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Vertriebscontrolling Kundenscore Jörg Becker www.beckinfo.de
Vertriebscontrolling
Kundenscore
Jörg Becker
www.beckinfo.de

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Es soll die Wirtschaftlichkeit von Geschäftsbeziehungen analysiert werden. Anhand der Informationen über Nutzen und Kosten lassen sich Kundenbin- dungsstrategien zielgenauer umsetzen. Schwierigkeiten für die Ermittlung von Kundenwerten ergeben sich u.a. dadurch, dass

die Daten im Rechnungswesen eher abteilungs- und produktorientiert als kundenorientiert aufgebaut sind

in der Kundendatenbank nur wenig Informationen über Kosten und Nut- zen von Geschäftsbeziehungen gespeichert werden.

Star-

Fragezeichen-

Ertrags-

Mitnahme-

kunde

kunde

kunde

kunde

Besuchs-

Besuchs-

häufigkeit

 
 

Muster-

versand

 
 

Kulanz-

regelung

6 x im Jahr kostenlos bei Bedarf groß- zügig
6 x
im
Jahr
kostenlos
bei Bedarf
groß-
zügig

Preisstellung/

-staffel

Anwendungs-

technik

viel, kostenlos
viel,
kostenlos

Präsente,

Bewirtung

vieltechnik viel, kostenlos Präsente, Bewirtung 6 x im Jahr kostenlos anbieten höchste

6 x im Jahr
6 x im Jahr
6 x
im
Jahr
6 x im Jahr
kostenlos anbieten
kostenlos anbieten
kostenlos
anbieten
kostenlos anbieten
höchste
höchste
höchste
höchste
 
 
 
 
 
 

mittel,

 

kostenlos

 
 
 
 

wohlabgewogen

 

dosiert

 
3 x alle im 2 Jahre Jahr ggf. mit gegen Kosten- Berechnung beteiligung geringer gar
3 x
alle
im
2 Jahre
Jahr
ggf. mit
gegen
Kosten-
Berechnung
beteiligung
geringer
gar nicht
nur wenn
gegen
notwendig
Kostenbeteiligung
wenig
gar nicht

Kundenwertbezogene Außendienststeuerung

3

In einem Scoring-Modell können sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Größen der Kundenbeziehung durch die Vergabe von Punkten bewertet werden die dann zum Kunden-Score-Gesamtwert aufsummiert werden. Mit der RFMR-Methode (Recency Frequency Monetary Ratio) werden die Kunden zunächst nach dem Merkmal Kaufverhalten klassifiziert. Ausgehend von einem Basiswert werden Kunden mit nur kurz zurückliegenden Käufen Punkte gutgeschrieben, Kunden mit längere Zeit zurückliegenden Käufen (Recency) erhalten dagegen einen Punkteab- zug. Kunden mit Mehrfachbestellungen innerhalb einer Periode erhalten mehr Punkte als Einmal-Käufer (Frequency). Käufer mit höherem Bestellwert erhalten ebenfalls mehr Punkte (Monetary Ratio), während Kosten der Kundenbeziehung wie z.B. Versand von Katalogen oder Warenrücknahmen mit einem Punkteabzug bewertet werden:

4

I.

Startwert =

     

25

Punkte

   
 

Letztes

 

Kaufdatum

bis 6

> 6 - 9

> 9 - 12

> 12 - 18

> 18 -24

>

24

 

zurückliegend:

 

Monate

Monate

Monate

Monate

Monate

Monate

II.

Punkte

 
 

Zuschlag

40

25

15

5

 

Abzug

 

-5

-15

 

Einkaufs-

 

häufigkeit

 
 

letzte

 

III.

18 Monate

= Zahl der Aufträge multipliziert mit Faktor:

 

6

 

Durchschnittl.

 

Auftragswert

bis 100

> 100-250

>250-500

>500-1000

>1000-5000

>5000

 

letzte drei

             
 

Einkäufe

 

IV.

Punkte

 
 

Zuschlag

5

15

25

35

50

75

 

Abzug

   
 

Anz.

 

Retouren

0-1

2-3

4-6

7-10

11-15

>

15

V.

Punkte

 
 

Abzug

0

-5

-10

-20

-30

-40

 

Anzahl

je Haupt-

je Sonder-

je Mailing

 
 

Werbe-

 

katalog

katalog

 

VI.

sendungen

 

-12

 

-6

 

-2

 

Kunden-

VII.

Gesamtscore:

 

Kalkulations-Schema für Kunden-Scorewert

5

Kunde

letztes Kauf-

Einkaufs-

Durchschn.

