Capitulo 1: pagina 19

Las organizaciones:
Analizar los conceptos sobre administración (evolución )nos permite realizar una aproximación al
conocimiento de los entes y la influencia reciproca de dichos entes con las actividades que
desarrollan los seres humanos (trabajador,prestatario,propietario etc).

TTalcott Parsons citado por Amitai Etzioni,las define como unidades sociales deliberadamente
construidas para alcanzar un propósito y menciona las características mas salientes .

Caracteristicas :

1*La división ,las comunicaciones y las responsabilidades

2*La presencia de uno o mas centros de poder (controlan y dirigen los esfuerzosde la organización
hacia sus fines )

3*Sustitucion de los participantes .

Fines : Son el estado de cosas que la organización pretende alcanzar ( las actividades que realizan
tienen como guía esos objetivos). Los fines son las fuentes de legitimación de las acciones
realizadas por la organización .

Los fines se ordenan jerárquicamente dentro de las cuales las finalidades de mayor trascendencia
tienen en general menor nivel de operatividad que los objetivos de menor importancia .

La distribución de los recursos se destinan en su mayoría a los objetivos o fines de mayor jerarquía
y viceversa .

Los fines se establecen según las relaciones de poder entre individuos y grupos dentro y fuera de
la organización .La organización adecua sus fines en se evolución :

*Sucesion :Los fines dejaron de tener vigencia o fueron alcanzados ,o porque sesarón las
condiciones que le dieron su origen o por una ampliación de los objetivos .

La eficiencia lograda por la organización implica la necesidad de continuar la actividad buscando

nuevos objetivos .ejem, cruz roja .

CLASIFICACION DE LAS ORGANIZACIONES :

Según la propiedad :privadas ,estatales ,mixtas

Según los objetivos :con fines de lucro (empresas),sin fines de lucro (ong,políticas,religiosas,
deportivas )

Según su forma jurídica :S.A,SRL,SCI,SC .

Según su capital:nacional,extranjera ,mixta.

Según su tamaño : pequeña, mediana, grandes .

Según GARI DESSLER ,se refiere a dos categorías de organizaciones :

1*se realizan tareas rutinarias,mecanisistas .ofrece al mercado un producto de consumo masivo (

no corre riesgo de ventas por ejem. Mayorista ,super ,ropa )

2*Son organizaciones denominadas organicas donde la creatividad para competir en un factor

determinante ,la repetición de tareas de forma burocratizada es muy difícil de sostener (
ejem.informatica,software ).

ORGANIZACIONES COMO SISTEMA :según HERSEY Y BLANCHARD

Se dividen en cuatro subsistemas :

*humano social (liderazgo ,motivación)

*administrativo –estructural (referida a la estructura de la organización ,cadena de mando )

*informativo –decisorio (para tomar decisiones hay que tomar datos ,estar informados )

*económico –tecnologico ( referida al logro de metas y los costos que se generan por dicha
actividad )

KAST Y ROSENZWEIG( hablan de cinco subsistemas )

1.metas y valores ( objetivos relacionados con las necesidades sociales )

2.aspectos técnicos ( conocimientos y tecnologías)

3.subsistemas psicosocial (analiza la interaccion de los individuos ,entre compañeros

,motivacionales)

4.estructura (relaciones entre distintos subsistemas )

5.administracion ( toma en cuenta las metas ,el planeamiento y el control ).

LAS EMPRESAS:

Las empresas privadas de significativo tamaño son percibidas con un potencial creciente tanto en
el mundo desarrollado como en los llamados países en vías de desarrollo .su propiedad esta
dividida en cantidad de personas a través del capital que realizan ,este se refleja ,por ejem,en la
posesión de acciones en las sociedades anónimas .

Clasificación de las grandes corporaciones :

*MULTINACIONALES: secaracterizan por considerar el mercado del país de origen como principal (
centralizan desisiones ,cotizan en bolsa ,tiene estrategias ,diseñan y producen en país de origen )

*LAS EMPRESAS GLOBALES: producen y venden en diferentes mercados centralizan

decisiones,investigación y desarrollo y sus acciones cotizan en bolsa de distintos países .

*EMPRESAS TASNACIONALES: son un punto intermedio entre multinacionales y globales ,son

empresas de tamaño habitualmente grandes .
También las pequeñas y medianas empresas tienen participación creciente en el producto bruto
interno ,generando puestos de trabajo en donde una porción importante de lo que produce un
país se encuentra en este tipo de empresas ,y cada vez mas personas trabajan en ella .

En estas dos clasificaciones (pequeñas y medianas)aparece un tipo organizativo particular: las

empresas familiares tienen características particulares ,como una tasa de sobrevida baja ,la vida d
esta empresa y la flia suele mezclarse magnificando los conflictos .

Comúnmente definimos a una empresa como una organización que tiene como objetivo principal
,la obtención de una ganancia ,pero no podemos dejar de mencionar q su principal objetivo es
satisfacer las necesidades de un cliente .

Para Peter Drucker,dice que su objetivo debe ser crear un cliente ,una empresa debe preocuparse
por las necesidades de sus clientes , plantearse lo fundamental de innovar para lograr dicho
objetivo es decir ,descubrimientos de nuevos usos q permitan la satisfacción d nuevas necesidades
,utilizando recursos productivos para mejorar su desempeño.siendo esto mas importante q la
misma utilidad ,ya que es lo que permite obtenerla.

Ganacia:es una consecuencia del correcto desempeño ,además tiene una función social
determinante ,ya q a través de los impuestos q recauda el estado ,puede luego aplicarlos a
programas sociales .

Pero la importancia creciente de las empresas es menor al de otras instituciones como :las centros
educativos y de salud o modernas como las ONG cuya influencia en la sociedad actual es cada dia
mas determinante .

Para desarrollar su actividad económica las empresas hacen uso de variados recursos de tipo:
materiales ,energéticos,financieros y sobre todo recursos humanos ,en especial el conocimiento
que esas personas tienen.

Todas las organizaciones tienen en común la gerencia ,que es la actividad que torna productivos
los recursos que la organización posee y administra .

LA ORGANIZACIÓN FORMAL :es deliberadamente impersonal con relaciones ideales donde los
individuos cumplen funciones teniendo como objetivo los fines de esta ,constituye una especie de
ideal a conseguir ,un marco de referencia ,un orden que tienda al funcionamiento de la
organización .Dentro de esta interactúan los individuos como tales .

LA ORGANIZACIÓN INFORMAL: las personas o grupos que forman esta organización interactúan en
ella y tienen influencia en el proceso de formación de objetivos ,en el manejo y control de la
organización .

Los grupos informales no siguen, como tales, las pautas definidas por la organización formal .estos
grupos se conforman a partir de pautas culturales comunes ,lazos afectivos que cubren las
necesidades de los individuos q los componen ,relacionados con el sentimiento de pertenencia
,con la sensación de seguridad que toda persona desea .

La cultura organizacional se edifica a partir de procesos de aprendizajes e interacción .

LAS ORGANIZACIONES Y EL MEDIO :estas se hallan insertas en un determinado medio social que
de alguna manera sirven ,tomando todo tipo de recursos y valores al que influyen ,condicionan y
modifican .todos los fenómenos que ocurren en este medio afectan directa o indirectamente a la
organización por ser parte de ese medio ambiente .

Las organizaciones no constituyen sistema cerrados ,sino ,que son influidas por el contexto
,modificándolo también con su accionar .Los programas de atención ,satisfacción y deleite del
cliente son una primera aproximación a ese concepto .Cada dia mas ,el éxito de una organización
depende del nivel de las relaciones que tiene con la comunidad dentro de la cual desarrolla su
actividad ,siendo que ciertas condiciones de la comunidad afectan el desarrollo de una
organización .Siendo la formación educativa de su gente ,el nivel tecnológico de la zona ,las
condiciones legales ,seguridad jurídica condición económica ,política demográficas y culturales
determinantes en el grado de eficiencia y efectividad que alcance la organización .

Muchas determinaciones que tiene un determinado contexto se expresan en forma de

regulaciones ,disposiciones ,presiones etc,de otras organizaciones .

ANTECEDENTES DE LOS ESTUDIOS DE LA ADMINISTRACION :se han encontrado documentos

provenientes de la civilización sumeria que demuestran q los sacerdotes percibían y administraban
tributos de todo lo que rendían cuenta al sumo sacerdote por medio de documentos precisos
detalles de inventarios ,lo que habla de un sistema de control administrativo .tambien en la
civilización egipcia los escritos y las estructuras arquitectónicas denotan la existencia de
conocimiento acerca de organización y planificación del trabajo.

Los griegos introdujeron la investigación y la ciencia en distintas actividades humanas ,generando

métodos en esas ocupaciones .Ciro ,líder militar y gobernante griego ,organizo sus ejércitos
basado en principios que hoy conocemos como la división del trabajo ,unidad de mando
,coordinación ,que luego aplico a su tarea de gobierno .

Roma constituye un ejemplo en si mismo de antecedentes a los estudios de administración .La

iglesia católica es,la organización formal mas antigua .

LA ADMINISTRACION EFICAZ: la definición de eficacia alude a la consecución de un objetivo .

El proceso de disgregación del esquema feudal tuvo su correlato técnico con la aparición en
Inglaterra del primer telar con movimiento mecánico de la lanzadera y la primera máquina de
hilar algodón .La construcción por James Watt de una maquina de vapor capas de funcionar en
forma controlable en 1769 completo el conjunto de novedades técnicas que acompañaron los
cambios sociales ya mencionados .

La revolución industrial había comenzado ,y con ella el vapor como generador de fuerza ,nuevos
métodos de metalurgia ,el uso del carbón como principal combustible y un sistema de producción
en el que el capital pera la construcción de las fabricas y maquinas era proporcionado por una o
varias personas,y la mano de obra era contratada mediante el pago de un salario .En cambio esos
antiguos siervos ,que pasaron a ser libres y percibir un salario por su trabajo ,pero esa libertad no
significo ,en primera instancia ,mejoras en el nivel de vida de los mismos .si bien la etapa feudal no
fue una vida fácil ,sentían por lo menos la pertenencia en un esquema social ,en cambio al
trasladarse alrededor de las fabricas para trabajar y percibir un salario ,en donde realizaban
jornadas de trabajo interminables ,viviendo en condiciones miserables con sus familiares ,que
también trabajaban sin distinción de sexo o edad .

La división del trabajo ,postulada por Adam Smith en investigación de la naturaleza y causa de la
riqueza de las naciones ,sostenía con el análisis empírico realizado acerca de la producción de
alfileres ,contribuyo a modificar la condición de esos trabajadores .En contraste con el artesanado
medieval en donde el artesano producía ,en tanto que el obrero de la revolución industrial sólo
trabajaba en la fábrica , incapaz de definir su propia contribución al producto .

Al ser la organización y no el obrero quien produce ,el pristigio social deja de relacionarse con el
trabajo individual para derivar de la situación que ocupe el individuo dentro de esa organización
.El crecimiento industrial surgió sustentado por el empirismo que generaba el trabajar en nuevas
condiciones .El costo bajo de la mano de obra cubría ,de alguna manera ,los errores organizativos
en que incurrían los industriales ,en donde los obreros perdieron protección .

Recien a comienzos del siglo 19 ,en Inglaterra ,el estado comenzó a mediar entre los patrones y los
obreros con algunas leyes de protección a la salud de los trabajadores industriales .

En la actualidad es habitual el planteo de diversos autores que escriben sobre *supuestas

revoluciones industriales * basadas en cambios tecnológicos ,sin advertir que la entidad y
trascendencia de los cambios sociales e incluso religiosos y su correlato económico ,y no la
tecnología ,es lo que hizo que la revolución industrial se constituyera en un punto de inflexión en
la historia del mundo .

En la época de (1750-1880)en la que los conceptos de poder y autoridad tuvieron caracteres

absolutos ,situación que no solo era verificable en la conducción estatal ,sino que afectaba a las
relaciones dentro de las organizaciones en general ,incluyendo la empresa y la familia .

No existía ningún tipo de protección ,siendo la mano de obra utilizada sin propender a la
obtención de un alto nivel de eficiencia ,precisamente por ser abundante y barata .La maquinaria y
no la mano de obra ,era considerada como el factor generador de eficiencia .

Son las organizaciones, y no la tecnología, las que producen cambios sociales .La tecnología solo
actúa como herramienta .

Pero hay una tecnología que ha producido cambios sociales significativos : la gerencia ,nombre
que la conocemos en la actualidad ,pero con otros nombres permitio construir las pirámides de
Egipto ,la gran muralla china ,o incluso logros organizativos exitosos ,como la organización jesuita .

No ha sido los descubrimientos tecnológicos ,ni la evolución del conocimiento los que produjeron
los cambios ,sino el uso que de ellos hicieron las personas y las organizaciones en las que se
desarrollaban .

Contribuciones de otras instituciones :

La iglesia católica contribuyo a la administración ,ya que su organización ha servido como fuente
de inspiración .Su jerarquía de autoridad plana ,permite el control de un gran números de
personas ( los sacerdotes ) por parte de una ( el obispo) ,confiando en que la formación que le han
dado actue como un mecanismo de autocontrol de acciones y actitudes .
Tambien la administración se ha nutrido de conceptos y principios extraidos de la esfera militar ( la
autoridad de línea y la unidad de mando son propias de todas las organizaciones militares ,asi
como la nocion de jerarquía ,y, como en la iglesia ,el concepto de estado mayor .

JUICIO DE HECHO Y JUICIO DE VALOR :

Es habitual que ,ante un mismo hecho objetivo ,diferentes personas lleguen a distintas
conclusiones .

La respuesta es que dicha diferencia se fundamentan en juicios de valor .La gente opina a partir de
valores que tienen y esos valores se conformaron a partir de la educación que recibieron ,el
ámbito en el que se desarrollaron ,las experiencias que han vivido .

Es muy importante que cuando analizamos profesionalmente una situación nuestra capacidad de
comprensión no se vea afectada por los valores que hemos internalizados durante nuestra vida .

Debemos abstraernos de nuestros valores personales a la hora de analizar una situación y tratar
de situar la misma en el marco de los valores institucionales vigentes .Si no lo hacemos no
entenderemos la situación ,y por lo tanto ,su análisis no será de utilidad ,cuando hagamos un
análisis de tiempos pasados estaremos tratando de comprender cuales fueron las relaciones de
causa y efecto .Alo largo de este texto nos enfrentaremos con situaciones que a la luz de nuestros
valores presentes ,nos parecerán inexplicables .comenzaremos el entrenamiento para analizar
objetivamente hechos y esforzándonos por hacerlo para su comprensión en el esquema de valores
propios de la época en cuestión .
Los Clásicos.

Administración Científica.

La primera corriente de estudio sistemático sobre tema de Administración fue

iniciada por Frederick Winslow Taylor (1856-1915), en 1883 se graduó como
INGENIERO MECÁNICO.

Consideraba al obrero como un ser básicamente incapaz de realizar aportes

inteligentes a la tarea que debía desempeñar. Su concepción de la motivación
coincidía con la de los economistas clásicos, representada en la expresión “homo
economicus”, que define a un individuo motivado por el miedo al hambre y la
necesidad de dinero para sobrevivir, presto a responder con esfuerzo
exclusivamente ante recompensas salariales y premios a la producción.

Había advertido que los operarios aprendían su trabajo observando el desarrollo

de las tareas que realizaban sus compañeros, lo cual daba lugar a diferentes
maneras y métodos para realizar la misma tarea. Él opinaba que siempre había un
método más eficiente y una herramienta más adecuada para realizar cada tarea,
por lo que recomendaba realizar un estricto estudio de tiempos y movimientos
antes de definir la manera en que debía realizarse cada tarea, para luego
estandarizar el método. Llamó Organización Racional del Trabajo al cambio de los
métodos empíricos por los que denominó “métodos científicos”.

El principal propósito de la administración de la administración consistía en

obtener el máximo de prosperidad para el empleador, juntamente con el máximo
de prosperidad para el empleado, y para aunar ambos propósitos era el trabajo a
destajo, esto es el pago por pieza producida. El mayor nivel de producción y de
productividad debía mejorar la utilidad de la empresa y al mismo tiempo aumentar
los ingresos de los trabajadores.

Los cuatros principios fundamentales.

Taylor propone la adopción de cuatro principios fundamentales:

1. Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que
reemplace los antiguos métodos empíricos.
2. Seleccionar científicamente y luego instruir, enseñar y formar al obrero.
3. Cooperar cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho
de acuerdo con los principios científicos que se aplican.
4. Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la
administración y los obreros. La administración asume todo trabajo que
exceda la capacidad de los obreros.
Gilbreth diseñó un conjunto de movimientos elementales aplicables a las tareas de
albañilería, los cuales constituían la unidad fundamental de trabajo en el camino
de la búsqueda de la mejor manera de realizar una tarea.

Henry Gantt, trabajó en el tema de normalización de materiales y herramientas,

además de desarrollar un sistema de planeamiento de producción para industrias
intermitentes a partir de la carga de máquinas y preparación de las tareas.

Conceptos básicos.

Taylor observó que los obreros aprendían las tareas que realizaban observando a
sus compañeros, lo cual provocaba que hubiera diversas formas de realizar una
tarea.

La mejor forma de realizar la tarea, y las herramientas más adecuadas debían

surgir a partir de un estudio de métodos y tiempos, que él denominaba científico.

Su método de estudio pasaba por realizar un análisis como el objeto de dividir las
responsabilidades, que recaen sobre la administración de la empresa, en tanto
que el control y asistencia al trabajador corresponden al nivel de supervisión,
quedando al obrero la responsabilidad de realizar la tarea siguiendo estrictamente
las instrucciones recibidas.

El análisis del trabajo, que es la división de cada tarea en varias tareas más
simples, para que fuera posible realizar un entrenamiento rápido y efectivo de
obreros sin demasiada capacitación previa. Del análisis del trabajo se realizaba el
estudio de tiempos y movimientos para definir cuál era el tiempo promedio en que
un operario común, pero perfectamente entrenado, podía realizar la tarea. De esta
forma se lograba la eliminación de movimientos improductivos, seleccionar el
personal más adecuado para cada tarea, maximizar el nivel productivo, distribuir
mejor las tareas entre el personal disponible y motivarlo a producir más a través
del régimen de pago a destajo.

La división del trabajo constituyó una piedra angular de la Administración

Científica, ya que al descomponer una tarea compleja en un conjunto de tareas
simples, se podían obtener una serie de ventajas: reducción de costos de la mano
obra destinada a realizar la tarea, disminución de la dificultad y por lógica
consecuencia del costo de la capacitación de los mencionados operarios,
obtención a partir del proceso de estandarización de un mayor grado de
homogeneidad en el producto final.

La supervisión funcional implica la especialización en los niveles de supervisión,

distintos supervisores, tienen autoridad funcional sobre un mismo subordinado en
distintos temas, en forma relativa y parcial. Este esquema de supervisión se
corresponde con la idea de división del trabajo, y con el criterio de especialización,
para el de los supervisores. La idea es que un obrero que realiza tareas
correspondientes a distintas actividades debe ser supervisado por un jefe que se
especialice en dichas tareas.

El pago a destajo y los premios a la producción surgen como herramientas

idóneas si tenemos en cuenta la concepción de la teoría de la motivación que
manejaban Taylor y sus seguidores, a partir de un individuo que sólo se motivaba
con incentivos económicos. La idea no le pertenece, sino que ha sido tomada de
los economistas clásicos.

Este pago a destajo permitía conciliar los intereses supuestamente antagónicos de

empresarios y trabajadores: la mayor productividad era premiada con mejor
remuneración, ya que generaba más eficiencia, la cual se traducía en utilidades
mayores. Una condición fundamental era que existía una relación entre las
condiciones de trabajo y el grado de productividad alcanzado.

Principio de la administración científica.

Taylor sostenía que el criterio personal del obrero, la improvisación y la actividad

empírica debían ser remplazados por métodos científicos y la planeación del
método. Además debía seleccionarse a los obreros en forma científica teniendo en
cuenta sus condiciones y luego entrenarlos para producir de acuerdo con el
método científico, utilizando máquinas y herramientas especialmente aceptadas y
dispuestas en forma racional dentro del ámbito de la fábrica.

Taylor sostenía que el trabajo debía ser descompuesto en movimientos

elementales y cronometrado para eliminar los movimientos innecesarios e
improductivos.

