UNIDAD Nº 1: LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

1. UN ENFOQUE ALTERNATIVO PARA EL ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES

El ENFOQUE DE SISTEMAS, es una manera de pensar, un posicionamiento de la gestión

gerencial o directiva que considera a la organización como un todo integrado, constituido por
partes que interactúan entre sí.

El pensamiento de sistemas debe ser considerado como una metodología que permite reunir y
organizar los conocimientos con vista a una eficacia de acción.
El enfoque de sistemas comprende y aborda la realidad con una visión totalitaria e integradora
que permite reconocer la realidad sistémicamente y abordarla desde una metodología eficaz.

Los intentos de cambios fracasan cuando la organización es considerada sólo en términos de sus
partes estructurales. Esta visión parcial no permite anticipar los resultados en las otras áreas o
subsistemas dentro de la organización.
Cada subsistema se puede separar y definir pero están interrelacionados.

SISTEMAS

Concepto: Un sistema es un grupo de elementos conectados entre sí, que forman un todo, que
muestra propiedades que son del todo y no solo propiedades de sus partes componentes. Los
sistemas se componen de otros sistemas a los que llamamos subsistemas.

Los SISTEMAS pueden ser:

Cerrados: tienen tendencia natural a la entropía y a moverse hacia un equilibrio

estático. Tienden a incrementar su entropía a través del tiempo, moviéndose a
mayores desórdenes o imprevisibilidad. Tienden a la homogeneidad total y a la
inercia.
Sistemas mecanicistas, visión de los sistemas sociales proveniente de las ciencias
físicas.
Entropía Positiva (+)
Autorregulación simple: cuando se producen perturbaciones en el sistema tienden a
volver a su estado inicial.

Abiertos: están en relación dinámica con su entorno, recibiendo insumos de él, los
transforma y los devuelve en resultados. Son capaces de recibir y aceptar la
información del medio que los rodea, transformarla y orientarla a sus objetivos.
Estos sistemas viven en constante interacción y comunicación con su entorno, se
caracterizan por un proceso continuo de entrada-transformación-salida-reacción. Se
adaptan al entorno modificando su estructura y los procesos internos, incorporando
tecnología, etcétera debido a su heterogeneidad y complejidad que permite el
impacto del medio externo.
Sistemas biológicos sociales. Entropía Negativa (-)
Entropía: término originado en la termodinámica que se aplica a todos los sistemas físicos: es la
tendencia de los sistemas cerrados a moverse al azar hacia un estado caótico, en el que no hay
más potencial para la transformación de trabajo o de energía.

Organizaciones como sistemas: Teoría de Sistemas

La organización puede ser clasificada como un sistema abierto, es decir un sistema social o socio-
técnico que se encuentran en permanente relación dinámica con su entorno, del que reciben
insumos, los transforma y devuelve en resultados.
Se adapta a su entorno cambiando sus estructuras y los procesos de sus subsistemas internos, ya
que no son abiertos solo en relación a su entorno sino también internamente.

La organización es un modelo de sistema abierto que vive en continua interacción con su

contexto social y en comunicación con su entorno, es decir es un proceso continuo de entrada-
transformación-salida-reacción.

Principios de los Sistemas Abiertos

Equifinalidad: establece que en un sistema abierto pueden existir diferentes procesos para
llegar a un fin dado, es decir indica que no tiene que haber un único método para alcanzar un
objetivo, sino por caminos diferentes.
Es la propiedad que hace referencia a la capacidad de los sistemas abiertos para lograr resultados
desde diferentes puntos de partida, haciendo uso de diferentes medios y recursos. En cambio, en
los sistemas cerrados las reacciones están fijadas por sus propias estructuras para actuar según
patrones de causa efecto.

Complejidad: supone tanto variedad como interacción de los elementos. Los sistemas complejos
están formados por una gran variedad de componentes que poseen funciones especializadas,
organizados en niveles jerárquicos internos, unidos por una gran variedad de enlaces, donde las
interacciones no son lineales sino que son de un tipo particular.

Retroalimentación: implica un reenvío de información sobre los resultados de una

transformación en el sistema de entrada del mismo.

Positiva: cuando contribuye a facilitar y acelerar la transformación.

Crecimiento y evolución.

Negativa: contraria a la retroalimentación positiva, sus efectos causan estabilidad en

el sistema, mantenimiento del equilibrio.

La retroalimentación positiva conduce a un comportamiento divergente o comportamiento “bola

de nieve”, si no es compensada por la retroalimentación negativa, la tendencia del sistema es la
destrucción. La retroalimentación negativa conduce a la adaptación.
Variedad Obligada: está en relación con la integración y la diferenciación, la variedad obligada
nos dice que los mecanismos internos que regulan el sistema deben ser tan variados como el
entorno en el cual están intentando vivir. Establece la necesidad de adecuar la complejidad de los
mecanismos internos del sistema al entorno del mismo.
Todo sistema presenta dos modos fundamentales de existencia y funcionamiento: la conservación
o el cambio. En el primer caso se trata de la retroalimentación negativa y se caracteriza por la
estabilidad, en el segundo por la retroalimentación positiva y se caracteriza por el crecimiento o
el declive. La existencia de estos dos modos en un sistema abierto crea sus propiedades
morfogenéticas.

Morfogénesis: los sistemas crean elaboran o modifican de manera típica sus estructuras como
condición para conservarse viables en cuanto sistemas activos. La morfogénesis es la capacidad
de reducir al mínimo la estructura de un sistema.

Ejemplo: actualmente las organizaciones tienden a reducir sus estructuras en busca de abaratar
costos; este es un mecanismo de adecuar la estructura interna frente a cambios y a la situación
actual de acuerdo a las necesidades en las áreas de mayor poder; más importantes para lograr la
adaptación al medio ambiente.

Organización: concepto. Organización como sistema socio-técnico estructurado.

Organización: es un sistema socio-técnico integrado, deliberadamente creado para la realización

de fines específicos, configurados alrededor de un proyecto concreto, y que opera con una
determinada tecnología en un contexto con el cual mantiene relaciones de intercambio, con
tendencia a satisfacer las necesidades concretas de sus miembros y de una audiencia externa.

Los subsistemas de una organización

● El subsistema social o psicosocial: es la relación entre los diferentes participantes en la

organización. Es decir este subsistema consiste en interacciones, expectativas y aspiraciones,
sentimientos y valores de los participantes.

● El subsistema técnico: está determinado por los requerimientos de las tareas de la

organización. El equipo, las herramientas, y las técnicas de operación, por la especialización
del conocimiento y las habilidades requeridas, por los tipos de máquinas y los equipos
involucrados y la distribución de las instalaciones.

● El subsistema estructura: tiene que ver con la forma en que las tareas se dividen y la
coordinación de esas actividades. La estructura, está fijada a nivel formal en el organigrama,
por las reglas y procedimientos. Tiene que ver con la autoridad, el flujo de trabajo y las
comunicaciones.

● El subsistemas de fines y objetivos: es el que determina qué cosas específicas debe hacer
una organización. Delinean la misión, metas y objetivos.

● El subsistema gerencial: subsistema integrador encargado de organizar y controlar a los

otros subsistemas en forma tal de facilitar la interacción entre ellos y promover el aumento de
la efectividad de la organización total. Este subsistema es integrador de los otros y representa
el control dentro de la organización. Necesita elementos tales como el poder, autoridad, toma
de decisiones, coordinación, programación, planificación y dirección.
Cambio en los Subsistemas

Todo cambio tendrá un impacto en cada subsistema, la anticipación de ese efecto y el estudio de
la forma de crear un impacto favorable, constituye la llave para un cambio planificado exitoso.

