Formación del “analítico”: un camino de crecimiento.
Alberto Rozenfarb
Centro de Altos Estudios en Tecnología Informática - CAETI
Universidad Abierta Interamericana Buenos Aires – Argentina
Montes de Oca 745 – Buenos Aires
4301-5240/5323
Alberto.Rozenfarb@vaneduc.edu.ar
1. Resumen
Vivimos en la Sociedad del Conocimiento. Es una
realidad que genera mares de datos útiles para
empresas y organizaciones. Hoy sirve para competir,
predecir comportamientos y acumular conocimiento.
Los simposios dedicados al Business Intelligence (en
adelante BI) a los que asistí son de carácter comercial.
Allí escuché repetidamente: “el BI es una herramienta
de apoyo a la toma de decisiones”. Pero en ninguno de
dichos abordajes pude observar implementaciones que
integren ambas disciplinas.
Por otro lado, en las investigaciones aplicadas al
proceso de toma de decisiones, se reitera la dificultad
de contar con información confiable y altamente
disponible.
Estas disciplinas se estudian separadamente, sin
mencionar su interdependencia e influencia mutua: no
se vincula una con otra.
Me importó este desfasaje y este trabajo cubre esta
interesante y poco tratada brecha. Interesa además,
significar el rol del analítico en un proyecto de BI.
Como agente de cambio y vinculador entre ambas
disciplinas debe incorporar habilidades que aseguren el
éxito de sus implementaciones.
Las carreras de grado en Informática deberían tomar en
cuenta las nuevas habilidades que la realidad exige
para preparar una disposición a abordar las nuevas
temáticas que el mercado exige.
Keywords: Business Intelligence, analítico,
Datawarehouse.
2. Contexto-Sociedad del conocimiento.
Un “conocedor” es alguien con una comprensión
total, informada y confiable sobre un tema. “El
conocimiento es una mezcla fluida de experiencia
estructurada, valores, información contextual e
internalización experta. Proporciona un marco para
evaluar incorporar nuevas experiencias e información.
Se origina y aplica en la mente de los “conocedores”.
En general: Se entiende por Sociedad de la
Información (o del conocimiento) aquella comunidad
que utiliza extensiva y optimizadamente las
oportunidades que ofrecen las tecnologías de la
información y las comunicaciones como medio para el
desarrollo personal y profesional de sus miembros [01].
Se caracterizan por basarse en el conocimiento y en sus
esfuerzos por convertir la información en conocimiento.
Cuanto mayor es la cantidad de información generada
por una sociedad, más necesidad de convertirla en
conocimiento” [12].
Contempla la capacidad de administrar, sintetizar,
almacenar, comunicar e interpretar información con
apoyo tecnológico en las instituciones públicas o
privadas [06], satisfaciendo sus necesidades, jugando un
papel central en la actividad económica, en la creación
de riqueza como en la definición de la calidad de vida y
las prácticas culturales de los ciudadanos"[04].
Esto significa que el material de intercambio y
combustible que da vida a esta sociedad es la
información.
La tecnología sostiene y guarda la información
generada, aportando la velocidad de generación,
transmisión y proceso. Hoy puede obtenerse la
información de manera instantánea a partir de la misma
fuente que la produce, de Internet o adquiriendo datos
[02].
En la Empresa: A este encuadre se incorporan las
empresas para que sus negocios se estructuren como una
serie de procesos basados en la información y en la
experiencia. Estos procesos son “un conjunto
estructurado, medible de actividades diseñadas para
producir un producto determinado, para un cliente o
mercado específico. Implica un fuerte énfasis en CÓMO
se ejecuta el trabajo dentro de la organización, en
contraste con el énfasis en el QUÉ, característico de la
focalización en el producto” [18].
Las decisiones se basan exclusivamente en
información y la oportunidad es contar con una
estructura de Business Intelligence (Ver Definición) para
respaldar las decisiones bajo una red única de
información y también para poder registrar la
experiencia potenciando el éxito en el resultado de los
negocios.
3. Líneas de Investigación y Desarrollo
3.1. Profesionales intervinientes Alrededor del
BI interactúan dos profesionales: el analista de
negocios/decisiones y el experto en BI. Ambos llegan a
diferentes niveles de interés en la problemática, pero la
verdadera responsabilidad de este último es inducir al
primero a que aprenda a usar el BI sino en profundizar
su trabajo con la información disponible.
