Informe Final PDF

Implementación del Plan Estratégico y la Aplicación de la Gestión de
Procesos a la Cooperativa Comunal San Antonio de Rancas
UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZÁN
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
INFORME DE PRÁCTICAS PRE PROFESIONALES

PARA OPTAR EL GRADO DE BACHILLER
IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Y LA

APLICACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS A LA
COOPERATIVA COMUNAL SAN ANTONIO DE RANCAS
|
ALUMNO:
SOTO ESPEJO, HERNÁN
ASESOR:
ING. LUIS MEZA ORDOÑEZ
Huánuco – Perú
2013
1
DEDICATORIA
A Dios, por darme la vida.
A mis padres Simeón y Belarmina, por todo el apoyo incondicional que me brindan día a día.
AGRADECIMIENTO
A mi familia y amigos por todo el apoyo brindado en todos estos años.
A los docentes de la E.A.P. de Ingeniería de Sistemas por su dedicación y por brindarme

todos sus conocimientos.
Al Gerente General de la Cooperativa Comunal San Antonio de Rancas Rodolfo Rivera

Muñoz, por abrirme las puertas de la empresa.
2
CONTENIDO
DEDICATORIA ................................................................................................................................ 2
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 6
CAPÍTULO I ..................................................................................................................................... 7
1. ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN........................................................... 8
1.1. PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................................... 8
1.2. RESEÑA HISTÓRICA ..................................................................................................... 9
1.3. FINALIDAD ....................................................................................................................... 9
1.4. ESTRUCTURA FUNCIONAL.........................................................................................10
CAPÍTULO II ...................................................................................................................................11
2. PLANTEAMIENTO DE LA PRÁCTICA .................................................................................12
2.1. TÍTULO ............................................................................................................................12
2.2. OBJETIVOS ....................................................................................................................12
2.2.1. Objetivo General .....................................................................................................12
2.2.2. Objetivos Específicos..............................................................................................12
2.3. ALCANCE ........................................................................................................................12
2.4. JUSTIFICACIÓN .............................................................................................................12
2.5. LIMITACIONES ...............................................................................................................12
CAPÍTULO III ..................................................................................................................................13
3. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................................14
3.1. MARCO TEÓRICO .........................................................................................................14
3.1.1. Planeamiento Estratégico y Balanced Scorecard ................................................14
3.1.2. Modelos de Sistema viable ....................................................................................15
3.1.3. Modelo de Sistema Viable mediante la Gestión por Procesos ...........................18
3.1.4. Gestión por Procesos .............................................................................................18
CAPÍTULO IV .................................................................................................................................20
4. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL ...................................................................................21
4.1. SISTEMA DE REFERENCIA .........................................................................................21
4.1.1. Propósito. .................................................................................................................21
4.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO: ...........................................................................................21
4.2.1. Análisis del Entorno Lejano ....................................................................................21
4.2.2. Análisis del Entorno Cercano .................................................................................31
4.2.3. Identificación de Oportunidades y Riesgos a partir del Análisis del Entorno .....32
3
4.3. ANÁLISIS DEL INTORNO .............................................................................................33

4.3.1. Análisis de los Recursos y Capacidades .............................................................33
4.3.2. Identificación de Fortalezas y Limitaciones a partir del Análisis del Intorno ......38
4.4. EVALUACIÓN DE FACTORES DE LA ORGANIZACIÓN ..........................................39
4.4.1. Evaluación del Factor Externo (EFE) ....................................................................39
4.4.2. Evaluación del Factor Interno (EFI) .......................................................................41
CAPÍTULO V ..................................................................................................................................42
5. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO .......................................................................................43
5.1. REVISIÓN DE LA FINALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN ............................................43
5.1.1. Misión .......................................................................................................................43
5.1.2. Visión ........................................................................................................................44
5.1.3. Definición y Evaluación Cuantitativa de los Valores de la Organización ...........45
5.2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CON BALANCED SCORECARD .......................46
5.2.1. Formulación Estratégica – Marco Analítico ..........................................................46
5.2.2. Planteamiento de Objetivos Estratégicos por Perspectivas ................................51
5.2.3. Mapa Estratégico ....................................................................................................52
5.2.4. Matriz Tablero de Comando ...................................................................................53
CAPÍTULO VI .................................................................................................................................58
6. MODELO DE SISTEMA VIABLE ..........................................................................................59
6.1. SISTEMA DE REFERENCIA .........................................................................................59
6.2. RECURSIVIDAD DE LA COOPERATIVA COMUNAL SAN ANTONIO DE RANCAS
..........................................................................................................................................60
6.3. IDENTIFICACIÓN DE LOS 5 SISTEMAS DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE ....63
6.3.1. SISTEMA 1 – OPERACIÓN ...................................................................................63
6.3.2. SISTEMA 2 – COORDINACIÓN ............................................................................65
6.3.3. SISTEMA 3 – OPTIMIZACIÓN, COHESIÓN Y SINERGIA .................................68
6.3.4. SISTEMA 3* - CONTROL Y MONITOREO ..........................................................70
6.3.5. SISTEMA 4 – INTELIGENCIA ...............................................................................72
6.3.6. SISTEMA 5 – POLÍTICA.........................................................................................75
6.3.7. MODELO DE SISTEMA VIABLE DE LA COOPERATIVA COMUNAL SAN
ANTONIO DE RANCAS.........................................................................................................77
6.3.8. PROCESOS DE LA COOPERATIVA COMUNALSAN ANTONIO DE RANCAS
DESDE EL ENFOQUE DE LA VIABILIDAD ........................................................................78
CAPÍTULO VII ................................................................................................................................79
4
7. GESTIÓN POR PROCESOS ................................................................................................80

7.1. COOPERATIVA COMUNAL SAN ANTONIO DE RANCAS COMO SISTEMA .........80
7.2. ÁRBOL DE PROCESOS ................................................................................................81
7.3. LISTADO MAESTRO DE PROCESOS ........................................................................81
CAPÍTULO VIII ...............................................................................................................................83
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................................84
8.1. CONCLUSIONES ...........................................................................................................84
8.2. RECOMENDACIONES ..................................................................................................85
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................................86
9. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .....................................................................................87
ANEXOS .........................................................................................................................................88
5
INTRODUCCIÓN
En estos tiempos de constates cambios e incertidumbres, las organizaciones tienen que ser
capaces de adaptarse a los cambios y conocer su entorno para poder seguir existiendo y
poder aprender y evolucionar; para ello es necesarios saber a dónde se está dirigiendo la
organización y poder realizar estrategias para llegar a los objetivos planteados
Ante esto, se hace imprescindible introducir principios y perspectivas sistémicas para

desarrollar una gestión eficiente, efectiva y transformadora; para lo cual existen múltiples
herramientas las cuales satisfacen los requerimientos de nuestros clientes y sostenernos en
el tiempo.
El Plan Estratégico es una de esas herramientas. Se trata de un documento que contempla

de forma ordenada y coherente las metas, objetivos, estrategias, políticas, tácticas y
directrices en tiempo y espacio, así como los instrumentos, mecanismos y acciones para
llegar a los fines deseado. Se tratará de un instrumento dinámico sujeto a modificación en
función de sus resultados, ligados siempre al entorno.
Otra herramienta utilizada en las organizaciones es la gestión de proceso, es aquella que ha

resuelto múltiples estancamientos de información entre los clientes y nuestras
organizaciones modernas. La gestión de procesos tiene una visión empresarial moderno, la
cual incorpora hasta al mínimo propietario de los procesos ya que nuestra organización tiene
que satisfacer a nuestros clientes, los principales involucrados para nuestra satisfacción
empresarial.
Entonces la necesidad de implementar un Plan Estratégico a la Cooperativa Comunal San

Antonio de Rancas y así poder saber a dónde se dirige la organización; y aplicar la Gestión
de procesos desde el enfoque de la viabilidad usando para ello el Modelo de Sistemas
Viable.
6
CAPÍTULO I
Descripción y organización de la
Cooperativa Comunal San Antonio de
Rancas
7
1. ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN
1.1. PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN:
 Razón Social: COOPERATIVA COMUNAL SAN ANTONIO DE RANCAS LTDA.

289
 Tipo de Empresa: Empresa Asociativa (Cooperativa)
 Rubro: Cooperativa
 Giro: Ganadería
 Actividad Principal: Crianza y producción de ganado ovino, vacuno y camélidos.
 Otras Actividades:
o Producción y venta de lana, fibra de alpaca, leche y queso.
o Alquiler de camión para la minería
o Siembra de pasto anual y permanente para el consumo de animales.
 RUC: 20129842351
 CIIIU: 01211
 Fecha de Constitución:
o 21 de abril de 1968
o 5 de septiembre de 1968 (reconocimiento)
 Directivos:
o Presidente del Concejo de Administración: Félix Sánchez López
o Gerente General: Rodolfo Rivera Muñoz
 Ubicación Geográfica:
o Región: Pasco
o Provincia: Pasco
o Distrito: Simón Bolívar
 Domicilio Fiscal: Jirón San Martín N° 121 – Plaza principal de Rancas
 Fuentes de Financiamiento:
o Venta de lana
o Venta de ganado en pie (mercado) y para producción (crianza)
o Producción y venta de leche
o Venta de fibra de alpaca, cueros (ganado)
o Prestación de servicios de camiones para la minería
8
 Recursos:
o Recursos Humanos:
 16 trabajadores
Gerencia
Sanitario
Contabilidad
Pastores de ovino, de vacuno y alpaca - choferes
Vigilantes
o Recursos Tecnológicos:
 Sala de inseminación (vacuno al campo abierto – ovino en sala
temperada)
 Máquina para esquila de ganado
 Máquina de tractor agrícola
 Motobomba (riego)
 Cercos eléctricos portátiles
o Inmuebles:
 Edificio de 4 pisos
 2 locales (comedor y el otro inoperativo)
 Terreno pastizales (comunidad)
o Recursos Ganaderos:
 4200 Ovino
 270 Vacunos
 1200 Alpacas
 3 Equinos (trabajo de campo)
o Unidades de transporte
 2 camiones
 1 camión para trabajo de campo
 Motocarguero
 Principales Logros:
o Ganador en la feria regional de Ninacaca - Pasco y Yauris – Huancayo en
ganado ovino
Premios en ferias agropecuarias a nivel nacional
o Mejoramiento en calidad genética de ovinos y vacunos
o Venta de lana para exportación
1.2. RESEÑA HISTÓRICA:

Fue fundado en 1948 con el nombre de la”Granja comunal pro-obras publicas”. Luego
fue reconocida oficialmente como cooperativa el 5 de septiembre de 1968.
1.3. FINALIDAD:
1.3.1. Visión: Inicialmente no contaba con una visión explícita. La organización trabaja
de acuerdo a lo que la actual directiva se plantea para ese año.
9
1.3.2. Misión: La misión no estaba descrita, se encuentra implícita en el giro de negocio

que ellos realizan.
1.3.3. Valores: No estaban descritas.
1.3.4. Objetivos Estratégicos: No contaban con objetivos estratégicos a largo ni

mediano plazo. Solo trabajaban con objetivos a corto plazo.
1.4. ESTRUCTURA FUNCIONAL:
10
CAPÍTULO II
Planteamiento de la Práctica
11
2. PLANTEAMIENTO DE LA PRÁCTICA
2.1. TÍTULO:
“IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Y LA APLICACIÓN DE LA
GESTIÓN DE PROCESOS A LA COOPERATIVA COMUNAL SAN ANTONIO DE
RANCAS”
2.2. OBJETIVOS:
2.2.1. Objetivo General

Implementar el plan estratégico de la Cooperativa Comunal San Antonio de Rancas y
aplicar la gestión de procesos utilizando el modelo de sistemas viables.
2.2.2. Objetivos Específicos

- Implementar el plan estratégico en la Cooperativa Comunal San Antonio de
Rancas.
- Realizar el modelo de sistemas viables para obtener el mapa de procesos de la
Cooperativa Comunal San Antonio de Rancas.
- Aplicar la gestión de procesos para obtener una mejora en los procesos de la
2.3. ALCANCE:
El alcance de este trabajo es la elaboración e implementación del Plan Estratégico
para la Cooperativa Comunal San Antonio de Rancas; también se diseñará el Modelo
de Sistema Viable para luego obtener el Mapa de Procesos y luego identificar y
seleccionar los procesos. Por el corto tiempo no se describirán los procesos y no se
realizará los indicadores.
2.4. JUSTIFICACIÓN:
En vista que la Cooperativa Comunal San Antonio de Rancas se basa en el
funcionamiento de la organización tradicional y dirigido con planes a corto plazo;
cuando una organización no sabe a dónde se dirige y no está preparada para
afrontar los cambios debido a su entorno, está destinada al fracaso.
Es por eso que se plantea la implementación de un plan estratégico y de la
aplicación de la gestión de procesos desde un punto de vista sistémico, usando para
ellos el modelo de sistema viable, el cual servirá a la organización para poder
adaptarse a los cambios de su entorno.
2.5. LIMITACIONES:
- Tiempo muy limitado para la recolección de datos.
- Escasez de documentación normativa.
12
CAPÍTULO III
Marco Conceptual
13
3. MARCO CONCEPTUAL
3.1. MARCO TEÓRICO:
3.1.1. Planeamiento Estratégico y Balanced Scorecard:
Planeamiento Estratégico:
Todas las organizaciones públicas o privadas, con/sin ánimo de lucro, necesitan

trazar y ejecutar un plan estratégico. Se convierte en la hoja de ruta indispensable
para gestionar eficazmente la estrategia y de esta forma poder alcanzar
la visión organizacional o corporativa.
El planeamiento Estratégico es un sistema flexible e integrado de objetivos,

indicadores e iniciativas estratégicas, relacionadas dinámicamente, a fin de
alcanzar un futuro deseable.
Balanced Scorecard:
El balanced scorecard se ha convertido en la herramienta de gestión más

importante de los últimos años. Su aportación a los modelos de gestión actuales y
sobre todo la facultad que proporciona a las organizaciones para poder ejecutar la
estrategia de una manera sistematizada ha sido determinante para que tanto
grandes corporaciones como pequeñas y medianas compañías adopten
este innovador enfoque de gestión de forma cada vez más generalizada.
¿Cómo se define el Balanced Scorecard?

