UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

JUSTO A TIEMPO
Ingeniería de costos I
Profesor: Ing. Batallanos Casas
Integrantes:
Berrio Calderon James Kenny
Flores Gomez Marcela
Polo Quispe Claudia Carmela
Pomarino contreras Evelin Corina
Rupay Lozano Joselyn Diana

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 JUSTO A TIEMPO 2017

INDICE
INTRODUCCION ..................................................................................................................................................... 2
OBJETIVOS ............................................................................................................................................................. 3
JUST IN TIME .......................................................................................................................................................... 4

I. ANTECEDENTES ............................................................................................................................... 4
II. DEFINICION ...................................................................................................................................... 4
III. CARACTERISTICAS PRINCIPALES ...................................................................................................... 5
Atacar los problemas fundamentales. ................................................................................................. 5
Eliminar despilfarros. ........................................................................................................................... 6
En busca de la simplicidad. .................................................................................................................. 7
Establecer sistemas para identificar los problemas ............................................................................. 8
IV. VENTAJAS DE JUST IN TIME .............................................................................................................. 8
V. DESVENTAJAS DEL JUST-IN-TIME ..................................................................................................... 9
VI. RELACIÓN DE COSTO BENEFICIO EN LA APLICACIÓN DEL JIT ......................................................... 10
VII. ESTRATEGIA DEL JUST-IN-TIME ................................................................................................. 11
Un sistema de producción JIT tiene las siguientes características: .................................................... 11
VIII. BENEFICIOS FINANCIEROS DE LA PRODUCCIÓN JIT Y COSTOS RELEVANTES ............................. 12
Como planear un sistema de producción JIT ...................................................................................... 12
Como planear un sistema de producción JAT .................................................................................... 12
IX. REALIZACIÓN ................................................................................................................................. 14
9.1. Primera fase: Cómo poner el sistema en marcha ....................................................................... 14
9.2. Segunda fase: mentalización, clave del éxito ............................................................................. 14
9.3. Tercera fase: mejorar los procesos ............................................................................................. 14
9.4. Cuarta fase: mejoras en el control .............................................................................................. 15
9.5. Quinta fase: relación cliente-proveedor...................................................................................... 16
Diagrama de flujo .............................................................................................................................. 16
X. ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA JUSTO A TIEMPO (JAT) ................................................................... 17
1.- La filosofía JAT en si misma .......................................................................................................... 17
2.- Calidad en la fuente ...................................................................................................................... 17
3.- Carga fabril uniforme ................................................................................................................... 19
4. Las operaciones coincidentes ......................................................................................................... 19
5.- Tiempo mínimo de alistamiento de maquinas.............................................................................. 20
6.- Sistema de control conocido como sistema de halar o kanban. ................................................... 21
7.- Compras JAT ................................................................................................................................. 23
XI. APLICACIONES EN LA EMPRESA:............................................................................................................. 23
a) Sistema "Pull" o "de arranque"...................................................................................................... 24
b) Producción en pequeños lotes ....................................................................................................... 25
c) Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entrega....................... 25
d) Minimizar el stock .......................................................................................................................... 25
E) TOLERANCIA CERO A ERRORES .................................................................................................................... 26
f) Metodología 5S .............................................................................................................................. 26
g) Cero paradas técnicas.................................................................................................................... 30
H) ADAPTACIÓN RÁPIDA DE LA MAQUINARIA. SISTEMA SMED. ......................................................................... 30
I) METODOLOGÍA TPM ............................................................................................................................... 31
i) Producción uniforme ....................................................................................................................... 32
LA CALIDAD.......................................................................................................................................................... 35

J) CALIDAD EN LA FUENTE. CERO DEFECTOS ...................................................................................................... 36

k) Redes de proveedores .................................................................................................................... 36
l) Mejora continua ............................................................................................................................. 37

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CONCLUSIONES .................................................................................................................................................... 38
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................................... 39

INTRODUCCION

Justo a Tiempo (JAT) Las palabras andan en boca de los industriales occidentales desde
comienzos de los 80. Sin embargo, muchas personas siguen sin comprender
exactamente qué es justo a tiempo. Piensan que es un sistema o un truco para reducir
inventarios, para pasarles la responsabilidad a los proveedores, o simplemente una
manera fácil de contrarrestar la fabricación ineficiente.
En realidad, la modalidad JAT es mucho más que eso. Es una filosofía industrial, de
eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las
compras hasta la distribución. Con esta filosofía ben ejecutada, la empresa puede hacer
de su fabricación un arma estratégica.

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del

desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un
profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de
la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el
trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad,
menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy
probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar:
los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad
del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.
Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina
se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación
de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo
así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los
con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria,
capacitaciones, etc.

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OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Mejorar la eficiencia de sistema minimizando costos.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a. Visualizar y reconocer los beneficios de la implantación del sistema justo

a tiempo.

b. Conocer de manera adecuada cuales son los despilfarros que deben de

ser eliminados de la manera más eficaz.

c. Recudir costos con la filosofía del JIT.

d. Conocer el origen del sistema justo a tiempo, las diferencias y

coincidencias culturales y como podría aplicarse a una empresa.

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JUST IN TIME
I. ANTECEDENTES
El sistema justo a tiempo, nació después de la segunda guerra mundial como
el sistema de producción de la empresa Toyota buscando mejorar la
flexibilidad de los procesos fabriles como respuesta al descenso del
crecimiento económico de esos años debido a la segunda crisis del petróleo
en 1976.

En 1980, cuando en Estados Unidos se estudio el gran éxito de las principales

empresas japonesas, encontraron catorce puntos que denominaron
“Enfoque japonés para la productividad”, siete estaban relacionados con el
respeto a las personas y otros siete enfocados a la eliminación de
desperdicios.

El sistema JIT (Just in time o en español “Justo a Tiempo”) empezó a utilizarse

en Estados Unidos en la industria automotriz, y hacia 1982 comenzó a
filtrarse en Canadá y Europa por medio de divisiones de empresas
estadounidenses de dicho sector. En 1985 comenzó a implantarse en Centro
y Sudamérica, también por medio de filiales estadounidenses en el sector
automotriz.