Es habitual confundir a los analistas de negocio
como “vendedores”, al poder presentar informes,
dashboards, modelos o gráficos atractivos usando el BI.
El círculo virtuoso falla si los hombres de negocio no
trabajan sobre estas salidas, no se hacen propietarios de
la información lograda. Los analistas de negocios no
deben ser incentivados por la calidad de los informes
sino por su compromiso de elaborarlos y su utilización
en las decisiones. Solo conseguirán valor agregado si
avalan su intuición y su experiencia en su aplicación BI
[05]. La intuición es conocimiento experto condensado
[07]: se han aprendido los pasos tan exhaustivamente
que se producen automáticamente, sin pensamiento
consciente. El mérito que debe cumplir el BI es habilitar
al analista de negocios a usar la información disponible Internet proveyó un nuevo elemento. Las empresas
y alinearse a los usos y costumbres de análisis de agregaron a sus datos transaccionales, la información
información, enriqueciendo sus puntos de vista. originada en las redes sociales. El término “Big data”
Este ambicioso resultado solo puede tener un origen: está relacionado con el volumen de datos que
una amplísima y armoniosa (profunda y abarcativa) actualmente aportan.
comunicación entre los expertos de BI y los analistas de Para el objetivo de este trabajo, el profesional
negocio. Su interdependencia es total. La información es informático que participe de un proyecto de BI tiene que
poder [07] y el experto en negocios debe poderlo tener como norte proveer medios para transformar el
ejercitar plenamente. Su capacitación debe ser “Big data” en “Little information” que proveyendo
permanente. información y conocimiento al decisor.
Representa además, un amplio rango de nuevas
tecnologías sobre análisis de datos y posibilidades de
3.2. Proyectos BI: errores y metodología negocios. El reto es cómo desplegar dichas tecnologías y
Aunque se consulte a todos los interesados en un
administrar la nueva carga aparejada de datos extremos,
futuro proyecto BI y las respuestas coincidan en su
La inteligencia competitiva (IC) es una nueva rama
utilidad, hay dificultades de lanzamiento porque ninguno
de estudio que trata de recabar y categorizar las
de los consultados se quiere responsabilizar del proyecto
sensaciones y sentimientos de los clientes (reales o
[03].
potenciales) sobre una empresa y sus productos, sobre
Es necesaria entonces, la formación de un
sus competidores y sus productos, identificando
profesional especializado con buena comunicación y un
amenazas y oportunidades para tomar decisiones
manejo temprano de expectativas para tener un buen
estratégicas [08]. La clasificación y la presentación de
impacto al comienzo del proyecto de BI. Dudas que
tal información es una tarea monumental, pero los
debe plantearse:
procesos y servicios comprendidos dentro de la IC lo
¿Qué quiere el cliente y por qué?
hacen mucho más fácil. Los resultados de dicha
¿Realmente quiere él lo que dice querer?
búsqueda deberán incorporarse al Datawarehouse (Ver
¿Sus respuestas apuntan a las respuestas esperables a
Definición) principal o generando uno específico.
estas preguntas?
Consumidores más sofisticados llevan a las
¿Cuáles son sus expectativas?
empresas a buscar aquella ventaja sustentable que las
¿Qué significa satisfacerlas?
distinga en sus ambientes comerciales.
¿Qué tipo de compromiso está implicado a aceptar, a
Las economías tradicionales consideraban a la
largo o corto plazo?
empresa principalmente como una caja negra
Todo es muy básico, pero son inimaginables las
examinando los recursos que ingresaban, los productos
veces en las que nadie hace estas preguntas ni tiene
que salían, y los mercados en los que participaba la
pistas para las respuestas. No es una falla del cliente o
empresa. Hoy, los teóricos de diversas disciplinas están
del usuario. El fracaso es del consultor o de la empresa
desviando su atención hacia una de las dinámicas
para no plantearse estos cuestionamientos.
esenciales contenidas en las cajas: el conocimiento
Aquí interviene el especialista en BI. Debe ayudar a
arraigado en rutinas y prácticas que la empresa
plantearse las preguntas calificadas, las preguntas que
transforma en productos y servicios valiosos[11].
