Gestión de activos

Guía para la aplicación de la

Norma ISO 55001
FICHA TÉCNICA
International Copper Association (ICA)
Latin America
Av. Vitacura 2909, Oficina 303
Las Condes, Santiago
Chile
www.copperalliance.org

DERECHOS DE AUTOR
© 2015 International Copper Association
ACLARACIONES

A pesar de que este documento haya sido elaborado con el

debido cuidado, ICA y cualquier otra institución participante no
se responsabilizan por la información y el análisis presentados,
cuya responsabilidad directa corresponde a los autores del
estudio.

Este estudio no restringe ni pretende reemplazar la consulta y la

lectura integral de las normas ISO 55000/1/2 y la especificación
británica PAS‐55 (Publicly Available Specification number55) de
la British Standards Institution [1].

Las citas y referencias a las normas ISO 55000/1/2 asimismo,

de los estudios de casos fueron autorizados por sus respectivas
organizaciones y sus representantes en Brasil y sus textos
fueron traducidos del original en portugués.

Ese documento fue redactado en portugués brasileño y

traducido al español.

Todos los valores expresos en las tablas de ese documento están

en moneda brasileña (reales).
Texto original en portugués elaborado por:
Marisa Zampolli
FICHA DE DATOS
Revisado y supervisado por:
Glycon Garcia Jr.

Colaboradores (autores de los ejemplos prácticos y anexos) en el orden en que aparecen en el documento:
Alexandre Felix do Nascimento Ítalo
Claudio Caiani Spanó – Reliasoft Brasil
Rafael Schmitz Venturini de Barros – AES Tietê
Gilberto Martins Junior – Elektro Eletricidade e Serviços S.A.
Henrique Eduardo Pinto Diniz – CEMIG
Valéria Simões de Marco – Eletrobrás Eletronuclear S.A.
Paulo Marcio Nepomuceno de Sousa – CEMIG
Pedro Monteiro de Castro Souza – CEMIG
Henderson Saldonas da Silva
João Esmeraldo da Silva, Dr. - Fundação Gorceix - Departamento de Investigación y Educación Continuada
Jefferson Januário Mendes, Msc. - Instituto Federal Minas Gerais – Departamento de Ingeniería de Producción
Ruben Antonio Llobell Solé, Dr. - Fundação Gorceix - Departamento de Investigación y Educación Continuada
SUMARIO

Sumario ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Hablemos un poco sobre las normas: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

Paso 1: Planear la gestión de activos en la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

A. Contexto de la organización {4} . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
a. Comprensión de la organización y su contexto {4.1} . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
b. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas {4.2}. . . . . . .17
c. Determinación del alcance del sistema de gestión de activos {4.3} . . . . . . . . . . . . . . . . .17
d. Determinación del sistema de gestión de activos {4.4}. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
B. Liderazgo {5} . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
a. Política {5.2} . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
b. Roles, responsabilidades y autoridades de la organización {5.3} . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
c. Criterios y definición de la cartera de activos para el sistema de gestión:
determinación del alcance {4.3} . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
• Ativos críticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
• Criterios para la definición de activos críticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
d. Sistema de gestión de activos{4.4} . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Paso 2: Ejecutar los objetivos de la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

A. SAMP – Plan Estratégico de Gestión de Activos {6.2.2} . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
a. Planes de gestión de activos {6.2.2} . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
B. Soporte/ apoyo {7}. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
a. Recursos {7.1} . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
b. Competencias {7.2} . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
c. Concientización {7.3}. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
d. Comunicación {7.4} . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
e. Requisitos de información {7.5}. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
f. Información documentada {7.6} . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
g. Control de la información documentada {7.6.3}. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
C. Operación: Diseño y adquisición de activos críticos {8} . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Ejemplo práctico: Adquisición de activos en empresas de logística [A]. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
a. Análisis para la introducción de nuevas tecnologías . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Ejemplo práctico: Introducción de nuevas tecnologías en la industria de petróleo y gas [B]. . . . . 31

Paso 3: Administrar riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

A. Metodologías aplicadas a la gestión de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
B. Acciones para abordar los riesgos y oportunidades para el sistema de gestión
de activos {6.1} . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
C. Gestión del cambio {8.2} . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
D. Tercerización {8.3} . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Paso 4: Monitorear la operación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

A. Evaluación de desempeño {9} . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
B. Definición de indicadores {9.1} . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
a. Indicadores de desempeño clave o KPI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
b. Indicadores de costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
c. Indicadores de riesgos clave o KRI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
C. Auditoría interna {9.2} . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Paso 5: Analizar el sistema de gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

A. Evaluación económica y ciclo de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
B. Cálculo de la vida económica de un activo y análisis del LCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Ejemplo práctico: Compresor de alto rendimiento [C] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Paso 6: Toma de decisiones y busqueda de mejoras continuas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

A. Análisis para actualización tecnológica basada en la eficiencia energética . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Ejemplo práctico: Motores eléctricos [D] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
1 – Estudio de caso AES Tietê – Elaboración del SAMP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
2 – Estudio de caso de Elektro-Plan de gestión de activos para la adquisición
de transformadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3 – Estudio de caso de CEMIG – Aplicación de la gestión de activos en la evaluación
de riesgos de fallas de conexión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
4 – Estudio de caso - Eletronuclear: planes de gestión para activos críticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
5 – Estudio de caso - CEMIG: Aplicación de la gestión de activos en un call center. . . . . . . . . . . . 72
6 – Estudio de caso: Adquisición de activos estratégicos basada en la gestión de riesgos . . . . . . 79
7 – Estudio de caso: Resultados económico-financieros de la aplicación de la gestión
de activos de ingeniería de confiabilidad en la implantación de proyectos de capital . . . . . . 80
8 – Estudio de caso: Implantación del SAMP en una empresa minera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
 Sumario ejecutivo
La gestión de activos representa un cambio cultural en la especificación del activo hasta las responsabilidades
el planeamiento estratégico de las empresas que agrega que permanecen después de su desmantelamiento.
a la visión tradicional sobre productos y clientes la
visión de los activos y del valor que estos son capaces La gestión de activos físicos da como resultado una
de generar al negocio. clara política de renovación de los activos, que no deben
reemplazarse solo cuando están irreversiblemente
Para las empresas que se disponen a buscar estándares dañados, sino cuando:
internacionales de desempeño dentro de mercado
competitivos, la gestión de activos aporta, a partir del a) Los costos operacionales y/o de mantenimiento
contexto de la organización, una nueva propuesta de durante la vida útil restante del activo excedan el
realización de los objetivos estratégicos que integra costo de su sustitución;
todas las áreas de la empresa, de modo que cada
una de ellas reconozca su papel y su responsabilidad b) Hay riesgo inminente de falla del activo;
en la obtención de valor a través de los activos de la
organización. c) El impacto de una probable falla supera el costo de
la sustitución;
La práctica de la gestión de activos implica una reflexión
inicial sobre el posicionamiento de la empresa en el d) Una falla probable puede comprometer la
mercado, sobre sus objetivos a largo plazo, sobre las confiabilidad y la seguridad del sistema y las personas;
expectativas y necesidades de las partes interesadas y
la forma como estas interactúan con los negocios de la e) Los activos se vuelven obsoletos e ineficientes para
empresa. su utilización y para el mantenimiento del negocio;

Solemos decir que la gestión de activos marca el inicio f) Los beneficios que se obtienen con la sustitución
de una nueva era en la administración de las empresas, implican la mejora de los indicadores relativos a la
algo que debe ser practicado por quienes buscan la seguridad de las personas, el medio ambiente y el
excelencia en los negocios. La gestión de activos no se desempeño de la empresa.
restringe a administrar activos, sino que trasciende la
barrera de los límites operacionales para influir en las La toma de decisión del reemplazo anticipado de activos
estrategias de negocios. Practicar la gestión de activos debe hacerse a partir de información precisa sobre las
de acuerdo con las normas significa tener un estándar condiciones de los activos, asegurando a través de análisis
internacional para obtener valor a través del uso de los y diagnóstico el mejor retorno del capital invertido, el
activos, de modo tal que se alcance el equilibrio entre mejor desempeño operacional y el menor riesgo para la
el desempeño, los costos involucrados y los riesgos organización.
asociados.
Para alcanzar los objetivos estratégicos, los planes de
Las normas ISO 5500X, de 2014, llevan a las mantenimiento, reforma y renovación de activos deben
organizaciones el desafío de cuantificar su eficiencia en formar parte de la planificación anual, para que los
términos de riesgo. El equilibrio entre costo, desempeño recursos necesarios sean adecuados en los presupuestos
y riesgos solo se logra a través de las prácticas de gestión operacionales y las inversiones, asegurando que la
de activos. planificación a largo plazo se modele de forma tal que
Las normas ISO 5500X van más allá del universo de contribuya al fortalecimiento de la empresa.
la publicación PAS 55 de la BSI (British Standards
Institution), que hasta entonces era la única referencia La adopción de estas prácticas por parte de las empresas
para las prácticas de gestión de activos físicos. trae resultados en el corto, mediano y largo plazo, como
la mejora del desempeño técnico, económico y financiero;
El enfoque del sistema de gestión para la gestión la disminución de riesgos y pasivos; la transparencia,
de activos en el contexto de la ISO 55001 aporta los seguridad y rastreabilidad de las inversiones; además de
requisitos necesarios para que la administración de promover la captación y distribución de las inversiones a
la empresa favorezca los resultados de la gestión de lo largo del tiempo.
activos, no solamente los activos físicos, sino todos
aquellos que agregan valor a la organización. La International Copper Association, a través de
esta publicación, contribuye para que las empresas,
En el caso de las empresas con uso intensivo de activos, especialmente en el sector eléctrico, puedan ver en la
cuyo negocio se fundamenta en los activos físicos, las práctica cómo una gestión de activos exitosa puede
normas aportan una innovación en cuanto a la vida del apalancar sus negocios de forma eficiente y sostenible en
activo, que ya no se limita al período comprendido entre el tiempo.
la adquisición y el descarte, sino que se considera desde

10
 Introducción

Este documento no pretende prescribir enfoques, métodos ni herramientas obligatorias, sino que busca aclarar lo
que se propone en las normas actuales a través de ejemplos, prácticas adoptadas y herramientas utilizadas por
empresas, no sólo del sector eléctrico, sino también en la industria y otros segmentos de servicios.

La propuesta es trazar un camino que permita una visión básica para que una empresa implante un sistema de
gestión de activos a través de las etapas o “pasos” que se describen, apoyados en el ciclo PDCA, que es la base del
sistema de gestión. De esta manera, los seis pasos propuestos permiten la estructuración del sistema de gestión
para la gestión de los activos de cualquier empresa con uso intensivo de activos. Los pasos que se proponen están
alineados con las normas y con las etapas del ciclo PDCA.

Fig. 1: El ciclo PDCA y la gestión de activos

ACTION (ACTUAR) PLAN (PLANEAR)

SAMP/AMP

A
Mejora
1
P
Planear
Estandardización 8
2 Especificar
Acción 7
3 Adquirir

4 Plan de Acción

CHECK
(VERIFICAR)
Monitoreo

Analisar
C D
DO (EJECUTAR)
Ciclo de Vida

y Verificar 6 Utilizar
5 Operar
Mantener

11
 Hablemos un poco sobre las normas:

La serie de normas, publicadas en 2014, es el resultado del trabajo realizado en el comité internacional ISO, TC 251.

La serie de normas está formada por tres normas diferentes: ISO 55000, ISO 55001 y ISO 55002.

La norma ISO 55001 presenta los requisitos de un sistema de administración para la gestión de activos, que de ahora
en adelante se citará solo como sistema de gestión de activos. Esta norma está relacionada con la norma ISO 55000,
que presenta la terminología, y también con la norma ISO 55002, que ofrece orientación sobre cómo interpretar la
ISO 55001 dentro de un ambiente específico o en ciertos tipos de activos.

Fig. 2: Normas y contenido

55000 55001 55002

Visión general, Requisitos de Directrices para
principios y los sistemas de la aplicación de
terminología gestión la norma 55001

• Liderazgo • Política • Planificación

• Recursos • Operación • Evaluación
• Monitoreo • Análisis crítico • Mejora continua

12
La serie de normas presenta las definiciones y lo que debe hacerse, pero no presenta “cómo hacerlo”. Por eso, la
búsqueda de ejemplos prácticos es una constante entre las empresas que pretenden adoptar las normas para la
certificación posterior.

En este documento utilizamos los símbolos “{}” para hacer referencia el número del artículo correspondiente en las
normas ISO 55000/1/2.

Las reglas también están estructuradas de acuerdo con el ciclo PDCA (planificar, desarrollar o ejecutar, verificar y
actuar para mejorar).

En este documento también seguiremos la estructura de las normas a través de pasos estructurados según el ciclo
PDCA.
Los pasos descritos a continuación son una propuesta básica para que una empresa de cualquier porte pueda
adecuarse a lo que exigen las normas y obtener valor a través de la gestión de activos.

El paso 1 se refiere a la planificación del sistema, como la fase P del ciclo PDCA. Los pasos 2 y 3 se refieren al
desarrollo del sistema, como la fase D del ciclo PDCA. Los pasos 4 y 5 representan la etapa de verificación del ciclo
PDCA y el paso 6 se refiere a las acciones para mejorar el sistema, como la etapa A del ciclo PDCA.

Fig. 3: Pasos propuestos

Paso 1:
Planear

Paso 6:
Tomar una decisión
Paso 2:
y buscar mejoras Ejecutar

Paso 5: Paso 3:
Administrar
Analizar riesgos

Paso 4:
Monitorear

13
 PASO 1
PLANEAR LA GESTIÓN DE ACTIVOS EN LA EMPRESA
En el primer paso se abordará toda la planificación para la implantación del sistema de gestión de activos,
el conocimiento y las herramientas necesarias.
Para que la planificación tenga éxito es necesario profundizar algunas definiciones básicas citadas según
la norma ISO 55000:

• Activos{3.2.1}
Según la norma, un activo es un elemento o una entidad que tiene valor real o potencial para una
organización. Este valor puede ser tangible o intangible, financiero o no financiero e incluye la consideración
de los riesgos y pasivos. Puede ser positivo o negativo, en las diferentes etapas de la vida del activo.
Los activos físicos generalmente se refieren a equipos, stocks y propiedades de la organización. Los activos
físicos son lo opuesto a los activos intangibles, que son activos no físicos, como contratos, marcas, activos
digitales, derechos de uso, licencias, derechos de propiedad intelectual, reputación o acuerdos.
La agrupación de activos mencionados como un sistema de activos también puede considerarse como un
activo.

• Gestión de activos {3.3.1}

Según la norma, gestión de activos es la actividad coordinada de una organización para obtener valor de
los activos o que implica un equilibrio entre costos, riesgos y desempeño.

• Sistema de gestión de activos {3.4.3}

Un sistema de administración para la gestión de activos tiene la función de establecer la política y los
objetivos de la gestión de activos. El sistema de gestión de activos es un subconjunto de la gestión de
activos.

Fig. 4: Relaciones entre los principales términos en la gestión de activos

Gestión de la Actividades coordinadas

Organización
de una organización para
percibir el valor de los activos
Gestión de activos

Sistema de
gestión de activos Conjunto de elementos
interrelacionados o interactuando
para establecer políticas y metas
para alcanzar esos objetivos
Cartera
de Activos
Activos que están dentro
del alcance del sistema de gestión
de activos

Los cuatro principios de la gestión de activos descritos en la norma son:

1 2 3 4
Activos que existen La gestión de activos El liderazgo y la cultura La gestión de activos
para proveer valor a la transforma la intención del lugar de trabajo son proporciona una garantía
organización y las partes estratégica en tareas, determinantes de la de que los activos van a
interesadas; decisiones, actividades percepción de valor; cumplir y desempeñar su
técnicas y financieras; función.

15
 Antes de comenzar, la empresa normalmente establece el alcance del sistema de gestión de activos y su extensión
dentro de la organización.

Se designa un equipo para que ejecute el proceso dentro de la organización a través de roles específicos. En la forma
clásica de gestión, hay un líder (con plena autonomía para dirigir el proceso y comunicarse con la alta gerencia) y el
equipo, que generalmente se divide en tres roles distintos: los dueños de los activos (definen los objetivos corporativos
a través de criterios técnicos, financieros y riesgo); los gerentes de los activos (aplican las determinaciones en un
proyecto o en la planificación del activo); y los prestadores de servicios (ejecutan el proyecto y proporcionan la
información o los resultados).

La preparación inicial exige que el líder y el equipo profundicen su conocimiento acerca de los negocios de la
empresa. Las normas consideran el sistema de gestión de activos debe abordar seis aspectos de una organización:
el ambiente interno y externo, sus procesos de planificación, sus procesos de apoyo, sus procesos operacionales, sus
procesos de evaluación de desempeño y, finalmente, sus procesos de mejora continua.

A Contexto de la organización {4}

a. Comprensión de la organización y su contexto {4.1}

En esta etapa deben responderse algunas preguntas: ¿Qué genera valor para la empresa? ¿Cuál es el foco de su
negocio? ¿Cuál es el resultado esperado?
Se deben identificar todas las cuestiones internas y externas que afectan tanto el logro de los objetivos de la
organización como los del sistema de gestión de activos.

En la ISO 55002 se mencionan los tipos de asuntos que deben evaluarse. En esta etapa se debe determinar que el
sistema de gestión de activos esté alineado y sea coherente con los objetivos de la organización, conociendo en
detalle el plan estratégico de la organización a corto, mediano y largo plazo.

Fig. 5: Descripción general e interrelación del sistema de gestión de activos

Sistema de gestión de la organización

Objetivos de Plan de
la organización la organización

Requisitos de las Sistema de gestión de Alcance y estrategia de

partes interesadas activos la gestión de activos

16
b. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas {4.2}
En primer lugar, se recomienda la identificación de las partes interesadas, incluyendo tanto las internas como las
externas a la organización.
Después de la identificación de las partes, se relacionan sus expectativas y sus necesidades intrínsecas al sistema de
gestión de activos, cómo interactúan con el sistema y cuáles son sus objetivos importantes a considerar.
También se consideran los requisitos de las partes interesadas para el registro y documentación de información
financiera y no financiera pertinente para la gestión de activos.
En este punto se determinan los criterios para la toma de decisiones, los roles y responsabilidades de cada miembro
del equipo de gestión de activos.

c. Determinación del alcance del sistema de gestión de activos {4.3}

En el alcance del sistema de gestión de activos se incluyen los límites y la cobertura del sistema y debe documentarse.
Debe haber algún tipo de lista de los activos que serán tratados por el sistema de gestión de activos y que formarán
parte de la cartera. Todos los demás quedarán fuera del alcance y pueden o no tratarse de acuerdo con el sistema.
El ámbito de aplicación abarca el compromiso total, los recursos y las interacciones de toda la organización
relacionados con la gestión de activos en el sentido más amplio.
Además de cubrir los procesos internos y las funciones que incluyen la interfaz con los proveedores externos,
los servicios subcontratados, los reguladores y consideraciones nacionales e internacionales, el alcance incluye
ubicaciones geográficas y plazos para el comprometimiento de la organización. El alcance del sistema de gestión
de activos probablemente sea un documento escrito con varias subsecciones relevantes y, sin duda, será objeto de
auditorías internas y externas del sistema de gestión de activos.

d. Determinación del sistema de gestión de activos {4.4}

Un sistema es un conjunto de procesos. Todos los procesos utilizados en la gestión de activos deben definirse y
especificarse. De este modo, es necesario realizar una descripción de cómo se establece, utiliza, mantiene y mejora el
sistema de gestión de activos.
En esta etapa se realiza un análisis crítico de los procesos existentes en relación con los requisitos de las normas, que
determinará qué áreas deben desarrollarse para apoyar el sistema de gestión de activos.
Cada proceso utilizado en la gestión de activos debe definirse y especificarse. Una alternativa es elaborar diagramas
de flujo de cada proceso con todas sus interacciones, considerando en la práctica procedimientos para cumplir
correctamente cada fase y cada etapa de cada uno de los procesos.

