva física) que muestran cómo el
trabajo combinado de Copérnico, Galileo y su coronación en Newton
cambiaron no solo la física (pasando de una en reposo a otra en
movimiento), no sólo la cosmología (de un mundo cerrado a un infinito
abierto como gustaba teorizar Alexandre Koyre), no sólo la antropología
(que infligió al hombre el primero de los tres golpes narcisistas, junto a los
que después provocarían Darwin y Freud, como nos enseñó Bruce Mazlish,
más brutales de los que se tenga memoria).
Máquinas newtonianas
89
Por todo lo que venimos diciendo la revolución newtoniana fue también la

que llevó a la invención de una nueva inteligencia material cuya actualidad
(más alla de sus limitaciones cuando de lidiar con lo micro y lo macro se
trata como corrigió Einstein, tampoco puede ser pasada por alto) se ve por
doquier. Las máquinas newtonianas no sólo abonaron el terreno de la
tecnología y la ingeniería, la ciencia y la arquitectura, sino que también
infectaron todas nuestras categorías intelectuales (incluyendo paradigmas y
teorías de la historia) y a pesar de mucho manifiesto en contrario aun no
hemos logrado vacunarnos contra ella. Pero esa es otra deriva.
Después de Newton la causalidad es local, y se volvió impensable –
espiritistas impenitentes a un lado– defender una acción a distancia. En eso
estamos todos contestes. Lo que es bastante menos conocido (y por eso la
historia de la ciencia necesita urgentemente una revisión a fondo como
vienen haciendo Steven Shapin, Harry Collins, Steven Woolgar, Bruno
Latour y John Law, entre otros) es que la fantasía de una inteligencia
material emergiendo (como Palas Atenea de la cabeza de Zeus) es una
fantasía de autor único, que desconoce enteramente que imaginar que el
calculo salió entero y listo de la cabeza de Newton es un invento simpático,
pero peligroso y distorsionado (por suerte, en las descripciones de la
evolución de la ciencia y la tecnología reciente esta multicausalidad es
reconocida más fácilmente, como es el caso de las distintas derivas que
inventaron Internet: ver, de Ilka Tuomi, Networks of innovation).
No sólo porque Newton se había basado en alguna situaciones y diseños del
propio Galileo sino, sobre todo, porque la versión más general e incluso la
notación definitiva que todavía conservamos y alabamos no fueron
realizadas por el propio Newton sino por el increíblemente genial (y mucho
menos reconocido) G.W.Leibniz.
Aunque el propio Di Sessa dice no poder probarlo, la razón de esta
incorporación de la notación fundamentalmente pedagógica (algo así, pero
mucho más sofisticado que el pasaje de los comandos en el DOS al drag
and drop en Windows) fue la baja de costo cognitivo propia de esta nueva
notación. Efectivamente en la notación de Leibniz la tasa de cambio de una
cantidad “x”, dado un pequeño cambio en otra “t”, aparece exactamente
como lo que es, como un cociente “dx/dt” (la notación newtoniana totalmente
opaca es una “x”con un circulito encima imposible de escribir aquí).
Además, Newton se había consagrado a los cambios en el tiempo (sus
famosas fluxiones), por lo que tuvo que enunciar su teorema para el caso, en
el cual “y” es el tiempo, oscureciendo de este modo la generalidad de la
ecuación.
No estamos tratando aquí de minar el rol estelar de Newton en la historia. Sí
en cambio queremos echar luz sobre el carácter acumulativo de las
innovaciones e invenciones. Que tiene un correlato inmediato en el tema que
nos ocupa, el de la alfabetización digital. No sirve de mucho que círculos
aislados o privilegiados se regodeen en el uso de las herramientas
90
computacionales (desde la primitiva hoja de cálculo que inventó o la

computadora personal en 1978, hasta las supercomputadoras actuales, de la
grid computing al bookmarking social).
Porque lo que es un verdadero desafío es, precisamente, poner
herramientas poderosas y sofisticadas en las manos de las masas, y no
concentrarlas en los usos, aspiraciones y demandas de la elite (sin hablar
aquí de la peligrosa y alentada connivencia que estamos viendo en las
últimas décadas entre ingeniería, patentamiento, derechos de propiedad
intelectual y negocios que no cierran brechas sino que contribuyen a
ensancharlas): todo lo demás, bienvenido.
Pero se trata de bastante más que de una reivindicación de la acumulación,
del peso de la historia y de las herencias intelectuales. El gran visionario
fue Newton, pero el gran facilitador fue Leibniz. Sin la baja de costo
cognitivo que supusieron sus notaciones, es probable que la mecánica y sus
derivados hubiesen tardado muchísimo más en construirse y potenciarse (se
puede hacer una analogía con el desarrollo de la ciencia en China, como
investigó en detalle Josep Needham).
Aunque nuevamente deberíamos recurrir a algún experimento contrafáctico

para probar el aserto, no queda duda de que el cálculo infinitesimal tardó dos
siglos en convertirse en el koiné (la base común de entendimiento) de todos
los científicos e ingenieros del mundo. Di Sessa conjetura y nosotros
estamos más que convencidos de que sin la mediación de Leibniz, la historia
no sólo del cálculo en Occidente, sino de la misma ciencia moderna hubiese
sido muy otra y no necesariamente para bien.
Dinámica hipercompleja de la innovación
La conclusión de esta excursión preliminar es más que clara. La emergencia
de una inteligencia material como la alfabetización, devenida una
infraestructura del conocimiento, depende de fuerzas sociales de la
innovación harto complejas, de la adopción y de la interdependencia de
múltiples agentes (a veces, incluso, como bien dice Latour, de la naturaleza
convertida en un actor social) más alla de si fue disparada por un individuo
aislado o una comunidad no menos singular.
Abonando la teoría del efecto mariposa queda claro según este ejemplo que
tiene muchos equivalentes en la historia, que diferencias minúsculas en
aprendizaje (como la que supuso el pasaje del DOS al Windows) tiene
implicancias abismales en la difusión, incorporación y reinvención de nuevas
prácticas y mundos.
El corolario no es menos significativo. Todavía hoy día la alfabetización
matemática es una tremenda barrera y obstáculo para el desarrollo cultural y
social de la humanidad. Mientras que unos pocos se solazan y entretienen
en su domesticación, para el grueso de la población mundial las
matemáticas son desde un engorro y un obstáculo, hasta directamente una
fuente de dolor y de desaliento.
91
Si en cambio visualizáramos la formación matemática como un eslabón

indispensable en la infraestructura del desarrollo social y económico, y
usaremos innumerables nuevas herramientas de visualización de naturaleza
computacional (después de todo, el episodio de Donald en la Fantasía de
Walt Disney acerca del teorema de Pitágoras abrió un camino que muy
pocos osaron reiterar) tal vez tal desideratum tendría mucha más chances
de alcanzarse en un tiempo mensurable y atendible.
Lo mismo debe decirse ceteris paribu de la alfabetización digital, que en
ocasiones facilitará la alfabetización matemática, pero que en muchos otros
depende de ella.
Sin embargo, lo que nos interesa destacar aquí (abriendo el abanico hacia
algo que Di Sessa entrevé, pero no desarrolla) es una infraestructura del
conocimiento mucho más amplia que incluye además de una enseñanza
según estos lineamientos de las matemáticas, hacer lo propio con la
biología, el diseño, la estética, la historia cuantitativa, lo que fuere.
Cada una de estas disciplinas –recicladas por los paradigmas de la
visualización, la interactividad, la masividad y las hiperrelaciones que hacen
posible los tratamientos computarizados abonados por hipótesis plausibles e
inteligentes– aportara un eslabón básico en la reedificación de las
infraestructuras del conocimiento y su difusión.
Este concurso es indispensable si queremos auténticamente alguna vez
instalar una alfabetización digital masiva, sistemática y asimilable. Pero por
lo que vemos no se trata de un proceso lineal sino recursivo; no hay aquí
ninguna bala mágica sino mil comienzos posibles. Y sobre todo requerimos
de una levadura, cuya naturaleza aún no está demasiado clara, pero por lo
que venimos de delinear tiene rudimentos que habrá que "sembrar" y
"plantar" socialmente.
Las redes mundiales de información están transformando al mundo y
acercando más a la gente a través de la innovación de las comunicaciones
mundiales, lo cual posibilita cambios en todos los ámbitos de la actividad
humana, por ejemplo la competitividad, el empleo y la calidad de vida de las
naciones. Con las nuevas tecnologías, el tiempo y la distancia dejan de ser
obstáculos, los contenidos pueden dirigirse a una audiencia masiva o a un
pequeño grupo de expertos y buscar un alcance mundial o meramente local.
Las redes mundiales de información, como Internet no conocen fronteras.
Internet es un medio de comunicación global, que permite el intercambio de
información entre los usuarios conectados a la red y que conecta a unos 8
millones de servidores encargados de servicios de información y de todas
las operaciones de comunicación y de retransmisión; llega hasta unos 250
millones de usuarios en más de 100 países. Internet ofrece una oportunidad
única, especial y decisiva a organizaciones de cualquier tamaño.
La rápida difusión y el gran interés en el mundo de la informática, ha
92
permitido la creación de tecnología Internet/ Web, una herramienta

fundamental para redes de computadoras y sus usuarios. Internet ofrece un
nuevo mercado que define la "economía digital". Los productores,
proveedores de bienes/servicios y usuarios logran tener acceso y
transmisión mundial de la información y esparcimiento en forma sencilla y
económica, sean con fines comerciales o sociales. La apertura de mercados
es fundamental para el rápido crecimiento del uso de nuevos servicios y la
asimilación de tecnologías nuevas. En la práctica, las empresas están
comenzando a usar Internet como un nuevo canal de ventas, sustituyendo
las visitas personales, correo y teléfono por pedidos electrónicos, ya que
gestionar un pedido por Internet cuesta 5% menos que hacerlo por vías
tradicionales. Nace entonces el comercio electrónico, como una alternativa
de reducción de costos y una herramienta fundamental en el desempeño
empresarial.
Sin embargo, la aparición del comercio electrónico obliga claramente a
replantearse muchas de las cuestiones del comercio tradicional, surgiendo
nuevos problemas, e incluso agudizando algunos de los ya existentes. En
ese catálogo de problemas, se plantean cuestiones que van, desde la
validez legal de las transacciones y contratos sin papel, la necesidad de
acuerdos internacionales que armonicen las legislaciones sobre comercio, el
control de las transacciones internacionales, incluido el cobro de impuestos;
la protección de los derechos de propiedad intelectual, la protección de los
consumidores en cuanto a publicidad engañosa o no deseada, fraude,
contenidos ilegales y uso abusivo de datos personales, hasta otros
provocados por la dificultad de encontrar información en Internet, comparar
ofertas y evaluar la fiabilidad del vendedor y del comprador en una relación
electrónica, la falta de seguridad de las transacciones y medios de pago
electrónicos, la falta de estándares consolidados, la proliferación de
aplicaciones y protocolos de comercio electrónico incompatibles y la
congestión de Internet.
Nuestro país carece al presente, de una normativa jurídica en relación al
comercio electrónico y el formato digital para la celebración de actos
jurídicos. En el contexto mundial, nuestro país se encuentra gravemente
desactualizado.
Por ello, la observación de la tendencia mundial permite considerar oportuno
el tratamiento normativo siendo también necesario el dominio de los
aspectos técnicos que permitan brindar una regulación que viabilice una
solución para una problemática concreta y contemporánea conforme a los
estándares internacionales.
En el presente trabajo nos proponemos analizar los aspectos generales del
comercio electrónico, prestando especial atención a la contratación
informática a la luz de la normativa vigente y de la que resulte aplicable por
analogía. Asimismo expondremos, dada la reciente aprobación de la ley de
firma digital en nuestro país, el funcionamiento de la misma, tanto en el
sector público nacional como en el ámbito privado.
93
La finalidad de nuestro esfuerzo consiste en dilucidar si es conveniente o no

sancionar legislación integral sobre el tema y, en caso afirmativo, determinar
los alcances de la misma.
1. DEFINICIONES
Pondremos a continuación tres definiciones que nos parecen apropiadas al
término
Comercio Electrónico:
• "Es la aplicación de la avanzada tecnología de información para
incrementar la eficacia de las relaciones empresariales entre socios
comerciales". (Automotive Action Group in North America)
• "La disponibilidad de una visión empresarial apoyada por la avanzada
tecnología de información para mejorar la eficiencia y la eficacia
dentro del proceso comercial." (EC Innovation Centre)
• "Es el uso de las tecnologías computacional y de telecomunicaciones
que se realiza entre empresas o bien entre vendedores y
compradores, para apoyar el comercio de bienes y servicios."
Conjugando estas definiciones podemos decir que el comercio electrónico es
una metodología moderna para hacer negocios que detecta la necesidad de
las empresas, comerciantes y consumidores de reducir costos, así como
mejorar la calidad de los bienes y servicios, además de mejorar el tiempo de
entrega de los bienes o servicios. Por lo tanto no debe seguirse
contemplando el comercio electrónico como una tecnología, sino que es el
uso de la tecnología para mejorar la forma de llevar a cabo las actividades
empresariales. Ahora bien, el comercio electrónico se puede entender como
cualquier forma de transacción comercial en la cual las partes involucradas
interactúan de manera electrónica en lugar de hacerlo de la manera
tradicional con intercambios físicos o trato físico directo. Actualmente la
manera de comerciar se caracteriza por el mejoramiento constante en los
procesos de abastecimiento, y como respuesta a ello los negocios a nivel
mundial están cambiando tanto su organización como sus operaciones. El
comercio electrónico es el medio de llevar a cabo dichos cambios dentro de
una escala global, permitiendo a las compañías ser más eficientes y flexibles
en sus operaciones internas, para así trabajar de una manera más cercana
con sus proveedores y estar más pendiente de las necesidades y
expectativas de sus clientes. Además permiten seleccionar a los mejores
proveedores sin importar su localización geográfica para que de esa forma
se pueda vender a un mercado global.
2. ORIGEN Y EVOLUCION HISTORICA
El comercio, actividad ancestral del ser humano, ha evolucionado de muchas
maneras. Pero su significado y su fin en siempre el mismo. Según el
diccionario consultor de economía, el Comercio es "el proceso y los
94
mecanismos utilizados, necesarios para colocar las mercancías, que son

elaboradas en las unidades de producción, en los centros de consumo en
donde se aprovisionan los consumidores, último eslabón de la cadena de
comercialización. Es comunicación y trato".
En líneas generales, y con un sentido amplio, el comercio implica la
investigación de mercado con el fin de interpretar los deseos del consumidor,
la publicidad que anuncia la existencia del producto, la posibilidad de
adquirirlo, y en que lugar, a la vez que se utilizan los métodos de persuasión,
la venta al por menor y finalmente, la adquisición por parte del público.
Según lo expuesto, a través de los años han aparecido diferentes formas o
tipos de comercio. A principio de los años 1920 en Los Estados Unidos
apareció la venta por catálogo, impulsado por las grandes tiendas de
mayoreo. Este sistema de venta, revolucionario para la época, consiste en
un catálogo con fotos ilustrativas de los productos a vender. Este permite
tener mejor llegada a las personas, ya que no hay necesidad de tener que
atraer a los clientes hasta los locales de venta. Esto posibilitó a las tiendas
poder llegar a tener clientes en zonas rurales, que para la época que se
desarrollo dicha modalidad existía una gran masa de personas afectadas al
campo. Además, otro punto importante de esto es que los potenciales
compradores pueden escoger los productos en la tranquilidad de sus
hogares, sin la asistencia o presión, según sea el caso, de un vendedor. La
venta por catálogo tomó mayor impulso con la aparición de las tarjetas de
crédito; además de determinar un tipo de relación de mayor anonimato entre
el cliente y el vendedor.
A mediados de 1980, con la ayuda de la televisión, surgió una nueva forma
de venta por catálogo, también llamada venta directa. De esta manera, los
productos son mostrados con mayor realismo, y con la dinámica de que
pueden ser exhibidos resaltando sus características. La venta directa es
concretada mediante un teléfono y usualmente con pagos de tarjetas de
crédito.
A principio de los años 1970, aparecieron las primeras relaciones
comerciales que utilizaban una computadora para transmitir datos. Este tipo
de intercambio de información, sin ningún tipo de estándar, trajo aparejado
mejoras de los procesos de fabricación en el ámbito privado, entre empresas
de un mismo sector. Es por eso que se trataron de fijar estándares para
realizar este intercambio, el cual era distinto con relación a cada industria.
Un ejemplo conocido de esto es el caso del Supermercado mayorista
Amigazo. A mediados de los años 1980 esta empresa desarrolló un sistema
para procesar ordenes de pedido electrónicas, por el cual los clientes de
esta empresa emitían ordenes de pedido desde sus empresas y esta era
enviada en forma electrónica. Esta implementación trajo importantes
beneficios a Amigazo, ya que se eliminaron gran parte de errores de
entregas y se redujeron los tiempos de procesamiento de dichas ordenes. El
beneficio fue suficiente como para que la empresa Amigazo, instale un
equipo a sus clientes habituales.
95
Por otra parte, en el sector publico el uso de estas tecnologías para el

intercambio de datos tuvo su origen en las actividades militares. A fines de
los años 1970 el Ministerio de Defensa de Estados Unidos inicio un
programa de investigación destinado a desarrollar técnicas y tecnologías que
permitiesen intercambiar de manera transparente paquetes de información
entre diferentes redes de computadoras, el proyecto encargado de diseñar
esos protocolos de comunicación se llamo "Internetting project" (de este
proyecto de investigación proviene el nombre del popular sistema de redes),
del que surgieron el TCP/IP (Transmission Control Protocol)/(Internet
Protocol) que fueron desarrollados conjuntamente por Vinton Cerf y Robert
Kahn y son los que actualmente se emplean en Internet. A través de este
proyecto se logró estandarizar las comunicaciones entre computadoras y en
1989 aparece un nuevo servicio, la WWW (World Wide Web, Telaraña
Global), cuando un grupo de investigadores en Ginebra, Suiza, ideo un
método a través del cual empleando la tecnología de Internet enlazaban
documentos científicos provenientes de diferentes computadoras, a los que
podían integrarse recursos multimedia (texto, gráficos, música, entre otros).
Lo más importante de la WWW es su alto nivel de accesibilidad, que se
traduce en los escasos conocimientos de informática que exige de sus
usuarios.
El desarrollo de estas tecnologías y de las telecomunicaciones ha hecho que
los intercambios de datos crezcan a niveles extraordinarios, simplificándose
cada vez mas y creando nuevas formas de comercio, y en este marco se
desarrolla el Comercio Electrónico.
3. VENTAJAS
Ventajas para los Clientes
Permite el acceso a más información. La naturaleza interactiva del Web y su

entorno hipertexto permiten búsquedas profundas no lineales que son
iniciadas y controladas por los clientes, por lo tanto las actividades de
mercadeo mediante el Web están más impulsadas por los clientes que
aquellas proporcionadas por los medios tradicionales.
Facilita la investigación y comparación de mercados. La capacidad del Web
para acumular, analizar y controlar grandes cantidades de datos
especializados permite la compra por comparación y acelera el proceso de
encontrar los artículos.
Abarata los costos y precios. Conforme aumenta la capacidad de los
proveedores para competir en un mercado electrónico abierto se produce
una baja en los costos y precios, de hecho tal incremento en la competencia
mejora la calidad y variedad de los productos y servicios.
Ventajas para las empresas
Mejoras en la distribución. El Web ofrece a ciertos tipos de proveedores
(industria del libro, servicios de información, productos digitales) la
96
posibilidad de participar en un mercado interactivo, en el que los costos de