Las funciones de planificación y ejecución debían ser separadas y asignadas a

quienes fueran especialista. La producción debía ser planeada y era necesario
motivar al personal con premios e incentivos para quienes cumplieran con los
objetivos establecidos.

Aportes de la administración científica.

Los aportes que realizaron los hombres de la Administración Científica, se aluda a

su mecanismo, a que sólo se ocupó del aspecto industrial, a su concepción del
poder y de la autoridad demasiado rígida, y por consiguiente la consideración del
obrero como un elemento pasivo, a la ausencia de comprobación científica o al
enfoque normativo que adoptó.
La Administración Científica, mejoró en forma sustancial el nivel y las condiciones
de vida de millones de personas de los niveles económicos-sociales más bajos a
través de la efectiva reducción en los costos que significaron los estudios de
métodos y tiempos, la estandarización de herramientas e instrumentos, el
planeamiento de tareas y cargos, los sistemas de incentivos a la producción, el
mejoramiento de las condiciones físicas de trabajo, los manuales de tareas y
procedimientos, etc.

Peter Drucker, ha puesto el acento en la real importancia de la Administración

Científica, que a partir del incremento de la productividad logró vencer la Ley de
los Rendimientos Marginales Decrecientes.

Productividad.

La productividad es el cociente entre el producto y los factores que contribuyeron a

su fabricación. Se debe considerar los factores de producción utilizados: tierra,
materiales, instalaciones, servicio, capital.

Jean Fourastié, ha definido la productividad global como la relación del volumen

de la producción con el volumen total de los factores que han intervenido en el
ciclo de la producción. El concepto de productividad no es sinónimo de mayor
producción, ya que puede incrementarse de distintas manera, inclusive
disminuyendo el nivel de producción.

Se puede aumentar la productividad:

I. Incrementando la producción y disminuyendo los insumos utilizados

para producirla.
II. Aumentando la producción, manteniendo constantes los insumos.
III. Incrementando la producción en mayor proporción que lo que se
incrementen los insumos.
IV. Manteniendo la cantidad producida y disminuyendo los insumos.
V. Disminuyendo los insumos en una mayor proporción que la disminución
del producto.

La productividad de los equipos se obtiene dividiendo el producto por la cantidad

de horas maquinas utilizadas.

La productividad del trabajo se obtiene estableciendo el cociente entre las

unidades producidas y el total de horas trabajadas.

La de capital con el cociente entre producto y capital invertido.

Ley de los rendimientos marginales decrecientes.

La Ley de los rendimientos marginales decrecientes implica que la intensificación
de la aplicación de un determinado factor de producción puede generar, un
aumento de la productividad, pero el continuar aplicando dosis cada vez mayores
del mencionado factor el incremento de producción tenderá a ser menor que el
esfuerzo aplicado para obtenerlo, con lo cual se verificará una caída en el nivel de
productividad.

Karl Marx sostenía que el fin del capitalismo llegaría a partir de la inexorable ley de
la productividad decreciente del capital.

Peter Drucker sostiene que “si realmente existiera tal ley de la productividad
declinante del capital todo sistema económico estaría condenado a desaparecer”.

Narváez sostiene que la ley de los rendimientos decreciente efectivamente existe

dentro de un determinado esquema productivo.

Y que la forma de vencer su inexorabilidad es aplicar el conocimiento para generar

innovación, mejorando dicho esquema productivo mediante saltos realmente
trascedentes en el nivel de productividad.

El fordismo.

Henry Ford constituye un tema de análisis fundamental para la disciplina

administrativa por dos motivos: en primera instancia, por el desarrollo que realizó
de la producción en serie. En segundo lugar, su estilo de conducción es un
magnífico compendio de cómo no se debe gerenciar una organización ya que
condujo a la suya desde una posición de liderazgo mundial hasta el borde de la
quiebra en pocos años, siendo en este caso muy simple advertir su absoluta
responsabilidad en los logros obtenidos como en los groseros errores cometidos.

Los comienzos de Ford se dieron en un mundo caracterizado por el enfoque de

producción, que se define por la existencia de un mercado dominado por los
vendedores, con demanda superior a la oferta.

Hay dos versiones acerca de la fuente de inspiración que permitió a Ford

desarrollar junto a Charles Sorensen su célebre cadena de montaje de
movimiento continuo alimentada por cintas transportadoras aéreas.

La primera fue una adaptación del esquema utilizado en los mataderos, en el cual
las reses eran llevadas por un transportador aéreo a través de los puestos de
trabajo donde se procedía a su descuartizado.

La segunda Henry Ford visitó y observó cuidadosamente la planta de atención de

pedidos por el correo que Otto Doering diseñó en Chicago para Sears en 1903, la
cual armaba pedidos a partir de una serie de conceptos que se encuentran
presentes en cualquier línea de producción: división de tareas en sencillas
operaciones repetitivas, línea de montaje, cinta transportadora, piezas
intercambiables estandarizadas y planeamiento de programas para toda la planta,
como sostiene Drucker.

Ford con su producción masiva revolucionó las técnicas de producción de la

época, ya que la masividad trajo aparejada una enorme reducción de los costos
con el consiguiente incremento de productividad. Utilizo todas y cada una de las
técnicas propuestas por Taylor adoptándolas al nuevo sistema de producción, y
llevo la división del trabajo, la especialización, el entrenamiento del personal y su
selección hasta límites tales, que hacia 1920 el 60% de su personal era
susceptible de ser entrenado para su función en ¡un día!

Detrás de todos los logros productivos había una obsesión permanente en Ford:
desarrollar un mercado masivo, que para ser tal debía necesariamente incluir a
individuos de bajos niveles de ingresos. Para alcanzar sus logros, disminuyó los
tiempos de producción y de colocación de sus productos en el mercado, redujo el
volumen de productos en cursos de elaboración, contribuyendo así a una óptima
situación financiera.

La producción en línea y la especialización de los operarios aumentaba la

productividad, permitiendo ganar más a la empresa, pero también al operario, al
tiempo que la mayor eficiencia se traducía en menores costos y menores precios,
lo cual ponía al automóvil cada vez más cerca de las posibilidades de los
consumidores.

Administración industrial y general.

Henri Fayol, nacido en Constantinopla en 1841 y fallecido en parís en 1925. Se

graduó como ingeniero en la Escuela de Minas de Saint Etienne y comenzó en
1860 una carrera que duraría 58 años ininterrumpidos en la Compagnie
Commantry Fouchambault et Decazeville.

En 1916 escribió Principios de administración industrial y general, que se hallaba

dividida en cuatro partes:

1. Necesidad y posibilidad de una enseñanza administrativa.

2. Principios y elementos de administración.
3. Observaciones y experiencias personales.
4. Enseñanzas de la guerra.

Clasificó el conjunto de actividades que se desarrollan en una empresa en:

 a. Operaciones técnicas, aludiendo a los procesos de producción, fabricación
y transformación.
b. Operaciones comerciales, refiriéndose a compras, ventas y permutas.
c. Operaciones de seguridad, que es lo concerniente a protección de bienes y
personas.
d. Operaciones de contabilidad, esto es inventario, balance, precio de costo,
estadística, etc.
e. Operaciones administrativas, sus conocida previsión, organización,
dirección o mando, coordinación y control.

Administrar para Fayol, es prever, organizar, mandar o dirigir, coordinar y

controlar. Desarrolló las funciones administrativa definiéndolas de la siguiente
manera:

Previsión:

Prever, dice Fayol, significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo: es obrar.

El instrumento de la acción de prever es el programa de acción, que es la línea a

seguir, el resultado a obtener, las etapas a franquear, los medios a emplear. Es la
marcha de la empresa, prevista y preparada para un cierto periodo. El programa
de acción debe basarse en los recursos que posee la empresa, la naturaleza e
importancia de las operaciones en curso, y las posibilidades futuras, y en su
preparación deben ponerse en movimiento todos los servicios y funciones, en
especial la administrativa.

El programa debe tener unidad, para evitar la confusión y el desorden, debe ser de
uso general dentro de la empresa, flexible, para permitir las adaptaciones a los
cambios que sobrevienen, debe tener el máximo de precisión posible. El programa
anual debe estar integrado en uno de duración mayor, de diez años.

Organización:

Fayol clasificó a la organización en dos sectores: el organismo material y el

organismo social, y opinó que, provisto de los recursos materiales, el cuerpo social
de la organización debe tener la responsabilidad de desempeñ

ar las funciones esenciales de la organización.

Luego enuncia, los elementos que configuran la estructura de la empresa,

describiendo las funciones que les corresponden:

1. A los accionistas, los miembros del consejo de administración y a los

síndicos y deliberar sobre la propuestas del consejo de administración.
 2. El consejo de administración, posee poderes estatutarios muy amplios para
poder administrar la organización.
3. La dirección general, tiene como misión conducir la empresa a la
consecución de sus objetivos, tratando de obtener el mayor provecho de los
recursos que dispone.
4. Direcciones regionales y locales, se ocupan de administrar las tareas de
una unidad productiva, que en algunos casos pueden hallarse
descentralizada geográficamente.
5. Los gerentes, ingenieros principales, jefes de servicio, de división, de taller,
supervisores y capataces, son quienes realizan las tareas técnicas
específicas.
6. Los obreros, deben realizar las tareas rutinarias y repetitivas, y de los
cuales se espera casi con exclusividad capacidad técnica.

Mando:

La función de mando consiste en hacer funcionar el cuerpo social. Los distintos

jefes deben intentar alcanzar el máximo rendimiento de los empleados que les
reportan en aras de maximizar la obtención de los objetivos organizacionales.

Coordinación:

Coordinar es establecer la armonía entre todos los actos de una empresa de

manera de facilitar su funcionamiento y procurar el éxito.

Es sincronizar los recursos y las acciones en las proporciones adecuadas, con el

objetivo de subordinar los medios a los fines.

La herramienta fundamental para el logro de un buen nivel de coordinación es la

conferencia de los jefes de servicio.

Fayol dice que debiera realizarse una reunión de la dirección con los responsables
de las distintas áreas de la empresa o del servicio. En esas reuniones el objetivo
debe ser facilitar su realización a medida que se van sucediendo los
acontecimientos.

Cada jefe se retirará de la reunión sabiendo cuáles son sus objetivos semanales, y
con el pensamiento de que dentro de ocho días deberá dar cuenta de lo que hizo
en el mismo ámbito.

Control:
Controlar significa verificar que las actividades se realicen de acuerdo con el
programa trazado, teniendo por finalidad detectar los errores en que se hubiere
incurrido con el objetivo de efectuar las correcciones pertinentes.

Fayol dice, que para que el control sea efectivo debe ser realizado en forma
oportuna, o sea que es útil si las conclusiones que aporta llegan en el tiempo
adecuado para ser utilizadas.

Principios de Administración.

En su afán por sistematizar y jerarquizar la tarea de administrar, Fayol enunció un

conjunto de principios de administración, a los que definió como necesariamente
flexible y adaptable, sólo útil en manos de administradores mesurados, inteligentes
y expertos, que pudieran hacer uso de ellos de acuerdo con las circunstancias.

1. División del trabajo: La considera de orden natural en una sociedad que

crece. Permite obtener una importante economía de costos, ya que al
desagregar una tarea compleja en varias actividades simples, se consiguen
economías en el costo de la mano de obra, por resultar más económicos la
capacitación y entrenamiento de los operarios, obteniéndose, a partir de la
especialización, mayor eficiencia y productividad.
2. Autoridad: Derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer,
distinguiendo la autoridad legal, que es inherente al cargo detentado, de la
autoridad personal que un jefe tiene, conformada por una mezcla de
inteligencia, valor moral, aptitud de mando y experiencia.
3. Disciplina: Consiste en la obediencia y los signos de respeto realizados
conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.
4. Unidad de mando: un agente sólo debe recibir órdenes de un único jefe.
5. Unidad de dirección: Debe existir un solo jefe y un único programa para la
realización de un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.
6. Subordinación del interés particular al interés general: El interés de un
agente, un grupo de ellos o un sector de la organización no debe prevalecer
sobre el interés general de la empresa.
7. Remuneración del personal: Constituye el precio por el servicio prestado,
debe ser equitativa, y por tanto satisfacer al empleado y a la empresa
8. Centralización: Concentración de autoridad en el más alto nivel de la
organización.
9. Jerarquía: Constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad
superior a los agentes inferiores.
10. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Un lugar para
cada persona y cada persona en su lugar.
11. Equidad: Resulta de la aplicación justa de los convenios establecidos, y la
interpretación adecuada de los mismos cuando su aplicación pura se torne
insuficiente.
12. Estabilidad del personal: un agente necesita tiempo para llegar a
desempeñar adecuadamente una tarea.
13. Iniciativa: Posibilidad de concebir y ejecutar un plan, constituyéndose en
uno de los más poderosos estímulos de la actividad humana.
14. Unión del personal: La unión y la armonía constituyen fuerzas de gran
importancia para la organización.
 Capítulo 3
Las corrientes humanistas Las Relaciones Humanas Esta corriente de pensamiento, surgida en
EE.UU en la segunda década del siglo pasado tuvo como principal exponente a George Elton Mayo
(1880-1949), que estudió Medicina en Edimburgo y psicología médica y los efectos de las tareas
repetitivas y monótonas en la industria. La teoría de las relaciones humanas ha sido habitualmente
asociada con la necesidad de humanizar y democratizar la Administración, tratando de lograr una
adecuación a los cambios de estilos de vida que se manifestaban en el pueblo norteamericano, o
al creciente desarrollo que las ciencias humanas estaban teniendo. Ya en 1923, Elton Mayo realizo
una experiencia durante su estadía en Hartón, sobre la importancia que los programas de
incentivos elaborados tenían sobre los niveles de producción obtenidos. En la empresa estudiada
se planteaba un grave problema de rotación de personal en el departamento hilandería, cuyo
índice alcanzaba el 250% anual, contra un valor que no excedía el 6% para el resto de la planta. Los
operarios se quejaban de las condiciones laborales, ya que el terrible ruido de las maquinas y la
distancia que había entre los distintos puestos de trabajo impedían tener algún tipo de
comunicación entre ellos. La primera medida consistió en introducir cuatro descansos de diez
minutos repartidos durante el día. La producción aumento, la rotación descendió y el ánimo
mejoro sensiblemente entre el personal involucrado en la investigación. El presidente de la
empresa aconsejado por Mayo, se hizo cargo del problema, ordenando incluso detener las
maquinas durante los descansos, y consiguiendo obtener un 77,5% de eficiencia. Se permitió a los
operarios elegir sus descansos, se llegó a un nivel de rendimiento del 86,5%. Las pausas rompían la
monotonía y suprimían la fatiga, el aburrimiento y el cansancio, los que generaban pensamientos y
actitudes pesimistas. En su obra Te Social Problems of an Industrial Civilization, Mayo señalo que
el solo hecho de realizar la investigación daba a los obreros la convicción de que sus problemas no
se ignoraban, y que el presidente de la empresa, que siempre había gozado de prestigio entre sus
empleados, había disfrutado intensamente al ponerse de parte de los trabajadores cuando los
capataces suspendieron los descansos, lo que aumento su popularidad entre los empleados y
mejoro el clima del personal en la fábrica, permitiendo la formación de grupos a los que se les
asigno la responsabilidad de distribuir los periodos de descanso. En 1924, la empresa Western
Electric de Chicago solicito la cooperación de la Academia Nacional de Ciencias con el objeto de
explicar algunas problemáticas. Los problemas que se verificaban entre los 30000 empleados que
constituían la nómina, se relacionaban con caídas en los rendimientos productivos, descontento y
murmuración. LAS EXPERIENCIAS 1. Iluminación: partiendo de la idea de que una mejore en las
condiciones físicas de trabajo, se seleccionaron dos grupos de obreros, con el objetivo de que uno
de ellos fuera sometido a una experiencia de incremento en la intensidad lumínica. En el grupo
sometido a la experiencia, la producción aumento, cosa que se esperaba que sucediera. Pero lo
que llamo la atención y desoriento a los investigadores es que el grupo testigo, trabajando en
condiciones constantes e incomodificadas, también produjo un incremento productivo.

2. El cuarto de los relays: para esta experiencia, se seleccionaron dos operarias, a quienes se
solicitó que eligieran otras cuatro, con la intención de formar un equipo en el que cinco de ellas
armaran las partes, y una se ocupara de proveer los materiales para garantizar la continuidad del
trabajo. Al comenzar la investigación, se determinó luego de dos semanas de labor en la cual no se
concedían pausas para descansar, que cada una delas operarias producía, en promedio, 2.400
unidades por semana. En la segunda etapa, se efectuó una modificación en la forma de remunerar
al grupo. Al separar al grupo del experimento del conjunto a los efectos del pago, los esfuerzos
individuales pasaron a tener una importancia relativa mucho mayor. La producción aumento. A
posterori se introdujeron dos pausas de cinco minutos para el descanso, obteniéndose un nuevo
aumento de unidades producidas. Las pausas fueron llevadas a diez minutos cada una, y
nuevamente se incrementaron las unidades. El paso siguiente fue modificar el régimen de pausas,
llevándolas a tres de cinco minutos cada una por turno. La producción se redujo, quejándose las
operarias de que las frecuentes interrupciones les impedían alcanzar el ritmo adecuado. Se volvió
a las dos pausas de diez minutos y la producción volvió a aumentar. 3. El programa de entrevistas:
se inició en septiembre de 1928, y tuvo como objetivo el conocimiento de las actitudes y
sentimientos de los empleados y obreros, siendo recibido con beneplácito por el personal. 4. El
cuarto de los alambres: la investigación, buscaba explicar la influencia que los grupos informales
ejercían sobre la conducta de sus miembros, y se desarrolló entre noviembre y mayo de 1932.
Trabajaban allí catorce hombres, de los cuales nueve presentaban los alambres, tres los soldaban y
dos actuaban como inspectores. La experiencia fue llevada a cabo por un observador, cuyas
instrucciones consistían en mostrarse amistoso y no dar órdenes en ningún caso, y un
entrevistador. El trabajo demostró que el grupo había desarrollado lideres naturales, que la
actitud del conjunto ante los incentivos materiales que les ofrecía la empresa era negativa,
manteniendo la producción en alrededor de un 15% por debajo de sus posibilidades. Obviamente
se estaba ante un grupo integrado y orgánico, con normas sociales y productivas propias. Se
comenzó a considerar al grupo como centro de atención. CONCLUCIONES DE LOS ESTUDIOS DE
HAWTHORNE Los estudios realizaron permitieron: En principio, a considerar al trabajo como una
actividad grupal, que ocupa una importante porción de la vida social de una persona adulta, y
donde inciden en el rendimiento de los trabajadores en forma determinante la necesidad del
reconocimiento social y el sentimiento de pertenencia a un grupo determinado. La idea sostenida
por Taylor quedo seriamente cuestionada. Los grupos informales desarrollan sus propias normas
de comportamiento en lo productivo y en lo social. Esta corriente de pensamiento considero el
conflicto existente entre los trabajadores en forma determinante la necesidad del reconocimiento
social y el sentimiento de pertenencia a un grupo determinado. La idea sostenida por Taylor
quedo seriamente cuestionada. Los grupos informales desarrollan sus propias normas de
comportamiento en lo productivo y en lo social. Esta corriente de pensamiento considero el
conflicto existente entre los objetivos perseguidos por la organización y los que alentaban a sus
integrantes, pero simplifico la eventual solución del problema. Es conveniente tener en
consideración que la situación social y política había variado en el mundo y particularmente en los
EE.UU. En efecto, la democratización a todo nivel y la mejora en las condiciones educativas
generales. El empirismo y la falta de profundidad científica de las investigaciones fueron las críticas
más frecuentes que se realizaron al movimiento de las relaciones humanas. La mayor
productividad obtenida en el factor mano de obra a partir del mejoramiento técnico y organizativo
que propusieron Taylor y Fayol había llegado a un punto en el que el costo de obtenerla era mayor
que el rendimiento incremental conseguido. CORRIENTE SOCIOLOGICA Mayo, el principal impulsor
de la escuela de las relaciones humanas percibió que los incrementos de los niveles de
productividad se operaban no solo en función del mejoramiento en las condiciones laborales y
técnicas. La profundización en el análisis de los aspectos vinculados con lo social dentro de la
empresa fue llevada a cabo por un grupo de autores entre los cuales sobresalió Kart Lewin. Otros
autores de la misma corriente fueron Favelas, Coch, French, etc. TIPOLOGIA GRUPAL En este
aspecto, hay un trabajo de Leonard Sayles que clasifica a los grupos en: a. Apaticos: no responden
ostensiblemente a los cambios. b. Conservadores: actual en conjunto intentando mantener la
situación sin modificaciones. c. Estratégicos: generan acción conjunta, planificando las tareas a
realizar. d. Erráticos: grandes cambios en actitudes e incoherencias de acuerdo con las
circunstancias. PARTICIPACION Lester Coch y John French trabajaron sobre cuatro grupos de
obreros de características homogéneas. Con el objetivo de tener más eficiencia. La estrategia para
obtener el objetivo difirió para los distintos grupos: en tanto que al primer grupo se le impusieron
las modificaciones, a otros dos se les permitió participar en función de su experiencia laboral,
luego de exponérseles los objetivos de aumento de productividad perseguidos. Por último, el
cuarto grupo trabajo a partir de un esquema de participación a través de representantes, a los
cuales se les encargo transmitir las novedades a sus restantes compañeros. LIDERAZGO La jefatura
implica la posesión de una autoridad formal que se afirma a atravesó de la comunicación formal o
cultural. El liderazgo, en cambio, representa un dominio que se basa en alguna condición del líder
correlacionada con una situación contextual y una cierta característica del grupo en cuestión en
ciertas circunstancias definidas. CORRIENTE PSICOLOGICA Con el origen de la sociología, los
autores de esta corriente dieron con sus investigaciones respuestas a interrogantes abiertos con
las investigaciones de Hawthorne. Su enfoque tendió a encontrar explicación a fenómenos como
el de la motivación, personalidad, percepción y el aprendizaje. Motivación: Abraham Maslow
presento un modelo que se apoyó en la jerarquía relativa de las necesidades humanas. Diseño una
pirámide cuya base está constituida por lo que llamo "necesidades prepotentes", que son aquellas
que están relacionadas con las necesidades fisiológicas. (Figura 3.1 escala de necesidades de
Maslow) ( ahora te mando lo que sigue no me deja escribir más).

