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Humano I
Antología Unidad 1
Planeación de Capital
Humano
Licenciatura en administración.
LAE. Leonor Carolina Romero González-Formulada en Agosto 2010
ING. José Manuel Alcocer López-Revisada y Actualizada en enero 2011
Enero 2011-07-21
Asignatura: Gestión de Capital humano 1.
Unidad 1. Planeación del Capital Humano.
Definición.
Características.
Objetivo.
Plazos, Costos y Ventajas
Propósito
Relación entre la Planeación Estratégica del Capital
Humano y la Planeación Estratégica de la Organización.
Premisas y Pronósticos.
Técnicas para pronosticar.
Técnicas de pronóstico basadas en la Experiencia.
Pronósticos basados en tendencias.
Otros métodos.
Evaluación y Perspectivas a futuro.
Planes de Desarrollo del Capital Humano.
Puesta en práctica de los planes de Capital Humano
2
Concepto de Importancia de la Planeación de Capital
Humano.
Gestión
Planeación
Estrtégica de Proceso de
Estratégica de
Capital Reclutamiento
Capital humano
Humano
3
servicios cada vez encuentran más problemas para conseguir a los solicitantes
calificados que deben ocupar los puestos vacantes. Casi toda la evidencia
disponible sugiere que los empleadores tienen serios problemas para encontrar
personal para los puestos, desde los no especializados hasta los profesionales
y muy técnicos, además, es poco probable que la situación mejore en un futuro
próximo. Los administradores, ya no pueden depender, exclusivamente de las
solicitudes espontáneas para llenar las vacantes. Las condiciones cambiantes
del empleo obligan a los administradores a considerar distintas alternativas de
reclutamiento a efectos de atraer a los empleados adecuados para la
organización. 1
1
Bohlander,Snell,Sherman. Administración de Recursos Humanos.2001.Thomson Learning
2
McBeath, G. (1993), The handbook of Human Resource Planning. Blackweel Pub.; Duane M.
(1996), Customized Human Resource Planning. Quorum Books.
4
Definición de Planeación Estratégica de Capital
humano. 3
Una de las definiciones de Planeación Estratégica de Capital Humano es la
siguiente:
Es una estrategia para atraer, mejorar y conservar el Capital Humano
en una empresa, la cual contiene la necesidad de: Evaluar el Capital
Humano actual, Proyectar los requerimientos laborales futuros y asegurar
la Disponibilidad de los recursos laborales cuando se necesiten.
Características
Las características que debe tener un programa de Planeación Estratégica
de Capital Humano son las siguientes:
3
http://www.occ.com.mx/ver_noticia.asp?idnoticia=193
Intergamma
Fuente: EsMas.com
4
Bohlander,Snell,Sherman. Administración de Recursos Humanos.2001.Thomson Learning.
5
mentalidad que involucra a todos los niveles de la organización.
Logra una transición ordenada hacia el futuro. Incluye un programa
a largo plazo.
Exige contemplar el contorno de la organización para prevenir
amenazas y aprovechar oportunidades.
Es un proceso que permite elegir el camino óptimo del Capital
Humano de hoy a los del mañana.
Objetivos
6
Entre sus objetivos más importantes la Planeación Estratégica busca
alcanzar los siguientes:
5
http://www.southlink.com.ar/vap/planeacion.htm
http://www.southlink.com.ar/vap/contenido.htm
7
Coadyuvar a la implementación de programas de productividad,
mediante la aportación de personal más capacitado.
PROPOSITO
6
Alcocer José y Romero Leonor. Septiembre 2010.
8
PLANEACION DEL CAPITAL HUMANO
Figura 2.1
9
resultados de productos, tecnologías y necesidades de recursos. Una vez que
se han establecido los planes empresariales, proceso en el que ha debido
participar el departamento de recursos humanos, la planificación de capital
humano ayuda a desarrollar estructuras organizativas viables y a determinar el
número y tipo de empleados que se requerirán para lograr las metas y objetivos.7
7
Dolan, Simon L., Valle Cabrera, Ramón; Jackson, Susan E.; Schuller, Randall S. La Gestión de los
Recursos Humanos. Cómo atraer, retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de
transformación. 3ªEdición. Mc.Graw Hill.