distribución o ventas tienden a cero. Por poner un ejemplo, los productos
digitales (software) pueden entregarse de inmediato, dando fin de manera
progresiva al intermediarismo. También compradores y vendedores se
contactan entre sí de manera directa, eliminando así restricciones que se
presentan en tales interacciones. De alguna forma esta situación puede
llegar a reducir los canales de comercialización, permitiendo que la
distribución sea eficiente al reducir sobrecosto derivado de la uniformidad,
automatización e integración a gran escala de sus procesos de
administración. De igual forma se puede disminuir el tiempo que se tardan
en realizar las transacciones comerciales, incrementando la eficiencia de las
empresas.
Comunicaciones de mercadeo. Actualmente, la mayoría de las empresas
utiliza el Web para informar a los clientes sobre la compañía, a parte de sus
productos o servicios, tanto mediante comunicaciones internas como con
otras empresas y clientes. Sin embargo, la naturaleza interactiva del Web
ofrece otro tipo de beneficios conducentes a desarrollar las relaciones con
los clientes. Este potencial para la interacción facilita las relaciones de
mercadeo así como el soporte al cliente, hasta un punto que nunca hubiera
sido posible con los medios tradicionales. Un sitio Web se encuentra
disponible las 24 horas del día bajo demanda de los clientes. Las personas
que realizan el mercadeo pueden usar el Web para retener a los clientes
mediante un diálogo asincrónico que sucede a la conveniencia de ambas
partes. Esta capacidad ofrece oportunidades sin precedentes para ajustar
con precisión las comunicaciones a los clientes individuales, facilitando que
éstos soliciten tanta información como deseen. Además, esto permite que
los responsables del área de mercadeo obtengan información relevante de
los clientes con el propósito de servirles de manera eficaz en las futuras
relaciones comerciales. Los sitios Web más sencillos involucran a los
clientes mediante botones para enviar mensajes de correo electrónico a la
empresa. En otros centros más sofisticados, los clientes rellenan formularios,
con el objeto de que desarrollen una relación continua con la compañía,
cuyo fin es informar tanto sobre los productos y servicios como obtener
información sobre las necesidades que los clientes tienen sobre los mismos.
De esta manera, se obtiene publicidad, promoción y servicio al cliente a la
medida. El Web también ofrece la oportunidad de competir sobre la base de
la especialidad, en lugar de hacerlo mediante el precio, ya que desde el
punto de vista del mercadeo, rara vez es deseable competir tan sólo en
función del precio. El mercadeo intenta satisfacer las necesidades de los
clientes en base a los beneficios que buscan, lo que quiere decir que el
precio depende de la valorización del cliente, y no de los costos; tales
oportunidades surgen cuando lo ofrecido se diferencia por elementos de
mercadeo distintos al precio, lo cual produce beneficios cargados de valor,
como por ejemplo, la comodidad producida por el reparto directo mediante la
distribución electrónica de software.
Beneficios operacionales. El uso empresarial del Web reduce errores, tiempo
y sobrecostos en el tratamiento de la información. Los proveedores
97
disminuyen sus costos al acceder de manera interactiva a las bases de

datos de oportunidades de ofertas, enviar éstas por el mismo medio, y por
último, revisar de igual forma las concesiones; además, se facilita la creación
de mercados y segmentos nuevos, el incremento en la generación de
ventajas en las ventas, la mayor facilidad para entrar en mercados nuevos,
especialmente en los geográficamente remotos, y alcanzarlos con mayor
rapidez. Todo esto se debe a la capacidad de contactar de manera sencilla y
a un costo menor a los clientes potenciales, eliminando demoras entre las
diferentes etapas de los subprocesos empresariales.
4. CATEGORIAS
El comercio electrónico puede subdividirse en cuatro categorías:

La categoría compañía - compañía, se refiere a una compañía que hace uso
de una red para hacer ordenes de compra a sus proveedores, recibir
facturas y realizar los pagos correspondientes. Esta categoría ha sido
utilizada por muchos años, particularmente haciendo uso de EDI ("Electronic
Data Interchange") sobre redes privadas o redes de valor agregado ("Value
added Networks-VAN").
La categoría compañía - cliente, se puede comparar con la venta al detalle
de manera electrónica. Esta categoría ha tenido gran aceptación y se ha
ampliado sobre manera gracias al WWW, ya que existen diversos centros
comerciales (del Inglés malls) por todo Internet ofreciendo toda clase de
bienes de consumo, que van desde pasteles y vinos hasta computadoras.
La categoría compañía - administración, se refiere a todas las transacciones
llevadas a cabo entre las compañías y las diferentes organizaciones de
gobierno. Por ejemplo en Estados Unidos cuando se dan a conocer los
detalles de los requerimientos de la nueva administración a través de
Internet, las compañías pueden responder de manera electrónica. Se puede
decir que por el momento esta categoría esta en sus inicios pero que
conforme el gobierno empiece a hacer uso de sus propias operaciones, para
dar auge al Comercio Electrónico, está alcanzará su mayor potencial. Cabe
hacer mención que también se ofrecerán servicios de intercambio
electrónico para realizar transacciones como el regreso del IVA y el pago de
impuestos corporativos.
La categoría cliente - administración, aún no ha nacido, sin embargo
después del nacimiento de las categorías compañía - cliente y compañía -
administración, el gobierno hará una extensión para efectuar interacciones
electrónicas como serían pagos de asistencia social y regreso de pago de
impuestos.
5. RIESGOS
Como medio comercial el Web presenta las siguientes deficiencias,
derivadas tanto de su tecnología como de su naturaleza interactiva:
Entorno empresarial y tecnológico cambiante. Empresas y clientes desean
98
tener flexibilidad para cambiar, según su voluntad, de socios comerciales,

plataformas y redes. No es posible evaluar el costo de esto, pues depende
del nivel tecnológico de cada empresa, así como del grado deseado de
participación en el comercio electrónico. Como mínimo una empresa
necesitará una computadora personal con sistema operativo Windows o
Machintosh, un módem, una suscripción a un proveedor de servicios de
Internet, una línea telefónica. Una compañía que desee involucrarse más,
deberá prepararse para introducir el comercio electrónico en sus sistemas de
compras, financieros y contables, lo cual implicará el uso de un sistema para
el intercambio electrónico de datos (EDI) con sus proveedores y/o una
intranet con sus diversas sedes.
Privacidad y seguridad. La mayoría de los usuarios no confía en el Web
como canal de pago. En la actualidad, las compras se realizan utilizando el
número de la tarjeta de crédito, pero aún no es seguro introducirlo en
Internet sin conocimiento alguno. Cualquiera que transfiera datos de una
tarjeta de crédito mediante el Web, no puede estar seguro de la identidad del
vendedor. Análogamente, éste no lo está sobre la del comprador. Quien
paga no puede asegurarse de que su número de tarjeta de crédito no sea
recogido y sea utilizado para algún propósito malicioso; por otra parte, el
vendedor no puede asegurar que el dueño de la tarjeta de crédito rechace la
adquisición. Resulta irónico que ya existan y funcionen correctamente los
sistemas de pago electrónico para las grandes operaciones comerciales,
mientras que los problemas se centren en las operaciones pequeñas, que
son mucho más frecuentes.
Cuestiones legales, políticas y sociales. Existen algunos aspectos abiertos
en torno al comercio electrónico: validez de la firma electrónica, no repudio,
legalidad de un contrato electrónico, violaciones de marcas y derechos de
autor, pérdida de derechos sobre las marcas, pérdida de derechos sobre
secretos comerciales y responsabilidades. Por otra parte, deben
considerarse las leyes, políticas económicas y censura gubernamentales.
6. USOS
El comercio electrónico puede utilizarse en cualquier entorno en el que se
intercambien documentos entre empresas: compras o adquisiciones,
finanzas, industria, transporte, salud, legislación y recolección de ingresos o
impuestos. Ya existen compañías que utilizan el comercio electrónico para
desarrollar los aspectos siguientes:
• Creación de canales nuevos de mercadeo y ventas.
• Acceso interactivo a catálogos de productos, listas de precios y
folletos publicitarios.
• Venta directa e interactiva de productos a los clientes.
• Soporte técnico ininterrumpido, permitiendo que los clientes
encuentren por sí mismos, y fácilmente, respuestas a sus problemas
99
mediante la obtención de los archivos y programas necesarios para

resolverlos.
Mediante el comercio electrónico se intercambian los documentos de las
actividades empresariales entre socios comerciales. Los beneficios que se
obtienen en ello son: reducción del trabajo administrativo, transacciones
comerciales más rápidas y precisas, acceso más fácil y rápido a la
información, y reducción de la necesidad de reescribir la información en las
computadoras. Los tipos de actividad empresarial que podrían beneficiarse
mayormente de la incorporación del comercio electrónico, son:
• Sistemas de reservas. Centenares de agencias dispersas
utilizan una base de datos compartida para acordar
transacciones.
• Existencias comerciales. Aceleración a nivel mundial de los
contactos entre mercados de existencias.
• Elaboración de pedidos. Posibilidad de referencia a distancia o
verificación por parte de una entidad neutral.
• Seguros. Facilita la captura de datos.
• Empresas que suministran a fabricantes. Ahorro de grandes
cantidades de tiempo al comunicar y presentar inmediatamente
la información que intercambian
7. TECNOLOGIAS QUE EMPLEA
El comercio electrónico utiliza un amplio rango de tecnologías como
son:
• Intercambio Electrónico de Datos (EDI-Electronic Data
Interchange)
• Correo Electrónico (E-mail o Electronic Mail)
• Transferencia Electrónica de Fondos (EFT- Electronic Funds
Transfer)
• Aplicaciones Internet: Web, News, Gopher, Archie
• Aplicaciones de Voz: Buzones, Servidores
• Transferencia de Archivos
• Diseño y Fabricación por Computadora (CAD/CAM)
• Multimedia
• Tableros Electrónicos de Publicidad
100
• Videoconferencia
8. TIPOS DE RELACIONES QUE PUEDEN PRESENTARSE
El comercio electrónico es un método contemporáneo para la transacción
empresarial que enfoca la necesidad percibida, tanto por las empresas como
por sus clientes, de disminuir los costos de los bienes y servicios,
manteniendo la cantidad e incrementando la velocidad de entrega. Las
actividades de manejo de la información que se realizan en el comercio
electrónico mediante transacciones empresariales pueden clasificarse en las
siguientes categorías:
• Transacciones entre una empresa y sus clientes mediante una red
pública de telecomunicaciones (teléfono+módem) con el propósito de
realizar compras desde el hogar ("home shopping"), o el banco en su
casa ("home banking") utilizando técnicas de cifrado para manejar los
aspectos de seguridad y dinero electrónico.
• Transacciones con socios comerciales usando EDI.
• Transacciones para la obtención de información: investigación de
mercados utilizando exploradores de códigos de barras, tratamiento
de información para la toma de decisiones directivas o la solución de
problemas organizativos, y la manipulación de información para la
organización de operaciones, como la administración de la cadena de
proveedores de una empresa.
• Transacciones para la distribución de información con clientes
potenciales, tales como mercadeo, publicidad, y ventas interactivas.
La conectividad entre los participantes es una cuestión esencial para la
viabilidad del comercio electrónico, e Internet lo consigue a un costo bajo.
9. CAMBIOS EN LAS EMPRESAS
El continuo avance en el mejoramiento de la infraestructura de las
telecomunicaciones ha proporcionado los medios para el intercambio casi
instantáneo de los datos. El comercio electrónico hace uso de estos flujos de
datos de una forma eficaz. El intercambio eficiente de la información
determina el éxito de una empresa; cuando se logra asegurar que el
personal de una compañía consume más tiempo en la producción o venta de
productos y servicios, en lugar de reprocesar innecesariamente los datos,
podemos decir que ha iniciado la optimización de su potencial. Internet ha
demostrado que estamos viviendo en una comunidad global, esto quiere
decir que no importa las diferencias de horario, ni la ubicación geográfica, lo
que implica que la actividad empresarial puede realizarse con cualquier
persona y en cualquier parte del mundo de manera instantánea. Esto
significa que las empresas deben replantear sus estrategias empresariales,
sean cuales fueran sus objetivos: ampliación del mercado, obtención de
bienes por parte de proveedores nuevos, externalización de servicios
("outsourcing"), o búsquedas de nuevas alianzas.El comercio electrónico se
101
introduce en las empresas en tres fases:

• Sustitución de las operaciones manuales basadas en papel por
alternativas electrónicas.
• Replanteamiento y simplificación de los flujos de información.
• Uso novedoso y dinámico de los flujos de información.
La sustitución de los sistemas basados en papel, tanto dentro de una
empresa, como entre ellas, produce pocos beneficios reales. Es cierto que
reduce los costos administrativos y mejora el nivel de precisión en el
intercambio de datos, pero no aborda las cuestiones relacionadas con que
las actividades comerciales se hagan eficientemente a la primera. Las
aplicaciones del comercio electrónico ayudan a reformar las maneras de
realizar las actividades comerciales, y con frecuencia, actúan como un
catalizador para que las empresas utilicen la reingeniería de procesos
empresariales.
10. EFECTOS
A continuación se mencionan algunas consecuencias derivadas del
desarrollo del comercio electrónico:
• Empresas virtuales. Es la oportunidad para utilizar socios comerciales
externos sin una ubicación física, pues se establece una relación
basada en transacciones electrónicas.
• Los vendedores pequeños acceden al mercado global.
Tradicionalmente estos mercados que tan sólo han estado abiertos
para las multinacionales, se vuelven accesibles a las compañías más
pequeñas debido a la escasa cantidad de recursos necesarios para
funcionar en el extranjero.
• Transformación de tiendas de venta al menudeo. El crecimiento de las
compras desde el hogar y de la venta directa por parte de los
fabricantes provocará una disminución en los precios, y en
consecuencia, una reducción de las comisiones.
• Presión sobre el servicio al cliente, el ciclo de desarrollo y los costos.
Aumentará la necesidad de la entrega rápida y directa. La cadena de
valor será cada vez menos tolerante con la necesidad de inventarios y
almacenamiento. Será inevitable el incremento de la competencia, así
como de la necesidad de dinero electrónico.
11. LOS INTERMEDIARIOS

El advenimiento de infraestructuras ubicuas de información ha provocado
predicciones respecto a que uno de los efectos de los mercados será la
eliminación de los intermediarios, basándose en la capacidad de las redes
de telecomunicaciones. Sin embargo, la realidad puede ser bien distinta
102
puesto que las tecnologías de la información no sólo reforzarán la posición

de los intermediarios tradicionales, sino que además promoverán la
aparición de nuevas generaciones de intermediarios. En un mercado
tradicional puede considerarse que los intermediarios proporcionan un
servicio de coordinación, sin embargo, es necesario definir con mayor
precisión esta actividad para identificar como afectará Internet a esta tarea:
Búsqueda y evaluación. Un cliente que elige una tienda especializada
sobre unos grandes almacenes escoge implícitamente entre dos
alternativas de búsqueda y criterios de evaluación. En cualquier caso el
cliente delega una parte del proceso de búsqueda del producto en el
intermediario, quien también suministra un control de calidad y
evaluación del producto.
Valoración de necesidades y emparejamiento de necesidades. En
muchos casos no es razonable asumir que los clientes posean el
conocimiento individual necesario para evaluar fidedignamente sus
necesidades e identificar los productos que las cumplirán eficazmente.
Por lo tanto los intermediarios pueden suministrar un servicio valioso
ayudando a sus clientes a determinar sus necesidades.
Proporcionando información no sólo del producto, sino sobre su
utilidad, e incluso proporcionando la asistencia explícita de un experto
para identificar las necesidades de los clientes, los intermediarios
proporcionan a los clientes servicios sobre la evaluación de los
productos.
Manejo de los riesgos del cliente. Los clientes no siempre tienen la
información perfecta y por tanto pueden comprar productos que no
satisfagan sus necesidades, en consecuencia en cualquier transacción
al detalle el cliente se enfrenta con ciertos riesgos. Estos pueden ser el
resultado de una incertidumbre en las necesidades del cliente, un fallo
en la comunicación con respecto a las características, o un fallo
intencionado o accidental del fabricante al proporcionar un producto
adecuado. Otro servicio que proporcionan muchos intermediarios está
relacionado con el manejo de este riesgo, suministrando a los clientes
la opción de devolver los productos defectuosos o proporcionando
garantías adicionales, los intermediarios reducen la exposición de los
clientes a los riesgos asociados con los errores de los fabricantes. Si el
cliente tiene la opción de devolver los productos por cualquier motivo,
el intermediario reduce más la exposición del cliente a los riesgos
asociados con los fallos de los clientes para valorar las necesidades
con precisión y compararlas con las características del producto. Por
lo tanto, eligiendo un intermediario que proporciona estos servicios,
los clientes están comprando implícitamente al intermediario un
seguro.
Distribución de productos. Muchos intermediarios juegan un papel
importante en la producción, envasado y distribución de bienes. La
distribución es un factor crítico en la determinación del valor de la
103
mayoría de los bienes de consumo. Por ejemplo un litro de gasolina a

mil Km del hogar de un cliente frente al que está a un Km es
significativamente diferente, debido principalmente a los servicios de
distribución proporcionados.
Difusión de información sobre productos. Se trata de que el
intermediario informe a los clientes sobre la existencia y las
características de los productos. Los fabricantes confían en una
variedad de intermediarios, incluyendo a las tiendas de venta al
menudeo, casas de ventas por correo/catálogo, agencias de publicidad
y puntos de venta para informar a los clientes.
Influencia sobre las compras. A fin de cuentas, a los fabricantes no sólo les
interesa proporcionar información a los clientes, sino vender productos.
Además de los servicios de información, los fabricantes también valoran los
servicios relacionados con la influencia en las elecciones de compra de los
clientes: la colocación de los productos por parte de los intermediarios puede
influir en la elección de los mismos, como poder asesorarse explícitamente
mediante un vendedor. Esquemas para la compensación de comisiones,
pagos por el espacio en estanterías y descuentos especiales son formas en
las que los fabricantes ofrecen servicios de asesorías de compras a los
intermediarios.
Suministro de información. Esta información que es recogida por
intermediarios especializados como empresas de investigación de
mercados, es utilizada por los fabricantes para evaluar nuevos productos y
planificar la producción de los existentes.
Manejo de los riesgos del fabricante. El fraude y robo realizado por los
clientes es un problema que tradicionalmente ha sido tratado por los
detallistas e intermediarios crediticios. En el pasado, estos intermediarios
han proporcionado sistemas y políticas para limitar este riesgo. Cuando no
podía eliminarse, eran los intermediarios quienes afrontaban la exposición a
este riesgo.
Integración de las necesidades de los clientes y de los fabricantes. Los
intermediarios deben ocuparse de problemas que surgen cuando las
necesidades de los clientes chocan con las de los fabricantes. En un entorno
competitivo, un intermediario satisfactoriamente integrado proporciona un
haz de servicios que equilibra las necesidades de los clientes y de los
fabricantes de una forma aceptable para ambos.
11.1 TIPOS
A continuación se identifican diversos tipos de intermediarios basados en
Internet:
1. Directorios. Ayudan a los clientes a encontrar productos

clasificando instalaciones Web y proporcionando menús
estructurados para facilitar la navegación. En la actualidad son
104
gratuitos, pero en el futuro podrían ser de pago. Existen tres

tipos de directorios:
o Generales. Como por ejemplo, Yahoo que proporciona un
catálogo general de una gran variedad de diferentes sitios
Web. Habitualmente existe un esquema para organizar y
elegir los sitios que serán incluidos. Estas instalaciones
suelen soportar "browsing" así como búsqueda del
catálogo mediante palabras clave.
o Comerciales. Como El Indice que se centra en
proporcionar catálogos de sitios comerciales. No
proporcionan infraestructura o servicios de desarrollo para
los fabricantes, sino que tan sólo actúan como un
directorio de instalaciones existentes. También pueden
suministrar información sobre una área comercial
específica, con frecuencia a empresas que no tienen Web.
Estos intermediarios son equivalentes a los editores de
guías en papel.
o Especializados. Están orientados a temas, y son incluso
tan sencillos como una página creada por una persona
interesada en un tema. Estas páginas pueden suministrar
al cliente información sobre un bien o fabricante en
particular.
1. Servicios de búsqueda. Similares a AltaVista, proporcionan a los
usuarios capacidades para realizar búsquedas basadas en
palabras clave sobre grandes bases de datos de páginas o
instalaciones Web.
2. Centros comerciales. Son instalaciones que proporcionan una
infraestructura al fabricante o al detallista a cambio de una
cuota. Pueden estar compuestos de una gran variedad de
tiendas que venden múltiples productos.
3. Editoriales. Son generadores de tráfico que ofrecen contenidos
de interés para los clientes, que parecen periódicos o revistas
interactivas. Las editoriales se convierten en intermediarios
cuando ofrecen vínculos con los fabricantes a través de
publicidad o listas de productos relacionadas con sus
contenidos.
4. Revendedores virtuales. Estos intermediarios existen para
vender a los clientes centrándose en productos especializados
que obtienen directamente de los fabricantes, quienes pueden
dudar en dirigirse directamente a los clientes por temor a alejar a
105
los detallistas de los que dependen.