expresen lo que se quiere buscar y seguramente el lugar
BI debería facilitar la integración del conocimiento
donde encontrar las respuestas y su respectivo formato.
originado en la experiencia de los gerentes de línea
Se debe contar con una estrategia clara en la
(generalmente sin documentar), a la información de la
presentación, con opciones bien definidas y justificadas
competencia, a la expectativa de los clientes. Estas
para obtener una base correcta y sólida de
prácticas muchas veces se pierden pues el personal que
conocimientos, para enfrentar los cambios y retos
se retira retiene dicho conocimiento y es necesario
futuros, dotando al cliente de una herramienta que le
contratar a otro especialista para reconstruir lo que ya se
explique la realidad y le permita tomar mejores
conocía.
decisiones. Mejorará sus prácticas comerciales
Las empresas deben esforzarse en lograr una mejor
justificando toda la inversión.
comprensión de lo que saben, de lo que deben saber y de
El analista no puede considerar al BI como una mera
lo que deben hacer al respecto.
gestión de un proyecto informático. Es mucho más
Podemos investigar gracias a que disponemos de
complejo e integral. No puede imponer a un cliente lo
tecnología que incentiva el interés en el conocimiento y
que su sistema hace y entrega sino alimentarse de los
en su gestión.
hábitos del futuro usuario, tratando de cumplimentar sus
Hay que tratar de registrarlo. Los activos materiales
sueños y poniendo todas sus expectativas sobre una base
de una empresa tienen un valor limitado a menos que las
sólida [03].
personas sepan qué hacer con ellos. Si saber cómo hacer
las cosas define qué es una empresa, entonces el
3.3. Transformar big data en conocimiento conocimiento ES LA EMPRESA en un sentido
En los últimos años cambiaron aceleradamente los importante.
campos donde las empresas competían por sus productos
y por su supervivencia. Hoy en día dicho factor se
resume en creatividad y conocimiento disponible. 3.4. Conocimiento y Decisiones
La comunidad ejecutiva se ha dado cuenta de que el
conocimiento es la base del funcionamiento En la evolución diaria de sus actividades y
organizacional. El conocimiento mismo merece atención particularmente en las decisiones (tanto estratégicas
porque indica a las empresas cómo hacer las cosas y como cotidianas): ¿las empresas saben lo que
cómo poder mejorar los resultados. necesitan para decidir?
Es una pregunta políticamente incorrecta.
 Una gran inversión en BI no resuelve dicho dilema.
El éxito de muchas organizaciones no distingue su
disponibilidad de: datos, información, conocimiento y
fundamentalmente qué hacer con cada uno de ellos.
Si las transacciones fueron el objetivo en la era de la
automatización, las decisiones pasaron a ser el foco de la
era de la optimización.
El conocimiento se transforma en una primitiva, en
términos de computación. Es una función elemental,
básica, tan necesaria como cualquier materia prima
crítica en la producción de un producto. El conocimiento
mismo merece atención porque sugiere cómo hacer las
cosas y cómo mejorar lo actuado.
Lo que una organización y sus empleados conocen
es la esencia en el funcionamiento de la organización. El
profesional analítico debe especializarse en la gestión
del conocimiento. El BI deberá estar al servicio del
conocimiento.
Las empresas japonesas han obtenido resultados
económicos gracias a la generación del conocimiento
organizacional. Para ello Nonaka y Takeuchi [10]
establecen la diferencia entre dos tipos de conocimiento:
explicito: puede expresarse con letras, números,
códigos y registro de transacciones y puede transmitirse
y compartirse en forma de datos, fórmulas científicas, o
registros en Bases de Datos.
tácito: tiene sus raíces en lo más profundo de la
experiencia individual, en los valores y emociones de
cada persona. Presenta dificultades para formalizarlo,
transmitirlo y compartirlo, aunque es complejo
registrar: la intuición, las ideas y los pálpitos subjetivos
del personal.
Estos expertos consideran que la interacción entre
ambos tipos de conocimientos constituye la dinámica
central de la creación del conocimiento en las
organizaciones: la llaman espiral del conocimiento.
