Estilos de Liderazgo y Compromiso Organizacional

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables

Escuela Profesional de Contabilidad y Finanzas
TESIS
Título : Estilos
de Liderazgo y Compromiso
Organizacional en el Instituto de
Educación Superior Tecnológico
Privado CESDE - 2019.
Autor : BACH. LIZET HUAMANÍ GUTIERRREZ
Asesor : CPC. CESAR LUIS AQUINO VALDIVIA
Línea de Investigación : CIENCIAS EMPRESARIALES Y GESTIÓN DE

LOS RECURSOS
Huancayo – Perú
2019
2
PRESENTACIÓN
En toda organización es importante la formación de grupos de trabajo con la intención
y compromiso de realizar trabajos específicos de forma eficiente y eficaz, por eso encontrar
personas que desarrollen un liderazgo de forma acertada que influyan en la manera de pensar,
actuar, tomar la iniciativa y proporcionar ideas innovadoras será significativo. De este modo se
afirmará el compromiso organizacional presente en los trabajadores con la finalidad de
incrementar la productividad, asumiendo mayores responsabilidades y usa visión compartida.
De esta manera, la presente investigación buscará identificar la influencia que existe
entre la aplicación de estilos de liderazgo y el compromiso laboral de los trabadores del Instituto
de Educación Superior Tecnológico Privado CESDE, con la intención de fortalecer los estilos
de liderazgo adoptadas por los trabajadores que les permita orientar, motivar a los compañeros
de trabajo para el cumplimiento de los sus objetivos.
Para un adecuado análisis de esta investigación se desarrollará los siguientes capítulos:

Capítulo I, abordará la descripción y formulación del problema, objetivo general y específicos,
las justificaciones y las delimitaciones. Capitulo II, se desarrolla el marco teórico, conteniendo
los antecedentes de las variables de estudio, bases teóricos y definición de conceptos. Capitulo
III, desarrolla el planteamiento de hipótesis y variables, que incluye hipótesis generales y
específicas, definición de variables y operacionalización de las variables. Capitulo IV, contiene
la metodología de la investigación, tipo, nivel, métodos, diseño, población, muestra, fuente
técnicas e instrumentos de recolección de datos, procedimiento de recolección de datos y
técnicas de procesamiento y análisis de datos. Capítulo V, aborda la administración del
proyecto, que incluye recursos humanos e institucionales, presupuesto y financiamiento,
cronograma de ejecución. Finalmente anexamos la matriz de consistencia, instrumento de
recojo de datos y validación de instrumentos por expertos.
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TABLA DE CONTENIDOS
PRESENTACIÓN 02
TABLA DE CONTENIDOS 03
I. PLANTEAMIENTO, SISTEMATIZACIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.1. Descripción del Problema……………………………………………………………..05

1.2. Formulación del Problema…………………..………………………………..……….07
1.2.1. Problema General……………………………………………………..………..07
1.2.2. Problemas Específicos…………………………………………………..….…..07
1.3. Objetivos de la Investigación…………………………………………………………08
1.3.1. Objetivo General……………………………………………………………….08
1.3.2. Objetivos Específicos…………………………………………………….…….08
1.4. Justificación de la Investigación…………………………………………....…………08
1.4.1. Justificación Teórica…………………………………………………….….…..08
1.4.2. Justificación Práctica………………………………………………….….…….09
1.4.3. Justificación Metodológica………………………….…………………….……09
1.4.4. Justificación Social……………………………………………………….…….09
1.4.5. Justificación de Conveniencia……………………………………...…………..10
1.5. Delimitación de la Investigación…………………………………………………..….10
1.5.1. Delimitación Espacial………………………………………………….……….10
1.5.2. Delimitación Temporal……………………………………………….………...10
1.5.3. Delimitación Conceptual o Temática………………………………...………...10
II. MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes del Estudio………………………….………………………….……..11
2.2. Bases Teóricas………………………………………………………………….……19
2.3. Definición de Conceptos………………………………………………………...…..42
III. HIPÓTESIS Y VARIABLES

3.1. Hipótesis de la Investigación……………………………………………………..…45
4
3.2. Variables de la Investigación…………………………………………………...…...45

3.3. Operacionalización de las Variables…………………………………………....…...48
IV. METODOLOGÍA
4.1. Método de Investigación………………………………………………….…...……..49
4.2. Tipo de la Investigación………………………………………………….………..…49
4.3. Nivel de Investigación…………………………………………………….…………50
4.4. Diseño de la Investigación……………………………………………….…………..50
4.5. Población y Muestra…………………………………………………….……….…..56
4.6. Fuentes de Información…………………….……………….……………………… 51
4.7 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos……………………………..…... 52
4.7.1. Técnicas de Recolección de Datos…………………..………………..………52
4.7.2. Instrumentos de Recolección de Datos…………..………………...……...….52
4.8. Procedimiento de Recolección de Datos………………………………………..…...53
4.9. Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos…………...………………….….…53
V. ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO

5.1. Recursos Humanos e Institucionales……….………………………………….…….55
5.2. Presupuesto y Financiamiento………………………………….………………...….55
5.3. Cronograma de Ejecución………………………………………………...…………56
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………..…………..…57
ANEXOS
Anexo 1. Matriz de Consistencia……………………………………………...……….…..62
Anexo 2. Encuesta………………………………………………………………………....63
Anexo 3. Consideraciones Éticas………………………………………………………….66
Anexo 4. Validación del Experto 1…..……..……………………………..…………....... 67
Anexo 5. Validación del Experto 2..………………..……………………..…………....... 68
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I. PLANTEAMIENTO, SISTEMATIZACIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.1 Descripción del Problema
La gestión de inventarios en la gestión empresarial es una de las actividades
transversales, que constituye uno de los aspectos logísticos más complejos en cualquier
sector de la economía, especialmente para las empresas de cualquier giro de negocio y
tamaño.
Sin embargo, esta complejidad en la gestión de inventarios se hace cada vez más
aguda teniendo en cuenta los efectos que generan la globalización, la apertura de
mercados (TLC), innovación tecnológica, el incremento en la diversificación de
productos, la producción y distribución de productos con altos estándares de calidad,
cambios frecuentes en los gustos y preferencias del consumidor y la masificación de
acceso a la información. Esto ha hecho que sea muy común escuchar a los
empresarios, inversionistas, administradores, gerentes y los gerentes de logística, que
el principal problema que deben enfrentarse con prioridad es la gestión de inventarios.
Las empresas principalmente están priorizando la reducción de sus costos
(gestión de inventarios, producción, marketing, gestión del factor humano, etc.) para
ofertar un producto a un precio de venta con la calidad exigida por el cliente, además
se busca que éstas, tengan la opción de mejorar su gestión de inventarios manejando
apropiadamente sus recursos utilizando herramientas y tecnología de última generación,

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de manera que mejore sustancialmente su ventaja competitiva y comparativa, con el fin
de lograr una rentabilidad empresarial.
En el Perú, las empresas tienen muchas deficiencias en gestionar sus inventarios,
ya que muchas veces se toman decisiones y conclusiones erradas, muchos responsables
de gestionar los inventarios de una empresa, lo consideran como comprar y almacenar,
es por ello que muchas empresas no pueden atender oportunamente la demanda por
falta de productos en stock, los productos se deterioran por el deficiente manejo y
almacenamiento, existencia de productos malogrados por vencimientos de los mismos,
entre otros, generando deficiencias en la entrega de los productos y, una mala reputación
de la empresa. Esto ha ocasionado que las empresas obtengan una rentabilidad que no
satisface las expectativas del empresario, socios estratégicos, inversionistas, entre otros.
Por lo tanto, hoy en día la gestión de inventario desempeña un rol primordial
para lograr objetivos, metas, eficiencia y eficacia en la gestión empresarial, en tal
sentido se ha considerado conveniente analizar la realidad de las empresas
comercializadoras de derivados de café en la región Ayacucho, principalmente tomando
como referencia de estudio a la Asociación de Productores de Café VRAE Ayacucho,
ya que en 2017 se produjo muchos problemas frecuentemente, tales como: deficiencias
en la gestión de inventarios y baja rentabilidad de la empresa. A parte de los problemas
mencionados anteriormente, la Asociación de Productores de Café VRAE Ayacucho,
está plagada de prácticas erróneas, entre las que se puede mencionar: la rotación de
inventarios, inadecuada control físico, ineficacia en las entregas de pedido y proceso de
pedido y así limitando significativamente generar mayor rentabilidad.

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Estas deficiencias se reflejan en la rentabilidad de la empresa, a consecuencia
de no tener una cultura en el manejo apropiado de la rotación de inventarios, inadecuada
control físico, ineficacia en las entregas de pedido y proceso de pedido, afectando
significativamente a la rentabilidad, creación de valor para el cliente y como para la
empresa, estas deficiencias deberán ser evaluados exhaustivamente para no ocasionar
problemas posteriormente.
Finalmente, no cuentan con un eficiente Sistema de información y
comunicación, lo cual ocasiona que los reportes de las áreas críticas de la empresa:
producción, almacén (gestión de inventarios) y logística sufran deficiencias en la
calidad y oportunidad, generando inconvenientes en la toma de decisiones financieras
y económicas, lo cual no contribuye en la obtención de una rentabilidad mucho mejor.
De lo manifestado anteriormente, se procede hacer la formulación del problema
de investigación.
1.2 Formulación del Problema
1.2.1 Problema General
¿Cómo los estilos de liderazgo influyen en el compromiso organizacional en el
Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado CESDE?
1.2.2 Problemas Específicos
a. ¿De qué manera la transaccional influye con el compromiso normativo en el

Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado CESDE?
b. ¿De qué manera la transformacional influye con el compromiso con el

trabajo en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado CESDE?
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c. ¿De qué manera la autoritaria influye con la aptitud laboral en el Instituto de

Educación Superior Tecnológico Privado CESDE?
1.3 Objetivos de la Investigación
1.3.1 Objetivo General
Determinar que los estilos de liderazgo influyen en el compromiso organizacional

en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado CESDE.
1.3.2 Objetivos Específicos
a. Explicar la transaccional influye con el compromiso normativo.

b. Detallar la transformacional influye en el compromiso con el trabajo.
c. Especificar la autoritaria influye con la aptitud laboral.
1.4 Justificación de la Investigación
1.4.1 Justificación Teórica
La información que se generará en esta investigación será importante ya
que analizará información teórica referente a los estilos de liderazgo y
compromiso laboral, para consentir el establecimiento de criterios que
determinen la aplicación del mejor estilo de liderazgo que contribuya a
optimizar el compromiso laboral de los colaboradores y generé mayor
involucramiento con la organización.
1.4.2 Justificación Práctica
Esta investigación es importante porque se pondrá en práctica los
resultados de la investigación determinando el mejor estilo de liderazgo que
adoptara la parte directiva y pueda guiar de forma independiente a los
trabajadores de las diferentes unidades de la organización de este modo afirmar
el compromiso organizacional de todos los integrantes de la institución.