Un cambio en un subsistema produce efectos que repercuten en toda la organización. Al

preguntarse qué impacto tendrá un cambio en todos los subsistemas es posible tomar conciencia
y estar mejor preparados para el manejo de los aspectos negativos del cambio; así también como
para aprovechar mejor las fortalezas de la organización. El enfoque de sistemas puede aplicarse
en una práctica de diagnóstico de situación.

Un enfoque de sistemas para planear un cambio organizativo permite a la

Gerencia una visión más amplia de los resultados esperados, ya que este enfoque es una manera
de considerar a la organización como un todo formado por partes interrelacionadas y en
interacción recíproca.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Estructura organizacional: concepto.

Marco relativamente estable de puestos de trabajo y de departamentos que influyen sobre el

comportamiento de las personas y de los grupos que forman parte de la organización, dirigiéndolo
hacia los objetivos marcados.
La Estructura es la forma en que la organización
-ha dividido las tareas,
-asignando autoridad y responsabilidad,
-fijado los procedimientos y las normas que especifican el grado en que los puestos y las
funciones de los ocupantes están predefinidos.
Es decir son las pautas que siguen los puestos de trabajo y los grupos dentro de una organización.

La estructura afecta el comportamiento individual porque impone restricciones a su libertad y

plantea exigencias a sus actividades. A su vez, las personas afectan a la estructura ya que
aportan valores, actitudes, conocimiento, principios y normas. Por lo tanto la estructura es una
causa importante del comportamiento personal y grupal dentro de una organización, como marco
de referencia del comportamiento laboral.

Diseño de la Estructura Organizacional – Elementos de Diseño

Proceso por el cual los gerentes deben tomar decisiones y actos de dirección que dan lugar a una
estructura concreta para la organización. Las decisiones se enfocan en los siguientes aspectos:

• División del Trabajo: definición de los puestos de trabajo teniendo en cuenta el grado de
especialización necesarios en término de responsabilidades y actividades especificadas.
• Departamentalización o Grupos de puestos: como se agruparan los puestos de
trabajo, según sean trabajos homogéneos (parecidos) o heterogéneos.
• Tramo de control: dimensiones del grupo que responde a 1 superior
 • Distribución de la Autoridad: es decir como se distribuye el derecho de tomar
decisiones sin la aprobación de un gerente superior, y de exigir obediencia de
subordinados.
• Departamentalización: Proceso por el cual la organización se divide estructuralmente
combinando trabajos en departamentos de acuerdo a características o bases compartidas

Bases para establecer DEPARTAMENTOS

● Departamentalización funcional: Se combinan los puestos de trabajo de acuerdo a las

funciones que desempeñan (ejemplo Libertad)

● Departamentalización Territorial: Se establecen grupos de acuerdo a distintas zonas

geográficas (Quilmes)

● Departamentalización por productos: Agrupan los puestos en base a los productos que
comercializan (Arcor)

● Departamentalización en base al cliente: Los distintos tipos de clientes sirven para agrupar los
puestos (Banco – colegio)

● Bases combinadas – Matriz: Combina departamentalización funcional y por producto.

INTERVALO DE CONTROL
Factores que influyen en el diseño del intervalo óptimo de control:
- Contacto necesario ( mayor – menor)
- Grado de especialización (menor especialización – mayor intervalo)
- Capacidad de comunicación (mayor – mayor)

DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
Proceso de distribuir autoridad hacia abajo en una organización.
La autoridad es el derecho de tomar decisiones y exigir obediencia sin la aprobación de la alta
gerencia. Tiene que ver con Centralización o Descentralización de decisiones.

Dimensiones de la Estructura

Formalización
Punto hasta el cual una organización se basa en normas y procedimiento escritos para
predeterminar los actos de sus empleados.
La formalización es el resultado de una elevada especialización de la mano de obra, un alto grado
de delegación de la autoridad, la utilización de departamentos funcionales y un amplio tramo de
control.

Centralización
Grado en el cual la alta dirección delega autoridad para tomar decisiones.
*A mayor especialización, mayor centralización.
*A menor autoridad delegada mayor centralización.
*A mayor uso de departamentos funcionales y mayor es la centralización. *Cuanto mayor es el
intervalo de control mayor es la centralización.
Complejidad
Número de diferentes puestos de trabajo y niveles de autoridad que existen en una organización.
*Cuanto mayor la especialización mayor será la complejidad.
*A mayor delegación de autoridad, mayor complejidad
*Cuanto mayor sea el uso de bases de departamentalización territorial, de clientes y producto,
mayor será la complejidad.
* A menores intervalos de control, mayor complejidad.

DIMENSIONES DECISIONES
Alta Formalización 1. Alta especialización.
2. Departamentos funcionales
3. Amplios intervalos de control
4. Autoridad delegada
Alta Centralización 1) Alta especialización.
2) Departamentos funcionales
3) Amplios intervalos de control
4) Autoridad centralizada
Alta Complejidad 1. Alta especialización.
2. Departamentos territoriales, por consumidor y por producto.
3. Pequeños intervalos de control
4. Autoridad delegada

MODELO MECANISISTA

Diseño de organizaciones que destaca la importancia de conseguir elevados niveles de

producción y eficacia merced a un amplio uso de normas y procedimiento, centralización de la
autoridad y fuerte especialización de la mano de obra.

MODELO ORGÁNICO

Diseño de organizaciones que destaca la importancia de conseguir elevados niveles de

adaptabilidad y desarrollo merced al uso limitado de normas y procedimientos, descentralización
de la autoridad y niveles relativamente escaso de especialización.

Comparación de Estructuras Mecanicistas y Orgánicas

Proceso MECANICISTA ORGÁNICA

Liderazgo Los subordinados no se siente
libres de discutir problemas
laborales con sus superiores.
Motivación Motivos físicos, de seguridad y
económicos
Comunicación La información fluye hacia abajo
y tiende a ser distorsionada e
inexacta
Interacción Cerrada y restringida
Los subordinados se siente libres de discutir
los problemas laborales con sus superiores,
quienes solicitan ideas y opiniones.
Métodos participativos, actitudes favorables
hacia las metas de la organización
La información fluye libremente por toda la
organización
Abierta y extensiva
Decisión Centralizada Descentralizada
Establecimiento Alta Gerencia Participación grupal
de Metas
Control Centralizado Autocontrol

Diseños Contingentes

Teoría del Diseño de Contingencia: Enfoque del diseño organizacional que enfatiza la importancia
de diseñar de acuerdo con las demandas de la situación, incluyendo la tecnología, incertidumbre
ambiental y elección gerencial.

Tecnología y Estructura: El diseño mecanicista es más efectivo para las empresas que utilizan
tecnología de la producción en masa para productos más estandarizados y cuyas tareas es
fabricar productos a través de métodos más rutinarios y eficientes.
En cambio aquellas organizaciones que necesiten notar los cambios del mercado y adaptarse a
ellos o de enfoques más complicados, y que dependan de la adaptación a las nuevas tecnologías,
es más conveniente un diseño orgánico.

Tecnología de producción flexible: permite a la administración utilizar la computación para

integrar la comercialización, diseño, producción, control de inventario, materiales y calidad. La
tecnología aumenta la flexibilidad de producción a través de la habilidad de transferir información
para diseñar productos rápidamente con la consulta de los clientes, personal de producción y de
comercialización.

El Entorno y el Diseño Organizacional.

Diferenciación: Grado de diferencias entre unidades organizacionales por las diferencias

estructurales.