5. Evaluadores de los sitios Web. Los clientes pueden dirigirse a
un fabricante a través de un sitio que ofrece alguna forma de
evaluación, lo que puede ayudar a reducir su riesgo. Algunas
veces las evaluaciones se basan en la frecuencia de acceso,
mientras que en otros casos son una revisión explícita de las
instalaciones.
6. Auditores. Tienen funciones similares a las de los servicios de
medición de audiencia en medios tradicionales. El comercio
electrónico requiere de los mismos servicios adicionales que
facilitan el comercio tradicional. Los anunciantes requieren
información sobre las tasas de uso asociadas con la publicidad
en el Web, así como información fidedigna sobre las
características de los clientes.
7. Foros, clubes de aficionados y grupos de usuarios. Estos tipos
de instalaciones no son necesariamente intermediarios directos,
pero pueden jugar un gran papel al facilitar la retroalimentación
entre clientes y fabricantes, así como soportar la investigación
de mercados. Los mejores ejemplos de estos grupos son las
listas relacionadas con productos que conectan al fabricante con
los clientes.
8. Intermediarios financieros. Cualquier forma de comercio
electrónico debe permitir alguna manera de realizar o autorizar
pagos del comprador hacia el vendedor. Los sistemas de pago
podrán ser desde autorización de crédito, cheques electrónicos,
pago en efectivo y envío de correo electrónico seguro para
autorizar un pago.
9. Redes de trueque. Es posible que las personas cambien un bien
o un servicio por otro, en vez de pagarlo con dinero. Aparecerán
intermediarios similares a las casas de subastas y bolsas de
mercancías para capitalizar estas oportunidades.
10. Agentes Inteligentes. Son programas que mediante un
criterio preliminar de búsqueda proporcionado por el usuario,
facilitan la localización de recursos a través de Internet,
aprendiendo de los comportamientos pasados para optimizar las
búsquedas. Esto puede convertirse en un nuevo servicio de
intermediación que los clientes adquieren cuando necesitan
cierto bien o servicio.
12. CONTRATACION INFORMATICA
106
Bajo la definición de contratación informática, se encuentra la contratación

de bienes o servicios informáticos. De esta manera entendemos por
contratación informática, aquella cuyo objeto sea un bien o un servicio
informático -o ambos- o que una de las prestaciones de las partes tenga por
objeto ese bien o servicio informático.
Bienes informáticos son todos aquellos elementos que forman el sistema
(ordenador) en cuanto al hardware, ya sea la unidad central de proceso o
sus periféricos, así como todos los equipos que tienen una relación directa
de uso con respecto a ellos y que, en conjunto, conforman el soporte físico
del elemento informático. Asimismo, se consideran bienes informáticos los
bienes inmateriales que proporcionan las ordenes, datos, procedimientos e
instrucciones, en el tratamiento automático de la información y que, en su
conjunto, conforman el soporte lógico del elemento informático.
Como Servicios informáticos se entiende todos aquellos servicios que sirven
de apoyo y complemento a la actividad informática en una relación de
afinidad directa con ella.
12.1 PARTES DE UN CONTRATO INFORMATICO
En la contratación informática se ven involucrados varios elementos, a los
que podemos denominar complementarios, que se interrelacionan entre sí.
Así, distinguiremos entre: contratantes, parte expositiva, cláusulas o pactos y
anexos, que se analizan a continuación.
12.1.1 LOS CONTRATANTES
No es lo mismo la contratación informática realizada entre profesionales de
la informática, que la contratación informática realizada entre un profesional
de la informática y un tercero.
Por ello, la identificación y situación profesional de los intervinientes reviste
gran importancia, debiendo fijar, no solamente quien adquiere cada
responsabilidad proveniente de la contratación y a quien representa, sino
también que conocimientos o formación profesional, o empresarial,
relacionada con el tema objeto del contrato, tiene cada uno debido a la
obligación existente, desde la óptica de una buena fe contractual, de
informar correctamente a la otra parte y de proporcionar claridad a las
cláusulas y obligaciones del contrato.
La formación de la voluntad y las responsabilidades de cada una de las
partes, tienen una relación con la identificación personal y profesional de las
mismas, que la convierten en dato de gran importancia en este tipo de
contratos.
12.1.2 PARTE EXPOSITIVA
En esta parte se expone, de forma clara y concreta, el por qué y el para qué
del contrato. Es importante señalar que dentro de los contratos informáticos
107
es imprescindible fijar de forma sencilla, por que se realiza el contrato y

cuales han sido los condicionantes o circunstancias que han movido a las
partes a unirse mediante esta relación contractual.
Para ello, se fijaran los intereses de cada cual, especificando las
necesidades de uno y la oferta del otro; dejando bien claro que es lo que
ofrece una parte y que es lo que acepta la otra y debiendo existir una
coincidencia real sobre el objeto, o concepto que de el y de su utilidad
respecto al fin perseguido, tienen cada una de las partes.
Por otro lado es de especial interés establecer claramente el negocio jurídico
en el cual luego, de acuerdo con la teoría general para ese negocio en el
ordenamiento, se pueda subsumir el caso e interpretar el contrato.
12.1.3 CLAUSULAS O PACTOS
Partiremos del principio de buena fe y, estableceremos una "obligación" de
colaboración en ambos sentidos; el suministrador debe colaborar con el
usuario y, lo que es igual de importante, el usuario debe colaborar con el
suministrador.
Además, el usuario debe respetar y seguir las directrices que, respecto al
bien contratado y su implementación en el circuito de información, le indique
el suministrador y, consecuentemente, utilizar el equipo informático o los
programas, siguiendo las instrucciones que, para su optima utilización, le
señale. El suministrador, por su parte, se exonera de responsabilidad en el
caso en que exista una anomalía consecuencia del incumplimiento por parte
del usuario de estas instrucciones de funcionamiento o manejo.
Estas cláusulas o pactos han de cumplir los siguientes requisitos, aunque
son orientativos:
• Obligaciones de las partes, claras y concisas.

• El deber de asesoramiento.
• El cumplimiento del plazo.
• La formación del usuario.
• Prohibición de subarrendar.
• Sustitución del equipo.
• Definición de términos o conceptos oscuros.
• El mantenimiento preventivo.
• Cláusulas de garantía.
12.1.4 LOS ANEXOS
108
Es fundamental que los contratos informáticos vayan acompañados de unos Anexos

que incorporados a ellos y con la misma fuerza de obligar, contengan diferentes
desarrollos de elementos que forman parte sustancial del contrato.
Entre los Anexos tipo, que ayudan a describir el objeto y que siempre deben figurar,
en un contrato informático destacan:
Especificaciones del sistema a contratar.
Especificaciones de los programas a desarrollar.
Pruebas de aceptación.
Resultados a obtener y que, en algún caso, formaran el propio objeto del contrato.
Análisis.

Según el escrito que realizó Rudy Puryear establece que: Una
reciente investigación revela que la utilización del comercio electrónico
ya ha permitido a las empresas aumentar los ingresos alrededor de un
10-20%, recortar los costes un 20-45% y reducir el capital de
explotación y las exigencias de infraestructura tangible un 60%. Uno
de los ejel-nplos más sorprendentes del comercio electrónico es la
estadotinidense Dell Computer Corporation, que empezó a vender
electrónicamente en julio de 1996 y en la actualidad ingresa 1-nás de
cinco millones de dólares al día gracias al comercio electrónico y
ofrece servicios en 18 idiomas. Con un aumento de los ingresos del
20% al mes y un crecimiento de los beneficios del 82%, Dell era en
1997 la empresa fabricante de ordenadores con mejores resultados
financieros. A los clientes les gusta este sistema. Según se dice, una
importante empresa ahorró siete millones de dólares el año pasado
gracias a la compra on-line.
Europa tiene un número cada vez mayor de historias de éxito de
comercio electrónico. First Direct, el mayor banco virtual de Europa,
tiene 750.000 clientes y está incorporando otros 12.500 al mes,
principalmente jóvenes con elevados ingresos. Una transacción
bancaria por teléfono cuesta la mitad que esa misma transacción
realizada en el mostrador de una sucursal tradicional; una transacción
en el cajero automático cuesta una cuarta parte; y una transacción
bancaria en Internet cuesta sólo un 1%. Los clientes de First Direct
obtienen un servicio adaptado a sus necesidades individuales, cuando
y donde lo desean.
Crecimiento del comercio electrónico
El comercio electrónico no es nuevo. Hace décadas que existe en
forma de aplicaciones, como, por ejemplo, el intercambio electrónico
de datos (EDI), las transacciones telefónicas y los servicios de
videotexto como Minitel en Francia y BTX en Alemania. Todas estas
109
aplicaciones han resultado útiles para el propósito para el que fueron

creadas.
Después llegó Internet. En sólo cinco años ha pasado de ser una red
de tres millones de abonados, predominantemente estadounidenses, a
convertirse en un medio de comunicación comercial masivo, con más
de 100 millones de usuarios en todo el mundo. El tráfico de datos en
Internet se multiplica por dos cada 100 días. Actualmente, el comercio
que se lleva a cabo a través de Internet está valorado en 10.000
millones de dólares en todo el mundo y se prevé que para el año 2002
aumente a entre 350.000 y 500.000 millones de dólares.
A medida que el número de usuarios de Internet aumenta, el
tamaño del mercado del comercio electrónico y las oportunidades de
inversión empresarial crecen también. Internet ofrece una mayor
flexibilidad, alcance mundial y un coste menor que las antiguas
aplicaciones de comercio electrónico, como, por ejemplo, Minitel.
Como es lógico, estas antiguas aplicaciones se están trasladando a
Internet.
Ahora se espera un considerable aumento del acceso masivo a
Internet, impulsado por el desarrollo de aparatos de acceso de bajo
coste y fácil utilización. La proliferación de aparatos digitales como los
teléfonos móviles digitales, los teléfonos web, la televisión digital y los
aparatos de juegos electrónicos se traduce en que el acceso a Internet
ya no va a estar limitado a quienes posean ordenadores personales.
Nuevos imperativos empresariales
El comercio electrónico y la emergente economía electrónica tienen
consecuencias de gran alcance para las empresas. El comercio
electrónico deja obsoleta buena parte de la actual ventaja competitiva.
Pone en tela de juicio las nociones existentes sobre estrategia y
operativa empresarial. Permite la innovación simultánea en productos
y servicios, en estrategia de canal y en enfoque centrado en el cliente.
Consecuentemente, se exigirá a los directivos que aprendan y
apliquen un conjunto de normas nuevas y muy diferentes.
Unidad 5. LA TECNOLOGIA, EL RUMBO DE LAS SOCIEDADES

MODERNAS
Capitulo 2. E - Commerce
Introducción
110
Los avances tecnológicos de la computación y las comunicaciones

por Internet han ido evolucionando las actividades de las personas,
así como la forma de hacer negocios.
Internet se ha consolidado como la plataforma ideal para el desarrollo
de pequeñas y grandes empresas, al permitir la globalización de
productos y servicios. El comercio también se ha visto beneficiado
con estos avances, con el llamado E-commerce o comercio
electrónico.
E-commerce: es el tipo de transacción económica -compra y venta-
que se realiza a través de sistemas electrónicos. Una empresa,
comúnmente presente en la red, vende productos o servicios a través
de Internet. Allí llega el comprador que suele pagar con tarjeta de
crédito un producto que en un plazo acordado recibirá en la puerta de
su casa. Los productos que más se venden por medio de las redes
electrónicas son CD-ROOM, música, libros y programas informáticos,
aunque la lista de opciones de compra es casi infinita y plagada de
curiosidades.
Lecciones:
1. Formulación de una estrategia para Internet en un mundo
conectado
1. Formulación de una estrategia para Internet en un mundo
conectado
La llegada del comercio electrónico ha facilitado un crecimiento
asombroso para muchos negocios, que han visto cómo se disparaban
sus ventas. Sin embargo, equivocarse en las decisiones estratégicas
provocará que no haga más que gastarse el dinero en soluciones
informáticas inservibles.
Esta forma de comercio electrónico ha consolidado a grandes
empresas que ya figuran en la bolsa de valores y son de los portales
de internet más visitados.
Por ejemplo, Amazon.com se ha consolidado como la librería más
importante del mundo, recibiendo varios millones de visitantes al mes
y miles de pedidos de libros; ha abierto inclusive nuevos servicios de
venta de música y videos debido al éxito que ha obtenido y que se
debe en parte a la interacción con los usuarios que pueden
111
recomendar libros y escribir sus opiniones al respecto en la misma

sección donde se vende.
Otro destacado en este campo es CD-NOW, tienda donde se puede
adquirir todo tipo de música y a la vez encontrar información sobre
todos los artistas que allí figuran.
Y así, cientos de negocios han nacido en internet y otras compañías
que ya se habían consolidado en el mercado, están haciendo la
transición, ofreciendo cada vez mejores servicios por la competencia
generada.
Computadoras, electrodomésticos, muebles, libros, música, películas,
vídeo juegos, boletos aéreos, reservaciones, artículos deportivos,
arreglos florales, vestimenta y acciones son solo algunos de los
productos y servicios que pueden ser fácilmente adquiridos en línea.
Con la gran cantidad de usuarios interconectados a nivel mundial,
este nuevo medio de ventas debe ser aprovechado de inmediato por
las empresas que deseen incursionar en las últimas tecnologías y les
interese el promover sus productos en busca de clientes potenciales
que podrían ubicarse del otro lado del mundo.
En conclusión el e-commerce es una buena opción para incursionar
en el mundo de los negocios el cual me despierta cierto interés y me
gustaría llegar a tener presencia con productos que sean competitivos
y aceptados por los usuarios de Internet.
El e-commerce esta en pleno crecimiento y en una nueva sociedad
como la nuestra tenemos que adaptarnos a los cambios, a los nuevos
retos que la tecnología nos pone por que si no evolucionamos
conjuntamente, el futuro nos rebasara y no seremos competitivos con
nuestros productos o servicios que estamos ofreciendo o lleguemos a
ofrecer.
Según el informe entregado por el Comité Conjunto de expertos del
gobierno y el sector privado sobre comercio electrónico del ALCA,
establecen que el comercio electrónico ha crecido en una gran
proporción de forma tal que hace necesario la implementación de
nuevas estrategias que le permitan a la población que accede al
internet mejorar los beneficios que les ofrece el comercio a través de
este medio.
Para tales efecto y mayor entendimiento se tomara como base parte
de las conclusiones que se generaron en este comité y que a
continuación se presentan:
112
. Introducción
El Comité Conjunto de Expertos del Gobierno y del Sector Privado sobre

Comercio Electrónico del ALCA (Comité Conjunto) fue instituido por los
Ministros de Comercio del Hemisferio Occidental mediante la Declaración
Ministerial de San José de marzo de 1998, respaldada posteriormente por
los Jefes de Estado en la Declaración de la Cumbre de Santiago de abril de
1998. El Comité de Negociaciones Comerciales instruyó al Comité Conjunto
a “dirigir a los Ministros recomendaciones acerca del modo de incrementar
y ampliar los beneficios del comercio electrónico y, en particular, de la
manera de abordar el comercio electrónico en las negociaciones del ALCA”.
Todos los Gobiernos de los países del ALCA pueden participar en el Comité
Conjunto. Asimismo, los representantes gubernamentales han invitado a
miembros del sector privado con competencia en los temas objeto de las
deliberaciones a asistir a las reuniones del Comité Conjunto.
Durante su primer mandato, el Comité Conjunto celebró cinco reuniones

con amplia participación (de 20 países en promedio) y, a finales de año de
1999, elaboró para los Ministros el documento "Informe y
Recomendaciones". En la Declaración Ministerial de Toronto, los Ministros
de Comercio del ALCA agradecieron dicho informe e instaron al Comité
Conjunto seguir reuniéndose como grupo no negociador durante los
dieciocho meses siguientes, con vistas a formular recomendaciones
conformes al mandato del Comité a tiempo para la próxima reunión de
Ministros de Comercio del ALCA.
En el curso del presente año, el Comité Conjunto, bajo la conducción del