El conocimiento tácito no puede ser comunicado a
través de manuales o teorías. Es mejor comunicado a
través de la experiencia. Esto se puede lograr
recolectando conocimientos de los empleados de la
compañía, obtenidos a través de experiencia y
conocimientos vinculados a sus actitudes y creencias.
Estas ideas son muy valoradas en las empresas
japonesas, las cuales sugerencias y mejoras son juzgados
en base a sus méritos, y no por el antigüedad o la
reputación de los individuos en la sociedad. Los autores
sostienen que es el uso del conocimiento tácito que
permitió a las empresas japonesas a romper el molde y
producir innovaciones repetidas para competir en el
mercado internacional.
Aseguran que se crea y enriquece el conocimiento
mediante la conversión del conocimiento tácito a
explícito generando así ventajas competitivas y
diseminándolo a través de la organización
Los “conocedores” deben aportar al BI su experiencia,
lo cual a veces es dificultoso. Se requiere la
sponsorización activa por parte de altos niveles de
conducción para el mayor compromiso de todos los
involucrados.
El conocimiento implícito es un intangible que debe
estructurarse, guardarse y ponerse a disposición de
todos. Subyace en la información acumulada por
gerentes y jefes a lo largo de su gestión en su memoria y
en una variedad increíble de memos indicativos o
recordatorios de usos y costumbres de atención de
clientes y proveedores, comentarios acerca de la cadena
de suministros o comportamiento del personal de la
nómina: todo muy valioso pero de difícil disponibilidad.
El conocimiento es valioso pues está cerca de la
acción (decisiones). El conocimiento puede y debe ser
evaluado mediante las decisiones o medidas a la que
conduce: significa también conciencia de lo que no se
sabe.
Muchas empresas no son conscientes que lo tienen,
dónde está, quién lo maneja, ni cuánto vale: hay que
registrarlo y democratizarlo. Sucede que en algunas
adquisiciones de empresas sin las personas que tienen el
conocimiento, hay dificultades en la integración
productiva pues ese conocimiento es volátil e
indocumentado.
Cuando una empresa adquiere otra por su
conocimiento está comprando bienes físicos, patentes y
conocimiento en la experiencia de su personal. Pero
hay una falencia generalizada: no siempre está
documentado el conocimiento total que tienen las
personas y si no se lo considera, la operación puede
fracasar.
El conocimiento debe ser cuidado por “propios”. Se
da el caso de muchas empresas han tercerizado la
manufactura de sus productos a otros países. Las
actividades basadas en el conocimiento y que son las
que le dan ventajas competitivas se retienen como
funciones internas.
Permitirá el ahorro de ingentes recursos
transformándolo en respaldo frente a una decisión [09].
“Las empresas intensivas en conocimiento entregan
productos que necesariamente son conocimiento”. Y
esto es un valor agregado invalorable. Agrega [09]: “El
conocimiento es vital para alcanzar los resultados que se
persigue en las empresas. Cuanto más se sabe y conoce,
más fácil se aprende del propio desempeño, se eliminan
errores, se incrementa conocimiento y cada vez se
decide mejor. Si conocimiento y desempeño están
unidos, a mayor conocimiento mejor desempeño”.
El conocimiento por sí mismo no genera riqueza
alguna: sirve cuando se lo puede utilizar ante una
situación particular o tomar decisiones.
Sostienen que la vía de convertir lo tácito en
explicito es “explicitándolo” [09]; creando conceptos
que encajen con el conocimiento tácito permitiendo su
comunicación y fundamentalmente su registración.
Además proponen la potenciación del explícito en más
explícito, ajustando el modelo de datos generado para el
Datawarehouse y poderlos incorporar.
4. Formación de Recursos Humanos
Un profesional que se haga cargo del proceso de
administrar conocimiento desde un BI tiene una gran
oportunidad en el mercado actual [13]: trabajar en BI.
Sus atributos ideales demandan:
20% de conocimiento del negocio,
20% de pericia analítica,
20% de capacidad tecnológica sobre administración de
datos,
15% de capacidad de visualización de datos
25% de capacidad para sostener el proceso de toma
de decisiones.
Es difícil encontrar especialistas que cubran estas
cinco habilidades, aún con participaciones porcentuales
diferentes. Muchos graduados en disciplinas como
estadística o negocios concurren a cursos integradores,
de lo que hoy se llama “analytics” definible como la
técnica de descubrir y comunicar patrones de datos
significativos.
