Capitulo 3: Diferentes miradas para la co-construccion y transformacion de la realidad desde la NTE El DIRCOM como articulador de la Nueva Teoria Estratégica Miguel Antezana Corrieri - Perti Presidente del capitulo peruano del Foro Iberaamericano Sobre Estrategias de Comunicacian Director en Peri del Grupo DIRCOM Haste finales del siglo XX, fa mirada sobre como hacer gestion en las orga- nizaciones ha estado dominada por el lente de {a administracién. Durante décadas se han tomado como modelos casos de “empresas exitosas” con el fin de replicar sus experiencias en disimiles sociedades, con entornos distin- tos y publicos con diversas maneras de pensar. Los resultados, por supuesto, no han sido uniformes; es mas, muchas veces fueron desalentadores. El enfrentar nuevas realidades con métodes anacronicos no solo ha gene- rado fracasos; también ha forzado la aparicion de formas alternativas de gestion, de organizacién y de comunicacion. En esa coyuntura, la Nueva Teoria Estratégica (NTE) viene a adquirir un esperanzador sentido en las organizaciones, ambito en el que el director de comunicacién (DIRCOM) juega un rol protagdnico como su principal articulador. Para entender el contexto en el que se presenta esta oportunidad, descri- biremos cinco aristas de la realidad, las cuales influyen en menor 0 mayor medida para que la NTE pase de ser un planteamiento académico a una herramienta practica para la gestion organizacional. El DIRCOM: un profesional desconocido Hoy, en mitad de la segunda década del siglo XXi, todavia es comin que el término DIRCOM (y qué decir de lo que implica) sea extrafia en muchos paises de habla hispana. Salvo Espafia, en donde la Asociacién de Directivos de Comunicacién ha venido cumpliendo una indiscutible labor predicadora, didéctica y hasta normativa sobre el papel que cumple o debe cumplir el director de comunicaci6n en las organizaciones. En varios paises latinoame- ricanos hablar de! DIRCOM es hacerlo sobre un perfil difuso y en proceso de formacidn.EI DIRCOM como articulador de la Nueva Teoria Estratégica Las limitadas |abores de comunicacion en instituciones ptiblicas y privadas, ya sea por desconocimiento 0 por la “no necesidad" de contar con ellas (que a la larga es |o mismo), han tenido como efecto la existencia de cargos y areas alamedida de lo que se supone que se debe hacer en las organizaciones Los organismos ptlblicos generalmente poseen oficinas “de prensa”, jefatu- ras "de comunicaci6n”, u otras denominaciones variopintas que se limitan a contactar a periodistas externos o medios de comunicacién masiva con el objetivo de que sus notas de prensa sean publicadas, asistan a sus ruedas de prensa 0 actividades de sus autoridades (para ser resefiadas, obviamente), y Dara que sus resultados luego sean medidos segtin la cantidad de cobertura lograda. El tener presencia mediatica (impresa, televisiva, radial) suele ser consi- derado por las autoridades como un buen resultado de la labor del area; y asi como exigen tener presencia constante, también pretenden tener cero visibilidad en momentos criticos o de critica hacia su gestion o ala institucién que representan. En otras palabras, las labores de estas oficinas de prensa son estrictamente informativas, repetitivas, con escaso valor agregado a la imagen de la institucién y con casi nulo contenide comunicacional en sentido estricto. Por su parte, las organizaciones privadas poseen areas de “relaciones ptibli- as’, “relaciones corporativas” o de “marketing”, dependiendo el rubro en el que se desarrollen o del peso que tenga el rea comercial. Es comuin apreciar que se recurra a la contratacidn de “servicios externos de comunicaci6n", entendiéndose por ellos una variedad de labores que van desde el disefio grafico, la produccidn de publicidad, relaciones con los medios 0 con otras instituciones, organizacién de eventos y hasta la realizacién de “campaiias de comunicacién interna’. Precisamenitte, la comunicaciOn interna es la gran desconocida dentro de la gestién organizacional en general. Los asomos que existen en este tema suelen estar atados 0 supeditados al area de recursos humanos, lo cual incide para que no se realice una labor comunicativa, sino una mas cercana ala meramente informativa, de cardcter administrativo y regulatorio, y solo cuando la problematica adquiere ribetes de importancia es cuando se recurre ala consultoria externa especializada; si es que se enctientra,pues-existen “empresas consultoras” que aplican las mismas técnicas de comunicacién externa al dmbito interno.156 Capitulo 3: Diferentes miradas para la co-construccién y transformacion de la realidad desde la NTE En esa coyuntura, es natural que el DIRCOM no exista 6 que sea un descono- cido. La necesidad de contar con un profesional que utilice !a comunicacién como una herramienta de gestion en as organizaciones todavia no esta presente en la mente de los directivos o duefios de empresa latinoamerica- nos, De hecho, en muchas compafiias términos como “clima organizacional” o “cultura corporativa” son conocidos solo por el ofrecimiento de aparecer en uno u otro ranking de empresas, mas no por la importancia que tiene !a administracin de dichos activos intangibles. Si todavia cuesta trabajo crear conciencia de que la identidad corporativa no es solo identidad grafica o visual, Mas Cuesta arriba es la de establecer quién es el DIRCOM, qué papel debe cumplir y cudl es su valor estratégico. Es decir, la identidad del DIRCOM todavia esta en proceso de formaci6n, de conacimiento y aceptacidn en las organizaciones. La estrategia: una supuesta conocida Revisando |a historia para apreciar el transitar de la estrategia, no solo.como término, sino para analizar sus conceptos, sus teorias, sus aplicaciones y Sus visiones, notaremos una situacién muy particular: la palabra comunicacién no aparece necesariamente junto a ella, Mayor peso ha tenido la “no comu- nicacin’, en el entendido de que la palabra estrategia -desde sus inicios, € incluso en el siglo XXI- suele tener una connotacién de confrontacién, de ataque y de guerra. Cuando la estrategia es concebida dentro del ambito empresarial y se re- laciona con el término “negocio”, se hace mas evidente la poca existencia de procesos de comunicacién en sentido estricto. Lo que se encuentra son procesos informativos que se utilizan de manera conveniente pero cerrada, masiva, impersonal, y hasta confrontacional con las empresas de la competencia. Incluso cuando se dirige hacia sus pUblicos de interés, la “estrategia’ es uti- lizar la informacion de manera seductora y vendedora, pero manteniéndose la conveniencia de manera unilateral y no siempre propiciando que el proceso evolucione hacia uno comunicacional. Etpesore importanciaratie- fas tenido las escuelas de negocios y el manage- ment enla idea de lo que es “hacer estrategia” ha reforzado esa préctica de caracter solo informativo, y le ha generado ademas un halo de exclusividad