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1.4.3 Justificación Metodológica
La presentación de este proyecto es importante, porque en su ejecución
se pondrá en práctica metodologías que permita obtener información directa de
la población informante. Se accederá a esta información mediante la aplicación
de diferentes técnicas e instrumento como la encuesta y el cuestionario
respectivamente para luego realizar un análisis y procesamiento con ayuda de
métodos estadísticos que permita determinar las conclusiones de esta
investigación.
1.4.4 Justificación Social
Este trabajo de investigación tendrá una relevancia social porque
contribuirá a adoptar un estilo de liderazgo que permita fortalecer el nivel de
compromiso que presentan los trabajadores del Instituto de Educación Superior
Tecnológico Privado CESDE, por ello los beneficiarios directos será los
miembros de la alta dirección, los jefes de las diferentes unidades
organizacionales, los docentes y alumnos en general de las diferentes carreras
técnico profesionales.
1.4.5 Justificación de Conveniencia
Desarrollar esta investigación permitirá identificar el mejor estilo de
liderazgo que fortalezca el compromiso laboral de la alta dirección, los jefes de
las diferentes unidades, docentes, trabajadores y alumnos en general con la
finalidad de involucras a toda la institución con el cumplimiento de sus
objetivos.
1.5 Delimitación de la Investigación

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1.5.1 Delimitación Espacial
Esta investigación se realizara en el Instituto de Educación Superior
Tecnológico Privado CESDE, contando como sujetos de estudio a los
integrantes de la alta dirección, jefes de las diferentes unidades
organizacionales, docentes trabajadores y alumnos de las diferente carreas
técnico profesionales.
1.5.2 Delimitación Temporal
Po ello será necesario determinar el periodo de recopilación de
información, que corresponderá al año 2019.
1.5.3 Delimitación Conceptual o Temática
Se realizará el análisis de las diferentes bases epistemológicas
correspondientes a las variables de estudio estilos de liderazgo y compromiso
organizacional, de esta manera establecer el grado de relación que existe entre
las variables y la determinación del estilo de liderazgo que genera un importante
compromiso laboral por parte de los miembros de la organización.
II. MARCO TEORICO
2.1 Antecedentes del Estudio
2.1.1. A nivel internacional
En esta investigación se presenta los resultados y considerando como los variables

propuestos para este trabajo: Estilos de Liderazgo y Compromiso Organizacional,
donde se consideran los siguientes trabajos de tesis como antecedentes:
En el ámbito internacional se encontró la investigación, conforme al (Ayoud,

2010), en su estudio titulado: “Estilos de liderazgo y sus efectos en el desempeño
11
de la administración pública mexicana” (Tesis doctoral), donde planteo el

objetivo general a de cómo ser: Explorar los estilos de liderazgo que utilizan los
funcionarios en la administración pública federal centralizada de México y cuál
de ellos es el más recurrente. Con este objetivo se pretende generar evidencia
empírica, como punto de partida, sobre la realidad del fenómeno del liderazgo en
el sector público y ampliar el alcance del modelo de liderazgo de alcance pleno
(Avolio y Bass, 2004; Bass, 1985) al contexto de la administración pública federal
mexicana. Llegando así a las siguientes conclusiones:
- El Capítulo 1 sirvió de introducción al contexto general de la

administración pública federal centralizada objeto de esta investigación,
así como a la situación de crisis por la que atraviesa el país. Se trata de
una administración pública de más de tres millones de funcionarios en un
país de 103 millones de ciudadanos y una percepción de crisis considerada
alta en los medios de comunicación y que ahora se valora por esos mismos
funcionarios como muy alta (3.17 puntos en una escala de 0 a 4).
Asimismo, el Capítulo 1 fijó las bases del trabajo con la pregunta de
investigación, planteamiento del problema y justificación académica,
práctica y metodológica. Resaltando en la justificación la carencia de
investigación en el sector público y el llamado a ello que constantemente
realizan académicos del campo (Bass y Riggio, 2006; Trottier et al., 2008;
Kellerman y Webster, 2001); la importancia de la relación entre liderazgo
y desempeño, lo que genera mejores resultados; así como la conjunción
de tecnología y experiencia en un momento coyuntural propició para
generar una base de datos de liderazgo única en su género y representativa
de toda la administración pública federal.
- El Capítulo 2 se encargó de construir el fundamento teórico que dio origen

a las hipótesis y formular la teoría que sostiene las respuestas al problema
de investigación. Lo que permite que en este capítulo se discutan los
hallazgos del Capítulo 4 en el contexto de la literatura del Capítulo 2. El
modelo y marco teórico se resumen e ilustran en la Figura 1. En general,
se sostuvo y comprobó que el modelo de liderazgo de alcance pleno es el
que mejor representa los estilos de liderazgo que los funcionarios emplean
12
y que el estilo transformacional es el que mejor correlación encuentra con

indicadores de desempeño (Avolio y Bass, 1991, 2004; Bass, 1985,
1998b; Bass y Avolio, 1993). Asimismo, para la relación entre crisis y
carisma, que el liderazgo es un fenómeno de atribución por lo que la
medida de percepción de crisis se encuentra correlacionada con la medida
de atribución de carisma en el líder (Conger, 1989/1991; Conger y
Kanungo, 1987, 1998). La escala de crisis que se desarrolló para este
trabajo tuvo su base en trabajos previos (Billings et al., 1980; Pearson y
Clair, 1998). El Capítulo 2 primero presentó una taxonomía elaborada
para este estudio sobre el desarrollo del liderazgo hasta el enfoque
transaccional que dominó la investigación hasta principios de los 80s. En
una segunda parte se presentó a detalle el nuevo paradigma del liderazgo
(Bass, 2008; Bryman, 1992; Conger y Kanungo, 1998; House y Aditya,
1997; Hunt, 1999; Northouse, 2007), incluyendo dos de las teorías más
representativas: 1. La teoría de la atribución del liderazgo carismático
(Conger y Kanungo, 1998) y 2. El modelo de liderazgo de alcance pleno
(Avolio y Bass, 2004; Bass, 1985). El Capítulo 2 finaliza con evidencia
que sostiene la relación entre estilos de liderazgo e indicadores de
desempeño y entre crisis y carisma para el sector público.
- El Capítulo 3 presenta los métodos utilizados en esta investigación para

recolectar y analizar los datos, evaluar la validez de las escalas de
medición, contrastar hipótesis y responder a la pregunta de investigación.
Se desarrolló una encuesta conformada por tres partes: 1. Datos
demográficos del seguidor, del líder y de la oficina; 2. Cuestionario
multifactorial de liderazgo, versión evaluador en español (el funcionario
que recibe la encuesta evalúa la frecuencia con la que su jefe utiliza
comportamientos de liderazgo), forma 5x-corta (Avolio y Bass, 2004); y
3. Escala de crisis elaborada ad hoc para esta investigación; y que fue
transmitida a la muestra de 8,961 funcionarios (41% del total de la
población; N = 22,073) a través de una plataforma electrónica
(lideragob.com y limesurvey.org). En las técnicas de análisis, se empleó
análisis factorial confirmatorio (máxima verosimilitud) (Arbuckle, 2007;
Bagozzi et al., 1991) y estadístico de fiabilidad alfa de Cronbach (1951)
13
para evaluar validez factorial y fiabilidad de las escalas de medición y,

para contrastar hipótesis, los análisis descriptivos más habituales,
estadístico de correlación de Pearson, regresión simple y múltiple, con
diagramas de dispersión (muestran el ajuste de la recta de regresión a la
nube de datos) y análisis de varianza de un factor con los métodos de
comparación múltiple post hoc (Tukey y Games-Howell).
- En el Capítulo 4, utilizando las técnicas y métodos planteados en el

Capítulo 3, se analizaron los datos recabados de los funcionarios
integrantes del sector público mexicano. Un índice de respuesta del 16%
(N = 1,433) permitió calcular con un nivel de confianza del 95%, un
margen de error en las estimaciones del 2% (inicialmente se había
estimado al 3%). Los análisis que se realizaron incluyeron descriptivos de
las variables demográficas y de la oficina, para seguidores y líderes (e.g.,
género, edad, nivel jerárquico, escolaridad, tamaño de la oficina); análisis
post-test de las propiedades psicométricas de los instrumentos de
medición; descriptivos de las variables dependientes e independientes; y
central a la investigación, los resultados –todos ellos significativos (p <
.05)–, de correlación y regresión lineal sobre el grado de asociación entre
variables, del efecto aumentativo del estilo de liderazgo transformacional
sobre el transaccional y análisis de varianza para la frecuencia del
liderazgo transformacional por niveles jerárquicos.
- Para la discusión y conclusiones, este Capítulo 5 se divide en los

siguientes temas generales. El primero fue la introducción que ofreció una
visión global de la investigación. La siguiente parte presenta la validez
externa y distintos perfiles que se pueden extraer de los datos. La tercera
parte resume la contrastación de las hipótesis y presenta la respuesta a la
pregunta de investigación. La última parte se encarga de discutir las
implicaciones para la teoría, la práctica, limitaciones y sugerencias para
futuras investigaciones.
14
En el espacio internacional encontramos las investigación del autor (Hidrovo,

2016), en su tesis titulado:” Relación entre las Percepciones de Justicia
Organizacional y el Nivel de Compromiso Organizacional en los Docentes de la
Puce Matriz Quito. (Tesis de maestría). en donde el autor llego al siguiente
objetivo general: Analizar la relación que existe entre las percepciones de justicia
organizacional de los docentes de la PUCE matriz Quito, con el nivel de
compromiso organizacional en las diferentes unidades académicas, a fin de
determinar la situación actual y generar recomendaciones que contribuyan al
mejoramiento y fortalecimiento de los factores analizados. El nivel de
investigación es de tipo correlacional, así utilizándose la encueta y el
cuestionario. Aplicándose 291 docentes de la PUCE matriz Quito. Arribando de
forma adecuada a las siguientes conclusiones:
- El tipo de compromiso que predomina en los docentes de la PUCE, es el

compromiso afectivo, lo que le otorga a la universidad docentes con
mayor estabilidad laboral, aceptación de metas, menor ausentismo, baja
rotación de personal y mayor satisfacción laboral.
- Existe una correlación positiva y significante a nivel 0,01 entre la

percepción de justicia procedimental y el compromiso organizacional en
sus tres dimensiones (afectivo, normativo y de continuidad), lo que
implica que los de docentes perciben que las normas y procedimientos
aplicados en la PUCE se fundamentan en valores éticos y morales. La
toma de decisiones está basada en reglas y procedimientos establecidos
que son aplicados consistentemente considerando los puntos de vista de
los docentes. Las reglas y procedimientos son objetivos, con información
correcta, basados en la razón, de manera lógica y con justicia.
- Existe una correlación positiva y significante a nivel 0,01 entre la
percepción de justicia distributiva y el compromiso organizacional en dos
de sus dimensiones, afectivo y de continuidad, lo que significa que los
docentes perciben que los resultados alcanzados reflejan el esfuerzo
realizado desde su puesto de trabajo y la importancia de su contribución
hacia la PUCE.
15
- En el compromiso afectivo se evidencia que los docentes tienen un apego

emocional hacia la universidad, sentimiento que se ha logrado como
consecuencia de tener cubiertas sus necesidades, especialmente las
psicológicas, lo que les permite disfrutar de su permanencia en la
institución y sentirse orgullosos de permanecer en ella.
- Así también se concluye que existe un compromiso positivo de

continuidad (necesidad) debido a la inversión de tiempo, dinero y esfuerzo
por parte de los docentes hacia la universidad. Consideran además, los
costos financieros, físicos y psicológicos que implicaría renunciar a la
PUCE; generando por tanto mayor apego a la universidad.
- La percepción positiva de justicia procedimental respecto al compromiso

normativo (deber), logra que los docentes cumplan su trabajo con lealtad,
obligación moral como consecuencia de un sentimiento de reciprocidad
frente a una oportunidad o recompensa entregada por la universidad a los
docentes y que al ser valorada por ellos, ha desarrollado un fuerte
sentimiento de permanencia en la institución.
En el contexto nacional encontramos las investigaciones; según (Suárez, 2015),

en el trabajo titulado: “El estilo de liderazgo y su influencia en la satisfacción
laboral de los trabajadores. (Tesis pregrado), en donde esta investigación se
planteó el objetivo general; Evaluar la influencia entre el estilo de liderazgo y la
satisfacción laboral de los trabajadores de la línea ALS Ecuador. El tipo de
investigación es correlacional y explicativa, diseño de la investigación no
experimental. Utilizando la encuesta y el cuestionario como técnica y
instrumentos en la investigación. Aplicándose a 43 trabajadores. Llegando a las
siguientes conclusiones:
- Los resultados sugieren que efectivamente los estilos de liderazgo

influyen directamente en la satisfacción laboral de los funcionarios de la
línea ALS de Quito y El Coca.
16
- De acuerdo a la investigación realizada en el mayor número de

supervisores está en el estilo Autoridad y Obediencia y solo uno dentro
del estilo 9.9 Participativo o de Equipo.
- Los supervisores actualmente en la línea ALS Quito y El Coca tienen su

posición de líder por su posición formal y jerárquica dentro de la
Organización.
- De acuerdo a los resultados el nivel de satisfacción laboral es alto, con

diferencias mínimas entre los grupos liderados por una persona con un
estilo Participativo o de Autoridad y Obediencia, siendo el primero el que
presenta mayor nivel de satisfacción laboral.
- Dentro de los componentes de Satisfacción laboral investigados,

planificación en el trabajo es donde los empleados menos satisfechos se
sienten.
- Dentro de los componentes de Satisfacción laboral investigados,

confianza laboral es donde los empleados mayor satisfacción laboral
presentan.
2.1.2. A nivel nacional
En la situación nacional encontramos las investigaciones: Respecto el autor

Quispe (2018), en su tesis: “Estilo de liderazgo y la motivación laboral de los
trabajadores en la empresa Isolima Plast SAC, Comas, año 2017”, (Tesis
pregrado), donde se llaga al siguiente objetivo general: Determinar la relación que
existe entre el estilo de liderazgo y la motivación laboral de los trabajadores en la
empresa Isolima Plast SAC, Comas, año 2017. En esta investigación se empleo
el método hipotético – deductivo, el diseño es no experimental, descriptivo –
correlacional, utilizándose como técnica la encuesta y el cuestionario como el
instrumento. Aplicándose así a 60 colaboradores entre hombres y mujeres de la
empresa Isolima Plast. Llegando a las siguientes conclusiones:
17
 Del resultado obtenido en este estudio de investigación se observa que

existe una correlación directa y alta de los estilos de liderazgo y
motivación laboral dándose un valor para p = 0,000 y r = 9,29, por ello se
aprueba la hipótesis general: existe una relación significativa entre los
estilos de liderazgo y la motivación laboral de los trabajadores en la
empresa Isolima Plast SAC, aplicado a 60 trabajadores.
 De estos resultados conseguidos en este estudio de investigación, se

observa que el liderazgo transformacional se relaciona con la motivación
laboral de forma positiva alta, dándose un valor para p = 0,000 y r = 0,810,
por ello se aprueba la hipótesis específica 1: Existe una relación
significativa entre el liderazgo transformacional y la motivación laboral
de los trabajadores en la empresa Isolima Plast SAC.