Herzberg divide los factores responsables de la satisfacción profesional de aquellos que producen
insatisfacción, denominado motivacionales a los primeros, los que están relacionados con la forma
en la que la persona percibe su cargo, la realización y reconocimiento que le depara, la
responsabilidad que le exige y el progreso que le "promete". La relación existente entre las
concepciones de Maslow y Herzberg quedan claramente expresadas en el grafico que sigue,
tomado del libro de Keith Davis Human at Work: (Figura 3.2 Maslow y Herzberg) PERCEPCION La
percepción es el proceso a partir del que una persona recibe e interpreta información y hechos
que le llegan. Para Floyd Allport, el fenómeno de la percepción diferente que las personas tienen
de un mismo fenómeno tiene que ver con la conciencia que tenemos de las circunstancias que nos
acaecen y los objetivos que nos rodean, a partir de la impresión que generan en nuestros sentidos
dichas circunstancias y objetivos.
 Los Neoclásicos

Desarrollaron trabajos que trascendieron la época, tanto en lo que hace el aspecto

productivo, como a lo referido a la administración.

Autores neoclásicos del área industrial

H. B. Maynard, con su manual de ingeniería industrial, y L. P. Alford y john R Bangs, con

su Manual de producción fueron los autores más significativos. En el área productiva,
incursionaron la organización general de la empresa, aún este aspecto de su trabajo es
menos conocido.

En la parte fabril, se destacaron por sus estudios de organización fabril, planeamiento y

control de producción, para industrias de tipo intermitente, sistemas para controlar la
producción ,gestión de compras, control de stock, control de calidad, ect.

Trabajaron temas específicos, desarrollaron una serie de principios de dirección ,

estudiaron temas relacionados con el personal y desarrollaron temas de presupuestación,
de costos y esquemas remunerativos y de participación en las utilidades.

Profundizaron el análisis de tipos organizacionales, representados en organigramas, y

desarrollaron los manuales de funciones que fueron de enorme ayuda en el proceso de
estandarización de tareas y operaciones que signo la epóca.

Los mismos autores 11 detallan una serie de principios de administración elaborados con
anterioridad por L. P. Alford estos son:

Empresa: Actividad corporativa requiere una exposición clara concreta del objeto de su
actividad.

Objetivo: Expresión de un fin concreto que mantenga armonía con el objetivo global.

Autoridad y Responsabilidad: Autoridad para controlar y dirigir los medios necesarios para
llevar a cabo la labor.

Autoridad Final: La responsabilidad de la autoridad más altas por los actos de sus
subordinados es absoluta.

Amplitud de Control: Inspectores subordinados debe limitarse (5-6 pers.), en tanto que el
nro de obreros dependientes de un supervisor no debe excederse (10-12 pers).

Excepciones: La eficiencia directiva aumenta mucho concentrándose en los planes de

acción, y en las variaciones de la rutina, los planes y los estándares.

Asignación de deberes: Persona que debe limitarse a una solo función.

Definiciones escritas: La responsabilidad de cada persona debe exponerse por escrito con
la mayor claridad.
Coordinación: objetivo de la empresa en las actividades que intervienen.

Control de los hechos: Relación con todos los sucesos que afectan la situación.

Homogeneidad: Para que funcione una organización debe reunir deberes y actividades
que esten directamente relacionadas.

Efícacia de la organización: La prueba final de una organización industrial es que funcione

con suavidad y sin fricciones.

Dirección: Es más importante que una organización o una maquina perfecta.

Alford desarrollo otro conjuntos de pautas basados en los aspectos anteriores.

Principios referidos a especialización y estandarización

División del trabajo: Asignar a un obrero una o muy pocas operaciones mejora la calidad y
aumenta la producción.

Especialización del individuo: Tarea para que se encuentre especializado, se incrementa

calidad y cantidad producida.

Especialización de las herramientas y maquinas: Habilidad para utilizar maquinas.

Especialización del producto: Concentración de fabricación de productos para mejorar

calidad y reducir costos.

Principios referidos al planeamiento y control de la producción

Asignación del trabajo: Es la cantidad de labor en un tiempo razonable, a cambio de un

salario para el trabajador y la dirección, que pueda ser realizado por un obrero, con un
lapso libre para atender sus necesidades y aliviar su fatiga.

Producción económica: El costo de producción de la unidad disminuye cuando la

proporción que se incrementa la producción es mayor que el crecimiento de la utilización
de los factores de producción.

Producción en masa: Tiende a acrecentar la productividad y, por tanto, la capacidad

competitiva

Simultaneidad y coordinación: El tiempo requerido se obtiene mediante la ejecución

simultánea de varias unidades de trabajo.

Labor de planeamiento: Antes de empezar la tarea, qué, cómo, cuándo y dónde se

realizará.

Control de producción: Rendimiento más alto de producción fabricando cantidad, y calidad

exigida, en el tiempo fijado y por el mejor y más económico de los métodos.
Resultados del trabajo: Se controlan a través del análisis (mano de obra-materiales y
gastos efectuados).

Costo de fabricación: Gastos y cargos de un artículo que hayan contribuido a su

fabricación.

Principios relacionados con el control y manipulación de materiales.

Control de los materiales: Eficiencia en la utilización de materiales proporcionando

cantidad y calidad exigida, en el lugar y momento adecuado.

Movimiento o circulación de trabajo: Distancia mínima para pasar de una operación a otra.

Manipulaciones de materiales: Se aumenta la economía en el control de trabajo en curso

reduciendo al mínimo el tiempo utilizando para apilar y manipular materiales.

Principios relacionados con la inspección del producto y control de calidad

La calidad es una variable con tendencia creciente cuando se fabrica en competencia.

El control de calidad disminuye los costos de fabricación y distribución, y permite la

producción económica en masa.

La calidad se construye en cada etapa de la elaboración.

Tienden a bajar cuando la mano de obra disponible excede a la demanda.

Tienden a subir cuando la demanda supera la oferta de mano de obra disponible.

El importe de los jornales abonados a un trabajador debe guardar relación directa y lógica
con la calidad y cantidad de trabajo por él realizada.

Principios orientados a la seguridad y conservación

La productividad máxima depende de la reducción de accidentes a un nivel mínimo

irreductible.

Los neoclásicos que estudiaron la administración

William Newman, Lindal Urwick, Luther Gulick, Harold Koontz, Cyril O'Donnell y Chester
Barnard, quién participo de otra concepción administrativa: la teoría de la organización.

Sus aportes se caracterizaron por su indole empírica y pragmática, desarrollando las

ideas de Fayol en lo referente a principios de administración, centralización,
descentralización, criterios de departamentalización, organización de tipo lineal, concepto
de estado mayor, análisis de estructura, ect.

Principios de administración: siguieron y recrearon a Fayol, considerando la

administración como base fundamental a tener en cuenta a los efectos de efectuar una
eficiente tarea de dirección.
 Urwich presto atención a lo siguiente.

Finalidad: Debe ser la expresión de los objetivos de la empresa, y debe ser diagramada
teniéndolos en cuenta.

Especialización: Las actividades de cada persona deben limitarse, en lo posible al

ejercicio de una sola función.

Coordinación: El objetivo es facilitar la unidad del esfuerzo.

Autoridad: Es imposible concebir una organización en la que una o varias personas no

puedan requerir la acción de otras.

Responsabilidad: De un superior es absoluta con respecto a los actos de los

subordinados.

Definición: Cada puesto debe ser definido por escrito y comunicado a quienes consierna
sus deberes, su autoridad, responsabilidad y sus relaciones con otros puestos.

Correspondencia: Autoridad y responsabilidad deben corresponderse mutuamente.

Supervisión: Nadie debe supervisar a más de 5o 6 subordinados, si sus trabajos

interfieren los unos con otros.

Equilibrio: Ninguna unidad de una organización debe predominar sobre las otras.

Continuidad: Proceso de reorganización para adaptarse a los cambiantes objetivos.

Los autores han adscripto al principio de unidad de mando, sin vulnerar el cual clasificaron
las relaciones dentro de la estructura formal de la organización en:

a) línea, caracterizada por su cadena escalar, la autoridad para decidir y ejecutar en lo

referente a los asuntos relacionados con los objetivos de la organización y por una
orientación hacia lo externo de la organización.

b) funcional: el tipo de autoridad más ejercida es derivado de la especialización vertical y

horizontal. Las comunicaciones mejoran por resultar más directas.

c) staff:involucra a los asesores de la línea. Carecen de autoridad propia.

El concepto de staff admite 2 acepciones: Una involucra a todo el plantel de personal de

una organización, la otra alude al personal que realiza tareas de asesoramiento realizada
por personal que carece de autoridad de línea.

Conceptos de centralización y descentralización

Centralización, concentración de autoridad para la toma de decisiones y descentralización

a la delegación de autoridad para la toma de decisiones.

Los neoclásicos no tomaron estos conceptos en forma absoluta, sino como una cuestión
de graduación en la cual intervenían una cantidad de factores.

Factores

El tamaño de la organización, el tipo de negocio y la capacidad de los subordinados.

Departamentalización

Asignación de tareas en función de algún criterio de homogeneidad.

Los distintos modos de departamentalizar van acompañados por ventajas y desventajas,

los criterios más utilizados al departamentalizar son: Proceso, Producto, geográfica, tipo
de clientes y negocio.

Estructura

Estudio del aspecto formal de la organización, poniendose enfasis en el análisis de los

organigramas y los manuales.

El organigrama representa gráficamente la organización formal, permite realizar una

primera aproximación al conocimiento de la misma, ofrece información sobre el esquema
de dependencia jerárquica, y junto con los manuales de funciones dan una visión de la
magnitud de distintas tareas, de los niveles de autoridad y responsabilidad.

La organización formal y la estructura piramidal

Buena parte de los conceptos elaborados se basan en la divisíon del trabajo, que
tratamos al referirnos a las corrientes clásicas.

Se hace necesario para coordinar la operación el desarrollo de una estructura jerárquica,

cuya misión es la dirección estratégica de las tareas de los niveles subordinados.

En segunda instancia, el nivel siguiente maneja los aspectos tácticos, y el nivel inferior de
la pirámide lo relacionado con las actividades operativas.

La función de producción

Transformación de un conjunto de insumos en un producto o servicio.

El paso previo a la fabricación de un producto o al desarrollo de un servicio es su diseño,

tendrán en consideración las características que uno u otro deberá tener.

De ese diseño surgirá la definición de la forma de producción, como intermitente o

continua.

Producción intermitente

Trabajar a pedido, fabricamos en el momento en que recibimos un pedido. Esto requiere

preparar las maquinarias para lapsos cortos de fabricación, lo que implica un alto costo de
preparación y tiempos improductivos.
Se trata de industrias organizadas por procesos, fabrican varios tipos de productos
distintos entre sí, organizan su control de costos por órdenes, rara vez utilizan un control
de calidad estadístico.

Producción continua

Se organiza a partir de la disposición de equipos de producción siguiendo los procesos

por lo que debe pasar el producto de maquinas especializadas, poco versátiles. La
preparación de la maquinaria se realiza para los lapsos prolongados, por lo que el costo
unitario de preparación disminuye, ya que se reparte entre mayor cantidad de unidades
producidas.

Cunado ser requiere elaborar grandes cantidades, esta forma de organizar la producción
es la más adecuada.

Adicionalmente a las dos formas de organizar la producción mencionada, existen otras

dos.

Producción der montaje

Línea de producción, se combina movimiento con producción, adicionando partes a una

unidad central a medida que ésta avanza a través de los procesos. Estos procesos están
ordenados de acuerdo con la necesidad planteada por el diseño del producto, y los
tiempos en cada una de las estaciones de trabajo se encuentran balanceados.

Producción por proyecto

La acción de planificar parte en este caso der considerar lo establecido en el proyecto,

tanto en lo que hace a secuencia de actividades, plazos, costos, ect; lo cual se define la
secuencia de tareas a realizar, materiales que deberán ser utilizados, obreros y personal
administrativo y de apoyo que se asignará.

Actividades de apoyo a la producción

Actividades que se desarrollan en una fábrica con el objeto de brindar soporte a la

producción.

Abastecimiento

Funciones de recepción, almacenaje y compras.

La recepción incluye un control de calidad de las mercaderías que ingresan, el

alojamiento adecuado para que se conserven en condiciones de ser utilizadas, su
almacenamiento, la contratación de los seguros necesarios, el control de existencias, la
planificación de las compras, la realización de las mismas y su seguimiento y el
desempeño de los proveedores.

También incluye la definición de los niveles de stock necesarios para asegurar la

producción. En la gestión de stock hay dos costos contrapuestos: el de mantener la
existencia, que implica costos financieros, por el espacio de almacenar, y el costo de
eventual deterioro, por otro lado el costo de una orden de compras y el transporte
requerido para transportar cada orden.

Servicios Generales

Se ocupa de proveer energía, gas, aire comprimido, vapor, agua para hacer posible la
producción. Deberá analizar si la provisión es suficiente para cumplimentar las
necesidades o si deberá producirlos en la empresa y tendrá que asegurar la provisión de
algunos de ellos, ej energía.

Además deberá ocuparse de tratar y disponer los desechos industriales ya sean sólidos o
efluentes.

Mantenimiento

Se realizará a partir de dos tipos básicos de mantenimiento:

De emergencia: Cuando se produce el desperfecto

Preventivo: Objeto de anticiparse a la ocurrencia del desperfecto.

Distribución Física

Las empresas que elaboran y venden productos de consumo masivo la función de

distribución se situé en el área comercial.

La función implica mantener niveles de stock compatibles con el abastecimiento

adecuado a los clientes, administrar el o los depósitos, definir la modalidad de transporte
adecuado.

Relaciones Industriales

La función de la administración de recursos humanos se une, con gran cantidad de

obreros, a la tarea de llevar adelante la relación con los gremios.

La Función de Comercialización

Es una actividad cuya finalidad es satisfacer necesidades y deseos del ser humano
mediante procesos de intercambio. Las principales actividades del área son:

COMERCIALIZACIÓN: Identificar las necesidades y deseos de la personas. Comprender

esas necesidades con el objeto de satisfacerlas desde la etapa del diseño del producto.

Las principales actividades para lograrlo son:

Investigación de mercados: Intenta descubrir preferencias de los consumidores aplicando

procedimientos estadísticos. Se realiza una investigación denominada concluyente, que
brinda información del mercado analizado. Se utilizan encuestas, observaciones,
simulaciones.
Desarrollo del producto: Se deben tener en consideración aspectos relacionados con las
funciones comerciales, tales como la demanda, la marca, la política de precios,
productivas, como la organización de la producción, las características técnicas de
envase, aspectos económicos-financieros, referidos a los costos y a su financiación.

La definición de la marca es muy importante, en tanto identificación del consumidor con el

producto y con la empresa.

La política de precios acompaña el desarrollo futuro del producto.

Publicidad y Promoción: La publicidad es una actividad comercial que busca comunicar

características de los productos con el fin de facilitar la acción de venta.

La actividad de promoción de ventas incluye un conjunto de acciones destinadas al apoyo

de la acción de ventas, tales como instalaciones de stands para degustaciones,
distribución de muestras, ubicación de exhibidores, ect.

VENTAS: La función de ventas involucra la planificación, dirección organización y control

de los vendedores.

Los vendedores actúan como agentes comunicadores en cuanto a productos y servicios

que la empresa desea comunicar a su clientela.

Planificación de ventas: Las estrategias comerciales referidas a descuentos, promociones

y condiciones financieras.

Dirección, Organización y Control de Ventas: Instrucciones que se da a fuerza de ventas,

la forma de organizarla, por productos, por zona geográfica, por condición de mayorista o
minorista, los recorridos que los vendedores deberán hacer, la frecuencia de los mismos,
la cantidad de clientes diarios que deben atender y el control de los desvíos de lo
pautado.

La función de finanzas

Se ocupa de definir las condiciones de venta junto con el área comercial, de otorgar
créditos a los clientes, de las cobranzas, los pagos y de las decisiones de toma o
inversión de fondos que realiza la empresa.

La función de control

Para organizar y controlar el desarrollo de la empresa comienza en el área contable. Allí

se produce el registro de todo movimiento operativo de la empresa, se elaboran informes
que permiten evaluar y controlar la situación patrimonial y de resultados de la empresa, se
lleva a contabilidad de costos, se realiza la liquidación de impuestos y se producen
informes para la toma de decisiones generales.

Una importante función del control, la auditoría interna, realiza controles de aspectos
contables y operativos, con el objeto de emitir opinión sobre su razonabilidad, la
corrección con que han realizado las actividades operativas, para recomendar las mejoras
necesarias para optimizar los procesos operativos administrativos y contable de la
empresa.

La función de recursos humanos

Se ocupa del reclutamiento del personal, de su inducción, capacitación y desarrollo,

evaluación del desempeño, relaciones con el sector gremial, política de remuneraciones,
salubridad y seguridad.

Reclutamiento: La gerencia de personal se ocupa de definir las características que deben

reunir los empleados y obreros, luego de evaluar las condiciones a través de entrevistas y
tests de personalidad, inteligencia, capacidad de asociación.

Inducción: Se lo ayudará a conocer un primer panorama de la organización y de su gente

que le permita comprender la cultura, los valores y los principales objetivos de la misma.

Capacitación, Desarrollo y Evaluación de Desempeño: Son las acciones con el objeto de

dotar al personal de aquellas capacidades de las que carece, sean técnicas, estratégicas,
personales, con la intención de prepararlo para recorrer su plan de carrera en forma
exitosa.

Política de remuneraciones: Es fundamental para lograr mantener la motivación de todo el

personal. Hay pagos mensuales para administrativos, quincenales para obreros,
comisiones para vendedores, deben resultar justos y además ser percibidos por los
distintos miembros de la organización.

Seguridad y Salubridad: Las acciones para minimizar accidentes y daños a la salud en las
empresas industriales son responsabilidad compartida entre la Oficina de Personal,
Ingeniería de Planta, Administración de la Producción, Fabricación.

ALGUNOS ASPECTOS DE LA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA

Organigramas: Son una representación gráfica de la estructura formal de la organización

en un momento determinado.