Presidente Ramiro Soto Platero, representante del sector privado uruguayo,
y del Vice-Presidente, Richard Simpson de Canadá, realizo cuatro
reuniones, bajo su programa de trabajo establecido en el inicio del año
2000, que contempló presentaciones y discusiones relativas a acceso e
infraestructura; pequeñas y medianas empresas; sistemas de pago
electrónico; autenticación y certificación; y otros temas de carácter
informativo (propiedad intelectual, tributación, protección al consumidor,
distribución de contenidos en línea).
Esto se hizo a través de la presentación de experiencias nacionales y

procedimientos óptimos y del debate sobre aspectos transfronterizos
pertinentes. En el transcurso de las tareas desarrolladas por el Comité los
expertos reconocieron el valioso aporte del Comité Tripartito.
Las reuniones del Comité Conjunto sobre Comercio Electrónico han sido un
medio efectivo y reconocido de asegurar el diálogo entre todos los países
del espacio del ALCA. El Comité puede cumplir la función primordial de (a)
propiciar el intercambio de información entre países sobre sus respectivos
regímenes nacionales de comercio electrónico y (b) prestar asesoría sobre
113
los aspectos internacionales de estos temas, incluyendo sus consecuencias

para sus políticas comerciales. A este respecto, la labor del Comité ha
revelado diversos ámbitos en los que los Gobiernos deberían compatibilizar
sus respectivas legislaciones, políticas, reglas y normas, algunas de las
cuales pueden relacionarse con las negociaciones del ALCA.
1.1. Panorama del Comercio Electrónico en el Hemisferio
El comercio electrónico mantuvo trayectoria de crecimiento en 2000,

tanto en nivel mundial como en relación al Hemisferio. La innovación
tecnológica constante respecto de la facilitación del acceso a la
Internet ha auxiliado en la expansión del comercio en línea, haciendo
que mayores partes de la población tengan la posibilidad de participar
de las ventajas de las transacciones comerciales electrónicas y que
las empresas – entre ellas las pequeñas y medianas – puedan
insertarse en ese proceso con aumento de competitividad y escala.
Todos los indicadores disponibles muestran que el mayor impulso del

crecimiento y desarrollo del comercio electrónico se da en el
segmento de Empresa a Empresa (Business to Business; B2B).
Como parte de ese proceso, y en relación con la comercialización
internacional de bienes y servicios, se están produciendo avances en
por lo menos dos sentidos:
a) A través de la incorporación del Comercio electrónico como
instrumento de las empresas para la comercialización de bienes y
servicios en el mercado internacional, por medio de la puesta
operativa de sitios electrónicos diseñados para tal fin, tales como
estructuras del tipo “mercados verticales” o “comunidad de negocios”.
b) A través del desarrollo de plataformas tecnológicas sobre la base

de redes informáticas abiertas -tal como Internet-, que permitan el
cumplimiento de la operatoria de la comercialización internacional de
bienes y servicios digitalizando los procedimientos y la
documentación involucrados.
Durante su trabajo del presente año, el Comité ha notado una serie
de tendencias positivas en el comercio electrónico en Latinoamérica,
el Caribe y Norteamérica: un gran incremento en el acceso a
tecnologías de la información por parte de personas en muchos
países; crecimiento substancial en contenidos de Internet en lenguaje
local; desarrollo de industrias completamente nuevas, con impacto
substancial en el empleo; mayor capacidad de capital de riesgo para
apoyar la realización de los sueños de los nuevos empresarios; y
desarrollos tecnológicos que pueden acelerar el mayor acceso a los
beneficios del comercio electrónico entre empresas y consumidores
114
(B2C) y entre empresas (B2B). A pesar de estas tendencias positivas,

que reflejan en parte los efectos de políticas gubernamentales y
acciones privadas exitosas, mucho trabajo resta aún por hacer.
América Latina y el Caribe presentan altas tasas de crecimiento del

número de usuarios de Internet, y están incrementando su
participación en el mercado electrónico global. Persiste, sin embargo,
una gran disparidad en el Hemisferio en términos de acceso a la red
mundial, así como también una significativa asimetría en los
volúmenes y valores referentes al comercio electrónico en las
Américas. Por lo tanto, los distintos niveles de desarrollo tecnológico
constituyen, sino un obstáculo, un expresivo desafío a una
distribución equitativa de los beneficios de una expansión equilibrada
del comercio electrónico en el Hemisferio. Superar las diferencias en
desarrollo tecnológico debe constar entre las prioridades de los
países del Hemisferio, en particular cuando está en discusión el
comercio electrónico. En ese ejercicio, la colaboración entre todos los
sectores involucrados, públicos y privados, tendrá gran relevancia, en
términos de inversiones y apoyo a la innovación tecnológica dinámica.
A pesar del crecimiento continuo y sustentado del comercio

electrónico, el Hemisferio deberá hacer frente a los desafíos
existentes respecto al tema, principalmente creando las condiciones
económicas y sociales necesarias para que las tecnologías de la
información contribuyan para superar desigualdades de ingresos,
empleo, educación y de desarrollo en general dentro y entre los
países del Hemisferio.
Los países de la Región han hecho esfuerzos de incentivar y facilitar
el acceso a las tecnologías de la información y han buscado crear un
marco regulatorio adecuado a sus necesidades internas y favorable al
desarrollo del comercio electrónico en bases no-discriminatorias. Los
países de la región deben perseverar en el estímulo al desarrollo de
las tecnologías de la información y de la participación de mayores
cantidades de sus poblaciones en las ventajas originarias de aquellas
tecnologías, inclusive a través del comercio electrónico.
El comercio electrónico e Internet encierran un enorme potencial

social y económico para todos los países del Hemisferio Occidental.
El desarrollo del comercio electrónico en el Hemisferio es indisociable
de la adopción de estrategias nacionales dinámicas para modernizar
la infraestructura, mejorar el acceso, aumentar la participación en la
economía de Internet (sobre todo de las PYMEs) y sentar las bases
jurídicas de los pagos en línea, la firma electrónica y la certificación.
Al mismo tiempo, y habida cuenta del carácter intrínsecamente
115
transfronterizo y global del comercio electrónico, es preciso

contemplar medidas que posibiliten y fomenten el crecimiento
nacional para permitir un comercio electrónico efectivo entre países.
Respecto de estos temas, los Gobiernos tienen un papel muy

importante a desempeñar, ya sea hacia adentro de los territorios de
sus países, y/o a nivel global, lo que requerirá acciones de
cooperación, difusión y promoción.
2. Desarrollo del Comercio Electrónico
1) Acceso e infraestructura
Desafíos y oportunidades
El crecimiento del comercio electrónico se basa fundamentalmente en
la creación de las condiciones adecuadas para el crecimiento de las
telecomunicaciones y la Internet. Las reuniones del Comité Conjunto
comenzaron este año por los temas relativos al desarrollo y acceso a
tecnologías avanzadas de telecomunicaciones; en efecto, contar con
una infraestructura adecuada y asequible de telecomunicaciones es
sin lugar a dudas una premisa para la concreción del potencial social
y económico del comercio electrónico y de Internet. De hecho, las
deliberaciones del Comité Conjunto sobre acceso e infraestructura
reflejaron un vivo interés en hacer partícipes a todos los países del
Hemisferio, y a todos los ciudadanos y regiones de cada país. Si bien
el número de usuarios de Internet en el hemisferio se ha
incrementado aceleradamente, todavía existen sectores importantes
de la población que no tienen fácil acceso a la infraestructura de
telecomunicaciones y por lo tanto a Internet. Cada uno de los
Gobiernos tiene ante sí la tarea de estimular el desarrollo de una
infraestructura de telecomunicaciones dinámica, de bajo costo, de alta
calidad y abierta a todos los ciudadanos.
Los países del ALCA han reconocido la importancia de ampliar el

acceso a Internet para fomentar el crecimiento y el desarrollo
económicos. Algunas delegaciones manifestaron que:
• la introducción de la competencia y la progresiva
liberalización de sus mercados de telecomunicaciones
habían resultado una experiencia positiva;
• la competencia en los mercados de telecomunicaciones,

incluyendo el servicio de telefonía local, ha tenido un
efecto positivo en la inversión en el sector, en el
desarrollo de infraestructura, en el aumento de la
innovación, en un incremento en las tasas de penetración
116
y en la reducción. de precios que pagan los

consumidores por los servicios de telecomunicaciones;
• estas tendencias demuestran que las políticas que

alientan la competencia en las telecomunicaciones han
estimulado el uso de Internet, el desarrollo de contenido
local y el comercio electrónico, lo que a su vez estimula
una mayor inversión en la infraestructura de comercio
electrónico;
• la reducción en el costo por minuto o (especialmente) las

tarifas planas para el servicio local aumentan
significativamente la cantidad de individuos que usan
Internet y el tiempo de permanencia en la Red;
• la fuerte competencia en los mercados de tecnología de

la información está disminuyendo el precio de los
dispositivos requeridos para tener acceso y navegar en
Internet;
• algunos países han tratado de abaratar el acceso y el

tiempo de navegación en Internet; y
• varios gobiernos están tomando las medidas necesarias

para reducir el costo de arrendamiento de líneas que se
usan para conectarse a la columna vertebral (backbone)
de Internet, dando acceso a la competencia y regulando
los precios fijados por los principales operadores.
Además de las redes físicas, una transacción de comercio electrónico
depende de una amplia gama de factores que facilitan las
transacciones y que, en ocasiones, son denominados “cadena de
valor del comercio electrónico.” En consecuencia, el crecimiento
generalizado del comercio electrónico como un medio de hacer
negocios depende de la existencia y la accesibilidad de un conjunto
de bienes, servicios y procedimientos, tales como servicios de
telecomunicaciones, sistemas de pago electrónicos, sistemas de
transporte y distribución, así como factores legales o reglamentarios
tales como la aplicabilidad de los contratos electrónicos, y los
procedimientos eficientes de despacho de aduanas.
El acceso también se apoya en la existencia de adecuados niveles de

formación digital, dado que el conocimiento, habilidades y la
117
familiaridad de los ciudadanos con las tecnologías de la información

determinarán su capacidad de tomar ventaja del comercio electrónico.
Medidas que contribuyan a la formación en este campo, no sólo
incrementarán el crecimiento general del comercio electrónico, sino
también asegurarán una distribución más equitativa de sus beneficios
en la sociedad. Por ello, varios países del ALCA han otorgado alta
prioridad a la formación de una cultura informática, la educación y el
entrenamiento, como mecanismos para promover el acceso a las
redes y a las tecnologías relacionadas con el comercio electrónico.
Recomendaciones
Basados en las recomendaciones del Primer Informe a los Ministros

elaboradas por el Comité Conjunto, los gobiernos del ALCA deberían:
• Promover una competencia dinámica y justa:
- en distintos niveles de servicios de telecomunicaciones (como
podrían ser los proveedores de equipos informáticos y de
telecomunicaciones, los operadores y revendedores de servicios de
telecomunicaciones, y los proveedores de servicios conexos, como
los servicios de comercio electrónico).
- entre los servicios de telecomunicaciones prestados a través de todo

tipo de medios tecnológicos (incluidas las tecnologías alámbricas,
inalámbricas, por cable y por satélite).
- en la asignación de los recursos fundamentales; tales como

espectro y derechos de uso.
- mediante la vigilancia de las autoridades nacionales de defensa de

la competencia o de regulación de las comunicaciones, para asegurar
que no se atente contra la libre competencia.
• Mantener un órgano de supervisión independiente y eficaz,
equitativo y transparente.
El órgano regulador nacional, vital en la creación de un clima propicio
en el mercado de las telecomunicaciones, es un elemento clave para
la seguridad normativa, al asegurar un trato no discriminatorio a los
operadores del mercado (tanto nacionales como extranjeros), y para
evitar prácticas contrarias a la competencia. A su vez, este entorno
saludable proporcionará la seguridad necesaria para atraer las
cuantiosas inversiones necesarias para el desarrollo de la
infraestructura.
• Permitir que el mercado decida la manera de ampliar la
disponibilidad de infraestructuras capaces de manejar datos
118
(alámbrica, inalámbrica, por cable, satelital, etc.) que puedan sostener

las aplicaciones del comercio electrónico. A medida que las
plataformas tecnológicas que han sido históricamente diferentes
convergen en una serie de capacidades similares, los gobiernos del
ALCA deberían promover la competencia entre las plataformas de
comunicaciones por medio de normas que sean neutrales con
respecto a la tecnología utilizada.
• Mientras se reconoce la posibilidad que los gobiernos puedan
necesitar regular por objetivos legítimos de política publica hay gran
valor en permitir el libre desarrollo de servicios de Internet evitando la
imposición de regulaciones que puedan impedir su desarrollo
• Establecer regímenes normativos que permitan una amplia variedad

de estrategias de precios, incluida la introducción de tarifas planas
para los servicios de acceso a Internet, y adoptar enfoques basados
en los costos para la fijación de los precios de interconexión.
• Garantizar que todos los proveedores de servicios de información

tengan acceso a instalaciones, redes y servicios de redes, incluyendo
acceso fijo inalámbrico local, de forma no discriminada y en base a
los costos.
• Procurar facilitar la adopción de procedimientos eficientes de prueba
y certificación de productos de tecnología de la información (TI).
• Procurar ofrecer acceso y servicios a bajo costo a todos los

miembros de la sociedad:
- Administrar los programas de Servicio Universal para los servicios
telefónicos básicos de manera transparente, no discriminatoria y
neutral desde el punto de vista competitivo, de forma que no sean
innecesariamente gravosos.
- Proveer información y servicios gubernamentales en línea, de

manera de que sean ofrecidos en forma eficiente y eficaz, resultando
en una mayor adopción de tecnologías de información por parte de
las empresas y el público en general.
- Maximizar los esfuerzos para ofrecer servicios de voz y datos a las

poblaciones que carecen de ellos, coordinando esfuerzos de todos los
sectores sociales involucrados.
• Adoptar medidas para mejorar la finalización exitosa de las
operaciones de comercio electrónico, incluida la implementación de
las medidas de facilitación de negocios para el despacho expreso de
119
envíos acordadas en la Reunión Ministerial de Toronto.
• Dar continuidad a sus esfuerzos de desarrollar un marco legal y

regulatorio claro, previsible, no discriminatorio, estable y a la vez
flexible, propicio para la expansión del acceso a las tecnologías de la
información y las telecomunicaciones.
• Otorgar, con el apoyo y colaboración del sector público y privado,
alta prioridad a la formación de una cultura informática, la educación y
el entrenamiento, como mecanismos para promover el acceso a las
redes y a las tecnologías relacionadas con el comercio electrónico.
2) Pequeñas y Medianas Empresas
Desafíos y Oportunidades
Las pequeñas y medianas empresas son parte importante de una
economía nacional, y los países del hemisferio se benefician
enormemente de la creatividad y el espíritu empresarial de las
pequeñas empresas. La adopción del comercio electrónico ofrece
valiosas oportunidades a las PYMEs, las cuales, según se colige de la
investigación y la experiencia comercial, podrían de esta forma
mantener el liderazgo en la creación de empleos y el crecimiento en
los países del ALCA, expandir los mercados y generar nuevas formas
de comercio y elevar el nivel de vida a escala local. En muchos
aspectos, las PYMEs están en condiciones de aprovechar las
oportunidades que ofrecen la Internet y el comercio electrónico. Las
PYMEs suelen ser más flexibles y se adaptan más fácil y rápidamente
para responder a las nuevas tecnologías y las oportunidades del
mercado, debido a que no tienen que pasar por diferentes niveles de
gestión y burocracia que estorban la toma de decisiones. Muchas
PYMEs reconocen que la Internet es un medio valioso para promover
sus productos, establecer una presencia corporativa en la Red y
proveer servicios al cliente.
Aunque Internet amplía enormemente el mercado potencial de estas
empresas, los desafíos del comercio electrónico son mayores para las
PYMEs que para las grandes empresas. Sus escasos recursos las
hacen más vulnerables al fraude y el fracaso y a menudo son más
renuentes a correr riesgos asociados con nuevos emprendimientos
como el comercio electrónico. Otro de los problemas que enfrentan
las PYMEs es la escasez de técnicos capacitados que puedan
manejar efectivamente la cambiante tecnología y aprovechar
plenamente la oportunidad de aumentar la eficiencia, disminuir los
costos de suministro y llegar a nuevos mercados. En algunos casos,
las PYMEs pueden destinar menos recursos para atraer y retener
120
técnicos calificados.
Tanto el sector privado como el gobierno, de manera conjunta como
separada, pueden asistir con políticas y programas para ayudar a
resolver los problemas de la PYMEs.
Algunos gobiernos del ALCA han creado programas que ofrecen a las
PYMEs herramientas y capacitación que les permitan aprovechar las
ventajas del comercio electrónico para aumentar sus ventas por
medio de la exportación y para administrar su empresa de forma más
eficiente. Los gobiernos de la región se están esforzando para que
sus programas, productos v servicios sean asequibles a través de
Internet . En algunos países se ha hecho uso de ferias comerciales
virtuales herramientas de software, programas de capacitación y
servicios de asesoramiento e información por Internet.
El sector privado - a menudo las mismas PYMEs - están ofreciendo

servicios a las empresas que quieren realizar transacciones en
Internet pero carecen de los conocimientos tecnológicos o de los
recursos humanos para hacerlo. Existen servicios que ayudan a las
empresas a operar por Internet y a crear e integrar soluciones de
comercio electrónico para todas sus operaciones comerciales. Las
PYMEs también cuentan con ofertas de soporte para crear pautas
para publicidad, mercadeo, contratación y resolución de reclamos, lo
cual es especialmente importante para ayudar a que las PYMEs
atraigan y retengan clientes satisfechos con el mercado electrónico.
También se está trabajando para crear portales, intercambios entre
las empresas, redes de adquisiciones y otras herramientas para
promover las exportaciones por Internet; respecto de lo cual en
algunos países se están formando asociaciones entre los sectores
público y privado. Finalmente, se están haciendo disponibles
herramientas de auto evaluación para ayudar a las PYMEs a
determinar si están preparadas para el comercio electrónico y para
identificar sus necesidades y posibilidades.
Recomendaciones:
En todo el hemisferio occidental, las PYMEs representan la mayor

parte de las empresas. Por lo tanto, las medidas para promover y
apoyar su intento de participar en el comercio electrónico redundará
en substanciales beneficios para la región. Basados en las
recomendaciones del Primer Informe a los Ministros elaboradas por el
Comité Conjunto, los gobiernos del ALCA deberían:
• Fomentar la familiarización de las PYMEs con los instrumentos
disponibles en el comercio electrónico, implementando actividades
121
para difundir información sobre las posibilidades, oportunidades y

desafíos, y promover el uso del comercio electrónico y las tecnologías
de la información y telecomunicaciones asociadas, para una mejor
inserción en mercados internacionales.
• Continuar cooperando y alentando al sector privado a que ofrezca
por medio de Internet oportunidades educativas a efectos de
diseminar información sobre las ventajas y beneficios del uso de las
nuevas tecnologías para la realización de transacciones comerciales
y para mejorar la eficiencia y productividad general mediante la
integración del comercio electrónico en sus operaciones comerciales.
• Apoyar la cooperación y promover los esfuerzos de las
organizaciones empresariales locales y pequeñas y medianas
empresas, crear sitios donde las PYMEs puedan hacer contactos,
publicar información e intercambiar ideas sobre las mejores prácticas
y las enseñanzas recopiladas, con el fin de facilitar las inversiones, la
generación de empleos, el aumento de la competitividad y el uso de
tecnologías más avanzadas.
• Apoyar la búsqueda de soluciones a los obstáculos que encuentran
las PYMEs para la plena utilización del comercio electrónico,
alentando a las empresas a que ofrezcan servicios de comercio
electrónico para que creen productos que se ajusten a las
necesidades de las PYMEs y colaborar con estas empresas para
desarrollar y promover portales de exportación, medios de pago
accesibles y seguros, programas de capacitación y centros técnicos
regionales para las mismas.
• Continuar esforzándose para que los productos y servicios públicos
estén disponibles en Internet, de manera que las PYMEs puedan
mejorar sus conocimientos de Internet.
3) Sistemas de pago en línea
La disponibilidad de los sistemas de pago eficaces es un elemento
importante del comercio electrónico, permite a las empresas
mayoristas y minoristas trasladar a la Red su mercadeo y ventas
entre empresas (B2B) y entre empresas y consumidores (B2C) sin
preocuparse de no poder completar la porción financiera de la
transacción. Sin embargo, el entorno en línea presenta desafíos en
materia de fraude, seguridad, protección de los consumidores y
confidencialidad que deben enfrentarse adecuadamente. Además, el
suministro transfronterizo de servicios de pago suscita interrogantes
sobre las normas y reglas aplicables a los sistemas de pagos
nacionales y su interoperabilidad con sistemas de otros países, y
sobre el grado de protección de los consumidores que utilizan
122
sistemas de pago extranjeros.

