MOTIVACIÓN Y EMOCIÓN- FORO SEMANA 5 Y 6

Apreciados estudiantes, el foro consiste en responder las 3 preguntas

planteadas a continuación, basándose en la información de la noticia,
”Exámenes para mejorar, no para castigar”, vinculándolo con la teoría vista
hasta el momento en el módulo.

A continuación, encontrará tres preguntas que debe resolver (recuerde

sustentarlas desde literatura científica):
1. ¿De qué tipo de motivación están hablando en la noticia? Recuerde
justificar su respuesta.

Preguntas 2. ¿Qué considera puede estar fallando a nivel motivacional en el

personal que se encarga de realizar exámenes para evaluar el
desempeño de los trabajadores?. Justifique su respuesta desde una
postura teórica de la motivación.
3. De dos propuestas desde un enfoque teórico de motivación, para que
las evaluaciones en el trabajo beneficien el desempeño del empleado.

NOTICIA.
“Exámenes para mejorar, no para castigar”
Los sistemas de medición del desempeño de los trabajadores muchas
veces no son los más adecuados

Giuseppe Verdi no logró alcanzar su sueño de estudiar en el conservatorio de

Milán porque suspendió las pruebas de acceso. Un rechazo que no impidió al
genial compositor de La Traviata o Rigoletto dominar la escena operística
europea del siglo XIX. Darwin, Churchill o Einstein también sufrieron tropiezos
con sus calificaciones durante su juventud. Y si en la escuela los sistemas para
juzgar el rendimiento (Enlaces a un sitio externo.) Enlaces a un sitio
externo. (Enlaces a un sitio externo.)Enlaces a un sitio externo. (Enlaces a un
sitio externo.)Enlaces a un sitio externo. de los estudiantes no siempre son
fiables, los utilizados por las empresas para idéntico cometido con sus
trabajadores también dejan mucho que desear.

Y, sin embargo, son necesarios. "Las empresas necesitan saber cómo y en qué
medida los comportamientos y logros individuales y de los equipos contribuyen
a los resultados y objetivos de la organización", expone Mario Cerón, director
de proyectos globales de recursos humanos. Esa medición suele llevarse a
cabo mediante las "evaluaciones de desempeño", unas entrevistas formales
realizadas de manera periódica y sistemática en las que cada empleado repasa
con su jefe su nivel de aportación a la empresa y se establecen nuevas metas y
puntos de mejora de cara al futuro.
Cuestión de eficacia
Para Cerón, la evaluación será eficaz en la medida en que "sea capaz de
identificar objetivos y comportamientos que reflejen el plan de negocio, cultura
y valores de la organización; establezca la arquitectura y despliegue en
cascada del sistema de objetivos y conductas esperadas para cada uno de los
departamentos e individuos, y los vincule a unos sistemas de recompensa
rigurosos y transparentes". Determinar las fuentes de información y los
indicadores a utilizar, verificando su disponibilidad y claridad, completan esta
receta.

Pero no siempre sucede así. La escasa periodicidad por la que se rigen la

mayoría de estas revisiones es, para muchos expertos, el primero de sus
problemas. "Que tengas que esperar todo un año o seis meses para que tu jefe
te diga lo que has hecho bien o mal no tiene ningún sentido. El profesional
necesita una retroalimentación continua y mantener un diálogo abierto con su
superior para poder resolver problemas y seguir creciendo", razona Alberto
Blanco, director general de Grupo Actual. Por su parte, Miguel Ángel Pérez
Laguna, HR business partner y fundador de creartumarcapersonal.com, se
queja del nulo poder predictivo de este tipo de entrevistas. "Hay quien define la
evaluación como 'una instantánea en un momento determinado'. Pero eso es
como hacer una foto en un día soleado sin tener en cuenta que al día siguiente
puede caer la más aparatosa de las tormentas".