Integración: Lograr la unidad de esfuerzo entre la distintas unidades organizacionales e individuos

a través de la planificación, reglas y liderazgo.

Entorno: El concepto clave es la información, las organizaciones deben recibir, procesar y actuar
eficazmente, en base a la información para lograr el desempeño deseado, a demás le permitirá
responder a los cambios del mercado, tecnología y recursos.
En entornos relativamente seguros y estables, las organizaciones dependerán del control de la
alta gerencia, de las reglas y procedimientos.
En entornos más dinámicos y complejos deberán seleccionar una estrategia adaptativa apropiada
según dos enfoques, reducir la necesidad de información y/o aumentar la capacidad de
procesarla.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional: Concepto. Funcionalidad. Dimensiones de la cultura:
condicionamiento. Origen de la cultura.

La cultura organizacional está constitutita por un conjunto de valores, actitudes, ideas y normas
que comparten los miembros de la organización, a la vez que comparte rasgos similares con la
cultura de la sociedad en la que la organización se inscribe, también tiene rasgos propios,
característicos de la organización, propios de su historia y desarrollo.
Son los significados compartidos que le dan sentido a todo, guiando y modelando las actitudes y
el comportamiento de los miembros de la organización, son las costumbres, los hábitos, los
rituales, las normas, los valores propios de la organización.
La cultura organizacional resulta funcional a la vida organizacional, ya que ejerce una poderosa
influencia en toda la organización.
Todos los componentes culturales se expresan en el modo de ser y hacer de una organización y
en los productos organizacionales.
La cultura organizacional constituye la identidad de la organización cuando ofrece respuestas a
preguntas tales como: ¿Quiénes somos? ¿Cómo somos?, etcétera y hay un cierto consenso
compartido acerca de la misión a alcanzar.
Este conjunto de valores y normas les ofrece a las personas saber qué se puede hacer y que no,
hasta dónde se puede llegar, etcétera producto de lo que la organización les inculca que se
espera de ellos y de su propia interpretación acerca de esas expectativas.

Estudios acerca de la funcionalidad de la cultura hacia fuera demostraron que una cultura
organizacional fuerte en la imagen externa otorga valor agregado al producto o servicio,
contribuye a que la organización sea reconocida en el medio, porque la imagen es de algún modo
el reflejo de la cultura.
Sin embargo hay otras culturas organizacionales fuertes que disponen de un bajo nivel de
cohesión psico-social interna o de una imagen deslucida hacia fuera.

La cultura social está formada por las pautas de comportamiento que se apropian y trasmiten en
el seno de una sociedad. La cultura se aprende, se comparte, es transgeneracional, influye en las
percepciones y puede adaptarse a nuevas circunstancias.

Elementos del 1er. Nivel: Elementos fundantes de la Cultura: Normas, Valores e

Ideología

La dimensión cultural de la organización está fuertemente condicionada por la intención del

contexto, el proyecto y la estructura organizacional, y el subsistema gerencial.
La cultura organizacional es la reconstrucción o reasignación particular que cada organización
hace de los valores y normas que rigen en su entorno social.
El proyecto siempre y en particular en su estadía fundacional marca la cultura organizacional. Los
fundadores, mandos superiores y los principales líderes de la organización reflejan
permanentemente la cultura organizacional.
Del resultado de la interacción entre el contexto, proyecto y estructura surgen los tres elementos
que definen la cultura organizacional:

Valores: Proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen
directrices para su comportamiento diario. Las compañías tienden al éxito cuando sus empleados
se identifican con los valores de la organización y los adoptan. Ejemplo: la solidaridad, la
competencia, el cuidado de la salud, el respeto a la autoridad, la formalidad en el trato, la
creatividad, etcétera.

Normas: Reflejan los valores de la organización, regulan las interacciones, lo permitido y lo

prohibido, los comportamientos que se premian y se castigan, etcétera. Ejemplos: normas
disciplinarias que indican que procedimientos deben seguirse, normas informales que se
consolidan con el tiempo, los horarios de entrada y salida, la vestimenta permitida y prohibida,
etcétera.

Ideologías: generalmente expresada en las características fundacionales establecidas por los

fundadores de la organización, se encuentran expresadas en la misión y visión organizacional.

Elementos del 2do. Nivel: Elementos o productos culturales de segundo orden

Símbolos y signos: incluyen el lenguaje interno de la organización, los códigos internos, los
slogans que se utilizan para expresar ideas al entorno y a los miembros de la organización. El
sentido de uso de determinados colores en los uniformes o el diseño de su logotipo.

Leyendas, mitos, sagas y relatos: anécdotas ejemplificadoras, fábulas que expresan a través
de discursos que explican la historia y la identidad de la organización. Ejemplo: se cuenta que el
fundador…, se dice que en verdad el que manda es el hermano del dueño, esto siempre se hizo
así porque una vez...

Rituales: Incluyen todos los actos que se hacen hábito o costumbre, incluyen las celebraciones
como los actos de duelo frente a situaciones conflictivas. Ejemplos: rituales de iniciación, pasaje y
realización, entregas de medallas por antigüedad, ceremonias de entrega de insignias,
certificados, premios, etcétera.

Modelos de Comportamiento: provienen de la ideología, valores y normas, son los modelos a

seguir, los que conviene evitar y los deseables que muestran las expectativas de la organización
para sus miembros.

Para analizar una visión de la cultura organizacional en proceso se deben tener en cuenta:

El origen de la cultura: donde intervienen tres factores interdependientes, el contexto (social,

económico, político, cultural), el proyecto fundacional y los fundadores.

Los mecanismos de desarrollo y mantenimiento: interacción, juego entre lo formal y lo

informal, lo objetivo y lo subjetivo, es lo que va permitiendo el desarrollo de la cultura y la
modificación espontánea y natural de ciertos valores culturales.
Cuanto más adhiera la gente a los valores más fuerte será la cultura organizacional. El nivel de
participación de la gente en la generación y transmisión de la cultura es un factor clave para su
afianzamiento y fortalecimiento de la identidad organizacional.

El cambio: cuando la organización detecta que su cultura es un factor conflictivo interno o de

desarrollo en el contexto social. El cambio busca una mayor articulación de las necesidades
internas con las necesidades de un mejor ajuste o adaptación al contexto. Un cambio profundo se
obtiene pensando en todos los aspectos objetivos y subjetivos de la organización. Para todo
cambio profundo de la cultura, es preciso emprender acciones que toquen tanto aspectos
materiales como simbólicos. Cuanto más tiempo se invierta en el cambio, más seguro, efectivo y
real se torna. Es preciso que exista voluntad política y consenso para diseñar el patrón de cultura
deseado.

La internalización actualmente ha provocado que las culturas de una empresa se vean

influenciadas por las culturas de los países con lo que opera y los patrones culturales tienden a
homogeneizarse. La información circula sin restricciones y se difunde a gran velocidad. Los
modelos de gestión y tecnologías que implementan las organizaciones de cualquier país del
mundo están a nuestro alcance y nos invitan a imitar modelos exitosos.

TECNOLOGÍA

Definición: Acumulación de conocimiento de los que dispone una sociedad acerca de la manera
de hacer las cosas.
Es el conjunto de métodos de producción que integrado a la informática y la robótica permiten
elevar los niveles de producción y regularla según las necesidades del mercado. Sus principales
ventajas a nivel humano radican en que ofrecen mayor autonomía a los empleados en la
realización de sus tareas y les obliga a adquirir nuevos conocimientos.
La tecnología influye en:
- El diseño de puestos
- El diseño de la estructura de la organización
- El comportamiento de las personas.
- En la satisfacción del trabajador (limpieza, ritmo) Ejemplo carnicería hipermercado.
Introducir tecnología genera cambios positivos y negativos

Posturas

Positivismo tecnológico: caracterizado por hallar a la tecnología como un factor determinante.