Fig.6 Procesos en un sistema de gestión de activos

Política de
gestión de activos
Sistema de
gestión de activos

Necesidades y Plan Estratégico de Planes de

Plan y objetivos
expectavias de las Gestión de Activos Gestión de Activos
de la organización
partes interesadas (SAMP)

17
 B Liderazgo {5}

El liderazgo y la cultura de la organización son factores determinantes de la obtención de valor.

Los integrantes de la alta gerencia son los líderes naturales de la gestión de activos de una organización y son
responsables por la calidad y la seguridad, así como también por la gestión de activos. La alta gerencia define la
visión y la estrategia empresarial; alinea la organización y proporciona los recursos necesarios para el logro de los
objetivos. La alta gerencia pone a las personas en roles de liderazgo, las guía y les suministra apoyo.

El liderazgo influye en la manera en que la organización desempeña su papel y crea la cultura organizacional. En tal
sentido, la influencia se produce mediante el ejemplo y las actitudes.

Fig. 7 Proceso de liderazgo en la gestión de activos

Definición del patrocinador ejecutivo

Identificación del equipo de liderazgo

Formación de grupos de trabajo para la implantación

Definición del alcance

Elaboración del plan estratégico

Elaboración de los planes de gestión

Asignación de los recursos

18
a. Política{5.2}

La política de gestión de activos es una declaración breve que establece los principios por los cuales la organización
Política pretende aplicar la gestión de activos para alcanzar sus objetivos. La norma recomienda que la política
de gestión de activos sea una declaración formal de apoyo de la alta gerencia y, por lo tanto, que demuestre su
compromiso con la gestión de activos.

El proceso de elaboración de la política de la gestión de activos es algo complejo que debe involucrar la visión y la
misión de la empresa, además del análisis estratégico de su situación ante el mercado.

En general, hay algunas reglas que la política debe considerar:

• Debe derivar de y ser compatible con el plan
estratégico de la organización, es decir, definir
el alto valor estratégico de los activos y cómo
encajan en la misión y los objetivos de la
organización;
• Debe expresar claramente los principios a
aplicarse, como el enfoque de la organización
ante asuntos como la salud y la seguridad de sus
colaboradores, el medio ambiente o el desarrollo
sostenible;

• Debe ser adecuada a la naturaleza y la escala de
los activos de la organización y las operaciones;
• Debe ser coherente con otras políticas de la
organización;
• Debe ser coherente con la gestión del riesgo
global de la organización, o sea, orientar la
forma como se deben tomar las decisiones;
• Debe proporcionar una estructura que permita
producir e implementar la estrategia, los
objetivos y los planes de gestión de los activos;
• Debe incluir un compromiso de mejora continua
de la gestión de activos y el desempeño de la
gestión de activos;
• Debe documentarse, ponerse en práctica y
mantenerse;
• Debe comunicarse a todas las partes
interesadas, incluyendo los prestadores de
servicios contratados, donde se exige que estas
personas estén informadas sobre sus obligaciones
con relación a la política de gestión de activos de
la organización;

• Deben asumir el compromiso de cumplir con la • Debe someterse a una revisión periódica
legislación, los reglamentos y las normas vigentes para asegurarse de que se mantenga relevante
para la organización; y coherente con la organización y con el plan
estratégico.

No es necesario que la política se presente en un documento exclusivo; puede estar contenida en otras políticas de
la organización o en documentos de la gestión de la organización.

19
 b. Roles, responsabilidades y autoridades de la organización {5.3}

Se designa un equipo para dirigir el proceso dentro de la organización a través de roles específicas. Se
deben establecer los roles y responsabilidades de cada uno y esta información se debe divulgar a
todos los involucrados para garantizar la transparencia del proceso y la autoridad que les compete.

Fig.8 Atribuciones y resultados esperados del equipo de gestión de activos

Atribuciones del equipo de gestión de activos

Definir Administrar los

Definir una Priorizar las Conocer los
estrategias proveedores Establecer
política de inversiones activos y su
(líneas de internos y servicios
operación ciclo de vida
acción) externos

Resultados Esperados

Optimización del desem- Mayor valor para la

Maximización de los resul-
peño y los costos involu- Satisfacción de los clientes
tados de las inversiones en empresa y para los
crados en el ciclo de vida y los accionistas
activos stakeholders
de los activos

c. Criterios y definición de la cartera de activos para el sistema de gestión: determinación del alcance {4.3}

Al definir el alcance del sistema de gestión de activos, también se debe definir la cartera o conjunto de activos que
están dentro del alcance.

Estos activos se clasifican generalmente según los riesgos y los costos asociados a ellos en activos críticos y no
críticos:

ACTIVOS CRÍTICOS
Partiendo de la premisa de que un activo es lo que genera valor para la organización, podemos considerar que los
activos críticos son aquellos que generan más valor dentro del alcance establecido.

También podemos decir que el hecho de que un activo se considere crítico o no puede determinarse en función de
la importancia de ese elemento y las consecuencias de su ausencia o falla. En algunas situaciones un mismo tipo de
activo puede ser crítico y en otras no, dependiendo de su aplicación y las condiciones de “backup” en caso de falla.
La conclusión de qué es un activo crítico y qué es un activo no crítico parece bastante simple y fácil de comprender
cuando se conoce el contexto de la organización y su alcance.

En resumen, puede decirse que la característica que determina que un activo sea crítico o no es directamente
proporcional a la función que ejerce en el negocio de la empresa. Por lo tanto, puede haber activos que en ciertas
empresas se consideren críticos y en otras no.

Clasificar los activos en críticos y no críticos es una tarea importante para la gestión de activos, ya que los activos
críticos deben necesariamente monitorearse con más detalle.

En forma general, los activos clasificados como críticos y no críticos deben analizarse, monitorearse y se debe evaluar
su desempeño, de forma individual y en grupo.

Cada activo en el sistema tiene una función única y muchas veces pueden considerarse no redundantes.

Ejemplo:
En el caso particular de las empresas de energía, los activos críticos por segmento serían:

20
 A primera vista, los activos críticos para mantener la generación de energía serían los
generadores y turbinas, pero estos no son los únicos responsables por crear valor para el
negocio principal de una empresa de generación: también están los transformadores, los
cables, los conductores, los equipos de protección, control y supervisión y la fuente de
generación, como los manantiales para la generación hidroeléctrica.
GENERACIÓN
Si en una unidad generadora se produce un incidente con descargas atmosféricas y los
pararrayos simples no funcionan correctamente o un sistema de puesta a tierra no protege
los equipos, las pérdidas para la empresa serán significativas. De igual modo, si no hay
agua disponible en las represas y en los manantiales, el negocio de la empresa se verá
totalmente afectado.

La transmisión de energía mediante líneas y torres tiene como activos críticos no solo
los conductores, sino también las subestaciones, el sistema de protección, control y
supervisión, además de las torres, los sistemas de maniobras y los transformadores.
TRANSMISIÓN
Lo mismo ocurre con las empresas de generación si una llave seccionadora no funciona
en el momento adecuado: la falla puede desactivar una línea y las consecuencias para la
empresa pueden ser muchas.

Las distribuidoras son responsables por hacer que la energía generada y transmitida llegue
a sus usuarios finales. Los principales activos que viabilizan el negocio de distribución
son: los transformadores, los cables, los sistemas de protección, control y supervisión, los
medidores y los sistemas de maniobra.
DISTRIBUCIÓN
En este caso, la falla en un transformador de potencia en una subestación puede ser tan
desastrosa como la falla en un disyuntor o en un aislador. Eso dependerá de la función de
cada elemento en la actividad de distribución de energía y también de la carga alimentada.

CRITERIOS PARA LA DEFINICIÓN DE ACTIVOS CRÍTICOS

Los criterios dependen del tipo de negocio de la empresa y de su plan estratégico, pero algunos criterios son utilizados
normalmente por todas las empresas:

A Valor generado por el

activo al negocio
B Lucro cesante por la
falla o ausencia

C Riesgos involucrados
en la pérdida del activo
D Costos de mantenimiento
y reposición

d. Sistema de gestión de activos {4.4}

Uno de los requisitos de la norma ISO 55001 es que la empresa debe establecer, implementar, mantener y mejorar
continuamente el sistema de gestión de activos, incluyendo todos los procesos necesarios para apoyar el sistema
y sus interacciones. De esta manera, toda la planificación se estructurará en un documento llamado SAMP (Plan
estratégico de gestión de activos, por su sigla en inglés). En el Paso 2 – Ejecutar se ofrecerán más detalles sobre la
elaboración del SAMP.

21
 PASO 2
EJECUTAR LOS OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS
La gestión de activos en una empresa debe ser impulsada por objetivos alineados con la planificación estratégica y
considerada en la etapa de planificación.

Los objetivos de la gestión de activos deben ser claros y coherentes, como lo indican las letras de la palabra “SMART”:

S “Specific” = específicos

M “Measurable” = medibles

A “Achievable” = alcanzables

R “Realistic” = de acuerdo con la realidad de la organización

T “Time-based” = con base en el tiempo de su actuación

Los objetivos de la gestión de activos se especifican en y derivan del SAMP (Plan estratégico de gestión de activos),
que se desplega en los planes de gestión de los activos que, por su parte, está alineados y derivan del alcance.

Entre las cuestiones típicas que abordan los objetivos podemos mencionar:

A EN LA GESTIÓN DE ACTIVOS:
— costo total de propiedad;
— valor neto actual;
— retorno sobre el capital invertido;
— desempeño en comparación con lo planeado;
— certificación del sistema de gestión de activos, o la evaluación de la madurez de la gestión de activos (mediante
benchmarking);
— índices de satisfacción de los clientes;
— resultados de la investigación para la sociedad o la reputación;
— impacto ambiental, por ejemplo, costo en emisiones de carbono;
— nivel de servicio.

B PARA CONJUNTOS DE ACTIVOS:

— retorno de la inversión (retorno del capital invertido, o retorno del activo).

C PARA SISTEMAS DE ACTIVOS:

— disponibilidad del sistema de activos;

— rendimiento del sistema de activos (por ejemplo, tiempo en funcionamiento, eficiencia);
— costo unitario del producto o servicio.

D PARA ACTIVOS:
— confiabilidad (tiempo promedio/distancia entre fallas);
— condición de los activos, desempeño o estado;
— costo del ciclo de vida;
— expectativa de vida;
— desempeño de los activos en términos de energía.

23
 La empresa debe establecer, documentar y mantener un plan (o varios) de gestión para alcanzar la estrategia o línea
de actuación de la gestión de activos, de acuerdo con el alcance establecido, para lograr las metas a través de las
siguientes actividades durante todo el ciclo de vida de los activos:

a) Adquisición, creación o renovación; c) Mantenimiento;

b) Utilización; d) Descarte o enajenación.

Observaciones:
• La creación, adquisición o mejora incluye la conceptualización,
la especificación, el diseño, la modificación, el suministro, la
construcción y el comisionamiento.

• El mantenimiento también incluye la inspección, el monitoreo

del estado, la prueba funcional, la reparación, la renovación
y/o la extensión de la vida útil de los activos. La sustitución
de activos individuales también puede considerarse como el
mantenimiento de los sistemas de activos.

• El plan de gestión de activos puede elaborarse para activos

individuales, para grupos de activos, para sistemas aislados
o para el sistema global de gestión. Sin embargo, es esencial
que los planes estén relacionados y sean coherentes con la
estrategia de gestión y que estén orientados al logro de los
objetivos (directrices) establecidos.

El desarrollo del plan de gestión de activos y las actividades

del ciclo de vida deben incluir el análisis del impacto de las
acciones en cada etapa del ciclo de vida y las necesidades
ante las próximas etapas del ciclo de vida.

A SAMP – Plan Estratégico de Gestión de Activos {6.2.2}

El SAMP debe presentar de forma documentada la relación entre los objetivos de la organización y los objetivos de
la gestión de activos, definiendo qué se necesita para alcanzar dichos objetivos.

Es importante que esta alineación se comunique a las partes interesadas para garantizar que todos los niveles
comprendan por qué se implementan las actividades de los activos y de la gestión de activos.

Algunas preguntas clave que deben considerarse antes de elaborar un SAMP son:

• ¿Cuál es la situación actual de la empresa?

• ¿Dónde se pretende estar en el plazo considerado?
• ¿Cuáles son los objetivos y los riesgos asociados?
• ¿Cómo llegar a ese punto?
• ¿Cuánto tiempo se necesita para llegar?
• ¿Cuáles son las metas?
• ¿Cómo se medirán?

24
El SAMP debe considerar, para la cartera de activos:

A ESTRATEGIA

• Nivel de servicio requerido (confiabilidad, seguridad, requisitos normativos, aceptabilidad medioambiental, etc.)
• Horizonte/cronograma del plan estratégico
• Información financiera/expectativas de retorno de la inversión
• Roles y responsabilidades
• Gestión de riesgos
• Integración con otros sistemas de gestión

B CICLO DE VIDA

• Especificación/Diseño
• Adquisición
• Operación
• Mantenimiento
• Renovación/sustitución
• Expansión
• Introducción de nuevas tecnologías
• Desecho a final de la vida util

C INDICADORES

• Descripción
• Intervalo de medición
• Metas

a. Planes de gestión de activos {6.2.2}

Los planes de gestión de activos deben ser un despliegue del SAMP para cada activo o cada conjunto de activos
dentro de la cartera del sistema de gestión de activos.

El desarrollo del plan de gestión de activos debe incluir el análisis del impacto de las acciones en cada etapa del ciclo
de vida y las necesidades ante las próximas etapas del ciclo de vida.

Se debe desarrollar un plan especial para emergencias o contingencias para los activos críticos, para prever soluciones
para casos catastróficos o de gran impacto.

El plan de contingencia debe proporcionar respuestas planificadas a las posibles fallas de los activos críticos como
resultado de eventos independientes o coincidentes, además de ser capaz de reemplazar rápidamente el activo por
otro de reserva en caso de falla o bloqueo del funcionamiento, en algunos casos.
En el caso de las líneas de transmisión, por ejemplo, el plan debe prever que tales fallas no afecten a todo el sistema
a través de la previsión y análisis de los riesgos operacionales, considerando que los eventos indeseables pueden
producirse como consecuencia de una variedad de causas:

• Medio ambiente: rayos, vientos, pájaros, árboles;

• Acciones humanas: accidentes, vandalismo;
• Mal funcionamiento de otros equipos: explosiones, fallas de la protección.

25
 El plan de contingencia o de emergencia debe garantizar que todos los activos críticos puedan reemplazarse con
seguridad, con el menor impacto posible en el sistema y en el menor tiempo posible, para que el suministro de
energía se restablezca rápidamente.

El plan de emergencia deberá prever acciones en situaciones de crisis, accidentes mayores, tempestades o catástrofes,
fallas en el centro de operaciones, plan de evacuación, plan de continuidad de comunicaciones y otras situaciones
de emergencia.

Para algunos activos en especial será necesario desarrollar un plan de contingencia individual.
Siempre que se realice la aplicación práctica del plan, esto se debe comunicar y evaluar para que el plan de emergencia
pueda perfeccionarse y sea cada vez más completo.

Fig. 9 – Estructura de los planes de gestión de activos

Datos Actividades,
Alcance y
descriptivos tareas, Estrategias
directrices
de los activos responsables y del ciclo de vida
del plan
considerados priorización

Previsiones Prácticas de Acciones de

financieras Evaluación Mejora Contínua

B Soporte/ Apoyo {7}

Para que un sistema de gestión de activos pueda funcionar correctamente, es necesario proporcionar los insumos tales
como procesos, infraestructura, financiamiento, conocimiento, habilidades, gestión de la información, prestación de
servicios y ambiente cultural para que los activos y el sistema produzcan el desempeño requerido por la organización.

a. Recursos {7.1}

Se deben identificar todos los recursos necesarios para garantizar el SAMP y los planes de gestión de activos. El
objetivo de este requisito de la norma ISO 55001 es apoyar el tiempo de vida del activo y hacer que la organización
reconozca la necesidad del compromiso de todas las áreas durante todo el ciclo de vida, con el fin de garantizar el
desempeño que la organización desea con respecto al activo. Es necesario identificar y dirigir todos los recursos, ya
sean humanos, financieros, de seguridad, herramientas, equipos y, principalmente, las inversiones para la sustitución,
reforma o adquisición de activos.

Al confeccionar los planes de gestión de activos, es posible realizar simultáneamente un “RGA” (Resource Gap
Analysis) para identificar las brechas de recursos que existen entre la capacidad de la organización y los recursos
necesarios para el logro de los planes de gestión. La organización debe priorizar acciones y recursos donde existan
restricciones.

26
b. Competencias{7.2}
Las personas designadas para la gestión de activos relacionadas con los roles, autoridades, funciones y servicios
deben tener competencia para realizar sus tareas, incluyendo los proveedores externos, los proveedores de servicios
y la mano de obra contratada. Es necesario que la organización compruebe que estas personas tengan valores,
actitudes, conocimientos, talentos y experiencias que sean compatibles con lo que se espera dentro de la gestión
de activos. La comprobación de la competencia es un requisito.

Por ejemplo, una persona competente en el área de negocios debe ser capaz de demostrar una competencia clara
en tareas específicas de gestión de activos (como la evaluación de las condiciones de los activos) y también deber
comprender la relación entre lo que hace y las actividades realizadas por otras personas en la gestión de activos
(por ejemplo, la información de la actividad de evaluación de las condiciones del activo en la determinación de la
vida útil restante del activo).

c. Concientización{7.3}
Más que tener conocimiento y estar informado, la concientización significa tener la visión exacta de los impactos
y oportunidades que el sistema de gestión de activos aporta la organización.