II. DEFINICION

Just in Time o Justo a Tiempo no es una técnica de producción sino más bien
es una filosofía de producción, más que una estrategia puede convertirse en
una manera de ver las cosas, en el cual las materias primas y los productos
llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente.

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El JAT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas

entregas con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
cantidades de componentes comprados, sino es una filosofía orientada a la
demanda.
La filosofía del Justo a tiempo se fundamenta principalmente en:

- La reducción del desperdicio

- La calidad de los productos o servicios
- Profundo compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la
organización.
- Fuerte orientación a sus tareas (involucrarse en el trabajo).
- Mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del
cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entonces ¿Qué se entiende por el justo a tiempo?

Es una herramienta que permite proveer la cantidad de materiales en

cada fase del proceso productivo, y una vez terminado entregarlo al
cliente en las cantidades requeridas y en el momento solicitado

Es una filosofía industrial de eliminación de todo desperdicio del proceso

productivo.

III. CARACTERISTICAS PRINCIPALES

Los cuatro objetivos principales del Justo a Tiempo son:

Atacar los problemas fundamentales.

La filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos

enfrentarnos a ellos y resolverlos. El nivel de las existencias puede reducirse
entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema también
se resolvería, y así sucesivamente.

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Así el enfoque JIT ante una máquina o un proceso que constituye un cuello de
botella, consiste en reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor
capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos, comprar capacidad
adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas
empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

Eliminar despilfarros.

Significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto.

Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos como

cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc.

Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el

transporte, el almacenaje, la preparación, entre otros.

En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase

de inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos:

Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta

calidad normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja
calidad, ¿por qué no fabricarlos de alta calidad?
Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las
tendencias que propician la aparición de defectos.

Asumir la responsabilidad de controlar el proceso. Y llevar a cabo las

medidas correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas
que debe intentar alcanzar.
El JIT le asigna la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones
a los operarios que llevan a cabo los procesos.

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En busca de la simplicidad.

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el

hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión
más eficaz.

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

 Flujo de material
 Control de estas líneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas

y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es
agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo
que se facilita la gestión en células de producción o “mini factorías”.
La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un
ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

En japonés la palabra Kanban significa tarjeta o registro visible, y el término se

aplica a un método de producción en el que se generan los requerimientos de
materiales. Un sistema Kanban está formado por un conjunto de tarjetas que
viajan entre procesos subsecuentes y procesos precedentes, con el fin de
comunicar lo que se requiere en cada uno de los procesos subsiguientes.

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Establecer sistemas para identificar los problemas

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro
ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la
fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
-Establecer mecanismos para identificar los problemas.
-Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo
con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

IV. VENTAJAS DE JUST IN TIME

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado

esta técnica.
 Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea
productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos,
costos de compras, de financiación de las compras y de almacenaje.

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 Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos. Permite (exige) el
desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.

 Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que
permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.

El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.

a. Reduce el tiempo de producción.

b. Aumenta la productividad.
c. Reduce el costo de calidad.
d. Reduce los precios de material comprado.
e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).
f. Reduce tiempo de alistamiento.
g. Reducción de espacios.
h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.
j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.

Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin
embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para
aplicarlo efectivamente.

V. DESVENTAJAS DEL JUST-IN-TIME

Por otra parte, el JIT no es todo ventajas, también conlleva algunos inconvenientes que
incluyen los siguientes:
 Peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que
pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los
gastos negativamente.

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 Limita la posibilidad de reducción de precios de compra, Como las compras son
de pequeñas cantidades, el proveedor puede subir el precio de las mismas. Pero
con la relación a largo plazo con el mismo podemos exigir una bajada del precio
de las materias primas o un aumento de la calidad.

 Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador. Aumenta el

coste ocasionado por cambiar de proveedor.

Beneficios

a. Aumenta la rotación del inventario.

b. Reduce las pérdidas de material.
c. Mejora la productividad global.
d. Bajan los costos financieros.
e. Ahorro en los costos de producción.
f. Menor espacio de almacenamiento.
g. Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no
confiables.
h. Racionalización en los costos de producción.
i. Obtención de pocos desperdicios.
j. Conocimiento eficaz de desviaciones.
k. Toma de decisiones en el momento justo.
l. Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
m. No existen procesos aleatorios ni desordenados.
n. Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser
utilizados.

VI. RELACIÓN DE COSTO BENEFICIO EN LA APLICACIÓN DEL JIT

La implantación de la metodología del JIT exige muy poca inversión de capital. Lo que se
requiere es una reorientación de las personas respecto a sus tareas.
Con la aplicación del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de
formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía que subyace
el JIT y cómo influye esta filosofía en su propia función.
Adicionalmente, debemos tener en cuenta que el JIT no sólo reduce las existencias, sino
que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa.

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VII. ESTRATEGIA DEL JUST-IN-TIME

El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen
eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos.
El Just-in-Time es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios. Que
introduce una nueva definición de desperdicios en la manufactura. En general se
considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesable o bien Justo a tiempo
“JIT” producto de línea rechazado.
Se considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del
producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo:
El inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las líneas de
producción.

Las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en

reprocesar productos debido a su mala calidad.

El tiempo invertido en el ajuste de máquinas y herramientas antes de que se

empiecen a procesar partes con ellas.

Un sistema de producción JIT tiene las siguientes características:

a. La producción organizada en cédulas de manufactura.

b. Los materiales se mueven de una máquina a otra y se realizan varias operaciones

en secuencia. Los trabajadores son contratados y entrenados para ser expertos.

c. Los defectos se eliminan de manera decidida. Los bajos niveles de inventario

permiten ubicar problemas.

d. El tiempo de montaje o de preparación de la producción se reduce.

e. Los proveedores se seleccionan con base en su habilidad para entregar

materiales a tiempo.

f. Efectos de los sistemas JIT sobre el costo del producto.

g. Al disminuir el manejo de materiales, almacenaje e inspección, el sistema JIT

reducen los costos indirectos.

h. Los sistemas JIT también ayudan a rastrear directamente algunos costos

normalmente clasificados como indirectos.