En general las empresas tratan de encontrar a
alguien proveniente de la rama analítica con
conocimiento en tratamiento de datos para alinearlo a las
capacidades de negocio, o viceversa, juntando al hombre
de negocios con uno de perfil técnico o analítico. Juntos
pueden tratar todas las necesidades del científico de
datos y del analítico.
Son mundos técnicos inicialmente disjuntos pero
que la realidad induce a integrarse pues terminan siendo
facetas de un mismo proyecto.
Una aproximación interesante es convocar a un
especialista en datos con experiencia en un segmento
vertical de negocios. Deberá tomar conocimientos de
otros sectores ligados al negocio central y desarrollar allí
un Data Mart específico. Esta construcción de
habilidades inducirá a la formación del especialista
buscado.
Aquí saldrán las consultas y necesidades del
usuario, su incorporación al modelo y las respuestas del
BI que satisfagan al usuario. Este “analítico” así
definido deberá ocuparse de:
4.1. Conocimiento del negocio
Aprender a entender los problemas de negocio
propios de la organización para responder las preguntas
específicas que se la plantearán de inicio. Poseer
fundamentos sólidos acerca de estructuras organizativas
y habilidad en identificar la modalidad y accionar de la
organización en sus procesos de negocios y de
decisiones.
4.2. Pericia analítica
Es fundamental, estar atento al crecimiento de las
aplicaciones sociales. Desde el uso generalizado de la
web 3.0, chat, blogs, wikis, y comunidades en línea se
puede acceder a un material inédito. Esto es una nueva
oportunidad para las organizaciones: supervisar y usar
dichos comentarios utilizando las reglas y consejos del
IC para la administración de dichos comentarios.
Proceso de toma de decisiones
Sutil capacidad para interiorizarse en los usos y
costumbres en el análisis de información para la toma de
decisiones.
Debe estudiar y analizar las últimas grandes decisiones
ya tomadas, para entender la problemática que preocupa
a la organización y vincularlas a la visión de la empresa
[02]. Participar en los procesos decisión relevando y
documentando los considerandos para elegir una
determinada alternativa [08].
Las empresas no tienen una oficina especializada en
“toma de decisiones”. Son grupos de uno o pocos
miembros activos que cuentan las alternativas posibles y
toman la decisión final.
El profesional debería detectar los patrones de
actitudes de los decisores frente a su actividad: son los
verdaderos conocedores de las reglas de negocio
consideradas en las decisiones.
Averiguar cuáles decisiones son habituales y quiénes
son sus responsables. Deben documentar cuál es la
actitud analítica de los decisores y enriquecer al BI
estructurando respuestas a los interrogantes o búsquedas
habituales.
La influencia del “analítico” es fundamental para la
toma de decisiones. Tiene que integrar puntos de vista
transversales del mismo negocio, unificando los datos
que darán soporte a diferentes niveles gerenciales. En las
reuniones gerenciales todos deben tener el mismo
respaldo informativo: así se podrá discutir con mayor
precisión en base a documentación real y no con
pareceres sesgados. Podría pedirse justificar una
determinada decisión.
La empresa debe cambiar su cultura. Davenport
cuenta en un trabajo que por ejemplo, Loveman de la
empresa Harrah's constantemente pregunta a sus
ejecutivos: "Estamos pensando o sabemos?", y va más
allá al amenazar a sus dependientes con despedirlos si
no realizan una nueva verificación antes de emprender
una iniciativa importante[20].
4.3. Administración de datos
El Datawarehouse (Ver Definición) del BI (Ver
Definición) es el repositorio donde se guardan grandes
volúmenes de datos transaccionales. Es la base de
conocimiento que registra la historia de transacciones de
la organización.
El analítico deberá ser un profundo conocedor de las
estructuras de datos del Datawarehouse involucradas en
el sostén de la información histórica acumulada y
principal responsable de definir y diseñar el proceso de
ETL para cada aplicación del BI.
El conocimiento explicito será la fuente de datos
central que el informático recibirá y sobre la cual deberá
definir el nivel de detalle de cada concepto.