Es un sistema de gestión que proporciona el marco metodológico para implantar la
estrategia y situarla en el centro de los procesos operativos.
Las cuatro Perspectivas del Balanced ScoreCard

Normalmente las 4 perspectivas metodológicas son validas para la mayor parte de
las organizaciones, aunque no debe ser considerado como una estructura limitativa
sino orientativa.
- Perspectiva Financiera: qué objetivos de crecimiento, rentabilidad o

mantenimiento debemos alcanzar para maximizar el valor de nuestros
accionistas.
- Perspectiva de Clientes: como debemos satisfacer a nuestros clientes para

alcanzar nuestros objetivos financieros.
- Perspectiva de procesos Internos: cual debe ser el nivel de calidad y eficiencia de

nuestros procesos para satisfacer las necesidades de los clientes.
- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: que debemos hacer para aprovechar

nuestros potenciales.
14
Componentes del BSC

Dentro de un sistema Scorecard se deben conformar los siguientes componentes:
1.- Mapas Estratégicos: representación visual de los objetivos estratégicos que

deben reflejar fielmente la estrategia de la compañía.
2.- Objetivos estratégicos: derivación de los retos estratégicos en objetivos

operativos que marquen el camino a seguir.
3.- Indicadores estratégicos: como medio o vehículo de medición de los objetivos

estratégicos
4.- Iniciativas estratégicas: planes de acción que permiten alcanzar las metas
buscadas.
3.1.2. Modelos de Sistema viable:
El MSV privilegia la autonomía, el autocontrol, el flujo de la información, el

monitoreo, la normalización.
Es adecuado cuando se requiere enfocar la autonomía y el control en una
organización, para lograr un funcionamiento que responda a los cambios del
entorno y a las necesidades operativas.
Cibernética estudia la corriente de la información que rodea a un sistema y el modo
en que esta información es utilizada por el sistema para controlarse a sí mismo
(Beer, 1982)
La Cibernética tiene como objetivo principal el estudio de la interacción entre los
sistemas gobernantes control) y los sistemas gobernados (operaciones).
Las cinco funciones esenciales para la viabilidad
15
El Sistema 5, involucra la cultura organizacional y los valores de los directivos; el

Sistema 4 relacionado con la planificación y dedicado al manejo del futuro y el
entorno; el sistema 3 que se ocupa de las actividades administrativas, esto es el
corto plazo y el ambiente interno; el Sistema 2 de regulaciones que comprende las
normas, procedimientos y estándares de gestión. Finalmente, el Sistema 1 que se
dedica a las actividades operativas de la empresa.
1. Implementación: es aquel que se encarga de las operaciones rutinarias de la

organización y que puede sobrevivir aun cuando se desligue del Sistema
General.
2. Coordinación: Un sistema viable también tiene sistemas en el lugar para

coordinar los interfaces de sus funciones que añaden valor y las operaciones de
sus subunidades primarias. El sentido en el cual deseamos usar el término es
'la coordinación por el ajuste mutuo' entre funciones de apoyo y entre unidades
autónomas. Esto es un área donde los sistemas de información pueden ser
provechosos en la intervención más directa e intrusa humana - a condición de
que ellos sean diseñados con los principios correctos en mente.
Esta función es diseñada de modo que permita lenguajes y protocolos de
comunicación y conversaciones entre las actividades primarias de un mismo
nivel recursivo, para que cuiden la consolidación y cohesión del sistema viable
en la realización de sus tareas.
3. Control: Pueden compartir normas comunes, accesos y valores, mayores

posibilidades que se ocurra la comunicación y más posibilidad de sinergia. El
más fuerte es la exigencia para dirección para intentar para imponer control
desde arriba y el mayor el sentido de autonomía y fortalecimiento
experimentado por las actividades subsumidas primarias.
Esta función es la encargada de velar por lo interno y ahora, proporcionando la
sinergia entre las actividades primarias del sistema.
A menudo la información proporcionada en informes de responsabilidad tiende
a reflejar tendencias personales y otros problemas de comunicación naturales.
Hay así una necesidad de corroborar esta información con una alternativa
fuente. Esto es alcanzado por un canal de supervisión que corre directamente
entre la dirección de meta-nivel y las operaciones de las sub unidades.
4. Inteligencia: La función de Inteligencia es el eslabón de doble dirección entre la

actividad primaria (esto es. Sistema Viable) y su ambiente externo. La
inteligencia es fundamental en la adaptabilidad; en primer lugar, esto provee de
la actividad primaria de la regeneración continua sobre condiciones de mercado,
cambios de tecnología y todos los factores externos que son probablemente ser
relevante a ello en el futuro; en segundo lugar, esto proyecta la identidad y el
mensaje de la organización en su ambiente.
La función de inteligencia también tiene que tener en su disposición un modelo
actualizado de la organización.
Función inteligencia se preocupa del entorno de la organización y de su
desarrollo futuro
16
5. Política: Esta función es por definición la variedad baja (en comparación con la
complejidad del resto de la unidad de organización y la complejidad aún más
grande del ambiente circundante); por lo tanto tiene que ser sumamente
selectivo en la información que esto recibe. Esta selectividad en gran parte es
alcanzada por las actividades y las interacciones de funciones de Control y la
Inteligencia. Los papeles principales de Política deben proporcionar la claridad
sobre la dirección total, valores y objetivo de la unidad de organización; y
diseñar, en el nivel más alto, las condiciones para eficacia de organización.
Una de las condiciones claves para la eficacia de organización se relaciona a
con la Inteligencia y funciones de Control que son organizadas e
interconectadas. La inteligencia y el Control ofrecen perspectivas
complementarias sobre la definición, el ajuste y la puesta en práctica de la
identidad de la unidad de organización.
Ayuda a los miembros de organización a tomar una vista (opinión) sistémica de
sus procesos de comunicación. Un compartido del entendimiento de la
organización como un todo integrado es una plataforma poderosa para varias
clases de cambio.
La función política es normativa y da clausura al sistema viable, cuidando la
integridad e identidad organizacional del sistema.
Es flexible ya que nuevas unidades estratégicas de negocio fácilmente pueden ser

insertadas en un nivel particular de repetición sin necesidad hacer cambios
dramáticos a las estructuras circundantes. Es robusto en el teniendo un foco de
largo plazo que es arraigado en la identidad misma de la organización; por lo tanto,
las estructuras integradas que están basadas en el VSM se desarrollan con el
17
tiempo como las permanencias de organización continuamente en la melodía con

su ambiente y necesidades operacionales, más bien que siendo las víctimas de
cambio radical, discontinuo.
3.1.3. Modelo de Sistema Viable mediante la Gestión por Procesos:
Gracias al Modelo de Sistema Viable se puede definir las recursiones necesarias

para identificar a los procesos. Básicamente los procesos misionales cumplen el rol
fundamental de un cuerpo humano el cual realiza las operaciones (razón de ser).
Los procesos de cohesión y estratégico conforman el cerebro que dirige y regula a
todo el cuerpo humano. En base a los conceptos de sistema viable y procesos se
obtiene una correspondencia entre ambos enfoques tal como se muestra en el
siguiente gráfico:
3.1.4. Gestión por Procesos:
La Gestión de Procesos trata sobre cómo gestionar exitosamente los procesos de

trabajo asociados con la fabricación del producto o el desarrollo del servicio.
Podemos decir que la gestión por procesos (Business Process Management) es

una forma de organización diferente de la clásica organizacional funcional, en ésta
prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos así
definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la
propia organización.
La gestión por procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se
puede mejorar y rediseñar el flujo del trabajo para hacerlo más eficiente y adaptarlo
a las necesidades de los clientes. No hay que olvidar que los procesos lo realizan
personas y los productos los reciben personas, y por tanto, hay que tener en cuenta
en todo momento las relaciones entre proveedores y cliente.
18
Como también podemos decir que la gestión por procesos está basado en los
principios de la tecnología del control estadístico de procesos: los procesos deben
producir resultados predecibles.
Metodología de Diseño de Procesos:
a) Identificación de Procesos
b) Selección de Procesos
c) Descripción de Procesos
d) Diseño de indicadores
Para la realización de este informe solo se realizara la Identificación y la Selección

de Procesos.
19
CAPÍTULO IV
Diagnóstico: Situación actual de la
Organización
20
4. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
4.1. SISTEMA DE REFERENCIA: ‘Cooperativa Comunal San Antonio de Rancas’
4.1.1. Propósito: Producción y venta de ganado ovino, vacuno, camélidos

sudamericanos y derivados de estos.
4.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO:
4.2.1. Análisis del Entorno Lejano
4.2.1.1. Aspectos Políticos – Legales
Ley General de Cooperativas 00085
La Ley General de Cooperativas fue promulgada el 15 de diciembre de

1980 con el decreto legislativo N° 00085, en el cual se menciona “la
promoción y la protección del cooperativismo, como un sistema eficaz
para contribuir al desarrollo económico, al fortalecimiento de la
democracia y a la realización de la justicia social”. También menciona
21
que “el Estado garantiza el libre desarrollo del Cooperativismo y la

autonomía de las organizaciones cooperativas”.
Elaboración de la Nueva Ley General de Cooperativas
Las modificaciones sugeridas en los 02 proyectos de Ley Nº 2824-08 y

Nº 2652-08 presentados a la Comisión de Producción, Mypes y
Cooperativas están enfocados a legislar su modificatoria en más del
70 % de artículos que ya están en la ley de cooperativas N° 00085,
vigente y solo han sido “detallados” en forma reglamentarista
quitándole objetividad a las propuesta legislativa de ser una “Ley
General de Cooperativas Moderna con visión de empresa social del
siglo XXI”; dichos agregados pueden ir en una regulación legislativa
especifica ” reglamento de operaciones” por tipo de cooperativas
(ahorro y crédito, trabajo, agrarias, producción, servicios múltiples,
educativas, consumo, mineras, pesqueras, escolares, viviendas,
artesanales, alpaqueras, transporte, mixtas, etc.) que pueda emitir el
órgano de control y fiscalización cooperativa y que dichas normas
puedan estar redactados en los estatutos de las cooperativas .El 20%
trata sobre la supervisión y control del estado (que es urgente definir,
especialmente para el caso de las de ahorro y crédito, que su situación
legal ambigua genera “conflicto de intereses” entre las SBS- y las
Cooperativas y su Federación) y el otro 10% aspectos nuevos
incorporados ( acto cooperativo, federaciones regionales, consejo
nacional cooperativo, régimen tributario parcial, INFOCOOP, balance
social).
AGRORURAL
Mediante Decreto Legislativo Nº 997, del 13 de Marzo del 2008,

(Segunda Disposición Complementaria Final), se crea el Programa de
Desarrollo Productivo Agrario Rural - AGRO RURAL.
Se constituye como Unidad Ejecutora adscrita al Viceministerio de
Agricultura.
Es un programa nuevo que nace como consecuencia de la fusión y
sinergia de OPDs y Programas activos del MINAG tales como
PRONAMACHCS, PROABONOS, PROSAAMER MARENASS,
ALIADOS, CORREDOR PUNO CUZCO, PROYECTO SIERRA
NORTE Y PROYECTO SIERRA SUR.
Abarcará inicialmente 1000 distritos del ámbito Rural del Perú, con 200
sedes y subsedes existentes ubicadas en 20 departamentos del Perú.
El Banco Agropecuario - AGROBANCO
El Banco Agropecuario tiene como rol fundamental resolver el reto que

plantea la lucha contra la pobreza convirtiéndose en una palanca para
promover la inclusión de productores agropecuarios al sistema
22
financiero. El esfuerzo del Banco está orientado a apoyar a los micros

y pequeños productores del sector agrícola, ganadero y acuícola
atendiendo sus necesidades de financiamiento para las actividades de
transformación, producción y comercialización.
Ley de Promoción y Desarrollo Agrario N° 23224
La ley de promoción y desarrollo agrario N° 23224 fue promulgada el