Sostiene que las organizaciones deben analizarse en función de la interacción entre los
sentimientos de la gente y sus actividades soportados por la tecnología.

Sistemicismo socio-técnico: el hombre interactúa con lo tecnológico, pero ninguno determina

por sí mismo el comportamiento del otro. Estudia las consecuencias de la tecnología en el
comportamiento desde una perspectiva sistémica.

Ergonomía: se ocupa del diseño de las condiciones y medio ambiente de trabajo. Se realizan dos
tipos de estudios ergonómicos:

Microergonómicos: analizan las condiciones del trabajo y la relación con la tecnología

focalizado en 1 puesto determinado.

Macroergonómicos: Son más globales y se enfocan en la actividad del trabajador en el

marco de toda la organización.

La ergonomía se ha ido desarrollando en tres etapas:

1- estudios centrados en el diseño de los puestos, en como se acopla el hombre a la máquina, por
características físicas.
2- estudios de las características cognitivas, como se acopla el hombre a la máquina por
características cognitivas.
3- se preocupa por la aplicación del conocimiento sobre las personas y las organizaciones, al
diseño, implementación y uso de tecnología.

Macroergonomía: aplica el enfoque socio-técnico. Busca integración y optimización de los

sistemas tecnológico y social. Estudia el contexto, el sistema técnico y el sistema social.

Microergonomía: analiza la actividad de los operadores, las interacciones hombre-máquina a

nivel puesto de trabajo. La macroergonomía se ocupa de estudiar la manera real en que funciona
el subsistema tecnológico considerando las interacciones del mismo con los demás subsistemas,
analizando sus restricciones y los efectos que provocan en la producción.

Métodos para implementar cambios tecnológicos:

Ergonomía participatoria: la organización genera soluciones involucrando a todos los niveles de la

organización, desarrollando mayor compromiso por parte de los miembros de la organización.

Asimilación de nuevas tecnologías: estudios macro y micro para integrar avances tecnológicos
como la informática.

Transferencia tecnológica: proceso de incorporación de un conocimiento tecnológico existente a

un contexto donde no fue concebido ni implementado anteriormente.

Fenómenos de la transferencia de tecnología:

✓ Transferencia de casas matrices a sucursales o transferencias bajo el control del

comprador.
✓ Transferencia de desechos (trasladan modelos de máquinas antiguas riesgosas para la
salud laboral) vs transferencia total (dada la necesidad de productos uniformes,
transferencia de sistemas tecnológicos más modernos para productos de altos estándares
de calidad y productividad) Ejemplo: Mc Donald, Wall Mart, Coca Cola, etc.

Distintas modalidades de transferencia

• Empresa familiar: autoabastecimiento

• Subsidiaria: transferencia de desechos o total de los dispositivos de la casa matriz.
• Mediana Nacional: elecciones erróneas, programas cerrados, dificultades para el
mantenimiento, llave en mano, etcétera.
• Pública: compromisos por créditos, compra descartes, falta de recursos para terminar la
implementación, o por exceso en los países productores. Implementación por etapas: por
dificultades económicas, recorte de gastos.

Incorporación de tecnología y sus efectos para los trabajadores:

Algo positivo: menos esfuerzo físico, menores toxinas, mayor autonomía, revalorización de lo
intelectual.
Factor de riesgo: temor por la desocupación tecnológica, aún cuando muchas veces permita la
creación de nuevos puestos de trabajo.

Cultura organizacional y las nuevas tecnologías

Hay un nuevo paradigma productivo que generó cambios, fruto de la incorporación de nuevas
tecnologías:

Tecnología: conjunto de conocimientos técnicos y científicos que se devienen del desarrollo de la

cultura y forman parte de ella.
Conceptos de conocimiento, tecnología y cultura están relacionados en mutua dependencia y en
la base del desarrollo de la cultura.

• Desocupación tecnológica
• Teorías del fin del trabajo Rifkin
• Trabajo como anclaje para la construcción de la identidad.

La tecnología representa el elemento central en el cambio de las sociedades. Impulsa

cambios organizacionales con implicancias psicosociales.

Componentes en interacción
- materiales: equipos, herramientas, infraestructura.
- Métodos, procesos y procedimientos generales sobre la organización del trabajo (tecnología
administrativa).
- Tecnologías sociales o gerenciales – a través de los cuales se orientan los comportamientos en
las organizaciones.

Existen profundos cambios en el trabajo y en los diversos roles que se desempeñan en las
organizaciones. El oficio ha cambiado, el puesto ha cambiado

La idea de una economía sin trabajo se va introduciendo junto a la idea de modelos de producción
flexible también.

Sistema Productivo Flexible

- Adaptación de equipos tecnológicos para responder a la demanda incremento en volumen y
composición de la demanda.
- Adaptación de empleados a las nuevas tareas.
- Variación en volúmenes de empleo y duración de contratos.
- Sensibilidad del salario al mercado y a la economía de las empresas.

Nuevos valores de mercado

- Calidad y productividad.
- Estancamiento de la demanda
- Apertura de mercados
-Consumidores que buscan mejores precios, financiación, plazos entrega, etc.
Las nuevas formas de organización del trabajo generan cambios en la estructura y la dinámica de
la organización

- Menores niveles jerárquicos y menor tamaño

- Automatización de procesos e informatización de comunicaciones
- Nuevas tecnologías de gestión (trabajo en equipo, redes, células, etc.)
- Producción en series pequeñas de productos heterogéneos luego de ser vendidos, disminución
de stocks.
- Mayor participación de los trabajadores, poca división de tareas y mayor integración.

El modelo productivo impacta sobre la subjetividad y la cultura

Los procesos de cambio en la cultura organizacional suponen la revalorización del aprendizaje y el

conocimiento.
Se necesita el desarrollo de nuevas competencias

✓ Participación, trabajo en equipo colaboración con la organización

✓ Iniciativa, capacidad de tomar decisiones rápidas,
✓ adaptación a contextos nuevos de incertidumbre,
✓ capacidad de anticipación,
✓ Habilidad para planificar, organizar y controlar el propio trabajo.
✓ Despegarse de rutinas
✓ Generar innovaciones
✓ Ampliar el horizonte de tareas.

El factor humano es clave del desarrollo

La gestión de la cultura está

- articulada a las estrategias de crecimiento de la organización
- Integrada en los aspectos de la gestión de RRHH.

Flexibilidad: no es la precarización y la flexibilización de sólo un aspecto por ejemplo en los

contratos de trabajo, sino algo integral… es la CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN.

Hay cambios en las personas, su subjetividad: trabajar en equipos, en la forma de manejar el

trabajo, en como se orienta, en la inseguridad de la incertidumbre, en la organización familiar, en
los modos de trabajar, etc.

La gestión de la cultura puede amortizar los impactos en las personas.

UNIDAD Nº 2: LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES

Los procesos organizacionales son las formas en que se presentan las interrelaciones entre los
diversos subsistemas que componen una organización.
Los gerentes no sólo demandan conocer los procesos sino que es necesario adquirir las
habilidades básicas que permiten conducir los procesos en beneficio de la eficacia de la
organización.
Tres procesos:
 • Poder e influencia
• Comunicaciones
• Toma de decisiones
Los procesos se vinculan entre sí: tomar decisiones implica comunicar y ejercer poder, etc.

