Sie sind auf Seite 1von 17
El Funcionamiento de la Mente y el Liderazgo Organizacional 1 Julio Sergio Ramírez 1 Escrito

El Funcionamiento de la Mente y el Liderazgo Organizacional 1

Julio Sergio Ramírez

1 Escrito por el Dr. Julio Sergio Ramírez para ser utilizado en los programas de liderazgo de INCAE

® Derechos reservados, INCAE, 2007

El Funcionamiento de la mente y el liderazgo organizacional Julio Sergio Ramírez, julio.ramirez@incae.edu

El Funcionamiento de la Mente y el Liderazgo Organizacional

La Fiesta Inolvidable.

¿Cuál fue la última vez que usted estuvo en una fiesta tan agradable que resultara inolvidable? Si eso ocurrió hace muy poco tiempo, lo invito a responder de la manera más precisa posible las siguientes preguntas: ¿Quiénes estaban en la fiesta cuando usted llegó? ¿Quiénes participaron en la fiesta? ¿Quiénes se quedaron en la fiesta después de que usted se fue? ¿Con quiénes departió durante la fiesta? ¿Cuáles eran los nombres de las personas que conoció en la fiesta? ¿Cuáles fueron los temas de conversación en los que usted participó? ¿Cómo era la decoración del salón o los salones donde se llevó a cabo la fiesta? ¿Qué adornos había en las paredes? ¿Cómo eran las lámparas? ¿Las sillas? ¿Las mesas? ¿Las alfombras? ¿La vajilla? Podemos seguir haciendo preguntas sobre la fiesta inolvidable, y si usted es como la mayoría de las personas, encontraría muchos problemas en poder responder con buen grado de precisión todas estas preguntas. ¿Por qué ocurre eso? ¿Será que usted ha olvidado casi todo lo que allí ocurrió a pesar de haber calificado a la fiesta como inolvidable? ¿Habrá otra explicación?

La lectura del periódico.

Invitamos al lector a revisar la forma en que usualmente lee el periódico. ¿Qué pasa cuando aparece una noticia que refuerza sus puntos de vista en algún asunto? Probablemente usted la leerá con detenimiento, y si el asunto es muy importante para usted, entonces tal vez la recorte y la copie, e incluso la envíe a otras personas con las cuales ha discutido ese asunto. ¿Qué pasa, por otra parte, cuando la noticia es contraria a sus puntos de vista en algún asunto? Es muy probable que en ese caso la deje de lado, no la lea completamente, e incluso piense “es amarillismo y no tiene fundamento”. ¿Por qué esa diferencia?

Se me olvidó ¡Qué vergüenza!

Seguramente le habrá pasado alguna vez a usted algo que es ciertamente embarazoso: se ha olvidado de algo que ofreció hacer para alguien. ¿Es eso solamente cuestión de mala memoria? ¿Por qué será que hay ciertos compromisos que nunca olvida, mientras que parece haber otros más propensos a ser olvidados? ¿Será que tenemos una memoria selectiva?

Después de comprar el auto.

Se ha encontrado empíricamente que una alta porción de las personas que compran automóviles desarrolla un enorme interés en la publicidad acerca de venta de automóviles después de haber comprado el automóvil. Uno presumiría que lo racional sería tener ese interés antes de comprarlo, y que no habría ningún interés después de haberlo hecho pues la decisión de compra ya había sido tomada. ¿Qué nos puede explicar ese extraño comportamiento?

2

El Funcionamiento de la mente y el liderazgo organizacional Julio Sergio Ramírez, julio.ramirez@incae.edu

El tomador de decisiones bajo presión.

¿Con cuánta frecuencia usted ha tomado decisiones erradas bajo presión? ¿Con cuánta frecuencia se ha dado cuenta usted de su error casi inmediatamente después de haber tomado la decisión? ¿Con cuánta frecuencia una mejor decisión era casi obvia en muchos de esos casos y usted no la vio sino después de haber cometido el error? ¿Por qué cometemos a veces errores casi infantiles en asuntos importantes?

Explicando la fiesta. El caso de la fiesta tiene al menos dos explicaciones: la primera es que simplemente hemos olvidado ciertos detalles de la fiesta. La segunda consiste en que nuestra mente no registra exactamente todo lo que sucede, sino que más bien percibe, simplifica e interpreta lo que ocurre, y esas percepciones, simplificaciones e interpretaciones son influidas en diferente grado por las experiencias anteriores.

Nuestro patrón de lectura y nuestra mala memoria. El caso de la lectura del periódico muestra otra tendencia de la mente: la de selección de información con cierto sesgo. No todos los estímulos que llegan a la mente son asimilados en la misma forma:

existen ciertos mecanismos mentales que hacen que nuestra mente esté más dispuesta a capturar cierta información, que a capturar otro tipo de información. Esto último también explica muchos casos de mala memoria selectiva. No todos los estímulos se graban en la mente con igual intensidad.

Explicando el interés en precios de autos. El caso del interés en publicidad sobre autos después de haber comprado un auto muestra otra faceta interesante de la mente: la mente detesta elegir entre dos valores que son excluyentes entre sí y tienen un atractivo similar. En ese ejemplo los dos valores son el atractivo del automóvil y el atractivo del dinero que se requirió para adquirir el auto: si las dos valoraciones están muy cercanas en la mente y son excluyentes entre sí y uno escogió una de ellas, entonces la mente empieza un proceso inconsciente de incrementar el valor de la opción escogida (el del automóvil) mientras que mantiene constante o reduce el valor de la otra (el dinero) y por ello se esfuerza en encontrar ofertas de automóviles similares al adquirido que tengan un precio mayor, y de esa forma concluir que hizo una buena compra, pues el auto vale mucho más de lo que pagó por él. Esta es una de las formas en que la mente debe enfrentar la denominada disonancia cognoscitiva: se inicia un proceso inconsciente de reducción de disonancia.

