Gestión de RRHH

Unidad N°2
Claudia Barrientos Pereira
DISEÑO Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
 Concepto de Cargo
Se fundamenta en las nociones de tarea, atribución y función.

a) Tarea: Actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo.

Es la actividad asignada a cargos simples y rutinarios (horas,
obreros), como montar una pieza, enroscar un tornillo, fabricar
un componente, insertar una pieza, etc.
 Concepto de Cargo
b) Atribución: Actividad individual que ejecuta la persona que
ocupa un cargo. En general, se refiere a cargos más
diferenciados (meses, oficina), como elaborar un cheque,
emitir una solicitud de material, elaborar una orden de
servicio, etc.
La atribución es una tarea un poco más sofisticada, más
intelectual y menos material.
 Concepto de Cargo
c) Función: Conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones
(cargos por mesas) que el ocupante del cargo ejecuta de
manera sistemática y reiterada.
También puede ejecutarlas un sujeto que, sin ocupar un cargo,
desempeña una función de manera transitoria o definitiva.
Para que un conjunto de tareas o atribuciones constituya una
función, se requiere que se ejecuten de manera repetida.
 Concepto de Cargo
d) Cargo: Conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con
posición definida en la estructura organizacional, en el
organigrama.
La posición define las relaciones entre el cargo y los demás
cargos de la organización. En el fondo, son relaciones entre dos
o más personas.
 Diseño de Cargo
Diseñar un cargo significa establecer cuatro condiciones
fundamentales:

a) Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir (contenido del

cargo)
b) Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos de trabajo)
c) A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir, la
relación con su jefe
d) A quién deberá supervisar o dirigir (autoridad), es decir, la relación con los
subordinados.
 Diseño de cargo
Es la especificación del contenido, de los métodos del trabajo y
de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos
tecnológicos, empresariales, sociales y personales del
ocupante del cargo.

El diseño representa el modelo que los administradores

emplean para proyectar los cargos individuales y combinarlos
en unidades, departamentos y organizaciones.
 Descripción de cargo
Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que
lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la
empresa.

Es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo

(que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo
lo hace), los métodos aplicados para le ejecución de las
funciones o tareas (cómo lo hace), y los objetivos del cargo (por
qué lo hace).
 Descripción de cargo
Es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y
de los deberes y responsabilidades que comprende.

Los deberes y las responsabilidades de un cargo, que

corresponde al empleado que lo desempeña, proporcionan los
medios para que los empleados contribuyan al logro de los
objetivos de una organización.
 Descripción de cargo
Básicamente las tareas o funciones “son los elementos que
conforman un rol de trabajo y que debe cumplir el ocupante
del cargo”

Un cargo “es la reunión de todas aquellas actividades realizadas

por una sola persona, que pueden unificarse en un solo
concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama”.
 Descripción de cargo
DESCRIPCIÓN DE CARGO
NOMBRE DEL CARGO: FECHA DE ELABORACIÓN: FECHA DE REVISIÓN:
___/____/____ ___/____/____
CÓDIGO:
DEPARTAMENTO: UNIDAD O DEPENDENCIA:
RESUMEN:

DESCRIPCIÓN DE TALLADA:
 Análisis de cargo
Después de la descripción de cargo, sigue el análisis del cargo.
Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos
intrínsecos), se analiza el cargo en relación con los aspectos
extrínsecos, es decir, los requisitos que el cargo exige a su
ocupante.
 Análisis de cargo
La descripción se orienta al contenido del cargo (qué hace el
ocupante, cuando lo hace, cómo lo hace y por qué lo hace), y
el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos de
calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones
que el cargo exige para ser desempeñado de manera
adecuada.

El análisis es la base para evaluar y clasificar los cargos, con el

propósito de compararlos.
 Análisis de cargo

1. Nombre del cargo a. Nivel del cargo

2. Posición del cargo b. Subordinación
en el organigrama c. Supervisión
d. Comunicaciones
Descripción del Aspectos
cargo = intrínsecos

3. Contenido del cargo Diarias

Tareas o Semanales
funciones Mensuales
Anuales
esporádicas
 a. Instrucción básica necesaria
b. Experiencia necesaria
1. Requisitos
c. Iniciativa necesaria
intelectuales
d. Aptitudes necesarias

2. Requisitos a. Esfuerzo físico necesario

físicos b. Concentración necesaria
c. Constitución física necesaria
Factores
Análisis del Aspectos de
cargo = extrínsecos especificaciones 3. a. Por supervisión de personal
Responsabilidades b. Por materiales y equipos
c. Por métodos y procesos
d. Por dinero, valores y
documentos
e. Por información confidencial
f. Por seguridad a terceros

4. a. Ambiente de trabajo
Condiciones b. Riesgos inherentes
de trabajo
 Análisis de cargo
El análisis se refiere a cuatro áreas de requisitos aplicadas casi
siempre a cualquier tipo o nivel de cargo:

1. Requisitos intelectuales
2. Requisitos físicos
3. Responsabilidades implícitas
4. Condiciones de trabajo
 Análisis de cargo
Requisitos intelectuales:
Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los
requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para
desempeñar el cargo de manera adecuada.
1. Instrucción básica
2. Experiencia básica
3. Adaptabilidad al cargo
4. Iniciativa necesaria
5. Aptitudes necesarias
 Análisis de cargo
Requisitos físicos:
Tienen que ver con la cantidad y continuidad del energía y de
esfuerzos físico y mental requeridos, y la fatiga provocada, así
como con la constitución física que necesita el empleado para
desempeñar el cargo adecuadamente.
1. Esfuerzo físico necesario
2. Capacidad visual
3. Destreza o habilidad
4. Constitución física necesaria
 Análisis de cargo
Responsabilidades implícitas:
Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo,
además del trabajo normal y de sus funciones, por la
supervisión directa o indirecta del trabajo de sus
subordinados, por el material, por las herramientas o equipo
que utiliza, el patrimonio de la empresa, valores, dineros y
documentos, pérdidas o ganancias de la compañía, contactos
internos o externos, y la información confidencial.
 Análisis de cargo
Responsabilidades implícitas:
En consecuencia debe responsabilizarse por:
1. Supervisión del personal
2. Material, herramientas o equipo
3. Dinero, valores o documentos
4. Contactos internos o externos
5. Información confidencial.
 Análisis de cargo
Condiciones de trabajo:
Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se
desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo
desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el
ocupante del cargo se adapte bien para mantener su
productividad y rendimiento en sus funciones.
 Análisis de cargo
Condiciones de trabajo:
Evalúan el grado de adaptación del elemento humano al
ambiente y al equipo, y facilitan su desempeño.
1. Ambiente de trabajo
2. Riesgos.
 Ejemplo de descripción y análisis de cargo
ALFA S.A.
Resumen
Redactar en español, digitar documentos en inglés y español,
programar reuniones, orientar las visitas y encargarse de los
archivos.
 Ejemplo de descripción y análisis de cargo
ALFA S.A.
Descripción del cargo
• Recibir, clasificar y distribuir correspondencia, carpetas, informes
• Preparar y digitar cartas y textos en español
• Enviar textos y asuntos recibidos para compilar los informes
• Organizar y mantener los archivos de documentos y cartas,
confidenciales, y los registros
• Mantener los elementos necesarios al cargo
• Ejecutar otras tareas, al criterio del superior, relacionadas con lo
descrito
 Ejemplo de análisis de cargo
ALFA S.A.
Requisitos intelectuales
• Instrucción básica: secundaria, secretariado, conocimientos en
digitación
• Experiencia de trabajo: familiaridad con normas y funciones del cargo
• Otras aptitudes: personalidad atrayente y cortés, carácter discreto y
responsable, buena redacción, rapidez digital, fluidez verbal,
coordinación mental, excelente razonamiento
 Ejemplo de análisis de cargo
ALFA S.A.
Responsabilidad
• Contactos: mucha discreción en asuntos confidenciales, y tacto para
lograr cooperación.

Condiciones de trabajo
• Ambiente de trabajo: propio de oficinas, salas de reuniones.
 Trabajo en Clases
Realice la descripción y el análisis del cargo de los cargos que
desarrollo en el 1er trabajo; de acuerdo, con lo revisado en
clases y con la información que ha recogido durante toda la
carrera.
 Métodos de descripción y análisis de cargo
• Observación directa
• Cuestionario
• Entrevista directa
• Métodos mixtos
 Método de observación directa
Es un de los métodos más utilizados, tanto por ser el más
antiguo como por su eficiencia.
Su aplicación resulta más eficaz cuando se consideran estudios,
tiempos y métodos.
El análisis de cargo se efectúa observando al ocupante del
cargo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus
funciones, mientras el analista anota los datos claves de su
observación en la hoja de análisis de cargo.
 Método de observación directa
Es recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden
operaciones manuales o que sean sencillos y repetitivos.

Características:
• El analista de cargos recoleta los datos acerca de un cargo
mediante la observación de las actividades que realiza el ocupante
de éste.
• La participación del analista en la recolección de la información es
activa; la del ocupante es pasiva.
 Método de observación directa
Ventajas:
• Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una
sola fuente, y al hecho de que ésta sea ajena a los intereses de
quien ejecuta el trabajo.
• No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.
• Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
• Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula
básica del análisis de cargos (¿?)
 Método de observación directa
Desventajas:
• Costo elevado porque el analista requiere invertir bastante
tiempo para que el método sea completo.
• La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el
ocupante del cargo, no permite obtener datos importantes
para el análisis.
• No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni
repetitivos.
 Método del cuestionario
Para realizar el análisis se solicita al personal, a los que ejercen el
cargo que será analizado o sus jefes o supervisores, que
realicen un cuestionario de análisis de cargo y registre todas
las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus
características.
El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener
respuestas correctas e información útil.
 Método del cuestionario
Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del
cargo y un superior para establecer la pertinencia y
adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles
innecesarios, las distorsiones, la falta de relación o las posibles
ambigüedades de las preguntas.
 Método del cuestionario
Características:
• La recolección de datos sobre un cargo se efectúa mediante un
cuestionario de análisis de cargo, que llena el ocupante o el
superior.
• La participación del analista en la recolección de datos es
pasiva (recibe el cuestionario) y la del ocupante es activa
(llena el cuestionario)
 Método del cuestionario
Ventajas:
• Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el
cuestionario conjunta o secuencialmente, de esta manera se
proporciona una visión más amplia de su contenido y sus
características, además de que participan varias instancias
jerárquicas.
• Este método es el más económico para el análisis de cargo.
 Método del cuestionario
Ventajas:
• Es el método que más personas abarca, pues el cuestionario
puede ser distribuido a todos los ocupantes del cargo y
devuelto con relativa rapidez.
• Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin
afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.
 Método del cuestionario
Desventajas:
• No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel, en los
cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y
responderlo por escrito.
• Exige que se planee y se elabore con cuidado.
• Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la
calidad de las respuestas escritas.
 Método de la entrevista
El enfoque más flexible y productivo en el análisis de cargos es la
entrevista que el analista hace al ocupante del cargo.
Se puede obtener información acerca de todos los aspectos del
cargo, la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que
comprende el cargo y del los porqué y los cuándo.
Puede hacerse con relación a las habilidades requeridas para
ocupar el cargo.
 Método de la entrevista
Permite intercambiar información obtenida de los ocupantes de
otros cargos semejantes.
Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el
colaborador, lo cual permite la eliminación de dudas y
desconfianzas, principalmente frente a colaboradores obstructores
y obstinados.
Consiste en recolectar los elementos relacionados con el cargo que
se pretende analizar mediante un acercamiento directo y verbal
con el ocupante o su jefe directo.
 Método de la entrevista
Características:
• La recolección de datos se lleva a cabo mediante una
entrevista del analista con el ocupante, en la que se hacen
preguntas y se dan respuestas verbales.
• La participación de ambos es activa.
 Método de la entrevista
Ventajas:
• Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo
conocen mejor.
• Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
• Proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la
manera racional de obtener los datos.
• No tiene contraindicaciones, puede aplicarse a cualquier tipo
o nivel de cargo.
 Método de la entrevista
Desventajas:
• Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal
reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus
objetivos.
• Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
• Se pierde demasiado tiempo, si el analista no se prepara bien para
realizarla.
• Costo operativo alto: exige analistas expertos y parálisis del trabajo
del ocupante del cargo.
 Resumen de participación
Participación
Métodos Del analista Del ocupante
Observación Activa Pasiva
Cuestionario Pasiva Activa
entrevista Activa Activa
 Etapas del Análisis de cargos
ETAPA DE PLANEACIÓN
Fase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo del
análisis del cargo, y que requiere los siguientes pasos:

 Determinación de los cargos que deben describirse y

analizarse.
 Elaboración del organigrama de cargos y ubicación de los
cargos en éste (nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad,
área de actuación)
 Etapas del Análisis de cargos
ETAPA DE PLANEACIÓN
 Elaboración del cronograma de trabajo de dónde se iniciará el
programa de análisis (orden áreas empresa).
 Elección del método de análisis que va a aplicarse.
 Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán
en el análisis basado en 2 criterios:
 Criterio de universalidad (100%-75% de los cargos)
 Criterio de discriminación (variación según cargo)
 Etapas del Análisis de cargos
ETAPA DE PLANEACIÓN
 Dimensionamiento de los factores de especificaciones
(variación de cada factor, límite mínimo-máximo, en cada
cargo)
 Etapas del Análisis de cargos
ETAPA DE PREPARACIÓN
En esta fase aprestan las personas, los esquemas y los materiales
de trabajo.
 Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas
 Preparación del material de trabajo
 Disposición del ambiente
 Recolección previa de datos
 Etapas del Análisis de cargos
ETAPA DE EJECUCIÓN
En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van
a analizarse y se redacta el análisis.
 Recolección de datos sobre los cargos mediante métodos de
análisis con el ocupante del cargo o supervisor
 Selección de los datos obtenidos
 Redacción y revisión del análisis
 Redacción del análisis final
Objetivos de la descripción y análisis de cargos
Objetivos del análisis:
 Reclutamiento y selección de personal
 Identificación de necesidades de capacitación
 Definición de programas de capacitación
 Planeación de la fuerza de trabajo
 Evaluación de cargos
 Métodos de trabajo
Objetivos de la descripción y análisis de cargos
Objetivos del análisis y descripción
 Ayudar a la elaboración de anuncios, demarcación del
mercado de mano de obra que debe reclutarse, como base
para la selección de personal.

 Determinar el perfil del ocupante del cargo, de acuerdo con el

cual se aplicarán las pruebas adecuadas, como base para la
selección de personal.
Objetivos de la descripción y análisis de cargos
Objetivos del análisis y descripción
 Suministrar el material necesario, según el contenido de los
programas de capacitación, como base para las capacitaciones.

 Determinar escalas salariales, mediante evaluación y

clasificación de los cargos, según la posición en la empresa y el
nivel de salarios en el mercado laboral.
Objetivos de la descripción y análisis de cargos
Objetivos del análisis y descripción
 Estimular la motivación del personal para facilitar la
evaluación del desempeño y merito personal.

 Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus

subordinados, y guía del empleado para el desempeño de sus
funciones.
Modelos de análisis de cargo
 Cuestionario de un análisis de cargo para un empleado
NOMBRE Y APELIIDO DEL EMPLEADO_____________________________________________________________________
FECHA______________________________________________________________________________________________
TITULO DEL CARGO____________________________________________________________________________________
DEPARTAMENTO______________________________________________________________________________________
SUPERVISOR__________________________________________________________________________________________

EXPLICACIÓN
El análisis de cargo es el proceso de determinar y reportar información pertinente en relación con la naturaleza de un
cargo en particular. Es la determinación de tareas que abarca el cargo, junto con las habilidades, conocimientos,
responsabilidades, etc., necesarios para un buen desempeño y que diferencian ese cargo de otros. Los datos se utilizarán
para preparar una descripción del cargo. Pídale a su supervisor o al analista de cargos una explicación de los usos de las
descripciones de cargo y formule cualquier pregunta que le surja.

PROCEDIMIENTO
Empleado: Complete los espacios de arriba y en la sección I. Describa en detalle las tareas más importantes que usted
realiza. Mencione las tareas laborales en oraciones claras y concisas. Indique la frecuencia (día, semana, mes) y el tiempo
que utiliza para realizar estas tareas. Asegúrese de proveer suficiente información acerca de cada tarea para que las
personas que no conocen su trabajo comprendan lo que su cargo acarrea. Si tiene cualquier tipo de pregunta debe
dirigirse a su supervisor.

SUPERVISOR: Conteste la sección II.

 Cuestionario de un análisis de cargo para un empleado
1) Tarea (qué)________________________________________________________________________________________
Procedimiento (cómo)__________________________________________________________________________________
Propósito de la tarea (por qué)___________________________________________________________________________
Frecuencia________________ y porcentaje________________ de tiempo utilizado para realizar la tarea.

2) Tarea (qué)________________________________________________________________________________________
Procedimiento (cómo)__________________________________________________________________________________
Propósito de la tarea (por qué)___________________________________________________________________________
Frecuencia________________ y porcentaje________________ de tiempo utilizado para realizar la tarea.