La falta de preparación de los mandos para esta tarea es, según los
especialistas, manifiesta. "En general, se improvisa bastante y se deja
demasiado espacio a lo personal, al que me cae bien o mal", lamenta Oscar
Massó, experto en marketing y estrategias digitales. Las arbitrariedades están
a la orden del día. "Pasan cosas como que el grupo de confianza del jefe suele
recibir buenas puntuaciones, mientras que otras personas que a lo mejor han
conseguido el 140% de sus objetivos del año pero son menos cercanas a ese
mando tienen una mala evaluación", denuncia Juan Carrión, profesor del
máster en Dirección de Personas y Desarrollo Organizativo de ESIC. El efecto
recencia, por el cual se tiende a contar únicamente la última impresión del
evaluado olvidando su trayectoria anterior, es otro sesgo en el que suelen
incurrir los evaluadores inexpertos. "Te encargan una tarea, por lo que sea te
retrasas un par de días y en la evaluación consignan 'lento' aunque
normalmente no lo seas", señala Carrión.
Alberto Blanco incide en que los evaluadores se apoyan mucho en los
resultados, pero, en general, no saben medir el modo en que se han obtenido.
"Saber si un colaborador logra sus objetivos es útil para recompensarle, pero
no permite orientar para el futuro.
Si además de constatar que cumple, el jefe no es capaz de comprender los
comportamientos que han llevado a ese trabajador hasta esos niveles de
desempeño, no le será posible anticipar qué podría ocurrir en escenarios
venideros ni extrapolar esos patrones a otras personas".

Proceso objetivo
Para tratar de objetivar esos procesos, las organizaciones introducen métricas
y sistemas de base científica en sus evaluaciones. Una herramienta habitual
son las matrices de talento, diagramas de tres por tres cuadrantes en los que
se ubica a las personas en función de su desempeño y potencial. En la esquina
superior derecha estarán las "estrellas emergentes", trabajadores que destacan
en ambos apartados; mientras que los empleados que caen repetidamente en
el cuadrante inferior izquierdo están adquiriendo papeletas para su finiquito.
Esa información servirá para diseñar planes de desarrollo específicos para
cada grupo. Pero el propio sistema encierra su perversión. Juan Carrión cuenta
que algunas empresas establecen cuotas y hacen una distribución forzada de
su plantilla para poder cumplirlas. "Si la gente sabe que, pase lo que pase, solo
cuatro personas del departamento van a ir a la casilla que da acceso a las
promociones o a los planes de sucesión, se está fomentando que los
compañeros compitan entre sí en lugar de colaborar", advierte.

Como consecuencia, el empleado vive su evaluación como un trámite

desagradable en lugar de como la inmejorable oportunidad para obtener
retroalimentación de su jefe que debería ser. "Es un error planteárselo como un
examen o una nueva entrevista de trabajo que haya que superar", dice Blanco.
¿Cómo debería entonces preparar un empleado su evaluación? "Trabaja bien
todo el año y reza porque haya a tu lado un jefe que sepa observarlo, analizarlo
y medirlo", sentencia. Pérez Laguna opina que el modelo tiene una escasa
incidencia en la motivación de la plantilla y solo consigue crear nuevas barreras
entre evaluado y evaluador.

El País (28 de Enero de 2017). Exámenes para mejorar, no para castigar. Los
sistemas de medición del desempeño de los trabajadores muchas veces no
son los más adecuados. Recuperado de
http://economia.elpais.com/economia/2017/01/26/actualidad/1485432809_8517
87.html

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

1. Se calificarán los argumentos sustentados bajo la revisión de literatura

científica (UNICAMENTE).
2. La consulta de bibliografía que soporte sus argumentos es OBLIGATORIA,
lo cual usted demuestra a través de citas en cada párrafo.
3. Se debe participar dentro de las fechas establecidas.
4. Responder el foro evaluativo en las fechas establecidas. De hacerlo
posterior a la fecha límite, será corregido únicamente con causa justificable.
5. Deben editar directamente sus aportes en el espacio del foro evaluativo.
6. No se aceptan participaciones en documentos adjuntos ni fuera de los
tiempos establecidos, DE LO CONTRARIO SERA PENALIZADO.
7. Cada uno de los aportes que realice en cada respuesta deberá contar con
citas y al finalizar las tres respuestas debe escribir las referencias
correspondientes a las citas hechas (recuerde consultar normas APA). La
consulta que realice debe ser únicamente de bases de datos y revistas
científicas (que se encuentran en la biblioteca virtual). No se aceptan citas
de WIKIPEDIA, RINCONDELVAGO, MONOGRAFIAS.COM, revistas de
divulgación pública, etc.
8. Puntos: 140 puntos
9. Fecha: 20 de noviembre a 03 de diciembre
¡Éxitos!