Explicando las decisiones bajo presión. Parece que ciertos niveles de presión agudizan nuestra capacidad mental, lo que nos calificaría para actuar bajo presión mejor que bajo condiciones normales. Sin embargo, parece que por encima de cierto nivel la presión emocional excesiva (o stress) puede nublar nuestro juicio y llevarnos a competer errores garrafales y costosos. ¿Cómo decidimos bajo presión?

¿Qué pasa con nuestra mente?

La siguiente tabla presenta un contraste entre la forma en que desearíamos que la mente funcione, y lo que parecen ser algunos patrones reales de funcionamiento de la mente.

3

El Funcionamiento de la mente y el liderazgo organizacional Julio Sergio Ramírez, julio.ramirez@incae.edu

La mente ideal deseada

Algunos patrones reales del funcionamiento de la mente normal

La mente capta la realidad tal como es registrada por nuestros sentidos.

La mente percibe la realidad de manera aproximada.

La mente tiene alta capacidad de distinguir y de calibrar

La mente generaliza y aproxima.

La mente es neutral en la forma en que utiliza la información que recibe de los sentidos

La mente interpreta sesgadamente la realidad, y esa interpretación es influida por las experiencias anteriores.

La mente está en contacto cercano con la realidad.

La mente filtra la realidad y esos filtros se relacionan con experiencias previas

La mente puede llegar a entender lo que está pasando

En ciertos casos la mente puede ser incapaz de percibir lo que pasa.

La mente tolera la presión emocional para la toma de decisiones.

Con frecuencia la presión emocional abruma al tomador de decisiones y puede cometer errores garrafales por falta de análisis ponderado.

PATRONES Y TENDENCIAS DE LA MENTE 2

En su tarea de conocer lo que sucede en el exterior, la mente humana muestra ciertos patrones y tendencias. En esta sección nos referiremos a ciertos patrones y tendencias que tienen especial importancia en el ejercicio del liderazgo organizacional.

1. La mente trabaja por medio de modelos que tienden a ser relativamente duraderos. Para manejar la gran cantidad de información que recibe continuamente del exterior a través de los sentidos, la mente elabora modelos que le permiten acomodar nuevos estímulos recibidos del exterior a modelos preexistentes.

2. La mente tiende a generalizar y a simplificar. En su elaboración de modelos sobre la realidad, la mente muestra poco interés en los detalles, excepto cuando está entrenada o cuando se trata de un tema en el cual tiene enorme interés o conocimiento especializado. Los modelos son aproximaciones y simplificaciones de la realidad. La mente no trata de registrar la realidad de manera precisa, sino de manera fácil de manejar. Una breve historia nos aclarará este punto:

Se cuenta que la maestra le dijo a Pepito: - Pepito, quiero una respuesta rápida. ¿Cuánto es seis por ocho?- A lo cual Pepito respondió de inmediato: - Cuarenta y nueve, maestra. – La maestra replicó: - No Pepito, no es cuarenta y nueve sino cuarenta y ocho.- Ante esta reacción, Pepito le dijo a la maestra: - Decídase maestra, qué quiere usted ¿rapidez o precisión?.

3. Para la mente es más importante, en términos generales, la rapidez que la precisión, y con frecuencia la respuesta es cuarenta y nueve. Esta necesidad de rapidez parece derivarse de las primeras etapas de la evolución del ser humano, cuando para la supervivencia era mucho más importante la reacción rápida ante las

2 Los conceptos e ideas que aquí se presentan provienen de muchas fuentes consultadas por el autor a lo largo de varios años de enseñanza en el tema de decisiones gerenciales. Los más relevantes han sido presentados por Edward De Bono, El Pensamiento Lateral, Manual de Creatividad (Ediciones Paidós, Buenos Aires, 1993). Adicionalmente otras ideas han sido propuestas por Airie de Geus, The Living

Otras fuentes serán mencionadas en cuanto

Company (Boston, Harvard Business School Press, 1997). sea pertinente.

4

El Funcionamiento de la mente y el liderazgo organizacional Julio Sergio Ramírez, julio.ramirez@incae.edu

amenazas basada en una percepción aproximada, que la reacción más lenta basada en la percepción exacta de lo que estaba pasando.

4. La mente trata de facilitarnos las cosas, de ayudarnos a sobrevivir. La mente no está tratando normalmente de optimizar el conocimiento, sino de minimizar el esfuerzo para obtener el conocimiento necesario dentro de las circunstancias. No está orientada al conocimiento pleno de la verdad, sino al logro de la supervivencia. Sí le interesa la verdad, pero en forma aproximada, funcional, con el menor grado de esfuerzo y en la forma más expedita.

Obviamente que estas tendencias pueden ser contrarrestadas mediante el estudio, la disciplina y el entrenamiento. Aún así se ha encontrado empíricamente una fuerte tendencia entre investigadores de alta calidad a desechar datos que no calzan con sus hipótesis y a aceptar datos que las confirman.

5. Los modelos se forman en la mente en forma secuencial en orden de llegada. Las impresiones que llegan primero a la mente pueden tener más impacto que las que llegan después, debido a que la mente tiende a acomodar las nuevas impresiones dentro de lo que ya tiene.