1. PODER E INFLUENCIA

Las organizaciones pueden ser concebidas como sistemas políticos o de gobierno. (Morgan) Las
relaciones de poder que se dan en su seno constituyen los principales mecanismos de vinculación
entre las personas.

Poder: es la habilidad potencial de una persona o grupo para ejercer influencia sobre otra
persona o grupo. Esa capacidad es potencial porque se puede utilizar o no. Habilidad para que
otros hagan lo que queremos que hagan.

Influencia: capacidad efectiva de afectar a los demás.

Autoridad: poder formal que tiene una persona por su posición jerárquica dentro de la
organización una persona ejerce autoridad cuando el poder de que dispone ha sido legitimado en
la organización. Al transformarse el poder en autoridad, la influencia es ejercida legítimamente y
se presenta bajo la forma de control social del comportamiento.

Fuentes o bases de poder: legitimado, de recompensa, coercitivo, experto, referencial

o personal.

Poder legitimado: capacidad de una persona para influir en los demás debido su posición.
Poder de recompensa, habilidad para premiar la conducta de los demás.
Poder coercitivo: capacidad para castigar la desobediencia de los subordinados.
Poder experto: poder para influir sobre los demás en base a una pericia especial.
Poder referencial: poder derivado del carisma basado en la personalidad o en al conducta.
Necesidad de poder: es el deseo de poder influenciar a otros.
Tres perspectivas de poder: psicológica, psicosociológica, social: Bases e influencias de
cada una.

1- Perspectiva psicológica: el poder como atributo personal del individuo es decir sobre la
capacidad de ejercer influencia sobre los demás. Los factores que intervienen son:
-La capacidad (inteligencia, facilidad de comunicación, originalidad, capacidad de juicio propio)
-El logro del éxito personal: niveles de instrucción avanzados, ambición.
-El estatus alcanzado: la popularidad, el nivel socioeconómico, el prestigio.

2- Perspectiva psicosociológica: el poder como relación intragrupal o interpersonal. Ejercemos

influencia sobre los demás en la media en que se nos atribuye poder para hacerlo; los demás
ejercen influencia sobre nosotros, en la medida en que les adjudicamos la capacidad de hacerlo.

Existen dos tipos de características de influencia social:

INFORMATIVA: las personas dependen de los demás para conseguir información que reduzca la
incertidumbre y son influenciadas cuando perciben que las respuestas de los otros les
proporcionan evidencia válida acerca de la realidad.
NORMATIVA: proceso importante de influencia social de conformidad a las expectativas de los
otros para conseguir la aprobación social y evitar el rechazo.

3- Perspectiva sociológica: el poder como relación en un contexto coactivo. Se incluyen los

estudios sobre las relaciones intergrupales en el marco de la organización y las relaciones de
poder entre grupos en la sociedad.

Poder situacional y estructural

El poder está básicamente determinado por la estructura de la organización, ya que establece los
patrones de comunicación y el flujo de la información, de esta manera crea un poder y una
autoridad formal especificando que ciertos individuos desarrollen trabajos específicos y tomen
decisiones determinadas. Las formas del poder estructural se deben a:
RECURSOS: el poder proviene del acceso a los recursos, la información y el soporte en la
organización y de la habilidad en conseguir cooperación para realizar un trabajo.
PODER EN LA TOMA DE DECISIONES: el grado en el cual las personas o subunidades (grupos,
departamentos, etc.) pueden afectar a la toma de decisiones determina su poder.
PODER DE INFORMACIÓN: el acceso a la información importante da poder ya que es la base para
la toma de decisiones.
Flujo ascendente del poder

La autoridad legítima sugiere que las personas en las posiciones superiores pueden ejercer poder
sobre los individuos en las posiciones inferiores (Flujo descendente del poder). De todos modos, el
poder también se puede ejercer hacia arriba en la organización: la especialización, la ubicación y
la información son causas de poder significativas de los empleados de niveles inferiores.
Existen otras dos importantes fuentes de poder hacia arriba:
La PERSUACIÓN MANIPULATIVA, donde una persona a través de sus conocimientos persuasivos
acumula poder para conseguir su objetivo.
La MANIPULACIÓN es la forma de influencia en la que tanto objetivo como el intento son
desconocidos.

Poder Interdepartamental- Elementos

El poder interdepartamental hace referencia a la influencia que ejercen ciertos departamentos

sobre los demás, debido a su importancia para el logro de las metas organizacionales,
normalmente se trata de grupos con capacidad de sustitución, con capacidad de penetración en
el flujo de trabajo, etcétera.

Centralidad: los departamentos de trabajos más generalizados y de mayor urgencia son los de
mayor poder
Sustituibilidad: punto hasta el cual los otros departamentos pueden realizar el trabajo de un
departamento determinado.

La influencia intergrupal: Aparecen los conflictos de poder, conflictos grupales. Las

organizaciones son lugares de lucha por el poder y contextos de coacción que regulan los juegos
de poder, a través de estrategias y tácticas políticas. Tácticas para adquirir, incrementar o utilizar
el poder y demás recursos con el fin de obtener resultados deseados en una situación en la que
existen incertidumbre y desacuerdos.
Estrategias y tácticas políticas:
• Controlar la información,
• Controlar las líneas de comunicación
• Controlar los expertos
• Controlar los tiempos, crear imágenes
• Controlar los parámetros de decisión
• Construir coaliciones

Conflictos Intergrupales: la mayoría de las investigaciones indican que un nivel adecuado y

controlado de conflictos intergrupales, redunda en beneficio de la eficacia empresarial. Los
factores a los que obedece el conflicto intergrupal son: la interdependencia laboral, las diferencias
de objetivos, diferencias preceptúales, especialización.
Juegos Políticos
Juego de Insurgencia: consiste en resistirse a la autoridad.
Juego de Contra Insurgencia: es cuando una persona en puestos con autoridad ataca cuando
se enfrentan a juegos de insurgencia.
Juego de Patrocinio: es cuando una persona se acerca a alguien con poder.
Juego de la Formación de Coaliciones: aumento del poder por la coalición entre distintos
departamentos.
Juego de Línea versus Staff: consiste en que la autoridad de línea toma decisiones operativas
contra los operativos expertos del staff.
Juego de la Delación: es cuando alguien informa acerca de una práctica o conducta
organizacional que transgrede la ley o que va en contra de los valores o creencias personales.

Ética, Poder y Política

El uso de poder fuera de los límites de la autoridad formal, políticas, procedimientos,

descripciones de trabajo, y metas organizacionales es político por naturaleza. Cuando esto ocurre,
lo más probable es que haya temas éticos.
Cada gerente por lo tanto es responsable éticamente y su comportamiento debe ajustarse a los
siguientes criterios:
1) Resultados utilitarios: es decir de máximo beneficio para personas dentro y
fuera de la organización.
2) Derechos individuales: respeta los derechos humanos.
3) Justicia distributiva: respeta las reglas de justicia.

2. COMUNICACIÓN

Definición: Proceso omnipresente en toda interacción humana.

Tiene barreras que impiden y distorsionan las comunicaciones y esto afecta la eficacia y la salud
organizacional.
La Comunicación es la transferencia de información y la comprensión de la misma entre dos
personas, dos grupos o dos subsistemas de la organización. Desde el punto de vista psicosocial es
la forma de internalizar las ideas, emociones, pensamientos y valores de las otras personas.