No brindan una información completa de los aspectos formales e informales de la

organización, constituyen una primera aproximación al conocimiento de los mismos.

Organización Formal: Los niveles implican autoridad de los superiores sobre los inferiores,
en tanto que la forma triangular denota la menor cantidad de personas existentes en los
niveles superiores respecto de los inferiores.

La organización depende de un único supervisor, de quién recibirá órdenes y ante quién

es responsable.

Departamentalización Funcional

Es ideal para abordar tareas que exigen especialización, generando concentración de

competencias, sobre todo cuando no se trabaja en un sector con una tendencia
importante a los cambios.

La función de staff: La función de línea y las posiciones de staff se centra en la autoridad:

mientras la función de línea lleva implícita la autoridad, la tarea staff se caracteriza por el
asesoramiento, la consulta y la influencia en lugar del ejercicio de la autoridad.

Tipos de Departamentalización

Consiste en agrupar características afines dentro de un mismo sector,

independientemente de la jerarquía del mismo. La especialización puede ser vertical u
horizontal.

Vertical, se relaciona con el nivel jerárquico, influye en la cantidad de niveles jerárquicos

en lo que se refiere a la cadena de mando.

Horizontal: se refiere a la diversidad de conocimientos o habilidades, motivo por el cual no

incide en el nro de niveles jerárquicos, pero si en la cantidad de sectores que una
organización posee.

Departamentalización por producto

Organiza la estructura a partir de los productos o servicios que fabrica o comercializa.

Las actividades se organizan en función de ese producto o servicio, exige operaciones

que permitan trabajar en un nivel de escala de producción o ventas que sea rentable.

Departamentalización por Cliente

Es una derivación de la anterior, el producto es desplazado por el cliente, de forma tal que
la organización gira alrededor de proporcionar al cliente satisfacción a sus necesidades.

Departamentalización por área Geográfica

Es aplicada por organizaciones que desarrollan su actividad dentro de un área geográfica

importante por su dimensión.

Departamentalización por Proyecto

Nace como consecuencia de la necesidad de estructuras ágiles y flexibles que respondan

a los cambios que el contexto y el mercado imponen.

En ocasiones el grupo se arma con personal de las distintas áreas de funciones y al

terminar el proyecto, vuelven a su área original. Esta doble dependencia ha hecho que
también se la denomine estructura matricial.
Capítulo 5
ESTRUCTURALISMO.

Esta linea de pensamiento esta integrado por los pensamientos de Max Weber (1864-
1920)

LA BUROCRACIA DE MAX WEBER.

Weber presentó un modelo de control social denominado burocracia, cuyo origen se

remonta a la época de la Revolución Industrial.
Weber diferenciaba al poder, al que definia como la capacidad de obtener obediencia,
del concepto de autoridad, que sería la aptitud para hacer cumplir las órdenes en
forma voluntaria, a partir de la creencia en la legitimidad de las mismas por parte de
los subordinados.
La autoridad se clasifica en:
a) tradicional, basada en usos y costumbres.
b) Carismática, la cual se justifica por las cualidades del líder
c) Burocrática o racional-legal, las ordenes son aceptadas porque se basan en
normas que han sido legitimadas por la adherencia de los subordinados (es la
forma mas eficiente de hacer las cosas)

El desarrollo del modelo se basa en una serie de normas que regulan el

comportamiento de los miembros de una organización, dandoles seguridad. Los
integrantes de la organización deben realizar sus tareas en forma impersonal, basando
su actuación a las normas.
El empleo debe ser la única ocupación profesional del empleado y su evolución
jerárquica se determina en funcion de la evaluacion que de su desempeño realicen sus
superiores.
El modelo se caracteriza por ser formal, no considerando incidencia alguna del
comportamiento individual.
Este modelo aportó racionalidad y competencia técnica a la tarea de administrar,
generó rapidez en los procedimientos al incrementarse el grado de estandarización por
la necesaria uniformidad de rutinas y procedimientos ya que todos saben cual es su
tarea dentro de una burocracia.

EL MODELO FUNCIONAL ESTRUCTURALISTA.

Los autores Merton, Selznick y Gouldner tomaron el modelo burocrático de Max Weber
y lo adaptaron.

Robert Merton
Divide las funciones en dos categorias: Manifiestas y latentes, siendo las primeras
aquellas que afloran dentro de la organización permitiendo su observación y estudio,
en tanto que las latentes subyacen en el comportamiento de los individuos
pertenecientes a la organización.
Tambien incorpora al esquema burocrático el reconocimiento del conflicto y cree que
es inherente a todo grupo humano.

Philip Selznick
Clasifica a las funciones en deseadas y no deseadas, considerando los objetivos
personales de los integrantes de la organización como generadoras de disfunciones.
Estima que la descentralización es generadora de disfunciones y que la
departamentalizacion es una consecuencia negativa. Concluyo que las burocracias
son sistemas sociales adaptativos que no deben ser tratados como sistemas cerrados,
ya que reciben presiones del medio externo.

Alvin Gouldner
Clasificó al comportamiento burocrático en tres tipos:
1. Burocracia fingida, con normas impuestas desde el exterior a la organización y
no compartidas por integrantes de la misma. Estas normas poco controladas
no suelen respetarse.
2. Burocracia representativa, en la cual las normas son definidas por especialistas
cuya autoridad profesionales reconocida por los miembros de la organización.
3. Burocracia puntitiva, en la que, a partir de haber sido impuestas las reglas, el
control es muy rigido y las penalidades muy severas.

APORTES DEL MODELO ESTRUCTURALISTA

Constituyo el primer intento integrador en el estudio de la Administracion, y al

incorporar los aspectos sociologicos y psicologicos al sistema burocratico contribuyo a
hacerlo aplicable, aportando de ese modo un desarrollo importante en la evolución de
los estudios sobre administración y productividad.
 UNIDAD N°6

Teoría de la organización

Nace en EE.UU después de la 2da guerra mundial, empresas enfrentan problemas organizativos
debido a la expansión económica, contribuido por la fabricación de armas que hizo al estado
principal cliente y la adaptación de soldados a tareas productivos como Simón, Barnard, Cyert.
Barnord era neoclásico sus trabajos sirvieron a Simón autor de la teoría de la org. El nació 1916
se declaró en Cs Políticas, 1943 dicha clases de Cs Políticas, fue nobel de economía en 1978,
1947 se destacó en el campo de administración en “El comportamiento administrativo 12” fue la
base de la nueva teoría de la organización.

Critica a los principios de administración

Simon critico los principios y dicen que son contradictorios dice que la especialización no es un
principio sino una característica de un esfuerzo conjunto. O sea como obtener una mayor
productividad de los recursos empleados. Lo mismo hace respecto del alcance de control, los
principios se oponen (los de principios eficiencia administrativa).La solución sería el principio de
eficiencia obtener el objetivo al menor costo o el mismo y aumentar la cantidad producida.

Decisiones

Es un comportamiento orientado hacia lo consecución de metas u objetivos, decisiones que llevan

a una finalidad, a un juicio de valor, esta selección. Selección de alternativos “juicio de hechos”.

El concepto de finalidad implico que hay jerarquía, decisiones donde un adjetivo paso a ser un
medio para la consecución de otra índole superior “Cadenas de medios a fines”.

Proceso decisorio 5 etapas:

1) Percepción de la necesidad de decidir.

2) Análisis del problema teniendo en cuenta objetivo/solución.
3) Elaborar alternativas de solución.
4) Evaluación comparativa de los alternativos.
5) Selección de los alternativos más adecuados.

Posterior para Richard Cyert y March el proceso político paso por

A) Negociación de la composición y condiciones de la coalición.

B) Organización interna del control.
C) Adaptación de los acuerdos s/contexto.

AUTORIDAD

Barnard

Acto de consentir que el comportamiento de un subordinado sea guiado por la decisión de un

superior sin examinar las razones libremente.
Racionalidad

Es la adopción de las distintas alternativas que nos ofrezcan la mayor eficiencia para la
organización, está relacionado con el hombre administrativo ( ind. Racional que selecciona lo
alternativo más eficiente). Existe una limitación el hombre adm. Tiende a satisfacer y no a
maximizar la eficiencia.

Teoría del equilibrio

Simón intenta ver la motivación que llevan a las ind. A participar de una org. Clasifico los aportes.

1) Aportes directos cuando las finalidades tienen un valor personal directo.

2) Aportes Indirectos donde la organización ofrece incentivos materiales.

Los incentivos pueden ser materiales o relacionados con el status. Los tipos de participantes de la
organización son: Los clientes, el empresario, los empleados. La finalidad de la org. Es percibido
de distintas forma según el rol de cada persona.

Tener un producto con ciertas características y determinadas calidad es una finalidad personal
para el cliente, con la cual contribuye a la empresa con dinero constituyendo un aliciente
económico para la empresa y los empleados. El equilibrio de la org. Se obtiene en la medida que
la org. Genero recursos para brindar incentivos para los distintos actores de lo mismo.

El salario es el incentivo del empleado, en lo empresarial lo económico también es un incentivo

pero a veces paso a segundo plano, siendo más importante lo social y político.

Comunicación

Simon dice proceso en el cual se trasmite las premisas decisiones en el cual se trasmite las
premisas decisorias de un miembro a otro de la erg. Se divide en formales y no formales.

Formales: son medios por los cuales se comunican los miembros de un sistema de relaciones
imperantes de la empresa. Actos, memorándum, informes.

Informales: influyen en el esquema real de las relaciones, la red de comunicación alrededor de las
relaciones personales.

Comunicación: compuesto por el lenguaje y el compromiso

Conversación para la acción: interacción generada por el lenguaje.

Transfondo interpretacional: proceso de conversaciones de género interpretaciones y prácticas.

Teoría del conflicto: Mach, Simón y Guetzkow

Individual: situado en el individuo

Organizacional: en la org.

Interorganizacional: fuera de las organizaciones

Capítulo 7: administración de los sistemas.
Teoria de los sistemas.
En la década del 50 Bertalanffy, Boulding y Rapoport fundan la sociedad para la
investigación general de los sistemas. Con el objetivo de investigar el isomorfismo de
las leyes y modelos, estimular el desarrollo de modelos teóricos intentar disminuir el
esfuerzo teórico en distintas ciencias y promover la unidad de la ciencia.
La teoria de los sistemas aporto modelos metodológicos que han sido de aplicación en
diversas ciencias.
Isomorfismo
Se busca la correspondencia entre las leyes que rigen el comportamiento de distintos
fenómenos que puedan requerir procedimientos similares.
Modelo del rango: Boulding elaboró una escala de nueve niveles que permite situar los
diferentes fenómenos dentro de un rango determinado.
1. Estructura estática : constituye la geografía y anatomía del universo.
2. Sistema dinamico simple o nivel de relojería
3. Mecanismo de control o sistema cibernético : ya no existe un equilibrio estable
4. Sistema abierto o estructura autoregulada.
5. Nivel genético asociativo, representado por los vegetales.
6. Nivel animal : la reacción responde a imágenes y no a estímulos específicos.
7. Nivel humano individual. Considerado como un sistema.
8. Las organizaciones sociales, donde se desarrollan los objetos del estudio.
9. Sistemas trascendentes, los incognoscibles.
Modelos procesal: Buckley ha definido dos clases de modelos, los de equilibrio que se
caracterizan por ser mecánicos, y los homeostáticos que cambian estructuralmente.
Se considera que no hay analogía entre el cuerpo humano y las organizaciones, siendo
las partes capaces de elaborar conductas.
Los aportes a la administración.
Podemos definir a un sistema como un conjunto de componentes interrelacionados y
sus atributos que interactuan entre si con un objetivo determinado. Un sistema debe
satisfacer tres condiciones.
1. La conducta de cada parte no incide en la conducta del conjunto total
2. La conducta de cada parte no incide en la forma independiente sobre su
conjunto.
3. Los subsistemas de un sistema interactuan de tal forma que no es posible que
se formen subsistemas independientes.

Aportes semánticos
Los elementos necesarios para comprender la concepción del sistema son.

• Contexto ambiente: es el conjunto de objetos exteriores que rodean, contienen

e influyen al sistema. Existe una relación mutua entre este y el sistema.
• Limites: un sistema existe dentro de sus limites y todo lo qu esta fuera de ellos
constituye su ambiente. En los sistemas fisicos los limites surgen por una
demarcación estructural, en los abstractos son determinados da acuerdo con el
 nivel de percepción, intención, objetivos y conocimientos del observador
respecto del funcionamiento interno del sistema.
• Entradas y salidas: la interacción del sistema con el ambiente se manifiesta por
elementos de entrada y salida. Una entrada es cualquier ingreso del ambiente
al sistema y una salida cualquier elemento q sale del sistema.
• Subsistemas : cada sistema esta compuesto por subsistemas los cuales a su
vez son parte de otros subsistemas. Un subsistema esta delineado por sus
limites y se conecta con otros subsistemas para lograr un fin determinado.
Modifican, separan o combinan sus entradas para originar una salida. Estas
interconexiones se llaman interfaces que son elementos de interconexión
situados en los limites de un sistema por los cuales la información es transferida
o coordinada entre ellos.
Dentro de los subsistemas se destacan dos aspectos particulares:
Fragmentación: es cuando los sistemas se factorizan o descomponen en
subsistemas mas simples. Mediante dos procesos, uno de descomposición donde
cada sistema se descompone en subsistemas y a su vez cada uno de ellos en otros
subsistemas organizándose en una estructura jerárquica. El segundo es el de
composición donde la suma de soluciones de los subsistemas logran el objetivo
global del sistema mayor.
Simplificación: es el proceso de ordenar los subsistemas de modo que se reduzcan
el numero de interconexiones mediante agrupamiento y desacoplamiento con
subsistemas aislados con cierta independencia parcial ( reducción del numero de
interacciones, estandarización de las interacciones, almacenamiento, recursos
flexibles, retroalimentación postiva y negativa ).
Las salidas de un sistemas son comparadas con las salidas esperadas y cualquier
diferencia origina una entrada al proceso para que se ajusten sus operaciones a fin
que la salida se acerque a la esperada. Todo proceso de control tienen elementos
esenciales que son los siguientes: un objetivo establecido, un sensor para efectuar
la medición del rendimiento, un dispositivo comparador, un activamente para
corregir y ajustar.
Clases de sistemas.

• Sistemas abiertos y sistemas cerrados: los abiertos intercambian

información, materiales y energía con su ambiente. Se ajustan a los
cambios para preservar su existencia, a fin que el sistema funcione en un
estado de equilibrio. ( organismos vivos, sistema operativo). Homeostasis.
Los sistemas cerrados son autocontenidos, no interactúan con el medio
ambiente. Su tendencia es la entropía.
• Sistemas determinísticos y sistemas probabilísticos : Un sistema
determinístico es aquel que trabaja de manera previsible, donde no hay
equivocaciones. Ejemplo programas de computación arma dos. Un sistema
probabilístico es aquel que no se conoce con certeza su comportamiento. Se
puede asumir cierto nivel de error ejemplo sistema de determinación de
ventas.
• Sistemas hombre-maquina: donde algunas tareas como unidad de
procesamiento, software son ejecutadas por maquinas y otras por los
hombres.
Capitulo 9: experiencias que contribuyeron al desarrollo de la
administración.
Se trata de hombres que hallaron el modo de incrementar la productividad de tal
forma que convirtieron sus empresas en lideres absolutas por alrededor de
cincuenta años en cada caso.

• La T. & T Theodore Vail: A fines del siglo xlx Theodore de desempeñaba

como gerente general en American Telephone and Telegraph Company
Cuando advirtió a su directorio que la empresa debía cuestionarse bien
cuales eran sus objetivos y debía transformarse en una gran empresa a
nivel nacional. Debía proponerse como fin principal brindar servicios.
Le costo su puesto sostener esta postura ya que el decía que las
empresas no podían operar exentas de regulaciones y límites, algo que
las empresas privadas no tenían. Diez años después la empresa sufre
una crisis y estaban bajo amenaza de nacionalización, lo buscan a
Theodore vail. Vail establece una serie de regulaciones y
reglamentaciones y logra sacar la empresa adelante. Funda los
laboratorios Bell, ya sabiendo que las comunicaciones del futuro estaban
en un nivel superior de tecnología. Los laboratorios operaron plenamente
a mediados del siglo xx lo que no le quitaba la condición monopólica a
la empresa. Al proporcionar a las acciones de su empresa un dividendo
garantizado promovió un interés de los ahorristas comunes en el
mercado accionario, consiguiendo los fondos necesarios para promover
el desarrollo de la compañía. Aumentaba hasta limites increíbles la
productividad de la organización a partir de valorizar la fijación de
objetivos, priorizar la investigación, desarrollar nuevos productos y
promover la innovación en cuanto al mercado financiero, brindando a su
empresa una forma genuina de su crecimiento y al publico en general
una alternativa interesante para colocar sus excedentes.
• Sears Roebuk and company: Richard Sears compraba mercadería
embargada y la vendía través de un canal de comercialización no
habitual, el correo. las operaciones eran individuales y no repetitivas.
Acercándose a los agricultores q no podían acercarse a los respectivos
lugares a retirar su mercadería por las grandes distancias de esas época
( siglo xlx) la utilización masiva del automóvil termino con el aislamiento
de los agricultores y por ende la empresa se puso en problemas. Por lo
que sears debió vendérsela a Rosenwald quien contrato al general
Robert Wood quien se había desempeñado como gerente general de
distribución. Wood impuso a Sears un desplazamiento de su área de
actividad hacia las ventas minoristas realizadas en centros de compras
suburbanas donde acudían todos para abastecerse. La
descentralización, la formación de equipos gerenciales y la
administración por objetivos son aspectos que impulsaron ese
crecimiento y el constante liderazgo.
• La general motors de Alfred Pritchard Sloan Jr: alfred sloan era
vicepresidente de una la general motors creada por Durand en 1908
agrupando una serie de empresas automovilísticas como Cadillac,
Buick, Olds y Okland, fue el primer intento de descentralización de una
gran corporación. Durand absorbía compañías, mantenía en la misma
la conducción y no alteraba las políticas anteriores ni las coordinaba en
función de una acción en conjunto. En 1920 deja la presidencia por la
 falta de organización que lo llevo a una crisis, quien lo sucedió fue Du
Pont quien para abordar tal crisis se baso en un informe que Sloan había
redactado el cual trataba sobre los aspectos organizativos que urgía
abordar. Dicho trabajo genera divisiones que son responsables
autosuficientes de llevar a cabo los objetivos que hacen al desarrollo del
mercado que atienden, pudiendo desplegar nuevamente su iniciativa y
seguir su curso normal de desarrollo. Por otro lado define las funciones
centrales que contribuyen a darle a la actividad del conjunto una
orientación estratégica. Creaba además organismos asesores sin
poderes ejecutivos y un organismo encargado de las finanzas. Dos años
y medio mas tarde Sloan queda a cargo de la presidencia. Todo el
esquema se apoyaba en un proceso de negociación de objetivos del
cuartel central con las divisiones, contra cuyos presupuestos se
controlaban los resultados. Treinta años después Drucker denomina
esto como una descentralización federal y asevera que el desempeño y
los resultados de la empresa constituyen el eje para cada administrador
a cargo de una división estando lo suficientemente cerca de los
resultados para obtener retroacción inmediata. Sloan y su gente trabajan
en el concepto de productividad total.
• Productividad y teoría administrativa: en el comienzo de análisis de la
evolución de la historia de la administración nos referimos a la etapa
inicial de Henry Ford y su empresa. Su trabajo sobre la cadena de
montaje su concepto de la necesidad de ampliarse rápidamente con un
producto confiable y seguro a un precio bajo. Sus socios le propusieron
q modificara la estructura y la forma de manejo q ejercía pero el se negó
y los desplazo. En 1920 con la crisis su descenso fue permanente ya
que se negó a manejar la organización atreves de gerentes. Se toma
este caso para comprender que una formula que permite alcanzar el
éxito no tiene una vigencia ilimitada y que atender las señales que los
mercados proporcionan es parte de la tarea esencial de quienes
conducen las organizaciones.
CAPITULO 10: EL PLANEAMIENTO

El hombre ha recurrido a tres tipos de esquemas de predicción:

Esquemas mágicos: utilizados por los adivinos, los profetas y se han basado en las consecuencias
supuestas de la magia.