Catalina Bustos Arias

1. ¿De qué tipo de motivación están hablando en la noticia? Recuerde justificar su
respuesta.
En la noticia se está hablando de motivación extrínseca ya que a través de las
evaluaciones de desempeño las organizaciones determinan si sus empleados están
cumpliendo con el objetivo de su cargo y/o cuentan con las habilidades y competencias
para llevar a cabo sus funciones y de acuerdo al resultado puede mantener su empleo
que es el medio por el cual satisfacen sus necesidades obteniendo una mejor calidad de
vida a nivel personal y familiar, adicional con un buen resultado también pueden
obtener incentivos como aumento de salario, crecimiento profesional entre otros; el
individuo está siendo motivado y estimulado desde su exterior.

Motivación extrínseca, es uno de los tipos de motivación laboral más usada por las
organizaciones con el propósito de que sus trabajadores cumplan con el objetivo
empresarial.

2. ¿Qué considera puede estar fallando a nivel motivacional en el personal que se

encarga de realizar exámenes para evaluar el desempeño de los trabajadores?.
Justifique su respuesta desde una postura teórica de la motivación.

De acuerdo a la Teoría de las necesidades humanas de Abraham Maslow puede estar

fallando el nivel de jerarquía de necesidades sociales y de autorrealización.

Considero la falla en estos dos niveles de acuerdo a la experiencia en el área

organizacional en Recursos humanos, presencie en la empresa en la cual me encontraba
vinculada la situación desde un superior a la persona encargada de crear dichas
evaluaciones la prohibición de relacionarse muy constante con el personal ya que
podían aprovechar la situación para beneficio propio, causando aislamiento entre los
empleados y minimizando el desarrollo del potencial del trabajador.

Nivel social: el hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse

informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones.

Nivel de autorrealización consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se

trata de una sensación auto superadora permanente. Son ejemplo de ella autonomía,
independencia, autocontrol.

3. De dos propuestas desde un enfoque teórico de motivación, para que las

evaluaciones en el trabajo beneficien el desempeño del empleado.

 De acuerdo a la Teoría Bifactorial de Herzberg propongo a las organizaciones no

solo enfocarse en los factores motivacionales, también tener en cuenta los
factores higiénicos que son parte importante para el empleado, la mayoría de las
organizaciones están dejando a un lado este factor sin tener en cuenta que son
importantes para la generación laboral actual, donde los empleados y/o
candidatos no solo buscan estabilidad, reconocimiento y posibilidad de
progreso, se enfocan en encontrar buenas condiciones de trabajo, buen trato,
 horarios flexibles, beneficios, acompañamiento, salario acorde a sus
responsabilidades (tanto económico como emocional). En conclusión evaluando
estos dos factores y tomando medidas de acción el método beneficiaria el
desempeño debido a que el empleado notara que la organización no solo le
preocupan sus resultados a nivel empresarial, sino que también tiene en cuenta
sus necesidades personales.

 Propongo el Modelo de equidad de Stacy Adams, lastimosamente en las

organizaciones se presenta constantemente la falta de equidad en los tipos de
motivación otorgada a los trabajadores de acuerdo a los resultados de la
evaluación de desempeño, muchas veces se basan en la influencia y no en los
resultados y esfuerzos realizados por el empleado, generando situaciones de
tensión e insatisfacción entre los colaboradores, siendo equitativos en este
aspecto se evitaría la desigualdad y se lograría la motivación esperada por la
organización.

Referencias

Isabel Rovira Salvador. Motivación extrínseca: definición, características y efectos.

Recuperado de https://psicologiaymente.com/psicologia/motivacion-extrinseca

Genovese Claudio. (2001, junio 29). Teorías sobre la motivación. Recuperado de

https://www.gestiopolis.com/teorias-sobre-la-motivacion/

Revista managment y gestión (página 76 – 86). Recuperado de

https://issuu.com/scout_es/docs/motivar/94