3) Tarea (qué)________________________________________________________________________________________
Procedimiento (cómo)__________________________________________________________________________________
Propósito de la tarea (por qué)___________________________________________________________________________
Frecuencia________________ y porcentaje________________ de tiempo utilizado para realizar la tarea.

4) Tarea (qué)________________________________________________________________________________________
Procedimiento (cómo)__________________________________________________________________________________
Propósito de la tarea (por qué)___________________________________________________________________________
Frecuencia________________ y porcentaje________________ de tiempo utilizado para realizar la tarea.
 Cuestionario de un análisis de cargo para un empleado
¿Qué tipo de máquinas/equipo/software debe utilizar en su puesto? ¿Cuánto tiempo dedica por día o semana utilizando
cada máquina/equipo/software mencionado?
Máquina/equipo/software Tiempo en uso (aclarar por día o semana)

¿Cuáles son las tareas que considera más importantes en su puesto?

Describa las condiciones laborales que pueden causar presión o disconformidad. Considere entorno, distracciones e
interferencias que pueden dificultar el desempeño de la(s) tarea(s).

Describa los contactos personales que debe tener para desempeñarse en el puesto.
Nombre (Título) Razón
Nombre (Título) Razón

__________________________
Firma del Empleado
 Cuestionario de un análisis de cargo para un empleado
SECCIÓN II
Sección del empleado revisada y aprobada por_____________________________________________________________
Supervisor inmediato
Comentarios__________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
Los errores que pueden suceder en el desempeño de este puesto (indicar con una cruz donde corresponda)
 son fáciles de detectar en la rutina común de revisión de los resultados
Dar ejemplo:______________________________________________________________________________________
 no se detectan hasta que causan inconvenientes en otros departamentos
Dar ejemplo:______________________________________________________________________________________
 no se detectan hasta que causan inconvenientes importantes a un cliente
Dar ejemplo:______________________________________________________________________________________
Describa la responsabilidad de la persona que ocupa esta posición con respecto al trabajo de otros empleados (indicar
con una cruz donde corresponda)
 No es responsable del trabajo de los demás. Puede mostrarle a los demás empleados cómo realizar una tarea o asistir
en la capacitación de nuevos empleados
 Guía y capacita a otros empleados. Asigna, controla y mantiene la calidad del trabajo.
 Entrevista para análisis de cargo
ENTREVISTADOR
FECHA
PERSONA ENTREVISTADA
TITULO ACTUAL DEL CARGO
TITULO DEL CARGO SUGERIDO
SUPERIOR INMEDIATO
TITULO DEL CARGO DEL SUPERIOR INMEDIATO
DEPARTAMENTO
NUMERO DE EMPLEADOS EN ESTE PUESTO
Describir las tareas más importantes que el/los empleado/s realiza/n diariamente. Si se realizan tareas importantes con
menos frecuencia, describirlas y especificar la
frecuencia.________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
Describir las tareas secundarias que el empleado realiza semanal, mensual, trimestralmente, etc., y establecer la
frecuencia.________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
 Entrevista para análisis de cargo
Describir el equipo de computación y/o software que se
requiere:__________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
Describir máquinas y otros equipos
requeridos:________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
Describir las condiciones
laborales:_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
Describir la educación formal o su equivalente considerada como el mínimo requisito para un desempeño laboral
satisfactorio:_______________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
Especificar capacitación o educación necesarias antes de que un empleado ingrese al puesto o capacitación necesaria
inmediatamente después del
ingreso:___________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
Describir la experiencia laboral requerida e indicar la cantidad de semanas, meses o años necesaria para obtener esa
experiencia y establecer si se la adquirió en esa organización o en otro
lado:_____________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
 Entrevista para análisis de cargo
Describir la proximidad y extensión de la supervisión que recibe un empleado en este cargo. ¿En qué grado el supervisor
inmediato hace hincapié en los métodos a seguir, los resultados a alcanzar, controla el progreso y desempeño laboral
y maneja los casos
excepcionales:_____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
Describir la clase de supervisión que el/los empleado/s en este cargo debe/n brindar a otros empleados. ¿Qué grado de
responsabilidad por los resultados tiene el empleado en cuanto a métodos, trabajo realizado y
personal?_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
¿Cuántos empleados supervisa directamente?
¿Indirectamente?___________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
Responsabilidad por precisión y seriedad de error. ¿Cuál es la seriedad de error en este cargo? ¿Los errores afectan el
trabajo del empleado que comete el error, otros en el mismo departamento, otros departamentos, personas fuera de
la
organización?______________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
 Entrevista para análisis de cargo
Responsabilidad por los datos confidenciales. Establecer la clase de datos confidenciales manejados: si son personales,
salariales, de política, secretos del negocio,
etc.______________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
Responsabilidad por dinero o valores. Establecer la clase de responsabilidad y el monto aproximado que el empleado
debe
manejar.__________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
Describir la clase de contactos personales que debe manejar el empleado en el cargo. ¿El contacto debe ser con personas
dentro del departamento, en otros departamentos, fuera de la organización? Describir la importancia de los contactos
para la
organización.______________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
Describir la complejidad del cargo. ¿Hasta que grado se le permite al empleado independencia de acción? ¿Qué tipo de
decisiones se le permite
tomar?___________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
 Entrevista para análisis de cargo
Describir la clase y la cantidad de habilidad física requerida en el desempeño laboral. Indicar las tareas laborales donde se
requiere
agilidad.__________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
Describir el grado de repeticiones que el empleado debe realizar. Determinar la posibilidad de aburrimiento en el
cargo.____________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
Mencionar cualquier requisito físico fuera de lo común del cargo: visión, fuerza,
etc.______________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
 Análisis de cargo
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL ÁREA O DIVISIÓN:
TÍTULO ACTUAL DEL CARGO:
REPORTA A:
TRABAJO A DESEMPEÑAR
Tareas específicas y
comunes:_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