Las Américas podrían beneficiarse de la participación en los
florecientes mercados de pagos electrónicos asociados con el
comercio electrónico. Sin embargo, los sistemas de pagos basados
en tarjetas de crédito aún se perciben como inadecuados, ya que
éstas no están al alcance de muchos consumidores potenciales de
comercio electrónico en la región y son relativamente onerosas para
las pequeñas y medianas empresas (PYMEs), incluidos los
minoristas. Muchos han identificado estas cuestiones como
responsables parciales de la relativamente lenta entrada de los
minoristas tradicionales al comercio electrónico y el nivel
relativamente bajo de compras en Internet de los consumidores de las
Américas.
En la región se están creando nuevas tecnologías de pago que

deberían ayudar a abordar estos problemas que enfrentan tanto las
empresas como los consumidores. Para el comercio electrónico de
empresa a consumidores B2C y algunas aplicaciones de las PYMEs,
los bancos y otras compañías están creando enfoques innovadores
para complementar los métodos tradicionales. Estos incluyen la
incorporación de cargos y pagos de transacciones electrónicas en las
facturas de servicios, el aprovechamiento de las relaciones de crédito
existentes, la utilización de tarjetas de débito, nuevas tecnologías de
pago como la lectura de códigos de barra, tarjetas inteligentes,
billeteras electrónicas y teléfonos celulares, la aparición de nuevas
tecnologías de seguridad y tarjetas prepagadas con un pequeño valor
de compra para las personas que no tienen acceso al crédito
tradicional. Sin embargo, los gobiernos del ALCA y el sector privado
todavía tienen mucho por hacer.
El continuo crecimiento del comercio electrónico depende
significativamente de la creación de una infraestructura transfronteriza
de servicios financieros eficiente y segura. Los gobiernos del ALCA, el
sector financiero y los minoristas tienen que buscar sistemas de
pagos que sostengan el comercio electrónico en las Américas si han
de acelerar el crecimiento del comercio electrónico y ampliar sus
beneficios para los habitantes de la región.
A medida que las relaciones entre las instituciones financieras y sus
clientes electrónicos se tornan más complejas e interdependientes, se
torna cada vez más urgente que, como parte de los servicios de pago
electrónico, las instituciones financieras sean capaces de satisfacer
las necesidades de inversión, gestión de caja y divisas de sus
clientes, para que éstos puedan competir en el comercio electrónico
123
global.
Recomendaciones:
El sector privado está respondiendo rápidamente para crear

soluciones de pago electrónico que hagan posible el comercio
electrónico. Para promover la innovación y la confianza en la creación
de sistemas de pago efectivos y seguros, los gobiernos del ALCA
deberían:
• Colaborar entre ellos y con el sector privado, a medida que avanzan
los sistemas de pagos electrónicos, con el objeto de mantenerse
informados de los efectos de las políticas y asegurar que las
actividades públicas se adapten flexiblemente a las necesidades del
mercado incipiente.
• Basados en el actual trabajo de los gobiernos, el sector privado y las

organizaciones internacionales, mejorar el intercambio de información
y la colaboración para combatir las amenazas a la seguridad de los
sistemas de pagos, el fraude transfronterizo, las transacciones
financieras ilícitas y las amenazas a la integridad de la Internet.
• Analizar con el sector privado los medios de pago electrónico, con

miras a remover los posibles obstáculos al empleo de los medios de
pago electrónico alternativos, acelerando así la participación en el
comercio electrónico B2B, especialmente por parte de las PYMEs y
fomentando los esfuerzos para ofrecer mayor acceso a las
tecnologías innovadoras, para las compras por Internet por parte de
los consumidores y las PYMEs que no cuentan con acceso al crédito
de forma tradicional.
• Crear políticas con el sector privado que fomenten enfoques

flexibles e innovadores en la creación de mecanismos de pagos
alternativos. Los esfuerzos deberían estar dirigidos a mejorar la
eficiencia y disminuir los costos mientras se garantiza la seguridad de
los sistemas de pagos transfronterizos.
• Colaborar con el sector privado, incluidas las cámaras de comercio,

asociaciones bancarias y minoristas y universidades en la educación
de las PYMEs y los minoristas sobre los modelos efectivos de
comercio electrónico en la región y sistemas de tecnologías de pagos.
• Fomentar la labor de los sectores financiero y minorista, que crean e

identifican para el público sitios en Internet que utilizan tecnologías y
prácticas de pago seguras y respetan la privacidad del consumidor, y
124
cooperar con el sector privado para educar a los consumidores y las

empresas y ofrecerles la información que necesitan para decidir con
confianza cómo y cuando participar en el comercio electrónico.
• Alentar a los bancos, compañías de tarjetas de pago y minoristas a

trabajar para lograr una apropiada distribución del riesgo y los costos
entre ellos, a fin de promover una mayor participación de los
minoristas, las PYMEs y las instituciones financieras de la región en el
comercio electrónico, a la vez que protegen a los consumidores de la
responsabilidad desmedida por transacciones fraudulentas o no
autorizadas de pagos electrónicos.
• Apoyar políticas y procedimientos destinados a promover la

transparencia en la regulación de sistemas de pagos, incluidos la
fijación de normas, el proceso de aplicación y la revisión judicial,
arbitral y/o administrativa.
4) Certificación y autenticación
Desafíos y Oportunidades
En el mundo electrónico, donde las partes no tienen contacto
personal y puede que no se conozcan ni siquiera por referencias, las
tecnologías de autenticación ayudan a identificar a las partes y
ofrecen un medio por el cual pueden suscribir documentos, consentir
en las transacciones y verificar la integridad de los documentos de
manera confiable. Por lo tanto, estas estructuras son de fundamental
importancia para fomentar la confianza del usuario en el comercio
electrónico.
Pero la tecnología no es suficiente. El desarrollo del comercio

electrónico requiere el reconocimiento legal, la equivalencia funcional
y la no-discriminación de las firmas electrónicas y la neutralidad frente
a la tecnología, con miras a evitar que los gobiernos, los
consumidores y las empresas queden sujetas a una tecnologías que
podrían no ajustarse a sus necesidades o impongan barreras
artificiales al desarrollo de nuevas tecnologías.
Por su parte, las empresas están utilizando métodos de autenticación
en los mercados electrónicos a través de sistemas cerrados. Un
sistema cerrado se establece por medio de un acuerdo voluntario de
derecho privado en el cual las partes especifican por adelantado la
manera en que realizarán sus negocios, incluidos los métodos que
utilizarán para acceder al sistema y firmar. Por medio de los sistemas
cerrados, las partes pueden acceder a información, utilizar servicios y
realizar transacciones. Muchos sistemas cerrados emplean agentes
125
electrónicos, programas informáticos que inician o responden a

mensajes en nombre de una entidad o individuo sin la necesidad de
contar con la participación humana en ese mismo momento.
En los sistemas cerrados, las partes han establecido la confianza

mutua a través de su acuerdo. Por lo tanto, se puede confiar en estos
acuerdos para regular el sistema, siempre que las normas legales
para el comercio electrónico garanticen el respeto y el cumplimiento
de los acuerdos de derecho privado con respecto a los métodos de
autenticación y otros aspectos operativos de los sistemas cerrados,
incluido el uso de agentes electrónicos. Los sistemas cerrados
constituyen el eje del comercio B2B.
Los países del ALCA tienen una variedad de opiniones con respecto
al papel apropiado del gobierno en la regulación de las actividades de
las autoridades de certificación (AC). Sin embargo, existe un
consenso con respecto a que la competencia y la no discriminación
son principios fundamentales en el suministro de servicios de
certificación.
Diversos sistemas nacionales de creación y supervisión de las

autoridades de certificación y de sus actividades pueden coexistir.
Estos sistemas pueden incluir diferentes elementos de
autorregulación sectorial y/o reglamentación gubernamental. No
obstante, con miras a facilitar el comercio electrónico, es importante
compatibilizar estos sistemas entre sí.
Recomendaciones:
Basados en las recomendaciones del Primer Informe a los Ministros

elaboradas por el Comité Conjunto, los gobiernos del ALCA deberían:
• Adoptar medidas para identificar y eliminar barreras legales que
impidan el reconocimiento de transacciones electrónicas, incluido el
reconocimiento de la validez legal de la escritura, firma y otras
tecnologías de autenticación y certificación otorgadas por
procedimientos electrónicos, tomando en consideración las
estipulaciones habilitantes del Modelo de Ley sobre Comercio
Electrónico (Model Law on Electronic Commerce) CNUDMI de 1996.
• Esforzarse para que la legislación sobre firmas electrónicas sea

neutral en cuanto a la tecnología aplicada.
• Asegurar la validez legal de los registros y evidencia electrónica

para su uso en tribunales y otros procedimientos oficiales,
independientemente de la tecnología de autenticación o certificación
126
utilizada.
• Reconocer a las partes de una transacción B2B la libertad de

determinar por medio de un acuerdo de derecho privado los métodos
tecnológicos y comerciales de autenticación apropiados y otorgar
efecto legal al acuerdo de las partes, incluyendo otros medios de
solución de diferencias, sin perjuicio de las normas de orden público
aplicables.
• Reconocer la importancia del papel que toca desempeñar al sector

privado en el desarrollo e implementación de tecnologías de
autenticación y certificación y promover la participación de todos los
sectores sociales involucrados en el proceso de formulación de
políticas y regímenes legales en esta materia.
• Procurar que las leyes o normas no discriminen los métodos o

proveedores de servicios de autenticación electrónica, nacionales o
extranjeros, y que no creen barreras al suministro de servicios de
autenticación por cualquiera de ellas.
• Trabajar con el sector privado para alentar la creación y utilización

de sistemas de autenticación que ofrezcan una adecuada protección
contra el fraude y el robo de identidad, que sean consistentes con el
respeto a la privacidad de los individuos y que no creen barreras para
su uso.
Otros asuntos
Además de los temas tratados previamente, el Comité Conjunto tomó

nota de la importancia de otros temas relacionados con el desarrollo
del comercio electrónico, tales como la protección al consumidor, la
propiedad intelectual y la distribución de contenidos en línea. Aún
cuando no hayan sido examinados en profundidad, el Comité
considera que estos temas requieren mayor atención por parte de los
gobiernos dentro del contexto del ALCA.
5) Protección al consumidor
El aumento de la competencia en el mercado electrónico global ofrece
a los consumidores nuevos e importantes beneficios, incluidos
conveniencia, acceso a una mayor cantidad de bienes y servicios y la
capacidad de recopilar y comparar información en la Internet,
resultando en la posibilidad de obtener menores costos de
transacción, y mejores precios, calidad y servicio. Sin embargo, estos
beneficios no se pueden aprovechar plenamente si el consumidor no
127
confía en el comercio electrónico nacional e internacional. Los

elementos clave para fomentar la confianza del consumidor en el
comercio electrónico incluyen: protección contra el fraude y conductas
y practicas comerciales deshonestas e injustas; respeto de la
privacidad del consumidor; las iniciativas del sector privado; la
cooperación global y la educación para los consumidores y las
empresas, y medios efectivos de solución de controversias.
Las agencias de protección al consumidor en el mundo han

comenzado a tratar la creciente necesidad de cooperar en los
esfuerzos para combatir prácticas en línea fraudulentas, engañosas e
injustas. La cooperación se ha manifestado en el intercambio de
información y experiencias, en la implementación de acciones
conjuntas y en la coordinación de acciones. Más aún, en el ámbito
internacional, agencias como la OCDE, APEC, la Cámara
Internacional de Comercio (ICC), la Conferencia de la Haya sobre
Derecho Internacional Privado y el Diálogo Global Empresarial sobre
Comercio electrónico (GBDe) han comenzado a realizar esfuerzos
para desarrollar convenios de cooperación y formas de protección a
los consumidores en el contexto del comercio electrónico
transfronterizo. Estos esfuerzos incluyen recomendaciones del sector
privado, pautas internacionales y talleres públicos.
6) Protección de la propiedad intelectual

La posibilidad de copiar perfectamente la información electrónica y
distribuirla instantáneamente a todo el mundo y el crecimiento del
comercio electrónico causa a los gobiernos y titulares de propiedad
intelectual ciertos problemas relacionados con la adecuada y efectiva
protección de las obras, producciones e interpretaciones que se
encuentran en Internet. Los titulares de esos derechos de autor,
productor y artistas interpretes o ejecutantes deben poder confiar que
están protegidos en la Red. La protección legal de la propiedad
intelectual en el entorno de la Internet preserva los incentivos de crear
contenidos para los sitios locales y alienta a distribuirlos globalmente.
Asimismo, los consumidores deben poder confiar en que las marcas
de fábrica o de comercio son indicadores confiables del origen y la
calidad de sus compras electrónicas.
7) Distribución de Contenidos en Línea

Los países del Hemisferio se cuentan entre los más activos del
mundo en cuanto a la generación de “contenidos”aptos para su
distribución en línea. Cotidianamente se enriquece el acervo mundial
128
de música, películas y fijaciones audiovisuales, software para

computadoras, programas de entretenimiento, literatura, periodismo,
etc., mediante contribuciones que provienen del ingenio creativo y la
capacidad empresarial de las América. Lograr que la distribución en
línea de contenidos sea un factor relevante para el aumento del
producto económico derivado del comercio electrónico debe ser una
prioridad para los gobiernos de los países del ALCA.
En la actualidad, la distribución de contenidos por medio de su

inclusión en sitios de la Web y posterior downloading o por formas de
distribución desde una única fuente a múltiples usuarios, como el
simulcasting, es una de las formas más activas de comercio
electrónico. Sin embargo, los productores de contenidos que trabajan
en países del Hemisferio están experimentando pérdidas económicas
importantes por causa de la masiva distribución no autorizada de
contenidos y/o de la usurpación practicada por terceros.
3. Labor Futura del Comité

Durante la segunda fase de trabajo en el ALCA, el Comité Conjunto
de Expertos, según su actual plan de trabajo, profundizó la evaluación
de determinadas cuestiones que son fundamentales para el desarrollo
y la integración del comercio electrónico en la región. Los debates del
Comité Conjunto de Expertos se concentraron en los desafíos y
oportunidades del “mundo real” y en los aspectos prácticos del
comercio electrónico, prestando especial atención a la posibilidad de:
• tener acceso a Internet – Acceso e infraestructura
• permitir el acceso a Internet a las pequeñas empresas – Pequeñas y
medianas empresas (PYMEs)
• suscribir contratos por Internet – Autenticación y certificación
• realizar compras por Internet – Sistemas de pagos electrónicos
Por medio de la discusión de experiencias nacionales y enseñanzas
extraídas, el Comité Conjunto de Expertos ha mejorado el
conocimiento y la comprensión en la región de las políticas y prácticas
que expandirán y ampliarán los beneficios del comercio electrónico en
el hemisferio occidental. A medida que las tecnologías de comercio
electrónico, las condiciones y las prácticas de mercado continúan
evolucionando rápidamente, surgen nuevos problemas y soluciones.
El hecho de compartir experiencias e información sobre los problemas
del comercio electrónico impulsará el crecimiento del comercio
electrónico, los flujos comerciales y la integración económica en la
región.
El Comité Conjunto también debe mantenerse informado de los
129
avances alcanzados en otros foros internacionales y estimular la

discusión de cuestiones corrientes sobre comercio electrónico. El
Comité Conjunto considera que los siguientes temas podrían ser
abordados en la labor del Comité, y acuerda que las prioridades se
establecerán durante el próximo período: i) protección efectiva del
consumidor con un enfoque en: prácticas/conductas comerciales
fraudulentas, engañosas, o injustas, respeto a la privacidad del
consumidor, iniciativas del sector privado, métodos efectivos de
solución de controversias, y cooperación internacional sobre estos
temas; ii) “e-gobierno”; iii) la brecha digital entre y dentro países del
Hemisferio Occidental; iv) el impacto del comercio electrónico en el
desarrollo social, entrenamiento y formación/ educación de los
recursos humanos utilizando las tecnologías de la información; v) la
producción de contenido digital y su distribución en línea; vi) las
consecuencias aduaneras e impositivas de las transacciones
electrónicas transfronterizas; y vii) la seguridad de las transacciones
electrónicas.
Por otra parte, recomendamos que el Comité Conjunto comience a

abordar temas de comercio electrónico relacionados con las
negociaciones del ALCA. El Comité Conjunto no es un grupo de
negociación, y las negociaciones del ALCA sobre las obligaciones
relacionadas con el comercio electrónico deberían tener lugar en los
grupos de negociación respectivos, no en este Comité. Sin embargo,
la Internet y el comercio electrónico están revolucionando el
funcionamiento de las empresas internacionales, desde la forma de
comunicar la información, hasta como realizar contactos, mantener
registros, operar cadenas de suministro, despacho de productos y
resolución de conflictos. El ALCA es el primer acuerdo comercial
integral cuya negociación tiene lugar después de esta revolución
comercial electrónica y tendrá que reflejar esta nueva realidad. A fin
de garantizar que el acuerdo final del ALCA esté a tono con la
realidad actual, el Comité Conjunto debería explorar, a través de las
experiencias nacionales y los conocimientos del sector privado de los
países del ALCA, la manera en que el comercio electrónico está
cambiando el manejo de los negocios internacionales e informar a
grupos de negociación con respecto a la naturaleza de estos
cambios. Entre los grupos de negociación que podrían beneficiarse
del aporte técnico proporcionado por el Comité Conjunto se
encuentran los Grupos de Negociación sobre Acceso a Mercados,
Servicios, y Compras del Sector Público.
Se mantiene el interés en el seno del Comité Conjunto de compartir
las experiencias nacionales y de analizar ampliamente los factores
que llevan al éxito o fracaso de las mismas en áreas por determinar.
130
El Comité Conjunto agradece al Comité Tripartito y a la Secretaría del