Deberá prever los conocimientos requeridos por los
analistas de negocio, estructurando las métricas de
negocio, modelado de datos y comprensión sólida de la
arquitectura del Datawarehouse.
Deberá ser experto en las nuevas tecnologías que
incorporan información no estructurada desde las redes
sociales de Internet. Este material podrá ser incluso
comprado a empresas que se dedican a relevar y
coleccionar dichos datos. La función del informático es
integrarla a la existente y ponerla a disposición de los
interesados.
4.4. Business Intelligence: Definición
De acuerdo a Revelli [14], BI es “el proceso de
integrar, procesar y difundir información que tiene como
objetivo reducir la incertidumbre dentro de una
estrategia de toma de decisiones”
Gartner Group define el BI como un conjunto de
técnicas que permiten [15]: integrar distintos orígenes de
datos, depurados, transformados yconsolidando
codificaciones para un mismo criterio.
4.5. Datawarehouse: Definición
La esencia del BI es el manejo del repositorio de
datos Datawarehouse. Según [16] es una colección de
datos de orientación temática, integrada, no-volátil y
variante en relación al tiempo que respalda el proceso de
decisiones. Su estructura multidimensional y jerárquica
facilita visualizarlos con diferentes grados de
profundidad.
5. Resultados y objetivos
El apotegma que pregona “lo único permanente es el
cambio” se refleja en el campo del BI. Un profesional de
grado debe recibir una especial preparación para poder
desarrollarse en la Sociedad del Conocimiento. Debe
contar con la flexibilidad necesaria para adquirir
habilidades nuevas (nuevas reglas de negocio) y
profundizar en aquellas con formación más superficial.
La Universidad debe profundizar su curricula
formando a sus profesionales en los conceptos del
proceso de toma de decisiones basadas en hechos y no
en intuición y a las nuevas demandas del mercado, en
cuanto al análisis de datos y reconocimiento de patrones.
Al principio el informático debía aprender del
negocio para estructurar un BI acorde. Hoy en día hace
falta reforzar sus capacidades de analizar el negocio.
Muchas veces no se confía en que su perfil técnico
pueda responder satisfactoriamente.
Los productos actuales de BI son maduros con un
sinfín de funciones antes descriptas. Se prefiere a que el
analista de negocio haga cursos técnicos para obtener
una rápida y cabal comprensión de los requerimientos
usando las facilidades de implementación que ofrecen
dichos productos: caminos diferentes para la misma
necesidad.
El “analítico“ es una posición profesional de
excelente presente e innegable futuro, en condiciones de
asegurar el éxito en un proyecto de BI. Intervienen
consensuando múltiples factores e intereses entregando
resultados satisfactorios a todos y cada uno de ellos.
En [17] se menciona que la expresión donde “la
empresa sabe lo que tiene que hacer” supone una
contradicción ya que poder procesar conocimiento es
propio de los humanos y su pensamiento. Estos
presupuestos se potencian por el aporte del BI: acumula,
hechos y experiencia ofreciendo entregables que
sugieren cómo hacer las cosas y que, para dentro de
pocos años, pueda incluso sugerir cómo hacer bien y
rápido cosas nuevas en respuesta al entorno cambiante.
Entiendo que estamos frente a un desafío educativo que
jerarquiza a la Institución y prepara modernamente a sus
profesionales.
6. Propuestas y realidad.
Transcribimos un pedido de empleo de un analítico. Estos datos
reales traducen el enfoque de este trabajo.
6.1. Descripción del Empleo [19]
Nuestro cliente es líder multinacional de consultoría. Necesita un
experto Director de IT Business Intelligence para su Oficina en México.
Su papel tiene un camino claro para crear nuevas asociaciones con
los clientes en soluciones BI y es vital para el éxito creciente de este
departamento. Será responsable del desarrollo práctico, relacionado con
las ventas netas del negocio, liderazgo de proyectos y asesoramiento. El
candidato ideal deberá tener un profundo conocimiento técnico y
experiencia en procesos de extremo a extremo, liderazgo alrededor de BI
y una serie de exitosos proyectos entregados.
Ofrecemos un acuerdo ambicioso, articulado, orientado a los
resultados y enfoque en su carrera profesional con las habilidades de
inteligencia de negocios y visión comercial para influir en la alta
dirección y jugar un papel importante en la creación de nuevas empresas.