observa que el liderazgo transaccional se relaciona con la motivación
laboral de forma positiva alta, dándose un valor para p = 0,000 y r = 0,904,
por ello se aprueba la hipótesis específica 2: Existe una relación
significativa entre el liderazgo transaccional y la motivación laboral de los
trabajadores en la empresa Isolima Plast SAC.

observa una correlación positiva moderada de la conducta pasiva con la
motivación laboral, dándose un valor para p = 0,000 y r = 0,669, por ello
se aprueba la hipótesis específica 3: Existe una relación significativa entre
la conducta pasiva y la motivación laboral de los trabajadores en la
empresa Isolima Plast SAC.
En el contexto nacional encontramos las investigaciones; según (Pérez, 2014), en

el trabajo titulado: “Motivación y Compromiso Organizacional en Personal
Administrativo de Universidades Limeñas. (Tesis de pregrado) La metodología
orientada en elegir la forma adecuada se ha basado en la investigación aplicada o
fáctica, explicativa y correlacional, el diseño es transversal o transeccional,
métodos a utilizarse son el método científico, inductivo deductivo, analítico
18
sintético. El instrumento a utilizarse fue ficha de datos, escala de motivación en

el trabajo y escala de compromiso organizacional. Aplicándose a 226
trabajadores. Arribando a las siguientes resultados:
Relación entre las áreas de la Escala de Motivación para el trabajo y compromiso
organizacional.
- Las correlaciones obtenidas en el análisis permiten indicar que existe una

relación positiva, significativa y mediana (Criterio de Cohen, 1988) entre
el área de Regulación Introyectada, Compromiso Afectivo (rs (226)=.31,
p<0,01).
- En primer lugar, se encuentra una asociación positiva y de moderada

intensidad entre la Motivación Autónoma y el Compromiso Afectivo (rs
(226)= .43, p<0,01) lo cual ratificaría los hallazgos de la viculacion entre
ambas áreas (Gagné, Chemolli, Forest & Koestner, 2008). Asimismo,
como se esperaba, se observo una correlacion negativa y mediana entre la
Motivación Autonoma y la Amotivacion (rs (226)= .39, P<0.01) relación
que cuenta con respaldo teorico dentro del constructo de motivación desde
la SDT. En segundo lugar, se halla una correlación positiva y mediana
entre la Motivación Controlada y el Compromiso de Continuidad (rs
(226)=.32, p<1,01) lo cual confirmaría lo planteado por los teóricos,
respecto a la correspondencia entre ambas áreas.
- Por otro lado, las correlaciones encontradas entre las áreas de cada unos
de los instrumentos ratifican la validez de constructo y la consistencia
interna en la medición para las que fueron diseñadas, registrándose una
asociación positiva, significativa y de medición magnitud entre la
Regulación Eterna (rs (226)=.30 p<0.01) y la Introyectada; y de esta
última con la Regulación identificada (rs (226)=.43. p<0.01), entre la
Regulación Identificada y la Motivación Intrínseca que indicaría la
presencia de la motivación autónoma, planteamientos desarrollados por
investigadores de dicha teoría (Deci & Ryan, 2008).
19
- Finalmente, en cuanto a la escala de compromiso y sus áreas se detecta

una asociación positiva, significativa y elevada (rs (226)=.55,p<0,01)
entre las áreas de Compromiso Afectivo y Compromiso Normativo,
correlación que ratifica los hallazgos realizados por una investigación
anterior realizada en el Perú; y una relación positiva, significativa y
moderada (rs (226)=.36, p<0,01) entre el Compromiso de Continuidad y
Compromiso Normativo que corroboraría la capacidad de la escala para
medir la variable psicológica de Compromiso Organizacional en la
muestra analizada.
En el entorno nacional se encontraron la investigación según el autor (Esparza,

2016), en su tesis titulado “El Estilo de Liderazgo y su efecto en el Desempeño
Laboral del área de Contabilidad en la Empresa El Rocio S.A. Año 2016 –
Trujillo”, (Tesis pregrado), donde el autor planteo el objetivo general como
indica: Determinar el efecto del estilo de liderazgo en el desempeño laboral del
área de contabilidad en la empresa El Rocio S.A. año 2016 – Trujillo. Para un
mejor trabajo se utilizó la investigación de tipo descriptiva, el diseño es no
experimental- con corte transversal. Aplicándose a 28 colaboradores del área de
contabilidad, utilizando la encuesta y el cuestionario como técnica y instrumento.
Llegando a las siguientes conclusiones:
 El efecto que tiene el estilo de liderazgo sobre el desempeño laboral del

personal del área de contabilidad de la empresa El Rocio S.A. tiene una
relación escasa entre sí, el coeficiente de determinación 𝑅 2 = 0.1751,
indica la baja relación entre las variables estudiadas que el desempeño
laboral depende poco del estilo de liderazgo en área de contabilidad.
 Se pudo identificar que el estilo de liderazgo del contador general del área
de contabilidad posee un estilo de liderazgo de Equipo, debido a que se
ubica en la malla del grid gerencial, la orientación equilibrada tanto por
tarea como por las personas, el estilo de equipo se caracteriza por
perseguir altos rendimiento de sus colaboradores y a la vez busca una
20
mejor productividad y participación e interdependencia de los

colaboradores.
 El desempeño del personal de área de contabilidad del El Rocio S.A. tiene

un desempeño destacado en 14.3%, bueno con un 46.4% y regular con un
39.3%, indicando que más del 50% de los trabajadores cumplen con las
expectativas en el trabajo tareas a cumplir objetivos y metas trazadas del
área.
 Para mejorar el desarrollo del estilo de liderazgo se propuso el desarrollar

un plan de lineamientos para mejorar la orientación del liderazgo hacia el
personal, proponiendo lineamientos de 7 actividades para ser consideradas
como una propuesta de mejora de las relaciones laborales entre el jefe y
colaborador.
2.1.3. A nivel local
En el sector local se encontró la investigación según los autores (Vega, 2016

Relación entre las, Conductas de Ciudadanía Organizacional y Compromiso
Organizacional en la Dirección Regional de Educación de Ayacucho: 2015.
(Tesis de maestría), en el cual plantearon el objetivo general; Determinar e
identificar cómo las conductas de ciudadanía organizacional se relacionan con el
compromiso organizacional en la Dirección Regional de Educación de Ayacucho
- 2015. Los métodos a utilizarse fueron; Hipotético, cuantitativo, estadístico,
deductivo. El tipo de investigación a desarrollar es investigación aplicada. Como
también se el nivel de investigación; explicativa, correlacional, descriptiva.
Donde se utilizó las técnicas e instrumentos como la encuesta, cuestionarios.
Aplicándose a 100 trabajadores de la Dirección Regional de Educación
Ayacucho. Donde llegó a las siguientes conclusiones:
- Las conductas de ciudadanía organizacional se relacionan

significativamente con el compromiso organizacional en la Dirección
Regional de Educación de Ayacucho - 2015. (Rho= 0.417 y p=O.OOO).
21
- El 53% del total de encuestados de la OREA tuvo un nivel bajo de

compromiso afectivo, el 33% tuvo un nivel regular y el 14 % tuvo un
compromiso afectivo alto, es decir hay una escala negativa referido al
apego emocional, la identificación y la participación de los trabajadores
en la Dirección Regional de Educación Ayacucho.
- El 53% del total de encuestados de la OREA tiene un nivel bajo de

compromiso normativo, el 37 % tiene un nivel regular de compromiso
normativo y el 1 O % presentó un nivel alto de compromiso normativo, es
decir existe un bajo compromiso normativo, que supone los sentimientos
de obligación de los trabajadores para permanecer en la Dirección
Regional de Educación de Ayacucho - 2015. Existe una desfavorable
lealtad a la OREA, de alguna manera como pago, quizá por recibir ciertas
prestaciones, lo que no ha ocasionado un fuerte sentimiento de
permanecer en la institución, como efecto de experimentar una sensación
de deuda hacia la institución pública por haberle dado una oportunidad de
trabajar o haberle recompensado en alguna ocasión y que es valorada por
los trabajadores.
- Este estudio es similar en cuanto al compromiso organizacional según el

autor Rivera (201 0), en la que el grado de compromiso organizacional de
la Institución Educativa Privada, es medio, además, que el grado de
compromiso organizacional afectivo y de continuidad son actitudes
mostradas por los docentes en mayor grado que el compromiso normativo.
- En esta tesis existe una relación entre el compromiso organizacional y las

Conductas de ciudadanía organizacional, que son similares a Carson &
Carson(1998); Morrison (1994); Munene(1995) y O'Reilly & Chatman
(1986). Asimismo Feather y Rauter (2004) también encontraron una
correlación positiva y significativa entre el compromiso organizacional y
las Conductas de ciudadanía organizacional (rho = 0.29).
- En este trabajo de investigación los resultados son similares a

RosarioHernández &Rovira Millán (2006) que hallaron que el
compromiso organizacional en general correlacionó con las Conductas de
22
ciudadanía organizacional y la dimensión de Virtud Civil (r = 0.26 y 0.28,

respectivamente). Por otro lado, el compromiso afectivo correlacionó con
las Conductas de ciudadanía organizacional en general y las dimensiones
de Altruismo y Virtud Civil (r = 0.34, 0.16 y 0.41, respectivamente). De
igual forma, el compromiso normativo correlacionó significativamente
con las Conductas de ciudadanía organizacional en general y las
dimensiones de Concienciación, Caballerosidad y Virtud Civil (r = 0.27,
0.30, 0.15 y 0.18, respectivamente).
2.2 Bases Teóricas
2.2.1 Estilos de Liderazgo
Definición de estilos de liderazgo
Para Davis y Newstron (2003), el liderazgo es el proceso de lograr influir

sobre los demás con trabajo en equipo, con el propósito de que trabajen con
entusiasmo en el logro de sus objetivos
Para Fleishman et al., (1999), menciona que el liderazgo se refiere a la

influencia que ejerce una persona sobre su grupo de referencia. A través de esta
influencia, el líder logra que otros lleven a cabo las tareas que se pretenden
desarrollar al servicio de la eficacia colectiva.
Según Antonakis, Cianciolo y Sternberg, (2004), menciona que el

liderazgo es fundamental, se identifican a los líderes y sus capacidades para
influenciar dados sus rasgos, la forma en la que otros perciben al sujeto y la
atribución que hacen de él en razón de sus cualidades, además de la injerencia del
contexto en el mismo proceso.
Asimismo Robbins (1999), el liderazgo es la capacidad de influir en un

grupo para alcanzar las metas propuestas. Además, considera que el liderazgo es
la influencia interpersonal que se ejerce por medio de un proceso de comunicación
humana y que se analiza en función de las relaciones existentes entre las personas
dentro de cierta estructura social.
23
Por su parte Newstrom, (2011), describe los estilos de liderazgo mediante

la alusión a la disposición de los líderes para integrar las opiniones de los
subordinados en la toma de decisiones, descentralizar la autoridad y reconocer la
capacidad de los demás para aportar en el desarrollo de ideas y actividades.
De igual modo Cuadrado (2001), menciona que el estilo de liderazgo se

refiere a las formas de estructurar la conducta del liderazgo, aun así, no debemos
confundir estilo de liderazgo con conducta de liderazgo, ya que la conducta es
más concreta y específica que el estilo.
Estilos de liderazgo indicado en un cuadro según los autores, Burns (1978), Kerr
y Jermier (1978), Bass (1985,1990), Gómez-Rada (2002), Castro y Lupano
(2003), Castro y Fernández (2006), Ganga y Navarrete (2013).
Cuadro de estilos de liderazgo
Estilos Atributos Centros de interés
Rasgos Energía, inteligencia, Se puede distinguir al

intuición, persuasión y integrante mas adecuado
capacidad de previsión. para cubrir el lugar de un
líder.
Conductual Consecución de tareas, Las conductas del líder se

organización de trabajo, orientan a cumplir ciertas
dotar de estructura al tareas o a mantener y
contexto laboral y definir y mejorar las relaciones entre
obligaciones de los el y sus seguidores
seguidores.
Situacional Inteligencia, experiencia y El ambiente de trabajo

la pericia técnica, la juega un papel relevante.
habilidad para realizar Dependiendo de las
tareas, la motivación y los situaciones el líder actúa de
roles entre los miembros de cierta manera.
la organización que deben
24
ser claramente
establecidos.
Transformacional Convicciones sólidas, El líder influye en los

autoconfianza y anhelo de seguidores, pero depende
poder, buen manejo de las de la respuesta de los
impresiones para mantener seguidores la manera en
la confianza en el líder, que el líder actuara.
definir metas,
comprometerse para
alcanzarlas y mostrar
confianza en sus
habilidades.
Transaccional Inspiración, la estimación El líder premia o sanciona

intelectual, en carisma y la a sus seguidores en la
consideración de cada medida en la que han
individuo. contribuido al logro de
metas establecidas por el
líder.
Teorías del Liderazgo
1. Evolución de las Teorías de Liderazgo