Por ello los primeros años de formación tienen un enorme impacto en el individuo, y muchas de las enseñanzas recibidas en la niñez perduran por toda la vida.

6. La mente tiene dos principios guía: el de realidad y el de consistencia. El primero de ellos indica que a la larga la mente tiene la capacidad para enterarse razonablemente bien de lo que pasa a su alrededor en el mundo exterior. El segundo indica que la mente trata continuamente de mantener consistentes entre sí sus percepciones sobre el mundo exterior. Estos dos principios no siempre llegan al mismo resultado.

Resulta muy claro que cuando el mundo está cambiando o cuando es muy diferente de lo que pensamos que es, se presenta un fuerte conflicto entre el principio de realidad y el de consistencia. ¿Cómo se resuelve este conflicto? En muchas ocasiones el principio de consistencia resulta ganador. Por ejemplo, es uno de los principales factores que explican de la tan conocida “resistencia al cambio”.

7. El principio de consistencia nos juega malas pasadas todo el tiempo. Debido a que el principio de consistencia opera de manera inconsciente y opera continuamente, con mucha frecuencia tiende a limitar nuestra capacidad de percibir la realidad tal como es.

El caso de la lectura del periódico que ilustramos en el artículo anterior indica la fuerza que tiene el principio de consistencia para reforzar nuestros sesgos mentales. Si la noticia refuerza nuestros puntos de vista la leemos con detenimiento; si es contraria a nuestros puntos de vista tendemos a ignorarla. ¿Por qué? Simplemente porque es una amenaza a la consistencia de nuestras percepciones existentes sobre algún asunto, y nuestra mente no quiere complicarse la vida.

8. La mente trabaja todo el tiempo para mantener la consistencia. Cuando dos o más percepciones acerca del mundo exterior no son compatibles entre sí, se produce

5

El Funcionamiento de la mente y el liderazgo organizacional Julio Sergio Ramírez, julio.ramirez@incae.edu

el fenómeno de la disonancia cognoscitiva y la mente inicia un proceso de reducción de disonancia que tiene las siguientes características:

Es inconsciente y relativamente automático.

Tiende a modificar las percepciones que están más débiles en la mente y no necesariamente las percepciones más alejadas de la realidad.

Un experimento interesante sobre la forma en que se modifican las percepciones más débiles en la mente es el siguiente: se coloca al sujeto del experimento en un extremo de un salón de forma rectangular muy alargada. En el extremo opuesto hay una puerta a través de la cual se hace entrar una persona, la cual camina hacia donde está el sujeto. Las paredes, el piso y el techo del salón son totalmente lisos de manera que no hay ningún punto adicional de referencia. La forma del salón tiene un pequeño truco: el techo varía ligeramente de altura sobre el piso, siendo más alto del lado de la puerta y más bajo del lado del sujeto, pero esa variación es imperceptible para el sujeto a simple vista debido a la falta de otros puntos de referencia.

Cuando la persona que entró por la puerta empieza a caminar hacia el sujeto del experimento, algo inaudito empieza a ocurrir: el caminante parece crecer a medida que se acerca al sujeto. Nuestras percepciones del mundo exterior nos indican que las personas no pueden crecer en instantes, y por tanto la mente del sujeto comienza a tratar de entender qué es lo que está pasando. Trata de resolver la inconsistencia entre dos percepciones en su mente: su percepción sobre el no crecimiento instantáneo de las personas (percepción muy fuerte en la mente) y la percepción que están registrando sus ojos acerca del crecimiento instantáneo de la otra persona.

acerca del crecim iento instantáneo de la otra persona. ¿Cómo resuelve la mente es ta inconsistencia?

¿Cómo resuelve la mente esta inconsistencia? Se ha encontrado que cuando la persona es conocida por el sujeto (y por tanto la percepción sobre su estatura es relativamente fuerte en la mente del sujeto) es mucho más probable que el sujeto encuentre el truco del techo, que cuando la persona es desconocida por el sujeto. En este último caso, la percepción sobre la estatura de la otra persona es mucho más débil y además es confusa a medida que el individuo empieza a caminar hacia el sujeto.

En este caso la forma de resolver la inconsistencia tiende ser que el sujeto juzgó equivocadamente la estatura de la otra persona: "pensé que era más bajito" y hay menos probabilidad de que descubra el truco del techo.

6

El Funcionamiento de la mente y el liderazgo organizacional Julio Sergio Ramírez, julio.ramirez@incae.edu

Este experimento ilustra la tendencia de la mente a modificar más (o únicamente) la percepción que es más débil en el cerebro, independientemente de si es cierta o no.

El caso del interés en precios de autos después de haber comprado un auto se explica como un medio para reducir la disonancia que ocurre entre el alto monto de dinero que tuvo que gastar para conseguir el auto y el atractivo de poseer el auto. Una forma de reducir la disonancia consiste en incrementar el valor percibido del auto y decirse a sí mismo algo como:

- Hice una excelente compra, pues ese automóvil vale por lo menos cinco mil dólares más de lo que pagué por él.

9. En períodos de crisis o alta incertidumbre o fuerte presión emocional, el principio de realidad se debilita y el principio de consistencia ejerce su máxima influencia. La crisis o la incertidumbre debilitan la realidad, pues la realidad en sí se vuelve incierta y confusa. La presión emocional implica que fuertes convicciones están siendo atacadas por eventos externos. En ambos casos el principio de realidad se debilita y el de consistencia alcanza su mayor influencia en los procesos mentales.