ALCA por su apoyo.
En dicho comité se presentaron también las experiencias de los
diferentes países que pertenecen al ALCA, por tal motivo a
continuación se presenta la experiencia de Colombia:
COLOMBIA
Desde mediados de los años noventa, en Colombia se han formulado
diversas iniciativas dirigidas a fomentar el uso de las Tecnologías de
la Información.
Esas iniciativas sirvieron de base para que, con la firme decisión de
entrar de lleno a aprovechar los beneficios que ofrecen esas
tecnologías, a principios del año 2000 Colombia adoptó como
estrategia de largo plazo, una política al mas alto nivel que se
denomina “La Agenda de Conectividad: El Salto a Internet”, que
busca masificar el uso de las Tecnologías de la Información y con ello
aumentar la competitividad del sector productivo, modernizar las
instituciones públicas y de gobierno, y socializar el acceso a la
información.
Todo ello bajo el entendido de que las Tecnologías de la Información

son herramientas que permiten el desarrollo de una nueva economía,
la construcción de un Estado más moderno y eficiente, la
universalización del acceso a la información, y la adquisición y
utilización eficaz del conocimiento, elementos estos fundamentales
para el desarrollo de la sociedad moderna.
La Agenda de Conectividad es un conjunto de estrategias
desarrolladas a través de programas y proyectos específicos,
articulados entre si, orientados a impulsar el desarrollo social y
económico de Colombia mediante la masificación de las tecnologías
de la información.
La Agenda pretende crear un ambiente y condiciones favorables para
estos sectores, de manera que cada uno asimile y explote las
tecnologías de la información, y lograr de esta forma un impacto
positivo que contribuirá al logro de ciertos objetivos.
Para lograr los objetivos propuestos, en principio se identificaron seis

estrategias con sus correspondientes líneas de acción:
1. Acceso a la Infraestructura de la Información
• Fortalecer la infraestructura nacional de telecomunicaciones.
131
• Ofrecer acceso a las tecnologías de la información a la mayoría de

los colombianos, a costos más asequibles.
2. Uso de TI en los procesos Educativos y Capacitación en el uso de
TI
• Fomentar el uso de las tecnologías de la información como
herramienta educativa.
• Capacitar a los colombianos en el uso de las tecnologías de la
información.
• Fortalecer el recurso humano especializado en el desarrollo y
mantenimiento de tecnologías de la información.
• Sensibilizar a la población sobre la importancia del uso de las
tecnologías de la información.
3. Uso de TI en las Empresas - Empresas en línea
• Fomentar la adopción de tecnologías de la información por parte del
sector productivo.
4. Fomento a la Industria Nacional de TI
• Crear ambientes favorables para el desarrollo de la industria de
tecnologías de la información.
5. Generación de Contenido
• Promover la industria nacional de contenido.
• Apoyar la generación de contenido y servicios en línea.
6. Gobierno en Línea
• Mejorar el funcionamiento y la eficiencia del Estado.
• Mejorar la transparencia del Estado y fortalecer el control social
sobre la gestión pública.
• Fortalecer la función del Estado de servicio al ciudadano a través del
uso de tecnologías de la información.
Bajo estas estrategias generales se inició con un grupo de programas
y proyectos que se consideró oportuno desarrollar en una primera
instancia. Los principales fueron la creación de una Intranet
gubernamental y la aplicación de las tecnologías de información en el
gobierno, el fortalecimiento de la infraestructura nacional de
telecomunicaciones, el establecimiento de centros de acceso
comunitarios a Internet, el fomento y reglamentación del comercio
electrónico, la redefinición de esquemas tarifarios para acceso a
Internet, las tecnologías de la información como herramienta de
apoyo a la educación, etc.
Respecto a los dos primeros, que en el lenguaje que se ha manejado
tradicionalmente en el Comité Conjunto de Expertos del Gobierno y
del Sector Privado Sobre Comercio Electrónico correspondería al
tema del Gobierno como Usuario Modelo, se presentaron avances
importantes. En una primera fase, a 31 de diciembre de 2000 todas
las entidades del Gobierno central deben proveer información en línea
132
a los ciudadanos. Se tienen previstas otras dos fases, para ofrecer

también distintos trámites en línea a los ciudadanos, la cual deberá
estar finalizada a mas tardar el 31 de diciembre de 2001 y, la otra,
para el 30 de junio del 2002, cuando se deberá efectuar la
contratación administrativa en línea. Adicionalmente, se diseñó e
implementó el Portal Gubernamental, www.gobiernoenlinea.gov.co .
También se trabaja en el diseño de un proyecto de capacitación de

los empleados públicos en el uso de Tecnologías de la Información.
Por otro lado hay avances importantes en algunos frentes: los

tramites de comercio exterior pueden realizarse vía Internet; en
materia de impuestos, desde 1999 se autoriza la presentación de las
declaraciones tributarias y el pago de los impuestos administrados por
Dirección de Impuestos y Aduana Nacionales y de las retenciones en
la fuente, a través del Sistema Declaración y Pago Electrónico.
Sobre el Acceso a la Infraestructura de la Información, se definió la

regulación para la reducción de los costos de acceso a Internet, con
la que se obliga al cobro de una tarifa telefónica plana de cerca de
ocho dólares mensuales. Igualmente, se están adelantando los
procesos de licitación para la instalación y operación de centros de
acceso a Internet en distintos municipios del país y hay avances en el
proceso de licitación para la compra, instalación y mantenimiento de
650 aulas de informática para distintas escuelas públicas del país.
Esto enmarcado dentro de una política de telecomunicaciones, que

desde años atrás, ha buscado aumentar el cubrimiento, modernizar la
infraestructura y diversificar los servicios prestados, como lo exigen
los procesos de desarrollo social, la apertura y el avance e
internacionalización de la economía. Los mecanismos empleados
para alcanzar estos objetivos han sido: el fomento de la competencia,
el incentivo a la participación privada, y el fortalecimiento de las
empresas públicas. En este sentido, el sector de las
telecomunicaciones en Colombia fue uno de los primeros en iniciar el
proceso de liberalización en América Latina.
En relación con la reglamentación del comercio electrónico, Colombia
cuenta desde 1999 con una ley sobre el particular, que está basada
en su gran mayoría en la Ley Modelo de Comercio Electrónico
emanada de la Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho
Mercantil Internacional - CNUDMI-.
La Ley de comercio electrónico apunta a proveer, tanto a los
mensajes de datos como al comercio electrónico, de la integridad,
133
confiabilidad y la seguridad que en este tipo de intercambios

electrónicos son cruciales, comoquiera que se trata de operaciones y
de transacciones en que las partes interactúan electrónicamente, a
través de redes telemáticas, abiertas o cerradas, sin haber contacto
directo o físico entre ellos.
Las firmas digitales, el certificado digital, y el servicio de certificación
que prestan las entidades de certificación, son herramientas que
apuntan a dotar de seguridad los mensajes de datos empleados para
realizar un cierto acto o negocio.
También se cuenta con el Decreto 1747 del 11 de septiembre de
2000, reglamento de la ley que se ocupa de las entidades de
certificación y de los certificados que ellas emiten.
Las Entidades de Certificación son personas jurídicas, notarios o

cónsules, que está facultados principalmente para emitir certificados
en relación con las firmas digitales, autenticación de firmas relativas a
las comunicaciones basadas en firmas digitales y algunas otras
labores conexas.
El decreto distingue dos clases de certificadoras, las cuales deben ser
autorizadas por la Superintendencia de Industria y Comercio:
• Cerradas: aquellas personas que prestan el servicio a un círculo
cerrado de personas (Un banco con sus clientes, por ejemplo)
• Abiertas: las que se dedican a prestar los servicios al público en
general.
Para las primeras los requisitos exigidos por la Superindustria son
mínimos, fundamentalmente porque las responsabilidades que
adquieren por las certificaciones que emiten son mínimas.
Para las certificadoras abiertas los principales requisitos que deben

acreditar son: Patrimonio mínimo, la constitución de garantía de
entidad de seguros o la constitución de un contrato de fiducia con
patrimonio autónomo, para cumplir los posibles perjuicios causados
en desarrollo de su actividad.
Adicionalmente hay unas exigencias de infraestructura y recursos y
unos procedimientos y sistemas de seguridad que permitan calificar el
sistema como confiable para ejercer su actividad.
Las entidades de certificación extranjeras deben acreditar domicilio en
Colombia aún cuando la infraestructura esté en el exterior.
El decreto contempla también una serie de deberes de las
134
certificadoras, tendientes a asegurar que las entidades desarrollen de

la mejor manera su actividad.
De otro lado, también se inicio desde mediados del año 2000 con un
plan de acción para el fomento al comercio electrónico, en desarrollo
del cual se pretende, entre otras cosas, generar confianza y
sensibilizar a los consumidores, a las empresas y a los distintos
sectores del gobierno, sobre las ventajas que ofrece el comercio
electrónico, con el objeto de fomentar su uso.
En desarrollo de lo anterior, vale la pena destacar que se están
realizando acciones tendientes a capacitar a las PYME en comercio
electrónico y a brindarles crédito en condiciones blandas para
incentivarlas en la adquisición de elementos de tecnología de la
información.
Igualmente, se está revisando la normativa relacionada con la

propiedad intelectual y los derechos de autor para que exista una
protección adecuada en las transacciones de comercio electrónico, al
igual que las normas sobre protección al consumidor para que los
consumidores en línea reciban la protección adecuada.
Cuando se habla de de un tema tan relevante como lo es el liderazgo
estratégico con utilización de la tecnología es necesario definir que el
liderazgo implica cambios culturales que de acuerdo a lo que
establece BENNIS WARREN,2000 mientras los líderes se remodelan
, en paralelo , también debe transformarse la organización, aunque,
como está insito en su propia sociología , muchas son resistentes al
cambio lo que Warren Bennis llama “ Instituciones Anticambio”
La gente comparte normas, valores, creencias y paradigmas para
definir lo que está bien y lo que está mal. Se gana poder y status
gracias a la conformidad y el acuerdo. Todos los sistemas sociales
encierran esas fuerzas conservadoras, es cierto, pero al mismo
tiempo deben albergar el disenso y la innovación, impulsores del
movimiento que impiden la paralización y la muerte. por eso en
tiempos de cambio Bennis propone diez mandatos que ayudan a
evitar problemas:
1- Reclute a su gente con escrupulosa honestidad. Tenga en cuenta
que se asemeja a un ritual de cortejo: el candidato muestra sus
activos y esconde sus pasivos.
2- Tenga cuidado con los “locos”. La innovación es seductora, puede
convocar a creativos interesantes como a excéntricos inútiles o
135
contraproducentes.
3- Promueva el apoyo entre pares, nuevos e históricos. De nada sirve
jugar el rol de Noé y reunir en el arca a un grupo de elegidos para
empezar de cero. No puede haber cambio sin continuidad.
4- Planifique el cambio a partir de una base conceptual sólida.
Planear es más fácil que implementar. Para lograr cambios
permanentes, el proceso debe ser gradual. Debe contar con un
núcleo de gente crítico que evalúe constantemente las señales de la
organización y de la sociedad en la que vive, a fin de asegurar la
continua auto-renovación.
5- No decrete el cambio. Todas las organizaciones tienen una
estructura: la que está en el papel y la que constituye la gente a
través de sus relaciones. Quien se queda con la retórica fracasa.
6- No deje que los resistentes se hagan cargo de los pilares del
cambio. Los agentes del cambio exitosos se aseguran de que “la vieja
guardia “no tema el cambio. En cuanto sienten la más mínima
amenaza, empiezan a jugar sucio.
7- Conozca el territorio. Aprenda todo lo que necesita saber sobre la
política interna y planee las “relaciones públicas”.
8- Evalúe los factores ambientales, el microclima organizacional. Un
proceso de cambio que genera o aumenta las incomodidades está
destinado al fracaso.
9- Evite problemas futuros: no se olvide del pasado ni subestime el
presente.
10- Recuerde que el cambio es más efectivo cuando los afectados
están involucrados desde los planes. Nada genera mayor resistencia
que las imposiciones.
La cultura es el factor educativo y cohesionador por excelencia en
una empresa, es un conjunto de maneras de pensar, de sentir y de
actuar que se aprende y comparte y que sirve objetiva y
simbólicamente para hacer a una organización sea particular y
distinta.
Todos los autores coinciden que existe una relación entre la
estructura y la cultura y que en la organización estos dos conceptos
se retroalimentan.
Decimos que la cultura es un factor educativo y cohesionador pues el
dueño o director de una empresa no puede solo llevar a cabo la
136
estrategia requiere el apoyo , los conocimientos y la energía del grupo

de gente que lo acompaña ya que la cultura es un generador invisible
de energía , de cambio , capacitación y educación continua de la
organización , es un conjunto de creencias y valores , estos valores
se relacionan mucho con el marco estratégico en el proceso de
formación de una visión compartida que es la piedra fundamental
para conseguir el propósito de la organización.
La estructura es el modelo que los diseñadores crean para poder
conducir una empresa, está compuesta por la comunicación,
influencia, información y control.
La nueva organización cuántica se debe basar en estructuras más
naturales, con autocontrol, basadas en la interdependencia, donde
todos dependen de todos de alguna forma . El trabajo en equipo es
clave y la búsqueda del consenso será la base de la integración y el
buen funcionamiento. Como podemos apreciar la relación cultura
estructura es profunda y fundamental para el desarrollo de una
organización.
Las nuevas organizaciones requieren de cambios tecnológicos que
les permitan ser líderes en sus actividades económicas por ello es de
suma importancia la empresa virtual como forma empresarial basada
en la flexibilidad, la transformación y la adaptación continua al entorno
cambiante. Para tales efectos se requiere del estudio de los distintos
modelos conceptuales de empresa virtual que se han propuesto
recientemente, lo que permitirá al empresario describir sus propias
ideas desarrolladas en el modelo COSMOS y su evolución, el
proceso de transformación de una empresa que pase de un modelo
tradicional a un modelo virtual, identifica los retos fundamentales de
dicho proceso y revisa las experiencias empresariales en nuestro
entorno sobre la externalización de actividades no nucleares.
Un artículo presentado por Richard Leifer, Gina Colarelli y Mark Rice
establece que hay cada vez más evidencias de la importancia que
tienen las innovaciones radicales o rompedoras para el éxito duradero
de las empresas en el competitivo mercado de hoy. Aunque muchas
compañías afianzadas reconocen este hecho, hay incertidumbre
sobre cómo acometer tales innovaciones. El artículo escrito en la
revista de empresa, se basa en un estudio longitudinal de seis años
de 12 proyectos de innovación radical aplicados en diez compañías
grandes y maduras. El ciclo de vida de los proyectos de innovación
radical es distinto del de los proyectos progresivos, debido a la
abundancia de incertidumbres y discontinuidades. Estas
características exigen que los proyectos de innovación radical sean
manejados de un modo distinto al de los progresivos. Igualmente
137
ofrecen siete imperativos estratégicos clave para la implementación

satisfactoria de la innovación radical. Para mayor entendimiento de
este tema es aconsejable leer el artículo completo que se menciona
en este fragmento.
Unidad 5. LA TECNOLOGIA, EL RUMBO DE LAS SOCIEDADES

MODERNAS
Capitulo 3. Pymes de Clase Mundial
Introducción
Para Víctor Manuel López, ser proveedor de clase mundial no es sólo
hablar de buenas intenciones o de agregar la etiqueta empresa de
Clase Mundial a tu negocio, sino tener atrás un fundamento serio y,
sobre todo, prácticas empresariales que hagan que los clientes que
buscan a los mejores proveedores en cualquier parte, te distingan.
Si una empresa se describe como de clase mundial, hay que
preguntarse bajo cuál modelo ha sido evaluada y certificada.
Las empresas con este sello de excelencia sostienen prácticas de
negocios cuyo desempeño, medido con evidencias de satisfacción de
sus clientes y salud financiera, ha demostrado con hechos no sólo
estar entre las mejores en sus mercados, como también contar con la
capacidad de adaptarse económicamente a los cambios que exigen
los mismos.
Lecciones:
1. El impacto de la globalización en las PYMES
2. Cómo llegamos a ser pymes de clase mundial
3. La información para evaluar la competitividad
1. EL IMPACTO DE LA GLOBALIZACIÓN EN LAS PYMES

Hoy en día el campo de juego para realizar los negocios es
simplemente TODO EL GLOBO TERRÁQUEO, las fronteras
nacionales ya no son una barrera para las empresas. Los grandes
avances tecnológicos en el campo de las comunicaciones, transporte y
de la computación han revolucionado la manera en que hacemos
negocios, vivimos y pensamos en nuestras empresas, ya que no se
puede sobrevivir en perfecto aislamiento pues el mundo se ha vuelto
138
más complejo e interrelacionado que antes.

El término Globalización ha sido ampliamente utilizado en los últimos
años y en ocasiones de manera indiscriminada, por ello es muy
importante tener a la mano algunos conceptos acerca de este término
que nos puedan servir para formarnos un juicio o criterio propio de lo
que éste fenómeno global implica.
Y es que precisamente su significado conlleva muchos factores o
variantes tan dinámicos e interrelacionados que a veces entran en
contradicciones o en favoritismos hacia ciertos países y tipos de
empresas, pues las condiciones para aprovechar las oportunidades
que presenta la Globalización están heterogéneamente
(desigualmente) distribuidas entre países y entre empresas. Tal es el
caso que para la "creación de un mercado mundial" existen numerosos
enredos de intercambios comerciales por los diversos intereses en
pugna y cada quien hala por su lado; en este sentido actualmente el
"mercado mundial" se abre en mayor medida sólo para las grandes
empresas multinacionales (EM) quienes con el poder económico e
incluso político forjado a través de sus filiales en cada nación y con las
tres grandes instituciones internacionales (FMI, OMC, BM) que sirven
a sus intereses, han eliminado "todas las trabas que los diferentes
países ponen a la entrada de los capitales: financieros, comercial y
productivo, provenientes del extranjero". Pero lo paradójico o mejor
dicho contradictorio, es que a su vez muchos países (justamente los
más desarrollados) toman medidas proteccionistas sobre todo contra
otros bloques. Tal es el caso de Estados Unidos en el conflicto
bananero con Europa y más recientemente con otros productos como
la carne de res. Si el bloque europeo disminuye sus compras de un
artículo, ellos proceden a hacer lo mismo para mantener un equilibrio
económico entre lo que importa y lo que se exporta para poder
proteger así a la industria nacional.
En cuanto a que "circulen libremente" los tres tipos de capital antes
mencionados, viene la duda de ¿qué tanta libertad de circulación es la
que existe hoy en día? pues no todos los productos de todos los
países (en especial los subdesarrollados) pueden entrar en países
desarrollados como Estados Unidos o Alemania entre otros, ya que no
cumplen con ciertos requisitos. Por ejemplo: no todas las medicinas
Salvadoreñas pueden entrar en Estados Unidos o Alemania.
Es así como las críticas anteriores a aspectos como "mercado
mundial", "libre circulación" y "eliminación de trabas", nos llevan a
entender un poco mejor el primer concepto que se presenta acerca de
la Globalización, la cual para los autores Joaquín Arriola y José Víctor
139
libremente los capitales financieros, comercial y productivo. Se trata de

la eliminación de todas las trabas que los diferentes países ponen a la
entrada de los capitales financiero, comercial y productivos
provenientes del extranjero".
En este proceso de Globalización también es conveniente para las
empresas multinacionales el que los gustos se vayan estandarizando o
volviéndose más uniformes entre los diferentes países y mercados,
pues así se fabrican productos y servicios más estándar, hay
producción en masa y se busca la reducción de costos. Entendiéndose
la uniformización o estandarización de productos y servicios en el
sentido que éstos tienen poca o nula variación entre los distintos
países o regiones donde se distribuyen.
Probablemente el símbolo más conocido de la Globalización es el
INTERNET y es a través de este medio electrónico y de la televisión
por cable que las culturas y valores humanos están siendo modelados
tratando de lograr la "uniformización de los gustos".
La televisión y el Internet han creado una fuerza cultural penetrante
como nunca antes se había visto, tanto en su intensidad como en su
alcance, pues llegan hasta grupos sociales muy remotos, los cuales
puede que tengan más afinidad con otros grupos sociales también
remotos que con grupos más cercanos. Es por ello que se dice que la
Globalización además de referirse a "la uniformización de los gustos"
"también los media"; y lo hace a través de las TIC (Tecnologías de
Información y Comunicación) incluidos en ellos el Internet y Televisión
por cable.
Todo lo anterior lo podemos observar en el segundo concepto
retomado del autor Mario Agner para quien la Globalización es "la
uniformización de los gustos, probablemente al serlo también los
media, por lo que puede haber mayor afinidad de los mismos entre
grupos sociales o profesionales de países remotos que entre grupos
vecinos de otras categorías sociales y económicas".
Pero a pesar de que la Globalización va produciendo una especie de
unión estrecha, y uniformización entre personas y países como nunca
antes se había visto; por otro lado se presencia el resurgimiento de los
nacionalismos de todo tipo: étnico, religioso, cultural, como se observa
que sucede en Europa: Irlanda, Yugoslavia, País Vasco, etc... Mientras
el resto del mundo esta buscando unificarse, ellos simplemente
quieren su independencia, esta es una gran paradoja en la
Globalización.
Otro tercer concepto es el que presentan los autores Alan M. Rugman
140
y Richard M. Hodgetts para quienes la Globalización es "Producción y