Analizando todas las teorías sobre Liderazgo a lo largo de la Historia, así como
su evolución en el tiempo y los distintos autores. Se realizará de manera
sistemática y mediante los siguientes cuadros:
a) Primeas Teorías del Liderazgo:
Durante el Periodo de las Primaveras y Otoños de China (722-481 a.c.), el

pensador chino, Confucio (1975) (Kung Fu-Tse) recorrió gran parte de
China tratando de persuadir a varios señores feudales acerca de cómo liderar
25
sus reinos de la forma más eficaz. La importancia del personaje procede de

la difusión posterior de su pensamiento, conocido como confucianismo o
confucionismo. Dicho pensamiento puede interpretarse como una respuesta
al clima de desorden y de continuas luchas entre señores feudales que
imperaba en la época histórica que le tocó vivir. La importancia del
personaje procede de la difusión posterior de su pensamiento, conocido
como confucianismo o confucionismo. Dicho pensamiento puede
interpretarse como una respuesta al clima de desorden y de continuas luchas
entre señores feudales que imperaba en la época histórica que le tocó vivir.
Dicha moral, basada en el altruismo, la tolerancia, el respeto mutuo, la
armonía social y el cumplimiento del deber, constituía en realidad una
sistematización de ideas presentes en la cultura china, razón por la que se
difundió con facilidad y contribuyó a modelar la sociedad y la política
chinas sobre una base común como establece, (Cleary, 2004) el propio Sun
Tzu en su libro “El arte de la Guerra”. Entre sus principales aportaciones
podemos encontrar:
Autores Aportaciones
 La autoridad (mando) la tenía el amo, ya que
disponía de la vida y la muerte.
Confucio (1975)  Terror, fuerza y muerte (supervisión).
 El esclavo producía poco, pero el coste era
escaso. “Unos habían nacido para mandar y otros
para obedecer”.
b) Teorías de los Rasgos: ”el líder nace, no se hace”:
La Teoría de los rasgos establece que “El liderazgo es algo innato: se nace
líder”. La preocupación de estos autores era pues la identificación de los
rasgos entendidos como aspectos de la personalidad y características
físicas o intelectuales que distinguen a los líderes de los que no lo son. Los
autores que defienden estas teorías manifiestan que hay una mejor manera
26
de liderar y que variables de la personalidad profundamente enraizadas

permiten que ciertas personas ejerzan un mejor liderazgo.
Taylor (1911) A mayor motivación (recompensas, castigo), mayor
rendimiento.
Mayo (1933) Concepto de “hombre social” en busca de relaciones
sociales dentro del trabajo. Factores para el éxito del
liderazgo:
 Grado de autoritarismo democracia (líder
orientado a la producción).
 Satisfacción (líder orientado a los
empleados).
Maslow (1948)  El líder debe conocer las necesidades
individuales (físicas, de seguridad, de ego,
autorrealización) para motivar a sus
empleados.
Stogdill (1948) Rasgos asociados a los líderes:
 Inteligencia: juicio, facilidad de palabra…
 Personalidad: adaptabilidad, viveza…
 Capacidades: sociabilidad, cooperación…
c) Teorías del comportamiento:
Según Fleishman (1945 – 1960), menciona que las Teorías del

Comportamiento sostienen que la mejor forma de clasificar a los líderes es
por medio de las cualidades o estilos personales, o por medio de los patrones
de comportamiento. Diversos autores han presentado Teorías de Liderazgo
que entran en la categoría de las cualidades personales y en los patrones de
comportamiento.
Un estudio sobre el liderazgo, realizado en la Universidad Estatal de OHIO
y al cual se le hizo mucha publicidad, aisló dos dimensiones del
comportamiento del liderazgo, que mediante el análisis estadístico se
identificaron como consideración y estructura de iniciación.
27
Líderes basados en patrones de comportamiento.
2 variables determinantes:
 Tendencia a la tarea.
 Tendencia a la relación.
Grupo OHIO 2 dimensiones del comportamiento de los líderes:
 Consideración: grado de sensibilidad del líder.
 Estructura inicial: grado de responsabilidad de
los subordinados.
2 tipos diferentes de liderazgo:
CONSIDERACIÓN
Alta RELACIONES HUMANAS DEMOCRÁTICO
Baja LAISSEZ FAIRE AUTOCRÁTICO
Baja Alta
ESTRUCTURA INICIAL
d) Teorías Contingencia o Situacional:
Según Douglas McGregor (1960), desarrolló la teoría X e Y referentes al

estilo de mando de los directivos. Según este autor si se suscribe la Teoría
X, el estilo sugerido sería autocrático (las personas son por naturaleza
perezosas e irresponsables y, por lo tanto, necesitan un control), mientras
que si se suscribe la Teoría Y, se parte de la creencia de que los vendedores
son creativos, imaginativos, que les gusta asumir responsabilidades. En
este caso, lo más adecuado es desarrollar un estilo democrático
participativo.
Mc Gregor (1960)  “Teoría X”: las personas son por
naturaleza, perezosas e
28
irresponsables Æ necesidad de
control (estilo autocrático).
 “Teoría Y”: a las personas les gusta
asumir responsabilidades (estilo
democrático-participativo).
Blake y Mouton (1964) 3 tipos de liderazgo en función del
interés del líder hacia los objetivos o
las personas:
- Impositivo.
- Benevolente.
- Democrático- participativo.
- Laissez-faire (“dejar hacer”).
Para Robbins y Coulter (1999), definen el Liderazgo Situacional,

concebido como un gerente que dirige y apoya a grupo de trabajo,
siempre de acuerdo con la situación en la que esté. Esto se refleja en que
se mueve entre la supervisión autoritaria o permisiva, la toma de
decisiones de forma personal o en conjunto, la delegación de funciones
o el control total; todo de acuerdo al grupo y a la situación que se
presente.
e) Liderazgo Situacional (LEWIN)
Asimismo el autor Lewin (1939), el Liderazgo Situacional, relaciona el

estilo de liderazgo con el tipo de personas a los que hay que liderar.
Relacionando el estilo de dirección con el grado de madurez del grupo.
AUTORITARIO DEMOCRÁTICO LAISSEZ-FAIRE
29
1. Basa su liderazgo en el 1. Basa su liderazgo en su 1. El líder no ejerce

autoritarismo: coacción, identificación con el grupo liderazgo alguno; lo
recompensa, etc. El líder y con su pericia (“know- limita todo lo posible.
DECISION
toma las determinacion es y how”). Todo plan es Total libertad para la
los miembros ejecutan. materia de discusión en el decisión personal sin
grupo. Esto el líder lo apenas intervención del
fomenta y lo favorece. líder, que sólo actúa en
casos extremos.
2. El futuro del grupo es 2. De la confrontación en el 2. El líder “está
incierto, ya que sólo el líder grupo sale cierta disponible”, daría
decide dar los pasos uno a perspectiva de futuro: “mis información, materiales o
uno y nunca está claro lo deseos pesan, y esos yo lo su opinión “si fuese
FUTURO
que hará más adelante. conozco”. El líder, en caso necesario”, pero no

de duda, suele proponer interviene por iniciativa
alternativas posibles, propia. El futuro es
ayudar a ver claro. incierto. “No sabe uno a
qué atenerse”.
3. No suele participar en el 3. En el trabajo actúa como 3. A menudo adopta la
PARTICIPACION
trabajo inmediato a no ser “un miembro del grupo”. conducta del que trabaja
EJECUCIÓN
EN LA
que tenga que enseñar La tarea de organización le como “uno más”.

cómo se hace, “lo suyo” es lleva tiempo y energías.
mandar, organizar, etc.
4. Suele decidir las tareas 4. Los miembros suelen ser 4. No interviene

que hace cada miembro y bastante libres en elegir la señalando el cometido de
INTERVENCIÓN
los compañeros que tendrá tarea que les va y, desde cada uno. Su actitud es la
cada uno de ellos. luego, en elegir los de “ya son adultos y
colaboradores para llevarla saben lo que hay que
a cabo. hacer, tienen que
aprender a arreglárselas”.
30
5. Suele ser muy personal, 5. El líder es muy objetivo 5. Muy objetivo a la hora
a veces arbitrario, en sus a la hora de alabar o de alabar o criticar. 5.
alabanzas y críticas de lo criticar. Muy raros son los
que hacen los miembros del comentarios espontáneos
VALORACIÓN
grupo. Usa esto como sobre la actuación de los

refuerzo de su halo de miembros del grupo. “Si
autoridad. Alaba y critica quieren saber mi opinión,
más que los otros tipos de ya me preguntarán”. No
líderes. intenta evaluar o regular
lo que considera el “curso
normal de los
acontecimientos”.
f) Liderazgo Situacional (DRUCKER)
De igual modo Drucker (1980), y Hersey, et al (1979), indican algunos

aportes que hicieron en sus investigaciones:
AUTORES APORTACIONES
Peter Drucker - Partidario del líder descentralizado que dé
(1980) autonomía a los “trabajadores del conocimiento”.
- Aparición de nuevos conceptos:
“Cultura de empresa”.
“Aprendizaje organizacional”.
“Outsourcing”.
“Sociedad del Conocimiento”.
- Aparece el concepto de dirección del personal:
tratar con hombres y conseguir que se cumplan los
objetivos de trabajo.
Hersey et al. (1979) - Formación humana, sin descuidar la formación
técnica, única exigible anteriormente.
- Se incluye la situación como un elemento adicional
a influir en la eficacia del liderazgo.
- Gestión del cambio, Relaciones Humanas.
31
g) Ultimas teorías de liderazgo
 Liderazgo transaccional: según el autor (Hollander, 1978), se basa

en lo que deben hacer los empleados para alcanzar los objetivos. La
filosofía básica detrás de este modelo es que el liderazgo está basado
en un intercambio de relaciones entre el líder y los subordinados, y
viceversa. El líder transaccional afecta la motivación del seguidor
por el intercambio de premios y por el establecimiento de una
atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas
entre esfuerzos y resultados deseados.
Hollander (1978) El líder efectivo detecta las necesidades y
expectativas de sus subordinados y responde a
ellas en consecuencia.
 Liderazgo transformacional: según los autores Burns (1978) y Bass

(1990) indican que motiva a hacer más de lo que esperan, impulsa a
la realización personal. Incorpora la función inspiradora y
catalizadora del líder que es capaz de impulsar a sus colaboradores a
conseguir metas más elevadas de lo que se cree posible en una
situación dada. El líder transformador es un apasionado del cambio,
que puede modificar las aspiraciones, ideales, motivaciones y
valores de sus subordinados.
Burns (1978) - Sentido de innovación y colaboración.
- Cuidado de los recursos, confianza y
compromiso.
- Fomento del trabajo en equipo.
Bass (1990) - Desarrollo de grupos y organizaciones.
- Elevan los deseos de logro y autodesarrollo.
- Optimismo y entusiasmo.
- Visión de futuro.
32
 Liderazgo del siglo XXI: Respecto Kotter (1990), menciona que en

la actualidad, los investigadores están tratando de identificar la serie
de rasgos que implícitamente maneja la gente cuando se refiere a un
líder. Esta corriente propone que “el liderazgo es tanto estilo como
contenido”.
Kotter (1990) “El liderazgo es tanto estilo como contenido”.
Diferencias entre administración y liderazgo:
 Administración: planear y presupuestar,
organizar y promover personal, controlar y
resolver problemas.
 Liderazgo: establecer una dirección,
alinear a la gente, motivar e inspirar a la
gente. Modelo basado en:
 Visión de la organización y generar
estrategias.
 Un equipo humano motivado que
convierta la visión en realidad.
Comparación de tipos de liderazgo
Según los autores Robbis y Coulter (1999), las características y rasgos de los
estilos de liderazgo:
TIPOS DE LIDERAZGO CARACTERISTICAS Y RASGOZ
AUTORITARIO Impone todas sus órdenes y vigila que se sigan al

pie de la letra Toma las decisiones solo y no delega
funciones No le otorga confianza al grupo y dicta
todas las pautas. Resalta los errores para luego
incentivar.
DEMOCRATICO – Delega autoridad y comparte el control Toma las