Factores que intervienen en las situaciones de comunicación:

• Lugar
 • Distancia física
• Soporte utilizado (código): lenguaje oral, teléfono, escritura, e-mail, etc.
• Status social de los interlocutores
• Experiencias anteriores
• Personalidad de los interlocutores
• Motivaciones
• Conocimiento de los hechos
• Elección del código
• Manera de expresarse
• Comunicación no verbal (mensajes enviados con la postura del cuerpo, las expresiones
faciales, los movimientos de las manos y los ojos, los gestos, las expresiones, las miradas,
o sea el lenguaje no verbal que es tan importante como la comunicación verbal.).
Otros factores: Número y diversidad de interlocutores, Enmarañamiento de las redes, peso de la
estructura organizativa, cultura de la organización, etc.

Desde el punto de vista de la estructura la comunicación (tipos) puede ser:

● Descendente: comunicación que fluye de los altos niveles a los niveles más bajos.
● Ascendente: que fluye a través de las funciones, necesarias para la coordinación y la
integración de las distintas funciones de la organización.
● Horizontal: comunicación entre diversas áreas de un mismo nivel.
● Diagonal: es la comunicación que atraviesa las funciones y niveles en la organización.

Importancia de la retroalimentación es central.

Comunicación bidireccional permite mayor exactitud de la transmisión.

Rumores: es una creencia no verificada que está en circulación pública dentro de una
organización (rumor interno) o en su ambiente externo (rumor externo). Son canales de
comunicación informal prototípicos de la interacción, tienen distintos efectos según el mensaje
que transmitan, el objeto de que se traten es su objetivo de existencia, se atribuyen a fuentes
autorizadas y son un poderoso medio de testar el clima organizacional. Los rumores pueden
dividirse en cuatro categorías:

Castillos en el Aire: expresan deseos y esperanzas, son los más positivos ya que ayudan a
estimular la creatividad.
Rumor Fantasma: surgen de ansiedades y miedos de los empleados causando intranquilidad.
Conductores de Cuña: es el más agresivo y dañino, divide a grupos y destruye lealtades, son
rumores divisorios y negativos y pueden causar daños de reputación.
Recta Final: son rumores anticipatorios y ocurren cuando se han esperado largo tiempo por un
anuncio.

Estilos y estrategias interpersonales

Estilo interpersonal es la forma en que nos relacionamos con otras personas.

Son importantes los estilos y las estrategias interpersonales de comunicación:
Importancia de las diferentes percepciones
Ventana de Johari:
No todos conocemos toda la información….
 Menos retroalimentación Más

Menos
Lo que conozco de mi Lo que no conozco de
mismo mi mismo
Conocen 1. Yo Abierto o Palestra 3. Yo Ciego
de mi
Ignoran de 2. Yo Oculto o Fachada 4. Yo Desconocido
mi

Conocido

Desconocido
1: Lo que yo conozco de mí y lo que los demás también conoce
2: Lo que yo conozco de mí y lo que los demás ignoran.
3: Lo que yo desconozco de mí y lo que los demás conocen de mí
4: Lo que yo desconozco de mí y lo que los demás también desconocen

Estrategias Interpersonales.

Exposición: proceso que uno mismo utiliza para incrementar la información conocida por los
otros, requiere que el individuo sea abierto y honesto al compartir información con otros.
Retroalimentación: cuando uno mismo no conoce o comprende, se puede desarrollar una
comunicación más efectiva a través de la retroalimentación de los que saben, dependiendo de la
voluntad para escuchar y de la voluntad de otros para entregarla.

Estilos Gerenciales

Tipo A: líderes autocráticos, retraídos, fríos, son pobres comunicadores interpersonales, no

utilizan ni la exposición ni la retroalimentación.
Tipo B: son los que buscan buenas relaciones con sus subordinados pero son incapaces de
expresar sentimientos abiertamente, son comunicadores interpersonales inefectivos,
característica la fachada, sobreutilizan la retroalimentación para evitar la exposición.
Tipo C: gerentes interesados en sus propias ideas, no en las opiniones y las ideas de los demás.
Tipo D: son los gerentes que se siente libres de expresar sus sentimientos y de que los otros
también lo hagan, son los comunicadores interpersonales más efectivos. Equilibran la exposición
y la retroalimentación.

Barreras de la comunicación

● Marco de referencia: cuando los individuos pueden interpretar la misma comunicación en

forma diferente dependiendo del proceso de codificación.
● Atención selectiva: es cuando el individuo bloquea cierta información cuando existe un
conflicto con las creencias existentes.
● Juicios de valor: es cuando el receptor emite juicios de valor, es decir asigna valores generales
al mensaje previamente a recibir la comunicación.
● Credibilidad de la fuente: es la confianza y la fe en que el receptor tiene respecto a las
palabras del emisor.
● Problemas semánticos: el entendimiento está en el receptor, las palabras significan diferentes
cosas para diferentes personas, no siempre se puede transmitir entendimiento con palabras.
● Filtración: manipulación de la información para que el receptor lo perciba como algo positivo,
hecho común en las comunicaciones ascendentes.
● Lenguaje de grupo: palabras y frases que tienen solo significado para determinados grupos
sociales.
● Diferencias de estatus: es cuando personas de niveles inferiores jerárquicos y de estatus se
sienten intimadas pudiendo prevenir o distorsionar la comunicación.
Comportamiento proxémico: elemento de la comunicación no verbal definido como el la
distancia interpersonal al comunicarse un individuo con otro, la barrera proxémica crea barreras
de comunicación significativa cuando las conductas proxémicas del emisor y receptor son
diferentes.
● Presiones de tiempo
● Exceso de comunicaciones

Elementos a tener en cuenta para mejorar la Comunicación en las Organizaciones.

Para aliviar las barreras de la comunicación las personas deberían hacer:

● Seguimientos a sus mensajes: es asumir que se nos está mal interpretando y cuando sea
posible intentar determinar si su significado intencionado fue recibido.
● Regulando el flujo de la información: para eliminar la sobrecarga de información.
● Utilizando la retroalimentación: que permite determinar si el receptor ha recibido el mensaje y
ha producido la respuesta intencionada.
● Empatía: es la habilidad de ponerse en el rol de la otra persona asumiendo sus puntos de
vistas y sus emociones.
● Repetición: es un principio del aprendizaje, si una parte del mensaje no es comprendida, otras
partes llevan el mensaje.
● Incentivando confianza mutua
● Tiempo efectivo
● Simplificando el lenguaje
● Escuchando efectivamente
3. TOMA DE DECISIONES

Definición: conjunto de actividades desarrolladas para poder optar entre distintas alternativas.
Tomar decisiones consiste en identificar y seleccionar una acción para poder abordas un problema
o para aprovechar una oportunidad. Implica un proceso creativo y complejo de análisis, búsqueda
de información y evaluación en situaciones de distinta complejidad, dinamismo e incertidumbre.

Tipos de decisiones
Programadas: procedimientos desarrollados en situaciones repetitivas, rutinarias,
estructuradas.
No programadas: procedimientos desarrolladas en situaciones novedosas, no
estructuradas, no repetitivas para problemas administrativos complejos.
Proceso de toma de decisiones: PASOS.