21 de octubre de 1980, en el cual se menciona que “se establece
incentivos de carácter tributario, crediticio, administrativo y de
prestación de servicios técnicos en favor de las actividades de
producción, transformación y comercialización a nivel rural de
productos agropecuarios forestales, extractivas silvestres, así como
para la ampliación de la frontera agrícola e incremento de las
oportunidades de empleo en el medio rural. El Estado otorgará
especial prioridad a la producción agropecuaria alimenticia”.
La ganadería y el Tratado de Libre Comercio
La actual vigencia del ATPDEA, los acuerdos de integración firmados

por nuestro gobierno (Comunidad Andina, ALADI, MERCOSUR), la
pronta firma de un Tratado de Libre Comercio entre Perú y los Estados
Unidos, Tailandia, entre otros, son gestiones gubernamentales que
van a apoyar la gestión competitiva de la grandes empresas en el
comercio internacional; pero a lo que se refiere a los pequeños y
medianos ganaderos, esto es una desventaja, porque ellos tienen que
vender sus productos a empresas grandes que son un monopolio,
haciendo que estas empresas pongan los precios a los productos de
los pequeños y medianos ganaderos; y que estos pequeños y
medianos ganaderos no tengan la oportunidad de exportar
directamente sus productos.
Ley General del Ambiente N° 28611
“La presente Ley es la norma ordenadora del marco normativo legal

para la gestión ambiental en el Perú. Establece los principios y normas
básicas para asegurar el efectivo ejercicio del derecho a un ambiente
saludable, equilibrado y adecuado para el pleno desarrollo de la vida,
así como el cumplimiento del deber de contribuir a una efectiva gestión
ambiental y de proteger el ambiente, así como sus compromisos, con
el objetivo de mejorar la calidad de vida de la población y lograr el
desarrollo sostenible del país”.
4.2.1.2. Aspectos Económicos
Precio Lana
23
La situación actual del mercado internacional de la lana ha afectado

grandemente a todos los países latinoamericanos, cuya producción
lanera está basada mayormente en el “Corriedale” (lana de finura
media a gruesa, con 25 a 28 micras de diámetro). Los precios
internacionales de la lana media (más de 23 micras) son muy bajos, al
extremo que en los perores años cuesta más esquilar que lo que
recibe por precio de la lana
Precio Tasa de
Mes
(Soles) cambio
may-12 33,03 -
jun-12 32,14 -2,70 %
jul-12 32,28 0,43 %
ago-12 29,65 -8,15 %
sep-12 27,44 -7,44 %
oct-12 27,88 1,60 %
Precio Leche fresca
Los precios internacionales de los insumos para la ganadería lechera,

como el maíz y la soya, vieron un cremento de 20% en los últimos
meses. Sin embargo, esta alza no se ha podido trasladar al precio que
pagan los industriales por la leche para los trabajadores del sector,
según la Asociación de Ganaderos Lecheros del Perú (Agalep).
Gloria subió el precio del tarro de leche en S/.0,40 hasta los S/.2,80. El
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) sostuvo que de
julio a agosto el aumento fue de 2,71 a 2,77 soles. El Ministerio de
Agricultura informó que el aumento de pago al ganadero fue de S/.0,08
durante el último año.
Del 100% de la leche que se produce en el Perú, el 72% se convierte
en evaporada. Nuestro hábito de consumo nos hace elegir un producto
caro, el cual no se usa en los otros países.
Del 100% del precio del producto, el 55% es para la industria y el 45%
debería ser para el ganadero, es un estándar mundial. Pero en el
Perú, el 66% va para la industria láctea, léase Grupo Gloria, y tan sólo
el 44% le toca al ganadero
Producción Ganadera
La ganadería en el Perú ha sufrido aún más abandono y falta de

promoción que las otras actividades agrarias, porque su impacto
relativo en el Producto Bruto Interno (PBI) es bajo (3.5%). No obstante,
la producción ganadera ha representado históricamente alrededor del
25 al 30% del Producto Bruto Agrario, porque además tiene un
significativo valor agregado, por la transformación industrial de los
productos pecuarios, tales como: leche, carne, lana, fibra y cueros. A
24
ello cabe sumar que la ganadería es la principal fuente de ocupación e

ingreso de la población rural alto andina, la más pobre del país.
Los sucesivos gobiernos no se han percatado de que la ganadería
para el Perú, a pesar de su baja contribución al Producto Bruto Interno,
es de enorme importancia y trascendencia debido a que el grueso de
los recursos pastoriles (praderas naturales y cultivadas) está en la alta
sierra, a más de 3,500 metros sobre el nivel del mar, donde otras
actividades agrarias son menos posibles o imposibles, y donde están
concentradas las comunidades campesinas que conforman el sector
poblacional de más bajo ingreso, educación y nivel de vida.
Demanda nacional e internacional de la ganadería
Las exportaciones totales de la Región Pasco en el año 2004

ascendieron a US$ 161.80 millones, con un crecimiento de 26.1%
respecto del año anterior.
Si bien sólo representan el 0.5% de las exportaciones de Pasco en el
2004, los productos incluidos dentro de la partida de lana esquilada,
sucia o lavada en vivo, constituyen un nuevo producto de las
exportaciones directas de la región con US$ 826 mil registrados.
4.2.1.3. Aspectos Sociales – Demográficos – Culturales
Sociales
Población Total
La población del distrito de Simón Bolívar, según los datos del Censo
de Población y Vivienda 2007 de INEI es de 13681 habitantes, con una
densidad poblacional de habitante por kilómetro cuadrado de 19.6
Hab/Km2.
La tasa de crecimiento promedio anual de la población censada, según
provincia de Pasco es 1.0%.
POBLACIÓN TOTAL DEL PROYECTO - 2007

Año Población del Distrito de Simón Bolívar
1993 15424
2007 13681
Fuente: Censo Nacional de Población y de Vivienda 2007
La distribución de la población del distrito de Simón Bolívar por edades

se muestra en el siguiente cuadro (Población total por grupos de edad,
censos 2007), los que evidencian que la base donde está concentrada
la mayor población es entre las edades 10 a 29 años.
El 9.5% de la población total, pasan de los 50 años.
POBLACIÓN TOTAL POR GRUPOS DE EDAD - 2007

25
Categorías Casos % Acumulado %

De 0 a 4 años 1386 10.13% 10.13%
De 5 a 9 años 1304 9.53% 19.66%
De 10 a 14 años 1530 11.18% 30.84%
De 15 a 19 años 1462 10.69% 41.53%
De 20 a 24 años 1431 10.46% 51.99%
De 25 a 29 años 1374 10.04% 62.03%
De 30 a 34 años 1139 8.33% 70.36%
De 35 a 39 años 1031 7.54% 77.90%
De 40 a 44 años 815 5.96% 83.86%
De 45 a 49 años 587 4.29% 88.15%
De 50 a 54 años 465 3.40% 91.55%
De 55 a 59 años 355 2.59% 94.14%
De 60 a 64 años 263 1.92% 96.06%
De 65 a más 539 3.94% 100.00%
Total 13681 100.00%
Fuente: Censo Nacional de Población y de Vivienda 2007
Población Económicamente Activa

La población económicamente activa del distrito de Simón Bolívar,
está basada en la economía de las comunidades campesinas
fundamentalmente en la actividad ganadera dado que absorbe el
43.1% de la PEA, en tanto que la minería solo el 6.1% de la PEA (las
dos conforman la actividad primaria que contiene el 49.2% del total de
la PEA regional).
Sin embargo, se debe señalar que el nivel de ingresos que reportan
los productores, por la crianza de animales domésticos, está por el
orden de los S/.281.00 por mes, esto condiciona la existencia de un
alto porcentaje de pobreza en este sector de la población.
DISTRITO DE SIMÓN BOLÍVAR - INDICADORES DE POBREZA

Indicadores de Pobreza e
Porcentaje Ingresos
Total Productores
PEA
Productor Agropecuarios Ingreso
Región/Dpto Agropecuario Ocupada Pobres Pobres Promedio
Respecto a la
PEA Ocupada Total Extremos Per cápita
Mensual
Absoluto Absoluto % % % (S/.)
PASCO 7467 49019 15.2 61.4 26.6 281
Fuente: PDCR 2005 – 2007
Demografía
Ubicación Geográfica:
26
La Comunidad Campesina San Antonio de Rancas es la capital de

Simón Bolívar, uno de los trece distritos de la provincia de Pasco en el
departamento del mismo nombre. Se encuentra ubicado a 8 km. de la
capital de la provincia, Cerro de Pasco, enclavado en las alturas
andinas del Perú, a 4200 msnm.
El distrito Simón Bolívar fue creado en la provincia de Pasco, con su
capital San Antonio de Rancas mediante La Ley N° 12292 del 15 de
abril de 1955 siendo presidente de la República el General de División
Manuel A. Odría. Sus anexos, lo conforman las Comunidades de
Quiulacocha, Yurajhuanca, Racco, Sacra Familia y la Hacienda de
Pacoyán.
Para llegar a Rancas desde Lima, la capital del Perú, se viaja en
autobús hasta la ciudad de Cerro de Pasco. El viaje dura entre seis y
ocho horas, en el que se recorren 315 Km. Se completa la ruta en un
auto que sale de la antigua Calle del Marqués, cerca del barrio de la
Esperanza. En aproximadamente treinta minutos y por un sol ochenta,
se transita una carretera sin asfaltar, salpicada de residuos minerales.
El panorama entero se tiñe de color plomizo, por las montañas de
desecho mineral acopiados al aire libre. La carretera atraviesa las
comunidades de Champamarca, Quiulacocha y Yurajhuanca, deja a su
paso lo que fuera la laguna Quiulacocha hoy convertida en depósito de
relave producto de la actividad minera de las compañías que han
venido laborando en la zona.
Recurso Suelo:
El territorio Distrital 63,959.00 Ha. (14% de la Superficie Provincial,
2.3% del territorio Regional) esta titulado a las Comunidades
Campesinas, y una mínima parte de ella pertenece al sector privado
(dedicado a la actividad minera). La vegetación de pasturas naturales
de muy buena calidad (81.7%) aptas para la producción de ovinos,
vacunos, camélidos sudamericanos, de ellas el 50% se hallan en
situación de sobrepastoreo, requiriendo programas de recuperación de
suelos y pasturas. Sus terrenos aptos para la instalación de pastos
cultivados representa el 0.03% teniendo además la deficiencia en
jacapa arable que es muy superficial (15 cm. en promedio)
Recurso Hídrico
Se cuenta con lagunas y ríos los mismos que son representativos en
épocas de lluvia, y siendo deficitarias en los meses de estiaje por ello
es necesario la construcción de dique de para capturar aguas de
escorrentía, y recuperar la practica ancestral de la siembra de agua a
través de la forestación en las laderas y recuperación de la cobertura
vegetal con pastos naturales. Siendo necesario la recuperación de la
laguna de Yanamate y el Rio San Juan que están contaminadas.
Recurso Pecuario
27
Alpacas.-
El 95% de la población son alpacas de raza Huacaya de contextura
esbelta, el vellón decrecimiento perpendicular al cuerpo, cabeza
pequeña, cuello largo y fuerte, y orejas triangulares. Su fibra es rizada,
esponjosa, opaca, densa y cubre todo su cuerpo. Y La alpaca Suri que
tiene el vellón decrecimiento paralelo al cuerpo con mechas largas y
onduladas que forman rulos lustrosos y flexibles, la cabeza es
pequeña con un copete de fibras que cubre hasta los ojos. Ojos
grandes, cuello largo y fino, con extremidades fuertes cubiertas de
fibra hasta las cañas. Los mejores ejemplares están en la cooperativa
comunal de San Pedro de Racco, quienes además cuentan con
ejemplares de manto de color entero pudiéndose encontrar hasta 7
tonalidades. Los precios bajos que se pagan en la actualidad por la
fibra de alpaca es debido al monopolio en la comercialización en el
Perú que está concentrado en dos grupos Michel e Inca Tops
Vacunos.-
Los vacunos generalmente son de la Raza Brown Swiss que por el
piso ecológico en que se desarrolla y el sistema de producción de
tecnología baja hace se obtiene una producción en promedio de2.5
litros de leche/vaca/día debiéndose implementar zonas con producción
de pastos cultivados, galpones y infraestructura auxiliares para una
alta producción donde se podría obtener hasta 10 lts. De
leche/vaca/día.
Ovinos
Los ovinos está distribuido: 61.5 % de criollos, 25.0 % ganado cruzado
y solo el 13.5 % ovinos de la raza corriedale, en una explotación del
crianza extensiva de tecnología baja representado por las granjas
comunales y productores individuales a excepción del fundo Pacocha
de Pacoyan que está utilizando una tecnología media conjuntamente
con las Cooperativas Comunales. La raza Corriedale que es originario
de Nueva Zelanda, un animal de doble propósito productor de lana
50% y carne 50%, su lana es de finura media. Son ovino de tamaño
medio, con cara y piernas blancas y nariz negra, machos sin cuernos,
pezuñas negras. Usualmente tienen algo de lana en la cara y cabeza
bien cubierta, Diámetro de fibra: 28 – 33 micras (24-27), Longitud de
mecha: 75 – 125 mm, Peso de vellón: 4.5 – 6 kg, Esta raza de mayor
difusión en el Perú y es la que más contribuye al mejoramiento
28
genético del ovino criollo. Habiéndose comprobado en épocas