8
González, Martín. Olivares,Socorro. Administración de Recursos Humanos. Caos y Diversidad.
CECSA.
10
A nivel regional, tendremos que considerar los factores económicos,
incluso las condiciones generales y regionales así como las tendencias
competitivas.
A nivel regional, debemos tener en consideración los cambios
tecnológicos, incluyendo la robótica y la automatización de la oficina, las
marcadas diferencias que existen entre México y sus otros dos socios del
Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN).
A nivel regional tendremos que tomar en cuenta los aspectos políticos y
legislativos, incluyendo las leyes y disposiciones administrativas que
obstaculizan un acuerdo regional.
Otros aspectos sociales a considerar son el cuidado de los niños
(guarderías) y las prioridades de educación.
Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y
analfabetismo.
Durante el 2005 estaba previsto intensificar en América los trabajos por el
Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA).
En México se desarrollan diferentes estrategias de regionalización de la
economía, ya sea hacia el sur con el Plan Puebla-Panamá, o con los
diferentes tratados con los países sudamericanos, o hacia el norte con el
fortalecimiento y actualización del TLCAN, con EUA y Canadá.
En Estados Unidos, hoy en día casi una tercera parte de la fuerza de
trabajo está compuesta por personas que trabajan por horas, trabajadores
eventuales y empleados independientes.
En América del Norte, como consecuencia del TLCAN, varias compañías
abrieron nuevas plantas, reubicaron otras, contrataron personal en
algunas zonas, en otras lo ajustaron, o incorporaron nuevas estrategias
para evitar clausurar instalaciones de operación.
Cada año, dos y medio millones de analfabetas funcionales se incorporan
a la fuerza de trabajo de Estados Unidos.
En EUA con solo crecer determinado porcentaje anual entre 1994 y 2005,
la fuerza de trabajo alcanzaría la cifra de 147.1 millones de trabajadores.
11
En 2005, 23 millones de personas salieron de la fuerza laboral en
Norteamérica, y 39 millones de nuevos trabajadores se habrán
incorporado. En ese mismo año, la edad promedio de la fuerza de trabajo
será de 40 años. Además, en tanto que los trabajadores entre 45 y 54
años aumentaron más de 42%, el grupo de personas entre 25 a 39 años
se redujo más de 11%.
Los segmentos de crecimiento más acelerado en ese país serán los
asiáticos (un alza de 40.1%) y los hispanos (36.4%), estos incrementos
se deben sobre todo a la inmigración.
En 2005 las mujeres en EUA constituyen alrededor de 48% de la fuerza
laboral.
Se cree que en Norteamérica las cinco profesiones cuyo crecimiento será
superior al promedio serán los técnicos, trabajadores de servicio,
profesionistas, representantes de ventas y empleados ejecutivos y de
gerencia. Es importante destacar que estas ocupaciones requieren
escolaridad y niveles de habilidades elevados.
12
consecución de muchos de sus fines. Uno de ellos es el de determinar la
oferta y la demanda futuras de recursos humanos de la organización,
teniendo en cuenta los intereses del individuo y de la organización. Mediante
la planificación de capital humano, pueden reducirse los gastos relacionados
con la rotación de personal y absentismo, con el reclutamiento y selección,
con el diseño de programas de formación y, en general, con la baja
productividad.
9
Hay Group Inc. (1986). <<The planning Paradox: Human Resources Planning-Trends and Issues>>.
Management Memo, Nº 340.
10
Informe Cranfield-ESADE (Escuela Superior de Administración y dirección de Empresas) (2006).
Instituto de Estudios Laborales de Esade.
13
organizaciones. Ello permite fácilmente pensar que en consecuencia, el nivel
de uso de la planificación de capital humano sigue siendo muy bajo.