 

Anzahl

Anzahl

     
 

datum

häufigkeit

Auftragswert

Retouren

Werbe-

 

Gesamt

 
 

zurück-

letzte

letzte drei

   

sendungen

 

Score

 
 

liegend

18 Monate

Einkäufe

       

des Kunden

 
 

Monate

Aufträge

 

Anzahl

Anzahl

     

Kunde A

 

-5

4

 

520

0

0

     

Punkte:

40

24

 

35

0

0

99

 

Kunde B

 

-15

1

 

7000

1

2

     

Punkte:

5

6

 

75

0

-12

74

 

Kunde C

 

-30

0

 

400

3

0

     

Punkte:

-15

0

 

25

-5

0

5

 

Kunden D

-1

12

400

0

1

Punkte:

40

72

 

25

0

-12

125

 

Kunde E

 

-1

5

 

1500

3

5

     

Punkte:

40

30

 

50

-5

-10

105

 

Kunde F

 

-7

35

 

40

0

10

     

Punkte:

25

210

 

5

0

-20

220

 

Kunde Z

 

-3

5

 

6000

3

3

     

Punkte:

40

30

 

75

-5

-18

122

 
 

Punkte

Kunde C

5 74 99 105

5

74

99

105

220

 

Kunde A

Kunde Z

Punkte
Punkte

Kunde F

0

50

100

150

200

250

Beispiel für nach Kalkulationsschema berechnete Kunden-Scorewerte

6

Nur wenige Unternehmen wissen überhaupt, welche ihrer Kunden profitabel sind und welche negative Effekte auf das Ergebnis auslösen. Die häufig praktizierte Bewertung der Kunden nach A-, B-, C- und D-Umsatzgrößen ist als scheinrationales Raster als Steuerungsinstrument wenig geeignet: der Umsatz des Kunden sagt allein wenig über die Profitabilität des Kunden aus. Oft sind es die umsatzstärksten Kunden, die ohne Be- oder Verrrechnung überproportional Serviceleistungen in Anspruch nehmen. Um die Schwächen der eindimensionalen, rein umsatzbezogenen ABC-Analyse zu vermeiden, läßt sich diese zusätzlich um den Bewertungsmaßstab De- ckungsbeitrag erweitern. Daraus lassen sich 9 mögliche Kundenklassen ab- leiten: Die AA-Kunden mit hohem Umsatz- und DB-Anteil haben den höchsten Kundenwert, die CC-Kunden demgegenüber den niedrigsten Kun- denwert:

Umsatz

Kunden mit

Kunden mit

Kunden mit

Deckungsbeitrag

A-Umsatz

B-Umsatz

C-Umsatz

Kunden mit A-DB

AA

BA

CA

Kunden mit B-DB

AB

BB

CB

Kunden mit C-DB

AC

BC

CC

Kunden ABC-Analyse kombiniert aus Umsatz und Deckungsbeitrag

Der Konzentrationsgrad wird rechnerisch aus Deckungsbeitrags- und Kundenanteil ermittelt:

Deckungsbeitragsanteil Konzentrationsgrad = ---------------------------- Kundenanteil

7

Kundenklasse

I. Anzahl Kundenl in %

II. Deckungsbeitrags-

anteil in %

III. = Konzentrationsgrad

= II. : I.

A

B

C

GESAMT

25

30

45

100

75

15

10

100

3,00

0,50

0,22

1,00

75 15 10 100 3,00 0,50 0,22 1,00 Kundenmerkmale (Beispiel:Versicherung) A B C o hohe

Kundenmerkmale (Beispiel:Versicherung)

A B C
A
B
C

o

hohe Referenzwirkung

o

2-3 Verträge

o

1-2 Verträge

o

> 3 Verträge

o

große Chance zur zu-

o

keine o. nur geringe

o

hohes Prämienvolumen

künftigen Geschäfts-

Chancen zur Auswei-

o

hohes Potential

ausweitung

tung des zukünftigen

 

Geschäfts

ABC-Kundenwerte

8

Umschlagshäufigkeit Forderg.

Umschlag-

Umschlag-

häufigk.

häufigk.

Deckungsgrad DG

hoch

niederig

DG = Hoch

A

B

DG = niedrig

C

D

DG = negativ

E

F

A-Kunde B-Kunde C-Kunde D-Kunde E-Kunde F-Kunde
A-Kunde
B-Kunde
C-Kunde
D-Kunde
E-Kunde
F-Kunde

hinsichtlich Absatz/Wirtschaftlichkeit höchster Kundenwert

Absatz optimal, Zahlungsverhalten verbesserungsfähig

finanzwirtschaftl. optimal, Deckungsgrad verbesserungsfähig

absatz- und finanzwirtschaftl. unbefriedigend

problemtatisch, ROC-Wert ist negativ

problematisch, ROC-Wert ist negativ

ROC-Analyse nach Deckungsgrad des Kunden und Forderungs-Umschlagshäufigkeit

 

Bonität

hoch

mittel

niedrig

schlecht

ROC

hoch

A 1

A 2

A 3

A 4

mittel

B 1

B 2

B 3

B 4

niedrig

C 1

C 2

C 3

C 4

negativ

D 1

D 2

D 3

D 4

Kundenklassen nach Rentabilität und Bonität

9

Die nachfolgende Analyse basiert auf a) der Attraktivität der Kunden, ge- messen anhand von

effektivem Umsatzpotential

Bonität

Rentabilität

Leistungszahl sowie basiert auf b) dem eigenen Exklusivitätsgrad, gemessen anhand von