Se puede decir que es observar desde la perspectiva del “propietario de la empresa” y saber los riesgos, las
oportunidades y la calidad de servicios que se espera de la organización.

Para evaluar el nivel de concientización de las personas, es posible entrevistarlas acerca de aspectos que abarcan
la comprensión de la política de gestión de activos, cómo contribuir eficazmente al éxito de la gestión de activos,
cómo ven su contribución al logro de los objetivos de la gestión de activos de la organización y qué más se puede
hacerse para lograr un elemento diferencial positivo.

Además de la política de gestión de activos, la norma ISO 55002 recomienda que la concientización evalúe los
siguientes aspectos:

A Por qué la gestión de activos es importante para la organización;

B Las implicaciones de los cambios en el funcionamiento de la organización (por ejemplo, si la organización realiza
cambios en sus procesos operativos y objetivos de desempeño, se indica que las personas con responsabilidad ante
el sistema de gestión de activos estén informados sobre el impacto derivado);

C Su contribución a la eficacia del sistema de gestión de activos, que incluye los beneficios de un mejor desempeño
del sistema de gestión de activos;

D Las consecuencias de los riesgos relacionados con la gestión de activos (reales o potenciales) con respecto a
sus actividades laborales, su comportamiento y los beneficios producidos en la gestión de activos por su mejor
desempeño personal;

E Sus roles y responsabilidades, así como la importancia de sus contribuciones en respuesta a los requisitos de
la política de gestión de activos y del sistema de gestión de activos;

F La forma como la organización está alcanzando sus objetivos.

d. Comunicación {7.4}

Debe haber una estrategia con planes y medios de comunicación para transmitir la información correcta a las
personas adecuadas, dentro y fuera de la organización, en el momento apropiado.

Todos los requisitos de comunicación relacionados con los activos relevantes, la gestión de activos y el sistema de
gestión de activos deben identificarse y tratarse, incluyendo la transferencia y el intercambio de conocimiento e
inteligencia para la planificación, ejecución, mejora y monitoreo del desempeño resultante.

27
 e. Requisitos de información {7.5}
La información que debe identificarse y tratarse es aquella que se refiere a los activos relevantes, la gestión de activos
y el sistema de gestión de activos. El tipo de información que debe conservarse y por cuánto tiempo depende de su
propósito. La norma ISO 55002 presenta una lista de información y requisitos comunes a la gestión de activos y el
sistema de gestión de activos.

Es necesario informar el modo de recopilación, retención y administración de la información, la consistencia

terminológica y la información de rastreabilidad, para garantizar la calidad del flujo de información.

f. Información documentada {7.6}

Cierta información debe documentarse y mantenerse de acuerdo con los requisitos de la norma. En general, esta
es la información necesaria que debe controlarse, incluyendo básicamente todos los medios, todos los procesos del
sistema de gestión de activos y todos los registros de comprobación de cumplimiento de los requisitos.
Principal información que debe documentarse:

Política SAMP
Plan(es) de gestión de activos Auditorías
Objetivos Análisis críticos por parte de la dirección

g. Control de la información documentada {7.6.3}

Los documentos seleccionados para su uso en la organización se consideran documentos controlados y se convierten
en parte de su sistema de gestión documental. Deben identificarse, aprobarse, tienen que estar disponibles cuando
sea necesario, deben almacenarse y conservarse, deben someterse a un control de las alteraciones y deben cumplir
con las prácticas de archivo y descarte especificadas.

C Operación: Diseño y adquisición de activos críticos {8}

Las etapas que preceden a la adquisición de un activo son de suma importancia, ya que impactan directamente en el
ciclo de vida de los activos. Decimos que la especificación es anterior al comienzo de la vida, pero influye totalmente
en el desempeño durante el ciclo.

De esta forma, la especificación para la adquisición de activos debe ser periódicamente revisada a partir del desempeño
de los activos de información en operación y basada en la necesidad de actualización tecnológica, buscando activos
que tengan el menor TCO (costo total de propiedad), incluso si el valor inicial de la compra es más elevado, teniendo
en cuenta también nuevos indicadores, como el nivel de eficiencia energética.

La especificación debe considerar las normas y estándares, que también deben revisarse para incluir las directrices
de nuevas tecnologías y de adecuación de los activos cuyo desempeño ya no se encuadra en las estrategias de la
empresa.

La rutina de revisar las normas, los estándares y las especificaciones debe estar alineada entre las áreas de gestión de
activos y de ingeniería, ambas integradas con el área de planificación estratégica.

La especificación para la adquisición de un equipo debe respetar los pilares fundamentales de la gestión de activos:
desempeño, costo y riesgo.

28
 COSTO RIESGO DESEMPEÑO

La práctica demuestra que, la mayoría de las veces, adoptar como criterio solo el costo inicial de compra no es la
mejor opción, ya que se deben considerar otros aspectos desde la etapa de especificación:

a) Condiciones de régimen normal de funcionamiento de los equipos

b) Costos en el ciclo de vida
c) Riesgos asociados a la falla
d) Eficiencia energética
e) Capacidad de sobrecarga en situaciones adversas

Estos son solo algunos ejemplos, porque se deben considerar muchos otros aspectos de acuerdo con la actividad de
la empresa.

Ejemplo práctico: Adquisición de activos en empresas de logística [A]

( Autor: Alexandre Félix do Nascimento Ítalo)

Una empresa que actúa en el sector de logística en Brasil, especialista en transporte por carretera, estaba implantando
un sistema de gestión. Ese sistema colaboraba con la ejecución de las tareas cotidianas, pero se restringía a las
áreas de mantenimiento. Como la compañía estaba en proceso de sustitución y ampliación de la flota de vehículos
(compuesta de automóviles y vehículos ligeros de transporte urbano), eso afectaba significativamente las primeras
etapas del ciclo de vida, que dependían de la actuación conjunta de diversos sectores para alcanzar el éxito. Los
principales problemas que enfrentaban eran:

• Importantes atrasos del proveedor en el cronograma previsto de entrega de pedidos;

• Fallas en la calidad de los productos entregados y muerte precoz, con activos inmovilizados
definitivamente con menos de 10% de la vida útil prevista;
• Problemas en la especificación técnica que comprometía el funcionamiento;
• Falta de materiales para realizar el mantenimiento;
• Descontento y falta de compromiso de algunas áreas.

Estas y otras fallas generaban insatisfacción en los clientes externos y dificultaban la expansión de su capacidad de
transporte.

Se diseñó e implantó un proceso de adquisición de activos (vehículos de la flota), con etapas, plazos y responsabilidades
bien definidas, donde el área de mantenimiento ya no era el centro del trabajo sino uno de los participantes de un
grupo multidisciplinario formado también por representantes del área de planificación estratégica, comercial, de
proveedores, suministros, ingeniería, PCM, ejecución de mantenimiento y clientes externos. Los principales beneficios
obtenidos fueron:

29
 • Creación de EAP (Estructuras Analíticas de Proyecto) según el activo adquirido que sirven como
base para los proyectos existentes y futuros;
• Alineación del cronograma de adquisición con las necesidades de los clientes;
• Análisis de la capacidad del proceso de los proveedores y creación de evaluaciones técnicas;
• Desarrollo de una relación de confianza con el sector de suministros y alianza para la evaluación
de los proveedores, con impacto directo en los futuros procesos de adquisición.
• Capacitación de los equipos de operaciones y mantenimiento, entrega de materiales críticos y
gestión de la configuración y comisionamiento de los nuevos activos antes de su entrega definitiva
a la unidad responsable de su gestión de rutina;
• Especificaciones técnicas alineadas con la necesidad del cliente y con la mejor tecnología viable
para el negocio.

La aproximación de las áreas operacionales es uno de los puntos más difíciles de lograr y requiere una actuación
constante: Tienden a no cumplir con las actividades de mediano plazo y preocuparse solamente después de la
entrega definitiva del producto por reclamaciones de fallas causadas por su propia falta de compromiso. Para
lograr la actuación correcta de esa y de las demás áreas, la gestión de las partes interesadas y la ejecución de un
plan de comunicación fueron esenciales. Los resultados aparecieron cuando la gestión de activos comenzó a ser
responsabilidad de todos [20]

a. Análisis para la introducción de nuevas tecnologías

La introducción de nuevas tecnologías también debe analizarse desde la perspectiva de la gestión de activos.uma
análise de impacto a curto, médio e longo prazo deve ser realizada antes da aquisição e uso.

Fig. 10 – Evaluación de nuevas tecnologías

Nuevos equipos
Necesidad de capacitación ¿Mayor productividad?
Nueva tecnología
Nuevas herramientas ¿Mejor calidad?
Nuevo proceso
Cambios en los procesos ¿Más seguridad?
Nuevos accesorios ¿Menos fallas?
Resistencia de los usuarios ¿Más competitividad?

30
Ejemplo práctico: Introducción de nuevas tecnologías en la industria
de petróleo y gas [B]

(Autor: Alexandre Félix do Nascimento Ítalo)

La empresa “B”, que actúa en el sector de petróleo y gas, inició la renovación de su flota de embarcaciones, construidas
por un departamento y operadas por otro de la misma empresa. Había muchas paradas no programadas para
mantenimiento, incluyendo los barcos más nuevos, lo que generaba multas significativas y el riesgo de cancelación
de los contratos de operación.

Se decidió por el desarrollo de un modelo de gestión de activos que redujera la incidencia de paradas no programadas,
cumpliera con las obligaciones legales, los programas internos de SSMA (Seguridad, Salud y Medio Ambiente) de los
clientes y que optimizara la vida útil de las embarcaciones.

Se realizó un análisis de las brechas de la empresa. Las principales desviaciones encontradas estaban vinculadas a la
falta de un proceso estructurado de adquisición e instalación de activos en la dirección de operaciones, que recibía
las embarcaciones diseñadas, fabricadas y entregadas por la dirección responsable por su construcción. El proceso
actual permitía que el nuevo activo entrara en operación, pero con una tasa alta de fallas, sin planificación de
mantenimiento, sin material de reposición en el stock y sin documentación técnica.

Se desarrolló un sistema de gestión de activos basado en ISO 55000, alineado con los pilares de TPM (“Total Productive
Management”) y las buenas prácticas de la administración de proyectos, donde la gestión del tiempo, la gestión de
la comunicación y gestión del riesgo implicaron una diferencia para lograr el resultado esperado.

Estudio de la estructura jerárquica de la embarcación y organización del acervo

ETAPA 1 técnico. Definición de los planes de mantenimiento, elaboración de las listas de piezas
de repuesto utilizando herramientas de confiabilidad para el primer viaje y para los
primeros 2 años de operación.

ETAPA 2 Administración de la configuración, elaboración de contratos estratégicos de

materiales y servicios y planificación del stock.

ETAPA 3 Capacitación de la tripulación, auditorías de calidad, control de los indicadores de

mantenimiento y gestión de stock en el almacén y a bordo.

En el primer año de actuación, los resultados fueron:

• Ahorro de más de US$ 1 million en piezas de repuesto, comparando la indicación de los fabricantes
con la elaborada por el grupo técnico;
• Mejor evaluación de la empresa en la categoría mantenimiento en el programa relacionado con
los riesgos y la seguridad del principal cliente de la empresa;
• Elaboración de todos los planes de mantenimiento para los activos críticos;
• Mayor adhesión a la planificación del mantenimiento;
• Estructuración del área de ingeniería y planificación del mantenimiento y definición de los roles
y responsabilidades de todas las áreas involucradas;
• Creación de un programa plurianual de gestión de activos para implementar las otras tareas
necesarias para administrar todo el ciclo de vida de los activos de la empresa

Para que la gestión de activos sea eficaz, es necesario evaluar los riesgos de
forma permanente, eliminando aquellos que sean posibles y controlando el
resto para garantizar el desempeño deseable a costos adecuados [20]

31
 PASO 3
ADMINISTRAR RIESGOS
La gestión de riesgos es un factor importante para la gestión de activos proactiva. El objetivo es entender la causa,
el efecto y la probabilidad de que se produzcan eventos adversos para gestionar de forma optimizada los riesgos,
reduciéndolos a un nivel aceptable y controlado.

El riesgo puede definirse como “incertidumbre con respecto al futuro”. El riesgo tiene dos componentes básicos: la
frecuencia y su gravedad o consecuencias. Por ejemplo, cada transformador tiene un fin de la vida útil, de modo
que la gravedad del evento es conocida. El riesgo proviene de no saber cuándo ocurrirá, o la frecuencia de las fallas.
Algunas empresas generalmente utilizan de forma conjunta el producto de la frecuencia y la gravedad de los eventos
en el proceso de análisis. Si la frecuencia y la información de la gravedad son subjetivas, cualitativas o cuantitativas,
el análisis de riesgo siempre es una herramienta importante para elaborar un cuadro de decisiones.

La gestión de riesgos integra cualquier proceso de gestión de activos. Sin embargo, existe la necesidad específica de
contar con procesos para identificar y monitorear los riesgos, no solo cumpliendo la legislación vigente, sino también
como una práctica que permita optimizar y priorizar acciones a partir de costos, riesgos y desempeño.

A Metodologías aplicadas a la gestión de riesgos

Hay varias formas de administrar los riesgos [1] y la elección depende de cada organización.

A continuación presentamos algunas de estas formas:

Fig. 11 – Metodología de gestión de riesgos

Técnicas: SR (serie
Clasificación de Clasifique los activos de críticos y enumere los riesgos de cada uno
Defina el alcance y los límites de las evaluaciones de riesgo individuales de riesgos), SE
los activos (serie de eventos),
etc.

Identificación Cree una planilla de eventos potenciales y sus causas Técnicas: SWOT,
de los riesgos Incluya los riesgos asociados, las fallas probables y sus consecuencias HAZOP, PESTLE, etc.

Medidas de Identifique los controles ya existentes Técnicas: RCM,

Cree controles para cada riesgo, actividad y activo planeado RBI, IPF.
control

Estime la probabilidad y las consecuencias de cada evento o riesgo

Niveles de potencial suponiendo que se adoptaron las medidas de control
riesgo Considere la eficacia de las medidas y la probabilidad de falla de
cada una Análisis por:
• FMEA
• FMECA
Determine si las medidas de control son suficientes para mantener • RCA
Niveles de los riesgos controlados dentro de la tolerancia exigida por la • FTA
organización y por la legislación
tolerancia Señale como graves aquellos riesgos que no tenga medidas de
control establecidas o que superen los límites de tolerancia

33
 Otra forma es utilizar la matriz de riesgos:
Para cada riesgo potencial se debe
analizar la probabilidad de falla y sus
consecuencias respectivas (en cuanto al
tipo, la extensión y la gravedad).

Por ejemplo, pueden haber dos riesgos con Fig.12: Matriz de riesgos [6]
una alta probabilidad de falla, el primero
con una consecuencia de baja gravedad
(bajo costo de reparación, sin lesiones a
personas ni daños al medio ambiente) y
el segundo riesgo con consecuencias de
gravedad crítica (daños severos con una
parada inespiada de la unidad, probabilidad
de lesiones a personas y daños al medio
ambiente). Para este riesgo en particular,
pueden necesitarse pruebas adicionales
y medidas de control más estrictas que
resultan en mantenimiento proactivo,
FRECUENCIA (F)

renovación anticipada o reemplazo del

activo antes del final de su vida útil.

Se deben establecer indicadores de riesgos

y se les debe aplicar a los activos para
permitir la creación de una “matriz de
riesgo”, facilitando el análisis y la toma de
decisiones.

Hay varios modelos de matriz de riesgos,

pero todas ellas generan como resultado
una graduación del riesgo que permite la
adopción de las medidas de mitigación
necesarias para su eliminación o
reducción. A continuación se sugiere, a
modo de ejemplo, el uso de un modelo [6]
con 5 líneas y 4 columnas, que dan como
resultado 5 grados de riesgo diferentes: GRAVEDAD - IP (Y)

La matriz de riesgos puede dividirse en tres colores (verde, amarillo y rojo) para indicar riesgos bajo, medio y alto.
También puede dividirse en cuatro zonas o cuadrantes, como en el análisis SWOT (fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas), donde el cuadrante más externo indica los riesgos más críticos (mayor gravedad y mayor frecuencia) y
los otros dos cuadrantes que exigen acciones de mitigación por alta frecuencia o alta gravedad. Ambas divisiones se
proponen para la decisión sobre la actuación en cuanto a la frecuencia y la severidad de los riesgos.

Según el análisis propuesto[6], se observa en la matriz de gestión de riesgos, en el eje horizontal (severidad o
gravedad,) que solo se considera el algoritmo representado por “Y”, ya que en este momento no hay necesidad
de diferenciar si el efecto del modo de falla impacta sobre la seguridad de las personas, sobre el activo o sobre el
medio ambiente, sino que solo permite medir la gravedad del riesgo involucrado. Solo se considera Y = 1 cuando la
probabilidad de daños al medio ambiente, la salud o la seguridad es inexistente y es mayor que 1 cuando existe una
probabilidad significativa.

Después de análisis y la tabulación de los riesgos involucrados con cada activo, estos riesgos se mapean en la matriz.
La siguiente tabla resume los resultados que pueden obtenerse a partir de la matriz con la condición y las acciones
recomendadas [6]. Se observa que los plazos son solo ejemplos y pueden alterarse de acuerdo con las directrices de
cada empresa

34
 Tabla 1: Clasificación de riesgos, condiciones y acciones recomendadas

Grado de riesgo Categoría Condición Acciones

Verificar si existe alguna estrategia o tarea

No de mantenimiento para evitar la falla o
Crítico reducir el riesgo a Grado III. De lo contrario,
aceptable
debe mitigarse con proyectos o acciones en
un plazo de hasta 6 meses.
Verificar si existe alguna estrategia para
evitar la falla o reducir el riesgo a Grado
Serio Indeseable III. De lo contrario, debe mitigarse con
proyectos o acciones en un plazo de hasta
12 meses.
Verificar una estrategia o tarea de
Moderado Aceptable con mantenimiento para evitar la falla. De lo
controles contrario, se deben crear procedimientos o
controles
Algunas de las medidas necesarias son
Menor Aceptable con señalización y avisos. Verificar si alguna
avisos estrategia o tarea de mantenimiento para
evitar la falla es económicamente viable.

Despreciable Aceptable No se requiere ninguna mitigación

Si el grado de riesgo es I, II o III se considera que el modo de falla analizado tiene implicaciones sobre el medio
ambiente, la salud o la seguridad y debe someterse a otros cuestionamientos, como el mantenimiento centrado en
la confiabilidad. En este caso, se deben definir estrategias de mantenimiento o acciones proactivas que cumplan con
los criterios antes definidos o se debe alterar la especificación de diseño.

