DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Presentado por:
HAIBER ISAAC RODRÍGUEZ GARZÓN

Fundación Universitaria del Área Andina

Bogotá D.C.
Octubre de 2017
 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ii

Presentado por:
HAIBER ISAAC RODRÍGUEZ GARZÓN

Trabajo de Proceso Administrativo: Estructura Organizacional.

DOCENTE:
SAÚL MENDOZA

Fundación Universitaria del Área Andina

Facultad de Ciencias Administrativas, Económicas y Financieras
Procesos Administrativos II
Bogotá D.C.
2017
 INTROCUCCIÓN iii

Actualmente, el constante desarrollo e innovación de las tecnologías y métodos usados

por las organizaciones, han llevado a la incursión de nuevas tendencias y acciones, cuyo objetivo

es mejorar la productividad de la empresa, y con ello entendemos todo lo relacionado con la

cadena de servicio al cliente y producción que habita en ella.

El sobresalir, y crecer como organización, es un punto que a hoy es muy importante

dentro de cualquier mercado, sin importar su tamaño, producto principal o simplemente la

estructuración de las mismas organizaciones que interactúan en él. Es allí donde las estrategias

que se usan son de vital importancia, pues de ello depende la rentabilidad y el crecimiento de una

organización, junto con su ‘status’, una empresa que planea es por sobre mucho sobresaliente en

el campo de acción, y está así preparada para el mundo cambiante, para el típico “el hoy es

cierto, el mañana incierto”. Pero dentro de todas estas estrategias que puedo implementar una

organización, en el enfocarse en la calidad de su producto, es uno de los más importantes que

puede haber, pues la calidad para el consumidor final es muy importante, además de ser la

calidad el sello y la imagen de la organización.

Pero, ¿Cómo podemos hacer que la calidad no disminuya? ¿Es tan importante la calidad

que brindo al cliente? ¿La calidad es solo muy importante en productos que requieran de

fabricación? ¿Qué acciones debo tomar para que la calidad se mantenga y lo que ofrezco sea lo

mejor para los clientes? Existen muchas mega tendencias, (entiéndase estas como la relación de

varios aspectos de la sociedad (tecnología, Sistemas de producción, nuevos productos,

estrategias, etc.) cuyo propósito es ser útil para la dicha sociedad y de este modo lograr grandes
resultados sostenibles en el tiempo) que brindan un mayor fortalecimiento a los procesos de iv

cada organización, en pro de su mejora constante en un mercado cambiante.

Precisamente una de estas es la ‘mejora continua’ que permite de manera continua

entender los contextos o factores actuales, que pueden generar repercusión ya sea positiva o

negativa, junto con las necesidades internas y externas y la demanda de los mercados, en miras

de obtener una adaptación clave en los procesos, donde se controlen las fallas y se gestione cada

parámetro que refiera a la calidad del producto o servicio, donde es muy importante estar

preparados para posibles situaciones que puedan interferir en dichos procesos.

El mejor continuamente es un compromiso de todos, y se debe trabajar en el día a día,

debemos aplicar una filosofía autónoma que nos permita realizar acciones correctivas sobre un

proceso que manejamos, pues por más pequeña que parezca dicha mejora, esta podría afectar

tanto negativa, como positivamente un gran proceso de la organización. Es por ello que

involucrar de forma positiva y ordenada a los colaboradores en cada uno de los procesos

organizacionales y llevarlos a tener un sentido de pertenencia elevado y que los factores que

ejerzan diariamente se puedan desarrollar con un excelente compromiso, hacen que dicha mejora

no sea complicada de obtener.

“El mejorar nos permite ver el mundo ideal que en algún momento soñamos”.

Equipo de trabajo Kaizen (Areandina)

Tabla de Contenidos v

CAPITULO I GENERALIDADES ................................................................................................ 1

1. ¿QUÉ ES LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?..................................................... 1
2. LAS JERARQUIAS ADMINISTRATIVAS ...................................................................... 1
3. LINEAS DE AUTORIDAD Y CADENA DE MANDO ................................................... 2
4. CONTROL.......................................................................................................................... 4
5. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN .......................................................... 7
6. PROCEDIMIENTOS .......................................................................................................... 8
7. DEPARTAMENTALIZACIÓN ....................................................................................... 10
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CAPITULO I

GENERALIDADES

1. ¿QUÉ ES LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?