1. Esquemas intuitivos: basados en supuestos no formulados, que se apoyan en la experiencia de

quienes la manejan.
2. Esquemas racionales: que derivan de una cierta secuencia mental consiente,

DEFINICION DE PROSPECTIVA:

La acción prospectiva consiste en establecer un sistema de previsión. Estas previsiones tienen un

trasfondo de relaciones de causalidad que muchas veces no advertimos. Nuestra cultura influye mucho,
nos facilita una gran cantidad de adaptaciones funcionales y por otro lado genera orientaciones que
dificultan la asimilación de las impresiones sensoriales.

Grey Walter, en su libro Te Living Brain, sostiene que la memoria no es un lugar, sino un proceso de
acumulación progresiva, ya que nuestra memoria no funciona aislada, sino que es capaz de reconstruir
sucesiones de hechos.

TIPOLOGIA DE LA PROSPECTIVA:

Para los hombres primitivos los sucesos solo podían expresar un hecho ya conocido, una repetición.
Tiene un contenido mágico, lo que explica porque la adivinación constituyo la primera aproximación a la
prospectiva. El segundo estadio coincide con la elaboración de cadenas causales simples, es la forma más
habitual y común de los seres humanos. El siguiente paso es la construcción de las cadenas causales
elaboradas a partir de una determinada Ley evolutiva.

Se puede afirmar que un acontecimiento tiene un sentido diferente de acuerdo a las circunstancias
contextuales. Las estructuras prospectivas deben apoyarse en una concepción fenomenológica global del
instante, del objeto, del suceso y del proceso.

LA FLEXIBILIDAD DE LOS PLANES:

Toda previsión tiene por objeto la descripción imaginada de una situación futura a la que se llega a partir
de una situación estática inicial, pero los pasos para acceder a aquella, son susceptibles de las
modificaciones que los cambios en las múltiples variables que la sustenta pueden provocar, ya que no
existen relaciones lineales y deterministas de causa a efecto sino a un conjunto de interrelaciones de
diversos grados de complejidad.

Tipología de las variaciones: distintas formas que adoptan los cambios según la clasificación de J.D’
Hoeraene e Y. Ledoux19

1. Variación Lineal, que puede percibirse aislando na parte de un cierto sistema, generalmente para
proceder a estudiarla, o en ciertas y particulares condiciones.
2. Variación periódica, es la combinación de variables que cambian con una cierta periocidad.
3. Variación logística, se presenta como una parte de una variación de orden periódico y superior
4. Variación de tipo exponencial, que refleja procesos de tipo explosivo
5. Variación aleatoria, generada por una perturbación no esperada en las variables que conforman un
determinado fenómeno

FACTOR IGNORADO

Aparición de un fenómeno nuevo que los individuos en general no perciben fácilmente y menos aún las
consecuencias que acarrea.
PLANIFICACION PROSPECTIVA

Consiste en:

a) Ubicarse en una situación futura por medio de un acto de anticipación.

b) Reflexionar desde esa situación futura deseada hacia el presente para detectar los cambios
(relacionados con la cultura de la organización, con los RRHH, las tecnologías, los sistemas, el
management, etc.) a realizar necesarios para lograr ese futuro

Prospectividad como actitud:

1. Quiere construir un futuro

2. Reflexiona acerca del futuro para intentar su construcción
3. Tiene un grado mayor que otras metodologías.

La metodología prospectiva consta de:

• Actitud prospectiva: que desea lograrse del futuro

• Reflexión prospectiva: consiste en la interpretación del presente desde una perspectiva futura,
indicando los problemas, factores críticos, etc.
• Programación prospectiva: referida a la estructuración organizada de la acción en el tiempo con el
objetivo de lograr los fines perseguidos.

EL PLANEAMIENTO:

CARACTERISTICAS Y TIPOS DE PLANEAMIENTO

Peter Drucker dice que planificar es “encontrar el sentido futuro a las decisiones presentes”. Que el
planeamiento es necesario porque no podemos pronosticar con certeza. La tarea del administrador
consiste en preparar a la empresa para enfrentar exitosamente los riegos.

Clasificación del planeamiento:

Planeamiento Estratégico Planeamiento táctico Planeamiento operativo

Se refiere al aprovechamiento de Comprende los programas de Consiste en la selección de los
las oportunidades que presenta el acción que establecen las metas procedimientos que mejor
entorno, como conquistar o lograr intermedias, adecuado en tiempo convengan para la efectiva
expandir mercados, hallazgos de y espacio los medios para su aplicación del plan acción.
nuevos usos para productos consecución.
existentes a innovaciones que
permiten la mejora de técnicas
que cubran nuevas necesidades,
mejoras en la productividad, etc.

La acción de planificar se inicia con un análisis: ¿Cuáles son los recursos con que cuenta la organización?
¿Qué acciones pueden reforzarlos? ¿Cuáles son las fuerzas contra las que deben competir? Luego se
realiza un análisis de los escenarios futuros intentando identificar los posibles contextos en que deberá
actuar la organización, a esto se denomina el horizonte del planeamiento.

El planeamiento parte del proceso político donde se especifican los propósitos que aúnan los distintos
integrantes de la organización, lo que esta busca alcanzar y los recursos comprometidos.

TIPOLOGIA DE LA PLANIFICACION:
Russell Ackoff, desarrolla una calificación de la planeación teniendo en cuenta sus orientaciones
temporales.

El reactivismo El inactivismo El Preactivismo: El interactivismo

Son individuos que no Se sienten conformes Confían en un futuro Piensan que el futuro
se manifiestan conforme con el estado actual de mejor, y para puede ser influido por lo
con el orden actual de las cosas. Reaccionan alcanzarlos buscan que uno y los demás
las cosas, sino que ante los problemas acelerar el cambio, hacen, que está sujeto a
añoran la forma en que cuando la crisis se intentando aprovechar creación, considerando
alguna vez estuvieron. manifiesta. Se las oportunidades. la planificación como el
Intentan deshacer los manifiestan activos Atribuyen el cambio a la diseño de un fututo
cambios relevantes con cuando se trata de evitar evolución tecnológica, deseable y el desarrollo
el objetivo de retornar a que se hagan cosas que ven con buena de los métodos
la situación anterior. produzcan predisposición las necesarios para llegar a
Ante un problema, modificaciones. No modificaciones. Son él. Ante una situación
buscan la causa, la valoran la creatividad, y identificados como problemática, buscan en
reprimen o suprimen. su conservadurismo los tecnócratas y confían en primera instancia
Sus formas exime de errores en lo la experiencia. Su determinar que tiene en
organizativas son operativo y táctico. esquema de común con otras
antiguas, autoritarias y planificación de basa en enfrentadas
paternalistas. la predicción del futuro y anteriormente.
en prepararse para
enfrentarlos.

LOS TIPOS DE PLANEAMIENTO (Ackoff)

Medios: recursos que se utilizan para obtener metas.

Metas: son los fines que no podemos esperar alcanzar dentro del periodo planificado.

Objetivos: son los fines que no podemos alcanzar dentro del periodo planificado, pero si en un periodo
posterior.

Planeamiento Planeamiento Táctico Planeamiento Planificación

Operativo Estratégico Normativa
Consiste en seleccionar Parte de la selección de Consiste en señalar Requiere selección de
medios para perseguir medios y metas para medios, metas y medios, metas, objetivos
metas que son perseguir objetivos objetivos, en tanto que e ideales, no tienen
establecidas por una dados. Abarcan el horizonte temporal
los objetivos son
autoridad. mediano plazo. definidos.
Habitualmente solo (reactivistas) impuestos por un nivel (interactivistas)
comprende el corto superior. Los plazos son
plazo. (inactivistas) largos. (preactivistas)

DESARROLLO DEL PLANEAMIENTO:

James Mc Kinsey enuncio cuatro fases en la evolución del planeamiento:

1. Planeamiento financiero: implementa presupuestos anuales, se buscaba ordenar y prever el

recurso financiero en el tiempo, con el fin de evitar sorpresas que pudieran afectar la liquidez de la
empresa. Esta fase es ubicada en la década del 50.
2. Pronostico por extrapolación de tendencias: planeamiento basado en el pronóstico, se caracteriza
por la extrapolación de tendencias a partir de herramientas matemáticas. Fue útil para una epoca
de mercados crecientes como entre los años 1945 y 1970.
 3. Planeamiento estratégico: Cuando en 1971 el presidente de EE.UU Nixon decide abandonar la
convertibilidad oro del dólar, genera el primer acto de una etapa de turbulencias que señalaron el
fin del crecimiento sostenido de los mercados.
4. Administración estratégica: constituye una sistematización y extensión interna de los beneficios de
la anterior y nos lleva a una implementación evolutiva posterior.

Ansoff propone reemplazar el planeamiento estratégico con la Administración estratégica, a la que

define como la suma de planeamiento estratégico, desarrollo estratégico y control estratégico.

El planeamiento estratégico se expresa a través del análisis de escenarios futuros desde la perspectiva
del presente, en la construcción del futuro y la elaboración de alternativas.

El desarrollo estratégico supone la definición de objetivos a cumplir y recursos a disponer que se

vializan a través de la estructura organizativa.

El control estratégico parte de la evaluación periódica de los resultados que se alcanzan en la

implementación de la estrategia trazada. Esto implica una evaluación comparativa a través de
indicadores que se relacionen con los niveles de responsabilidad de las áreas comparadas.

ALGUNOS AUTORES DE LA CORRIENTE DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA (con visión global

de la actividad directiva)

Hatty Igor Ansoff: Estadounidense nacido 1918, doctor en matemáticas. Desde el comienzo centra su
atención en el planeamiento estratégico y en 1965 hacia la administración estratégica.

Russell Ackoff: Plantea una tipología de planeación, teniendo en cuenta sus orientaciones temporales.

Michael Porter: Economista de la Universidad de Harvard, elaboro un modelo que se basa en el análisis de
las fuerzas competitivas, considerando el poder de negociación de los proveedores, el de los
compradores, la amenaza de los productos sustitutos, etc. Trabaja los conceptos de barreras de entrada y
de salida de un determinado mercado.

Kaoru Ishikawa y el management japonés: El modelo japonés fue presentado por Peter Drucker en los
años 60. Este representa el profundo sentido de pertenencia y participación de los operarios y empleados
generando la mejor predisposición en el personal.

MATRICES

Las matrices sirven para graficar situaciones, simplificando los escenarios al proporcionar la relación entre
dos o tres variables, facilitando de esta forma la comprensión de los problemas a los que se enfrentan las
empresas.

Matriz de Boston Consulting Group: Dio a conocer un modelo de análisis, relacionando niveles de
participación en el mercado con el crecimiento del mismo. El logro del desarrollo equilibrado de una
empresa requiere una cartera de productos, que permitirá en todo momento tener algún o algunos
productos rentables para absorber los gastos involucrados con nuevos lanzamientos que serán los
productos rentables del futuro.

El esquema consiste en una matriz de 2x2, en el cual se clasifican los productos en cuatro categorías
según dos variables: tasa de crecimiento del mercado y la participación relativa en el mercado.

Las categorías de productos que se determinan son:

• Signo de interrogación
• Estrella
• Vaca lechera
• Perro
Tasa de crecimiento de mercado: variable usada para medir el atractivo de los mercados. El ciclo de la
vida del producto. Su cálculo se efectúa coincidiendo el volumen de ventas total del mercado en los
últimos dos años y luego hacer referencia con algún parámetro como el PBI de un país.

PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO

Este parámetro es un indicador de la posición competitiva que corrige las desviaciones numéricas que se
producen en los distintos mercados por sus características en cuanto a tamaños de participación, y se
calcula dividiendo la participación del producto bajo análisis por el total del mercado.

PRODUCTOS INTERROGANTES

Tienen participación baja en marcados con rápido crecimiento. Corresponde a las oportunidades que se
presentan en la empresa, pero cuyo desarrollo es incierto. La decisión de invertir o no en ellos es de gran
importancia, ya que las opciones son invertir en un productos que nunca será generador de fondos, o
retirar un producto que hubiera podido ser un suceso comercial. Para tomar la decisión debe hacerse un
análisis de las fortalezas propias y de la competencia. Esto hay que complementarlo con un análisis
prospectivo de rentabilidad/riego.

PRODUCTOS ESTRELLA

Representan la esperanza del futuro, tienen una alta participación relativa en mercados con importante
crecimiento. Crecen con rapidez en cuanto al volumen de ventas pero necesitan fuertes inversiones para
financiar este crecimiento. Con este tipo de productos buscar una rentabilidad a corto plazo hará que no se
obtenga el máximo de beneficios que el producto podría brindar. Para determinar la estrategia a seguir
deberá hacerse un análisis de fortalezas, debilidades y posibles sustitutos.

PRODUCTOS VACA LECHERA

Son líderes en mercado con baja tasa de crecimiento. Estos productos constituyen la base del apoyo de
toda la empresa en términos de recursos, son los “negocios de hoy”, que permiten cumplir con los
objetivos de rentabilidad global y de inversión

PRODUCTOS PERRO

Presentan una baja tasa de participación relativa en mercados de baja tasa de crecimiento. Los fondos
requeridos para continuar en el negocio no deben exceder a los que genera.

MATRIZ DE MC KINSEY

Consiste en una matriz de 3x3. Uno de los ejes mide la fortaleza del negocio y el otro mide el atractivo de
la industria. Los productos y mercados podrán tener una posicon alta, media o baja en lo que respecta a
estos ejes.En virtud del posicionamiento del producto en la matris se recomiendan las siguientes
estrategias:

• Invertir y crecer
• Crecimiento selectivo
• Selectividad
• Cosecha o desinversión

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA:

Se determina a través de la evaluación de los siguientes factores y/o variables:

➢ TAMAÑO DE MERCADO: deben coisiderarse los objetivos y recursos, dado que la calificación
debe hacerse en función de la empresa bajo estudios
➢ CRECIEMIENTO DEL MERCADO: es importante para determinar el atractivo del mercado. Para
determinar una calificación positiva o negativa habrá que comparar el crecimiento del mercado con
el de industrias en general.
➢ ESTACIONALIDAD: tiene que ver con los periodos del año. Esto puede causar problemas en la
dem,anda, en los precios y en la manera de obtener materia prima. Este constituye un factor
negativo.
➢ MERCADOS CICLICOS: hay empresas que tienen un comportamiento irregular debido a los
precios de sustitutos, nivel de salario, etc
➢ CLIENTES CAUTIVOS: costos cambiantes altos y diferenciación son aspectos que incrementan la
existencia de estos. Esto se convertirá en un factor que incrementa o reduzca el atractivo negocio.
➢ TIPOS DE COMPETIDORES: habrá que evaluar si las estrategias de los competidores directos
están orientadas a matener y/o incrementar la rentabilidad propia y delk sector.
➢ GRADO DE CONCENTRACION: según la relación que tengamos con los competidores, y el tipo de
competidores , será un mercado fragmentado mas atractivo
➢ PRODUCTOS SUSTITUTOS: hay que analizar la aproximidad y perspectiva de los
productos/servicios sustitutos
➢ GRADO Y TIPO DE INTEGRACION: los compatidores de una industria pueden estar integrados
vertical u horizontalmente
➢ RENTABILIDAD: este factor debe ser calificado en función de algún parámetro de comparación. El
objetivo es tener una rentabilidad superior al promedio del mercado
➢ CONTRIBUCIÓN MARGINAL: en esta caso la evaluación de hace consideración renovaciones a
ingresos, sin considerar las inversiones en activos fijos
➢ EFECTO PALANCA: está referido a los efectos de sinergia de demanda y oferta que se hallan
presentes en algunos mercados
➢ BARRERAS DE ENTRADA: son factores que dificultan el ingreso a un negocio
➢ BARRERAS DE SALIDA: significa que hay factores que dificultan la salida del negocio
➢ UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD INSTALADA: una alta utilización de la capacidad instalada hace
que sea a mayor el atractivo de la industria, sin términos de posibilidades de crecimiento y menor
rivalidad entra los competidores
➢ LEYES Y REGULACIONES GUBERNAMENTALES: el Gobierno tiene influencia a través de leyes y
organismos, puede ser positiva o negativa para el atractivo de un mercado
➢ FACTORES HUMANOS: el aspecto RRHH específicos del mercado debe ser calificado
considerando la importancia de los sindicatos, índice de desocupación, etc
➢ PARTICIPACION: BCG utilizaba está variable para determinar la posición competitiva de un
producto. Un aspecto a considerar considerar es la conveniencia de trabajar con la participación
relativa en vez de la participación directa
➢ CRECIMIENTO: se calificar a la tasa de crecimiento propia, comparándola con la tasa de
crecimiento del mercado
➢ CLIENTES CAUTIVOS: se evaluará y calificar a la existencia de segmentos cautivos (por contrato,
problemas geográficos, por lealtad, etc)
➢ POSICIONAMIENTO: se calificar al segmento objetivo y a los logros en materia de
compatibilización de nuestra estrategia con los del mismo
➢ VULNERABILIDAD: será alta cuando no haya un buen grado de compatibilización entre la
percepción de los estructura de oferta y el producto ideal configurado por los consumidores
➢ PROPIO NIVEL DE INTEGRACION: se calificara nuestra situación en términos de nivel de
integración, comparando con la situación del mercado
➢ FLEXXIBILIDAD/RECURSOS: la posición de reacción y producción son componentes importantes
para determinar la posición competitiva de un producto
➢ VINCULACIONES/CONTACTOS: las vinculaciones a nivel gubernamental, sindicatos y líderes de
opinión Constitución aspectos que incrementan la fortaleza del negocio
➢ POSICIÓN TECNOLÓGICA: la calificación será considerando el avance tecnológico del negocio
relativos con la situación tecnológica de la Industria
➢ SERVICIO/CALIDAD: son dos aspectos que hacen fortaleza del negocio. En ese sería el momento
de calificar estos ítems se tengan información de los competidores
Capitulo 11

Estrategia: Quinn la define como “el patrón o plan que integra las principales metas
y políticas de una organización y establece una secuencia coherente de acciones
a realizar.
Las estrategias se componen de 3 elementos esenciales:
1) Las metas u objetivos que deban alcanzarse
2) Las políticas que guiarán o limitarán la acción
3) Los programas que deberán lograr las metas definidas dentro del límite
establecido
Estrategia corporativa: Es un proceso organizacional inseparable de la estructura, el
comportamiento y la cultura de la empresa en la que tiene lugar. Determina la esfera
de negocios, planes para alcanzar las metas.
Puede ser dividida en 2 actividades claramente diferenciadas:
➢ El diseño parte de un análisis FODA (evaluación externa de oportunidades y
amenazas, y evaluación interna de fortalezas y debilidades) para saber que
capacidad tengo y si estoy incondiciones de enfrentar las oportunidades y
amenazas. A partir de ese momento se crean o diseñan las estrategias que van
a estar influidas por los valores gerenciales (cultura organizacional). Las
estrategias se evalúan y luego se selecciona la más conveniente. El diseño tiene
una gran dosis de abstracción ya que la estrategia global es genérica y abstracta.
➢ La implementación es influenciada por los valores personales de los principales
ejecutivos, motivo por el cual es conveniente diseñar la estructura y cubrir los
puestos a partir de la consideración de la definición estratégica para asegurar
que la implementación no distorsione la formulación inicial. Comprende una serie
de subactividades de naturaleza administrativa.

Planeamiento: Según Weick el planeamiento implica el control del futuro, no sólo

pensando en él, sino actuando sobre él.
Por su poder de formalización, el planeamiento se convierte el medio para crear y
operacionalizar la estrategia, lo que ha motivado la tendencia de utilizar ambos términos
en forma casi indistinta. No se planea la estrategia, sino las consecuencias deseadas
de las mismas, y que el planeamiento operacionaliza la estrategia.
La estrategia se operacionaliza con el planeamiento.

Mintzberg sostiene que las organizaciones deben planear para:

• Coordinar sus actividades
• La articulación de planes proporciona el mecanismo que promueve la
coordinación entre las distintas partes de la organización.
• Considerar el futuro
• Ser racionales
• Controlar

Estrategias emergentes: Son aquellas que definen a partir del entrelazado de variables
que se producen con el correr del tiempo, sin que necesariamente se haya intervenido
voluntariamente en su diseño. Surgen porque aparecen variables que no se tuvieron
en cuenta cuando se planeó.