anteriores que son animales que pueden producir más de lo
actualmente logrado y es necesario su masificación de producción
inclusive se puede elevar el nivel tecnológico en los productores
individuales (de muestra está el Fundo Pacocha en Pacoyan)
Llamas
La raza que predomina en las llamas son de raza K’ara que son
animales muy esbeltos de fibra muy corta que a mediados del año
hacen una muda de sus fibra son llamados también peladas en cuanto
a su nivel genético logrado esta la realizada por la Cooperativa
Comunal San Pedro de Racco Y la otra de menor población es de
la raza Chaku que son animales con doble propósito ya que producen
fibra y carne, hay una población de alto valor genético en la
Cooperativa Comunal de Sacra Familia. La carne de la llama es de
mejor calidad por presentar alto contenido de proteína 24% en fresco
llegando inclusive a 45% en charqui y un bajo contenido de colesterol,
y no es superado todavía hasta la actualidad por ninguna Región de
ahí que nuestra región central es la más representativa a nivel
nacional, recientes estudios han determinado que la llama es el único
animal que sobrevivirá el calentamiento global ya que por su poco
requerimiento hídrico.
Cultura
La comunidad campesina de San Antonio de Rancas destaca por su

densidad cultural e histórica, motivo de un especial orgullo local. Por
un lado, conserva una serie de tradiciones culturales, que se remontan
a tiempos considerados ancestrales, como las que se escenifican en el
festival de la herranza cada año. De otro lado, su pasado histórico
evoca una de las batallas finales por la independencia del Perú, la
batalla de Junín; así como un episodio emblemático de lucha en los
años 60 contra la empresa minera Cerro de Pasco Copper
Corporation, de origen norteamericano, que el novelista Manuel
Scorza convirtió en gesta heroica de dimensión mundial.
4.2.1.4. Aspectos Tecnológicos
Tecnología en la ganadería
El desarrollo tecnológico de las diversas actividades económicas en la

región se caracteriza por el bajo nivel de su aplicación en los procesos
productivos, consecuencia, entre otros factores, de una cobertura
insuficiente de capacitación, así como del limitado acceso al crédito. El
productor, en la mayor parte de los casos ha recibido una formación
educativa muy básica o inadecuada que afecta negativamente la
29
productividad, la competitividad y finalmente el nivel de vida de la

población.
Por lo general las unidades agropecuarias desde hace muchos años
tienen baja rentabilidad en su producción, básicamente por la poca
aplicación de tecnologías adecuadas, la escasa utilización de semillas
mejoradas y la mala utilización de fertilizantes, plaguicidas, abonos
orgánicos como el guano de corral. Sin embargo, cabe señalar que se
realizan prácticas adecuadas para la conservación y renovación de
nutrientes de los suelos, realizando cultivos bajo la modalidad de
rotación de campos.
La ganadería en la región ha alcanzado cierto nivel tecnológico, con la
introducción de pastos cultivados y el empleo de la inseminación
artificial en el mejoramiento de razas, lo que ha tenido un efecto
positivo en el aumento de la productividad.
4.2.1.5. Aspectos Ambientales – Ecológicos
Contaminación
El presidente regional de Pasco, Ing. Klever Meléndez Gamarra,

solicitó al presidente del Consejo de Ministros, Oscar Valdés una
reunión de urgencia con el propósito de tratar el delicado tema de
contaminación en sectores álgidos como Champamarca, Quiulacocha,
Sacra Familia, Paragsha, José Carlos Mariátegui; todos ellos
pertenecientes al distrito de Simón Bolívar, provincia de Pasco, los
cuales por su cercanía a los trabajos de explotación minera y arrojo de
relaves y desperdicios mineros, se encuentran expuestos a la
contaminación con metales pesados.
El propósito, indicó Meléndez Gamarra es que nuestras autoridades
nacionales entiendan y comprueben la urgente necesidad de declarar
en emergencia la salud de esta parte de la población seriamente
afectada y lograr un plan de acciones inmediatas como la remediación
y compensación solicitada con mucha anticipación ante el Ministerio
del Ambiente la que ha quedado aplazada, por la falta de criterio de la
Oficina de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA); la cual refiere
que existe una contaminación “moderada”, término que difiere de los
estudios técnicos y científicos realizados en muchas oportunidades por
instituciones de Salud del Estado y por las organizaciones civiles de
Pasco con el apoyo de organismos internacionales.
Ante esta situación, agregó el presidente regional, “Nos hemos visto
en la obligación de convocar a una Sesión Ampliada para este viernes
27 de abril, en la ciudad de Cerro de Pasco, a las autoridades y
organizaciones sociales que representan a las indicadas poblaciones
afectadas por la contaminación generada por el trabajo minero con la
finalidad de hacerles conocer la falta de entendimiento del órgano
fiscalizador de este gobierno”.
30
Por otra parte recordó, que estos pasivos y relaves es producto del
trabajo metalúrgico de la actualidad -en manos de empresas privadas-
y de las últimas décadas que estuvo en manos del propio Estado
peruano (Centromín Perú).
Finalmente, Klever Meléndez enfatizó, “Lo que queremos es que el
gobierno entienda nuestra necesidad de urgencia y para ello es
imperioso que sus representantes nacionales vengan aquí y
comprueben que no se trata de una situación moderada sino
apremiante y pueda continuar este proceso por el bienestar de la
población afectada”, concluyo.
4.2.2. Análisis del Entorno Cercano
Nuevos Competidores
- MyPes de ganadería
Competidores Clientes
Proveedores
potenciales
- Agroveterinarias - Pequeños ganaderos
- Cooperativas de la
- Asociación de región - Cooperativas
ganaderos - Industrias de lana y
- Empresas extranjeras
- Cooperativas del país lana
- Empresas Ganaderas
- Casa de repuestos y - Compañías mineras
- Pequeños y medianos
lubricentros - Gobiernos locales
ganaderos
Productos Sustitutos
- Lana Sintética
- Carne de pollo y
pescado
- Leche evaporada y en
polvo
4.2.2.1. Grupo de Clientes
4.2.2.1.1. Clientes
- Ganaderos
- Cooperativas
- Industrias de fibra y de lana
31
4.2.2.1.2. Necesidades de los Clientes

- Compra de lana de calidad
- Ganados de alta calidad con producción abundante de leche y
carne
4.2.2.2. Grupo de Proveedores

- Agroveterinarias
- Casas de repuestos y lubricentros
- Asociación de ganaderos
- Cooperativas
4.2.2.3. Grupo de Competidores

- Cooperativas de la región
- Empresas Ganaderas (Sociedad Agrícola de Interés Social- SAIS)
4.2.3. Identificación de Oportunidades y Riesgos a partir del Análisis del Entorno
OPORTUNIDADES RIESGOS
Presencia de Instituciones Públicas como
Falta de apoyo hacia las cooperativas
AGRORURAL, AGROBANCO y otras
comunales por parte del gobierno distrital,
entidades dependientes del Ministerio de
provincial, regional y nacional
Agricultura
Elaboración de la Nueva Ley General de Poca inversión para la mejora y
Cooperativas recuperación de Recursos Hídricos
Tratados comerciales y acuerdos de libre
comercio con países del exterior que no
Ley de Promoción y Desarrollo Agrario
ayudan a los pequeños y medianos
ganaderos
Preocupación del gobierno para la Bajo precio del ganado, de la lana, de piel
conservación y protección del medio de ganado y de la leche fresca a nivel
ambiente nacional
Convenios con Universidades del país
Altos costos de producción
para el apoyo de la producción ganadera
Creciente demanda nacional e
Inadecuada información del mercado
internacional de productos agropecuarios
agropecuario nacional e internacional
ecológicos
Realización de Ferias agropecuarias a Baja demanda de ganado por parte de
nivel local, regional y nacional las empresas mineras y gobiernos locales
Demanda productiva de papa de la zona, Débil mercado para los productos
yacón y maca producidos
Existencia de propuestas laborales por
Centros Turísticos por explotar
parte de empresas mineras
Demografía perfecta para la crianza de
ganado ovino, vacuno y camélidos Mano de obra sin experiencia
sudamericanos
32
Recurso suelo perfecto para la siembra

de pasto cultivado para el consumo de
Emigración de la población
los ganados, siembra de papa de la zona,
yacón y de maca
Población con voluntad emprendedora Pobreza
Vías de comunicación en mal estado y
Servicio eléctrico fluido
servicio de transporte inadecuado
Nuevas tecnologías aplicables a la
Escasez de recursos hídricos y limitado
crianza de ganado y la mejora genética
acceso al agua potable
de los mismos
Crianza de ganados de buena calidad de Falta de cobertura de telefonía fija, móvil
carne, lana y fibra en la localidad e internet
Abundancia de proveedores para la Contaminación ambiental por parte de las
compra de insumos empresas mineras
Inadecuado uso de los recursos naturales
Fidelidad de los clientes
(suelo, agua, flora y fauna)
Fuerte competencia con cooperativas y
Buen prestigio e imagen de la
empresas ganaderas de la región;
también con la propia comunidad
Rancas
campesina
Buen prestigio e imagen de la
Creación de MyPEs orientados al sector
ganadero
Rancas
Existencia de productos sustitutos
4.3. ANÁLISIS DEL INTORNO
4.3.1. Análisis de los Recursos y Capacidades
4.3.1.1. Recursos Físicos
Recursos Tecnológicos:
- Sala de inseminación (vacuno al campo abierto – ovino en sala
temperada)
- Máquina para esquila de ganado
- Máquina de tractor agrícola
- Motobomba (riego)
- Cercos eléctricos portátiles
Inmuebles:
- Edificio de 4 pisos
- 2 locales (comedor y el otro inoperativo)
- Terreno pastizales (comunidad)
Recursos Ganaderos:
- 4200 Ovino
- 270 Vacunos
33
- 1200 Alpacas
- 3 Equinos (trabajo de campo)
Unidades de transporte
- 2 camiones
- 1 camión para trabajo de campo
- Motocarguero
FORTALEZAS LIMITACIONES
Existencia de inmuebles y terrenos Limitados equipos tecnológicos para la
adecuados para la producción y crianza producción, crianza y mejora genética de
de los ganados los ganados
Abundante recurso ganadero Unidades de transporte deteriorados
4.3.1.2. Financiamiento
El financiamiento de la Cooperativa Comunal San Antonio de Rancas es por

recursos propiamente recaudados. La cooperativa cuenta con una solvencia
económica con ingresos directos
Financiamiento con recursos propiamente
Débil capacidad financiera
recaudados
4.3.1.3. Análisis de la Cultura Organizacional
Recordemos que la Cultura Organizacional es “un conjunto de paradigmas,

que se forman a lo largo de la vida de la organización como resultado de las
interacciones entre sus miembros, de éstos con las estructuras, estrategias,
sistemas, procesos, y de la organización con su entorno, a partir de las cuales
se conforma un conjunto de referencias, que serán válidas en la medida que
garanticen la eficiencia, la eficacia y la efectividad de la organización”
Las organizaciones que mantienen una cultura organizacional fuertemente
arraigada en cada uno de sus empleados son sin duda las que tienen, en este
sentido una ventaja competitiva.
En el caso de la Cooperativa Comunal San Antonio de Rancas tomaremos los
siguientes aspectos:
- Identidad con la organización

- Aptitudes y actitudes de los trabajadores
- Estructura organizacional
- Comunicación dentro de la organización
34
Falta de identidad con la organización y