distribución de bienes y servicios de calidad y tipo homogéneos a nivel
mundial".
En cuanto este concepto, es importante la homogenización o
uniformización de los gustos en los bienes y servicios, pero además es
crucial el tomar en cuenta su "producción y distribución ... a nivel
mundial" lo cual se lleva a cabo a través de las filiales o socios de las
multinacionales en los diferentes países, en donde para tal tipo de
empresas la calidad es factor importante para tener éxito en la
Globalización, pero en muchas ocasiones este requerimiento castiga a
las empresas y países carentes de tecnología y capacitación
ocasionando una nueva concentración de poder en pocos grupos.
Además también se dice que los productos y servicios deben ser de
"tipo homogéneos a nivel mundial", y para corroborarlo sólo basta citar
a los "mass media" (medios masivos), los programas informáticos
como Office o Windows, la música rock, Coca Cola, los Jeans, Mc
Donalds, Burger King y la hegemonía de la lengua Inglesa, como
pequeños ejemplos del proceso de homogenización de la
Globalización. Y si todavía tiene duda al leer lo anterior, piense si al
menos uno sino varios de los ejemplos antes mencionados, se dan en
la realidad de nuestro país, quizás ya se acordó de algún Burger King
o Mac Donalds cerca de donde Ud. trabaja ¿verdad?. Se podría decir
que para el caso de El Salvador estos ejemplos son consecuencia
directa de la acentuación de una especie de imperialismo cultural y de
la imposición del "american way of life" (el estilo de vida
norteamericano).
Como se podrá deducir luego de haber leído los conceptos y
comentarios hechos a los mismos, la Globalización ha hecho que
nuestro planeta se convierta en una aldea en que, debido a los
avances tecnológicos en comunicaciones y transporte, todos
pareciéramos conocernos muy bien. No es de extrañarse que algún
día nos encontremos cara a cara con algún extranjero el cual hayamos
conocido en un "chat room" o con alguien el cual conozca mucha
información a cerca de nuestro país y sociedad a través del Internet, o
que en pocos minutos se sepa de alguna tragedia sucedida en algún
lugar remoto, o el que alguien nos comente que desayunó en El
Salvador, luego cerró un importante negocio en Panamá y finalmente
durmió en New York, ya que los efectos de la Globalización han
convertido nuestro planeta en una especie de "aldea global", cuyo
significado se deseó incluir pues este término se ha vuelto tan popular
que es casi un sinónimo de Globalización.
141
las comunicaciones y los medios de transporte modernos han hecho

que el mundo actual posea características de "aldea" en la que todos
se conocen y todo se sabe con prontitud."
¿Cómo y por qué nace la Globalización?.
La Globalización es un proceso que todos reconocen como el más
determinante de la década del noventa, y que a la vez suscita
opiniones muy encontradas. Si bien no es un proceso nuevo ha sido
retomado con mayor énfasis en los países en desarrollo como premisa
específica para lograr un crecimiento económico y erradicar la
pobreza, el verificar que esto último sea cierto corresponderá a otra
investigación.
A pesar de que muchos entendidos en el tema convergen en que la
Globalización se originó luego de la Segunda Guerra Mundial, es
importante recordar como otros sucesos históricos también han venido
preparando el terreno para lo que hoy conocemos como Globalización.
Así tenemos que el descubrimiento de América por parte de Cristóbal
Colón y la colonización de casi todo el continente Africano a principios
del siglo XX, sirvió para extraer materias primas y oro, explotar la
mano de obra y apropiarse de tierras; con ello se financió la revolución
industrial de Europa, se amplió el mercado a nivel intercontinental y las
regiones conquistadas a la vez se convirtieron en nuevos mercados.
Luego, dando un salto en el tiempo, entre finales del siglo XIX y
principios del siglo XX nacieron las primeras empresas multinacionales
o transnacionales (ver cuadro anexo #1) las cuales se dieron a la tarea
de empezar a obtener más ganancias fuera de sus fronteras.
Posteriormente a la Segunda Guerra Mundial los países
industrializados de Norteamérica, Europa y Asia alcanzan tasas de
crecimiento del PIB tres veces superiores que en los 130 años
precedentes, ocurriendo una expansión a nivel mundial de las
transacciones comerciales de estos países.
Y con el fin de evitar condiciones de crisis en períodos entreguerras y
regular las crecientes relaciones comerciales, los países en cuestión
se reunieron en Bretton Woods, New Hampshire (Estados Unidos)
para generar una estrategia económica y política de liberar todas las
barreras al libre comercio. Es aquí cuando se consolida el poder de
Los Estados Unidos ya que era el único país que iba a salir en mejor
posición luego del conflicto armado. El dólar americano se convirtió en
reserva de valor a nivel mundial, se impulsó el Plan Marshall para la
reconstrucción de Europa y se crearon tres grandes y poderosas
instituciones internacionales: el Fondo Monetario Internacional (FMI) el
cual regularía el sistema monetario internacional, el Banco
142
como Banco Mundial (BM), y luego se firma el Acuerdo General sobre

Comercio y Aranceles Aduaneros (GATT) el cual se encargaría de
promover la liberación del comercio mundial al eliminar todo tipo de
barreras, hoy en día este organismo es mejor conocido como la
Organización Mundial del Comercio (OMC). Y para garantizar la
seguridad del buen funcionamiento de estas tres instituciones, así
como la soberanía monetaria se creó la Organización del Atlántico
Norte (OTAN).
Paralelo a estos acuerdos se observaba como el mundo, luego de la
2a. Guerra, quedaba dividido en dos grandes bloques
socioeconómicos: El Capitalista y el Comunista, lo cual de cierta forma
aislaba a los países que pertenecían a cualquiera de ambos bloques
llevándoles a establecer relaciones comerciales sólo con los de su
mismo bando. Pero luego de los profundos cambios políticos,
económicos y demográficos que se dieron en países como Estados
Unidos, Alemania, la Unión Soviética, Asia y el resto de Europa
Oriental, las barreras entre ambos bloques empezaron a desaparecer
permitiendo que las diferencias geográficas, políticas y raciales entre
otras, se vinieran abajo paulatinamente. Adjunto a estos hechos se
dieron avances revolucionarios en las comunicaciones, la informática y
el transporte; muchos de ellos provenientes de la época de La Guerra
Fría (Internet fue creado para la CIA). La conjunción de todos estos
acontecimientos hizo que el ambiente en nuestro planeta se volviera
más complejo e interconectado, transformándose en una especie de
"aldea global" en donde ya nadie podría darse el lujo de mantenerse
aislado, pues aislarse sería sinónimo de desaparecer.
Este proceso de Globalización también se vio acelerado por las
diferentes crisis en que se vio inmerso el entorno internacional en los
años 1971 (crisis del dólar), 1973 y 1979 (crisis del petróleo) y en 1982
(crisis de la deuda); otros elementos que ayudaron al avance
vertiginoso del mismo fue el surgimiento de una teoría económica a
tono con los requerimientos del fenómeno: el Neoliberalismo y la
expansión del Capitalismo como modelo económico más generalizado
y modo de producción en el ámbito mundial.
Como se puede observar la Globalización es un proceso
multidimensional, aunque hay razones para pensar que es ante todo
un proceso económico hecho posible por cambios provenientes de la
ciencia y la tecnología.
En cuanto al por qué de la Globalización podría atribuírsele a las
grandes empresas multinacionales, en especial las Occidentales;
quienes al ver que las diferentes barreras entre países se venían abajo
143
ellas. Es así como muchas compañías comerciales, de transporte,

automotrices, de telecomunicaciones, informática y financieras se
dieron a la tarea de incursionar en nuevos países a la caza de nuevos
mercados e incluso de otras compañías e instituciones públicas
(Privatizaciones). Todo esto también aumentó la inversión de las
compañías en el extranjero, pues el capital financiero presenta una
mayor movilidad que otros tipos de capitales, como el comercial o el
industrial. De esta manera las EM se volvieron poderosas, hasta tal
punto que ellas mismas impulsan el proceso de Globalización pues
desean cada vez más un mayor aumento en la rentabilidad de su
capital, para lo cual es necesario un ambiente sin obstáculos ni
barreras en donde el proceso de Globalización es el método ideal para
eliminarlas, valiéndose muchas veces de la OMC, FMI y BM para
lograrlo.
Y es que en el nuevo escenario mundial las empresas multinacionales
tienen un rol de primera importancia. A partir de cuando se unificó el
sistema económico, las multinacionales lograron obtener un campo
ideal para su expansión indiscriminada. Los Estados nacionales saben
de la importancia de las mismas, de sus inversiones directas, el
comercio y de su capacidad tecnológica. Por lo que gozan de una
inmunidad al limite de la impunidad. Legislaciones flexibles que no
garantizan la protección suficiente para los trabajadores, ciertas
exoneraciones fiscales, la casi inexistencia de controles (fiscales,
ambientales, etc.), facilidades para su radicación sin conservar la
competencia local. Las EM se aseguran un nuevo mercado, ya sea por
el nuevo Estado donde operan como por el comercio intra firma.
Los Estados nacionales solamente pueden influir sobre las empresas
locales, en tanto que las empresas internacionales determinan cada
vez más las características del proceso y establecen las reglas del
juego.
Para ir entendiendo un poco mejor el pensamiento actual de los
empresarios se hace necesario indagar brevemente las condiciones en
que éste se encontraba antes de la llegada de la Globalización y cómo
son las condiciones hoy en día, es decir, si han ocurrido algunos
cambios fundamentales:
Una condición cuyo cambio ha sido importante para las grandes
empresas es que antes gozaban de mayor estabilidad y protección del
Gobierno, todo parecía ser más predecible. Pero hoy el cambio
continuo crea condiciones de inestabilidad, no se sabe que pasará el
día de mañana y no gozan de la misma seguridad que les brindaba
esa protección de antes, aunque esto también es relativo porque
144
realidad todavía gozan de cierta protección y mejor ventaja sobre

otras.
La calidad de los productos y servicios que antes se ofrecían tampoco
era algo importante, la regla era simple: "Si no le gusta lo que hay,
pues no lo compre que otro lo hará". La gente no tenía otra opción que
comprar lo que se le ofreciera. Pero hoy en día ya todos deseamos
obtener productos y servicios de calidad, y se esta dispuesto a pagar
por ello. La calidad es un factor importante para tener éxito en la
Globalización pues el consumidor esta mejor informado y los
competidores extranjeros les ofrecen productos de alta calidad. Parece
que la regla ahora sería: "Si no le agrega calidad a sus productos
entonces otro lo hará y usted perderá".
También hoy en día existe una altísima competencia con empresas
nacionales como contra empresa extranjeras. En tiempos pasados la
competencia entre los nacionales era moderada y con los extranjeros
apenas se les percibía.
Las situación en que se encontraban las telecomunicaciones no era la
mejor pues eran bastante ineficientes y burocráticas al ser conducidas
por el Estado, existían comunicaciones pero de mala calidad. Ahora
con las privatizaciones y la entrada de muchas multinacionales las
cosas han cambiado drásticamente, pues estas nuevas tecnologías de
comunicación hacen que los consumidores estén mejor informados a
cerca de las empresas al comparar sus productos y sus calidades,
contra las otras alternativas de compra que existen no sólo en el país
sino en diferentes partes del mundo. Bien dice el lema de la DPC
"Consumidores informados hacen empresas más competitivas". Ahora
hay nuevas formas de llegar a los clientes y a los proveedores a través
del Internet.
La visión de los mercados a cubrir se limitaba al mercado local, pero
con la caída de las trabas al comercio se hace necesario pensar en
mercados más grandes.
Había mucho empleo manual o artesano en las fábricas. Actualmente
debido a la tecnificación de las empresas se han tenido que despedir
muchas personas por la introducción de maquinaria la cual sustituye a
la mano de obra. Hoy se da una situación donde al enfrentar la mano
de obra versus maquinaria provoca desempleo, el cual es en parte un
costo que se asume para elevar la rentabilidad de las grandes
empresas Salvadoreñas. Y lo más interesante de esto es que el
desempleo afecta más a las mujeres que a los hombres, es decir que
hay bastante segmentación de géneros, ya que son ellas las que
ganan menos alrededor del mundo, para rematar en nuestro país son
145
muchas las mujeres que son cabezas de familia donde no les ajusta el
sueldo que ganan, ante lo cual las maquilas no están dispuestas a
elevar salarios porque lo que buscan es pagar lo menos posible y así
reducir costos.
Anterior a la Globalización las grandes compañías comercializadoras
destinaban un mayor porcentaje de sus compras a proveedores
locales y menor a los proveedores extranjeros, pero con la apertura de
mercados estos porcentajes se invirtieron, ya que resulta más barato
comprar fuera y deja más ganancia.
Las estructuras mentales de los seres humanos se encuentran
reforzadas con los hábitos que se arrastran a lo largo de la vida y entre
más avanzada es la edad de las personas más se arraigan dichas
estructuras mentales, lo cual les impide romper con estilos de
pensamientos al momento de encontrarse con una situación que
requiere de cambios rápidos y a veces radicales como es el caso de la
Globalización. Aunque no aplique para todos, hay muchos grandes
empresarios que rebasan los 50’s por lo cual les cuesta mucho el
cambiar viejos paradigmas en las formas de hacer negocios o dirigir
sus empresas, pero eso no significa que no puedan lograr cambiar,
sino que simplemente les será un poco más difícil.
Otro paradigma que los grandes empresarios han tenido que romper
es el que ya no pueden darse el lujo de pensar que ellos son los más
grandes y que van a salir a aplastar a cualquier competidor que trate
de robarles porción de su mercado. Ahora las implicaciones de lo que
significa ser catalogado como grande no es como en el pasado, pues
se quedan pequeñísimos a la par de las grandes empresas
multinacionales.
Otro aspecto es que ahora ya no se deben derrochar los rendimientos
obtenidos de las empresas, ni se le debe tener muy endeudada porque
todo cambia tan rápido y sin aviso que es necesario tener reservas
para tiempos difíciles. El capital se debe de cuidar con muchísimo más
cuidado que antes.
Tampoco ya no se puede pensar en el vender los mismos productos
que antes se vendían porque la gente esta despertando y tienen otras
opciones (la competencia) a donde ir, exigen mayor calidad, mejor
precio y buen servicio. Debe darse una relación de ganar-ganar, en el
sentido que gane el empresario que vende y también la persona que
compra y romper así ese antiguo pensamiento en donde sólo el
empresario ganaba y el cliente tenía que comprar lo que se le ofreciera
sin llegar a maximizar su satisfacción.
146
Debido a que los tiempos están muy difíciles e inestables ya no se

pueden hacer negocios basados en la amistad o por "amiguismo" pues
es necesario ser precavidos y avanzar con "pasos de plomo". La
misma inestabilidad del ambiente no nos asegura que nuestros amigos
estén económicamente saludables el día de mañana para pagarnos.
Ya no se puede pensar sólo en mercados "pequeñitos" como el de
nuestro país, es necesario pensar en mercados más grandes, ampliar
el nacional e incursionar en los extranjeros pues otros grandes
competidores si lo harán.
Como hemos visto los empresarios sí han roto varios paradigmas para
adaptarse a la Globalización, lo cual ha sido muy importante para
mantenerse vivos en el nuevo y feroz ambiente global.
Las condiciones en torno a los empresarios han cambiado
drásticamente, y eso les obligó a sustituir viejas formas de pensar por
otras nuevas, todo esto desemboca en el surgimiento de un nuevo tipo
de pensamiento empresarial que es con el que se deberá enfrentar los
retos de la Globalización. En base a las entrevistas se ha bosquejado
un perfil de como debe ser el nuevo tipo de pensamiento empresarial:
Es cierto que los clientes son importantes pero debido a la
inestabilidad del ambiente en que hoy se desenvuelven las compañías,
el nuevo tipo de pensamiento de los grandes empresarios debe estar
enfocado en mantener y cuidar con mucho más esmero su CAPITAL
FINANCIERO. ¿Qué quiere decir esto?, pues que si el negocio en que
actualmente se encuentran ya no es rentable, mejor cambiar o invertir
en otros rubros más rentables no importando si las generaciones
pasadas vivieron muchos años del actual negocio. Lo que importa es
mantener y hacer crecer el capital financiero.
Este nuevo tipo de pensamiento debe poseer gran adaptabilidad al
cambio y así poder transformarse a sí mismo según lo requieran las
nuevas situaciones, también debe ser capaz de detectar las diversas
tendencias que vayan surgiendo para poder tomar ventaja
adelantándose a los competidores.
Por otra parte debido a que muchos otros competidores son más
fuertes y poderosos, será necesario que el pensamiento empresarial
sea lo suficientemente maduro para aceptar sus limitaciones en
cualquier sentido. Esto lleva a que ya no se debe pensar en luchar
sólo sino que se deben buscar alianzas estratégicas con
corporaciones extranjeras o también entre nacionales.
Puesto que la misma Globalización lo exige, es necesario el
147
pensamiento que integre las nuevas tecnologías a los procesos de las