Responsabilidades:____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
Supervisa
a:________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
Interacción
con:______________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
Qué tareas se supervisan:_______________________________________________________________________________
Qué tareas no se supervisan:____________________________________________________________________________
Cómo se controla la calidad:_____________________________________________________________________________
 Análisis de cargo
CONDICIONES FÍSICAS
Condiciones que rodean el área
laboral:___________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
En qué horas trabaja:___________________________________________________________________________________
Períodos de descanso:__________________________________________________________________________________
Condiciones del entorno:________________________________________________________________________________
HABILIDADES REQUERIDAS
Intelectuales:_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
Manuales:____________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
Interpersonales:_______________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
CONOCIMIENTOS REQUERIDOS
Universidad/Cursos
especiales/Experiencia/Capacitación___________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
 Análisis de cargo
REQUISITOS ESPECIALES (DESCRIBIR)
Viajes_______________________________________________________________________________________________
Trabajo nocturno______________________________________________________________________________________
Horas extras__________________________________________________________________________________________
Fines de semana_______________________________________________________________________________________
Otros _______________________________________________________________________________________________
RESPONSABLE (DESCRIBIR)
De equipo____________________________________________________________________________________________
De los márgenes de ganancia____________________________________________________________________________
De gastos____________________________________________________________________________________________
De relaciones exteriores________________________________________________________________________________
Otros _______________________________________________________________________________________________
Modelos de análisis de cargo
 Modelos de Diseño de Cargo
CLÁSICO  La persona es sólo un
La tarea apéndice de la máquina, un
recurso productivo.
Taylor, Gantt y  El trabajo se divide y se
Gilbreth fragmenta en partes.
 Diseño de cargos definitivo y
para siempre. Estabilidad y
permanencia a largo plazo.
 Énfasis en la eficiencia de las
personas.
 Segmentar y fragmentar cargos en
tareas sencillas, repetitivas para
entrenar al trabajador.
 Eliminar actividades y movimientos
que produzcan fatiga.
 Definir método de trabajo para
encontrar la mejor manera.
 Eliminar todo lo que pueda
provocar cansancio físico.
 Establecer tiempo estándar para la
ejecución de la tarea.
 Ofrecer premios de producción.
 Mejorar el ambiente físico de la
fábrica.
 Modelos de Diseño de Cargo
CLÁSICO  Admisión de empleados con  Cargos sencillos y repetitivos se
La tarea calificaciones mínimas y tornan monótonos y poco exigentes
Taylor, Gantt y salarios bajos. (efectos nocivos)
 Estandarización de  Al desmotivarse, los trabajadores
Gilbreth se concentran en mayores salarios y
actividades.
 Facilidad de supervisión y condiciones de trabajo
control. (compensación)
Lógica fría y  Reducción de los costos de  La supersimplificación de los
mecanicista. entrenamiento. cargos crea problemas en el futuro
(falta de desafíos, relación con la
Eficiencia autoridad, motivación intrínseca,
máxima. migración de empleos de la industria
a los servicios)
 Modelos de Diseño de Cargo
HUMANISTA  La organización informal
Las personas relegó a la organización formal.
Hawthorne,  El liderazgo sustituyó a la
jefatura.
Mayo  La persuasión ocupó el lugar
de las órdenes.
 Las recompensas sociales
reemplazaron a las salariales.
 Apareció la fatiga psicológica
en lugar de la fisiológica.
 El comportamiento
individual cedió su lugar al
comportamiento de grupo.
 El concepto de persona humana
pasó del hombre económico
(motivado por incentivos salariales) al
hombre social (motivado por
incentivos sociales)
 Primero estudios sobre liderazgo,
motivación, comunicaciones y
aspectos relacionados con las
personas.
 El énfasis en las tareas y el énfasis
en la estructura (teoría clásica) se
desplaza al énfasis en las personas.
 Modelos de Diseño de Cargo
HUMANISTA El diseño de los cargos no
Las personas cambio, sólo hay implicancias
Hawthorne, humanas (centrado en
contexto del cargo y ejecución)
Mayo  La persona ocupante del
cargo recibe atención y
consideración (necesidades) y
no es tratado como una
máquina.
 Mayor interacción entre las
personas, y participación en las
decisiones.
 Modelos de Diseño de Cargo
Modelo Clásico Modelo Humanista
o Énfasis en la tarea y la tecnología o Énfasis en la persona y el grupo social
o Concepto de hombre económico o Concepto de hombre social
o Recompensas salariales y materiales o Recompensas sociales y simbólicas
o Mayor eficiencia, gracias al método de o Mayor eficiencia, gracias a la satisfacción de
trabajo las personas
o Preocupación por el contenido del cargo o Preocupación por el contexto del cargo
o El gerente imparte las órdenes o El gerente es líder
o Órdenes e imposiciones o Comunicación e información
o Obediencia estricta o Participación en las decisiones
 Modelos de Diseño de Cargo
 Diferencias individuales de  El diseño de los cargos cambia con
SITUACIONAL las personas y tareas el desarrollo personal del empleado y
Tareas, involucradas. el desarrollo tecnológico de la tarea.
personas y  Depende de la adecuación  Los cargos no pueden ser estáticos
del diseño del cargo (DI + TI) ni permanentes.
estructura  La organización debe alcanzar altos
 Convergen la estructura de la
Hackman y organización, la tarea y la niveles de desempeño y mejorar
Oldham persona que la ejecutará. continuamente en la aplicación de los
 El diseño de los cargos se talentos y la capacidad de
fundamenta en el ambiente autodirección y autocontrol de sus
donde se desempeñaran los miembros.
cargos.  Se debe satisfacer las necesidades
de participación y reconocimiento
(medios-fines)
 Modelos de Diseño de Cargo
SITUACIONAL
 Factores tecnológicos y
Tareas, psicológicos para obtener:
personas y motivación intrínseca,
estructura desempeño de alta calidad,
Hackman y elevada satisfacción, reducción
de ausentismo y rotación.
Oldham
 Claridad respecto a como
influyen los cargos en las
personas, en su motivación y
desempeño.
El cargo diseñado debe reunir 5
dimensiones esenciales:
o Variedad: número y variedad de
habilidades exigidas por el cargo.
(desempeño menos monótono y
repetitivo)
o Autonomía: grado de independencia
y criterio personal que tiene el
empleado en la ejecución.
o Significado de la tarea: impacto que
el cargo produce en otros.
o Identidad con la tarea: la persona
debe ser una unidad integral en su
trabajo.
o Retroalimentación: información de
retorno.
 Modelos de Diseño de Cargo
Bajo grado Alto grado