Amplia motivación de los trabajadores por
por el futuro de la misma por parte de los
progresar
trabajadores
Trato cordial y amigable entre los Falta de responsabilidad de los
trabajadores trabajadores
Comunicación permanente entre los
Personal no capacitado constantemente
directivos y trabajadores
Estructura y roles mal definidos
Toma de decisiones solo cuando se
encuentra el gerente
Inestabilidad constante por el cambio
anual de directivas
35
4.3.1.4. Análisis de la Cadena de Valor
INFRAESTRUCTURA
A Actividades contables - Planificación anual - Asuntos legales - Control y monitoreo de maquinarias y equipos
C
D ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
T
E Contratación de personal - Elaboración de planilla - Capacitaciones - Actividades de confraternidad - Gratificaciones - Seguros
I sociales
V DESARROLLO TECNOLÓGICO
A
I
P Procedimientos tradicionales para la crianza y producción del ganado, para el cultivo de pasto - Investigación y desarrollo en la
D mejora genética del ganado - Equipos para la esquila de ganados - Maquinarias para el cultivo de tierra - Equipos para la crianza
O
A de ganados - Equipos para la mejora genética del ganado - Equipos de computo - Mantenimiento de Equipos y Maquinarias
Y
D ABASTECIMIENTO
O
E Análisis de cotizaciones con proveedores - Compra de insumos - Compra de equipos, maquinarias - Genera comprobantes de
S pago - Ejecución de pagos a los diferentes proveedores - Alquiler de equipos - Comidas, alojamiento y pasajes - Consultoria
estratégica
LOGÍSTICA INTERNA OPERACIONES LOGÍSTICA EXTERNA MARKETING SERVICIO
Crianza y producción de
Control de Inventarios. ganado ovino, vacuno y
Recepción de insumos. camélido sudamericano.
Garantia sobre
Almacenamiento de Cultivo de pasto para
Procesamiento de asistencia medica
insumos. alimentación del
pedidos. veterinaria para los
Distribución interna de ganado. Participación en ferias
Emisión de ganados.
insumos. Esquila de ganado. ganaderas de la región.
comprobantes de pago. Capacitación a los
Programación de los Ordeñamiento de vacas.
clientes para crianza y
vehículos. Mantenimiento de
producción del ganado.
Recepción de equipos y maquinarias.
documentos. Mejora genética de los
ganados.
ACTIVIDADES PRINCIPALES
36
37
Correcta administración de la
organización (logística interna,
operaciones, logística externa,
anual de directivas
abastecimiento, gestión gerencial y
administración de los recursos humanos)
Excelente servicios post-venta Inexistencia de una gestión de procesos
Falta del desarrollo del marketing

Falta de automatización de varios
procesos
4.3.2. Identificación de Fortalezas y Limitaciones a partir del Análisis del Intorno
Existencia de inmuebles y terrenos Limitados equipos tecnológicos para la
adecuados para la producción y crianza producción, crianza y mejora genética de
de los ganados los ganados
Abundante recurso ganadero Unidades de transporte deteriorados
Financiamiento con recursos propiamente
Débil capacidad financiera
recaudados
Falta de identidad con la organización y
Amplia motivación de los trabajadores por
por el futuro de la misma por parte de los
progresar
trabajadores
Trato cordial y amigable entre los Falta de responsabilidad de los
trabajadores trabajadores
Comunicación permanente entre los
Personal no capacitado constantemente
directivos y trabajadores
Correcta administración de la
organización (logística interna,
operaciones, logística externa, Estructura y roles mal definidos
abastecimiento, gestión gerencial y
administración de los recursos humanos)
Toma de decisiones solo cuando se
Excelente servicios post-venta
encuentra el gerente
anual de directivas
Inexistencia de una gestión de procesos
Falta del desarrollo del marketing
Falta de automatización de varios
procesos
38
4.4. EVALUACIÓN DE FACTORES DE LA ORGANIZACIÓN
Luego de Identificar los factores externos e internos en el que se desempeña la

organización, se realiza una evaluación calificando y ponderando estos factores para
determinar el estado actual.
4.4.1. Evaluación del Factor Externo (EFE)
FACTOR EXTERNO CLAVE PESO RATING PONDERADO

Presencia de Instituciones Públicas como AGRORURAL,
AGROBANCO y otras entidades dependientes del Ministerio 0.0142 3.00 0.0426
de Agricultura
Elaboración de la Nueva Ley General de Cooperativas 0.0355 4.00 0.1420
Ley de Promoción y Desarrollo Agrario 0.0355 4.00 0.1420
Preocupación del gobierno para la conservación y protección
0.0213 4.00 0.0852
del medio ambiente
Convenios con Universidades del país para el apoyo de la
0.0213 3.00 0.0639
producción ganadera
Creciente demanda nacional e internacional de productos
0.0284 4.00 0.1136
agropecuarios ecológicos
Realización de Ferias agropecuarias a nivel local, regional y
0.0284 3.00 0.0852
OPORTUNIDADES
nacional
Demanda productiva de papa de la zona, yacón y maca 0.0213 3.00 0.0639
Centros Turísticos por explotar 0.0284 3.00 0.0852
Demografía perfecta para la crianza de ganado ovino,
0.0355 4.00 0.1420
vacuno y camélidos sudamericanos
Recurso suelo perfecto para la siembra de pasto cultivado
para el consumo de los ganados, siembra de papa de la 0.0355 4.00 0.1420
zona, yacón y de maca
Población con voluntad emprendedora 0.0213 3.00 0.0639
Servicio eléctrico fluido 0.0284 3.50 0.0994
Nuevas tecnologías aplicables a la crianza de ganado y la
0.0355 4.00 0.1420
mejora genética de los mismos
Crianza de ganados de buena calidad de carne, lana y fibra
0.0284 4.00 0.1136
en la localidad
Abundancia de proveedores para la compra de insumos 0.0284 4.00 0.1136
Fidelidad de los clientes 0.0284 4.00 0.1136
Buen prestigio e imagen de la Cooperativa Comunal San
0.0355 4.00 0.1420
Antonio de Rancas
Falta de apoyo hacia las cooperativas comunales por parte
0.0284 1.00 0.0284
del gobierno distrital, provincial, regional y nacional
Poca inversión para la mejora y recuperación de Recursos
0.0284 1.00 0.0284
Hídricos
RIESGOS
Tratados comerciales y acuerdos de libre comercio con

países del exterior que no ayudan a los pequeños y 0.0213 1.00 0.0213
medianos ganaderos
Bajo precio del ganado, de la lana, de piel de ganado y de la
0.0355 1.00 0.0355
leche fresca a nivel nacional
Altos costos de producción 0.0284 1.00 0.0284
39
Inadecuada información del mercado agropecuario nacional

0.0213 1.00 0.0213
e internacional
Baja demanda de ganado por parte de las empresas mineras
0.0213 1.50 0.0320
y gobiernos locales
Débil mercado para los productos producidos 0.0284 1.00 0.0284
Existencia de propuestas laborales por parte de empresas
0.0142 2.00 0.0284
mineras
Mano de obra sin experiencia 0.0213 1.50 0.0320
Emigración de la población 0.0213 2.00 0.0426
Pobreza 0.0213 1.50 0.0320
Vías de comunicación en mal estado y servicio de transporte
0.0213 1.50 0.0320
inadecuado
Escasez de recursos hídricos y limitado acceso al agua
0.0284 1.00 0.0284
potable
Falta de cobertura de telefonía fija, móvil e internet 0.0284 1.00 0.0284
Contaminación ambiental por parte de las empresas mineras 0.0284 1.00 0.0284
Inadecuado uso de los recursos naturales (suelo, agua, flora
0.0284 1.00 0.0284
y fauna)
Fuerte competencia con cooperativas y empresas ganaderas
0.0213 1.00 0.0213
de la región; también con la propia comunidad campesina
Creación de MyPEs orientados al sector ganadero 0.0213 2.00 0.0426
Existencia de productos sustitutos 0.0213 2.00 0.0426
TOTAL 1.00 2.51
Del resultado ponderado (2.51) se concluye que la organización presenta

oportunidades menores, factores que debe aprovechar al máximo evitando los
riesgos del entorno, los cuales podría impedir su crecimiento como organización.
40
4.4.2. Evaluación del Factor Interno (EFI)
FACTOR INTERNO CLAVE PESO RATING PONDERADO

Existencia de inmuebles y terrenos adecuados para la
0.0714 4.00 0.2856
producción y crianza de los ganados
Abundante recurso ganadero 0.0714 4.00 0.2856
FORTALEZAS
Financiamiento con recursos propiamente recaudados 0.0429 3.00 0.1287

Amplia motivación de los trabajadores por progresar 0.0429 3.50 0.1502
Trato cordial y amigable entre los trabajadores 0.0429 3.50 0.1502
Comunicación permanente entre los directivos y trabajadores 0.0429 4.00 0.1716
Correcta administración de la organización (logística interna,
operaciones, logística externa, abastecimiento, gestión 0.0714 3.50 0.2499
gerencial y administración de los recursos humanos)
Excelente servicios post-venta 0.0429 3.00 0.1287
Limitados equipos tecnológicos para la producción, crianza y
0.0571 1.00 0.0571
mejora genética de los ganados
Unidades de transporte deteriorados 0.0429 1.50 0.0644
Débil capacidad financiera 0.0571 1.00 0.0571
Falta de identidad con la organización y por el futuro de la
LIMITACIONES
0.0429 1.50 0.0644

misma por parte de los trabajadores
Falta de responsabilidad de los trabajadores 0.0429 1.50 0.0644
Personal no capacitado constantemente 0.0429 2.00 0.0858
Estructura y roles mal definidos 0.0571 1.50 0.0857
Toma de decisiones solo cuando se encuentra el gerente 0.0429 2.00 0.0858
Inestabilidad constante por el cambio anual de directivas 0.0571 1.50 0.0857
Inexistencia de una gestión de procesos 0.0429 2.00 0.0858
Falta del desarrollo del marketing 0.0429 2.00 0.0858
Falta de automatización de varios procesos 0.0429 2.00 0.0858
TOTAL 1.00 2.46

limitaciones menores, factores que debe cambiar y transformar sus limitaciones en
fortalezas para alcanzar sus objetivos y lograr ventajas competitivas.
41
CAPÍTULO V
Planeamiento Estratégico
42
5. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
5.1. REVISIÓN DE LA FINALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
5.1.1. Misión
5.1.1.1. Definición de la Misión de la Organización
“Satisfacer las necesidades de los pequeños y medianos ganaderos y de las

industrias de lana y fibra, con ganados ovino, vacuno y camélidos sudamericanos de
calidad alimentados con pastos cultivados ecológicamente y la constante mejora
genética de los ganados; y apoyando constantemente a la comunidad campesina
San Antonio de Rancas”
5.1.1.2. Evaluación Cuantitativa de la Misión
“Satisfacer las necesidades de los pequeños y medianos ganaderos y de las industrias de lana y fibra, con
ganados ovino, vacuno y camélidos sudamericanos de calidad alimentados con pastos cultivados ecológicamente
y la constante mejora genética de los ganados; y apoyando constantemente a la comunidad campesina San
Antonio de Rancas”
DEBE SER… PESO FORTALEZA LIMITACIÓN CLASIF. PONDERADO

Concisa 0.2220 X 3.25 0.7215
Simple, clara y directa 0.1670 X 2.50 0.4175
Expresada preferiblemente en frases
0.1670 X 3.00 0.5010
encabezadas por verbos atractivos
Atender requerimientos de los principales grupos
0.2220 X 2.50 0.5550
constructivos
Orientado al interior de la organización pero
0.2220 X 3.25 0.7215
reconociendo al externo
TOTAL 1.00 2.92
La misión definida nos muestra, según encuestas realizadas a varios

trabajadores, que es una misión con fortalezas.
43
5.1.2. Visión
5.1.2.1. Definición de la Visión de la Organización
“Ser la cooperativa comunal líder en la Región Pasco en la crianza y producción de

ganado ovino, vacuno y camélidos sudamericanos de gran calidad de carne, leche,
lana y fibra; en crecimiento rentable y sostenido”
5.1.2.2. Evaluación Cuantitativa de la Visión
“Ser la cooperativa comunal líder en la Región Pasco en la crianza y producción de ganado ovino, vacuno y
camélidos sudamericanos de gran calidad de carne, leche, lana y fibra; en crecimiento rentable y sostenido”
DEBE SER… PESO FORTALEZA LIMITACIÓN CLASIF. PONDERADO

Descriptiva del futuro de la organización 0.1600 X 3.00 0.4800
Comunicada 0.1600 X 3.25 0.5200
Memorable 0.1600 X 3.00 0.4800
Inspiradora 0.2000 X 3.50 0.7000
Retadora 0.1600 X 3.25 0.5200
Atractiva para los involucrados 0.1600 X 3.50 0.5600
TOTAL 1.00 3.26
La visión definida nos muestra, según encuestas realizadas a varios

trabajadores, que es una visión con fortalezas.
44
5.1.3. Definición y Evaluación Cuantitativa de los Valores de la Organización
CALIFICACION
VALORES DESCRIPCION
1 2 3 4 5
Calidad de los Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes
X
productos brindando productos y servicios de calidad
Reconocimiento
Considerar a nuestros trabajadores como el activo más importante
del recurso X
de la organización
humano
Realizar las actividades de trabajo encomendadas, con el mayor
Responsabilidad X
cuidado y un desempeño eficiente
Asegurar que al final de cada jornada nuestros trabajadores

Seguridad retornen a sus hogares sin lesiones. Asegurar que nuestras labores e X
instalaciones no generen ningún tipo de riesgo a la comunidad
Actuar con respeto a las normas, con transparencia y honestidad, en