Conocidas las variables Y (grado de gravedad), F (frecuencia) y R (grado de riesgo), es posible enumerar las acciones
recomendadas para cada caso.
La gestión de riesgos debe ser un proceso continuo de búsqueda de defectos, fallas o casi fallas con el objetivo de
prevenir y controlar los efectos.

En el caso de riesgos sin medidas de control existentes o propuestas, el estudio de probabilidad de falla debe realizarse
de forma más sistemática. En este caso, en análisis debe abarcar aspectos técnicos, estratégicos y económicos.

El costo de la reparación o el mantenimiento correctivo puede alcanzar más de 35%

de los costos de una empresa, lo que motiva aún más las acciones para la gestión de
riesgos y la minimización de fallas [2].

En caso de que se produzca una falla proveniente de un riesgo de potencial elevado, tendremos costos directos e
indirectos involucrados, que incluyen algunos aspectos intangibles que no siempre se consideran.

Otra consideración importante en la gestión de activos y la gestión de riesgos es el cumplimiento de las exigencias
legales y los reglamentos para el funcionamiento de la empresa, que bajo ninguna circunstancia pueden dejar de
cumplirse debido a la exposición a los riesgos.

35
 B Acciones para abordar los riesgos y oportunidades
para el sistema de gestión de activos {6.1}
Los objetivos que deben considerarse en la gestión de riesgos y la gestión de activos son:

- Garantizar que el sistema de gestión de activos alcance los resultados esperados

- Prevenir o reducir eventos y efectos indeseables
- Determinar nuevas oportunidades
- Lograr la mejora continua.

Se debe tener en cuenta que los riesgos y las oportunidades cambian con el tiempo, por lo que es importante que
esta evaluación se realice de forma periódica y que promueva el cambio necesario para lograr los objetivos.

C Gestión del cambio {8.2}

Los cambios internos o externos que afectan los activos pueden impactar en la capacidad de la organización de
lograr sus objetivos en la gestión de activos. Es importante que estos cambios se evalúen y se adopten acciones de
mitigación antes de que se produzca el cambio. Se debe realizar un análisis crítico de las consecuencias, tanto de los
cambios planeados como de los no planeados

Entre los principales cambios que requiere este análisis podemos mencionar:

36
• cambios en las estructuras de la organización, en los roles o responsabilidades;
• la política de gestión de activos, objetivos o planes;
• proceso(s) o procedimiento(s) de las actividades de gestión de activos;
• nuevos activos, sistemas de activos o tecnología (incluyendo la obsolescencia);
• factores externos a la organización (incluyendo nuevos requisitos legales y reglamentarios);
• restricciones de la cadena de suministro;
• demanda de productos y servicios, personal subcontratado o proveedores;
• demanda de recursos, incluyendo demandas concurrentes.

D Tercerización{8.3}

La tercerización es un método común cuando una organización prefiere no realizar ciertas actividades de gestión
de activos y dejarlas a cargo de un prestador de servicios interno o externo. Cuando estas actividades influyen en
el cumplimiento de los objetivos de la gestión de activos, se recomienda que sean parte del sistema de gestión de
activos y que sean documentadas.

La organización debe formalizar (a través de un contrato) el nivel y la calidad de los servicios tercerizados.
Un cuidado importante es no perder el control sobre los servicios tercerizados objetivos y los resultados que deben
alcanzarse.

Para controlar adecuadamente el sistema de gestión de activos es necesario contar con un monitoreo capaz de
identificar de manera oportuna cualquier desviación que pueda afectar el desempeño y los resultados esperados.

37
 PASO 4
MONITOREAR LA OPERACIÓN
Después de la adquisición se inicia la etapa de comisionamiento, es decir, cuando el administrador o el contratante
concluyeron la implementación del proyecto o la adquisición y el activo o el sistema está completamente listo para
utilizarse.

A partir de ese momento, se debe realizar y registrar el monitoreo del desempeño del activo, lo que permitirá que en
el futuro se analice el ciclo de vida.

El comisionamiento marca el principio de la operación, que puede suceder de varias maneras. En el caso de una
subestación eléctrica, se debe realizar y documentar la prueba final de la instalación mediante un “as-built”. Al mismo
tiempo, se debe capacitar a los equipos de operación y mantenimiento con relación a los requisitos operativos de
la nueva planta. La fase inicial termina cuando el nuevo activo entra en operación comercial y se establecen las
directrices de mantenimiento preventivo y correctivo y se las informa a los equipos.

El monitoreo se debe llevar a cabo durante la vida útil de los activos para permitir la toma de decisiones.
El monitoreo comprende las siguientes etapas:
Etapas de monitoreo:

• Verificación y comparación con estándares • Observación de desviaciones de los objetivos

• Identificación de los problemas • Identificación de los resultados parciales
• Comunicación para alteración de las metas

A Evaluación de desempeño {9}

Los resultados esperados de la gestión de activos solo se alcanzarán si se realiza la medición sistemática, el monitoreo,
el análisis y la evaluación de los activos.

Los métodos de monitoreo, medición, análisis y evaluaciones, dependen de cada organización y deben asegurar lo
necesario para la toma de decisiones sobre los activos.

Normalmente se adoptan indicadores para la evaluación. Estos indicadores deben establecerse en los planes de
gestión de activos.

Los indicadores del desempeño y los riesgos se determinan a partir de las siguientes premisas:

Fig. 13 Premisas para la definición de indicadores

Alineados con los objetivos estratégicos de la empresa

INDICADORES

Equilibrados y medibles

Implantados en todos los niveles de la organización

39
 El sistema debe evaluarse a través de la evolución de los indicadores en el tiempo en lo que se refiere a:

Fig. 14 Clasificación de los indicadores según los fundamentos de la gestión de activos

DESEMPEÑO COSTO RIESGO

B Definición de indicadores {9.1}

a. a. Indicadores de desempeño clave o KPI

Ejemplos utilizados en concesionarias de energía:

• Indicadores regulados (DEC, FEC, DIC, FIC etc.)

• MTBF - Tiempo medio entre fallas
• Disponibilidad (horas sin interrupción)
• Tasa de fallas / equipos críticos
• Gravedad de las fallas
• Tiempo medio entre reparaciones
• Mantenibilidad
• Frecuencia de fallas o reparaciones
• Pérdidas técnicas / MWH instalado o pérdidas totales/km de red
• Confiabilidad
• Horas dedicadas a la gestión de activos/horas disponibles del equipo

b. Indicadores de costos
Ejemplos utilizados en concesionarias de energía:

• Costo total de mantenimiento / valor total del activo

• Costo real (suma de los costos de las reparaciones con el costo actualizado (costo promedio de adquisición
– valor promedio de depreciación * (1- edad media del activo) )
• Costo de operación / MWh comercializado
• Costos de mantenimiento ** / Costos estimados de sustitución de los activos
• Costo mantenimiento / Costo de operación
• Costo de operación / Valor de la base de activos
• Valor de capex previsto / Valor de capex realizado

** El costo de mantenimiento incluye mano de obra, contratistas, soporte, gastos generales, capacitación, piezas
de repuesto y materiales y sistemas y excluye la depreciación y el tiempo de inactividad como consecuencia del
mantenimiento.

40
c. Indicadores de riesgos clave o KRI

• Grado de exposición / número de fallas

• Probabilidad de falla / costo de mantenimiento
• Inversiones en capacitación / costo de los accidentes e incidentes
• Costos estimados de exposición de la empresa / inversión en mantenimiento y operación
• Tasa de retorno por proyecto de mantenimiento
• Número de advertencias del organismo regulador / MWh comercializados
• Costos de multas / inversiones en mantenimiento

La medición siempre No existen fórmulas La evolución expresa Cuidado: lo más

es necesaria prefabricadas, es preciso el resultado importante no es
mantener la alineación el valor, sino la
con los objetivos interpretación
estratégicos de la
empresa

C Auditoría interna {9.2}

Las auditorías internas son herramientas eficaces para garantizar que el sistema de gestión cumpla con sus propios
requisitos. Normalmente, dichas auditorías se realizan a intervalos planificados y son capaces de señalar desviaciones
de forma antecipada e identificar oportunidades de mejoras.

Las auditorías internas deben verse como un proceso de autoevaluación para estimular a los participantes a buscar
oportunidades de mejoras. La participación activa, la comprensión y el apoyo de los miembros de la organización
son importantes para que la alta gerencia pueda hacer un análisis crítico de todo el sistema de gestión de activos.

41
 PASO 5
ANALIZAR EL SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS
 A Evaluación económica y ciclo de vida

La gestión del ciclo de vida de los activos críticos es un componente esencial para la gestión de activos y requiere la
aplicación de criterios técnicos y económicos para la toma de decisiones.

Todos los equipos tienen un ciclo de vida que incluye todas las fases, desde la concepción hasta su descarte o
reciclaje:

Fig. 15 Análisis económico y del ciclo de vida

INGRESOS

USO

AQUISICIÓN MANTENIMIENTO

INVERSIONES COSTOS

PROYECTO RENOVACIÓN

CONCEPCIÓN DESCARTE

GASTOS

El análisis de ciclo de vida, además de propiciar un conocimiento más profundo sobre el comportamiento del activo,
ayuda a las empresas a definir el momento adecuado para el descarte y cómo debe hacerse dicho descarte con el fin
de minimizar los impactos ambientales asociados.

Se entiende por ciclo de vida el tiempo de existencia del activo dentro de la empresa, desde la concepción o
especificación hasta el descarte para reciclaje o desecho.

Durante el ciclo de vida, los eventos causados por incidentes, accidentes o fallas aceleran
el final de la vida útil del activo, reduciendo la expectativa de vida o el tiempo
restante de uso del activo en las condiciones exigidas.

43
 El monitoreo adecuado del funcionamiento del activo permite al equipo de gestión estimar la vida restante en
función de la gravedad de los eventos ocurridos durante todo el ciclo de vida y determinar el punto exacto del
momento de reemplazo del activo antes de que pueda producirse una falla irreversible.

Para que la empresa obtenga el mejor rendimiento y la mejor actuación de un activo, es necesario administrar el
ciclo de vida.

La administración del ciclo de vida de un activo debe comprender:

• Un sistema de monitoreo continuo;

• Evaluación y registro de incidentes, accidentes y fallas;
• Estrategias de mantenimiento específicas;
• Análisis del costo del ciclo de vida;
• Administración de riesgos, confiabilidad y probabilidad de falla.

Considerando como ejemplo un transformador con datos ficticios y suponiendo un sistema de supervisión y
monitoreo instalado en el alimentador, tenemos el registro de los incidentes y la información del funcionamiento a
lo largo de los años.

La evaluación de las fallas que se produjeron con este tipo de activos y de sus causas presentó el siguiente resultado
(ficticio):

Fig. 16: Ejemplo de evaluación de fallas

6% Necesitan
11% Residuos análisis
49% Material 34% Montaje
internos complementario

44
Con la información de fallas de materiales detalladas por componente se realiza el análisis de confiabilidad [11]:

A B C
COMPONENTE A Distribución de falla: Weibull, b= 1,4, h = 1.000
Distribución de reparación: Weibull, b=1,4, h = 100

Distribución de falla: Weibull, b= 2,0, h = 5.000

COMPONENTE B Distribución de reparación: Exponencial, MTTR = 12

Distribución de falla: Exponencial, MTTF = 10.000

COMPONENTE C Distribución de reparación: Normal, m=8, s= 0,00001

Se puede calcular:

• Disponibilidad promedio
• Tiempo total de funcionamiento
• Tiempo dedicado al mantenimiento
• Número esperado de fallas durante la vida
útil
• Tiempo medio hasta la primera falla del
sistema
• Confiabilidad
• Mantenibilidad
• Expectativa de vida

El análisis de estos parámetros debe realimentar

las estrategias de mantenimiento, renovación
y reemplazo del transformador.

En este punto, el análisis económico y el

análisis de riesgos deben agregarse al análisis
de ciclo de vida para componer la toma de
decisiones[14]. Los diversos escenarios de
decisión pueden presentarse en una tabla
considerando la siguiente información (datos
ficticios).

45
 Tabla 2: Ejemplo de análisis de escenarios

Estimación Costos ocultos Expectativa

Costo de Perfil de Costo
Costo de de vida de operación de vida
Escenario una nueva riesgo Anual
la Acción Restante Hasta el después de la
falla Equivalente
Actual reemplazo acción

SI R$ 0 10 R$ 1.000 5 R$ 105,50 R$ 600 10

RP R$ 500 15 R$ 500 2,5 R$ 80,50 R$ 400 25
RE R$ 1.000 15 R$ 450 2,5 R$ 80,50 R$ 300 25
SU R$ 1.500 15 R$ 450 1,5 R$ 80,50 R$ 100 30

Donde:
SI = Sin intervención
RP = Reforma parcial
RE = Renovación (reforma completa)
SU = Sustitución por uno nuevo

La definición del escenario elegido se basa en el mejor desempeño con el menor costo y la mayor expectativa de vida.
Las soluciones menos costosas pueden no ser las más duraderas y con mejor desempeño. Por eso es necesario tener
una visión general de los diferentes escenarios.
La mayoría de las empresas no toma en cuenta en sus decisiones los costos ocultos, que pueden definirse como los
costos que no son normalmente aparentes, pero que son importantes para el funcionamiento del activo.
Algunos de estos costos se ejemplifican a continuación y se establecen según la particularidad de cada empresa:

• Costo de transporte para reparación y mantenimiento de los activos;

• Costo de los equipos de emergencia para responder ante incidentes y poner el activo en
funcionamiento;
• Costo del equipo de gestión para analizar la falla y proponer una solución;
• Costo de la no calidad;
• Costo de la probabilidad de un accidente con personas;
• Costo de la probabilidad de daños al medio ambiente;
• Costo del retrabajo en caso de repetición de la falla;
• Costos de la insatisfacción del cliente debido a la interrupción del suministro de energía;
• Multas, tasas y sanciones por la falla del activo.
• Costo del uso de equipos de baja eficiencia energética (que aumentan las pérdidas y traen perjuicios
que las empresas no miden). Por ejemplo: motores de inducción, transformadores de distribución y
otros.

El análisis de los costos de ciclo de vida (LCC, Life Cycle Costs) toma en cuenta todos los costos
operacionales y de mantenimiento, además de la inversión inicial en la adquisición de un activo.
Otros costos importantes son los costos ocultos, los impuestos y los costos de administración,
en contrapartida de los subsidios recibidos, los valores agregados y los valores residuales.

La inversión inicial representa solo una parte de los costos totales involucrados
en un activo y por su uso en el largo plazo. Ciertas inversiones que parecen
altas en el momento de la compra pueden ser remuneradas en el largo plazo
mediante bajos costos operacionales y de mantenimiento.

46
El análisis del LCC (costos de ciclo de vida, por su sigla en inglés) [14] puede hacerse a través de los siguientes pasos:

Figura 17: Etapas para el LCC (Life Cycle Cost) o análisis de costos durante el ciclo de vida

1 Identificación de las alternativas de análisis

2 Preparación del árbol de detalle de costos

FEEDBACK
Recolección de datos e información

4 Elaboración de los perfiles de costos por período

5 Desarrollo de gráficos de Pareto para la nivelación de

las alternativas de la etapa 1

6 Análisis de los costos, sus razones e impactos

7 Selección de la mejor alternativa

El análisis completo puede entenderse mejor mediante el ejemplo de un activo de una compañía minera: el filtro
prensa [14].

El filtro prensa es un equipo usado en el proceso de minería para realizar la separación del mineral procesado y el
agua adicionada al proceso para su transporte dentro de tuberías.

En este caso, vamos a considerar cuatro opciones para el análisis (mantenimiento del estado actual, cambio o
reemplazo, repotenciación y reforma general) del ciclo de vida en el horizonte de 10 años.

Se realizaron gráficos de Pareto para cada una de las alternativas [14]:

a) Mantenimiento de la condición actual (sin intervención en R$)

Costos Costos hasta 10 años % hasta 10 años Acumulado

Adquisición 0,0 0% 0%
Componente A 6.403.920,20 23,97% 23,97%
Componente B ... ... ...
Total 26.721.669,80

47
 b) Cambio o reemplazo por un equipo nuevo

Costos Costos hasta 10 años % hasta 10 años Acumulado

Adquisición 7.944.762,00 33,13% 33,13%

Componente A 3.842.352,10 16,02% 49,16%
Componente B ... ... ...
Total 23.977.763,90

c) Repotenciación del equipo existente

Costos Costos hasta 10 años % hasta 10 años Acumulado

Adquisición 2.383.428,60 9,02% 9,02%

Componente A 5.891.606,60 22,30% 31,33%
Componente B ... ... ...
Total 23.417.480,40

d) Reforma general del equipo

Costos Costos hasta 10 años % hasta 10 años Acumulado

Adquisición 3.575.142,90 12,94% 12,94%

Componente A 5.763.528,20 20,86% 33,81%
Componente B ... ... ...
Total 27.624.645,80

2 3 4
Situación 2 (cambiar): Situación 3 (repotenciar): Situación 4 (reforma
Adquisición en enero, Realización en enero, general): Realización en enero,
disponibilidad proporcionada disponibilidad proporcionada por disponibilidad proporcionada
por el fabricante de 98% y el fabricante de 96% y reducción por el fabricante de 97% y
reducción de las pérdidas en de las pérdidas en mantenimiento reducción de las pérdidas en
mantenimiento de 95%. de 92%. mantenimiento de 90%.

48
De esta manera, se consideran los siguientes datos históricos de la empresa:

• Relación dólar / reao peso / ML

• Tasa de inflación anual
• Costos ambientales y costos por pérdidas de producción = Se adoptaron los mismos valores para las 4 opciones,
para generar el análisis bajo la perspectiva exclusiva de los costos de mantenimiento.
• Límite de análisis = 10 años.
• Horas al año = 8080 horas.
• Intervalos de mantenimiento, relación de piezas y hombres-hora requeridos: Plan de mantenimiento adoptado en
la empresa y basado en el manual del fabricante.

Para cada opción se calcula el VPN (valor presente neto) y la TIR (tasa interna de retorno) y el mejor resultado en este
ejemplo se obtuvo con la alternativa 3.neste exemplo foi obtido com a alternativa 3.

B Cálculo de la vida económica de un activo y análisis del LCC

El análisis de los costos a lo largo de la vida de los activos depende de los datos recogidos durante todas las fases del
ciclo mediante el monitoreo continuo de los activos.

Ejemplo práctico: Compresor de alto rendimiento [C]

(Autor: Claudio Caiani Spanó)

Considere un compresor que funciona durante 10 meses en condiciones severas (polvo, temperatura y humedad muy
superior a la media) y por ese motivo presenta una gran cantidad de fallas.

?
Desde este escenario, ¿cómo determinar el tiempo
óptimo de reemplazo del compresor basado en la
mejor relación costo/rendimiento?

Para resolver este problema se sugiere realizar un análisis mediante métodos de ingeniería de confiabilidad, en
particular, utilizando las curvas estadísticas de Weibull.