Esto explica en parte por qué ciertos tomadores de decisiones en condiciones de crisis actúan como si no vieran lo que está pasando ante sus ojos, y probablemente es cierto: el principio de consistencia les impide ver algo que no calza con sus convicciones más profundas. Explica también la tendencia a cometer errores en la toma de decisiones bajo presión, que luego de pasada la presión resultan obvios.

10. El principio de consistencia tiene su efecto más peligroso en el desarrollo de nuestra capacidad para aceptar lo inaceptable. Cuando tenemos que enfrentar algo que calificaríamos como inaceptable, con frecuencia terminamos aceptándolo o dejando de ser conscientes de su existencia, si se dan las siguientes condiciones:

La condición inaceptable permanece por un largo período de tiempo.

Los esfuerzos hechos para eliminarla han sido hasta ahora infructuosos.

No creemos que en el futuro podamos tener éxito en eliminar esa condición

Las ilustraciones sobre este fenómeno serían numerosas. Invito al lector a encontrar muchas que seguramente se le han presentado en su experiencia. ¿Qué tal la pobreza extrema en medio de nuestra sociedad? ¿Es aceptable que haya niños y ancianos que no tienen con qué vivir y que deambulan en las ciudades ante nuestros ojos? ¿Estamos aceptando eso con nuestro comportamiento, al no hacer nada o casi nada para resolverlo? ¿Será que no se puede resolver? ¿Será que es responsabilidad de otros?

11. La mente está construyendo continuamente memorias del futuro, en la forma de planes contingentes acerca de lo que haremos en varias áreas claves seleccionadas por cada uno de nosotros como importantes en un momento dado. Esto nos lleva a orientar nuestra atención hacia las señales del exterior que tienen incidencia en los asuntos que consideramos importantes en un momento dado.

7

El Funcionamiento de la mente y el liderazgo organizacional Julio Sergio Ramírez, julio.ramirez@incae.edu

Invito al lector a revisar su proceso mental en este momento. ¿Cuántos asuntos le están ocupando su atención en el día de hoy? Seguramente habrá algunos que se refieren a tareas que debe cumplir hoy mismo, otros que deben ser atendidos en los próximos días, otros más que serían importantes en los próximos meses o años y otros que son importantes siempre. Revise el lector su proceso mental sobre esos asuntos: es probable que note que continuamente está revisando y modificando sus planes sobre muchos de esos asuntos, con planes contingentes de la forma de: “Si pasa esto… entonces haría aquello”. Esas son las memorias del futuro que creamos continuamente.

12. Nuestra exploración del exterior está condicionada por los asuntos que consideramos importantes. Se ha encontrado experimentalmente que la mente es selectiva en cuanto a la forma en que registra y fija información proveniente del exterior. Si esa información está relacionada con asuntos importantes en los que estamos construyendo memorias del futuro, dicha información es muy probable que sea interpretada, registrada y grabada en la mente y afecte nuestros planes contingentes sobre ese asunto. Si esa información no está relacionada con ningún asunto importante para el que estemos creando memorias del futuro, es muy probable que sea pasada por alto y no sea registrada por el cerebro, aunque haya sido detectada por los sentidos.

IMPLICACIONES PARA EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Nos referiremos a varias implicaciones que tienen para el ejercicio del liderazgo en una organización los patrones de funcionamiento de la mente. Luego haremos algunas recomendaciones.

1. La mente trabaja por medio de modelos que tienden a ser relativamente duraderos.

Tal como la mente humana, toda empresa tiene un gran número de modelos que determinan lo que la empresa hace: existen, por ejemplo, la Teoría del Negocio de la empresa 3 , el modelo o modelos presupuestarios y financieros, los paradigmas para el manejo de recursos humanos, los modelos de análisis estratégico, el modelo de la estrategia del negocio, el modelo o modelos de comercialización, los modelos y prácticas de recursos humanos, los modelos de operaciones de producción, etc.

Una de las principales implicaciones que los modelos mentales tienen sobre el liderazgo es su tendencia a mantenerse vigentes después de que sus premisas fundamentales han perdido su validez. La mente humana tiene dificultad en descomponer modelos y las organizaciones tienen dificultades en modificar sus modelos de pensamiento y de comportamiento, cuando los han aplicado por mucho tiempo. Sufren el “síndrome de la jaula”.

3 El concepto de Teoría del Negocio fue propuesto originalmente por Peter Drucker en "The Theory of the Business", Harvard Business Review, Sept-Oct. 1994 y se refiere a las premisas esenciales sobre las que descansa cada organización: premisas sobre el ambiente, sobre la misión y sobre las capacidades claves. Puede verse la referencia más extensa al artículo de Drucker en el capítulo 6 de este libro

8

El Funcionamiento de la mente y el liderazgo organizacional Julio Sergio Ramírez, julio.ramirez@incae.edu

El síndrome de la jaula

¿Cuál es el “síndrome de la jaula? Surge de un experimento con chimpancés. En una jaula muy alta (equivalente a tres pisos de altura) que tiene un poste en el centro que llega hasta la parte superior de la jaula, se coloca un grupo de cinco chimpancés. En un momento dado aparece en la parte superior de la jaula un racimo de bananos. Inmediatamente los chimpancés se lanzan al poste en busca de los bananos. Cuando el primer chimpancé está a punto de agarrar el primer banano, un fuerte chorro de agua fría lo derriba al suelo.