Ética empresarial y
concordancia con los lineamientos de la empresa. No transgredir las X
personal
normas.
Orientar la labor de nuestro personal hacia el logro de objetivos
comunes, dentro de un ambiente de trabajo en el que prime el
Trabajo en equipo X
respeto, la tolerancia y la buena comunicación, propiciando la
utilización de todas las competencias individuales.
Estar constantemente relacionada con la comunidad, buscando
Conciencia Social y conciliar el crecimiento de la organización; también mantener una
X
Ecológica actitud protectora y de ayuda con el medio ambiente y nuestro
entorno.
45
5.00
4.50 Calidad de los productos
4.00
Reconocimiento del recurso
3.50 humano
3.00 Responsabilidad
2.50
Seguridad
2.00
1.50 Etica empresarial y personal
1.00
Trabajo en equipo
0.50
0.00
5.2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CON BALANCED SCORECARD
5.2.1. Formulación Estratégica – Marco Analítico
Luego de haberse identificado los factores externos e internos en el que se desempeña

la organización, se realiza una evaluación calificando y ponderando estos factores para
determinar el estado actual.
5.2.1.1. Evaluación del Factor Externo (EFE)
FACTOR EXTERNO CLAVE PESO RATING PONDERADO

Presencia de Instituciones Públicas como AGRORURAL,
AGROBANCO y otras entidades dependientes del Ministerio 0.0142 3.00 0.0426
de Agricultura
Elaboración de la Nueva Ley General de Cooperativas 0.0355 4.00 0.1420
Ley de Promoción y Desarrollo Agrario 0.0355 4.00 0.1420
Preocupación del gobierno para la conservación y protección
0.0213 4.00 0.0852
del medio ambiente
OPORTUNIDADES
Convenios con Universidades del país para el apoyo de la

0.0213 3.00 0.0639
producción ganadera
Creciente demanda nacional e internacional de productos
0.0284 4.00 0.1136
agropecuarios ecológicos
Realización de Ferias agropecuarias a nivel local, regional y
0.0284 3.00 0.0852
nacional
Demanda productiva de papa de la zona, yacón y maca 0.0213 3.00 0.0639
Centros Turísticos por explotar 0.0284 3.00 0.0852
Demografía perfecta para la crianza de ganado ovino,
0.0355 4.00 0.1420
vacuno y camélidos sudamericanos
Recurso suelo perfecto para la siembra de pasto cultivado
para el consumo de los ganados, siembra de papa de la 0.0355 4.00 0.1420
zona, yacón y de maca
Población con voluntad emprendedora 0.0213 3.00 0.0639
46
Servicio eléctrico fluido 0.0284 3.50 0.0994

Nuevas tecnologías aplicables a la crianza de ganado y la
0.0355 4.00 0.1420
mejora genética de los mismos
Crianza de ganados de buena calidad de carne y lana en la
0.0284 4.00 0.1136
localidad
Abundancia de proveedores para la compra de insumos 0.0284 4.00 0.1136
Fidelidad de los clientes 0.0284 4.00 0.1136
Buen prestigio e imagen de la Cooperativa Comunal San
0.0355 4.00 0.1420
Antonio de Rancas
Falta de apoyo hacia las cooperativas comunales por parte
0.0284 1.00 0.0284
del gobierno distrital, provincial, regional y nacional
Poca inversión para la mejora y recuperación de Recursos
0.0284 1.00 0.0284
Hídricos
Tratados comerciales y acuerdos de libre comercio con
países del exterior que no ayudan a los pequeños y 0.0213 1.00 0.0213
medianos ganaderos
Bajo precio del ganado, de la lana, de piel de ganado y de la
0.0355 1.00 0.0355
leche fresca a nivel nacional
Altos costos de producción 0.0284 1.00 0.0284
Inadecuada información del mercado agropecuario nacional
0.0213 1.00 0.0213
e internacional
Baja demanda de ganado por parte de las empresas mineras
0.0213 1.50 0.0320
y gobiernos locales
Débil mercado para los productos producidos 0.0284 1.00 0.0284
RIESGOS
Existencia de propuestas laborales por parte de empresas

0.0142 2.00 0.0284
mineras
Mano de obra sin experiencia 0.0213 1.50 0.0320
Emigración de la población 0.0213 2.00 0.0426
Pobreza 0.0213 1.50 0.0320
Vías de comunicación en mal estado y servicio de transporte
0.0213 1.50 0.0320
inadecuado
Escasez de recursos hídricos y limitado acceso al agua
0.0284 1.00 0.0284
potable
Falta de cobertura de telefonía fija, móvil e internet 0.0284 1.00 0.0284
Contaminación ambiental por parte de las empresas mineras 0.0284 1.00 0.0284
Inadecuado uso de los recursos naturales (suelo, agua, flora
0.0284 1.00 0.0284
y fauna)
Fuerte competencia con cooperativas y empresas ganaderas
0.0213 1.00 0.0213
de la región; también con la propia comunidad campesina
Creación de MyPEs orientados al sector ganadero 0.0213 2.00 0.0426
Existencia de productos sustitutos 0.0213 2.00 0.0426
TOTAL 1.00 2.51
47

oportunidades menores, factores que debe aprovechar al máximo evitando
los riesgos del entorno, los cuales podría impedir su crecimiento como
organización.
5.2.1.2. Evaluación del Factor Interno (EFI)
FACTOR INTERNO CLAVE PESO RATING PONDERADO

Existencia de inmuebles y terrenos adecuados para la
0.0714 4.00 0.2856
producción y crianza de los ganados
Abundante recurso ganadero 0.0714 4.00 0.2856
FORTALEZAS
Financiamiento con recursos propiamente recaudados 0.0429 3.00 0.1287

Amplia motivación de los trabajadores por progresar 0.0429 3.50 0.1502
Trato cordial y amigable entre los trabajadores 0.0429 3.50 0.1502
Comunicación permanente entre los directivos y trabajadores 0.0429 4.00 0.1716
Correcta administración de la organización (logística interna,
operaciones, logística externa, abastecimiento, gestión 0.0714 3.50 0.2499
gerencial y administración de los recursos humanos)
Excelente servicios post-venta 0.0429 3.00 0.1287
Limitados equipos tecnológicos para la producción, crianza y
0.0571 1.00 0.0571
mejora genética de los ganados
Unidades de transporte deteriorados 0.0429 1.50 0.0644
LIMITACIONES
Débil capacidad financiera 0.0571 1.00 0.0571

Falta de identidad con la organización y por el futuro de la
0.0429 1.50 0.0644
misma por parte de los trabajadores
Falta de responsabilidad de los trabajadores 0.0429 1.50 0.0644
Personal no capacitado constantemente 0.0429 2.00 0.0858
Estructura y roles mal definidos 0.0571 1.50 0.0857
Toma de decisiones solo cuando se encuentra el gerente 0.0429 2.00 0.0858
48
Inestabilidad constante por el cambio anual de directivas 0.0571 1.50 0.0857

Inexistencia de una gestión de procesos 0.0429 2.00 0.0858
Falta del desarrollo del marketing 0.0429 2.00 0.0858
Falta de automatización de varios procesos 0.0429 2.00 0.0858
TOTAL 1.00 2.46

limitaciones menores, factores que debe cambiar y transformar sus
limitaciones en fortalezas para alcanzar sus objetivos y lograr ventajas
competitivas.
49
5.2.1.3. Matriz del Perfil Competitivo
Cooperativa Comunal San Cooperativa Comunal San Pedro

Fundo Pacocha - Pacoyan
FACTORES CLAVE DE EXITO Peso Antonio de Rancas de Racco
CLASIFICACION PONDERADO CLASIFICACION PONDERADO CLASIFICACION PONDERADO
Calidad del Ganado 0.16 4.00 0.65 4.00 0.65 3.00 0.48
Calidad de la Lana y Fibra 0.13 3.00 0.39 3.00 0.39 3.00 0.39
Calidad de la Leche Fresca 0.13 3.00 0.39 2.00 0.26 3.00 0.39
Infraestructura Física Adecuada para
0.16 4.00 0.65 3.00 0.48 2.00 0.32
la crianza y producción de ganado
Infraestructura Tecnológica
adecuada para la mejora genética 0.13 3.00 0.39 2.00 0.26 2.00 0.26
del ganado
Posicionamiento de la Imagen
0.13 4.00 0.52 3.00 0.39 3.00 0.39
Institucional.
Fidelidad de los Clientes 0.16 4.00 0.65 3.00 0.48 3.00 0.48
TOTAL 1.00 3.61 2.90 2.71
La matriz de perfil competitivo nos muestra en términos comparativos

que la Cooperativa Comunal San Antonio de Rancas se encuentra en
un perfil competitivo alto a comparación de sus más grandes
competidores.
50
5.2.2. Planteamiento de Objetivos Estratégicos por Perspectivas
Se formulan los objetivos estratégicos con la finalidad de poder lograr la visión a

partir de líneas estratégicas, divididas en perspectivas, que buscan que la
Cooperativa Comunal San Antonio de Rancas se desarrolle sistémicamente.
- Perspectiva Financiera
 F1 Mejorar la rentabilidad
 F2 Aumentar ingresos
 F3 Optimizar costos
- Perspectiva Cliente – Mercado

 C1 Aumentar presencia en el mercado
 C2 Satisfacer requerimientos del cliente
- Perspectiva Procesos Internos

 P1 Mejorar calidad de los productos
 P2 Innovar productos
 P3 Mejorar manejo reproductivo
 P4 Mejorar genéticamente al ganado
 P5 Preservar sanidad y bienestar animal
 P6 Incrementar la capacidad de infraestructura organizacional
 P7 Monitorear variables claves del mercado
- Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

 A1 Contar con asesoramiento técnico-profesional de calidad
 A2 Capacitar y entrenar al personal
 A3 Mejorar la motivación de los trabajadores
 A4 Innovar infraestructura tecnológica
51
5.2.3. Mapa Estratégico
52
5.2.4. Matriz Tablero de Comando
5.2.4.1. Perspectiva Financiera
PERSPECTIVA FINANCIERA
INICIATIVAS
OBJETIVOS INDICADOR BASE META INDUCTOR
ESTRATÉGICAS
Plan para
realización de
Ingresos anual Mejorar la calidad
Aumentar ingresos 450,000.00 550,000.00 benchmarkig en
(Soles) del producto
prácticas
agropecuarias
Programa de
Sistema de
Rentabilidad Anual implementación de
Mejorar la rentabilidad 20,000.00 50,000.00 medición
(Soles) Valor Económico
estratégica
Agregado
% Costos de Ovino: 30% Ovino: 20% Plan de
Rediseñar procesos
producción en implementación de
Optimizar costos Vacuno: 55% Vacuno: 40% para la reducción de
relación al precio de gestión por
Alpaca: 32% Alpaca: 25% tiempo y recursos
venta al año procesos
RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES

INDICADOR ROJO AMARILLO VERDE
Ingresos anual (Soles) < 450,000 450,000 - 550,000 > 550,000
Rentabilidad Anual (Soles) < 20,000 20,000 - 50,000 > 50,000
> 30% 30% - 20% < 20%
% Costos de producción en relación al
> 55% 55% - 40% < 40%
precio de venta al año
> 32% 32% - 25% < 25%
53
5.2.4.2. Perspectiva Cliente - Mercado
PERSPECTIVA CLIENTE
INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS
% Aumento de
Aumentar presencia en el mercado 20% 50% Realizar marketing Plan de Marketing
ventas al trimestre
Plan para realización
Índice de satisfacción
Mejorar la calidad del de benchmarking en
Satisfacer requerimientos del cliente del cliente al 25% 60%
producto prácticas
trimestre
agropecuarias

% Aumento de ventas al trimestre < 20% 20% - 50% > 50%
Índice de satisfacción del cliente al
< 25% 25% - 60% > 60%
trimestre
54
5.2.4.3. Perspectiva Procesos Internos
PERSPECTIVA PROCESOS
INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS
Rediseño de procesos Plan de
Incrementar la capacidad de Tiempo realización para la mejora de la implementación de
50% 30%
infraestructura organizacional de procesos al año infraestructura una gestión por
administrativa procesos
Plan para desarrollar
N° de productos Impulsar la
Innovar productos 0 3 programas de
nuevos al año creatividad
creatividad
Kg Carne por cada Ovino: 42 kg Ovino: 46 kg Plan para realización
Adoptar mejores
ganado al año de benchmarking en
Mejorar calidad de los productos Vacuno: 300 kg Vacuno: 380 kg practicas
prácticas
Tipo de lana al año AA AAAA agropecuarias
agropecuarias
Cantidad de ganados Programas de
Capacitación en
Mejorar genéticamente del ganado mejorados 1500 2000 capacitación en
mejora genética
genéticamente al año mejora genética
Programas de
Capacitación en
Cantidad de crías de capacitación en
Mejorar manejo reproductivo 1600 2000 manejo reproductivo
ganado al año manejo reproductivo
del ganado
del ganado
N° de Informes sobre Plan para la
Realizar investigación
Monitorear variables claves del mercado el mercado al 0 3 investigación del
del mercado
trimestre mercado
Programa de
Porcentaje de Constante cuidado y
capacitación en
Preservar sanidad y bienestar animal mortalidad del 30% 10% apoyo zootecnista
cuidado y crianza de
ganado al año para el ganado
ganado
55