Las jerarquías del planeamiento:

Objetivos: Consideramos como objetivos las finalidades que la organización
persigue, de forma tal que conforman lo que podemos denominar su razón de ser.
Es así que el alcanzarlos pone a la organización en la necesidad imperiosa de realizar
un proceso de sucesión o multiplicación de fines, para que su existencia continúe
teniendo sentido, más allá de la mera continuación de sus actividades operativas.
Pueden ser del largo, mediano o corto plazo.

1
Presupuesto: Puede ser caracterizado como una serie de objetivos con costos
asociados definidos. Cuando las elecciones son adecuadamente coordinadas para
perseguir los objetivos definidos, el presupuesto puede ser denominado plan. Plan
valorizado o cuantificado que involucra ingresos o recursos para afrontar egresos
o gastos
Programas: son la desagregación de la estrategia, generalmente abarca metas
intermedias e involucra tiempo y recursos. Las estrategias deben ser convertidas en
programas para poder ser operacionalizadas.

❖ La elección de una estrategia y formulación de una política constituye un proceso

decisorio porque se definen objetivos, se analizan las posibles alternativas, se
selecciona una de ellas y, por último, se realizan ajustes cuando controlo.
❖ La decisión estratégica debe ser efectiva por largo tiempo porque involucra
muchos recursos en pos de alcanzar los resultados planificados.

2
Capitulo 12

ESTRATEGIA Y EFECTIVIDAD.
Henry Mintzberg escribió que la estrategia es para la organización lo que la
personalidad es para el individuo. El individuo adopta estrategias basándose en su
personalidad (cultura, creencia, valores). Los valores son los que proporcionan una
personalidad a la organización. ¿Pero los valores de quien? Quien debe ser el
estratega?.
Mintzberg sostiene que “Cualquier persona, sin importar su posición o rango, que en la
organización controle acciones claves o establezca precedentes puede ser
considerado como un estratega.
En otra posición opuesta esta el autor Ansoff, cree que la estrategia es un tema
reservado a un grupo de personas integrantes de la cúpula de la organización y sus
auxiliares más directos.
El mismo Henry Mintzberg realiza un análisis pormenorizado de las actividades
desarrolladas por un conjunto de ejecutivos. Divide la tarea directiva en funciones (ser
cabeza o guía, liderar, actuar como enlace, captar información, distribuirla, ser
interlocutor válido de sus subordinados, actuar como emprendedor, manejar conflictos,
asignar recursos y ser un negociador). Ese conjunto de funciones integran una gestalt,
un todo, lo cual no significa que todos los administradores les asignen a todas y cada
una importancia equivalente.
Los Administradores efectivos son los que incrementan la productividad de sus
organizaciones y ese aumento se debe a la utilización de sus capacidades. Estos
mismos utilizaban las habilidades que poseían para alcanzar los objetivos de la
organización e incluso las personales (actuaban siendo ellos mismos). Algunos hacían
predominar sus conocimientos ganándose el respeto de los jefes y generaban un
cierto tipo de liderazgo el cual fortalecía su posición formal. Otros lo hacían a partir de
una fuerte personalidad o la capacidad para negociar entre distintas áreas o sectores.

LOS OBJETIVOS Y LA ESTRATEGIA.

Cyert y March han escrito que “las organizaciones no tienen objetivos, sólo los
hombres los poseen”.
La conformación de los grupos de poder que participan de la determinación de los
objetivos hace que se generen luchas entre los mencionados grupos que luchan por
imponer sus propios objetivos.
Y ciertamente, las organizaciones más efectivas son aquellas que, como resultado de
un proceso de liderazgo, muestran objetivos propios. No los de los hombres. Los de la
organización, aún cuando hayan sido hombres quienes los pergeñaron. Pero luego, la
organización toda los ha hecho suyos, apropiándose de ellos.

LOS FINES ULTIMOS.

Podemos caracterizarlos como aquellos fines que creemos inalcanzables, pero en pos
de los cuales pensamos que podemos y debemos avanzar.
Más allá del aspecto teórico, son esos fines y esos valores los que proporcionan a los
estrategas las premisas éticas que deberán respetar para que la estrategia y la
planificación no sean meros ejercicios intelectuales sin contenido práctico.
Esos fines son los que dan sustento a los planes para el futuro, precisamente porque
se basan en valores construidos en el devenir del pasado, son parte de la historia y la
cultura de la organización.
Para obtener éxito en la implementación de una estrategia, es fundamental la
comunicación adecuada de la misma, pero es imprescindible que la gente la comparta,
la internalice, acepte la escala de valores sobre la cual se edifica, para que su
aplicación sea un éxito.
LA VIEJA TEORIA DEL EQUILIBRIO

Herbert Simon: “la clave de la participación de los individuos estriba en que están
dispuestos a aceptar su condición de miembros de la organización cuando su actividad
dentro de ella contribuya, directa o indirectamente, a sus propios fines personales. Esa
contribución es directa si las finalidades de la organización tienen para el individuo un
valor personal directo. La contribución es indirecta si la organización ofrece
recompensas personales –monetarias o de otro tipo– al individuo en pago de su
disposición de aportar su actividad a la organización. Las recompensas personales
están relacionadas con la importancia y crecimiento de la organización.
El objetivo de la organización es tener un objetivo que atraiga a sus clientes, tienden
constantemente a adaptarse a los valores de los clientes o a conseguir nuevos grupos
de ellos que sustituyan a los que se han perdido.
La modificación del objetivo de la organización representa una transacción entre varios
grupos de posibles participantes, para asegurarse su cooperación conjunta allí donde
cada grupo es incapaz de conseguir individualmente y sin ayuda alguna sus propios
objetivos.
Por eso, el objetivo de la organización rara vez coincidirá exactamente con los
objetivos personales incluso de aquellos participantes cuyo interés en la organización
radica en la consecución de su finalidad.
La cuestión crucial para cada uno de tales individuos estriba en si el objetivo de la
organización se acerca lo bastante a su finalidad personal para dedicarse a participar
en el grupo, en vez de tratar de conseguir su finalidad por sí mismo, o en algún otro
grupo”.
El equilibrio se alcanzará cuando la organización pueda proporcionar a sus
integrantes suficientes incentivos para lograr ampliar su área de aceptación,
alineando sus objetivos personales con los organizacionales.

MOTIVACION Y JERARQUIA DE NECESIDADES.

Abraham Maslow analizó las necesidades humanas en forma de una jerarquía, que va
del nivel más bajo al más alto, concluyendo que cuando se satisface un conjunto de
necesidades.
• Necesidades fisiológicas: aquellas que es imprescindible satisfacer para
conservar la vida.
• Necesidades de seguridad: tiene relación con la conservación de la vida, la
propiedad, el alimento, el abrigo, etcétera.
• Necesidades de pertenencia o aceptación: el hombre es un ser gregario, que
necesita ser aceptado por otros.
• Necesidades de estima: satisfecha la necesidad de pertenencia, el individuo
comienza a sentir la necesidad de estima, no sólo de los demás, sino inclusive
la autoestima.
• Necesidad de autorrealización: la necesidad de desarrollar todo nuestro
potencial y alcanzar finalidades trascendentes.

VALORES EN LA ESTRATEGIA
Las organizaciones modernas de los países más desarrollados generan altos niveles
de productividad, lo cual se traduce en rendimientos relativamente crecientes respecto
de otro tipo de organizaciones.
Este hecho les permite remunerar satisfactoriamente a su personal, muy por encima
de la cobertura de las necesidades básicas y de seguridad.
Reich en su libro El trabajo de las Naciones divide a los trabajadores de su país en
tres categorías, a partir del tipo de tarea que realizan:
• Analistas simbólicos: individuos que realizan su tarea empleando una elevada
dosis de abstracción, elaborando estrategias, diseñando productos, etcétera.
• Trabajadores en servicios personales: aquellos que proveen a la comunidad
ese tipo de servicios, básicamente profesionales.
 • Trabajadores rutinarios: situados dentro de industrias tradicionales, con
elevada dosis de especialización y escasa ductilidad.
Los objetivos y sobre todo los valores que caracterizan a la organización son
determinantes en la decisión de incorporarse a la misma de los profesionales de
mayor nivel.

¿TODOS PLANIFICAMOS?
Los planificadores deben ser básicamente observadores, sí creo que esa capacidad
para ver las cosas de distinto modo, e incluso para ver cosas distintas de las que
percibe el común de la gente es fundamental para realizar una tarea de planificación
adecuada.
Drucker sostiene que los observadores nacen y no se hacen, ya que se puede intentar
“aprender” a hacerlo, pero no se pueden adquirir las condiciones de observador. Por
otra parte, en las organizaciones no todos los participantes se sienten capacitados
para definir estrategias, ni cómodos haciéndolo.
Es habitual que cuando se habla de participación, se confunda con la posibilidad de
decidir un curso de acción, lo cual son dos cosas distintas.
Lo que debemos cuidar al elaborar estrategias es hacer participar a quienes luego
deberán hacerlas operativas de la implementación de las mismas, tal como con mucho
éxito vienen haciendo los japoneses.
En resumidas cuentas, no siempre la participación implica definir estrategias.
Capítulo 13

La estrategia y la estructura

EL MODELO DE MINTZBERG

Trabajar los aspectos estratégicos de la definición de estructura supone el manejo de

elementos no considerados hasta ahora.

Para trabajar esos aspectos, en este capítulo vamos a considerar el esquema presentado
por Henry Mintzberg, autor que ha logrado con su propuesta facilitar el abordaje del
conocimiento integral de las relaciones de la estructura organizativa con los objetivos y
características de cada organización.

La historia es la siguiente:

“La señora Raku hacía cerámica en su sótano. Esto involucraba una cantidad de tareas
distintas –moldear la arcilla, dar forma a los cacharros, decorarlos cuando están casi
secos, preparar y luego aplicar los esmaltes”. Pero la coordinación de todas estas tareas
no presentaba ningún problema; las hacía todas ella misma.

El problema era su ambición y la atracción de sus cacharros. Así que contrató a la Srta.
Bisque, quien estaba ansiosa por aprender cerámica. Pero esto significaba que la Sra.
Raku tenía que dividir el trabajo. Como los negocios de artesanías querían cerámica
hecha por la Sra. Raku, se decidió que la Srta. Bisque moldearía la arcilla y prepararía los
esmaltes, y la Sra. Raku haría el resto. Y esto requeriría coordinación de trabajo

El arreglo salió bien, tan bien que antes de mucho tiempo la Sra. Raku estaba
nuevamente sumergida en órdenes. Se necesitaron más asistentes, la Sra. Raku decidió
contratarlos directamente de la escuela local de cerámica. Así que mientras le había
Ilevado bastante tiempo entrenar a la Srta. Bisque, los tres asistentes nuevos sabían
exactamente qué hacer desde un principio y combinaron en seguida; aun con cinco
personas, la coordinación no presentaba problemas.

Sin embargo, cuando se agregaron dos asistentes más, surgieron problemas de

coordinación. Un día, la Srta. Bisque tropezó con un balde de esmalte y rompió cinco
cacharros; otro día. la Sra. Raku abrió el horno y descubrió que los maceteros colgantes
habían sido esmaltados todos en fucsia por error. En este momento se dio cuenta de que
siete personas en un pequeño taller de cerámica no podían coordinar todo su trabajo a
través del simple mecanismo de la comunicación informal. Empeorando las cosas estaba
el hecho de que la Sra. Raku, habiéndose nombrado presidenta de Ceramics lnc., debía
pasar más y más tiempo con los clientes. Así que nombró administradora del taller a la
Srta. Bisque; ella se ocuparía todo el tiempo de supervisar y coordinar el trabajo de los
cinco productores de cerámica.

La firma continuó creciendo. Hubo más cambios cuando se contrató a un analista de

estudio de trabajo. Este recomendó cambios por los que cada persona desarrollaría solo
una tarea para cada una de las líneas de productos (cacharros, ceniceros, maceteros
colgantes, y animales de cerámica) el primero moldeaba, el segundo daba forma, el
tercero decoraba, etcétera. Así, la producción tomó la forma de cuatro líneas de
ensamblaje. Cada persona seguía un grupo de instrucciones estándar, programadas
antes para asegurar la coordinación de todo su trabajo. Por supuesto, Ceramics Inc. ya no
vendía a los negocios de artesanías: la Sra. Raku solo aceptaba órdenes al por mayor, la
mayoría de las cuales provenían de cadenas de tiendas de descuento.

La ambición de la Sra. Raku era ilimitada.

Primero mosaicos cerámicos, luego artefactos para baños, finalmente ladrillos de arcilla.
La empresa se fraccionó con posterioridad en tres divisiones: productos para el
consumidor, productos para la construcción y productos industriales.”

Las actividades humanas organizadas requieren división de trabajo en varias tareas y

coordinación de dichas tareas.

MECANISMOS COORDINADORES

Mintzberg parte de la historia de la fabricación de cerámica para definir los cinco

mecanismos coordinadores de su esquema.

Ajuste mutuo

Lo define como la coordinación del trabajo a partir de la comunicación informal. Y lo

asocia con la primera etapa en el taller de cerámica, cuando la señora Raku y su
ayudante se comunican informalmente, e incluso cuando incorpora a los tres ayudantes
siguientes.

Pero omite considerar que la señora Raku entrenó a la señorita Bisque, que definió las
tareas que debía realizar, así como las de los ayudantes que contrató luego.

No importa cuán informal sea su estilo. Ella está ejerciendo una supervisión.

Podría haber mejorado el ejemplo si hubiera planteado que la actividad la iniciaban dos
socios poseedores cada uno de ellos del 50% del emprendimiento.

Supervisión directa

Este mecanismo logra la coordinación cuando una persona toma la responsabilidad por el
trabajo de otra u otras. En el ejemplo, para Mintzberg, la supervisión directa aparece a
partir del nombramiento de la señorita Bisque al frente del taller.

Estandarización de procesos

El autor utiliza como ejemplo de este mecanismo las instrucciones de armado que
acompañan un juguete: tome la parte A y únala a la B por medio de un tornillo Philips de
media pulgada...
En el ejemplo inicial, lo asocia con la etapa en que los analistas de métodos dividen en
cuatro líneas de producción.

Estandarización de productos

La estandarización de productos existe cuando el resultado del trabajo está especificado.

Se define un objetivo a lograr, y se deja en manos del responsable.

En el ejemplo la estandarización de producto se verifica cuando la señora controla

cuatrimestralmente los resultados de sus divisiones.

Estandarización de destreza

El trabajador adquiere los conocimientos necesarios para hacerse responsable de la

realización de una tarea habitualmente fuera de la organización, lo que hace que las
estandarizaciones de productos y procesos de cualquier organización que utiliza este
mecanismo de coordinación esté profundamente influido por el entrenamiento profesional
que recibió previamente.

El ejemplo abordado es el de un cirujano y un anestesista que se encuentran en la sala de

operaciones para extirpar un apéndice, y casi no necesitan comunicarse entre ellos para
desarrollar sus respectivos trabajos.

Cada uno sabe exactamente qué hará el otro, porque sus entrenamientos incluyen una
importante dosis de estandarización de procesos.

Esas destrezas estandarizadas “realizan” la parte más importante de las tareas de

coordinación.

Las organizaciones, en general, hacen uso de distintas combinaciones de los cinco

mecanismos Coordinadores.

PARAMETROS DE DISEÑO

Diseñar la estructura de una organización supone l consideración de Parámetros , que en

el modelo de MinTzberg aparece en 4 capítulos .

-diseño de Puestos que se conforma con los Parámetros de 1) especialización el cargo 2)

formalización del comportamiento y 3) Preparamiento y adoctrinamiento.

-diseño de la superestructura, con 4) agrupación de unidades y 5) Tamaño de la unidad.

-diseño de los enlaces laterales con 6) sistemas de Planificación y control y 7)

dispositivos de enlace.

-diseño del sistema de Toma de decisiones con 8) descentralización vertical y 9)

descentralización horizontal.

DISEÑOS DE Puesto
Especialización del cargo

Especialización horizontal del Puesto .

Es el Principio que da sustento a la división del trabajo. Dividir una Tarea compleja en una
serie de actividades muy simples permite, si el volumen a Producir lo Justifica, entrenar
personas ara que alcancen alto nivel de eficiencia.

Especialización vertical del Puesto

La Especialización vertical l del Puesto se refiere a la administración y control del Puesto.

Y la horizontal genera una estandarización de la Tarea que Permite incrementar la
eficiencia, la vertical involucra a la persona que la ejerce.

Ampliación horizontal del Puesto

Es un recurso para evitar que la excesiva especialización de un empleado le quite

oportunidades para realizar otras tareas a partir de una escasa versatilidad.

Ampliación vertical del Puesto

Se verifica cuando se otorga a quien lo desempeña un mayor grado de control sobre la

Tarea que realiza

Formalización del comportamiento

Significa la estandarización de los procesos de trabajo de la organización. MinTzberg

define a la formalización como la proscripción de la libertad a los miembros de la
organización.

Capacitación y adoctrinamiento

La capacitación es una acción destinada a proporcionar al personal, conocimientos y

destrezas necesarios Para llevar a cabo la Tarea.

El adoctrinamiento proporciona normas, valores que brindara al adoctrinado un marco de

referencia, una guía Para desempeñar sus tareas.

DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA

En el diseño de superestructura hay dos Parámetros de diseño: el agrupamiento de

unidad y la dimensión de unidad.

El agrupamiento se puede hacer:

1. Por conocimiento y destreza: en un hospital cirujanos y anestesistas.

2. Por Proceso y trabajo: producción, marketing y finanzas.

3. Por Productos: como en la empresa divisionales. Ejemplo; la inmobiliaria y
financiera.

4. Por clientes: mayoristas y minoristas.

5. Por zona geográfica: américa del norte, América del sr .

DISEÑO DE ENLACES LATERALES

Sistema de Planeamiento y control

El propósito de un plan es definir un nivel de producción que se quiere alcanzar. El control

permite apreciar si se ha alcanzado ese objetivo. Mintzberg opina que hay dos tipos de
sistemas de planeamiento:

1. orientado a la regulación del comportamiento gerencial.

2. busca regular acciones especificas.

El control de desempeño se ocupa de analizar los resultados y tiene influencia en la toma

de decisiones.

DISEÑO DE SISTEMAS DE TOMA DE decisiones

Centralización y descentralización

La descentralización es la delegación de autoridad Para la Toma de decisiones , no de

Poder como dice Mintzberg , el Poder no se delega. Llama descentralización vertical a la
única forma de descentralizar posible

LAS CINCO PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

Mintzberg desarrolló un logotipo dentro del cual incluye todos los posibles sectores de una

organización, independientemente de su tamaño y complejidad.

Al primer sector lo denomina Cumbre Estratégica, donde agrupa a las personas que
tienen responsabilidad general y estratégica en la organización.

Allí se puede incluir a la dirección y gerencia general, y en algunos casos, cuando el nivel
de descentralización lo justifique, aquellas gerencias que participen de las decisiones de
nivel estratégico.

La línea media incluye los gerentes, los jefes, los supervisores, hasta el menor nivel de
encargados con mando de personal.

El núcleo operativo involucra a todos los integrantes de la organización que realizan el

trabajo básico relacionado con la producción de bienes o servicios.

Mintzberg denomina tecnoestructura a los sectores que habitualmente son conocidos

como staff.

Allí ubica a los sectores que en general redactan las normas en que se basa la
organización para su

funcionamiento. Un ejemplo podría ser planeamiento estratégico. Si observamos la figura

13.2
podremos apreciar que la definición hace abstracción del nivel o jerarquía que detente el
sector en cuestión.

Si prestamos atención a la figura 13.2, podremos advertir que si intentáramos superponer

un organigrama de la empresa sobre el llamado logotipo, tal como el autor sugiere, nos
encontraríamos con un sector como capacitación de personal, que en el gráfico que fue
tomado tal como lo diseñó, incluido como tecnoestructura, en tanto que el sector del que
naturalmente debería depender, que es relaciones industriales, se encuentra en el staff de
apoyo, igual que nómina de pagos, del mismo sector

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

De la combinación de las cinco configuraciones estructurales con los cinco mecanismos

coordinadores surgen cinco configuraciones estructurales básicas.