14
maximizar la utilización de las habilidades y que los individuos hagan frente
a una mayor responsabilidad en la consecución de los objetivos de la
organización. Esto requerirá que los profesionales de la planificación del
capital humano, estudien la eficacia de los niveles de contratación, la
estructuración de los puestos y el desarrollo del talento del componente
humano de forma que los trabajadores se ajusten mejor a las tareas que
realizan. A medida que se introducen nuevas tecnologías, como los sistemas
informáticos y la automatización, los responsables de la planificación serán
llamados para responder a preguntas como:
15
Proporcionar una herramienta para evaluar los efectos de otras
actuaciones y políticas opcionales de capital humano.11
Todos estos fines pueden lograrse ahora mucho más fácilmente de lo que
nunca se haya podido gracias a los sistemas informáticos. Estos permiten
almacenar una amplia base de datos sobre el puesto de trabajo de cada
empleado, creándose, en esencia, un sistema de información de capital humano.
Estos registros que incluyen información sobre las preferencias de puesto de
trabajo de los empleados, sobre su experiencia laboral y las evaluaciones de su
rendimiento, proporcionan un historial de trabajo de cada empleado de la
organización, así como un conjunto de información completa sobre los trabajos
y los puestos. Esta puede utilizarse, a su vez, para facilitar los fines de la
planificación del capital humano de cara a los intereses individuales y de la
organización.
11
Vetter, E. W. (1967), Manpower Planning for Hight Talent Personnel (Ann Arbor, Mich; Bureau of
Industrial Relations, Graduate School of Business, The University of Michigan). Y Gehrman, D.B. (1982).
<Objective – Based Human Resource Planning>, Personnel Adminstrator: pp. 71-75
16
Se reconoce que debe existir un vínculo explícito entre la
planificación de capital humano y otras funciones de la organización,
tales como la planificación estratégica, la previsión económica y
de mercado, y la planificación de inversiones e instalaciones.
Se reconoce que actividades de capital humano como el
reclutamiento, la selección, las relaciones laborales, la retribución y las
prestaciones sociales, la formación, la planificación organizativa y la
gestión de la carrera deben verse como actividades dinámicas
interconectadas en lugar de como un conjunto de funciones
independientes y sin integrar.
Se centra en enfoques que promuevan tanto los objetivos de la
organización como los individuales.4
17
la figura 2.2. La planeación estratégica y la Planeación del Capital Humano deben
vincularse en función de cómo estructurar ambos planes. En las mejores
compañías, líderes en el mercado, se ha superado establecer la diferencia entre
la planeación estratégica de la organización y la Administración de Recursos
Humanos; en estas compañías los ciclos de planeación son los mismos y las
cuestiones de Recursos Humanos se consideran como algo inherente a la
administración de la empresa. Este nexo positivo se consolida cuando el gerente
de Recursos Humanos se convierte en un miembro del comité que dirige la
administración de la organización o del grupo encargado de la planeación
estratégica.
18
1ª RELACION: ENTRE EL PROCESO DE LA GESTION DE CAPITAL HUMANO Y LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Identificar
Definir Elaborar
personas
estrategias, procesos de
relacionadas con
objetivos y capital humano
los aspectos del
planes de acción
negocio
Figura 2.2
19
humano para distintos empleados varían en razón del cuadrante que ocupan
como se ve en la siguiente matriz de la figura 2.3.
ALTO VALOR
ESTRATÉGICO
HABILIDADES GENÉRICAS
Figura 2.3
20
Estos empleados son contratados para desempeñar un trabajo
definido de antemano. No se invierte mucho en su capacitación y
desarrollo y las empresas se concentran más en el desempeño y
logros a corto plazo.
21
2. La coincidencia interna significa que todas las prácticas de capital
humano son articuladas a efecto de establecer una configuración donde unas
refuerzan a las otras, por ejemplo, el diseño de puestos, la asignación de
personal, la capacitación, la evaluación del desempeño y la compensación
deben concentrarse en los mismos blancos conductuales (como la flexibilidad y
la creatividad).