PARTICIPATIVO decisiones en conjunto y delega funciones Le
otorga confianza al grupo y se apoya en los
33
seguidores para dictar las pautas Emplea el feed

back y corrige errores para incentivar
CARASMÁTICO Sus seguidores permiten a este líder que de las

órdenes y supervise por su experiencia El grupo le
otorga el poder de decidir por sus habilidades La
confianza surge de la buena relación que tiene con
el grupo Los seguidores se sienten motivados por
el líder debido a su profesionalismo
LIBERAL Proporciona herramientas básicas para aclarar

dudas sin imponer órdenes El grupo toma las
decisiones y ejerce todas las funciones del líder La
confianza es total hacia los seguidores quienes son
libres de motivarse de cualquier forma
SITUACIONAL Dicta las órdenes o no de acuerdo a la situación del

grupo y los supervisa o no según las necesidades
Las decisiones las toma solo o en conjunto según
sea el caso y da confianza al grupo dependiendo de
la situación El tipo de motivación que emplea la
selecciona de acuerdo con el grupo que lidera
Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (1999)
Tipos de estilos
El estudio según los autores de Lewin, Lippit y White (1939) se basa en cinco ejes conductuales
genéricos:
 La forma de general de tomar decisiones
 La programación de las actividades
 La distribución de las tareas en el grupo
 La realización de actividades
 La evaluación
34
Estándares de liderazgo
De acuerdo a los autores anteriores analizan los comportamientos de diversos líderes

estableciendo tres estándares de liderazgo:
- El líder Autoritario: establece por si sólo las metas y las tareas; ordena los pasos y las
técnicas de uno en uno, de modo que los demás ignoran los siguientes; cuando la tarea
exige cooperación él designa quienes integran el equipo; no participa activamente en
el grupo y emite críticas y alabanzas individuales.
- El líder Democrático: que discute con el grupo los procedimientos para conseguir
metas de modo que todos deliberan sobre cómo actuar; los miembros son libres de
trabajar con quienes quieren; participa en las tareas como un miembro más y emite
alabanzas o críticas para mejorar
- Líder Anárquico: deja total libertad para que cada sujeto o el grupo decida cómo
quiere actuar; aclara que hay información accesible para cuando se desee; no participa
en las discusiones y no realiza ni críticas ni alabanzas.
Según los autores (Dalton, Hoyle y Watts, 2007), indican que el estilo de liderazgo es un patrón
de conducta que muestra el líder. Casi todos tienen un estilo con el cual se sienten muy cómodos
y que prefieren utilizar. En esta se descubrieron tres estilos tradicionales y son las siguientes:
 Liderazgo autocrático: Están orientados a las tareas y tienden a supervisar

rigurosamente, son muy directivos y no les es fácil delegar su autoridad. Los líderes
que lo utilizan con naturalidad suelen preocuparse mucho por terminar el trabajo.
 Liderazgo democrático: se caracteriza en general por ser participativo y es el que

prefieren los ejecutivos y empleados modernos. Estos líderes tienden a compartir su
autoridad con los subalternos, haciendo participar en las decisiones y en la planeación.
 Liderazgo liberal: estos líderes permiten a los subalternos que se conduzcan con
mucha libertad, aconsejándolos o dándoles información cuando lo pidan. Muestra
interés por ellos, en especial en lo que les afecta directamente en el lugar de trabajo.
En este estilo se esfuerza poco por aumentar la productividad o estimular a los
subordinados. Integran las actividades asignando las tareas y dándolas por terminar.
35
Según Vázquez (2006), En la actualidad, se ha demostrado que un líder debe hacer uso de
varios estilos, dependiendo de la situación en la que se encuentre. En función del diferente
componente de la inteligencia emocional hay clasificaciones sobre el estilo de liderazgo, las
clasificaciones validas podría ser las siguientes:
 Líderes coercitivos:
Este tipo de líderes se caracteriza principalmente por demandar de sus colaboradores el

acatamiento inmediato de las órdenes que impone. Suelen ser líderes orientados al logro
y con buen autocontrol. Este tipo de liderazgo obtiene sus mejores frutos en situaciones
de crisis, cuando se trata de reestructurar o de tratar con empleados problemáticos,
aunque generalmente tiene un impacto negativo en el clima laboral.
 Líderes autoritarios:
El liderazgo autoritario es muy útil cuando tratamos de movilizar a la gente hacia una
nueva dirección. Estos líderes tienen una buena habilidad para promover el cambio, son
muy empáticos. El líder autoritario suele ser un buen generador de visión, y al contrario
que el coercitivo, no enturbia el clima laboral.
 Líderes afiliativos:
Los líderes afiliativos basan su comportamiento en la persona. Para ellos es lo más

importante, crean lazos afiliativos dentro de la organización. Es un tipo de liderazgo
muy efectivo en caso de problemas con el clima laboral y para motivar a la gente en
situaciones de mucho estrés.
 Líderes democráticos:
Los llamados líderes democráticos fomentan la comunicación dentro de la

organización. Escuchan la opinión de los demás, lideran los equipos de forma excelente
y son muy hábiles para crear consensos o para obtener datos de un determinado
empleado. El clima laboral no se resiente si no que se refuerza con este tipo de liderazgo.
 Líderes marcapasos:
Con este liderazgo es probable conseguir estándares de rendimiento muy altos. Basan
su comportamiento en que el colaborador haga lo que el líder hace. Son necesarios para
36
obtener resultados de un equipo en poco tiempo aunque su impacto en el clima laboral

es negativo.
 Líderes coaching:
Este liderazgo es muy útil para desarrollar a la gente de cara al futuro, con su empatía
contribuyen a la formación de los demás y ayudan a desarrollar fortaleza necesaria para
sacar los proyectos adelante. Son muy positivos para el clima laboral.
Estilos de liderazgo según de Bernard Bass
Bass (1985) planteo que hay cinco estilos básicos de liderazgo de acuerdo con sus
investigaciones:
a) Líder ausente: Aquel que no motiva ni inspira a sus seguidores, no señala, no delega,
no traza metas y por lo tanto desmotiva.
b) Líder transaccional: Aquel que motiva a base de premios e incentiva – llamados
motivación extrínseca – y se centra en los objetivos y lo que quiere lograr. No tiene
una visión general de la organización.
c) Líder transformador: Aquel que motiva e inspira con base e el ejemplo personal,
señala lo importante de la tarea y conecta con el seguidor a través de la motivación
intrínseca. Se preocupa por trascender con el seguidor y mostrarle sus fortalezas.
d) Liderazgo sin autoridad: Aquella persona que no tiene un cargo de jefatura o gerencia,
donde el problema tampoco es su responsabilidad, pero tiene un profundo deseo de
hacer bien las cosas y, por lo tanto de marcar la diferencia, por lo cual asume la
responsabilidad y trata de resolver el problema.
e) Seudolider: Aquel que manipula a las personas, utiliza el poder para su propio
beneficio y quiere figurar siempre como si fuera el que soluciona las cosas.
Tipos de liderazgo
Liderazgo natural
Según Misael Vázquez (s/f), el líder natural es el que inspira a los demás sus propios valores,
que les brinda y los hace sentir protegidos y que los puede mantener equilibrados y estables a
toda la masa que lo siga.
37
Características
- Un líder natural debe ser colaborador, espontaneo y poseer cualidades y

características que influyan sobre su grupo.
- Debe tener habilidades interpersonales, ser creativo, actuar con naturalidad y

mediación.
- Capacidad de motivación y comunicación a los miembros de su equipo.
- No impone sus intereses.
Liderazgo paternalista
Según Valdez (2009), menciona los tipos de liderazgo: paternalista es la confianza en sus
trabajadores dando compensas y castigos. Su labor es que los trabajadores ofrezcan mejores
resultados, que trabajen mejor y más, por lo que los motiva, incentiva y les ofrece recompensas
por lograr objetivos.
Características del líder paternalista
 Su mayor preocupación es el bienestar de los integrantes del grupo.
 Contribuye con un sistema de recompensas e incentivos que implementa para premiar

el logro de objetivos propuestos, lealtad y rendimiento.
 El líder paternalista espera recibir lealtad, obediencia y compromiso como muestra de

gratitud a su generosidad.
 En ocasiones toman decisiones sin la participación de los colaboradores, puede que si

considere y escuche sus opiniones o comentarios pero a la hora de tomar decisiones lo
hacen solos, sin dejar de lado el bienestar e intereses de su gente.
Liderazgo Laissez Faire
Este liderazgo requiere de un líder liberal que hace y deja hacer, tiene un papel totalmente
pasivo, ya que los trabajadores o el grupo son los que tienen el poder. Los trabajadores tienen
independencia operativa y de toma de decisiones, ya que los líderes dependen de los
trabajadores para establecer objetivos.
Características Liderazgo Laissez Faire

38
 Delegan autoridad a expertos capacitados, aunque sean los lideres los que asumen la
responsabilidad.
 Permiten a los integrantes del grupo solucionar y manejar las situaciones.
 Brindan críticas constructivas cuando lo consideran necesario.
 Adoptan su papel de líder cuando lo consideran conveniente
Liderazgo democrático o participativo
La participación del equipo es estimulada por los líderes, por lo que las decisiones son
participativas, la autoridad del líder conjuntamente con su poder son ejercidas con mayor
descentralización estableciéndose una comunicación bilateral entre el líder y el equipo.
El líder democrático toma decisiones consultando con los subordinados, de manera que las
decisiones y acciones son consultadas fomentando la participación de los trabajadores.
- El líder fomenta la participación activa del grupo, agradeciendo la participación activa

de los integrantes del mismo ya que se pretende es buscar el bien grupal.
- El líder escucha activamente las opiniones del grupo, delegando tareas, confiando en
las capacidades de su grupo de trabajo; ofreciendo ayuda y orientación.
Liderazgo burocrático
El líder burocrático es una persona apegada totalmente a las reglas y políticas de la

organización, dentro de las empresas podemos encontrar que éste tipo de líder exige a su equipo
de trabajo el mismo apego que él tiene a éstas reglas.
Ventajas del liderazgo burocrático
- Resultados de trabajo de alta calidad.
- Eficiencia en los resultados.
- Consolida una estructura de respeto.
Liderazgo lateral
39
Se basa en la creencia de que cualquier persona tiene la capacidad de dirigir sin necesidad de
ser el jefe y se logra influenciar a personas del mismo nivel o categoría profesional para lograr
objetivos comunes, no hay necesidad de que exista una superioridad jerárquica.
Características del liderazgo lateral
- La fijación de los objetivos debe estar dada bajo el consentimiento de todos, las
opiniones e ideas del grupo son válidas y tenidas en cuenta por el líder.
- El líder lateral debe estar capacitado para proponer soluciones, su influencia no

está dada por superioridad sino por su preparación y conocimientos acerca del
tema.
- Capacidad de reacción ante conflictos más que el resto del grupo.
- El líder lateral involucra a todo el equipo en el proceso de logro de objetivos.
Liderazgo autocrático o autoritario
Este líder asume la responsabilidad en la toma de decisiones, dirige, controla y motiva. De

hecho, se considera que es la única persona capacitada para tomar decisiones importantes y que
los trabajadores no son capaces de guiarse por sí mismos sino que necesitan que alguien lo
haga por ellos.
Características del líder Autocrático
- El líder es el único que toma las decisiones y no permite la participación o discusión

del grupo.
- El líder es el dueño de la información y no delega responsabilidades.
- El líder administra premios y castigos, teniendo control sobre todo y todos.