Tiempo realización de procesos al año > 50% 50% - 30% < 30%
N° de productos nuevos al año 0 0-3 >3
< 42 kg 42 kg - 46 kg > 46 kg
Kg Carne por cada ganado al año
< 300 kg 300 kg - 380 kg > 380 kg
Tipo de lana al año B-A AA - AAA AAAA
Cantidad de ganados mejorados
< 1500 1500 - 2000 > 2000
genéticamente al año
Porcentaje de crías de ganado al año < 1600 1600 - 2000 > 2000
N° de Informes sobre el mercado al trimestre 0 0 -3 >3
Porcentaje de mortalidad del ganado al año > 30% 30% - 10% < 10%
TABLA TIPO LANA:
Tipo de Lana Definición

AAAA Muy bueno
AAA Bueno
AA Regular
A Malo
B Muy Malo
56
5.2.4.4. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS
N° personal Capacitación al Programa de
Capacitar y entrenar al personal capacitado en el 2 15 personal en capacitaciones en
semestre producción ganadera producción ganadera
Programa de
Índice de satisfacción
Mejorar la motivación del personal 40% 70% Motivar el personal motivación e
laboral al trimestre
integración
Programa de
Convenios para
convenios de
asesoramiento con
Contar con asesoramiento técnico- N° de convenios asesoramiento con
1 3 entidades
profesional de calidad anuales entidades
especializadas al
especializadas al
sector agropecuario
sector agropecuario
Adquirir equipos
N° equipos Plan de adquisición
5 15 tecnológicos
adquiridos al año de equipos ganaderos
ganaderos
Innovar infraestructura tecnológica Tiempo del Plan de
Implementar sistema
procesamiento de la implementación de un
60% 25% de información
Información sistema de
integrado
(Porcentaje) al año información integrado

N° personal capacitado en el semestre <2 2 -15 > 15
Índice de satisfacción laboral al trimestre < 40% 40% - 70% > 70%
N° de convenios anuales <1 1-3 >3
N° equipos adquiridos al año <5 5 - 25 > 15
Tiempo del procesamiento de la
> 60% 60% - 25% < 25%
Información (Porcentaje) al año
57
CAPÍTULO VI
Modelo de Sistema Viable
58
6. MODELO DE SISTEMA VIABLE
6.1. SISTEMA DE REFERENCIA
Nombre: ‘Cooperativa Comunal San Antonio de Rancas’
Propósito: Producción y venta de ganado ovino, vacuno, camélidos sudamericanos y derivados de estos.
59
6.2. RECURSIVIDAD DE LA COOPERATIVA COMUNAL SAN ANTONIO DE RANCAS
Desdoblamiento de la Complejidad
60
Producción de Ganado y Derivados:
61
Venta de Ganado y Derivados:
62
6.3. IDENTIFICACIÓN DE LOS 5 SISTEMAS DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE
6.3.1. SISTEMA 1 – OPERACIÓN
El sistema Uno identifica a la sub-organización directamente responsable de la

implantación de las tareas básicas de la organización; cada sistema Uno debe ser
un sistema viable lo cual significa tener autocontrol sobre las tareas a su cargo. Las
actividades misionales de la Cooperativa Comunal San Antonio de Rancas son:
6.3.1.1. Producción de Ganado y Derivados
Encargada de producir los ganados y los derivados para la venta.
Interacción con el entorno
Del Entorno con la Producción de Ganado y Derivados

La Producción de Ganado y Derivados elabora los productos utilizando
la materia prima, insumos y recursos que nos brinda el entorno para la
producción de estos.
De la Producción de Ganado y Derivados con el Entorno
63
A través de la Producción de Ganado y Derivados se satisface la

necesidad de los clientes.
Interacción con la Gestión Local
La Jefatura de Producción es la responsable de administrar, dirigir, coordinar,

ejecutar y controlar las actividades concernientes a la Producción de Ganado
y Derivados de la Cooperativa Comunal San Antonio de Rancas.
Interacción con la Venta de Ganado y Derivados
La Producción de Ganado y Derivados elabora los productos para que la

Venta de Ganado y Derivados realice la venta.
6.3.1.2. Venta de Ganado y Derivados
Encargada de vender los productos elaborados.
Interacción con el entorno
Del Entorno con la Venta de Ganado y Derivados
64
La Venta de Ganado y Derivados toma las políticas de mercado

(precios, competencia, etc.) que nos brinda el entorno para realizar la
venta.
De la Venta de Ganado y Derivados con el Entorno

A través de la Venta de Ganado y Derivados se satisface la necesidad
de los clientes.
Interacción con la Gestión Local
La Jefatura de Ventas es la responsable de administrar, dirigir, coordinar,

ejecutar y controlar las actividades concernientes a la Venta de Ganado y
Derivados de la Cooperativa Comunal San Antonio de Rancas.
Interacción con la Producción de Ganado y Derivados
La Venta de Ganado y Derivados al realizar la venta de los productos obtiene

dinero para la producción.
Sistema 1
6.3.2. SISTEMA 2 – COORDINACIÓN
El sistema Dos opera en el dominio administrativo, por fuera del canal tradicional de
control, con el objeto de amortiguar oscilaciones, como un servicio al sistema Uno y
65
como médula de comunicación con el sistema Tres. El sistema Dos provee los
mecanismos para el manejo de la información rutinaria sobre la operación de los
sistemas Uno. En el sistema en foco lo constituye:
Los centros reguladores locales
Para la Producción de Ganado y Derivados
• Plan de trabajo de la Unidad Producción.

• Reuniones de coordinación.
• Procedimientos institucionales.
• Cuadros de asignación de recursos humanos.
• Normas contables y logísticas.
• Informes, agendas, correos, boletines.
Para la Venta de Ganado y Derivados
• Plan de trabajo de la Unidad Ventas.

• Reuniones de coordinación.
• Procedimientos institucionales.
• Cuadros de asignación de recursos humanos.
• Normas contables y logísticas.
• Informes, agendas, correos, boletines.
Centro Regulador de la Cooperativa Comunal San Antonio de Rancas
• Plan de trabajo institucional.

• Políticas de normas internas.
• Reuniones de coordinación con jefes de cada área.
• Informes, agendas, correos.
66
Sistema 2
67
6.3.3. SISTEMA 3 – OPTIMIZACIÓN, COHESIÓN Y SINERGIA
Es el encargado organizar, dirigir, coordinar, controlar y supervisar las actividades

administrativas y operativas del IDMA, para optimizar el funcionamiento de las
diferentes operaciones.
El sistema tres está constituido por:
Contabilidad: cuya labor es registrar hechos económicos. Su principal

objetivo es proveer información cuantitativa y oportuna en forma estructurada
y sistemática sobre las operaciones de la Cooperativa, considerando los
eventos económicos que la afectan para permitir a ésta y a terceros la toma
de decisiones sociales, económicas y políticas.
Asesoría Legal: Se encarga de la parte Legal de la organización.
Administración de Recursos: Se encarga de la distribución y verificación

adecuada de los recursos.
Canal de Negociación de Recursos y Responsabilidad
Con la Unidad de Producción de Ganado y Derivados

• Asignación de recursos humanos, materiales e insumos.
• Asignación de presupuesto para producción.
• Informe de la producción de ganado y derivados.
• Informe financiero
Con la Unidad de Venta de Ganado y Derivados

• Asignación de recursos humanos, materiales
• Asignación de presupuesto
• Informe de las ventas de ganado y derivados.
• Informe financiero
Canal de Intervención Corporativa
Con la Unidad de Producción de Ganado y Derivados

• Cumplimiento de normas
• Asesoramiento legal
Con la Unidad de Venta de Ganado y Derivados

• Cumplimiento de normas
• Asesoramiento legal
68
Sistema 3
69
6.3.4. SISTEMA 3* - CONTROL Y MONITOREO
En la entidad la Oficina de Control Interno es la encargada del proceso permanente de control, esta oficina realiza monitoreo y control
sobre los recursos asignados a cada operación, a su correcta ejecución en sí; y realiza periódicamente auditorías a cada una de las
operaciones
70
Sistema 3*
71
6.3.5. SISTEMA 4 – INTELIGENCIA
El sistema de inteligencia se preocupa del entorno de la organización y de su

desarrollo futuro, por lo que es el fundamento para la adaptación de la organización.
Este sistema explora permanentemente el afuera y el mañana lo que le permite a la
organización anticiparse al cambio; es decir ser viable.
- GERENCIA GENERAL
Es la encargada de nombrar empleados en común acuerdo con el Consejo de
Administración. Organizar la Cooperativa. Ordenar el pago de gastos ordinarios,
girar cheques y firmar comprobantes, dirigir y ubicar a los empleados. Exigir
cumplimiento y responsabilidad. Destituir empleados por faltas comprobadas.
Asistir a reuniones del consejo cuando éste lo solicite. Trabajar armónicamente
con el Consejo. Supervisar el estado de las Cuentas Caja y Bancos. Cuidar los
valores de la Cooperativa.
- PLANIFICACIÓN
Es la encargada de la planificación estratégica y operativa de toda la
cooperativa, como también gestionar las alianzas estratégicas y mantener
relaciones y coordinaciones permanentes con Instituciones Públicas y Privadas,
nacionales e internacionales.
- MARKETING
Encargada de la planeación del marketing, a través del análisis del entorno de la
empresa, análisis su situación interna, establecer objetivos de marketing, diseñar
estrategias de marketing y diseñar planes de acción.
Actividades de la Cooperativa Comunal San Antonio de Rancas
72
Diagrama sobrepuesto de las relaciones entre las actividades del Sistema 4
Entorno Futuro
• Necesidades de mercado nacional e internacional

• Investigaciones agropecuarias
• Economía mundial
• Precios de productos agropecuarios
• Necesidades de convenios institucionales
• Necesidad de estudios medioambientales
• Prácticas ganaderas
73
Sistema 4
74
6.3.6. SISTEMA 5 – POLÍTICA
La función política es normativa y da clausura al sistema viable, cuidando la

integridad e identidad organizacional del sistema, define las grandes reglas a seguir
de la empresa, como los valores y la cultura, relacionadas al balance entre
estabilidad o transformación. Tiene la habilidad de poder controlar el presente y el
futuro, los requerimientos de estabilidad y los de cambio; después de recoger toda la
información que le llega de la empresa define sus políticas y estrategias para tomar
las decisiones más importantes.
- ASAMBLEA GENERAL DE SOCIOS

Es la máxima autoridad de la Cooperativa, de ella dependen los demás
organismos. Encargada de aprobar o desaprobar cuentas, proyectos; modificar
el estatuto, elegir el concejo administrativo y los comités.
- CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
Es el organismo encargado de ejecutar las decisiones y políticas de la
Asamblea. Reglamentar de acuerdo con los Estatutos las sesiones del Consejo
y los servicios de la Cooperativa. Nombrar al gerente general. Determinar
salarios del gerente y demás empleados. Convocar a asamblea general.
- GERENCIA GENERAL
Es la encargada de nombrar empleados en común acuerdo con el Consejo de
Administración. Organizar la Cooperativa. Ordenar el pago de gastos ordinarios,
girar cheques y firmar comprobantes, dirigir y ubicar a los empleados. Exigir
cumplimiento y responsabilidad. Destituir empleados por faltas comprobadas.
Asistir a reuniones del consejo cuando éste lo solicite. Trabajar armónicamente
con el Consejo. Supervisar el estado de las Cuentas Caja y Bancos. Cuidar los
valores de la Cooperativa.
RELACIÓN ENTRE DEPENDENCIAS - SISTEMA 5
75
Sistema 5
76
6.3.7. MODELO DE SISTEMA VIABLE DE LA COOPERATIVA COMUNAL SAN

ANTONIO DE RANCAS
77
6.3.8. PROCESOS DE LA COOPERATIVA COMUNALSAN ANTONIO DE RANCAS DESDE EL ENFOQUE DE LA VIABILIDAD
78
CAPÍTULO VII
Gestión por Procesos
79
7. GESTIÓN POR PROCESOS
La Gestión por Procesos, es la forma de gestionar sistémicamente la organización

basándose en sus procesos; entendiéndose éste como una estructura articulada de
actividades y recursos orientada a generar un valor añadido sobre una entrada para
conseguir un resultado (salida), el cual satisfaga los requerimientos del usuario.
7.1. COOPERATIVA COMUNAL SAN ANTONIO DE RANCAS COMO SISTEMA
Concebir a la Cooperativa Comunal San Antonio de Rancas desde este enfoque permite
explicar el comportamiento natural de la organización como lo que es: un sistema; el cual
describe el proceso que lo caracteriza y la relación armónica para generar valor hacia
sus clientes. A través de ellos la Cooperativa resuelve su razón de ser: Producir y
Vender Ganado y sus Derivados. La identificación del sistema enmarca los procesos
viables en relación con su entorno.
Cooperativa Comunal San Antonio de Rancas como Sistema
La visión de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organización, para

comprender la compleja interacción sistémica de recursos y actividades de la
80
7.2. ÁRBOL DE PROCESOS
Presenta una descripción detallada y de despliegue (a nivel - 2) de los procesos de la