Alguien capaz de colaborar con cada área/cliente analizando los
requerimientos y comprensión de sus necesidades, por lo que puede
proporcionar una solución a este problema o cualquier otra oportunidad
de mejora.
6.2 Experiencia y aptitudes Deseadas
Título universitario en Sistemas de Información o similar. Amplia
experiencia en BI. Para calificar, tendrá que tener experiencia en
software de BI, gestión de base de datos, comprensión sólida de la
prestación de servicios y gestión de clientes, así como ambición para
nuevos retos y experiencia de trabajo con la alta dirección.
Habilidades adicionales: confianza en estos conocimientos y
experiencia, excelente capacidad de construir relaciones y habilidades
comunicativas; voluntad de asumir responsabilidad de liderazgo de
equipo y capacidad de planificar con prioridades.
7. Referencias
[01] El Gobierno Vasco (Gobierno del País Vasco, 2000) a través de
su Plan para el desarrollo de la Sociedad de la Información para el
periodo 2000 – 2003
[02] LINARES Julio y ORTIZ CHAPARRO Francisco, Autopistas
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Fundesco, Madrid, 1995
http://www.quadernsdigitals.net/datos_web/biblioteca/l_744/enLinea/0.h
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[03] Vincent Lassauw Participation in Business Intelligence Group-2012
http://www.linkedin.com/groups/What-is-main-reason-why-
23006.S.175150171 Cabiro Guillermo Participation in Business
Intelligence Group-2012
http://www.linkedin.com/groups/What-is-main-reason-why-
23006.S.175150171
[04]Misión para la Sociedad de la Información, Libro verde sobre la
Sociedad de la Información en Portugal. Iniciativa nacional para la
sociedad de la información Portugal, mayo, 1997
[05] Eckerson Wayne –Six BI Catch Phrases for 2013 - 2012
http://www.b-eye-
network.com/blogs/eckerson/archives/2012/11/catch_phrases_f.php
[06] Davenport T.H. “Process innovation : reengineering work through
information technology”.Boston, Mass. Harvard Business School P 1993
[07] Becerril Arias José Félix La Sociedad de la Información, las
Tecnologías de Información y de Comunicación (TIC) – 2006 - Lic. En
Ciencias de la Información Documental. Facultad de Humanidades de
archivística UAEM México.
[08] Mattison, Rob. – Web Warehousing and knowledge
management – Mc Graw-Hill – 1999 (Enterprise Computing
Series) ISBN-10: 0070411034
[09] Javier Martínez Aldanondo Newletter 35 (02/2009) Catenaria GDC
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[10] Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi The Knowledge-Creating
Company (1995) ISBN 0195092694 Oxford University Press
[11] Davenport Thomas H. – Prusak Laurence - Conocimiento en
Acción –(2001) – Pearson Education S.A. ISBN 987-9460-29-4
[12] Ortiz Chaparro Francisco, "La sociedad de la información", en Julio
Linares y Francisco Ortiz Chaparro, Autopistas inteligentes. Fundesco,
Madrid, 1995, pág. 114
[13] Justin Kern - Realities of the Enterprise Data Scientist (Enero 2013)
Information Management menciona a Anand Rao
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enterprise-data-scientist-10023895-
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[14]Revelli, C.(1998). Intelligence stratégique sur Internet. Paris. Dunod.
[15] Richard Herschel (2008) http://www.b-eye-
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[16] W.H. Inmon Building a Data Warehouse (1992) , QED Technical
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[17] Dose Giovanni, Nelson Richard, Winter Sidney – The Nature and
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[18] T.H. Davenport. “Process innovation : reengineering work through
information technology”-1993-Harvard Business School P,Boston,Mass.
[19] Descripción de tareas en una búsqueda laboral
http://www.linkedin.com/jobs?viewJob=&jobId=4161306&srchIndex=4
&trk=njsrch_hits&goback=%2Efjs_*1_*1_*1_I_mx_*1_10_1_R_true_*
1_*2_*2_*2_*2_*2_bd_*2_*2
[20] Davenport Thomas – “Competing on Analytics: Creating An
Analytical Culture” -February 2006 Magazine of Harvard Business
Review http://hbr.org/2006/01/competing-on-analytics/ar/1