Zahl der Lieferanten des Kunden

eigener Lieferanteil beim Kunden.

eigener Exklusivitätsgrad

hoch

mittel

gering

Attraktivitätsgrad Kunde

hoch

A 1

A 2

A 3

mittel

B 1

B 2

B 3

niedrig

C 1

C 2

C 3

mittel B 1 B 2 B 3 niedrig C 1 C 2 C 3 A1-Kunde Verteidigungskunde

A1-Kunde

A1-Kunde Verteidigungskunde

Verteidigungskunde

A1-Kunde Verteidigungskunde C3-Kunde Desinvestitionskunde
A1-Kunde Verteidigungskunde C3-Kunde Desinvestitionskunde
A1-Kunde Verteidigungskunde C3-Kunde Desinvestitionskunde
A1-Kunde Verteidigungskunde C3-Kunde Desinvestitionskunde
A1-Kunde Verteidigungskunde C3-Kunde Desinvestitionskunde
A1-Kunde Verteidigungskunde C3-Kunde Desinvestitionskunde
A1-Kunde Verteidigungskunde C3-Kunde Desinvestitionskunde
A1-Kunde Verteidigungskunde C3-Kunde Desinvestitionskunde
A1-Kunde Verteidigungskunde C3-Kunde Desinvestitionskunde

C3-Kunde

C3-Kunde Desinvestitionskunde

Desinvestitionskunde

Kundenanalyse anhand Attraktivitätsgrad des Kunden und eigenem Exklusivitätsgrad

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Im Zusammenhang mit Konzepten für eine Wissensbilanz finden sich detaillierte Ausführungen bei Becker, Jörg: Wissensbilanz mit Kundenbarometer Kapital der Kundenbeziehung, 2009, ISBN 9783837051773.

Geschäfte mit bereits existierenden Kunden werfen oft den höchsten Ge- winn ab. An kaum einer anderen Stelle finden sich ähnlich hohe Gewinnpo- tentiale im Vergleich zu denen beim Ausbau des Geschäfts mit den eigenen Kunden. Neben den Potentialen der bestehenden Kundenbasis spielt insbe- sondere auch das Kostenverhältnis im Vergleich Kundengewinnung zu Kundenbindung eine Rolle: Statistisch gesehen kann jede ernsthafte Störung der Kundenbeziehung zum Verlust von 3-15 weiteren, potentiellen Käufern führen. Es kostet fünf- bis zehnmal mehr, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden Kunden durch dessen Zufriedenheit an sich zu bin- den. Diese banale, allseits bekannte Feststellung hat es trotzdem verdient, sie sich von Zeit zu Zeit wieder ins Gedächtnis zu rufen. Voraussetzung für eine Stärkung von Kundenbindungsfaktoren ist die Verfügbarkeit detaillier- ter Informationen. Wichtig ist deshalb ein laufendes Monitoring der beste- henden Geschäftsbeziehungen, aus dem mit kontinuierlicher Datenerfassung sukzessive trennscharfe Kundenprofile aufgebaut werden können.

- Strategiethema Kundenbindung

- Zielgruppenbewusstes Segment-Vorgehen

- Kaufkraft und andere Kennziffern

- Andocken am Gerüst der Wissensbilanz

- Ausgangslage: Bewertung Wissensfaktoren

- Ausgangslage: Wissensbilanz-Ampeldiagramme

- Ausgangslage: Wissensbilanz-Portfolios

- Wissensbilanz-Beziehungsfaktor: Kundenzufriedenheit

- Kunden binden statt finden

- Kundenklassifizierung und struktur

- Auftragsdaten mit Informationspotential

- Betrachtung des Kundenwertes

- Kundenbeziehung im Potential-Portfolio

- Kundenbeziehung im Wissensbilanz-Wirkungsgeflecht

- Im Lifecycle der Kundenbeziehungen

- Ausblick

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Offensive Strategien zur Gewinnung von Neukunden sind teuer, Defen- sivstrategien zur Bindung treuer Käufer versprechen bei gleichem Mit- teleinsatz mehr an Wirkungen. Große Teile des Umsatzes setzen sich oft aus Wiederholungskäufen zusammen. Ergebnis: Kundenbindung geht vor Kundenfindung. Stärkere Kundenbindung bedeutet für das Unter- nehmen gleichzeitig mehr Sicherheit. D.h. weniger Risiko, dass der Kunden beim geringsten Anlass zur Unzufrieden-heit gleich zu einem anderen Lieferanten wechselt. Höhere Kundenbindung bedeutet gleich- zeitig auch bessere Kenntnisse der Kundenbedürfnisse und wünsche, daraus folgend wiederum geringere Risiken bei Produktinnovationen. In einem Scoring-Modell können sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Größen der Kundenbeziehung durch die Vergabe von Punkten bewertet werden, die dann zum Kunden-Scorewert aufsummiert werden. Neben Mechanismen der Kundenklassifizierung und portfolios wird die Ar- beits-weise von Lifecycle-Rechnungen für Kundenbeziehungen erörtert.