A partir de la información básica del compresor, es posible definir una jerarquía de componentes, lo que permite la
creación de un árbol funcional. Con esto, se pueden definir las actividades de mantenimiento adecuadas para cada
componente, así como también el análisis de costos por evento de falla.

Por medio de simulación de FTA se obtienen los costos de mantenimiento durante todo el ciclo de vida del compresor,
cuya vida útil se estima en 20 años.

49
 Tabla 3: Ejemplo de costo de mantenimiento en el tiempo

TIEMPO DE
COSTO DE MANTENIMIENTO
OPERACIÓN
(AÑOS)

1 R$ 20.518,73
2 R$ 20.410,36
3 R$ 20.190,50
4 R$ 20.170,88
5 R$ 20.243,03
6 R$ 20.351,15
7 R$ 20.104,74
8 R$ 20.422,32
9 R$ 20.189,48
10 R$ 20.271,16
11 R$ 20.383,32
12 R$ 20.296,65
13 R$ 20.284,15
14 R$ 20.377,45
15 R$ 20.194,76
16 R$ 20.303,46
17 R$ 20.223,03
18 R$ 20.271,57
19 R$ 20.117,37
20 R$ 20.317,17

Descripción general del sistema - Compresor

Disponibilidad media (todos los eventos) 97%

Cantidad de fallas esperada 2.570,57
Desviación estándar (cantidad de fallas) 63,21
Tiempo disponible (h) 1 70.100,50
Tiempo indisponible total (h) 1 5.099,50
Número de fallas 2.571
Costo total R$ 405.751,05

Costo equivalente de mantenimiento operacional, teniendo en cuenta la duración prevista del activo = 20 años

Los resultados de la simulación proporcionan datos sobre el costo de mantenimiento, en cualquier período de tiempo,
es decir, en cada año analizado (base del análisis del LCC).

A partir de la simulación se obtienen indicadores relacionados con el rendimiento y los costos durante el ciclo de vida
planeado para el compresor y se caracterizan parámetros para calcular la vida económica del activo.

50
 Costo Costo Costo
Tiempo equivalente equivalente de OP & equivalente de
Fig. 18 Ejemplo de análisis de costos de LCC (años) de capital/año Mantenimiento/año Propiedad/año

1 R$ 22.500,00 R$ 31.558,73 R$ 54.058,73

2 R$ 19.687,50 R$ 32.584,38 R$ 52.271,88
3 R$ 17.343,75 R$ 33.522,97 R$ 50.866,72
4 R$ 15.380,86 R$ 34.589,31 R$ 49.970,17
5 R$ 13.728,52 R$ 35.706,85 R$ 49.435,36
6 R$ 12.330,32 R$ 36.923,80 R$ 49.254,13
7 R$ 11.140,92 R$ 38.141,06 R$ 49.281,98
8 R$ 10.123,73 R$ 39.484,93 R$ 49.608,66
9 R$ 9.249,15 R$ 40.840,45 R$ 50.089,61
10 R$ 8.493,18 R$ 42.275,22 R$ 50.768,40
11 R$ 7.836,26 R$ 43.794,37 R$ 51.630,63
12 R$ 7.262,43 R$ 45.365,40 R$ 52.627,83
13 R$ 6.758,60 R$ 47.005,92 R$ 53.764,52
14 R$ 6.314,03 R$ 48.736,83 R$ 55.050,85
15 R$ 5.919,82 R$ 50.516,24 R$ 56.436,06
16 R$ 5.568,62 R$ 52.397,12 R$ 57.965,75
17 R$ 5.254,32 R$ 54.351,98 R$ 59.606,31
18 R$ 4.971,81 R$ 56.406,72 R$ 61.378,53
19 R$ 4.716,81 R$ 58.532,43 R$ 63.249,24
20 R$ 4.485,73 R$ 60.793,20 R$ 65.278,93

De esta forma fue posible identificar

el momento ideal para reemplazar
el compresor sobre la base del costo
COSTO MINIMO mínimo de propiedad del activo.

El momento ideal sería en el sexto año,

en lugar de esperar el ciclo completo
de 20 años, lo que representa una
Activos costo equivalente Costo de la propiedad Costo O&M reducción del costo de 32,53% en el
ciclo de vida.
El análisis del cálculo de la vida económica de un activo y el análisis del LCC (costo del ciclo de vida) permiten obtener
múltiples beneficios para las actividades de operación y mantenimiento, como:

• Organizar y dirigir las actividades a través de la jerarquización

• Determinar y clasificar los componentes
• Comprender y cuantificar el desempeño de los componentes más críticos
• Comprender los contextos financieros y del compresor
• Aplicar el conocimiento adquirido en otras optimizaciones:
• Determinar el stock óptimo de repuestos
• Determinar mantenimientos preventivos e inspecciones optimizadas

Los cálculos y los análisis de los costos a lo largo del ciclo de vida, así como la evaluación del desempeño, son
instrumentos esenciales para ofrecer bases para la toma de decisiones.

51
 PASO 6
TOMA DE DECISIONES Y BUSQUEDA
DE MEJORAS CONTINUAS
En general, las mejores prácticas de gestión de activos se producen cuando la empresa decide mantener sus activos
en uso durante el tiempo que estos se mantienen en condiciones seguras, técnicamente eficientes y económicamente
viables. Las políticas de administración y mantenimiento deben apoyar este objetivo, interviniendo activamente
para garantizar la mejora continua del desempeño.

La empresa debe tener una política clara de renovación de sus activos, que deben reemplazarse no solo cuando
están irreversiblemente dañados, sino cuando:

a) Los costos operacionales y/o de mantenimiento durante la vida útil restante del activo excederán el
costo de su sustitución;
b) Hay riesgo inminente de falla del activo;
c) El impacto de una probable falla supera el costo de la sustitución;
d) Una falla probable puede comprometer la confiabilidad y la seguridad del sistema y las personas;
e) Los activos se vuelven obsoletos e ineficientes para su utilización y para el mantenimiento del negocio;
f) Los beneficios que se obtienen con la sustitución implican la mejora de los indicadores relativos a la
seguridad de personas, el medio ambiente y el desempeño de la empresa.

Para que se tomen las mejores decisiones posibles, el equipo de gestión debe tener información precisa sobre las
condiciones de sus activos. La información básica es:

• Monitoreo de la condiciones de los activos (condiciones de funcionamiento, datos de las inspecciones,

pruebas, mantenimiento, registro de incidentes y eventos);
• Desarrollo del diagnóstico para interpretación de los datos de monitoreo de las condiciones;
• Determinación de los modos de falla, confiabilidad y análisis estadístico;
• Cálculo de las tasas de falla, vida restante y probabilidad de fallas;
• Análisis económico de las inversiones de capital y los costos de los activos;
• Análisis de riesgo de los activos críticos.

En el sistema de gestión de activos la calidad de los datos introducidos tendrá impacto significativo en la exactitud
de la salida, por lo que es importante el compromiso del equipo de mantener los registros actualizados y organizados.

Los planes de mantenimiento, reforma y renovación de activos deben formar parte de la planificación anual para
que se pueda diseñar un presupuesto propio para la gestión de activos y para modelar el planeamiento de largo
plazo.

Los gestores de activos también son responsables de determinar qué elementos deben mantenerse como stock
estratégico debido, principalmente, al tiempo que el proveedor requiere para la reposición y la importancia del
componente para el sistema de la empresa.

El equipo de gestión de activos también debe decidir el momento en el que se introducen nuevas tecnologías a
partir del historial y las tendencias de mercado.

Muchas veces el equipo de gestión de activos es el que señala la necesidad de actualización tecnológica o de
cambios en las especificaciones, como en el siguiente ejemplo:

A Análisis para actualización tecnológica basada en la

eficiencia energética
Ejemplo práctico: Motores eléctricos [D]
En 2010, una importante industria de porcelana, con aproximadamente 60 años de actuación en el mercado, detectó
entre sus activos críticos la existencia de equipos que fueron comprados en diferentes épocas desde su fundación,
con tecnologías antiguas y sin preocupación por la eficiencia energética [16].

Los molinos de la fábrica, esenciales para el negocio, utilizaban motores eléctricos estándar con baja eficiencia y alto
consumo de energía. Al evaluar su proceso de fabricación, mapear el estado de los activos críticos y buscar soluciones
en el mercado, la empresa constató que era necesario cambiar la especificación de los motores y reemplazarlos por
motores de alto rendimiento.

53
 Este cambio se efectuó en 3 etapas:

1 En esta primera etapa se realizó un mapeo de la función de los molinos de bolas dentro
del proceso a través de la recopilación de datos de la instalación, los motores y las
IDENTIFICACIÓN O mediciones detalladas del consumo y el rendimiento en varios ciclos de funcionamiento.
DIAGNÓSTICO:
Los análisis de las mediciones y las curvas de funcionamiento permitieron concluir que
era necesario reemplazar los motores eléctricos convencionales que hacían funcionar
2 los molinos por motores de imanes permanentes e inversor con dispositivo de frenado
y con grado de protección IP65.
ANÁLISIS DEL ESTADO
ACTUAL Y CAMBIO DE Estas características combinadas permiten, más allá del ahorro de energía por el uso
LA ESPECIFICACIÓN: de un motor de ultraalto rendimiento, la adecuación al entorno operativo del motor y
la flexibilidad operacional en función de la velocidad variable.

3 Después de la sustitución de los motores y su accionamiento (inversor) se realizaron

mediciones para verificar los ahorros logrados mediante la sustitución de los motores
EVALUACIÓN DE LOS convencionales por motores de extra alta eficiencia (imanes permanentes e inversor de
RESULTADOS DESPUÉS frecuencia). En las siguientes tablas se muestran los resultados de uno de los motores
DE LA EJECUCIÓN reemplazados:

REDUCCIÓN DEL CONSUMO::

Motor Accionamiento Potencia Rotación Tensión Frec. Carcaza Torque Torque

(kW) (rpm) (V) (Hz) (Nm) (Nm)

Arranque 40 1175 380 60 200L 243 26,9

CA Estandar
directo
Wmagnet - Imanes Inversor de 60 0 a 1800 380 60 200L 239 17,7
permanentes frecuencia

BENEFÍCIOS ANUALES:

Consumo Nº de horas R$/ año

Nº de Nº de Total Toneladas
(kW) de funciona- (energía
ciclos/mes meses/año kWh/año de CO2/año
miento/ciclo eléctrica)
26,9 8 27 12 69.724,80 17,43 15.674,14

17,7 7 27 12 40.143,60 10,04 9.024,28

El ahorro de energía anual con uno de los nuevos motores es de R$ 6.649,85. Como la inversión para la implementación
del motor de alto rendimiento fue de R$ 15.977,21, el retorno de la inversión se logra en 2 años y 4 meses [16].

Con esta solución, la empresa dejó de emitir 7,38 tCO2 anuales, lo que equivale al trabajo de absorción de 37 árboles
nativos.

Estos beneficios de obtuvieron porque el equipo de gestión de activos de la empresa decidió evaluar sus activos
críticos antes del fin de su vida útil, revisando las especificaciones del proyecto inicial de la planta fabril e investigando
nuevas tecnologías en el mercado que permitieran lograr mayor confiabilidad y mejor competitividad.

El análisis de riesgos debe apoyar las decisiones de la gestión de activos, facilitando la priorización de las inversiones
y la alineación de los planes de gestión.

Los planes de gestión siempre deben observarse y evaluarse (planeado en contraposición a real) para poder definir
acciones de ajuste dentro de un programa de mejora.

54
Todas las acciones de gestión de activos deben centrarse en la mejora continua del proceso de gestión para obtener
los siguientes resultados:

Fig. 19 : Ciclo de mejora continua para la gestión de activos

Mejorar y perfeccionar Establecer metas,

el proceso objetivos, métodos y
estándares
CORREGIR PLANEAR

Medir los resultados VERIFICAR EJECUTAR Poner en práctica los

obtenidos métodos y estándares

A B C
Cambio de la cultura del Creación de valores Excelencia en el
mantenimiento por la cultura permanentes desempeño de los activos
de la gestión de activos

El sistema de gestión debe revisarse y auditarse periódicamente con el fin de identificar oportunidades de mejora.

Desde el principio, antes de la implantación del sistema de gestión de activos, se recomienda realizar un diagnóstico
y un análisis de brechas para conocer exactamente el estado actual y dónde es posible actuar de inmediato.

De acuerdo con la metodología PDCA (Planificar, Ejecutar, Verificar y Corregir, por sus siglas en inglés), se deben
seguir estos pasos para que el proceso de mejora continua alcance los mejores resultados:

Fig 20: Principales etapas del proceso de mejora continua

Diagnóstico del
modelo de
gestión de
activos

Medición y Análisis de
auditoría del brechas y
proceso dificultades

Ejecución de Plan de acción

las acciones de para mejora
mejora

55
CONCLUSIONES
La gestión de activos marca el inicio de una nueva era en la administración de las empresas, algo que deben practicar
quienes buscan la excelencia en los negocios. La gestión de activos no se restringe a administrar activos, sino que
trasciende la barrera de los límites operacionales para influir en las estrategias de negocios.

Las normas ISO 5500X, de 2014, llevan a las organizaciones el desafío de cuantificar su eficiencia en términos de
riesgo. El equilibrio entre costo, desempeño y riesgos solo se logra a través de las prácticas de gestión de activos.

Para las empresas que se disponen a buscar estándares internacionales de desempeño dentro de mercados
competitivos, la gestión de activos aporta, a partir del contexto de la organización, una nueva propuesta de realización
de los objetivos estratégicos que integra todas las áreas de la empresa, de modo que cada una de ellas reconozca su
papel y su responsabilidad en la obtención de valor a través de los activos de la organización.

En el caso de las empresas con uso intensivo de activos, cuyo negocio se fundamenta en los activos físicos, las
normas aportan una innovación en cuanto a la vida del activo, que ya no se limita al período comprendido entre la
adquisición y el descarte, sino que se considera desde la especificación del activo hasta las responsabilidades que
permanecen después de su desmantelamiento.

La adopción de estas prácticas por parte de las empresas trae resultados en el corto, mediano y largo plazo, como
la mejora del desempeño técnico, económico y financiero; la disminución de riesgos y pasivos; la transparencia,
seguridad y rastreabilidad de las inversiones; además de promover la captación y distribución de las inversiones a lo
largo del tiempo.

Las empresas que ya practican la gestión de activos y que adoptan las normas internacionales de la serie ISO 55000,
principalmente las empresas de uso intensivo de activos, como es el caso de las empresas concesionarias de energía
eléctrica, conquistaron diversos beneficios. Entre estos beneficios podemos mencionar:

• Mejor visión
• Cambio de la cultura;
estratégica del negocio;

• Mejora del desempeño

• Mejora de la competitividad.
técnico y financiero;

57
 Bibliografía

[0] ISO 5500x

[1] Zampolli, Marisa, “Guia básico para implantação da gestão de ativos em empresas de
energia”, 2012

[2] Zampolli, Marisa et al, “Gerenciamento de Ativos no setor elétrico da América Latina
Resultados da Pesquisa: Melhores Práticas e Tendências”, outubro de 2011

[3] Pereira, Felipe Ernesto Lamm, “Determinação do intervalo de manutenção programada

da proteção de linhas de transmissão considerando-se penalidades associadas à
indisponibilidade”Tese de doutorado– PUC Rio – outubro de 2008

Bartlett, S., “Asset Management in a Deregulated Environment” on behalf of the CIGRE Joint
Task Force 23.18 and Australian Working Groups, CIGRE Biannual Meeting, Paris, 2002

[4] Cheberle, Luciano A.D.; Carvalho, Cláudio E., “Controle patrimonial georeferenciado
com padrões regulatórios de codificação e descrição das características técnicas dos ativos
em serviço no Brasil” apresentado no CIDEL Argentina 2010

[5] Burle, Hélio, “Da manutenção para a gestão de ativos”, apresentação no SIC- Simpósio
Internacional de Confiabilidade, 17/05/2012

[6] Raposo, José Luis Oliveira, “Manutenção centrada em confiabilidade aplicada a sistemas
elétricos: uma proposta para uso de análise de risco no diagrama de decisão”,Dissertação de
Mestrado- Universidade Federal da Bahia, 2005

[7] Pintelon, L., Gelders, L. and Puyvelde van, F., “Maintenance Management, Acco Leuven,
Amersfoort”, 1997

Davidson, Innocent E., “Utility Asset Management in Electrical Power Distribution Sector,
School of Electrical, Electronic and Computer Engineering, University of KwaZulu-Natal,
2005

[8] Marcorin, Wilson R., Lima, Carlos A.C., “Análise dos Custos de Manutenção e de Não-
manutenção de equipamentos produtivos”, 2004

[9] Bartley, William H. et al, “Life Cycle Management of Utility Transformer Assets” presented
at Breakthrough Asset Management for Restructured Power Industry, Salt Lake City, 2002

[10] Picanço, Alessandra, Martinez, Manuel L. B., “Desempenho de transformadores de

distibuição”,Universidade Federal de Itajubá, 2008

58
[11] Seixas, Eduardo, “Manutenção Focada na Gestão de Ativos”, Reliasoft, apresentação
feita no 2° Seminário Amazonense de Manutenção, maio 2012

[12] Pinto, Luis Henrique Terbeck, “Análise de Falhas – Tópicos de Engenharia de

Confiabilidade” Engenharia de Manutenção Central, novembro 2004

[13] SAKURADA, Eduardo Yuji, “ As técnicas de Análise do Modos de Falhas e seus Efeitos e
Análise da Árvore de Falhas no desenvolvimento e na avaliação de produtos. Florianópolis:
Eng. Mecânica/UFSC, (Dissertação de mestrado), 2001

[14] Herculano, Adriano Souto, “Mensuração e avaliação dos custos no setor de manutenção
industrial de uma mineração: impacto gerencial no ciclo de vida, dissertação de mestrado
UFPB, 2009

[15] Van Duc, Nguyen, “Managing T&D Assets to enhace business performance” presentation
on 6th Harmonisation Forum, Thailand, June,2012

[16] Catálogo WEG/Procobre, 2011

[17] Belardo, Carlos A. , Lopes, J.C.R, Souza, P.D. “Manutenção Centrada em Confiabilidade
aplicada na gestão de linhas de transmissão subterrâneas”, 2009

[18] Martins, Maria A. G., “Gestão da vida útil dos transformadores”, EDP, 2009

[19] Nascimento, Sebastião Vieira do. “Engenharia econômica: técnica de avaliação e

seleção de projetos de investimentos”. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda., 2010.