Además de la necesidad de establecer una coincidencia entre capital humano
y la estrategia, la Gestión de Capital humano también se concentra en asegurar
la flexibilidad y la agilidad ante las modificaciones del entorno. Al final una
Gestión de capital humano eficaz contribuye a elevar la capacidad
organizacional, es decir, la capacidad que tiene la organización para actuar y
cambiar para conservar una ventaja competitiva.
22
3ª. Relación: La Coincidencia y la Flexibilidad
ESTRATEGIA DE
LA
ORGANIZACIÓN
FLRXIBILIDAD
DE LA
COORDINACIÓN
Y DE LOS
RECURSOS
COINCIDENCIA
EXTERNA E
INTERNA
Figura 2.4
23
ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN DEL
CAPITAL HUMANO.12
La planificación del capital humano se basa en la determinación de las
disponibilidades y necesidades de su personal, para un horizonte temporal
determinado, con objeto de alcanzar en cada momento del tiempo un ajuste entre
ambas. En definitiva, se trata de conocer la oferta y demanda del capital humano.
Las etapas por las que debe pasar el proceso de planificación son:
Premisas y pronósticos.13
Las premisas de planeación son las condiciones previstas en que operarán los
planes. Incluyen supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras
conocidas que afectarán la operación de los planes.
Al mismo tiempo, los planes mismos y los pronósticos sobre sus futuros efectos
suelen fungir como premisas para otros planes.14
12
Dolan, Simon L., Valle Cabrera, Ramón; Jackson, Susan E.; Schuller, Randall S. La Gestión de los
Recursos Humanos. Cómo atraer, retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de
transformación. 3ªEdición. Mc.Graw Hill
13
Dessler, Gary, Administración de Personal, Pearson Prentice Hall, 8ª Edición.
14
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/espoprepla.htm
24
Cuando se utiliza la Técnica Delfos, también se solicitan cálculos de un
grupo de expertos, gerentes de línea por lo general. El departamento de personal
actúa como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los
gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener
retroalimentación. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente)
suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus
necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus
necesidades.
15
http://www.ucpr.edu.co/trabajos/sitios_especializados/2-MARCO%20GENERAL.htm#_3.2.3.__El
25
2.2.1.3 Pronósticos basados en tendencias:
0,0239805
Formula: Formula: G8-
E13*F8 B12
Otros métodos:
16
Dolan, Simon L., Valle Cabrera, Ramón; Jackson, Susan E.; Schuller, Randall S. La Gestión de los
Recursos Humanos. Cómo atraer, retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de
transformación. 3ªEdición. Mc.Graw Hill
27
El control y la evaluación de los planes y programas de capital humano son
esenciales para su gestión eficaz. Las actividades de esta área están claramente
encaminadas a cuantificar el valor del capital humano y a reconocerlos como un
activo de la organización. El sistema de información o de gestión de capital
humano facilita el control y la evaluación del programa, al permitir recabar datos
que respalden la previsión. Esta recopilación de datos es importante, no sólo
como medio de control, sino también como método de evaluación de los planes
y programas establecidos para el ajuste. La recogida de datos y su evaluación
deben realizarse a intervalos fijos a lo largo del periodo de planificación, con el
fin de detectar las desviaciones producidas. Estas revisiones influirán
probablemente en las previsiones a corto, medio y largo plazo que se hayan
efectuado. La evaluación de los planes y programas de capital humano es un
proceso importante, no sólo para determinar la efectividad de la planificación del
capital humano sino también para demostrar a la organización la contribución del
departamento.
Algunos de los criterios o normas posibles para evaluar la planificación de capital
humano son los siguientes:
28
Planes de desarrollo del capital humano.17
17
Dessler, Gary, Administración de Personal, Pearson Prentice Hall, 8ª Edición.