40
2.2.2 Compromiso organizacional
Para Toro (1998), el compromiso es un constructo que hace referencia a

la buena disposición del empleado o trabajador hacia el trabajo, a la buena
voluntad, al sentido de lealtad con la empresa.
De acuerdo a Díaz (2003), El compromiso organizacional puede ser

definido como una actitud laboral, caracterizada por la identificación que el
empleado establece con las metas, objetivos, misión y visión de la empresa,
teniendo como resultado el deseo del empleado por seguir participando en ella.
En otro orden de ideas, Robbins (2004), lo conceptualiza como un proceso

psicológico donde un empleado se identifica con una organización y sus metas,
quiere seguir formando parte de ella, hasta sentirla como propia, involucrándose
activamente con ella y dirigiendo esfuerzos en beneficio de la organización;
teniendo claro el coste que implicaría dejar la organización, estimulando así el
deseo de permanencia dentro de la misma.
Asimismo, Kinicki y Kreitner (2003), lo reflejan como el grado donde la

persona se identifica con una organización y se compromete con los objetivos de
la empresa.
Hellriegel y Slocum (2004) Definen el Compromiso Organizacional como

la intensidad de la participación de un empleado y su identificación con la
organización. Este se caracteriza por la creencia y aceptación de las metas y los
valores de la organización, la disposición a realizar un esfuerzo importante en
beneficio de la organización y el deseo de pertenecer a la organización.
Robbins y Coulter (2005) conceptualizan el Compromiso Organizacional

como un proceso psicológico donde un empleado se identifica con una
organización y sus metas, quiere seguir formando parte de ella, hasta sentirla
como propia, involucrándose activamente con ella y dirigiendo esfuerzos en
beneficio de la organización; teniendo claro el coste que implicaría dejar la
organización, estimulando así el deseo de permanencia dentro de la misma.
Monday et al. (1982) han definido el compromiso organizacional como la

fuerza de la fuerza de la identificación y la implicación de un individuo con una
organización particular, que se caracteriza por la creencia y aceptación de las
41
metas y valores organizacionales, esforzándose en nombre de la organización y

deseando mantenerse como miembro de la misma.
Meyer y Allen (1997) definen el compromiso organizacional como un “…

estado psicológico que caracteriza la relación entre una persona y
unorganización”, donde las expectativas de ambas partes son muy propias,
individuales, diferentes y amplias que casi nunca es posible expresar todos los
aspectos en una relación formal (incluso legal) (…) indicaron que dicha relación
entre una persona y una organización, presenta consecuencias respecto a la
decisión para continuar en la organización o dejarla.
Modelo tridimensional del compromiso organizacional
Los autores como Meyer y Herscovitch (2001), Mowday (1998) indican

el modelo multidimensional del compromiso organizacional:
Autor Año Modelo
Angle y Perry 1981 Value commitment: relacionado al alcance de las metas de

la organización. Commitment to stay: mantenerse como
miembro de la organización.
OʼReilly y 1986 Compliance: relacionado a las recompensas externas,

Chatman financieras. Identification: deseo de filiación a la
organización. Internalization: coherencia entre los valores
del individuo y la organización.
Penley y Gould 1988 Moral: identificación y aceptación de las metas de la

organización. Calculative: las recompensas financieras
recibidas de la organización. Alienative: cuando el
individuo siente que tiene una deuda con la organización.
Meyer y Allen 1990, Affective: identificación e involucración con la

1997 organización. Continuance: costes relacionados a la salida
de la organización. Normative: obligación en permanecer
en la organización.
42
Meyer y 1992 Value: acepta y cree en los valores y metas de la

Schoorman organización y manifiesta un esfuerzo en relación a la
organización. Continuance: deseo de continuar siendo un
miembro de la organización.
Jaros et al 1993 Affective: un sentimiento (de lealtad, afecto, apego o

placer) de relación a la organización Continuance:
relacionado a los costes de salida de la organización. Moral:
el compromiso con las metas, valores y misión de la
organización.
Bergman 2006 Moral commitment: sentimiento de obligación de los

empleados
Fuente: Basado Meyer y Herscovitch (2001), Mowday (1998)
Dimensiones del compromiso organizacional
Meyer y Allen (1997), identifican el compromiso afectivo, el compromiso

de permanencia y el compromiso normativo:
 Compromiso afectivo: se refiere al apego emocional, la

identificación e implicación con la organización.
 Compromiso de continuidad: hace énfasis en el costo que
representaría para el individuo dejar, abandonar la organización
 Compromiso normativo: se refiere a sentimiento de obligación por
parte del individuo de permanecer en la institución.
Asimismo Meyer y Herscovitch (2001), se indican varios focos de

compromiso fueron desarrollados de la siguiente manera:
 General: son los conceptos que de una forma amplia describen la

relación de un individuo con una actividad, una creencia o una
fuerza que dirige su comportamiento.
 Compromiso organizacional: una forma de relación entre los
empleados con las organizaciones, promovida por medio de
43
contratos psicológicos o la identificación y la involucración del

individuo con una organización específica.
 Compromiso con el trabajo: relacionado directamente al
sentimiento de apego que tiene el individuo con su trabajo.
 Compromiso con la carrera o con la ocupación: la actitud del
individuo en relación a su profesión o vocación y su motivación en
trabajar en el puesto elegido.
 Compromiso con las metas: se refiere al alcance de las metas y las
recompensas esperadas.
 Compromiso con los cambios organizacionales: vínculos
psicológicos que demandan la acción juzgada necesaria para el
éxito de los cambios de la organización.
 Compromiso con la estrategia: es caracterizada por la
espontaneidad del individuo de alcanzar la culminación de la
estrategia.
Según Meyer y Herscovitch (2001) existen algunas similitudes en relación

a los modelos multidimensionales, que pueden ser caracterizadas como sigue:
 El componente afectivo, que comprende el deseo de permanecer en

la organización.
 El componente financiero, relacionado a los costes de salida de la
organización.
 El componente moral, relacionado al sentimiento de obligación de
permanecer en la organización.
Componentes del compromiso
Según los autores Claure y Bohrt (2004), indican tres componentes del
compromiso:
 Identificación: (aceptación de las metas organizacionales) tener las

mismas creencias, propósitos, ideas, objetivos, que los de la
empresa.
44
 Membresía: (deseo de permanecer como miembro) sentimiento de

pertenencia hacia la organización (ser parte de).
 Lealtad: cumplimiento y respeto hacia la organización mediante
acciones dirigidas a defenderla.
Los antecedentes del compromiso organizacional
Meyer y Allen (1997) identificaron como antecedentes del compromiso

organizacional:
a) las experiencias del empleado con el resultado del trabajo, con las
relaciones de trabajo, con su participación en la organización, con
los beneficios recibidos y la justicia.
b) la descripción de la función relacionada a cuestiones de
ambigüedad, conflictos y sobre carga de trabajo.
c) los contratos psicológicos compuestos por relaciones de cambios
económicos y sociales.
Una investigación desarrollada por Meyer et al, (2002) demuestra que los
antecedentes que tienen correlación con los componentes de compromiso
organizacional son:
 Variables demográficas: en general tienen una correlación muy

baja en relación a los componentes, la excepción se encuentra en la
edad y en el nivel jerárquico de la organización que posee una
correlación positiva.
 Experiencias en el trabajo: una correlación fuerte con el
componente afectivo.
 Alternativas y variables de inversión: presentan relaciones con el
componente afectivo y normativo, a pesar de contrariar algunos
estudios que encontraron también resultados con el componente
instrumental.
45
Según los autores Allen y Meyer, (1996), Meyer, et al., (2002) Meyer,
Irving y Allen, (1998) Meyer y Allen, (1997). Mensionan los antecedentes y las
consecuencias del compromiso organizacional:
Antecedentes y consecuencias del compromiso organizacional
ANTECENDES CONSECUENCIAS
- Experiencias en el - Turnover
trabajo - Intención de
- Comodidad y turnover
seguridad - Ausentismo
- Competencia y Performance en
crecimiento el trabajo
- Status e COMPROMISO Comportamiento
independencia del empleado
- Descripción de la  Afectivo frente a sus
función  Normativo obligaciones y
- Contratos  Instrumenta derechos
psicológicos l - Stress y
- Variables conflictos en la
demográficas familia y en el
- Alternativas y trabajo
variables de - Progreso en la
inversión carrera
Fuente: Basado en Allen y Meyer, 1996; Meyer, et al., 2002; Meyer, Irving y Allen, 1998;
Meyer y Allen, 1997.
Importancia del compromiso organizacional
Por su parte Betanzos y Paz (2007) indican que el compromiso

organizacional le brinda al empleado estabilidad laboral, próxima jubilación,
remuneración económica estable y beneficios sociales. Además, este compromiso
organizacional influencia en las actitudes y comportamiento del trabajador como
en la disminución del ausentismo y rotación, aceptación de la cultura, los valores
y metas organizacionales.
2.3 Definición de Conceptos
 Trabajo en equipo, consiste en realizar una tarea en particular entre un grupo de

dos o más personas. Es de suma importancia para el trabajo en equipo mantener
un buen nivel de coordinación, también son importantes la unión del grupo y el
46
buen clima durante la actividad para mantener la armonía entre los integrantes
(Raffino, s/f)
 Liderazgo, Es un conjunto de habilidades que hacen que una persona sea apta
para ejercer tareas como líder. (Raffino, s/f).
 Recompensas, es la acción y efecto de recompensar y aquello que sirve para eso.

Suele ser un incentivo ofrecido para la realización de una determinada tarea (Pérez
y Gardey, 2011).
 Inteligencia, es una competencia que todas las organizaciones deben desarrollar;

mientras mejores son las organizaciones en el aprendizaje, más probable es que
sean capaces de detectar y corregir los errores y de saber cuándo son incapaces de
hacerlo. Además, mientras más eficaces son las organizaciones en el aprendizaje,
más probabilidades tienen de ser innovadoras o de saber cuáles son los límites de
su innovación. (Argyris, 1999)
 Identificación, es el conjunto de rasgos o de datos que individualizan o

distinguen algo o a alguien, esa es su principal función, y que por caso nos
confirman que realmente alguien es quien es, o que una cosa es lo que es, sin
dudas. (Bembibre, 2011)
 Compromiso efectivo. comprende el deseo de permanecer en la organización.

(Meyer y Herscovitch, 2001)
 Compromiso de continuidad. como la dificultad que siente el consumidor para

cambiar la relación con una organización porque la oferta alternativa es limitada o
por el costo asociado al cambio (Fullerton, 2005).
 Lealtad. es el cumplimiento de aquello que exigen las leyes de la fidelidad y

el honor. (Pérez y Gardey, 2009)
 Estabilidad laboral. como una garantía establecida constitucionalmente para

proteger el derecho al trabajo. Ello supone la consideración de que al trabajador
47
no debe ser despedido sin existir una causa demostrada y justificada plenamente;
por lo cual la estabilidad laboral se encuentra condicionada o limitada por un
conjunto de eventos que podrían ser analizados por los tribunales del trabajo
competentes para dictaminar la procedencia o no de las causales defendidas por el
patrono en caso de un despido. ( Ortiz, 2010)
III. HIPÓTESIS Y VARIABLES
3.1 Hipótesis de la investigación
3.1.1 Hipótesis de la Investigación
El estilo de liderazgo influye significativamente en el compromiso

organizacional laboral en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado
CESDE.
3.1.2 Hipótesis Secundaria
a) La transaccional influye directamente con el compromiso normativo.
b) Transformacional influye con el compromiso con el trabajo.
c) La autoritaria influye infaliblemente en la aptitud laboral.
3.2 Variables de la Investigación
3.2.1 Definición conceptual
Es el comportamiento del líder y su forma de relacionarse y colaborar

para obtener un determinado resultado, pero debe responder a la vez
a la personalidad del líder mismo, a las características de sus
Estilos de
liderazgo colaboradores y por supuesto a la situación que se viva en la
organización y en el medio en que se desarrollará el equipo
(Alcaraz, 2017)
48
Se describe como el nivel de importancia del trabajo en la imagen

personal y el nivel de participación en el trabajo, en el cual la
Compromiso
autoestima es afectada dependiendo de cómo el empleado percibe su
organizacional
rendimiento (French y Kahn, 1962)
Modelo tomado del Libro ABC de la Tesis con contrastación de hipótesis. 2da. Ed. 2017. Eusterio Oré Gutiérrez
49
3.2.2 Definición Operacional de las Variables
Variables
Estilos de Liderazgo Compromiso Organizacional
Dimensiones
Transformacional
Compromiso con
Aptitud laboral
Compromiso
Transaccional
Autoritaria
normativo
el trabajo
Clasificación de variables por:
Abstracción
Naturaleza
Medición
Amplitud
Posición
Independiente -
dependiente
Nominales
Cualitativa
Colectivas
Generales
continua
Técnicas e instrumentos de medición

Cuestionario
Encuesta
Modelo tomado del Libro ABC de la Tesis con contrastación de hipótesis. 2da. Ed. 2017. Eusterio Oré Gutiérrez
50
3.3 Operacionalización de las Variables
VARIABLES DIMENSIONES CONCEPTUALIZACIÓN INDICADORES ÍTEMS ESCALA DE INSTRUMENTO