Luego pasa lo mismo con el siguiente chimpancé y con todos los que se atreven a querer alcanzar el racimo de bananos. Esto sucede hasta cuando el grupo de chimpancés se da por vencido y abandona todo intento de trepar por el poste para agarrar los bananos. En ese momento, retiran a un chimpancé y traen a un chimpancé nuevo que no ha visto lo que ha sucedido. En seguida aparece de nuevo el racimo de bananos, y el nuevo chimpancé, y solo él, se lanza a trepar por el poste en busca de los bananos. ¿Qué hacen los demás chimpancés? Inmediatamente se lanzan a evitar que el nuevo chimpancé se suba por el poste. El nuevo chimpancé insiste en subir y el resto insiste en impedirle el ascenso. El proceso continúa hasta cuando el nuevo chimpancé finalmente desiste de tratar de alcanzar los bananos.

En ese momento retiran a otro de los monos que ha experimentado el chorro de agua y traen un sustituto que no está enterado de ello. De nuevo se repite el proceso con el nuevo chimpancé tratando de subir, y todos los demás evitándolo, hasta cuando el nuevo se da por vencido.

El proceso continúa hasta cuando han sido retirados de la jaula todos los chimpancés que experimentaron el efecto del chorro de agua. Entra otro chimpancé desconocedor de que existe esa barrera, que se lanza a trepar y nuevamente los demás le impiden hacerlo, aunque ninguno de ellos tiene la menor idea de por qué no están dejando que el nuevo mono que ha entrado pueda alcanzar los apetitosos bananos.

¿Cuándo se da el síndrome de la jaula en una organización? En muchas ocasiones: por ejemplo, cuando alguien en la empresa pregunta las razones para algo que no parece tener sentido y le responden que “es política de la empresa”, aunque no saben de dónde viene esa política.

De

organización:

lo

anterior

surge

una

recomendación

quien

desee

ejercer

liderazgo

en

una

Los líderes deben desarrollar una actitud crítica acerca de los modelos de funcionamiento de la empresa, y estar dispuestos a revisarlos y modificarlos cuando las premisas en que se basan ya no se ajustan a la realidad. Esto con frecuencia les puede acarrear dificultades con colegas, jefes o subalternos. ¿Cómo enfrentar esas dificultades? Requerirá dosis importantes de liderazgo de nivel 5 4 y de capacidades de liderazgo ilustradas por Bennis en su guía para llegar a ser líder 5

4 Se refiere al concepto desarrollado por Jim Collins en “Good to Great” en el que propone como nivel superior de liderazgo una combinación paradójica de humildad y tenacidad. 5 Warren Bennis, “Cómo llegar a ser líder”…

9

El Funcionamiento de la mente y el liderazgo organizacional Julio Sergio Ramírez, julio.ramirez@incae.edu

2. La mente tiende a generalizar y a simplificar.

Para manejar la complejidad la mente generaliza y simplifica mucho. Sin embargo, una de las capacidades gerenciales claves es la atención al detalle, que le permite al gerente tener un contacto cercano y significativo con la realidad y percibir ciertas sutilezas que podrían pasar desapercibidas para otros. La diferencia entre un negocio exitoso y uno fracasado puede ser muchas veces un conjunto de detalles que separan lo que es excelente de lo que es apenas satisfactorio.

La recomendación para los gerentes-líderes sería:

Las generalizaciones y simplificaciones son útiles para entender el cuadro general. Sin embargo, para orientar sus decisiones el gerente-líder debe tener la capacidad de identificar los detalles claves que le permitan tener un contacto directo con la realidad. No es deseable que el líder dirija desde una torre de marfil, ni tampoco es deseable que el líder pierda la perspectiva si se enreda demasiado en la acción. Los grandes líderes de organizaciones tienen la capacidad de estar en medio de la acción para entender lo que está pasando en el terreno y al mismo tiempo contemplar la acción como si la estuviesen viendo desde un balcón. 6 Deben moverse continuamente entre el terreno y el balcón. Además reconozca que la mente tiende a percibir e interpretar la realidad pero no la registra exactamente.

3. Para la mente es más importante, en términos generales, la rapidez que la precisión.

Existe la tendencia en muchos gerentes a saltar a las decisiones lo más rápido posible, como si el propósito de la labor gerencial fuese maximizar el número de decisiones que toman por minuto. Esto da la idea de agilidad, seguridad, determinación y orientación a la acción. Sin embargo, el gerente debe poder discriminar cuándo la rapidez en la decisión es lo más importante y cuándo la precisión y el análisis cuidadoso son más importantes que la rapidez.

La recomendación para los gerentes-líderes sería:

Esté consciente que, tanto la forma en que la mente trabaja como las presiones externas, lo pueden mover a usted a tomar decisiones precipitadas en asuntos en los cuales es necesario reflexionar más a fondo u obtener más información. El tiempo no se "acaba". Lo que ocurre es que con el paso del tiempo ciertas opciones pueden no estar disponibles, y también otras opciones nuevas pueden aparecer: cuando esté bajo fuerte presión de tiempo para decidir, examine siempre la opción de no decidir en ese momento y enfrentar las consecuencias (desfavorables y favorables) de ello.