29
Provistos de información sobre las futuras creaciones de puestos, sobre el
contenido de los mismos y mediante su análisis, el profesional de capital humano
puede proporcionar personal a su organización en forma eficiente y efectiva.
18
Dessler, Gary, Administración de Personal, Pearson Prentice Hall, 8ª Edición.
19
http://www.mitecnologico.com/Main/InventarioCompetenciasLaboralesRecursoHumano
30
Es importante prestar atención, desde el punto de vista
presupuestal, a los montos necesarios para llevar a cabo la
atracción de nuevo personal y su remuneración así como los
destinados a la capacitación y al desarrollo.
31
proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del potencial humano
con que cuenta la organización.
32
Registro de Inventario y Desarrollo de Personal Fecha: mes y año
Área o
Departamento subdepartamento Rama o sección Lugar
Estado
Fecha de ingreso a la Fecha de nacimiento Civil Nombre del Puesto
Cía. (día, mes y año) (día, mes y año)
33
Carrera Técnica:
____________________
Firma
Figura 2.5 Forma de inventario de personal apropiada para almacenamiento y actualización de datos 20
Planes de carrera.
20
Página 127 de Admón. de Personal - Gary Dessler, Octava Edición, México 2001.
34
La contratación, integración y conservación de los mejores talentos para el
logro de sus objetivos y propósitos, es sin duda alguna, el mayor reto de toda
Organización; ya sea que se trate de una gran Corporación ante mercados
globales o de alguna mediana o pequeña empresa que se abre paso local o
regionalmente y lo mismo en el caso de alguna Asociación Civil sin fines de
lucro…
35
cursos, seminarios, instructores propios o externos, tiempo que los
participantes dejan “la línea de producción” y horas y días de descanso
que se destinan a su atención, etc., y de la obligación que todos ellos
asumen de rendir cuentas con la periodicidad y consecuencias
previamente determinadas; aún tratándose de organizaciones sin fines
de lucro, es indispensable el cuidar celosamente los recursos empleados
pues al no obtener a cambio de ellos los objetivos propuestos se corre el
riesgo de desaparecer.
36
Asumir la responsabilidad por el desarrollo de su gente es una inútil
arrogancia para la empresa. La responsabilidad está en el individuo, sus
habilidades, sus esfuerzos. El Supervisor inmediato debe tener en el
Plan de Carrera de la institución el medio para lograr que los esfuerzos
que para su desarrollo haga su gente, sean del todo productivos.
21
http://www.monografias.com/trabajos30/administracion-de-personal/administracion-de-
personal.shtml
37
En las siguientes etapas del plan de carrera utilizaremos un esquema
ascendente.
Ejemplo:
Administración de
Personal
Disciplina Relaciones
Reclutamiento Sueldos y Jornales Expedientes
y Ausentismo Industriales
Recursos
Humanos
Capacitación Incentivos
38
Las necesidades individuales y el Plan de Carrera:22
22
http://www.tress.com.mx/boletin/Mayo2003/plancarrera.htm
39
En específico, el Plan de Carrera apoya a cubrir las necesidades del tope de
la pirámide, Autoestima y Autorrealización. Estas necesidades son las más
difíciles de cubrir por la naturaleza que la conforman. El Plan de Carrera es una
serie de documentos que el individuo elabora, primeramente, para tomar
decisiones cada vez que se dé o se quiera realizar un paso en su carrera. El
individuo al elaborar su Plan establece que es lo que le gusta, opciones de
carrera, experiencia laboral, tiempos de desarrollo, etc. que le permiten evaluar
las diferentes ofertas de trabajo. Estos lineamientos ayudan a la persona a
enfocar sus energías a buscar un trabajo que cumpla con sus expectativas.
Por otro lado, la Organización realiza los Planes de Carrera que seguiría
dentro de la misma en un determinado puesto. Establece las características que
deberá contar la persona que ocupará el puesto, que habilidades y competencias
deberá desarrollar para seguir creciendo en la compañía, tiempos deseados,
evaluaciones, etc. Dicha información se le otorga de manera general al
candidato durante las entrevistas, y el resto cuando ya se incorpora a las
operaciones.