RESPUESTAS
Establece prácticas estandarizadas que ayudan a la
organización a alcanzar la madurez, destacando el
establecimiento de objetivos, la eficiencia de la  Premios económicos
Transaccional operación, y el aumento de la productividad.  Gratificación 5,6,7
Funciona dentro de la cultura organizacional. Los  Sanciones
empleados alcanzan a través de premios y castigos
establecidos por el líder (Hackman, 2009
Se centran en aumentar la eficiencia de las rutinas
y procedimientos establecidos y están más
preocupados por seguir las reglas existentes que Siempre
por hacer cambios en la estructura de la  Visión de conjunto
 Positivismo
organización. Funciona para cambiar la cultura de
Transformacional  Crecimiento 8,9,1 0 Casi siempre
la organización mediante la implementación de potencial Encuesta
nuevas ideas. Los empleados alcanzan a través de
A veces
altos ideales y valores ((Hackman, 2009)
Muy pocas veces
Es utilizado cuando un líder dicta las políticas y los
procedimientos, decide qué objetivos se quieren Nunca
alcanzar, y dirige y controla todas las actividades sin
 Centralista
ningún tipo de participación significativa de los
 Dogmático
Autoritaria subordinados. Este líder tiene el control total del equipo 11,12,13
dejando baja autonomía dentro del grupo. (Business  Mando y control
Dictionary, s/f).
51
Es aquel que encuentra la creencia en la lealtad a la

organización, en un sentido moral, de alguna manera
como pago, quizá por recibir ciertas prestaciones; por
ejemplo cuando la institución cubre la colegiatura de la  Obligatoriedad con
capacitación; se crea un sentido de reciprocidad con la
el trabajo
Compromiso  Obligatoriedad de
organización. En este tipo de compromiso se desarrolla un 17,18,19 Siempre
normativo cumplir la normativa
fuerte sentimiento de permanecer en la institución, como  Restringido al
Casi siempre
efecto de experimentar una sensación de deuda hacia la contrato de trabajo
organización por haberle dado una oportunidad o
A veces
recompensa que fue valorada por el trabajador. (Meyer y
Allen, 1991) Muy pocas veces Encuesta
Refleja la implicación intelectual y emocional de éstos
Nunca
con su empresa, y con ello su contribución personal al  Compromiso
Compromiso con éxito de la misma. Los trabajadores comprometidos afectivo
el trabajo comparten una serie de creencias y actitudes que vistas en  Compromiso de 20,21,22
continuidad
su conjunto reflejan el aspecto clave de la salud de la
 Compromiso con las
empresa. (Jiménez, 2007) metas laborales
La aptitud es aquello que sabemos. Son nuestros
conocimientos adquiridos, todo lo que hemos ido  Adaptabilidad
Aptitud laboral aprendiendo a lo largo de nuestra vida académica y con  Trabajo en equipo 23,24,25
nuestras experiencias laborales. Es la capacidad que  Creatividad
tenemos para realizar cualquier función. (ESERP, 2019)
52
IV. METODOLOGÍA
4.1 Método de Investigación
Respecto Bunge (1969, p. 26) lo define el método científico como un conjunto
de pasos principales, los cuales se menciona a continuación: Descubrimiento del
problema, enunciar preguntas, arbitrar conjeturas fundadas, derivar consecuencias
lógicas para contrastarlas, arbitrar técnicas para contrastar la hipótesis, contrastar las
técnicas para comprobar su relevancia, llevar a cabo la interpretación de los resultados,
estimar la pretensión de verdad de las conjeturas y formular nuevos problemas.
Tomando como referencia lo mencionado líneas arriba, la metodología a utilizar
será:
a) Métodos de Investigación
La metodología que nos permitirá obtener y manejar adecuadamente la
información para demostrar los objetivos y la hipótesis corresponderán a:
Inductivo, deductivo, análisis, síntesis.
b) Diseño de Investigación
Esta investigación presentará un diseño descriptivo no experimental, ya
que no se realizará la manipulación de las variables, observándose los hechos
suscitados en el ambiente en el cual de desarrollan las actividades cotidianas.
4.2 Tipo de la Investigación
Posteriormente al haber revisado las investigaciones existentes se

reunirán características de tipo metodológicas de una investigación aplicada,
donde se visualiza el alcance del estudios que se realizara, razón por la cual se
53
procederá con búsqueda de diferentes datos y su posterior análisis, ya que el

ámbito de aplicación estará bien delimitada, específicamente para poder explicar
la situación en el cual se desarrollan nuestras variables de investigación.
4.3 Nivel de Investigación
De acuerdo a la naturaleza del estudio investigación procurará establecer

por su nivel completa de las características de nuestras variables, determinando
el grado de relación causa–efecto de la investigación y a su vez la relación de
las variables de estudio. De acuerdo a las características de la investigación será:
Descriptivo-Explicativo-Correlacional. Todo lo manifestado anteriormente,
se sustenta en las consideraciones de los autores Matos y Vera (2017), quienes
consideran que el tipo de investigaciones “permite resaltar los aspectos
fundamentales de una problemática”.
4.4 Diseño de la Investigación
El enfoque de nuestra investigación se fundamentará en la observación

de los fenómenos determinados no controlables tal como se presentan en la
realidad para realizar la descripción de estas y su respectivo análisis, no
existirá la manipulación de las variables. Es por ello que esta investigación
empleará el diseño no experimental-transversal.
Según Hernández (2013), expone que el diseño de investigación, “se

refiere al plan o estrategia concebida para obtener la información que se desea
con el fin de responder al planteamiento del problema” la exposición del autor
sustenta el diseño de la presente propuesta.
4.5 Población y Muestra
4.5.1 Población
El estudio se llevara a cabo a un total de 20 trabajadores del Instituto de

Educación Superior Tecnológica Privada (CESDE) Ayacucho, las que serán
clasificados en los diferentes procesos operativos, esto con el propósito de
recolectar la información necesaria en toda la institución.
54
Tamayo y Tamayo (2008), afirma “la población está determinada por sus
características definitorias, por lo tanto, el conjunto de elementos que posean
estas características se denomina población” (p.92). Sobre lo afirmado, en la
presente investigación se considerará como población informante a todos los 60
trabajadores de la Asociación de Productores de Café VRAE Ayacucho.
4.5.2 Muestra
Según Tamayo y Tamayo (1997), la muestra “es el subgrupo de
individuos que se toma de la población, para estudiar un fenómeno estadístico”
(p.38).
En base a esta definición, en la presente investigación se tendrá muestra,
porque la población es pequeña y finita de 60 trabajadores, por tanto, el
procedimiento de recojo de datos será en forma censal.
4.6 Fuentes de Información
Hernández (2013), cuando define fuentes de recojo de datos refiere que es un
proceso de:
Elaborar un plan detallado de procedimientos que conducen a reunir datos con
un propósito específico los cuales determinan: a) las fuentes de donde se toman
los datos. b) la localización de las fuentes de donde se toman los datos.
b) medios o métodos por los que se recolectan los datos. c) las formas de análisis
para analizar planteamientos de problemas (p. 43).
Por ende, será necesario obtener una información verídica para un adecuado
desarrollo de la investigación, recurriéndose a diferentes fuentes como:

55
• Fuentes primarias, a través de cuestionario, documentos oficiales, informes
técnicos, correspondiendo a la información original.
• Fuentes secundarias, revisión de textos actualizados, folletos, revistas
actualizados relacionados con los variables del estudio, revisión de
investigaciones(tesis), artículos científicos, entrevista a expertos, entre otros.
4.7 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
4.7.1 Técnicas de Recolección de Datos
Todo estudio se basa en la compilación de información que se muestra

datos relevando e significativos sobre la investigación que se está elaborando,
todo ello, aplicándose a los integrantes de población.
Hurtado de Barrera, (2010) señala, “la selección de técnicas e instrumentos de
recolección de datos implica determinar por cuáles medios o procedimientos el
investigador obtendrá la información necesaria para alcanzar los objetivos de la
investigación” (p.164).
Tomando las técnicas e instrumentos de recolección de datos conducen al logro
de los objetivos planteados, cada tipo de investigación determina cuáles serán
los instrumentos más apropiados, como lo afirma Hurtado de Barrera
4.7.2 Instrumentos de Recolección de Datos
En esta investigación se utiliza el cuestiona para obtener un numero de

ilimitado de datos directos de los trabajadores para tener una explicación
completa. La técnica se fundamenta en un cuestionario o conjunto de preguntas
que se preparan con el propósito de obtener información de las personas.
Todo lo mencionado anteriormente está en la exposición de Sabino
Sabino (1992), Un instrumento de recolección de datos es, en principio,
cualquier recurso de que pueda valerse el investigador para acercarse a los
fenómenos y extraer de ellos la información (...) Los datos secundarios, por otra
56
parte son registros escritos que proceden también de un contacto con la práctica,
pero que ya han sido recogidos, y muchas veces procesados, por otros
investigadores (…..) suelen estar diseminados, ya que el material escrito
corrientemente se dispersa en múltiples archivos y fuentes de información
(p.89).
4.8 Procedimiento de Recolección de Datos
La técnica de recolección de datos que expone Hernández (2014), la técnica de

recolección de datos es “el proceso de recolección de datos es la planificación de un
instrumento de medición que cumpla con los requisitos técnicos para poder aplicarlo
en la muestra de la investigación”.
Teniendo como referencia la definición anterior, se tendrá en consideración, los
siguientes:
• Localización y fuentes
• Métodos para recolectar los datos
• Elección de instrumento para medir la realidad.
• Variable de investigación
• Definición operacional de variables.
• Población y muestra
• Recursos disponibles
4.9 Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos
Con relatividad al proceso y estudio de los datos, se ordenaron y clasifico de

acuerdo a los objetivos, categorías e indicadores indicados en la tabla de
operacionalización.
Según Sabino (1998), en la técnica de procesamiento y análisis de datos:

57
Finalizadas las tareas de recolección, el investigador quedará en posesión de un
cierto número de datos, a partir de los cuales será posible sacar conclusiones
generales que apunten a esclarecer el problema formulado en los inicios de la
investigación. Pero esa masa de datos por sí sola, no nos dirá nada, no nos
permitirá obtener ninguna síntesis de valor si previamente no ejercemos sobre
ella una serie de actividades tendientes a organizarla, a poner orden en todo su
conjunto. Estas acciones son las que integran el procesamiento de datos. (p.
129).
El trabajo de campo que se aplicará serpa la técnica de la encuesta, por ello la
población entrevistada expresará sus opiniones de acuerdo a las escalas previamente
establecidas, esta información será sometida a técnicas estadísticas, tales como, Excel
y SPSS, los datos para obtener las tablas y gráficos cuantitativos las cuales se explicarán
cualitativamente, para demostrar los objetivos planteados en la investigación y así llegar
a las conclusiones objetivas.

58
V. ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO
5.1. Recursos Humanos e Institucionales
Esta investigación demandará el apoyo y orientación de diferentes profesionales
y expertos que ayuden a desarrollar un adecuado análisis e interpretación de los
resultados obtenidos, es por ello se detalla a los siguientes colaboradores:
Tabla 1
Equipo de Colaboradores
Necesidad Cantidad
Responsable del proyecto 1
Asesor 1
Colaboradores 2
Fuente: Elaboración Propia
5.2. Presupuesto y Financiamiento
Será imprescindible realizar un presupuesto de establezca el plan de gastos
detallados para el desarrollo de esta investigación, el cual será detallado en la siguiente
tabla:
Tabla 2
Presupuesto y Financiamiento
Detalles Cantidad Pu Total
Recursos humanos:
• Tesista Unid. 01 1 500
• Colaborador Unid. 03 2 000
• Asesor Unid. 01 1 300
Equipos:
• Computo Unid. 01 400
• Impresora Unid. 01 250
• USB Unid. 01 45
Servicios:
• Impresión Ciento 0.1 80
• Fotocopiados Ciento 0.1 35
• Espiralados Unid. 1.0 30
Materiales de
escritorio:
• Papel bond Millar 20 35
• Fólderes Unid. 1 18
• Lapiceros Unid. 1 15
59
• Fasteners Unid. 6 0.5

• CD Unid. 6 10
TOTAL 5,718.50
Fuente: Elaboración Propia
5.3. Cronograma de Ejecución
Para desarrollar adecuadamente esta investigación será necesario la
planificación de los diferentes procesos que permitan llevar na control de las diferentes
actividades que lo compone la investigación:
Tabla 3
Cronograma de Ejecución
Periodo
Actividades
Marzo Mayo Junio Julio Agosto
Elaboración X X X
del plan
Elaboración X X
del
instrumento
Recopilación X X X
de datos.
Procesamiento X X X
de la
información.
Redacción del X X
borrador de
tesis
Presentación y X
sustentación
de tesis
60
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Huamanga.
68
ANEXOS
69
Anexo A. Matriz de Consistencia