empresas y las utilice en todo lo que sea posible. Así mismo debe
concentrarse en la calidad tanto de los procesos administrativos como
de los productos o servicios que ofrezca al público.
A pesar de que siempre el empresario deberá pasar vigilante a lo que
hacen sus subordinados es necesario que su pensamiento sea más
flexible en el sentido que aprenda a delegarles mayores
responsabilidades de tal forma que estos sientan que pueden tomar
sus propias decisiones para resolver problemas. Esto se interrelaciona
con otro punto importante de este nuevo perfil que se desea presentar
y es el que ya no hay cabida para un pensamiento mezquino e
individual haciéndose necesario que se adopte el pensamiento de
trabajo en equipo para contribuir al mejor desempeño de la
organización.
Este mejor desempeño debe ir acompañado de una visión global y
lograr que las empresas sean lo más eficientes, eficaces y rentables
posible dejando en el pasado la visión conformista donde todo era
estable y cómodo. Ya no se puede ser mediocre se debe tratar de ser
el mejor en todo lo que se pueda.
El empresario del futuro deberá tomar en cuenta la singularidad del
individuo, ya que no debe pensar que haciendo campañas masivas de
publicidad le permitirá aumentar sus ventas, eso será dinero
desperdiciado, su pensamiento debe enfocarse en hacer un marketing
más objetivo, más personalizado.
Será necesario además un pensamiento más creativo e innovativo por
parte de las grandes empresas pues sólo así podrán distinguirse de su
competencia, de esta forma pueden encontrar nuevas vías para
generar valor agregado a sus productos o servicios.
Por último se debe destacar que el nuevo tipo de pensamiento debe
ser de líder y no de jefe como fue en el pasado, es decir que, no se
podrá tener éxito si el empresario dirige su empresa basado en el
miedo que sus empleados sienten hacia él, donde sus decisiones no
se discuten porque él es "el jefe" y punto. Mientras que el pensamiento
de líder es integrador, de buenas relaciones interpersonales, inspira y
guía a sus subordinados en base a su ejemplo.
Aunque la lista de las características que componen el nuevo perfil del
pensamiento empresarial pareciera no tener fin, se han expuesto las
más comunes entre los empresarios entrevistados, y como se puede
deducir algunas no son la gran cosa pues algunos piensan que ya las
conocen, pero la gran tragedia es que muy pocos las llevan a la
148
práctica.
2. CÓMO LLEGAMOS A SER PYMES DE CLASE MUNDIAL
El principal reto será crear organizaciones flexibles enfocadas en el
cliente y el capital, que compiten globalmente y se encuentran
insatisfechas lo cual las hace superarse a sí mismas para alcanzar
nuevas metas.
Ofrecer productos y servicios de alta calidad a precios competitivos.
Los recursos naturales cada vez se hacen más escasos y el
ecosistema es dañado por muchas industrias. Esto plantea el reto de
lograr un equilibrio entre la comunidad, el medio ambiente y las
actividades de realiza la organización. En el futuro las empresas
contratarán profesionales con estudios en medio ambiente, la
tendencia ya se observa en las maestrías en medio ambiente.
Un gran reto también será diseñar estructuras al interior de las
empresas que propicien el trabajo en equipo, mantengan motivados a
los empleados no sólo con dinero sino con participación en la toma de
algunas decisiones, y que todos se sientan parte de una gran familia
llamada empresa, la cual ya no será burocrática. Todo esto coadyuda
a que las empresas posean mayor cohesión internamente.
Las empresas deberán contar con gente profesional o de
conocimientos técnicos para que el desarrollo de todo tipo de actividad
empresarial tienda a la eficiencia y eficacia, logrando que las
empresas sean empresas excelentes!.
Los futuros empresarios deberán aprender a tomar decisiones a una
velocidad mucho mayor y además estas deberán ser lo más acertadas
posibles.
Deberán integrar la mayor cantidad posible de tecnología a sus
empresas.
Los siguientes puntos ayudarán a iniciar a las PYMES en la clase
mundial.
1. Escribe y describe planes de crecimiento para su empresa a un
año, tres años y cinco años. A cada uno designa una fecha en la que
deberá cumplirse.
2. Prepara un presupuesto para capacitación propia y de sus
colaboradores. Analiza cuánto estás dispuesto a invertir en el
crecimiento de tu negocio.
3. Considera un verdadero reto. Tus planes deben incluir verdaderos
149
retos para la empresa. Estos deben resultar atractivos para tus

clientes. Si no contemplas cambios de fondo, el crecimiento no se
logrará.
4. Recorre el camino en compañía. Este andar no es para recorrerlo
solo. Es necesario involucrar a diversos actores: clientes, empleados y
socios. Convence, sobre todo a los últimos, con un estudio de costo-
beneficio. Es necesario ver qué prácticas son aplicables y benéficas
para tu operación.
5. Abandona la idea "Aquí eso no se aplica, nosotros somos
diferentes" y no te dejes engañar por filosofías de excelencia
inmediatas, carentes de método; este proyecto es serio y va en juego
tu negocio, acéptalo como prioritario.
6. Invierte en capacitación para ti y tus empleados. En un enfoque
de clase mundial, los integrantes de su negocio son parte de su
riqueza. Ayúdeles a tomar decisiones a favor del cliente y en beneficio
del negocio.
7. Sé constante y paciente. El esfuerzo será continuo y deberá
hacerse con metodología, proyectos serios y estrategia. Implicará
invertir tu tiempo y más que buenas intenciones.
3. LA INFORMACIÓN PARA EVALUAR LA

COMPETITIVIDAD
Debido al gran poder y capacidad que tienen las empresas
multinacionales, las MIPYMES deberán buscar la asociación tanto con
empresas nacionales como con extranjeras como una alternativa para
afrontar las amenazas y aprovechar las oportunidades generadas por
este cambio a nivel mundial que ha provocado la Globalización. Es
decir que se deben buscar alianzas estratégicas.
Las MIPYMES deben de lograr la máxima calidad posible en los
productos y/o servicios que ofrecen a sus clientes. Los estándares de
calidad que va exigiendo la Globalización pude dejar fuera a nuestras
empresas. Deben de llevar a cabo un plan de cooperación
universidad-empresa. Esta alianza estratégica creará una relación
simbiótica en donde las empresas obtengan las herramientas técnicas
y elementos mayor preparados, así como las universidades podrán
experimentar de primera mano los impactos de la Globalización
otorgándole una mayor perspectiva del tipo de recurso humano que
deben brindar a la vida económica del país. Las Empresas
Multinacionales cuentan con personal muy capacitado, es hora que
las nacionales hagan lo mismo.
150
Debido a que hoy en día las condiciones tecnológicas, la eliminación

de barreras y la unificación del sistema económico mundial propician el
libre flujo del capital financiero, es importante que las MIPYMES
amplíen su visión hacia otros tipos de inversiones que sean rentables
en caso que su actual giro o empresa dejase de ser competitivo. Hay
que cuidar mucho el capital financiero.
Los grandes empresarios deben unir fuerzas para establecer,
promover y patrocinar centros de desarrollo, capacitación e
investigación tecnológica para que ellos se conviertan en viveros de
recursos humanos altamente capacitados los cuales se puedan
integrar a las misma empresas como a instituciones del gobierno.
Debe presionar al gobierno por lograr algún tipo de subsidio para la
compra de maquinarias, equipo y cualquier otro tipo de tecnologías
necesarias.
Las grandes empresas deben de sacarle el máximo provecho posible
al Internet, pues actualmente no se usa a su total capacidad, es decir
que se debe de utilizar para establecer comercio electrónico en tanto
su segmento de clientes se lo permita, hacer negocios con sus
proveedores o publicar su pagina web.
Así mismo se deberán de computarizar absolutamente todos los
procesos que se llevan a cabo dentro de la empresa, pues hablar de
Globalización es hablar de tecnología. Entre mayor tecnología y
personal altamente capacitado se tenga dentro de las empresas
Salvadoreñas provocará un aumento en las probabilidades de éxito,
pues se tendrá mayor fortaleza que otros competidores.
También deberán de esforzarse en contratar la mayor cantidad de
profesionales y personas con conocimientos técnicos para todos los
puestos posibles, de esta manera las empresas se verán en mejor
posición de enfrentar a otros competidores pues contarán con
personas mejor preparadas y actualizadas. Gente eficiente hace
empresas eficientes.
Es imperante que para alcanzar la anterior recomendación la gran
empresa se interese y tome acciones para que la capacitación en
nuevas tecnologías llegue los estratos más pobres pues son de estos
que muchas veces surge la mano de obra que utilizan en sus procesos
productivos.
Los empresarios deben presionar a que el gobierno se automatice
eficientemente de tal manera que sea más rápido y menos burocrático
cualquier tipo de trámites que las empresas tengan que realizar al
151
momento de importar su materia prima, comercializar, pagar

impuestos, etc. Así se podrá contribuir a que las condiciones externas
sean más óptimas para que las grandes empresas, e incluso todo tipo
de empresas, sean más ágiles para satisfacer los requerimientos
internos como externos para con sus clientes o proveedores. En otras
palabras la empresa globalizada necesita también de un gobierno
actualizado y globalizado.
El término Globalización ha estado muy en boga en la última década
del siglo pasado, y debido a que se encuentra compuesto por muchas
variables interactuando entre sí, se ha vuelto bastante difícil establecer
un concepto inamovible que exprese su significado. Por ello se han
presentado varios conceptos provenientes de diversos autores en
donde cada nueva definición va agregando nuevos elementos o
variables al significado de Globalización.
Uno de los conceptos que encierra los elementos más comunes o
mejor conocidos a cerca de la Globalización es el que se retomó de los
autores Joaquín Arriola y José Víctor Aguilar quienes la presentan
como: " La creación de un mercado mundial en el que circulen
libremente los capitales financieros, comercial y productivo. Se trata de
la eliminación de todas las trabas que los diferentes países ponen a la
entrada de los capitales financiero, comercial y productivos
provenientes del extranjero". Se observan en este concepto elementos
bastante conocidos como:Mercado mundial, la eliminación de trabas o
barreras, libre circulación del capital extranjero bajo sus tres formas.
Como se observa hay muchas trabas para las MIPYMES al intentar
entrar "libremente" en los países desarrollados, mientras que ellos sí
pueden ingresar libremente, pues se han valido de los organismos
como la OMC, FMI, BM, para que los gobiernos de los países pobres
eliminen obstáculos a la entrada de sus capitales. Esto provocó el
cierre y quiebra de muchos microempresarios, los cuales beneficiaban
a las grandes empresas. Puede que los anteriores argumentos
parezcan algo nuevo, pero en realidad no lo es, pues muchos de estos
problemas que hay actualmente con la Globalización se han venido
dando desde los inicios de la misma.
Aunque muchos explican el inicio de este proceso global con el fin de
la 2ª. Guerra Mundial, es necesario remontarnos a la época de la
colonización de África y el descubrimiento de América ya que desde
este momento se empezó a dar forma a elementos que son básicos
para la actual Globalización, tales como la ampliación y creación de un
mercado Intercontinental donde las regiones conquistadas se
transformaron en nuevos mercados y todas las materias primas y
152
Europa. Así vemos como desde el pasado siempre han existido países
avanzados y atrasados (los conquistados) a pesar de que el mercado
mundial o intercontinental ya existía y de que había mucho comercio
entre países. Lo que sucede es que hoy en día debido a los avances
en las telecomunicaciones y transporte el mundo esta más
interconectado e interrelacionado, permitiéndonos darnos cuenta más
rápido y tomar un poco más de conciencia sobre ello, lo cual no
sucedía en el pasado.
Luego de la 2ª. Guerra Mundial los países se vieron obligados a crear
el FMI, BM, OMC, OTAN para evitar crisis en el futuro. Paralelo a ello
el mundo quedaba dividido en dos bloques: Comunista y Capitalista,
en donde mayormente se comercializaba entre países del mismo
bando. Luego de la caída del Comunismo y por los avances
tecnológicos (muchos provenientes de la guerra fría) el mundo se
volvió un lugar más complejo e interconectado, las barreras
empezaron a caer gradualmente y el capital financiero, comercial y
productivo no conocieron límites ni fronteras. En especial las empresas
multinacionales, ayudadas de sus tres organismos internacionales,
impulsaron el derrumbe de barreras en los lugares que más les
convenían a fin de llegar a nuevos mercados y elevar la rentabilidad de
su capital. En algunas ocasiones estas han llegado a convertirse en
instituciones más poderosas que el mismo Estado, pues gozan de una
inmunidad casi al límite de la impunidad, ya que los gobiernos saben
de la importancia de las mismas no sólo por sus inversiones directas,
comercios y capacidad tecnológica, sino además para hacerle ver a
sus ciudadanos que están haciendo algo para el bien del país al dejar
entrar libremente a la inversión extranjera.
Para evaluar la competitividad de las MIPYMES es necesario primero
identificar sus ventasjas y desventajas frente a los mercados globales,
por ello a continuación se presenta un cuadro de las mismas:
Ventajas Desventajas
Acceso a nuevos proveedores. Quiebra de productores locales.
Aumento en márgenes de ganancia. Reducción del mercado local.
Facilidad y bajo costo en comunicación con Insuficiente transferencia de
proveedores, transacciones bancarias y B2B. tecnología y de conocimiento.
Acceso a nuevos mercados y/o clientes. Poca ayuda de la Banca.
153
Adquisición de nuevas franquicias y Poca atención del gobierno a la
asociaciones. gran empresa y a las PYMES.
Reducción de impuestos a importaciones. Pérdida de poder e influencia.
Rapidez y eficiencia en la toma de decisiones Pérdida de competitividad de pro-
por avances en programas de computadoras. ductos nacionales por Dolarización.
Transferencia de cierto nivel de tecnología y Globalización de males: Lavado,
conocimiento. narcotráfico, secuestros, etc.
Ágil producción y reducción de costos con Mayor preferencia por productos
las nuevas tecnologías. estandarizados que por nacionales
Ruptura de monopolios y oligopolios.
Acuerdos comerciales y TLC
Igualmente es necesario establecer los cambios en el pensamiento de

los microempresarios, los cuales e determinan antes y después de la
globalización:
Antes de la Globalización Después de Globalización.
Mayor estabilidad y protección por Inestabilidad, inseguridad, futuro incierto
parte del Gobierno.
Calidad de productos y servicios no era Calidad de productos y servicios es un
de mucha importancia. factor clave de éxito.
Consumidor poco informado y poco Consumidor mejor informado y muy
exigente. exigente.
Competencia local y extranjera de Alta intensidad en competencia local
moderada intensidad. y extranjera.
Telecomunicaciones de baja calidad e Telecomunicaciones de mayor calidad
154
ineficientes. y un poco más eficientes.
Visión de mercado local. Visión de mercados más grandes.
Mayor empleo manual o artesano. Mayor empleo técnico por entrada de
equipos y maquinaria modernas.
Mayor compra a proveedores locales y Menor compra a proveedores locales y
menor a proveedores extranjeros. mayor compra a extranjeros.
Poca variedad de productos y servicios Extensa variedad de productos y servicios
para empresas y consumidores. para empresas y consumidores.
Pago de impuestos por importaciones de Poco o nulo pago de impuestos por
de ciertos productos y materias primas. importación de ciertos productos y M.P.
Poco interés en el medio ambiente. Gran interés y regulaciones para proteger
el medio ambiente.
Muchos procesos realizados de forma Muchos procesos computarizados.
manual.
INSEGURIDAD. INSEGURIDAD.
Para determinar el nivel de competitividad los microempresarios

deben preguntarse si han implementado nuevas técnicas de
administración y producción en sus MIPYMES:
Trato de "Hoy se debe pensar un poco más en su bienestar y
empleados. brindarles otros tipos de ayudas no monetarias:
Estudios, vivienda, salud, defunciones, etc."
Aires de grandeza. "Ya no se puede dar el lujo de pensar que uno es el más
grande y que aplastará a cualquiera que le robe mercado.
Las multinacionales son mucho más poderosas."
No derrochar los "Los rendimientos no se deben de gastar como antes, pues
155
rendimientos. el futuro es incierto y se debe tener reservas de emergencia"
No endeudarse "No se debe tener muy endeudada a la empresa para poder
demasiado. salir adelante en tiempos difíciles, es necesario ahorrar".
Precio, calidad y "Los clientes están más informados, son más críticos, no se
servicio. les puede vender productos de baja calidad a precios altos,
y el servicio debe ser lo mejor posible".
Ganar-Ganar. "Ya no sólo el empresario es el único ganador, también se
debe maximizar la satisfacción del cliente, de tal manera que
ganen ambas partes".
Negocios entre "Hoy se debe hacer negocios prudentemente sin basarlos en
amigos. la amistad, pues los tiempos son inestables y nadie nos
asegura si nuestros amigos estarán económicamente
saludables el día de mañana, es necesario una garantía legal"
Visión miope. "Se debe pensar en mercados mucho más grandes y no sólo
en el mercado local".
En la plataforma se encuentran anexas las lecturas

recomendadas.
La agenda de tareas y exámenes se encuentran diseñados
en la plataforma.
FUENTES DOCUMENTALES
Bibliografía:
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GESTIÓN PARA LOGRAR PYMES DE CLASE MUNDIAL. Ed. Norma, México,
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158

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MODULO DE TEORIAS CONTEMPORANEAS DE LA ADMINISTRACION

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,

GUÍA DIDÁCTICA PARA EL CURSO

ÁREA DE FORMACIÓN DISCIPLINAR

CICLO DE FORMACIÓN: TECNOLÓGICO

DOCENTE: ANA MILENA ANGEL PARRA

MODALIDAD: EDUCACIÓN A DISTANCIA

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR

GLORIA C. HERRERA SANCHEZ

ROBERTO SALAZAR RAMOS

MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO

EDGAR GUIL LERMO RODRÍGUEZ D.

Nombre del curso: Teorías contemporáneas de Administración

La desaceleración de la economía global y la lucha frontal contra el terrorismo han

La tipología de este curso académico es de carácter metodológico pues contiene

Estimado estudiante, reciba nuestro más caluroso saludo de bienvenida al curso

El curso académico de TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE ADMINISTRACIÓN tiene

Las intencionalidades formativas de este Curso están formuladas en términos de estar

En cuanto a la GESTIÓN EMPRESARIAL COMTEMPORÁNEA nuestro curso

Dentro de la ADMINISTRACIÓN Y LA SOCIEDAD DEL SIGLO XXI, en este curso

En cuanto a metodología de este Curso Académico se refiere, se involucran las

El sistema de evaluación tendrá en cuenta tres momentos complementados para

Los tres momentos que evidencian lo expuesto anteriormente son:

•La autoevaluación, la cual comprende Auto – aprendizaje, Ampliación de temas,

•La coevaluación: entendida como el proceso colaborativo para evaluar Procesos

•La heteroevaluación, la cual comprende como principales criterios al estudiante y su

Los recursos tecnológicos que respaldan estas interactividades son de naturaleza

de Aprendizaje, Biblioteca, Revista Institucional, contacto directo con la Vicerrectoría

Como complemento de lo anterior, se cuenta con el soporte de las Fuentes

¡Bienvenidos pues todas y todos queridos amigos al curso académico TEORÍAS

Dentro de este proceso es importante el desarrollo de las competencias como:

Cognitiva: la capacidad del estudiante para construir y apropiarse del cocimiento,

Comunicativa: la capacidad para comprender, expresar y argumentar su proceso de

Contextual: la capacidad de ubicar el conocimiento adquirido o construido dentro de

Valorativa: la capacidad del estudiante de robustecer y asumir valores cono el respeto

Al finalizar el curso, el estudiante podrá:

Los Contenidos del curso se presentan a partir de la compilación bibliográfica registrada

Unidad 1 LA GESTION EMPRESARIAL CONTEMPORANEA

Unidad 2 OTRAS TEORIAS DE GESTION EMPRESARIAL

Unidad 3 ESTRATEGIAS GERENCIALES

Unidad 4 LA ADMINISTRACIÓN HACIA LA SOCIEDAD DEL SIGLO XXI

3. ¿Cómo desarrollar los futuros?

Unidad 5 LA TECNOLOGIA, EL RUMBO DE LAS SOCIEDADES MODERNAS

Unidad 1 LA GESTION EMPRESARIAL CONTEMPORANEA

Unidad 1 LA GESTION EMPRESARIAL CONTEMPORANEA

Capitulo 1. GESTIÓN DEL MEJORAMIENTO

1. LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCION :

metas que les permitan generar rentabilidad, es decir que puedan

2.ALINEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN CON SU PERSONAL

3.MEJORES PRÁCTICAS PARA LA PLANEACIÓN E IMPLEMENTACIÓN

¿COMO SE RECONOCEN LAS MEJORES PRACTICAS?

¿COMO SE DOCUMENTA UNA MEJOR PRACTICA?

Unidad 1 LA GESTION EMPRESARIAL CONTEMPORANEA

Capitulo 2. Administración por políticas

Administración por políticas

La administración por políticas, la cual consiste en el sistema del Hoshin –

negocio a partir de estructurar el planeamiento y el control de la gestión,

departamento define su papel y responsabilidad, cada gerencia crea ideas

• Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sería

Unidad 1 LA GESTION EMPRESARIAL CONTEMPORANEA

Capitulo 3. Gerencia de Procesos

empresa de seguridad privada? ¿Y en un servidor de Internet? ¿Sobre qué