6 Esta ilustración es de Ronald Heifetz en “Liderazgo sin Respuestas Fáciles”. El autor se refiere al jugador de básquet de Los Angeles Lakers, Magic Johnson, quien jugaba intensamente el juego y a la vez hacía unos pases y se colocaba en posiciones ventajosas para recibir pases de sus compañeros como si al mismo tiempo de jugar en el terreno estuviese viendo el juego desde un balcón. Otro ejemplo similar sería el del jugador de fútbol, el colombiano “Pibe Valderrama”

10

El Funcionamiento de la mente y el liderazgo organizacional Julio Sergio Ramírez, julio.ramirez@incae.edu

4. Los modelos se forman en la mente en forma secuencial en orden de llegada.

Las primeras impresiones tienden a tener un mayor efecto que las que vienen posteriormente. La mente trata de interpretar todas las nuevas percepciones utilizando el conjunto de modelos existente de manera no predecible: a veces puede modificar en algún grado modelos anteriores, otras veces puede crear nuevos modelos, y en otros casos puede asimilar la percepción dentro de modelos ya formados, sin modificarlos. El resultado dependerá probablemente del grado de similitud entre la nueva percepción y alguno o algunos de los modelos y la intensidad de la percepción.

En forma similar los modelos organizacionales se van formando con el tiempo y nuevos modelos se incorporan secuencialmente a modelos preexistentes. Esa incorporación puede modificar lo que ya existe, puede sustituir lo existente, puede ser asimilado dentro de lo existente o puede no ser incorporado del todo. La secuencia temporal tiene impacto importante en el resultado final, como puede notarse por el efecto duradero que las normas y valores iniciales tienen en la vida de las organizaciones exitosas. Estos modelos generados en los primeros años pueden llegar a enraizarse fuertemente en la organización con muy pocas modificaciones a lo largo del tiempo y pueden filtrar y alterar nueva información procedente del exterior: llegan a ser parte de la cultura organizacional, a indicar “como hacemos las cosas aquí”.

La recomendación para los gerentes-líderes sería:

Esté siempre consciente que los modelos ya creados en su cerebro o los modelos ya enraizados en la organización, tienen una gran capacidad para filtrar o alterar nuevas percepciones procedentes del exterior y reducir su propia capacidad para saber qué está pasando. Esto es más fuerte en la medida en que los modelos existentes en su mente y en el comportamiento de las personas en la organización sean más fuertes. Esté atento a las señales del exterior que parezcan cuestionar la validez de esos modelos. Pueden ser advertencias muy oportunas. Entre más radical sea el cuestionamiento, más probable es que la mente humana o la organización lo desechen sin examinar a fondo lo que está pasando: ello requiere una actitud humilde orientada al aprendizaje por parte del individuo o como componente de la cultura organizacional. Requiere dos actitudes esenciales para el

aprendizaje:

humildad y curiosidad. 7

5. La mente tiene dos principios guía: el de realidad y el de consistencia.

El de realidad nos trata de mantener conectados con lo que pasa allá afuera, y el de consistencia nos permite darle sentido a todo lo que pasa a nuestro alrededor, desde nuestro punto de vista.

El principio de consistencia puede resultar una barrera formidable para identificar las causas por las cuales no se logran los resultados esperados a pesar de haber llevado a cabo todas las acciones planeadas. En esos casos existe la tendencia entre las personas involucradas a buscar explicaciones externas relacionadas con causas fuera de control, y

7 Es la llamada “organización que aprende”. A nivel individual, podemos entender dos factores que impulsan el aprendizaje continuo en el ser humano en sus primeros años de vida: humildad (su ego es usualmente pequeño) y curiosidad (que es casi infinita al principio). Ambas tienden a debilitarse mucho con el crecimiento y con las normas sociales, especialmente la última.

11

El Funcionamiento de la mente y el liderazgo organizacional Julio Sergio Ramírez, julio.ramirez@incae.edu

existe resistencia a revisar las premisas en que se basaba el plan inicialmente. Las personas que desarrollaron el plan inicial se sienten muy comprometidas con él y tienden a estar poco dispuestas a revisar los modelos que sirvieron de base al plan. Se da una especie de ceguera selectiva, relacionada con el esfuerzo de las personas para proteger su autoestima y su sentido de valor.

En estos casos la recomendación para los gerentes-líderes sería:

Cuando esté enfrentando resultados adversos inesperados, el análisis ponderado de la situación requiere una selección cuidadosa de quiénes harán ese análisis. La gente menos comprometida con las acciones pasadas 8 podría tener una visión más equilibrada de la situación actual, especialmente en cuanto a los aspectos negativos de decisiones anteriores o del modelo actual de funcionamiento. Debe dársele un papel destacado a personas no comprometidas con el plan inicial, con el fin de superar las dificultades que el principio de consistencia puede crear en quienes están más comprometidos con las decisiones anteriores. Adicionalmente debe hacerse especial esfuerzo en recolectar evidencia verificable y pertinente de lo que se hizo y de los resultados obtenidos. No limitarse a opiniones personales de los involucrados o de los afectados.

6. La mente trabaja todo el tiempo para mantener la consistencia.

El llamado proceso de reducción de disonancia funciona continuamente de manera inconsciente. Siempre que algo nuevo no calza con nuestras percepciones preexistentes, la mente se empeña en lograr el calce y lo hace modificando en mayor grado las percepciones más débiles en nuestro cerebro. Las organizaciones también trabajan todo el tiempo para mantener la consistencia y en cierta forma imitan al cerebro en su proceso de reducción de disonancia.