Árbol de Procesos
7.3. LISTADO MAESTRO DE PROCESOS
Contiene todos los procesos (Nivel 1-2-3) identificados de la Cooperativa Comunal San
Antonio de Rancas; el listado maestro de procesos estructura de acuerdo a la lógica
aplicada en la identificación del árbol de procesos, es decir de lo general a lo específico.
Aquí se detallan todos los elementos constitutivos del modelo identificados con sus
respectivos códigos para un mejor entendimiento.
TIPO DE
MACROPROCESO PROCESO
MACROPROCESO
(Proceso Nivel 2) (Proceso Nivel 3)
(Proceso Nivel 1)
PE: GESTIÓN PE1.1 Planeación Estratégica
PROCESOS PE1 PLANIFICACIÓN PE1.2 Planeación Operativa
ESTRATÉGICOS PE1.3 Alianzas Estratégicas
81
PE2 MARKETING PE2.1 Marketing

PA1.1 Asesoría Temas Jurídicos
PA1 ASESORIA LEGAL
PA1.2 Asesoría en Contrataciones
PA2.1 Selección y Contratación del Personal
PA2.2 Entrenamiento y Capacitación del
PA2 GESTIÓN DE PERSONAL Personal
PA2.3 Control de Personal
PA2.4 Elaboración de Planillas
PA3.1 Administración de Presupuesto
PA3 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE PA3.2 Gestión Contable
PA3.3 Tesorería
PA: GESTIÓN
PA4.1 Elaboración y Control de Documentos
PROCESOS DE APOYO PA4 ADMINISTRACIÓN
PA4.2 Elaboración y Control de Registros
DOCUMENTARIA Y COMUNICACIÓN
PA4.3 Gestionar Reuniones
PA5.1 Programación Bienes y Servicios
PA5.2 Adquisición Bienes y Servicios
PA5 LOGÍSTICA PA5.3 Almacenamiento Bienes
PA5.4 Distribución de Bienes
PA5.5 Control Patrimonial
PA6 ADMINISTRACIÓN DE LA PA6.1 Mantenimiento
TECNOLOGÍA, EQUIPOS Y PA6.2 Asignación
MAQUINARIAS PA6.3 Seguridad de la Información
PM1.1 Cultivo de Pasto
PM1.2 Sanidad y Bienestar Animal
PM1 PRODUCCIÓN DE GANADO Y PM1.3 Crianza del Ganado
PM: GESTIÓN DERIVADOS PM1.4 Manejo Reproductivo del Ganado
PROCESOS PM1.5 Manejo Genético del Ganado
MISIONALES PM1.6 Producción de Derivados
PM2.1 Venta de Ganado en Pie
PM2 VENTA DE GANADO Y DERIVADOS PM2.2 Venta de Ganado Beneficiado
PM2.3 Venta de Derivados
PV: GESTIÓN PV1.1 Control de Calidad
PROCESOS DE PV1.2 Acciones Correctivas, Preventivas y de
PV1: EVALUACIÓN Y CONTROL
EVALUACIÓN Y Mejora
CONTROL PV1.3 Auditoria Interna de Calidad
Listado Maestro de Procesos
82
CAPÍTULO VIII
Conclusiones Y Recomendaciones
83
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1. CONCLUSIONES
 Se ha realizado un diagnostico de toda la organización, obteniendo los

siguientes puntos:
o La Cooperativa Comunal San Antonio de Rancas no funciona

eficientemente por no tener sus procesos bien definidos, ya que se toma
mucho tiempo en realizar distintas actividades.
o El cambio constante de directiva, pone inestabilidad dentro de la
organización, ya que no se puede continuar con los proyectos de las
anteriores directivas.
o Externamente, la ganadería no cuenta con apoyo por parte del estado.
o La problemática de la contaminación por parte de las empresas mineras
de la localidad hace que se pierda muchos recursos naturales, como por
ejemplo el agua.
o La organización cuenta con varios recursos que son una fortaleza para la
producción de ganado.
o El clima es el propicio para la crianza de ganado.
o La alimentación de los ganados se realiza con pastos ecológicamente
cultivados.
 Se ha desarrollado el Plan Estratégico de la Cooperativa Comunal San Antonio

de Rancas, concluyendo en los siguientes puntos:
o Se definió una visión y misión de acuerdo a los cambios del entorno

establecidos en el diagnóstico.
o Se plantearon los objetivos estratégicos de manera articulada y
balanceada, acorde a la visión establecida.
o Se desplegó y alineó a través de los objetivos estratégicos, las iniciativas
e indicadores.
 Se ha propuesto un Modelo de Sistema Viable para que la organización pueda

presentar un esquema más flexible, eficiente y adaptativo. Con este modelo se
puede re-organizar a la empresa, de tal manera de poder contar con una nueva
estructura orgánica, contar con áreas o unidades específicas para cada una de
las operaciones.
 Se identifico los macroprocesos desde el enfoque de la viabilidad.
 Se ha desarrollado la Gestión por Procesos en sus etapas de identificación y

selección de los procesos.
84
8.2. RECOMENDACIONES
 Se recomienda que el Plan Estratégico esté enlazado con el presupuesto, para

que así se puedan cumplir correctamente las iniciativas y así poder alcanzar los
objetivos establecidos.
 Implementar cambios de acuerdo al Modelo de Sistema Viable, y que no solo

quede en una propuesta.
 Realizar periódicamente un seguimiento de cómo se está aplicando el Plan

Estratégico para saber si se están cumpliendo con los objetivos planteados.
 Es recomendable seguir con el trabajo y así poder realizar un mapeo de los

procesos, para así tener una descripción clara, precisa y gráfica de los procesos
que se realizan en la Cooperativa Comunal San Antonio de Rancas.
85
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
86
9. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
 Daniel Martínez Pedrós y Artemio Milla Gutierrez (2005). La Elaboración del Plan
Estratégico y su Implantación a través del Cuadro de Mando Integral.
 Juan Bravo Carrasco (2009). Gestión de Procesos con Responsabilidad Social,

desde la Mejora hasta el Rediseño.
 Michael E. Porter (1996). Ventaja Competitiva.
 Ricardo Rodriguez Ulloa (2008). Planeamiento Estratégico Sistémico: Conceptos,

Metodología e Implantación.
 Robensoy Marco Taipe Castro (2009). Modelo de Sistema Viable y la Gestión por
Procesos.
 Robensoy Marco Taipe Castro (2010). Pensamiento Sistémico en el Sector Público.
87
ANEXOS
88
ANEXO 1
DESCRIPCIÓN DE LOS ASPECTOS GENERALES DE LA COOPERATIVA COMUNAL SAN ANTONIO DE
RANCAS – PASCO
Propósito: Describir las características principales de la organización a fin de tener una primera
inmersión de su naturaleza.
A continuación debe describir las principales características de la Cooperativa Comunal San Antonio
de Rancas, en los cuadros de descripción de acuerdo a los aspectos, sobre los cuales se revelará la
información de la organización.
ASPECTOS DESCRIPCIÓN
Razón Social
Tipo de Empresa
Rubro
Giro
Actividad Principal
R.U.C.
CIIU
Fecha de
Constitución
Principales Lideres
Región:
Provincia:
Ubicación Geográfica
Distrito:
Domicilio Fiscal:
Misión:
Visión:
Finalidad - Objetivos
Valores:
Objetivos Estratégicos:
-
Recursos -
-
-
Principales Logros -
-
Reseña Histórica
Organización
Otros Aspectos -
89
ANEXO 2
EVALUACIÓN CUANTITATIVA DE LA VISIÓN Y MISIÓN
Propósito: Evaluar la visión y la misión para así poder saber si son adecuados para la organización.
A continuación se identifican las características que deberían tener la visión y la misión para la
organización. Luego de acuerdo al puntaje (RATING) presentado se le pide que los califiquen, de
acuerdo si la características presentadas representan a la visión y la misión.
RATING
1 NO LO ES
2 TAL VES
3 EN CIERTO ASPECTO
4 COMPLETAMENTE
¿LA VISIÓN ES... RATING

Descriptiva del futuro de la organización
Comunicada
Memorable
Inspirable
Retadora
Atractiva para los involucrados
¿ ES LA MISIÓN… RATING
Concisa
Simple, clara y directa
Expresada preferiblemente en frases encabezadas por verbos atractivos
Atender requerimientos de los principales grupos constructivos
Orientado al interior de la organización pero reconociendo al externo
90

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Implementación del Plan Estratégico y la Aplicación de la Gestión de

Procesos a la Cooperativa Comunal San Antonio de Rancas

UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZÁN

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

INFORME DE PRÁCTICAS PRE PROFESIONALES

IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Y LA

A Dios, por darme la vida.

A mi familia y amigos por todo el apoyo brindado en todos estos años.

A los docentes de la E.A.P. de Ingeniería de Sistemas por su dedicación y por brindarme

Al Gerente General de la Cooperativa Comunal San Antonio de Rancas Rodolfo Rivera

4.3. ANÁLISIS DEL INTORNO .............................................................................................33

7. GESTIÓN POR PROCESOS ................................................................................................80

Ante esto, se hace imprescindible introducir principios y perspectivas sistémicas para

El Plan Estratégico es una de esas herramientas. Se trata de un documento que contempla

Otra herramienta utilizada en las organizaciones es la gestión de proceso, es aquella que ha

Entonces la necesidad de implementar un Plan Estratégico a la Cooperativa Comunal San

1. ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN

1.1. PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN:

 Razón Social: COOPERATIVA COMUNAL SAN ANTONIO DE RANCAS LTDA.

 Tipo de Empresa: Empresa Asociativa (Cooperativa)

 Actividad Principal: Crianza y producción de ganado ovino, vacuno y camélidos.

 Domicilio Fiscal: Jirón San Martín N° 121 – Plaza principal de Rancas

1.2. RESEÑA HISTÓRICA:

1.3.2. Misión: La misión no estaba descrita, se encuentra implícita en el giro de negocio

1.3.3. Valores: No estaban descritas.

1.3.4. Objetivos Estratégicos: No contaban con objetivos estratégicos a largo ni

1.4. ESTRUCTURA FUNCIONAL:

2.2.1. Objetivo General

2.2.2. Objetivos Específicos

3.1. MARCO TEÓRICO:

3.1.1. Planeamiento Estratégico y Balanced Scorecard:

Todas las organizaciones públicas o privadas, con/sin ánimo de lucro, necesitan

El planeamiento Estratégico es un sistema flexible e integrado de objetivos,

El balanced scorecard se ha convertido en la herramienta de gestión más

¿Cómo se define el Balanced Scorecard?

Las cuatro Perspectivas del Balanced ScoreCard

- Perspectiva Financiera: qué objetivos de crecimiento, rentabilidad o

- Perspectiva de Clientes: como debemos satisfacer a nuestros clientes para

- Perspectiva de procesos Internos: cual debe ser el nivel de calidad y eficiencia de

- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: que debemos hacer para aprovechar

Componentes del BSC

1.- Mapas Estratégicos: representación visual de los objetivos estratégicos que

2.- Objetivos estratégicos: derivación de los retos estratégicos en objetivos

3.- Indicadores estratégicos: como medio o vehículo de medición de los objetivos

3.1.2. Modelos de Sistema viable:

El MSV privilegia la autonomía, el autocontrol, el flujo de la información, el

Las cinco funciones esenciales para la viabilidad

El Sistema 5, involucra la cultura organizacional y los valores de los directivos; el

1. Implementación: es aquel que se encarga de las operaciones rutinarias de la

2. Coordinación: Un sistema viable también tiene sistemas en el lugar para

3. Control: Pueden compartir normas comunes, accesos y valores, mayores

4. Inteligencia: La función de Inteligencia es el eslabón de doble dirección entre la

Es flexible ya que nuevas unidades estratégicas de negocio fácilmente pueden ser

tiempo como las permanencias de organización continuamente en la melodía con

3.1.3. Modelo de Sistema Viable mediante la Gestión por Procesos:

Gracias al Modelo de Sistema Viable se puede definir las recursiones necesarias

3.1.4. Gestión por Procesos:

La Gestión de Procesos trata sobre cómo gestionar exitosamente los procesos de

Podemos decir que la gestión por procesos (Business Process Management) es

Metodología de Diseño de Procesos:

Para la realización de este informe solo se realizara la Identificación y la Selección

4.1. SISTEMA DE REFERENCIA: ‘Cooperativa Comunal San Antonio de Rancas’