Estructura organizacional es un sistema utilizado para definir una jerarquía dentro

de una organización. Identifica cada puesto, su función y dónde se reporta dentro de la

organización. Esta estructura se desarrolla para establecer cómo opera una organización y

ayudar a lograr las metas para permitir un crecimiento futuro. La estructura se ilustra

utilizando una tabla organizacional.

2. LAS JERARQUIAS ADMINISTRATIVAS

Jerarquía administrativa Director ejecutivo Gerentes de alto nivel Gerentes de medio

nivel Gerentes de primer nivel. Director ejecutivo Primer ejecutivo la persona encargada de

máxima autoridad de la llamada gestión y dirección administrativa en una organización o

institución. Gerentes de alto nivel Los gerentes de alto nivel son los altos ejecutivos de una

empresa. Se basan en las aportaciones de gerentes de nivel medio para determinar en qué

dirección se mueve la empresa y cualquier cambio que necesite hacerse. Los gerentes de alto

nivel por lo general incluyen directores generales, directores financieros y otros líderes

principales responsables del desarrollo de la visión de la empresa y toman las decisiones

ejecutivas que afectan el futuro de la organización. Gerentes de medio nivel Gerentes de nivel

medio o mandos intermedios, están un paso por encima de los directivos de primer nivel. Ellos

sirven como intermediarios entre los gerentes de nivel más bajo y el más alto nivel dentro de la

jerarquía de gestión. Estos administradores pueden todavía estar involucrados en las operaciones

diarias de la empresa, pero a menudo dependen de la entrada de los primeros administradores de

nivel. Los gerentes de nivel medio son generalmente los gerentes de operaciones o gerentes
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generales, pero también pueden servir como gerentes regionales. Gerentes de primer nivel Los

gerentes de primer nivel, a veces llamados gerentes de nivel bajo, se encuentran en la parte

inferior de la jerarquía directiva. Están en contacto con los empleados no directivos, a menudo

sirviendo como supervisores o gerentes comerciales o en otras capacidades que implican las

operaciones comerciales del día a día. Sus tareas incluyen a menudo la programación, la

presupuestarían, las actividades de recursos humanos y las medidas disciplinarias.

Tener una jerarquía de gestión en el lugar puede tener ventajas significativas. Por

ejemplo, una jerarquía proporciona estructura a la organización que puede filtrarse a través de

toda la organización en su conjunto, la creación de un entorno específico empresarial que ayuda a

las personas a cargo de la organización a que funcione mejor.

3. LINEAS DE AUTORIDAD Y CADENA DE MANDO

En una estructura de organización, la cadena de mando se refiere a la jerarquía de

relaciones de dependencia de una empresa – desde la parte inferior hasta los mandos

superiores de una organización.

La cadena de mando no sólo establece la jerarquía de responsabilidad de gestión o

de rendición de cuentas, sino que también las líneas de autoridad y el poder de toma de

decisiones de la empresa. Una cadena de mando apropiada asegura que cada tarea, cada

puesto de trabajo y cada departamento tienen una persona que asume la responsabilidad

del desempeño de ellas.

La cadena de mando no se establece por accidente. Los diseñadores de la

organización se deben encargar de crear una estructura.

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Los planificadores consideran primero las metas de la empresa, ya que la

estructura organizacional debe apoyar la estrategia, y no al revés.

Los diseñadores determinan las tareas necesarias para alcanzar los objetivos. La

departamentalización depende de cómo loa diseñadores decidan agrupar las tareas. La

agrupación afecta al intercambio de recursos y la facilidad con que las personas se

comunican y coordinan el trabajo.

Después de la departamentalización, los diseñadores confieren autoridad a cada

apartamento. Una vez que se asigna la autoridad, los planificadores pueden finalmente

exponer las relaciones entre cada posición, creando así una cadena de mando.

3.1. ORGANIGRAMA

Las relaciones establecidas en la etapa final del diseño de la organización son

fáciles de ver en un organigrama, lo que representa la estructura de una empresa.

Comenzando por la parte inferior, cada posición está conectada a una por encima

de ella por una línea. Siguiendo la línea vertical, de posición en posición, se revela la

cadena de mando. Cada persona es un eslabón de la cadena.

3.2. ALCANCE DE CONTROL

Un gerente puede estar relacionado con muchos o pocos subordinados. El número

de personas que reportan a un gerente se llama lapso de un gerente de control. Los

gerentes con amplios espacios de control tienen muchos empleados a su control y no es

posible que un administrador para examinar de cerca la actividad. En consecuencia, los

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empleados bajo el mando de estos gerentes tienen más autoridad para realizar sus trabajos

e incluso tomar decisiones.