ESTRUCTURA SIMPLE
En las organizaciones que pueden incluirse en esta categoría el mecanismo coordinador
predominante es la supervisión directa, y el sector predominante es el núcleo estratégico.

Se trata de empresas u organizaciones en general pequeñas, la primera etapa de

incipientes empresas, o algunas que por sus características son más eficientes
organizadas de esta manera.

En primera instancia, creemos oportuno señalar que Mintzberg deja manifiesto el error
que planteaba al analizar el mecanismo de coordinación que denomina ajuste mutuo,
porque en esa etapa de su análisis manifestaba que ése era el mecanismo coordinador
por excelencia para las situaciones organizativas simples, en tanto que al trabajar la
estructura simple, considera que el principal es la supervisión directa.

Al plantear que el núcleo estratégico es el sector más importante no lo hace por la

posibilidad de la toma de decisiones, sino que adicionalmente a ese tipo de acciones,
quien o quienes conducen en este tipo estructural exceden estas tareas, incurriendo en
actividades propias de la línea media, de la tecnoestructura, e incluso del núcleo
operativo.

BUROCRACIA MECÁNICA

En la burocracia mecánica el mecanismo coordinador predominante es la estandarización

de procesos de trabajo y el sector más importante es, según Mintzberg, la
tecnoestructura.

Él define como descentralización horizontal la explicación de la supuesta delegación que

el núcleo estratégico realiza a favor de la tecnoestructura.

La delegación sólo es operable en forma vertical, esto es dentro de lo que comúnmente

denominamos línea.

La tecnostructura es, una extensión, un brazo ejecutor del núcleo estratégico.

LA BUROCRACIA PROFESIONAL

La estandarización de destreza y el núcleo operativo son el mecanismo coordinador y el

sector predominante en esta configuración que, es utilizada para organizar estudios
profesionales, entidades educativas y destinadas a la salud.

El trabajo que realiza el núcleo operativo es, en general, de alto nivel profesional.

En todos los casos citados, el nivel de estandarización se basa en la formación que han
recibido fuera de la organización en la que se desempeñan.

Por la característica de su formación, suelen tener mayor subordinación.

De cualquier forma, en general, los objetivos organizacionales suelen ser coincidentes, en

líneas generales, con las normas profesionales.
El grado de descentralización que en esta configuración descansa en el núcleo operativo.
Suelen tener una tecnoestructura pequeña.

LA FORMA DIVISIONAL

En la forma divisional, el principal mecanismo coordinador es la estandarización de

productos (o de servicios), y el sector predominante es la línea media.

La estructura nació para organizar una gran empresa automotriz con cinco divisiones que
producían autos para distintos segmentos de mercado, definidos a partir del poder
adquisitivo de los compradores.

Un organigrama típico podría ser el siguiente:

Las gerencias divisionales manejan negocios, sea por las características del negocio, o
por el mercado para el que trabaja, o por el lugar en que opera.

El llamado cuartel general tiene como función la fijación de la política corporativa. Está
compuesto por la presidencia y una serie de vicepresidencias.

Siempre hay una vicepresidencia financiera, o de presupuesto, que recauda los ingresos
de cada una de las actividades y reasigna los fondos.

Las pautas para cada división son fijadas anualmente, y discutidas entre el gerente de la
misma con el cuartel general.

Es habitual que exista una vicepresidencia de Recursos Humanos, o de Personal, o de

Relaciones Industriales.

Es habitual que dentro de cada forma divisional se desarrollen configuraciones burocrático

mecánicas.

LA ADHOCRACIA
En esta forma estructural Henry Mintzberg muestra un idealismo rayano con la
ingenuidad.

Plantea que en la adhocracia el mecanismo coordinador predominante es el ajuste mutuo,

y que la parte predominante es el staff de apoyo en la burocracia administrativa, junto con
el núcleo operativo en la operativa.

Plantea que la adhocracia es la única configuración capaz de generar un nivel sofisticado

de innovación, sin reparar que la creatividad no es patrimonio de una estructura, sino de
personas.

La adhocracia operativa

Mintzberg dice que la adhocracia operativa innova y resuelve problemas en nombre de

sus clientes.

ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA

La adhocracia administrativa emprende proyectos para servirse a sí misma.

Y utiliza como uno de sus ejemplos a la NASA. Y la pone como ejemplo de coordinación
por ajuste mutuo y definición de estrategias, como si los científicos pudieran en una
reunión de nivel operativo cambiar, por ejemplo, el programa que trabaja para poner un
hombre en Marte en el 2014, por ejemplo, otro destino en otra fecha.

EL MANAGEMENT DEL SIGLO XXI Y LAS REDES

Un mundo nuevo con gene que tiene nuevas necesidades ,requiere instituciones
organizadas de forma diferentes y sobre todos requiere l compresión . hay Tres
habilidades diferentes que permite que una empresa actual sea competitiva.

1. Capacidad Para resolver los problemas que se presentan Por producir bienes
únicos.

2. Habilidades Para ayudar a los consumidores, entender sus necesidades .

3. Capacidad Para vincular la Tarea de los encargados de identificar las

oportunidades.

Cada vez es mas difícil reunir dichas habilidades en una única organización con un nivel
de competitividad en el mundo.

NETWORKS

Las redes son aptas para manear situaciones que requiere flexibilidad y adaptabilidad.
Mientras las burocracias se caracterizan Por definir un conjunto de relaciones fijas Para
Procesar Todo Tipo de situaciones.

Se caracteriza x ser flexible, x Tener descentralizados el Planeamiento y el control.

SPIDER WEB ORGANIZATIONS

En este Tipos de organización se Trabaja minimizando el nivel de autoridad, con escaso

grado de conexión con los parámetros

La descentralización es llevada en este Tipo de configuración, a máxima expresión. En los

nodos esta contenido los conocimientos acumulados, Puede aplicarse en sectores , sin
abarcar toda la institución. Es ideal Para actividades de investigación.

OTRAS ESTRUCTURAS DE REDES

La Principal Persona de la institución es la Persona de contacto , hasta el Punto de que
Para algunas compañías , no se Trabaja sobre la idea de organización chata , sino
inclusive de organización invertida .

La STARBRST , organización que a Partir de una institución madre genera

desprendimiento que son expulsados y funcionan como nuevas organización. La
estrategia es viable en Tanto sea factible que el organismo central sostenga y supervise
las operaciones de Pequeña escala.
Las organizaciones en CLuSTER urgen cando el nivel de descentralización , en
organizaciones divisionales deja de ser efectivo.
El control
Sistema de control

El proceso de control nace del proceso de planificación, ya que es de esa acción es donde podemos
extraer los estándares, contra los cuales realizar la comparación de los valores reales, de forma tal
que dicha medición comparativa constituya una base sólida para definir las correcciones que
realimenten el proceso de planificación. Dichos valores referenciales tienen la misión de reemplazar
con ventaja la observación in situ por valores objetivos que proporcionan una base más sólida para la
toma de decisiones efectivas. Los puntos de referencia pueden proporcionar información acerca de
distintos tipos de aspectos.
• Aspectos económicos: relacionados con la rentabilidad que determinada operación
proporciona, acerca de acciones patrimoniales, e inversiones que la organización realiza.
• Aspectos financieros: relacionados con la disponibilidad y utilización de valores líquidos que
la organización posee.
• Aspectos productivos: la cantidad de insumos utilizados, materiales, mano de obra, etc. Para
que la actividad de control sea efectiva, es necesario rescatar el concepto de control
estratégico.

Diseño de sistemas de control.

Los medios para lograr el control efectivo en una organización deben adecuarse a las
características de la misma y al contexto. En primer lugar deben considerarse el marco legal que
condicionan a la organización. Luego es importante tener en cuenta distintos factores, las metas, la
tecnología y los recursos humanos y la cultura organizacional. En los sistemas estables el proceso
de control puede ser fijo y estandarizado, considerando las reglas y procedimientos y el control de los
participantes. En cambio en aquellos sistemas orgánicos, los controles deben ser flexibles y
dinámicos, los mismos deben integrarse en un sistema común.

Características de los controles

Para Peter Drucker los controles deben tener tres características.
1. No pueden ser objetivos ni neutrales, ya que las mediciones en las organizaciones se realizan
sobre acciones llevadas a cabo por personas, que tienen su propia percepción subjetiva de los
hechos observados.
2. Los controles deben centrarse en los resultados, lo cual explica a partir de la idea de que son los
resultados que obtiene la organización los que permiten que ésta cumpla con sus metas y objetivos.
3. Los controles deben referirse a hechos mensurables, lo cual puede parecer una perogrullada, pero
también a sucesos no medibles, lo cual complica la tarea de quienes diseñan el sistema de control.
Si bien es claro que en la medida que hablamos de controles nos referimos a hechos pasados, sobre
todo en lo que hace a sucesos mensurables, pero en todos los casos, el buen diseño del sistema de
información, debe sumarse la capacidad para interpretar lo que los desvíos le dicen al ejecutivo
efectivo. Realmente, la trascendencia del análisis no se centra en el desvío sucedido, ni en el
carácter de hecho presente, sino en el sentido futuro que los mismos encierran, utilizando una
brillante expresión del mismo autor mencionado. En lo que hace a las especificaciones, los controles
deben satisfacer:
1. Economía: el costo del control no puede superar el beneficio que el mismo produce. 2.
Significatividad: un número relativamente pequeño de controles de trascendencia puede asegurar un
control efectivo.
3. Congruencia: parte fundamental de la tarea gerencial es descubrir cuándo una aproximación es
suficiente.
4. Oportunidad: la dimensión temporal no es única. Determinados sucesos deben ser controlados en
tiempo real, aunque esto significaría no tener en cuenta las tres especificaciones anteriores.
5. Sencillez: es fundamental que los controles sean inteligibles para quienes los llevan a cabo y para
quien son controlados.
6. Operatividad: la acción debe ser su eje. La calidad se construye, debiendo combinarse el proceso
con el control para, de ese modo, cumplir con las especificaciones.

El proceso de control.
Esté consta de tres pasos:
• Establecimiento de estándares
• Medición de desempeño
• Corrección de las variaciones.
En lo que hace al establecimiento de estándares, los planes deben ser considerados como
referenciad para el diseño de controles.
La definición de estándares sin criterios a considerar en relación con el desempeño y su medición
es el punto a partir del cual comienzan las correcciones de los desvíos.
Los estándares a utilizar pueden ser:
o Estándares físicos, que son las mediciones no monetarias, aspectos relacionados con la
producción, la mano de obra, e insumos.
o Estándares de costos, mediciones monetarias, el sistema productivo.
o Estándares de capital, aplicación de mediaciones monetarias a elementos físicos.
o Estándares de ingresos, medidas financieras que surgen de asignar valor monetario a las
unidades vendidas.
o Estándares que representan puntos de control estratégicos, que deben ser definidos como
forma de control que ahorran otros de nivel intermedio.

Eficacia en los controles

Buena parte del éxito del diseño de un sistema de control reside en el grado de concordancia
que guarda con los objetivos y los planes que la organización persigue, ya que los controles deben
adaptarse a la empresa o a las preferencias de la forma de interpretar la información que los distintos
individuos tienen.
Algunos prefieren información profusa, otros resumida, algunos en forma gráfica.
 El tipo de organización, su característica, su tamaño, la actividad a la que se dedica, son
variables que deben ser flexibles para tener utilidad, los controles deben acompañar esa condición
para que el proceso conocido como administración estratégica pueda cumplirse.

El sistema presupuestario como herramienta de planeamiento y control

Los presupuestos nos permiten elegir distintas alternativas.
El sistema presupuestario pone a la dirección de la disyuntiva de decidir entre objetivos, y como
consecuencia, entre políticas y procedimientos. Esto produce a partir de la necesidad que se crea de
cuantificar, que permite dar visto de realidad a situaciones correspondientes a escenarios futuros,
haciendo posible reaccionar ante situaciones que de otro modo no sería factible prever.

Evolución del control

La evolución de la administración se puede explicar a partir de la búsqueda de eficacia, eficiencia y
efectividad llevaron adelante los directivos de las distintas etapas de la misma.
A partir de esa idea, se puede apreciar que la concepción de control que subyace en cada una de
esas etapas.
En la etapa de Revolución industrial, el concepto de control estaba básicamente relacionado con la
cantidad de unidades producidas, no al costo que dicha producción conllevaba. El control verificaba
la eficacia del proceso productivo.
Con la aparición de los clásicos, el control desplaza su atención hacia la eficiencia de los
procesos, concepción que se mantendría por años.
Para reafirmarlo, vale la pena rescatar la definición que Fayol realiza del concepto. "Controlar
significa verificar que las actividades se realicen de acuerdo con el programa trazado, teniendo por
finalidad detectar los errores en que se hubiera incurrido con el objetivo de efectuar las correcciones
pertinentes.
El control debe aplicarse a cosas, personas y operaciones, forma parte de la vigilancia y puede
ser efectuado por la dirección o por sus colaboradores jerárquicos.
Dice Fayol que para que el control sea efectivo debe ser realizado en forma oportuna, y además
que debe dar lugar a sanciones cuando se verifican irregularidades, ya que se toma inútil si sus
conclusiones son desdeñadas. El concepto utilizado por Fayol, apunta a detectar desvíos en el
cumplimiento de programas con el objetivo de reencauzar los mismos tal como previamente se los
había definidos o a la comparación de los estándares prefijados, con la atención de evitar fugas de
productividad por ineficiencias operativas.
Toda la obra de Fayol, al igual que la de Taylor, está dirigida a la obtención de eficiencia, en el
plano directivo y administrativo para el primero, y en lo industrial para el segundo.
Tanto las relaciones humanas como las corrientes sociológica y psicológica, mantienen el
concepto, al intentar, aun cuando por medios diferentes, ofrecer niveles crecientes de eficiencia,
sobre todo en lo referido al manejo de la mano de obra.
El estructuralismo y las corrientes neoclásicas no aportaron diferencias, y ni siquiera la teoría de
la organización trajo novedades en ese aspecto.
 Las características más definidas del control están relacionadas básicamente con los objetivos que
persigue.

Control estratégico.
Podríamos definir el control como la comprobación del cumplimiento de los objetivos y análisis de los
desvíos que verifiquen, tanto en el plano operativo como de lo táctico y estratégico, incluyendo los
procesos decisorios.
El control estratégico está vinculado con la evaluación de la estrategia y el desarrollo estratégico.
El control táctico, con el análisis de programas y presupuestos, y el operativo con la ejecución.
El control se encuentra directamente vinculado con el sistema de información.
El control puede dividirse teniendo en cuenta su orientación al exterior o al interior de la organización.
Durante mucho tiempo la actividad de control se circunscribió a la comparación entre los valores
presupuestados y los finalmente obtenidos. Pero a partir de la aparición de la concepción de
Administración estratégica, la importancia del control se incrementó, pues tal como se expresara
anteriormente, el control estratégico realimenta el proceso de planificación.
Por ese motivo, la tarea del responsable de controlar ha cambiado. En la actualidad también debe
dar su visión de los motivos que explican los desvíos entre lo presupuestado y lo real, para contribuir
al proceso de re planificación permanente.
CAPITULO 15: ADMINISTRACIÓN ACTUAL

ALGUNAS TENDENCIAS IMPORTANTES

Algunas tendencias dominantes en los últimos años:

▪ Disminución del ritmo de desarrollo económico, se debió a cambios en la oferta y la
demanda, y a un ritmo más lento por la falta de adecuación de la estructura industrial a
las nuevas condiciones de la economía.
▪ Una menor inclinación a la asunción de riesgos, prevalecen los negocios que ofrecen
retornos rápidos.
▪ Competencia más dura dentro de los mercados mundiales. Cambia, incluso la forma de
competir, ya no segmentan en base al poder adquisitivo si no de acuerdo al “estilo de
vida”.
▪ Cambios en las estructuras de las empresas, acordes a la globalización. Podemos
distinguir entre:
o Empresas multinacionales: Aquellas que venden en varios mercados
internacionales, pero el de origen continúa siendo el más importante, cada
mercado nacional es tratado con estrategias distintas.
o Empresas globales: Se caracterizan por vender más fuera que dentro del país de
origen, siendo este último no prioritario en la estrategia de la empresa, y producen
donde les es más conveniente.
▪ Mayor interdependencia de las economías, se refiere no solo al comercio en sí, sino
también a los movimientos de capital, trabajo y tecnología.
▪ Incremento del endeudamiento de algunos países. El aumento del déficit generara
dificultades crecientes a varios países para continuar financiándose con crédito externo.

LA INTEGRACION COMO ESTRATEGIA

Los efectos de la globalización de la economía solo pueden balancearse a partir de la
participación en un bloque económico, nuestra situación geográfica nos sitúa como lógicos
participantes del Mercosur.
La integración económica es un modelo por el medio del cual los países pretenden beneficiarse
mutuamente eliminando progresivamente las fronteras económicas existentes entre ellos. La
integración económica trata de unir esfuerzos y ayudarse mutuamente. Es vista como una
estrategia porque los países involucrados se proponen alcanzar objetivos a largo plazo, que para
alcanzarlos hay que vencer las asimetrías. Si se reconocen los problemas, y se trabaja en la
construcción detallada de un esquema, una política cambiaria y comercial coordinada respecto
de otros países, la integración redundará positivamente para todos los integrantes del bloque.

1
GLOBALIZACIÓN

Para la Real Academia española, la globalización es la “tendencia de los mercados y de las

empresas a extenderse, alcanzando una dimensión mundial que sobrepasa las fronteras
nacionales”.
Uno de los factores más relevantes para que este proceso tenga lugar fue el avance tecnológico.
Este ha sido uno de los motores que ha impulsado este desarrollo de características sociales,
culturales y, sobre todo, integrando las economías nacionales en una sola economía mundial. El
hecho de expandirse más allá de las fronteras de un país, no significa que la estrategia de quien
se expande sea global.
Esta estrategia global toma en cuenta los asuntos legales y reglamentaciones nacionales, o
regulaciones políticas de comercio y los bloques regionales como la Unión Europea o el
Mercosur, como así también a los nuevos competidores globales en algún sector en particular.
Un ejemplo de marcas con posicionamiento a nivel mundial es Mc Donalds, una empresa
netamente norteamericana que se adapta perfectamente y se incorpora a la cultura argentina y a
nuestros hábitos de consumo.

ASPECTOS POSITIVOS DE LA GLOBALIZACIÓN

▪ Mejora de la calidad de los productos, reducción de costos, mano de obra barata,
producción concentrada, reducciones impositivas en países que desean incentivar la
producción.
▪ Los productos pasan a ser reconocidos en cualquier parte del mundo.
▪ Se beneficio el comercio exterior de muchos países.
▪ La calidad de trabajo ha mejorado en los países pobres.
▪ La comunicación y el conocimiento se han esparcido ampliamente.
▪ La financiación exterior y otros tipos de ayuda exterior se han impulsado notoriamente por
acuerdos internacionales.
▪ En el área de la salud, Benefició e impulsó la investigación y difundió nuevas tecnologías,
tratamientos y medicamentos

ASPECTOS NEGATIVOS DE LA GLOBALIZACIÓN

2
 ▪ Normalización de los productos, lo que puede traer aparejado que los clientes de los
diversos países no vean satisfechas sus necesidades puesto que los artículos no se han
adaptado a la cultura local.
▪ Habilidad en la gestión administrativa, puesto que si esta no es suficiente, la globalización
traería aparejados mayores costos por el aumento de recursos involucrados.
▪ El impacto de las estrategias competitivas globales, puesto que las mismas tengan
efectos que puedan llegar a ser contraproducentes
▪ El capitalismo imperante en los países del primer mundo es parte de este “juego global” al
que los países subdesarrollados deben aprender a adaptarse para poder progresar y
lograr réditos.
▪ La desigualdad de poderes entre países capitalistas más poderosos y países en vías de
desarrollo.
▪ La celeridad con la que muchas veces se han dado cambios propios de la globalización
han traído aparejados muchos problemas de adaptación a los mismos.
▪ Repercusión global de las crisis financieras locales.

La clave de la globalización es que no debilite o anule la libertad de elección que tiene cada país
en función de su propia cultura y sus propias necesidades.