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i. El uso de células de manufactura hace eficiente el rastreo del manejo de
materiales y los costos de operación de maquinaria para productos específicos o
familias de productos hechos en estas células.

VIII. BENEFICIOS FINANCIEROS DE LA PRODUCCIÓN JIT Y COSTOS

RELEVANTES
Adicionalmente a los beneficios financieros de los menores costos por mantenimiento
de inventarios, existen otras ventajas de la implementación de un sistema JIT, tales
como:
Un mayor énfasis en mejorar la calidad al eliminar las causas específicas del
reproceso y los desechos.

Menores tiempos de entrega en la fabricación.

Como planear un sistema de producción JIT

El éxito de un sistema de producción JIT depende de la velocidad en la que la información

fluye de los clientes a los fabricantes y a los proveedores.
Los flujos de información son un problema para compañías grandes que tienen sus
sistemas de información fragmentados en docenas de sistemas de computadoras que
no están unidos entre sí. El sistema de planeación de recursos de las empresas (ERP)
consta de una sola base de datos que recopila y alimenta los datos a aplicaciones de
software que favorecen a todas las actividades de negocios de la compañía.

Como planear un sistema de producción JAT

Los sistemas ERP proporcionan acceso a la información operativa, a los administradores

de menor nivel, a los trabajadores, a los clientes y a los proveedores. Este beneficio,
junto con una excelente coordinación del negocio, permite que los sistemas ERP
cambien los planes de fabricación y distribución rápidamente en respuesta a cambios
en la oferta y la demanda.
Las compañías consideran que un sistema ERP es esencial para apoyar las iniciativas JIT
debido al efecto que tiene en los tiempos de entrega.
El estudio realizado en la empresa PH para medir la flexibilidad y el control en el manejo
de las mercancías en base a los principios del Justo a Tiempo, establece la distancia que
existe entre la realidad y los estándares de calidad que señala la metodología del Justo
a Tiempo. Es ahí donde se ve la magnitud del problema y de los factores que afectan en
la aplicación de las metodologías de calidad en la empresa.
Los factores que más se destacan son:

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•Exceso de Mercancías:
La empresa dedica mayor inversión en el control, seguridad, auditorias en las mercancías
y por efecto mayor ofrecimiento de cantidad de productos dañados al costo en
“Garage”, mayores mermas y desperdicios, menor espacio, etc. Una metodología del
Justo a Tiempo llamada Simplicidad en los procesos” indica que cuanto mayor son las
mercancías almacenadas, mayores son los gastos para controlarlas.

•Motivación del Personal. Este es una de las más importantes, ya que la mayoría de los
trabajadores tienen trato directo con los clientes, y es vital para la empresa ofrecer un
servicio buscando siempre la satisfacción del cliente. La empresa debe buscar de cómo
motivar a los empleados para sentirlos orgullosos, dándole además responsabilidades
que aumenten la calidad de vida siendo eficientes y productivos.

•Áreas limpias y seguras. Para buscar la competitividad entre las empresas enfocado al
servicio al cliente, es importante siempre la impresión en el servicio, la calidad visual, el
ruido, áreas de desplazamiento en el punto de venta, y otros que ofrezcan mayor
seguridad de satisfacer a los clientes.

•Maquinaria y equipos. Es importante que la empresa busque los equipos apropiados

para el manejo de las mercancías que llegan, que no sean muy obsoletos para buscar la
integridad física de las personas, disminuyendo los accidentes y daños ergonómicos a
largo plazo.

•Capacitación del personal. La empresa debe buscar cursos básicos para mejorar el
servicio y la calidad de vida de los trabajadores, además de sentirlos motivados. Es
importante aplicar el conocimiento que ofrece la empresa de una forma constructiva
para mejorar y detectar los problemas de la empresa, aplicando metodologías para ser
más eficientes en el servicio y en las actividades realizadas dentro de la empresa.

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IX. REALIZACIÓN
Según se indica en el diagrama de flujo, la implantación del JIT se puede dividir en cinco
fases.

9.1. Primera fase: Cómo poner el sistema en marcha

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación
JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante
para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:
Comprensión básica.

Análisis de coste/beneficio.

Compromiso.

Decisión si/no para poner en práctica el JIT.

Selección del equipo de proyecto para el JIT.

Identificación de la planta piloto.

9.2. Segunda fase: mentalización, clave del éxito

Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito
porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría
tener muchas dificultades.
Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la
industria.

El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a

aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significa
ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí. La
formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un
aspecto determinado.

9.3. Tercera fase: mejorar los procesos

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El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en
práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de
fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.

Mantenimiento preventivo.

Cambiar a líneas de flujo.

El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que
pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación
excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo
durante el cual la máquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparación
largos disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es,
más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un tiempo de preparación
largo, no resulta económico producir lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los
inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de los niveles
de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las máquinas
poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad
significa que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las máquinas
siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un programa de
mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto
se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento
rutinario.
El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la
disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta
forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes,
reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.

9.4. Cuarta fase: mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados

globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona
la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación:
Sistema tipo arrastre.

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Control local en vez de centralizado.

Control estadístico del proceso.

Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

9.5. Quinta fase: relación cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios
internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el
proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4,
ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los
clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste,
entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el
cliente.

Diagrama de flujo

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X. ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA JUSTO A TIEMPO (JAT)

La Filosofía del Justo a Tiempo integra todos los componentes y actividades

involucradas en el flujo del producto desde el punto de origen hasta el punto de
consumo, cada una de ellas se encarga respectivamente en administrar y controlar los
movimientos y almacenaje de los productos terminados, mediante la aplicación de
varias técnicas de calidad.