3.3. ORGANIZACIONES PLANAS

Cuando un gerente tiene un amplio ámbito de control, el organigrama adquiere un

aspecto aplanado y horizontal. Se necesitan menos gerentes, por lo que la empresa tiene

menos niveles en la jerarquía de poder.

La cadena sólo puede consistir en empleados y el dueño o empleados, conectados

a un gerente que a la vez depende del director general, para hacer una cadena de mando

directa. Al carecer de una burocracia importante, las organizaciones planas pueden

movilizarse fácilmente para cumplir con las condiciones del mercado, y adaptarse a lo

que demanden los clientes.

Como puedes observar, la cadena de mando en la empresa es vital para su

funcionamiento adecuado, ya que establece las relaciones entre los distintos

apartamentos, las cadenas de responsabilidad e, incluso, de ella depende el correcto

desempeño de muchos trabajadores, y del control de la producción.

4. CONTROL

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa

cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección

eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no

existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los

objetivos.
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4.1. ELEMENTOS

Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se

establecen en la planeación.

Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las

diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.

Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.

4.2. IMPORTANCIA DEL CONTROL:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para

eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier

organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos

o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías

nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control

sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello,

porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios

de sus organizaciones.

Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores

para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar

los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a

los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también

productos y servicios a su medida.

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Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas

competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi

Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia

puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el

principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o

servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del

consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por

encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.

Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la

administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de

fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la

responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de

control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los

empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

4.3. ELEMENTOS DEL CONTROL

Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los

estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un

criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen

cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:

Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad

de materiales primas, números de horas, entre otros.

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Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de

producción, especificaciones del producto, entre otros.

Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto,

tiempo medio de existencias de unos productos determinado, entre otros.

Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de

ventas, entre otros.

Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar

lo que se está haciendo.

Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del

control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para

verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño

esperado.

Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el

desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una

medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar

esperado.

5. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

5.1. CENTRALIZACIÓN

Aquí el poder de decisión está en manos de pocas personas, por ejemplo en los

Niveles Superiores y su funcionamiento es lento y quien decide es uno solo o un pequeño

grupo quienes poseen la información.

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5.2. DESCENTRALIZACIÓN

Es la que permite que los diferentes niveles jerárquicos tomen decisiones sobre

los temas que le han delegado, son más rápidos pero necesita de un flujo adecuado de

información, capacitación del personal, una correcta asignación de tareas y un adecuado

sistema de control.

Decimos que una organización es centralizada cuando prácticamente no existe

delegación de autoridad para tomar decisiones.

No es posible que una organización pueda alcanzar sus objetivos sin una delegación de

autoridad, pues su cuerpo de ejecutivos superiores se encuentra físicamente

imposibilitado para llevar a cabo todas las actividades.

Sin embargo, la "cantidad" de autoridad delegada (en otras palabras, la cantidad y

calidad de decisiones delegadas) puede oscilar y podemos decir que la organización es

centralizada cuando se delega un mínimo de decisiones y se conservan en la gerencia u

organismos superiores las decisiones más importantes.

Una organización es descentralizada cuando la delegación de decisiones, tanto en

cantidad como en calidad, es amplia. Para llevar a cabo la descentralización es preciso

decidir qué tipo de autoridad hay que delegar a cada subordinado.

6. PROCEDIMIENTOS

El manual de procedimientos es un componente del sistema de control interno, el

cual se crea para obtener una información detallada, ordenada, sistemática e integral que

contiene todas las instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas,

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funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o actividades que se

realizan en una organización.

Las empresas en todo el proceso de diseñar e implementar el sistema de control

interno, tiene que preparar los procedimientos integrales de procedimientos, los cuales

son los que forman el pilar para poder desarrollar adecuadamente sus actividades,

estableciendo responsabilidades a los encargados de las todas las áreas, generando

información útil y necesaria, estableciendo medidas de seguridad, control y autocontrol y

objetivos que participen en el cumplimiento con la función empresarial.

6.1. OBJETIVOS

A. El desarrollo y mantenimiento de una línea de autoridad para complementar los

controles de organización.

B. Una definición clara de las funciones y las responsabilidades de cada departamento,

así como la actividad de la organización, esclareciendo todas las posibles lagunas o áreas

de responsabilidad indefinida.

C. Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta información de

los resultados operativos y de organización en el conjunto.

D. Un sistema de información para la dirección y para los diversos niveles ejecutivos

basados en datos de registro y documentos contables y diseñados para presentar un

cuadro lo suficientemente informativo de las operaciones, así como para exponer con

claridad, cada uno de los procedimientos.