40
El Plan de Carrera que desarrolla la Organización no es un proceso fácil, ya
que se debe realizar un conjunto actividades y estudios a profundidad de lo que
se espera que el puesto desarrolle en cada etapa del crecimiento. Este proceso
deberá establecer sus objetivos basados en la estrategia del negocio, ya que con
esto se determina el camino a seguir para alcanzar las metas
establecidas. Después de establecer los objetivos es importante determinar
cuáles serán las responsabilidades y habilidades a desarrollar en cada nivel para
clasificarlas en un manual de competencias que otorgará una claridad en los
indicadores a medir.
23
http://www.tress.com.mx/boletin/Mayo2003/plancarrera.htm
24
http://www.expansionyempleo.com/edicion/expansion_y_empleo/carrera_profesional/des
arrollo_profesional/es/desarrollo/497533.html
41
La elaboración de un plan de carrera es un paso fundamental para prosperar
en el plano laboral. Debe empezar por una autoevaluación y establecer unos
objetivos realistas.
Sin embargo, otros muchos lamentan que su carrera se vea truncada "por las
circunstancias" o la "falta de oportunidades", por mencionar sólo lo que se
escucha con mayor frecuencia. Algunos se darán cuenta de la necesidad de
reflexionar, mientras otros tomarán conciencia de ello demasiado tarde o
seguirán lamentándose.
42
que mirarse al ombligo, con lo que su reflexión de poco les va a servir para dar
sus próximos pasos y planificar su futuro.
43
¿Dónde quiere llegar?,
¿Qué posibilidades de desarrollo tiene en su actual compañía?
25
Concepto que ha evolucionado desde el original modelo de compartir información entre
miembros de grupos que no trabajaban físicamente juntos hacia el actual modelo organizativo
derivado de ello en que el éxito se basa en las relaciones que el individuo crea en una
organización compleja.
www.canalegal.com/contenido.php
26
http://www.expansionyempleo.com/edicion/expansion_y_empleo/carrera_profesional/desarrollo_p
rofesional/es/desarrollo/497533.html
44
El potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempeño actual
y la idoneidad de promoción.
45
Presidente
Vicepresidente de Vicepresidente
Personal de finanzas
R. Díaz Contabilidad
J. Ruiz
A. Lara
Presupuestos
Gerente de
Producción
y Comercialización Este ejemplo se debe
repetir en cada posición
del organigrama
Fabricación Ventas
27
Figura 4-4 Gráfica de sustitutos de personal de administración de la página 128 de
Administración de Personal de Gary Dessler – Octava edición 2001.
46
Figura 2.7 Gráfica de sustitutos de personal de administración.
FIGURA 2.728
28
Figura 4-4 Gráfica de sustitutos de personal de administración de la página 128 de
Administración de Personal de Gary Dessler – Octava edición 2001.
47
La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeño
actual de los empleados y en las previsiones de los superiores inmediatos sobre
el éxito que se puede obtener en un nuevo puesto. El departamento de personal
puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones psicológicas,
entrevistas y otros métodos de evaluación.
A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promoción
interna requiere una contratación externa.
48
No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En
algunos casos no se cuenta con la persona adecuada, o porque el puesto es de
nivel inicial (nivel básico). En ambas circunstancias es necesario recurrir a
fuentes externas de provisión, como lo señala la figura 2.8.
3º
1º 2º
EQUILIBRAR LAS
PRONOSTICAR LA ANALIZAR LA
CONSIDERACIONES
DEMANDA DE OFERTA DE
DE OFERTA Y
CAPITAL HUMANO CAPITAL HUMANO
DEMANDA
12/09/2010 5
49
atrayendo a la organización a los empleados de otras compañías. A largo plazo,
el dinamismo de la comunidad en que se trabaja y las tendencias demográficas
constituyen los elementos definitivos en los mercados laborales.