Nascimento, Sebstião V., “A importância da substituição de equipamentos” artigo em

http://www.logisticadescomplicada.com/a-importancia-da-substituicao-de-equipamentos/

[20] Ejemplos prácticos:

[A] Ejemplo práctico: Adquisición de activos en empresas de logística
Autor: Alexandre Felix do Nascimento Ítalo
[B] Ejemplo práctico: Introducción de nuevas tecnologías en una empresa de petróleo y
gas
Autor: Alexandre Felix do Nascimento Ítalo
[C] Ejemplo práctico: Compresor de alto desempeño - Reliasoft
Autor: Claudio Caiani Spanó
[D] Ejemplo práctico: Motores Eléctricos Eficientes – WEG
Autores: WEG y PROCOBRE Brasil

[21] PAS 55 - BSI (British Standards Institution)

59
ANEXOS
 1 Estudio de caso AES Tietê – Elaboración del SAMP
Autor: Rafael Schmitz Venturini de Barros, CMRP, CRP – AES Tietê

En 2009, AES Tietê comenzó a trabajar con el concepto de gestión de activos y, desde 2012, la compañía viene
manteniendo un sistema de gestión de activos basado en la PAS 55 y, más recientemente, en la NBR ISO 55001. El
sistema de gestión de activos está estructurado en forma de un PDCA, donde el punto de partida, la “P”, es el plan
estratégico de gestión de activos, o SAMP (Strategic Asset Management Plan).

En el requisito 4.1 de la norma ISO 55001 se explica que los objetivos de la gestión de activos, que están en el SAMP,
deben estar alineados y deben ser coherente con los objetivos de la organización. De esta manera, al elaborar el
SAMP de AES Tietê, el primer paso fue evaluar cómo el sistema de gestión de activos contribuiría con la estrategia
de AES en Brasil.

La estrategia actual de AES Brasil se llama SPARK 15 y está estructurada en forma de un templo, como se muestra en
la Figura 1. El templo tiene cuatro pilares, que son los orientadores estratégicos; cuatro fundamentos, que son como
líneas guía y que nos ayudarán al logro de los objetivos propuestos y los cinco valores de la organización.

Figura 1 – Estrategia organizacional de AES Brasil

- Retorno total a los accionistas por encima del índice

de Energía Eléctrica (promedio del sector)
- Estar entre las Mejores Empresas para Trabajar (GPTW)
- Ser miembro del Índice de Sostenibilidad Industrial (ISE)
- Estar entre las mejores distribuidoras del país, según la ABRADEE
- Ampliar nuestra capacidad de generación de energía

EFICIENCIA EN EL COMPROME-
SATISFACCIÓN DEL DESARROLLO DE
“Ser líder en el USO DE RECURSOS Y TIMIENTO DE LOS
CLIENTE NEGOCIOS DISCIPLINA EN LA PÚBLICOS CON LOS
sector eléctrico
brasileño EJECUCIÓN QUE NOS RELACIO-
NAMOS
suministrando
energía sostenible,
segura, confiable y
accesible”
Excelencia opera- Gestión de los
Conocimiento del Innovación cional y financiera públicos con los que Personas
mercado nos relacionamos

Actuar con Cumplir con los Buscar experiencia Realizarse en el

Seguridad
integridad compromisos trabajo

61
 Entre los cuatro orientadores estratégicos se identificó que AES Tietê, con su sistema de gestión de activos, contribuiría
con el tercer orientador estratégico: “Eficiencia en el uso de los recursos y disciplina en la ejecución”, en el cual se
encuentra el objetivo “Administrar los activos con eficiencia – Adiciones en la base de remuneración normativa y
PAS 55 e ISO PAS 55001.

A partir de ese punto se diseñó la estrategia de gestión de activos de AES Tietê, que se estructuró con el uso de la
metodología de Balanced Scorecard. La estrategia de gestión de activos puede verse en la Figura 2.

Figura 2 – Estrategia de gestión de activos

Objetivos Estratégicos - O&M - 2015 a 2019

F1. Administrar los activos con eficiencia

FINANCIERA

AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD GARANTIZAR INGRESOS

F2. Optimizar los costos F3. Maximizar los resultados F4. Reducir la exposición
operacionales provenientes del MRE al MRA
CLIENTES Y
SOCIEDAD

CS1. Optimizar la disponibilidad de los CS2. Operar de forma responsable y

activos de producción de energía sostenible

Costo
operacional (15%)
PI1. Optimizar los costos del
ciclo de vida de los activos
PI2. Promover la mejora
PROCESOS INTERNOS
Confiabilidad (15%)
PI5. Monitorear los activos,
diagnosticar fallas y actuar
proactivamente para
evitarlas
P16. Cumplir el plan de
mantenimiento de forma
Productibilidad (10%)
PI10. Maximizar la generación
de energía cumpliendo los
requisitos del SIN
PI11. Buscar adyacencias
Regulatory matters (5%)
PI15. Meet 100% of the
standards and regulations
required in the country
PI16. Meet the requirements

de los procesos eficiente y promover la of operating licenses

Mantenibilidad /
Soportabilidad (10%)
PI3. Optimizar tiempos y
perfeccionar los procesos
administrativo, logístico y de
ejecución del mantenimiento y
la operación
PI4. Reducir el tiempo
promedio de intervención en
los activos, de modo rentable
PERSONAS Y CULTURA
mejora continua
Seguridad (10%) PI17. Search to maintain the
PI7. Aumentar el
tiempo promedio entre current physical guarantee of
mantenimiento de los PI12. Perfeccionar la cultura de
reservoirs
activos, de modo rentable seguridad en los colaboradores
propios y contratados
PI8. Identificar las causas
raíz y las probabilidades de PI13. Difundir en plan de
fallas de los activos para contingencia integrado PAE/ Sostenibilidad (5%)
evitar recurrencias SOSEm en toda la empresa
PI9. Cuantificar y actuar
PI18 Sostenibilidad del ciclo
en la confiabilidad *PI14 Reducir los riesgos de de vida de los activos
humanaconfiabilidade seguridad de los activos
humana

Personas (10%)
P&C1. Gerenciar por
competencias y habilidades
P&C2. Promover la realización
en el trabajo
Cultura (10%)
Tecnologías (10%)
P&C5. Visión integrada del negocio
P&C3. Mantener la base de datos
P&C6. Mantener la alineación con los valores de
confiable para apoyar la toma de
AES
decisiones
P&C7. Mejora continua APEX
P&C4. Operación inteligente P&C8. Comportamiento seguro
P&C9. Innovación

62
Con la estrategia de gestión de activos creada se definieron los indicadores que serán monitoreados para la verificación
del logro de los objetivos estratégicos y también del plan estratégico, que enumera las acciones extraordinarias que
deben implementarse para viabilizar el alcance de cada uno de los objetivos descritos en el Balanced Scorecard. El
panel de indicadores puede verse en la Figura 3 y una parte del plan estratégico se encuentra en la Figura 4.

Figure 3 - Indicators Panel

Índice Índice
General MG General TTD

Estatus Meta Real Estatus Meta Real

Indicador Unidad Sentido Peso
Mes Mes Mes YTD YTD YTD

Financiero
EBITDA
NFOM O&M/MW
Comercial/Disponibilidad
% MRA
Energía Generada/Energía Garantizada (%)

Clientes y sociedades
AF (Factor Disponibilidad)
EAF (Factor Equivalente de Disponibilidad)
EFOF (Factor Equivalente de Parada Forzada)
Tasa de Falla
NCF (Factor de Capacidad de Red)
Disponibilidad de Esclusas
Tiempo de Restablecimiento Blackstart
Número de Contratos de Márgenes Regularizados
Multas Gubernamentales Qtde.
Procesos internos
Ejecución de CAPEX
Adhesión de CAPEX
Ejecución de OPEX
Reducción de costos de acciones
Costo evitado por reforestación
Costo de mantenimiento/esclusas
Equipos críticos MTTR HORAS
Puntos leídos por ruta programada (ODR) S
% de cumplimiento de los planes de acción de ACR
Ejecución del plan de mantenimiento
Disponibilidad de sistemas
Disponibilidad de la red
RT de inspección de seguridad de la presa QTDE.
RT Centro de diagnóstico QTDE.
Atención de solicitudes – ingeniería QTDE.
Nº OS correctiva / Nº OS total
% de adhesión al plan de mantenimiento
Backlog DIAS
MTBF de equipos críticos QTDE.
Nº de fallas identificadas / Nº de fallas corregidas
Nº de fallas ocurridas EH / fallas ocurridas
Nº de fallas identificadas EH / fallas ocurridas EH
Número de recurrencia de fallas en UG QTDE.
Disponibilidad de telefonía
%ISUFp – Índice de solicitudes urgentes y fuera de plazo
%IRCS – Índice de reprogramacióny cancelación
de solicitudes

63
 Figura 4 – Plan estratégico

Fecha de Nombre Descripción Responsable % concluido Estatus

creación
Revisión del proceso de liberación/
normalización y documentación
de los frentes de servicio (revisión Wagner de 100%
02/12/2014 Objetivo PI2 IOTOM12 centrada en la liberación Freitas Ciarelli Concluído
Iniciativa 1 de los frentes por terceros)

02/12/2014 Objetivo PI2

Iniciativa 4
Definir procedimientos del comité
de gestión de activos
Rafael Schmitz
Venturini de Barros
100% Concluído

Objetivo PI3 Uso de IDF para todos los

02/12/2014 Iniciativa 1 proyectados en equipos críticos Willian Carlos Jorente
100% Concluído
independientemente del valor

Objetivo PI6 Implantar proceso de evaluación

02/12/2014 Iniciativa 1
continua de los planes de Thiago Andre de
Oliveira Daniel
100%
Concluído
mantenimiento

Objetivo P&C3 Establecer un informe final 100%

04/12/2014 Iniciativa 2 estándar de MPP
Daniel Colinques Palfi Abierto

Objetivo P&C7 Hacer un programa/proceso para

04/12/2014 Iniciativa 1
divulgación y difusión del Foro William Carlos Jorente 100%
Concluído
del Sigaf

Objetivo PI3 Actualizar la lista de repuestos 80%

02/12/2014 Iniciativa 9 críticos e integrar al SAP
William Carlos Jorente Abierto

Objetivo PI17
04/12/2014 Iniciativa 2
Implantación del proceso de
precalificación de proveedores
William Carlos Jorente 80% Abierto

Objetivo PI14 Elaborar planes de mantenimiento 70%

02/12/2014 Iniciativa 2 para el equipamiento del depósito Tiago Soave Guerta Abierto

Objetivo PI18 Adecuar el proceso de análisis 60%

02/12/2014 Iniciativa 2 de causa raíz para realizarlo en Tiago Soave Guerta Abierto
el Orion

Las acciones del plan estratégico están vinculadas a los objetivos descritos en la estrategia. Estas acciones se
introdujeron en un software específico, que ofrece asistencia para el control de las demandas. Cada una de estas
acciones fue dirigida hacia un responsable y tiene un plazo de ejecución. Los plazos se verifican periódicamente.

Finalmente, basado en el plan estratégico y en el análisis de riesgo, se diseñó el presupuesto de AES Tietê, como se
muestra en la Figura 5.

Figura 5 – Presupuesto basado en la estrategia de gestión de activos

Costo de la cartera - 8 años
Cartera 2015-2019 completa (reducción final)
Cartera creada el 6 de noviembre de 2014
costo

64
El conjunto de los elementos descritos en este texto compone el SAMP de AES Tietê. A partir de este SAMP se
despliegan las acciones del día a día y se materializa la gestión de activos en la empresa. Siguiendo este plan, se
puede garantizar que los activos de AES Tietê estarán alineados con la estrategia de la empresa, entregando los
resultados esperados por los públicos con los que la empresa se relaciona.

Estudio de caso de Elektro-Plan de gestión de activos

2 para la adquisición de transformadores

Autor: Gilberto Martins Junior – Elektro Eletricidade e Serviços S.A.

MOTIVACIÓN

Actualmente hay varias unidades de transformadores de distribución utilizados por Elektro, con diferentes tipos de
potencia, clases de tensión, NBA (nivel básico de aislamiento) y acabados (pintura exterior simple o galvanizado).
Algunas unidades están subutilizadas y generan costos operativos que podrían optimizarse dentro del proceso de
adquisición.

PROPUESTA: REDUCIR LA CANTIDAD DE UNIDADES DE TRANSFORMADORES

Para definir el número de unidades que se reducirá en el proceso de adquisición se efectuó un análisis del ciclo de
vida del activo según los tres pilares de la gestión de activos:

RIESGO

EQUILIBRIO

COSTO DESEMPEÑO

DESEMPEÑO

Tasa de falla= > Se reducirá la tasa de falla a largo plazo, ya que, a partir de datos históricos, se concluye que cuanto
mayor sea la potencia del equipo, menor será la probabilidad de falla y de la definición de solo un estándar de NBA,
en lugar de dos estándares de NBA (región costera y no costera).

Respuesta al mercado= > Aumentará la capacidad. Por ejemplo, en lugar de sustituir un transformador de 30 kVA
por uno de 45 kVA, se instalará uno de 75kVA

65
 COSTO
Pérdidas técnicas => Habrá, en el corto plazo, un aumento porcentual de pérdidas técnicas; sin embargo, en el
mediano y largo plazo, las pérdidas técnicas será menores en términos porcentuales.

Inversión => Aumentará el monto de la inversión en el corto plazo, pero a largo plazo la inversión será menor. Es
decir, la inversión inicial será mayor porque el transformador más potente tiene un valor más alto, sin embargo las
necesidades de nuevas inversiones tendrán un plazo mayor.

Inventario/compra => La necesidad de equipos en stock será menor y, además, habrá un aumento en el poder de
negociación (ganancia en escala).

Acabado (pintura externa) => Con la definición de un único estándar de pintura externa, en lugar de dos (región
costera y no costera), existirá la posibilidad de negociar una reducción en los precios.

RIESGO
Disponibilidad = > Reducción del riesgo a largo plazo con el aumento de la capacidad de respuesta al mercado y
la reducción de la tasa de falla.

RESULTADO

La propuesta de aumento promedio ponderado de la potencia instalada del 14% y una reducción de 52% en la
cantidad de unidades de transformador de distribución permitió alcanzar un resultado financiero 17% superior al
del modelo actual. Cabe destacar que, además de los beneficios cuantitativos se observaron los siguientes logros
cualitativos:

• Simplificación de la documentación y las normas debido a la reducción propuesta en el punto anterior;

• Simplificación del proceso de instalación de los transformadores, estandarizando los materiales de fijación,
protección y medición;
• Reducción en la gestión del número de contratos;
• Optimización del espacio en stock para este material.

Estudio de caso de CEMIG – Aplicación de la gestión de

3 activos en la evaluación de riesgos de fallas de conexión

Autor: Henrique Eduardo Pinto Diniz

Introducción
El sector de servicios públicos (energía eléctrica, gas, saneamiento) es generalmente conservador, o reacio al riesgo,
debido a la fuerte regulación, el alto costo de una falla, las altas inversiones involucradas y las consecuencias, internas
y externas, de una elección equivocada. Los conductores, conectores, disyuntores, pararrayos, transformadores y
otros equipos en el sistema están sujetos a exigencias termomecánicas que, eventualmente, podrían conducir a
la falla de estos activos físicos y a comprometer los niveles de desempeño de las concesionarias. En general, los
problemas más recurrentes son el sobrecalentamiento de los contactos y las conexiones eléctricas.

66
Como tienen costos de mantenimiento bajísimos en comparación con los daños que causan al fallar, los conectores
eléctricos se someten a intervenciones siempre que se detectan aumentos de las temperaturas de la superficie a
través de inspecciones termográficas. Aunque son una fuerte señal de problemas, no es posible obtener un punto
óptimo para una intervención sobre el activo exclusivamente mediante un abordaje cualitativo o comparativo de la
temperatura. Por eso, se generan muchos diagnósticos erróneos (falsos positivos o falsos negativos) por no evaluar
la incertidumbre inherente a las inspecciones termográficas. En otras palabras, el hecho de que la cuantificación
de la incertidumbre todavía no sea una práctica común en los procedimientos de inspección en el sector eléctrico,
los resultados que se obtienen carecen de confiabilidad, lo que se traduce en una gran extensión del intervalo de
confianza. Esto perjudica la inferencia sobre el estado de la conexión eléctrica, ya que mediciones en conectores
intactos y defectuosos pueden presentar rangos de temperatura comunes.

El gestor de activos debe tomar decisiones de dónde aplicar los recursos y concentrar el esfuerzo para cumplir con
los deseos, en conflicto, de las partes interesadas. O sea, se buscan las mejores respuestas a las siguientes preguntas:

• ¿Cómo estimar, sin desconexiones, el momento en que se romperá una conexión eléctrica exclusivamente
a partir del resultado de las inspecciones termográficas (rodeadas de incertidumbre)?
• ¿Cómo transformar esta estimación en una estrategia de gestión de activos, abordando los riesgos técnicos
y el riesgo económico de la ruptura de esta conexión?
• ¿La falta de consideración de aspectos no metrológicos y el tratamiento meramente cualitativo han
conducido a tomas de decisiones equivocadas (muy conservadoras o ineficaces)?

Estimación de la resistencia eléctrica de contacto a partir de la temperatura

Un componente eléctrico de resistencia R sometido a una carga i presentará pérdida de energía debido al efecto
Joule y, por lo tanto, presentará una temperatura Ts en determinada situación ambiental. Esta temperatura se puede
calcular utilizando la primera ley de la termodinámica, determinando el balance de energía:

Ea = Eg - Edis
Donde:
Ea = energía almacenada, Eg = energía generada por las pérdidas Joule, Edis = energía disipada en el ambiente.

Si sustituimos las expresiones que describen cada fenómeno energético citado tendremos:

mcp ∂Ts = Ri2-hAsup [Ts-T∞ ]

∂t
Donde:
h = el coeficiente de transferencia de calor, h = hconv + hrad , en [W/(m2 . K)], Asup= área de la superficie del
conector, en [m2]. Ts = temperatura superficial, en [K], T - = temperatura ambiente a una gran distancia del
objeto, en [K], m = masa del conector, en [kg] e, cp = calor específico del material del conector, en [J/(kg . K)].

Al aislar R de la ecuación anterior, calculamos la resistencia total del conector (que incluye la resistencia propia del
material y la resistencia de contacto). Y entonces, con una determinada R ppara condiciones específicas, puede
utilizarse el mismo modelo para obtener la temperatura final Ts en función de cualquier carga i.

Modelo de predicción de pérdida de resistencia mecánica

Los materiales de los conectores están diseñados para funcionar a temperatura ambiente o a una temperatura
próxima a la temperatura ambiente. Las altas temperaturas, por encima de aproximadamente 93 °C para el aluminio,
conducen a una serie de fenómenos, entre ellos el llamado Annealing (recocido) –proceso metalúrgico donde las
altas temperaturas permiten la relajación de las tensiones internas creadas durante el trabajo en frío, lo que resulta
en el ablandamiento y pérdida de la resistencia mecánica del metal– que culmina con la pérdida de la resistencia a la
tracción de todo el conjunto del conector-conductor. La magnitud de esta pérdida es una función de la composición

67
 del material, su temperatura y el tiempo acumulado durante el cual se somete a esta temperatura.