Algunas técnicas en uso en la actualidad

CALIDAD TOTAL

Nace en la década del 30 en Japón. Tiene que ver con la implementación de un sistema que
logre efectivamente aunar los esfuerzos de una organización para desarrollar productos de
calidad, manteniendo y mejorando dicha calidad, integrando a los miembros de las distintas
áreas de la empresa, de manera que los bienes y servicios producidos sean cada vez mas
asimilables a la satisfacción total del cliente, lo cual incluye también el aspecto económico. El
concepto de calidad total abarca desde el inicio del desarrollo del producto y atraviesa todo el
proceso productivo, y tiene en cuenta todas las áreas de una organización.

❖ Deming a mediados del siglo pasado incluyó conceptos como:

✓ Mejorar la calidad con la utilización del ciclo PHVA (planificar – hacer –
verificar – actuar), ahora llamado ciclo Deming.
✓ La utilización de los cuadros de control y la relevancia de la dispersión en
las estadísticas.

3
 ❖ El Dr. Juran a mediados de los 50 impulsó el concepto de que la calidad era un
instrumento de la gerencia.

CIRCULO DE CALIDAD
Los trabajadores se capacitaban en pequeños grupos, extendiendo así las nociones de calidad
hacia todo el personal de las organizaciones. El trabajo en grupo impulsa el voluntarismo y el
desarrollo personal, y el desarrollo mutuo y la implementación práctica de lo aprendido en la
rutina diaria.

Herramientas para realizar el control de calidad:

1- Diagramas de Causa – Efecto
2- Planillas de Inspección
3- Gráficos de Control
4- Diagramas de Flojos
5- Histogramas
6- Gráficos de Pareto
7- Diagramas de Dispersión.
Las empresas que aplican esta herramienta de Calidad Total tienen los siguientes objetivos:
-Integrar la participación de todos los recursos humanos de la organización, implementando un
sistema en el que todos se sientan motivados a cooperar.
-Garantizar la calidad de sus productos y de la empresa en general, y así ganar mayor confianza
en sus Clientes, lo que significaría mayores ingresos.
-Alcanzar altos estándares de Calidad, crear nuevos productos, incentivar la creatividad y la
innovación tecnológica.
-implementar un sistema administrativo que maximice los ingresos, soporte los periodos de poco
crecimiento y ayude a enfrentar cualquier dificultad.

JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)

Se originó en Japón (Toyota). Es una herramienta muy eficaz cuyo objetivo es producir mejoras
en el sistema de gestión de la producción, la principal mejora es la reducción de costos.
El concepto primordial del método es el poder mantener una constante circulación en la cadena
de producción, adaptable a todo momento a los cambios de demanda.
Su meta es producir estrictamente lo justo y necesario en cada etapa del proceso productivo,
respetando ajustadamente no solo la cantidad sino también los tiempos de producción. Como
consecuencia disminuyen las reservas y la cantidad del personal requerido en la producción,
reduciéndose así los costos e incrementando la productividad.

4
Sus pilares son: la eliminación del stock y respeto por la calidad del trabajo de los operarios de la
empresa.

REINGENIERIA
Es habitual que las empresas cambien lo que no funciona del todo bien, por lo general los
cambios se dan parcialmente, en procesos puntuales, y se mejore gradualmente. Hay momentos
en una organización donde los cambios deben ser radicales.
Re-escribir las reglas de eso se trata la Reingeniería. No se trata de ir corrigiendo y mejorando
sino se trata de volver al inicio y recrear los procesos de la empresa desde cero. Puede traer
aparejados cambios culturales, estructurales o en la tecnología.
La aplicación de la Reingeniería no lleva implícita una aplicación rigurosa de una metodología
cerrada y aplicable a todas las organizaciones por igual. Pero de manera general se puede dividir
en cuatro etapas:
La primera etapa es de diagnostico donde deben quedar claros los objetivos, estrategias, y
posibilidades de mejora que tiene la empresa.
Luego se elabora el plan de acción y se miden los posibles resultados.
La tercera fase es un análisis más operativo, se designa el personal para cada función.
Finalmente se ejecuta lo planificado, tras lo cual el cambio queda implementado y la organización
comienza a operar sobre el mismo.

EMPOWERMENT:
Es una técnica que consiste en formar un grupo autogestionario al que se le da poder para tomar
decisiones. Es una técnica muy propia de la adhocracia. Lo que se controla es si se cumplió o
no. (El jefe o gerente da poder a un grupo para que tome decisiones). Con esto se logra: motivar,
tomar decisiones rápidamente.
El empowerment es una manera de optimizar los recursos humanos de una organización, para
que por medio de su implementación, se logren mejorar las actividades que realiza el personal y
el trabajo en equipo. El concepto tiene que ver con la cultura de una organización y su sostén, ya
que es una cultura sólida y bien establecida trae beneficios a toda empresa.
Para liderar con toda convicción un proceso empowerment debe entenderse que el recurso más
importante de una organización es su gente.
Habitualmente se manejan lineamientos en base a una estructura piramidal con niveles
jerárquicos superiores que deciden y controlan el trabajo de los niveles restantes. Esta
conformación habitual de las organizaciones debe llevarse a una estructura más bien circular,
con el cliente como eje central donde los recursos humanos tengan responsabilidades, poder de
decisión y libertad para accionar dentro de parámetros bien establecidos.

5
Se parte de una estabilidad inicial, los seres humanos que conforman la organización se
encuentran en una posición de cierta comodidad que otorga lo conocido, aunque las cosas no
estén del todo bien. Si en cambio el personal no se siente cómodo, esto contribuirá a que la idea
de cambio sea acompañada por la gente. En resumen, el empowerment implica generar un
espacio de confianza, aprender de los resultados tanto de los positivos como de los negativos, de
los positivos valorar el esfuerzo de quienes lo alcanzaron, fijar metas e incluir al personal en
ellas, reconocer e incentivar el valor de los aportes de los recursos humanos, a cualquier nivel.

BENCHMARKING (EL MEJOR DE SU CLASE):

Es una técnica que consiste en comparar la forma en que desarrollan las tareas una empresa
mejor posicionada o más exitosa y se trata de copiar intentado optimizar la calidad de los
procesos y productos e incrementar la satisfacción del cliente. Debe realizar este análisis no solo
con las empresas de su mismo sector industrial, si no de otras que se estén desarrollando en un
rubro diferente ya que siempre se puede aprender algo nuevo.
Utilizar el benchmarkin de forma interna permite descubrir oportunidades de mejora para tener
más claro al momento de realizar esta comparación de forma extrema, que puntos débiles posee
la compañía. Es indispensable tener muy en claro que es lo que se quiere comparar y cuáles
son los pasos a seguir para desarrollar correctamente un proceso de benchmarking. Para aplicar
esta herramienta la dirección tiene que realizar elecciones que tienen que ver con tres factores.
Primero, al aspecto a mejorar o corregir, segundo, la empresa-o el sector interno-con la cual se
realizara la comparación; y tercero, los recursos humanos más eficientes para realizar este
análisis, por su conocimiento del tema a evaluar.
Esta metodología trae aparejada internamente una mejora en la comunicación agilizando el
flujo de información.

FRANCHISIN (FRANQUICIA):
Es un modelo de negocio que impulsa y facilita la expansión empresarial. Es una concesión de
derechos de explotación de un producto, actividad o nombre comercial otorgado por una
empresa a una o varias personas en una zona determinada. Es una especie de privilegio a partir
del derecho de explotación de una marca reconocida o método de explotación del franquiciante.
Los actores intervinientes en este proceso son: el franquiciante, que es quien posee el producto o
servicio, la marca y las habilidades y aptitudes particulares para desarrollar con éxito para
empresa; y el franquiciado, que será parte de la red de expansión del anterior para un marco
territorial determinado y para un periodo de tiempo especifico. Estos firman un contrato, que no
es como otros contratos de expansión empresarial, tiene pautas muy precisas, como el derecho
de propiedad intelectual, y otros requerimientos legales, también se deja explicito la imagen
corporativa, la calidad y formas de comercializar.

6
Es importante que el franquiciante pueda transmitir correctamente la habilidad con que cuenta la
organización para desarrollar sus actividades, es fundamental que el franquiciado incorpore la
operatoria, que tiene que ver con “el saber hacer”, o llamado Know how.

7
CAPITULO XVI

La administración efectiva en la actualidad

La administración efectiva exige en la actualidad conocimientos consistentes en las

disciplinas concurrentes para alimentar la capacidad perceptiva que el administrador debe
tener para captar los cambios que en los mercados se operan, e incluso para generar
esos cambios a través de la creatividad con nuevos productos o servicios. Esto no se
logra con el mero conocimiento de técnicas. Las técnicas son necesarias, pero para
quienes son responsables de la decisión de utilizarlas, es fundamental el conocimiento
profundo de las variables que harán exitosa su aplicación en cada caso específico.

El éxito de la actividad de gerenciar

En general, el éxito de la actividad depende esencialmente de, una vez definidos metas y
objetivos, lograr alinear valores y cultura con herramientas a aplicar para alcanzarlos.

Capacidad el gerente de una organización

El gerente de una organización debe ser capaz de percibir qué está sucediendo en el
contexto, que cosas han dejado de suceder, cual es la contribución y de qué manera
encajan en su plan y como se amalgaman las contribuciones individuales de cada uno de
los participantes de la misma.

Liderazgo

El liderazgo es efectivo si se apoya en valores que son aceptados y compartidos por los
miembros de la organización.

Definición de un negocio

La definición de un negocio parte de la comprensión de porqué nuestros clientes eligen

comprar nuestros productos o servicios.

Los objetivos revisión permanentemente

Esos objetivos deben revisarse a partir de cada cambio de tipo estratégico, deben
considerar permanentemente en forma oportuna los cambios que se producen en el
mercado en general, y en nuestros clientes en particular.
La labor de la planificación estratégica

La labor de la planificación estratégica consiste precisamente en realimentar

permanentemente el diseño de escenarios para lograr cambiar a tiempo a partir de las
señales y datos que el compartimiento de los consumidores proporciona.

Análisis que plantea Peter Drucker respecto de la toma de decisiones

Peter Drucker plantea un análisis respecto de la toma de decisiones. En primer lugar,

sugiere verificar si el problema a resolver tiene aspectos comunes a diferentes casos
dentro de la misma organización o si se trata de una situación excepcional.

En el primer caso, sostiene, la solución debe encararse en base a un principio o una

regla.

En segunda instancia si el problema no entra dentro de las características antes

mencionadas, debe resolverse como un hecho excepcional.

Luego es fundamental definir cuáles son las metas a alcanzar a partir de la decisión en
cuestión, ya que es necesario conocer qué condiciones debe reunir la solución para que
consideremos resuelto el problema en forma exitosa. También debemos considerar
cuales de esas condiciones debe reunir la solución para que consideremos resuelto el
problema en forma exitosa. También debemos considerar cuales de esas condiciones son
imprescindibles y cuáles no. Si estimamos que el curso de acción no las cubre,
deberemos pensar en otro curso de acción.

Por último, debemos implementar un mecanismo de control para poder corregir los
errores de implementación que pueden llegar a producirse.

Evaluación de inversiones de capital

La evaluación de inversiones de capital es el estudio y aceptación de proyectos de

aplicación de recursos, cuyos beneficios se esperan recibir en un momento futuro.

La evaluación de inversiones implica formular proyectos de inversión, estimar sus posibles

flujos de fondos y evaluarlos, seleccionar proyectos según un adecuado criterio de
aceptación y finalmente reevaluarlos sistemáticamente después de haberlos aceptado.

EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

La evaluación de inversiones de capital es el estudio y aceptación de proyectos de
aplicación de recursos, cuyos beneficios se esperan recibir en un momento futuro. Esto
implica formular proyectos de inversión, estimar sus posibles flujos de fondos y evaluarlos,
seleccionar proyectos según un adecuado criterio de aceptación y finalmente reevaluarlos
sistemáticamente después de haberlos aceptado.

Las inversiones pueden provenir de nuevos proyectos, de reemplazos de equipos, de

resultas de actividades de investigación y desarrollo, etc., existen criterios que se fundan
en el análisis técnico del flujo estimado de fondos que proporcionan información
importante para encarar la decisión de aceptar o rechazar una determinada opción.

El flujo de fondos

Es la suma algebraica de egresos e ingresos netos, sin considerar aquellos costos que no
originen desembolso real de dinero, debiendo considerar en cambio la incidencia
impositiva que dichos costos ocasionan, ya que esta incidencia repercute concretamente
en la determinación de flujos de fondos. En otras palabras, nos estamos refiriendo a
una proyección futura de un flujo de caja.

Se consideran que sólo los fondos líquidos pueden ser invertidos con el objetivo de
obtener en el futuro una suma superior. Destacamos el término de futuro, porque en este
tipo de análisis se parte, en el mejor de los casos, de una inversión realizada en el
momento actual para compararla con los ingresos futuros que esperamos obtener de ella.

Métodos para la evaluación

Período de Repago o Recupero Simple

Consiste en establecer en cuánto tiempo se recupera una inversión dada. Si los ingresos
futuros fueran iguales para todos los períodos, el cálculo se realizaría estableciendo el
cociente entre la inversión inicial y el promedio de ingresos netos.

En el caso en que los ingresos futuros fueran irregulares, el cálculo se realiza sumando
algebraicamente el importe del primer período al egreso inicial, y si el resultado continúa
siendo negativo, sumando el valor del segundo período, hasta encontrar un resultado
negativo que sea menor en términos absolutos que el valor positivo del próximo período.
Restricciones del método Período de Repago

El método Período de Repago, no toma en cuenta el valor tiempo del dinero; llamamos
así a la capacidad que tiene un capital de generar una rentabilidad. Otra restricción radica
en que no considera lo que sucede una vez recuperada la inversión inicial.

Tasa Contable de Ganancia

También llamada Rentabilidad según Libros, resulta de dividir la utilidad media

correspondiente al período por la inversión inicial.

Observaciones al método Tasa Contable de Ganancia

Adicionalmente al hecho de ponderar a la inversión inicial con la utilidad media, se suma

que las utilidades obtenidas en los distintos períodos sufren el mismo tratamiento,
desconsiderando así el valor del dinero en el tiempo.

Valor Actual Neto

El Valor Actual Neto (V.A.N.) consiste en llevar el flujo futuro de fondos a términos de
moneda del momento inicial. Esto se consigue por medio de la aplicación a cada uno de
los valores del flujo de fondos del coeficiente surgido de la fórmula de actualización, y
sumando luego algebraicamente los resultados.

Para épocas en donde el riesgo de cambios que rompan con lo establecido es muy
grande, el período de repago a valores descontados es un esquema de análisis que no se
puede obviar.

Tasa Interna de Retorno (TIR)

Se la define como la verdadera tasa a la cual una inversión es recuperada por los
ingresos generados por un proyecto. Operativamente, consiste en llevar a 0 la suma del
flujo futuro de fondos.

Es aquella tasa a la cual los ingresos incrementales que se esperan de un proyecto tienen
un valor descontado exactamente igual al valor descontado de todos los egresos de
fondos incrementales en que hay que incurrir para encarar un determinado proyecto.
La Tasa Interna de Retorno debe igualar a 0 el flujo de fondos.

La diferencia técnica en los fundamentos del Valor Actual Neto y la Tasa Interna de
Retorno se reduce simplemente a una forma de expresión diferente de los resultados. En
tanto a través de la tasa interna de retorno se arriba a un resultado expresado en términos
porcentuales, el Valor Actual Neto lo hace con un valor porcentual, la tasa de descuento y
un valor absoluto, justamente el Valor Actual Neto.

Diferencia entre Valor Actual Neto y Tasa Interna de Retorno

Se puede decir que para que la tasa interna de retorno y el valor actual neto nos
conduzcan a decisiones diferentes respecto de la elección entre dos proyectos
alternativos, se deben verificarse dos condiciones:

1) Distribución marcadamente distinta entre los ingresos futuros de ambos flujos de

fondos.

2) Tasas de costo financiero y de rendimiento del proyecto con enormes diferencias entre
sí, lo que implica necesariamente una alta dosis de riesgo.

Cuando esto sucede, se debería decidir a partir del análisis del período de repago a
valores descontados.

La tasa interna de retorno y el valor actual neto, en condiciones normales, proporcionan la

misma orientación en la toma de decisiones financieras, no ofreciendo desde nuestro
punto de vista ventajas técnica significativas el uno sobre el otro.

El español Bernardino Herrero Nieto ha escrito: "El hombre débil y el dirigente mediocre,
sucumbe no por ser débil o mediocre, sino por ignorar que lo es". Salvando las distancias,
con los métodos para evaluar inversiones sucede lo mismo: si se conocen en profundidad
todas las limitaciones que tienen, podremos aprovechar realmente toda la información que
nos proporcionan y nos serán de invalorable utilidad en la apasionante tarea de decidir la
aceptación o rechazo de inversiones.
La importancia del conocimiento

Se habla de la importancia del conocimiento dado que a partir de la aparición del

management el conocimiento dejo de ser un fin en sí mismo para convertirse en el medio
para lograr otros objetivos. Y cada vez más, el conocimiento apunta a lograr la solución
de problemas específicos. Es hoy factor clave y llave para un buen nivel de vida.

El tercer sector

Son nuevos modelos organizacionales que realizan tareas vinculadas con las
necesidades sociales, que han demostrado un alto grado de efectividad relativa en la
solución de problemas como la recuperación de drogadictos, la ayuda a madres solteras,
la provisión de alimentación a gente de sectores económicos marginales, e incluso en la
recuperación de criminales. Nacieron, en general, gracias al voluntariado. Ej.:
Fundaciones, mutuales, clubes (son las organizaciones sin fines de lucro).

Responsabilidad social

Se llama responsabilidad social a la carga, compromiso u obligación que los miembros de

una sociedad -ya sea como individuos o como miembros de algún grupo- tienen tanto
entre sí como para la sociedad en su conjunto. El concepto introduce una valoración -
positiva o negativa- al impacto que una decisión tiene en la sociedad. Esa valorización
puede ser tanto ética como legal, etc.

Compromiso u obligación que los miembros de una sociedad ya sean como

individuos o como miembros, tienen con la sociedad en su conjunto. Mediante una
decisión de impacto positiva o negativa.

Las organizaciones en el mundo HOY

El proceso de globalización ha provocado una disminución del poder de los gobiernos

nacionales y un aumento de la influencia que las organizaciones ejercen sobre los
ciudadanos. Ese aumento de la influencia y poder implica una mayor responsabilidad de
las organizaciones hacia la comunidad. Este influye en las condiciones de vida de quienes
están relacionados con ellos con ellas de alguna manera.

Estilo de organización ideal

Este estilo no existe, dado que ninguna organización exitosa se aferra a un único
paradigma, ya que, por ejemplo, en momentos de crisis deberá centralizar sus
decisiones.
Capitulo 17

La ciencia es un cuerpo de conocimientos que tiene capacidad descriptiva, explicativa

y predictiva, tiene un carácter crítico, un saber fundamentado y metódico, tiene
pretensión de objetividad y es comunicable mediante un lenguaje preciso. Se divide en
ciencias formales, que se contentan con la lógica para mostrar rigurosamente sus
teoremas y las ciencias fácticas, que para confirmar sus conjeturas se basan en la
observación y experimentación.

El metodo significa seguir cierto camino para alcanzar un determinado fin. Hay dos
formas de razonamiento: El deductivo, que se caracteriza porque sus conclusiones no
agregan más información que las contenidas en la premisa y el Inductivo, es un
razonamiento que generaliza, es universal.

La Administración es ciencia, intenta comprender y explicar la realidad imperante en

las organizaciones mediante hipótesis y teorias. Es también técnica porque opera
sobre la realidad según procedimientos y reglas normalizadas.
La administración es un sistema de conocimientos metódicamente fundamentados
cuyo objeto de estudio es la organización y su gestión. Hace uso del método
hipotético- deductivo.

Hay tres conceptos fundamentales utilizados en la disciplina administrativa:

- Eficacia, se refiere a la obtención concreta de un objetivo determinado.
- Eficiencia, alude a la obtención de un objetivo a menor costo
- Efectividad, consiste en la realización en forma eficaz y eficiente de las
actividades que deben llevarse a cabo.

Administrar consiste en definir y desarrollar la estrategia de una organización, analizar

el futuro a la luz de las condiciones que la organización posee, para determinar como
prepararla para enfrentar los riesgos y explotar las oportunidades que ese futuro le
depara.