PASO 1: Establecer Metas y Objetivos específicos y midiendo los resultados

Las metas y objetivos establecidos adecuadamente dictarán los resultados que quieren lograrse y
cuyas mediciones indican si los resultados han sido alcanzados.
PASO 2: Identificar un Problema
Etapa crítica y una de las más difíciles que puede llevar a la toma de decisión incorrecta. Antes de
que algo sucede puede caracterizarse como un problema, por eso es necesario que los gerentes
estén consientes de que existe una discrepancia, que estén presionados a actuar y que cuenten
con los recursos necesarios para entrar en acción.
Los gerentes deben desarrollar criterios de decisión para determinar lo que es importante y guía a
las personas para la toma de decisión.
PASO 3: Desarrollar alternativas
Consiste en elaborar una lista de alternativas viables con las que se podría resolver el problema,
en este paso no se evalúan las alternativas, sino simplemente se las menciona.
PASO 4: Evaluar las alternativas
Después de identificar las alternativas, se debe analizar críticamente cada una de ellas. Las
fortalezas y debilidades de cada alternativa comparando los criterios de decisión de los pasos
anteriores.
PASO 5: Seleccionar una alternativa
Es el acto de escoger la mejor alternativa de las que figuran en la lista anterior y fueron
evaluadas.
PASO 6: Implementar la alternativa
La implementación incluye el hecho de comunicar la decisión a las personas afectadas y lograr un
compromiso a ponerla en práctica.
PASO 7: Evaluación y control de la eficacia de la Decisión
Consiste en evaluar el resultado obtenido de la decisión tomada para ver si el problema
realmente fue resuelto.

Influencia de los Factores del Comportamiento en la Toma de Decisiones

Valores: son las pautas básicas y las creencias acerca de una persona que toma decisiones, que
deberá hacer juicio de valor de la selección de oportunidades, asignar prioridades, elaborar
alternativas, etcétera.
Personalidad: se refleja en la asignación de prioridades, en la elaboración y selección de
alternativas.
Propensión al Riesgo: este rasgo de la personalidad del que toma las decisiones influye en la
fijación de objetivos, en la evaluación y selección de alternativas
Potencial para el Disentimiento: es la ansiedad, el disentimiento posterior a la toma de una
decisión, que ocurre cuando existe un conflicto entre la realidad y las creencias del individuo.
Contradicción entre lo conductual (lo que hago) y lo cognitivo (lo que pienso).
Otros Factores: los marcos de referencia, la posición social del decisor, la identificación con
grupos externos de referencias, proyección de actitudes y valores, y la simplificación de la
realidad, factores ligados a la afectividad: la ambición de poder, la impulsividad, la ausencia de
sentido común convencional.

Toma de Decisiones en Grupo

Ventajas: información más completa, mayor cantidad de alternativas, mayor aceptación de la

solución, aumento de la legitimidad, decisiones participativas, mayor disposición de la
información.
Desventajas: mayor tiempo insumido, dominio de la minoría, peligro de derivación en una
especie de pensamiento grupal, responsabilidad ambigua.

Pensamiento Grupal: representa la conformidad a las presiones externas y la negación de las

versiones minoritarias Produce en los miembros del grupo una disminución de aportes personales
y un empobrecimiento en las decisiones.

La toma de decisiones grupales es lenta y esto afecta a la eficiencia para si se la considera

sistémicamente puede resultar efectiva.
La cultura organizacional influye en los decisores porque enmarca cuanto riesgo pueden asumir.
Influye la actitud de castigo o premio a la eficacia o ineficacia de la decisión.

Técnicas para la creatividad en la toma de decisiones

Lluvia de Ideas: promueve la creatividad al incentivar la generación de ideas a través de la

discusión no verbal.

Proceso Delphi: técnica que promueve la creatividad al utilizar juicios anónimos de ideas para
alcanzar una decisión consensual.

Técnica de Grupos Nominales (TGN): técnica que promueve la creatividad al juntar gente en
una reunión estructurada que permite poca comunicación verbal. La decisión grupal es el
resultado total matemático de los votos individuales.

UNIDAD Nº 3: EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

4. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN EL CONTEXTO SOCIAL ACTUAL

El objetivo de los cambios implementados por el subsistema gerencial es mejorar la efectividad

organizacional. Los cambios implementados impactan de alguna manera en todos los
subsistemas de la organización.

Definición: El cambio organizacional es un macroproceso, un proceso de procesos que involucra

a la toma de decisiones, la comunicación, el poder, la política, etcétera.
Es un proceso de procesos que producen en la organización modificaciones relativamente
permanentes.

● El cambio organizacional está determinado por dos factores: la existencia del conflicto y la
resistencia al cambio.
Los cambios obligan a las organizaciones a reformular sus proyectos organizacionales, a
revisar sus objetivos, a cambiar las condiciones actuales para lograr la efectividad y
adaptación al contexto.

● Haciendo un análisis del contexto actual se observa que la globalización económica ha

transformado notablemente el subsistema contexto en las organizaciones. Un ejemplo de esto
son la proliferación de las empresas multinacionales, ingreso masivo de capitales extranjeros,
cambios en los modelos productivos que apuntan a la lucha por la competitividad. La
desocupación tecnológica que genera reducción en los puestos de trabajo y el miedo
generado en las personas (subsistema psicosocial) porque observan la desaparición de los
puestos de trabajo.

Adaptación: significa cambios en la organización que le permiten asimilar los cambios en el

contexto, la adaptación está íntimamente relacionada con la salud de la organización, es la
capacidad de ver los cambios en su entorno y adaptarse creativamente, advirtiendo e
incorporando las nuevas ofertas tecnológicas, la demanda del personal, sus cambios de valores y
expectativas, etcétera.
Si la organización no puede percibir los cambios, o si los capta y no puede transformar sus
procesos productivos o esquema organizacional puede afectar a su efectividad corriendo riesgo
de desaparecer.

Cuando se habla de cambio en la organización se hace referencia a los que se planifican o

deberían planificarse en función de las transformaciones importantes del contexto social o de la
realidad interna de la organización.
Son los vinculados sobre todo con una forma distinta de hacer las cosas, con un modo distinto de
encararlas, o cambios que involucran modificaciones en algunos aspectos de la cultura
organizacional.
Modelos de Abordaje del Cambio

Son las simplificaciones de la realidad que intentan ayudar a entender la problemática del cambio
en las organizaciones y ayudar a caracterizarlas.
Sus limitaciones la hipersimplificación, la ultrageneralización conllevan siempre a una cuota de
falsedad.

a) Modelo Tradicional

Surge a partir de una sociedad global relativamente estable, es decir un ambiente externo que
favorecía la mirada hacia adentro.
La confianza en la ciencia, en la tecnología y en los logros por el esfuerzo humano le dio al cambio
una visión de progreso. Sin embargo este progreso admitía algunas interrupciones (de visión
negativa); desviaciones consideradas como rupturas del equilibrio que tenían que ser
rápidamente subsanadas.

En las empresas, el progreso, asociado al crecimiento, se piensa, se planea y se logra desde la

dirección; fundamentalmente a partir de la innovación tecnológica.
Se hace a grandes saltos ya que se las suponía como posibilidades de acelerar los procesos
productivos, de bajar costos, de lograr mejoras en los estándares de calidad.
El cambio como desvío o desequilibrio se concebía como un atentado al orden, la seguridad, la
productividad.

La idea del administrador tradicional es la de tener todo bajo control. Si algo se ha salido de su
cause, es preciso poner orden rápidamente para restablecer el equilibrio mediante el uso del
poder, la presión y eventualmente la manipulación de la información.
La gestión se enfatiza en el control de la persona y la obediencia.
El objetivo organizacional es conseguir orden y predecibilidad en el comportamiento de las
personas. La idea es estabilizar los procesos y buscar normas.
Se concibe al cambio como reactivo, como adaptativo.
No pone el acento en los cambios del contexto, pone el acento en los cambios cuando algo no
funciona bien en la organización enfatizando el origen interno del cambio.