Hay modelos en la literatura para calcular la resistencia mecánica remanente de los materiales metálicos. Diversas
pruebas realizadas por Harvey demostraron que el efecto nocivo de la exposición aleatoria a las temperaturas es
acumulativo, lo que conduce a la necesidad de conocer las temperaturas y duraciones en cada temperatura a la que
se sometió el conductor. Por motivos prácticos, y sin mucha pérdida de precisión, la determinación de este historial
puede realizarse dividiendo en grupos o incrementos los valores de temperatura obtenidos y luego sumando los
tiempos de duración de cada temperatura. Ese modelo da como resultado las siguientes ecuaciones,

(-0,24 . T + 134) . t (95-T) . 0,0001/d when (-0,24 . T + 134) > 100

RS =
100 . t (95-T) . 0,0001/d

Donde:
RS = resistencia mecánica remanente del conductor con relación a la inicial, en [%], T = valor de la
Temperatura de exposición, en [oC], t = suma del tiempo de exposición a la temperatura T, em [ℎ], d =
diámetro de un cable del conductor, en [pol.]

El resultado será el porcentaje de resistencia remanente del conjunto conector-conductor después de la aplicación
de ese ciclo térmico específico.

Modelos de Risco

La ruptura del conjunto conector-conductor tendrá la máxima probabilidad de producirse cuando la resistencia
mecánica residual (RMR) sea menor que las Fuerzas Resultantes (FR) aplicadas sobre el conjunto, compuestas por la
fuerza Peso, la fuerza de arrastre el viento y las fuerzas electrodinámicas (cuando se producen cortocircuitos).

El cálculo de la fuerza Peso es simple: solo se debe sumar el peso de los conductores a cada lado del conector. Las
fuerzas de arrastre aerodinámicas pueden calcularse a partir del método descrito en las normas de NBR 6123, cuya
ecuación se muestra a continuación:

FA = Ca . q . l . d
Donde:
Ca = Coeficiente de arrastre, q = presión dinámica del viento, l = ssuma del largo de los conductores a
cada lado del conector, d = diámetro de los conductores

Finalmente, las fuerzas electrodinámicas son determinadas por la siguiente ecuación, basada en la ley de Ampère:

μ0 . l . (k √2 . I)2 . sin (120o)

Fcc=
2πs
Donde:
μ0 = permeabilidad magnética en el vacío, 4π x 10-7 [N/A2], s = distancia de separación entre
conductores, en [m], I = corrientes circulando en cada conductor, en [A], l = clongitud de los
conductores, en [m], k = factor de asimetría de la corriente.

68
Según lo descrito por el modelo de Harvey, el proceso de pérdida de resistencia mecánica es acumulativo; por lo
tanto, a partir de la determinación (mediante mediciones o cálculos) del desgaste en momentos definidos, es posible,
por medio de regresión exponencial de estos datos, obtener una expresión y usarla para extrapolar la pérdida de
resistencia futura a lo largo del tiempo, en función de un coeficiente θ determinado por la regresión. Con esto,
también se puede estimar el tiempo que RMR llevará para alcanzar cierto nivel, para lo que basta aislar t de la
expresión, como se muestra a continuación.

Límite de
RMR
RMR = 100e-θt
Condiciones
nominales

1 RS
t= ln
θ 100

(años)

La línea de Límite de RMR debe determinarse basándose en función del riesgo que desea correr, función de la mayor
o menor distancia al punto donde FR = RMR. Según cálculos realizados, este punto se encuentra cerca del 3%. Por
lo tanto, teniendo en cuenta algunos factores de seguridad para enfrentar las simplificaciones asumidas, podemos
establecer la siguiente escala de riesgos, con las siguientes probabilidades asociadas de acuerdo con la tabla:

Clasificación en cuanto a la probabilidad de pérdida de la función principal

No hay ningún valor fuera de los límites, sin tendencia de violación.

Improbable
Activo en buenas condiciones
p=5%

Uno o más valores presentan tendencia de violación de límites, pero están por debajo de los
Remoto límites. Pequeños defectos que pueden esperar corrección en el próximo mantenimiento
p=20% de rutina.

Uno o más valores violaron los límites y continúan con una tendencia de empeoramiento.
Probable Defectos importantes que requieren mantenimiento programado fuera de la rutina.
p=50%

Cierto El nivel de violación de los valores es crítico y requiere acciones inmediatas. Defectos
graves que requieren mantenimiento urgente o retirada de servicio de los equipos.
p=95%

69

Normal: Falla improbable
Alterado: Falla remota
Utilizando estas probabilidades, asociadas con
los costos previstos en caso de fallas y los costos
para realizar el mantenimiento, es posible evaluar
la exposición financiera EF(riesgo económico) de
la decisión de posponer el mantenimiento. El
cálculo se realiza según la siguiente expresión.

Degradado: Falla probable

Crítico: Falla segura EF = [(1-p) Cman - pCf] (1 + i) N-1
(años)

Donde: Cf = costos asociados al evento de la falla

p = probabilidad de pérdida de la función principal (falla) i = tasa unitaria de descuento
Cman= costo de realizar el mantenimiento N = número de períodos

En este caso, se está decidiendo entre realizar el mantenimiento o no considerando un período de tiempo N, aceitando
un riesgo de falla p. Si fuera posible no realizar el mantenimiento, se ahorra Cman con una probabilidad (1-p) – positiva
–, ya que esta es la probabilidad de NO FALLAR. En caso de falla, se incurre en un costo Cf– por lo tanto negativo.
También se debe considerar el valor del dinero en el tiempo, a través de la tasa i.

Metodología aplicada
La metodología aplicada utiliza los modelos descritos anteriormente, siguiendo los pasos que contemplan las
siguientes acciones:

Realizar la inspección termográfica, Determinar la incertidumbre

PASO registrando también las condiciones PASO asociada a la temperatura medida,
1 ambientales y de carga
2 usando métodos como Monte Carlo

Estimar la resistencia eléctrica total Calcular las temperaturas alcanzadas

del conector, con la incertidumbre por el conector, teniendo en cuenta
PASO asociada, y adoptar el valor extremo del PASO la resistencia obtenida y los datos de
3 rango que indique la peor condición 4 la carga eléctrica a la que se sometió
el componente

Estudiar los efectos de la

temperatura sobre la resistencia Determinar los esfuerzos máximos
PASO mecánica del conjunto conector-
PASO a los que se espera someter a los
5 conductor, estimando su evolución 6 componentes
en el tiempo.

Evaluar los riesgos económicos de la

PASO decisión de postergar la intervención
7 durante un tiempo especificado

70
Consideraciones finales
Por ser capaz de identificar el momento en que el componente llegará al final de la vida útil, la aplicación de esta
metodología permitirá al gestor de activos, con un riesgo calculado y específico de cada componente, reducir los
costos y mejorar el desempeño de las conexiones eléctricas y los equipos asociados. Entonces podrá, de forma
segura, posponer intervenciones y programar el momento más propicio para actuar, capturando de esa forma los
beneficios del mantenimiento predictivo y el aprovechamiento de otros servicios en la instalación.

A partir del conocimiento del grado en que cada componente de la incertidumbre influye en la determinación de los
riesgos, el gestor de activos también puede mejorar sus previsiones si revisa periódicamente los modelos, importando
información de carga y de informes de inspección más recientes, así como seleccionando los instrumentos más
adecuados, corrigiendo los procedimientos y actualizando las capacitaciones. Además, esto permite comparar el
desempeño entre diversos tipos de conectores, lugares y condiciones de funcionamiento, así como la calidad del
procedimiento de instalación y el mantenimiento que se realiza y actuar, según sea necesario, ante los equipos
y los proveedores induciendo la modificación de características de diseño de los componentes para mejorar las
condiciones de medición por termografía y de resistencia mecánica presentada por los conductores y los conectores.
Por último, el gestor de activos será capaz de elaborar criterios para la priorización (anticipación o postergación) del
mantenimiento de estos componentes en función de los riesgos asociados, logrando con eso la reducción de costos
mientras mantiene un desempeño satisfactorio.

Estudio de caso - Eletronuclear: planes de gestión

4 para activos críticos

Autor: Valéria Simões de Marco - Eletrobrás Eletronuclear SA

Se monitoreó el desempeño de 50 bombas y 75 válvulas
motorizadas de sistemas críticos durante 8 ciclos de
operación en la Usina Nuclear Angra 2.
Se consideraron como indicadores de desempeño la
cantidad de fallas funcionales y el tiempo total de
indisponibilidad de los equipos y para la evaluación
del desempeño se definieron metas en función del
número de fallas (< 2) y los tiempos de indisponibilidad
admisibles (≤ 5%) por ciclo de operación (~ 14 meses)
para cada uno de los sistemas compuestos por estos
equipos.
Algunos sistemas tuvieron las metas de tiempos de
indisponibilidad superadas, pero no se produjeron fallas
funcionales en ninguno de los ciclos.
Analizamos las causas de las indisponibilidades y se
concluyó que los objetivos se extrapolaron en aquellas
ejecuciones de revisiones generales que no eran
aprobadas en las pruebas posteriores al mantenimiento
y los retrabajos requeridos hacían que los tiempos de
indisponibilidad fueran mayores que los previstos para
la realización de las revisiones generales.
Los registros históricos de mantenimiento demostraron
que las bombas y las válvulas no presentaban ninguna
tendencia de falla y se revisaban cada 4 ciclos operativos
solo para cumplir con el programa de mantenimiento
establecido.
Como estos equipos debían funcionar por cortos
intervalos de tiempo durante cada uno de los ciclos
(tiempo de misión), se analizaron los datos de la vida de
los equipos y se observó que las revisiones se realizaban
dentro del período de mortalidad infantil, cuando las
tasas de fallas son decrecientes.
Se concluyó que la ejecución de las revisiones generales,
además de innecesaria, podría “causas fallas introducidas
por el mantenimiento” y no permitían que los equipos
salieran del período de mortalidad infantil porque los
restauraban a las condiciones de “nuevos”.
Para mitigar las causas de las indisponibilidades hubo
que excluir las revisiones generales del programa de
mantenimiento e incluir las bombas y las válvulas
motorizadas en las rutas de monitoreo predictivo y solo
realizar intervenciones intrusivas en caso de que se
observase alguna tendencia de falla en las evaluaciones
predictivas.
El uso de estos indicadores permitió la reducción
de revisiones generales, generando un ahorro de €
1.300.000 por ciclo, sin comprometer la confiabilidad
ni la disponibilidad de la planta y también provocó
la reducción de la generación de piezas metálicas
contaminadas radiológicamente, la reducción de la
exposición radiológica del personal durante la ejecución
de las actividades de mantenimiento y la reducción de
los costos administrativos para el almacenamiento de
los residuos radiactivos.

71
 Estudio de caso - CEMIG: Aplicación de la gestión de

5 activos en un call center

Autores:

Paulo Marcio Nepomuceno de Sousa – CEMIG
Pedro Monteiro de Castro Souza - CEMIG

Introducción
Tomando en cuenta la actual estructura de tarifas del sector eléctrico de distribución y la forma de remuneración
basada en los activos, el servicio de call center es habitualmente es considerado en el negocio como un centro
generador de gastos.

Dadas estas condiciones, se busca a través de los números generados en el call center un funcionamiento más
optimizado y más integrado con los procesos de negocio de la distribución, que sea capaz de apoyar la toma de
decisiones basada en la selección de objetivos para las áreas de planificación, con el objetivo de equilibrar los costos
mediante inversiones prudentes.

Gestión de activos y call center

Considerando la regla del sector de empresas de distribución eléctrica en Brasil, es válido afirmar que la gestión de
activos es su negocio principal. Integrado a esta realidad, el call center se posiciona como un centro de gastos en el
negocio de distribución de energía eléctrica.

En principio, no es posible ver una interfaz directa entre la atención a través del call center y la gestión de activos. Sin
embargo, en un análisis más profundo es posible observar que la atención comercial está directamente relacionada
con los puntos específicos:

• Gestión del rendimiento asociado a los activos y sistemas de activos;

• Gestión de los riesgos asociados a los activos y sistemas de activos;
• Gestión de los gastos asociados a los activos y sistemas de activos;

Con relación al desempeño de los activos, existe una correlación con el número de contactos de emergencia
de clientes y qué tan bien se están desempeñando los activos de la empresa, ya que mientras mayores sean los
problemas presentados por el activo (apertura de llaves, oscilación de tensión, etc.) mayor será el reflejo en el número
de contactos debido al aumento en el número de clientes afectados.

En el sector eléctrico, según lo establecido por la resolución Aneel 414/2010, hay un riesgo regulatorio asociado
de responsabilidad directa del call center con relación a los indicadores reglamentarios del INS (índice de nivel
de servicio), el ICO (índice de llamada ocupada) y el IAB (índice de llamada abandonada), que están directamente
vinculados al volumen de llamadas y, por lo tanto, al desempeño de los activos como un todo.
En ese sentido, hay una correlación entre el desempeño de los activos y los gastos asociados, en este caso relacionados
con los costos telefónicos y de la estructura de atención (física y de personal).

La implantación efectiva de la gestión de activos requiere un enfoque disciplinado que permite que una organización
maximice el valor y alcance sus objetivos estratégicos administrando sus activos a lo largo de su ciclo de vida.
Esto incluye la determinación apropiada de qué bienes se deben adquirir o crear, en primer lugar, cómo operarlos
y mantenerlos de la mejor manera y la adopción de opciones óptimas de renovación, descarte y/o restauración. Y,
puesto que existe una relación directa del desempeño de los bienes con el número de contacto de emergencia en el
call center, es posible ver la cantidad de contactos como un indicador plausible para el seguimiento del desempeño
de los activos, colaborando de manera sistemática con el proceso de gestión de activos esencial de la empresa.

Algunos de los beneficios de la gestión optimizada del ciclo de gestión están relacionados con la participación
efectiva del call center como parte activa del proceso de gestión de activos:

72
• Aumento de la satisfacción del consumidor con el desempeño mejorado y el control de producto o entrega
de servicio según los estándares exigidos;
•Capacidad de demostrar la mejor opción para comprar dentro de un régimen restringido de fondos;
• Pruebas, en forma de procesos sistemáticos y controlados, para demostrar el cumplimiento del estatuto, la
normativa regulatoria y las leyes;
• Gestión mejorada de riesgos y gobernanza corporativa y una auditoría clara para la adecuación en la toma
de decisiones y sus riesgos asociados;
• Mejora de la reputación corporativa, cuyos beneficios incluyen un aumento del valor para el accionista,
mejor posición de mercado del producto/servicio, alta satisfacción del cliente y compra más eficaz y efectiva
en la cadena de suministro.

Un sistema de gestión de activos es vital para las organizaciones que dependen de la función y el desempeño de
sus activos físicos para la prestación de servicios o la entrega de productos, y donde su éxito está bajo la influencia
significativa de la administración de sus activos. Y dentro de ese panorama es posible ver al servicio de atención
al usuario de Cemig (Fale com a Cemig) como uno de los puntos importantes en el monitoreo del desempeño y el
estado de los activos, como se destaca en la Figura 1.

Figura 1 – Panorama del sistema de gestión de activos, su relación con el plan estratégico de la
organización y las expectativas de las partes interesadas.

Expectativas y exigencias legales y de las partes interesadas (clientes,

accionistas, reguladores, empleados, proveedores, sociedades)

Otros sistemas Planificación estratégica de

y exigencias la organización

Sistema de Política de gestión de activos

gestión de Estrategia de gestión de activos
activos del Objetivos de la gestión de activos
PAS Plan de gestión de activos
Mejora
continua

Valores de la Adquirir/Crear
organización, Utilizar Carteras de los sistemas de activos y Desempeño y
estándares Mantener activos (diversidad de tipos, critici- monitoreo de las
funcionales, dades, condiciones y desempeño) condiciones
procesos exigidos

Capacitadores y controles de la Gestión de activos

73
 Todos los contactos generados en la plataforma CRM de atención de CEMIG se vinculan necesariamente a un cliente/
socio comercial. La gran mayoría de esos contactos también está vinculada a un punto de suministro/Instalación
específico.
Los contactos generados en el CRM siempre se clasifican en cuanto a su tipo, dividiéndolos entre comerciales y de
emergencia. Debido a que el objetivo del estudio es alimentar el proceso de gestión de activos, se entiende que solo
los contactos de emergencia son relevantes, ya que se puede considerar que están directamente relacionados con las
condiciones de desempeño de los activos de la red de distribución.

A través de la distribución de datos del funcionamiento de la distribución se relaciona cualquier instalación con los
transformadores de la calle a los que están vinculados y, en consecuencia, al resto de los activos relacionados con el
cliente, como el alimentador, la subestación, etc.

Así, a partir de estos contactos es posible llegar a las siguientes identificaciones para cada uno de los contactos:
Protocolo del contacto Instalación/Cliente Transformador Alimentador Subestación Lugar/Ciudad
Región Regional/Gerencia Por lo tanto, a partir de los contactos de emergencia generados por las llamadas
telefónicas se atribuyen gastos y costos generados debido al desempeño de los activos en todas esas posibles
estratificaciones, permitiendo la visualización desde el desempeño macro (Gerencia) al micro (Contactos o clientes
específicos).

La visualización de los datos teniendo en cuenta esa estructura que relaciona contactos a las instalaciones también
posibilita la georreferenciación de los contactos utilizando plataformas de GIS, además de estudiar la repetición de
contactos en circuitos específicos.

La información de los contactos no solo puede utilizarse como una indicación directa de la necesidad de mantenimiento/
seguimiento de los activos, sino que además puede integrar la fórmula de cálculo de modelos más sofisticados
de seguimiento del desempeño. Esto permite obtener modelos más robustos que se reflejarán en prácticas más
acertadas integradas al ciclo de gestión de activos, lo que impacta de forma directa en la disminución del número de
contactos de emergencia referentes a los activos que pasen por mantenimiento/cambio y tiene un impacto directo
en el presupuesto, como se muestra en la Figura 2.

Estudio de los contactos

de emergencia

Disminución del número Selección de activos para el

de llamadas/gastos mantenimiento/cambio

Optimización de las
inversiones

Aplicación
Usando la base de contactos telefónicos registrados en septiembre de 2013 en el sistema de atención de Cemig (Fale
com a Cemig), se seleccionaron 326.680 contactos de emergencia debido a su relación directa con el desempeño del
sistema. De estos, 302.562 (93%) tenían identificación positiva de Instalación y, a través de ella, podían asociarse a
los activos de la empresa.

Se estimaron los costos de la atención por el valor promedio de los costos de telefonía y estructura, tanto para
atención a través de la Unidad de Respuesta Audible, como por el personal de atención, como se observa en la Tabla
1.