1.- La filosofía JAT en si misma

Sabemos que el JAT es una filosofía industrial que esta principalmente orientado a la
eliminación de todo lo que se califique como desperdicio en un sistema de producción,
que va desde la compra de las materias primas hasta la producción.
Esto surge a raíz de la observación a las buenas prácticas japonesas, tales como:
*Excelente calidad
*Alta productividad
*Buenos métodos de fabricación
Las empresas de occidente al observar el éxito japonés hallas algunos puntos clave:
*Respaldo hacia el personal
*Eliminación del desperdicio.
Es cuando deciden seguir estudiando este método para así implementarlo en este lado
del continente, es así como nace la conocida FILOSOFIA JAT.
La filosofía JAT propone
*Identificar el problema
*Eliminar desperdicios
*Simplificar la producción
*Centrarse en la demanda

2.- Calidad en la fuente

Este principio está relacionado a la gran confianza que pueda tener la gerencia hacia su
personal. Esto ocasiona que en vez de poder necesitar de un inspector dentro de la
empresa, cada trabajador se convierte en su propio inspector.

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El ingeniero industrial Taiichi Ohno determino que lo ideal era darle a cada trabajador
una sola pieza para que así pudiera trabajar solo en ella, de modo que no podría omitir
defectos en esta pieza al tratar de enfocarse en defectos de otras tantas piezas
diferentes.
En la empresa japonesa TOYOTA se instalaron botones Jidoka (“Detengan todo cuando
algo salga mal”) estos botones tenían como función, que si se producía algún error,
debido a alguna pieza defectuosa o por no poder seguir el ritmo de la producción, el
trabajador podía oprimir el botón, de esta manera se detenía toda la línea de
producción. Esto ocasionaba una reunión del personal de diversas áreas para analizar y
dar solución a este problema.
El Jidoka también significa la inspección automatizada, los japoneses creen que la
inspección como automatización y robótica, la puede realizar tranquilamente una
maquina ya es más rápido, más fácil y repetible.
Eliminar despilfarros

Es eliminar todo aquello que no añada valor al producto.

 Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos como cortar metal,
soldar, insertar componentes electrónicos, etc.
 Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte,
el almacenaje, la preparación, entre otros.

En el enfoque Just in Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección

independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos:

 Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad

normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad, ¿por
qué no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo
concentrado para depurar las tendencias que propician la aparición de
defectos.
 Asumir la responsabilidad de controlar el proceso. Y llevar a cabo las medidas
correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas que debe
intentar alcanzar. El JIT le asigna la responsabilidad de detectar y corregir las
desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos

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Representación del botón Jidoka.

3.- Carga fabril uniforme

Un componente básico para saber cómo podemos eliminar el desperdicio es exclusivo

de la filosofía JAT, el concepto de equilibrio para que haya flujo y que, por tanto, el
equilibrio es de importancia primordial, incluso más que el factor rapidez. Entonces
surge la siguiente pregunta lógica. ¿Qué se debe equilibrar con qué? La respuesta la
encontramos en el concepto de carga fabril uniforme.
Podemos decir que se refiere a la necesidad de mantener la producción al mismo ritmo
que la demanda, haciendo dos cosas:
a) Con un tiempo de ciclo determinado por la demanda
El ritmo de producción lo determina la demanda, por lo cual se debe. Ajustar en cada
periodo de planeación a lo que solicitan los clientes

b) Mantener una carga nivelada.

La nivelación de la carga tiene que ver con la producción de artículos a la frecuencia
correcta. Los artículos deben producirse a la frecuencia que el cliente los pida.
En el JAT, el tiempo de ciclo no significa lo mismo que significaría para un ingeniero
industrial: el tiempo necesario para que una maquina cumpla su trabajo. El tiempo de
ciclo en el JAT es una medida del índice de demanda, que muchas veces se mide por el
índice de ventas. El principio del tiempo de ciclo dice que el ritmo de producción debe
ser igual al índice de la demanda.

4. Las operaciones coincidentes

Este punto tiene que ver con tres puntos, que son:
*La disposición

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*La localización de las maquinas
*Ordenamiento físico.
La manera común de la organización dentro de una fábrica es por departamentos
especializados, cada uno de estos en un tipo de equipo o cierta tecnología. Las empresas
de esta manera están agrupadas en sectores. Eje:
*Áreas del proceso de producción de una empresa automotriz
*Área de fundición.
*Área de prensas.
*Área de estructura y carrocería. Etc.
Ante todo en LA PRODUCCION JAT es necesario que la fábrica se organice físicamente
no por funciones sino por productos, la maquinaria se debe dedicar total o parcialmente
a una familia de productos y se debe disponer en el orden en que van a cumplirse las
operaciones para esta familia de productos, de esta manera se da lugar a un flujo de un
artículo cada vez.
Para poder tener mejor idea de las operaciones coincidentes podemos detallar estos
puntos:
 Un operario, múltiples máquinas: en una celda de trabajo JAT un operario
maneja dos, tres o cuatro máquinas diferentes en la misma pieza, pasando la
pieza de una operación a otra en secuencia de una cada vez.
 El operario en movimiento: cuando el operario pasa el producto uno cada vez de
una operación a la siguiente, necesariamente él tiene que estarse moviendo. El
concepto del operario en movimiento origina varios beneficios. Por una parte, la
salud mejora y la mente se conserva más despierta.

5.- Tiempo mínimo de alistamiento de maquinas

Un requisito básico de la producción JAT es agilizar considerablemente el alistamiento

de las máquinas esto prepara al camino para los demás elementos de JAT.
A este sistema se le efectuaron una serie de modificaciones incluyendo aquellas de
índole no técnica con el fin de occidentalizar el método y formalizarlo como un proceso
específico:
“Se garantiza que toda empresa que aplica este proceso puede reducir el tiempo de
maquinaria el 75% sin incurrir en gastos cuantiosos. La máquina en cuestión puede ser
de las estandarizadas que figuran en los catálogos, o puede ser la única de su tipo en el
mundo. Tampoco importa si actualmente se está alistando en 24 horas o 12 minutos. El
reto y la garantía se sostienen”.