SITUACIONAL
Tareas, Trabajo parcial, secuencial, VARIEDAD Trabajo diverso, con
personas y rutinario, monótono y operaciones diferentes,
repetitivo. equipos y múltiples
estructura Las operaciones, equipos y habilidades. Diversidad y
Hackman y habilidades son siempre desafío para ejecutar
Oldham iguales, sin ningún cambio, distintas actividades
variación o innovación. creativas e innovadoras.
Rutina. Variación.
 Modelos de Diseño de Cargo
Bajo grado Alto grado

SITUACIONAL
Tareas, AUTONOMÍA Amplia libertad para
Trabajo programado con
personas y programar y planear el
rigidez; el lugar y los
trabajo, escoger el equipo,
estructura equipos son definitivos y los
el lugar y el método de
Hackman y métodos son
trabajo. El empleado
preestablecidos. El jefe
Oldham programa su trabajo, escoge
determina qué hacer, cómo,
su lugar, el método y el
cuándo y dónde hacerlo.
equipo.
 Modelos de Diseño de Cargo
Bajo grado Alto grado

SITUACIONAL SIGNIFICADO
Tareas, DE LA TAREA
Desconocimiento del Conocimiento amplio de la
personas y impacto y las repercusión del trabajo
estructura interdependencias de la sobre los demás trabajos de
tareas con las otras tareas la organización. Visión
Hackman y amplia de las consecuencias
de la organización. Visión
Oldham estrecha, confinada, aislada y las interdependencias del
y miope de la actividad. trabajo.
 Modelos de Diseño de Cargo
Bajo grado Alto grado

SITUACIONAL IDENTIDAD
CON LA
Tareas, TAREA
personas y Trabajo específico, parcial y Trabajo integral, conjunto y
fragmentado, sin ningún global, con significado para
estructura sentido psicológico para la la persona, que le permite
Hackman y persona, que se frustra y se identificarse con la tarea. El
Oldham aliena. Trabajo impropio o trabajo pertenece a la
anormal. persona.
 Modelos de Diseño de Cargo
Bajo grado Alto grado

SITUACIONAL RETRO
Tareas, Ninguna información sobre ALIMENTACIÓN Información clara sobre el
personas y el desempeño o el desempeño y el resultado
resultado del trabajo. del trabajo. Perfecta e
estructura Completa ignorancia sobre inmediata noción del
Hackman y el desempeño. Necesidad desempeño. Sentido de
Oldham de evaluación externa y de autoevaluación,
incentivo salarial, para autodirección y autocontrol.
compensar. Autorrealización.
 Modelos de Diseño de Cargo
El cargo diseñado permite:
SITUACIONAL
Las 5 dimensiones esenciales  La persona utilice varias de sus
Tareas, crean condiciones para que el habilidades y competencias personales
personas y empleado encuentre en la ejecución de la tarea.
estructura satisfacción intrínseca en el La persona tenga cierta autonomía,
Hackman y cumplimiento de la tarea a independencia y autodirección en las
realizar. ejecuciones.
Oldham
Estas dimensiones permiten  La persona haga algo significativo,
que factores motivaciones o de que tenga sentido y razón de ser.
satisfacción influyan en el  La persona se sienta responsable
cargo. por el éxito o el fracaso de las tareas
de su propio esfuerzo.
 La persona descubra y evalúe su
propio desempeño mientras ejecuta el
trabajo.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
 ADMINISTRACIÓN
DE RECURSOS
HUMANOS

Subsistema de Subsistema de Subsistema de Subsistema de Subsistema de

provisión de aplicación de mantenimiento de desarrollo de seguimiento de
recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos

* Planeación de RRHH
* Reclutamiento
* Selección de personal
 Mercados

Mercado de
Mercado
recursos
laboral
humanos

Candidatos Cargos cubiertos Vacantes

disponibles disponibles
 Mercados
• Mercado laboral: Conocido también como mercado de empleo
está conformado por las ofertas de trabajo o de empleo hechas
por las organizaciones en determinado lugar y época.
En esencia lo definen las organizaciones (empresas) y sus
oportunidades de empleo.
Puede segmentarse por sectores de actividades o por
categorías, o por tamaños e incluso por regiones.
 Mercados
• Mercado laboral:
Se pueden presentar tres posibles situaciones:
 Oferta mayor que la demanda: situación en que abunda la
disponibilidad de empleo, las ofertas exceden al número de
candidatos para satisfacerlas.
 Oferta igual a la demanda: situación de relativo equilibrio entre el
volumen de ofertas y el volumen de candidatos para satisfacerlas.
 Oferta menor que la demanda: las ofertas de empleo de las
organizaciones son pocas, hay escasez y exceso de candidatos.
 Mercados
• Mercado de recursos humanos: esta conformado por el
conjunto de individuos aptos para el trabajo, en determinado
lugar y época.
Lo define el sector de la población que está en condiciones de
trabajar o está trabajando, es decir, el conjunto de personas
empleadas (Mercado de RH aplicado) o desempleadas
(Mercado de RH disponible) y aptas para trabajar.
Está conformado por candidatos reales y potenciales para
oportunidades de empleo o buscando alguna oportunidad.
Comportamiento de las personas en el mercado de RRHH
Situación de oferta
• Cantidad excesiva de candidatos
• Competencia entre candidatos para obtener
empleo
• Reducción de las pretensiones salariales
• Dificultad extrema para conseguir empleo
• Temor de perder el empleo actual y mayor
apego a la compañía
• Baja incidencia en los problemas de
ausentismo
• El candidato acepta cualquier oportunidad
• Orientación hacia la supervivencia
Situación de demanda
• Cantidad insuficiente de candidatos
• Falta de competencia entre candidatos
• Elevación de pretensiones salariales
• Mucha facilidad para conseguir empleo
• Disposición para dejar el empleo actual y
menor apego a la compañía
• Alta incidencia en los problemas de
ausentismo
• El candidato elige entre múltiples
oportunidades
• Orientación hacia el mejoramiento y el
desarrollo.
 PLANEACIÓN DE PERSONAL
Es un proceso de decisión respecto de los recursos humanos
necesarios para conseguir los objetivos organizacionales en un
periodo determinado.
Se trata de prever cuáles serán la fuerza laboral y los talentos
humanos necesarios para la realización de la acción
organizacional futura.
 PLANEACIÓN DE PERSONAL
Modelo basado en la demanda estimada del producto o
servicio:
Las necesidades de personal son una variable dependiente de la
demanda estimada del producto (industria) o del servicio
(organización de servicios).
La relación entre las dos variables (número de personas y
demanda) está influida por variaciones en la productividad,
tecnología, disponibilidad de recursos financieros y
disponibilidad de personas.
 PLANEACIÓN DE PERSONAL
Modelo basado en segmentos de cargo:
Se centra en el nivel operacional de la organización. Selecciona
un factor estratégico (nivel de ventas, capacidad de
producción, planes de expansión, etc.) en cada área de la
empresa, cuyas variaciones afecten las necesidades de
personal.
 PLANEACIÓN DE PERSONAL
Modelo de sustitución de puestos clave:
Se utiliza por medio de mapas de sustitución u organigramas de
carrera, que son una representación visual de quién sustituye a
quién en la organización, ante la eventualidad de una vacante
en el futuro.
 PLANEACIÓN DE PERSONAL
Modelo basado en el flujo de personal:
Este modelo intenta caracterizar el flujo de las personas hacia
adentro de la organización, en ésta y hacia afuera de ella. La
verificación de flujo de entradas, salidas, ascensos y
transferencias permiten predecir, a corto plazo, las necesidades
de personal por parte de la organización.
 PLANEACIÓN DE PERSONAL
Modelo de planeación integrada:
Es el modelo más amplio y totalizante. Desde el punto de vista
de insumos, la planeación de personal debe tener en cuenta 4
factores o variables intervinientes:
 Volumen de producción planeado
 Cambios tecnológicos que alteran la productividad del personal
 Condiciones de oferta y demanda, y comportamiento clientela
 Planeación de carreras en la organización
 PLANEACIÓN DE PERSONAL
Modelo de planeación integrada:
Desde el punto de vista del flujo interno, debe considerar la
composición cambiante de la fuerza laboral de la
organización, haciendo un seguimiento o evaluando las
entradas y las salidas del personal, y su movimiento en la
organización.
Es un modelo sistémico y totalizante de la planeación de
personal.
PLANEACIÓN DE PERSONAL
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
 DEFINICIÓN
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados
a atraer candidatos potenciales calificados y capaces de
ocupar cargos dentro de la organización.
Es en esencia un sistema de información mediante el cual la
organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos
las oportunidades de empleo que pretende llenar.
Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de
candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el
proceso de selección.
Chiavenato
 DEFINICIÓN
Es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos,
de los cuales más tarde se seleccionará a alguno para que
reciba el ofrecimiento de empleo.

Alles
 DEFINICIÓN
 Es una parte de la ARH que se ocupa del proceso de llenar una
vacante, que incluye la examinación del puesto, la valoración
de las fuentes de las cuales pueden obtenerse candidatos, la
forma de contactar a los candidatos, así como la atracción de
aspirantes.

Shamil
 DEFINICIÓN
 Es el proceso en el cual se captan candidatos potencialmente
aptos y acordes con los perfiles para ocupar las jerarquías o los
puestos vacantes.
 Es la técnica que permite suministrar a la empresa los
elementos humanos necesarios en el momento oportuno, de
la calidad necesaria y cantidad requerida.

Llanos
 Importancia del Reclutamiento
El éxito de un proceso de selección depende absolutamente de
cómo se realice el reclutamiento. Si este último se hace de
manera adecuada será factible resolver exitosamente la
selección.
Si el reclutamiento es inadecuado, o bien la selección será más
costosa porque se reiniciará el proceso para realizar un
reclutamiento adecuado, o bien se corre el riesgo de tomar
una decisión inadecuada.
 SELECCIÓN
Es el proceso de elección de una persona en particular función
de criterios establecidos. Se inicia definiendo correctamente el
perfil requerido, dejando en claro la expectativas del
solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas.
 Diferencias entre Reclutamiento y Selección
Reclutamiento es la convocatoria de candidatos; es una actividad
de divulgación dirigida a atraer de manera selectiva a los
candidatos que cubren los requisitos mínimos para la posición
requerida, y Selección es la actividad de clasificación donde se
escoge a aquellos que tengan mayor posibilidad de adaptarse
al cargo ofrecido y satisfacer así las necesidades de la
organización y del perfil.
 Fuentes de Reclutamiento
Las fuentes de reclutamiento son muchas y diversas, el selector
deberá conocerlas y analizar en cada caso cuál es la más
conveniente por su efectividad y costos.
Para una adecuada elección de las fuentes, se requiere
experiencia y conocer muy bien el mercado.
Fuentes de Reclutamiento
El anuncio o aviso clasificado
 El anuncio o aviso clasificado
Los anuncios pueden publicarse en periódicos, revistas o internet
(laborum, trabajando, etc). Todos requieren la misma atención
en cuanto al estilo e información a brindar.
La redacción del anuncio debe ser directa y clara. Debe contener
ciertas partes indispensables: 1) definición de la empresa, 2)
descripción de la posición, 3) requisitos excluyentes y no
excluyentes, 4) competencias dominantes, 5) frase que indique
que se ofrece, 6) indicaciones finales
 Medios de Reclutamiento
El mercado de RRHH presenta diversas fuentes que la empresa
debe identificar y focalizar, con el propósito de atraer
candidatos que suplan sus necesidades, a través de múltiples
técnicas de reclutamiento.
 Reclutamiento Interno
Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla
mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden
ser ascendidos (movimiento vertical), transferidos (movimiento
horizontal) o transferidos como promoción (movimiento
diagonal).