74
 Tabla 1 - Costo de los contactos de emergencia

Costo del contacto

URA R$ 2,20

PA R$ 3,34

Partiendo de esa base de contactos referenciados por las instalaciones, es posible analizar el desempeño de los
activos y los costos asociados en varias estratificaciones posibles.

El ejemplo de análisis que se presenta a continuación conduce al estudio del principal “responsable” del mes de
septiembre y permite incluso sugerir intervenciones específicas a los equipos de campo.

Inicialmente, como se muestra en la Figura 3, se ve un mayor número de contactos en la Región de Distribución de

Contagem (municipio del estado de Minas Gerais), que representa aproximadamente el 7% del costo de las llamadas
telefónicas atendidas.

Figura 3

Región Número de contactos Costo %costo % acumulado

Total general

A centrarse en esa región específica, es posible detallar las ubicaciones específicas de mayor volumen de
llamadas, como se destaca en Figura 4.

75
 Figura 4 – Detalle de las ubicaciones/ciudades desde donde se originan más llamadas en la región de
Contagem
Lugar Número de contactos Costo

Otra visualización posible presente en la Figura 5, independiente de la región, es el volumen y el costo de llamadas
por alimentador, lo que conduce a una visión más directamente relacionada con los activos de distribución. Esto
ofrece la posibilidad directa de integrar las prácticas de gestión de activos.

Figura 5 – Ejemplo de costo por alimentadores

Número de contactos Costo
Alimentador Subestación
Total Total % costo % acumulado

Total general

Profundizando aún más en la información, es posible entrar en el detalle de los contactos por alimentador. En
septiembre, el alimentador RBSU47 en la subestación NEVES 1 fue el mayor “responsable”, con el mayor número de

76
contactos registrados y el mayor costo asociado a él. La Figura 6 muestra una tabla de recurrencia de contactos para
cada uno de los transformadores que componen el circuito vinculado al alimentador en cuestión:

Figura 6 – Recurrencia de contactos para el alimentador RBSU47

Número Número

Miércoles

Miércoles

Miércoles
Domingo

Miércoles
Domingo

Domingo
Domingo

Domingo
de

Viernes
Generadores de contactos de emergencia de dos con

Sábado

Viernes
Sábado

Viernes
Martes

Sábado

Viernes
Sábado
Martes
Jueves

Martes

Martes
Jueves

Jueves
Lunes

Jueves
Lunes

Lunes
Lunes

Lunes
contactos contactos

Alimentador Transformador

En la tabla, dentro de cada celda se presenta el número de contactos de emergencia realizados para cada uno de los
días detallados en las columnas.

Para cada uno de esos transformadores es posible realizar un estudio detallado de las razones específicas
de los contactos de emergencia, permitiendo superficialmente la orientación de las acciones de los equipos de
mantenimiento. En la Figura 7 se detallan los contactos referentes al transformador 27065-1-37:

Figura 7 – Detalle de los contactos en el transformador 27065-1-37

Hora Fecha
Tipo de contacto Motivo del contacto Canal Nº del contacto
inicial inicial
Denominación Transformador Alimentador

Emergências Falta de Energia no Consumidor Telefone 136776319 17:35:43 01SEP2013 3005556068 27065-1-37 RBSU47

Emergências Falta de Energia no Consumidor Telefone 136772062 14:14:19 01SEP2013 3005276074 27065-1-37 RBSU47

Emergências Falta de Energia no Consumidor Telefone 136773867 16:02:54 01SEP2013 3005276074 27065-1-37 RBSU47

Emergências Falta de Energia no Consumidor Telefone 136776390 17:38:42 01SEP2013 3005276074 27065-1-37 RBSU47

Emergências Falta de Energia no Consumidor Telefone 136776847 17:57:14 01SEP2013 3005276074 27065-1-37 RBSU47

Emergências Falta de Energia no Consumidor Telefone 136776308 17:34:34 01SEP2013 3004462928 27065-1-37 RBSU47

Emergências Falta de Energia no Consumidor Telefone 136774102 16:14:12 01SEP2013 3004399445 27065-1-37 RBSU47

Emergências Falta de Energia no Consumidor Telefone 136772141 14:17:20 01SEP2013 3004343494 27065-1-37 RBSU47

Emergências Falta de Energia no Consumidor Telefone 136774337 16:23:45 01SEP2013 3004343494 27065-1-37 RBSU47

Emergências Falta de Energia no Consumidor Telefone 13773837 16:01:25 01SEP2013 3004267563 27065-1-37 RBSU47

Emergências Variação de Tensão Telefone 137789781 18:44:50 14SEP2013 3004343494 27065-1-37 RBSU47

Emergências Falta de Energia no Consumidor Telefone 137995143 19:35:13 17SEP2013 3005276075 27065-1-37 RBSU47

Emergências Falta de Energia no Consumidor Telefone 138279288 22:29:11 21SEP2013 3005929726 27065-1-37 RBSU47

77
 A partir del listado de contactos se puede ver, más concretamente, el motivo más específico del contacto, el número
de protocolo (referencia el contacto en el sistema de atención), el horario de los eventos, la instalación que generó
el contacto, etc.

De esta manera, hasta es posible estudiar minuciosamente los detalles de cada evento a través del registro de
contacto:

Figura 8 – Contacto específico

Eventualmente, los contactos pueden ofrecer detalles

que orienten la toma de decisiones para optimizar las
inversiones en activos.

Conclusiones

En la situación actual, el call center todavía no forma

parte del panorama de gestión de activos.
Sin embargo, el estudio muestra una gran posibilidad
de integración de los datos de la atención telefónica en
el ciclo de optimización de la gestión de activos.

El monitoreo de los activos a través de los reflejos de

su desempeño en los contactos de emergencia es una
realidad posible que refuerza la importancia del call
center en el negocio de distribución, capaz de reflejarse
en la optimización de la toma de decisiones para reducir
los costos y riesgos, asociados, mayor disponibilidad,
confiabilidad, calidad sostenible y la máxima utilización
de los activos.

78
 Estudio de caso: Adquisición de activos estratégicos
6 basada en la gestión de riesgos
Autor: Henderson Saldonas da Silva
Los activos que debemos inmovilizar, como los repuestos estratégicos, siempre siguen muchas definiciones contables
y reglas que cambian dentro de la propia empresa. El uso del análisis de riesgos como un procedimiento técnico
es una buena herramienta. A través de una matriz de aceptación y tratamiento de riesgos es posible crear una
priorización justa.

Figura 1 - Ejemplo de una matriz y aceptación de riesgos

MATRIZ DE ACEPTACIÓN Y DE TRATAMIENTO DE RIESGO
POCO
CATASTRÓFICA CRÍTICA MODERADA BAJA
CONSECUENCIA SIGNIFICANTE
5 4 3 2 1
Accidente ambiental
Accidente ambiental Accidente ambiental cuyos efectos son Accidente ambiental
MEDIO cuyos efectos cuyos efectos son reversibles a corto plazo cuyos efectos son
son irreversibles y/o reversibles a largo plazo y afectan a las áreas reversibles a corto plazo
AMBIENTE causan daños a la y sin daños a la internas vecinas y restrictos al área
comunidad vecina comunidad vecina

Impacto financiero
Impacto financiero Impacto financiero Impacto financiero Impacto financiero XR$ por pérdida de
XR$ por pérdida de XR$ e YR$ por pérdida XR$ e YR$ por pérdida XR$ e YR$ por pérdida margen promedio de
margen promedio de de margen promedio de de margen promedio de de margen promedio de contribución y/o costo
OPERACIONAL contribución y/o costo contribución y/o costo contribución y/o costo contribución y/o costo con la restauración de
con la restauración de con la restauración de con la restauración de con la restauración de la función o con gastos
la función o con gastos la función o con gastos la función o con gastos la función o con gastos extraordinarios
extraordinarios extraordinarios extraordinarios extraordinarios

PROBABILIDAD TRATAMIENTO / ACEPTACIÓN / RESPONSABILIDAD

CASI
5 GR1 GR1 GR2 GR2 GR3
SEGURO

PROBABLE 4 GR1 GR2 GR2 GR3 GR4

POSIBLE 3 GR2 GR2 GR3 GR3 GR4

IMPROBABLE 2 GR2 GR3 GR3 GR4 GR5

RARO 1 GR3 GR4 GR4 GR5 GR5

GRADO DE RIESGO DECISIÓN RESPONSABILIDAD

GR1 INACEPTABLE DIRECTOR

GR2 INDESEABLE GERENTE DE ÁREA

GR3 ACEPTABLE CON DECISIÓN GESTOR DEL PROCESO

GR4 ACEPTABLE CON REVISIÓN GESTOR DEL PROCESO

GR5 ABSORBER

79
 El análisis de riesgos permite determinar la pérdida potencial (según la norma ISO 31000) y el costo de los tratamientos
(acciones de mitigación o control de riesgo).

Esta correlación opone el costo-beneficio para la adquisición y los riesgos que existen en el proceso industrial.
Y a través de esta óptica conciliaremos la planificación estratégica con los riesgos existentes en los procesos.
La siguiente figura ilustra una lista hecha por una empresa del sector siderúrgico desde esta perspectiva.

Figura 2 – Lista de piezas de repuesto basada en el riesgo.

Grado de Pérdida Pérdida

Costo Total Riesgo Registro
Área Descripción del Repuesto Potencial Potencial/Costo
Estimado inicial GRO
Utilidades Rotor Booster de GAF 70.000,00 GR2 R2009 23.400.000,00 334.29

Utilidades Rollos de repuesto de los gasómet- 75.000,00 GR2 R1214 21.811.600,00 290.82
ros de FAF y GENCO
Acería Engranaje del reductor secundario 1.200.000,00 GR2 R1997 297.360.000,00 247.80
del convertidor
Laminación Reductor n° 2 del iDromo de salida 200.000,00 GR2 R2001 31.294.027,00 156.47
del laminador
Junta de expansión de aire caliente 62.500,00 GR2 R1385 8.793.747,00 140.70
Alto Horno
del AF2
Alambrón Eje cardán 630 H1 52.174,00 GR2 R2012 6.500.000,00 124.58
Soporte - plato de resorte del 85.000,00 GR2 R1648 8.977.920,00 105.62
Acería convertidor
Transformador de reserva
Alto Horno 60.000,00 GR2 R1750 5.140.458,00 85.67
4,16HVM40V – 1200 KVA
Cilindro de balanceo de rollo de
LTQ repuesto completo
212.828,00 GR2 R2004 10.431.342,47 85.62
Junta de expansión de aire caliente 62.500,00
Reducción GR2 R1365 5.140.458,00 82.25
del AF2

Soporte Conjunto bujes estator TRT-02 100.000,00 GR2 R1684 8.171.131,00 81,71
industrial

Con eso, la toma de decisiones por parte de la alta dirección se basa en una herramienta que puede dirigir las
decisiones con un bajo margen de incertidumbre y, en consecuencia, nos acercamos mucho a la realidad y con la
probabilidad de una desviación máxima de 5%.

Otro beneficio implícito se relaciona con las compañías de seguro operacional. Este análisis siempre conduce a las
recomendaciones de estas empresas. Con eso, puede garantizar un valor InRisk estable, con tasas de seguros más
bajas en comparación con el mercado estándar.

Como en toda herramienta, debemos prestar especial atención a la madurez de los gestores para enfrentar las
responsabilidades inherentes a la gestión de riesgos. Es necesario un análisis de riesgos para que la clasificación de
los repuestos realmente represente la realidad.

Estudio de caso: Resultados económico-financieros de

7 la aplicación de la gestión de activos de ingeniería de

confiabilidad en la implantación de proyectos de capital
João Esmeraldo da Silva, Dr. (1) Jefferson Januário Mendes, Msc. (3)
Claudio Caiani Spagnó, Eng. (2) Ruben Antonio Llobell Solé, Dr. (4)

(1) Fundação Gorceix - Departamento de Investigación y Educación Continuada, investigador

(2) ReliaSoft Brasil, director ejecutivo.
(3) Instituto Federal Minas Gerais – Departamento de Ingeniería de Producción, profesor/investigador.
(4) Fundação Gorceix - Departamento de Investigación y Educación Continuada, investigador.

80
Este trabajo presenta un estudio de caso sobre los
excelentes resultados económico-financieros obtenidos
con la aplicación de herramientas de ingeniería de
confiabilidad en una empresa brasileña de gran porte del
sector siderúrgico.
Maintenance - RCM) en conjunto con análisis de
datos de vida (Life Data Analysis). El paquete se
utilizó para calcular la confiabilidad y la capacidad
de mantenimiento del sistema, para optimizar los
planes de mantenimiento.

Esa gran empresa ya tenía cuatro unidades
en funcionamiento y estaba en el proceso de
conceptualización del proyecto de la quinta planta, que
era similar a las ya existentes.
Cabe señalar que se realizaron análisis para todos los
activos de la planta a lo largo de todas las etapas de
desarrollo del proyecto (FEL 1: Análisis del negocios,
FEL2: Selección de alternativas, FEL 3: Planificación de la
ejecución y la operación).
Para desarrollar el concepto de la quinta unidad
de producción se utilizó un paquete de ingeniería
de confiabilidad, que incluyó mantenimiento
centrado en la confiabilidad (Reliability Centered
Además, se realizaron cálculos matemáticos y análisis
estadísticos para dimensionar los elementos de recambio.
A continuación, se realizó el análisis de RAM (Reliability,
Availability e Maintainability) con simulación Monte
Carlo para calcular la confiabilidad, la disponibilidad y la
productividad de la planta.
Después de la entrega del proyecto, con todos los
resultados en formato de carga para el sistema Máximo
(Computerized Maintenance Management System
- CMMS), se hizo el seguimiento de la operación de
producción durante nueve meses y se realizó una
comparación con los datos históricos operacionales
de las otras cuatro plantas similares. Se destacan los
resultados obtenidos:

La cantidad de planes de mantenimiento se

redujo de 5.000 planes programados al año
a 800 planes;

El costo de mantenimiento se redujo de US$

41 millones al año a US$ 30 millones;

El costo de los elementos de repuesto se

redujo de US$ 21 millones al año a US$ 9
millones;

Con el modelado RAM fue posible realizar

diversos análisis “What if” durante esos
nueve meses;

Gracias a este estudio matemático y

estadístico, el riesgo, que en la mayoría de
las empresas es invisible, pudo demostrarse y
se logró reducir en US$ 5 millones el valor de
la prima del seguro de la planta;

El retorno de la inversión (ROI) de este

proyecto fue de 3.633,33%.

81
 Conclusiones
Este estudio de caso demuestra que la aplicación de las herramientas de ingeniería de confiabilidad, en las distintas
etapas de los proyectos de capital, promueve la obtención de los siguientes beneficios:

Optimización de los recursos

humanos, físicos y financieros;

Reducción de los costos de

mantenimiento;

Reducción del capital inmovilizado

con inventario de piezas y
repuestos;

Al cuantificar desde el punto

de vista técnico y estadístico el
riesgo del proyecto es posible
reducir el costo de la prima del
seguro;

Crecimiento del ROI.

Realmente las herramientas de ingeniería de confiabilidad ayudan y apoyan la toma de decisiones estratégicas y/o
gerenciales, basadas en criterios cuantitativos claros y medibles criterios para diferentes escenarios, a lo largo del
ciclo de vida del emprendimiento.

En resumen, desde el punto de vista de la gestión del activo, la inversión de capital debe centrarse en el ciclo de vida
del negocio y en la generación de valor para los propietarios y las principales partes interesadas.

Estudio de caso: Implantación del SAMP en una

8 empresa minera
Autor: Alexandre Felix do Nascimento Ítalo

Una empresa minera está sufriendo una importante desvalorización de su principal producto en los últimos años,
sin una tendencia de recuperación a corto plazo. Uno de sus objetivos estratégicos es aumentar la productividad a
través de los activos y reducir el costo y el consumo de materiales y servicios.

El primer intento de implantación de la gestión de activos en una de las unidades presentó los siguientes problemas:

visión local de la bajo compromiso de los y falta de orientación

estrategia, gestores y del personal del trabajo hacia
operacional los objetivos de la
organización.

82
Se desarrolló un modelo de gestión de activos para toda la empresa,
de acuerdo con la serie ISO 55000. Se elaboró el SAMP, enfocado en
las operaciones de Brasil, y un PGA (plan de gestión de activos) para
la unidad piloto. En el SAMP, entre otros elementos, se describió
el contexto y los objetivos de la organización, las directrices
generales de implantación, los activos críticos involucrados, el
macrocronograma de implantación, los métodos de auditoría, la
mejora continua y el detalle de los procesos que deben implantarse
a lo largo de la vida útil del activo. En el PGA se abarcaron los
desafíos y objetivos de la unidad piloto, el análisis de las brechas y
los riesgos, la matriz de responsabilidades, la estrategia regional de
implantación de la localidad y las metas relacionadas con el éxito
de la gestión de activos.

Entre las lecciones aprendidas cabe destacar:

• Alinear las expectativas de las partes interesadas permitió

identificar las necesidades de la empresa en cuanto a la
gestión de activos

• Analizar las brechas y riesgos de la unidad permitió ver

las pérdidas y los riesgos involucrados con el activo y con el
modelo de gestión. Eso posibilitó priorizar el trabajo y definir
cambios en la estructura de la organización para el logro de
los resultados.

• Identificar los KPI y trazar las metas fue un paso difícil,

pero mostró al personal directivo los beneficios potenciales
de la gestión de activos y permitió que todos los involucrados
tuvieran sus objetivos claros.

• Entender la cultura de la organización y cómo los diferentes

programas existentes podrían contribuir a la implantación
de la gestión activos en la empresa evitó la creación de
redundancias, redujo la necesidad de recursos y la resistencia
al cambio.

El gran desafío es la participación de los gestores de primer nivel en

el trabajo de gestión de activos debido a las atribuciones en cuanto
a los trabajo de emergencia, lo que contribuye a la dificultad de que
estos gestores dediquen tiempo a asuntos estratégicos.

Conquistar la participación real de todos los gestores, no solo los de

mantenimiento, sino de todas las áreas involucradas en la gestión
de activos (operaciones, suministros, RR. HH., etc.) es esencial para
el progreso de los trabajos.

Después de las correcciones efectuadas, los resultados comenzaron

a aparecer en pocos meses, como el aumento de la disponibilidad
física y la reducción del precio promedio de materiales de alto giro.
La expansión a las otras unidades se iniciará a partir del segundo
semestre de 2015.

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 AGRADECIMIENTOS:

Agradecemos el apoyo de los profesionales de las

siguientes empresas, que han contribuido directa
o indirectamente con la realización de esta
publicación:

AES Tietê
Elektro
AES Eletropaulo
CTEEP
CEMIG
Eletrobrás – Eletronuclear
Fundação Gorceix
Reliasoft do Brasil
Instituto Federal de Minas Gerais
Procobre Brasil

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