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 JUSTO A TIEMPO 2017
Las reglas básicas para agilizar el aislamiento comienzan con un conjunto de reglas
básicas acordadas por la administración y luego encierra una serie de pagos específicos.
Las reglas básicas se refieren a tres áreas y se plantean en forma de preguntas. La
primera es ¿Qué sé está haciendo? la segunda es ¿Por qué se está haciendo? la tercera
es ¿Quién lo está haciendo? la administración debe estar de acuerdo con estas reglas
básicas respaldándola incluso con su firma. Algunas son fáciles de concertar, otras no las
empresas que busquen agilizar el alistamiento por motivo tradicionales de reducción de
costos probablemente no podrán concertar algunas de estas reglas.
La composición de los grupos de agilización de grupo de alistamiento, un grupo usual
para un proyecto comienza con dos a cuatro alistadores, de manera que son mayoría
dentro del grupo estos tendrán el apoyo de uno o dos representantes del personal
técnico o de ingeniería. Al elegir una máquina para reducir su tiempo alistamiento, la
compañía deberá determinar que miembro del personal técnico conoce mejor esa pieza
de maquinaria. Es necesario señalar que al fin y al cabo, ingeniería no puede perder el
control de lo que sucede en la fábrica cuando se considera que una idea generada por
los expertos de planta es buena y que merece ponerse en práctica se requiere el
concurso de los ingenieros para asegurar que se aplique conforme a los mejores
principios de ingeniería y de diseño de herramientas y que ninguno de los cambios que
se vayan a hacer comprometan las normas de seguridad o calidad, sin embargo, es
esencial que estas personas apoyen pero no dominen.
Para completar el grupo se recitan un jefe de grupo o facilitador y también un guía para
los primeros proyectos, alguien que lo haya hecho antes el supervisor de área debe ser
participe integral del proceso. La mejor manera de documentar y analizar el alistamiento
es mediante videocinta, nada reemplaza la videocinta como registro permanente de lo
que sucede y para que el grupo la consulte una y otra vez.

6.- Sistema de control conocido como sistema de halar o kanban.

Un sistema de Halar es una manera de conducir el proceso fabril en tal forma que cada
operación, comenzando con el muelle de despachos y remontándose hasta el comienzo
del proceso, va halando el producto necesario de la operación anterior solamente a
medida que lo necesite. Esto contrasta con el ciclo industrial tradicional que fabrica un
producto y lo empuja hacia la siguiente operación aunque esta no esté lista para
recibirlo.
Toyota le puso a esta técnica el nombre de Kaban y durante mucho tiempo Kaban fue
sinónimo de JAT Kaban es una palabra japonesa uno de cuyo significado es “tarjetas”.
Existen muchas razones para que esta palabra desaparezca de los tratados de
producción de justo a tiempo en el medio norteamericano, una de las razones es que al
término se le han atribuido muchos significativos y causa confusión, otra razón es que
el termino no goza de aceptación universal ni siquiera en el Japón, dentro de esta misma

21
 JUSTO A TIEMPO 2017
empresa hay quienes emplean la expresión “sistema de supermercado” este concepto
nació de la observación de los supermercados norteamericanos por parte de los
japoneses.
Este sistema ofrece mucha flexibilidad por ejemplo un cliente o mercado en general
necesita una combinación deferente, más presas A y menos de B. Para efectuar este
cambio es un sistema de Halar el único papel que requiere modificación es el programa
maestro de ensamble.
Es importante comprender que un ambiente fabril JAT perfecto no sea un sistema de
Halar. En un sistema JAT perfecto en el cual fluye un artículo cada vez, cada operación
seguiría halando a la operación anterior, haciéndola producir solamente al ritmo
deseado. Pero si el flujo fuera tan perfecto, no había necesidad de señales. La señal
Kaban es una concesión que se utilizará solamente cuando sea imposible alcanzar el
flujo perfecto de un artículo cada vez.
El JAT perfecto, ¿cómo se podría descubrir una fábrica JAT perfecta? En un mundo ideal
todas las operaciones fabriles se cumplirían en una celda de trabajo. Un componente
comenzaría en la operación 1 y pasaría de una máquina a otra, uno cada vez, hasta que
tuviera terminando y listo para su cliente, subensamblaje. En una celda de trabajo no
hay necesidad de que las máquinas se comuniquen por medio de señales de Kaban. En
un mundo de tal perfección no se necesitarían señales de Kaban. En el mundo real hay
muchas áreas en las cuales es imposible resolver todos los problemas y llegar a la
producción absoluta de un artículo cada vez.
Cuando se necesita un sistema de señales Kaban hay barras claves para hacer que el
sistema funcione. La clave principal es suplir el supermercado en forma rápida y
frecuente.
Para ello, es necesario reducir el tamaño de los lotes, y esto exige reducir el tiempo de
alistamiento de las máquinas.

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 JUSTO A TIEMPO 2017

7.- Compras JAT

Los costos no son la única manera en que los proveedores influyen de manera
importante dentro de las empresas, además al tiempo necesario para poder atender la
demanda de los clientes suele defender más de los tiempos de producción de los
proveedores que la misma empresa.
Existen tres categorías de desperdicios en los cuales deberá ocuparse una empresa que
desee aplicar debidamente la producción JAT:
 Hay desperdicios en el proceso fabril de la misma empresa: recuentos,
almacenamientos, traslados, inspecciones, programación, repetición de piezas
defectuosas.
 Hay desperdicios en el proceso de comprasen las relaciones y en los mecanismos
de control que rigen entre comprador y vendedor.
 Hay desperdicios en el proceso fabril de los proveedores de la empresa. Este
desperdicio es análogo al que existe en el proceso fabril de la empresa misma.
Para poner en marcha las compras J.A.T, hay que comenzar por forjar una nueva serie
de relaciones; la nueva relación que buscamos debe ser duradera y mutuamente
benéfica con proveedores mejores pero en menor número.
Esta relación lleva consigo 4 elementos:

 Largo plazo
 Mutuo beneficio
 Menos proveedores
 Mejores proveedores

XI. Aplicaciones en la Empresa:

En las fábricas japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta evolución (JIT)
desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que “eliminaran el
desperdicio”. El desperdicio puede definirse como:

"cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes,

espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto"

Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así,
después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis
de los 70, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una
forma de producción que, hasta ese momento, se había considerado vinculada con las
tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar

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 JUSTO A TIEMPO 2017
en industrias no japonesas. Sin embargo más tarde quedó demostrado que, si bien la
puesta en práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción
JIT requerían un profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito
imprescindible una forma de sociedad específica.

Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los años 70, el
sistema JIT comenzó a ser implantado en Estados Unidos en los años 80. En el caso de
España, algunas de las experiencias iniciales de implantación de técnicas de producción
JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese país.

a) Sistema "Pull" o "de arranque"

Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente las
automovilísticas, es la coordinación entre la producción, entrega de materiales, partes
con la elaboración de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje.
Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los
fallos de coordinación. La respuesta de la producción JIT al problema fue el sistema pull
o “de arranque”.

Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-información, que caracteriza al

tradicional sistema push o “de empuje”. En este último, se elabora un programa que
establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una de las
cuales “empuja” posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin
embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para
retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente.
Cuando se retira el material, los operarios de la estación previa saben que ha llegado el
momento de comenzar a producir para reemplazar la producción retirada por la
siguiente estación. Si la producción no se retira, los empleados de la estación previa
detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la
producción. Se produce solo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene
establecido en un plan, sino lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor
el funcionamiento del sistema, se consideró necesario establecer un mecanismo de
formalización, denominado sistema de Kanban (en japonés, tarjetas).

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 JUSTO A TIEMPO 2017

b) Producción en pequeños lotes

Producir en lotes pequeños resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se
necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos
puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro,
la reducción de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan más
interdependientes, lo que permite detectar y resolver rápidamente los problemas.

c) Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos

de entrega

Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la

respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción. Se trabaja
acorde a los tiempos de trabajo, nada más. Se reduce el tiempo de terminación (lead
time) de un producto, el cual está integrado por cuatro componentes:

 El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las máquinas, simplificando los

desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de
desplazar materiales.
 El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la producción e
instalando más capacidad.
 El tiempo de adaptación de las máquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella
al que se enfrentan las empresas, y su reducción constituye uno de los elementos
vitales del sistema JIT.
 El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamaño de los
lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.

d) Minimizar el stock

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 JUSTO A TIEMPO 2017
Reducir el tamaño del stock también obliga a una muy buena relación con los
proveedores y subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran medida los costes
de almacenamiento (inventario).

e) Tolerancia cero a errores

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos
tienen un coste importante y además con los defectos se tiene entregas tardías, y por
tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT

f) Metodología 5S

Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa
índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios,
hospitales, centros educativos o asociaciones.

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo

particular:

Denominación Concepto Objetivo particular

En Español En Japonés

Clasificación 整理, Seiri Separar Eliminar del espacio de trabajo lo

innecesarios que sea inútil

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 JUSTO A TIEMPO 2017

Orden 整頓 Situar Organizar el espacio de trabajo de

necesarios forma eficaz
, Seiton
Limpieza 清掃, Seiso Suprimir Mejorar el nivel de limpieza de los
suciedad lugares
Estandarización 清潔 Señalizar Prevenir la aparición de la suciedad
anomalías y el desorden (Señalizar y repetir)
, Seiketsu
Establecer normas y
procedimientos.
Mantener la 躾 Seguir Fomentar los esfuerzos en este
disciplina mejorando sentido
, Shitsuke

Por otra parte, la metodología pretende:

 Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y

seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
 Reducir gastos de tiempo y energía.
 Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
 Mejorar la calidad de la producción.
 Mejorar la seguridad en el trabajo.

Las 5S son fáciles y sencillas.

Clasificación (seiri): separar elementos innecesarios

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios
en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos,
evitando que vuelvan a aparecer. Así mismo, se comprueba que se dispone de todo lo
necesario.

Algunos criterios que ayudan a tomar buenas decisiones:

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 JUSTO A TIEMPO 2017
 Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una
vez al año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los
elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición.
Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese
papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel
en caso de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora eléctrica sólo
porque hace 2 años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que
analizar esta relación de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compañías
dedicadas a la tercerización de almacenaje, tanto de documentos como de material
y equipos, que son movilizados a la ubicación geográfica del cliente cuando éste lo
requiere.
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por
ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta
no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de
almacenamiento en la fábrica).
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto
de trabajo.
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de
trabajo, al alcance de la mano.
 Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente
etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar
lugares despejados.

Orden (seiton): Situar necesarios

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los
elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para

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 JUSTO A TIEMPO 2017
cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de
trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

Criterios para el ordenamiento:

 Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles

de coger o sobre un soporte).
 Definir las reglas de ordenamiento.
 Hacer obvia la colocación de los objetos.
 Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario.
 Clasificar los objetos por orden de utilización.
 Estandarizar los puestos de trabajo.
 Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First in, first out, en español 'primero en
entrar, primero en salir'), utilizada en teoría de colas para definir que el primer
elemento en salir de una cola de espera o un almacenamiento será aquél que entró
primero.
Limpieza (seisō): suprimir suciedad
Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil
limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar
las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los
medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la
limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal
funcionamiento de la maquinaria.

Criterios de limpieza:

 Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías.

 Volver a dejar sistemáticamente en condiciones.
 Facilitar la limpieza y la inspección.
 Eliminar la anomalía en origen.
Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías
Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y
visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de

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 JUSTO A TIEMPO 2017
manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el
orden y la limpieza deben mantenerse cada día.

Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

 Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas».

 Favorecer una gestión visual.
 Estandarizar los métodos operatorios.
 Formar al personal en los estándares.
Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones
de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta
etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.

Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control,
comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se
documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los
estándares para alcanzar los objetivos.

Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la

aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el
método es un medio, no un fin en sí mismo.

g) Cero paradas técnicas

Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en recorridos, ni

tiempos muertos en cambio de herramientas.

h) Adaptación rápida de la maquinaria. Sistema SMED.

El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de
Preparación) con capacidad permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las
máquinas aportando ventajas competitivas para la empresa.

Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:

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 JUSTO A TIEMPO 2017
1. Separar la adaptación interna de la externa. La interna es aquella que se ha de
realizar cuando la máquina está detenida. La externa, aquella que puede
realizarse anticipadamente, mientras la máquina está aún funcionando. Para
cuando la máquina haya terminado de procesar un lote, es necesario que los
operarios hayan realizado la adaptación externa, y estén preparados para llevar
a cabo la interna. Solo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.
2. Convertir la adaptación interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas
las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se
cumplen antes de detener la maquinaria.
3. Simplificar todos los aspectos de la adaptación. Las actividades de adaptación
externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo,
situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a
cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades
de adaptación interna pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes.
4. Realizar las actividades de adaptación en paralelo, o eliminarlas totalmente.
Añadir una persona extra al equipo de adaptación puede reducir sensiblemente
el tiempo de configuración. En muchos casos, el tiempo que tardan dos personas
en hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardaría una sola.

Para analizar objetivamente el proceso de adaptación es útil confiar la labor de mejora

a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser útil grabar en vídeo
los procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos
y movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos, será necesario
practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente. En Corea Steve Hulggirs inicia una
actividad parecida.

i) Metodología TPM

El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una

adaptación del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han añadido
la palabra “Total” para especificar que el conjunto del personal de producción debe
estar implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo, que deben ser
integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparación de

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 JUSTO A TIEMPO 2017
equipos, calidad, etc., que tradicionalmente se trataban de forma separada. Esta
situación genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relación con la
seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores
en tareas de mantenimiento, induciéndolos a prevenir averías y, en definitiva
involucrándoles en el objetivo más general de la mejora continua.

Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en práctica con rapidez y supone

enseguida una reducción considerable de la falta de disponibilidad de las máquinas, al
mismo tiempo que disminuye los niveles de errores, incrementa la productividad y
reduce los costes.

Llevar un sistema estadístico y un Control Estadístico de Procesos para verificar la

evolución y regularidad en la evolución de las máquinas forma parte también del TPM.

i) Producción uniforme

Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un flujo de
producción uniforme. Los cambios en la demanda final provocan fuertes variaciones en
el ritmo de producción de la cadena de montaje final, que se trasladan multiplicadas a
las células de producción de componentes. Las pequeñas variaciones en la demanda
pueden ser absorbidas sin problemas por el sistema Kanban, como se explicará en el
apartado 3. Sin embargo, cambios más bruscos terminan provocando la acumulación de
existencias o la necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los
objetivos de producción. Una vía para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los
pronósticos de la demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida
de lo posible, la producción a lo largo del horizonte de planificación. No se trata de
producir la misma cantidad de cada producto todos los días, sino de mezclar pequeñas
cantidades de distintos productos en la producción diaria. Así se consigue producir algo
de cada artículo todos los días, con lo que se responde mejor a las variaciones en la
demanda. Se logra también estabilizar la producción de componentes, reducir los
niveles de inventario y apoyar al sistema pull de producción.

Sistemas MRP (Planificación de Requerimiento de Materiales)

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 JUSTO A TIEMPO 2017
El MRP o planificador de las necesidades de material, es una de las herramientas más utilizadas
junto con la metodología del Justo a Tiempo en el departamento de compras de materiales, y
se puede definir como un sistema de planificación de materiales y gestión de inventarios que
responde a las preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales.

Este sistema da por órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de
planificación de necesidades de materiales. Mediante este sistema se garantiza la prevención y
solución de errores en el aprovisionamiento de materias primas, el control de la producción y
la gestión de stocks.

La utilización de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la producción

caracterizada por la anticipación, tratándose de establecer qué se quiere hacer en el futuro y
con qué materiales se cuenta, o en su caso, se necesitaran para poder realizar todas las tareas
de producción. Es un sistema que puede determinar de forma sistemática el tiempo de
respuesta (aprovisionamiento y fabricación) de una empresa para cada producto.

El objetivo del MRP es dar un enfoque más objetivo, sensible y disciplinado a determinar los
requerimientos de materiales de la empresa. Para ello el sistema trabaja con dos parámetros
básicos: tiempos y capacidades.

El sistema MRP calculará las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes
necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda del mercado,
obteniendo los siguientes resultados:

 El plan de producción especificando las fechas y contenidos a fabricar.

 El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores
 Informes de excepción, retrasos de las órdenes de fabricación, los cuales repercuten
en el plan de producción y en los plazos de entrega de producción final.

MRP II

El sistema MRP II, planificador de los recursos de fabricación, es un sistema que proporciona la
planificación y control eficaz de todos los recursos de la producción.

El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el
plan maestro de producción, no sólo de los materiales a fabricar y vender, sino de las
capacidades de fábrica en mano de obra y máquinas.

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 JUSTO A TIEMPO 2017
Este sistema de respuesta a las preguntas, cuánto y cuándo se va a producir, y a cuáles son los
recursos disponibles para ello.

El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de planificación, simulación, ejecución y

control suyo principal cometido es que consigan los objetivos de la producción de la manera
más eficiente, ajustando las capacidades, la mano de obra, los inventarios, los costos y los
plazos de producción.

El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo sistema para la

planificación de las necesidades de recursos productivos, que cubre tanto el flujo de
materiales, como la gestión de cualquier recurso, que participe en el proceso productivo.

Logística

Es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenaje de materias primas,

productos semi-elaborados o terminados, y de manejar la información relacionada desde el
lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos de
los clientes. En otras palabras, con una buena gestión logística se pretende proveer el producto
correcto en la cantidad requerida, en el lugar indicado en el tiempo exigido y a un costo
razonable.

La logística es un sistema con actividades interdependientes que pueden variar de una

organización a otra, pero normalmente incluirán las siguientes funciones:

 Transporte
 Almacenamiento
 Compras
 Inventarios
 Planeación de producción
 Gestión de personal
 Embalaje
 Servicio al cliente

La logística contempla el conjunto de movimientos dentro de una compañía, desde materias

primas a productos, y toda la gestión asociada.

La logística está ampliamente ligada con el Justo a Tiempo, ya que comparten ampliamente
principios fundamentales relacionados en producir o entregar los productos correctos, en las
cantidades correctas, en el lugar correcto y en tiempo justo, que se logrará llevando una

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 JUSTO A TIEMPO 2017
buena planificación y control del flujo de materiales, servicios e información en toda la cadena
de suministro.