La recomendación para los gerentes-líderes en este caso sería:

Cuando algo no calce entre sus percepciones preexistentes y la nueva información que viene del exterior, debe hacer un esfuerzo consciente para examinar la inconsistencia, evitando que el acomodo sea automático o por la línea del menor esfuerzo. Trate de hacer explícitas las inconsistencias entre sus modelos y la nueva información y revise a fondo las premisas en que cada modelo y cada pieza de información nueva se sustentan. No suspenda su esfuerzo consciente hasta cuando haya encontrado una respuesta razonable y verificable en el mayor grado posible. En el contexto organizacional es importante someter periódicamente las principales políticas a revisión crítica para evitar que se vuelvan obsoletas o inapropiadas a las nuevas circunstancias y hagan que la conducta de las personas sea dominada por las políticas aunque la realidad esté dando señales de que esas políticas podrían no ser apropiadas en las nuevas circunstancias: evitar que las políticas sean ubicadas mentalmente por las personas como parte de lo inmodificable en la organización.

7. En períodos de crisis o alta incertidumbre o fuerte presión emocional, el principio de realidad se debilita y el principio de consistencia ejerce su máxima influencia.

8 Esto excluye tanto a los que estaban muy a favor de esas decisiones como a quienes estaban muy en contra: ambos tienen un sesgo preexistente en el asunto.

12

El Funcionamiento de la mente y el liderazgo organizacional Julio Sergio Ramírez, julio.ramirez@incae.edu

Las crisis o la incertidumbre o la presión emocional se hallan presentes con frecuencia en la tarea del gerente. Cuando el principio de consistencia ejerce su influencia máxima sobre el cerebro, es muy difícil para la mente asimilar nueva información que sea contraria a la información acumulada antes. En esos casos es muy alto el riesgo de no poderse dar cuenta de lo que está ocurriendo y es muy probable que el gerente tome decisiones erradas al ignorar información clave.

En este caso la recomendación para los gerentes-líderes sería:

Si está bajo condiciones de alta presión emocional, incertidumbre o crisis, es necesario que explore a fondo la información que está recibiendo del exterior. Esté atento a las señales que puedan parecer ilógicas, inconsistentes o extrañas:

esas pueden ser señales valiosas del exterior que retarían la validez de algunas de sus premisas más firmes. Si la organización está enfrentando una crisis severa es muy importante que se haga un esfuerzo consciente y deliberado de obtener nueva evidencia factual que ayude a entender mejor las causas de la crisis y sus posibles consecuencias y no basarse solamente en opiniones o juicios de las personas involucradas en la crisis. Es muy útil, si las circunstancias lo permiten, tal como se recomendó cuando los resultados son adversos e inesperados, involucrar a otras personas que no han estado participando en el proceso decisorio, para que ayuden a ampliar la perspectiva del problema y de las posibles soluciones.

8.

El principio de consistencia tiene su efecto más peligroso en el desarrollo de nuestra capacidad para aceptar lo inaceptable.

Las personas y las organizaciones tienen una fuerte tendencia hacia la conformidad. Este fenómeno es particularmente peligroso cuando la situación aceptada representa severo daño para terceros. Por ejemplo, cuando el abuso de autoridad y el autoritarismo se instalan en una organización por un período largo de tiempo, a la mayoría de las personas les empezará a parecer normal y ajustarán su comportamiento en esa dirección, volviéndose ellos mismos autocráticos con sus subordinados y sometidos a sus jefes. Igual ocurre con la corrupción: al diseminarse y estabilizarse llega a ser percibida como inevitable y para muchos se convierte en invisible y -hasta cierto grado- aceptable.

Las decisiones se toman entonces basadas en premisas que suponen el mantenimiento del status quo, aunque ese status quo fuese dañino para muchos dentro y fuera de la organización. Muy pocos tienen el valor de rebelarse contra esas deformaciones. Las condiciones más inaceptables del status quo se tienden a volver invisibles. Esas premisas se convierten, sin que nadie lo note (o casi nadie), en componentes invisibles de la cultura de la organización. 9

9 Este fenómeno desde otra perspectiva es el que presenta Robert Cialdini en “Influence: Science and Practice”, capítulo 4, Social Proof.

13

El Funcionamiento de la mente y el liderazgo organizacional Julio Sergio Ramírez, julio.ramirez@incae.edu

La recomendación para los gerentes-líderes sería:

Examine las premisas que sustentan el comportamiento en la organización y las rutinas que tienen mayor fuerza. Revise a fondo cada una de ellas y pregúntese:

¿Es aceptable este tipo de comportamiento o este procedimiento? ¿Es justo? ¿Respeta los derechos de las personas involucradas? ¿Mantendríamos ese comportamiento o ese procedimiento si fuésemos a empezar de nuevo? ¿Qué suposiciones respaldan el mantenimiento de esta práctica? Haga esta revisión periódicamente y no esté dispuesto a aceptar respuestas fáciles o a dejar preguntas difíciles sin responder.

9. La mente está construyendo continuamente memorias del futuro y nuestra exploración del exterior está condicionada por los asuntos que consideramos importantes.

Las memorias del futuro son aseveraciones mentales que hacemos continuamente y que representan planes contingentes relacionados con asuntos que nos están interesando en un momento dado. Esos planes contingentes son de la forma:

“Si ocurre A, entonces haré B. Si más bien ocurre C, entonces haré D…”

Esta construcción de memorias del futuro es orientada por los asuntos acerca de los cuales tenemos interés o preocupación en el presente. Nuestra mente estará más atenta a recibir nueva información relacionada con esos asuntos que información relacionada con otras cosas. Por tal razón, es muy probable que no lleguemos a percibir nuevos eventos acerca de los cuales no tenemos ningún interés y que no hacen parte de nuestro patrón de búsqueda. Muchos de esos eventos serán seguramente irrelevantes para nosotros, pero algunos de ellos podrían tener gran importancia y pasar desapercibidos.