Hay tres maneras habituales de enfocar el cambio:

b) Cambiar las personas: quizás el recurso más utilizado, cuando la empresa está
insatisfecha con los recursos esperados.
 c) Cambiar el organigrama: mediante la supresión de un departamento, agregando una
gerencia, separando tareas, agrupando de un modo distinto las funciones (impacto
subcultura)
d) Incorporar tecnología: se pretende modificar el funcionamiento de la organización a
partir de la tecnología y acelerar los tiempos reduciendo los procesos lentos, manuales,
etcétera.
b)Modelo Naciente

Se puede ver cambio como una oportunidad o una amenaza. Se piensa que no hay crecimiento si
no hay desarrollo.

Desarrollo: se entiende como la capacidad de sobrevivir y crecer en un ambiente competitivo y

cambiante, como la agilidad para dar respuesta desde una contribución de todos los niveles de la
organización.
Conjunto de valores, técnicas y métodos que aportan al estudio de las organizaciones ideas del
entorno para implementar cambios necesarios para su desarrollo y crecimiento.

Crecimiento: es la capacidad de la organización para leer la realidad, para imaginar formas y

alternativas de enfrentar la realidad.

Al desvío se lo entiende como una señal de la necesidad de aprender, como el desafío de lograr
un ajuste nuevo para lograr un equilibrio distinto.
Se administra en el cambio, se introducen los cambios de forma participativa y con consenso,
enfatizando el grupo, la contribución de las personas y el compromiso.
Se valora positivamente la diversidad de competencias, de ideas de la gente ya que se la
considera como fuente de innovación y de creatividad.
Se piensa al cambio como proactivo y generativo.

Ventajas: tolerancia a lo distinto, a lo diferente a la convivencia de lógicas opuestas.

Desventajas: carácter efímero de algunos valores, de algunas afirmaciones, modas.

Transición en Argentina. Coexistencia de los dos modelos

Muchas organizaciones en la Argentina a partir de la apertura económica y de la desestabilizad

económica tuvieron que hacer un enorme esfuerzo para hacer en poco tiempo lo que en otras
partes del mundo se fue haciendo más lerdo.
El pasaje se tiene que hacer casi al mismo tiempo con muchos ajustes y recortes, con una
exigencia de aumentar competitividad en muy escaso tiempo, para no quedar afuera del
mercado. Es decir la necesidad de resultados casi inmediatos se contrapone con la idea de
consenso, de negociación y maduración.

Las demandas del mercado, de competencia, las exigencias de certificación de calidad, etcétera
plantean la necesidad de hacer un cambio rápido recurriendo a métodos autoritarios para
introducir los modelos participatorios. A esto se suma que la transición se da en un medio de
desempleo importante. En Argentina las organizaciones funcionaron de un modo tradicional, no se
puede de un día para el otro empezar a funcionar con otra filosofía; por eso el modelo naciente no
está afirmado en nuestro país.
5. LA INTRODUCCIÓN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES – ASPECTOS TEÓRICOS Y
METODOLÓGICOS

● Desarrollo Organizacional (DO): conjunto de valores y técnicas y métodos que aportan al

estudio de las organizaciones, ideas del entorno para implementar cambios necesarios para su
crecimiento, para mejorar la efectividad y desarrollo.
Pone acento en el subsistema psicosocial. Para el DO el cambio organizacional es un conjunto
de intervenciones reeducativas que apunta a modificar el ambiente organizacional.

● Ambiente Organizacional: conjunto de características objetivas (estructura, tecnología,

cultura) del lugar de trabajo percibidas por las personas que trabajan en el lugar, y sirven
como fuerza primordial para influir en la conducta de trabajo.

● Clima Organizacional: cualidad o propiedades del ambiente organizacional que son

percibidas por los miembros de la organización e influyen en su conducta.

Tipos de Cambios

Cambios de reorganizaciones.
Absorciones o fusiones.
Introducción de nuevas tecnologías
Implementación de modificaciones de trabajo en células o celdas.
Ideas o técnicas de calidad de servicios.
Proyectos de calidad total.
Certificación de sistemas de aseguramiento de la calidad.
Renovación del Management organizacional.

Enfoques

Sistemas: la organización vista como un sistema socio-técnico-integrado; con idea de

interrelación e interdependencia sirven para ver al cambio como un proceso en todo el
sistema social, afectando a todos sus subsistemas, donde se debe contemplar todos los
efectos deseados y no deseados.

Prescriptivo: le dice a las organizaciones que es lo que hay que hacer para cambiar de
manera estandarizada.

Contingente o situacional: identifica aquellos factores que conviene tener en cuenta

para decidir qué tipo de estrategia de cambio se ajustará a las particularidades de la
organización y sus circunstancias, realizando un enfoque diagnóstico.

Ofertas del Mercado- Herramientas.

La existencia de modelos, métodos y técnicas por sí solas no garantizan resultados, lo importante

es reconocer que no todas las herramientas sirven de igual manera en todos los problemas,
conviene emplear distintos enfoques.
Algunas propuestas actuales son:
● Propuestas que apuntan a diseñar organizaciones cuya estructura les posibilite flexibilidad
para el entorno cambiante.
● Propuestas de cambio que apuntan fundamentalmente a estrategias.
● Propuestas relacionadas con el cambio de estructura.
● Propuestas que tienen que ver con la introducción de mejoras.

Elementos para seleccionar una Estrategia de Cambio

1. Realizar un diagnóstico sistémico de la organización, de las personas, cultura, estructura,

etcétera.

2. Realizar un análisis de posibilidades y limitaciones para el cambio y cuál es la mejor vía de

implementación.

3. Elaborar un plan de acción para iniciar y mantener el cambio.

4. Evaluar y replanificar continuamente, a medida que se desarrolla la implementación del

cambio.

5. Consolidación y estandarización, asegurarse que los cambios se estabilicen y consoliden.

Factores que operan el la Elección de la Estrategia

● Factores que operan sobre la situación: tales como el tipo de cambio requerido, si es
incremental o radical, drástico o gradual, revolución o evolución. Dadas por la gravedad de la
situación diagnosticada proveniente de la situación financiera, de la pérdida de
competitividad, del deterioro del clima humano o de la cantidad de tiempo disponible; que
permite advertir si se necesita un salvataje, una reconversión, una reingeniería, una
revitalización.

● Factores que operan desde el propio actor social: qué pretende provocar el cambio?;
sujeto al poder, a la autonomía, la capacidad de tomar decisiones, y el tipo de decisiones que
se pueden tomar o no.

● Factores que operan en la gente: se debe tratar de armar el mapa de las relaciones,
detectar a quién afectará, de qué manera, de quién se necesita aprobación, quién se necesita
que no interfiera, indagar cómo los afecta y como perciben ellos mismos que los afecta.
La gente se resiste a los cambios que no les conviene, a los que les disgustan, a aquellos que no
saben cómo los afectará, a los que les implican un esfuerzo importante de adaptación,
capacitación; o a los cambios que les hacen perder algo.

Ante una resistencia al cambio por parte de la gente hay varias posibilidades:

● Aumentar la presión, significa un desgano de la gente, la desmotivación, la apatía, la

indiferencia, la indignación, el ausentismo, tiene un costo demasiado elevado.
● Debilitar la resistencia; explicar las razones del cambio, explicando las ventajas y
promoviendo la gestación de un proyecto compartido, que otorgue participación, ya que se
generan más posibilidades de conseguir el compromiso y la implicación.
● Negociación, compensando las pérdidas mediante indemnizaciones por despidos, renuncias
negociadas, cambios de tareas, etcétera que exista un sentimiento de compensación.
● Dejar pasar el tiempo: acompañado a la gente en la habituación a las nuevas condiciones.

Quizás no haya que optar por una o por otra estrategia, sino por una combinación adecuada. Lo
importante es empezar con el tratamiento de la resistencia, continuar con un poco de presión y
proseguir con ambas