Actividades de la Logística:

 Servicio al cliente.
 Transporte.
 Gestión de Inventarios.
 Procesamiento de pedidos.

En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y a la empresa la reducción de

costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas están obligadas a enfocarse a la
logística.

LA CALIDAD

La calidad, es en muchos casos, la mejor justificación de una inversión en alta

tecnología; Es además preciso que los nuevos equipos garanticen efectivamente gran
calidad y gran regularidad en su producción. Subrayemos que cuando el objetivo de
una inversión de alta tecnología es la mejora de la calidad, no hay razón alguna que
justifique equipos que no tienen que ver con la calidad, como por ejemplo, equipos
justificados de transporte, manutención, manipulación, almacenaje o visión.

Las tareas que no crean valor añadido: la búsqueda del costo mínimo

En numerosos equipos modernos, los elementos que no crean valor añadido

representan el 60 al 80% del costo mínimo. Estos elementos pueden ser cintas
transportadoras, manipuladores, calibradores, elevadores, equipos automatizados de
almacenaje, cámaras y otros equipos de visión, etc.

Un sistema así constituido tiene costos de producción muy superiores a los de un

proceso equivalente en que estas tareas no improductivas se hubieran suprimido o
simplificado, asegurando el costo mínimo.

La competitividad máxima se obtiene de hecho cuando las soluciones puestas en

práctica son las menos caras posibles para el servicio que proporcionan.

Esto debe, en particular, llevar a verificar:

 Que los sistemas concebidos son los más simples posibles;

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 JUSTO A TIEMPO 2017
 Que no representan funcionalidad o posibilidades inútiles; no harían sino
aumentar los costos, la rigidez y los riesgos de avería.
 Que únicamente las tareas que originan valor añadido se ven afectadas por las
altas tecnologías (y no necesariamente todas las tareas),
 Que las tareas que no crean valor añadido se supriman o se aseguren con
dispositivos de bajo costos.
j) Calidad en la fuente. Cero defectos
Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy
elevados de calidad. Las propias características del sistema promueven la elevación de
los niveles de calidad. Así, la producción en pequeños lotes permite que los operarios
detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el “cero
defectos”, para lo que es preciso identificar los problemas de calidad en la fuente
(también llamados rocas), resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con
este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios,
dándoles la potestad de ejercer jidoka, lo cual significa que tienen la autoridad para
detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. Para
promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor
que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas
que surgen cada día se van anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al
mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y
mejorar el entorno del trabajo es clave para el éxito de la producción JIT.

k) Redes de proveedores

Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. Es
necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que
se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de
pequeños lotes de partes o componentes. Una de las creencias más extendidas respecto
a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que
solamente la desplazan hacia los proveedores. Esto solo es cierto si los proveedores no
aplican también el sistema. Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas
derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos previos respecto a variaciones

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 JUSTO A TIEMPO 2017
en el volumen de producción, de la asistencia en cuestiones de ingeniería y
administración, y en general, de los beneficios que se derivan de las estrechas relaciones
cliente-proveedor que caracterizan a la producción justo a tiempo.

Algunas de las tendencias recientes de las políticas de los proveedores son:

1. Ubicarse cerca del cliente.

2. Emplear camiones pequeños, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos.
3. Establecer pequeños almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con
otros proveedores.
4. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un
programa de entregas preciso.
5. Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de
tiempo en lugar de por entregas.

l) Mejora continua

La producción JIT es un sistema práctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio

y simplificar la producción mediante la aplicación del método de prueba y error. El
último de los elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el más definitorio de
todos, porque el JIT es un sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles
de inventario, los tiempos de adaptación, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se
puede decir que la producción ajustada es un sistema que se encuentra en una situación
de permanente evolución, esto es, de mejora continua.

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 JUSTO A TIEMPO 2017

CONCLUSIONES

 Este trabajo proporciona una idea general de la aplicación de estos principios, y

es importante llevarla a cabo constantemente para la eliminación de los
desperdicios u otros factores que se van generando, y que ocasionan cualquier
tipo de costo que no agregan valor al servicio o producto.
 Nos da una idea de la gran área de aplicación que tienen estos principios, no solo
en las áreas de manufactura, sino también en los lugares donde se exponen los
productos en los puntos de venta, en donde también existe diversos factores que
reflejan en la calidad del servicio y del producto, tales como la flexibilidad en el
manejo de las mercancías para exponer el producto en el tiempo debido
contando con una buena información del inventario y una buena rotación de
mercancías en los almacenes para ofrecer el producto a tiempo, llevando un
mejor control del inventario y a un menor costo posible.
 También nos enseña la gran importancia de simplificar nuestros procesos y con
la ayuda de otras metodologías de mejoramiento de la calidad, nos proporciona
de manera completa de una forma simple y sencilla de cómo obtener un mejor
sistema de calidad competitivo y un lugar de trabajo limpio y seguro mejorando
incluso la calidad de vida de las personas.
 Respecto a la implementación del kanban no busca más que la mejora continua
en los procesos, flujo de materiales y reducción de inventario dentro de la
empresa. El kanban debe ser utilizado como una herramienta para lograr una
ventaja competitiva sobre las demás empresas del mismo ramo, ya que su fin
último es entregar productos a tiempo, con la calidad que requiere, y a un mejor
precio.
 El trabajador de antes era responsable ante su supervisor, ahora lo es ante el
grupo. Ahora debe estar en condiciones de hacer las diferentes tareas que
corresponden a su celda. Debe también ser capaz de asimilar innovaciones
tecnológicas e integrar Círculos de Calidad en los que se realizan reuniones
periódicas para recoger opiniones sobre cómo hacer ahorros y mejorar el
trabajo.

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 JUSTO A TIEMPO 2017

BIBLIOGRAFIA

http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf
http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml#bene#ixzz4O2LeBe4W
http://justoatiempojit.blogspot.pe/2013/09/ventajas-del-just-in-time.html
http://www.eafit.edu.co/escuelas/administracion/consultorio-
contable/Documents/Nota%20de%20clase%2019%20Justo%20a%20tiempo.pdf

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