Capitulo 3:
Diferentes miradas para la co-construccion y transformacion de la realidad desde la NTE
El DIRCOM como articulador de la Nueva Teoria
Estratégica
Miguel Antezana Corrieri - Perti
Presidente del capitulo peruano del Foro Iberaamericano Sobre Estrategias de
Comunicacian
Director en Peri del Grupo DIRCOM
Haste finales del siglo XX, fa mirada sobre como hacer gestion en las orga-
nizaciones ha estado dominada por el lente de {a administracién. Durante
décadas se han tomado como modelos casos de “empresas exitosas” con el
fin de replicar sus experiencias en disimiles sociedades, con entornos distin-
tos y publicos con diversas maneras de pensar. Los resultados, por supuesto,
no han sido uniformes; es mas, muchas veces fueron desalentadores.
El enfrentar nuevas realidades con métodes anacronicos no solo ha gene-
rado fracasos; también ha forzado la aparicion de formas alternativas de
gestion, de organizacién y de comunicacion. En esa coyuntura, la Nueva
Teoria Estratégica (NTE) viene a adquirir un esperanzador sentido en las
organizaciones, ambito en el que el director de comunicacién (DIRCOM) juega
un rol protagdnico como su principal articulador.
Para entender el contexto en el que se presenta esta oportunidad, descri-
biremos cinco aristas de la realidad, las cuales influyen en menor 0 mayor
medida para que la NTE pase de ser un planteamiento académico a una
herramienta practica para la gestion organizacional.
El DIRCOM: un profesional desconocido
Hoy, en mitad de la segunda década del siglo XXi, todavia es comin que
el término DIRCOM (y qué decir de lo que implica) sea extrafia en muchos
paises de habla hispana. Salvo Espafia, en donde la Asociacién de Directivos
de Comunicacién ha venido cumpliendo una indiscutible labor predicadora,
didéctica y hasta normativa sobre el papel que cumple o debe cumplir el
director de comunicaci6n en las organizaciones. En varios paises latinoame-
ricanos hablar de! DIRCOM es hacerlo sobre un perfil difuso y en proceso de
formacidn.EI DIRCOM como articulador de la Nueva Teoria Estratégica
Las limitadas |abores de comunicacion en instituciones ptiblicas y privadas,
ya sea por desconocimiento 0 por la “no necesidad" de contar con ellas (que a
la larga es |o mismo), han tenido como efecto la existencia de cargos y areas
alamedida de lo que se supone que se debe hacer en las organizaciones
Los organismos ptlblicos generalmente poseen oficinas “de prensa”, jefatu-
ras "de comunicaci6n”, u otras denominaciones variopintas que se limitan a
contactar a periodistas externos o medios de comunicacién masiva con el
objetivo de que sus notas de prensa sean publicadas, asistan a sus ruedas de
prensa 0 actividades de sus autoridades (para ser resefiadas, obviamente), y
Dara que sus resultados luego sean medidos segtin la cantidad de cobertura
lograda.
El tener presencia mediatica (impresa, televisiva, radial) suele ser consi-
derado por las autoridades como un buen resultado de la labor del area; y
asi como exigen tener presencia constante, también pretenden tener cero
visibilidad en momentos criticos o de critica hacia su gestion o ala institucién
que representan. En otras palabras, las labores de estas oficinas de prensa
son estrictamente informativas, repetitivas, con escaso valor agregado a la
imagen de la institucién y con casi nulo contenide comunicacional en sentido
estricto.
Por su parte, las organizaciones privadas poseen areas de “relaciones ptibli-
as’, “relaciones corporativas” o de “marketing”, dependiendo el rubro en el
que se desarrollen o del peso que tenga el rea comercial. Es comuin apreciar
que se recurra a la contratacidn de “servicios externos de comunicaci6n",
entendiéndose por ellos una variedad de labores que van desde el disefio
grafico, la produccidn de publicidad, relaciones con los medios 0 con otras
instituciones, organizacién de eventos y hasta la realizacién de “campaiias
de comunicacién interna’.
Precisamenitte, la comunicaciOn interna es la gran desconocida dentro de la
gestién organizacional en general. Los asomos que existen en este tema
suelen estar atados 0 supeditados al area de recursos humanos, lo cual
incide para que no se realice una labor comunicativa, sino una mas cercana
ala meramente informativa, de cardcter administrativo y regulatorio, y solo
cuando la problematica adquiere ribetes de importancia es cuando se recurre
ala consultoria externa especializada; si es que se enctientra,pues-existen
“empresas consultoras” que aplican las mismas técnicas de comunicacién
externa al dmbito interno.156
Capitulo 3:
Diferentes miradas para la co-construccién y transformacion de la realidad desde la NTE
En esa coyuntura, es natural que el DIRCOM no exista 6 que sea un descono-
cido. La necesidad de contar con un profesional que utilice !a comunicacién
como una herramienta de gestion en as organizaciones todavia no esta
presente en la mente de los directivos o duefios de empresa latinoamerica-
nos, De hecho, en muchas compafiias términos como “clima organizacional”
o “cultura corporativa” son conocidos solo por el ofrecimiento de aparecer
en uno u otro ranking de empresas, mas no por la importancia que tiene !a
administracin de dichos activos intangibles.
Si todavia cuesta trabajo crear conciencia de que la identidad corporativa
no es solo identidad grafica o visual, Mas Cuesta arriba es la de establecer
quién es el DIRCOM, qué papel debe cumplir y cudl es su valor estratégico.
Es decir, la identidad del DIRCOM todavia esta en proceso de formaci6n, de
conacimiento y aceptacidn en las organizaciones.
La estrategia: una supuesta conocida
Revisando |a historia para apreciar el transitar de la estrategia, no solo.como
término, sino para analizar sus conceptos, sus teorias, sus aplicaciones y Sus
visiones, notaremos una situacién muy particular: la palabra comunicacién
no aparece necesariamente junto a ella, Mayor peso ha tenido la “no comu-
nicacin’, en el entendido de que la palabra estrategia -desde sus inicios, €
incluso en el siglo XXI- suele tener una connotacién de confrontacién, de
ataque y de guerra.
Cuando la estrategia es concebida dentro del ambito empresarial y se re-
laciona con el término “negocio”, se hace mas evidente la poca existencia
de procesos de comunicacién en sentido estricto. Lo que se encuentra
son procesos informativos que se utilizan de manera conveniente pero
cerrada, masiva, impersonal, y hasta confrontacional con las empresas de
la competencia.
Incluso cuando se dirige hacia sus pUblicos de interés, la “estrategia’ es uti-
lizar la informacion de manera seductora y vendedora, pero manteniéndose
la conveniencia de manera unilateral y no siempre propiciando que el proceso
evolucione hacia uno comunicacional.
Etpesore importanciaratie- fas tenido las escuelas de negocios y el manage-
ment enla idea de lo que es “hacer estrategia” ha reforzado esa préctica de
caracter solo informativo, y le ha generado ademas un halo de exclusividad