La recomendación para los gerentes-líderes sería:

Trate de ser consciente de los asuntos acerca de los cuales su mente está explorando continuamente el entorno. ¿Es suficientemente amplia la gama de asuntos? ¿Estará usted cubriendo todos los asuntos que podrían tener incidencia en su papel como gerente al frente de la empresa? Trate también de ser consciente de los asuntos acerca de los cuales su organización está explorando el futuro y haga las mismas preguntas. En toda organización existen áreas “ciegas” en las cuales la organización no está preparada para asimilar información que provenga del entorno (externo o interno). Es necesario tratar de determinar si existen áreas ciegas en asuntos que podrían ser relevantes para el éxito de la organización 10 . Es obvio que esto no le garantiza que usted o su organización estarán alertas para captar todos los nuevos acontecimientos que podrían ser relevantes, pero sí le permitiría reducir la posibilidad de que eso ocurra.

10 Algunas de esas áreas ciegas pueden ser “tabú” o temas prohibidos por alguna razón histórica o por algún valor cultural, como por ejemplo muy alta deferencia a la autoridad que impida la búsqueda y uso de información que cuestionaría las decisiones o juicios hechos por personas en posiciones de autoridad.

14

El Funcionamiento de la mente y el liderazgo organizacional Julio Sergio Ramírez, julio.ramirez@incae.edu

10. La mente es impactada por la intensidad del estímulo, que puede tener un efecto considerable en el tiempo, mucho mayor de lo que normalmente debería ser.

Se ha encontrado que tendemos a exagerar la importancia o la probabilidad de ocurrencia de asuntos que hayamos experimentado y que hayan tenido un fuerte impacto sobre nosotros. Por ejemplo, las personas que sufren un asalto, luego del asalto incrementan desproporcionadamente su estimación de la probabilidad de que alguien como ellas sea asaltado. Quien es engañado por alguna persona muy íntima reduce considerablemente su disposición a confiar en otros. Quien ha experimentado un terremoto o un accidente de gran envergadura tiende a pensar que las probabilidades de ocurrencia de ese tipo de eventos en el futuro son mucho mayores, que lo que pensaba antes de haber sufrido esa experiencia. Los eventos únicos notables tienden a quedar plasmados en nuestra mente en un tamaño relativo muy desproporcionado y son recordados muy fácilmente. 11

Esto implica que los acontecimientos impactantes y fuertes a los cuales esté sujeto el gerente o la organización, tenderán a pesar en forma desproporcionada en la memoria y el comportamiento de las personas involucradas.

La recomendación para los gerentes en este caso sería:

Esté consciente que su mente puede ser impactada excesivamente por eventos de gran magnitud y ello sesgue su juicio sobre la importancia de ese tipo de eventos y sobre la posibilidad de su ocurrencia en el futuro. Debe estar atento a que su organización puede igualmente ser impactada en exceso por ese tipo de eventos y puede desarrollar procedimientos y rutinas que atiendan desproporcionadamente ese tipo de eventualidades.

11 Los eventos del 11 de Septiembre de 2001 en New York y Washington son un ejemplo reciente de eventos terribles de enorme impacto y de efecto probablemente desproporcionado en la mente de muchísimas personas en Estados Unidos y en todo el mundo.

15

El Funcionamiento de la mente y el liderazgo organizacional Julio Sergio Ramírez, julio.ramirez@incae.edu

SÍNTESIS DEL FUNCIONAMIENTO DE LA MENTE

La mente ideal

Algunos patrones reales del funcionamiento de la mente normal

La mente capta la realidad.

La mente percibe la realidad

La mente distingue y calibra

La mente generaliza y aproxima.

La mente es neutral

La mente es sesgada

La mente conoce realidad.

La mente filtra la realidad.

La mente entiende lo que está pasando

La mente puede ser incapaz de entender lo que está pasando.

La mente tolera la presión muy alta

La mente es abrumada por la presión muy alta

Rutinas y patrones de la mente en su percepción de la realidad

La mente trata de facilitarnos las cosas, de ayudarnos a sobrevivir, para lo cual tiene estos patrones y tendencias:

1. La mente trabaja por medio de modelos que tienden a ser relativamente duraderos

2. La mente tiende a generalizar y a simplificar. Los modelos son aproximaciones y simplificaciones de la realidad.

3. Para la mente es más importante, en términos generales, la rapidez que la precisión.

4. Los modelos se forman en la mente en forma secuencial en orden de llegada.

5. La mente tiene dos principios guía: el de realidad y el de consistencia y el principio de consistencia nos juega malas pasadas todo el tiempo.

6. La mente trabaja todo el tiempo para mantener la consistencia.

7. En períodos de crisis o alta incertidumbre o fuerte presión emocional, el principio de realidad se debilita y el principio de consistencia ejerce su máxima influencia.

8. El principio de consistencia tiene su efecto más peligroso en el desarrollo de nuestra capacidad para aceptar lo inaceptable.

9. La mente está construyendo continuamente memorias del futuro y nuestra exploración del exterior está condicionada por los asuntos que consideramos importantes.

10. La mente es impactada por la intensidad del estímulo, que puede tener un efecto considerable en el tiempo, mucho mayor de lo que normalmente debería ser

16