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6.2. CONTENIDO

 Título y código del procedimiento.

 Introducción: Explicación corta del procedimiento.

 Organización: Estructura micro y macro de la entidad.

 Descripción del procedimiento.

o Objetivos del procedimiento

o Normas aplicables al procedimiento

o Requisitos, documentos y archivo

o Descripción de la operación y sus participantes

o Gráfico o diagrama de flujo del procedimiento

 Responsabilidad: Autoridad o delegación de funciones dentro del proceso.

 Medidas de seguridad y autocontrol: Aplicables al procedimiento.

 Informes: Económicos, financieros, estadísticos y recomendaciones.

 Supervisión, evaluación y examen: Entidades de control y gestión de autocontrol.

7. DEPARTAMENTALIZACIÓN

Toda estructura de empresa se relaciona directamente con el nivel de calidad de

sus resultados. Al igual que ocurre con un escritorio desorganizado, o una ‘cabeza’

desordenada, la empresa debe organizarse según el tipo de necesidades y cultura que la

definen.

Sin embargo, ¿en qué consiste la departamentalización realmente? Esta estructura

de la organización por departamentalización estará impresa en cada uno de las personas

que forman parte de la empresa. Será el reflejo de lo que para ellos significa pertenecer a
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este grupo de personas. Porque no olvidemos que las empresas son grupos de personas

que realizan algo con valor.

Así pues, estas conexiones formales de relaciones entre los equipos de trabajo

estarán asimiladas y comprendidas en cada uno de los interesados de la empresa. Como

ves, la estructura de una empresa va mucho más allá que organizar por secciones la

misma.

7.1. TIPOS DE DEPARTAMENTIZACIÓN

 Departamentalización por tipo de cliente. Toda función va dirigida siempre hacia

nuestro cliente final. No está mal que organicemos la empresa por departamentos

por los servicios que ofrecemos a los clientes. De esta manera, enfocaremos mejor

nuestros esfuerzos para satisfacer eficientemente las necesidades del cliente.

Ejemplo: En banca sería departamento de hipotecas, préstamos para empresas,

transacciones, etc.

 Departamentalización por tiempo. Consiste en la duración de las actividades.

Suele combinarse con otros tipos de clasificaciones. También se considera una

división de áreas por turnos de la jornada laboral.

 Departamentalización por territorio. Las áreas geográficas suponen también un

criterio muy utilizado por las empresas para clasificar sus departamentos.

Dependiendo del sector de actividad, es muy conveniente usar esta tipología. Si los

productos y servicios se ofrecen en un determinado territorio, tendrán su propia

gerencia para esa área.

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 Departamentalización por proyectos. Es práctico si para cada proyecto hay un

equipo diferente. Entendemos que cada unidad de trabajo tiene unos requisitos

específicos definidos por el cliente. Por eso si tu empresa se dedica a ejecutar

proyectos diferentes, puede ser una buena estructura este tipo de clasificación.

 Departamentalización por productos o servicios. Lo mismo ocurre con los

productos. Para las distintas líneas de producto o servicios, siempre y cuando no

tengas demasiadas.

 Departamentalización por procesos. Una cosa son los proyectos y otra muy

distintas los procesos. Aquí puedes ver cuáles es la diferencia entre proyecto y

proceso. Si quieres buscar dinámicas optimizadas y aplicar una mejor continua de

tus procesos de producción, es muy útil este tipo de departamentalización.

Aplicaciones de planificación y gestión del trabajo, que buscan la máxima

optimización y rentabilidad de las inversiones, como Sinnaps, ayudan bastante a

empresas con este tipo de departamentalización.

 Departamentalización por equipo. Puede estar relacionado con proyectos o

procesos. Se trata de enfocarse para facilitar con herramientas y tecnologías

adecuadas, así como cubrir otro tipo de necesidades que pueda tener cada equipo de

trabajo. El fin es reducir costes y aprovechar recursos.

 Departamentalización por funciones. Empresas que se dividen el tipo de

actividad que desarrolle cada área. Puede ser por ejemplo, Ingeniería, Contabilidad

o departamentalización de los costos, Comercial, etc.

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 Departamentalización matricial. Combina funciones con proyectos. En cada

proyecto se suelen llevar a cabo las mismas funciones. De esta manera, los equipos

de trabajo de cada proyecto están formados por personas que desarrollan su función

en distintos proyectos al mismo tiempo. Se optimizan así recursos y tiempos.