VARIABLES, POBLACIÓN Y
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS DIMENSIONES E METODOLOGÍA MUESTRA
INDICADORES
V. Independiente Población
Problema general Objetivo general Hipótesis general GESTIÓN DE
INVENTARIO Tipo de investigación
60 trabajadores
Aplicada
¿Cómo la gestión de inventario influye en la Determinar que la gestión de inventarios La gestión de inventarios influye
rentabilidad de la Asociación de Productores de influye en la rentabilidad de la Asociación de significativamente en la rentabilidad Dimensiones: Nivel de investigación Muestras
Café VRAE Ayacucho - 2017? Productores de Café VRAE Ayacucho - 2017 de la Asociación de Productores de • Proceso de pedido Descriptivo-explicativo-
Objetivos específicos Café VRAE Ayacucho - 2017. • Eficacia en las entregas
correlacional 60 trabajadores
• Rotación de
a. Explicar que el proceso de pedido Hipótesis específicas inventarios Diseño de investigación
Problema Específicos Procesamiento de
• Adecuado control físico No experimental
influye en el margen neto de utilidad. datos
a. El proceso de pedido influye Métodos de investigación
a) ¿De qué manera el proceso de pedido influye b. Explicar que la eficacia en las entregas Variable dependiente
directamente en el margen neto de
en el margen neto de utilidad? influye en las ratios de rentabilidad neta Estadística
utilidad. descriptiva
b) ¿De qué manera la eficacia en las entregas sobre ventas. b. La eficacia en las entregas influye RENTABILIDAD • Deductivo
influye en las ratios de rentabilidad neta c. evidentemente en las ratios de
Explicar que la rotación de los • Inductivo Métodos de
rentabilidad neta sobre ventas. Dimensiones: contraste de
sobre ventas? inventarios influye en las ratios de c. La rotación de los inventarios • Análisis
• Margen neto hipótesis
c) ¿En qué forma la rotación de los inventarios rentabilidad del patrimonio. influye indubitablemente en las de utilidad • Síntesis.
influye en las ratios de rentabilidad del d. Explicar que el adecuado control físico ratios de rentabilidad del • Ratios de rentabilidad Ch cuadrada
influye en las ratios de rentabilidad de la patrimonio. neta sobre ventas
patrimonio?
inversión. d. El adecuado control físico influye • Ratios de rentabilidad
d) ¿En qué sentido el adecuado control físico evidentemente en las ratios de del patrimonio
influye en las ratios de rentabilidad de la rentabilidad de la inversión
inversión? • Ratios de rentabilidad de
la inversión
70
Anexo B. Encuesta
Señor(a) socio, el presente cuestionario tiene por finalidad obtener datos e informaciones
concernientes la Gestión de Inventario y la Rentabilidad de la Asociación de Productores
de Café VRAE Ayacucho, por lo que suplicamos responder cada una de las preguntas
completando y marcando con una X, según el caso, sobre la opción de su preferencia.
Sus respuestas son totalmente anónimas. Su opinión debe centrarse en lo que está sucediendo
ahora y no en lo que debe ser lo correcto.
I. DATOS GENERALES
1. Edad: …………………………………………………………….…….
2. Sexo: …………………………………………………….…………….
3. Nivel de Educación: ………………………………………………….
4. Tiempo como trabajador: ……………………………………………
II) APRENDIZAJE BASADO EN PROBLEMAS
5. ¿En la asociación la cantidad de pedidos de los requerimientos es óptimo?
5. Siempre ( ) 4. Casi siempre ( ) 3. A Veces ( ) 2. Muy pocas veces ( ) 1. Nunca ( )
6. ¿En la asociación el número de pedidos de los requerimientos es óptimo?
7. ¿En la asociación los pedidos se procesan adecuadamente?
8. ¿En la asociación el número de entregas son oportunas?
9. ¿En la asociación la capacidad de respuestas de pedidos es óptimo?
10. ¿En la asociación se dan pedidos rechazados?

71
11. ¿En la asociación es intenso la rotación de materia prima?
12. ¿En la asociación se observa con intensidad la rotación de productos en proceso?
13. ¿En la asociación es intenso la rotación de productos terminados?
14. ¿Es apropiado el almacenamiento de los productos de la asociación?
15. ¿La asociación cumple con las especificaciones técnicas de los productos?
16. ¿La asociación maneja adecuadamente los manuales de control?
17. ¿En la asociación obtienen las utilidades netas óptimamente?
18. ¿El manejo de los costos variables son apropiados?
19. ¿Los costos fijos de la asociación se manejan adecuadamente?
20. ¿Las ventas netas de la asociación son óptimas?
21. ¿El manejo de los gastos operacionales de la asociación son adecuados?
22. ¿Los gastos financieros en la asociación se gestionan adecuadamente?

72
23. ¿Las utilidades acumuladas se utiliza adecuadamente en la asociación?
24. ¿La reserva de la asociación se administra adecuadamente?
25. ¿La capital social de la asociación se emplea adecuadamente?
26. ¿En la asociación se gestiona apropiadamente las inversiones totales?
27. ¿Es optimo el VAN de la asociación?
28. ¿Es óptimo el TIR de la asociación?
Muchas gracias por su colaboración.

73
Anexo C. Consideraciones Éticas
Para el desarrollo de la presente investigación se está considerando los procedimientos

adecuados, respetando los principios de ética para iniciar y concluir los procedimientos según
el Reglamento de Grados y Títulos de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de
la Universidad Peruana Los Andes.
La información, los registros, datos que se tomarán para incluir en el trabajo de investigación
serán fidedignas. Por cuanto, a fin de no cometer faltas éticas, tales como el plagio, falsificación
de datos, no citar fuentes bibliográficas, etc., se está considerando fundamentalmente desde la
presentación del Proyecto, hasta la sustentación de la Tesis.
Por consiguiente, nos sometemos a las pruebas respectivas de validación del contenido del
presente proyecto.
74
Anexo D. Validación del Primer Experto
INFORME DE OPINIÓN DE EXPERTOS DE INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN

I. DATOS GENERALES:
1.1 Apellidos y nombres del informante……………………………………………………..
1.2 Institución donde labora………………………………………………………………….
1.3 Nombre del instrumento motivo de evaluación………………………………..………....
1.4 Autor del instrumento…………………………………………………………………….
1.5 Título de la investigación……………………………………………………..………….
………………………………………………………………………..…….……………
II. ASPECTO DE VALIDACIÓN

CRITERIOS DEFICIENTE BAJA REGULAR BUENA MUY BUENA
INDICADORES 0 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Esta formulado con
CLARIDAD lenguaje apropiado.
Esta expresado en
OBJETIVIDAD conducta observables.
Adecuado al avance
ACTUALIDAD de la
investigación.
Existe un
ORGANIZACIÓN constructo lógico en
los ítems.
Valora las
SUFICIENCIA dimensiones en
cantidad y claridad.
Adecuado para
INTENCIONALIDAD cumplir con los
objetivos trazados.
Utiliza suficientes
CONSISTENCIA referentes
bibliográficos.
Entre hipótesis,
COHERENCIA dimensiones e
indicadores.
Cumple con los
METODOLOGÍA lineamientos
metodológicos.
Es asertivo y
PERTINENCIA funcional para la
ciencia.
III. OPINIÓN DE APLICABILIDAD: ……………………………………………………….......

………..……………………………………………………………………………………………
VI. PROMEDIO DE VALORACIÓN: …………………………………………………………..
LUGAR Y FECHA: ……………………………;………………………………….………….
FIRMA…………………………………………
DNI…………………….TEL……….…………
75
Anexo D. Validación del Segundo Experto

INFORME DE OPINIÓN DE EXPERTOS DE INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN
I. DATOS GENERALES:
1.1 Apellidos y nombres del informante……………………………………………….….
1.2 Institución donde labora……………………………………………………………….
1.3 Nombre del instrumento motivo de evaluación……………………………….…..…...
1.4 Autor del instrumento………………………………………………………………….
1.5 Título de la investigación……………………………………………………..……….
………………………………………………………………………..…….…………
II. ASPECTO DE VALIDACIÓN

CRITERIOS DEFICIENTE BAJA REGULAR BUENA MUY BUENA
INDICADORES 0 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Esta formulado con
CLARIDAD lenguaje apropiado.
Esta expresado en
OBJETIVIDAD conducta observables.
Adecuado al avance
ACTUALIDAD de la
investigación.
Existe un
ORGANIZACIÓN constructo lógico en
los ítems.
Valora las
SUFICIENCIA dimensiones en
cantidad y claridad.
Adecuado para
INTENCIONALIDAD cumplir con los
objetivos trazados.
Utiliza suficientes
CONSISTENCIA referentes
bibliográficos.
Entre hipótesis,
COHERENCIA dimensiones e
indicadores.
Cumple con los
METODOLOGÍA lineamientos
metodológicos.
Es asertivo y
PERTINENCIA funcional para la
ciencia.
III. OPINIÓN DE APLICABILIDAD: ……………………………………………………….......

………..……………………………………………………………………………………………
VI. PROMEDIO DE VALORACIÓN: …………………………………………………………..
LUGAR Y FECHA: …………………………….…………………………………………….
FIRMA…………………………………………
DNI…………………….TEL……….…………

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UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables

Autor : BACH. LIZET HUAMANÍ GUTIERRREZ

Asesor : CPC. CESAR LUIS AQUINO VALDIVIA

Línea de Investigación : CIENCIAS EMPRESARIALES Y GESTIÓN DE

En toda organización es importante la formación de grupos de trabajo con la intención

afirmará el compromiso organizacional presente en los trabajadores con la finalidad de

incrementar la productividad, asumiendo mayores responsabilidades y usa visión compartida.

De esta manera, la presente investigación buscará identificar la influencia que existe

de trabajo para el cumplimiento de los sus objetivos.

Para un adecuado análisis de esta investigación se desarrollará los siguientes capítulos:

I. PLANTEAMIENTO, SISTEMATIZACIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.1. Descripción del Problema……………………………………………………………..05

II. MARCO TEÓRICO

III. HIPÓTESIS Y VARIABLES

3.2. Variables de la Investigación…………………………………………………...…...45

V. ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO

I. PLANTEAMIENTO, SISTEMATIZACIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.1 Descripción del Problema

La gestión de inventarios en la gestión empresarial es una de las actividades

sector de la economía, especialmente para las empresas de cualquier giro de negocio y

aguda teniendo en cuenta los efectos que generan la globalización, la apertura de

mercados (TLC), innovación tecnológica, el incremento en la diversificación de

productos, la producción y distribución de productos con altos estándares de calidad,

cambios frecuentes en los gustos y preferencias del consumidor y la masificación de

empresarios, inversionistas, administradores, gerentes y los gerentes de logística, que

el principal problema que deben enfrentarse con prioridad es la gestión de inventarios.

Las empresas principalmente están priorizando la reducción de sus costos

se busca que éstas, tengan la opción de mejorar su gestión de inventarios manejando

apropiadamente sus recursos utilizando herramientas y tecnología de última generación,

de manera que mejore sustancialmente su ventaja competitiva y comparativa, con el fin

de lograr una rentabilidad empresarial.

En el Perú, las empresas tienen muchas deficiencias en gestionar sus inventarios,

ya que muchas veces se toman decisiones y conclusiones erradas, muchos responsables

de gestionar los inventarios de una empresa, lo consideran como comprar y almacenar,

falta de productos en stock, los productos se deterioran por el deficiente manejo y

almacenamiento, existencia de productos malogrados por vencimientos de los mismos,

Por lo tanto, hoy en día la gestión de inventario desempeña un rol primordial

para lograr objetivos, metas, eficiencia y eficacia en la gestión empresarial, en tal

sentido se ha considerado conveniente analizar la realidad de las empresas

comercializadoras de derivados de café en la región Ayacucho, principalmente tomando

como referencia de estudio a la Asociación de Productores de Café VRAE Ayacucho,

ya que en 2017 se produjo muchos problemas frecuentemente, tales como: deficiencias

en la gestión de inventarios y baja rentabilidad de la empresa. A parte de los problemas

mencionados anteriormente, la Asociación de Productores de Café VRAE Ayacucho,

inventarios, inadecuada control físico, ineficacia en las entregas de pedido y proceso de

pedido y así limitando significativamente generar mayor rentabilidad.

Estas deficiencias se reflejan en la rentabilidad de la empresa, a consecuencia

de no tener una cultura en el manejo apropiado de la rotación de inventarios, inadecuada

control físico, ineficacia en las entregas de pedido y proceso de pedido, afectando

significativamente a la rentabilidad, creación de valor para el cliente y como para la

empresa, estas deficiencias deberán ser evaluados exhaustivamente para no ocasionar

Finalmente, no cuentan con un eficiente Sistema de información y

producción, almacén (gestión de inventarios) y logística sufran deficiencias en la

calidad y oportunidad, generando inconvenientes en la toma de decisiones financieras

y económicas, lo cual no contribuye en la obtención de una rentabilidad mucho mejor.

De lo manifestado anteriormente, se procede hacer la formulación del problema

1.2 Formulación del Problema

1.2.1 Problema General

¿Cómo los estilos de liderazgo influyen en el compromiso organizacional en el

Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado CESDE?

1.2.2 Problemas Específicos

a. ¿De qué manera la transaccional influye con el compromiso normativo en el