Exige una intensa y continua coordinación e integración de la

dependencia de reclutamiento con las demás dependencias de
la empresa, e involucra varios sistemas.
 Reclutamiento Interno- Ventajas-
• Es más económico para la empresa
• Es más rápido
• Presenta mayor índice de validez y seguridad
• Es una poderosa fuente de motivación para los empleados
• Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de
personal
• Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal
 Reclutamiento Interno-Desventajas-
• Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de
potencial de desarrollo para poder ascender y motivación
suficiente para llegar allí.
• Puede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear
una actitud negativa en los empleados que no demuestran
condiciones.
• No puede hacerse en términos globales dentro de la
organización.
 Reclutamiento Interno-Desventajas-
• Cuando se maneja de manera incorrecta puede conducir al
“principio de Peter”: las empresas, al promover
innecesariamente a sus empleados, los llevan siempre a la
posición donde demuestran el máximo de su incompetencia.

• Cuando se efectúa continuamente puede llevar a los

empleados a una progresiva limitación de las políticas, ya que
éstos, al creatividad e innovación.
 Reclutamiento Externo
Cuando al existir determinada vacante, una organización intenta
llenarla con personas extrañas. Incide sobre los candidatos reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.
Las técnicas de reclutamiento son los métodos mediante los cuales la
organización enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de
trabajo, a las fuentes de recursos humanos más adecuada.
Hay dos tipos de enfoques de las fuentes de reclutamiento: enfoque
directo e enfoque indirecto.
 Reclutamiento Externo -Técnicas-
• Consultas de los archivos de los candidatos: Los candidatos que se
presentan de manera espontánea o que no se consideraron en
reclutamientos anteriores deben tener un currículo debidamente
archivado. Este es el sistema de menor costo, y que, cuando
funciona es uno de los más breves.

• Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la

empresa: es de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de
tiempo. Refuerza la organización informal y brinda a los
funcionarios colaboración con la organización formal.
 Reclutamiento Externo -Técnicas-
• Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: es de bajo costo,
aunque su rendimiento y rapidez dependen de varios factores,
como la localización de la empresa. A menudo es utilizado para
cargos de bajo nivel.

• Carteles con sindicatos y asociaciones gremiales: no tiene tanto

rendimiento como la anterior, pero tiene la ventaja de involucrar a
otras organizaciones sin que haya elevados costos. Sirve como
estrategia de apoyo a otra principal (enfoque indirecto).
 Reclutamiento Externo -Técnicas-
• Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones
estudiantiles, directores académicos, centros de integración
empresa-escuela: estos están orientados a divulgar las
oportunidades ofrecidas por la empresa(enfoque indirecto).

• Conferencias y charlas en universidades y escuelas: destinadas a

promover la empresa y crear una actitud favorable, describiendo la
organización, sus objetivos, estructuras, etc.
 Reclutamiento Externo -Técnicas-
• Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado:
una cooperación mutua (enfoque directo).
• Viajes de reclutamiento a otras localidades: cuando el mercado
local de recursos humanos está ya bastante explotado.
• Avisos en diarios y revistas: es una de las más eficaces para atraer
candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo.
• Agencias de reclutamiento: es una de las más costosas pero está
compensado por factores relacionados con el tiempo y el
rendimiento.
 Reclutamiento Externo -Ventajas-
• Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. La
entrada de recursos humanos ocasiona una importación de ideas
nuevas y enfoques diferentes, y casi siempre, una revisión de la
manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa.

• Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.

• Aprovecha las inversiones en preparación y el desarrollo de

personal efectuadas por otras empresas o por los propios
candidatos.
 Reclutamiento Externo -Desventajas-
• Generalmente tarda más que el reclutamiento interno.
• Es más costoso y exige costos y gastos inmediatos.
• Es menos seguro que el reclutamiento interno.
• Cuando monopoliza a las vacantes dentro de la empresa puede
frustrar al personal.
• Afecta la política salarial.
 Reclutamiento Mixto
En realidad, nunca se hace solo reclutamiento interno ni solo
reclutamiento externo, uno siempre debe complementar al
otro.
Cuando se hace reclutamiento interno, en algún punto de la
organización siempre surge una posición que debe llenarse
mediante reclutamiento externo, a menos que ésta se cancele.
Por otra parte, siempre que se hace reclutamiento externo, debe
plantearse algún desafío, oportunidad u horizonte al nuevo
empleado.
 Reclutamiento Mixto
El reclutamiento mixto enfoca tanto fuentes internas como
externas de recursos humanos.
Puede ser adoptado de tres maneras:
• Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento
interno, en caso de que aquel no presente resultados deseables.
• Inicialmente reclutamiento interno seguido de reclutamiento
externo, en caso de que no presente resultados deseables.
• Reclutamiento externo e interno concomitantemente.