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ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Información de las
Decisiones previas
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1.- Información de las decisiones previas del primer nivel
decisional, con las cuales debemos ser coherentes en cada
negocio y que indicarán direccionalidades, intencionalidades y
restricciones, para cada negocio
2.- Información del entorno directo con el fin de poder
establecer las necesidades, conductas, gustos, preferencias,
capacidad y disposición a pagar de los compradores, los
competidores directos, sustitutos y potenciales y los
proveedores.
Información del macro entorno (país) fundamentalmente lo
relacionado a las variables no-mercado, tales como: lo
político, entendido como actos de gobierno, que activan,
regulan y controlan a los entornos directos donde los negocios
de la empresa operan;
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símbolos, las costumbres y tradiciones y las creencias).En el
nivel del supra entorno (el resto del mundo) interesan los
mismos elementos que los previos. Todo lo anterior con el fin
de poder hacer los análisis y diagnósticos que permitan una
decisión de estrategias adecuadas a cada ámbito de actividad.
En las variables “mercado” lo relevante es lo económico
(fundamentalmente lo que dice relación con la concentración y
equilibrio de los proveedores, los competidores directos y los
compradores y el nivel de desarrollo económico del ámbito
geográfico en el cual opera el negocio en análisis);
DESARROLLO DE LA ACCIÓN.
Como se estableció previamente, luego de formuladas (decididas) las
correspondientes estrategias, es necesario tomar decisiones derivadas
de carácter operativo, como el conjunto de acciones necesarias que
permita la implementación de las estrategias.
Es muy importante destacar que se deben diseñar sistemas de registro
que permitan, como su nombre lo indica, registrar las acciones
desarrolladas, estos sistemas se denominan sistemas de información
administrativos (SIA).
Estos SIA son los que en forma sistematizada y resumida, permiten
que el conjunto de complejas acciones desarrolladas puedan ser
comparadas con las decisiones previamente tomadas, con el fin de
detectar desviaciones, hacer los respectivos análisis y retroalimentar a
los decisores del nivel previo con la finalidad que no pierdan el
dominio de lo que pasa bajo su mando.
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CONTROL DE GESTIÓN.
Se había dicho que control consistía en verificar si las acciones se
habían desarrollado de acuerdo a las decisiones previamente tomadas.
Esto significa que cada empresa requiere hacer el ejercicio de
preguntarse y responder: “¿Qué hacemos bien en esta Organización?
¿Qué es lo que realmente hace que generemos satisfacción y por lo cual
nos reconocen?
El Balanced Score Card es un método de gestión conocido en español
como cuadro de mando integral, que propone integrar todas las
posibles respuestas a las preguntas anteriores, diciendo que la
estrategia de un negocio puede ser representada bajo cuatro
perspectivas o dimensiones centrales:
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la importancia de intangibles (prestigio, conocimiento, capacidades de
las personas, etc.)
Esto puede significar que estos elementos sean los más importantes
desde el punto de vista de las percepciones de los compradores.
Pero, ¿Quién es el que crea valor?, ¿Quién genera satisfacción el los
compradores? Sin temor a ninguna duda, quien logra lo anteriormente
señalado es el personal de la Empresa y de los trabajadores de cada
uno de los negocios que dicha empresa tenga.
Pareciera, entonces, cada vez más necesario, como ya se indicó, contar
con sistemas de gestión de personas de excelencia. Sin embargo, llegar
a tenerlos no es un asunto sencillo; una de las primeras dificultades la
presenta la medición de la eficiencia estratégica del desempeño del
personal.
Es usual que se mida, los costos de la capacitación, los costos de
planilla, la productividad de los trabajadores, etc. pero ¿Hasta qué
punto captan los indicadores actuales los factores estratégicos de la
gestión de personas? Muchas veces existen diferencias importantes
entre lo que se mide y lo que es importante medir. Esto,
reiteradamente muestra que falta relacionar el nuevo rol estratégico de
los RRHH con la gestión de estos.
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financieros, sino también en factores de rendimiento que se
han identificado como "factores claves de éxito" para cada
negocio.
Relación causa-efecto: Se refiere a identificar los eslabones
de los determinantes financieros y no financieros del
rendimiento del negocio, y las relaciones entre ellos. Es
necesario que los directivos entiendan e incorporen la
"lógica causal" que hace que los elementos no financieros
adquieran valor en la organización.
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