Factores demográficos. Son otro elemento a largo plazo que afecta la oferta
de trabajo. Estas tendencias son predecibles.
PLANEACIÓN DE LOS
OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
FACTORES DE
PROYECCIÓN DEL
ABASTECIMIENTO Y
CAPITAL HUMANO
DEMANDA
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
Figura 2.9. Dependencia entre la planeación organizacional y la proyección del Capital Humano
50
Podríamos finalizar resaltando lo importante qué es en todo proceso de
planeación estratégica de capital humano considerar el ambiente interno y
externo de la organización y relacionarlo directamente con la oferta y demanda
de capital humano a corto, mediano y largo plazo (como señala la figura 2.10) De
esto dependerá en gran medida el logro y éxito de las estrategias que involucra
la gestión estratégica de capital humano.
Factores de Factores de
1. Proyecciones de capital humano en el
Abastecimiento nivel operativo, administrativo y gerencial Demandas
•Elección de mercado,
• Mercado de Trabajo tecnología, planta física
2, Planes y programas de capital humano a •Restricciones, cambios
•Planeación de Carreras
• Vacantes por incidencias
nivel operativo, administrativo y gerencial esperados debido a ventas,
• Jubilaciones, renuncias, * Directivo producción, demandas, etc.
transferencias, •Actitudes administrativas
promociones acerca de estabilidad de la
fuerza laboral y capacitación
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
51
1. Bohlander,Snell,Sherman. Administración de Recursos Humanos.2001.Thomson
Learning
2. McBeath, G. (1993), The handbook of Human Resource Planning. Blackweel Pub.;
Duane M. (1996), Customized Human Resource Planning. Quorum Books.
3. Dolan, Simon L., Valle Cabrera, Ramón; Jackson, Susan E.; Schuller, Randall S.
La Gestión de los Recursos Humanos. Cómo atraer, retener y desarrollar con éxito el
capital humano en tiempos de transformación. 3ªEdición. Mc.Graw Hill.
4. González, Martín. Olivares,Socorro. Administración de Recursos Humanos. Caos y
Diversidad. CECSA
5. Hay Group Inc. (1986). <<The planning Paradox: Human Resources Planning-Trends
and Issues>>. Management Memo, Nº 340.
6. Informe Cranfield-ESADE (2006). Instituto de Estudios Laborales de Esade
7. Vetter, E. W. (1967), Manpower Planning for Hight Talent Personnel (Ann Arbor, Mich;
Bureau of Industrial Relations, Graduate School of Business, The University of
Michigan). Y Gehrman, D.B. (1982). <Objective – Based Human Resource Planning>,
Personnel Adminstrator: pp. 71-75
8. Dessler, Gary, Administración de Personal, Pearson Prentice Hall, 8ª Edición.
REFERENCIAS ELECTRONICAS
52
1. http://www.occ.com.mx/ver_noticia.asp?idnoticia=193 Intergamma
Fuente: EsMas.com
2. http://www.southlink.com.ar/vap/planeacion.htm
3. http://www.southlink.com.ar/vap/contenido.htm
4. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/espoprepla.htm
5. http://www.ucpr.edu.co/trabajos/sitios_especializados/2MARCO%20GENERAL.ht
m#_3.2.3
6. http://www.mitecnologico.com/Main/InventarioCompetenciasLaboralesRecursoH
umano
7. http://www.monografias.com/trabajos30/administracion-de-
personal/administracion-de-personal.shtml
8. http://www.tress.com.mx/boletin/Mayo2003/plancarrera.htm
9. http://www.tress.com.mx/boletin/Mayo2003/plancarrera.htm
10. http://www.expansionyempleo.com/edicion/expansion_y_empleo/carrera_profesi
onal/desarrollo_profesional/es/desarrollo/497533.html
11. http://www.expansionyempleo.com/edicion/expansion_y_empleo/carrera_profesi
onal/desarrollo_profesional/es/desarrollo/497533.html
53